GÖD VÁROS ÖNKORMÁNYZAT POLGÁRMESTERI HIVATALA SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY KÉSZÍTETTE:

GÖD VÁROS ÖNKORMÁNYZAT POLGÁRMESTERI HIVATALA

SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY 2010

KÉSZÍTETTE:


SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010)

TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZET _____________________________________________________________ 3 2. SWOT analízis végrehajtása _____________________________________________ 4 3. Vezet ség felel ssége, vezet i feladatok _________________________________ 4 3.1. Jelenlegi helyzet felmérése ________________________________________________ 6 3.2. Gyakorlati megoldás ______________________________________________________ 6

4. Emberi er forrás feladatai_______________________________________________ 7 4.1. Jelenlegi helyzet felmérése ________________________________________________ 7 4.2. Gyakorlati megoldás ______________________________________________________ 8

5. Szervezeti ábra ________________________________________________________ 10 5.1. Jelenlegi helyzet felmérése _______________________________________________ 11 5.2. Gyakorlati megoldás _____________________________________________________ 13

6. Munkaköri leírások ____________________________________________________ 14 6.1. Jelenlegi helyzet felmérése _______________________________________________ 15 6.2. Gyakorlati megoldás _____________________________________________________ 17

7. Dolgozói elégedettség mérés ___________________________________________ 18 8. Teljesítménymenedzsment _____________________________________________ 18 8.1. Jelenlegi helyzet felmérése _______________________________________________ 20 8.2. Gyakorlati megoldás _____________________________________________________ 20

9. BSC tanácsadás _______________________________________________________ 21 9.1. Jelenlegi helyzet felmérése _______________________________________________ 29 9.2. Gyakorlati megoldás _____________________________________________________ 29

10. Lakossági elégedettség mérés ________________________________________ 31 11. Projektmenedzsment _________________________________________________ 31 11.1. Jelenlegi helyzet felmérése ______________________________________________ 37 11.2. Gyakorlati megoldás ____________________________________________________ 37

12. ÖSSZEFOGLALÁS____________________________________________________ 37

Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 2/38

SZERVEZETFEJLESZTES_szakért i_jelentés_101102.doc



1. BEVEZET

1

A SZERVEZETFEJLESZTÉS FOGALMA Olyan fejlesztési tevékenység, amelynek a célja egy szervezet fejl déséneke el segítése, túlélési esélyeinek növelése. A szervezetfejlesztés fogalma az Organization Development (röviden: OD) angolszász kifejezésb l származik. Sokféle módszertan tartozik ez alá a gy jt fogalom alá. Az OD irányzat (amelyet magyarul az igen hosszú "magatartástudományi alapú szervezetfejlesztés"-nek neveztek el), ezen módszertanok között egy jól definiálható terület. R. Beckhard (1974) klasszikus meghatározása szerint a szervezetfejlesztés: 1. tervszer beavatkozás: a szervezet szisztematikus elemzésére és állapotának diagnózisára épít 2. a szervezet egészére kiterjed: a változtatás rendszerszer , a teljes vállalatot (vagy egységet) érinti, a m ködés teljes átalakítását t zi ki célul (pl. kultúraváltás) 3. felülr l szervezett törekvés: a vállalat fels vezetésének elkötelezettsége a program és a program eredményei mellett adja meg a siker lehet ségét, a vezet knek aktív részvétellel kell a módszerek és program céljai mellett állnia 4. célja: a szervezet életképességének (adaptivitásának) és hatékonyságának növelése, a változni tudás er sítése és készenlét megteremtése a változásra 5. a szervezeti folyamatok megtervezett változtatása magatartástudományi ismeretek felhasználásával Kevésbé didaktikusan fogalmazva: Az ideálisnak tartott behaviorista felfogás szerint a szervezetfejlesztés a legfels menedzsment szintjén támogatott, hosszú távú er feszítés arra, hogy javítsuk a szervezet problémamegoldó és megújulási folyamatait, f leg a szervezet kultúrájának egy hatékonyabb és együttm köd diagnózisán és menedzselésén keresztül – különös tekintettel az állandó vagy alkalmi csoportmunkára, valamint csoportok közötti kultúrára – egy konzulens-segít közrem ködésével, az alkalmazott behaviorista tudomány elméletének és technikájának alkalmazásával, mely magába foglalja az akciókutatást. Egy másik megközelítés (Argyris) szerint a szervezetfejlesztés lényege a szervezetek életre keltése, energiákkal való feltöltése, megvalósítása, mozgásba hozása és megújítása technikai és emberi er források révén.

1

Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Szervezetfejlesztés Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 3/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A szervezetfejlesztési tevékenység központi elemei: a cél és az irány. Ez azt is jelenti, hogy a módszertan foglalkozik ugyan a múlttal és jelennel, de csak olyan szintig, hogy megértsék az esetleges (jelenlegi és jöv beli) elakadási pontokat. Sokkal fontosabb a rendszer részvev i számára a lehet legpontosabban meghatározott jöv kép, amely kell en kihívó és vonzó a rendszer számára, hogy megvalósításra érdemesnek tartsa. A szervezetfejlesztés – szemben a hagyományos menedzsmentfejlesztéssel, ahol az egyént, a vezet t „alakítják” – mindig a teamre, és/vagy az egész rendszerre irányul. Konzulenst, facilitátort alkalmaznak, akit a változás húzóemberének, katalizátorának is neveznek. a szervezet uralkodó kultúráján kívüli személy. ---

2. SWOT ANALÍZIS VÉGREHAJTÁSA Az el relátó, körültekint tervezéshez elengedhetetlen, hogy egy szervezet felmérje az elérhet reális lehet ségeit. Több olyan elemzési módszert is kifejlesztettek már, amely ezt a célt szolgálja. Az egyik ilyen egyszer és klasszikus a SWOT ANALÍZIS (magyarul: GYELV ELEMZÉS). A SWOT analízis elméletét és gyakorlati végrehajtását a Göd Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatalánál a Szakért i jelentés – SWOT analízis tartalmazza (melléklet).

3. VEZET

SÉG FELEL SSÉGE, VEZET I FELADATOK

A vezet megítélése nagyon fontos, mivel a szervezet sikerét vagy (f ként) a kudarcát a tagok hajlamosak automatikusan a vezet nek tulajdonítani (b nbakként kezelni), függetlenül a valódi októl („Fejét l b zlik a hal”, „Amilyen a király, olyan az ország”). A vezetés legfontosabb feladatai -

a célok kit zése (a hosszú távú általános célok megfogalmazása, illetve ezeknek a célhierarchia alacsonyabb szintjeire történ lebontása),

-

a tervezés (az általános célok alapján a stratégiai döntések meghozatala),

-

a szervezés, az ellen rzés és a hatásos beavatkozás (a szervezet kialakítása, az er források és a m ködési módok, eljárások összehangolása).

Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 4/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A vezetési tevékenység lényeges eleme továbbá a humáner forrás hatékony kezelése megfelel érdekeltségi és ösztönz rendszer bevezetésével, a vezet i irányítási, információs és kommunikációs rendszer kialakítása, m ködtetése.2 VÁLLALATI KULTÚRA – MIN SÉGI KULTÚRA A kit zött célok megvalósításának képessége nemcsak a szervezeten belüli egyénekt l, tulajdonságaitól, vezetési és vezethet ségi jellemz it l függ, hanem a szervezet és az egyének kapcsolatától is. A szervezeti célok megvalósítása, – így a min ségügyi rendszer bevezetése és m ködtetése is – csak emberi értékekre alapozó együttm ködés esetén lehetséges. Egy szervezet és tagjainak értékrendje meghatározza a szervezet m ködésmódjának min ségét. A vállalati kultúra az alkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének, szokásainak, értékítéletének, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjának összessége. A vállalati kultúra része a vezet i és a szervezeti kultúra. A vezet i kultúra magába foglalja a vezet k: -

egyéni munkavégzési szokásait,

-

gondolkodásmódját, meggy

-

viselkedésmódját,

-

tapasztalatait, motivációs eszközeit.

dését,

Általában vezet i kultúra er teljesen befolyásolja a szervezeti kultúrát, értékrendet állítva, példát mutatva a szervezet tagjainak. A helyesen kialakított értékrend a vállalati kultúrát meghatározó elemeket (pl. motiváció, stratégia) úgy befolyásolja, hogy azok a szervezet egyes tagjainak minden tevékenységét a közösen elfogadott stratégia megvalósítására összpontosítsák. VEZET SÉGI ÁTVIZSGÁLÁS A vezet ség a min ségirányítási rendszer folyamatos alkalmasságáról, megfelel sségér l és hatásosságáról rendszeres, tervszer en végrehajtott átvizsgálásokkal gy dhet meg. Mivel a vezetés határozza meg a stratégiát, a min ségpolitikát és a min ségcélokat, az lehet sége ezt id szakról id szakra felülvizsgálni. A vezet ségi átvizsgálás során célszer figyelembe venni: -

az auditok eredményeit,

-

a vev i véleményeket,

-

a folyamatok eredményességét, valamint a termékek megfelel sségét,

-

megel

-

korábbi problémás és menet közben megváltozott területek jellemz it.

és helyesbít tevékenységek hatásosságát,

2

Forrás: Dr. Koczor Zoltán és munkatársai: Min ségirányítási rendszerek fejlesztése, TÜV Rheinland Akadémia, 2001. Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 5/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A vezet ség döntései az átvizsgálás következményeként lehet: -

a vállalati stratégia, a min ségtervek módosítása vagy meger sítése,

-

a folyamatok, termékek, rendszerek tökéletesítése,

-

er források átcsoportosítása a szükségletek szerint.

A vezet ségi átvizsgálás eredményeit jegyz könyv rögzíti.3

3.1. Jelenlegi helyzet felmérése A vezet k feladatait jelenleg az alábbi dokumentumok határozzák meg: -

Szervezeti és M ködési Szabályzat

-

Munkaköri leírás

-

Megbízás

-

további bels szabályzatok

A felmérések, interjúk során kiderült, hogy vannak olyan vezet i feladatok, melyek jobb esetben szokásjog alapján m ködnek, de nem egységesen, nem irányítottan, meghatározottan, felügyelten. Ilyen pl. a bels kommunikáció, a motiváció, a feladatok kiosztása és ellen rzése. A vonatkozó jogszabályok miatt részletesen rögzítve vannak, hogy mely vezet vagy munkatárs dönthet bizonyos témákban, de ez többnyire csak a szakmai folyamatokra igaz. Egy vezet i utasításra minden osztály elkészítette saját Feladatmátrixát, melyet nem minden osztály használ. Tehát ez a dokumentálási mód ismert, csak a kidolgozott mátrixok nem segítették a teljesítményértékelést és betanítást.

3.2. Gyakorlati megoldás A felmérések, interjúk során a következ ezzel a területtel kapcsolatosan:

fejlesztési javaslatokat határoztunk meg

-

dolgozói elégedettség mérés megtervezése, kialakítása és végrehajtása, szükséges beavatkozásokkal

-

vezet i kommunikáció felmérése, szükséges intézkedések meghatározása

-

egyéni fejlesztés, azaz további személyes beszélgetések végrehajtása a vezet kkel a vezet i feladatokról

-

nem szakmai jelleg vezet i feladatok meghatározása (Döntési hatásköri mátrix elkészítése)

-

emberi er forrás felmérése, szükséges intézkedések meghatározása

3


Oldal: 6/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) -

részletes folyamatszabályozások együttm ködés során

elkészítése

felmérések

alapján

és

A fenti feladatok el re leegyeztetett interjúk és vezet i együttm ködés, egyeztetések során megvalósultak: -

Szakért i jelentés – Dolgozói elégedettség mérés tartalmazza (melléklet)

-

Emlékeztet k, Jelenléti ívek

-

Döntési hatásköri mátrix (melléklet)

-

folyamatszabályozások: TQM Kézikönyv, TQM Eljárás-utasítás

-

jelen Szakért i jelentés – Szervezetfejlesztési tanulmány

4. EMBERI ER

FORRÁS FELADATAI

A piaci versenyhelyzetben kiemelked szerepet kapnak a jól képzett munkatársak. A munkafolyamatok sikeres elvégzéséhez az alábbi ismeretek elsajátítása szükséges: -

szakmai tudás, a szakma alapismeretei, a terület fejl désének ismeretei és a közvetlenül kapcsolódó területek tudása,

-

a szervezet hatékony m ködésével összefügg tudás, SZMSZ (Szervezeti és ködési Szabályzat) ismerete, min ségügyi ismeretek, a szervezeten belüli bels kommunikációs eszközök ismerete és a kapcsolódó tevékenységek áttekint ismerete,

-

egyéb ismeretek, (pl. nyelv- és számítástechnikai ismeretek...).

Az egyes vezet i szintekhez rendelten különböz képességek, készségek és eltér ismeretek várhatók el. A magasabb vezet i szinteken, így a fels - és középvezetés szintjén az irányítás, a célok kijelölése, illetve a kijelölt célok érdekében a munkatársak bevonása, motiválása az egyik legfontosabb feladat. A képzés céljaként a vezet k személyiségének fejlesztése, a vezet i képességek és az elkötelezettség kialakítása, a min ségügyi szemlélet, a rendszerszemlélet min ségügyi gondolkodásmód és logika jelölhet meg.4

4.1. Jelenlegi helyzet felmérése Ugyanaz, mint a 3.1. pontnál: „A felmérések, interjúk során kiderült, hogy vannak olyan vezet i feladatok, melyek jobb esetben szokásjog alapján m ködnek, de nem egységesen, nem irányítottan, meghatározottan, felügyelt. Ilyen pl. a bels kommunikáció, a motiváció, a feladatok kiosztása és ellen rzése.”

4


Oldal: 7/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) 4.2. Gyakorlati megoldás A felmérések, interjúk során a következ ezzel a területtel kapcsolatosan:


-

emberi er forrás felmérése, szükséges intézkedések meghatározása

-

részletes folyamatszabályozások együttm ködés során

elkészítése

felmérések

alapján

és

A fenti feladatok el re leegyeztetett interjúk és vezet i együttm ködés, egyeztetések során megvalósultak: -

folyamatszabályozások: TQM Kézikönyv, TQM Eljárás-utasítás

-

jelen Szakért i jelentés – Szervezetfejlesztési tanulmány

Általában a min ségügyben az emberi er forrás folyamatát témánál az alábbi részekre osztjuk: 1. 2.

Munkakörökhöz el írt követelmények meghatározása Új belép munkatárs o keresése o felvétele o kezelése o feladatok meghatározása o szemléletformálás o beválás o szabályzatok megismertetése, pl. Etikai kódex

3.

Munkatársak kezelése, fejlesztése o irányítás, koordinálás, … o motiválás o képzés és annak eredményességének értékelése o személyre szabott értékelések, fejlesztések és visszacsatolások o problémák kezelése

4. 5. 6.

Személyi adatok nyilvántartása Kilép munkatárs kezelése Bels kommunikáció

Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 8/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A fenti részeket egyeztettük többszöri alkalommal a HR feladatokkal megbízott titkársági-jogi-informatikai osztályvezet vel: MUNKAKÖRÖKHÖZ EL ÍRT KÖVETELMÉNYEK MEGHATÁROZÁSA Az adott munkakörökhöz szükséges követelmények jogszabályilag rögzítve vannak. Minden munkatárs végzettség a személyügyi nyilvántartásban (KIR program) rögzítésre került. A két adat, azaz az elvárás és a követelmény elvileg felvételkor összevetésre kerül, de nem minden esetben sikerül megvalósítani. Elkészült és használatban van egy összefoglaló táblázat, amely tartalmazza az elvárt és a meglév végzettségeket. Ezen táblázat széleskör alkalmazása, használata lehet vé tenné, hogy a végzettségekkel szembeni elvárásoknak való megfelelés, a megvalósulás bizonyítása objektív, valamint az eltérések alapjai lehetnének a következ id szak képzési tervének. ÚJ BELÉP MUNKATÁRS KERESÉSE, FELVÉTELE, KEZELÉSE Általában a közszférában létszám stop a jellemz , de ha még is lehet ség van új munkatárs felvételére, akkor hivatalosan annak folyamata megfelel en történik. A folyamat jogszabályilag korlátozva van (ez változik vagy változhat, mert a jogszabály is változtatás alatt van), de annak betartását rendszeresen ellen rizni kellene dokumentált formában. Célszer lenne a bels ellen rzésnek erre is kiterjednie. FELADATOK MEGHATÁROZÁSA Ld. 3. és 6. pontok. SZEMLÉLETFORMÁLÁS Ez a nagyon fontos terület a vezet k által ösztönösen és szükség esetén történik, ami nem túl célra tör . Célszer lenne meghatározni a HR stratégia kidolgozása során a szemléletformálás eszközeit: pl. célok kinyilvánítása, megismertetése, elfogadtatása, példamutatás, bels képzés, megvalósulás rendszeres ellen rzése, ... BEVÁLÁS Ez a terület nem m ködik tudatosan. Célszer lenne a beválásra tudatosan a vezet knek figyelni, és beszámolni a jegyz nek. Szükség esetén intézkedéseket meghatározni és végrehajtani, pl. képzés, szankciók alkalmazása. SZABÁLYZATOK MEGISMERTETÉSE A Hivatal szabályzatai a Hivatal szerverén elérhet ek minden munkatárs számára. Új belép munkatárs számára a szabályzatok megismerése el írás, melyet aláírásukkal igazolnak. A gyakorlatban azonban nem gy dnek meg arról, hogy valóban elolvasták-e a szabályzatokat. Célszer lenne az érvényben szabályzatokat lajstromba venni, folyamatosan aktualizálni, és a gyakorlati alkalmazását bevezetni. Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 9/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) MUNKATÁRSAK KEZELÉSE, FEJLESZTÉSE (IRÁNYÍTÁS, KOORDINÁLÁS, …, MOTIVÁLÁS) A szakmai feladatok és az aktuális problémák, valamint a vezet i ellen rzés, támogatás hiánya miatt. Célszer lenne meghatározni a HR stratégia kidolgozása során a motiválás eszközeit: pl. informálás, képzés, elismerés, ... KÉPZÉS ÉS ANNAK EREDMÉNYESSÉGÉNEK ÉRTÉKELÉSE Általában a közszférában a lehet ségek korlátosak, de a képzések tervezésének, megvalósításának folyamata megfelel en történik. A képzési igények összegy jtése lehetne egységesebb (formanyomtatvány alkalmazása), valamint az elbírálás korrektségének objektív dokumentálása, elérhet vé tétele. SZEMÉLYRE SZABOTT ÉRTÉKELÉSEK, FEJLESZTÉSEK ÉS VISSZACSATOLÁSOK A teljesítményértékelés a vonatkozó jogszabálynak megfelel en történik. Az értékeléseket nem minden osztályvezet végzi el, valamint alkalmazása nem hoz hasznot a szervezet számára. Ld. 8. pont.

gyakorlati

PROBLÉMÁK KEZELÉSE Nem egyértelm , hogy bels probléma, panasz esetén mit kell tenni. SZEMÉLYI ADATOK NYILVÁNTARTÁSA A személyügyi nyilvántartásban (KIR program) rögzítésre kerül. Célszer meggondolni, hogy szükségese-e a személyes adatok megadásakor a munkatársaknak aláírásukkal hozzájárulni azok felhasználásához. KILÉP MUNKATÁRS KEZELÉSE Jelenlegi ismeretünk szerint a folyamat megfelel . BELS KOMMUNIKÁCIÓ Több alkalommal egyértelm vé vált, hogy a bels kommunikáció nem megfelel függ leges és vízszintes irányban sem. Erre megoldási javaslatokat dolgozunk ki.

5. SZERVEZETI ÁBRA Az egyértelm megbízások és feladatkiosztások érdekében elengedhetetlen egy szervezet életében a pontosan meghatározott beosztásokkal ellátott és mindig aktuális állapotú Szervezeti ábra. Az így kialakított és karbantartott Szervezeti ábra az alapja a további dokumentumoknak, pl. Munkaköri leírás, Megbízás, bels szabályzatok (pl. Szervezeti és M ködési Szabályzat, zvédelmi szabályzat), folyamatszabályozások.

Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 10/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A min ségirányítási rendszerek kiépítésének els feladatai között szerepel a megfelel Szervezeti ábra elkészítése vagy a meglév Szervezeti ábra felülvizsgálata, szükség szerinti korrekciója, mivel a min ségirányítási rendszerdokumentációban a feladatok, felel sségek kijelölése a beosztások pontos megnevezésével történik. A min ségirányítási rendszer és a folyamatszabályozások egyik célja, hogy minden munkatárs pontosan és egyértelm en tudja, hogy mi a feladata. Ha egy munkatárs beosztása pl. többféleképpen van elnevezve, meghivatkozva, akkor a feladatkiosztás már nem egyértelm .

5.1. Jelenlegi helyzet felmérése A Hivatal munkatársainak beosztását az érvényben lév Szervezeti és M ködési Szabályzat (fájlnév: 2009_19.pdf, továbbiakban: Rendelet - Ügyrend) deklarálja felsorolásszer en. A Hivatal rendelkezik Szervezeti ábrával (fájlnév: Szervezeti felépítés.jpg), amit megkaptunk a szervezetfejlesztési munka megkezdésekor:

Fejlesztési javaslatok: -

Sokszor személyes indíttatású kérésekre váltakoznak a szervezeti egység és a beosztás megnevezések, valamint az alkalmazott ábra az egyes szervezeti egységek alatti beosztásokat nem tartalmazza. Célszer lenne az érvényben lév Rendelet – Ügyrend alapján egy olyan Szervezeti ábrát elkészíteni és használni, amely meghatározza minden munkatárs beosztását és helyét a szervezetben, így Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 11/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) mindenki által közérthet , átlátható lehetne a szervezet és a beosztások. Fontos lenne, hogy tartalmilag a Szervezeti ábra csak akkor kerüljön változtatásra, ha az érvényben lév Rendelet – Ügyrend tartalmilag erre vonatkozóan változik (beosztások, szervezeti egységek elhelyezkedése, …), valamint ha egy munkatárs neve változik, vagy új munkatárs jön valaki helyett (természetesen ilyenkor csak a személy neve változhatna, a beosztás neve nem). -

Nem szerepelnek rajta az alpolgármesterek.

A szervezet beosztásait az alábbi dokumentumok tartalmazzák: -

Rendelet – Ügyrend

-

további bels szabályzatok (pl. Informatikai szabályzat, Bizonylatkezelési szabályzat és bizonylati album, Leltározási és leltárkészítési szabályzat)

-

Szervezeti ábra

-

Munkaköri leírások:

-

telefonkönyv (honlap)

A honlap jelenleg átdolgozás alatt van, de mindenki számára elérhet . A jelenleg elérhet változat tartalmaz a Szervezeti ábrával kapcsolatos információkat, de nem aktuálisak vagy teljes kör ek. Az elmúlt id szakban a honlap átdolgozása megtörtént, és az alábbi ábrát tartalmazza.

Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 12/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A honlapról beillesztett ábrából látható, hogy tartalma nem egyezik meg a jelenleg érvényben lév Rendelettel – Ügyrenddel, például nincs pénzügyi iroda. Célszer lenne, ha a jelenleg érvényben lév Rendelet – Ügyrend alapján elkészíteni a Szervezeti ábrát, és ez alapján készíteni egy egyszer sített változatot, mivel nincs szükség részletes Szervezeti ábrára a honlapon. Fejlesztési javaslatok: -

A fent felsorolt dokumentumok különböz elnevezés beosztásokat tartalmaznak, nem egyértelm ek (pl. Munkaköri leírás: gyámhivatali ügyintéz – Rendelet Ügyrend: gyámügyi ügyintéz ; Rendelet - Ügyrend: pénzügyi ügyintéz k honlap: Pénzügyi el adó, Pénzügyi munkatárs). Célszer lenne egy megfelel Szervezeti ábra, és ezután a beosztásokat meghivatkozó dokumentumok változtatásakor ezt alapul venni.

-

Továbbá célszer lenne a Szervezeti ábra aktuális változatát bels körben, de védetten elérhet vé tenni, hogy mindenki ugyanazon beosztás elnevezéseket tudja alkalmazni, ezen alkalmazásokat rendszeresen ellen rizni kell.

5.2. Gyakorlati megoldás A rendelkezésre álló dokumentumokból a küls min ségügyi tanácsadó félig elkészítette a Szervezeti ábrát, de a fenti akadályokba ütközött. Kiderült, hogy a Szervezeti ábra beosztás elnevezéseinek az érvényben lév Rendeletet - Ügyrendet kellene alapul vennie, de ett l sokszor személyes okok miatt eltérnek. Ezt kellene alapul vennie a honlapnak is, de sajnos kialakítása, módosítása nem ezen alapszik. Felmerül annak gyanúja, hogy ezen információk kezelése nincs vagy nem egyértelm en van szabályozva, vagy csak nincs ellen rizve, betartatva. A fenti probléma egyeztetve lett a titkársági-jogi-informatikai osztályvezet vel. Ezért azt határoztuk meg, hogy el kell készíteni egy aktuális Szervezeti ábrát. A megfelel Szervezeti ábra elkészítéséhez az alábbi lépésekre van szükség: Feladat

Felel s

1. Szervezeti ábra els változatának elkészítése Rendelet Ügyrend alapján

küls min ségügyi tanácsadó

2010. aug. 23.

2. Szervezeti ábra kezelésének, aktualizálásának szabályozása (els változat elkészítése)


2010. aug. 23.

3. Szervezeti ábra els szabályainak egyeztetése

küls min ségügyi tanácsadó, titkársági-jogiinformatikai osztályvezet

2010. aug. 24.

4. Szervezeti ábra véglegesítése az egyeztetés alapján


2010. aug. 25.

5. Szervezeti ábra kezelésének, szabályozása - véglegesítése


2010. aug. 25.

titkársági-jogiinformatikai

2010. aug. 31.

változatának

és

kezelési

aktualizálásának

6. Véglegesített Szervezeti ábra jóváhagyatása a jegyz vel Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 13/38

Határid



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) Feladat

Felel s

Határid

osztályvezet 7. Szükség esetén Szervezeti ábra módosítása

küls min ségügyi tanácsadó, titkársági-jogiinformatikai osztályvezet

2010. aug. 31.

8. Szabályozás beillesztése a dokumentációs rendszerbe


2010. szeptember

9. Elkészült fájlok (Szervezeti ábra, szabályozás) elhelyezése a védett, de mindenki által látott könyvtárstruktúrába

projektvezet

2010. szeptember

10. Érintettek tájékoztatása

projektvezet

2010. szeptember

Az aktuális Szervezeti ábra elkészült (melléklet).

6. MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK A MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK KÉSZÍTÉSÉNEK SZÜKSÉGESSÉGE A munkaszerz dés (kinevezési okmány) kötelez tartalmi eleme a munkakör nevesítése, amely mintegy gy jt meghatározásként már magában foglalja a munka jellegét, az ellátandó foglalkozást, az azzal járó feladatot. Nem megfelel az a gyakorlat, amikor az ellátandó munkakör megnevezése olyan általános kifejezés, amely nem utal a konkrét feladatra, mint például irodai alkalmazott, ügyviteli dolgozó, kisegít stb. A konkrétan meghatározott munkakörhöz (eladó, titkárn , ápolón , szakorvosi stb.) más és más feladatok és elvárások kapcsolódhatnak, hiszen a munkakör egy adott szervezet része, amelyben sajátos szervezeti stratégia, cél, szokások és kultúra jelenik meg. A munkaköri leírás készítésének célja, hogy megfogalmazza az adott munkát végz k számára az elvárásokat, a követelmények tervezhet vé váljanak, meghatározható legyen a munkakör helye a szervezetben. A munkaköri leírás nem része a munkaszerz désnek. Saját kezét köti meg az a munkáltató, ahol a munkaszerz dés az ellátandó feladatokat tételesen felsorolja, hiszen a módosításhoz közös megegyezés szükséges, míg a munkaköri leírást a munkáltató a változó körülményeknek megfelel en módosíthatja. HOGYAN KÉSZÍTSÜK EL A MUNKAKÖRI LEÍRÁSOKAT Mindenek el tt el kell dönteni, a munkaköri leírás készítésének formáját, módját, formátumát. Tisztázni kell, hogy kik vesznek részt a munkaköri leírások elkészítésében (szükség esetén módosításában), kik segítik munkájukat. Biztosítanunk kell a munkaköri leíráshoz szükséges információkat. A MUNKAKÖRI LEÍRÁS TARTALMA A munkaköri leírásnak minimálisan az alábbi információkat szükséges tartalmaznia: Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 14/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) - A munkakör megnevezése. Megegyezik a munkaszerz désben, kinevezési okmányban lév munkakörrel. - Közvetlen felettese, közvetlen beosztottja, helyettesít je, helyettesíteni köteles. Célszer a személyek helyett a munkakörök meghatározása. - A munkakör betöltésének követelményei. A munkakör ellátásához szükséges iskolai végzettséget, szakképzettséget, egyéb speciális tanfolyam szükségességét írhatja el . - A munkakör ellátásához szükséges személyi tulajdonságok. Ilyen lehet például a szervez , tájékozódó, dönt , kapcsolatteremt , konfliktuskezel , tárgyaló készség. - A munkakört betölt személy feladata, felel ssége, hatásköre és kölcsönös kapcsolata. Ebben a fejezetben kell meghatározni, hogy az adott munkakörben a munkakört betölt személynek milyen irányítói, milyen munkavégzési, milyen ellen rzési és igazolói feladata, felel ssége, hatásköre és kölcsönös kapcsolata van. A jól kidolgozott munkaköri leírások a különböz szinteken egymásra épülnek, hiszen konkrét munkavégzési feladatot jelenti, a feladat elvégzését követ en azonban megjelenik ellen rzési tevékenységként fels bb szinten. - Egyéb sajátos információk. Ebben a részben lehet ség nyílik egyéb a szervezetre érvényes utasításokra, szabályzatokra stb. hivatkozni.5

6.1. Jelenlegi helyzet felmérése A közszférában a vonatkozó jogszabály csak annyit ír el , hogy a munkavállalók feladatait Munkaköri leírásban kell rögzíteni. Sajnos az már nincs meghatározva, hogy milyen tartalmi elemekkel kell rendelkeznie. Bizonyos jogszabályokban található néhány utalás, pl. szoftver jogosultságok meghatározása, melyeket célszer felhasználni (ezt egy hatósági ellen rzés is meger sítette). Például:

Fájlneve: Munkaköri leírás.doc A személyi ügyekért felel s osztályvezet vel az alábbiakat egyeztettük, melyeket megfelel nek találtunk: -

5

A személyi anyagok tartalmazzák a végzettségi bizonyítványok másolatait.

Forrás: http://www.vitalitas.hu/olvasosarok/online/eumen/2000/3/hasznos.htm Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 15/38




A Munkaköri leírások és Rendelet - Ügyrend rögzíti a döntéseket, hatásköröket és jogosultságokat.

-

A Munkaköri leírások elkészítésének szabályai: belépéskor kell elkészíteni, személyi ügyekért felel s osztályvezet készíti el, ha nincs változás a feladatokban, ha az el höz képest változás van, vagy átszervezés történik az adott munkavállaló osztályvezet je készíti el a tartalmi elemeket.

-

A munkáltató, a jegyz és aláírja minden esetben. Találtunk egy példányt, amely elektronikus változatánál a jegyz aláírásának nem volt hely.

Javaslatok egyeztetése: -

Érvényes Szervezeti ábra elkészítése, jóváhagyása, ezek és a módosítás szabályainak rögzítése. Kihirdetés, elérhet ség, csak az érvényes változatot szabad használni. VÁLASZ: Jogszabály szerint történik, azaz: a Szervezeti ábrát a Rendelet - Ügyrend tartalmazza. A képvisel -testület hagyja jóvá. Az általuk elfogadott változat az érvényes. Módosítása a Rendelet - Ügyrend módosításával történik, ami egyben rendelet módosítást is jelent.

-

Munkaköri leírás séma elkészítése, jóváhagyása, ezek és a módosítás szabályainak rögzítése. Kihirdetés, elérhet ség, csak az érvényes változatot szabad használni. VÁLASZ: Módosítása Mt. szerint. (Séma elvileg van, csak az évek során „elkopott”. Nem minden osztályvezet . követi.) Tárolás: 1 pld. munkavállalóé, 1 pld. személyzeti anyag. Egyébként tavaly ellen rizte a Közigazgatási Hivatal.

-

Személyi adatbázis felülvizsgálata. Szükség esetén módosítása. Kihirdetés, elérhet ség, csak az érvényes változatot szabad használni. VÁLASZ: Közigazgatási Hivatal által ellen rzött nyilvántartás, illetve egy számítógépes rendszer. (A betekintés jogszabály által szabályozott.)

-

Érvényes Munkaköri leírások elkészítése, jóváhagyása, ezek és a módosítás szabályainak rögzítése. VÁLASZ: októberben, a választások után valószín leg átdolgozásra kerülnek.

Fejlesztési javaslatok: -

Ki kell alakítani egy több szempontból megfelel Munkaköri leírás formanyomtatványt (pl. formanyomtatvány kiadás dátuma, logo, belépés dátuma, Munkaköri leírás dátuma, tartalmi elemek: követelmények-megvalósulásuk, helyettes, vezet i feladatok, …). Például:

Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 16/38




FONTOS, hogy a teljesítményértékelést támogassa a kialakított új forma, azaz tartalmazza a konkrét munkaköri célokat is. -

El kell készíteni minden munkatársra,.az érvényben lév munkaköreit használva bet l bet re.

Szervezeti ábra

-

A Munkaköri leírások elektronikus és papíros példányainak kezelését (kiadás dátuma), az aktualizálás szabályait rögzíteni kell.

-

Nem egyértelm , hogy melyik forma az utolsó verziójú.

-

Nem egyértelm , hogy melyik kidolgozott, kitöltött Munkaköri leírás az utolsó verziójú a fájlok között.

6.2. Gyakorlati megoldás A személyi ügyekért felel s osztályvezet vel az alábbiakat egyeztettük: A min ségügyben használt séma, ami az alábbi funkciókat látja el: -

munkakör meghatározása (ami azonos a Szervezeti ábrában használttal)

-

a munkakörrel szemben elvárt követelmények (lehet végzettség, tapasztalat, gyakorlat, képességek)

-

a munkakört betölt személy végzettsége, tapasztalata, gyakorlata, képességei (természetesen csak azon kategóriák kellenek, amelyek a követelménynél meghatározásra kerültek) FONTOS, hogy a kett nek egyeznie kell, azaz a rendelkezésre álló lehet több, mint az elvárt. Természetesen lehet kevesebb, de akkor a képzések tervezésénél látszania kell, hogy az illet megszerzi a különbözetet.

-

feladatok

-

felel sségek

-

standard szöveg: „A munkaköri leírás egy példányát átvettem, melynek tartalmát megismertem, tudomásul vettem és magamra nézve kötelez nek tartom.”

-

vezet és munkavállaló aláírása

Lehet beletenni: -

szoftver jogosultág meghivatkozása Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 17/38




döntési és aláírási jogok

-

stb.

A változó tartalmú elemeket célszer összegezni, aktualizálni.

meghivatkozni, és egy külön táblázatban

A Munkaköri leírás formanyomtatványának mintája elkészült.

7. DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG MÉRÉS Minden szervezet tevékenységének sikerességét dönt en az EMBERI ER FORRÁS megfelel bevonásával, felhasználásával, elkötelezett támogatása mellett valósíthatja meg. A DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG MÉRÉS (röviden: DEM) célja, hogy általános képet mutasson a „bels vev k” szervezetr l alkotott véleményér l. A felmérés eredményei segítséget nyújtanak a vezetésnek abban, hogy azokon a területeken, amelyekkel a munkatársak nem elégedettek és van rá lehet ség (er forrás), megfelel intézkedésekkel növelje a munkatársak jó érzetét és elkötelezettségét, mely hatással van az általuk végzett munka hatékonyságára és kimeneti min ségére, azaz a szervezet által nyújtott szolgáltatások mindegyikére. A dolgozói elégedettség mérés elméletét és gyakorlati végrehajtását a Göd Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatalánál a Szakért i jelentés – Dolgozói elégedettség mérés tartalmazza (melléklet).

8. TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT A szervezet kimeneti teljesítménye számos tényez függvénye. Részben az egyén személyes tulajdonságaitól, részben a szervezetben megvalósuló m ködésmódtól, az alkalmazott vezetési eszközökt l és a környezeti hatásoktól függ. A vezetésnek kulcsszerepe van abban, hogy dolgozóit (bels vev it) milyen módon képes mozgósítani, a kit zött célok eléréséhez felsorakoztatni. A munkatársak teljesít képességére a vezetés több eszközzel, módszerrel lehet ösztönz hatással. Ezt a hatást és következményét nevezzük motivációnak. A vezet k feladata olyan ösztönz rendszer kidolgozása, amely az egyéni felel sségvállalás és sikeres teljesítés irányába hat. Más-más id beli és nagyságrend motivációs eszközök alkalmazása indokolt, mely függ az önmegvalósítás szintjét l (ld. Maslow piramis) és a megvalósítás módjától (pénzbeli jutalmazástól az adott csoporthoz való tartozásig).6 Munkakövetelmények meghatározása

Megegyezés/tárgyalás

a

6


Oldal: 18/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) teljesítményelvárásokról Önértékelés és tárgyalás

Alkalmazott teljesítményértékelés belülr l Munkakövetelmények igazítása, pontosítása Kölcsönös problémamegoldás Önértékelés

Teljesítményértékelés

Teljesítmények megbeszélése és feljegyzése Az eredmények közlése, kommentálása A fejlesztési szükségletek kölcsönös meghatározás (pl. tréning) A következ értékelési periódus követelmény- és teljesítményelvárásai

A teljesítményértékelési ellen rzése és értékelése

folyamat Teljesítményráták ellen rzése Elégedettség fokának ellen rzése A folyamat hatékonyságának értékelése

A teljesítményértékelés egy olyan eljárás, melyek során az alkalmazottak teljesítményének, fejl désének és képzési igényeinek felmérése folyik. A teljesítményértékelés lehetséges céljai a következ k: - munkateljesítmény javítása, - teljesítménycélok kit zése, - oktatási igények meghatározása, - információk szerzése az alkalmazottak célkit zéseir l, terveir l, - teljesítményarányos kompenzációs rendszer kialakítása, - szervezeti kommunikáció javítása. A teljesítményértékelés megvalósításakor gondosan meg kell tervezni, hogy mi a teend je az értékelésben a munkahelyi vezet nek, a beosztottnak, és a humán szervezetnek. Alapvet en a következ kérdésekre kell megfelel válaszokat adni: - Mit értékeljünk? - Hogyan értékeljünk? - Ki értékeljen? - Kiket értékeljünk? Az értékelési rendszerek „lelke” a „hogyan értékeljünk” azaz az értékelés választott módszerei. Az értékelést formális vagy informális úton hajtjuk végre. Az értékelés módszereként számos segédeszköz közül választhatunk. Ilyenek lehetnek: - a különböz min sít skálák, - rangsorolási módszerek, - önértékelések, - értékel központ stb. A teljesítményértékelési rendszer el nyei a szervezet, a vezet és az alkalmazott szempontjából Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 19/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) El nyök a szervezet szempontjából: - Biztosítja a szervezet emberi er forrásainak értékelését. - Alapot szolgáltat további személyügyi döntésekhez. - Növeli a mostani személyzet képességét, hogy kielégítsék a szervezet jelenlegi és jöv beni szükségleteit. - Javítja az alkalmazotti morált. El nyök a vezet szempontjából: - Világosan megmutatja, mennyit értettek meg alkalmazottak a feladatokból. - Jelzi, hogy az egyes alkalmazottak mennyit fejl dtek. - Javítja az alkalmazottak termelékenységét és morálját. - Segít azonosítani azokat a pontokat, ahol a vezet egységének javulni kell. El nyök az alkalmazott szempontjából: - Lehet vé teszi, hogy az alkalmazott bemutassa elképzeléseit a teljesítmény javítására. - Lehet vé teszi, az alkalmazottnak, hogy változtasson a munkafolyamaton. - Érzékelhet vé teszi az alkalmazottnak, hogyan vélekedik a vezet a teljesítményér l. - Biztosítja az alkalmazott teljesítményének rendszeres és szisztematikus értékelését.7

8.1. Jelenlegi helyzet felmérése A teljesítményértékelés a vonatkozó jogszabálynak megfelel en történik. Az értékeléseket nem minden osztályvezet végzi el, valamint gyakorlati alkalmazása nem hoz hasznot a szervezet számára. A kialakított módszertan és formanyomtatvány nem támogatja a hatékony teljesítményértékelést.

8.2. Gyakorlati megoldás A felmérések, interjúk során a következ ezzel a területtel kapcsolatosan: 7


Forrás: Roóz József: Vezetésmódszertan, Perfekt, 2002 Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 20/38




a vonatkozó jogszabály (1992. évi XXIII. törvény a köztisztvisel k jogállásáról, A köztisztvisel teljesítményének értékelése, min sítése) által elvártak kivonatolása

-

a módszertan felülvizsgálata, módosítása

-

a szükséges formanyomtatványok kidolgozása

-

els felmérés végrehajtása, kiértékelése

-

szabályozások módosítása

Természetesen az ideális helyzet az lenne, ha a MIN SÉGMUTATÓK RENDSZERTÉT (ld. BSC - 9) kialakítanák, bevezetnék, vezetnék, használnák, és annak lenne része a teljesítmény értékelése. 9. BSC TANÁCSADÁS A BSC- L RÖVIDEN8 Stratégiája minden szervezetnek van, de a pontos, minden érintett számára hozzáférhet változat igen ritka. E nélkül pedig a teljesítmény, az eredményesség nehezen ítélhet meg. Az írásban deklarált stratégia alkalmat ad a célok meghatározására, s így az elérésükhöz szükséges teljesítményértékek is becsülhet ek. Az elmúlt évtizedben a teljesítménymérés terén a hagyományos pénzügyi szemlélet helyét egy több néz pontra épül módszer vette át. Ebben jelent s szerepe volt a BALANCED SCORECARD (BSC) MÓDSZER elterjedésének. A stratégia és teljesítménymenedzsment eszközeként ismertté vált BSC alapjául is szolgáló teljesítménymérés és -értékelés elve nem új kelet ; a BSC tehát a stratégia teljesülését szolgáló célokat a hagyományos pénzügyin túl további, hosszú távon értékteremt három néz pont, nevezetesen a VÁSÁRLÓK, a SZERVEZET BELS FOLYAMATAI, valamint a TANULÁS ÉS FEJL DÉS néz pontjai mentén csoportosítja. A vállalatok klasszikus hármas besorolásából, nevezetesen a hatalomorientált, pénzügyi beállítottságú és innovatív, mindenképpen ez utóbbi a potenciális BSC alkalmazó. A BSC szintjei: a legmagasabb szint a tetsz leges számú scorecard, amely a vállalati stratégia leképzésére szolgál. A következ a scorecardokon belül létrehozható néz pontok szintje (az említett klasszikus négy néz pont mellett meghatározásra kerülhetnek további néz pontok is a vállalat sajátosságait figyelembe véve, pl. egy áramszolgáltatónál a m szaki perspektíva). Lefelé tartva a szintek között, a néz pontonként eltér stratégia cél vagy kulcsterület következik, a vev perspektíván belül ez például a vásárlói elégedettség lehet. Ez alatt található a konkrét méréseken alapuló, függ és független mutatók szintje. A vev i elégedettségnél maradva: például a felmérési eredményként kapott mér szám vagy az ügyfélkérésekre adott válaszok átfutási ideje lehet ez. Az utolsó a dimenziók szintje: a példánál maradva, vizsgálhatom összességében, illetve különböz dimenziók, így ügyféltípus, területek, vagy például eltelt id szak szerint. 8

Forrás: http://www.standard-team.hu/balanced-scorecard-bsc.html Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 21/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A követhet és mérhet – els sorban a vásárlói, és a pénzügyi néz pontokra jellemz mér számokat úgynevezett utólagos, vagy eredménymutatóknak, lag indikátoroknak nevezzük. A cselekvés irányát pedig az el remozdító teljesítményokozók, a lead indikátorok jelzik, utalva arra, hol kell az eredménymutatók javítása érdekében beavatkozni. Ilyen pl. az oktatásra szánt id , amely azt is jelzi, mit tegyünk, nevezetesen hogyan fordítsunk több id t munkatársaink oktatására. A tapasztalatok szerint a megalkotott mutatók tényleges mérése a BSC bevezetések legkritikusabb pontja. Éppen ezért egyes, csak ritkán mérhet mutatók (pl. vev i elégedettségi index) mellé a néz ponttal kapcsolatos, gyakrabban az üzleti folyamatokból közvetlenül mérhet mutatószámokat is keresni kell (pl. reklamációk, visszáruk száma). --A BSC elméletének másik megközelítése:9 A BALANCED SCORECARD (rövidítve: BSC) egy stratégiai vezetési eszköz (keretrendszer). Magyarul a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer elnevezés fedi le, ám a hazai gyakorlatban is az angol elnevezés használatos. Jelent sége a stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásában áll, melynek során a pénzügyi mellett más néz pontok, és nem pénzügyi mutatószámok is megjelennek. Az eszköz egyszer sége, áttekinthet sége, és lényegi vezetési problémára adott válaszai által vált kimagaslóan népszer vé. - A balanced scorecard néz pontjai: pénzügyi néz pont, vev i néz pont, ködési folyamatok néz pontja, tanulás-fejl dés néz pontja. - Valamennyi néz pont esetében azonosítandók: a stratégiai célok, az ezeket mérhet vé tév mutatószámok, a mutatókkal kapcsolatos elvárások (célértékek), és az elvárások elérése érdekében szükséges akciók. TÖRTÉNETE A Kaplan–Norton szerz páros 1992-t l sorozatban publikálta nézeteit az általuk kifejlesztett balanced scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszerr l. Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy néz pont között, a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A "scorecard" szó az Amerikában népszer sportokban használt pontozótáblákra utal. A szerz párosnak az 1996-ban, az Egyesült Államokban megjelent könyve menedzsment bestsellerré vált, a módszertan pedig menedzsment divattá. Kés bb a szerz páros valamint elméleti és gyakorlati szakemberek továbbfejlesztették a megközelítést módszertani, tervezési szempontból. A mutatószámok stratégiai térképe mellett megemlíthet a közszolgálati szervezetekre alkalmazott balanced scorecard a továbbfejlesztések között.

9

Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 22/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A BALANCED SCORE CARD ÚJ TRENDJEI - A BSC kialakításához egyre nagyobb hangsúlyt kap a tiszta, jól strukturált üzleti modellek. - Növekv a stratégiai térkép szerepe. - Egyre jellemz bb, hogy a vállalaton belüli felügyeletet egy BSC-csoport látja el. - Jellemz en a Balanced Scorcard napjainkban összeköttetésben állnak más irányító rendszerekkel is (tervezés és beszámolás, célmeghatározás, IT stb.) - Egyre hatékonyabb a BSC-k kidolgozása AZ ESZKÖZ CÉLJA ÉS JELENT SÉGE Gyors és átfogó képet nyújt a vezet ségnek a vállalat m ködésér l. A pénzügyi mutatók tájékoztatnak a vállalat múltbeli tevékenységének teljesítményér l, a nem pénzügyi (teljesítménymutatók) pedig a jöv beli pénzügyi teljesítményt befolyásoló tényez ket jellemzik. - A stratégia tisztázása és konszenzus teremtése. - A stratégia kommunikálása a szervezet érintettjei felé. - A stratégia összehangolása a szervezeti egységek céljaival és az egyéni célokkal. - A stratégiai célok összekapcsolása a hosszú távú célokkal és az éves tervezéssel. - A stratégiai programok meghatározása és összehangolása. - A stratégia rendszeres id közönkénti felülvizsgálata. - Visszacsatolás, stratégiai tanulás és a stratégia javítása. A BSC NÉZ PONTJAI A balanced scorecard négy néz pontja közötti összefüggések legalább olyan lényegesek, mint önmagukban a mutatók a négy néz pont mentén. Pénzügyi néz pont - Hogyan kellene pozicionálni a vállalatot a befektet k felé? - Mit kell elérni ahhoz, hogy tulajdonosok szerint a vállalat pénzügyileg sikeres legyen? Vev i néz pont - Mit kell tennünk azért, hogy vev ink elégedettek legyenek? - Hogyan jelenjünk meg a vev k el tt úgy, hogy stratégiánkat sikeresen megvalósítsuk? ködési folyamatok néz pontja - Mely folyamatokat kell optimalizálnunk, hogy megfeleljünk vev ink elvárásainak? - Mely folyamatokban kell kiváló teljesítményt nyújtanunk ahhoz, hogy vev ink és tulajdonosaink elégedettek legyenek? (B vebben lásd: Folyamatmenedzsment Tanulás-fejl dés néz pontja - Hogyan kell a szervezetnek továbbfejl dnie, hogy megvalósítsa a jöv képét? Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 23/38




Mit kell tennünk a szervezeti és egyéni tanulás, illetve az innováció érdekében azért, hogy képesek legyünk a változásra?

PÉLDÁK A BSC NÉZ PONTOK LEHETSÉGES STRATÉGIAI CÉLJAIRA A következ felsorolásban példákat láthatunk, az egyes néz pontok lehetséges stratégiai céljairól. A pénzügyi néz pont stratégiai céljai - jövedelmez ség növelése - árbevétel megkétszerezése - magas m ködési nyereség elérése - nyereségesebb megbízások a vállalat számára - cash flow növekedés stb. A vev i néz pont stratégiai céljai - piaci pozíció meger sítése - új imázs felépítése - ismertség növelése - vev k proaktív kiszolgálása - ügyfelek megtartása stb. A folyamat néz pont stratégiai céljai - értékesítési hatékonyság növelése - folyamatorientáltság érvényesítése - gyorsabb ajánlatkérés - kapacitás növelése - stratégiai partneri hálózat kialakítása stb. A tanulási és fejl dési néz pont stratégiai céljai - munkatársak célirányos képzése - korfa kialakítása - elérhet tudásbázis kialakítása - ösztönz i és el relépési rendszer kialakítása - új kompetencia kiépítése stb. A BSC KIALAKÍTÁSA A balanced scorecard kialakítása jellemz en az alábbi lépéseken halad végig. 1. A stratégia értelmezése. Milyen stratégiát kívánunk követni a jöv ben? 2. A stratégiai célok meghatározása. A négy néz pont mentén meghatározott célok, és ezek összefüggéseinek megértése. 3. Mutatók kiválasztása, elvárások meghatározása. Mivel tudom mérni a célok teljesülését? Milyen elvárásnak kell megfelelni a cél eléréséhez? 4. Akciók megfogalmazása. Mit kell tennem a célok teljesüléséért? (B vebben lásd: Szervezetalakítás) KRITIKÁK - A BSC négy néz pontja nem kezeli az érintetteket. Így jelent s problémát jelenthet a szállítókkal kapcsolatos stratégia végrehajtásában. - Nem ad útmutatást arra, hogy mit kell tennie a menedzsmentnek a változóval. Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 24/38




Nem kezeli az egyes változók közötti korrelációt. Napjainkig kevés empirikus kutatás bizonyította a BSC valódi hatását a vállalati jövedelmez ségre. Bevezetéséhez megfelel szervezeti kultúra kell. Az ehhez szükséges szervezeti változás nagy figyelmet és energiát igényel.

MUTATÓSZÁMOK A MUTATÓSZÁM (KEY PERFORMANCE INDICATOR) a stratégiai cél teljesülését mutatja. A mutatószám adja meg a cél teljesülésének mérési módját; meghatározása a BSC kialakítási folyamat során történik. A mutatószámok kiválasztásakor mind a célok elérésének ábrázolását, mind az ezáltal elért magatartás-befolyásolást figyelembe kell venni. Továbbá különbséget kell tenni a vállalatban már létez mutatószámok és az újonnan bevezetend k között. --A kulcsfontosságú termék-, folyamat- és rendszerjellemz k számszer sítésének, illetve a teljesítmények értékelésének egyik lehet sége a min ségmutató rendszer meghatározása, vezetése. A MIN SÉGMUTATÓ RENDSZER10 A „sikeresség” támogatása érdekében olyan módszert érdemes kifejleszteni, melynek az alábbi sajátosságai vannak: - figyelembe veszi a változó vállalati célokat, - érzékenyen követi a m ködés paramétereit, - objektív adatokon alapul, - alapot ad a szükséges beavatkozásoknak, - hatékonyan és költségkímél módon történik. Az üzleti sikeresség feltétele: A priorizált célok szerint irányított vállalat

Vállalati célok Információs, min ségügyi, gazdasági, szakmai ... Beavatkozások

ködési rendek, rendszerek Gyakorlati m ködés

10

Forrás: Dr. Koczor Zoltán: Min ségirányítási rendszerek fejlesztése, TÜV Rheinland Akadémia, Budapest, 2001 Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 25/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) Egy cég m ködésének továbbfejlesztéséhez a rendszerben gy jtött adatok szolgálnak alapul. A gy jtött adatok megfelel fajlagosított értékeléséb l mutatókat képzünk, melyeket a továbbiakban MIN SÉGMUTATÓKNAK nevezünk. A min ségmutató a vezet k által lényegesnek ítélt m ködési szempontok szerint számszer sít. A min ségmutatók célja, hogy a szervezet céljainak megvalósulását objektív értékeléssel mérje, és el zetesen végiggondolt korrekciós lehet ségek álljanak rendelkezésre. A min ségmutatók használata során lényeges, hogy - az adatok rendszeresen és egyszer en gy jthet ek legyenek, - a mutatók meghatározása egyértelm legyen, - a mutatók támogassák a beavatkozásokat és - legyenek alkalmasak a szabályozás sikerességének visszamérésére. A megfelel min ségszint elérésében fontos szerepet játszó folyamati kulcspontoknál az adatok rendszeres gy jtésével, egyszer számításokkal számértékek határozhatók meg, melyek id szakonként és tevékenységi területenként feldolgozandóak. A min ségmutatók nem gazdasági, nem hatékonysági mutatók. A min ségmutatók számszer sítve tükrözik a kit zött célok teljesülésének alakulását az id mentén. A mutatók motiváló hatással vannak azokra a személyekre, akik aktuális értékeik alakulására befolyással vannak. A min ségmutatók kiértékelésével, a rossz tendenciák okainak feltárásával önálló min ségfejleszt tevékenységet váltanak ki a munkatársakból negatív vezet i értékelés nélkül is. MIN SÉGMUTATÓ RENDSZER STRUKTÚRÁJA A min ségmutatóknak általában több szintje különböztethet meg: - Összvállalati min ségmutatók (kulcsmutatók) A kulcsmutatók a vállalati m ködés egészét hivatottak mérni. Ez a szint a min ségmutatók fels szintje, azaz a fels vezetés munkáját segíti azzal, hogy rámutat azokra a kiemelt folyamatokra és szempontokra, melyek a vállalat folyamatai közül a leginkább befolyásolják a vev k elégedettségét. Célszer , ha e min ségmutatók meghatározási módja hosszabb id szakra is közel állandó. Ez biztosítja az összehasonlíthatóságot és az id soron történ értékelést. Ugyanakkor a vev k rangsorolása, fontosságérzete alapján lehetnek változások, új értékelési módok. A min ségmutatók struktúrájának e szintjén - mivel azt a fels vezetés használja mér eszközként - kb. 10-25 mutatót érdemes kidolgozni. - A beavatkozásokat támogató min ségmutatók (akciócentrikus mutatók) Ezek a mutatók a vállalat bels m ködését mérik közvetlenül a tevékenység logikája szerint. E mutatók célja, hogy a folyamat m ködését figyelemmel lehessen kísérni, és beavatkozást lehessen kezdeményezni annak érdekében, hogy a jellemzett folyamat m ködése javuljon. Az ezen a szinten lév min ségmutatók els sorban beavatkozás-orientált mutatók. A kulcsmutatók gyakran származnak ezekb l. Az akciócentrikus mutatókat szervezeti egységenként célszer gy jteni és csoportosítani, hogy alkalmasak legyenek a helyi beavatkozásokra (helyesbít , vagy korrekciós intézkedés megtételére), és a legjobb bels vállalati gyakorlat átvételére. Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 26/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) Prezentáció

Beavatkozások

Min ségfejleszt akciók

CÉLÉRTÉKEK

TÉNYADATOK

Folyamatos adatgy jtés Készletoptimalizálás

Projekt menedzsment Kereskedelmi folyamatok

Tervezés

Szervezési feladatok

Célok meghatározása

Vállalati KULCS mutatók

Vev i elégedettség

Min ségügyi rendszer Min ségköltségek Alvállalkozók

Beszerzés

ködés centrikus mutatók

A MIN SÉGMUTATÓNRENDSZER KIDOLGOZÁSA Az adatok gy jtési és kiértékelési folyamata az alábbi folyamatábrából követhet : Bels Bels leg legszabályozott szabályozott folyamatok folyamatok AAmin min ségi ségicél célésésaamérend mérend jellemz jellemz pontos meghatározása pontos meghatározása

Az Azadatgy adatgy jtési jtésirendszer rendszer megtervezése megtervezése

AAlehetséges lehetségesbeavatkozások beavatkozások meghatározása meghatározása Adatgy Adatgy jtés jtés Rendszeres Rendszeresgy gy jtés jtés

Statisztikai Statisztikaiértékelés, értékelés,megjelenítés megjelenítés (Akciók (Akciókeredményeire eredményeireis!) is!)

Motivációs Motivációs elemek elemek

Vezet Vezet i i min min ségkontrolling ségkontrolling

AAmm ködés ködés célérték célértékszerinti? szerinti?

Folyamatos Folyamatos fejlesztés fejlesztés Igen

Nem

Akciók Akcióktervezése tervezése

Beavatkozás, Beavatkozás, folyamatjavító folyamatjavítóakciók akciók

Rendszerfejl Rendszerfejl dés dés

A mutatók legtöbbször csak adott id tartam után használhatók közvetlen beavatkozásra, mely id alatt a befolyásoló tényez k értékelése megtörténhet. A min ségmutatók használata akkor hatékony, ha azokat célértékekhez lehet viszonyítani. Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 27/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A min ségmutatókhoz segédmutatók kapcsolódnak, melyek az egyes mutatókhoz olyan segédinformációt szolgáltatnak, melyek alapján a szükséges ok-okozati viszony könnyen kikövetkeztethet . A MIN SÉGMUTATÓ RENDSZER KIDOLGOZÁSA, ÜZEMELTETÉSE - Az adatgy jtés mélysége - Az adatok rendszeres gy jtése - A min ségmutatók megfelel vezet i szinten történ értékelése és prezentálása - A kedvez tlen változások esetén a beavatkozások kezdeményezése - A mutatók értékei szerinti beavatkozás végrehajtása - A beavatkozások eredményességének mérése a min ségmutatók változásán keresztül A MIN

SÉGMUTATÓK RENDSZERBE ILLESZTÉSE

ME-01 Min ségügyi eljárás

1. Az eljárás célja … 2. Az eljárás leírása … 3. Az eljárás hatékonyságát mér mutatók … 4. Mellékletek

Eljárásonként Eljárásonként 2-3 2-3 mutató mutató

A MIN

SÉGMUTATÓK SZABÁLYOZÁSA ÉS MEGJELENÍTÉSE (PÉLDA)

Min ségmutató neve: SZERZ Az adat gy jt je: Ügyfélszolgálati vezet

DÉSEK HATÁRID

Célérték: 10 db/hó

FELÜGYELETE

Kiértékelési intervallum: Havonta

Az adatok forrása: Szerz dések nyilvántartása (adatbázis) Az adatok kiértékelése: A határid csúszások három kategóriába sorolt összegzett oszlopdiagramként, havonkénti bontásban, az id függvényében ábrázolva láthatók. Az adott oszlopon belül az egyes részértékek meghatározott sorrendben és eltér színnel kerülnek jelölésre (0-5 nap közötti határid csúszás – sárga, 5 nap fölötti – kék, még folyamatban lév - piros). A kapott információ alapján határozhatók meg a fejleszt tevékenységek a határid tartás javítására. Amennyiben a mutató értéke a beavatkozási határt átlépi, azonnali javító intézkedés meghozatala szükséges. A beavatkozások kijelöléséhez Segédmutatóként a határid csúszásos projekteknek az összes határid s projekthez viszonyított %-os arányát használjuk fel. Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 28/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A várható beavatkozások: A nagymérték határid eltérést okozó események egyedi vizsgálata. A kritikus szolgáltatási tevékenységek meghatározása és a határid k megállapításánál történ figyelembevétele. A határid tartást kritikusan befolyásoló tevékenységnél az alvállalkozók kiválasztásának fejlesztése. Szerz dé se k határid -fe lügye lete Még m in dig folyam at ban lév

pro jek t ek

Ha t ár id csúszás 5 nap f ölö t t

H at árid csúszás 0-5 nap k özö t t

Határid cs ús zásos projek tek s záma (darab)

15

7%

Célérték : 10 db/ hó

10 5%

5% 4%

4%

4% 4%

5

Segédmutató: A z ado tt h av i h atárid s p ro jektek h ány % -a cs ús zik

0 0 0-jan

0 0- feb

00 -m árc

0 0-ápr

0 0-m áj

0 0-jún

0 0- júl

Hónapok

9.1. Jelenlegi helyzet felmérése Jelenleg a szervezetben még nem alakult vagy nem alakították ki a min ségmutató szemléletet.

9.2. Gyakorlati megoldás Vezet i megbeszélések keretében több alkalommal egyeztettük a BSC és min ségmutatók elméletét, gyakorlati megoldásait. Javasoltuk, hogy minden osztályvezet javasoljon teljesítménymutatókat a saját területén a célokat figyelembe véve. A megbeszélések során azt határoztuk meg, hogy ki kellene alakítani általános, azaz a szervezet egészére vonatkozó mutatókat, melyek akár az osztályok eredményeib l egyesíthet k, és osztályonként meghatározott mutatókat. Ilyenek lehetnének például: - pályázatok sikeressége - fluktuáció alakulása - balesetek száma - informatikai incidensek követése - honlap látogatottsága - ügyfelek száma különböz bontásban - ügyfél elégedettség mérés átlagos értéke - ügyfél reklamációk alakulása - dolgozói elégedettség mérés átlagos értéke - bels problémák alakulása - küls problémák alakulása - fejlesztések alakulása Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 29/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) - személyi teljesítménymutatók - … Az osztályvezet k véleménye alapján kijelenthet , hogy alábbi területek kimutatása lenne célszer : - szakszer ség – pl. fellebbezések jogossága - jogszer ség – pl. fellebbezések jogossága - hatékonyság, pl. - határid tartás, - bevételi tervek teljesítése, - határozatok, végzések, fellebbezések alakulása (kivéve titkársági-jogiinformatikai osztály: ülések, határozatok alakulása) - … Azt is megállapítottuk, hogy szinte minden osztályra alkalmazható ugyanazon mutató, csak az adott mutató célértéke és megítélése lenne más és más. Amennyiben a mutatók elfogadásra kerülnek, ki kell dolgozni mindegyiket az alábbiak szerint: Min ségmutató neve: Az adat gy jt je:

Célérték:

Kiértékelési intervallum:

Az adatok forrása: Az adatok kiértékelése: A várható beavatkozások:

Adatok táblázatosan Mutató neve

február

március

április

május

részadat [egység]: részadat [egység]: részadat [egység]: részadat [egység]: részadat [egység]: részadat [egység]: Célérték [egység]:

Mutató megjelenítése (diagram) … Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 30/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) FONTOS, hogy a fentiek kidolgozásának és bevezetésének feltétele a kiforrott folyamatok, gyakorlatok, megfelel dokumentáltság, és szemlélet kialakítása.

10. LAKOSSÁGI ELÉGEDETTSÉG MÉRÉS A vev i vélemények megismerése, értékelése és objektív elemzése nélkül a szervezet folyamatainak eredményesen nem értékelhet k. Ez a folyamatok fejlesztésének is alapfeltétele. A vev i elégedettség objektív mér számának meghatározása és figyelembevétele a döntési folyamatokban a szervezet létének és nemlétének, fejl désének és versenyképességének alapja. A lakossági elégedettség mérés elméletét és gyakorlati végrehajtását a Göd Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatalánál a Szakért i jelentés – Dolgozói elégedettség mérés tartalmazza (melléklet).

11. PROJEKTMENEDZSMENT A projektmenedzsment az er források szervezésével és azok irányításával foglalkozó szakterület, melynek célja, hogy az er források által végzett munka eredményeként egy adott id - és költségkereten belül sikeresen teljesüljenek a projekt céljai. A projekt id szaki vállalkozás, melynek célja, hogy egyedi terméket vagy szolgáltatást hozzon létre. "Id szaki" abban az értelemben, hogy a projektnek van kezdete és vége (nem összetévesztend az átfutási id vel). "Egyedi" abban az értelemben, hogy a termék vagy szolgáltatás a projekt végén valamilyen módon eltér a jelenlegit l. Az egyediség azt is jelenti, hogy a projekt alapjaiban különbözik a folyamatoktól és az üzemeltetést l, amelyek állandóak vagy csaknem állandóak abban az értelemben, hogy gyakorlatilag azonos terméket vagy szolgáltatást eredményeznek, akármikor és akárhányszor is hajtják ezeket végre. Az ismétl tevékenységek (folyamatok vagy üzemeltetés) és az egyszeri tevékenységek (projektek) menedzselése alapvet en más technikai ismereteket és megközelítést igényel. A projektmenedzsment els kihívása, hogy az eredményt adott, el re meghatározott korlátok figyelembevételével kell elérnie. A második, még komolyabb kihívás, hogy a projekt az el re definiált célok eléréséhez a szükséges eszközöket optimálisan és integrált módon használja fel. A projekt tehát az el re definiált célok elérése érdekében tett ésszer en megválasztott, er forrás (id , pénzt, emberek, anyagok, energia, hely) felhasználással járó tevékenységek sorozata. A PROJEKTMENEDZSMENT TÖRTÉNETE Projekteket azóta terveznek, mióta az emberek nagyobb feladatokat közösen végeznek. Legyen akár szó egy hadjárat megtervezésér l és felszerelésér l, egy templom vagy er dítmény megépítésér l, egyik sem volt elképzelhet anélkül, hogy az ezért felel s emberek ne tervezték volna meg ezeket a „projekteket”. Azonban hosszú ideig mindez keretek nélkül történt, az adott személy tudásán és tapasztalatán alapult; csak a 20. században gy jtötték össze és rendszerezték Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 31/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) ezeket az informális eljárásokat, és alakították ki a tudományos formáját, melyet ma PROJEKTMENEDZSMENTNEK nevezünk. Az 1900-as évek elején Frederick Taylor egy Pennsylvania-i acélm ben kezdte el tanulmányozni, hogy a munkások által végzett feladatok részekre bontásával és mérésével hogyan lehet növelni a hatékonyságot. Érdekl désének középpontjában az állt, hogy lehet-e jobb eredményeket elérni a már ismert módokon ("dolgozz többet és keményebben") kívül. Munkái a menedzsmenttudományok alapjainak tekinthet ek. Taylor munkatársa volt Henry Gantt, aki az I. világháború alatt az Amerikai Haditengerészetnél tanulmányozta a hadihajók építésének folyamatát és a folyamat menedzsmentjét. A hajóépítést folyamatokra és feladatokra bontotta, a feladatok végrehajtását mérte és dokumentálta, és ehhez saját maga alkotott speciális grafikonokat. Ezekkel átlátta és elemezni tudta a hajóépítés egyes folyamatait és összefüggéseit, és nyomon tudta követni, hogy hogyan halad el re az építés (terv szerint haladnak, késésben vannak stb.). A Gantt-diagram az elmúlt majd 100 évben végig fontos eszköze maradt a projektmenedzsmentnek, Gantt munkái el futárai voltak több mai, modern menedzsment eszköznek, többek között az er forrásallokációnak. A modern projektmenedzsment kialakulásának kezdete az 1950-es évekre tehet , amikor az amerikai rakétaprogram a szovjetekhez képest hátrányban volt. Nemzetbiztonsági kérdéssé vált, hogy az Egyesült Államok minél hamarabb képes legyen interkontinentális ballisztikus rakétát el állítani. Egészen addig a projekteket ad hoc módon, gyakran a Gantt-diagram segítségével, de leginkább informális technikák használatával menedzselték az USA-ban is.

11

11

Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban080904-112 Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 32/38




12

A Polaris rakéta projekt során ezernél is több beszállító dolgozott; ehhez a rendkívül komplex és nagyméret projekthez az addig használt módszerek nem vezettek volna elég gyorsan eredményre. A Polaris projekt során fejlesztette ki 1958-ban a Booz Allan Hamilton Inc. nev tanácsadó cég alvállalkozóként a projektek tervezésére és ütemezésére használt els tudományos modellt, az ún. PERT modellt (Program Evaluation and Review Technique – program kiértékelési és felülvizsgálati technika). Nagyjából ebben az id ben fejlesztette ki a DuPont Corporation és a Remington Rand Corporation közösen a projektek tervezésére és ütemezésére használt másik matematikai hátter algoritmust, a kritikus út módszert (Critical Path Method). Ezek a matematikai módszerek nagyon gyorsan elterjedtek a civil vállalatok körében, akik – a katonai programok sikerét követ en – használni kezdték a hadsereg által finanszírozott kutatások és fejlesztések eredményeit. 1969-ben alakult meg a Project Management Institute (PMI) abból a célból, hogy a projektmenedzsment iparág érdekeit szolgálja. A PMI alapfeltevése az volt, hogy a projektmenedzsment eszközök és technikák közösek még az olyan egymástól távol álló területek között is, mint a szoftver-fejlesztés vagy az épít ipar. 1981-ben a PMI vezet testülete jóváhagyta a kés bb Projektmenedzsment Útmutató (The Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK) néven ismertté vált dokumentum kifejlesztését, amely tartalmazza a szakmában széleskör en elfogadott szabványokat és gyakorlati útmutatókat.

12

Forrás: http://tamop.apertus.hu/index.php/news/NewsPage?news_id=388 Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 33/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) PROJEKTMENEDZSMENT FOLYAMATOK A használt projektmenedzsment módszertantól függetlenül, a projektmenedzsment folyamatok indítási, tervezési, végrehajtási, kontroll valamint zárási folyamatcsoportokba sorolhatóak.

A TRADICIONÁLIS HÁRMAS KORLÁT

13

A projektek végrehajtásának is vannak bizonyos korlátai. Három f korlátot szoktak felsorolni: - id (a projekt végrehajtására rendelkezésre álló id véges) - költség (a projekt költségvetésében szerepl összeg véges) - hatókör (a projekt által megvalósítandó feladatok végesek) Ezeket a korlátozó tényez ket gyakran háromszögként szemléltetik (projektmenedzsment háromszög), ahol a háromszög egy-egy oldala a fent említett korlát egyike. A szemléltetés lényege, hogy lehetetlen megváltoztatni a háromszögnek csak az egyik oldalát: ha egyik oldal változik, az kihat a többire is. Lefordítva: nagyobb hatókört (terjedelmet) csak nagyobb költség és/vagy id ráfordítással lehet megvalósítani, rövidebb határid magasabb költségeket és csökkentett hatókört (terjedelmet) jelenthet, a sz kös költségvetés hosszabb végrehajtást és csökkent hatókört (terjedelmet) jelenthet. Negyedik korlátként szokták említeni a min séget vagy teljesítményt. 13

Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban080904-112 Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 34/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A szakterület eszköztárában szerepelnek azok a technikák és eszközök, amelyek lehet vé teszik a projektcsapatnak (és nem csak a projektvezet nek), hogy úgy szervezzék a munkájukat, hogy az adott korlátokat ne lépjék át. Id A projekt teljes id szükséglete az elemi tevékenységek, feladatok id ráfordításaiból számolható. Az elemi tevékenységek alatt olyan tevékenységeket értünk, amelyek er forrás- és id szükséglete már jól becsülhet , végrehajtásuk jól követhet és ellen rizhet és megfelel terméket szolgáltatnak. A párhuzamosan végrehajtható tevékenységek miatt a teljes projekt végrehajtási ideje általában kisebb, mint a teljes ráfordított id összege. Meg kell különböztetni a feladat végrehajtásának id tartamát (angolul duration) a feladat végrehajtásához szükséges id ráfordítástól (angolul work). Például gondoljunk egy padló cseréjére, ahol egy nap a padló lerakása, egy nap a lakkozás és két nap a lakk száradási ideje, azaz a kész padló el állítása 4 napba telik, de csak 2 napnyi tényleges munkaráfordítás szükséges hozzá. Költség A projekt végrehajtásának költsége több tényez l függ, mint például a munkaer költsége, anyagköltségek, eszközök, épületek, berendezések bérlésének vagy megvásárlásának költségei, kockázati tartalékok, de tágabb értelemben ide számíthatók a például a t kelekötés (a projekt végrehajtást finanszírozó t ke) költségei is. A költségek lehetnek változó költségek, amikor is a költség az igénybevétel idejével vagy mennyiségével arányos, vagy lehetnek fixek (anyag-, vagy eszközköltség). A fix költség alatt olyan költségket értenek, amelyek nagysága nem függ az igénybevétel idejét l, például egy, a projekt végrehajtásához szükséges eszköz beszerzési költsége – gyakorlatilag – nem id függ . Hatókör A hatókör (angolul scope, magyarul néha terjedelem) határozza meg, hogy a projektnek mi a feladata, milyen végeredményeket kell a projektnek el állítania, beleértve a végeredmény min ségét is. A hatókör egyben kijelöli, hogy mivel nem kell a projektnek foglalkoznia, ezeket hatókörön kívül es (out of scope) feladatoknak nevezik. A projekt hatóköre a körülmények változása, a kiindulási igények változása vagy egyéb, a tervezéskor nem látott, vagy várt események miatt változhat, viszont ez általában vagy a határid , vagy a költségek módosulását vonja maga után. Lehetnek természetesen olyan hatókört érint változások, amikor bizonyos feladatok kikerülnek a projekt hatóköréb l, és mások pedig bekerülnek, és ez esetleg nem jár sem határid -, sem pedig költségváltozással. A hatókörrel kapcsolatos változások kezelésére szolgálnak a projektmenedzsment változás kezelési eljárásai. TOVÁBBI KORLÁTOK A tradicionális hármas korlát mellett további korlátokat is szokás említeni: - min ség - ügyfél elégedettség - kockázat

Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 35/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) Min ség Az 1960-as években megjelent a min ség, mint egyre fontosabb szempont a – nem csak projekt – menedzsment folyamatokban. E szempont el térbe kerülése magával hozta a min ségi szemlélet megjelenését a – nem csak projekt – menedzsment folyamatokban. A projektek esetében min ség alatt általában az "elvárásoknak való megfelelés mértékét" értjük, ahol az elvárások a projekt menedzsment folyamatainak el írásai. Némileg leegyszer sítve a kérdést, azt mondhatjuk, a projekt min ségi mutatója az, hogy a végrehajtása alatt mennyire követi (vagy tér el) a projekt végrehajtása alatt a folyamatokban meghatározott el írásoktól, szabályoktól (például a változáskezelés, dokumentációs, kommunikációs szabályok, jelentések tartalmi és formai követelményei, kockázatkezelési eljárások követése, betartása stb.). A projektekben megjelentek a min ségbiztosítók, akik vizsgálják az eltéréseket, és javaslatokat adnak, milyen módon lehet minél teljes kör bben követni ezeket az el írásokat. Alapvet en meg kell különböztetnünk a projekten belül a termék min ségbiztosítást a projekt min ségbiztosítástól: a termék min sége alaltt a projekt eredményeként létrejöv termék(ek)et értjük, míg a projekt "saját" termékei a menedzsment folyamatok saját, bels termékei (tervek, szerz dések, jegyz könyvek, emlékeztet k, jelentések stb.) Mindezek a tevékenységek id - és er forrás ráfordításokkal járnak, tehát mindenképen növelik a projekt költségeit, és a min séggel kapcsolatos járulékos tevékenységek újabb id - és/vagy költség és er forrás ráfordításokat jelentenek, tehát (ellentétes) hatással vannak a költség-, id korlátokra. A PROJEKTVEZET A projektvezet felel s a projektcélok megvalósulásáért. A projektvezet ritkán vesz részt közvetlenül a projekt végeredményének el állításához szükséges tevékenységekben, viszont biztosítja a folyamatos el rehaladást, és a különböz résztvev k közötti kölcsönösen hatékony együttm ködést annak érdekében, hogy a projekt sikeres legyen. PROJEKTMENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGEK A projektmenedzsment számos különböz típusú tevékenységet foglal magába, többek között: 1. A célok és/vagy a munkák megtervezése 2. A célok elemzése és meghatározása 3. Kockázatok felmérése és elkerülése 4. Er forrás szükséglet becslése 5. Er források biztosítása, lekötése 6. A munka szervezése 7. Az emberi- és más er források beszerzése 8. Feladatok kiosztása 9. Vezetési tevékenységek 10. A projekt végrehajtásnak ellen rzése Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 36/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) 11. El rehaladás követési és jelentési feladatok 12. Korrekciós akciók tervezése és végrehajtása 13. Dokumentációs és kommunikációs tevékenységek14

11.1. Jelenlegi helyzet felmérése A felmérések, interjúk során kiderült, hogy egyedi célú feladat (pl. pályázatok megvalósítása) esetén, nem rendelkeznek tudatos projekt szemlélettel, eszközökkel, ami támogatná: -

a tervezést,

-

a feladatkiosztást,

-

a felel sségeket,

-

a határid ket,

-

a megvalósítás nyomon követését, ellen rzését,

-

a lezárást, kiértékelést.

11.2. Gyakorlati megoldás El re leegyeztetett interjúk és egyeztetések során kidolgozásra kerültek, valamint a TQM rendszerbe illesztése megtörtént: -

TQM-EU-4-1 Projektmenedzsment

-

Projektlap

12. ÖSSZEFOGLALÁS A tanulmányban a szervezetfejlesztés szempontjából felmértük a szervezet jelenlegi helyzetét több módszertannal: -

SWOT analízis

-

dolgozói elégedettség mérés

-

lakossági elégedettség mérés

-

interjúk

-

irányított vezet i megbeszélések

-

felmérések folyamatszabályozáshoz

14

Forrás: http://hu.wikipedia.org/wiki/Projektmenedzsment Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 37/38



SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY (2010) A szervezetben végrehajtottunk több fejlesztést az alábbi módszerekkel: -

min ségügyi tanácsadás

-

folyamatszabályozás

-

projektmenedzsment tanácsadás

-

vezet i fejlesztés tanácsadás

-

teljesítménymenedzsment tanácsadás

-

BSC tanácsadás

A felmérések egyik eredménye a konkrét fejlesztési javaslatok meghatározása, melyeket a vezetéssel egyeztettünk. A munka során feltárásra kerültek további gyenge pontok, hiányosságok, valamint további fejlesztések, melyeket a vezetéssel egyeztettünk. A végrehajtott fejlesztések sikeresen bevezetésre kerültek, a további sorsuk nagyban függ a vezetés további hozzáállásától.

Budapest, 2010. október 20. Pázmány Tímea (szakért )

Kiadva: 2010. 03. 29.

Oldal: 38/38


GÖD VÁROS ÖNKORMÁNYZAT POLGÁRMESTERI HIVATALA SZAKÉRT I JELENTÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANULMÁNY KÉSZÍTETTE:

Recommend Documents