Bankovní institut vysoká škola Praha Finance a management
Finanční řízení v procesním managementu Diplomová práce
Autor:
Jaroslav Jičinský Finance
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Tomáš Marek
Březen 2015
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne ................
.......................... Jaroslav Jičinský
Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat panu Ing. Tomáši Markovi, vedoucímu mé diplomové práce, za jeho cenné konzultace, rady a připomínky, které přispěly ke zkvalitnění této práce
Anotace Předmětem diplomové práce je vytvoření návrhu projektu změny typu managementu v hotelu Pavel z hierarchického na procesní a analýza těchto změn z pohledu finančního řízení. První část práce se věnuje teoretické koncepci celého projektu, definici pojmů, hlavních rozdílů ve finančním řízení, analýze rizik a analýze výhod se změnou typu managementu spojených. Na základě získaných poznatků je ve druhé části práce provedena samotná aplikace projektu na hotel Pavel, následné vyhodnocení projektu a posouzení přínosu zavedení procesního managementu ve společnosti.
Anotation Subject of this diploma thesis is the creation of proposal project in order to change the type of management in hotel Pavel from hierarchical to the proces. First part contains informations about the theoretical part of the project, describing the types of management itself, definitions and main differences between the management types. Based on those informations, the second part of thesis applies the theory to the situation of hotel Pavel, makes the evaluation of the project and assessment of the implementation.
Klíčová slova Hierarchický management, procesní management, finanční řízení, výkonnost a efektivita podniku, krátkodobý a dlouhodobý finanční plán.
Key words Hierarchical management, Proces management, financial management, performance and effectivity
of
the
company,
long
and
short-term
financial
plan.
1.
Základní charakteristiky hierarchického a procesního managementu ...................... 8 1.1.
Hierarchický management........................................................................................ 9
1.1.1.
Struktura Hierarchického managementu ...................................................... 10
1.1.1.1. Vrcholový management ............................................................................... 11 1.1.1.2. Střední management .................................................................................... 13 1.1.1.3. Management první linie ................................................................................ 14 1.1.2.
Funkce hierarchického managementu ........................................................... 14
1.1.2.1. Plánování ........................................................................................................ 15 1.1.2.3. Komunikování ............................................................................................... 15 1.1.2.4. Personalistika................................................................................................. 16 1.1.2.5. Rozhodování .................................................................................................. 16 1.1.2.6. Kontrolování .................................................................................................. 16 1.1.3. 1.2.
2.
Výhody a rizika hierarchického managementu............................................. 17
Procesní management.............................................................................................. 18
1.2.1.
Typy procesů ..................................................................................................... 19
1.2.2.
Vývoj procesů ................................................................................................... 21
1.2.3.
Procesy a lidé .................................................................................................... 22
1.2.4.
Funkce procesů ................................................................................................. 23
1.2.5.
Výhody a nevýhody procesního managementu ............................................. 23
Metodiky finančního řízení v hierarchickém a procesním managementu................ 26 2.1.
Obecné zásady finančního řízení ............................................................................ 28
2.2.
Finanční řízení v hierarchickém managementu ................................................... 34
2.2.1.
Finanční plánování v hierarchickém modelu řízení ..................................... 35
2. 2. 1. 1. Tvorba finančního plánu ........................................................................... 36 2.2.2.
Finanční rozhodování v hierarchickém modelu řízení ................................. 38
2.2.3.
Finanční analýzy v hierarchickém modelu řízení ......................................... 39
2.2.3.1. Finanční analýza............................................................................................ 40 2.2.3.2. Bonitní a bankrotní modely. ......................................................................... 44 2.3.
Finanční řízení v procesním modelu řízení ........................................................... 44
2.3.1.
Tvorba finančních plánů v procesním managementu .................................. 45
2.3.1.1. Finanční plánování v procesním managementu ......................................... 45 2.3.1.2. Finanční rozhodování v procesním managementu .................................... 46 2.3.1.3. Finanční analýza............................................................................................ 46 2.3.2.
Implementace finančních plánů v procesním managementu ....................... 47
2.3.2.1 Finanční plánování procesů .......................................................................... 47 2. 3. 2. 2. Tvorba procesní mapy ............................................................................... 49 2.3.2.3. Měření výkonnosti ......................................................................................... 50 5
2.4.
Hlavní rozdíly v metodikách finančního řízení ..................................................... 50
2.4.1. 3.
Finanční řízení ve vybraném podniku s hierarchickým řízením ............................... 52 3.1.
Dlouhodobý finanční plán ............................................................................... 56
3.1.2.
Krátkodobý finanční plán. .............................................................................. 57
Metodika a průběh výkonu finančního managementu ........................................ 57
3.2.1.
Analýza poměrových ukazatelů ...................................................................... 59
3.2.2.
Komplexní ukazatele ........................................................................................ 61
3.3.
Průběh výkonu finančního managementu ............................................................ 61
3.4.
Kontrolní systémy finančního managementu ....................................................... 63
Změny ve finančním řízení při přechodu podniku na procesní management. ......... 64 4.1.
Příčiny rozhodnutí přechodu na procesní management ...................................... 65
4.1.1.
Problematický popis činností .......................................................................... 65
4.1.2.
Nejsou stanoveny celkové kompetence a odpovědnosti ................................ 66
4.1.3.
Nelze stanovit přínos jednotlivých činností pro společnost .......................... 66
4.2.
5.
Metodiky tvorby a kontroly plnění finančních plánu .......................................... 55
3.1.1. 3.2.
4.
Argumentace jednotlivých rozdílů. ................................................................ 51
Projekt přechodu společnosti na procesní management ...................................... 66
4.2.1.
Hlavní změny v organizaci .............................................................................. 67
4.2.2.
Změny při tvorbě finančního plánu................................................................ 69
4.2.3.
Změny ve výkonu finančního managementu ................................................. 69
4.3.
Srovnávací analýza modelů finančního řízení ...................................................... 70
4.4.
Průběh přechodu na procesní management.......................................................... 72
4.4.1.
Fáze přechodu................................................................................................... 72
4.4.2.
Dopady do ekonomiky ..................................................................................... 76
4.4.3.
Rizika pro činnost podniku ............................................................................. 76
Analýza výhod i rizik změny systému managementu a návrhy opatření ................. 77 5.1.
Výhody ...................................................................................................................... 77
5.2.
Rizika ........................................................................................................................ 78
5.3.
Opatření.................................................................................................................... 79
5.4.
Analýza výhod a rizik .............................................................................................. 81
Závěr........................................................................................................................................ 83 Literární zdroje ......................................................................................................................... 84
6
Úvod Významným milníkem pro řízení společností v České republice se stal rok 1989, kdy došlo ke změně politických poměrů v zemi, a začala éra novodobého trţního hospodářství. S touto změnou se mění i postupy v řízení společností. Management společností se těsně po roku 1989 přestává výhradně řídit stávajícími pravidly v řízení společností a začíná řídit společnost intuitivně, neboť trh byl nenasycený a poptávka převyšovala nabídku. V tomto prostředí bylo moţné dosáhnout rozhodující konkurenční výhody za pouţití metody nejniţších cen. Postupem času se situace na trhu vrací do rovnováţného bodu a mezi podniky začíná zuřit konkurenční boj. Jelikoţ společnosti nemohou pouţívat stále pouze metodu nejniţších cen pro získání konkurenční výhody, musí hledat jiné zdroje konkurenční výhody. Ve zmíněném období pouţívala většina společností hierarchický management. Vzhledem k hledání moţných konkurenčních výhod se společnosti začaly zajímat i o hledání konkurenčních výhod uvnitř společností. Za pomoci zrychlení předávání informací, zavedení kontroly a neustálému zlepšování procesů, je moţné sníţit náklady a řídit celou společnost efektivněji, čímţ společnost můţe získat onu hledanou konkurenční výhodu. Zmíněných efektů lze dosáhnout vhodnou změnou typu managementu. Cílem práce je posouzení výhod a rizik přechodu společnosti vyuţívající hierarchický management na systém procesního řízení z pohledu finančního řízení. Hypotéza: "Z pohledu finančního řízení bude pro společnost Pavel a.s. změna managementu z hierarchického na procesní přínosem." Záměrem práce je potvrzení či vyvrácení hypotézy. Práce je vytvořena jako podklad pro management společnosti během rozhodnutí o změně typu managementu na procesní.
Zvolené metody zpracování Práce se zaměřuje na analýzu současného stavu společnosti, kdy společnost vyuţívá management hierarchický, analýzu krátkodobého a dlouhodobého finančního plánu, klasifikace cílů projektu, úrovně naplněné cílů při přechodu na procesní management, vyhodnocení projektu a na návrh opatření. Pro srovnání typů managementů bude pouţita srovnávací analýza.
7
1. Základní charakteristiky hierarchického a procesního managementu Původně anglický pojem "management" bývá často povaţován za ekvivalent českého slova "řízení". Tento překlad je ovšem jen jeden z významů, které se mohou skrývat pod tímto výrazem, který je v současné době běţně pouţíván po celém světě. Kromě významu "řízení společnosti" můţe mít slovo management ještě další tři významové roviny. •
Management jako proces řízení
•
Management jako řídící pracovníci
•
Management jako soubor poznatků o řízení
Management jako proces řízení bývá povaţován v této rovině jako ekvivalent českého slova řízení, ovšem specifický. Řízení jako takové probíhá v technických, biologických nebo i společenských systémech, ovšem management je výhradně řízení v organizacích. Existuje velké mnoţství definic slova management v této rovině, ovšem ţádná není úplně přesná. Nejvíce se skutečnosti blíţí: "Management lze chápat jako proces koordinování činnosti skupiny pracovníků, realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí, za účelem dosaţení určitých výsledků, které nelze dosáhnout individuální prací."1 "Management je proces tvorby a udrţování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů."2 Z definic vyplývá, ţe management je procesem mezi řídící sloţkou společnosti a řízenou sloţkou společnosti. V rámci tohoto procesu řídící sloţka stanoví cíle a vybere nejlepší způsob, ktrým má řízená sloţka daného cíle dosáhnout. Management jako řídící pracovníci je rovina, která obsahuje jednotlivé manaţery a
1 2
Management, Blaţek .L, 2014 ,s 12 Management, Blaţek .L, 2014 ,s 12
8
jejich organizaci ve společnosti. Manaţer je zdomácněná varianta pocházející z anglického slova "manager" a významově je ekvivalentní s českým pojmem "Vedoucí pracovník". V poslední významové rovině, Management jako soubor poznatků o řízení, je slovo management bráno jako věda, zabývající se řízením především v praxi.3 Historicky se tato věda poprvé objevila ve 20. letech 20. století. Od té doby se se management rozvíjel a přizpůsoboval se podmínkám jednotlivých trhů a společností do té míry, ţe v současnosti jsou rozeznávány tři hlavní modely managementu. Jedná se o: : Hierarchický management Procesní management Projektový management Pro účely této práce bude kladen důraz pouze na hierarchický a procesní model managementu.
1.1. Hierarchický management Hierarchický management je někdy téţ nazývaný funkční, vertikální nebo liniový. Je postaven na principu rozdělení práce na nejzákladnější dílčí operace, které jsou uspořádány ve společnosti do organizačních struktur. "Organizační struktura je oficiálně kodifikované hierarchické uspořádání vztahů mezi jednotlivými pracovními místy v rámci organizačních útvarů a vztahů mezi útvary v rámci organizace. Zahrnuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti a řeší vzájemné pravomoci (kompetence), vazby a odpovědnost." Organizační struktury se v jednotlivých společnostech liší, čímţ vzniká mnoho typologií. Kritérii bývají počty vedoucích, míra vertikálního nebo horizontálního uspořádání a existence podpůrných organizačních útvarů. Za pouţití uvedených hledisek se organizační struktury typově dělí: •
Liniová organizační struktura - Kaţdý jednotlivý pracovník má jasně určeného jednoho vedoucího.
• 3
Funkcionální organizační struktura - Podle různých funkčních pohledů na činnost
Blaţek L. Management, 2014 strana 12
9
pracovníka má pracovník najednou více vedoucích •
Štábně-liniová organizační struktura - Ve společnosti jsou vytvořeny štábní útvary, které zajišťují administrativní a řídící podporu manaţerům na jednotlivých stupních v hierarchii.4 Všechny uvedené typy organizačních struktur jsou postaveny na principu, kdy jsou
úkoly rozděleny na nejzákladnější dílčí operace, které jsou schopni vykonávat i méně kvalifikovaní výkonní pracovníci, kteří budou řízeni a kontrolováni jejich nadřízenými kvalifikovanými pracovníky.
1.1.1. Struktura Hierarchického managementu Obecně se s managementu společnosti dělí na tři úrovně. Společně se čtvrtou částí hierarchie, výkonnou sloţkou, tvoří celkovou hierarchii společnosti.5 Vrcholový management Střední management Management první linie
Obrázek 1, Struktura hierarchického managementu, zdroj: L. Blaţek, Management, str. 91
Na obrázku č. 1 je naznačeno schéma struktury managementu v hierarchicky řízené společnosti. Vrcholový a střední management se zabývají strategickým řízením společnosti a management první linie se zabývá operativním řízením společnosti.6 Celková hierarchie 4
Váchal J. Podnikové řízení, str. 66 L. Blaţek, Management, 2014 str. 91 6 L. Blaţek, Management, 2014 str. 91 5
10
společnosti se kromě úrovní managementu dělí strukturou ještě na jednotlivé organizační celky, které jsou často nazývané oddělení.
Obrázek 2 Schéma hierarchie společnosti, vytvořeno na základě schématu: Váchal J, Podnikové řízení, str. 56
Jednotlivá oddělení mají vlastní vedoucí pracovníky, kteří mají za celé organizačně celky odpovědnost, přímo je řídí a kontrolují. Oddělení se v hierarchickém managementu zaměřují na svůj produkt nebo svojí část produktu: Tato situace má za důsledek, ţe jsou jednotlivá oddělení specializovaná na svůj cíl, ale uţ nevnímají cíle společnosti jako takové nebo ostatních oddělení.
1.1.1.1. Vrcholový management Vrcholový management, často označovaný téţ anglickým ekvivalentem "top management", řídí organizaci jako celek a prezentuje jí i navenek vůči vlastníkům, statutárním orgánům a všem ostatním důleţitým subjektům. V případě menších společností můţe dojít k situaci, kdy vlastník společnosti je zároveň vrcholným manaţerem té samé společnosti. U velkých společností k této situaci zpravidla nedochází, neboť obě funkce jsou odděleny.7 Na práci vrcholného managementu závisí výsledky celé společnosti a řídí nepřímou cestou i práci výkonných pracovníků na denní bázi. Vrcholný management zpravidla obsahuje pracovní pozice:
7
L. Blaţek, Management, 2014 str. 16
11
•
Generální ředitel
•
Obchodní ředitel
•
Informační ředitel
•
Finanční ředitel
•
Personální ředitel
•
Provozní ředitel
Obrázek 3, Sloţení Vrcholového managementu, zdroj: vytvořeno https://managementmania.com/cs/manazer (online), datum pouţití 10. 4. 2015
z informací
uvedených
na:
Generální ředitel, mezinárodně téţ nazývaný CEO (Chief executive officer), je nejvýše postavený pracovník celé společnosti. Jeho úkolem je plánování strategie celé organizace, organizování a vedení pracovníků a následná kontrola. Zpravidla se stává, ţe generální ředitel deleguje část svých pravomocí a odpovědností na jiné top manaţery. Obchodní ředitel, mezinárodně známý pod názvy CSO (Chief sales officer) nebo Sales director, je top manaţer odpovědný za správné fungování organizace v oblasti obchodu a marketingu. Do jeho odpovědnosti spadají všechny záleţitosti týkající se prodeje výrobku či sluţeb a komunikace se zákazníky. Společně s generálním ředitelem plánuje strategii prodeje výrobků, sluţeb a společně vybírají a upravují příslušná portfolia. Informační ředitel, nazývaný téţ CIO (Chief information officer) nebo IT director, je manaţer zodpovědný za správný chod společnosti v oblasti informatiky. Do této oblasti spadá především odpovědnost za správné fungování informačních technologií v celé společnosti, 12
řízení rizik, plánování rozvoje a kontrola jejich správného fungování. Informační ředitel můţe delegovat část svých pravomocí a povinností na další top manaţery, ale zpravidla je deleguje na manaţery niţších úrovní. Finanční ředitel, nazývaný téţ jako CFO (Chief financial officer), má na starosti řízení financí v celém podniku. Jmenovitě se jedná o řízení finančních toků, plánování financí a provádění finančních analýz. Personální ředitel, na území Spojených států amerických nazývaný téţ zkratkou CHRO (Chief Human Resources Officer), se stará o oblast lidských zdrojů a personalistiky. Manaţer řídí provoz společnosti tím, ţe se snaţí směrovat zaměstnance společnosti k naplnění cílů společnosti a zároveň se snaţí udrţet jejich spokojenost a motivaci v poţadované míře. Personální ředitel také zodpovídá za správné naplnění všech povinnosti a práv vůči zaměstnancům, které stanovuje zákon. Provozní ředitel, známý pod mezinárodní zkratkou COO (Chief Operations Officer), se stará o kaţdodenní chod organizace. Jeho úkolem je plánování, vedení, rozhodování a kontrolování lidí, procesů a informací na denní bázi.
1.1.1.2. Střední management Střední management je spojovacím článkem mezi top managementem a nejpočetnějším managementem první linie. Tento management má na starosti přesun a interpretaci informací proudících od vrcholového managementu k managementu první linie, řízení managementu první linie a interpretaci informací a dat proudících k top managementu, V případě malých společností se obvykle stává, ţe je vrcholový management tvořen pouze Generálním ředitelem, střední management zaniká a jeho roli vykonávají zbylé pozice z vrcholového managementu. Ve středních a velkých společnostech obsahuje střední management zpravidla pracovní pozice: •
Vedoucí oddělení
•
Manaţer bezpečnosti
•
Manaţer rozvoje
•
Manaţer kvality
Vedoucí oddělení 13
Podle velikosti organizačního celku v rámci společnosti můţe být vedoucí oddělení manaţer závodů, vedoucí pobočky, manaţer střediska či vedoucí odpovědný za jednotlivý úsek v rámci společnosti. Tito manaţeři jsou odpovědní za celou organizační strukturu, své podřízené přímo řídí a to směrem, který určí vrcholový management. Ostatní manažerské funkce středního managementu Zbylí manaţeři středního managementu spravují zpravidla mnohem menší organizační strukturu. Podřízení těchto manaţerů jsou zpravidla specialisté, kteří se zabývají specifickými problémy a jsou vyuţíváni skrz celou organizační strukturu společnosti.
1.1.1.3. Management první linie Management první linie je část organizační struktury společnosti, která se skládá z vedoucích pracovníků tvořících nejniţší řídící stupeň managementu. Ve výrobním podniku se zpravidla jedná o mistra či dílovedoucího, v podniku sluţeb to je například vedoucí prodejny nebo vedoucí pracovní skupiny. V hierarchii společnosti jiţ není ţádný manaţer na niţší úrovni. Lidé na této pozici jsou v přímém spojení s výkonnými pracovníky, které řídí podle poţadavků společnosti, které jim jsou předány středním managementem.
1.1.2. Funkce hierarchického managementu Podobně, jako byl problém přesně a dostatečně definovat management samotný, i náplň hierarchického (liniového) managementu nelze úplně přesně definovat. Existuje zde mnoho rozdělení hierarchického managementu od světoznámých manaţerů, ovšem v současné době nejvíce společností pouţívá rozdělení od zakladatele teorie managementu, kterým byl Henri Fayol. Fayol v roce 1916 formuloval koncept funkcí správy společnosti. Ačkoliv došlo k mírnému přejmenování, obsah funkcí správy je v současné době prakticky stejný a obsahuje: Plánování Organizování Komunikování Personalistika Rozhodování Kontrola I v tomto rozdělení ovšem dochází často k modifikacím, především k vynechání 14
některých funkcí či k delegování funkcí na jinou část společnosti.
1.1.2.1. Plánování "Plánování je činnost, ve které manaţer formuluje cíl a způsoby k jeho dosaţení. Jedná se o cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází od cílů podniku a zároveň vymezuje prostředky, jak těchto cílů dosáhnout."8 Důleţitým prvkem, v rámci plánování, je kvalitní komunikace vrcholových manaţerů s manaţery niţších instancí, čímţ lze předejít rozporům a špatnému výkladu nařízení. Vrcholoví manaţeři tak mohou zjistit, zdali jsou jednotlivé cíle vůbec dosaţitelné. Jednotlivé kroky plánování jsou Charakteristika silných a slabých stránek společnosti a dále příleţitostí a hrozeb. Stanovení cílů Stanovení alternativ Porovnání cílů a alternativ Výběr alternativ Formulování plánů
1.1.2.2. Organizování Organizování je navazující funkce na plánování. V rámci plánování si společnost stanoví cíle a způsob, jak stanovených cílů dosáhnout. "Organizování usměrňuje moţnosti a úkoly tak, aby plány mohly být realizovány s minimálními náklady, časem a intenzitou práce"9 Převáţnou většinu funkcí organizování lze shrnout do dvou skupin: Stanovení odpovědností a povinností Odstranění potencionálních překáţek
1.1.2.3. Komunikování Tato funkce obsahuje vytvoření a správu komunikačního systému v podniku. Tento systém má tři úrovně: •
Horizontální
•
Vertikální
•
Diagonální
Horizontální úroveň komunikačního systému zahrnuje komunikaci na stejné úrovni v 8 9
Váchal J. Podnikové řízení, 2013, str. 32 Podnikové řízení, Váchal J. s 33
15
rámci podniku. V praxi se jedná o komunikaci mezi jednotlivými organizačními celky v podniku nebo mezi jednotlivými manaţery, téţ na stejné úrovni. Vertikální úroveň obsahuje komunikační toky ve směru od shora dolu, čímţ jsou různá nařízení a opatření, a také ve směru zdola nahoru, kde obsahuje náměty a stíţnosti. Diagonální úroveň, také nazývaná jako komunikační, zahrnuje pracovní i mimopracovní komunikaci a spojuje informační úrovně vertikální a horizontální. Pro bezporuchové fungování podniku je nezbytné, aby správně fungovali všechny tři úrovně.
1.1.2.4. Personalistika Tato funkce se zabývá řízením lidských zdrojů. Jedná se o výběr potřebného počtu schopných pracovníků, jejich začlenění do pracovního prostředí a jejich následné udrţení na poţadované pozici. Personalistika vychází z poznatků psychologie a sociologie a zabývá se i organizací práce. V případě, ţe podnik nemá personální oddělení pro celou společnost, zajišťují tuto funkci jednotliví vedoucí oddělení.
1.1.2.5. Rozhodování "Rozhodování je činnost, která předpokládá nejméně dvě moţné varianty jednání".10 Jedná se o moţnosti postupů při výběru z několika variant a probíhá na různých úrovních řízení. Rozhodovací proces musí brát v potaz dva aspekty: •
Meritorní - obsahová, věcná stránka
•
Procedurální - bere v potaz podnikové normy, nařízení a legislativu
1.1.2.6. Kontrolování Kontrola je činnost, zaměřená na sledování naplňování podnikových cílů a zjišťování různých odchylek od stanoveného cíle. Tato činnost má 5 fází:
10
•
Získávání a výběr informací
•
Ověření správnosti informací
•
Hodnocení všech kontrolovaných jevů
•
Návrhy na opatření
•
Zpětná vazba
Podnikové řízení, Váchal J. s 34
16
1.1.3. Výhody a rizika hierarchického managementu Výhody hierarchického managementu spočívají především ve fungování jednotlivých organizačních celků uvnitř společnosti, kde jsou jednotliví pracovníci schopni lepší koordinace a hlubšího řešení problémů. Nevýhodou tohoto uspořádání je nezájem jednotlivých oddělení o fungování a práci ostatních oddělení. Občas zde dochází i k soupeření a konkurenčnímu boji mezi jednotlivými organizačními celky, neboť jednotlivé organizační oddělení se zaměřují na svůj produkt a nehledí na společnost jako na celek. Výhody hierarchického managementu Efektivní práce v rámci oddělení
Jelikoţ se oddělení specializuje na jednu činnost, je zde moţné řešit problémy více do hloubky a odborněji. Společné cíle zaměstnanců vedou k lepším výkonům a vytváří lepší pracovní prostředí.
Moţnost povýšení
Moţnost karierního postupu i jasně stanovené podmínky pro povýšení zlepšují pracovní prostředí a zlepšují motivaci jednotlivých pracovníků
Odpovědnost
V tomto typu managementu jsou stanovené odpovědnosti v rámci hierarchické úrovně i odpovědnost za jednotlivá oddělení.
Orientace úseků na jednotlivé úkony
Úseky jsou zaměřené na svojí činnost a v té situaci lze shromáţdit suroviny, specializované pracovníky a pracovní vybavení na jedno místo a nedochází k jejich přesouvání v rámci společnosti.
Jednotné strategické rozhodování
Vedení společnosti za pomoci hierarchické struktury můţe ovlivňovat a kontrolovat všechny sloţky, které jsou součástí hierarchie. Tímto je velice ulehčeno směrování společnosti podle její strategie.
Tabulka 1, Výhody hierarchického managementu zdroj: Podnikové řízení, Váchal J. s 54, 55 a 58
17
Rizika hierarchického managementu Nezájem o ostatní oddělení
Pracovníci se starají o správné fungování vlastního střediska, ale nezajímají se o zbytek společnosti, pokud se jich problémy přímo netýkají.
Konkurence uvnitř společnosti
Jednotlivá oddělení spolu navzájem soupeří, často o lepší výhody v rámci celé společnosti, coţ společnost oslabuje.
Nadměrná centralizace
Rozhodující pravomoci má vedení společnosti a nedeleguje je na niţší úrovně, coţ zpomaluje chod celé společnosti.
Byrokracie
Kaţdé oddělení funguje jako samostatný celek, coţ vede k vysokým administračním nákladům.
Obtíţné řízení nákladů
Problematické přiřazení nákladů k jednotlivým činnostem, pokud je vůbec moţné.
Lokální orientace na produkt
Výkonní pracovníci myslí a jednají lokálně. Dělají pouze svojí práci na produktu v daném místě a pokračování produktu v dalších organizačních strukturách je nezajímá.
Prodlevy v komunikaci
Informace proudí od výkonných pracovníků k vyšším pozicím a pak zpět, coţ zpomaluje celý proces a mohou zde vznikat i komunikační a informační bariéry.
Tabulka 2, Tabulka 3, Výhody hierarchického managementu, zdroj: Podnikové řízení, Váchal J. s 54, 55 a 58
1.2. Procesní management Procesní management se hojně začíná vyskytovat aţ v rámci posledních 30 let. Tato situace úzce souvisí s nástupem a rychlým rozvojem informačních technologií, které umoţňují řízení jednotlivých procesů. Procesní řízení vytváří procesy, kontroluje procesy a v případě potřeby můţe tyto procesy za pomoci reengineeringu upravit.
Procesy jednak
zprůhledňují společnost a jednak je za pomocí procesů moţné kvantifikovat výkonnost a náklady na jednotlivé pracovní pozice. Lze lépe sledovat dodrţování strategického plánu a pruţně reagovat na nenadálé situace. 18
Oproti tvrdým metodám řízení a vertikální organizační struktuře hierarchického managementu preferuje procesní management týmovou práci, měkké metody řízení a plochou organizační strukturu. “Procesním řízením se rozumí řízení společnosti takovým způsobem, v němţ business (podnikové) procesy hrají klíčovou roli.“
11
"Podnikovým procesem zpravidla
rozumíme objektivně přirozenou posloupnost činností, konaných s úmyslem dosaţení daného cíle v objektivně stanovených podmínkách." 12Na obrázku 2 je vyznačen průběh procesu.
Obrázek 4 Průběh procesu, Zdroj: http://asq.org/learn-about-quality/process-view-of-work/overview/overview.html, přeloţeno 20. 4. 2015.
•
Aktivity jsou jednotlivé pracovní úkoly, které přetvářejí vstupy na výstupy, čímţ tvoří přidanou hodnotu.
•
Vstupy jsou vyuţívány pro spuštění jednotlivých procesů. Počáteční vstupy jsou zpravidla výstupy z jiných procesů nebo společností.
•
Výstup je produkt nebo sluţba, která v procesu vznikne,
•
Zdroje jsou prostředky, které jsou vyuţívány za účelem přeměny vstupů na výstupy.
1.2.1. Typy procesů Procesy 11 12
se
běţně
vyskytují
i
ve
Procesně řízená organizace, Řepa V, 2012, strana 17 Procesně řízená organizace, Řepa V, 2012, strana 15
19
společnostech
řízených
hierarchickým
managementem, ovšem není na ně brán zřetel. Procesy zastávají v hierarchických společnostech pouze podpůrnou funkci a často není ani řízen jejich vznik, efektivita či jejich řízení. V procesním řízení jsou rozlišeny tři typy procesů.13 •
Procesy řídící
•
Procesy hlavní
•
Procesy podpůrné
Kaţdý jednotlivý proces musí být vytvořen, kontrolován a v případě neplnění účelu i opraven či zrušen. Tuto činnost provádí procesy řídící, které se podílejí na řízení podniku a ostatních procesů jako celku a jsou to právě řídící procesy, které zajišťují zaměření podniku správným směrem. Typickými řídícími procesy jsou procesy řízení kvality nebo strategického plánování Jedná se o procesy, jejich činnost zajišťuje v hierarchickém managementu finanční management. Řídící procesy mají čtyři části. •
„Informování“ zajišťuje sběr a třídění informací. Informace musí být úplně, přesné a spolehlivé.
•
„Rozhodování“ vybírá vhodné řešení situace. Rozhodování se ještě dělí z časového hlediska na operativní, taktické a strategické.
•
„Ovlivňování“ obsahuje předání informací cílovým pracovníkům a jejich motivace.
•
„Kontrola“ má za úkol udrţet stabilitu společnosti a odhalovat případné odchylky od plánu. Hlavní procesy vytvářejí pro zákazníka příslušné ţádané hodnoty. Tyto procesy
zajišťují přímý kontakt se zákazníkem a uspokojení jeho potřeb pomocí příslušného produktu či sluţby. Právě tyto procesy představují klíčovou oblast podnikání organizace. Podnik zpravidla obsahuje několik klíčových procesů řízených pomocí procesů řídících za podpory procesů podpůrných. Těmito procesy jsou zpravidla logistika, výroba, prodej nebo sluţba. Bez těchto procesů by společnost nemohla fungovat, neboť by nevytvořila ţádnou sluţbu nebo produkt. Podpůrné procesy, téţ označované jako obsluţné, se starají o správný chod hlavních procesů v jednotlivých částech podniku. Tohoto cíle dosahují pomocí vytváření přidaných hodnot, které jsou následně předány hlavnímu procesu. Mezi jednotlivými procesy, řídícími i podpůrnými, dochází k předávání produktu, jako by se jednalo o interního zákazníka, coţ má 13
Šmída, F. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, 2007, str. 143
20
za výsledek jasné stanovení nákladů jednotlivých procesů. Mezi takovéto procesy se řadí řízení lidských zdrojů, ekonomické řízení či IT sluţby. Vlastnosti jednotlivých typů procesů jsou uvedené v tabulce 3. Charakteristika procesu
Způsob, Typ procesu
jakým má
Přidává
být řízen
hodnotu?
hlavní
výkonově
ANO
řídící
nákladově
podpůrný
výkonově
Probíhá
Má externí
Generuje
zákazníky?
tržby (zisk)?
ANO
ANO
ANO
NE
ANO
NE
NE
ANO
NE
NE
NE
napříč organizací?
Tabulka 4, Typologie procesů, zdroj: F. Šmída, Zavádění procesního řízení ve firmě, 2007, s143
Všechny procesy uvnitř společnosti tvoří procesní mapu, která popisuje postup a úkoly v určeném časovém rámci. Časový rámec je zde především z důvodu následného porovnávání s jiným obdobím a kvantifikace finančních ukazatelů. Všechny typy procesů jsou tvořeny jako periodické, tudíţ se neustále opakují. Předávání informací či rozdělaného produktu mezi procesy je v rámci procesního řízení bráno jako prodej rozdělaného produktu jinému procesu. Za pomocí tohoto rozdělení a ohraničení jednotlivých procesů je moţné jasně stanovit efektivitu jednotlivých procesů, vyloučit moţné duplicitní situace a pro případ finančního řízení v procesním managementu i kvantifikovat jednotlivé náklady a výnosy jednotlivých procesů.14
1.2.2. Vývoj procesů Základním stavebním prvkem procesně řízené společnosti jsou procesy. Vývoj procesu probíhá podle předem stanovených bodů: Strategie Modelování procesů Vykonávání procesů Analýza procesů Optimalizace procesů
14
Zavádění procesního řízení ve firmě F. Šmída, 2007, s143
21
Jako první krok při tvorbě procesů je stanovení strategie společnosti a vytyčení cílů, kterých chce management dosáhnout. V tomto stádiu je téţ nutné udat směr, kam má společnost v budoucnosti směrovat.
Modelování procesů je proces, který pouţije získané informace z fáze strategie, popíše procesy, které za tímto účelem budou muset vzniknout, a vytvoří procesní mapu. V rámci modelování procesů je nutné jasně stanovit parametry jednotlivých procesů. Kaţdý proces musí mít jasně stanovený začátek, průběh, konec, finanční stránku a odpovědného vedoucího. Ve třetí fázi vývoje, vykonávání procesu, jsou předchozí teoretické informace a modely zavedeny do praxe. Nově vzniklý proces se nijak nesmí odchylovat od zadání, jinak bude celý proces vývoje procesu zbytečný, neboť proces nebude plnit funkci, kvůli které byl vytvořen. Analýza procesů slouţí ke kontrole, zdali byl proces vytvořen správně ve fázi vykonávání projektu a zdali souhlasí se zadáním procesu, vytvořeném ve fázi modelování procesu. Tyto analýzy zpracovává jak informační systém, tak zaměstnanec realizující daný proces. V poslední fázi, optimalizaci procesu, jsou data získaná při analýze procesu zpracována a poskytnuta vedení společnosti, která zhodnotí, zdali by nebylo moţné na základě získaných dat proces upravit a vylepšit. Zde se můţe jednat o drobné úpravy i o radikální změny. V obou případech se ovšem jedná o neustále zlepšování procesů, neboť projekt určený z úpravě či změně putuje opět do první fáze „strategie“ a celý proces začíná znovu.
1.2.3. Procesy a lidé Procesy, ačkoliv se jedná o shrnutí cílů a postupů k jejich dosaţení, by nefungovali bez lidského faktoru. Je to právě lidský faktor, který přichází s nápady, postupy a řešením nových situací, na základě čehoţ si společnost je schopna udrţet konkurenční výhodu. V rámci procesního řízení se proces střetává s několika pracovními pozicemi. Jsou to: ▪ Vrcholové vedení vytváří strategii společnosti, kterou následně promítne do procesu v rámci úpravy a vytváření nových procesů. Kromě popsání jednotlivých časových a finančních souvislostí stanoví i vlastníka procesu. ▪ Vlastník procesu je pracovník, který má jednotlivý proces na starosti a má k tomu jasně 22
stanovené pravomoci a odpovědnosti. Tyto pravomoci a povinnosti můţe pak dále delegovat na jednotlivé pracovníky. ▪ Vedoucí oddělení provádí dohled, kontrolu a případnou optimalizaci práce výkonných pracovníků v rámci svého útvaru. Dále také řídí náklady jednotlivých oddělení. ▪ Výkonní pracovníci vykonávají práci v rámci procesů
1.2.4. Funkce procesů Procesy umoţňují podniku kvantifikovat náklady a výnosy jednotlivých částí podniku, coţ pomáhá při kontrole, zda společnost dosahuje předem stanovených cílů a míří správným směrem. Při správném popsání procesů lze nejen sledovat směr a naplnění cílů společnosti, ale i naplnění cílů stanovených v samotném procesu a tudíţ lze případný problém jednoduše lokalizovat a účinně vyřešit přímo u zdroje. Důleţitým aspektem procesního řízení je i změna orientace výkonných pracovníků na zákazníka, nikoliv na produkt. V procesním řízení se zákazníci stávají součástí procesů a výkonní pracovníci se snaţí za kaţdou cenu uspokojit jejich potřeby, byť se můţe jednat o poţadavky nad rámec povinností čí o poţadavky, se kterými se společnost zatím ještě nesetkala. Procesní řízení společnosti obsahuje nejen popsání, kvantifikaci procesů a případný reengineeringu procesů, ale také obsahuje: Procesní model Řízení kompetencí Strategické řízení Trvale zlepšované procesy
1.2.5. Výhody a nevýhody procesního managementu Procesní management byl vytvořen mnohem později neţ hierarchický management a proto je vytvořen v takové podobě, aby se vyvaroval některých zásadních nevýhod, které hierarchický management obsahuje. Hlavní důraz je kladen na efektivitu práce celého podniku, nikoliv jednotlivých oddělení, a sníţení úrovní hierarchie v podniku. Výhody procesního managementu Plochá hierarchie
Není potřeba mít několik úrovní kontrolorů, coţ šetří náklady i čas.
Komunikace a informační toky
Přímé toky informací urychlují proces řízení a zabraňují komunikačním bariérám. Dochází ke zpřehlednění pozic a přesné stanovení jejich náplně.
Pruţné řešení problémů
Problémy se řeší účinně a rychle, jelikoţ se řeší přímo a není potřeba ţádat o svolení vedení společnosti. 23
Zaměření pracovníků
Neexistuje zde moţnost, ţe by část společnosti měla rozdílné cíle, neţ je strategie společnosti. V tomto modelu managementu jsou cíle zaměřené na zákazníky.
Řízení nákladů
Je moţné přesně vymezit a přiřadit náklady ke kaţdé jednotlivé činnosti.
Orientace na zákazníka
Procesy jsou orientovány na zákazníka, ať uţ interního nebo externího, a proto je moţné v rámci plnění poţadavků zákazníka vytvořit i atypické produkty nebo modifikace.
Tabulka 5, Výhody procesního managementu zdroj: Podnikové řízení, Váchal J. s 455
Nevýhody procesního managementu Moţné zanedbání prvků řízení Odpovědnost
Přílišné lpění na procesech můţe vést k zanedbání rozhodování a odpovědnosti. V ploché hierarchii procesní společnosti můţe dojít k situaci, kdy se úplně vytratí rozhodování a odpovědnost jedince, neboť jedinec splyne s týmem. Je těţké dohledat, kdo je zodpovědný za chyby a zároveň kdo o tom rozhodl.
Velká náročnost zavádění procesního řízení Zavádění je nároční z časového i finančního hlediska a je spojené s řadou rizik. Změna typu managementu
Společnosti zpravidla přecházejí z hierarchického managementu na procesní, ale některé následně opouští i procesní management a implementují kompromis mezi oběma modely managementu.
Tabulka 6, Nevýhody procesního managementu, zdroj: Podnikové řízení, Váchal J. s 455
1.3. Základní rozdíly a jejich vlivy na efektivitu činnosti podniku služeb Nejvýznamnějším rozdílem mezi hierarchickým a procesním řízením je funkce procesů uvnitř společnosti. Ačkoliv se procesy objevují samovolně i v modelu hierarchického řízení, nehrají zde rozhodující roli. V hierarchicky řízeném podniku informace proudí do jednotlivých organizačních částí podniku přes vedení, coţ můţe tok informací zpomalit i pozměnit. Kaţdé oddělení se zaměřuje výhradně na svojí část výrobního procesu a nemusí se starat a ani zajímat o ostatní organizační celky podniku. Z důvodů samostatných organizačních celků je zapotřebí mít 24
rozvinutý systém hierarchie, kde je v kaţdém organizačním oddělení i kontrolní sloţka, jelikoţ kaţdá část podniku komunikuje se svými dodavateli i odběrateli sama. Odběratelé mohou být v tomto případě i jiné organizační sloţky podniku, V rámci modelu procesního řízení je moţné mít hierarchii společnosti plošší, neboť vedení společnosti kontroluje správné fungování procesů, které se promítají skrz celou hierarchii společnosti bez ohledu na oddělení. V modelu procesního řízení společnosti je tedy moţné mít výrazně méně kontrolních stanovišť, neboť se procesy kontrolují jako celek. V rámci modelu hierarchického řízení bylo moţné řídit finance na úrovni jednotlivých organizačních celků, ovšem nikoliv podle celkového přispění či nákladů k tvorbě produktu. V modelu procesního řízení je tato kvantifikace moţná, neboť předávání částí produktu v rámci procesu nebo mezi procesy je bráno jako uspokojování interního zákazníka a jsou zde tedy vyčíslené náklady na jednotlivé části tvorby produktu či sluţby. V tabulce č. 6 jsou shrnuty nejdůleţitější rozdíly mezi hierarchickým a procesním modelem managementu.
Management
Hierarchický
Procesní
základní princip
dělba práce
integrace činností
základní stavební jednotka
základní úkol
proces
soustředění zájmů
činnost
výsledek
předpoklad úspěchu
rychlost a objem výroby
pruţnost
systém v podniku
řízení jednotlivých oddělení
Snaha o synergický efekt
úspěch stanoven
pomocí ekonomických ukazatelů
přidanou hodnotou pro zákazníka
hierarchie
strmá
plochá
odpovědnosti a pravomoci
za úsek, podřízené, úkol
za proces
vztahy k podřízeným
příkazy a kontrola
koučování
ukazatele podniku
ekonomická analýza
analýza procesů
potřebná kvalifikace
nízká na základní úrovni
vysoká
směr komunikace
Shora dolu a zdola nahoru
horizontální
Tabulka 6, Základní rozdíly typů managementu a jejich vliv na efektivitu. zdroj: Kovář, František, Management změny, 2007, s 131.
25
2. Metodiky finančního řízení v hierarchickém a procesním managementu Finanční řízení a rozhodování v podniku je úzce spjato s prostředím, ve kterém se podnik nachází. Toto prostředí se neustále mění a společnost na změny musí být schopná rychle reagovat a zároveň brát ohled na všechny politické, ekonomické, kulturně-historické, sociální a právní vlivy. Finanční řízení je silně ovlivňováno existencí více subjektů, kteří mají své zájmy na výsledcích a chování společnosti, ovšem všichni nemusí mít stejné preference. Kaţdý takový subjekt je obecně označován jako “Stakeholder”. Především jsou zde zastoupeni: •
Vlastníci
•
Manaţeři
•
Zaměstnanci
•
Věřitelé
•
Zákazníci
•
Dodavatelé
•
Investoři
•
Stát
Vztah mezi podnikem a kaţdým stakeholderem je ovlivňován obrovským mnoţstvím faktorů, které jsou obtíţně popsatelné a předvídatelné. Finanční řízení společnosti je úzce spojeno se strategií podniku samotného. Existuje několik metodik finančního řízení, zaloţených na strategii a cílech společnosti. Obecně lze na cíl společnosti nahlíţet z více
26
pohledů.15 Hlavním cílem společnosti můţe být: •
Zisk
•
Zvyšování hodnoty společnosti
•
Přeţití společnosti.
Generování zisku Nejčastěji je za hlavní účel podniku povaţováno generování zisku a zároveň jeho maximalizace. Jedná se o nejobecnější pojetí cílů společnosti a řízení společnosti za tímto účelem vyţaduje ovlivňování hlavních dvou prvků, které na vytváření zisku mají největší vliv. Jedná se o výnosy a náklady. Výnosy nelze přímo ovlivnit, vyjma velké marketingové kampaně, a proto se společnosti zabývají optimalizací svých nákladů. V rámci optimalizace nákladů se finanční manaţer snaţí dosáhnout optimálního sloţení kapitálu společnosti v rámci cizího i vlastního kapitálu. Zvyšování hodnoty společnosti Hovoří-li se o zvyšování hodnoty společnosti jako o primárním cíli, neznamená to, ţe by byl popřen cíl podniku generovat zisk. Jedná se o rozšíření cíle generování zisku. Zvyšování trţní hodnoty společnosti bere v úvahu i následné vyuţití zisku.16 Přežití společnosti Posledním pohledem na cíl společnosti je kladení důrazu na přeţití společnosti na trhu. Pokud bude vedena nevhodným způsobem, často za pomoci nevhodného finančního řízení společnosti, přestane společnost generovat zisk a z trhu bude muset odejít. Z tohoto důvodu je v rámci finančního řízení kladen velký důraz v rámci finančních analýz i na výsledky různých bonitních a bankrotních modelů,17 Hlavní činnost, na které je podnik postaven, je definována jako přeměna vstupů na výstupy. Vstupy jsou popisovány jako výrobní faktory, zde se jedná především o řídící práci, výkonnou práci, materiál a dlouhodobý majetek. Výstupem se rozumí konkrétní produkt nebo sluţba. Vyčíslením spotřeby výrobních faktorů vyjde ekonomický prvek, který je 15
Váchal J., Podnikové řízení 2013, str 179 Váchal J., Podnikové řízení 2013, str. 179 17 Váchal J., Podnikové řízení 2013, str. 179 16
27
nazýván
náklady,
zatímco
vyčíslením
všech
obdrţených
finančních
prostředků
vygenerovaných produktem stanoví výnosy. Finanční management se snaţí optimalizovat výnosy i náklady, aby společnost maximalizovala svůj zisk. Výnosy lze ovlivňovat jen výjimečně a to většinou nepřímo, coţ v důsledku znamená, ţe se finanční management zabývá většinou optimalizací nákladů.
2.1. Obecné zásady finančního řízení Základem pro efektivní finanční řízení jsou informace poskytnuté manaţerským účetnictvím. Manaţerské účetnictví vychází z finančního účetnictví. Úkolem manaţerského účetnictví je jednoduše a výstiţně podávat informace pomocí finančních parametrech pro všechny technologické, personální, obchodní a další operace, které v podnicích fyzicky probíhají. Získané informace jsou interpretovány v dokumentech manaţerského účetnictví tak, aby byla zřetelná ekonomika jednotlivých byznysů společnosti.
Obrázek 5, Manaţerské účetnictví v kontextu project.cz/prilohy/publikace/financni-rizeni.pdf
finančního
řízení
podniku,
zdroj:
http://www.cs-
Nad soustavou manaţerského účetnictví jsou vybudovány jednotlivé části finančního řízení: 28
Finanční plánování Finanční rozhodování Analýzy a hodnocení Počátkem 20. století se finanční řízení ve společnostech začíná pouţívat jako samostatná činnost a na základě tohoto osamostatnění se mění i pojetí finančního řízení. Vznikají nové metodiky a nové pohledy na finanční řízení. Tento proces se odráţí ve strukturách společností, kde začínají vznikat nové organizační útvary, které se finančním řízením zabývají.18 Finanční řízení společnosti lze chápat jako uvědomělou činnost, kdy se cíl finančního řízení musí shodovat s cílem společnosti a proto musí finanční řízení respektovat a postupovat v souladu se strategií podniku. Stejně jako u strategie podniku, lze rozdělit i finanční řízení podniku na dlouhodobé a krátkodobé. Dlouhodobé finanční řízení podniku klade důraz na řízení kapitálu uvnitř společnosti v horizontu do 5 let, zatímco krátkodobé finanční řízení se zabývá řízením provozního kapitálu. Finanční řízení má šest hlavních úkolů. Jedná se o: •
Způsoby opatření kapitálu
•
Řízení kapitálu společnosti
•
Efektivnost vyuţití alokovaného kapitálu
•
Zajištění finanční stability společnosti
•
Řízení hospodářské stránky činnosti podniku
•
Rozdělení vygenerovaného zisku
Způsob opatření kapitálu Kapitál jsou zdroje profinancování aktiv společnosti, která slouţí k vytvoření produktu a lze ho investovat do finančního, hmotného a nehmotného majetku společnosti. Finanční management
společnosti
alokuje
kapitál
takovým
způsobem,
aby
došlo
k jeho
nejefektivnějšímu vyuţití. Existují dva způsoby financování, tedy získávání kapitálu: Vnitřní (interní) Vnější (externí) V rámci vnitřního financování je zdrojem kapitálu hospodářská činnost společnosti. 18
Řepa, V. Procesně řízená organizace, str. 19
29
Výsledkem této činnosti je zisk, respektive odpisy a dlouhodobé rezervní fondy. Vnější financování získává kapitál mimo společnost. Konkrétně se můţe jednat o vklady a podíly zakladatelů, půjčky, obligace nebo leasing. Řízení kapitálu společnosti Pro správné finanční řízení společnosti je kritické, aby společnost mohla získat dostatečné mnoţství kapitálu, pomocí kterého společnost generuje výnosy a snaţí se dosáhnout zisku. Je zapotřebí dbát na správné mnoţství kapitálu, aby nedošlo k situaci, kdy bude potřeba opatřit dodatečný kapitál nebo naopak zůstane část kapitálu společnosti nevyuţitá. Nevyuţitý kapitál i kapitál nouzově opatřený jsou neţádoucí, neboť se jedná o nevyuţité prostředky, respektive o prostředky nákladnější. Kapitál lze rozdělit na: •
Vlastní kapitál
•
Cizí kapitál Vlastní kapitál se skládá ze základního kapitálu, coţ je kapitál do společnosti vloţený
na začátku její činnosti, rezervních fondů a nerozděleného zisku. Z vlastního kapitálu se na rozdíl od kapitálu cizího naplatí úroky a jeho dostatečné mnoţství přispívá k důvěryhodnosti společnosti, ovšem náklady na jeho provoz a údrţbu jsou poměrně vysoké a pro vyšší úroveň zisku můţe být pro společnost výhodnější pouţít i kapitál cizí. Cizí kapitál jsou cizí zdroje financování a je tvořen půjčkami, závazky vůči finančnímu úřadu, dodavatelům nebo zaměstnancům. Pro efektivní finanční řízení je kritické, aby byla struktura kapitálu nastavena tak, aby kapitál generoval co největší zisk při zachování stejné úrovně rizika s kapitálem spojeného. Efektivita využití kapitálu V rámci finančního řízení je nezbytné, aby byl kladen důraz nejen na mnoţství a skladbu jednotlivých typů kapitálu, ale i na jeho správné a efektivní vyuţití. Společnost s optimální strukturou a mnoţstvím kapitálu nemusí být výdělečná, pokud s kapitálem hospodaří neefektivně. Efektivitu vyuţití kapitálu nejlépe vystihuje ukazatel EVA EVA (Economic Value added). Nejlépe vystihuje efektivitu vyuţití kapitálu ukazatel EVA. Tento ukazatel hodnotí, zdali společnost generuje nějakou přidanou hodnotu. Jedná se o ukazatel, který v rámci 30
finančního řízení spojuje všechny podstatné, kterými jsou: Efekt dosaţený společností Absolutní rozměr investovaného kapitálu Cenu kapitálu
EBIT * (1 – sdp) = čistý zisk z operativní činnosti podniku WACC * K
= Váţené náklady kapitálu vynásobené s mnoţstvím investovaného kapitálu
Pokud dosahuje ukazatel EVA kladných hodnot, dochází ve společnosti k tvorbě přidané hodnoty. Dosahuje-li ukazatel záporných hodnot, dochází k úbytku hodnoty společnosti. Zajištění finanční stability společnosti. Finanční stabilita je ekonomický pojem, který označuje finanční rovnováhu společnosti. Existují dva typy finanční rovnováhy:19 •
Krátkodobá
•
Dlouhodobá
Krátkodobá finanční stabilita, odborně nazývána likvidita, je "schopnost či moţnost přeměnit aktiva na peněţní prostředky, kterými společnost můţe včas, v poţadované podobě a výši krýt své závazky."20 Jednotlivé typy aktiv společností mají rozdílnou míru likvidnosti, coţ velmi ovlivňuje moţnost výběru, která aktiva vybere management společnosti na krytí svých krátkodobých závazků, které mají zpravidla splatnost do jednoho roku. V tabulce č. 7. jsou seřazena aktiva od nejvíce likvidních po nejméně likvidní. Řízení likvidity má na starosti finanční ředitel a vyuţívá ho zejména při řízení cash-flow společnosti. Podle délky období, které ukazatele hodností, se likvidita dělí na likviditu okamţitou, pohotovostní a celkovou.
Nejvíce likvidní
19 20
Peníze
Váchal J., Podnikové řízení 2013, str. 223 Váchal J., Podnikové řízení 2013, str 226
31
Nejvíce likvidní
Peníze Dluhopisy a pohledávky Zásoby výrobků Suroviny, polotovary
Nejméně likvidní
Stroje, budovy
Tabulka 7, likvidita jednotlivých aktiv, Zdroj: vytvořeno https://managementmania.com/cs/manazer (online), datum pouţití 10. 4. 2015
z informací
uvedených
na:
Dlouhodobá finanční stabilita neboli solventnost, je ekonomický pojem označující schopnost společnosti hradit včas, ve správné výši a na správném místě své splatné závazky se splatností delší neţ je jeden rok. Krátkodobá i dlouhodobá finanční stabilita se zjišťuje pomocí poměrových analýz, v rámci kterých jsou ukazatele likvidity i solventnosti vypočítány z poměrů jednotlivých ekonomických ukazatelů. Tyto ukazatele jsou zjištěny v rámci finančního účetnictví, zpracovány a převedeny do manaţerského účetnictví. Finanční manaţer zajišťuje finanční stabilitu společnosti řízením a kontrolou jednotlivých ekonomických ukazatelů takovým způsobem, aby ukazatele likvidity i solventnosti nabývaly poţadovaných ideálních hodnot. Konkrétně se likvidita a solventnost zjišťují pomocí analýzy platební schopnosti a analýzy zadluţenosti. Kaţdá z těchto analýz má stanovené ideální hodnoty, ovšem tyto hodnoty je potřeba upravovat podle aktuálních vnějších vlivů, které na společnost působí. Řízení hospodářské stránky činnosti podniku Na základě informací získaných z finančního a manaţerského účetnictví finanční management finančně plánuje, rozhoduje a analyzuje chod společnosti. K tomuto účelu vytváří finanční plány podle délky období, kterého se finanční plány týkají. Hlavním předpokladem řízení hospodářské stránky činnosti podniku je řízení výnosů a nákladů společnosti a snaha o dosaţení co nejvyššího zisku. V rámci této činnosti se jednotlivé typy managementů odlišují, a proto jsou jednotlivé postupy podrobněji popsány v kapitolách 2.2 a 2.3. Rozdělení zisku Finanční řízení vyčíslí na konci účetního období výsledek hospodaření společnosti. Finanční řízení je schopno vyčíslit výši zisku nebo ztráty a je moţné dohledat, jak tohoto 32
výsledku bylo dosaţeno. Rozhodování o naloţení s výsledkem jiţ nemá na starosti finanční ředitel společnosti, ale nejvyšší organizační orgán společnosti. Tento orgán na výročním zasedání rozhodne, zdali bude potencionální zisk opět investován do společnosti nebo vyplacen akcionářům. Obecné zásady finančního plánování Ačkoliv jsou finanční plány u hierarchického a procesního způsobu řízení společnosti vytvářeny odlišným způsobem, který je popsán v kapitolách 2.2 a 2.3, jsou stanoveny obecné zásady a metody, kterými by se měla společnost řídit při tvorbě finančních plánů. Zásady tvorby finančních plánů Během tvorby finančního plánu jsou zpravidla uplatňovány 4 zásady, které pomáhají a zabezpečují správné fungování plánu. Jedná se o zásady:21 •
Systematičnost
•
Periodičnost
•
Pruţnost
•
Klouzavost. Systematičnost finančního plánu je zaloţena na stanovení jednotlivých cílů
finančního plánování a stanovení jednotlivých postupů. Jednotlivé finanční plány musí dohromady tvořit systém, který má od začátku stanovené cíle, jaké metody a postupy budou pouţity jako zdroje informací a jakou váhu bude finanční management přidělovat jednotlivým ukazatelům. Periodičnost finančního plánu znamená sestavení finančního plánu na jasně stanovené a ohraničené časové období. Zmíněné období by mělo být srovnatelné s jiným obdobím, aby společnost mohla mít další zdroj uţitečných informací pro hodnocení výkonu jednotlivých finančních plánů. Podle délky finančních plánů se jako časové období vybírá zpravidla jeden rok nebo jeho části. Pružnost finančního plánu klade důraz na schopnost finančního plánu reagovat na moţné změny. Změny ovlivňující finanční plán mohou být vnějšího i vnitřního charakteru. 21
Marek T. Studijní materiály Finanční řízení 2014, str. 41.
33
Klouzavost finančního plánu je zaloţena na neustálém vytváření dalších, novějších finančních plánů a to před koncem funkčního období stávajícího plánu. Na tvorbu nového finančního plánu se nečeká aţ na konec jeho funkčního období, ale společnost vytváří jisté výhledy jiţ předem a v případě potřeby můţe korigovat směr a i délku trvání stávajícího finančního plánu. Metody finančního plánování Existuje několik metod vytváření finančního plánu, které splňují všechny výše zmíněné podmínky, ale navzájem se od sebe liší a to podle stylu pouţití zdrojových informací pro tvorbu finančního plánu. Jsou to metody: •
Kauzální
•
Statistická
•
Ekonomická
•
Stimulační
•
intuitivní
Kauzální metoda vychází z procentního podílu na trţbách a vše se odvozuje od očekávaného růstu trţeb. Tato metoda je nejznámější. Statistická metoda vytváří finanční plán na základě informací a výsledků minulých období. Finanční management můţe tyto hodnoty korigovat., například sníţením nákladů. Ekonomická metoda je zaloţena na statistickém porovnání dosaţených finančních parametrů a stanovených cílů. Stimulační metoda je zaloţena na sestavení několika modelů na základě vývoje makroprostředí a mikroprostředí podniku, ze kterých se následně vybírá nejvhodnější varianta. Intuitivní metoda je zaloţená na zkušenostech a intuici finančního manaţera a přizvaných interních či externích specialistů.
2.2. Finanční řízení v hierarchickém managementu Finanční řízení se i v hierarchicky řízené společnosti zabývá zmíněnými cíli. Tyto cíle jsou: •
Způsoby opatření kapitálu
•
Řízení kapitálu společnosti 34
•
Efektivnost vyuţití alokovaného kapitálu
•
Zajištění finanční stability společnosti
•
Řízení hospodářské stránky činnosti podniku
•
Rozdělení vygenerovaného zisku
S výjimkou řízení hospodářské činnosti podniku se finanční management v rámci hierarchického managementu zabývá jednotlivými cíli v souladu s obecnými metodami finančního řízení. V rámci řízení hospodářské stránky podniku se hlavní odchylky od obecných metod objevují v jednotlivých částech tohoto cíle. Tyto části jsou: Finanční plánování Finanční rozhodování Finanční analýza
2.2.1. Finanční plánování v hierarchickém modelu řízení "Finanční plánování prognózuje budoucí vývoj podniku zejména v kontextu s jeho cíli, popřípadě aktuálním stavem jejich plnění, trhem, konkurencí, legislativou nebo cykly ekonomiky."22 Na základě zmíněných prognóz se snaţí finanční management stanovit optimální reakci managementu na jednotlivé situace.
Plánování je úzce provázáno
s podnikovým cílem, jeho posláním a strategií. Finanční plán je sestavován na základě dílčích plánů podnikových činností, převedených do hodnotového vyjádření. Základní struktura dílčích plánů výrobní společnosti, uţívající hierarchický model managementu, obsahuje: •
Plán prodejů
•
Plán nákupů
•
plán lidských zdrojů
•
plán výroby
•
plán oprav a údrţby majetku
•
plán investic do rozšíření, obnovy nebo modernizace majetku Finanční plán je integrujícím plánem podniku, neboť všechny činnosti podniku,
stanovené v dílčích plánech, se promítnou do finančních prostředků. Podle délky časového období, na které je finanční plán vytvářen, dělíme finanční plány na:
22
•
Krátkodobý, s působností do 1 roku
•
Dlouhodobý s působností nad 1 rok - obvykle na dobu od 3 do 5 let
Šiman J. Financování podnikatelských subjektů, s 155
35
Oba typy finančních plánů jsou úzce provázány a v některých situacích není lehké a ani vhodné je oddělovat. V tabulce 8 jsou jejich základní charakteristiky, Finanční plán
Dlouhodobý
Krátkodobý
Řídící veličina
cíle podniku - zhodnotit vloţený kapitál
relevantní roční část dlouhodobého finančního plánu
Úkol
podpora zajištění dlouhodobého generování zisku
podpora zajištění solventnosti
Prostředek
investiční a inovační aktivity podniku
plnění plánu výnosů, nákladů, hospodářského výsledku a peněţních toků
Struktura výstupů
proforma účetní výkazy a předpoklady, za kterých byl plán vytvořen
proforma účetní výkazy a vnitropodnikové měsíční výkazy
Vyhodnocení
roční, popřípadě aktualizace
měsíčně pomocí rozboru
Tabulka 8 Hlavní rozdíly finančních plánů zdroj: Šiman J, Financování podnikatelských subjektů, s 156
2. 2. 1. 1. Tvorba finančního plánu V současné době existuje velké mnoţství podnikatelských subjektů, které mají zcela odlišné poslání, cíle, velikost, právní formu a organizační strukturu. V důsledku této diversifikace není moţné stanovit jednu obecnou formu finančního plánu. Vzhledem k jeho významu lze ovšem zajistit sestavování finančního plánu hierarchicky řízené společnosti pomocí podle základní metodiky tvorby finančního plánu a upravit jednotlivé zásady podle prostředí na trhu a podle velikosti společnosti. Základní metodický postup určuje:23 Délku plánovacího období Způsob finančního plánování Harmonogram a odpovědnosti za sestavení finančního plánu Strukturu výstupů finančního plánu Termín projednání finančního plánu Způsob vyhodnocování plnění finančního plánu Zásady podporující plnění finančního plánu Tvorba dlouhodobého finančního plánu Dlouhodobý finanční plán tvoří jádro finančního plánování, neboť stanovuje strategii 23
Šiman J. financování podnikatelských subjektů, strana 158
36
k dosaţení finančních cílů společnosti. Účelem jeho zpracování je prostřednictvím dlouhodobé tvorby zisku zajistit poţadované zhodnocení kapitálu. V rámci dlouhodobého finančního plánu je kladen velký důraz na zásadu klouzavosti, aby byla na počátku kaţdého období managementu k dispozici návazná perspektiva vývoje podniku. Z důvodu velkého stupně nejistoty u dlouhodobého plánování je v případě dlouhodobého finančního plánu kladen důraz především na podrobnou prezentaci a zdůvodnění všech předpokladů, na základě kterých byly jednotlivé hodnoty naplánovány.24 Dlouhodobý finanční plán je sestavován na základě: Očekávané skutečnosti aktuálního roku Podnikové finanční cíle a stav jejich plnění Analýzy aktuálního stavu podnikových financí – finanční analýza Analýzy a prognózy makroekonomických stavů, zejména HDP, inflace, nezaměstnanosti a hospodářského cyklu. Analýza mikrookolí Analýze silných a slabých stránek společnosti Analýza schopnosti podniku vyuţívat příleţitosti a předcházet hrozbám. Tvorba krátkodobého finančního plánu Krátkodobý finanční plán je nástrojem taktického finančního řízení. Z důvodu dostupnějších, přesnějších a jistějších údajů se tento typ finančního plánu zabývá plánováním konkrétních hodnot. Tento typ plánu odpovídá určitému časovému úseku z dlouhodobého finančního plánu a jeho účelem je: Splnění stanovených finančních cílů a záměrů, uvedených v dlouhodobém finančním plánu Zajištění solventnosti společnosti Zajištění plánovanou tvorbu vlastních interních zdrojů financování Sníţení potřeby podnikového kapitálu Krátkodobý finanční plán lze sestavit na základě informací, které poskytuje: Dlouhodobý finanční plán Očekávaný výsledek hospodaření aktuálního roku Aktuální prognózy vlivu vnitřních i vnějších vlivů na podnikání 24
Šiman J. financování podnikatelských subjektů, strana 160
37
Obchodní plán Ostatní dílčí podnikové plány Výstupy finančního plánování Výsledkem finančního plánování jsou v případě krátkodobého i dlouhodobého finančního plánování:25 Předběţné účetní výkazy o Výkaz zisku a ztráty o Rozvaha o Výkaz cash-flow Plánované hodnoty variabilních a fixních nákladů Rozbory a komentáře k jednotlivým syntetickým absolutním ukazatelům uvedených v účetních výkazech Rozbor plánovaných trţeb podle odběratelů Platební kalendáře Porovnání plánovaných hodnot s cíli podniku
2.2.2. Finanční rozhodování v hierarchickém modelu řízení Finanční rozhodování je proces, který spočívá ve výběru optimální varianty získání finančních prostředků a kapitálu a jejich správném uţití v rámci naplnění základních cílů podnikání. Finanční rozhodování je úzce spjato s finančním plánováním a obsahuje: Výběr nejvhodnějších variant pohybu a získávání podnikového kapitálu, peněţních prostředků a finančních zdrojů Výběr optimální varianty s ohledem na finanční cíle společnosti Kontrola realizace přijetých návrhů a opatření. Optimální varianta musí být v souladu s finančními cíli, které jsou stanoveny v rámci dlouhodobého i krátkodobého finančního plánování. Podle délky období, v rámci kterého dochází k finančnímu rozhodování, se rozhodování dělí na: Dlouhodobé – strategické Krátkodobé – taktické
25
Šiman J. financování podnikatelských subjektů, strana 159
38
Finanční rozhodování strategické se zabývá dosaţením stanovených cílů v dlouhodobém horizontu. Jedná se o rozhodování zaloţeném spíše na intuici finančního manaţera neţ o rozhodování na základě analýz. Jednotlivá rozhodnutí mají dlouhodobý charakter a zpravidla se rozhoduje o velikých sumách finančních prostředků, coţ znamená, ţe chybná rozhodnutí mají dalekosáhlé následky. Strategické rozhodování se obsahuje: Rozhodování o struktuře a výši kapitálu, který společnost potřebuje mít k dispozici Rozhodování o struktuře majetku společnosti Rozhodnutí o investování podnikového majetku nebo vloţených peněţních prostředků Rozhodování o rozdělení zisku společnosti Finanční rozhodování taktické se zabývá relativně malými částkami a případné chybné rozhodnutí nemá na provoz společnosti natolik velký vliv, jaký má rozhodování strategické. Zabývá se především strukturou oběţného majetku, krátkodobého kapitálu a řízením rizik. Finanční řízení taktické je zaloţeno především na analýzách a konkrétních hodnotách v krátkém období. Tento typ rozhodování je silně ovlivněn strategickým finančním rozhodováním a zahrnuje: Rozhodování o struktuře jednotlivých částí oběţného majetku Rozhodování o optimální formě krátkodobého kapitálu
2.2.3. Finanční analýzy v hierarchickém modelu řízení Provádění finanční analýzy má ve společnosti nezastupitelnou roli. Provádění finanční analýzy a interpretace jejich výsledků patří k základním dovednostem finančního manaţera. V širším pojetí lze finanční analýzu označit jako rozbor: Výsledku hospodaření podniku Finanční stability, resp. zadluţení podniku Předpokladů pro existenci společnosti v budoucnu Finanční analýza zajišťuje zpětnou vazbu mezi předpokládaným účinkem minulých rozhodnutí a dosaţenou skutečností. Analýza prostupuje všemi oblastmi podnikové ekonomiky a klade zvýšený důraz na: Odstranění příčin negativně se vyvíjejících ukazatelů 39
Vyuţití pozitivně se vyvíjejících ukazatelů Finanční analýza rozšiřuje vypovídací schopnost účetních výkazů o informace, které vedou k detailnímu posouzení účinnosti finančního řízení. Tato analýza se zabývá nejen minulostí, ale zabývá se i budoucností. Na základě analýzy historických dat účetních výkazů je moţné poměrně přesně odhadnout výsledek hospodaření a solventnost podniku v rámci následného krátkého období. Kvalita výstupů finančních analýz je přímo úměrná mnoţství a kvalitě informací, které byly vyuţity k jejímu provedení. Jako hlavní zdroje informací pro finanční analýzu se pouţívá: Účetní uzávěrka – výkaz zisku a ztráty, rozvaha Příloha účetní uzávěrky – objasňuje skutečnosti, které jsou významné pro vytvoření objektivního názoru o výsledcích hospodařen společnosti a o finanční situaci ve společnosti. Pokud je analýza zpracována na základě veřejně dostupných informací, jedná se o finanční externí analýzu. Pokud byly pouţity pro finanční analýzu informace z finančního účetnictví a vnitřních informačních zdrojů společnosti, jedná se o analýzu interní. V případě dodrţování krátkodobého finančního plánu, který má funkční období do jednoho roku, jsou analýzy prováděny v kaţdé jednotlivé společnosti odlišně a to podle potřeb finančního nebo top managementu společnosti. Dodrţování krátkodobého finančního plánu se kontroluje ve čtvrtletních, měsíčních, týdenních a ve výjimečných případech i denních intervalech a jednotlivé společnosti dodrţování kontrolují vlastním způsobem. V rámci finančního řízení se provádějí následující analýzy: •
Finanční analýza
•
Bonitní a bankrotní modely
2.2.3.1. Finanční analýza Finanční analýza slouţí jako základní nástroj pro finanční řízení společnosti. Její podstata spočívá v rozboru a následné syntéze všech stránek podnikových financí. Cílem finanční analýzy je zobrazit komplexní informace o finančním zdraví podniku v současné 40
situaci a na základě současných a minulých informací stanovit trend, jak se bude finanční situace společnosti dále vyvíjet. Existují dva modely finanční analýzy zaměřené na typu zdrojových informací. Jedná se o modely: •
Fundamentální analýza
•
Technická analýza Fundamentální analýza se zaměřuje na kvalitativní údaje společnosti a nevychází z
přesně změřených údajů. Tato metoda vychází především ze zkušeností finančního analytika. Technické analýzy jsou postavené na přesných číselných ukazatelích a pracují s matematickými a statistickými metodami. Ačkoliv technické ukazatele pracují především se změřenými ukazateli, lze do nich zakomponovat i kvalitativní ukazatele, neboť jsou ustanovené doporučené hodnoty jednotlivých ukazatelů pro dané odvětví. V rámci skupiny technických analýz existují tři skupiny analýz, které pracují s daty rozdílným způsobem. Jedná se o: 1. Analýza absolutních ukazatelů 2. Analýza poměrových ukazatelů 3. Bonitní a bankrotní modely
Všechny vzorce pro výpočet ukazatelů v této práci byly vytvořeny posle informací uvedených v literárním zdroji číslo 10 (Váchal J, Podnikové řízení, 2013, str .216, 217 a 218). Analýza absolutních ukazatelů Tato metoda je zaloţena na analýze ukazatelů uvedených ve výkazech účetních uzávěrek. Zpravidla jsou s absolutními ukazateli prováděny dva typy analýzy: •
Horizontální analýza
•
Vertikální analýza Cílem horizontální analýzy je stanovení trendu vývoje jednotlivých ukazatelů a
intenzitu potencionálních změn. Výsledek horizontální analýzy můţe být absolutní nebo procentní rozdíl. V této analýze je nutné pouţít informace z několika předchozích let, aby z 41
analýzy bylo moţné vytvořit trend budoucího vývoje. Vertikální analýza má za úkol stanovit procentuální podíl jednotlivých poloţek účetní uzávěrky vůči jedné základní hodnotě. Touto hodnotou bývá zpravidla celková bilanční suma pro případ rozvahy a hodnota celkových trţeb za prodej produktu či sluţby pro případ výkazu zisků a ztrát. Výstupem této analýzy je sloţení hospodářských prostředků společnosti a způsob jejich profinancování. Analýza poměrových ukazatelů Tato metoda vychází z informací obsaţených v účetních výkaze rozvahy a výkaze zisků a ztráty. Metoda je zaloţena na podílu dvou absolutních ukazatelů. Jednotlivé výsledky rychle a objektivně charakterizují finanční situaci uvnitř společnosti. Výsledky těchto analýz jsou pouţívány pro porovnání jednotlivých podniků nebo pro porovnání podniku s průměrem v daném odvětví. Nejčastěji pouţívané poměrové ukazatele jsou:: •
Ukazatel likvidity
•
Ukazatel aktivity
Ukazatele likvidity Tyto ukazatele vyjadřují schopnost dostát svým krátkodobým závazkům v době jejich splatnosti a v poţadované výši. Ukazatel likvidity je ovlivněn platební politikou, kterou má společnost nastavenou se svými dodavateli a odběrateli, a atraktivností a prodejností produktu na trhu. Podle délky období, které ukazatele hodností, se likvidita dělí na likviditu okamţitou, pohotovostní a celkovou. Ukazatel okamţité likvidity posuzuje moţnost hradit krátkodobé závazky společnosti, které právě dosáhly své splatnosti a je konstruován jako podíl peněţních prostředků a krátkodobých závazků.
Pokud ukazatel okamţité likvidity dosahuje alespoň hodnoty 0.2 nebo je vyšší, je společnost schopna hradit své okamţité závazky, i kdyţ ideální hodnota tohoto ukazatele by měla být v rozmezí 0,9 aţ 1,1. Ukazatel běţné likvidity nebere v úvahu nejméně likvidní část aktiv, kterým jsou zásoby. Tento ukazatel finančnímu managementu podá informaci, kolikrát by společnost byla 42
schopna splatit své krátkodobé závazky, aniţ by byla nucena rozprodat své zásoby. Běţná likvidita je konstruována jako podíl oběţných aktiv bez zásob a krátkodobých závazků. Doporučená hodnota běţné likvidity by měla být v rozmezí od 1 do 1,5.
Ukazatel celkové likvidity poskytuje informaci, kolikrát pokrývají oběţná aktiva krátkodobé závazky společnosti. Jelikoţ se jedná o delší časové období, bývá občas tento ukazatel označován i jako ukazatel solventnosti společnosti a udává, kolika korunami oběţných aktiv je kryta jedna koruna závazků.
Optimální hodnota ukazatele celkové likvidity by měla být v rozmezí od 1,5 do 2,5. V případě celkové aktivity menší neţ 1,5 se jedná o nelikvidní společnost. V případě celkové likvidity větší neţ je hodnota 2,5 vypovídá tento ukazatel o situaci, kdy společnost investuje v přemíře do aktiv, které generují pouze minimální výnos.
Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity hodnotí, jak efektivně společnost hospodaří se svými aktivy, jestli je mnoţství aktiv přiměřené k výkonům společnosti a vyjadřují, jak je kapitál vázaný na jednotlivá aktiva. Hodnota ukazatele obratu stálých aktiv je důleţitá pro finanční management, který zvaţuje nákup dalšího investičního majetku. Ukazatel obratu stálých aktiv je konstruován jako podíl trţeb a aktiv společnosti. Hodnota ukazatele by měla být větší neţ 1, neboť niţší hodnoty znamenají, ţe společnost není dostatečně kapitálově vybavená. V obecném vyjádření ukazatel vyjadřuje, kolik korun trţeb vyprodukuje jedna koruna aktiv.
Obrat zásob je ukazatel vypovídající o intenzitě vyuţití zásob a udává počet, kolikrát dojde za rok k obratu celého výrobního procesu. Ukazatel je zkonstruován jako podíl trţeb a zásob. Často nastává situace, kdy je ukazatel obratu zásob upraven na ukazatel doby obratu zásob, který vypovídá podobnou informaci, ovšem v jiném podání. Ukazatel doby obratu zásob určuje, kolik dní trvá kaţdý obrat, neboť s tímto ukazatelem lze lépe pracovat a snaţit se ho minimalizovat. 43
2.2.3.2. Bonitní a bankrotní modely. Cílem bonitních a bankrotních modelů je zjištění finanční situace společnosti. Jedná se o komplexní modely, které se snaţí na základě kombinace poměrových ukazatelů vyhodnotit a předpovědět finanční zdraví společnosti v budoucích letech. Nejznámější je Altmanův model. Altmanův model se snaţí předpovědět, zdali v časovém horizontu přibliţně dvou let hrozí společnosti finanční nebezpečí. Tento model zavádí takzvané Z skóre, které je počítáno pomocí kombinace jednotlivých poměrových ukazatelů a kaţdý ukazatel je váţený koeficientem stanoveným na základě obecných zkušeností. Jednotlivé výsledky se odvíjejí od jednotlivých pásem, do kterých výsledek spadá.
•
V případě, ţe hodnota Z je větší neţ 3, jedná se o finančně zdravý podnik a nemělo by zde hrozit ţádné finanční nebezpečí.
•
V případě, ţe hodnota Z je v rozmezí mezi 1,2 a 2,99, vyskytuje se společnost v takzvané “šedé zóně” a potencionálně společnosti hrozí jistá finanční rizika.
•
Nabývá-li Z skóre hodnot menších neţ 1,2, jedná se o společnost v úpadku a hrozí zde bankrot.
2.3. Finanční řízení v procesním modelu řízení S výjimkou řízení hospodářské činnosti podniku se finanční management v rámci procesního managementu zabývá jednotlivými cíli v souladu s obecnými metodami finančního řízení. V rámci procesního managementu lze řízení hospodářské činnosti rozdělit na dvě úrovně: Finanční plánování, rozhodování a analýzy Implementace finančních plánů do procesů Finanční plánování, rozhodování a analýzy slouţí v rámci procesního řízení k tvorbě finančních plánů, zatím co v druhé části tohoto cíle dochází k implementaci jednotlivých 44
finančních plánů, celkových i dílčích, do jednotlivých procesů. Finanční řízení v rámci procesního managementu se ve fázi implementace skládá ze tří částí. Jedná se o části: Finanční plánování procesů Tvorba procesní mapy Měření výkonnosti
2.3.1. Tvorba finančních plánů v procesním managementu Vytváření finančního plánu probíhá v procesním managementu obdobným způsobem, jako probíhá v managementu hierarchickým.
2.3.1.1. Finanční plánování v procesním managementu Finanční plánování probíhá v rámci procesního managementu podle základního metodického postupu, který je stejný pro hierarchický i procesní management, Základní metodický postup pro tvorbu finančního plánu stanovuje části, které musí finanční plán obsahovat. 26 Jsou to části: Délka plánovacího období Způsob finančního plánování Harmonogram a odpovědnosti za sestavení finančního plánu Struktura výstupů finančního plánu Termín projednání finančního plánu Způsob vyhodnocování plnění finančního plánu Zásady podporující plnění finančního plánu Podle délky cílového období se plány dělí na krátkodobé, s platností do jednoho roku, a plány dlouhodobé, které mají platnost nad jeden rok. Zdroj informací pro tvorbu finančních plánů Informace pro tvorbu finančních plánů jsou získávány podle obecných metodik finančního plánování, uvedených v obecné části kapitoly 2, ovšem je zde jeden rozdíl. V rámci získávání informací se finanční management nezabývá pouze informacemi poskytnutými finančním účetnictvím, upravené v rámci manaţerského účetnictví, ovšem procesní management dostává informace i z procesní analýzy. Finanční manaţer má tedy k dispozici nejen dílčí finanční stránky jednotlivých procesů, ovšem za pomoci popsání 26
Šiman J. financování podnikatelských subjektů, strana 158
45
procesní mapy má k dispozici i hodnoty celkových nákladů a výnosů všech procesů dohromady.
2.3.1.2. Finanční rozhodování v procesním managementu . Finanční rozhodování je úzce spjato s finančním plánováním a skládá především z: Výběru nejvhodnějších variant pohybu a získávání podnikového kapitálu, peněţních prostředků a finančních zdrojů Výběru optimální varianty s ohledem na finanční cíle společnosti Kontroly realizace přijetých návrhů a opatření. Optimální varianta musí být v souladu s finančními cíli, které jsou stanoveny v rámci dlouhodobého i krátkodobého finančního plánování. Podle délky období, v rámci kterého dochází k finančnímu rozhodování, se rozhodování dělí na: Dlouhodobé – strategické Krátkodobé – taktické
2.3.1.3. Finanční analýza V širším pojetí lze finanční analýzu označit jako rozbor: Výsledku hospodaření podniku Finanční stability, resp. zadluţení podniku Předpokladů pro existenci společnosti v budoucnu Finanční analýza zajišťuje zpětnou vazbu mezi předpokládaným účinkem minulých rozhodnutí a dosaţenou skutečností. Analýza prostupuje všemi oblastmi podnikové ekonomiky a klade zvýšený důraz na: Odstranění příčin negativně se vyvíjejících ukazatelů Vyuţití pozitivně se vyvíjejících ukazatelů Finanční analýza rozšiřuje vypovídací schopnost účetních výkazů o informace, které vedou k detailnímu posouzení účinnosti finančního řízení. Tato analýza se zabývá nejen minulostí, ale zabývá se i budoucností. Na základě analýzy historických dat účetních výkazů je moţné poměrně přesně odhadnout výsledek hospodaření a solventnost podniku v rámci krátkého období. 46
2.3.2. Implementace finančních plánů v procesním managementu Finanční plánování v procesním managementu je úzce spjato se strategickým plánem organizace. Důvodem je vytváření či reengineering procesů. V obou případech jsou jednotlivým procesům stanoveny postupy, cíle a také jejich finanční stránka. Příprava a tvorba finančního plánu je silně ovlivněna vztahem k trhu, tedy vztahem především k odběratelům a dodavatelům. Vrcholový management společnosti tyto vztahy převádí do jednotlivých zakázek.
2.3.2.1 Finanční plánování procesů V rámci této tvorby jsou jednotlivým procesům stanoveny: Odpovědností Povinností Postupy Vedoucího pracovníka procesu Náklady Časové rozlišení
Obrázek 6, postup sestavení finančního plánu - procesní, Marek T. Studijní materiály Finanční řízení 2014, str. 106.
Na obrázku č. 6 je znázorněné rozloţení vztahu v procesně řízené organizaci s trhem a uvnitř organizace samotné. Finanční management v rámci tohoto systému zajišťuje: Zabezpečení obchodní činnosti Rozpracování externích zakázek na jednotlivé vnitřní zakázky Zásobování jednotlivých procesů zdroji Koordinaci a vytíţení procesů Plynulé financování podniku Jednotliví pracovníci se do procesu ve správný čas a ve správném pořadí zapojují, čímţ 47
jednak pracovníci zapojení do procesu získávají zájem na úspěchu procesu a navíc je moţné jasně stanovit náklady na jednotlivé části procesu, od čehoţ se odvíjí tvorba samotného finančního plánu. Pro implementaci finančního plánu je v procesním řízení zapotřebí: Popsání procesů ve společnosti Soustředění rozpočtů jednotlivých činností procesu do rozpočtů celých procesů Soustředění rozpočtů jednotlivých procesů do jednoho celkového rozpočtu Tímto postupem získá společnost informace o výši a struktuře alokovaných nákladů aţ po finální produkt. Případné upravení finančního plánu je zajišťováno pomocí reengineeringu procesů Fungování procesů má přesně stanovené postupy a posloupnosti. Kaţdý proces má z časového hlediska předem jasně formulovaný začátek, činnosti uvnitř procesu a konec procesu. V této situaci se procesní řízení podobá projektovému řízení s tím rozdílem, ţe proces je opakující se činnost, kdeţto projekt je jednorázový. Finanční plánování procesů je součástí finančního plánu. Finanční plán musí zajistit plnou koordinaci ve struktuře, rozdělení, čase a efektivitě. Finanční plánování procesů probíhá uţ v průběhu reengineeringu jednotlivých procesů, coţ je také jediný způsob, jak stanovené finanční a časové hodnoty procesu upravit. Finanční řízení procesů neprobíhá jen na úrovni procesů jako celků, ale i na jednotlivých částech procesů. Proces jako celek prochází skrz celou společnost, ale jednotlivé jeho části jsou vykonávány v jednotlivých odděleních. Subproces je stanovený sled činností a jednotlivých úkonů, které jsou vykonávány v rámci jednotlivých odděleních a mají tedy na výstupu měřitelný produkt nebo sluţbu Činnost je stanovený sled pracovních úkonů, které jsou vykonávány v rámci jednotlivých pracovních odděleních a jsou specifické spotřebou jednoho primárního zdroje Operace pracovní výkon sloţený z jednotlivých kroků, vykonávaný jedním pracovníkem. Krok je jednotlivý pracovní úkon vykonávaný jedním pracovníkem.
48
2.3.2.2. Tvorba procesní mapy Finanční management procesně řízené společnosti má kromě plánování jednotlivých procesů na starosti i plánování procesů jako celku. Všechny procesy uvnitř společnosti jsou propojené. Popsáním jednotlivých procesů a jejich zařazením do systému vznikne procesní mapa. Jelikoţ je finanční řízení jednotlivých procesů jasně stanoveno během vzniku procesu, případně během jeho úpravy, je hlavním účelem finančního managementu vypracovat procesní mapu, přiřadit jednotlivým procesům hodnoty vstupů, změřit hodnoty výstupů a na základě těchto informací kontrolovat shodu s finančním plánem. Na obrázku č. 7 je obecné schéma procesní mapy v hotelu.
Obrázek 7 Struktura procesní mapy – Pobyt hosta v hotelu Zdroj: http://www.lindsay-sherwin.co.uk/ informace přeloţena a pouţita 20. 5. 2015
Jednotlivé části procesní mapy musí být samostatně popsané a stanovené. Jednotlivé charakteristiky procesů a jejich částí v sobě mají zabudované návaznosti a organizační náleţitosti. Kaţdá část procesu obsahuje informace o: Předchůdci procesu – předcházející procesy ve struktuře procesů, kteří zpravidla předáním části produktu spouští současný proces. Následovníci procesu – procesy, kterým je po skončen současného procesu předán jeho výsledek. Kdo spouští proces – který pracovník spouští současný proces Kdo ukončuje proces – který pracovník ukončuje současný proces Kdo proces vlastní – vlastník procesu, který k němu má práva i odpovědnosti Kdo proces realizuje – pracovník, který provádí činnost v rámci procesu 49
Kdo proces kontroluje – pracovník, který má na starosti kontrolu procesu
2.3.2.3. Měření výkonnosti Na tvorbu procesních map přímo navazuje činnost, v rámci které se měří výkonnost pomocí procesní analýzy. Tato analýza se primárně zaměřuje na zjištění úrovně výkonnosti jednotlivých procesů, tedy o délku trvání procesů, úroveň tvorby přidané hodnoty a o časovou náročnost a vytíţenost procesů. Výstupem této analýzy je procesní dokumentace, ve které se objevují27: Popisy vstupů Kdo je vlastníkem procesu Zákazník Hranice procesu Tvorba přidané hodnoty Zdroje Doba cyklu Kritické faktory úspěchu Popis výstupů Takto popsané informace jsou zakomponovány do procesní karty, tedy dokumentu charakterizující kompletně jednotlivý proces. V rámci procesní analýzy je nutné charakterizovat a popisovat kaţdý proces samostatně, Na základě procesních karet lze pro shrnutí a vymezení nejproblematičtějších procesů vytvořit mapu priorit, která určuje, které procesy budou upřednostněny.
2.4. Hlavní rozdíly v metodikách finančního řízení V rámci finančního řízení pouţívají hierarchický a procesní model managementu rozdílné postupy. Mezi hlavní rozdíly patří: Způsob zisku informací Způsob tvorby finančního plánu Aplikování změn ve finančním plánu Kontrola výkonnosti
27
Podnikové řízení, Váchal J. s 448
50
Postupy
Hierarchický
Procesní
Zisk informací pro tvorbu Manaţerské a finanční účetnictví
Zpětná vazby procesů, procesní
finančního plánu
mapa
Finanční řízení
Tvorba finančních plánů, jejich
Tvorba finančních plánů, jejich
schválení
schválení,
a
kontrola
jejich
dodrţování
implementace
finančního plánu do jednotlivých procesů, vytvoření procesní mapy a celkových finančních hodnot pro celou procesní mapu a následnou kontrolu dodrţování plánu
Aplikování
změn
ve Tokem informací od vedení k Reengineeringem
procesů
finančním plánu
jednotlivým vedoucím oddělení.
iniciovaným vedením společnosti
Kontrola výkonnosti
Porovnáním finančních plánů a
Společnost si na základě procesní
skutečných účetních výkazů
mapy stanoví kritéria a cíle, kterých
chce
dosáhnout,
a
následně pomocí metod jako jsou Balanced
scorecard,
Benchmarking a Activity based costing kontrolují, zdali bylo cílů dosaţeno.
Zpětná vazba
Funkce
finančního
„controlling“
řízení
V
rámci
samotných
procesů,
procesní analýza
Tabulka 9, Rozdíly ve finančním řízení hierarchického a procesního managementu. Zdroj: Vytvořeno na základě informací v kapitole 2.
2.4.1. Argumentace jednotlivých rozdílů. Ačkoliv finanční řízení pro oba typy managementu vychází ze stejných obecných metodických postupů, jednotlivé rozdíly mezi nimi zvýhodňují nebo znevýhodňují jednotlivý typ managementu oproti druhému. V rámci typu managementů obecně nelze jednoznačně určit, který typ managementu podniku je lepší. Stejně tomu je i v rámci jejich finančního řízení. Zisku informací pro tvorbu finančního plánu Hierarchický management získává informace pro tvorbu finančního plánu z účetních výkazů, finančních analýz a predikcí vývoje situace na trhu v budoucnosti. 51
Procesní management vyuţívá kromě zdrojů informací pouţitých v hierarchickém managementu i zpětnou vazbu jednotlivých procesů a procesní mapy. Na základě tohoto rozdílu má procesní management větší mnoţství informací, které jsou i interního charakteru a lze s nimi přesněji kalkulovat. Finanční řízení a aplikování změn ve finančním plánu. Finančního řízení probíhá v hierarchickým modelu managementu pomocí tvorby finančních plánů, jejich schválení a kontrole jejich dodrţování. V případě odchylek od plánu jsou změny aplikovány přímo do jednotlivých organizačních struktur uvnitř společnosti. V případě procesního typu finančního řízení dochází mezi schválením finančního plánu a kontrolou jeho dodrţování k implementaci finančního plánu do jednotlivých procesů. Tento postup je sice náročnější na čas i prostředky, umoţňuje ovšem pruţnější a efektivnější fungování společnosti. V případě odchýlení od plánu dochází k aplikaci změn pomocí opětovného upravení procesů. Kontrola výkonnosti a zpětná vazba V hierarchickém modelu managementu se výkonnost finančního řízení kontroluje za pomoci porovnání skutečných účetních výkazů s naplánovanými účetními výkazy. Zpětná vazba je poskytována pomocí manaţerského nástroje Controlling. Nevýhodou tohoto postupu je neschopnost určit náklady na jednotlivou pracovní pozici. V rámci procesního modelu finančního řízení jsou na základě procesní mapy stanovené kritéria a cíle, kterých chce společnost dosáhnout. Za pomoci zpětné vazby, kterou vytvářejí jednotlivé procesy, společnost porovnává stanovené cíle a míru naplnění těchto cílů. Tento postup je sloţitější, ovšem je základem pro efektivnější a pruţnější řízení společnosti.
3. Finanční řízení ve vybraném podniku s hierarchickým řízením Hotel Pavel je čtyřhvězdičkový hotel s polohou v centru Prahy a jiţ má za sebou 12 let úspěšného provozu, coţ je v příslušném trţním prostředí poměrně krátká doba. Mezi jeho hlavní přednosti patří28: vysoká úroveň poskytovaných sluţeb vynikající poloha 28
P. Škrdlík, Generální ředitel hotelu Pavel.
52
Jedná se o hotel, kde hlavní roli hraje hierarchická struktura a jednotlivé vzniklé procesy nejsou nijak účelně řízeny. Informace se k jednotlivým vedoucím úseků dostávají za pouţití denních ranních porad, kde jsou předloţeny výsledky minulého dne, týdne a měsíce, vygenerované informačním systémem a v případě potřeby dostanou vedoucí oddělení jasné informace na úpravu některých postupů, aby bylo dosaţeno co nejlepší shody s finančním plánem. V hotelu Pavel dochází k situaci, kdy střední management v prostředí střední společnosti zaniká a jeho místo spravuje management vrcholový.
Obrázek 8 Organizační struktura společnosti Pavel a s., Zdroj: Pavel a s.
Na obrázku číslo 8 je vyobrazena hierarchie v hotelu Pavel. Sluţby jsou poskytovány v rámci jednotlivých organizačních celků pod vedením vedoucích oddělení, kteří i vykonanou práci kontrolují. Celkovou funkci vrcholového managementu zastává pouze Generální ředitel, a obvyklé pozice středního managementu jsou obsaţeny v pracovní náplní vrcholového managementu. Střední management ze struktury úplně vymizel. Hlavní cíle Hlavním cílem hotelu Pavel je zvyšování hodnoty společnosti. Tohoto cíle se snaţí dosáhnout skrze naplňování dílčích cílů29: Maximalizace zisků Minimalizace nákladů 29
P. Škrdlík, Generální ředitel hotelu Pavel.
53
Tvorba dobrého jména společnosti Dostatečná motivace pracovníků Vytvoření stálé klientely Maximalizace zisků a minimalizace nákladů Tento cíl má na starosti finanční manaţer společnosti, který se pomocí finančního plánování a řízení snaţí zajistit stabilitu společnosti. Velký důraz klade na snahu zefektivnit poskytování jednotlivých sluţeb v rámci organizačních celků. Tvorba dobrého jména Tento cíl mají stanovené všechny organizační celky společnosti. V tomto bodě se styl řízení společnosti lehce přibliţuje procesnímu, vzhledem k náznaku orientace na zákazníka. Hodnocení tohoto cíle probíhá externě na základě nepřímé a přímě zpětné vazby. Přímá zpětná vazba obsahuje kontaktování zákazníků z minulosti s ţádostí o objektivní hodnocení. Nepřímá zpětná vazba je tvořena internetovou stránkou „TripAdvisor“, kde jednotliví hosté můţou sdílet své zkušenosti z návštěvy jednotlivých zařízení a samotná stránka poté na základě hodnocení jednotlivé hotely srovnává. Vedení společnosti přikládá větší hodnotu při posuzování jednotlivých zpětných vazeb na přímou zpětnou vazbu. V případě zjištění problémů je kontaktováno příslušné organizační oddělení a prozkoumány příčiny a následky jednotlivých problémů a je navrhnuto řešení.
Dostatečná motivace pracovníků Jednotliví pracovníci jsou ohodnoceni finančním a nefinančním způsobem. Jedná se o motivaci stylem „krátkého vodítka“ kdy jsou vyuţívány kladné i záporné typy motivace. Finanční motivace je vytvořena pomocí finančních bonusů v případě úspěšného plnění pracovní náplně a pomocí finančních sankcí v případě porušení vnitropodnikových pravidel nebo nedostatečného plnění jednotlivých plánů. Nefinanční motivace se vyskytuje pouze v kladné formě a to v poskytování zaměstnaneckých benefitů. V konkrétním případě hotelu Pavel se jedná o benefity: Bezplatné pouţití čistírny oděvů 54
Poskytnutí snídaně, obědu a večeře v závislosti na pracovní dobu Zaměstnanecká sleva na nápoje a ubytování Moţnost bezplatného parkování, se kterým je v centru Prahy problém. Moţnost karierního postupu Vytvoření stálé klientely Vytvoření stálé klientely je cíl, který je provázaný s cíli tvorby dobrého jména a zároveň s cílem maximalizace zisku. Společnosti provozující hotely tento cíl chtějí dosáhnout z důvodů: Moţnost osobnějšího přístupu Sníţení nákladů, neboť stálí zákazníci si vytvářejí rezervace zpravidla přímo v hotelu, čímţ hotel nemusí platit komise cestovním kancelářím Zajištění stabilní klientely, sníţení konkurenčního rizika
3.1. Metodiky tvorby a kontroly plnění finančních plánu Finanční plán je tvořen ve spolupráci generálního ředitele a finančního ředitele a to na rok dopředu s přihlédnutím k výsledkům minulých let. V hotelnictví se od sebe jednotlivé měsíce výrazně liší. Finanční plán je ovlivňován: Rozdíly mezi hlavní a vedlejší sezónou Výskytem významných událostí Současná poloha odvětví v hospodářském cyklu Politikou stanovenou konkurencí Na základě údajů poskytnutých finančním a manaţerským účetnictvím vytváří finanční management krátkodobý a dlouhodobý finanční plán. Oba druhy plánů jsou vytvořeny na základě dílčích finančních plánů30:
30
•
Plán prodejů
•
Plán nákupů
•
plán lidských zdrojů
•
plán oprav a údrţby majetku
•
plán investic do rozšíření, obnovy nebo modernizace majetku
P. Škrdlík, Generální ředitel hotelu Pavel.
55
Vzhledem ke specifickému trţnímu prostředí, na kterém hotel Pavel působí, je pro tvorbu finančního plánu vyuţívána statistická metoda, kdy jsou jako předloha pouţity zkorigované dosaţené výsledky z minulých let.
3.1.1. Dlouhodobý finanční plán Dlouhodobý finanční plán je zaměřen na celoroční výsledky a je tvořen jako obraz roku minulého s mírnou úpravou hodnot v závislosti na pohybu cenové hladiny a změnám na trhu. V rámci tvorby dlouhodobého finančního plánu jsou vytvořeny předběţné účetní výkazy rozvahy, zisku a ztrát a cash-flow na následující rok a následně jsou tyto hodnoty rozděleny do jednotlivých měsíců podle trendu, který panoval v předcházejícím roce. V případě hotelu Pavel je celkový dlouhodobý finanční plán rozdělen na roční finanční plány pro jednotlivé organizační struktury31. Recepce Recepce je v koncepci hotelu Pavel organizační celek, který má obtíţně stanovitelné hranice. Ačkoliv se hierarchicky jedná o samostatný celek, v rámci částí dlouhodobého finančního plánu se o zcela samostatný celek nejedná. Recepce má samostatně stanovený rozpočet a plán lidských zdrojů, ovšem s rezervačním oddělením má společný plán prodejů. Housekeeping Pokojské a technické oddělení spolu úzce spolupracují v jednom organizačním celku a zároveň tento celek úzce spolupracuje s recepcí.
Z dlouhodobého finančního plánování
dostávají plán lidských zdrojů, rozpočet na údrţbu, opravy, modernizaci majetku a nákupů. V hotelu Pavel se jedná o jediný organizační celek, který pouze nakupuje, ovšem přímo neprodává. Restaurace V hotelu Pavel jsou oblasti restaurace a snídaní úzce propojené a v rámci dlouhodobého i krátkodobého finančního plánu jsou brány dohromady. Tyto oblasti dostávají společný plán lidských zdrojů, plán nákupů, plán prodejů a rozpočet na rozšíření a modernizaci majetku. Hlavní kancelář
31
Příloha č.7, Dlouhodobý finanční plán hotelu Pavel.
56
Hlavní kancelář obsahuje v rámci hotelu Pavel finanční a rezervační oddělení. Tyto dvě oblasti jsou velice úzce provázány. Finanční plány pro tuto oblast obsahují plán lidských zdrojů, plán nákupů a plán prodejů. IT oddělení Oddělení informačních technologií dostává finanční plán na údrţbu, opravy, modernizace majetku a lidských zdrojů. Finanční plán pro tuto oblast obsahuje informace o celkové roční částce, která bude na tyto potřeby alokována. Celkový rozpočet pro IT oddělení se často upravuje vzhledem k poměrně častým neočekávaným událostem, které jsou s IT spojené a nelze je spolehlivě předvídat.
3.1.2. Krátkodobý finanční plán. Krátkodobý finanční plán je vytvářen společně s dlouhodobým finančním plánem a jedná se zpravidla o plány operativního řízení podniku. Jednotlivé organizační úseky obdrţí stanovený rozpočet a dílčí finanční plány na základě trendů vývoje trhu a výsledků z minulých let. V případě nedodrţení stanoveného rozpočtu jednotlivých oddělení se provádí analýza, proč k odchýlení došlo, je zvýšený tlak na dodrţení rozpočtu v následujícím obdobím a zvýšený tlak na napravení situace. Za nedodrţení rozpočtu mohou být oddělení uděleny sankce. Krátkodobý finanční plán je v případě hotelu Pavel ještě rozdělen na části denní a měsíční32. Denní plánování je zajišťováno srovnáváním diskontovaných hodnot z toho samého období z minulého roku a současných hodnot. Toto porovnání je vytvářeno automaticky informačním systémem FIDELLIO a výsledky jsou na denní bázi předkládány na poradách managementu společnosti.
Jednotlivé organizační celky obdrţí jednotlivé
dílčí finanční plány, které jsou v případě krátkodobého finančního plánu podrobné a plní operativní funkci.
3.2. Metodika a průběh výkonu finančního managementu Finanční management hotelu Pavel vyuţívá pro své finanční plánování a řízení informace, které poskytuje manaţerské účetnictví, finanční analýzy a za pomoci integrovaného systému FIDELLIO jsou poskytovány i informace o trendech v jednotlivých částech roku. 32
Zdroj: Příloha č. 6, Krátkodobý finanční plán hotelu Pavel.
57
Hotel Pavel vznikl v roce 2003, a proto dosud byla odkázána na financování cizím kapitálem, zatímco se snaţí dosáhnout ze zisků společnosti dostatečné zásoby vlastního kapitálu, aby následně mohla společnost efektivně řídit strukturu kapitálu. Horizontální analýza vykazuje dobré tendence společnosti překonat toto období a začít plně prosperovat. Analýzy absolutních ukazatelů Jak jiţ bylo zmíněno ve finančním plánováni společnosti Pavel a s., jsou finanční plány zaloţené na výsledcích minulého období. Pro úplné a podrobné formulování výsledků minulých let a stanovení tendence vývoje společnosti se pouţívají horizontální a vertikální analýzy. Horizontální analýza Horizontální analýza slouţí ke stanovení tendence vývoje hlavních ekonomických ukazatelů společnosti. K tomu je zapotřebí mít informace alespoň z období 3 let, aby byl trend objektivní a vypovídající. V rámci horizontální analýzy se zvlášť hodnotí celková aktiva, celková pasiva podniku a vývoj jejich sloţení, Potřebné informace z minulých let jsou přiloţeny v přílohách, kde jsou umístěné rozvahy a výkazy zisků a ztrát z pouţitých let.
1. Graf , Horizontální analýza aktiv. Vypočítáno z příloh 1, 2 , 3 a 4
Horizontální analýza aktiv vypovídá o dobrém finančním zdraví společnosti, tendenci finančního managementu investovat do oběţných aktiv a udrţování dlouhodobého majetku na konstantní úrovni. V případě hotelu Pavel tento postup znamená, ţe společnost vlastní 58
dostatečné mnoţství dlouhodobého majetku a není ničím nucena tuto hodnotu nějak zásadně měnit.
2. Graf, Horizontální analýza pasiv, Vypočítáno z hodnot uvedených v příloze 1, 2, 3 a 4.
Horizontální analýza vypovídá o řízení struktury kapitálu uvnitř společnosti a tendence jeho budoucího vývoje. Ačkoliv jsou záporné hodnoty vlastního kapitálu atypické, obvykle to znamená úpadek a blíţící se bankrot společnosti, jedná se v tomto případě o důsledek poměrně krátké působnosti hotelu na trhu. Po zaloţení společnosti zpravidla nastupuje období, kdy společnost ţije na dluh a trvá i několik let, neţ začne generovat dostatečně velké příjmy, aby dosáhla zisku.
3.2.1. Analýza poměrových ukazatelů Analýza poměrových ukazatelů podává finančnímu managementu společnosti zprávu o výnosnosti jednotlivých sloţek aktiv a pasiv podniku. Likvidita Ukazatel likvidity udává, jak se společnost schopná hradit své krátkodobé závazky. Z Grafu vyplývá, ţe hotel Pavel začínal ve zkoumaném období na kritických hodnotách, coţ bylo způsobenou nedávným vznikem, kdy se ekonomická a finanční situace se společnosti teprve usazuje. V současné době se hodnoty ukazatele likvidity blíţí doporučeným hodnotám, coţ znamená, ţe společnost jiţ lze povaţovat za likvidní. 59
3. Graf, Likvidita společnosti Pavel a s., Vypočítáno z hodnot uvedených v příloze 1, 2, 3 a 4.
Aktivita Ukazatele aktivity podávají informaci o vývoji mnoţství obratů aktiv a zásob uvnitř společnosti. Na grafu 4 je popsaný historický vývoj těchto ukazatelů pro hotel Pavel. Ukazatel obratu aktiv zůstává po celé sledované období relativně stejný, zatímco v mnoţství obratů zásob se markantně zvyšuje.
4. Graf, Ukazatele aktivity společnosti Pavel a s., Vypočítáno z hodnot uvedených v příloze 1, 2, 3 a 4.
Tabulka 10.
V tabulce č. 13 jsou přesné hodnoty pocházející z analýzy doby obratu zásob. Analýza říká, ţe se hotelu Pavel podařilo sníţit dobu jednotlivého obratu zásob na téměř třetinovou dobu. Management společnosti se snaţí dobu obratu zásob sníţit na minimum, coţ je 60
v podmínkách hierarchického managementu na této úrovni výrazně náročnější neţ v podmínkách procesního řízení. Doba obratu zásob Rok
Doba obratu zásob
2008
8,96
2010
5,67
2012
7,36
2014
3,80
Tabulka 11, Doba obratu zásob společnosti Pavel a s, Vypočítáno z hodnot uvedených v příloze 1, 2, 3 a 4
Tabulka
3.2.2. Komplexní ukazatele Pro účely této práce byla pouţita Altmanova metoda stanovení Z skóre. Společnost provozující hotel Pavel se od roku 2008 dostala přes prognózu špatného finančního zdraví a stability společnosti aţ do oblasti, kde hodnoty Z skóre přesahují hodnotu 3, kde je prognostika budoucího vývoje společnosti velmi kladná a metoda předpovídá vynikající zdraví a finanční stabilitu společnosti. Špatné Z skóre bylo způsobeno špatnou finanční situací na trhu způsobenou globální hospodářskou krizí a zároveň poměrně krátkou působností společnosti na trhu, kdy v měřeném období měla velké záporné hodnoty u vlastního kapitálu.
5. Graf, Vývoj Z skóre v rámci Altmanova bonitního modelu, Vypočítáno z hodnot uvedených v přílohách 1, 2, 3 a 4.
3.3. Průběh výkonu finančního managementu Výkon finančního řízení v nyní uplatňované hierarchické formě řízení společnosti spočívá 61
především ve: •
Způsobu opatření kapitálu
•
Řízení kapitálu společnosti
•
Efektivnosti vyuţití alokovaného kapitálu
•
Zajištění finanční stability společnosti
•
Řízení hospodářské stránky činnosti podniku
•
Rozdělení vygenerovaného zisku
Je zapotřebí upozornit, ţe hotel Pavel má vysokou ztrátu z minulých let, coţ silně ovlivňuje hodnotu vlastního kapitálu. Řízení kapitálu společnosti, způsoby jeho opatření a alokace Tyto úkoly řeší ve společnosti finanční manaţer ve spolupráci s generálním manaţerem. Hotel je řízen neutrálním stylem, coţ nevytváří extra veliké výnosy, ovšem i riziko plynoucí z těchto investic je relativně malé. Struktura kapitálu v hotelu Pavel je znázorněna v rámci horizontální analýzy pasiv. Z grafu vyplývá, ţe společnost byla dosud nucena vyuţívat převáţně cizí kapitál, ovšem v roce 2015 by měla začít vyuţívat i kapitál vlastní. Z účetních výkazů vyplývá, ţe společnost opatřuje cizí kapitál pomocí bankovních úvěrů. Z horizontální analýzy aktiv vyplývá i alokace kapitálu. Kapitál je alokován do oběţných aktiv, zatímco společnost udrţuje hodnotu dlouhodobého majetku na stabilní úrovni kolem 2,8 milionu Kč. Zajištění finanční stability společnosti Finanční stabilita společnosti je zajištěna za pomoci neutrální investiční politiky společnosti a není ovlivněna ani faktem, ţe společnost vyuţívá převáţně cizí kapitál. Za pomoci aplikace Altmanova modelu na hotel Pavel vyšla hodnota Z skóre v prvních zkoumaných hodnotách 0,5, coţ je přímo alarmující výsledek vypovídající o nízké finanční stabilitě společnosti. V rámci zkoumaného období se hodnota tohoto bonitního modelu dostává na hodnotu 3,7, coţ znamená výbornou finanční stabilitu. Pravděpodobným důvodem špatné hodnoty na počátku hodnocené doby je dopad hospodářské krize z roku 2008 spojený s relativně nedávným zaloţením společnosti, které bylo v roce 2003.
62
Rozdělení vygenerovaného zisku Ve finančních výkazech hotelu Pavel se objevuje neobvyklá situace, kdy hotel má záporné hodnoty vlastního kapitálu. Tento stav je důsledkem krátké doby působení hotelu na trhu. Z účetních výkazů je patrné, ţe hotel generuje zisk a investuje ho do vlastního kapitálu33. Tímto vedení společnosti dosáhlo situace, kdy se v roce 2015 poprvé dostane hodnota vlastního kapitálu do kladných hodnot.
3.4. Kontrolní systémy finančního managementu Majitelé společnosti tlačí na co největší ziskovost společnosti, zatímco finanční ředitel se snaţí maximalizovat zisk a udrţet riziko na únosné míře. Jedná se o balancování na špičce noţe a kaţdé nevhodné rozhodnutí můţe ohrozit finanční výsledek společnosti nebo dokonce existenci společnosti jako celku. Z tohoto důvodu je v hotelu Pavel uplatňována: Kontrola správnosti informací Kontrola výsledků Princip zpětné vazby Kontrola správnosti informací Pro kontrolu správnosti informací vyuţívá hotel Pavel sluţeb externích auditorů. Auditoři musí být nezávislí, aby bylo situace objektivně zhodnocena. V hotelu Pavel se v současné době provádí audit finanční, který je zaměřen na správnost informací poskytovaných finančním účetnictvím manaţerskému účetnictví. Kontrolování výsledků Po získání a ověření informací provádí společnost kontrolu prolnutí finančního plánu a skutečných dosaţených hodnot. Zmíněná kontrola probíhá v hotelu Pavel v rámci pravidelných schůzek managementu společnosti a jsou probírány shody skutečných hodnot s: Krátkodobým finančním plánem Dlouhodobým finančním plánem Výsledky jednotlivých organizačních celků jsou v týdenních intervalech konzultovány s vedoucími oddělení v rámci kontroly naplnění krátkodobých finančních plánů. Dojde-li k rozporu skutečných dosaţených a plánovaných hodnot, dostanou jednotliví vedoucí 33
Přílohy 1, 2, 3 a 4. Účetní rozvahy za roky 2014, 2012, 2010 a 2008.
63
pokyny, jak vzniklou situaci napravit. Dlouhodobý finanční plán je kontrolován v ročních intervalech na schůzi finančního a generálního ředitele. Během této kontroly jsou porovnávány hodnoty: Plánované a dosaţené rozvahy za určité období Plánovaného a dosaţeného výkazu zisku a ztrát za určité období Plánovaného s dosaţeného výkazu cash-flow za určité období Dojde-li k odchylkám, navrhnou se na tomto zasedání moţné úpravy finančního plánu nebo moţnosti nápravy. Princip zpětné vazby Hotel Pavel vyuţívá v rámci principu zpětné vazby porovnávání dosaţených reálných hodnot s diskontovanými hodnotami, které byly dosaţeny ve stejném období v minulém roce. Konkrétně je tato situace zachycena v příloze 6, kde jsou mimo dosaţených aktuálních výsledků k porovnání systémem FIDELLIO vyznačeny hodnoty pro jednotlivé dny, měsíce a celkový rok, kterých společnost dosáhla v roce předchozím.
4. Změny ve finančním řízení při přechodu podniku na 64
procesní management. Přechod společnosti pouţívající hierarchický management na procesní management musí být důsledně zváţen vlastníky a akcionáři společnosti, hluboce prozkoumán a zváţen generálním i finančním ředitelem společnosti.
Jedná se o krok, který společnost
potencionálně chce udělat za účelem zefektivnění celé společnosti, přechodu na novější a výkonnější model řízení a sníţení nákladů společnosti. Tento krok se ovšem společnosti nemusí z mnoha důvodů vyplatit. Důleţitým ukazatelem je informace, zdali se společnosti vůbec vyplatí o změně typu managementu uvaţovat, jestli by případným přechodem vyřešila některé své problémy, kvůli kterým tento přechod plánuje. Druhou důleţitou otázkou pro vrcholový management společnosti je zvolení vhodného času a vhodných prostředků k transformaci na procesní management. Pokud by v rámci přechodu na procesní typ managementu došlo k potíţím, můţe to společnosti výrazně uškodit a v extrémních případech dokonce pozastavit činnost. Pro zhodnocení situace bude vytvořen návrh projektu změny.
4.1. Příčiny rozhodnutí přechodu na procesní management Změna typu managementu je velice nákladný úkol, z finančního i časového hlediska, a management společnosti musí mít pádné důvody, proč se vydal cestou změny typu managementu a nikoliv cestou risk managementu34. Pro konkrétní situaci v hotelu Pavel se jedná o příčiny35. Problematický popis činností Nejsou stanoveny celkové kompetence a odpovědnosti Nelze stanovit přínos jednotlivých činností pro společnost
4.1.1. Problematický popis činností V hotelu Pavel dochází k situaci, kdy jednotliví zaměstnanci jsou seznámeni se svojí pracovní pozicí, ovšem neexistuje přesný a kompletní popis dané pracovní pozice. V případě, ţe je popis funkce vytvořen, bývá komplikovaný, nestrukturalizovaný a neaktuální. Zaměstnanci jednotlivých organizačních celků se navíc nezajímají o fungování v ostatních organizačních částech společnosti, coţ vytváří komunikační bariéry a neznalost principu fungování společnosti jako celku36. 34
MAREK, T. Finanční řízení opora ZS 2014, str. 86. Zdroj: Vlastní výzkum v organizačních částech hotelu Pavel – Recepce, restaurace a rezervační oddělení. 36 Zdroj: Vlastní výzkum v organizačních částech hotelu Pavel – Recepce, restaurace a rezervační oddělení. 35
65
4.1.2. Nejsou stanoveny celkové kompetence a odpovědnosti Tvorba celého produktu nebo sluţby se zpravidla nevykonává v jednom jediném organizačním středisku, ale prochází napříč hierarchickou strukturou. Tímto vzniká problém s odpovědností v situaci, kdy na jedné části produktu pracují dvě hierarchicky oddělené oblasti. Konkrétní případ v hotelu Pavel je odpovědnost za správnost a úplnost vytvořených rezervací do interního systému. Problém nastává, neboť rezervace do systému zadává jednak rezervační oddělení a jednak recepce. V případě, kdy dojde k problému, nelze jednoznačně určit, kdo je za tuto chybu zodpovědný.
4.1.3. Nelze stanovit přínos jednotlivých činností pro společnost V rámci hierarchického managementu je obtíţné stanovit jednotlivé hodnoty a celkový přínos jednotlivých pracovních pozic. Příkladem můţe být jiţ zmíněné zadávání rezervací do interního systému. Jelikoţ se jedná o sdílenou činnost, nelze objektivně stanovit mnoţství vykonané práce v jednotlivých organizačních oblastech.
4.2. Projekt přechodu společnosti na procesní management Povaţuje-li management společnosti uvedené příčiny za dostatečně závaţné, můţe vytvořit projekt změny. V rámci této práce bude vytvořen návrh tohoto projektu, aby bylo moţné zjištěné výsledky prezentovat managementu společnosti. V projektu je zapotřebí stanovit konečné cíle přechodu a plán jejich naplnění. Cíle obecně lze rozdělit podle jejich podstaty na:: Organizační cíle Finanční cíle V rámci organizačních změn společnosti musí dojít ke stanovení cíleného stavu struktury společnosti a optimální postup, kterým chce management tohoto stavu dosáhnout. Je kritické, aby si v rámci organizačních změn zajistila plnou podporu zaměstnanců. Ačkoliv pracovní síla je poměrně snadno nahraditelná, v rámci procesu změny typu managementu společnosti by tento přístup mohl způsobit komplikace a potencionálně ohrozit celý proces změny. Finanční cíle jsou stanoveny tak, aby bylo moţné zjistit efektivitu přechodu na jiný typ managementu a stanovit jednotlivé cíle a postupy v rámci hospodářské činnosti společnosti, tedy v rámci finančního plánování a řízení. 66
Pro návrh projektu změny pro hotel Pavel se bude celkem jednat o kroky: •
Změna hierarchické struktury uvnitř společnosti
•
Změna orientace podniku z produktu na zákazníka
•
Stanovení nových odpovědnosti a pravomoci
•
Identifikace jednotlivých, jiţ existujících procesů
•
Vytvoření nových procesů spolu s vytvořením procesní mapy
•
Vytvoření nového finančního plánu
•
Aplikace nové metodiky do finančního řízení
Tyto kroky lze pro lepší orientaci zařadit do 3 skupin: Hlavní změny v organizaci – organizační změny Změny ve finančním plánování Změny ve výkonu finančního managementu
4.2.1. Hlavní změny v organizaci Vrcholový management postupuje v projektu změny podle popsaných postupů za účelem dosaţení jednotlivých cílů. Vrcholový management společnosti tímto krokem prakticky ukončí dosavadní hierarchické fungování v podniku, včetně finančních plánů, a začne znovu plánovat. Tyto kroky by se v hotelu Pavel projevily především jako: Změna hierarchické struktury uvnitř společnosti Stanovení nových odpovědnosti a pravomoci Identifikace jednotlivých, jiţ existujících procesů Změna orientace podniku z produktu na zákazníka Vytvoření nových procesů spolu s vytvořením procesní mapy Změna hierarchické struktury uvnitř společnosti Prvním krokem v přechodu společnosti k jinému typu managementu je stanovení nové struktury uvnitř společnosti. Tento krok úzce souvisí se změnou pracovních smluv, pracovních náplní, vytvoření nových pracovních pozic a zánik pozic, které nevytvářejí ţádnou přidanou hodnotu. Pro konkrétní situaci v hotelu Pavel by se jednalo o úpravu pracovních smluv všech výkonných pracovníků, změny v odpovědnostech managementu první linie a
67
vznik pozice „Guest relation manager“37. Stanovení nových odpovědnosti a pravomoci S organizačními změnami uvnitř společnosti, v rámci projektu změny typu managementu na procesní, je úzce spojen i poţadavek na doplnění struktury společnosti o nové pozice. Jedná se především o pozice, které se nevyskytují v hierarchickém typu společnosti, ovšem pro procesní model společnosti jsou zásadní. Jedná se zde o vytvoření vlastníka procesu, který bude mít pravomoci a odpovědnosti za celý proces. Pro případ hotelu Pavel by se zde jednalo především o vytvoření pozice ve stylu „Guest relation manager“, který by se staral o celý hlavní proces a zabezpečoval jeho hladký a úspěšný průběh. Identifikace jednotlivých, již existujících procesů Jednotlivé procesy vznikají i ve společnostech, které nevyuţívají procesní model managementu. Tyto procesy je nutné v rámci přechodu na procesní model managementu identifikovat, podrobně popsat a v rámci finančního řízení se jim i stanoví finanční hodnoty vstupů a výstupů. V hotelu Pavel se jiţ vyskytují jednotlivé, většinou podpůrné procesy. Dosud je hotel veden podle hierarchického modelu managementu, a proto se zde vyskytují náznaky podpůrných procesů v rámci jednotlivých organizačních celků. V přechodu na procesní management se bude muset nejdříve vytvořit proces hlavní, kterým bude proces „péče o zákazníka hotelu“, na který se zmíněné podpůrné procesy mohou „navázat“.
Změna orientace podniku z produktu na zákazníka S vytvořením hlavního procesu „péče o zákazníka“ je úzce spojená změna orientace společnosti. Dosud se hotel Pavel zaměřoval především na výsledky jednotlivých organizačních částí a na vylepšování nabízených sluţeb. V tomto bodě je zapotřebí, aby se primární záměr ze svých sluţeb převedl na zákazníka a jeho specifické poţadavky. Tento krok bude zastřešovat nově vzniklá pozice „Guest relation manager“, která bude odpovědná za celý hlavní proces a také zajistit tuto změnu orientace.
37
P. Škrdlík, Generální ředitel hotelu Pavel.
68
Vytvoření nových procesů spolu s vytvořením procesní mapy Ve společnosti se jiţ vyskytují jednotlivé, převáţně podpůrné procesy. V rámci toho kroku je zapotřebí převést jednotlivé činnosti na procesy, navázat na sebe jednotlivé typy procesů a vytvořit takto finanční mapu. Konkrétně se bude jednat o vytvoření hlavního procesu „Péče o zákazníka“, na který se napojí jednotlivé existující podpůrné procesy. Následně dojde k převedení činností managementu společnosti na řídící procesy, převedení činností v liniovém managementu na další hlavní a podpůrné procesy a ze všech těchto procesů bude vytvořena procesní mapa.
4.2.2. Změny při tvorbě finančního plánu V hotelu Pavel se dosud finanční plán tvořil na základě informací poskytnutých z manaţerského účetnictví, prognóz budoucího vývoje trhu a finančních analýz. Na základě těchto informací byly vytvořeny plánované účetní výkazy, dílčí finanční plány a celkový dlouhodobý finanční plán38. Z důvodu přechodu na procesní model řízení bude zapotřebí pouţít pro tvorbu krátkodobého i dlouhodobého finančního plánu metodiku procesní. Mimo prognóz a informací poskytnutých manaţerským účetnictvím získává finanční management v procesním modelu řízení informace z finanční stránky jednotlivých procesů a celé procesní mapy. Za účelem zisku těchto informací vytváří společnost procesní analýzu. Konkrétně se pro případ hotelu Pavel bude jednat o stanovení finančních stránek všech procesů a návazně na to i finanční stránku celé procesní mapy. Finanční plánování nebude vycházet z plánování předběţných účetních výkazů, ovšem za pomoci poskytnutých informací stanoví finanční cíle společnosti, implementuje informace a kritéria do jednotlivých procesů a následně kontroluje dodrţování plánu na úrovni jednotlivých procesů.
4.2.3. Změny ve výkonu finančního managementu V současné době dochází k aplikaci finančních plánů v hotelu Pavel přes hierarchii. Jednotlivým organizačním celkům jsou vytvořeny dílčí finanční plány a je kontrolováno jejich dodrţování. Tímto dochází k rozloţení společnosti na organizační celky a pracovního prostředí. V procesním řízení má vrcholový management, převedený na řídící procesy, na starosti soustředit, koordinovat a vytvářet souborné podmínky pro činnost hlavních a podpůrných
procesů39.
V procesním
řízení
dochází
ve
finančním
managementu
k implementaci finančních plánů do jednotlivých procesů. Tento postup je moţný za pomoci 38 39
Zdroj: Interní dokumenty hotelu Pavel MAREK, T. Finanční řízení opora ZS 2014, str. 107.
69
reengineeringu nebo vytvoření nových procesů a bude vyţadovat úplné popsání jednotlivých existujících procesů, včetně stanovení jejich finančních stránek.
4.3. Srovnávací analýza modelů finančního řízení Za účelem celkového a objektivního porovnání obou typů managementu, včetně jejich finančního řízení, bude provedena srovnávací analýza, v rámci které budou porovnány jednotlivé postupy a cíle jednotlivých modelů managementu. Tento postup je nezbytný pro vytvoření úplného a reálného projektu změny. Bez předchozí identifikace a pochopení rozdílů by vytváření projektu změny postrádalo smysl a s velikou pravděpodobností by tento projekt nevedl ke zdárnému konci. V případě finančního managementu panují v návrhu projektu změny stejné podmínky. I zde musí být podrobně popsány jednotlivé rozdíly, aby bylo moţné projekt změny vytvořit a zdárně dokončit. Jednotlivé typy managementu, včetně jejich finančního řízení a plánování, jiţ byly detailně popsány v práci včetně oblastních srovnávacích analýz uvedených na konci kapitol 1 a 2. Na základě získaných informací je moţné charakterizovat, ve kterých oblastech společnosti musí dojít ke změnám, aby mohl být model managementu změněn. Všechny rozdíly, které se týkají projektu změny, lze rozdělit do skupin: Rozdíly v zaměření společnosti Rozdíly ve struktuře společnosti Rozdíly v odpovědnostech Rozdíly ve finančním plánování Rozdíly ve výkonu finančního managementu
70
Hierarchický management
Procesní management
Základní princip
dělba práce
integrace činností
Základní stavební jednotka
základní úkol
proces
Soustředění zájmů zaměstnanců Předpoklad úspěchu Systém v podniku Úspěch stanoven
činnost
výsledek
rychlost a objem výroby řízení jednotlivých oddělení pomocí ekonomických ukazatelů strmá za úsek, podřízené, úkol ekonomická analýza nízká na základní úrovni shora dolu a zdola nahoru
pruţnost snaha o návaznost a pruţnost přidanou hodnotou pro zákazníka plochá za proces analýza procesů vysoká horizontální
manaţerské a finanční účetnictví, prognózy vývoje na trhu a finanční analýzy vytvoření předběţných účetních dokumentů – rozvaha, cash-flow a výkaz zisků a ztrát
manaţerské a finanční účetnictví, procesní analýza a prognózy vývoje na trhu stanovením rozpočtů jednotlivých procesů, vytvoření rozpočtu procesní mapy a pouţitím informací, které poskytla procesní analýza reengineeringem procesů iniciovaným vedením společnosti stanovením ekonomických cílů, jejich implementace do procesů a následná kontrola dodrţování finančních stránek procesů v rámci samotných procesů, z důvodu orientace na zákazníka je nutné sledovat i celkovou úroveň společnosti.
Rozdíly v managementu
Hierarchie Odpovědnosti a pravomoci Ukazatele podniku Potřebná kvalifikace Směr komunikace Rozdíly ve finančním řízení a plánování Zisk informací pro tvorbu finančního plánu Způsob tvorby finančního plánu
Aplikování změn ve finančním plánu Kontrola výkonnosti
Zpětná vazba
tokem informací od vedení k jednotlivým vedoucím oddělení. porovnáním finančních plánů a skutečných účetních výkazů
funkce finančního řízení „controlling“
Tabulka 12, Srovnávací analýza hierarchického a procesního managementu včetně finančního řízení. Zdroj: kapitoly 1 a 2.
71
4.4. Průběh přechodu na procesní management Aby mohl být návrh projektu změny úspěšný, musí vyjma popsaných příčin a vymezení jednotlivých změn obsahovat i jednotlivé fáze změny. Mezi společnostmi, které přecházejí k procesnímu modelu managementu, je obrovské mnoţství rozdílů a neexistuje přesná metodika, která by brala v úvahu všechna moţná zákoutí a rizika přechodu na procesní managementu pro kaţdou společnost. Existuje zde ovšem metodika obecná, která řeší základní aspekty přechodu a charakterizuje základní postupy, poţadavky a předpoklady. Nejobecnějším modelem je „Lewinův třífázový model změn“40. Podle něho probíhá změna ve třech fázích: 1. Rozmrazení společnosti 2. Změna ve společnosti 3. Zamrazení společnosti Rozmrazením společnosti se vyjadřuje postup, kdy jsou uvolněny jednotlivé vztahy v rámci společnosti, přestávají platit dosavadní zvyklosti, postupy a způsoby myšlení. Na dokončenou fázi rozmrazení navazuje fáze změn ve společnosti. V této fázi dochází k provedení plánovaných změn. Tato fáze je silně ovlivněna nejistotou vycházející z neznámých postupů a prostředí. Po dokončení zamýšlených změn je potřeba provedené změny zavést do firemní kultury, aby je jednotlivý pracovníci povaţovali za standartní postupy. Lewinův model změny je brán jako obecné rozdělení procesu zavedení změn ve společnosti, kterým se nechali inspirovat i jiné, podrobnější modely postupu implementace změn ve společnosti. Nejznámějším z těchto modelů je model od Johna P. Kottera, které vypracoval model osmi kroků změny. Tento model je výrazně podrobnější a propracovanější, neţ zmíněný Lewinův třífázový model.
4.4.1. Fáze přechodu Podle modelu aplikace změn do společnosti podle Johna P. Kottera je celý projekt rozdělen do 8 samostatných kroků41. Je důrazně doporučeno, aby byly jednotlivé kroky provedeny aţ po dokončení kroků předchozích. Jednotlivé kroky sice lze učinit i bez úplného 40 41
F. Šmída, Zavádění procesního řízení ve firmě, 2007, s221 F. Šmída, Zavádění procesního řízení ve firmě, 2007, s221
72
dokončení předchozích kroků, management se tím ovšem vystavuje vysokému stupni rizika, ţe se v rámci změny vyskytnou problémy42. Jednotlivé kroky jsou: Vyvolání vědomí naléhavosti realizovat změny Sestavení koalice schopné a prosadit a realizovat změny Vytvoření vize a strategie programu změn Komunikace vize programu změn Delegování pravomocí v širokém měřítku Plánování, realizace a ocenění nezpochybnitelných krátkodobých výsledků Vyuţití dosaţených výsledků pro motivaci, podporu a argumentaci dalších změn Zakotvení nových přístupů a výsledků do firemní kultury Vyvolání vědomí naléhavosti realizovat změny V situaci, kdy vše dobře funguje, se lidem zpravidla nechce nic měnit a chtějí zůstat u starých osvědčených postupů. Kritickým krokem je odstranění nebo oslabení zdrojů přílišného sebeuspokojení a neochoty vůči realizaci změn. V hotelu Pavel bude tento krok znamenat přesvědčení generálního ředitele společnosti o nutnosti změny. Kromě generálního ředitele bude nutné přesvědčit i finančního ředitele a management první linie, konkrétně manaţera recepce, restaurace a vedoucí pokojskou. Tito jednotliví vedoucí se postarají o přesvědčení výkonných zaměstnanců. Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Od začátku projektu změny je zapotřebí budovat vedoucí tým, který bude změnu aktivně řídit a vést jí do zdárného konce. Do vedoucího týmu by měli být zařazení manaţeři, kteří mají se změnami ve společnosti bohaté zkušenosti, a nemělo by se jednat o manaţery, kteří společnost dovedli do krize. Vzhledem k menší velikosti společnosti a absenci manaţerů, kteří mají zkušenosti se zaváděním takovýchto změn ve společnosti43, by do vedoucího týmu měli být zařazení stávající manaţeři, nově vzniklý manaţer „Guest relation manager“ a měla by na tento projekt být přizvána externí poradenská společnost. Vytvoření vize a strategie programu změn 42 43
F. Šmída, Zavádění procesního řízení ve firmě, 2007, s223
Zdroj: Vlastní výzkum spolu s jednáním s P. Škrdlíkem, Generálním ředitelem hotelu Pavel.
73
Vzniklý vůdčí tým vytvoří vizi a strategii změny. Vizí se rozumí cílový stav společnosti, jak by měla po skončení celého projektu změn vypadat. Tyto cíle by měly být náročné, ovšem zároveň musí být i splnitelné. Strategií změn se rozumí konkrétní aktivity, které vedou k dosaţení stanovených cílů v rámci vize procesu změny. V konkrétním případě se pro hotel Pavel jedná o vytvoření vize a strategie změny. Vize i strategie se opírají o změny v rámci celkového i finančního managementu společnosti popsané v kapitole „4.2“ projekt přechodu společnosti na procesní řízení. Komunikace vize programu změn Jedná se o seznámení jednotlivých zaměstnanců, včetně manaţerských pozic, s vizí programu změn. Ačkoliv se bude jednat o náročný krok, jednotlivý zaměstnanci by měli brát celkovou změnu jako vysvobození z nelichotivé situace, začít s projektem změny spolupracovat a poskytovat připomínky, které mohou managementu pomoci. Pro situaci v hotelu Pavel by bylo vhodné, aby byly s vizí seznámeni nejdříve nadřízení pracovníci a aţ následně výkonní pracovníci. Bylo by vhodné, aby vizi představoval vůdčí tým na několika sezeních s jednotlivými organizačními středisky, aby měl kaţdý pracovník moţnost se k vizi vyjádřit a tím přispět novými poznatky. Delegování pravomocí v širokém měřítku Po důkladném seznámení zaměstnanců s novým systémem uvnitř společnosti je zapotřebí pracovníkům uvolnit ruce, tedy delegovat potřebné pravomoci. Jednotlivý pracovníci se často sami bojí samostatné iniciativy, neboť mají zkušenosti, kdy v případě chybného rozhodnutí byli potrestání44. Tato situace by v těchto případech měla být tolerována. V hotelu Pavel by mělo dojít k vytvoření jednotlivých týmů, které budou spolupracovat v rámci jednotlivých procesů. Konkrétně se jedná o navázání úzké spolupráce rezervačního oddělení, pokojských, recepce a restaurace v rámci procesu „péče o zákazníka“. Problémem bude na počátku tohoto kroku formální hierarchická struktura společnosti, která bude vytvářet nedorozumění. Tento problém časem vymizí. Plánování, realizace a ocenění nezpochybnitelných krátkodobých výsledků Projekt změny je dlouhodobá činnost, která spotřebovává velké mnoţství zdrojů. Aby bylo moţné sledovat vývoj naplňování cílů změny, je nutné plánovat, dosahovat a patřičně 44
Zdroj: Teoretická část: F. Šmída, Zavádění procesního řízení ve firmě, 2007, s223; Praktická část: Vlastní výzkum v organizačních částech hotelu Pavel – Recepce, restaurace a rezervační oddělení.
74
hodnotit krátkodobé výsledky. Jedná se především o rozčlenění celkových cílů vize změny na dlouhodobé cíle z těch následně vytvořit cíle krátkodobé. Dochází-li k naplňování krátkodobých cílů, mělo by to vést z naplňování i cílů dlouhodobých. Pro hotel Pavel to v důsledku znamená rozklíčování stanovených cílů, zahrnutých v projektu změny v kapitole 4. 2. na dílčí cíle: Úspěšná změna organizační struktury podniku Přidělení odpovědností a pravomocí Vytvoření a kontrola fungování pozice „Guest relation manager“ Tvorba a naplnění krátkodobého finančního plánu Výsledky krátkodobého finančního řízení. Popis a vytvoření jednotlivých procesů Popis a vytvoření procesní mapy Kontrola naplňování cílů procesů a procesní mapy Využití dosažených výsledků pro motivaci, podporu a argumentaci dalších změn Aţ do fáze „Zakotvení nových postupů“ se ve společnosti bude vyskytovat odpor ke změnám. Tento krok, za pomoci vyzdviţení prokazatelných dosaţených výsledků, podporuje argumentaci ve prospěch změn a koriguje tendence pracovníků, kteří se zatím do procesu změny nezapojili nebo se po skončení projektu změny chtějí vrátit ke starému systému. Tímto krokem dojde k prevenci problémů vzniklých z důvodu odpůrců změn. Tento krok má za úkol předcházet těmto problémům a zainteresovat dosud nerozhodnuté pracovníky, kteří se změnami nejsou zatím ztotoţněni.
V konkrétním případě pro hotel Pavel by důkazy o
kladných krátkodobých výsledcích změny pomohly zapojit do projektu i nerozhodnuté pracovníky, kteří si nejsou jistí, jestli bude změna přínosem. Důkazy o rychlejší komunikaci, menších komunikačních bariérách, uţšímu provázání organizačních celků, efektivnější spolupráci mezi organizačními celky a výhodách nové pozice by měly být schopné přesvědčit všechny dosud nerozhodnuté pracovníky o výhodách změn a zároveň i přesvědčit odpůrce změn. Zakotvení nových přístupů a výsledků do firemní kultury V posledním kroku zavedení změn se zavádí nová podniková kultura, která zavádí nové formy chování a sdílené hodnoty. Účelem tohoto kroku je stanovit u jednotlivých pracovníků tyto hodnoty jako hodnoty základní a řídit se jimi. 75
V případě hotelu Pavel se jedná o změnu orientace z produktu na zákazníka a o větší provázanost celé společnosti. Hierarchie přestane hrát primární roli ve společnosti, začnou se tvořit jednotlivé týmy a odpovědnosti od hierarchicky nadřízených pracovník převezmou vlastníci jednotlivých procesů.
4.4.2. Dopady do ekonomiky Ačkoliv je celý projekt implementace procesního řízení velice náročný z pohledu finančního, časového a plánovacího, jedná se v současné době o nejmodernější manaţerský styl a pozitivní efekty by měli více neţ dostatečně navrátit investované zdroje. Toto je ovšem podmíněno dostatečnou přípravou projektu přechodu a jeho úspěšné aplikace na podnik. Je-li celý proces kvalitně připraven, bude přechod z ekonomického pohledu pro hotel Pavel mít negativní dopady do ekonomiky ve formě:45 Náklady spojené se sběrem informací potřebných pro tvorbu vize změny Náklady spojené s plánováním projektu změny a plánováním jednotlivých postupů Náklady na inovace a vytvoření podnikových procesů Náklady na samotnou transformaci podniku a všech jeho částí Omezení nebo zastavení výkonnosti během transformace a krátce po ní Oproti zmíněným negativním ekonomickým změnám se ovšem zrychlí a zefektivní celkový proces tvorby hodnoty pro zákazníka, sníţí se náklady na provoz a sníţí se i náklady na pracovní sílu. Základním rozdílem mezi výhodami a riziky přechodu na procesní management podniku je časový horizont výhod a rizik. Hlavním rozhodovacím argumentem bývá vyzdviţení, ţe nevýhody projektu přechodu jsou v drtivé většině jednorázové, zatímco výhody jsou dlouhodobé.
4.4.3. Rizika pro činnost podniku I pečlivě naplánovaný přechod společnosti na procesní řízení se můţe potkat s problémy. Jakmile je implementace procesního řízení dokončena, tyto rizika pominou. Existuje mnoho rizik, které jsou specifická pro jednotlivé druhy společnosti a jednotlivé typy trhů, na nichţ společnost působí. Pro návrh projektu změn pro hotel Pavel se jedná o rizika: Nedostatečná aktivní podpora vrcholového vedení Nedostatečně připravený a naplánovaný projekt změny 45
Zdroj: Vlastní výzkum
76
Nedostatečná komunikace Nedostatečná míra zapojení pracovníků do projektu Zastavení nebo zpomalení projektu Odchýlení od cíle projektu
5. Analýza výhod i rizik změny systému managementu a návrhy opatření Na základě hodnot, které poskytla finanční analýza hotelu Pavel, je současné době společnost v situaci, kdy je poprvé od jeho vzniku moţné provést změnu typu managementu46. V podniku je jiţ moţné pozorovat první náznaky procesů, ovšem v současné době se jednotlivá střediska soustřeďují především na svůj vlastní produkt. Celková analýza výhod a rizik návrhu projektu změn bude spočívat v analýze jednotlivých výhod a rizik s ohledem na moţná opatření, kterými se dají rizika minimalizovat nebo úplně vyloučit.
5.1. Výhody Hlavní výhody změny typu managementu hotelu Pavel na procesní jsou: •
Krátká působnost podniku. Společnost funguje na trhu relativně krátkou dobu, coţ je zřetelně vidět ve vývoji finanční analýzy. Tento stav je pro přechod na procesní styl řízení výhodný, jelikoţ společnost v roce 2015 poprvé dosáhne ve finančním účetnictví hodnot, které přechod umoţňují.
•
Mladý flexibilní kolektiv je úzce spojen s motivací jednotlivých zaměstnanců a zároveň s krátkou působností společnosti na trhu. Důsledkem této kombinace je absence dlouho zaměstnaných pracovníků obávajících se změny prostředí, ve kterém jiţ dlouhou dobu fungují.
•
Zvýšená prosperita a možnost karierního postupu zaměstnanců přiřazených k jednotlivým procesům. Jedná se o kladnou stránku alokace pracovních sil k jednotlivým procesům. Ačkoliv dojde ke změně pracovní náplně jednotlivých výkonných pracovníků, mají tito pracovníci zajištěnou minimálně krátkodobou prosperující budoucnost. Zápornou stránkou tohoto systému je rušení některých pracovních pozic, které v procesně řízeném podniku nevytvářejí ţádnou hodnotu.
46
Zdroj: Finanční analýza hotelu Pavel, kapitola 3.
77
•
Zlepšení efektivity a zlevnění tvorby přidané hodnoty je zpravidla primárním cílem a důvodem, proč společnost o změně na procesní řízení podniku uvaţuje.
•
Zavedení periodického systému procesů v důsledku ulehčuje průběh finančního řízení a plánování podniku. Všechny procesy musí být v souladu se strategickým záměrem společnosti a měly by být periodicky se opakující. Pokud proces neplní jeden z těchto cílů, měl by být opraven či zrušen.
•
Ulehčení procesu finančního plánováním vychází z finančního popisu jednotlivých procesů, kde je jiţ v procesu tvorby jednotlivých procesů popsána finanční stránka procesu.
5.2. Rizika S projektem změny typu managementu je spojeno mnoţství rizik, na které je třeba dbát zřetel, neboť většina z nich je schopná zpomalit nebo dokonce zastavit průběh celého projektu. Jedná se o rizika: Nedostatečná aktivní podpora vrcholového vedení znamená pro projekt změny veliký problém, neboť projekt ztrácí váţnost a sílu, kterou potřebuje, aby bylo moţné dosáhnout stanovených cílů. Bez aktivní podpory vrcholového managementu projekt změny vzniknout můţe, šance na jeho úspěšné provedení budou ovšem minimální. Nedostatečně připravený a naplánovaný projekt změny můţe znamenat neidentifikovaná rizika, nedostatečně promyšlené kroky a kromě problémů spojených s provedením projektu můţe nastat i situace, kdy bude projekt pro společnost kontraproduktivní, neboť projekt změny způsobí více problémů, neţ sám vyřeší. Nedostatečná komunikace má za následek, ţe se bude celková doba pro uskutečnění projektu prodluţovat, mohou vznikat komunikační bariéry a management nebude schopen dostatečně přesvědčit pracovníky o výhodách změny. Tento problém můţe v krajním případě celý projekt úplně zastavit. Nedostatečná míra zapojení pracovníků do projektu můţe být způsobena jednak nedostatečnou mírou komunikace a jednak nedostatečným důrazem na výhody celé změny. Toto riziko můţe v krajním případě ohrozit celý projekt, neboť se mohou v průběhu projektu změny objevit odpůrci změny, kteří 78
projekt v lepším případě pouze zpomalí. Zastavení nebo zpomalení projektu můţe vzniknout nedostatečným provedením jednotlivých fází projektu přechodu nebo úmyslným zpomalením z vnitřních (nevole zaměstnanců ke změnám) a vnějších (významná změna na trhu) důvodů. Odchýlení od cíle projektu znamená nedostatečné naplnění stanovených cílů projektu nebo nedostatečné zakotvení nových přístupů a výsledků do firemní kultury. Toto riziko můţe způsobit, ţe se zaměstnanci budou vracet ke starým fungujícím postupům a společnost nedokončí projekt změny, coţ by v důsledku znamenalo fungování jedné části podniku v procesním modelu managementu a druhé části podniku v hierarchickém modelu managementu, coţ by ve výsledku znamenalo nefunkčnost obou částí.
5.3. Opatření V rámci porovnávání rizik a výhod je potřeba vzít v úvahu i opatření, která je pro jednotlivé rizikové situace moţné vytvořit, aby došlo k minimalizaci jejich výskytu nebo alespoň k minimalizaci jejich následků. Pro konkrétní rizika spojená s projektem změny pro hotel Pavel se jedná o následující opatření: Nedostatečná aktivní podpora vrcholového vedení V rámci opatření proti nedostatečné aktivní podpoře vrcholného managementu musí generální ředitel pojmout projekt změny za svůj úkol a věnovat mu dostatečné mnoţství času a zájmu. Pasivní podpora je v tomto případě nedostatečná. Druhou podmínkou v tomto opatření je přenesení tohoto „zápalu“ i na niţší manaţerské pozice, kterými jsou: Manaţer recepce Manaţer restaurace Finanční ředitel Hlavní pokojská Manaţer IT Aktivní zapojení generálního ředitele do projektu je kritické, neboť neuvidí-li management první linie a výkonní pracovníci odhodlání pro změnu, nebudou se chtít do 79
projektu zapojit. Toto opatření je velice důleţité i pro hotel Pavel, neboť jednotlivé organizační struktury mají mezi sebou komunikační bariéry, často zde vznikají neshody a jedním z důvodů projektu změny je tyto bariéry minimalizovat nebo úplně odstranit. Nedostatečně připravený a naplánovaný projekt změny Toto riziko má dvě základní roviny. Jedná se o rovinu dostatečných, úplných a správných informací na jedné straně a špatně naplánovaný a připravený projekt na straně druhé. V prvním případě, kdy jde o informace, lze zavést interní a externí audit, čímţ bude v rámci dvou cest prověřena správnost a úplnost jednotlivých informaci. Hotel Pavel jiţ kontroluje informace pomocí vnitřních auditů. Jelikoţ se jedná o velice důleţitý krok, bylo by vhodné, aby hotel vyuţil sluţeb externí auditorské společnosti, čímţ riziko špatných informací minimalizuje. Z hlediska druhé roviny tohoto problému, špatně naplánovaného a připraveného projektu změny, dochází k tomuto problému z důvodu nedostatečných znalostí a zkušeností vedoucího týmu. Tomuto problému lze předcházet. Opatřením by byla vhodná externí poradenská společnost, která se projektem změn zabývá běţně a má tedy s těmito projekty mnoho zkušeností. Nedostatečná komunikace Nedostatečná komunikace můţe být způsobena nedostatečným mnoţstvím informací nebo mnoţstvím zavádějících informací. Tomuto riziku lze předcházet pomocí několika schůzek vedoucího týmu s jednotlivými zaměstnanci, aby došlo ke správné a úplné informovanosti pracovníků. Jako opatření proti problému nedostatečné komunikace, coţ je jiţ v běţném provozu hotelu Pavel znatelný problém, je moţné se zaměřit na kvalitu i kvantitu. Dohled nad dostatečným počtem schůzek zajistí vedoucí tým. Kvalitu schůzek lze podpořit pomocí zmíněné poradenské společnosti, která jiţ byla doporučena pro kontrolu a pomoc v rámci tvorby projektu změny. Nedostatečná míra zapojení pracovníků do projektu Zmíněné riziko vzniká, pokud jednotliví pracovníci nejsou dostatečně motivováni a přesvědčeni o přínosech konkrétní změny. Je výjimečné, aby se v rámci projektu změny podařilo přesvědčit úplně všechny pracovníky a proto je toto riziko jedno z nejběţnějších. 80
Opatření jsou v této situaci dvě. První opatření nastává v zárodku aplikace projektu změny, kdy vedení seznamuje jednotlivé zaměstnance s vizí změn. Je potřeba, aby vedení společnosti v této situaci jednalo důvěryhodně, přesvědčivě a mělo pádné argumenty. Argument týkající se zjednodušení a zefektivnění celého pracovního procesu spolu s bliţším provázáním jednotlivých pracovních středisek by v případě hotelu Pavel měl být dostačující. Druhé opatření přichází těsně před zakotvením vytvořených postupů a hodnot do podnikové kultury. Ve zmíněné situaci lze pouţít splněné krátkodobé cíle jako argument, který podporuje změnu a poskytuje zaměstnancům důkaz, ţe se jedná o pozitivní změnu. Zastavení nebo zpomalení projektu Toto riziko je jednak důsledek výše zmíněných rizik a jednak riziko samo o sobě. Projekt změny můţe být uměle zpomalen nebo zastaven kvůli situaci na trhu. Opatřením je v tomto případě důkladné a opatrné zvolení období, kdy se s aplikací projektu změny začne. Z výzkumu vyplynulo, ţe nejvhodnější doba pro začátek projektu by byla na počátku listopadu, kdy končí hlavní sezóna47. Odchýlení od cíle projektu Opatření proti riziku odchýlení od cíle projektu má, stejně jako problém samotný, dvě roviny, Je moţné, ţe dojde k situaci, kdy nejsou dostatečně naplněny krátkodobé cíle projektu změny a v tu chvíli nedojde v dlouhém měřítku ani k naplnění celkových cílů. Proti tomuto riziku se lze bránit pouze častou kontrolou dosahovaných cílů, aby vše fungovalo tak, jak ve v rámci projektu změny naplánované. Pro velmi důkladnou kontrolu je doporučeno najmout externí poradenskou společnost, která s tímto postupem má jiţ mnoho zkušeností. Druhou rovinou tohoto problému je situace, kdy se výkonní pracovníci po dokončení projektu změny vrátí ke svým starým pracovním postupům, čímţ dosáhnou situace, kdy dvě část společnosti pouţívají odlišný model managementu. Opatřením proti tomuto riziku je důraz na dostatečném a aktivním seznámení pracovníků s cíli projektu změny a zároveň argumentace jiţ dosaţenými krátkodobými cíli.
5.4. Analýza výhod a rizik Tato analýza probíhá na základě identifikování hlavních výhod změny typu
47
Vlastní výzkum.
81
managementu a téţ rizik, které jsou se změnou spojené. Finanční management přiřadí jednotlivým výhodám a rizikům váţené hodnoty a následně tyto hodnoty porovnává. Hodnoty u rizik jsou upraveny podle míry, jak moc lze pomocí opatření minimalizovat jejich dopad a výskyt. Pro účely této práce byly jednotlivým rizikům přiřazeny hodnoty podle důleţitosti jednotlivých rizik a výhod.
Výhody Krátká působnost podniku Mladý flexibilní kolektiv Zvýšená prosperita a moţnost karierního postupu Zlepšení efektivity a zlevnění tvorby přidané hodnoty Zavedení periodického systému postupů Ulehčení procesu finančního plánování Celkem Rizika pravená o opatření Nedostatečná aktivní podpora vrcholového vedení Nedostatečně připravený a naplánovaný projekt Nedostatečná komunikace Nedostatečná míra zapojení pracovníků do projektu Zastavení nebo zpomalení projektu Odchýlení od cíle projektu Celkem
Vážené hodnoty 1 1 3 8 6 3 22 4–3 5–3 3–1 4–2 8–2 6–2 17
Na základě přiřazených hodnot bylo zjištěno, ţe by pro společnost Pavel a s. byla změna typu managementu na procesní přínosem.
82
Závěr V současné době se hotel Pavel a s. vyskytuje v prvním období, kde je na základě výsledků finanční analýzy vůbec moţné o změně typu managementu uvaţovat a kdy je její finanční situace stabilizována. Proces přechodu podniku na procesní management by byl finančně a časově náročný, ovšem v delším časovém období by se náklady na transformaci měly brzy vrátit. Společnost v současné době dosáhla obratu zásob kaţdých 3,8 dní. Ve specifickém odvětví, kterým hotelnictví je, se objevují tendence na ještě menší dobu obratu zásob. Tohoto cíle by management společnosti v rámci hierarchického managementu těţko dosahoval, neboť i v této dobře vedené společnosti vznikají komunikační bariéry mezi jednotlivými organizačními prvky společnosti. Na základě hodnot vypočítaných v rámci návrhu projektu změn, specifikování hlavních výhod a nevýhod procesního řízení, nalezení opatření pro hlavní rizika a popsání jednotlivých fází přechodu bylo zjištěno, ţe na základě váţených hodnot, které byly přiřazeny jednotlivým výhodám a rizikům, upraveným o opatření, by pro hotel Pavel byl přechod na procesní řízení společnosti přínosem.
83
Literární zdroje 1. BLAŢEK, Ladislav, Management, Praha, Grada publishing, 2014. ISBN 978-80-2474429-2 2. FIŠER, Roman. Procesní řízení pro manažery. Praha, GRADA publishing, 2014. 211 stran, ISBN 978-80-247-5038-5 3. KOVÁŘ, F, HRAZDILOVÁ-BOČKOVÁ, K, Management změny, Praha, Vysoká škola ekonomie a managementu. 2007, ISBN 978-90-86730-28-8 4. KŘÍŢEK, Felix a Josef NEUFUS. Moderní hotelový management. Praha, Grada publishing, 2014. 224 stran, ISBN 978-80-247-4835-1 5. KUBÍČKOVÁ, Lea a Karel RAIS, Řízení změn ve firmách a jiných organizacích, Praha, Grada publishing, 2012.136 stran, ISBN 978-80-247-4564-0 6. MAREK, T. Finanční řízení studijní opora ZS 2014. 132 stran, 7. ŘEPA, Václav. Procesně řízená organizace. Praha, GRADA publishing, 2012. 304 stran, ISBN 978-80-247-4128-4 8. ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů, 216 stran, Praha C.H.Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-117-8 9. ŠMÍDA, Filip, Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, Praha, Grada publishing, 2007, ISBN, 978-80-247-1679-4 10. VÁCHAL, J., M. VOCHOZKA a kolektiv. Podnikové řízení. Praha, 681 stran, Grada publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4642-5
84
Na následujících stránkách je 7 příloh z účetní evidence hotelu Pavel. Příloha č.1 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2014, str.1
85
¨¨ Příloha č.1 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2014, str.2 86
87
Příloha č.1 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2014, str. 3
88
Příloha č.1 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2014, str. 4
89
Příloha č.2 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2012, str. 1
Příloha č.2 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2012, str. 2 90
Příloha č.2 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2012, str. 3 91
Příloha č.2 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2012, str. 4 92
Příloha č.3 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2010, str. 1 93
Příloha č.3 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2010, str. 2 94
Příloha č.3 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2010, str. 3 95
Příloha č.3 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2010, str. 4 96
Příloha č.4 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2008, str. 1 97
Příloha č.4 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2008, str. 2 98
Příloha č.4 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2008, str. 3 99
Příloha č.4 Účetní rozvaha hotelu Pavel, rok 2008, str. 4 100
Příloha 5 Manager report - Vygenerovaný dokument pro srovnání výše příjmů 101
Příloha 6 Krátkodobý finanční plán s ohledem na minulá období 102
Příloha 7 Dlouhodobý finanční plán s ohledem na minulá období 103
104
