G. Morgan, Images of Organization. London: Sage
inleiding (hm): Een organisatie is een min of meer gestandaardiseerde samenwerkingsvorm voor een groep van personen (meer dan één individu). In de ondersteunende tekst (zie 'grote lijnen', Nestor) onderscheid ik twee dimensies: enerzijds arbeidsdeling, anderzijds de hiërarchie van zo'n samenwerkingsvorm. Een kernidee achter Morgan's boek is dat er verschillende soorten organisaties zijn. Om die verschillen te kunnen beschrijven, heb je ook verschillende soorten modellen nodig. Zulke modellen - theorieën over organisaties - zijn meestal geformuleerd in termen van een metaforisch concept (zie later Lakoff & Johnson!): de organisatie als machine, organisme, etc.
Morgan: "Metaphor is used to generate a range of complementary and competing insights about the nature of organizations and how they can be designed and managed ..."
1
HOOFDSTUKKEN MORGAN:
De organisatie als
¾ ¾ ¾ ¾ ¾
machine organisme brein cultuur politiek systeem
2
ORGANIZATIONS AS MACHINES Morgan, hoofdstuk 2
¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
werknemer robot organisatie als machine met nauwkeurig op elkaar afgestemde delen standaardisering / routine massaproductie / repetitief gecentraliseerd, eenduidige commandolijnen verantwoordelijkheid gedelegeerd + totale controle
3
ARBEIDSDELING
¾ ¾
scheiding planning / uitvoering scheiding hoofd / hand
* McDonald's bedieningsscript * lopende band * verzekeringen, claimverwerking * ziekenhuis
_____________________________
4
CLASSICAL MANAGEMENT THEORY: design vd organisatie als geheel (namen: Fayol, Mooney, Urwick)
SCIENTIFIC MANAGEMENT THEORY: design taken individuele werknemer (Taylor)
CLASSICAL MANAGEMENT THEORY: design vd organisatie als geheel
basisaanname: management is een proces van plannen, organiseren, bevelen, coördineren en controleren. Organisaties zijn rationele systemen die op een zo efficiënt mogelijke manier moeten opereren. systeem van functioneel gespecialiseerde afdelingen →
bureaucratische organisatiestructuur een systeem van precies gedefinieerde taken op een hiërarchische manier georganiseerd dmv precies gedefinieerde bevels- en communicatielijnen.
5
_____________________________
6
organisatievormen:
¾ ¾
bureaucratische organisatie: gecentraliseerde bureaucratie divisie-structuur: algemene supervisie zonder gedetailleerde controle met gedecentraliseerd relatieve autonomie
Overeenkomstig het leger, de verschillende eenheden mogen semiautonoom opereren om met moeilijke, actuele gevechssituaties rekening te kunnen houden
commando- en communicatielijnen
¾ top down, scalar chain of command ¾ meer dan één superieur ¾ span of control niet te groot ¾ ondersteunende diensten zonder directe autoriteit _____________________________
7
principles of classical management theory: - unity of command, - scalar chain (should be used as a channel for communication and decision making) - span of control (niet zo groot dat er communicatie- en coördinatie-problemen ontstaan) - staff and line: staff is adviserend, mag line authority niet schenden - division of work: degree of specialization waarmee doel vd org op efficiënte wijze gerealiseerd kan worden - authority and responsibility: balans bevoegdheden en verantwoordelijkheden (geen taken geven die men obv bevoegdheden niet kan realiseren) - centralization of authority, maar wel variabel ivm optimalisering vh gebruik van middelen en personeeel - subordination of individual interest to general interest - equity (rechtvaardig, faire beloning) - stability of tenure of personnel (jobzekerheid) -
esprit de corps (facilitering van harmonie, ...)
8
technieken, vroeger, oa:
¾ ¾ ¾
MBO (management by objectives), PPBS (planning, programming, budgeting systems), MIS (management informatiesystemen) tbv top-down controle
_____________________________
wat losse puntjes:
¾ ¾ ¾
typisch: samenvallen bureaucratische organisatiestructuur en machinemodel-organisatie. (Weber: opkomst bureaucratie) weinig aandacht voor human aspect, ondanks erkenning noodzaak balans tussen human en technical aspects. recent: re-engineering movement: new mechanistic design, building around key processes ipv rond bureaucratische functies. Maar de basisassumptie blijft dat if you get the engineering right, the human factor will fall into place.
9
SCIENTIFIC MANAGEMENT THEORY: design taken individuele werknemer fragmentarisering en hoog gespecialiseerde taken volgens een uitgebreid systeem van werkplanning en prestatiebeoordeling
5 principes Taylorisering: 1. alle verantwoordelijkheid naar manager. 2. wetenschappelijke methoden voor bepaling efficiëntie, nauwlettende specificaties 3. selectie op geschiktheid voor zo ontworpen baan 4. training werk efficiënt en volgens de richtlijnen 5. controle verrichtingen en resultaten
¾ -
time and motion studies denken gedaan door managers en ingenieurs McDonaldisering (gestandaardiseerde massaproductie)
lopende band vaak korte taakcycles (8 handelingen in 43 seconden oid), werknemers vervangbaar, maar vaak ook grote jobslijtage, mensen blijven niet lang werken (vb problemen Nedcar, eind jaren 90!)
centralisering R&D, decentralisering productie / uitvoering op een maximaal gecontroleerde wijze - manuals and scripts that set standards, and codify performance in minute detail - well-developed training and recrutement plans, - uitgebreid systeem van job-evaluatie ...
-
_____________________________ 10
voor: mechanistic approaches work well only under conditions where machines work well (a)
als er een simpele taak uit te voeren is,
(b)
in een stabiele omgeving, afname producten verzekerd
(c)
reproduceerbaarheids noodzaak / wens (zelfde product keer op keer)
(d)
precisie vereist,
(e)
de werknemers compliant, gedrag in overeenstemming met design.
tegen: (a) organisatie wordt log apparaat dat zich moeilijk kan aanpassen aan gewijzigde omstandigheden, (b) kan leiden tot niet meer ter discussie gestelde, verzelfstandigde bureaucratie (c) wat weer kan leiden dat persoonlijke agenda gaat domineren over de doelen vd organisatie (d) de-humanizing effects, wegnemen verantwoordelijkheid → onverschilligheid (mn lagere niveaus)
_____________________________
11
ORGANIZATIONS AS ORGANISMS (Morgan, hfst 3)
¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
werknemer: systeem met eigen behoeften / human resource organisatie als organisme, afdelingen functioneel gespeficialiseerde organen (unity-idea) open systeem, in permanente wisselwerking met, en afhankelijk van OMGEVING verschillende soorten organisaties mogelijk (ecology) organisaties zijn veranderbaar, diagnostiek ~ arts / patiënt relatie (ziekte, therapie) organisatie in hoge mate gebaseerd op ad hoc vormen van communicatie (vergaderen, werkbespreking: taakuitvoering is een vorm van probleem-oplossen en coördinatie van het in teamverband aan een oplossing werken)
12
Y
human resources
Y
contingency theory
Y
species theory (Mintzberg)
Y
social Darwinisme: population ecology, organizational ecology
_________________________
13
human resource management: Elton Mayo: • informele organisatieniveaus ↔ planning in mechanistische model ) • attitud: meer dan loon- of jobzekerheid, ontplooiings- en carrièremogelijkheden • job enrichment, meaningful jobs.
need hierarchy (obv Maslov): - materieel (salaris, veilige prettige werkcondities) - sociale veiligheid (pensioen, zekerheid, carrièreplanning) - social (interactie met collega's, sociale en sportfaciliteiten, uitstapjes , feestjes) - ego: banen met uitdaging, autonomie, identiteitsvergrotend, waardering, erkenning - zelfrealisering: stimuleren van totaal commitment, job belangrijk existentieel niveau
organizations understood as sociotechnical systems: dwz: technical systems always have human consequences, en omgekeerd.
________________________
14
organizations as open systems Von Bertalanffy's General Systems Theory: living organism model voor complex open system (biological metaphor in disguise).
De open system benadering focust op: 1. emphasis on the environment (itt gesloten system, in mechanistische benadering) → studie van task/business environment.
2. benadering van organisaties als onderling gerelateerde subsystemen (zie figuur 3.3, pag 43) Zoals verhouding tussen molecuul, cel, organen als subsystemen van organisme.
3. alignment tussen subsystemen + technieken om dysfunctions te identificeren (het doctor-perspectief): oa principe van requisite variety: interne regelsystemen moeten minstens zo gevarieerd zijn als de omgeving divers is (om adequaat met de omgeving te kunnen interageren).
open systems noties: - open system - homeostasis ((zelf-regulering) - entropy / negatieve entropie - structure, function, differentiatie en integratie / differentiatieen-integratie-principe: - equifinality:
-
system evolution 15
Contingency theory: vijf hoofdideeën 1. organisaties zijn open systemen die zorgvuldig gemanaged moeten worden om interne behoeften te bevredigen / in evenwicht te brengen en te kunnen aanpassen aan de omgeving 2. in abstracto - dwz van omgeving - is er geen beste organisatievorm zonder meer. De geschiktheid van een bepaalde organisatievorm is afhankelijk vd soort taakomgeving. 3. management: moet vooral bezig zijn met alignment en good fits 4. verschillende managementsvormen kunnen nodig zijn om verschillende taken binnen dezelfde organisatie uit te voeren (subsystemen / verschiltolerantie) 5. verschillende typen organisaties (species) mogelijk / nodig / het meest geschikt in verschillende soorten organisaties
_____________________________
16
the variety of species (Mintzberg) 1. machine bureaucracy 2. divisionalized form (1 en 2: mechanistic model) 3. professional bureaucracy 4. simple structure 5. adhocracy 1 en 2: 'production en/of efficiency driven', stabiele omgeving, ongeschikt voor ' market en/of environment driven' firma's .
17
1950s, Burns & Stalker
mechanistic ← ... → organic continuum dimensies:
• nature of environment: van stable via high degree of change, tot higly unpredictable • nature of task: van routine (efficiënte productie standaard product), tot exploitation of rapid technological change through innovation • organization of work: duidelijk gedefinieerde banen in hiërarchische structuur, via permanent blurring of organizational positions, tot bewuste poging om individuele taken te specificeren (gedefinieerd door interactie met anderen) • nature of authority: van formeel, hiërarchisch naar informeel, permanent veranderend obv aktuele relevante skills en behoeften • communication system: vooral verticaal, en beregeld, via frequente meetings (bijna parallel system) naar compleet vrij en informeel, never ending interactie, communicatie central to the concept of organization • nature of employee commitment: instrumenteel, tot full commitment to the central tasks vd organisatie als geheel, vermogen onder stress en met onzekerheid te werken
18
+ belang van informele communicatievorm als basis voor ad hoc 'klus'-georiënteerde organisatievormen + project- of matrix-organisatie (lijkt een beetje op organisatie van meerdere vakgroepen die een bepaalde opleiding verzorgen, in onze letterenfaculteit).
_______________________
19
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT (OD): diagnostiek en advies mbv contingency theory: promoting organizational health (doctor/patient): adviseur is organizatie-dokter
centrale vragen: • hoe kan een organisatie systematisch voor 'good fit' met omgeving zorgen? • hoe kan die zich aanpassen aan veranderende omstandigheden • hoe garanderen dat interne relaties in evenwicht en adequaat zijn • what does this mean in operational terms?
diagnostische vragen (gebaseerd op theorie van organizational subsystems) 1. wat is de aard vd org's omgeving 2. wat voor strategie wordt gehanteerd? 3. wat voor soort technologie (mechanical and nonmechanical) wordt gehanteerd) 4. wat voor soort werknemers, wat is dominante cultuur / ethos? 5. hoe is de organisatie gestructureerd, wat zijn de dominante filosofieën?
20
uitwerking OD, relevante subsystemen en niveaus: • omgeving (stable vs turbulent) • strategie (defensive vs pro-active, innovative) • technology (routine, simpel werk vs. complex, high discretion roles) • human/cultural (vooral individuele attitude tav werk: instrumental vs zelfrealiserend) • structural (mechanistisch / bureaucratisch) vs. organisch, ad hoc • management (autoritair vs democratisch)
theoretische umfeld: -
the population-ecology view of organizations
-
organizational ecology
- contingency theory: accent op organisatie, wat daar intern gedaan kan worden om fit te realiseren
- population ecology: accent op omgeving, op het deterministische af
- organizational ecology: integratie, organisatie kan omgeving mee beïnvloeden
____________________________
21
voor: 1. inzicht met omgeving (open systems, ongoing processes) 2. management verbeterbaar door oog te hebben voor de needs, niet enkel goals als maat, maar survival, als een proces ... 3. perspectief op organisaties als interacting processes die in evenwicht moeten zijn, intern en met de omgeving. De vijf dimensies vd organisatie (strategy, structure, technology, and the human and managerial dimensions) als subsystemen met behoeften die bevredigd moeten worden op evenwichtige, aanvaardbare wijze. 4. a range of options for shaping the organization's form: geen mechanische, rationalistische noodzaak 5. nadruk op dynamische aspect, belang van innovatie 6. tools voor advisering (DO)
tegen: 1. organisaties zijn veel abstracter dan organismes, veel meer man made. Plus gevaar verantwoordelijkheid naar de omgeving te verschuiven, de agency vd organisatie zelf uit het oog te verliezen 2. te zeer nog het idee van functional unity (zoals bij organen in organisme). In organisaties absoluut niet vanzelfsprekend, eerder uitzondering dan regel. Unity / unify: niet altijd zo, ook te weinig aandacht voor power relaties. 3. het gevaar vd metafoor die tot ideologie wordt, als een model dat organisaties als een organisme zouden moeten zijn. Social
22
darwinisme, natuurwet is nog geen organisatiewet, is een ander niveau. ____________________________
23
Organizations as Brains (hfst.4, p.73 ev) Voornaamste kenmerken van deze metafoor (afgezien van dat er niet één metafoor is waarmee alle functies die wij aan de hersens toeschrijven, mee afgedekt wordt), o.a.:
♦
kijken naar organisaties als een
netwerk van teams, afdelingen en / of
vestigingen die ondanks specialisatie allemaal de functie van andere delen kunnen overnemen.
Dit houdt oa in dat ze in staat zijn zelf te leren, en te controleren of doelen nog wel adequaat zijn. Uit de cybernetica: noties van negative feedback (+ correctief bijsturen), single-loop-learning (defensive routines; mechanisch) vs. double-loop learning (toetsen of operating norms nog wel adequaat zijn). Eventueel een probleem: gevaar van vernieuwen om het vernieuwen. PS denk aan locally self adjusting capacities, zoals beschreven in Button & Harper, work practices.
♦
of als een
rationele, besluitvormende instantie
Simon: bounded rationality, good enough decisions obv simpele vuistregels, beperkte verkenning en beschikbare informatie. Klopt niet helemaal: (a) vaak veel intuïtiever dan rationele modellen aannemen, niet alleen maar logica (Newell & Simon), (b) organisatie is een omvangrijker systeem (larger than one person), veel meer voelhoorns en informatiedragers, + moderne middelen van informatie-overzicht (bijv. ICT supermarkt) → netwerk met andere bedrijven, bijv. leveranciers, Just-in-time-Systems: van productie, transport en omslag.
24
♦
of als
'emergent organization' emergent organization (i) organisatie is vooral een vage, niet al te precies omschreven infrastructuur die de mogelijkheid biedt structuren en functie tijdelijk en taakspecifiek te laten ontstaan ('empowered teams') als de marktomstandigheden daarom vragen / dat toelaten. Niet strak, hiërarchisch, statisch, van te voren vastgelegd, maar intelligent en adequaat reagerend op de omgeving. In principe niet de bedoeling die structuren te institutionaliseren, stabiliseren, maar alleen zolang te laten bestaan als nodig (projectmatige organisatie, matrixstructuur ??wat dat ook moge zijn??).
emergent organization (ii): niet alleen dat organisaties gezien worden als "rapidly evolving into global information systems that are becoming more and more like electronic brains" (p.83). Organisatie is in dergelijke omstandigheden toenemend gebaseerd in het informatiesysteem: het wordt een virtuale organisatie, met een kleine centrale staf, waarin information technology wordt gebruikt om het effect van tijd- en plaats-restricties te reduceren, kennis- en ontwerp-, en marketingafdelingen zo te koppelen aan productie-afdelingen dat er samenhangende activiteiten ontplooid worden.
emergent organization (iii): dit soort organisatie komt vooral in en door talige communicatie tot stand (vgl. Teams Dap, of Shell team Marieke M, of teams medewerkster organisatie- en adviesbureau Masterclass)
25
Principles of holographic design: (p.102 ev) principe 1: Construeer de delen zo dat ze de kennis, processen taken van het geheel als kiem bevatten - Visies, waarden en cultuur zijn een soort 'corporate DNA' - networked intelligence - structuren die zichzelf reproduceren (bijv. project in project) - holistic teams, diversified roles
principe 2: Het belang van redundantie (waardoor juist meerdere functies vervuld kunnen worden door een deel)
- wb informatieprocessen, en wb ontwerp, planning en vaardigheden
principe 3: voldoende diversiteit (om complexiteit vd omgeving te kunnen matchen)
principe 4: vermijd overspecificatie: leg niet meer vast dan absoluut nodig
principe 5: Leer te leren (zelflerende organisatie) - scan en anticipeer omgevingsveranderingen - double loop learning - emergent design.
26
_____________________________
27
Organizations as Political systems (hf. 6) 3 invalshoeken: I. algemeen theoretisch: diverse typen politieke systemen II. organisatiepolitiek: belangen, macht coalities, conflicten III. management referentiekaders / conflictbeheersing
I. typen politieke systemen (modes of political rule) S autocracy S bureaucracy S technocracy S codetermination S representative democracy S direct democracy
28
II. organisatiepolitiek (exploring power, p.170 ev)
1. formal authority 2. control of scarce resources 3. use of organizational structure, rules and regulations 4. control of the decision processes 5. control of knowledge and information 6. control of boundaries 7. ability to cope with uncertainty 8. control of technology 9. interpersonal alliances, networks and control of 'informal organization' 10. control of counterorganizations 11. symbolism and the management of meaning 12. gender and the management of gender relations 13. structural factors that define the stage of action 14.
the power one already has ...
29
unitarian, pluralistic en radical views of organization unitarian: • • •
interests (doelen zijn gemeenschappelijk, er zijn geen verschillen in belangen, grrr), conflict (rare, conflictmakers zijn problemenmakers en afwijkers), power (ignored, management in terms van guiding the information toward the achievement of common interests)
pluralist: • • •
interests (diverse, zowel op groeps- als op individueel niveau), organization is a loose coalition met passing interest in the formal goals of the organization. conflict: inherent en onontwijkbaar, karakteristiek, en potentieel met positief effect, en/of functioneel. power: crucial, het medium om conflicten houdbaar te maken, en/of op te lossen. Org is plurality of power holders, drawing from plurality of sources.
radical: • • •
interests: oppositionele aard van belangen, organisatie is a battlefield met rival forces die grotendeel incompatibele doelen nastreven. conflict: onvermijdbaar, uiteindelijk omwentelend, kan wel latent gehouden worden power: unequally distributed, weerspiegeling van machtsrelaties in de samenleving, linked to wider processes of social control.
_____________________________
30
III. management referentiekaders / conflictbeheersing
stijlen van conflict management
¾ ¾ ¾
avoiding
[ assertive, - cooperative]
competition
[+assertive, - cooperative]
accommodating [-assertive, +cooperative]
¾ collaborative ¾
compromise
[+asssertive, + cooperative] [ van alles een beetje ]
_____________________________
31
