Verslag en aanbevelingen van de Commissie van Advies
gaat
Knopen doorhakken. De NVJ heeft de ernstigste bestuurscrisis sinds de Tweede Wereldoorlog achter de rug. De rimpelingen die daardoor zijn veroorzaakt hebben consequenties gehad voor de gehele vereniging: imagoschade, onrust en onzekerheid bij de medewerkers (en dat in een tijd van reorganisatie, die toch al spanningen meebrengt), een gedecimeerd bestuur, wantrouwen bij de verenigingsraad. De Commissie van Advies die in mei 2013 door de Verenigingsraad werd aangesteld naar aanleiding van de crisis, heeft veel aandacht besteed aan het vinden van een antwoord op de vraag hoe het mogelijk was dat zowel verenigingsraad als algemeen bestuur (AB) overvallen werden door de uitbarsting van een al maandenlang smeulend conflict binnen het dagelijks bestuur (DB). Het was curieus dat geen van de (ex-)bestuursleden met wie we spraken ons in enkele woorden duidelijk kon maken waar het conflict precies om draaide – er kwamen eerst andere zaken naar boven. Er bleek oud zeer zitten te zitten over stroperigheid van de besluitvorming in het bestuur, over gebrek aan daadkracht bij de uitvoering van besluiten, over tekort aan lef bij het stimuleren van debat binnen de vereniging en over vermeend gebrekkig management door de algemeen secretaris (AS), die tegelijkertijd werd geprezen voor zijn rol als boegbeeld van de NVJ. Botsende persoonlijkheden en ambities speelden een belangrijke rol in een snel oplopend conflict. De kloof tussen voorzitter en algemeen secretaris werd steeds dieper. Inhoudelijk draaide het conflict om de vraag of de NVJ een tweekoppige leiding zou moeten krijgen. Nu is de algemeen secretaris statutair eindverantwoordelijk en heeft hij/zij recht om (zonder stemrecht) deel te nemen aan vergaderingen van algemeen- en dagelijks bestuur. Het bestuur was unaniem van mening dat er bij de NVJ behoefte was aan steviger zakelijk leiderschap. De vraag was of er naast de algemeen secretaris een zakelijk leider zou moeten komen, aangesteld door het bestuur en direct verantwoording verschuldigd aan het bestuur. De voorzitter was voorstander van die optie. Maar de algemeen secretaris verzette zich, net als uiteindelijk twee leden van het dagelijks 1
bestuur. Zij kozen voor een constructie waarbij er wél een zakelijk leider zou komen, maar ondergeschikt aan de algemeen secretaris. Dat verschil van opvatting leidde vanaf eind 2012 tot een escalatie binnen het dagelijks bestuur waarbij het niet langer alleen ging om wijziging van de statuten en de structuur van de staf, maar ook om het (dis-)functioneren van de algemeen secretaris. Het DB van de NVJ telt drie leden: de voorzitter en de twee vicevoorzitters. Het algemeen bestuur, waarin de drie DB-leden en de overige bestuursleden gezamenlijk zitting hebben, werd tot 20 maart 2013 volledig buiten het snel oplopende conflict gehouden. Het vervolg is bekend: nog voor de verenigingsraad van 3 mei 2012 stapte de voorzitter op, gevolgd door drie leden van het bestuur. Van ons, als Commissie van Advies, mag niet verwacht worden dat wij ons uitspreken over ieders individuele rol in dit conflict of over het persoonlijk functioneren van de huidige algemeen secretaris. Het is wel onze taak om lessen te trekken. Een eerste, duidelijke les is dat het niet een gelukkige keus was om een lid van het algemeen bestuur eerst een gesalarieerde functie te geven als adviseur en rechterhand van de algemeen secretaris en vervolgens aan te trekken als voorzitter. Dat leidde al snel tot rolverwarring. Wat betreft de zakelijk leider adviseren wij om deze te laten aanstellen door het bestuur. Ook de eventuele beëindiging van het arbeidscontract moet een bestuursbeslissing zijn. Maar de algemeen secretaris blijft als enige eindverantwoordelijk voor de uitvoering van het NVJ beleid en heeft als enige statutair toegang tot alle bestuursvergaderingen. Dit laat onverlet dat het bestuur natuurlijk altijd stafleden van de NVJ kan uitnodigen voor vergaderingen als daar zaken die hun portefeuille betreffen aan de orde komen. Dat zou wat ons betreft ook frequenter moeten gebeuren dan in de afgelopen jaren het geval was. Wij adviseren ook om in de toekomst de algemeen secretaris aan te stellen voor een periode van vijf jaar, die eenmaal verlengd kan worden met een maximum termijn van vijf jaar. De algemeen secretaris en de voorzitter zijn de belangrijkste vertegenwoordigers van de NVJ, zij vormen samen het gezicht van de NVJ. Bij wisselend voorzitterschap moet voorkomen worden dat de algemeen secretaris een dominante positie krijgt en zich ontwikkelt tot de paus van de NVJ.
Het onderzoek. Ons onderzoek kende twee fases: een analyse van het reilen en zeilen van de NVJ in de afgelopen zes jaar en een verkenning van de toekomstmogelijkheden. Wij spraken in de eerste fase met (ex-)bestuursleden en stafleden van de NVJ om inzicht te krijgen in de achtergronden van het recente bestuursconflict, in het beleid van de NVJ in de afgelopen jaren en in de effectuering daarvan. Daarbij viel het op dat er bij bestuurders en ex-bestuurders een grote mate van overeenstemming bestond over zwakke en sterke kanten van de NVJ. Om het in enkele woorden samen te vatten: aan de plus-kant staat dat de NVJ onbetwist de Nederlandse journalistiek vertegenwoordigd. Aan de min-kant werd veelvuldig gewezen op het feit dat teveel zaken steeds opnieuw in discussie komen zonder dat een knoop wordt doorgehakt. De gesprekken die wij voerden in die eerste fase waren uitdrukkelijk bedoeld om achtergrondinformatie te verschaffen, onze gesprekspartners werd gegarandeerd dat het besprokene vertrouwelijk zou blijven en dat in ons advies geen namen genoemd zouden worden. Ter 2
voorbereiding van de gesprekken werkten wij ons door enkele kilo’s papier heen: jaarverslagen, notulen, beleidsnotities en adviezen aan het bestuur. Voor zover wij dat konden nagaan hebben wij alle relevante informatie onder ogen gehad en is er niets in lades blijven liggen. De belangrijkste vraag waarvoor wij ons in die eerste fase van onderzoek gesteld zagen, was hoe verschil van inzicht tussen de voorzitter en de andere twee leden van het dagelijks bestuur een uitslaande brand kon veroorzaken die de hele organisatie beschadigde. Wij hebben gezocht naar barsten en haarscheuren in het bouwwerk van de NVJ die er mede toe leidden dat een in feite nogal onduidelijk en niet-inhoudelijk conflict zulke verscheurende gevolgen kón krijgen. Een positief gevolg van de crisis is dat die structurele oorzaken ervan nu ook gediagnosticeerd en aangepakt kunnen en moeten worden. Voor de tweede fase van ons onderzoek, waarin wij ons richten op de toekomst van de NVJ, nodigden wij een heterogeen gezelschap van leden, niet-leden, freelancers, redacteuren in vaste dienst, jongeren en ouderen uit. Onder leiding van respectievelijk Fréderique de Jong en Cees Grimbergen discussieerden zij over een breed scala van zaken die de NVJ (zouden moeten) aangaan en over de ideale vorm van een beroeps/vakorganisatie van journalisten. Deelnemers aan deze ‘focusgroepen’ waren voor de bijeenkomst op 21 augustus 2013: Eefje Rammeloo (freelance journalist, columnist Villamedia); Tijs van den Boomen (freelance journalist, vice voorzitter Lira);Kadir van Lohuizen (fotojournalist);Anneke Naafs (Vara, eindredactie consumentenprogramma); Manon van den Brekel (student journalistiek, freelance journalist); Jennifer Delano (zelfstandig pr consultant). Op 23 augustus 2013 spraken wij met: Erik van Heeswijk, (toen nog hoofdredacteur digitaal VPRO); Dick Oosterbaan (gepensioneerd omroepmedewerker, voorzitter sectie Plus); Dick van Eijk (projectleider innovatie NRC Handelsblad); Justine Swaab (freelancer, multimediaal journalist); Brenno de Winter (freelance onderzoeksjournalist); Jim Jansen (hoofdredacteur Folia); Rik Smits, publicist (medeoprichter FLA) Vragen die centraal stonden bij deze sessie waren: 1. Hoe zie jij de NVJ? 2. Wat maakt de NVJ aantrekkelijk (of juist niet)? 3. Wat mis je bij de NVJ? Het viel ons op dat al degenen die wij benaderden voor de twee bijeenkomsten, ondanks soms felle kritiek op de NVJ, enthousiast regeerden en andere afspraken verschoven om aanwezig te kunnen zijn. Het tekent de betrokkenheid die velen voelen bij hun beroeps/vakorganisatie. Voor onze anamnese van de NVJ en ons advies voor de toekomst zijn de gesprekken in beide fases van ons onderzoek van wezenlijk belang geweest.
Beeldvorming. Laat ons beginnen met het zoet. De door de scherpste critici geventileerde analyse dat de NVJorganisatie reddeloos, het bestuur radeloos en het managementteam redeloos zou zijn, delen wij niet. Ondanks verbouwingen is de verkoop bij de NVJ steeds doorgegaan. Er worden cao’s afgesloten. 3
Er wordt, nationaal en internationaal, gestreden voor persvrijheid. De NVJ is vertegenwoordigd in auteursrechtorganisaties en komt daar met name op voor de rechten van freelancers. De NVJ Academy ontplooit zich langzaam maar gestaag, de cursussen worden hoog gewaardeerd, zo blijkt uit de evaluaties. De juridische dienst wordt door degenen die er gebruik van maken over het algemeen hoog gewaardeerd. Vers in de Pers slaagt er in vele jonge journalisten aan zich te binden. De organisatie zit als een spin in vele webben. Op tal van terreinen zijn successen geboekt. Uit de jaarverslagen van de afgelopen zes jaar destilleerden wij een aanzienlijke lijst met behaalde resultaten. Dat waren er zelfs verrassend veel, want ondanks succesvolle lobby’s, nieuwe initiatieven en geslaagde bijeenkomsten voor vakgenoten is het niet gelukt het stoffige imago van de vereniging (vooral gericht op dagbladjournalisten met een vaste baan, in onvoldoende mate hét discussieplatform over het vak, en vooral: te duur door de hoge contributie) bij te stellen. Die observatie kwamen wij steeds weer tegen, bij buitenstaanders, bij (bestuurs)leden en ook in vele interne discussiestukken. Wat wij niet in die stukken vonden, was een duidelijk actieplan om die schadelijke beeldvorming te bestrijden. Successen zouden beter, en vooral strategischer, uitgevent moeten worden. Marketing is meer dan het neerzetten van een bord met het NVJ-logo op podia en zou uitdrukkelijker aandacht moeten krijgen van het bestuur. Maar om het bestaande beeld van een ingedutte NVJ te veranderen in dat van een vitale, op de toekomst gerichte organisatie is meer nodig dan alleen een pr-offensief.
Prioriteiten. Behalve successen heeft de NVJ in de door ons onderzochte periode van zes jaar ook een imposante hoeveelheid rapporten geproduceerd. Op vrijwel iedere vraag die over de toekomst van de NVJ gesteld zou kunnen worden (beroeps- of vakorganisatie?; breed en groot of klein maar fijn? keurmeester van de journalistiek of juist niet?; etc., etc.) is in die nogal ongeordende papiermassa wel een antwoord te vinden, of minstens een aanzet daartoe. Alle knopen zijn geteld en geanalyseerd, vele zelfs meerdere keren, maar het heeft ontbroken aan een duidelijke strategie bij het doorhakken ervan. Door de jaren heen zagen wij in de notulen van de DB- en AB vergaderingen dezelfde discussies terugkeren. Te veel tijd is besteed aan het steeds opnieuw bevestigen van de richting die de NVJ zou moeten inslaan, zonder dat daarbij duidelijk werd vastgesteld welke stappen en door wie daarvoor achtereenvolgens gezet zouden moeten worden en binnen welke termijn dat zou moeten gebeuren. Wellicht ten overvloede: het probleem is niet een gebrek aan aanvalsplannen waarmee de toekomst veroverd kan worden. Maar bij de implementatie wordt teveel aan toeval en de daadkracht van individuele stafleden overgelaten. Het is misschien eigen aan het vak, en daarmee aan de beroepsorganisatie, zoals een van onze gesprekspartners opperde. Journalisten zijn bandenplakkers, ook als het verstandiger zou zijn om eens een keer het hele wiel te verwisselen. We zijn sterker in improvisatie dan in strategie. Het aardige van de NVJ is, dat het een organisatie is met betrokken medewerkers en kaderleden die zo nodig snel kunnen inspringen op actuele ontwikkelingen. Maar teveel zaken worden ad hoc geregeld, zonder toetsing aan doelen op langere termijn en met voorbijgaan van formele, democratische procedures. In algemene termen lijken staf en bestuur het eens over taak en toekomst van de NVJ (‘Geen keurmeester van de journalistiek’; ‘op weg naar een brede organisatie’), maar in de hectiek van alledag blijven beleidsvoornemens te vaak te vrome en te vage wensen. Dat is 4
niet ernstig zolang de organisatie bloeit, niet verscheurd wordt door interne conflicten en opereert in een stabiele omgeving. Maar onder druk kan een dergelijke werkwijze in een snel veranderend medialandschap in het ernstigste geval leiden tot stuurloosheid, paniekreacties en onderlinge tegenstellingen. Na de crisis lijkt het erop of het overblijvende bestuur een duidelijker en daadkrachtiger beleid voert, maar nu moeten er ook garanties worden ingebouwd dat voornemens ten uitvoer worden gebracht binnen de daarvoor gestelde termijnen en wat de consequenties zijn als dat niet gebeurt.
Interne communicatie. De voorganger van de huidige algemeen secretaris werd getypeerd als de Napoleon van de NVJ. Gezeten op zijn schimmel leidde hij iedere veldslag, hij bepaalde de speelruimte van zijn ondercommandanten en verzamelde een bestuur achter zich dat zijn inzichten deelde. Dat kon destijds ook, sterker nog, het droeg bij aan de kracht en de invloed van de organisatie. Maar de situatie op het slagveld is complexer geworden. De Umwelt van de NVJ is ingrijpend veranderd, met onder andere gevolgen voor arbeidsverhoudingen (snelle groei van het korps freelancers), journalistieke ethiek (scheiding tussen onafhankelijke journalistiek en commercie), juridische positie (auteursrecht). Een gecoördineerde aanpak op alle fronten kan niet meer door één Napoleon beheerst worden, en zelfs als dat wel zou kunnen zou het niet langer wenselijk zijn. De instelling van een management team, respectievelijk een hoofdenoverleg was onvermijdelijk. Wel vragen wij ons af waarom de secretarissen in dat overleg, naast de algemeen secretaris, nog een aparte vertegenwoordiger hebben. Dat maakt de overleggroep naar ons gevoel onnodig groot en bovendien wordt daardoor een extra hiërarchische laag gecreëerd tussen de algemeen secretaris en de overige secretarissen. Collegiaal bestuur stelt ook strenge eisen. Nu trekken infanterie en cavalerie nog te vaak onafhankelijk van elkaar op, om in de termen van Napoleon te spreken. Het hoofdenoverleg heeft, onder leiding van de algemeen secretaris, naast informatie-uitwisseling, uitdrukkelijk ook tot taak toe te zien op de uitvoering van strategische doelen en de werkzaamheden van alledag daaraan te toetsen. De wijze waarop de werkorganisatie, bestuur, secties en verenigingsraad intern en met elkaar communiceren, is zowel een van de oorzaken als een van de gevolgen van het door ons geconstateerde gebrek aan een strakke prioriteitstelling en strategie. En aan zo’n duidelijke, breed gedragen strategie bestaat zeker nu, na de geleden imagoschade, de decimering van het bestuur en het gemor in de verenigingsraad een schreeuwende behoefte. De rol van bestuur en van DB en AB is onvoldoende duidelijk, zelfs voor de medewerkers in de werkorganisatie. De rol van de verenigingsraad als parlement van de NVJ lijkt vrijwel uitgespeeld, ondanks de alom binnen de NVJ verkondigde geloofsbelijdenis dat de verenigingsraad het hoogste orgaan is. En de betekenis van secties is te sterk afhankelijk van enkele actieve leden. In jaarverslagen staan lange lijsten met bestuursleden van de diverse secties, maar navraag leert dat sommige bestuurders zelf niet weten welk hoog en eervol ambt zij bekleden. Dat is alleen al daarom jammer, dat de NVJ als beroepsvereniging pas tot volle bloei kan komen als dat netwerk van representanten uit de beroepspraktijk nauw betrokken blijft. Verwaarlozing van democratische structuren maakt de NVJ bovendien kwetsbaar voor intriges en machtsspelletjes. 5
Er bestaan vele gremia binnen de NVJ (afdelingsoverleg, managementteam, DB, AB, secties, verenigingsraad), soms aangevuld met tijdelijke organen (stuurgroep), er worden nieuwsbrieven, en (soms) ook plannen en rapporten rondgestuurd – aan papier ook op dit front geen gebrek, maar een sluitend systeem van checks and balances om te garanderen dat iedereen beschikt over de informatie die nodig is om zijn/haar taak optimaal te vervullen ontbreekt. In dit verband is de wijze waarop de Commissie van Advies beetje bij beetje de benodigde stukken bij elkaar moest sprokkelen illustratief. Wij wijten dat niet allereerst aan wantrouwen bij staf en DB tegenover de Commissie van Advies (dat aanvankelijk hier en daar wel bestond), de verenigingsraad en zelfs het algemeen bestuur, maar vooral aan een gebrek aan duidelijke afspraken over de status van al die stukken en aan een cultuur waarbij discussies vooral in het DB worden gevoerd en pas doorsijpelen naar het AB en verder als daar de zaken niet opgelost kunnen worden. Dat leidt tot onnodige fricties. Het in de verenigingsraad uitgesproken vermoeden dat de lades op de burelen van de NVJ vooral gebruikt worden om adviezen en kritische rapporten weg te bergen, is in dit verband illustratief. Transparantie betekent dat informatie zonder terughoudendheid en volledig ter beschikking wordt gesteld aan degenen die op basis daarvan (zouden) moeten meebeslissen. Te vaak worden nu discussies al in de kiem gesmoord uit angst voor onwelgevallige reacties. Als de NVJ een levende, zelfbewuste en open vereniging wil zijn, zal zij juist haar eigen oppositie moeten organiseren. Het AB wordt teveel buiten discussies gehouden die aan democratische besluitvorming vooraf horen te gaan En de verenigingsraad vertoont te vaak trekken van een Chinees Volkscongres dat alleen nog kan klappen bij de voorgelegde, volledig voorgekookte besluiten. Dat is onnodig en vermindert de slagkracht. Het kost bovendien tijd en geld doordat het wantrouwen voedt.
Bestuur. Het bestuur van de NVJ vergrijst. Actief bestuurslidmaatschap kost tijd en inspanning, vaak meer tijd en inspanning dan jonge journalisten zich kunnen veroorloven. Het kost mede daardoor steeds meer moeite om een evenwichtig bestuur te vormen. Dit probleem wordt te makkelijk als gegeven aanvaard wordt. Het is nu eenmaal niet anders. De praktijk is nu dat de gemiddelde leeftijd van het bestuur ver boven de vijftig ligt en dat iedereen opgelucht adem haalt als na een lange zoektocht een nieuw kandidaat-bestuurslid – al dan niet gepensioneerd – kan worden gevonden. Bestuursverkiezingen zijn een hamerstuk geworden op de verenigingsraad, alleen oudere NVJ-ers kunnen zich nog de tijd herinneren dat er wel eens een tegenkandidaat werd gesteld. Er bestaan ook geen effectieve procedures om bestuursleden en de wijze waarop zij hun portefeuilles beheren intern te evalueren omdat iedereen al lang blij lijkt als alle zetels bezet zijn. Bezoldiging van bestuursleden was al in 2006 onderwerp van discussie in het NVJ bestuur. Er waren, naast financiële overwegingen, ook andere bezwaren tegen honorering. Als beroepsorganisatie heeft de NVJ altijd trots uitgestraald dat vrijwilligers bereid waren tijd en denkkracht vrij te maken voor de vereniging, voor beroepsbestuurders voelde niemand iets in het toenmalige bestuur. Wel werd overwogen een bescheiden budget vrij te maken om vacatiegeld aan bestuurders en kaderleden uit te kunnen keren. Ook andere mogelijkheden werden overwogen, zoals het beschikbaar stellen van een gratis laptop of een telefoonabonnement. Besluiten werden niet genomen en de discussie bloedde weer dood. Het lijkt ons hoog tijd om die draad weer op te pakken. Als bijlage vindt u een voorbeeld van een vacatiegeldregeling zoals die voor NVJ bestuurders zou kunnen gelden. Door de 6
verenigingsraad zou, op voorstel van het bestuur vastgesteld moeten worden voor welke bestuursen kaderfuncties een dergelijke regeling zouden moeten gelden. In de begroting zou daarvoor een budget vastgesteld moeten worden. Enkele van onze gesprekspartners pleitten voor een bezoldigde voorzitter. Wij hebben die suggestie niet overgenomen. De door ons voorgestelde vacatiegeldregeling zal in de praktijk wel leiden tot een vergoeding die is gerelateerd aan tijd die aan de NVJ besteed wordt. Bestuurslidmaatschap wordt aantrekkelijker als het meer inhoudt dan het bijwonen van vergaderingen. Maar dan kost het ook meer tijd. Vooral voor freelancers is dat vaak een reden om te bedanken, of om na korte tijd af te haken. Wij denken daaraan enigszins tegemoet te komen met de door ons voorgestelde vacatiegeldregeling. Tegelijkertijd willen wij álle bestuursleden nauwer bij het beleid betrekken. Wij adviseren om te kiezen voor een kleiner bestuur (maximaal vijf leden), waarbij de scheiding tussen DB en AB wordt opgeheven. In dit bestuur zou ieder lid een duidelijk omschreven portefeuille moeten hebben, waarvoor hij/zij in de verenigingsraad ook verantwoording aflegt. De voorzitter zou, naast de algemeen secretaris, ook meer gezicht moeten krijgen. De woordvoering wordt nu voornamelijk gedaan door de algemeen secretaris. De voorzitter zou hierin een prominenter rol moeten spelen. In beginsel zou in gevallen die puur journalistieke kwesties betreffen, de voorzitter minstens medewoordvoerder moeten zijn, de algemeen secretaris de eerst aangewezene als het meer zakelijke kwesties of relatief kleine, helaas alledaagse incidenten betreft. Voorafgaand aan de feitelijke woordvoering, behoren voorzitter en algemeen secretaris te overleggen om met één mond te kunnen spreken. Mochten voorzitter en algemeen secretaris niet tot overeenstemming komen, dan beslist de voorzitter over de lijn van de woordvoering en het woordvoerderschap.
Vereniging. Uit de focusgroepen komt vrijwel unaniem hetzelfde beeld naar voren. ‘De NVJ is saai.’ ‘De vereniging haakt niet of te laat in op nieuwe ontwikkelingen.’ ‘Als je het pand binnen komt, word je aangekeken alsof je een indringer bent, het is een onneembaar fort.’ ’Er is geen visie en er zijn teveel heilige huisjes.’ ‘Het is een club met een secretaris – een soort CPN.’ Maar in de verdere loop van de gesprekken werden ook de sterke kanten benoemd: ‘De mensen die er werken, gáán er echt voor’. De juridische ondersteuning wordt geprezen, net als de NVJ Academy. Voor een deel heeft het beeld van een conservatieve, grijze organisatie zich ongetwijfeld kunnen vormen doordat de NVJ er onvoldoende in slaagt successen naar buiten te brengen. Maar belangrijker is dat de vereniging onvoldoende als vereniging functioneert. De NVJ wordt te vaak gezien als een kantoor, een dienstverlenende organisatie, die zaken voor de leden moeten regelen, omdat die er nu eenmaal flink voor betalen. Een soort ANWB van de journalistiek, waar je lid van wordt omdat je er goedkoop een verzekering kunt afsluiten of met korting een cursus kunt volgen. Terwijl in onze visie betrokkenheid van de leden van essentieel belang is voor de toekomst van de NVJ, omdat de vereniging voor een belangrijk deel op de inzet en vooral de input van vrijwilligers drijft.
7
In de eerste jaren na de eeuwwisseling zag het ernaar uit dat de NVJ erin zou slagen een mijlpaal te bereiken: het aantal leden naderde de tienduizend. Dat aantal is de laatste jaren gestaag gedaald, hoewel de vereniging met ruim zevenduizend leden nog altijd trots kan zijn op een relatief hoge organisatiegraad. Het verlammende vooroordeel luidt, dat jonge journalisten maar in beperkte mate in een beroepsvereniging zijn geïnteresseerd en nog minder in een vakbond – zeker niet als het lidmaatschap ook nog eens veel geld kost. Voor actief lidmaatschap bestaat al helemaal geen animo. ‘Het Jaar van de Freelancer’ laat zien dat de NVJ wel degelijk enthousiasme kan genereren en een brede groep (jonge) journalisten kan aanspreken, getuige het succes van de druk bezochte Grote Freelancersdag ‘Fun and Profit’ in Amersfoort. Hetzelfde geldt voor de Nacht van de Journalistiek die door VIP georganiseerd wordt. De NVJ zou regelmatig evenementen en bijeenkomsten en discussiefora moeten organiseren waar de leden direct bij zijn betrokken. Het bestuur moet daarbij een initiërende rol spelen. Bestuursleden moeten over een budget beschikken dat hen daartoe in staat stelt. In de nieuwe opzet van het bestuur, waarbij de vijf leden duidelijke omschreven portefeuilles hebben, wordt van hen verwacht dat zij regelmatig kleine groepen leden uitnodigen om, aansluitend op actuele kwesties, met hen te brainstormen over de vraag hoe de NVJ daarop in kan springen. Onze ervaring met de focusgroepen leert ons, dat voor zo’n vorm van meedenken bij leden en ook bij niet-leden animo bestaat. Ook kunnen door het bestuur taakgroepen geïnitieerd worden die zich langere tijd verdiepen in onderwerpen die in het jaarlijkse activiteitenplan als prioriteiten worden genoemd, bijvoorbeeld een taakgroep auteursrechten, een taakgroep publieke omroep of een taakgroep bronbescherming. Die taakgroepen kunnen dienen als klankbord voor het bestuur en gevraagd en ongevraagd adviezen uitbrengen aan het bestuur en de verenigingsraad. Tijdens de verenigingsraad, die minimaal eenmaal per jaar twee dagdelen zou moeten vullen, kunnen die taakgroepen een rol krijgen bij de invulling van een inhoudelijk programma. Op die verenigingsraad nieuwe stijl wordt de ochtend besteed aan het formele deel van het programma: de verantwoording door het bestuur van het gevoerde en te voeren beleid en de goedkeuring daarvan door de leden. Van ieder bestuurslid wordt verwacht dat hij verslag uitbrengt en verantwoording aflegt over de onderwerpen die zijn/haar portefeuille betreffen. Tijdens de middag worden werkgroepen gevormd, waarbij ieder bestuurslid een werkgroep leidt over een specifiek thema, met als doel het bestuur over die thema’s te adviseren. De eerder genoemde taakgroepen zorgen voor de inhoudelijke voorbereiding van die werkgroepen. Het gaat ons erom van de NVJ een levendiger vereniging te maken, waarbij leden nauw betrokken zijn bij het beleid en met name jonge journalisten zich aangesproken voelen. Wij zijn ervan overtuigd dat de verenigingsraad daardoor aantrekkelijker wordt. De oude, inmiddels nogal onduidelijke structuur waarbij alleen leden die door de secties zijn afgevaardigd stemrecht hebben, staat dat in de weg. Wij adviseren alle leden toegang en stemrecht te geven. Bij urgente kwesties zouden leden ook via het internet geraadpleegd kunnen worden. De organisatie van de vereniging, waarbij leden zijn georganiseerd in secties die deels zijn gebaseerd op medium, deels op de vorm van dienstverband, voldoet niet meer. Wij stellen voor om uiterlijk binnen drie jaar die secties op te heffen, met uitzondering van de secties Plus en Vers in de Pers, die op leeftijd en niet op medium zijn gebaseerd.
8
De deelnemers aan onze focusgroepen waren unaniem van mening dat de NVJ een duidelijk herkenbare, onverdunde beroepsvereniging voor(foto-) journalisten moet blijven. Dat verhindert dat NVJ niet om op deelterreinen samenwerking te zoeken met organisaties waarvan de werkzaamheden die van de NVJ overlappen, zoals nu al gebeurt. Binnen het bestuur is al lange tijd een discussie gaande over verbreding van de NVJ, die voor een deel wordt ingegeven door de noodzaak samenwerking te zoeken om bij een slinkend ledenaantal de dienstverlening in stand te kunnen houden. Dat is verstandig beleid. Maar welke vorm van samenwerking ook wordt gekozen, voorop moet staan dat de NVJ zijn eigenheid behoudt: een vereniging van en voor journalisten. Ledenwinst mag geen doel op zichzelf worden. De NVJ mag, om die beeldspraak te gebruiken, niet opgaan in een statenbond (een brede vereniging voor mensen werkzaam in communicatieve beroepen) maar kan wel kiezen voor een bond van staten (bijvoorbeeld door samenwerking met organisaties van filmers, (scenario-)schrijvers, vertalers, voorlichters, etc.) waarbij het eigen gezicht van iedere aangesloten organisatie duidelijk herkenbaar blijft. ‘Als beroepsvereniging wil de NVJ geen oordeel vellen over werk(methodes) van collega’s. Juist bij een pluriforme mediasector hoort geen uitgewerkte, eenduidige code of eenvormige werkwijze, anders dan de Nederlandse wet’, aldus een tekst op de site van de NVJ. Dat is te ruim geformuleerd. Wij begrijpen dat de NVJ geen journalistieke tuchtrechter wil zijn, daar is de Raad voor de Journalistiek voor. Niettemin pleiten wij voor een handvest van de NVJ, waarin een minimum aan regels wordt geformuleerd, afgeleid uit de leidraad van de Raad voor de Journalistiek en/of uit de regels geformuleerd door het Genootschap van Hoofdredacteuren. Wie lid wil worden van de NVJ, onderschrijft daarmee die regels. In gevallen waarin sprake is van herhaaldelijke en/of flagrante schending van die regels, moet royement mogelijk zijn.
Tenslotte. Ons werd gevraagd profielen te schrijven waaraan bestuursleden (met name de voorzitter) zouden moeten voldoen. Wij hebben daar wel ideeën over (de voorzitter zou bij voorkeur een werkzame journalist moeten zijn met een stevige staat van dienst, niet bang voor media aandacht; bestuursleden zouden uit diverse sectoren van de journalistiek afkomstig moeten zijn, maar het lijkt ons niet juist om in een democratische vereniging een lijst van eisen op te stellen waaraan bestuurskandidaten moeten voldoen. Ze solliciteren niet naar een functie, ze worden verkozen. En ieder NVJ-lid moet zich kandidaat kunnen stellen. Door onze adviezen hopen wij het lidmaatschap van het bestuur aantrekkelijker te maken, zodat er in de toekomst sprake kan zijn van werkelijke verkiezingen, met meerdere kandidaten. Over Villamedia, op dit moment nog een kostenpost voor de NVJ, hebben wij veel gepraat, maar wij komen niet tot een advies. Papier opgeven? Dat moet een bestuursbeslissing zijn, gebaseerd op een duidelijk beleidsplan. Het is in ieder geval een besluit dat uitdrukkelijk door de Verenigingsraad geaccordeerd moet worden. Sinds de laatste verenigingsraad, waarbij de Commissie van Advies werd ingesteld, is de reorganisatie van de NVJ verder doorgevoerd om de begroting weer sluitend te krijgen. De vermogenspositie van de NVJ is solide, ondanks de tegenvallende opbrengsten van Villa Media. De storm bij VM komt van alle kanten. Minder vacatures en een halvering van de advertentieprijs. Deze tijd vereist een koel hoofd. Het is ons inziens daarom niet het juiste moment daar onomkeerbare beslissingen over te 9
nemen. Dat laten we liever over aan het nieuwe bestuur. De begroting is aangepast en daarin heeft VM een forse veer moeten laten. Dat is een noodzakelijke maar ook pijnlijke stap. Het secretariaat heeft echter de grootste veer moeten laten en ook daar was contractbeëindiging een pijnlijk onderdeel van de reorganisatie. De ingezette reorganisatie lijkt gelukkig te werken en reduceert de kosten voor de NVJ aanzienlijk. Van een financiële crisis is in onze optiek geen sprake. Met een eigen vermogen van € 5 miljoen is de NVJ niet echt armlastig. Sommige van onze adviezen kosten geld (het vacatiegeld bijvoorbeeld). Er is genoeg ruimte om zulke, wat ons betreft noodzakelijke, investeringen te doen. Onze adviezen impliceren ook een wijziging van de statuten. Zie daarvoor de samenvatting.. Wij brengen dit advies uit aan de verenigingsraad, onze opdrachtgever. Tijdens de verenigingsraad van november 2013 hopen wij toelichting te kunnen geven en vragen te beantwoorden. Het is vervolgens aan verenigingsraad en bestuur om onze adviezen, voor zover die worden overgenomen, in concreet beleid te vertalen. Amsterdam/Georgsdorf, 19 september 2013 De Commissie van Advies Peter Fonkert Kees Schaepman
10
Voorstellen van de Commissie van Advies samengevat Met gevolgen voor statuten 1. Het onderscheid tussen AB en DB verdwijnt. Het NVJ bestuur bestaat uit maximaal vijf leden, die elk door de verenigingsraad gekozen worden voor een termijn van drie jaar, welke een keer kan worden verlengd. De voorzitter, secretaris en penningmeester worden elk in functie gekozen. 2. Bestuursleden ontvangen een vergoeding die is vastgelegd in een Vacatieregeling, welke wordt bekrachtigd door de Verenigingsraad. 3. In geval van een geschil (standpunt NVJ, woordvoerderschap) tussen de Voorzitter en de AS beslist de voorzitter. 4. AS wordt benoemd voor vijf jaar met maximaal één verlenging van maximaal vijf jaar 5. Zakelijk leider van het secretariaat wordt benoemd en ontslagen door het bestuur 6. Elk NVJ lid, dat minimaal zes maanden lid is, mag zich kandideren voor een bestuursfunctie. 7. Alle leden hebben een gelijke stem op de Verenigingsdag c.q. jaarvergadering. 8. Alle nieuwe leden gaan per definitie akkoord met het NVJ (nog op te stellen) handvest. Dringende adviezen aan bestuur: 1. Bestuursleden hebben elk een vastgelegd budget, zijn portefeuillehouder van een of meer essentiële NVJ zaken/dossiers en leggen jaarlijks persoonlijk verantwoording af aan de verenigingsraad. 2. Bestuursleden organiseren elk met regelmaat bijeenkomsten waar wisselende leden direct bij zijn betrokken. Doel is als bestuur regelmatige feedback te verkrijgen van NVJ leden. 3. De Verenigingsraad komt minstens een keer per jaar bijeen, met een officieel ochtend deel (verantwoording & decharge) en diverse simultane werkgroepbijeenkomsten in de middag. Elk onder leiding van een bestuurslid. 4. Bestaande secties (m.u.v. Sectie Plus en VIP) binnen drie jaar omvormen tot groepen die op een moderne manier aansluiten bij de wereld van de journalistiek en de leden (bv leeftijdsgroepen) 5. Zoek verbinding met nabij gelegen organisaties (filmers, (scenario)schrijvers, vertalers, onderzoek journalisten, voorlichters e.d.) voor samenwerking, maar met behoud van de NVJ identiteit. 6. Voorstel aan het huidige bestuur: Geen nieuwe, verbindende afspraken aangaan met derden. En geen grote veranderingen in gang zetten. Advies aan Verenigingsraad: • •
Ons rapport en de uitkomst open communiceren met alle leden o.a. via website NVJ, website VM en tijdschrift). Gaarne vaststellen: Zo vroeg mogelijk in 2014 vinden verkiezingen plaats voor het bestuur tijdens een Verenigingsraad dag. Kandidaatstelling openen voor het einde van 2013.
Bijlage: Concept Vacatiegeldregeling . 11
12
CONCEPTONTWERP VACATIEGELD EN REISKOSTEN 2014 NVJ BESTUURSLEDEN Artikel 1 In deze vacatieregeling wordt verstaan onder: 1. NVJ, Nederlandse Vereniging van Journalisten 2. Bestuur, Gekozen bestuur van de NVJ 3. Vergadering. Grondslag voor de te betalen vacatiegelden is de tijd die bestuursleden direct en indirect aan NVJ besteden, uitgedrukt in het aantal bestuursvergaderingen dat bestuursleden bijwonen. Een vergadering van het bestuur wordt geacht maximaal 3,5 uur te duren. In dit vacatiegeld is een vergoeding voor de voorbereidings-, reis- en afhandelingstijd inbegrepen, tenzij dit reglement anders vermeldt. Artikel 2 1. De leden van het bestuur ontvangen voor het bijwonen van bestuursvergaderingen een vacatievergoeding van € 300,=. Ten aanzien van de voorzitter kan een aan de persoon van de voorzitter gebonden aanvullende vacatiegeldregeling getroffen worden. 2. De presentielijst van de vergadering strekt tot uitsluitend bewijs dat een lid die vergadering heeft bijgewoond. Artikel 3 1. De in artikel 2 bedoelde leden van het bestuur ontvangen naast het vacatiegeld een vergoeding voor de reiskosten voor die dag 2. De in het eerste lid bedoelde vergoeding bedraagt; De werkelijk gemaakte en betaalde kosten van het OV (tweede klas) of voor de reiskosten per auto € 0,28 per kilometer. 3. Jaarlijks wordt bezien of er aanleiding bestaat de hoogte van de vacatiegelden aan te passen. Daarbij is het streven om met enige regelmaat de waardevermindering als gevolg van inflatie te compenseren en overigens een beloning in termen van omzetcompensatie te benaderen.
Artikel 4. 1. Alle bestuursleden van de NVJ zenden hun schriftelijke declaraties ter goedkeuring aan het adres van de penningmeester, behalve de penningmeester. De penningmeester zendt zijn schriftelijke declaraties ter goedkeuring aan de voorzitter. 2. De penningmeester, en in het geval van declaraties van de penningmeester: de voorzitter, beoordelen de ingezonden schriftelijke declaraties en zenden die, indien in orde bevonden, voor akkoord getekend aan het secretariaat van de NVJ, waarna uitbetaling volgt. Amsterdam, .. september 2013
