De knepen en knopen van netwerking

De knepen en knopen van netwerking Rita L’Enfant

“Participatie kan je verhogen door allianties aan te gaan die elkaar in hun aanbod of bereik aanvullen. Daarnaast gaat het over het versterken van elkaars potentieel door het creëren van netwerken tussen kunstenaars, maatschappelijke organisaties, culturele instellingen, het bedrijfsleven, belangengroepen … Daarom stuurt Demos aan op de samenwerking tussen niet-alledaagse partners, over de muren van disciplines en sectoren heen”. Dit citaat illustreert dat er verschillende organisaties, diensten, verenigingen en instanties rond het thema cultuurparticipatie actief zijn. Wie vandaag resultaat wil halen, een goede dienstverlening wil bieden, beïnvloedend wil werken naar beleids- en andere instanties is op een of andere manier op samenwerking aangewezen. Samenwerking wordt als een must ervaren, netwerkvorming is een trend. De overheid neemt dit op in haar regelgeving, partners worden verplicht samen te zitten, het idee ontstaat dat wie niet samenwerkt uit de boot valt. Samenwerken wordt als een magische sleutel beschouwd voor zeer verscheiden doelen. Het Vlaamse landschap krioelt dan ook, meer dan vroeger, van overlegplatforms en vergadertafels. We staan voor een nieuwe uitdaging: wat verstaan we onder samenwerken, waarom doen we het en wat veronderstelt dit van de betrokkenen? In dit artikel geven we aan hoe we kunnen kijken naar samenwerken tussen organisaties en geven we handvatten om er in de praktijk mee om te gaan. We leggen de focus op een bijzondere vorm van samenwerking, nl. de netwerkvorm. We breken met de traditie die samenwerken verengt tot overleggen en vergaderen.

Drie uitgangspunten over samenwerken

Een eerste belangrijk uitgangspunt is dat samenwerken tussen organisaties een middel is in functie van een goede dienstverlening aan doelgroepen. Dat kan verschillende inhouden hebben: je komt tot betere resultaten als je samen met

71

3 6 0 ° pa r t i c i p at i e

anderen inspanningen doet, de doorverwijzing verloopt gerichter, er wordt werk op maat geleverd, er is onderlinge afstemming, er kan beter ingespeeld worden op behoeften, men bekomt meer resultaat op het vlak van beleidsbeïnvloeding enz. Deze kijkwijze impliceert dat we samenwerken niet als een doel op zich gaan beschouwen. Want op de keper beschouwd betekent dit dat de partners dan vooral begaan zijn met zichzelf, wat toch niet de bedoeling van de regelgever kan zijn. Nochtans lezen we in vele voorschriften dat men aan ‘netwerkvorming’ moet doen, dat verschillende diensten in een overlegplatform moeten zitten. Wij stellen daartegenover een eerder functionele benadering: samenwerken als een strategische optie, alleen wanneer het nodig is. Samenwerken is een bijzonder breed begrip dat verschillende ladingen dekt. Vandaag heerst de opvatting dat er slechts sprake is van samenwerken als men ook letterlijk met elkaar rond de tafel gaat zitten en bij voorkeur in een reeks van elkaar opvolgende vergadermomenten. We bepleiten enige verbreding en nuancering. Er is grote en kleine samenwerking, overleggen en vergaderen, samen iets doen, samen zitten, contacten (schriftelijk, telefonisch …) hebben en houden. Dat alles zouden we onder de noemer samenwerken willen plaatsen. Vanuit deze begripsopvatting kunnen we stellen dat er omzeggens geen enkele organisatie in het welzijns- en sociaal-cultureel veld is die niet samenwerkt. Alleen kennen deze verschillende vormen van samenwerken een eigen verloop en een eigen aanpak. Ze worden best gedifferentieerd ingezet, afhankelijk van de noodzaak en de context. Verder in het artikel gaan we in op enkele van die samenwerkingsvormen. De voorbije jaren hebben we rond dit thema in de meest diverse settings cursuswerk geleverd en het verbaast ons steeds dat in Vlaanderen de samenwerkingsvorm ‘overleg’ (ook al spreekt men dan van netwerkvorming) tot de dominante cultuur behoort, ook voor doelen waarvoor deze formule tekort schiet. Welke samenwerkingsvorm ingezet wordt is dus een strategische keuze, waar men best vooraf goed over nadenkt. Samenwerken als trend krijgt vaak de betekenis dat ‘de neuzen in dezelfde richting moeten worden gezet worden. Daardoor ontstaat het idee maar ook het gevoel dat je alles met elkaar moet bespreken én vooral dat je hetzelfde moet denken. Het harmoniemodel domineert, het consensusdenken dringt zich op. Dat is een bijzonder onrealistische invulling van samenwerken. In de samenwerking gaan we ervan uit dat wrijvingen, conflicten en meningsverschillen erbij horen. Partners zijn immers verschillend, denken niet noodzakelijk hetzelfde,

72

de k nep en en k nop en va n ne t w er k ing

hebben eigen belangen en hebben vooral een eigen identiteit en uniciteit. Partners willen dat geweten hebben. Als derde uitgangspunt stellen we dat er sprake kan zijn van goede samenwerking, zelfs als er af en toe moeilijkheden zijn: ze horen erbij. Samenwerken kost moeite en is niet altijd leuk. Of zoals iemand het ooit uitdrukte ‘de perfecte samenwerking is niet van deze wereld’.

Samenwerken in verschillende maten en gewichten

Naast contacten in de arena, telefonisch of schriftelijk regelingen met elkaar treffen, zien we enkele meer expliciete vormen van samenwerking. We geven ze kort aan en gaan daarna uitgebreid in op de meest complexe vorm, nl. samenwerken in een netwerk. De verschillende soorten samenwerking zijn evenwaardig: de ene is niet beter of meer waard dan de andere. Het komt er vooral op aan om ze in te zetten in de juiste context. Overleg

Een eerder vrijblijvende samenwerkingsvorm (en dat is niet negatief ): uitwisseling, kennismaking, casebespreking, signalering. Het gaat niet over complexe kwesties, er hangen weinig ‘verplichtingen’ aan vast, de inzet is beperkt. Kortom, het gedrag van de actoren ten opzichte van elkaar wordt gevoed door de belangen van de eigen organisatie. Deze vorm is uitermate geschikt in situaties waar je van elkaars werking op de hoogte wil blijven, eventueel wil uitwisselen en afstemmen over bepaalde dossiers en problematieken of signalen wil geven. Er wordt niet noodzakelijk een groot engagement van de leden verwacht. Ad hoc samenwerking

Deze samenwerkingsvorm is occasioneel, eenmalig, los. Meestal is er een specifiek onderwerp waarbij partners elkaar voor een beperkte periode vinden. Het gaat ook niet over ingewikkelde kwesties. Er ontstaat een gemeenschappelijk belang wat leidt tot een gemeenschappelijke actie. Het vraagt van de partners een minimaal engagement. De samenwerking wordt gevoed door de belangen van de eigen organisatie en heeft er geenszins repercussies op. Voorbeelden: een gemeenschappelijke persconferentie, straatfeest, brochure.

73


Netwerk

Samenwerken in netwerkvorm is aangewezen wanneer we te maken hebben met complexe, ongestructureerde problemen. Dat zijn problemen waar niet onmiddellijk een oplossing voorhanden is. De informatie erover is vaak moeilijk beschikbaar, er zijn verschillende betrokken partijen met eigen belangen en eigen opvattingen. In de samenwerking wordt er een bepaalde mate van engagement verwacht. De procesbenadering wordt belangrijker en wordt best professioneel begeleid. Naast het feit dat organisaties verder autonoom blijven functioneren, ontstaat er een vorm van gemeenschappelijke entiteit, van gemeenschappelijke doelstellingen en van netwerkbelang.

Netwerksamenwerking: een aparte benadering Definitie

In de professionele sfeer is het begrip netwerken populair om aan te geven dat werkers relaties met anderen aangaan en onderhouden op een min of meer bewuste manier in functie van nabije of in de toekomst gelegen doeleinden. Vaak wordt dit gebeuren gekenmerkt door een bepaalde mate van informaliteit. Dergelijke activiteiten hebben ongetwijfeld hun nut. Wie over een groot netwerk beschikt in de betekenis van relaties en contacten, geraakt meestal gemakkelijker aan informatie, weet op welke tafel dossiers moeten aangekaart worden, creëert interesse voor een zaak enz. In deze bijdrage hebben wij het echter over een ander soort van netwerk, nl. de expliciete samenwerking tussen organisaties. Wie voor de netwerksamenwerking kiest, stapt in een specifieke vorm van samenwerking tussen organisaties over een belangrijk aspect van de eigen werking, omdat uitsluitend samen met anderen een meerwaarde kan gehaald worden. Belangrijke kenmerken van dergelijke samenwerking zijn: het gaat over complexe problemen, de actoren zijn onderling afhankelijk ten aanzien van een thema, men wil bepaalde voordelen bereiken (of nadelen vermijden) voor de eigen organisatie of voor het geheel voor aspecten die cruciaal zijn in de eigen werking. Er zijn gezamenlijke activiteiten (meer dus dan overleggen en vergaderen). Het

74


netwerk kan tijdelijk zijn: eens het doel bereikt, stopt de samenwerking. Maar ze kan ook duurzaam zijn of overgaan in een geconsolideerde samenwerking. Ondanks het feit dat deze vorm van samenwerking een sterke inzet en intensiteit vraagt, blijven de partners hun identiteit behouden. Samenwerking in opbouw

De samenwerking in een netwerk zit niet van meet af aan op kruissnelheid. Je moet partners zoeken en aanspreken, partners leren elkaar kennen, het onderlinge vertrouwen is geen startpositie maar wel iets wat gaandeweg kan groeien, de doelstellingen zijn niet voorgegeven noch de invulling van de problematiek, de inzet wordt in het beste geval geleidelijk aan opgedreven, de motivatie groeit of neemt af. Kortom, een netwerk groeit en rijpt langzamerhand en is bovendien zeer dynamisch. Invloeden van buitenaf kunnen de werking verstevigen of onder druk zetten, partners en personen haken af waardoor nieuwe dynamieken ontstaan. Typisch voor een netwerk is dat het vertrekt van het eigen belang van de betrokken actoren. Wie dit eigen belang niet ziet, zal ofwel niet instappen, afhaken of weinig engagement opbrengen. Blijft de inzet echter alleen maar steunen op eigen belang, dan is de samenwerking gedoemd om te stranden en zal frustratie boven drijven. Stilaan evolueert men naar een gemeenschappelijk belang. Het engagement wordt na verloop van tijd duidelijker en als het goed zit, zetten partners in (expertise, contacten en relaties, infrastructuur, tijd …) wat ze hebben en wat nodig is voor de samenwerking. De beslissingsprocedure wordt duidelijker, krijgt meer vorm en mogelijk meer autonomie. De partners identificeren zich gaandeweg met het netwerk. Dat is een wenselijk verloop. In de praktijk zien we dat dit zeker geen rechtlijnig gebeuren is, soms is er terugval, soms strandt het netwerk op hindernissen. Wie kiest voor deze vorm van samenwerking, komt er niet met spontaan verloop en organisch gebeuren, maar zal enige systematiek in aanpak en kunde in proceswerk aan de dag moeten leggen. We durven dan ook stellen dat samenwerken in een netwerk een specifieke professionaliteit veronderstelt en kennis van en respect voor een aantal spelregels door de betrokken actoren.

75


Basisonderdelen van een netwerk Het onderwerp van de samenwerking

Wat organisaties bij elkaar brengt is een ‘issue’: een onderwerp of thema dat op z’n minst de interesse van mogelijke partners moet opwekken. Een issue kan zijn: een probleemsituatie (te hoge drempels om aan culturele activiteiten deel te nemen, kleine criminaliteit, verkeersonveilige schoolomgeving …), een beleidsprogramma (cultuurparticipatie, wijkontwikkeling ….), een doelgroep (kansarme kamerbewoners, nieuwkomers …), een werkmethode (maatzorg voor kansarmen, trajectbegeleiding …), een territorium (de wijk …). Vaak is een issue een combinatie van enkele onderwerpen (een doelgroep, met een bepaalde problematiek in een bepaald territorium). Een issue heeft best een wervend karakter. Het mag niet te vaag, maar ook niet te concreet zijn. Actoren moeten het gevoel hebben dat ze ruimte hebben voor invulling. De initiatiefnemer(s) denkt dus best na over de formulering van het issue. Meteen is hiermee aangegeven dat een netwerk niet vertrekt van een doelstelling. Die ontstaat pas in de loop van de samenwerking. Partners moeten de kans krijgen hierover samen na te denken en ze mee te bepalen. Opgedrongen doelstellingen (wat we helaas nog te vaak zien gebeuren) nodigen niet uit tot betrokkenheid, de kans voor een draagvlak wordt kleiner. Verschillende soorten actoren

In principe gaat het over sleutelfiguren die namens hun organisatie aan het netwerk deelnemen. In een aantal gevallen kunnen ook personen ten individuele titel lid zijn van het netwerk. Denken we aan het voorbeeld van de kunstenaar. We onderscheiden vier soorten actoren. De lidactoren zijn zij die effectief deel uitmaken van het netwerk. We kunnen nog een onderscheid maken tussen de kern- en de randactoren. De kernactoren zijn van wezenlijk belang voor het netwerk. Zij beschikken over machts- en hulpbronnen die onontbeerlijk zijn voor het functioneren. De randactoren zijn minder belangrijk, hun inbreng is vervangbaar of minder noodzakelijk voor het voortbestaan van het netwerk. Nochtans hebben beide actoren recht van spreken. Actoren zijn niet gelijk maar wel gelijkwaardig. Dat wil op z’n minst zeggen dat ze met evenveel respect en zorg behandeld worden.

76


De omkaderingsactor is de organisatie of persoon die het netwerk ondersteunt, begeleidt. In de Vlaamse context is de omkaderingsactor vaak ook lidactor. In de literatuur pleit men voor neutrale omkaderingsactoren die geen eigen belang in te brengen hebben omdat dit meer aanvaardbaar zou zijn. Op deze faciliteit kunnen weinig samenwerkingsverbanden een beroep doen. Ook hier leert de praktijk dat indien de partners de ‘netwerkcoördinator’ aanvaarden, samenwerken mogelijk is. De omkaderingsactor heeft de bijzondere taak om de samenwerking te vergemakkelijken. Hiervoor is formeel en informeel werk nodig. Vaardigheid in proceswerk is voor deze opdracht noodzakelijk. De contextactoren hebben van op afstand invloed op het netwerk. Ze zijn niet noodzakelijk lid van het netwerk maar kunnen af en toe betrokken worden. De verankeringsactoren geven legitimiteit, kracht, uitstraling aan het netwerk. Ook zij hoeven niet in het netwerk te zitten. Belangrijk is wel contact met hen te houden. Wie in het netwerk betrokken wordt, is best voorwerp van een degelijke voorbereiding die gebaseerd is op een grondige analyse van de arena. Er wordt nagegaan welke actoren aanwezig zijn in de arena die van belang zijn voor het netwerk. Er kan gekeken worden naar hun betekenisvolheid – beschikken zij over een machts- en hulpbron die van nut is voor het netwerk – en naar hun handelingsbereidheid: schatten we in dat ze ook daadwerkelijk willen meewerken? Eens je een overzicht hebt stelt zich de vraag met welke actoren je nu eerder in het netwerk zal samenwerken, met welke je zal overleggen of contact onderhouden. Een netwerk moet werkbaar blijven: een minimale bereidwilligheid van de partners is noodzakelijk, evenals een werkbaar aantal. Netwerken van zeg maar dertig partners zijn niet evident. Als dit toch nodig blijkt, dringt zich enige structurering op, zoals bijvoorbeeld werken met een kleinere groep van kernactoren en regelmatig overleg en toetsing met de grotere groep. Actoren zijn lid van het netwerk vanuit hun organisatie. Hoe het samenspel is tussen een actor en zijn organisatie zal mee de samenwerking kleuren. Actoren balanceren voortdurend tussen drie referentiekaders. Ze treden op als persoon met een eigen individuele geschiedenis, eigen opvattingen en affiniteiten. Tegelijkertijd worden ze geacht hun organisatie te vertegenwoordigen, met wat daar leeft aan opvattingen en wenselijkheden. Tenslotte oriënteren ze zich ook op het geheel van de samenwerking en handelen in functie van een gemeenschappelijk

77


belang. Het is niet altijd duidelijk hoe de balans doorslaat of in evenwicht is. De mandaatkwestie is hier eveneens aan de orde. Hebben de actoren een duidelijk mandaat, hebben ze speelruimte, nemen ze dit mandaat ook effectief op of zijn de actoren in het netwerk met handen en voeten gebonden aan de terugkoppeling naar de eigen organisatie ?

Het cement van de samenwerking: macht en afhankelijkheid

Geen samenwerkingsverband zonder onderlinge machtsverhoudingen. Macht en afhankelijkheid vormen het cement van een samenwerking. Organisaties die in een samenwerking stappen, staan nooit neutraal ten opzichte van elkaar. De ene actor heeft meer in te brengen dan de andere. Sommigen zijn meer afhankelijk van de samenwerking dan anderen. Als we spreken over actoren die beschikken over machts- en hulpbronnen, dan hebben we het over een grote variëteit: van financiële middelen, infrastructuur, mensuren tot expertise in iets welbepaalds, contacten met doelgroepen, relaties in de arena, de macht van het getal en gezaghebbend in een bepaalde branche. De machts- en hulpbronnen staan niet op zich, ze krijgen maar betekenis in relatie tot het issue of de doelstelling. Wanneer de partners in een netwerk beschikken over machtsbronnen die complementair zijn, werkt dat doorgaans beter dan wanneer partners eerder over concurrentiële machts- en hulpbronnen beschikken. Bij de samenstelling van het netwerk is het belangrijk om hiermee in de mate van het mogelijke rekening te houden.

Werkingsdimensies van een netwerk

De eigenlijke werking van een netwerk kan gevat worden in vier dimensies: de taak-, de relatie-, de groeien de profileringsdimensie. Natuurlijk zal de invulling van deze dimensies mee bepaald worden door de fase waarin een netwerk zich bevindt. Naargelang een netwerk zich nog in de verkenningsfase bevindt, dan wel al volop in werking is of aan het afronden, zullen de dimensies er anders uitzien.

78


De taakdimensie

Netwerken zijn taakgerichte werkverbanden, gericht op bepaalde realisaties rond een bepaald issue. In het aanpakken van de taak zijn een aantal stappen te onderkennen die elkaar opvolgen. In de praktijk lopen ze evenwel niet altijd mooi rechtlijnig. Vaak is er meer sprake van zoekende, circulaire processen. Belangrijke taken en scharniermomenten binnen een netwerk zijn: de probleemvaststelling, de doelstellingenbepaling, het plan van aanpak en de taakverdeling. Bij de probleemvaststelling komt men tot een gedeelde diagnose. Belangrijk is dat iedereen zoveel mogelijk informatie kan brengen vooraleer er een diagnose tot stand komt. Er wordt best rekening gehouden met de verschillende benaderingen ten opzichte van een issue. De betrokkenheid van de partners kan groeien in de mate men zich van meet af in de probleemvaststelling herkent. Ook de onderhandeling tussen de partners over de finaliteit van het netwerk is cruciaal. Waar willen we naartoe, welk gemeenschappelijk doel stellen we ons? Doelstellingen worden best werkbaar en duidelijk geformuleerd. Vage doelstellingen en algemeenheden verslappen de betrokkenheid en geven aanleiding tot verwarring en misverstanden. Bij de taakverdeling is de mate waarin partners hun machts- en hulpbronnen voor het netwerk willen en kunnen inzetten cruciaal. Verder is het van belang dat er klare en duidelijke afspraken worden gemaakt over de taakopname, zodat het netwerk verder kan werken aan de beoogde doelstelling. Het kan zeker niet de bedoeling zijn dat in dit soort samenwerking de taken alleen door de begeleider of coördinator worden opgenomen. De relatiedimensie

Een netwerk krijgt vorm door sleutelfiguren die hun organisatie vertegenwoordigen. Het groepsklimaat, het principe van gelijkwaardigheid en het bewust omgaan met een aantal communicatieregels geven invulling aan de relatiedimensie. Een groepsklimaat waar sprake is van een open gesprek zonder verborgen agenda’s maakt veel zaken mogelijk, die soms voorheen ondenkbaar waren. De perceptie die men van elkaar heeft, of men om kan gaan met meningsverschillen, spanningen hanteren, dominante figuren tot redelijke proporties brengen, bepalen mee de gunstige wind in de groep.

79


Essentieel voor de samenwerking is het uitgangspunt dat iedereen in het netwerk gelijkwaardig is. Dat wil zeggen dat je elkaar met respect benadert en dat elke organisatie een even groot aandeel heeft in de sturing van het netwerk. En dit ondanks het feit dat organisaties bij de start van een netwerk als ongelijke partners verschijnen. Ze verschillen onderling qua positie, macht, invloed en grootte. Hier is ook een belangrijke taak weggelegd voor de netwerkbegeleider: in zijn optreden wordt het belang van gelijkwaardigheid naar voor geschoven. In de mate van het feit dat partners besef hebben van een aantal belangrijke communicatieregels zal dat de samenwerking vergemakkelijken. Zo is inzeterkenning het levenselixir van de samenwerking. Naast algemene herkenbare vormen van inzet zijn er ook bijzonder unieke vormen. Een partner die eisgedrag vertoont of telkens zeer emotioneel reageert, toont evenzeer een vorm van inzet. Dat zien kan helpen om hiermee goed om te gaan. Wat trouwens voor de ene inzeterkenning is, is het niet noodzakelijk voor de andere. Een andere vaststelling is dat er in de samenwerking vaak veel energie geïnvesteerd wordt om verschillen op te lossen. Echte verschillen zijn onoplosbaar, je kan ze enkel helder krijgen en beseffen dat ze er zijn. Belangrijk is dan om de gemeenschappelijkheid te zien (van betrachtingen, doelen …). Deze communicatieve aspecten spelen gunstig in op de relatiedimensie, kunnen moeilijkheden voorkomen of wanneer het wat moeilijk wordt, de zaak opnieuw opentrekken. De groeidimensie

Zoals eerder gesteld moeten sleutelfiguren in het netwerk drie referentiekaders samenknopen: hun eigen visie, belang, opvatting, die van de organisatie die zij vertegenwoordigen en de referentie naar het netwerk als eigen entiteit met specifieke doelstellingen. In deze driehoek is de verhouding tussen de partners en hun organisatie van bepalend belang. Krijgt de netwerkpartner volledige of gedeeltelijke beslissingsautonomie of moet hij de directieven van de organisatie vertolken? In welke mate is er overeenstemming tussen het feitelijk optreden van de netwerkpartner en het mandaat dat de organisatie hem verleende? Niet eenvoudig, maar ze worden best zo snel mogelijk uitgeklaard om de goede gang van zaken in het netwerk niet in het gedrang te brengen.

80


Het netwerk evolueert stilaan van een verzameling van losse eenheden naar een geprofileerd geheel. Het samenwerkingsverband krijgt een eigen identiteit, met een eigen taakstelling, groepsdynamiek en werkwijze. In sommige gevallen evolueert het netwerk tot een stevige partner waaraan men niet voorbij kan. De actoren zorgen er nochtans voor dat er een redelijke balans blijft bestaan tussen eigen autonomie, organisatiebelangen en imago enerzijds en het netwerk anderzijds. Wanneer er een onevenwicht ontstaat, zullen partners wat gas terugnemen of zich soms terugtrekken. De profileringdimensie

Sommige netwerken treden op een bepaald moment naar buiten. Hierover dienen zo snel mogelijk duidelijke afspraken gemaakt te worden. Het is zeker niet denkbeeldig dat een goed functionerend netwerk in de eindfase, bijvoorbeeld wanneer de persconferentie wordt gehouden, plots moeilijkheden krijgt omdat de partners het niet eens geraken over wie mag spreken, wie het gezicht naar buiten is enz. De vrees kan dan ontstaan dat het imago van de eigen organisatie op de achtergrond zal verdwijnen.

De focus op het proces in de netwerksamenwerking

In een netwerk zijn de inhoudelijke aspecten vaak dermate complex dat uitdrukkelijke en gerichte aandacht voor de proceskant noodzakelijk is om succesvol te zijn. Eerder gaven we reeds aan dat een netwerk en dus een proceswerk belangrijk is wanneer het gaat om ongestructureerde problemen, waarbij meerdere partijen met verschillende belangen betrokken zijn en waarbij ook de problemen dynamisch zijn: er komt nieuwe informatie vrij, opvattingen veranderen. De vormgeving van het proces is van belang voor de inhoud: processen produceren inhoud. De focus in het proces ligt bij de communicatieve rationaliteit en de inhoud moet een gegarandeerde plaats krijgen. De begeleider van dergelijke netwerken ontwerpt niet de inhoud van een probleem of een oplossing, maar wel een proces van overleg en onderhandeling om tot een scherpe probleembeschrijving te komen en vervolgens tot een oplossing. Een inhoudelijke oplossing is dus het resultaat van een dialoog tussen de betrokken actoren.

81


Proceswerk omvat vier essentiële principes: openheid, veiligheid, voortgang en inhoud Openheid

In de samenwerking staan overleg en onderhandeling centraal. Er worden vooraf weinig inhoudelijke beperkingen opgelegd. Alle partners krijgen een eerlijke kans om het proces mee te beïnvloeden. Daarom worden er bij de start zo min mogelijk inhoudelijke keuzes gemaakt. De keuzemomenten worden aangegeven binnen het gehele procesverloop. Dat veronderstelt transparantie: alle actoren weten wat de procesgang is, hoe hun belangen worden beschermd, welke beslissingsregels er gelden. Zo kunnen de actoren nagaan of de procesaanpak integer is en hen voldoende kansen biedt. Wanneer het proces ondoorzichtig is, actoren niet weten wat de afspraken zijn, is dat een voedingsbodem voor onderling wantrouwen en conflicten. Het optreden van de procesbegeleider moet eveneens transparant zijn. Zijn positie en rol is nooit vanzelfsprekend. Hij moet bij elk van de actoren een zeker sociaal krediet opbouwen. Hij krijgt indirecte macht. Een procesbegeleider die zich sterk vereenzelvigt met het doel is zeer kwetsbaar en zijn gezag kan aangetast worden. Veiligheid

Alle actoren moeten ervan kunnen uitgaan dat deelname hun centrale belangen niet aantast. Er kan immers niet verwacht worden dat je tegen je eigen belangen in zal handelen. Actoren moeten weten dat ze niet buiten hun wil om tot een bepaald gedrag kunnen worden gedwongen. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat men zorg draagt voor minderheidsstandpunten. De partners moeten leren om zich terughoudend op te stellen als de centrale belangen van anderen aan de orde zijn. Hier ligt een belangrijke rol voor de begeleider. Hij dient de partijen voortdurend gevoelig te maken voor de belangen van anderen. Ruimte bieden geeft ook veiligheid. Soms zijn actoren niet zeker van hun inhoudelijke positie, waardoor ze zich (nog) niet willen verbinden. Sommige actoren willen zich niet verbinden voordat anderen een eerste zet hebben gedaan. Als actoren zich vroeg in het proces moeten verbinden kan dat in hun perceptie betekenen dat zij ‘een point of no return’ passeren. Een dergelijke perceptie is niet bevorderlijk noch voor de acceptatie, noch voor de voortgang.

82


Voortgang

Voortgang is niet alleen de snelheid waarmee het proces verloopt maar ook de robuustheid: hoe lang een genomen besluit stand houdt. Soms kan een netwerk te veel last hebben van ruggespraak en gedetailleerde mandaten, wat hinderlijk is voor de voortgang. Conflicten doen een proces stagneren. Toch is er soms sprake van (potentieel) conflictueuze relaties tussen actoren. Er zijn verschillende mogelijkheden om hiermee om te gaan: je kan de structuur van het netwerk gelaagd maken (subgroepen, werkgroepen) of externe deskundigen betrekken die een rol kunnen spelen in het milderen van conflicten. In het netwerk moeten voldoende prikkels aanwezig zijn voor coöperatief en gedisciplineerd gedrag. De winst of meerwaarde moet een perspectief zijn. De procesbegeleider draagt zorg voor het signaleren van deze vooruitzichten, brengt ‘de winst’ expliciet onder de aandacht. Een proces dat het resultaat is van overleg en onderhandeling is vaak effectief wanneer het gepaard gaat met een ‘scheutje sturing’. De procesbegeleider moet het moment van sturing goed inschatten. Inhoud

Het proces moet voldoende inhoudelijke, kwaliteitsvolle elementen bevatten. Het proces kent ook een verloop van inhoudelijke variëteit naar selectie. Eerst moet een variëteit aan opvattingen aan de orde komen, dan pas wordt er gekozen. Het gezag van probleemdefinities en oplossingen is groter naarmate ze voortkomt uit een variëteit, wanneer je kan aangeven waarom andere probleemdefinities en oplossingen niet deugen. Er zal alleen dan vertrouwen ontstaan als de eigen probleem- en oplossingsdefinitie voldoende voor het voetlicht wordt gebracht en niet aanstonds omwille van consensus tot een grootste gemene deler wordt teruggebracht. De vraag stelt zich over welke inhoudelijke kennis de procesbegeleider moet beschikken? Een procesbegeleider is niet noodzakelijk de inhoudelijke deskundige. Toch zal hij iets van de inhoud moeten weten, anders wordt hij niet ernstig genomen. Een begeleider die zich te sterk laat leiden door de inhoud, loopt het risico dat zijn positie wordt aangetast. In ieder geval moet de begeleider de juiste vragen weten te stellen.

83


Rita L’Enfant is maatschappelijk assistent van opleiding. Ze is stafmedewerker bij Samenlevingsopbouw Vlaanderen en verantwoordelijk voor vorming, training en opleiding van buurt- en opbouwwerkers in Vlaanderen en Brussel. Daarnaast is ze docent volwassenenonderwijs (module samenwerken) aan de Katholieke Hogeschool Leuven, departement Sociale School Heverlee.

Gebruikte literatuur Baert D., niet gepubliceerde documenten, Cursus conflicthantering en organisatie-interventie, Antwerpen, Interactieacademie, 1999, 2002, 2004, 2007. De Bruyn H., Ten Heuvelhof E., In’t Veld R., Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, Schoonhoven, Academic Service, 1998 L’Enfant R., ‘Samenwerking tussen organisaties: handvaten voor een praktijk van netwerkvorming’ in Handboek Samenlevingsopbouw in Vlaanderen, Brugge, Die Keure, 2008 L’Enfant R., niet gepubliceerde documenten, Cursus: samenwerken tussen organisaties, Brussel, Samenlevingsopbouw Vlaanderen, 2008 L’Enfant R., niet gepubliceerde documenten, Cursus: procesbegeleiding in de samenwerking, Brussel, Samenlevingsopbouw Vlaanderen, 2008 Peeters F., Samenwerking en overleg, Systeem-theoretisch Bulletin 7, InteractieAcademie, 1988 – 1989/1 pp. 19-43 Verbeke L., Snyers K., Kwanten L., Hasevoets G., Netwerken en lokaal welzijnsbeleid: model, meetinstrument en praktijk, Brussel, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Thuis in de Stad Verbeke L., Suijs S., Van Laeken M., Netwerken in werking: De dans der partners, Brussel, Samenlevingsopbouw Vlaanderen, 1999

84

De knepen en knopen van netwerking

Recommend Documents