Folyamatvezetés. Kompetencia törzsanyag. Társszerző: dr. Csikesz Tamás. Együttműködő Partner:

Folyamatvezetés é kompetenciacsoport Kompetencia törzsanyag Társszerző: dr. Csikesz Tamás

Együttműködő Partner:

Tartalomjegyzék j 1. 2. 3. 4 4. 5. 5 6. 7. 8.

Bevezető Best Practice Best Practice az elmúlt 20 évben Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata A vezető tő ffolyamatai l t i Transzparencia Döntésrendszer és döntési rendszer g és sztenderdizálás Delegálás

Tartalomjegyzék j 9. Motiváció p 10. Újj vezetői szerep 11. Romboljuk le a piramist! 12 A konszenzuális döntések módszertana 12. 13. Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép ké íté készítése 14. Új rendszer 15. Az új vezetői szerep meghatározása

Tartalomjegyzék j 16. A tulajdonos l d y g 17. A folyamatgazda 18. A vezetői szerep 19 A vezetők tipizálása 19. 20. Rendszer és rendszeralkotás 21. A vezetői rendszer d gy munkaszervezet vezetési rendszere 22. Egy 23. Az értékteremtési rendszer meghatározása

Tartalomjegyzék j 24. Az értékteremtés k rendszere d y 25. Értékteremtési főfolyamat 26. A vezetők elemzése 27 Rendszeralkotás 27. 28. A stratégiaalkotás folyamata

Tartalomjegyzék j 29. Stratégia, taktika, k k stratégiai tervezés g és taktika viszonya y 30. Vízió, misszió, stratégia 31. Feladat, projekt és vízió 32 A termék 32. termék, a termékelemzés

Bevezető ő

Bevezető A vezetői szerep az elmúlt l l évek k során rengeteget változott. Teljesen átalakult az az elképzelés, hogy a vezető vezet, irányít, y koordinál, szervez, tervez, dönt, ellenőriz. Új vezetők jelentek meg új feladatokkal.

Bevezető Jelen l dokumentum d k arra tesz k kísérletet, l h hogy a Best Practice fogalmából kiindulva bemutassa, miben áll ez a változás, l és mi az az új szerep, amit a vezetők k magukénak tudhatnak. A vezetők elemzésén és tipizálásán túl a jegyzet tanácsokkal is szolgál g mindenkinek, aki menedzsmentrendszert működtet.

Best Practice

Best Practice A Best Practice fogalma l nagy vitákat k vált l k ki nemcsak k Európában, de az egész világon. Ez azért fordulhat elő, l mert ugyan a menedzsmentrendszerekkel d d kk l foglalkozók nagy része ismeri, de mindenki csak egyetlen, l meghatározott h ponton – a fogalom f l maga azonban folyamatosan változik.

Best Practice A viták k alapját l így tehát h azon állapotok ll k képezik, k k melyekben a Best Practice, azaz a legjobb gyakorlat található, l lh amikor k az egyes ember, b a menedzser d vagy menedzsmentrendszerrel foglalkozó találkozik vele.

Best Practice

Olyan ez, mint amikor egy rég nem látott rokon látogat meg minket. Látott minket óvodás korunkban, aztán akkor, amikor leérettségiztünk, majd a diplomaosztónkon.

Best Practice Ő csak k egy-egy adott d pillanatban ll b ismert, figyelt l meg minket, csak ebben a pillanatban tudott felmérni minket. k Mi viszont az eltelt l l időben d b rengeteget változtunk, fejlődtünk. Ilyen a Best Practice fogalma is.

Best Practice

Lássuk, mit jelent a Best Practice, azaz a korszerű gyakorlat k rl t a ffolyamatvezetésben, l m t té b n éés m merre rr ttart rt m ma ez a fogalom!

Best Practice az elmúlt 20 évben

Best Practice az elmúlt 20 évben Az első l elképzelés lk l a Best Practice-rőll az volt, l hogy h ez a fogalom semmi mást nem jelent, mint a legjobb gyakorlatot, k l amit adott d időben d b a legjobban l bb működő k d cég csinált. Ezt a tapasztalatot akarták más vállalatok is felhasználni. Hamar rájöttek j azonban, hogy gy a tapasztalat növekedésével fordított arányban változik a nyitottság. y g

Best Practice az elmúlt 20 évben Fordítsuk d k a tapasztalat-nyitottság l k kettősét emberi b példára: egy 22 éves, a munka világába éppen b k bekapcsolódó l d személy l olyan, l mint egy fehér f h füzet, f amit azzal írhatunk tele, ami nekünk tetszik. Egy 55 éves személy l azonban b már gyakorlatilag k l l formálhatatlan.

Best Practice az elmúlt 20 évben A vállalatok ll l k rájöttek, k hogy h valamilyen l l módon d meg k kellll őrizniük a nyitottságot. Ezért aztán b benchmarkokat, h k k mintákat k kerestek k k maguknak. k k Ha egy másik vállalat jobban csinált valamit, átvették tőle a folyamatot. f l


Ezt figyelhetjük meg a centrum és periféria országok esetében éb is: i a periféria ifé i országok á k ffell akarnak k k zárkózni á kó i a centrum országokhoz, ezért átveszik azok legjobb gyakorlatát. k l á


Eközben azonban a centrum országok is folyamatosan fejlődnek, ami azt eredményezi, hogy a periféria országok nem tudnak felzárkózni hozzájuk, hanem a minták átvételével csak újratermelik lemaradásukat.


A periféria országok cégeinek számára tehát a benchmarking, a mintaátvétel a modernizációs folyamatot jelenti, ami azonban eredménytelen a centrum országok fejlődése miatt.


Egy következő lépésben világossá válik, hogy nemcsak át nni k átvenni kellll a minták mintákat, t nemcsak n m k elérni lérni a célt, élt hanem h n m meg is kell haladni azt. Így ez a mintaátvétel nem lehet esetleges, esetleges és a Best Practice stratégiai kérdéssé válik.


Kialakul a Best Practice rendszere: ezt a rendszert minden esetben a vezető alakítja ki. Ilyen rendszer lehet például, hogy a vállalat évente/félévente felülvizsgálja, mit csináljon, és hogyan csinálja azt.

Best Practice az elmúlt 20 évben Ekkor kk már a vezetők k számára is fontos, h hogy különbséget tegyenek hiba és fejlesztés között. A h b ugyanis – ha hiba h produktív d k ereje van – a fejlesztés f l lehetőségét rejti magában, kivéve akkor, ha mindig ugyanazt a hibát hb k követjük k el, l mert az egy h helyben l b járás, toporgás.

Best Practice az elmúlt 20 évben A hiba h b és a fejlesztés l fontossága hangsúlyozásának h l k azonban hátulütői is vannak: ha a féléves/éves fl l felülvizsgálat l gyakorlatát k l folytatjuk, f l k és az egyik k munkavállaló rájön egy hibára, lehet, hogy fél vagy akár k egy évet is várnia kell, k ll mire a hibát h b ki k lehet l h javítani, mire az bekerül a vezetői programba.


Ekkor már kiderül, hogy a munkaszervezet mérgezett, ugyanis a munkavállaló esetünkben nem arra keresi a választ, hogyan lehet jobban dolgozni, hanem csak ki akarja javítani a hibát, hibát azaz arra keresi a választ, választ hogyan lehet jól dolgozni.

Best Practice az elmúlt 20 évben Itt vetődik d k fell a k kérdés: d Dolga-e l a vezetőnek, k hogy h mindenhez ő értsen a legjobban? Természetesen nem. De nem szabad b d elfeledni, lf l d hogy h ekkor kk a munkavállalóban is kételyek ébrednek: Vajon engedie a vezető egyáltalán l l a változtatást? l

Best Practice az elmúlt 20 évben A vezető abban bb érdekelt, d k l hogy h minden d munkavállalója k ll l jobban, egy jobb gyakorlat szerint dolgozzon, még akkor kk is, ha h a munkavállaló k ll l pár nap múlva l felülbírálja f l lb l magát, és még tovább változik, fejlődik.

Best Practice az elmúlt 20 évben A Best Practice célja, l hogy h a munkaszervezetben k b mindenki úgy akarjon dolgozni, ahogy azt legjobb f l d hajlama fejlődési h l szerint egy év múlva l tenné.


A vezető számára a Best Practice szimbólummá válik, ugyanis a vezetőnek nagyobb időintervallumot kell befognia. Számára az a kérdés, hogyan dolgozna a legjobb vezető tíz év múlva.

Best Practice az elmúlt 20 évben Egy jó vezető tudja, d h hogy a k korszerű gyakorlat k l alkalmazása korszerűtlen, mert mire adaptáljuk, már máshoz, h egy újabb bb gyakorlathoz k l h k kellll ffelzárkóznunk, l k k így tehát nem tematizálunk, hanem csak válaszolgatunk. l l k pp a periféria p sem járhatja j j be ugyanazt gy Következésképpen az utat, mint a centrum.

Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata

Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata Mi a Best Practice? • Az a gyakorlat, gyakorlat ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet lehet. • Mindig kipróbált technika, soha nem rögtönzés.

Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata A Best Practice helytelen y gy gyakorlata: a Benchmarking g • Benchmarking: külső mércék figyelésének és beépítésének folyamata a működési rendszerbe. • Benchmark: az a külső mérce, amit el akarunk érni ami jobb nálunk érni, nálunk, ami húzóerő lehet lehet.

Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata A Best Practice helyes gyakorlata • A változás, ál á a fejlődés, f jlődé a jjobbító bbí ó szándék á dék állandósága. • Többségben kell lenniük egy munkaszervezetben azoknak, akik holnap jobban akarják végezni azt, amit ma valahogy csinálnak, és állandóan a saját határaikat kell feszegetniük.

Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata A Best Practice helyes gyakorlata • Ha H tudjuk, dj k h hogy valamit l i jjobban bb iis llehet h csinálni, i ál i akkor miért nem végezzük jobban már másnaptól?! á ól?!

Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata Sztenderd és utasítás • AB Bestt Practice P ti fogalmával f l á l válik álik szét ét a sztenderd t d d és az utasítás fogalma. • Sztenderd: d d úgy végezzük, k ahogy h le l van írva, vagy jobban. Minőségszintet ad egy munkafolyamatban. k f l b g be kell tartani. • Utasítás: az utolsó betűig

Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata A Best Practice helyzete y a világban g • Ma még nagy előny, de a világ abba az irányba tart, hogy hamarosan nem előny lesz, hanem • Elvárás. • Aki ezt a ritmust i nem tudja dj felvenni, fl i megszűnik. ű ik

A vezető ő folyamatai

A vezető folyamatai Ha a vezető szerepét akarjuk k k definiálni, d l llegelőször l meg kell tudnunk, milyen munkafolyamatokat ural. A vezető első lépésben meghatározza saját vezetői főfolyamatának y rendszerét, és értékteremtési folyamatokat tervez. e utá után az a értékteremtési é té te e tés koncepciót o cepc ót mindig d g egy Ezek adott helyzetre alkalmazza (például üzleti tervet készít). )

A vezető folyamatai A vezető meghatározza h az elvárásokat, l k uralja l a teljesítményértékelési rendszert, valamint motivációs rendszert d hoz h létre. l y és folyamatgazdákat y g kell választania: Folyamatvezetőt olyan munkatársakat, akik adott területhez jobban értenek, mint ő maga. g

A vezető folyamatai Ezen kívül k l a vezető h hozza létre l a szabályalkotás b l lk rendszerét is. Ne feledjük, hogy a legelső szabály, amit életre l kell k ll hívnunk, h k a szabályalkotás b l lk szabálya, b l azaz, hogy milyen koncepciónk van a szabályalkotásra, b l lk h hogyan születnek l k a szabályok. b l k

A vezető folyamatai Egy vezető állandó ll d kapcsolatban k l b állll a tulajdonossal l d l is, és bár a vízió uralása, a vezető is felveheti e pozíciót, ha jobb bb szállítóvá ll akar k válni. l Teljesen l tehát h nem uralhatja a vezető a vízió folyamatát, de javaslataival h hozzájárulhat lh ahhoz, hh így uralva l a vízió fejlesztésének f l k folyamatát.

A vezető folyamatai

A tudatos javaslattételi kultúrában a vezető befolyásolja a tulajdonost: l jd jjavaslatot l tesz arra, h hogy mit i várjon á j ell tőle a tulajdonos, tehát felveszi a jobb szállítói szerepet.


Ezt a hozzáállást azonban nemcsak a vezetőtől várják el egy munkaszervezetben, k b h hanem mindenkitől. i d ki ől Erre E pedig a vezetőnek kell megtanítania munkatársait, í tehát így há a vezető ő egyszerre tréner, é coach h is. i

A vezető folyamatai A stratégiaalkotás szintén a vezető folyamatai közé tartozik. Fontos tudni, hogy a stratégia nem a cél, hanem csak egy irány, így a célok meghatározása része lesz a stratégiaalkotás g folyamatának. y A cél mindig egy belátható pont a jövőben, vagy olyan pont pont, ami ugyan nem belátható belátható, de úgy tűnik, érdemes rajta gondolkodni.


A vezető folyamatai Egy vezetőnek k azonban b sokkal kk l több bb feladata l d is van egy munkaszervezetben: delegál, azaz átruház, f lh l felhatalmaz, megbízásokat b k ad, d képvisel. k l Delegálás l l és megbízás nem tekinthetők szinonim fogalmaknak. A delegálás ugyanis a megbízás egyik típusa, amikor állandósított munkafolyamattal y bízunk meg g egy gy munkavállalót.


A vezető g gazdálkodik az erőforrásokkal is. A klasszikus értelemben vett erőforrások a tőke, az ember ((humánerőforrás), ), az eszközök és a módszerek.

A vezető folyamatai Elméletünk l l k szerint azonban b az ember b mint olyan l nem említhető együtt a többi erőforrással, hiszen minden más az emberből b b lk következik, k k ezért az ember b a munkaszervezet lényege, alapköve. Módszer és rendszer d is csak k az emberek, b k a munkavállalók k ll l k gondolkodásából születhet.

A vezető folyamatai Ugyanezen az elven l tovább bb haladva h l d eljutunk l k odáig, d hogy rendszer és szervezet sem szinonimái egymásnak. k gy munkatársunk rendszere az ő három Egy alapképességére (gondolkodás, cselekvés, kommunikáció) épül. p

A vezető folyamatai Egy vezetőnek k tehát h azt kell k ll meghatározni, h hogy h mik k azok a rögzített cselekvési folyamatok, amelyek szerint a munkaszervezet k működik, k d k és amelyeket l k a munkavállalóknak el kell sajátítaniuk. A rendszer az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy g gy munkaszervezetben, a szervezet pedig az emberek összessége.


A vezető ezen kívül uralja a működési és értékteremtési rendszert. r nd rt Gyakori G k ri hib hiba munkaszervezeteknél, hogy működésükről ábrát készítenek és azt hiszik, készítenek, hiszik ettől létrejön a rendszer rendszer. Ez azonban nem más, mint hierarchia.

A vezető folyamatai Annak k eszköze, k hogy h a munkaszervezetben k b minden d érthető legyen, a transzparencia. Nemcsak a vezetőnek, k a munkatársaknak k k k is érteniük k kell k ll az egészet ahhoz, hogy azonosulni tudjanak vele, és k közösen haladhassanak h l dh k a vízió ffelé. l

Transzparencia

Transzparencia A ’90es évek k elejétől l l belép b l egy új kulcsfogalom k l l a best b practice mellett a működésbe, ez a transzparencia. Mit jelent ez a szó? A transzparencia első szinten láthatóságot g jjelent. A transzparens p általában a p plakát, a hirdetés, a hirdetési hely szinonimájaként szerepel. van egy minőségrendszerek őség e ds e e ááltal ta hozzárendelt o á e de t Dee va jelentése: átláthatóság, áttekinthetőség.

Transzparencia A következő k k jelentéstartalmat l l veszi fell a szó: valami, l ami a rendbe akar tartani. Ha valaki azt kéri, tegyük transzparenssé a folyamatunkat, f l k az nem azt jelenti, l hogy küldjük el e-mailen, hogy mutassuk meg, mi l lesz az eredménye, d hanem h azt, hogy h áttekinthetővé, k h átláthatóvá, világossá kell tenni.

Transzparencia Az orvosságok k orvossága, a szuperlatívusz, l az, ami gyógyít minket, ami gyógyítja a működési rendszereket, d k egyes-egyedül d l ez a szó. gyógyulni gy akar egy gy munkaszervezet, azt azzal kell Ha gy kezdenie, hogy a transzparencia égövébe helyezi a teljes j működését.

Döntésrendszer és döntési rendszer

Döntésrendszer és döntési rendszer Ha a vezető meg akarja határozni a gondolkodási folyamatokat, és rendszerbe akarja helyezni őket, tudatosan létre kell hoznia a munkaszervezet döntésrendszerét.

Döntésrendszer és döntési rendszer Döntésrendszer d és döntési d rendszer d azonban b nem szinonimák, ahogy a döntésképesség és a döntési k képesség sem azok. k p p g ag gondolkodás, A döntés a három emberi alapképesség, a cselekvés és a kommunikáció találkozási pontja.


Döntésrendszer és döntési rendszer A döntésképesség d k cselekvőképességi l k k k kategória, azaz egy adott döntéshelyzethez tapadó cselekvőképesség kf kifejezése, tehát h nem más, mint ffelhatalmazás. lh l j valaki, hogy gy döntésképes, p az azt jjelenti, Ha azt mondja hogy fel van hatalmazva arra, hogy döntsön. De ez nem azt jjelenti, hogy gy jjó döntést fog g hozni.

Döntésrendszer és döntési rendszer Pont ez szokott k vezetői szerepzavart okozni, k mert a vezető azt hiszi, hogy a döntésképességbe b l beletartozik k a ddöntési k képesség is, azaz a jó döntés d meghozatalának képessége, ami egy gondolkodási k képesség, és azt hiszi, h h hogy mindenről d l neki k k kellll döntenie. Sőt egy idő után úgy hiszi, hogy vezetői legitimitásának lényege, y g hogy gy ő tudjon j mindenről jól j dönteni.

Döntésrendszer és döntési rendszer Ha szétválasztjuk l k a ddöntésképességet k és a ddöntési képességet, akkor látszik, hogy van egy döntéshez tapadó d gondolkodási d lk d k képesség és egy ddöntéshez h tapadó cselekvőképesség. A cselekvőképességet fejezzük ki a döntésképességgel, ag gondolkodási képességet p g p pedig g a döntési képességgel.

Döntésrendszer és döntési rendszer Mit jelent l a ddöntés? Az emberi gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy döntésképességgel is rendelkezik.

Döntésrendszer és döntési rendszer Mit jelent l a javaslat? l A gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy nem rendelkezik döntésképességgel.


Döntésrendszer és döntési rendszer A döntésrendszerek d d k paradoxonja, d h hogy k két rendező d elv l létezik, azaz két irányba mehetünk, a gyorsaság vagy a felelősségvállalás fl l ll l irányába. b g azt jelenti, j hogy gy egy gy folyamatban y az A felelősségvállalás hozza meg a döntést, akinek abban a folyamatban a legnagyobb g gy a felelőssége. g

Döntésrendszer és döntési rendszer Ha a gyorsaság felől l l tartunk k a felelősségvállalás l l ll l irányába, piramismodellt hozunk létre. Ha azonban a fl l felelősségvállalás ll l felől f l l közelítünk k l k a gyorsaság felé, fl delegáló rendszert hozunk létre. Úgy gyorsítjuk ekkor rendszerünket, hogy az vállalja a felelősséget, g aki az adott munkafolyamatot y végzi. g


Nincs olyan delegálási helyzet, amely ne járna együtt dönté l ill döntéssel, illetve t a dönté döntés átr átruházásával, há á á l éés ezzell együtt a felelősség átruházásával is, ami így fokozott felelősség állaláshoz vezet. felelősségvállaláshoz ezet


Döntésrendszer és döntési rendszer A döntésrendszer tehát csak akkor lehet megfelelő, ha a folyamatok a lehető leggyorsabban végbemennek. Ha azonban mindig az dönt, aki éppen pp a folyamat y közelében van,, akkor káoszt fogunk előidézni a munkaszervezetünkben. A kozmoszt nem azzal érjük el el, ha mindent a felelősségvállalás vagy a gyorsaság irányába tolunk hanem azzal tolunk, azzal, ha megtaláljuk az arany középutat e kettő között.

Delegálás és sztenderdizálás

Delegálás és sztenderdizálás Ahogy a delegálás nem szinonimája a megbízásnak, úgy a sztenderdizálásnak sem. A delegálás ugyanis egy vezetői sztenderdizálási technika. Ennek egyik fajtája a spontán delegálás: ezt a folyamatgazda indítja úgy, hogy minden munkafolyamatában amelyben nem ő dönt, munkafolyamatában, dönt javaslatot tesz. Í – ha Így h a folyamatgazda f l d proaktív k í – egy delegálási d l álá i rendszerért többet tud tenni, mint egy vezető.

Delegálás és sztenderdizálás A ’70-es évek k végén egy vezető munkája k h három fő részből állt: ellenőrzött, mások helyett dolgozott, illetve ll vagy nem csinált l semmit, vagy megmondta, d mit kell még egy vezetőnek tennie. Ekkor így írták l a vezetőt: „Vezet, irányít, szervez, ellenőriz, le ll koordinál, dönt, tervez.”

Delegálás és sztenderdizálás De az a kijelentés, k l hogy h a vezető vezet, tautológia. l Az vezető irányít is, de miért kelljen neki mások helyett gondolkodnia?! d lk d Miért llegyen ő szervező, h ha mindenki d k megszervezi a saját munkafolyamatait?! Ha létezik az ügyfél f l és a szállító, ll akkor kk nincs szükség k még egy koordinátorra.

Delegálás és sztenderdizálás Ezen kívül a vezető ellenőriz is, azaz utólagos gondolkodási folyamatokat végez végez. A vezetőnek terveznie sem kell, mert minden folyamatgazda megtervezi saját munkafolyamatait munkafolyamatait.

Delegálás és sztenderdizálás Ha pedig minden folyamatgazda dönthet saját munkafolyamataiban, a vezetői döntés is értelmetlenné válik. Ebből a leírásból mindjárt kitűnik, hogy rosszul szervezett munkaszervezetről beszélünk.

Delegálás és sztenderdizálás Ezek k a tulajdonságok l d k az utólagos l ellenőrzési ll rendszerek sajátjai, ahol nem vagy nem teljesen értik a sztenderdizálás d d l fogalmát. f l Ezt a fogalmat f l az ilyen l rendszerekben legtöbbször állandósításnak fordítják.

Delegálás és sztenderdizálás Ennéll azonban b tágabb bb az értelme: l az előzetes l biztosítási b rendszerek már nemcsak állandósításban, hanem jobbítva bb állandósításban, ll d b a jobbítás, bb a folyamatos f l fejlődés és változás állandósításában gondolkodnak, így a sztenderdizálás d d l új értelmet l nyer számukra. k

Motiváció á ó

Motiváció A vezető egyik k llegfontosabb bb feladata l d egy munkaszervezetben, hogy motivációs rendszert h hozzon llétre. A motivációs rendszer d h három alapfogalma a motiváltság, a motiváló képesség és a motiválhatóság. lh

Motiváció Motiváltságunk l kb belső l erőforrásainkból kb l fakad. k d A motiváló képesség azt jelenti, milyen energiákat, milyen l erőforrásokat f k tudd a vezető másokban kb motorizálni. Motiválhatóságunk pedig abban áll, hogy mekkora a nyitottságunk y g arra, hogy gy képesek p legyünk gy befogadni g és felismerni a motivációt.

Motiváció

Ú vezetői Új ő szerep

Új vezetői szerep

Az új vezetői szerep a megelőzési kultúrára épül. Ha egy munkaszervezetben meghonosul a megelőzés, eldobhatjuk a vezető klasszikus értelmezését, hiszen minden vezető új szerepet fog felvenni.

Új vezetői szerep

Ennek természetesen az lesz az előfeltétele, hogy a vezető ő tudatossá d á tegye a gondolkodási d lk dá i ffolyamatokat l k munkatársai körében.

Romboljuk le a piramist!

Romboljuk le a piramist!

Ha az új vezetői szerepet megértettük, azt is tudjuk, h hogy az eddig ddi ismert i m rt piramisrendszereknek, pir mi r nd r kn k a piramismodellnek vesznie kell.

Romboljuk le a piramist! Helyébe l b az előzetes l biztosítási b rendszerek d k lépnek, l k melyek már nem úgy épülnek fel, hogy fent gondolkoznak, d lk k llent pedig d cselekszenek, l k k nem úgy, hogy a piramis tetején levőket korlátlan felelősség terheli, h l lent l pedig d eluralkodik l lk d k a felelősségmentesség, fl l és nem úgy, hogy a gondolkodás csak ellenőrzésből áll. ll

Romboljuk le a piramist! Egy munkaszervezeten k belül b l l mindenkinek d k k gondolkodnia kell, és saját munkafolyamataiért mindenkinek d k k felelősséget fl l kell k ll vállalnia. ll l Mindenkinek d k k előre kell gondolkodnia, nem utólag ellenőriznie.

A konszenzuális döntések módszertana

A konszenzuális döntések módszertana A kompromisszum k gy fejez j ki, hanem belenyugvást. y g • Nem egyetértést • Az elfogadás stratégiája. • Az egyet nem értés később vitákhoz vezethet („Én megmondtam előre!”).

A konszenzuális döntések módszertana A konszenzus k y g hanem egyetértést gy fejez j ki. • Nem belenyugvást, • A munkaszervezetben dolgozók látják az irányt, és ennek elérése érdekében egyetértenek a következő lépéssel. • Ily módon létezik például 60%-os konszenzus is is.

A konszenzuális döntések módszertana A kompromisszumos k rendszerek d k • A döntésekben inkább kompromisszum p van, mint konszenzus. • A döntéseket mindig a vezetők hozzák. • A munkaszervezetben dolgozók úgy vélik, ők maguk nem is dönthetnek. dönthetnek • Jellemző modellje a piramisrendszer.

A konszenzuális döntések módszertana A piramismodell d ll

VEZETŐK Utasítást meghozók, szabályalkotók, bál lk ók döntéshozók

Az utasításokat, szabályokat végrehajtó munkatársak

A konszenzuális döntések módszertana A konszenzusra k épülő l rendszer d • A döntésekben a konszenzus van jjelen, nem a kompromisszum. • Mindenki döntéseket hoz a munkakörén belül, illetve adott folyamatban az dönt, aki ért hozzá. Ez a sszakmai a a hozzáértés o áé tés ddiktatúrája. tatú ája. • Jellemző modellje a működési folyamattérkép.

A konszenzuális döntések módszertana

A működési rendszer ábrája

A konszenzuális döntések módszertana Hogyan érhető H é h ő ell a k konszenzusra épülő é ülő rendszer? d ? 1. Helyezzük összhangba a folyamatgazdák gondolkodását, d lk dá á cselekvését l k é é éés k kommunikációját. iká iójá 2. Adjunk ennek rendszert. 3. Rendeljük ehhez hozzá a folyamatvezetői inputokat. 4. Vegyük ezt körbe a tulajdonosi inputokkal.

A konszenzuális döntések módszertana A folyamatvezetői l inputok k 1. Elvárások 2. Szabályok 3 Eszközök 3. 4. Szakmai hozzáértés 5 Érték5. É k és munkaszemlélet k l l

A konszenzuális döntések módszertana A tulajdonosi l d inputok k 1. Vízió 2. Misszió 3 Stratégia 3. 4. Tőke 5 Eredeti 5. d vezető k kiválasztása l

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 1 A dö 1. döntési té i rendszer d ffelfelé lf lé kö központosított t ít tt 2. Elkülönül a rendszeren belül a gondolkodás (felfelé) f lf l és a cselekvés l k (lefelé), l f l ezáltal l l dezorganikussá válik. 3. Idő plusz a hatékonyság és a gyorsaság rovására.

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 4 Idő plusz 4. l a ffelelőskereséssel l lő k é l éés a hib hibajavítással. j ítá l 5. Belső kommunikációs hibák, főleg a szintek között. 6. Kockázat plusz vezetői pozícióban. 7. A külső ügyfél fogalma nem szerepel a rendszerben, a kulcsszereplő a vezérigazgató.

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 8 Az ügyfél8. ügyfél és szállítói szerep fixált, fixált személyhez kötött. 9 A rendszer nem ismeri a belső ügyfél 9. fogalmát. 10 Információdeficit a döntéseknél 10. döntéseknél.

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 11 A döntésképesség korlátozásával gondolkodási 11.A deficit alakul ki, ezáltal megszűnik a javaslattételi kultúra. kultúra 12.Információvesztés. 13 Belső rugalmatlanság 13.Belső rugalmatlanság, nehezen változik a rendszer. 14 Nehezen alkalmazkodik a külső környezethez. 14.Nehezen környezethez

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 15.Fenntartása drága, mert nem lapos. 16.Nem megbízásokat, hanem utasításokat adnak. adnak 17.A team-munka félreértelmezése. 18.Az EVTF-ek (Egységesített Vállalati Támogató Folyamatok) túlpozícionáltak. 19.A rendszer „vezetőérzékeny”.

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése Kitörés a piramisrendszerből • Az egyik kitörési kísérlet a fordított piramis, ez azonban zsákutca, mert az anarchia irányába viszi a munkaszervezetet. pont a szervezeti • A másik klasszikus kitörési p folyamattérkép.

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A szervezeti folyamattérkép • Ebben a vevők köré rendezzük működésünket. • A vevőt a munkaszervezetben a folyamatgazda testesíti meg. g • A vezető nem fent áll a hierarchiában, hanem keretbe foglalja a munkaszervezet működését. • A rendszer d azt is kimondja, k d h hogy minden d folyamatunk támogató folyamat, mert a vevő érdekeit képviseli képviseli.

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése Céges/intézményi Cé /i é é i ffolyamattérkép: l é ké Az A egy szervezetben b működő értékteremtő folyamatok rendszerének meghatározása: 1. Magfolyamat 2 Magfolyamatot 2. M f l támogató á ó ffolyamatok l k 3. Ügyfélkapcsolati folyamat (magfolyamat mellett ll párhuzamosan) áh ) – nem biztos, bi h hogy van

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése 4. 5. 6 6. 7.

Szállító-támogató g Magfolyamatot követő folyamat Teljesítést előkészítő folyamatok Teljes értékteremtő főfolyamat alatti támogató á ó folyamatok f l k

Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése 8. Egységesített gy g Vállalati Támogató g Folyamatok y (EVTF-ek) folyamata 9. Vezetői folyamat 10.Tulajdonosi folyamat – folyamatvezető kiválasztása

Új rendszer

Új rendszer Az előzetes l biztosítási b rendszerek d k már nem a vezetők k alá, hanem a vevő, a külső ügyfél köré rendezik a munkafolyamatokat, k f l k hiszen h az ügyfél f l nemcsak k vevőjük, hanem az ő ügyük másik fele is úgy, ahogy ők k is a vevő ügyének k másik k fele, f l így kiegészítik k k egymást.

Új rendszer Ez misszió, és értéket k is csak k ennek k megértésévell hozhatunk létre. Ezt a missziót azonban nemcsak az üzleti, l hanem h ak közszektorban k b is meg k kellll érteni, ha h előrébb akarunk lépni.

Új rendszer Felmerül l lak kérdés, d h hogy milyen l rendszer d lléphet h a vertikálisan rendezett piramismodell helyére? Természetesen egy horizontálisan rendezett rendszer, amelyben y a folyamatgazda y g köré rendezünk mindent, hiszen munkaszervezetünkben ő képviseli a külső ügyfelet. gy

Az új vezetői szerep meghatározása

Az új vezetői szerep meghatározása Ha definiálni d l akarjuk k k ezt az új szerepet, tudnunk d k kell, k ll mi a feladata a munkaszervezetben a tulajdonosnak és a folyamatgazdának. f l d k p meghatározása g nélkül elképzelhetetlen p a Az ő szerepük vezető szerepének megadása.

A tulajdonos

A tulajdonos Milyen l folyamatokat l k urall a tulajdonos? l d Ő uralja l a vízió folyamatát, ami nemcsak a jövőképet, de az ötletet és az általa l l megnyitott jövőképet k jelenti. l Ezen k kívüll ő választja ki a vezetőt (az eredeti vezetőt, lásd a Vezetők k tipizálása l c. fejezetben). f b ) g az értéket és az értékrendet a Meghatározza munkaszervezetben, és ezt kifejezi szóval, gondolattal, cselekedettel. Ő uralja g j a tőkehasznosulás folyamatát.

A tulajdonos A társadalmi d l szerepvállalás, ll l a misszió is az ő hatáskörébe tartozik. Küldetése van tehát a tulajdonosnak l d k – nemcsak k a külső k l ügyfelek f l k (vevők) k felé, hanem a teljes társadalmi környezet felé, akiket a külső k l ügyfelek f l k véleménye l b befolyásolhat. f l lh

A tulajdonos Természetesen ő is meghatározza h elvárásait, l valamint l ellátja a jogszabályok által definiált kötelező tevékenységeket. k k Jóváhagyja h a stratégiát, megállapodást köt a vezetővel a stratégiáról (mert vízió és misszió nélkül lk l stratégia sem llétezik), k) de d akár k meg is határozhatja azt.

A tulajdonos

A vízión túl stratégiai tervezési időszakokban gondolkodik d lk dik a vezetővel ő l együtt. Olyan jövőbeni távlatok ezek, melyek alapos becsléssel beláthatók.

A folyamatgazda

A folyamatgazda Vizsgáljuk l k most meg, h hogyan k következtethetünk k h ka vezetői szerepre a folyamatgazda szerepéből, fl d b l feladataiból. g is felveszi a folyamatgazdai y g szerepet: p ő A vezető maga biztosítja a folyamatgazdák számára a vezetői inputokat. p

A folyamatgazda Öt vezetői inputot ismerünk, Ö k ezek k a következők: k k k j hogy gy minden a 1. Elvárások: A vezető biztosítja, folyamatgazdákkal szemben támasztott elvárás tiszta és világos g legyen. gy 2. Szabályok: A vezetőnek kell kialakítani a sszabályalkotás abá ya otás és a sztenderdizálás s te de d á ás rendszerét. e ds e ét.

A folyamatgazda 3 E 3. Eszközök: kö ök Mivel Mi l a munkavégzéshez k é éh különböző eszközök szükségesek (pl. papír, í ttoll, ll számítógép…), á ító é ) ezeket k t is i a vezető biztosítja. 4 Szakmai 4. S k i hozzáértés: h áé é A vezető ő ffeladata, l d hogy fejlessze a munkaszervezeten belül a szakmai k ih hozzáértést. áé é 5. Munka- és értékszemlélet: A vezetőnek kell meghatározni munkatársai számára a szemléletmódot, a mentalitást.

A vezetői ő szerep

A vezetői szerep Ha már ismerjük k a folyamatgazda l d és a tulajdonos l d szerepét, akkor rögtön kiderül, hogy a vezető nem tehet h mást, mint h hogy közvetít, k azaz stratégiát alkot, lk javaslataival jobbítja a víziót és a missziót, és meghatározza h az értékteremtési k és működési k d rendszert a munkaszervezeten belül, tehát k koncepciót alkot. lk

A vezetői szerep

Ezen kívül folyamata még, hogy a vezetői inputokat ( l árá k szabályok, (elvárások, bál k eszközök, kö ök szakmai km i h hozzáértés, áérté munka- és értékszemlélet) sztenderdizálja.

A vezetői szerep A vezető három h fő feladata l d tehát: h 1. A tulajdonos szerepének felvétele a munkaszervezetben (azaz a tulajdonos folyamatainak uralása a tulajdonos helyett); 2 Koncepcióalkotás (értékteremtési, 2. (értékteremtési működési működési, döntéshozatali… rendszer); 3 A vezetői 3. tői iinputok t k sztenderdizálása. t d di álá

A vezetői szerep Természetesen meghatározza h a vezetői szerepet a munkaszervezet mérete, hiszen más lesz a szerepe egy cégvezetőnek, k egy projektvezetőnek k k vagy egy osztályvezetőnek. Ezen kívül biztosan meghatározza még a vezetői szerepet p a munkaszervezet profilja, p j tevékenységi y g köre, illetve a munkaszervezet tevékenységének célja.

A vezetői szerep

A vezetői szerep lényegét egy mondattal a következőképpen határozhatjuk meg: A vezető felveszi fl a folyamatgazdai f l d szerepet saját szerepében, azaz úgy tud vezető lenni, mintha ő maga lenne l a tulajdonos. l d

A vezetők ő tipizálása á á

A vezetők tipizálása Vegyük V ük most számba, á b milyen il típusú í ú vezetőket ők ismerünk! Megkülönböztetünk eredeti és származtatott vezetőt. Az eredeti vezető magától a tulajdonostól l jd ól kapja k j felhatalmazását, f lh l á á míg í a származtatott egy eredeti vezetőtől. Nevesíthetünk itt még egy kategóriát: ő a quasieredeti vezető, akit ugyan nem közvetlenül a tulajdonos nevez ki, de közvetlenül tartja vele a kapcsolatot.

A vezetők tipizálása Egy másik k elhatárolás lh l szerint h horizontális l és vertikális k l vezetőkről beszélhetünk. A horizontális vezető olyan pozíciót tölt l be, b amely l a munkaszervezet k összes folyamatgazdájára értelmezhető, a vertikális pedig olyat, l ami nem értelmezhető l h a munkaszervezet k egészére, csak egy-egy projektre.

A vezetők tipizálása Vannak k olyan l vezetők, k akik k k közvetlenül k l l támogatják k az értékteremtést és klasszikus támogató vezetők (akik például ld l pénzüggyel, l informatikával f k l foglalkoznak). f l lk k y a for-profit p szektorban Az értékteremtési főfolyamat az üzlet, a közszektorban pedig az ötlettől annak megvalósulásáig g g tartó folyamat. y

A vezetők tipizálása Az értékteremtési k főfolyamat l megtérülését l mindig d önmagában mérjük. A folyamatok terjedelme szerint tehát h lláthatunk h k ffőfolyamatf l és részfolyamatvezetőket.

A vezetők tipizálása A vezetői szerep ideje d szerint megkülönböztethetünk k l b h k határozott és határozatlan időre szóló vezetői szerepet. A határozatlan h l idejű d értékteremtési k főfolyamatot az üzletvezető vezeti, míg a határozott idejűt d a projektvezető. k

A vezetők tipizálása Ő ekkor kk mandátumot d kap k a projekt k idejére, d ami addig dd érvényes, amíg a projekt véget nem ér, illetve addig – h ffenntartandó ha d projektről k l van szó –, ameddig dd a megbízása szól, és utána vagy ő folytatja a projektet, vagy valaki l k más.

A vezetők tipizálása

Terület szerint meghatározhatunk regionális, országos, megyei városi… megyei, városi vezetőket vezetőket, profil szerint pedig divízióvezetőket különítünk el.

A vezetők tipizálása Stratégiai vezető, aki k a stratégia meghatározásával h l foglalkozik, és operatív, aki a taktikai terv megvalósulását l l uralja. l gj ha ez a két p pozíció egy gy Természetesen az a legjobb, kézben összpontosul, de a munkaszervezet méretének növekedésével egyre gy valószínűbb lesz, hogy ezek szétválnak.

Rendszer és rendszeralkotás

Rendszer és rendszeralkotás

A mai főáram a rendszert a szervezetben keresi, ezért az emberek mb r k között kö ött akar k r rendszert r nd rt alkotni. lk tni Ez E a viszony azonban hierarchiához vezet, melynek eg enes következménye egyenes kö etkezmén e a piramismodell piramismodell.

Rendszer és rendszeralkotás A megelőzési l munkakultúra k k l a rendszert d nem a szervezet egészeként definiálja, hanem a munkafolyamatok k f l k összességeként, k h hiszen a piramismodellben rögzített szerepek, melyekben a piramisban b feljebb f l bb álló ll mindig d ügyfél, f l aki k pedig d alatta l van, mindig szállító, nem megfelelőek, elavultak.

Rendszer és rendszeralkotás Jelenleg l l a gondolkodásban d lk d b k keressük k a rendszert. d A rendszert csak a munkaszervezetben dolgozók gondolkodása d lk d adhatja. dh Minden d a gondolkodás d lk d következménye lesz.

A vezetői ő rendszer

A vezetői rendszer A vezető feladata, l d h hogy k kialakítsa l k vezetői rendszerét. d Ez a rendszer azt dokumentálja, hogy az eredeti vezetők k hogyan h osztják k meg egymás között k vezetői felhatalmazásukat.

A vezetői rendszer

Hogyan határozzuk H h tá k meg a vezetői tői rendszert? d t? Elő Először ö iis a folyamatvezető inputokat kell rögzítenünk:

A vezetői rendszer Elvárások: l k Ki és kivel k l szemben b h határozhatja h meg a munkaszervezetben az elvárásokat. Az elvárások meghatározásának h k módszerei d a megbízás b (megbízást b ügyfelünktől kaphatunk, aki lehet munkaszervezeten b l l és azon kívüli belüli k l is), ) valamint l a sztenderdizálás. d d l Mindig a sztenderdizálás legyen a stratégiai irányunk, célunk l k pedig, d h hogy ffelismerjük l k a sztenderdizálási d d l helyzeteket.

A vezetői rendszer Sztenderdizálási d d l technika h k a munkakör k k meghatározása h is, ami rögzíti az egy folyamatgazdával szemben támasztott összes elvárást. l Fontos itt megjegyezni, hogy különbség van utasítás és sztenderd között is: az utasítás azért születik, l k h hogy h hozzá k képest egyáltalán ne legyen eltérés, a sztenderd pedig azért, h hogy ne llegyen negatív eltérés l h hozzá k képest, dde lehetőséget ad a pozitív eltérésre.

A vezetői rendszer Szabályok: b l k Kinek k van felhatalmazása lh l szabályalkotásra b l lk és a szabályalkotás rendszerének meghatározására. A szabályok b l k rendszerében d b is a sztenderdizálás d d l llegyen a stratégiai irányunk.

A vezetői rendszer

A vezetői rendszer Eszközök: k k Ki dönt d az eszközökről, k k l illetve ll az eszközök k k rendszeréről. Materiális és immateriális eszközöket (pl.l adatbázisokat) d b k is értünk k e fogalom f l alatt. l Stratégiai irányunk itt is a sztenderdizálás.

A vezetői rendszer Szakmai k h hozzáértés: Kinek k van szerepe a kompetenciákban. E téren szintén a sztenderdizálás f l kell felé k ll haladnunk. h l d k

A vezetői rendszer Ak kompetenciákat iák is i többféleképpen bbfél ké osztályozhatjuk. ál h j k Beszélhetünk horizontális és vertikális k kompetenciákról. iák ól A horizontális kompetenciákhoz a munkaszervezetben a maga módján (a munkaköréhez mérten) mindenkinek értenie kell.

A vezetői rendszer A vertikális k l kompetenciákhoz k kh csak k azoknak k k kell k ll érteniük, akik az adott szakterületen dolgoznak, a vezetőnek k éppen ezért az a ffeladata, l d h hogy ezeket k mindenkiben fejlessze.

A vezetői rendszer

A vezetői rendszer Horizontális l k kompetencia az identitás d és munkaszemlélet meghatározása: kik vagyunk, mivé akarunk k k válni. l Ide d tartozik k a vízió és a misszió fejlesztése, a stratégia, valamint a munkavégzési elvek és azok k valós l megnyilvánulása. l l

A vezetői rendszer Az alapképességek l k k fejlesztése l (kommunikáció, k k cselekvés, gondolkodás) szintén a horizontális k kompetenciák kk között talál l lh helyet l magának. k Ide d tartozik a személyiségfejlesztés, a cselekvési és k kommunikációs k készségek k k ffejlesztése, l valamint l a kreatív és logikai gondolkodás.

A vezetői rendszer Fell k kellll ismernünk, k hogy h rengeteget beszélünk b l k a „Mitoldalról”, de nagyon keveset a „Hogyanról”. A f l folyamaturalási l k kompetenciák k ffedik d k a működési k d rendszer kompetenciáit. A folyamatok uralása és a sztenderdizálás ugyanúgy megjelenik gj itt, mint a p projektj folyamatmenedzsment.

A vezetői rendszer Vezetőként k fejlesztenünk l k kell k ll az értékteremtési k kompetenciákat is, azaz a „Mit-oldalt”. Ki kell alakítanunk l k k a tiszteletet l a vevő iránt, h hiszen érték k csak a vevő kezében keletkezhet, értékké valami csak az ő kezében k b válhat. lh Fontos tudni, d hogy h a for-profit f f szektorban az első számú értékteremtési k kompetencia a marketing. k

A vezetői rendszer Az értékteremtési k k kompetenciákhoz kh tartozik k ezen kívül az elemzés, a tervezés, az ügyfélszolgálat, a k kommunikáció k és az értékesítés. k Vezetőként k meg k kellll tanítanunk munkatársainknak, mi történik az ötlettől l l az ötlet l megvalósításáig. l

A vezetői rendszer A vertikális k l kompetenciák k k közé k tartoznak k az értékteremtést támogató kompetenciák. Ilyen a pénzügy, a logisztika, l k ah humánerőforrásf menedzsment, a jog vagy az informatika. Vertikális k kompetenciaként k tartjuk k számon a szakmaspecifikus k fk kompetenciákat, azaz azokat, amelyekhez csak az adott d szakma k képviselőinek k l kk kellll érteniük. k

A vezetői rendszer Ide d tartoznak k természetesen a vezetői kompetenciák k k is. Ezek a kompetenciák gyakorolják a legnagyobb h hatást mindd a h horizontális, l mindd a többi bb vertikális k l kompetenciára.

A vezetői rendszer

A vezetői rendszer

A vezetői rendszer Munkak és értékszemlélet: k l l Fontos tudni, d hogy h k ki határozza meg a munka- és értékszemléletet, a h hozzáállást ll a munkaszervezetben. k b

Egy munkaszervezet vezetési rendszere


• E Egy munkaszervezet k t vezetési té i rendszerét d ét többfajta többf jt ábrával is megjeleníthetjük. Ezek közül adunk közre néhán t néhányat:



A vezetési rendszert nagy valószínűséggel az eredeti vezető határozza meg:


Egy munkaszervezet vezetési rendszere A következő k k ábrán b mindenki d k az ügyféllel ll l azonosul, l mert mindenki az ő szállítója. Így a munkaszervezeten k belüli b l l minden d folyamat f l az ügyfél f l támogató folyamatává válik:



Ha ötvözzük a szereplőket, p , a folyamatokat y és a gondolkodásmódot, a következő ábrát kapjuk:


Az értékteremtési rendszer meghatározása

Az értékteremtési rendszer meghatározása Az értékteremtési k rendszert d az üzleti, l azaz a for-profit szektorban üzleti rendszernek hívjuk. Nem kell megijednünk e fogalomtól. Ha a következő fogalmakat g definiálni tudjuk j magunknak, g kész is lesz az értékteremtési rendszerünk:

Az értékteremtési rendszer meghatározása • • • • • • • •

Ügyféll Ü Érték (hozzáadott érték) Termék Vízió Misszió S Stratégia Taktika Feladat, ügy

Az értékteremtés rendszere

Az értékteremtés rendszere Van-e átfedés d az alábbi l bb fogalmak l kk között és ha h igen, akkor mi az? • Üzleti főfolyamat • Marketing főfolyamat • Értékteremtő főfolyamat y

Az értékteremtés rendszere • Az üzleti l és marketing k főfolyamat, l mint fogalom l meghonosodása időben nem határolható el szignifikánsan fk egymástóll • Az értékteremtő főfolyamat y biztosan későbbre datálható ed o du ó kialakul a a u aaz a nézet é et hogy ogy a • Az eezredfordulón közszektorban nem kell más módszerek szerint dolgozni, g , mint a magánszektorban g

Az értékteremtés rendszere • Nem a munkavégzés k módszere, d hanem h célja l között k van különbség • A közszektor célja, hegy rentábilis legyen és így szolgálja g j az ügyfeleket gy • A magánszektorban elengedhetetlen cél a profitábilis működés ű ödés az a ügyfelek ügy e e sszolgálata o gá ata utá után • Azonban mindkét szektor közös célja az értékteremtés!

Az értékteremtés rendszere MAGÁNSZEKTOR Mi a célja? • Profitábilis P fi bili működés k d úgy, h hogy ez nem előzheti meg a vevőelégedettség abszolút célját (Vizionális működés) Mettől meddig tartanak a főfolyamatok? • Ötlettől az ötlet megvalósulásáig

KÖZSZEKTOR Mi a célja? • Rentábilis R bili működés k d az állampolgárok ll l k (ügyfelek) elvárásainak megfelelően Mettől meddig tartanak a főfolyamatok? • A törvény által rendelt feladatoktól, kötelezettségektől a feladatok megvalósulásáig

A monopol p helyzetben y lévő közszférában nem feltétlenül gondolkodnak g értékteremtésben. Azonban, ha bejön a versenyhelyzet, rákényszerülnek és a közszolgálatnak be kell látni, hogy rájuk is igaz az értékteremtő folyamat. Ideális esetben nem lenne szükség g a versenyhelyzetre y y ahhoz, hogy gy felismerjék j az értékteremtés jelentőségét.

Az értékteremtés rendszere Mi a marketing? k g a 20. század végéig g g a marketing g értelmezésben Egészen egyenlő az értékesítéssel. Új Ú felfogást Kotler hoz be a köztudatba. Kotler szerint a marketing nem csupán az éértékesítés, té es tés, hanem a e az a ügyfélszükségletek ügy é s ü ség ete teljes te jes körű kielégítése:

Az értékteremtés rendszere A marketingrendszerek k d k szabályai b l megegyeznek ka menedzsmentrendszerek / működésrendszerek szabályaival. b l l 1. Az emberek többségében g elégedettségre g g törekednek. Minden M de cse cselekvésnek e vés e eez kell e legyen egye aaz aalapja apja a marketingrendszerben is, és a működési rendszerekben is.

Az értékteremtés rendszere A marketing k az ügyfélszükségletek f l k l k teljes l k körű kielégítése, az értékteremtő főfolyamat mindhárom dh szakaszában k b jelen l kell, k ll h hogy llegyen (tervezés, ajánlattétel, teljesítés*), tehát: 2. A marketing nem csak egy szakasza az üzleti folyamatnak, y hanem az üzleti folyamat y maga. g (*Marketingtervezés, marketingkommunikáció, teljesítés)

Az értékteremtés rendszere 1. Marketing k és értékesítés k nem egyenlő l egymással.l Üzleti f főfolyamat f y = marketing gf főfolyamat f y 2. Az értékteremtő főfolyamat azt hozza be, hogy a közszolgálatban is értelmezhető legyen. Nem csak a profitszerzés a célja, hanem az éértékteremtés té te e tés is. s.

Az értékteremtés rendszere

Üzleti főfolyamat

=

Marketing g főfolyamat

=

Értékteremtő főfolyamat


Értékteremtő főfolyamat Az értékteremtő főfolyamat ismérvei: 1 Külső ügyfele van (vevők) 1. (vevők), aki a szolgáltatásért fizet, de ide tartozik a promóciós termék is, ahol az ellenszolgáltatást ll l l tudatosan d elengedik l dk 2. A bevételeit és a kiadásait önállóan tartom nyilván 3. Mérni akarom önállóan a megtérülését

Értékteremtő főfolyamat 4. Feltételezhetőleg (az esetek 95%-ában) önálló y van terméktervezési főfolyamata 5. Feltételezhetően önálló ajánlattételi főfolyamata van 6. Önálló Ö teljesítési főfolyamata van


Teljesítés előkészítése

Értékteremtő főfolyamat szakaszai: Tervezési főfolyamat y ((Marketingtervezés) g ) Ajánlattételi főfolyamat (Marketingkommunikáció) Teljesítés előkészítése Teljesítési főfolyamat

Teljesítési főfolyamat

Te eljesítés elfogadása e a

Ajánlattételi főfolyamat

Vevvői megálllapodások k

Tervezési főfolyamat

Jóv óváhagyottt tervek

Ötlet / TVI feladat

Ötlet / TVI feladat megvalósulása

Értékteremtő főfolyamat Az értékteremtő főfolyamat típusai: 1. Egy értékteremtő főfolyamatom belül egy értékteremtő folyamat valósul meg pl. 1. informatikai cég szerver eladás pl 2. pl. 2 egyéni coaching

Értékteremtő főfolyamat Az értékteremtő főfolyamat típusai: 2. Egy értékteremtő főfolyamaton belül több értékteremtő folyamat valósul meg pl. 1. bolt, ahol sok értékteremtő folyamat valósul meg – eladás, eladás vétel pl. 2. konferencia 3 Határozatlan 3. H tá tl vagy határozott h tá tt idejű id jű (Értékteremtő projekt főfolyamat)

A vezetők ő elemzése é

A vezetők elemzése Hogyan tehetjük h k elemezhetővé l h a vezetői szerepet? gy univerzális elemzési technikához, a megbízási g Egy kereszthez fordulunk válaszért: a megbízási kereszt négy gy kérdéscsoportban, p összesen 11 kérdés alapján pj vezet végig minket az elemzés folyamatán:

A vezetők elemzése Mit? Ki? Kivel? l

Cégvezetői szerep meghatározása (Cégvezető) Saját munkafolyamatai y Külső szállítói környezet Belső szállítói környezet Reprezentáns szállítói környezet

A vezetők elemzése Kinek? Tulajdonos Kül ő ü Külső ügyfél fél ((vevő) ő) Társadalmi környezet Miért? Vízió, misszió, igényteremtési szándék Ügyfélszükséglet

A vezetők elemzése Minek? k profit folyamatának y Vízió, misszió és p uralása Hozzáadott érték folyamatának uralása Forma JJogii fforma Székhely

A vezetők elemzése Tartalom l g Rendszer meghatározása Érték meghatározása Termék meghatározása Projekt meghatározása

A vezetők elemzése Mennyiség Cég g mérete Termékek száma Profilok száma Projektek száma

A vezetők elemzése Idő Stratégiai tervezési időszak A alapítás Az l í á id idejének jé k uralása lá A cég határozatlan vagy határozott időre jött létre g Költségek Profit Bevételek kiadások Bevételek, Eredmény közvetett és közvetlen uralása lá

A vezetők elemzése Használjuk l k a megbízási b k keresztet mindenre, d amit elemezni akarunk. Érdemes a megbízási kereszt alapján l végiggondolni d l a cég- vagy intézményvezető, az üzletvezető, a termékfolyamat-vezető (a sajtóban ő a főszerkesztő), f k ) a projektvezető k és a horizontális h l folyamatvezető szerepét.

Rendszeralkotás á

Rendszeralkotás

Ha rendszert alkotunk,, gondoljuk g j először végig, g g, mire akarunk rendszert létrehozni. Érdemes koncepciót létrehozni a következőkre:

Rendszeralkotás • • • • •

Értékteremtési É k rendszer d Működési rendszer Vezetői rendszer Szabályrendszer Sztenderdizálási rendszer

Rendszeralkotás Fejlesztési l rendszer d j y rendszer Teljesítményelemzési Kompetenciák rendszere Kontrollrendszer (a gondolkodás gondolkodás, a gondolkodási technikák rendszere) • Cselekvési C l k é i rendszer d • Kommunikációs rendszer

• • • •

Rendszeralkotás Ezeket k természetesen kisebb k bb egységekre k is b bonthatjuk. h k Az értékteremtés oldalán például beszélhetünk ügyfélszolgálati, f l l l tervezési vagy értékesítési k rendszerről.

Rendszeralkotás Rend és rendszer • Dilemma: a rendszer bevezetése által jjön-e létre a rend? Nem! Fordítva: a rend következménye a rendszer • Rendszer: rend és a rend megteremtésére képes eszközök kö ök találkozásából t lálk á ából jön jö létre lét • Egy rendszer nem akkor működik, hogyha használják, hanem akkor, ha minden munkatárs gy ez jjobbá teszi a munkát hisz benne,, hogy

Rendszeralkotás Mit jelent l a működési k d rendszer? d gy oldal kiindulópontja p j az, hogy gy mit jjelent a • A hogyan működési rendszer • Rend: a rend irányába tartás, egyszerűsítés • A vízió megvalósítási rendszere

Rendszeralkotás Rendszer d és szervezet g • Szervezet és rendszer nem szinonim fogalmak • A szervezetfejlesztés nem szinonim a működési rendszer fejlesztésével • A vezetői szerep lényege meghatározni, hogy ki melyik folyamatot uralja; de nem az embereket kell rendszerbe helyezni, hanem a folyamatokat

Rendszeralkotás Munkavégzési k rendszer d g rendszer azt írja j le, ahogy gy az adott • A munkavégzési folyamatgazda dolgozik • Folyamatrendszerben a folyamatrendszer és a működési rendszer szinonim fogalmak

Rendszeralkotás Munkavégzési k rendszer d • Minden folyamat leírható a következőképpen: • Input Æ work flow Æ output • Egy rendszer d attóll llesz minőségi, h ha megkérdezik k d k az ügyfél elvárásait, és azokat elérik (vagy meghaladják)

Rendszeralkotás Működési k d rendszerek d k y 1. Tevékenykedés 2. Menedzsmentrendszer 3 Nem minőségrendszer 3. 4. Minőségrendszer 4.a. Folyamatrendszer: l d megelőzési l szemléletmód 4.b. Eredményrendszer: ellenőrzési szemléletmód

Rendszeralkotás

Működési rendszer

Menedzsment rendszer

Nem minőségrendszer

Tevékenykedés

Minőségrendszer

Folyamatrendszer

Eredményrendszer

Rendszeralkotás A működési rendszer célja, hogy külső vagy belső ügyfélfolyamat induljon, és ez hatékonyan valósuljon meg, tehát az ügyfél elégedett legyen.

Rendszeralkotás Ügyfélfolyamatok Ü félf l k típusai: í i • Az ügyfél által indított ügyfélfolyamat: megbízás • A szállító által indított ügyfélfolyamat: ajánlat Mindkét ügyfélfolyamat típus esetén az output egy megállapodás lesz. lesz

Rendszeralkotás A megállapodáskötés típusai • Aktív megállapodás-kötés: szállító k d é kezdeményezi i • Passzív megállapodás-kötés: ügyfél kezdeményezi

A stratégiaalkotás folyamata

A stratégiaalkotás folyamata Ha a klasszikus kl k vezetői szerepből b l indulunk d l kk ki, a stratégia szót az ’irányít’ igével helyettesíthetjük. A stratégia nem üzleti kifejezés: először hadászatban jjelenik meg g (az ógörög g g ’sztratégosz’ g szóból: sztratégosz vagy stratéga az, aki meg tudja határozni, merre kell tovább menni).

A stratégiaalkotás folyamata A stratégia szempontjából b l azonban b k kevés, h ha csak k azt tudjuk, hova akarunk megérkezni. Kell egy másik viszonyítási pont, ez pedig d az a helyzet h l llesz, amiben b jelenleg vagyunk. Ezt a helyzetet kell valószerűen értékelnünk, kl k tehát h reális l h helyzetelemzéssel l l lk kellll rendelkeznünk.

A stratégiaalkotás folyamata A stratégia azt határozza h meg, h hogyan h haladunk l d k a vízió irányába, és nem azt, hogyan válik a vízió valósággá. A stratégia mindig d egy meghatározott h időszakra d k szól, l ez a stratégiai tervezés időszaka. Erre az időszakra vonatkoztatva k akarjuk k k leírni l azokat k a célokat, l k amelyeket el akarunk érni.

A stratégiaalkotás folyamata

A stratégia nem foglalkozik a megvalósítással, mer ez már á a taktika k ik folyamata. f l E Ettől ől ffüggetlenül l l azonban b mérőszámok mentén kell kifejeznünk, konkrétan, h hogy mérhetővé é h ő é tudjuk dj k tenni.i

A stratégiaalkotás folyamata • A stratégiatervezés folyamata l a következőképpen k k k zajlik: • Vízió meghatározása • Helyzetelemzés • Stratégia St té i meghatározása h tá á

A stratégiaalkotás folyamata • Stratégiai célok l k rögzítése (ezeket k először l teljes l egészben rögzítsük, csak ez után bontsuk le kisebb egységekre, k például ld l projektekre) k k g célok kifejezése j mérőszámokkal • Stratégiai

Stratégia, taktika Stratégia taktika, stratégiai tervezés

Stratégia, taktika, stratégiai tervezés Mi különbözteti külö bö i meg egymástól á ól a stratégiát é iá és é a taktikát? Mí a stratégia Míg é i hosszútávú, h ú á ú de d elérhető lé h ő célokat él k fogalmaz meg, addig a taktika az ezen célok eléréséhez szükséges kisebb lépéseket tartalmazza. tartalmazza A stratégia a vízióból szakad le, azt teszi mérhetővé, míg a taktika a stratégia lépéseit, lépéseit mérőszámait foglalja magába. A vízió jelenti magát az ötletet és az általa megnyitott jövőképet.

Stratégia, taktika, stratégiai tervezés A stratégia szó a görög sztratégosz szóból b l származik. k g eredeti jjelentése: hadvezér. A sztratégosz Ez azt feltételezi feltételezi, hogy azok a tervezési folyamatok, folyamatok melyek elérhetők egy munkaszervezetben (tehát a stratégia) uralhatóvá válnak stratégia), válnak.

Stratégia, taktika, stratégiai tervezés A stratégia é i mindig i di az éppen é aktuális k áli h helyzetünk l ü k összekapcsolása a vízióval. Il f Ilyenformán á a stratégia é i alkotja lk j az összekötő ö kö ő kapcsot k a vízió és jelenlegi helyzetünk között, és pontosan ezért: NINCS STRATÉGIA VÍZIÓ NÉLKÜL! NINCS STRATÉGIA REÁLIS HELYZETELEMZÉS NÉLKÜL!

Stratégia, taktika, stratégiai tervezés A stratégiai tervezés célja, l h hogy • Különbséget tudjunk tenni rövidtávú cselekvési terv (taktika) és hosszútávú tervek (stratégia) között, • A vízió alapján értelmezhetők legyenek azok a kézzelfogható tervek a hozzá való közeledéshez. közeledéshez

Stratégia, taktika, stratégiai tervezés A stratégiai t té i i tervezés t é lépései lé é i a kö következők: tk ők 1. 1 2. 3 3. 4. 5 5. 6. 7 7. 8.

Vízió Ví ió éés misszió i ió Helyzetelemzés A stratégia t té i időintervallumának idői t ll á k kij kijelölése lölé A stratégiai célok meghatározása A stratégiai t té i i célok él k iigazolása lá Stratégiai mérőszámok meghatározása T l jd Tulajdonosi i mérőszámok é ő á k meghatározása h tá á Taktikai terv létrehozása

Stratégia, taktika, stratégiai tervezés – stratégiai tervezési modell Belátható jövő 2 Helyzetelemzés 2.

3 Stratégiai tervezés időtávja 3. Projektek

Irány 4. Stratégiai célok meghatározása 5. Stratégiai célok igazolása 6. Stratégiai mérőszámok meghatározása Tulajdonosi mérőszámok meghatározása

7. Taktikai terv meghatározása

1 Vízió 1. Vízió, Misszió

Vízió, misszió, stratégia és taktika viszonya


¾ A vízió az ötlet (üzleti életben) és az ötlet által m n it tt jövőkép megnyitott jö őkép ¾ A törvény által rendelt feladat (közszférában)


¾ A vízió egy távoli pont a jövőben, amely felé a munkaszervezet k t tart, t t de d soha h nem éri é i ell abban bb a formában, amelyben a szeme előtt lebeg ¾ A jelent l összekötve k a vízióvall megkapom k a stratégiát, azt az irányt, amelyet a munkaszervezet k k követ a vízió ffelé l vezető úton.

Vízió, misszió, stratégia és taktika viszonya Vízió és misszió • Ahhoz hogy valóban értékteremtés valósuljon meg, a munkaszervezetnek k t k erős ő víziója í iój kell k ll llegyen • Az erős vízió mellett fontos hogy legyen misszió, amely l biztos b alapot l k képez a munkatársakban k kb a feladataik elvégzéséhez

Vízió, misszió, stratégia és taktika viszonya Vízió és misszió • A misszió egyrészt az, hogy a szervezet hogyan szolgálja l álj kül külső őü ügyfeleit, f l it éés a kül külső ő társadalmi tá d l i környezetet (munkaszervezet egésze), másrészt pedig di az, hogy h milyen il személyes él elkötelezettsége, lköt l tt é küldetése van az adott munkatársnak abban, amit végez é

Vízió, misszió, stratégia és taktika viszonya Stratégia és taktika • A stratégia a jelenlegi helyzet és a vízió ö összekötése. köté • Stratégia: a cselekvések hosszabb távú terve (az, h hogy mely l táv hosszú h és mely l táv rövidd munkaszervezetenként változó; de a stratégia minden d munkaszervezet k esetén hosszú h távra kell k ll vonatkozzon)

Vízió, misszió, stratégia és taktika viszonya Stratégia és taktika • A taktika a stratégiát megvalósítani képes cselekvések l k é k halmaza. h l Azonnali A li cselekvéseket l k é k t jjelöl. löl Megjegyzés: Folyamatrendszerben feladat és taktika szinonim fogalmak. f l k gj gy A taktikai terv, cselekvési terv, és Megjegyzés: akcióterv szinonim g , azon cselekvések halmazát jelölik, j , fogalmak, amelyekkel a munkaszervezet a vízió irányába tart. tart

Vízió, misszió, stratégia és taktika viszonya A folyamatgazda f l d aktuálisan végzett mindennapi cselekvések:

TAKTIKA

VÍZIÓ

JELEN

JÖVŐ


Stratégia és krízis • Szerencsés S é esetben b a ffolyamatgazdák l dák mindig i di éppen arra a feladatra koncentrálnak, amelyet végeznek, é k de d ha h a jövőbe j őb tekintenek, ki k akkor kk a távolban tisztán látják maguk előtt a víziót.


Stratégia és krízis • Stratégiamentes S é i áll állapot: a munkaszervezet k nem tudja azt sem hogy hol van, és azt sem, hogy hová tart. • Krízis: ha leszűkül a vízió, akkor elvész az irány, amelyet a munkaszervezetnek követnie kell

Feladat, projekt és Feladat vízió

Feladat, projekt és vízió A projekt j k a feladat f l d és é a vízió í ió között k helyezkedik h l k dik el. A vízió égitestként halad; a projekt ebből szakad k d lle, k kap egy időb időbenii pontot, elérhetővé lé h ő é válik. VÍZIÓ

PROJEKT PROJEKT J Feladat

JELEN

PROJEK T

JÖVŐ

Feladat, projekt és vízió Logikailag L ik il összetartozó ö t t ó feladatok f l d t k alkotják lk tják a projektet. j kt t A munkaszervezet projektek láncolatával tart a vízió f lé felé. A projekt kifejezi, hogy milyen logikai rendszert működtet űk d a munkaszervezet k a ffeladat l d fölött. f l

Feladat, projekt és vízió

Projekt

Projekt

Projekt

Feladat, projekt és vízió A projekt szó jelentése számos változáson ment át az utóbbi időben Negatív definíció: téves elképzelés az az, hogy a projektrendszer lényege úgy dolgozni, hogy a végén egy eredmény szülessen – a projekt nem az eredménykultusz szava (a menedzsment kultúra, mint működési rendszer az az, amely az eredménykultúrát helyezi középpontba)

Feladat, projekt és vízió

Pozitív definíció: a megfelelő definíciót a vízió és f l d tárgykörében feladat á k éb k kellll k keresnii

Feladat, projekt és vízió A projekt j k fogalma: f l • A latin „proiectio” szóból ered, jelentése kivetítődés • Jövőre vetített produktum • Eredmények komplex halmaza • Önálló egységként kezelendő • A vízióval í ió l ellentétben ll é b elérhető, lé h ő befejezhető, b fj h ő megvalósítható

Feladat, projekt és vízió • Előre l elképzelt lk l komplex k l produktum, d k amely l a jövőre van kivetítve, tervezhetővé, elérhetővé, megvalósíthatóvá l h van téve. A vízióból b lk kiválik l k az a rész, amely megvalósítható, és projekt alakot ölt. A munkaszervezet k projektek k k lláncolatával l l tart a vízió felé. • Összefüggő, de nem ismétlődő folyamatok rendszere; p például a házi kassza kezelése nem p projekt, j hanem egy olyan folyamat, amely ismétlődik.

A termék termék, a termékelemzés

A termék, a termékelemzés Hogy egy terméket k meghatározhassunk, h h k a termékelemzéshez kell fordulnunk. A következőkben a termékelemzés szempontjait adjuk közre, majd j p példával illusztráljuk, j hogyan gy lehet terméket elemezni. Példaként egy képzés elemzését választottuk. Ehhez a már ismert megbízási g keresztet fogjuk használni.

A termék, a termékelemzés • Termékelemzés k l szempontjai: Milyen l minőségparaméterei vannak a terméknek? • Értékelemzés É szempontjai: Milyen érték teremtődik az ügyfélnél? gy • Vevői döntés szempontjai: Milyen szempontok sszerint e t dönt dö t a vevő? (A három szempontrendszer megegyezik.)

A termék, a termékelemzés MI?

T Termék, ék jelen j l esetben b képzés ké é

KI?

Márka

KIVEL?

Tréner

KINEK?

Résztvevők

OKA?

Ü fél ük é l Ügyfélszükséglet

CÉLJA?

Hozzáadott érték

A termék, a termékelemzés FORMÁJA?

Helyszín H l í megközelíthetősége kö lí h ő é Képzés helyszíne (szék, világítás, légkondicionáló stb.) Képzés nyelve Ké íté amii megszerezhető Képesítés, h tő Nyílt vagy zárt képzés Résztvevők összetétele Képzés márkája Finanszírozási módja

A termék, a termékelemzés TARTALMA?

Ki(k) az előadó(k) lő dó(k) Milyen témákat érint a képzés Mi a tematikája a képzésnek Mil Milyen ké képesítést íté t add Képzés nyelve Képzés használhatósága Referencia reprezentáns ügyfelek Referencia, Véleményformálók véleménye Előzmények, korábbi tapasztalatok Segédanyagok megléte Vizsga Szerződési feltételek módosíthatósága Ügyfélszükséglet intenzitása

A termék, a termékelemzés MENNYISÉGE?

Hány alkalmas Há lk l képzés ké é Résztvevők száma Alkalmak intenzitása, heti hányszor Ké é óraszáma Képzés ó á

IDEJE?

Képzés ideje (14.00 – 18.00, november)

KÖLTSÉGE?

Mennyi a képzés ára, mekkora kedvezmény kapható az árból

Folyamatvezetés. Kompetencia törzsanyag. Társszerző: dr. Csikesz Tamás. Együttműködő Partner:

Recommend Documents