fungsi produksi,

11

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

A. Manajemen Sumber Daya Manusia 1. Pengertian Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam bidang /fungsi produksi, pemasaran, keuangan, ataupun kepegawaian. Karena sumberdaya manusia (SDM) diangggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “ manajemen mempunyai arti sebagai pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia. Menurut (Hasibuan,2009) Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Sedangkan menurut (Edwin B. Flippo dalam Hasibuan,2009) Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan masyarakat.

11 http://digilib.mercubuana.ac.id/

12

Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola faktor produksi lainnya tersebut. Namun, perlu di ingat bahwa sumber daya manusia manusia sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya faktor produksi yang lainnya, merupakan masukan (input) yang diolah oleh perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Karyawan baru yang belum memiliki keterampilan dan keahlian, dilatih sehingga menjadi karyawan yang terampil dan ahli. Apabila ia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, ia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen SDM.

2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan manajemen SDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial. Departemen SDM dikatakan penting karena departemen tersebut tidak mengontrol banyak faktor yang membentuk andil SDM misalnya: modal, bahan baku, dan prosedur. Departemen ini tidak memutuskan masalah strategi atau perlakuan supervisor terhadap karyawan, meskipun

departemen

tersebut

jelas-jelas

mempengruhi

kedua-duanya.

Manajemen SDM mendorong para manajer dan tiap karyawannya untuk melaksanakan strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan.

http://digilib.mercubuana.ac.id/

13

Untuk mendukung para pimpinan yang mengoperasikan departemendepartemen atau unit-unit organisasi dalam perusahaan sehingga manajemen SDM harus memiliki sasaran, seperti : a. Sasaran Manajemen sumber daya manusia a.) Sasaran perusahaan Departmen SDM di ciptakan untuk dapat membantu para manajer dalam mencapai sasaran perusahaan, dalam hal ini antara lain : perencanaan SDM, seleksi, pelatihan, pengembangan, pengangkatan, penempatan, penilaian, hubungan kerja. b.) Sasaran Fungsional Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan, seperti: pengangkatan, penempatan, dan penilaian. c.) Sasaran sosial Sasaran sosial ini meliputi : keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hukum, dan hubungan manajemen dengan serikat pekerja. d.) Sasaran pribadi karyawan Untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka, setidaknya sejauh tujuan-tujuan tersebut dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan.


14

3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut (Terry,2012), manajemen berkaitan dengan pelaksanaan fungsi manajemen agar dapat mencapai tujuan secara efektif dan efesien. Fungsi-fungsi tersebut terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. a. Fungsi Perencanaan (Planning) Fungsi perencanaan adalah suatu kegiatan membuat tujuan perusahaan dan diikuti dengan membuat berbagai rencana untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan tersebut. b. Fungsi Pengorganisasian (Organizing) Fungsi pengorganisasian adalah suatu kegiatan pengaturan pada sumber daya manusia dan sumber daya fisik lain yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan rencana yang telah ditetapkan serta menggapai tujuan perusahaan. c. Fungsi Pengarahan (Directing / Leading) Fungsi pengarahan adalah suatu fungsi kepemimpinan manajer untuk meningkatkan efektivitas

dan efisiensi

kerja secara maksimal

serta

menciptakan lingkungan kerja yang sehat, dinamis dan lain sebagainya. d. Fungsi Pengendalian (Controling) Fungsi pengendalian adalah suatu aktivitas menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat untuk kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan.


15

B. Penghargaan Organisasi 1. Pengertian Penghargaan Organisasi Penghargaan adalah atas pelaksanaan pekerja yang diberikan manajer dan hasil yang di peroleh, pekerja mendapatkan upah atau gaji (Wibowo,2013). Sementara itu, untuk meningkatkan kinerja, manajer menyediakan insentif bagi pekerja yang dapat memberikan prestasi kerja melebihi standar kerja yang diharapkan. Diluar upah, gaji dan insentif, sering kali pemimpin memberikan tambahan penerimaan yang lain sebagai upaya lebih menghargai kinerja pekerjanya. Dengan kata lain, manajemen memberikan penghargaan atau reward. Kreitner dan Kinicki membagi reward menjadi Extrinsic Reward dan Intrinsic Reward. Sistem penghargaan atau Reward yang direncanakan dan dikelola dengan baik dapat memberikan beberapa manfaat sebagai berikut (Hope dan Player, 2012) : a. To attract, keep, and motivate : menarik, mempertahankan dan memotivasi orang, Rewards memang memberikan pesan yang bersifat motivasional, namun Rewards juga harus kompetitif untuk memastikan bahwa dapat menarik orang yang berbakat. b. To provide a fairer rewards system : memberikan sistem penghargaan yang lebih adil. Keluhan utama terhadap sistem Rewards adalah karena tidak adil. Sehingga memastikan bahwa keadilan adalah sebagai tujuan utama sistem Rewards adalah penting untuk mendapatkan sukses.


16

c. To encourage more sharing : mendorong lebih berbagi, Tim yang memfokus pada kepentingan mereka sendiri adalah satu hambatan yang paling besar knowledge sharing. Rekognisi dan sistem Rewards berbasis tim membantu menghilangkan hambatan ini, memungkinkan kolaborasi sangat lebi besar di antara organisasi. d. To build pride and passion : membangun kebanggaan dan gairah. Apakah orang merasa bangga dan bersemangat atau tidak untuk bekerja setiap hari, tergantung pada apakah pendorong kinerja yang tepat dihidupkan atau dimatikan. Rekognisi dan Rewards mempunyai pengaruh besar pada keputusan mereka di pekerjaan.

2. Proses Tujuan utama program penghargaan adalah untuk menarik orang yang cakap untuk bergabung dalam organisasi, menjaga pekerja agar datang untuk bekerja, dan memotivasi pekerja untuk mencapai kinerja tingkat tinggi (Gibson, Ivancevich, dan Donnelly dalam Wibowo,2013). Model dibawah ini mengintegrasikan motivasi, kinerja, kepuasan, dan penghargaan. Disarankan agar motivasi menggunakan usaha yang cukup untuk menyebabkan kinerja yang baik. Kinerja merupakan hasil kombinasi usaha dari individu dan kemampuan, keterampilan, dan pengalaman orang. Manajemen mengevaluasi masing-masing kinerja individu baik secara formal maupun informal. Sebagai hasil evaluasi, membagikan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan dievaluasi oleh individu. Individu juga menerima atau


17

menarik penghargaan intrinsik dari pekerjaan. Apabila penghargaan cukup dan adil, individu akan mencapai tingkat kepuasan. Penghargaan diharapkan dapat meningkatkan motivasi pekerja karena merasa bahwa pekerjaannya dihargai sehingga meningkatkan kinerja pekerja. Di samping itu, penghargaan dan kinerja tinggi akan meningkatkan kepuasan kerja pekerja. Penelitian tentang apa yang membuat individu mencapai tigkat kepuasan kerja menunjukan hal-hal berikut : a. kepuasan atas penghargaan merupakan fungsi atas seberapa banyak diterima dan seberapa besar individu merasa harus menerima. b. perasaan kepuasan individu dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang terjadi pada orang lain. c. kepuasan dipengaruhi oleh seberapa puas pekerja terhadap penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. d. orang berbeda tentang penghargaan yang mereka inginkan dan dalam kepentingan relatif penghargaan yang berbeda bagi mereka. e. beberapa penghargaan ekstrinsik memuaskan karena mengarah pada penghargaan lainya. Hubungan antara penghargaan dan kepuasan tidak mudah dipahami secara sempurna dan sifatnya tidak statis. Hubungan tersebut dapat berubah karena orang dan lingkungan dapat berubah. Akan tetapi, ada pertimbangan penting yang dapat dipergunakan manajer untuk mengembangkan dan membagikan penghargaan.


18

Pertama, penghargaan harus cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia. Kedua, individu cenderung membandingkan penghargaan mereka dengan lainya. Jika terjadi ketidakadilan, akan terjadi ketidakpuasan. Ketiga, manajer yang mambagikan penghargaan harus mengenal perbedaan individu. Variasi proses penghargaan menjadi kurang efektif seperti diharapkan apabila perbedaan

individu

kurang

dipertimbangkan.

Setiap

penghargaan

harus

memuaskan kebutuhan dasar, dipertimbangkan secara adil dan berorientasi kepentingan individu.

3. Model Sistem Penghargaan Model sistem penghargaan dikemukakan oleh (Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo,2013) yang mengemukakan bahwa tujuan penghargaan atau Reward ditentukan oleh tiga macam faktor, yaitu : norma penghargaan organisasional, tipe penghargaan, dan kriteria distribusi. Hasil atau manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari pemberian penghargaan adalah untuk menarik, memotivasi, mengembangkan, memuaskan dan mempertahankan pekerja agar tidak meninggalkan organisasi. Sementara itu, sebagai norma penghargaan adalah memaksimumkan keuntungan, memberikan keadilan, kesamaan perlakuan dan pemenuhan kebutuhan. Tipe penghargaan terdiri dari unsur ekstrinsik (finansial, materi, sosial) dan unsur intrinsik (psikis). Sementara itu, kriteria distribusi berupa hasil, prilaku, dan faktor lain.


19

4. Norma Penghargaan Organisasional Hubungan antara pekerja dan majikan dapat dikatakan sebagai hubungan pertukaran. Pekerja menukarkan waktu dan bakatnya untuk mendapatkan penghargaan. Secara ideal tedapat empat norma dalam sifat pertukaran. Setiap sifat mengarah pada sistem distribusi penghargaan yang berbeda, yaitu sebagai berikut : a. Profit maximization (memaksimumkan keuntungan) perusahaan yang mencari keuntungan maksimum membayar upah rendah untuk usaha maksimum. Sebaliknya, pekerja yang mencari keuntungan maksimum akan mencari penghargaan maksimum. b. Equity (keadilan) memberikan penghargaan dilakukan dengan mempertimbangkan aspek keadilan. Penghargaan harus dialokasikan secara proporsional sesuai dengan kontribusinya. c. Equality (kesamaan) setiap orang harus mendapatkan penghargaan yang sama, tanpa memandang perbandingan kontribusi. d. Need (kebutuhan) penghargaan didistribusikan menurut kebutuhan pekerja, tanpa memandang kontribusinya. 5. Kriteria Distribusi Sedangakan kriteria dalam memberikan penghargaan dapat didasarkan pada kinerja atau bukan kinerja. Kriteria kinerja dapat diukur melalui hasil dalam


20

bentuk manfaat nyata seperti kinerja individu, kelompok atau organisasi, kuantitas, dan kualitas kinerja. Atau kinerja dapat pula diukur melalui tindakan dan perilaku dalam bentuk teamwork, kerja sama, pengambilan resiko, dan kreativitas. Sementara itu, kriteria penghargaan yang menggunakan pertimbangan bukan kinerja memberikan penghargaan berdasar pada kebiasaan atau berdasar perjanjian, dimana tipe pekerjaan, sifat pekerjaan, keadilan, kedudukan, dan tingkat hierarki.

6. Tipe Penghargaan Tipologi penghargaan dapat dibedakan antara penghargaan ekstrinsik dan penghargaan intrinsik. Penghargaan ekstrinsik merupakan penghargaan finansial, materiil atau penghargaan sosial karena berasal dari lingkungan. Sementara itu, penghargaan psikis merupakan penghargaan intrinsik karena bersifat self-granted. Seorang pekerja yang bekerja mencari penghargaan ektrinsik, seperti uang atau pujian dikatakan termotivasi secara ekstrinsik, sedangkan mereka yang memperoleh kesenangan dari tugas atau pengalaman merasa kompeten atau menentukan diri sendiri dikatakan termotivasi secara intrinsik. Arti pentingnya penghargaan ekstrinsik dan intrinsik semata-mata menyangkut masalah budaya dan selera pribadi.

a. Penghargaan Ekstrinsik Penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan eksternal terhadap pekerjaan, seperti pembayaran, promosi, atau jaminan sosial (Gibson, Ivancevich, dan


21

Donnelly dalam Wibowo,2013). (Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo,2013) menyatakan sebagai penghargaan finansial, materil atau sosial dari lingkungan. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penghargaan ekstrinsik merupakan penghargaan yang bersifat eksternal yang diberikan terhadap kinerja yang telah diberikan oleh pekerja. 1.) Penghargaan Finansial a.) Upah dan Gaji Upah merupakan penghargaan ekstrinsik utama, namun cara bekerjanya sering kurang dipahami. Keberhasilan memerlukan perhatian dan observasi secara berhati-hati terhadap pekerja. Uang tidak akan menjadi motivator apabila pekerja tidak melihat hubungan antara kinerja dan peningkatan kompensasi. b.) Jaminan Sosial Fringe benefits atau jaminan sosial terutama finansial, tetapi beberapa di antaranya tidak seleuruhnya finansial, jaminan sosial finansial utama dalam banyak organisasi adalah program pensiun, asuransi kesehatan, dan liburan biasanya tidak tergantung pada kinerja. Dalam banyak hal tergantung pada sinioritas atau masa kerja. 2.) Penghargaan Interpersonal Penghargaan interpersonal adalah penghargaan ekstrinsik seperti menerima rekognisi atau pengakuan atau mampu berinteraksi sosial tentang pekerjaan. Manajer berperan dalam memberikan status pekerjaan sedangkan rekognisi merupakan pernyataan manajemen bahwa pekerjaan telah dilakukan dengan baik dan dapat memperbaiki status.


22

3.) Promosi Manajer membuat keputusan penghargaan promosi sebagai usaha mencocokan orang yang tepat dengan pekerjaannya. Kriteria yang sering dipergunakan untuk mencapai keputusan promosi adalah kinerja dan senioritas, kinerja, apabila dapat diukur secara akurat, sering membuat bobot penting dalam alokasi penghargaan promosi.

b. Penghargaan Intrinsik Penghargaan intrinsik adalah merupakan bagian dari pekerjaan sendiri, seperti tanggung jawab, tantangan dan karakteristik umpan balik dari pekerjaan (Gibson, Ivancevich, dan Donnelly dalam Wibowo,2013). a.) Penyelesain Pekerjaan Kemampuan untuk memulai dan mengakhiri proyek atau pekerjaan mempunyai arti penting bagi individu. Orang menilai kinerja seseorang melalui kemampuan penyelesaian tugas. Pengaruh bahwa menyelesaikan tugas terdapat dalam dirinya merupakan self-reward. Peluang yang memungkinkan orang dapat menyelesaikan tugas dengan baik atau pada waktunya dapat mempunyai pengaruh motivasi kuat. Terlebih lagi apabila

keberhasilan

pekerja

tersebut

mendapatkan

menumbuhkan kepuasan kerja.


penghargaan,

akan

23

b.) Prestasi Pencapaian prestasi adalah merupakan pencatatan sendiri penghargaan yang diperoleh dari mencapai tujuan menantang. Terdapat perbedaan individu dalam menentukan tujuan, ada yang mencari tujuan menantang, moderat atau rendah, tujuan yang sulit dapat mengakibatkan tingkat kinerja individual tinggi daripada tujuan moderat. Oleh karena itu, disarankan untuk memberikan target pekerjaan cukup tinggi dan menantang, namun masih dapat dijangkau. c.) Otonomi Banyak orang menginginkan pekerjaan yang memberikan hak untuk membuat keputusan. Mereka ingin bekerja tanpa diawasi secara ketat. Perasaan otonomi dapat mengakibatkan kebebasan melakukan apa yang dipertimbangkan terbaik oleh pekerja. Dalam pekerjaan yang terstruktur sangat baik dan dikontrol manajemen, sulit menciptakan tugas yang mengarah pada perasaan otonomi. Pemberian otonomi secara luas merupakan bentuk pelibatan pekerja dalam pengambilan keputusan untuk meningkatkan tanggung jawabnya. d.) Pengembangan Pribadi Individu

yang

mengalami

pertumbuhan

dapat

merasakan

perkembangannya dan melihat bagaimana kapabilitasnya menjadi meluas. Dengan memperluas kapabilitas, pekerja dapat memaksimalkan atau memuaskan potensi keterampilan. Sebagian menjadi tidak puas jika tidak didorong mengembangkan keterampilannya. Program pengembangan sumber daya manusia melalui pendidikan dan pelatihan sangat berarti untuk mengembangkan kemampuan pekerja.


24

7. Penghargaan, Pergantian, dan Kemangkiran Banyak manajer beranggapan bahwa rendahnya turnover atau pergantian pekerja merupakan suatu tanda organisasi yang efektif. Namun, banyak organisasi mendapat manfaat bilamana pekerja yang suka menggangu dan berkinerja rendah keluar. Oleh karena itu, masalah pergantian pekerja perlu memfokuskan pada siapa meninggalkan organisai dan seberapa besar frekuensinya. Secara ideal apabila manajer dapat mengembangkan sistem penghargaan yang dapat mempertahankan best performer dan menyebabkan poor performer keluar, efektivitas menyeluruh organisasi akan lebih baik. Sistem penghargaan berdasarkan penilaian kecakapan pekerja dapat mendorong kebanyakan better perfomer untuk tetap tinggal dalam organisasi. Sistem penghargaan juga perlu perbedaan yang mendeskriminasikan antara pekerja yang mempunyai kinerja tinggi dan rendah. High performer harus menerima penghargaan ekstrinsik dan intrinsik lebih besar daripada low performer 8. Penghargaan dan Prestasi Kerja Penghargaan ekstrinsik dan intrinsik dapat dipergunakan untuk memotivasi kinerja. Untuk itu, diperlukan adanya kondisi tertentu apabila penghargaan benar-benar dapat memotivasi. Motivasi harus dinilai oleh orang dan harus ada hubungannya dengan tingkat kinerja tertentu. Setiap outcomes mempunyai nilai bagi orang. Karena setiap orang mempunyai kebutuhan dan persepsi yang berbeda.


25

Oleh karena itu, dalam mempertimbangkan penghargaan yang akan dipergunakan, seorang manajer harus cerdik dalam mempertimbangkan perbedaan individual. Apabila nilai penghargaan dipergunakan untuk memotivasi, akan mengakibatkan penggunaan usaha untuk mencapai tingkat kinerja tinggi. 9. Penghargaan dan Komitmen Organisasi Komitmen adalah perasaan identifikasi, loyalitas, dan keterlibatan yang ditunjukan oleh pekerja terhadap organisasi atau unit dari organisasi. Komitmen pada organisasi menyangkut tiga sikap yaitu: (1) perasaan identifikasi dengan tujuan organisasi; (2) perasaan keterlibatan dalam tugas organisasi; dan (3) perasaan loyalitas untuk organisasi. Ketiadaan komitmen dapat menurunkan efektivitas organisasi. Orang yang memiliki komitmen tidak mungkin keluar dan menerima pekerjaan lain. Dengan demikian, biaya-biaya pergantian tidak terjadi. Disamping itu, orang mempunyai komitmen dan sangat terampil memerlukan sedikit pengawasan. Pengawasan ketat dan proses monitoring pengawasan yang kaku sangat menyita waktu dan mahal. Selanjutnya, mengintegrasikan tujuan individual dan organisasi. 10. Hasil yang Diharapkan dari Sistem Penghargaan Sistem penghargaan yang baik diharapkan menarik orang berbakat, dan memotivasi serta memuaskan mereka apabila bergabung dalam organisasi, sistem penghargaan yang baik memperkuat pertumbuhan pribadi, mengembangkan, dan menjaga orang berbakat jangan sampai keluar.


26

Organisasi dapat memilahara perbedaan upah tidak terlalu besar antara pimpinan dan bawahan dan membagikan bonus akan meningkatkan produktivitas, sebagai hasilnya akan menekan tingkat turnover, kuatnya dukungan budaya, dan hubungan kerja baik pekerja dengan manajemen. 11. Kegagalan Penghargaan Memotivasi Banyak

investasi

waktu

dan

uang

yang

diperlukan

untuk

menyelenggarakan sistem penghargaan organisasional, tetapi dampak motivasi yang diharapkan sering tidak tercapai. Terdapat beberapa alasan akan terjadinya masalah tersebut, yaitu sebagai berikut: a. terlalu banyak penekanan pada penghargaan finansial; b. penghargaan kekurangan “pengaruh apresiasi”; c. manfaat ekstensif menjadi sekadar penamaan; d. perilaku kontra produktif dihargai; e. penundaan terlalu lama antara kinerja dan penghargaan; f. satu ukuran yang cocok dipergunakan untuk semua penghargaan; g. penggunaan penghargaan sekali pakai dengan dampak motivasional berumur pendek ; dan h. penggunaan berkelanjutan atas praktik demotivasi seperti pemberentihan sementara dan kompensasi berlebihan pada eksekutif. 12. Tindakan Perlu Dilakukan Sehubungan dengan masalah penghargaan tersebut (Hope dan Player, 2012) memberikan rekomendasi untuk dilakukan tindakan sebagai berikut:


27

a.) Membujuk tim eksekutif dan komunitas sumber daya manusia untuk mengubah dasar rekognisi dan penghargaan pada semua tingkatan untuk mendukung perbaikan relatif. b.) Memilih apakah ingin menginplementasikan skema profit-sharing kelompok atau team-based rewards, atau kombinasi keduanya pada masing-masing tingkat. c.) Membuat penghargaan adil, konsisten, dan inklusif. Faktor nomor satu dalam masalah yang berkaitan dengan pembayaran adalah kejujuran. Pengertian kejujuran disini adalah dalam konteks tentang perbedaan antara satu tingkat dengan lainya dan antara pekerja pada tim yang sama. d.) Mendorong orang mengeluarkan bonus mereka pada hadiah atau donasi amal. Orang yang mengeluarkan bonusnya akan memengaruhi kebahagian. Semakin banyak orang mengeluarkan uang untuk hadiah dan donasi amal, semakin mungkin mereka melaporkan menjadi bahagia dengan kehidupan mereka pada umumnya. e.) Melibatkan setiap orang, setiap orang dalam tim harus berpartisipasi dalam mengeluarkan penghargaan. Semua harus sepakat tentang bagaimana formulanya bekerja. 1. Tunjangan Di samping upah dan gaji serta insentif, kepada karyawan dapat diberikan benefits atau tunjangan. Benefits programs adalah kompensasi lain diluar upah dan gaji, bentuk kompensasinya dapat berupa retirement plan atau cafetaria benefits plan, Retirement plans merupakan rencana pensiun pekerja,


28

metodenya bisa berbeda-beda. Bentuknya dapat berupa menghimpun potongan gaji, kombinasi cadangan dana perusahaan, menghubungkan dana pensiun dengan asuransi, dan pembayarannya dapat dilakukan dengan cara bulanan, dibayarkan sekaligus atau kombinasi di antara keduanya. Sementara itu, cafetria Benefit plans merupakan suatu rencana pemberian kompensasi tambahan dengan menetapkan batas jumlah tertentu per pekerja, tetapi mereka boleh memilih variasi dari bentuknya. Tujuan variasi ini adalah memberi fleksibilitas kepada pekerja untuk memilih yang paling sesuai dengan kebutuhannya. Demikian pula biaya pemeliharaan kesehatan dapat dilakukan dalam berbagai bentuk, antara lain bekerja sama dengan perusahaan asuransi. Masing-masing

pekerja

diperbolehkan

mengembangkan

dan

mengalokasikan paket jaminan sosial yang secara pribadi menarik . pekerja diberi informasi tentang total jaminan sosial yang diperbolehkan dan boleh membagikan tunjangan menurut preferensinya. Gaya kafetaria ini memberikan keuntungan yang berbeda, Pertama, memperbolehkan pekerja bermain secara aktif daripada peran pasif dalam menentukan alokasi fringe benefits, Kedua, pekerja menerima tunjangan yang mempunyai nilai pribadi tinggi bagi mereka, Ketiga, gaya kafetaria membuat nilai ekonomis jaminan sosial jelas bagi pekerja, dalam banyak situasi, secara umum pekerja menilai rendah nilai jaminan sosial yang diberikan atasan. Bentuk tunjangan lain dapat berupa waktu istirahat bekerja. Waktu istirahat dari pekerjaan adalah menarik bagi kebanyakan orang. Kebanyakan perusahaan mempunyai sistem istirahat dibangun dalam program liburan.pekerja


29

menerima jumlah liburan berbeda, berdasarkan lamanya bekerja dalam organisasi. Banking time off merupakan perluasan dari penghargaan liburan, yaitu praktik memberikan waktu liburan untuk perilaku sebagai good performer atau karena kehadiran. Dengan demikian, bank time off credit dapat dibangun atas kinerja yang telah dilakukan. Sekarang ini banyak organisasi memilih best performer untuk menghadiri program pendidikan dan pelatihan. Terdapat kelebihan permintaan untuk menghadiri program dan mempunyai waktu tersedia yang memungkinkan individu terpilih untuk menghadiri pendidikan dan pelatihan.

13. Dimensi Penghargaan Organisasi a. Penghargaan Ekstrinsik (Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo,2013) menyatakan sebagai penghargaan finansial, materiil atau sosial dari lingkungan. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penghargaan ekstrinsik merupakan penghargaan yang bersifat eksternal yang diberikan terhadap kinerja yang telah diberikan oleh pekerja. 1.) Penghargaan Finansial a.) Upah dan Gaji Upah merupakan penghargaan ekstrinsik utama, namun cara bekerjanya sering kurang dipahami. Keberhasilan memerlukan perhatian dan observasi secara berhati-hati terhadap pekerja. Uang tidak akan menjadi motivator apabila pekerja tidak melihat hubungan antara kinerja dan peningkatan kompensasi.


30

b.) Jaminan Sosial Fringe benefits atau jaminan sosial terutama finansial, tetapi beberapa di antaranya tidak seleuruhnya finansial, jaminan sosial finansial utama dalam banyak organisasi adalah program pensiun, asuransi kesehatan, dan liburan biasanya tidak tergantung pada kinerja. Dalam banyak hal tergantung pada sinioritas atau masa kerja. d.) Penghargaan Interpersonal Penghargaan interpersonal adalah penghargaan ekstrinsik seperti menerima rekognisi atau pengakuan atau mampu berinteraksi sosial tentang pekerjaan. Manajer berperan dalam memberikan status pekerjaan sedangkan rekognisi merupakan pernyataan manajemen bahwa pekerjaan telah dilakukan dengan baik dan dapat memperbaiki status. c.) Promosi Manajer membuat keputusan penghargaan promosi sebagai usaha mencocokan orang yang tepat dengan pekerjaannya. Kriteria yang sering dipergunakan untuk mencapai keputusan promosi adalah kinerja dan senioritas, kinerja, apabila dapat diukur secara akurat, sering membuat bobot penting dalam alokasi penghargaan promosi.

b. Penghargaan Intrinsik Penghargaan intrinsik adalah merupakan bagian dari pekerjaan sendiri, seperti tanggung jawab, tantangan dan karakteristik umpan balik dari pekerjaan (Gibson, Ivancevich, dan Donnelly dalam Wibowo,2013).


31

a.) Penyelesain Pekerjaan Kemampuan untuk memulai dan mengakhiri proyek atau pekerjaan mempunyai arti penting bagi individu. Orang menilai kinerja seseorang melalui kemampuan penyelesaian tugas. Pengaruh bahwa menyelesaikan tugas terdapat dalam dirinya merupakan self-reward. Peluang yang memungkinkan orang dapat menyelesaikan tugas dengan baik atau pada waktunya dapat mempunyai pengaruh motivasi kuat. Terlebih lagi apabila keberhasilan pekerja tersebut mendapatkan penghargaan, akan menumbuhkan kepuasan kerja. b.) Prestasi Pencapaian prestasi adalah merupakan pencatatan sendiri penghargaan yang diperoleh dari mencapai tujuan menantang. Terdapat perbedaan individu dalam menentukan tujuan, ada yang mencari tujuan menantang, moderat atau rendah, tujuan yang sulit dapat mengakibatkan tingkat kinerja individual tinggi daripada tujuan moderat. Oleh karena itu, disarankan untuk memberikan target pekerjaan cukup tinggi dan menantang, namun masih dapat dijangkau. c.) Otonomi Banyak orang menginginkan pekerjaan yang memberikan hak untuk membuat keputusan. Mereka ingin bekerja tanpa diawasi secara ketat. Perasaan otonomi dapat mengakibatkan kebebasan melakukan apa yang dipertimbangkan terbaik oleh pekerja. Dalam pekerjaan yang terstruktur sangat baik dan dikontrol manajemen, sulit menciptakan tugas yang mengarah pada perasaan otonomi.


32

Pemberian otonomi secara luas merupakan bentuk pelibatan pekerja dalam pengambilan keputusan untuk meningkatkan tanggung jawabnya. d.) Pengembangan Pribadi Individu yang mengalami pertumbuhan dapat merasakan perkembangannya dan melihat bagaimana kapabilitasnya menjadi meluas. Dengan memperluas kapabilitas, keterampilan.

pekerja

dapat

Sebagian

memaksimalkan

menjadi

tidak

atau

puas

memuaskan jika

tidak

potensi didorong

mengembangkan keterampilannya. Program pengembangan sumber daya manusia

melalui

pendidikan

dan

pelatihan

sangat

berarti

untuk

mengembangkan kemampuan pekerja.

C. Kompensasi 1. Pengertian Kompensasi Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya (Wibowo,2013). (Martoyo,2007) menyatakan bahwa kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi employers maupun employees, baik yang langsung berupa uang (finansial) maupun yang tidak langsung berupa uang (nonfinansial). Sedangkan menurut

(Hasibuan,2009) Kompensasi adalah

semua

pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi berbentuk uang, artinya kompensasi dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan bersangkutan. Kompensasi berbentuk


33

barang, artinya kompensasi dibayar dengan barang misalnya kompensasi dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan. Menurut (Hasibuan, 2009) kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu kompensasi langsung (Direct Compensation) dan kompensasi tidak langsung (Indrirect Compensation). a. Kompensasi langsung (Direct Compensation) adalah berupa gaji, upah, dan upah insentif. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya. Upah Insentif, adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi standar. Upah insentif ini merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi. b. Kompensasi tidak Langsung (Indirect Compensation) adalah kompensasi (balas jasa) langsung merupakan hak bagi karyawan dan menjadi kewajiban perusahaan untuk membayarnya. Benefit dan Service adalah kompensasi tambahan yang di berikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti tunjangan hari raya, fasilitas kantor, pakaian dinas, mushala, olahraga, dan darmawisata.


34

2. Pemberian Kompensasi Program kompensasi atau bals jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan, dan pemerintah/masyarakat. Supaya tujuan tercapai dan memberikan kepuasan bagi semua pihak hendaknya program kompensasi ditetapkan berdasarkan prinsip adil dan wajar, undang-undang perburuhan, serta memperhatikan internal dan eksternal konsistensi. Program kompensasi harus dapat menjawab pertanyaan apa yang mendorong seseorang bekerja dan mengapa ada orang yang bekerja keras, sedangkan lain bekerjanya sedang-sedang saja. Peterson dan plowman mengatakan bahwa orang mau bekerja karena halhal berikut. a. The Desire to Live, artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan utama dari setiap orang. Manusia bekerja untuk dapat makan dan makan untuk dapat melanjutkan hidupnya. b. The Desire for Posession, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan keinginan manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa manusia mau bekerja. c. The Desire for Power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan selangkah di atas keinginan untuk memiliki, mendorong orang mau bekerja. d. The Desire for Recognation, artinya keinginan akan pengakuan merupakan jenis terakhir dari kebutuhan dan juga mendorong orang untuk bekerja.


35

Dengan demikian dapat diketahui bahwa setiap pekerja mempunyai motif dan kebutuhan (needs) tertentu mengharapkan kepuasan dari hasil pekerjaannya. Kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja antara lain sebagai berikut: a. kebutuhan fisik dan keamanan, menyangkut kepuasan kebutuhan fisik atau biologis seperti makan, minum, tempat tinggal dan semacamnya, disamping kebutuhan akan rasa aman dalam menikmatinya. b. kebutuhan sosial, karena manusia tergantung satu sama lain maka terdapat berbagai kebutuhan yang hanya bisa dipuaskan apabila masing-masing individu ditolong atau diakui oleh orang lain. c. kebutuhan egoistik, berhubungan dengan keinginan orang untuk bebas, untuk mengerjakan sesuatu sendiri dan untuk puas karena berhasil menyelesaikannya. Kebutuhan-kebutuhan di atas ada yang dinikmati di luar pekerjaan, di sekitar pekerjaan, dan lewat pekerjaan. Kebutuhan fisik terpuaskan diluar pekerjaan, kebutuhan sosial terpuaskan melalui hubungan pribadi sekitar pekerjaan, sedangkan hubungan egoistik terutama terpuaskan melalui pekerjaan. a. Status adalah kebutuhan sosial, tetapi status yang diperoleh dari jabatan penting, sama-sama dinikmati baik diluar maupun di dalam pekerjaan. b. Pujian adalah kebutuhan sosial lainya, tetapi pujian dari majikan paling mudah dicapai dengan cara mengerjkan pekerjaan sebaik mungkin. Dengan mengetahui motif orang mau bekerja dan aneka ragam kebutuhan yang ingin dicapai dari hasil kerja maka dapat diketahui tujuan pemberian kompensasi.


36

3. Tujuan Kompensasi Tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motiasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta pengaruh serikat buruh dan pemerintah. a. Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara atasan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati. b. Kepuasan Kerja Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya. c. Pengadaan Efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah. d. Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya. e. Stabilitas Karyawan Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.


37

f. Disiplin dengan pemberian balas jasa yang besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku. g. Pengaruh Serikat Buruh Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya. h. Pengaruh Pemerintah Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

4. Asas Kompensasi Besarnya kompensasi harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas jasa yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan. a. Asas Adil besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerja, dan memenuhi persyaratan internal konsistensi. Jadi adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan, dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan asas adil akan tercipta


38

suasana kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik. b. Asas Layak dan Wajar kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhanya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi, dan lain-lain.

5. Metode Kompensasi Menurut (Hasibuan,2009) Metode kompensasi dikenal ada dua yaitu metode tunggal dan metode jamak. a. Metode Tunggal Metode tunggal yaitu suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijazah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki karyawan. Jadi, tingkat golongan dan gaji pokok seseorang hanya ditetapkan atas izajah terakhir yang di jadikan standarnya. Misalnya pegawai negeri ijazah formal S-1, maka golongannya ialah IIIA, dan gaji pokoknya adalah gaji pokok III-A, untuk setiap departemen sama.


39

b. Metode Jamak Metode jamak yaitu suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijazah, sifat pekerjaan, pendidikan formal, bahkan hubungan keluarga ikut menetukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan–perusahaan swasta yang di dalamnya masih sering terdapat deskriminasi.

6. Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi Banyak faktor yang dapat mempengaruhi besar/kecilnya tingkat kompensasi. Hal ini perlu mendapat perhatian supaya prinsip pengupahan adil dan layak lebih baik dan kepuasan kerja dapat tercapai. Menurut (Hasibuan,2009) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut : a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak dari pada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit dari pada lowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin besar. b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.


40

c. Serikat buruh/organisasi karyawan Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil. d. Produktivitas kerja karyawan Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika produktivitasnya buruk dan sedkit maka kompensasi relatif kecil. e. Pemerintah dengan undang-undang dan keppres Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan. f. Biaya hidup Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah maka tingkat kompensasi /upah relatif kecil. g. Posisi jabatan karyawan Karyawan yang menduduki jabatan yang lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi yang lebih besar. Sebaliknya, jika karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah akan memperoleh gaji/kompensasi yang kecil.


41

h. Pendidikan dan pengalaman kerja Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka gaji/kompensasi akan semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji/kompensasi kecil. i. Kondisi perekonomian nasional Apabila kondisi

perekonomian nasional

sedang maju maka tingkat

upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi fullemploymen. Sebaliknya jika kondisi perekonomian nasional kurang maju maka tingkat upah rendah. j. Jenis dan sifat pekerjaan Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai resiko (finansial, keselamatan) yang besar maka tingkat upah/kompensasi semakin besar, karena membutuhkan kecakapan dan ketelitian untuk mengerjakanya. Tetapi jika jenis dan sifatnya pekerjaanya mudah dan resiko kecil maka upah/kompensasinya relatif kecil.

7. Upah dan Gaji Pada dasarnya, upah dan gaji merupakan kompensasi sebagai kontra prestasi atas pengorbanan pekerja (Wibowo,2013). Upah dan gaji pada umumnya diberikan atas kinerja yang telah dilakukan berdasarkan standar kinerja yang di tetapkan maupun di setujui bersama berdasarkan personal contract.


42

Upah biasanya diberikan pada pekerja pada tingkat bawah sebagai kompensasi atas waktu yang telah diserahkan. Sementara itu, gaji diberikan sebagai kompensasi atas tanggung jawabnya terhadap pekerjaan tertentu dari pekerja pada tingkatan yang lebih tinggi. Upah dan gaji dapat dibayarkan atas pekerjaan dalam periode waktu tertentu, biasanya sebagai pembayaran bulanan. Namun, untuk upah dapat lebih bervariasi tergantung dari jenis dan sifat pekerjaanya. Menurut waktunya, upah dapat diberikan dalam dalam ukuran harian, mingguan, dan dua mingguan, dan sebagainya. Namun, upah dapat pula diberikan atas dasar prestasi atau produksinya, seperti pembayaran upah per unit produksi atau jasa yang dihasilkan atau berdasarkan terselesaikannya suatu unit pekerjaan tertentu. Sistem pembayaran upah dan gaji yang bersifat spesifik adalah teambased pay dan skill-based pay. a. Team-Based Pay Team-Based Pay atau pembayaran berbasis tim menghubungkan pembayaran dengan perilaku kelompok kerja. Team-Based Pay merupakan kompensasi yang memberikan penghargaan individual atas kerja sama kelompok dan atau memberi peghargaan tim atas hasil kolektif. Masalah terbesar untuk efektif Team-Based Pay adalah pada masalah budaya, terutama budaya yang sangat individualistik. Penelitian telah dilakukan tidak mendorong sistem ini. Team-Based Pay mengarah pada kesimpulan bahwa kenyataan empris berdasarkan lapangan sangat terbatas dan tidak dapat disimpulkan.


43

Team-Based Pay sudah dianggap primitf saat ini. Namun, apabila akan dilakukan, direkomendasikan untuk menjalankan langkah-langkah antara lain: a.) mempersiapkan pekerja untuk menerima pembayaran insentif

dengan

sistem berbasis tim dengan sebanyak mungkin pelatihan keterampilan tentang hubungan antarpribadi. b.) membentuk tim dan membuat tim berjalan lancar sebelum memperkenalkan insentif pembayaran berdasar tim untuk mencegah pekerjaan berlebihan dan frustasi. c.) menciptakan rencana pembayaran yang memadukan antara prestasi individu dengan insentif tim. Prestasi sebagai tim harus tetap memerhatikan dan menghargai prestasi sebagai individu. d.) memulai dengan menghargai perilaku kerja sama tim yang bersifat saling mendukung, kerja sama, dan pemecahan masalah kelompok dan kemudian tahap membayar insentif untuk hasil tim. e.) perlu memastikan bahwa anggota tim melihat dengan jelas hubungan antara pekerjaan mereka sendiri dengan hasil kerja tim ketika membayar hasil kerja tim. b. Skill-Based Pay Skill-Based Pay merupakan upah yang dibayar pada tingkat yang diperhitungkan dan berdasar pada keterampilan dimana pekerja menguasai, menunjukkan, dan berkembang dalam mewujudkan pekerjaan mereka (Gibson, Ivancevich, dan Donnally, dalam Wibowo,2013).


44

Skill-Based Pay sering juga dinamakan knowledge-based pay atau multiskill pay, yang menghargai individu atas apa yang mereka ketahui tentang bagaimana melakukan sesuatu. Pekerja dibayar untuk rentang, kedalaman, dan tipe keterampilan yang menunjukan kemampuan. Kesulitan operasional dalam penetapan upah adalah sebagai berikut: a.) upah biasanya memerlukan standar kinerja, penentuan tingkat upah adalah proses menentukan standar output untuk setiap pekerjaan. b.) bervariasinya standar pekerjaan akan membuat pekerjaan supervisor lebih kompleks. c.) jika manajer menaikan standar, pekerja merasakan ketidakadilan. d.) menyebabkan terjadinya ketidakharmonisan antara pekerja berdasar insentif dan pekerja yang dibayar berdasar jam. e.) dapat mengakibatkan pembatasan hasil karena pekerja membatasi produksi pada tingkat standar. 8. Insentif Insentif menghubungkan penghargaan dan kinerja dengan memberikan imbalan kinerja tidak berdasarkan senioritas atau jam bekerja. Meskipun insentif diberikan kepada kelompok, mereka sering menghargai perilaku individu. Program insentif dirancang untuk meningkatkan motivasi kerja pekerja. Program insentif dapat berupa insentif perorangan, insentif untuk seluruh perusahaan, dan program tunjangan.


45

a. Bentuk Insentif (Werther dan Davis dalam Wibowo,2013) menunjukan adanya beberapa bentuk dalam pemberian insentif, yaitu sebagai berikut: a.) piecework, merupakan pembayaran diukur menurut banyaknya unit atau satuan barang atau jasa yang dihasilkan. b.) production bonuses merupakan penghargaan yang diberikan atas prestasi yang melebihi target yang ditetapkan. c.) Commissions merupakan persentase harga jual atau jumlah tetap atas barang yang dijual. d.) Maturity curves merupakan pembayaran berdasarkan kinerja yang diranking menjadi: marginal, below average, average, good, outstanding. e.) Merit raises merupakan pembayaran kenaikan upah diberikan setelah evaluasi kinerja. f.)

Pay-for-knowledge/pay-for-skills

merupakan

kompensasi

karena

kemampuan menumbuhkan inovasi. g.) Non-monetary incentives, merupakan penghargaan diberikan dalam bentuk plakat, sertifikat, liburan, dan lain-lain. h.) Executive incentives, merupakan insentif yang diberikan kepada eksekutif yang perlu mempertimbangkan keseimbangan hasil jangka pendek dengan kinerja jangka panjang. i.) International incentives, diberikan karena penempatan seseorang untuk penempatan di luar negeri.


46

b. Ukuran Insentif Sementara itu, ukuran yang dapat dipergunakan untuk memberikan insentif dapat beragam. a.) Ukuran insentif terhadap jumlah keluaran dilakukan dengan menggunakan pembayaran berdasar piece rate atau komisi penjualan. b.) Ukuran terhadap kualitas keluaran dilakukan dengan menggunakan pembayaran berdasar piece rate hanya untuk yang mencapai standar, atau komisi hanya diberikan untuk penjualan tanpa piutang ragu-ragu. c.) Ukuran insentif atas keberhasilan mencapai tujuan diberikan dalam bentuk bonus untuk penjualan yang mencapai jumlah tertentu dalam waktu tertentu yang di tentukan sebelumnya. d.) Ukuran insentif atas jumlah keuntungan diberikan dalam bentuk profitsharing. e.) Ukuran insentif atas efesiensi biaya diberikan dalam bentuk gain sharing. f.) Ukuran insentif atas keterampilan pekerja diberikan dalam bentuk skill based-pay. Insentif yang menghubungkan pembayaran dengan kinerja mempunyai keuntungan dan kerugiannya. Keuntungannya adalah memperkuat kepercayaan, menciptakan persepsi keadilan, memperkuat perilaku yang diinginkan dan mengusahakan dasar yang objektif untuk memberikan penghargaan. Insentif akan meningkatkan kepercayaan pekerja bahwa reward akan mengikuti kinerja tinggi. Sementara itu, kerugiannya adalah meningkatnya biaya, kompleksitas sistem, pembayaran menjadi bervariasi, kemungkinan penolakan dari organisasi


47

pekerja, diterima terlambat, kekakuan sistem dan keterbatasan kinerja. Dengan demikian, dapat timbul kesulitan karena sistem insentif membawa konsekuensi baik positif maupun negatif. Pada dasarnya, setiap pekerja yang telah memberikan kinerja terbaiknya mengharapkan imbalan di samping gaji atau upah sebagai tambahan berupa insentif atas prestasi yang telah diberikannya. Dengan demikian, apabila organisasi dapat memberikannya, akan meningkatkan motivasi, partisipasi dan membangun saling pengertian dan saling mempercayai antara pekerja dan atasan.

9. Dimensi Kompensasi Menurut (Hasibuan,2009) dimensi kompensasi dibedakan menjadi dua yaitu kompensasi langsung (Direct Compensation) dan kompensasi tidak langsung (Indrirect Compensation). 1.) Kompensasi langsung (Direct Compensation) adalah berupa gaji, upah, dan upah insentif. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. Maksudnya, gaji akan tetap dibayarkan walaupun pekerja tersebut tidak masuk kerja. Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya. Upah Insentif, adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya diatas prestasi standar. Upah insentif ini merupakan alat yang dipergunakan pendukung prinsip adil dalam pemberian kompensasi.


48

2.) Kompensasi tidak Langsung (Indirect Compensation) adalah kompensasi (balas jasa) langsung merupakan hak bagi karyawan dan menjadi kewajiban perusahaan untuk membayarnya. Benefit dan Service adalah kompensasi tambahan yang di berikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti tunjangan hari raya, fasilitas kantor, pakaian dinas, mushala, olahraga, dan darmawisata.

D. Kepuasan Kerja 1. Pengertian Kepuasan Kerja Di antara para pakar memberikan pengertian tentang kepuasan kerja atau job satisfaction dengan penekanan pada sudut pandang masing-masing. Namun, di antara pandangan tersebut tidak bertentangan, tetapi dapat saling melengkapi. Di antaranya menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah tingkat perasaan menyenangkan yang diperoleh dari penilaian pekerjaan seseorang atau pengalaman kerja (Colquitt, LePine, Wesson,2011). Dengan kata lain, kepuasan kerja mencerminkan bagaimana kita merasakan tentang pekerjaan kita dan apa yang kita pikirkan tentang pekerjaan kita. (Robbins dan Judge,2011) memberikan definisi kepuasan kerja sebagai perasaan positif tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi dari karakteristiknya. Pekerjaan memerlukan interaksi dangan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasional, memenuhi standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja kurang ideal, dan semacamnya.


49

Sedangkan (Mcshane dan Von Glinow,2010) memandang kepuasan kerja sebagai evaluasi seseorang atas pekerjaannya dan konteks pekerjaan. merupakan penilaian terhadap karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan pengalaman emosional dipekerjaan yang dirasakan. Pendapat lain mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah respon afektif atau emosional terhadap berbagai aspek dari pekerjaan seseorang (Kreitner dan Kinicki,2010). Definisi ini menyatakan secara tidak langsung bahwa kepuasan kerja bukanlah merupakan konsep tunggal. Melainkan, orang dapat secara relatif puas dengan satu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan satu aspek atau lebih. Dari berbagai pandangan tersebut kiranya dapat disimpulkan bahwa pada hakikatnya kepuasan kerja adalah merupakan tingkat perasaan senang seseorang sebagai penilaian positif terhadap pekerjaannya dan lingkungan tempat pekerjaannya (Wibowo,2015). Pekerja dengan kepuasan kerja tinggi mengalami perasaan positif ketika mereka berpikir tentang tugas mereka atau mengambil bagian dalam aktivitas tugas. Pekerja dengan kepuasan kerja rendah mengalami perasaan negatif ketika mereka berpikir tentang tugas mereka atau mengambil bagian dalam aktivitas pekerjaan mereka. Sayangnya, survei di tempat kerja mengindikasikan bahwa pekerja yang puas cenderung semakin jarang.


50

2. Kategori Kepuasan Kerja Kepuasan kerja dapat mempunyai beberapa bentuk atau kategori. (Colquitt, Lepine, Wesson,2011) mengemukakan adanya beberapa kategori kepuasan kerja a.) Pay Satisfaction Mencerminkan perasaan pekerja tentang bayaran mereka, termasuk apakah sebanyak yang mereka berhak mendapatkan, diperoleh dengan aman, dan cukup untuk pengeluran normal dan kemewahan. pay satisfaction didasarkan pada perbandingan antara bayaran yang diinginkan pekerja dengan yang mereka terima. Meskipun lebih banyak uang selalu lebih baik, kebanyakan pekerja mendasarkan keinginanya atas bayaran pada perhitungan secara berhati-hati dari tugas pekerjaannya dengan bayaran yang diberikan pada rekan sekerja yang sama. b.) Promotion Satisfaction Mencerminkan perasaan pekerja tentang kebijakan promosi perusahaan dan pelaksanaannya, termasuk apakah promosi sering diberikan, dilakukan dengan jujur, dan berdasar pada kemampuan. Tidak seperti halnya dengan bayaran, banyak pekerja mungkin tidak suka lebih sering promosi karena promosi membawa lebih banyak tanggung jawab, dan meningkatkan jam kerja. Tetapi, banyak pekerja menghargai promosi karena memberikan peluang untuk pertumbuhan personal lebih besar, upah lebih baik, dan prestise lebih tinggi.


51

c.) Supervision satisfaction Mencerminkan perasaan pekerja tentang atasan mereka, termasuk apakah atasan mereka kompeten, sopan dan komunikator yang baik, dan bukannya bersifat malas, menggangu, dan menjaga jarak. Kebanyakan pekerja mengharapkan atasan membantu mereka mendapatkan apa yang mereka hargai. Hal ini tergantung apakah atasan memberikan penghargaan atas kinerja baik, membantu pekerja mendapatkan sumber daya yang diperlukan, dan melindungi pekerja dari kebingungan yang tidak perlu. Di samping itu, pekerja mengharapkan atasan yang disukai. Hal tersebut tergantung pada apakah atasan mempunyai kepribadian baik, demikan pula apakah mempunyai nilai-nilai dan keyakinan yang sama dengan pekerja. d.) Coworker Satisfaction Mencerminkan perasaan pekerja tentang teman sekerja mereka, termasuk apakah rekan sekerja mereka cerdas, bertanggung jawab, membantu, menyenangkan, dan menarik. Pekerja mengharapkan rekan sekerjanya membantu dalam pekerjaan. hal ini penting karena kebanyakan dalam batas tertentu mengandalkan pada rekan sekerja dalam menjalankan tugas pekerjaan. di sisi lain, kita mengharapkan senang bekerja bersama rekan sekerja. Rekan sekerja yang menyenangkan dapat membuat hari kerja berjalan lebih cepat. e.) Satisfaction with the Work itself Mencerminkan perasaan pekerja tentang tugas pekerjaan mereka sebenarnya, termasuk apabila tugasnya menantang, menarik, dihormati, dan memanfaatkan keterampilan penting daripada sifat pekerjaan yang menjemukan, berulang-


52

ulang dan tidak nyaman. Aspek ini memfokus pada apa yang sebenarnya dilakukan pekerja. Sedangkan empat aspek sebelumnya merupakan hasil dari pekerjaan (pay dan promotion) dan orang yang berada sekitar pekerjaan (supervisors dan cowokers) f.) Altruims Altruims merupakan sifat suka membantu orang lain dan menjadi penyebab moral. Sifat ini antara lain ditunjukkan oleh kesediaan orang untuk membantu rekan sekerja ketika sedang menghadapi banyak tugas. g.) Status Status menyangkut prestise, mempunyai kekuasaan atas orang lain, atau merasa memiliki popularitas. Promosi jabatan disatu sisi menunjukan peningkatan status, disisi lainnya akan memberikan kepuasan karena prestasinya dihargai. h.) Environment Lingkungan menunjukan perasaan nyaman dan aman. Linkungan kerja yang baik dapat menciptakan quality of worklife di tempat pekerjaan. namun, terdapat pandangan bahwa nilai-nilai ini dianggap kurang penting karena tidak relevan dalam semua pekerjaan, tidak seperti bayaran, promosi, dan seterusnya.

3. Mengukur Kepuasan Kerja Persoalan yang sering dihadapi adalah bagaimana cara yang dapat dilakukan untuk mengukur kepuasan kerja. Komponen atau unsur apa saja yang dapat dipergunakan untuk mengukur kepuasan kerja. Apa yang dapat dijadikan


53

indikator untuk mengatakan bahwa seseorang pekerja mendaatkan kepuasa kerja. Pandangan beberapa pakar tentang hal tersebut kita bahas di bawah ini: a. Pandangan Colquitt, LePine, dan Wesson Colquitt, LePine dan Wesson melihat adanya dua unsur yang terkandung dalam kepuasan kerja, yaitu value fulfillment atau pemenuhan nilai dan satisfaction with the work itself atau kepuasan atas pekerjaan itu sendiri. a.) Value Fulfillment Pada umumnya, pekerja merasa puas apabila pekerjaan mereka memberikan sesuatu yang mereka hargai. Sesuatu yang berharga atau mempunyai nilai adalah segala sesuatu yang secara sadar atau tidak sadar orang ingin mencari atau mendapatkan. Kepuasan kerja akan terjadi apabila pekerja merasakan bahwa nilai yang mereka inginkan terpenuhi, diperoleh value fulfillment. Tetapi orang yang berbeda dapat menghargai hal yang berbeda dan bahwa nilai dapat berubah selama dalam kehidupa kerja. Teori yang bersangkutan dengan pemenuhan nilai tersebut dinamakan value-percept theory. Nilai memainkan peran penting dalam menjelaskan kepuasan kerja. Value-percept theory menentang pendapat bahwa kepuasan kerja tergantung pada apakah kita merasa bahwa pekerjaan kita memberikan sesuatu yang kita hargai. Teori ini dapat disajikan dalam persamaan sebagai berikut : Dissatisfaction = (Vwant-vhave) (Vimportance). Dalam persamaan ini Vwant mencerminkan sebarapa banyak value yang diinginkan pekerja. Vhave mengindikasikan seberapa banyak dari value yang


54

diberikan pekerjaan. sedangkan Vimportance mencerminkan seberapa penting value tadi bagi pekerja. Perbedaan besar antara want atau keinginan dengan have atau yang dipunyai menimbulkan perasaan ketidakpuasaan, terutama apabila value dalam persamaan importance atau pentig. Value-percept theory juga menganjurkan bahwa orang mengevaluasi kepuasan kerja menurut aspek pekerjaan tertentu, sementara itu, pekerjaan tidak hanya terdiri dari satu aspek, tetapi merupakan kumpulan tugas, hubungan, dan penghargaan. Untuk mengukur kepuasan kerja (job satisfaction) menurut the value percept theory adalah: (1) Pay satisfaction, (2) Promotion Satisfaction, (3) Supervision Satisfaction, (4) Cowarner satisfaction, dan (5) Satisfaction with the work itself. b.) Satisfaction with the Work itself manajemen saintifik memfokus pada meningkatkan efisiensi dari tugas pekerjaan dengan membuatnya lebih disederhanakan dan spesialisasi dan menggunakan time and motion study untuk merencanakan gerakan dan urutan tugas dengan hati-hati. Dengan langkah ini harapannya adalah akan meningkatkan produktivitas pekerja dan menurunkan luasnya keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, dan akhirnya memperbaiki profitabilitas organisasi. Namun, kecenderungan ini mempunyai batas optimumnya, apabila telah melampaui batas optimum, pekerjaan yang disederhanakan lebih lanjut dan bersifat rutin cenderung kemudian menurunkan kepuasan kerja, sambil meningkatkan kemangkiran dan pergantian.


55

Persoalan selanjutnya adalah pekerjaan tertentu apa yang memuaskan? Penelitian menunjukan bahwa critical psychological state membuat pekerjaan memuaskan. Terdapat tiga macam keadaan psikologis, yaitu (Colquitt, Lepine, Wesson,2011): a.) Meaningfulness of work Keberartian pekerjaan mencerminkan tingkatan dimana tugas pekerjaan dipandang sebagai sesuatu yang diperhitungkan dalam sistem filsofi dan keyakinan pekerja. b.) Responsibility for outcomes Tanggung jawab terhadap hasil, menangkap tingkatan dimana pekerja merasa bahwa mereka adalah pendorong utama kualitas dari pekerjaan unit. Kadangkadang pekerja merasa seperti usaha mereka tidak menjadi masalah, karena hasil pekerjaan diatur oleh prosedur yang efektif, atau rekan sekerja yang lebih memengaruhi. c.) Knowledge of results Pengetahuan

tentang

hasil

mencerminkan

tingkatan

terhadap

mana

pengetahuan pekerja baik, atau seberapa buruk, yang mereka lakukan. Banyak pekerja dalam pekerjaan dimana mereka tidak pernah menemukan kesalahan mereka atau memerhatikan waktu kapan mereka melakukan dengan baik. Selanjutnya adalah pekerjaan apa yang menciptakan keadaan psikologis? Job characteristics theory atau teori karakteristik pekerjaan mengajarkan adanya lima unsur yang memengaruhi, yaitu variety, identity, significane, authonomy, dan feedback (Colquitt, LePine, Wesson,2011), dan dijelaskan seperti dibawah ini.


56

a.) Vareity, adalah merupakan tingkatan keadaan dimana pekerjaan memerlukan

sejumlah

aktivitas

berbeda

yang

melibatkan

sejumlah

keterampilan dan bakat yang berbeda. Apabila variasi tinggi, dan pemegang kerja jarang merasa pekerjaan bersifat monoton dan merupakan repitisi. b.) Identity, adalah tingkatan keadaaan diamana pekerjaan memerlukan menyelesaikan keseluruhan, dapat

diidentifikasi,

merupakan potongan

pekerjaan dari permulaan sampai akhir dengan hasil yang nyata. Apabila pekerjaan mempunyai identitas tinggi, pekerja dapat menunjuk pada sesuatu dan mengatakan bahwa mereka telah melakukan. c.) Significane, adalah tingkatan keadaan dimana pekerjaan mempunyai dampak substantif pada kehidupan orang lain. Pada dasarnya setiap pekerjaan dapat menjadi penting apabila dapat membantu menempatkan makanan di atas meja bagi keluarga, menyekolahkan anak ke perguruan tinggi, atau membuat pekerja merasa seperti mereka melakukan bagiannya untuk dunia kerja. d.) Authonomy, adalah tingkatan keadaan diamana pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, dan keleluasaan pada individu untuk melakukan pekerjaan. apabila pekerjaan kita memberikan otonomi, kita melihat hasilnya sebagai produk dari usaha kita daripada hasil instruksi yang berhati-hati dari atasan atau manual prosedur yang ditulis dengan baik. e.) Feedback, merupakan tingkatan keadaan dimana melakukan aktivitas yang diperlukan oleh pekerjaan memberikan pekerja informasi yang jelas tentang seberapa baik mereka melakukan. Patut dicatat bahwa karakteristik ini mencerminkan umpan balik yang diperoleh langsung dari pekerjaan sebagai


57

lawan umpan balik dari rekan kerja atau penyelia. Kebanyakan pekerja menerima penilaian kinerja formal dari atasannya, tetapi umpan balik terjadi sekali atau mungkin dalam dua kali setahun.

b. Pandangan Kreitner dan Kinicki (Kreitner dan Kinicki,2010) memberikan wawasan tentang cara yang dapat dipakai untuk meningkatkan kepuasan kerja adalah sebagai berikut: a.) Need fulfillment, pemenuhan kebutuhan. Menurut model ini, kepuasan ditentukan

oleh

tingkatan

terhadap

mana

karakteristik

pekerjaan

memungkinkan individual memenuhi kebutuhannya. b.) Discrepancies, ketidaksesuaian. Model ini mengusulkan bahwa kepuasan adalah sebagai hasil dari Met expectations, yang mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan untuk diterima individu dari pekerjaan, seperti bayaran yang baik dan peluang promosi, dengan apa yang sebenarnya diterima. c.) Value Attainment, pencapain nilai. Gagasan yang menjadi landasan value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi bahwa pekerjaan memungkinkan untuk

pemenuhan

nilai-nilai

kerja penting

individual. d.) Equity, keadilan. Dalam model ini, kepuasan kerja adalah merupakan fungsi dari seberapa jujur pekerja diperlukan di pekerjaan. kepuasan meruapakan hasil dari persepsi seseorang bahwa hasil kerja relatif terhadap masukan lebih menyenangkan dibandingkan dengan hasil/ masukan signifikan lain.


58

e.) Dispositional/Genetic Components, komponen watak/genetik. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat personal dan faktor genetik. Karenanya dapat terjadi bebarapa rekan kerja tampak puas dengan berbagai variasi situasi kerja, sedang lainnya kelihatan selalu tidak puas

c. Pandangan Schermerhorn, Jr., John R., James G. Hunt, Richard N. Osborn, and Mary Uhl-Bien. (Schermerhorn, Jr., John R., James G. Hunt, Richard N. Osborn, and Mary Uhl-Bien,2011) mengemukakan bahwa kepusan kerja dapat diketahui melalui observasi dan interpretasi secara berhati-hati tentang apa yang dikatakan dan dilakukan orang sambil melakukan pekerjaannya mereka menyebutnya sebagai komponen kepuasan kerja. Dalam hal ini ada dua model yang disarankan dapat dipergunakan, yaitu the minnesota satisfaction quesitionnaire dan job discriptive index. The Minnesota Satisfaction Quesitionnaire (MSQ) mengukur kepuasan kerja antara lain dengan (a) working conditions, kondisi kerja, (b) chances for advancement, kesempatan untuk maju, (c) freedom to use one’s own judgement, kebebasan untuk menggunakan pertimbangannya sendiri, (d) praise for doing a good job, memuji karena telah melakukan pekerjaan baik, dan (e) feelings of accomplishment, perasaan atas penyelesaian. Sedangakan job descriptive index mengukur kepuasan dari lima segi yaitu:


59

a.) The work itsef, pekerjaan itu sendiri, yang mencakup tanggung jawab (responsibility), kepentingan (interest), dan pertumbuhan (growth). b.) Quality of supervision, kualitas pengawasan, yang mencakup bantuan teknis (technical help) dan dukungan sosial (social support). c.) Relationship with co-wokers, hubungan dengan rekan sekerja, yang mencakup keselarasan sosial (social harmony) dan rasa hormat (respect). d.) promotion opportunities, peluang promosi, termasuk kesempatan untuk kemajuan selanjutnya (chances for further advancement). e.) Pay, bayaran, dalam bentuk kecukupan bayaran (adequacy of pay) dan perasaan keadilan terhadap orang lainnya (perceived equity vis-a-vis others).

4. Hubungan Kepuasan Kerja Job satisfaction atau kepuasan kerja mempunyai kaitan dengan beberapa variabel. Namun, di antara para pakar memberikan penekanan pada aspek yang beragam. (Colquitt, LePine, Wesson,2011) lebih menekankan pada kaitan job satisfaction dengan job perfomance dan organizational commitment serta life satisfaction. Sedangkan (McShane dan Von Glinow,2010) lebih menyoroti pada kaitan job satisfaction dengan customer satisfaction. Sementara itu, (Robbins dan Judge,2011) membahas hubungan job satisfaction dengan job performance, oranizational citizenship behavior, customer satisfaction, absenteeism, turnover dan worplace deviance.


60

a. Job Satisfaction dengan Job Perfomance Kepuasan kerja merupakan prediktor kinerja karena kepuasan kerja mempunyai korelasi moderat dengan kinerja. Pekerja yang puas melakukan pekerjaan lebih baik dalam memenuhi kewajiban seperti tertuang dalam deskripsi pekerjaan. kenyataan menganjurkan bahwa perasaan positif mendorong kreativitas, memperbaiki pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, dan meningkatkan memori dan menarik berbagai macam informasi tertentu. Perasaan positif juga memperbaiki ketekunan tugas dan menarik lebih banyak bantuan dan dukungan dari rekan sekerja. Kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif moderat pada kinerja. Orang yang mempunyai tingkat kepuasan kerja lebih tinggi cenderung mempunyai tingkat kinerja tugas lebih tinggi, tingkat citizienship behavior lebih tinggi dan tingkat perilaku kontra produktif lebih rendah. (Colquitt, LePine, Wesson,2011). Dikemukakan bahwa pada awalnya orang menetang pandangan bahwa pekerja yang bahagia adalah pekerja yang produktif. Mereka menyimpulkan bahwa kepuasan kerja mempunyai pengaruh minimum terhadap kinerja. Kenyataan sekarang mendukung pendapat bahwa terdapat hubungan moderat antara kepuasan kerja dan kinerja. Dalam batas tertentu, pekeja bahagia sebenarnya adalah pekerja yang lebih produktif. Ada alasan mendasar mengapa hubungan di antara keduanya tidak lebih kuat dikemukakan oleh (McShane dan Von Glinow,2010) sebagai berikut :


61

a.) Sikap umum, seperti kepuasan kerja, tidak meramalkan perilaku spesifik dengan baik. Ketidakpuasan kerja dapat mengarah pada berbagai hasil selain kinerja lebih rendah, dengan mengabaikan. Beberapa pekerja melanjutkan bekerja dengan produktif meskipun mereka mengeluh, mencari pekerja lain, atau dengan sabar menunggu sampai datang kesempatan. b.) Kinerja menyebabkan kepuasan kerja, dan bukan sebaliknya, tetapi hanya ketika kinerja dihubungkan dengan reward yang dihargai. Higher performers menerima lebih banyak reward dan sebagai konsekuensinya lebih puas daripada low performers yang menerima lebih sedikit reward. Hubungan antara kepuasan kerja dengan kinerja tidak lebih kuat karena banyak organisasi tidak memberi reward terhadap kinerja baik. c.) kepuasan kerja memengaruhi motivasi pekerja, tapi tidak berdampak pada kinerja dalam pekerjaan dimana pekerja hanya mempunyai sedikit kontrol atas hasil pekerjaan mereka. b. Job Satisfaction dengan Organizational Commitment Kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif dan kuat terhadap Organizational Commitment. Orang yang mendapatkan tingkat kepuasan kerja lebih tinggi cenderung merasa tingkat Affective Commitment dan Normative Commitment lebih tinggi. Sedangkan pengaruh pada Continuance commitment adalah lebih lemah. Affective Commitment adalah komitmen yang timbul karena kedekatan emosional terhadap organisasi, mengidentifikasi diri dan keterlibatan aktif dalam organisasi. Continuance Commitment didasarkan pada persepsi pekerja atas


62

kerugian yang akan diperoleh apabila meninggalkan organisasi. Sedangkan Normative Commitment berkaitan dengan perasaan pekerja terhadap keharusan untuk tetap bertahan dalam organisasi. c. Job Satisfaction dengan Customer Satisfaction Terdapat keyakinan bahwa pelanggan yang bahagia adalah hasil dari pekerja bahagia. Meningkatnya kepuasan pekerja dan loyalitas menghasilkan persepsi pelanggan lebih tinggi tentang nilai, karena itu memperbaiki profitabilitas perusahaan. Dengan kata lain, kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif terhadap pelayanan pelanggan. Terdapat dua alasan yang menyebabkannya: a.) Pekerja biasanya mempunyai mood atau suasana hati positif ketika mereka merasa puas dengan pekerjaannya dan kondisi kerja. Pekerja dalam suasana hati baik menunjukan persahabatan dan emosi positif lebih alami dan sering, dan hal ini menyebabkan pelanggan menggalami emosi positif. b.) Pekerja puas kecil kemungkinan keluar dari pekerjaanya, sehingga mereka mempunyai pengetahuan dan keterampilan lebik baik dalam melayani pelanggan. Tingkat penggantian yang rendah memungkinkan pelanggan mendapatkan pekerja yang sama untuk melayaninya, sehingga terdapat pelayanan yang lebih konsisten. Beberapa kejadian mengindikasikan bahwa pelanggan membangun loyalitas pada pekerja tertentu, bukan pada organisasi, sehingga menjaga tingkat penggantian pekerja rendah cenderung membangun loyalitas pelanggan (McShane dan Von Glinow,2010).


63

d. Job Satisfaction dengan Absenteeim (Robbins dan Judge,2011) menemukan adanya hubungan secara konsisten antara satisfaction dengan absenteeim, tetapi pada tingkat moderat sampai lemah. Adalah masuk akal bahwa pekerja yang tidak puas kemungkinan akan terlambat kerja, faktor lain yang memengaruhi hubungan. Organisasi yang memeberikan cuti sakit secara liberal mendorong semua pekerja mereka, termasuk yang sangat puas, mengambil kesempatan tidak masuk bekerja. Kita dapat menemukan pekerjaan yang memuaskan, tetapi masih tetap ingin menikmati akhir minggu selama tiga hari apabila tidak ada pinalti atas penggunaan hari secara bebas. Apabila sejumlah alternatif pekerjaan tersedia, pekerja tidak puas mempunyai tingkat kemangkiran tinggi, tetapi hanya sedikit, mereka mempunyai tigkat kemangkiran rendah seperti pekerja yang puas. e. Job Satisfaction dengan Turnover Hubungan antara job satisfaction dan turnover lebih kuat daripada antara satisfaction

dengan

absenteeism.

Hubungan

satisfaction-turnover

juga

dipengaruhi oleh alternatif prospek pekerjaan. Apabila pekerja diberi tawaran pekerjaan tanpa diminta, ketidakpuasan kerja kurang memberikan ramalan terhadap pergantian karena pekerja lebih mungkin keluar karena “pull”, daya tarik pekerjaan lain daripada ”push”, ketidakmenarikan pekerjaan sekarang. Sama halnya, ketidakpuasan kerja lebih mungkin menerjemahkan kedalam pergantian apabila kesempatan kerja banyak, karena pekerja merasa


64

mudah digerakan. Akhirnya, apabila pekerja mempunyai human capital tinggi, pendidikan dan kemampuan tinggi, ketidakpuasan kerja lebih mungkin diterjemahkan ke dalam pergantian karena mereka mempunyai atau merasa banyak alternatif tersedia. f. Job Satisfaction dengan Work Deviance Ketidakpuasan kerja dan hubungan antagonistik dengan rekan kerja memprediksi variasi perilaku yang tidak diinginkan organisasi, termasuk usaha membentuk perserikatan, penyalahgunaan bahan, pencurian di tempat pekerjaan, sosialisasi yang tidak pantas, dan kelambanan. Peneliti menentang perilaku ini sebagai indikator sindrom yang lebih luas dinamakan deviant behavior in the workplace atau perilaku kontra produktif atau penarikan dari pekerja. Apabila pekerja tidak menyukai lingkungan kerja mereka, mereka bagaimanapun akan merespon, meskipun tidak mudah memperkirakan bagaimana. Pekerja yang tidak menyukai pekerjaan membalas dalam berbagai cara, dan cara tersebut dapat agak kreatif. Pengawasan hanya menunjukan satu perilaku, seperti dengan kontrol kehadiran, membuat akar masalah tidak tersentuh. Untuk mengontrol secara efektif konsekuensi yang tidak diinginkan dari ketidakpuasan,

pemimpin

harus

menyerang

sumber

masalahnya

yaitu

ketidakpuasan, daripada berusaha mengontrol tanggapan yang berbeda. g. Job Satisfaction dengan Life Satisfaction Kepuasan hidup mencerminkan tingkatan diaman pekerja merasakan perasaan bahagia dengan kehidupan mereka. Penelitian menunjukan bahwa


65

kepuasan kerja meruapakan salah satu prediktor paling kuat terhadap kepuasan hidup. Orang merasa lebih baik tentang hidupnya ketika mereka merasa lebih baik tentang pekerjaan mereka. Hubungan antara job satisfaction dengan life satisfaction juga menujukan seberapa banyak dari kehidupan kita dipergunakan dalam pekerjaan (Colquitt, LePine, Wesson,2011).

5. Dampak Ketidakpuasan Kerja Dampak dari ketidakpuasan pekerja dituangkan dalam model teoritik dinamakan EVLN-Model, yang trdiri dari exit, voice, loyalty, dan neglect. a.) Exit, Respon exit merupakan perilaku langsung dengan meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri. b.) Voice, Respon voice termasuk secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menganjurkan perbaikan, mendiskusikan persoalan dengan atasan, dan melakukan beberapa bentuk aktivitas perserikatan. c.) Loyality, Respon loyality berarti secara positif, tetapi secara optimistik menunggu kondisi membaik, termasuk berbicara untuk organisasi menghadapi kritik eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya melakukan sesuatu yang benar. d.) Neglect, Respon neglect secara pasif memungkinkan kondisi memperburuk dan termasuk kemangkiran secara kronis atau keterlambatan, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan.


66

Perilaku exit dan neglect mencakup variabel kinerja kita: produktivitasnya, kemangkiran, dan pergantian. Tetapi model ini memperluas respon pekerja termasuk voice dan loyality, perilaku konstruktif yang memungkinkan individu mentolerir situasi tidak menyenangkan atau menyegarkan kondisi kerja memuaskan.

6. Etika dalam Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah lebih dari sekedar memperbaiki perilaku kerja dan kepuasan pelanggan. Kepuasan kerja juga merupakan masalah etika yang mempengaruhi reputasi organisasi dalam komunitas. Orang menggunakan sebagai besar waktunya untuk bekerja dalam organisasi, dan banyak masyarakat sekarang mengaharapkan perusahaan menyadiakan lingkungan kerja yang aman dan menyenangkan. Orang di beberapa negara dengan ketat memonitor peringkat perusahaan terbaik sebagai tempat bekerja. Ini merupakan indikasi bahwa kepuasan pekerja adalah nilai kebaikan yang dipertimbangkan sebagai kemauan baik pada employers. Kebaikan ini menjadi nyata ketika organisasi mempunyai kepuasan kerja rendah. Perusahaan berusaha menyembunyikan fakta ini, dan masalah etika menjadi publik, pemimpin korporasi biasanya cepat memperbaiki situasi.


67

7. Dimensi Kepusan Kerja a. Kategori Kepuasan kerja Kepuasan kerja dapat mempunyai beberapa bentuk atau kategori. (Colquitt, Lepine, Wesson,2011) mengemukakan adanya beberapa kategori kepuasan kerja : a.) Pay Satisfaction Mencerminkan perasaan pekerja tentang bayaran mereka, termasuk apakah sebanyak yang mereka berhak mendapatkan, diperoleh dengan aman, dan cukup untuk pengeluran normal dan kemewahan. pay satisfaction didasarkan pada perbandingan antara bayaran yang diinginkan pekerja dengan yang mereka terima. Meskipun lebih banyak uang selalu lebih baik, kebanyakan pekerja mendasarkan keinginanya atas bayaran pada perhitungan secara berhati-hati dari tugas pekerjaannya dengan bayaran yang diberikan pada rekan sekerja yang sama. b.) Promotion Satisfaction Mencerminkan perasaan pekerja tentang kebijakan promosi perusahaan dan pelaksanaannya, termasuk apakah promosi sering diberikan, dilakukan dengan jujur, dan berdasar pada kemampuan. Tidak seperti halnya dengan bayaran, banyak pekerja mungkin tidak suka lebih sering promosi karena promosi membawa lebih banyak tanggung jawab, dan meningkatkan jam kerja. Tetapi, banyak pekerja menghargai promosi karena memberikan peluang untuk pertumbuhan personal lebih besar, upah lebih baik, dan prestise lebih tinggi.


68

c.) Supervision satisfaction Mencerminkan perasaan pekerja tentang atasan mereka, termasuk apakah atasan mereka kompeten, sopan dan komunikator yang baik, dan bukannya bersifat malas, menggangu, dan menjaga jarak. Kebanyakan pekerja mengharapkan atasan membantu mereka mendapatkan apa yang mereka hargai. Hal ini tergantung apakah atasan memberikan penghargaan atas kinerja baik, membantu pekerja mendapatkan sumber daya yang diperlukan, dan melindungi pekerja dari kebingungan yang tidak perlu. Di samping itu, pekerja mengharapkan atasan yang disukai. Hal tersebut tergantung pada apakah atasan mempunyai kepribadian baik, demikan pula apakah mempunyai nilai-nilai dan keyakinan yang sama dengan pekerja. d.) Coworker Satisfaction Mencerminkan perasaan pekerja tentang teman sekerja mereka, termasuk apakah rekan sekerja mereka cerdas, bertanggung jawab, membantu, menyenangkan, dan menarik. Pekerja mengharapkan rekan sekerjanya membantu dalam pekerjaan. hal ini penting karena kebanyakan dalam batas tertentu mengandalkan pada rekan sekerja dalam menjalankan tugas pekerjaan. di sisi lain, kita mengharapkan senang bekerja bersama rekan sekerja. Rekan sekerja yang menyenangkan dapat membuat hari kerja berjalan lebih cepat. e.) Satisfaction with the Work itself Mencerminkan perasaan pekerja tentang tugas pekerjaan mereka sebenarnya, termasuk apabila tugasnya menantang, menarik, dihormati, dan memanfaatkan keterampilan penting daripada sifat pekerjaan yang menjemukan, berulang-


69

ulang dan tidak nyaman. Aspek ini memfokus pada apa yang sebenarnya dilakukan pekerja. Sedangkan empat aspek sebelumnya merupakan hasil dari pekerjaan (pay dan promotion) dan orang yang berada sekitar pekerjaan (supervisors dan cowokers). f.) Altruims Altruims merupakan sifat suka membantu orang lain dan menjadi penyebab moral. Sifat ini antara lain ditunjukkan oleh kesediaan orang untuk membantu rekan sekerja ketika sedang menghadapi banyak tugas. g.) Status Status menyangkut prestise, mempunyai kekuasaan atas orang lain, atau merasa memiliki popularitas. Promosi jabatan disatu sisi menunjukan peningkatan status, disisi lainnya akan memberikan kepuasan karena prestasinya dihargai. h.) Environment Lingkungan menunjukan perasaan nyaman dan aman. Linkungan kerja yang baik dapat menciptakan quality of worklife di tempat pekerjaan.

E. Penelitian Terdahulu Ni Luh Eka Dessy Purnami (2014), melakukan penelitian dengan judul “ PENGARUH

KOMPENSASI

DAN

KEPUASAN

KERJA

TERHADAP

KINERJA KARYAWAN PADA UD MENTE BALI SEJAHTERA”. Dengan tujuan untuk memperoleh temuan eksplanatif yang teruji tentang pengaruh (1) kompensasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan, (2) kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan, (3) kompensasi terhadap kinerja karyawan,


70

dan (4) kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan pada UD Mente Bali Sejahtera. Populasi penelitian adalah 157 orang karyawan, metode sampel yang di gunakan path analysis. Hasil penelitian menunjukkan ada pengaruh positif dan signifikan dari (1) kompensasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan, (2) kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan, (3) kompensasi terhadap kinerja karyawan, dan (4) kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan pada UD Mente Bali Sejahtera. Agus Dwi Nugroho (2012), melakukan penelitian dengan judul “ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI DAN PENGEMBANGAN KARIER TERHADAP KEPUASAN KERJA DENGAN MEDIASI MOTIVASI KERJA”, dengan tujuan untuk menganalisis pengaruh kompensasi dan pengembangan karier terhadap kepuasan kerja dengan mediasi motivasi kerja. Populasi penelitian adalah populasi sebanyak 255 orang dan yang dijadikan sampel atau responden sebanyak 108 orang, metode sampling menggunakan regresi linier, dengan hasil penelitian ini dapat diupayakan untuk meningkatkan kepuasan kerja di lingkungan Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan dengan cara menerapkan kompensasi dan pengembangan karier yang tepat serta meningkatkan motivasi kerja, sebagai salah satu upaya pemeliharaan sumber daya manusia dalam organisasi. Agung wahyu handaru (2013), melakukan penelitian dengan judul “PENGARUH LINGKUNGAN KERJA, KOMPENSASI DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN DI RS “X”. Tujuannya seberapa pengaruh lingkungan kerja, kompensasi dan komitmen organisasi terhadap kepuasaan kerja karyawan pada Rumah Sakit “X”, dengan


71

populasi adalah 170 dengan sampel 119 dengan metode sampling menggunakan rumus slovin. Hasilnya bahwa lingkungan kerja, kompensasi, komitmen organisasi dan kepuasan kerja mempunyai suatu hubungan satu sama lain. Retno Wulansari K (2012), melakukan penelitian dengan judul “PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI KEPUASAN KERJA DI PT PELINDO IV MAKASSAR”, tujuannya untuk mengetahui dan menganalisis 1) Pengaruh budaya organisasi dan penghargaan secara langsung terhadap kepuasan kerja kinerja karyawan pada PT Pelindo IV Makassar. 2) Pengaruh kepuasan kerja secara langsung terhadap kinerja karyawan pada PT. Pelindo IV Makassar. 3) Pengaruh budaya organisasi dan penghargaan secara tidak langsung terhadap kinerja karyawan melalui kepusan kerja pada PT Pelindo IV Makassar. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai PT Pelindo IV Makassar sebanyak 161 orang. Teknik penarikan sampel menggunakan mengunkan random sampling yaitu pengambilan sampel secara acak. jumlah sampel yang digunakan sebanyak 100 orang. Hasil penelitian menunjukkan budaya organisasi dan penghargaan secara langsung berpengaruh pesitif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pada PT Pelindo IV Makassar. Budaya organisasi, penghargaan dan kepuasan kerja secara langsung berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Pelindo IV Makassar. Budaya organisasi dan penghargaan secara tidak langsung berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja pada PT Pelindo IV Makassar.


72

Fauzan “PENGARUH

muttaqien

(2014),

KEPEMIMPINAN

melakukan DAN

penelitian

KOMPENSASI

dengan

judul

TERHADAP

KEPUASAN KERJA KARYAWAN OUTSOURCING PADA PT. BRI (Persero), tbk. CABANG LUMAJANG”. Populasi adalah 72 orang dengan jumlah sampel 42 orang, menggunakan metode sampling acak, dengan hasil kepuasan kerja karyawan outsourcing pada PT.BRI (Persero), tbk. Cabang Lumajang masih perlu perhatian intensif. Berdasarkan seluruh uraian yang disajikan pada hasil analisis dan pembahasan, maka kesimpulan yang dapat diperoleh adalah da pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan dan Kompensasi terhadap kepuasan kerja pegawai outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), tbk. Cabang Lumajang secara simultan. Hal ini berarti secara bersama-sama kepemimpinan dan Kompensasi sangat berpengaruh dalam rangka meningkatkan kepuasan kerja pegawai outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), tbk. Cabang Lumajang.

F. Rerangka Konseptual dan Pengembangan Hipotesis a. Pengaruh penghargaan organisasi terhadap kepuasan kerja Menurut jurnal Minarsih 2009, lokasi penelitian di universitas pandanaran semarang dengan menganalisis lebih mendalam mengenai pengaruh promosi bagi karyawan Universitas Pandanaran Semarang terhadap kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian dengan menggunakan SPPS menunjukkan ada pengaruh yang signifikan antara penghargaan, promosi jabatan dan lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja karyawan, Penghargaan berpengaruh positif


73

terhadap kepuasan kerja, karena dengan penghargaan, seseorang merasa mempunyai arti/nilai dan pekerjaan yang dikerjakan mampu memberikan kepuasan tersendiri dalam hidupnya. Penghargaan akan membuat seseorang meningkatkan produktivitasnya dan selalu berusaha untuk berkembang demi mendapatkan penghargaan yang lebih tinggi. Bedasarkan pernyataan di atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut : H1 : Penghargaan organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.

b. Pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja Menurut skripsi Althisa Paramartha 2013, lokasi penelitian dilakukan pada sebuah perusahaan yaitu PT. Galamedia Bandung Perkasa, yang berlokasi di jalan Belakang factory 2-C , Banceuy , Bandung. Hasil penelitian ini menggunakan SPSS menunjukan ada pengaruh signifikan antara kompensasi terhadap kepuasan kerja. Kompensasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja, karena kompensasi yang diberikan kepada karyawan menentukan tingkat gaji dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan karyawan bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja karyawan banyak di pengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan pokok kehidupan karyawan dan keluarganya.


74

Berdasarkan pernyataan di atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut : H2 : Kompensasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Dari rerangka pemikiran dan pengembangan hipotesis di atas, maka dapat digambarkan model penelitian pada Gambar 2.1.

Penghargaan Organisasi H1

(X1)

Kepuasan kerja

Kompensasi

H2

(X2)

Gambar 2.1 Model Rerangka Konseptual Penelitian


(Y)

fungsi produksi,

Recommend Documents