Focus2Move 2.0 De aanpak van WNK Focus op je mogelijkheden Samenvatting
Alkmaar, Sint-Michielsgestel januari 2012 Arbeidsontwikkeling
Focus2Move 2.0 De aanpak van WNK Focus op je mogelijkheden Samenvatting
Alkmaar, Sint-Michielsgestel januari 2012
Inhoudsopgave
pagina
1.
Analyse van de situatie en de knelpunten
4
2.
Gekozen oplossingsrichting
4
3.
Gekozen aanpak
5
4. 4.1 4.2 4.3 4.4
Verantwoording van de gevolgde werkwijze Werkende weg ontwikkelen Instroom Wsw en de pilot Loondispensatie als basis Het initiatief van werkgevers Focus2Move als basis
6 6 6 6 6
5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8
Focus2Move 2.0 De uitgangspunten Een vraaggerichte aanpak richting werkgevers Een resultaatgerichte aanpak richting werknemers Variatie in werksoorten; realistische werksituaties Aansluiten op de specifieke kenmerken van deelnemers Een integrale aanpak van diagnose en ontwikkeling Arbeidsontwikkeling zo snel mogelijk op de werkplek bij de werkgever Streven naar groepsplaatsingen bij private werkgevers Structurele kostenreductie van het re-integratieproces
7 7 7 8 8 8 8 9 9
6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2
De resultaten; Een nieuw procesmodel Het commerciële proces voorop; De vraag vanuit de markt centraal Prospects en leads; de praktijk Propositie en opties; intake bij werkgevers Uitwerken en contracteren van de overeenkomst Werken op locatie; de uitvoering bij werkgevers Kwartier maken Onderhoud
10 10 10 11 12 12 13 13
7. 7.1 7.2 7.2.1 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3
Een andere aanpak voor intake en diagnostiek Nieuwe uitgangspunten De nieuwe doelgroep en de bestaande aanpak Evaluatie na 3 maanden Pilot Loondispensatie Intake, assessment en arbeidsontwikkeling 2.0 Het procesmodel Intake, diagnose en AO Professionalisering van de intake Geschikte werksoorten voor praktijk diagnostiek
14 14 14 14 15 15 16 16
8. 8.1 8.2 8.3
Drie Maatregelen in het bedrijfsmodel van WNK Maatregel 1: oprichten van Inzet uitzend combinatie Maatregel 2: Vormgeven van WNK Participatie Maatregel 3: Verkorting van de re-integratie keten
18 18 18 18 2
9. 9.1 9.1.1 9.1.2 9.1.3
De resultaten van Focus2Move 2.0 Wat is er in één jaar bereikt? Snel doorstromen naar een reguliere werkplek Extern plaatsen als zakelijke dienstverlening Integrale arbeidsontwikkeling
20 20 20 21 21
3
1.
Analyse van de situatie en de knelpunten
WNK Bedrijven heeft de afgelopen jaren de aanpak van intake, diagnostiek en re-integratie van mensen met een Wsw indicatie op een nieuwe leest geschoeid. De basis hiervoor wordt gevormd door de F2M die samen met de gemeente Alkmaar is ontwikkeld voor arbeidsreintegratie van mensen uit de WWB. Met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Als arbeidsontwikkelbedrijf zet WNK fors in op het doorontwikkelen van haar portfolio van bedrijfsactiviteiten, Kernthema’s in deze herpositionering zijn: van productie naar dienstverlening met een regio gebonden karakter de beweging van binnen naar buiten voluit faciliteren ketenvorming met groepen van werkgevers zodat in een zo vroeg mogelijk stadium doorlopende projecten ontstaan met het karakter van leerwerk projecten bij reguliere werkgevers Deze ontwikkeling is volop in gang gezet. Het afgelopen jaar zijn er twee nieuwe argumenten ontstaan die vragen om een radicale herijking en aanscherping van de beweging van binnen naar buiten. Het gaat om de volgende argumenten: de diagnose fase uit de F2M aanpak is een krachtig instrument. Toch is het noodzakelijk deze fase ingrijpend te vernieuwen in aanpak. Het werk in de F2M-hal waar de praktijkdiagnose haar basis heeft is te eenzijdig, stimuleert kandidaten onvoldoende en benut niet het volle potentieel van mensen in deze fase de komende jaren verwacht WNK Bedrijven een forse druk op de budgetten voor de uitvoering van de Wsw en andere re-integratie middelen. Het is noodzakelijk ook de kosten structuur van het arbeidsontwikkelbedrijf te optimaliseren De conclusie die de directie van WNK bedrijven heeft getrokken is dat de bovengenoemde argumenten het noodzakelijk maken om vanaf het moment van intake, van nieuwe werknemers in het kader van de Wsw en van andere trajecten, de verbinding te leggen met het netwerk van werkgevers in de regio. Er moet een aanpak worden uitgewerkt en geïmplementeerd waarbij zoveel mogelijk de werkplek van en bij de werkgever de basis vormt voor de praktijk diagnose in het arbeidsontwikkel traject. Hiervoor moet een project worden opgezet.
2.
Gekozen oplossingsrichting
Binnen WNK Bedrijven is er voor gekozen om vanaf het voorjaar van 2010 aan de slag te gaan met een aanpak van het arbeidsontwikkel en re-integratie traject waarbij vanaf de intake van nieuwe medewerkers geprobeerd wordt om deze in te zetten op de werkplek bij werkgevers in de regio waar WNK Bedrijven actief is. Dat leidt tot hele nieuwe vraagstukken en tot niet eerder ontwikkelde oplossingen. Een deel van deze vraagstukken moet de komende maanden verder worden uitgewerkt. Het gaat om vraagstukken als: 4
3.
Hoe bieden we nieuwe werknemers passende uitdagingen en veiligheid door hun praktijk diagnose te organiseren op de werkplek van reguliere werkgevers? Op welke wijze kunnen wij vanuit WNK Bedrijven de kwaliteit en de continuïteit waarborgen van het diagnose proces en de inzet van de hulpkring en de competentiekring die de F2M aanpak tot een succes hebben gemaakt? Hoe kunnen de re-integratie consulenten van WNK Bedrijven hun rol als trajectmanager en resultaatverantwoordelijke voor het AO traject van hun klanten hun verantwoordelijkheid nemen? Op welke wijze kunnen we de betrokkenheid van werkgevers in de regio zodanig ontwikkelen dat zij als opdrachtgever steeds meer werk bij WNK Bedrijven neerleggen dat al vanaf de start van een nieuwe medewerker kan worden uitgevoerd? Op welke wijze kan de intensivering van de samenwerking met werkgevers worden benut om de hele aanpak van de beweging van binnen naar buiten te verstevigen? Op welke wijze kunnen de kosten van het werken op locatie zo worden gehanteerd dat er een bedrijfseconomisch aantrekkelijke oplossing ontstaat?
Gekozen aanpak
Voor het beantwoorden van bovenstaande vragen moeten de onderstaande activiteiten worden ontwikkeld en vervolgvragen worden beantwoord: in kaart brengen welke werksoorten geschikt zijn voor de inzet van praktijk diagnostiek in kaart brengen van werkgevers in de regio die deze werksoorten in hun pakket hebben uitwerken op welke wijze werkgevers moeten worden benaderd en betrokken om de nieuwe visie succesvol te kunnen uitrollen concreet maken welke toegevoegde waarde de aanpak de werkgevers oplevert Uitwerken en implementeren van aanpassingen in het F2M diagnose model om het verder geschikt te maken voor het uitvoeren van praktijk diagnostiek op locatie bij werkgevers In kaart brengen van de kosten en baten van deze aanpak; op de korte termijn en de middellange termijn; om zo de bedrijfsvoering van WNK Bedrijven te kunnen aanpassen aan deze nieuwe manier van werken Uitwerken van de aanpak van praktijkdiagnostiek bij werkgevers op locatie in een overdraagbare publicatie Organiseren en uitvoeren van een conferentie voor de werkgevers in Noord Kennemerland en de kop van Noord Holland om hen te informeren over en te enthousiasmeren voor deze aanpak en de voordelen die het hen biedt.
5
4.
Verantwoording van de gevolgde werkwijze
4.1
Werkende weg ontwikkelen
Bij het uitvoeren van dit project is gekozen voor werkende weg ontwikkelen. De ontwikkelingen in de markt van re-integratie hebben in 2010-2011 een hoog tempo. De markt krimpt snel. Gemeenten verzetten hun bakens. En het kabinet Rutte geeft vol gas op het nieuwe beleidskader van Werken naar Vermogen. WNK heeft in het kader van de pilots rond modernisering van de Wsw de afspraak gemaakt een pilot project uit te voeren rond het werken met Loondispensatie en de tijdelijke wet die daarvoor in het leven is geroepen. Er wordt binnen het kader van deze pilot gewerkt met lonen die lager liggen als het wettelijk minimumloon. De instroom van reguliere deelnemers aan re-integratie in het kader van de WWB droogt steeds verder op. De instroom in de Wsw blijft wel doorgaan en stroomt standaard in in het Focus2Move programma. 4.2
Instroom Wsw en de pilot Loondispensatie als basis
De pilot in het kader van de Tijdelijke Wet Loondispensatie in de regio Noord Kennemerland is op 1 januari 2011 van start gegaan. In een periode van 12 jaar stromen 360 deelnemers, gemiddeld 30 per maand, vanuit de WWB of de WIJ door naar deelname aan de pilot. De doelstellingen van de pilot vallen samen met die van het ontwikkelproject waarvan in deze samenvatting verslag wordt gedaan. De ontwikkelingen die op gang kwamen vanaf het moment waarop de deelnemers aan de pilot begonnen in te stromen, vanaf januari 2011, zijn best verstrekkend. Werkende weg zijn de consequenties voor intake, diagnose en praktijk assessment, ontwikkelen van werknemers- en vakvaardigheden en een snelle doorplaatsing bij reguliere werkgevers in beeld gekomen. 4.3
Het initiatief van werkgevers
Tegelijkertijd met de pilot loondispensatie en het ontwikkelproject rond Focus2Move 2.0 diende zich in de regio Alkmaar een andere ontwikkeling aan. De werkgeversvereniging Ondernemend Alkmaar heeft zich in 2010 rechtstreeks tot de gemeente Alkmaar gericht met de ambitie om de komende 5 jaar 50% van de mensen in de WWB een baan aan te bieden in hun bedrijven. Aan deze ambitie hebben de werkgevers voorwaarden verbonden. In de verdere uitwerking speelt ook WNK een rol. In dezelfde periode als de andere initiatieven. Waar relevant wordt in dit verslag ook ingegaan op de betekenis voor Focus2Move 2.0. 4.4
Focus2Move als basis
Vanaf 2007 heeft WNK de Focus2Move (F2M) aanpak uitgewerkt. Op deze aanpak wordt in dit project voortgeborduurd. Zie eerdere publicaties over F2M.
6
5.
Focus2Move 2.0 De uitgangspunten
De essentie van F2M 2.0 is werken op een reguliere werplek bij een reguliere werkgever. En wel zo snel mogelijk nadat de intake van een nieuwe deelnemer heeft plaats gevonden. Tijdens de uitvoering van het project is regelmatig stil gestaan bij de vraag welke uitgangspunten gehanteerd moeten worden om de ambitie en de focus van F2M 2.0 te vertalen in een praktische resultaatgerichte methodiek die in de praktijk ook echt werkt. Hieronder volgt een overzicht van de uitgangspunten die zijn gekozen voor de uitwerking van F2M 2.0. Uitgangspunten: Een vraaggerichte aanpak richting werkgevers; De werkgeversbenadering aan de kop van het proces Een resultaatgerichte aanpak richting werknemers Variatie in werksoorten; realistische werksituaties Aansluiten op de specifieke kenmerken van deelnemers Een integrale aanpak van diagnose en ontwikkeling Arbeidsontwikkeling zoveel mogelijk op de werkplek bij de werkgever Streven naar groepsplaatsingen bij werkgevers Structurele reductie van de kosten van het re-integratieproces Hieronder wordt ieder uitgangspunt kort toegelicht. 5.1
Een vraaggerichte aanpak richting werkgevers
Om zoveel mogelijk reguliere leer en werkplekken te realiseren bij reguliere werkgevers, in de profit en de non profit sector, is het noodzakelijk optimaal in te spelen op de behoefte van de werkgevers die gerealiseerd kan worden met medewerkers die met loondispensatie of een arbeidsontwikkel traject kunnen worden ingezet. De werkgeversbenadering kan branchespecifiek plaatsvinden. Bij de uitwerking door WNK werd duidelijk dat vooral MKB bedrijven interessant zijn vanuit dit perspectief. De ambitie van F2M 2.0 is dat de doorstroom naar reguliere werkgevers binnen 2 tot 6 weken na de instroom in het diagnose proces plaats vindt. Dat leidt tot onderstaand plaatje: 5.2
Een resultaatgerichte aanpak richting werknemers
F2M 2.0 kiest een steeds zakelijker perspectief. Natuurlijk zijn de talenten en voorkeuren van nieuwe instromers in het re-integratieproces van belang. Door hier op in te spelen wordt de motivatie van de deelnemers optimaal geprikkeld en benut. Tegelijkertijd stelt WNK met F2M 2.0 dat voor de doelgroep in de regio voldoende werkzaamheden geschikt en beschikbaar is. En wie zijn eigen brood wil verdienen die kiest daaruit een van de beschikbare werksoorten en werkplekken die beschikbaar zijn. Wil je dat als deelnemer niet, omdat je echt ander werk wilt doen, dan stopt het voor jou bij WNK. De organisatie zet zich in de regio wel maximaal in om mogelijke werkplekken ook te verwerven en in te vullen. Er wordt sneller aangesproken, weerstand wordt sneller bespreekbaar gemaakt. Er moet ten slotte na 3 maanden assessment een proefplaatsing worden gerealiseerd die perspectief biedt 7
op een definitieve plaatsing. Deelnemers worden aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid bij het vinden en behouden, van een passende en aansprekende werkplek. 5.3
Variatie in werksoorten; realistische werksituaties
De ervaring met F2M hebben geleerd dat een assessment hal nodig is, maar niet voldoende. En voor veel deelnemers niet aantrekkelijk. Te weinig uitdaging, te schools, te weinig realistisch al werkplek. Al in 2009 en 2010 is WNK gestart met het verbreden van de basis van werksoorten buiten de assessmenthal. In de F2M 2.0 aanpak verblijft 80% van de nieuwe instroom maximaal 2 werkweken in de hal voordat zij doorstromen naar werkplekken elders. Steeds meer is de assessmenthal een aanvullende voorziening voor heel kwetsbare deelnemers en deelnemers met ernstige terugval. Zoveel mogelijk vormen van praktische dienstverlening die op locatie kan plaatsvinden worden omgezet in leerwerkplekken tijdens het praktijk assessment. Schoonmaak, groenvoorziening, horeca, postbezorging het wordt allemaal benut. 5.4
Aansluiten op de specifieke kenmerken van deelnemers
De instroom van nieuwe deelnemers in het kader van de pilot loondispensatie maakte binnen WNK al snel duidelijk dat het maatpak voor deze doelgroep niet deugde. De nieuwe doelgroep vertoonde gedrag wat binnen F2M tot op dat moment nog weinig voor was gekomen. Deelnemers waar het goed mee ging in de eerste 3 maanden knapten na een externe plaatsing snel en soms ook fors af. Deelnemers aan de pilot waren langere tijd aangewezen op een WWB of WIJ uitkering. 70% van de nieuwe instroom blijkt een IQ te hebben lager dan 85. Veel ongewenst gedrag van deze doelgroep blijkt terug te voeren op structurele overvraging. De F2M aanpak van de intake en het praktijk assessment moest op deze doelgroep herijkt worden. Dat geldt ook voor het benoemen van geschikte werksoorten. Handhaving heeft geen effect op deze doelgroep. Ze worden daarmee overvraagd. 5.5
Een integrale aanpak van diagnose en ontwikkeling
Dit uitgangspunt komt 1:1 over uit F2M. de integrale en multidisciplinaire aanpak heeft ook zijn nut bewezen bij het analyseren van de kenmerken van de nieuwe doelgroep. En het selecteren en inzetten van andere werkwijzen en tools om goed te kunnen meten en ontwikkelen. 5.6
Arbeidsontwikkeling zo snel mogelijk op de werkplek bij de werkgever
Bij SW bedrijven die de omslag hebben gemaakt naar arbeidsontwikkelbedrijf is de afgelopen vijf jaar de focus in de ontwikkeling verlegd van vakvaardigheden naar werknemersvaardigheden. Dat is ook binnen F2M gebeurd. De 2.0 variant gaat nog een stap verder. Het nieuwe uitgangspunt is dat ook werknemersvaardigheden grotendeels op een werkplek bij een reguliere werkgever kunnen worden ontwikkeld. Om hierin goed te kunnen schakelen en selecteren is het steeds belangrijker om te bepalen welke contra)indicaties er zijn om een nieuwe deelnemer al na één of twee weken uit de beschutte assessment omgeving te laten doorstromen naar een reguliere werkplek. Het vermogen om dit goed te kunnen beoordelen is een cruciale succesfactor van F2M 2.0 8
5.7
Streven naar groepsplaatsingen bij private werkgevers
Eén van de consequenties van de inzet om deelnemers al aan het begin van de assessmentfase te plaatsen bij private werkgevers is het ambulant maken van de functie van werkbegeleiders. Op basis van diverse rekensommen is bepaald dat er tenminste een verhouding van 1 werkbegeleider nodig is op 12 deelnemers om kostendekkend te kunnen werken. Om die reden is gestart met de inzet op groepsplaatsingen.
5.8
Structurele kostenreductie van het re-integratieproces
In de voorstellen van het kabinet wordt voor cliënten die in aanmerking komen voor werken met loondispensatie nu gesproken over een re-integratiebudget van € 3.500,- tot € 5000,-. Daarbij wordt verwezen naar de tarieven voor individuele re-integratie overeenkomsten (IRO’s) in het kader van de Wajong. En naar de resultaten die daarmee geboekt worden. De hoogte van de loonwaarde van een nieuwe medewerker wordt medebepaald door de begeleidingsintensiteit van deze medewerker. Is veel begeleiding vanuit het bedrijf nodig dan is de loonwaarde lager. De werkgever kan er ook voor kiezen een hogere loonwaarde te betalen en uit de meerkosten de begeleiding door een derde te laten verzorgen. WNK streeft naar kostenreductie door verkorting van het re-integratieproces dat voor rekening is van WNK als uitvoerder. Zowel aan de kant waarin de scheiding ligt tussen de gemeente en WNK en aan de kant waar de scheiding ligt tussen re-integratieproces en arbeidsproces.
9
6.
De resultaten; Een nieuw procesmodel
6.1
Het commerciële proces voorop; De vraag vanuit de markt centraal
In het procesmodel van F2M is een ingrijpende wijziging doorgevoerd. In het vorige model stond de diagnostiek centraal. Nu is de focus is gesteld op de vraag vanuit de markt. Het ontwikkelen van plaatsingsopdrachten bij reguliere werkgevers staat nu voorop. Diagnostiek en ontwikkelen van vaardigheden worden toegesneden op de mogelijkheden bij werkgevers. Aan de hand van het nieuwe procesmodel wordt de werking beschreven. Het nieuwe model ziet er als volgt uit:
Procesmodel Focus2Move 2.0 Commercieel traject
Uitvoerend traject
1
2
3
4
5
6
Prospects & leads
Propositie & opties
Contracteren
Kwartier maken
Plaatsen en inwerken
onderhoud
Praktijk assess ment
intake De arbeidsmarkt van 20% tot 100% loonwaarde
Klant manager soc.dienst
Hieronder wordt eerst ingegaan op de aanpak in het commercieel traject. De ontwikkeling van opdrachten bij reguliere werkgevers
6.2
Prospects en leads; de praktijk
Bij het in kaart brengen van de markt in noord Kennemerland is vastgesteld dat het bedrijfsleven voor het overgrote deel bestaat uit MKB bedrijven. Met enkele van de voor de doelgroep interessante grote bedrijven is al contact, of hebben eerdere contacten uitgewezen dat er onvoldoende perspectief ligt. Bij de uitgangspunten van F2M 2.0 is gesteld dat ingezet moet worden op groepsplaatsingen bij grote werkgevers. Argument hiervoor is de betaalbaarheid van werkbegeleiding. Op basis van marktonderzoek en het samenstellen van een top 25 van kansrijke bedrijven blijkt dat de beweging naar buiten vooral bij MKB bedrijven moet worden gerealiseerd. En dat bij nieuwe 10
relaties vaak met 1, hooguit twee nieuwe medewerkers uit de doelgroep kan worden gestart. Dit laatste blijkt de praktijk.
6.3
Propositie en opties; intake bij werkgevers
In deze processtap gaat het erom duidelijk te maken welke meerwaarde er voor een specifieke werkgever kan worden gecreëerd. Om dit in kaart te kunnen brengen moeten ten minste de volgende stappen worden gezet: Een arbeidskundige en bedrijfskundige quick scan van het bedrijfsproces Een overzicht maken van werkzaamheden die door lager geschoold personeel kunnen worden verricht Eisen die de werkgever stelt op het terrein van maatwerk en flexibiliteit Een concrete berekening van het voordeel dat voor de werkgever kan worden gerealiseerd Is de werkgever daadwerkelijk geïnteresseerd dan wordt verkend op welke wijze de werkzaamheden ingevuld worden vanuit WNK Bedrijven. Daarbij wordt ook aangegeven hoe de personele invulling vorm krijgt: Regulier dienstverband met loondispensatie, individuele of groepsdetachering. Belangrijk is ook concreet en specifiek uit te werken op welke wijze de werkgever ontzorgd wordt op aspecten als: Administratie Begeleiding Uitval / terugval Werkgeverslasten als gevolg van ziekte Inzicht: Bundelen op bedrijventerreinen De conclusie dat de doelstellingen van F2M 2.0 en de pilot Loondispensatie vooral bij MKB bedrijven gerealiseerd moet worden levert in deze fase een extra aandachtspunt op. Voor de financiële kant van een overeenkomst is het aantrekkelijk als MKB bedrijven in geografische clusters gebundeld kunnen worden. Bij voorkeur op bedrijven terreinen. Op die manier wordt het mogelijk om 1 werkbegeleider in te zetten op 12 werknemers gespreid over een aantal bedrijven die in elkaars nabijheid liggen. Inzicht: Vereiste commerciële competenties De commerciële competenties die ingezet moeten worden deze fase zijn vaak niet te vinden bij de traditionele verkoper in de SW en ook niet bij de detacheringsconsulent die voor individuele klantjes een werkplek zoekt buiten de deur. De commercieel adviseur die of het team van commercieel adviseurs dat wordt ingezet heeft tenminste de onderstaande kwaliteiten. Shortlist Vereiste commerciële competenties: Gesprekspartner van directie / hoger management Denkt en spreekt vanuit de vraag van de werkgever Heeft marketing en verkoop feeling Beschikt over bedrijfs- en arbeidskundige vaardigheden Kan een propositie feitelijk en cijfermatig onderbouwen 11
6.4
Kan beoordelen welke maatregelen de werkgever moet treffen om een overeenkomst te kunnen uitvoeren Kan beoordelen welke investeren de eigen organisatie moet doen om het werk hier te kunnen uitvoeren Is onderhandelingsvaardig
Uitwerken en contracteren van de overeenkomst
In deze fase zijn de commerciële en inhoudelijke expertise beiden noodzakelijk. De accountmanager moet het zakelijke aspect uitwerken. De werkbegeleider die bij een potentiële nieuwe opdrachtgever als kwartiermaker gaat optreden is in deze fase bij voorkeur ook betrokken. Hij onderzoekt zaken als: De sfeer in het bedrijf De bedrijfscultuur; voldoende respect, voldoende ontwikkelingsgericht De werkzaamheden; passen die in algemene zin bij de doelgroep; Specifieke eisen aan medewerkers die deze werkzaamheden gaan doen De arbeidomstandigheden; noodzakelijke aanpassingen en voor wiens rekening die zijn Contra indicaties voor het sluiten van een overeenkomst zijn: Voorkeur voor de inzet van goedkope krachten Eenzijdig winstgerichte oriëntatie van de bedrijfsleiding In deze fase moet duidelijk zijn dat het bedrijf zelf bereid en in staat is om met de werknemers die WNK levert te werken. Zaken als respect, veiligheid, arbeidsomstandigheden, gezondheidsrisico’s die specifiek zijn voor de beperkingen van het personeel dat WNK levert, de balans tussen winst maken en werknemersbelang moeten positief zijn beoordeeld door de professionals van WNK die in deze fase opereren. Het komt voor dat naar de werkgever wordt aangegeven dat de randvoorwaarden onvoldoende zijn om tot een overeenkomst te komen.
6.5
Werken op locatie; de uitvoering bij werkgevers
Uitvoerend traject
4
5
6
Kwartier maken
Plaatsen en inwerken
onderhoud
12
6.5.1
Kwartier maken
Bij een bedrijf dat nooit eerder personeel heeft betrokken vanuit WNK Bedrijven moet kwartier worden gemaakt. De intensiteit van het kwartier maken wordt mede bepaald door het aantal werknemers dat WNK op korte termijn kan plaatsen. Wat zijn de kerntaken, de prioriteiten bij het kwartier maken? Het gaat vooral om zaken als: Het werkproces, of de werkprocessen in kaart brengen proces moet in kaart worden gebracht Werkplek en eventuele werkplek aanpassingen moeten in kaart gebracht worden en besproken met de werkgever; ook de verdeling van de kosten Spreken met direct leidinggevenden van nieuwe medewerkers Opstellen van instructies, richtlijnen voor de nieuwe medewerker In kaart brengen welke informatie aan wie in het bedrijf moet worden verstrekt Kwartier maken is cruciaal. Als dat bij veel MKB werkgevers moet gebeuren vraagt dat extra aandacht. En een aanpak die ook wat kosten betreft aansluit. Uit interviews met werkbegeleiders die werkzaam zijn in het assessment proces blijkt hoe belangrijk het kwartiermaken is. Ook bij de plaatsing van deelnemers bij afdelingen van WNK zelf.
6.5.2
Onderhoud
De term ‘onderhoud’ wordt gebruik om aan te geven dat er bij een werkgever personeel is geplaatst vanuit WNK. En dat het zaak is ervoor te zorgen dat dit personeel naar tevredenheid van een ieder de afgesproken bijdrage levert. Het noodzakelijke onderhoud richt zich vanuit deze doelstelling op zaken als: Relatiebeheer met de werkgever; de contactpersoon bij de werkgever Periodieke coaching en begeleiding van de medewerkers die door WNK geplaatst zijn Vervolgcontacten over verbreding en verdieping van de samenwerking; signalering van kansen naar de commerciële afdeling binnen WNK Kwartier maken en onderhoud zijn taken waarvan in de praktijk blijkt dat die het beste gedaan kunnen worden door een werkbegeleider. De detacheringsconsulent verdwijnt op deze taken steeds meer uit beeld.
13
7.
Een andere aanpak voor intake en diagnostiek
7.1
Nieuwe uitgangspunten
Om een goede bijdrage te kunnen leveren aan een versterking van de beweging van binnen naar buiten, aan de doelstellingen van de pilot Loondispensatie is een nieuwe set van uitgangspunten geformuleerd voor het intake en diagnose traject van Focus2Move 2.0. daarbij gelden 2 prioriteiten: Focus op het realiseren van loonwaarde en komen tot een goedkoper uitvoering van intake en diagnostiek. De nieuwe uitgangspunten zijn:
De beoordeling van de slaagkans van een deelnemer moet vroeger in het proces plaats vinden Van zorg assessment naar werk assessment Het regime voor de deelnemers moet strakker; niet voldoen aan afspraken is vertrekken met sancties als gevolg Tijdens de diagnose fase stroomt een deelnemer zo snel mogelijk door naar een reguliere werkplek Er moet een ruime variatie van werksoorten en werkzaamheden beschikbaar zijn vanaf de start van de diagnose fase De benadering van de deelnemer is zakelijk en positief; talenten benutten en daarmee loonwaarde realiseren Het proces moet eenvoudiger en kosten efficiënter worden ingericht
7.2
De nieuwe doelgroep en de bestaande aanpak
Zoals eerder is aangegeven is WNK een van de bedrijven die een pilot uitvoert in het kader van de Tijdelijke wet pilot loondispensatie. In samenwerking met de gemeenten in de regio Noord Kennemerland is afgesproken dat gedurende 12 maanden iedere maand 30 deelnemers instromen in het pilot project. De deelnemers ontvangen allemaal een WWB uitkering of inkomensvoorziening WIJ. En zij voldoen aan de criteria voor deelname: 23 jaar en ouder; met een WWB of WIJ uitkering; en hebben een Wsw indicatie en staan op de wachtlijst 23 jaar en ouder met een WWB of WIJ uitkering, waarbij de toegangstoets heeft uitgewezen dat er sprake is van een arbeidsbeperking waarmee men minimaal 20% maar minder dan 100% van het minimum loon kan verdienen Voor alle deelnemers aan de pilot geldt dat zij door de gemeente verplicht zijn om te gaan deelnemen aan het project. Dat geeft een andere energie. Bij de start van de pilot heeft WNK de bestaande aanpak van Focus2Move ingezet 7.2.1
Evaluatie na 3 maanden Pilot Loondispensatie
Nadat zo’n 90 deelnemers in de pilot waren ingestroomd is tijd genomen om de ervaringen te evalueren. Daar was ook aanleiding toe. Belangrijke constateringen uit de evaluatie zijn: - We hebben een groep binnen die we nooit eerder hebben gezien - Er is sprake van aanzienlijke uitval 14
-
Veel deelnemers vertonen afwerend, negatief gedrag De aanvullende screenings die we doen met de GGZ leveren onvoldoende informatie op over de mensen en de achtergronden voor het gedrag dat ze vertonen Deelnemers die het binnen de structuur van het praktijk assessment goed doen, décompenseren op een werkplek bij een reguliere werkgever zonder dat wij het aan zien komen.
Aanvullend onderzoek van WNK en hulpkring partners op basis van deze constateringen leidde tot de volgende conclusies: 70% van de nieuwe instroom heeft een intelligentie quotiënt (IQ) lager dan 85 Dat is het niveau van groep 4 of 5 van de basisschool Het gedrag dat zij vertonen hangt samen met hun ervaring van structureel overvraagd worden Veel van de deelnemers hebben een lichte verstandelijke beperking, die aan hun uiterlijk niet is af te zien Werksoorten en werkbegeleiding moeten op de kenmerken van deze doelgroep worden ontwikkeld en ingezet om een redelijk perspectief te kunnen realiseren Conclusies die zijn verbonden aan het bovenstaande zijn: IQ is een van de krachtigste voorspellers van succesvolle re-integratie Direct gevolgd door motivatie IQ moet zo vroeg mogelijk in het proces worden gemeten De stijl en inhoud van de begeleiding moet specifiek op deze doelgroep worden ontwikkeld en bijgesteld Het is noodzakelijk hiervoor een beproefde methodiek in te zetten en deze aan te scherpen De werksoorten die in de periode van het praktijk assessment worden ingezet moeten aansluiten bij het werk- en denkniveau van de nieuwe instroom
7.3 7.3.1
Intake, assessment en arbeidsontwikkeling 2.0 Het procesmodel Intake, diagnose en AO
In deze subparagraaf wordt eerst het nieuwe procesmodel voor intake, diagnose en AO gepresenteerd. Aansluitend worden de onderdelen van het procesmodel apart behandeld. Daarbij wordt per onderdeel van het model ingegaan op specifieke aanpassingen. En op de resultaten die daarmee zijn geboekt.
15
Procesmodel Intake, diagnose en AO 2.0 Proef Plaatsing reguliere werkgever
Hulpkring partners
Klant manager Soc. dienst
intake intake
Competentiekring partners
Praktijk assesment
Maximaal 3 maanden
Plaatsing Reguliere werkgever
(proef) plaatsing WNK Bedrijven
Maximaal 3 maanden
Tijdlijn pilot loondispensatie
Bij de uitwerking van bovenstaand model is zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de vormgeving die bij de eerste F2M publicatie is gebruikt. Daarmee wordt het ook mogelijk de verschillen te illustreren. De oranje ovaal onderstreept dat ook in de 2.0 variant gewerkt wordt met vaste ketenpartners uit onder andere de VG, GGZ, maatschappelijk werk, verslavingszorg, schuldhulpverlening. En uit de hoek van scholing en training. In de paragrafen hieronder worden de onderdelen van het procesmodel apart behandeld.
7.3.2
Professionalisering van de intake
De volgende maatregelen zijn getroffen: o Werken met een vast intake team o Inzet van Rotonde voor IQ meting en advies over bejegening o Alle deelnemers bij de start een IQ test
7.3.3
Geschikte werksoorten voor praktijk diagnostiek
De vraaggerichte aanpak richting werkgevers maakt dat WNK zich focust op eenvoudige werkzaamheden die verankerd zijn in het werkgebied van Noord Kennemerland. Veelal arbeidsintensieve, handmatige vormen van dienstverlening. Concreet gaat het om: Schoonmaak; Catering Facilitaire dienstverlening Diensten in multifunctionele accommodaties Groenvoorziening en wijkbeheer Klussendiensten voor woningcorporaties Kringloopdiensten 16
Postbezorging en huis aan huis bezorging
Daarnaast richt WNK zich op productiebedrijven met een eenvoudig productieproces waarbij de arbeidsomstandigheden voldoende zijn om mensen uit de doelgroep verantwoord te kunnen inzetten. Om deelnemers uit de doelgroep van de Pilot Loondispensatie goed te kunnen plaatsen bij reguliere werkgevers moet WNK meer ervaring opdoen met het werk- en begeleidingsregime. De deelnemers aan de pilot Loonsdispensatie moeten aan de slag bij werkgevers die bovenstaande werksoorten in huis hebben. WNK heeft bij keuze gemaakt om bij drie onderdelen van haar eigen werkbedrijf praktijk assessments en proefplaatsingen op grotere schaal te ontwikkelen voor de huidige instroom van de pilot Loondispensatie. Bij de hieronder genoemde werksoorten zijn 2 of soms 3 groepen van 12 werkplekken ingericht voor de deelnemers aan de pilot. Het gaat om: Schoonmaak Groenvoorziening Postbezorging De opdracht die de bedrijfsleiders van deze werksoorten hebben meegekregen komt kortweg neer op het volgende: Selecteer werkzaamheden binnen jouw bedrijfsonderdeel die verricht kunnen worden door mensen met een laag IQ en een specifieke begeleidingsbehoefte. Formeer voor één of meer groepen van 12 deelnemers uit de doelgroep een werkplan, een aanpak, werkinstructies en een werkpakket. Zorg ervoor dat deze groep onder jouw leiding, met ondersteuning vanuit een werkbegeleider van WNK Re-integratie, zich ontwikkeld. Zowel de werknemersvaardigheid als de loonwaarde. WNK Bedrijven beschikt op dit moment over 5 van dergelijke teams over de 3 genoemde werksoorten. Alle deelnemers hebben een proefplaatsing en plaatsing op basis van een arbeidsovereenkomst met loondispensatie. Binnen de Groenvoorziening houden deze teams zich bezig met het verzamelen van zwerfafval. Bij de post is het leerwerktraject gekoppeld aan het bezorgen van huis aan huis reclame drukwerk. Dit gebeurt binnen een dekkende exploitatie.
17
8.
Drie Maatregelen in het bedrijfsmodel van WNK
In de voorgaande paragraaf zijn twee spanningen benoemd in het bedrijfsmodel van WNK. De eerste komt voort uit de analyse dat WNK structureel goedkoper moet gaan werken om de reintegratieopdracht van gemeenten ook de komende jaren te mogen uitvoeren. De tweede spanning komt voor uit de constatering dat werken met loondispensatie vanuit de overheid prioriteit heeft en als noodzaak gezien wordt. En dat tegelijkertijd werkgevers maatwerk, flexibiliteit en ontzorgd worden als voorwaarden stellen om de doelgroep in te zetten op werk binnen hun bedrijf of instelling. Hieronder worden de maatregelen toegelicht die WNK op het niveau van haar bedrijfsmodel doorvoert om tot een passend antwoord te komen op de genoemde spanningen. Twee maatregelen worden doorgevoerd aan de klantenklant. De derde maatregel wordt doorgevoerd bij de manier waarop de infrastructuur wordt benut. Bij deze laatste maategel wordt ook gebruik gemaakt van de maatregelen aan de klantenkant. Daarom worden deze maatregelen hier onder als eerste toegelicht.
8.1
Maatregel 1: oprichten van Inzet uitzend combinatie
De Inzet Uitzendcombinatie is een joint venture van WNK en Ondernemend Alkmaar. Alle werkgevers die lid zijn van Ondernemend Alkmaar kunnen lid worden van de coöperatie. Ze betalen daarvoor een entree fee. De coöperatie doet werving en selectie en detachering. Er is een dividend bepaling opgenomen zoals de hoort bij een coöperatie
8.2
Maatregel 2: Vormgeven van WNK Participatie
WNK Participatie bestaat uit de PMC’s van WNK Bedrijven die zich richten op het lokale publieke domein. En waar ook de komende jaren nog veel SW-ers werkzaam zijn. Deelnemers aan de pilot Loondispensatie stromen nu al vanuit het praktijk assessment door naar onderdelen van WNK Participatie. Daar krijgen zij een proefplaatsing en definitieve plaatsing op basis van loondispensatie. WNK is dan werkgever. WNK Participatie is daarmee de publieke evenknie van Inzet Uitzendcombinatie. Op basis van de loonwaarde van de nieuwe medewerkers kan WNK positief exploiteren.
8.3
Maatregel 3: Verkorting van de re-integratie keten
De kern van de re-integratie keten wordt in F2M 2.0 gevormd door de proces onderdelen intake en praktijk assessment. Daar moeten de voorwaarden worden gecreëerd om eenvoudiger, effectiever en kosten efficiënter te werken. Een deel van de maatregelen is al besproken in voorgaande hoofdstukken. Hier wordt specifiek ingegaan op de ketenverkorting en op de combinatie hiervan met bovenstaande maatregelen. De ketenverkorting in het onderstaande plaatje wordt op 3 manieren gerealiseerd. Aan de kant van de samenwerking met de sociale diensten is er voor gekozen om de stuurtaken van de traject- of re-integratie consulenten onder te brengen bij de klantmanagers van de sociale 18
diensten. WNK zelf heeft op basis daarvan het aantal consulentenfuncties fors beperkt. Klantmanagers volgen en sturen nu zelf op de deelnemers uit hun eigen portfolio.
Verkorting van het proces Intake en Assessment F2M 2.0
Trajectmanagement naar de gemeente
Klant manager Soc. dienst
Intake en praktijk assessment Max. 3 maanden
Dagelijkse leiding bij werkgever; alleen begeleiding uit assessment
Proefplaatsing bij private werkgever of WNK Max. 3 maanden
Plaatsing Regulier of bij WNK
80% instroom binnen 2 weken op reguliere werkplek
19
9.
De resultaten van Focus2Move 2.0
9.1
Wat is er in één jaar bereikt?
In de eerste plaats gaat het natuurlijk om de knikkers, en minder om het spel. Hoeveel mensen zijn tot nu toe in de fase van het praktijk assessment geplaatst op reguliere werkplekken bij private werkgevers? En hoe duurzaam zijn die plaatsingen dan gebleken tot nu toe?
9.1.1
Snel doorstromen naar een reguliere werkplek
De instroom bij WNK was in de periode september 2010 tot juli 2011afkomstig uit 3 kanalen: instroom Wsw-ers van de wachtlijst, instroom vanuit het project Loon boven uitkering (Lbu) en vanaf 1 januari 2011 de instroom van deelnemers aan de pilot. Gemiddeld zijn 8 deelnemers per week, ongeveer 30 per maand. 180 deelnemers aan de pilot tot 1 juli 2011. Een cijfermatig overzicht geeft inzicht in instroom, doorstroom en uitstroom van deelnemers. Tot en met week 30 van 2011 zijn de onderstaande cijfers beschikbaar: Intake fase: Aangemeld: Exit: Nog in proces:
267 60 (22,5%) 39
Assessmentfase: Ingestroomd: Nog lopend: Direct regulier werk: Loonwaarde < 20%: Uitval:
166 74 5 59 (22.1% van totaal aangemeld) 28 ( 10,5% van totaal aangemeld)
Proefplaatsingen: Gerealiseerd: Nog lopend: Direct regulier werk: Loonwaarde < 20%: Uitval:
50; deelnemer op proefplaatsing aan het werk 30; traject voor werving proefplaatsing loopt nog 4 6 7
Inmiddels vindt 80% van de groep die na de intake fase doorstroomt naar de assessmentfase binnen 2 weken na de start van de assessmentfase een reguliere werkplek. Veelal binnen de bedrijfsactiviteiten van WNK. Conclusie op dit onderdeel is dat WNK er steeds beter in slaagt om het praktijk assessment op reguliere werkplekken te laten plaatsvinden. Deze werkplekken zijn nog steeds maar heel beperkt bij private werkgevers. 20
9.1.2
Extern plaatsen als zakelijke dienstverlening
In de afgelopen periode is duidelijk geworden hoe ingrijpend de keuze voor extern werken op basis van loondispensatie is voor de strategie en het bedrijfsmodel van WNK. Het commerciële proces op basis van een meer vraaggerichte en op advies en ondersteuning van werkgevers gerichte commerciële strategie is niet zo maar tot ontwikkeling gebracht. De conclusie dat het volume toch vooral via dienstverlening aan het MKB moet worden gerealiseerd maakt duidelijk hoe intensief dit commerciële proces moet worden ingezet over een periode van 3 tot 5 jaar. De samenwerking met Ondernemend Alkmaar is goed getimed. En in Nederland nog redelijk uniek. Het concept van een coöperatie van werkgevers en WNK rond een uitzend en detacheringformule is aanprekend en veelbelovend. De keuze voor deze formule maakt ook duidelijk dat werkgevers de doelgroep maar heel beperkt als werknemer aan zich zullen binden.
9.1.3
Integrale arbeidsontwikkeling
Op het gebied van resultaatgerichte arbeidsontwikkeling zijn in het afgelopen jaar grote stappen gezet. De confrontatie met de doelgroep van deelnemers met een laag IQ, vaak in combinatie met gedragsproblematiek was een forse. Maar ook een zeer leerzame. De druk op resultaatgerichtheid vanuit de pilot loondispensatie leidt tot snelle professionalisering van werkwijzen, verzakelijking in de aanpak richting deelnemers, zonder in te boeten aan ontwikkelingsgerichtheid. De snelheid waarmee in samenwerking met ketenpartners uit de hulpkring testen, werkwijzen en begeleiding van deelnemers worden bijgesteld en aangescherpt is uitzonderlijk. De focus op IQ biedt voor andere SW bedrijven ook handvatten.
21
Het project Focus2Move 2.0 werd begeleid door Tom de Haas Consultancy BV. Ook het eindrapport en deze samenvatting voor SBCM zijn door Tom de Haas uitgewerkt. Tom de Haas Consultancy BV Venkant 2 5271 SP Sint-Michielsgestel 06-22214474 www.tomdehaas-consultancy.nl
[email protected]
22
