Financiering uit voorraden

Management

Veel werkkapitaal ligt vast in voorraden en kan niet worden aangewend voor investeringen. Maar aan de andere kant kunnen te lage voorraden leiden tot nee-verkoop. Een koppeling van goederen-, gelden informatiestromen in de totale Supply Chain kan het inzicht geven voor de juiste beslissingen in benodigd werkkapitaal en voorraden. Door ir. Martijn Lofvers, hoofdredacteur

Financiering uit voorraden Sturen op werkkapitaal en voorraden is complex, maar kan grote winst opleveren

‘E

S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 10 / 2006

24

r zitten miljarden euro’s vast in het werkkapitaal van ondernemend Nederland.’ Zo begint het recent uitgebrachte rapport ‘Werkkapitaal in Nederland’ van ABN Amro. Volgens de onderzoekers staat het aantal debiteurendagen op 42, terwijl 30 dagen wettelijk de norm is. Ondernemingen hebben blijkbaar 12 dagen extra nodig om hun facturen te innen, betalen hun crediteuren na 41 dagen en hebben 43 dagen voorraad opgeslagen. Een simpele rekensom (zie kader) laat zien dat het werkkapitaal van de BV Nederland 44 dagen bedraagt, omgerekend 125,2 miljard euro. Volgens ABN Amro kan dit bedrag met 6,1 miljard euro worden gereduceerd door het verminderen van het aantal debiteurendagen. ‘Er zit ongetwijfeld ook onnodig geld vast in voorraden’, stelt het rapport zonder daar uitgebreider op in te gaan. Uit het onderzoek van ABN Amro onder 230 financieel managers in Nederland blijkt dat de aandacht vooral uitgaat naar creditmanagement om het werkkapitaal te optimaliseren. De twee andere bestanddelen, crediteuren en voorraden, scoren veel lager als aandachtsgebieden. Van de respondenten heeft 36 procent de voorraden verlaagd en paradoxaal genoeg eenzelfde percentage heeft de voorraden verhoogd. Het aantal voorraaddagen scoort met vijf procent het laagste als financiële gegeven voor het sturen van werkkapitaal. Volgens de

respondenten ontbreekt het echter niet aan informatie over voorraadposities.

‘Nee’ uit voorraad Het fenomeen voorraad staat volgens het onderzoek van de ABN Amro nog niet hoog op de agenda bij financieel managers. Maar iedere manager die een beetje verstand heeft van logistiek weet dat voorraden een belangrijk aandachtspunt zijn. Te veel voorraad kost geld in de vorm van de drie R’s: Rente, Ruimte en Risico. Te weinig voorraad betekent misgelopen omzet door nee-verkoop. Volgens Marianne Ruys van het adviesbureau Boer & Croon bedraagt de waarde van nee-verkoop in de retail acht procent van de omzet. Negen procent van het winkelend publiek doet geen

Formule werkkapitaal Voorraad Debiteuren Crediteuren Werkkapitaal

+ =

10 / 2006

Illustratie: Erik Kriek

S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E

25

Voorraden

Voorraden

Debiteuren

Debiteuren

Crediteuren

Crediteuren

Werkkapitaal

Werkkapitaal 0

40

42

44

46

0

70

80

90

100

dagen

aankoop wanneer het gewenste product niet in het schap ligt, 31 procent koopt het in een andere winkel. ‘Vaak leidt nee-verkoop tot symptoombestrijding door de filiaalmanagers’, stelde Ruys tijdens een recent seminar van het Inventory Management Competence Centre (IMCC) en SCM Supply Chain Magazine. ‘De enige oplossing is een centrale sturing in voorraadmanagement met gedetailleerde verkoopgegevens niet op het niveau van artikelgroep, maar op artikel/winkelniveau.’ Door structurele toepassing van voorraadmanagement zijn volgens Ruys additionele winstmarges van twee tot zes procent mogelijk, voor de retail enorme bedragen. ‘Maak organisaties bewust van de omvang van omzetverlies en de kosten van het werkkapitaal’, gaf Ruys als belangrijkste advies mee. ‘Probeer het uit te rekenen op de achterkant van een sigarenkistje en ga daarna differentiëren op winkelniveau.’ Het is echter niet alleen negatief gesteld met voorraden. ‘Voorraad vinden wij geen vies woord’, verkondigde Duco Avis, direc-

S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E

Geen aankoop

15%

9%

10 / 2006

31%

26 Bron: Boer & Croon (2006)

45% Aankoop substituut

Aankoop in andere winkel

120

130

euro (*miljard)

teur logistiek bij Blokker, in recente discussie georganiseerd door dit blad. ‘Voorraad is ons bestaansrecht. We willen zeker zijn dat producten er zijn.’ Ook Niels Dijkman, branchemanager voor de groothandel bij ING, vertelde tijdens het IMCC-seminar dat eigen onderzoek geen negatief verband heeft aangetoond tussen voorraden en rendement.

Groeiende voorraadfinanciering Dat de financiële wereld veel heeft te maken met voorraden, blijkt wel uit het feit dat ‘factoring’, debiteurenfinanciering, en voorraadfinanciering groeimarkten zijn. Michiel Steeman van ING Commercial Finance vertelt dat voorraadfinanciering plaatsvindt in zowel de industrie als de groothandel, bedrijven die een groot deel van hun liquide middelen vast hebben zitten in voorraad. ‘Met behulp van factoring en voorraadfinanciering kunnen liquiditeiten worden vrijgemaakt’, aldus Steeman. ‘De traditionele factoring-oplossingen zie je vooral in de handelssector met

De financiële gevolgen van nee-verkoop Uitstel van aankoop

110

Bron: ABN Amro (2006)

Omvang werkkapitaal BV Nederland

De waarde van nee-verkoop in de retail bedraagt acht procent van de omzet Leveranciers voorraadfinanciering

€ 180 per vierkante meter

Fortis Commercial Finance www.fortiscomfin.nl IFN Finance ING Commercial Finance

www.ifn.nl www.ingcomfin.com

snelle groeiers, en lagere solvabiliteit.’ Dit soort bedrijven kunnen de facturen aan klanten laten bevoorschotten door bijvoorbeeld ING Commercial Finance. Met de vrijgekomen liquiditeiten kunnen toeleveranciers sneller worden betaald, waardoor vaak inkoopkortingen van twee tot vier procent bij toeleveranciers kunnen worden bedongen. Hiermee worden de financieringskosten over het algemeen ruimschoots goedgemaakt. In geval van voorraadfinanciering gaan eigen specialisten van de ING de voorraden auditen. ‘We kijken dan wat het inkoop-, productie- en verkoopproces is en hoe je de goederen kan monitoren. Het is geen IT-audit; we nemen steekproeven, bijvoorbeeld van hoeveel truitjes er werkelijk in het magazijn liggen’, vertelt Steeman. Het tweede gedeelte in dit traject is het waarderingsproces, waarbij ING soms ook externe bedrijven inschakelt voor de taxatie. ‘Voor het verouderingsvraagstuk kijken we naar de vrije verkoopwaarde bij liquidatie en de going-concern waarde.’ Steeman wijst erop dat bedrijven strikter moeten worden in het monitoren van betalingstermijnen van afnemers vanwege de vele faillissementen. Hij meldt dat volgens Graydon, informatieverstrekker op gebied van kredietwaardigheid, het aantal dagen uitstaande facturen de laatste tijd is opgelopen van 46 naar 52 à 53 dagen. In vergelijking met bijvoorbeeld Italië en Spanje, waar sprake is van veel langere betalingstermijnen, valt het in Nederland nog mee. Bij de ING is volgens Steeman een duidelijke verschuiving te zien op IT-vlak. ‘We zijn redelijk aan het investeren in het creëren van webportals om de afhandeling van financiële stromen te stroomlijnen.’

10 / 2006

Meer en meer wordt duidelijk dat goederen-, geld- en informatiestromen niet langer los van elkaar zijn te zien. Zo gebruikt Fortis Commercial Finance de internetapplicatie Speedata om klant- en debiteureninformatie rechtstreeks te koppelen aan de financiering. ‘Vanuit bijvoorbeeld het SAPsysteem van het bedrijf wordt de informatie ingelezen in Speedata’, legt Theo van Erp van Fortis Commercial Finance uit. In de verschillende fasen van de goederenstroom – van order, voorraad et cetera, tot betaling van de factuur – passen wij de vorm van financiering van het werkkapitaal aan aan de behoefte. De debiteur van het bedrijf betaalt uiteindelijk aan Fortis. ‘En mocht een debiteur niet betalen, dan incasseert

S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E

Goederen, geld en informatie

Tijdens het seminar ‘Werkkapitaal uit voorraad’, georganiseerd door het Inventory Management Competence Centre (IMCC) en SCM Supply Chain Magazine op 9 november, hield Wouters Hurts als Chief Fiancial Officer van Retail Network een betoog over werkkapitaal. De holding Retail Network omvatte tot voor kort negen retailketens waaronder VendexKBB, Hans Anders, Prenatal en Perry Sport. Nu Wouter Hurts, CFO bij Retail Network: bestaat het alleen nog uit ‘Het liefst heb je negatief werkkapitaal, Kijkshop en juweliersketen zoals bij kledingketens die pas na betaSiebel. ‘Het werkkapitaal per ling van afnemers bestellen bij leveranciers’ ultimo januari 2003 was 180 euro per vierkante meter; bij de Kijkshop liep het op tot 400 à 600 euro’, vertelt Hurts. Voor de eigenaren van Retail Network, het Venture Capital-bedrijf CVC, geldt het adagium ‘Cash is King’. Hurts kan zich hierin volledig vinden. Door een grondige revitalisering heeft hij het werkkapitaal teruggebracht van 639 euro per vierkante meter in 2004 naar 439 euro dit jaar (in totaal respectievelijk 23,4 en 15,8 miljoen euro) en zijn de resultaten van Kijkshop weer boven nul. ‘Eerst hebben we SAP geïmplementeerd’, noemt Hurts de ondernomen stappen. ‘Dat was belangrijk voor het noodzakelijke inzicht in de productlevenscyclus van het assortiment.’ Om voorraden te reduceren is het assortiment flink aangepast en staat de winkel bijvoorbeeld niet meer vol met Laven uit de Efteling. ‘Om de omloopsnelheid van de voorraden te verhogen zijn we ons gaan richten op trendartikelen. Een tandenborstel heeft een turn van zes, dus twee maanden voorraad, terwijl we van een trendartikel maar een week voorraad hebben en bewust meer nee-verkoop hebben. De nee-verkoop gaat niet naar nul, omdat de financiële kosten dan veel te hoog zouden worden.’ Uiteindelijk is de eigen voorraad van Kijkshop teruggebracht van 6.500 Stock Keeping Units naar 3.000 SKU’s, terwijl het aanbod is vergroot naar 40.000 door integratie van ICT-producten die in eigendom zijn van de desbetreffende groothandel. Kijkshop is verder overgegaan op het rechtstreeks sourcen in China en Korea, bijvoorbeeld bij Worx, de Chinese concurrent van Black & Decker en Bosch. Hurts: ‘Belangrijk is welke afspraken je maakt met je leverancier over de betalingstermijn en eventuele korting voor een kortere betalingstermijn. Uiteindelijk is op het logistieke traject veel bespaard en konden de winkels met 75 minder mensen toe, omdat de logistiek was verbeterd.’

27

André Dekker, commercieel manager bij Van Leeuwen Buizen: ‘In twee jaar tijd hebben we het rendement van een artikelgroep veranderd van zes ton verlies naar vier ton winst’

S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 10 / 2006

28

Fortis Commercial Finance de vordering.’ Van Erp ziet een duidelijk verschil met de dienstverlening van banken: ‘Een bank financiert een bedrijf op basis van ratio’s en zekerheden en kan dus de bedrijfsvoering minder goed volgen, omdat er geen dagelijks zicht is op de debiteurenportefeuille. Fortis Commercial Finance heeft die informatie wel en kan dus hoger financieren dan een bank. Onze klanten zien in Speedata wat hun ruimte voor financiering is; dat halen ze niet uit hun eigen ERP-systeem.’ Door de flexibiliteit van de financiering (hoe meer omzet, hoe meer financiering) is de dienstverlening van Fortis vooral relevant bij snelgroeiende handelsbedrijven en bij een stijgende debiteurenportefeuille. Ook bedrijven met seizoenspieken, zoals in de mode met twee of vier seizoenen, zijn klanten van Fortis Commercial Finance. Voor grotere bedrijven met verschillende internationale vestigingen is het interessant om inzicht te krijgen in wanneer geld in het buitenland binnen is. Met de toenemende internationale handel en Supply Chains wordt de complexiteit van de financiën een steeds belangrijker aandachtspunt. ‘Supply Chain Managers weten vaak niet wat de consequenties zijn’, aldus Van Erp. ‘De CFO moet duidelijk maken wat het betekent als de voorraden in het buitenland liggen. Vaak gaan managers er pas over nadenken bij overnames of als er financiële krapte ontstaat. Bij grotere bedrijven is het wel duidelijk dat de CFO een Supply Chain Manager nodig heeft voor de noodzakelijke informatie.’ Het managen van voorraden raakt niet alleen financieel managers

De financiële knoppen van de business Winst voor rente & belasting = Earn x Turn (= marge x omloopsnelheid voorraden) Werkkapitaal



en Supply Chain Managers, maar ook de verkoopafdeling. Een duidelijk hiervan is het bedrijf Van Leeuwen Buizen, groothandel en distributeur van stalen pijpen, sluitingen en fittingen. ‘Bij ons zijn de verkoopleiders verantwoordelijk voor multidisciplinaire teams voor assortimentsmanagement waarin verkoop, inkoop, logistiek en financiën zijn vertegenwoordigd’, aldus André Dekker, commercieel manager bij Van Leeuwen Buizen. Om integrale voorraadkosten te minimaliseren stuurt het bedrijf op optimale bestelhoeveelheden. ‘De directie is gestopt met roepen dat de omloopsnelheid omhoog moet’, vertelt Dekker. ‘De verantwoordelijkheid voor de voorraden en de kosten ervan ligt nu bij de verkoopmanagers. Zij kiezen ervoor voor sommige artikelen een lager serviceniveau te hanteren dan vroeger, dus niet standaard een zo hoog mogelijke servicegraad van voorraden. Om dit te bereiken hebben we de omslag gemaakt van verkooptargets op volume naar marge.’ Voor het managen van het assortiment hanteert het bedrijf nu de formule ‘Earn maal Turn’ minus de distributiekosten’, waardoor van het oorspronkelijk denken in volume is overgestapt naar netto denken.

‘Met behulp van factoring en voorraadfinanciering kunnen liquiditeiten worden vrijgemaakt’

Volgens ABN Amro zitten er onnodig miljarden vast in werkkapitaal, waaronder de voorraden. De vraag is in hoeverre voorraden inderdaad te hoog zijn gezien de risico’s omzet mis te lopen bij nee-verkoop. De posten debiteuren en crediteuren zijn duidelijker in kaart te brengen en op dit gebied zijn de maatregelen van factoring relatief gemakkelijk.

Het rapport ‘Werkkapitaal in Nederland’ is te downloaden op de website van ABN Amro: www.abnamro.nl/nl/zakelijk/grootzakelijk/working_capital/introductie.html.

Reageren? Mail: [email protected]

10 / 2006

Geen draaiknop

Complexer is het managen op marge en omloopsnelheid van voorraden. Het verhogen van de omloopsnelheid is niet een kwestie van de langzaamlopers uit het assortiment gooien. Een werkbaar alternatief is om meer trendartikelen te verkopen, zoals Kijkshop met succes heeft toegepast. De knop Turn (omloopsnelheid) is dus geen draaiknop die simpelweg harder of zachter is te draaien. Het sturen op marge lijkt tot succes te leiden, maar vereist wel logistiek inzicht en zelfs verantwoordelijkheid bij de verkoopafdeling. Al deze zaken verhogen het financiële bewustzijn in de Supply Chain. En de CFO’s van de betrokken bedrijven zullen dit al als de eerste winst beschouwen.

S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E

Niet alleen in de groothandel, ook in de industrie spelen marges een cruciale rol. ‘Het lijkt erop dat te veel productiebedrijven zijn doorgeschoten in het verkleinen van seriegroottes’, stelt professor Ton de Kok van de Technische Universiteit Eindhoven. ‘Door toepassing van kleinere series gaat de totale doorlooptijd exploderen vanwege de vele omsteltijden. En bij producten met lage marges zou dit effect wel eens veel groter kunnen zijn dan bij hoge marges. Een grotere serie lijkt op een toename in werkkapitaal, maar leidt tot minder omstellingen, minder verspilling en mensen en daardoor minder voorraadkapitaal. Staar je niet blind op het verlagen van werkkapitaal’, adviseert De Kok.

29