finance incorporated klimaat Van Kyoto naar Kopenhagen aysel erbudak Ondernemer in de zorg eerlijk over... aegon Afscheid van Pietje Bell

f inc

finance incorporated

klimaat Van Kyoto naar Kopenhagen

aysel erbudak Ondernemer in de zorg

eerlijk over... aegon

Afscheid van Pietje Bell

28

www.kika.nl

In F.inc

28

jaargang 5 | nr. 28 | september /oktober 2009

20 weten 7 Europa decentraal Europese regels voor decentrale overheden

16 Van Kyoto naar Kopenhagen Emissiehandel versus emissiebelasting

20 Risicomanagement Strategie als vertrekpunt

28 Greenfield in de financiële sector Essentieel voor nieuwe initiatieven

mensen 10 Aysel Erbudak Ondernemer in de zorg

24 Jeroen de Munnik Eerlijk over… AEGON

rubrieken 5 Shorts 15 Column Eric Melse Dure eed

32 Diversity in finance Ingrid Tigchelaar van TMG

34 Dashboard B.V. Nederland in één oogopslag

16

24 18

f.inc 3

Finance Incorporated Redactie Albert Hamminga, Dick van Bokhorst, Jan Bosman, Jeroen Menting, Nicolaas Weeda, Thijs Berntsen, Geert Struiksma Redactieadres ConQuaestor Claude Debussylaan 18 1082 MD Amsterdam [email protected] www.conquaestor.nl www.conquaestor.tv Uitgever ConQuaestor B.V. Verschijning f.inc verschijnt tweemaandelijks, zes maal per jaar Verzending f.inc wordt verzonden aan klanten en relaties van ConQuaestor. Indien u f.inc wilt ontvangen, stuurt u dan een mail aan: [email protected] Adreswijzigingen en mutaties ConQuaestor t.a.v. redactie f.inc magazine Orteliuslaan 871 Postbus 8227 3503 RE Utrecht [email protected] Projectmanagement Cadform Consulting Interviews, teksten en eindredactie Tekstschrijvers.nl b.v. (Nijmegen en Rotterdam) Art direction Anne Elting, www.anneontwerpt.nl Fotografie Jasper Zwartjes, Venus Veldhoen, I-stockphoto, Corbis Drukkerij Chevalier, Hendrik-Ido-Ambacht Overname Artikelen en beeldmaterialen uit f.inc mogen niet zonder toestemming worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag:zie redactieadres. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

Kennis delen is vermenigvuldigen ConQuaestor organiseert met regelmaat MasterClasses. Topsprekers als Hans Wiegel, Eckart Wintzen, Hans Hoogervorst, Roel Pieper en Gerrit Zalm hebben hun visie gegeven op de economie, op ondernemerschap en op Nederland en Europa. Sprekers die u inspireren over onderwerpen die in uw werk van pas komen, en interessant kunnen zijn voor uw netwerk. Een selectie uit MasterClasses die ConQuaestor de komende tijd organiseert:

MasterClass Feed Forward in Financial Services met brain agent René Boender 17 september 2009

MasterClass Talent Management in de financiële functie 8 oktober 2009

MasterClass Momentum Accounting, Eric Melse 28 oktober 2009

MasterClass met Nout Wellink, President van De Nederlandsche Bank 11 november 2009

MasterClass Fiscale actualiteiten 25 november 2009

Wanneer u vragen heeft of een van deze MasterClasses wilt bijwonen, dan kunt u een e-mail sturen aan [email protected]. Actuele ontwikkelingen van de MasterClasses en het volledige overzicht vindt u op www.conquaestor.nl. Wilt u een indruk krijgen van de MasterClasses van ConQuaestor dan kunt u kijken op www.conquaestor.tv

B

B

shorts

Bankverzekeren valt van voetstuk Bijna tweederde van de senior managers in de financiële sector is van mening dat bankverzekeren de afgelopen jaren niet succesvol is geweest. Dit blijkt uit een branchebreed onderzoek uitgevoerd door ConQuaestor. Als veruit de belangrijkste oorzaak van het tegenvallende succes van bankverzekeren noemt 74% de complexe bedrijfsvoering als gevolg van de toegenomen organisatieomvang. De ingewikkelde structuur die ontstaat door de integratie van bank- en verzekeringsactiviteiten, belemmert het verzilveren van de verwachte voordelen. Cross-selling, wederzijdse funding van activiteiten en risicospreiding zijn dan ook een utopie gebleken. Dit heeft voor de nabije toekomst gevolgen voor de wijze van organiseren van gecombineerde bank- en verzekerings­activiteiten. Een ruime meerderheid is van mening dat banken en verzekeraars teruggaan naar hun oorspronkelijke kerntaken. De wijze waarop hier echter invulling aan wordt gegeven varieert. Enerzijds kunnen deze onderdelen nog steeds deel uit blijven maken van één bedrijf. Anderzijds kan men samenwerkingsovereenkomsten aangaan met complementaire marktpartijen. Het vergaand integreren van bank- en verzekeringsactiviteiten, als ideaalmodel voor een financiële instelling, behoort hiermee definitief tot het verleden.

Kritiek op financiering zorgstelsel Managementgoeroe Michael Porter, hoogleraar aan Harvard en auteur van het invloedrijke boek ‘Redefining health care’, uitte bij de opening van het nieuwe kennisinstituut van de Nyenrode Business Universiteit kritiek op het Nederlandse zorgstelsel. Hij meent dat ziekenhuizen, zorgverzekeraars en patiëntenverenigingen samen moeten werken aan het opzetten van ‘care cycles’, zorgketens waarin de patiënt centraal staat. Minister Klink van Volksgezondheid gaf onlangs aan ook veel van ketenzorg te verwachten. Volgens Porter moeten de grenzen tussen de diverse soorten aanbieders van zorg vervagen doordat een compleet zorgtraject een prijskaartje krijgt in plaats van individuele behandelingen. Hij pleit voor een factuur aan het eind van een behandelperiode, die soms wel drie jaar kan duren. Niet de DBC-systematiek, maar de meeste zorgwaarde voor de cliënt per euro vormt dan de basis voor de concurrentiestrategie. Porter stelt dat de aandacht in Nederland teveel uitgaat naar de kosten van de zorg. Het creëren van waarde zou voorop moeten staan. Hiertoe moeten de prestatieindicatoren openbaar en vergelijkbaar worden. Het elektronische patiëntendossier speelt hierbij een belangrijke rol, aldus Porter. Op pagina 10 geeft directeur Erbudak van het Slotervaartziekenhuis haar mening over onder meer de financiering van het zorgstelsel. Bron: MD Weekly en Zorgvisie f.inc 5

shorts Toename faillissementen In juni 2009 zijn 520 bedrijven en instellingen (exclusief eenmanszaken) failliet verklaard. Dit zijn er 20 meer dan in mei dit jaar. Vergeleken met juni 2008 was het aantal faillissementen 200 hoger. Het aantal faillissementen was in de eerste helft van 2009 relatief hoog. In deze periode gingen al bijna net zoveel bedrijven failliet als in heel 2008. Overigens werden er in de maanden april tot en met juni wat minder bedrijven failliet verklaard dan in de eerste drie maanden van het jaar. Het aantal in een bepaalde maand uitgesproken faillissementen hangt nauw samen met het aantal zittingsdagen van de rechtbank in die maand. Dit kan van maand tot maand sterk fluctueren. Voor een beter beeld van de ontwikkeling wordt daarom doorgaans gekeken naar de ontwikkeling van het voortschrijdend driemaandsgemiddelde van het aantal faillissementen. Dit gemiddelde liep in juni voor de tweede achtereenvolgende maand terug en kwam uit op ruim 550, tegen 605 in mei dit jaar. Wel ligt de indicator nog bijna twee keer zo hoog als in juni 2008. Cijfers over onder meer export en import vindt u in de rubriek Dashboard op pagina 34. Bron: CBS

Twee scenario’s voor de financiële sector

Fantasizing about the future is one of my favourite pastimes sir richard branson

De toekomst van de Europese financiële sector laat zich in twee mogelijke scenario’s schetsen, aldus Dirk Schoenmaker van de Duisenberg School of Finance. Volgens Schoenmaker heeft de financiële crisis aangetoond dat een Europese interne markt en nationaal toezicht niet samengaan. Het financiële systeem kampt zelfs met een trilemma van drie onverenigbare zaken: de stabiliteit van het systeem, de integratie van het systeem en het nationale financiële beleid. Dit betekent dat overheden de drie beleidsdoelen niet tegelijk kunnen realiseren en slechts twee van de drie kunnen combineren. Voortschrijdende internationale economische integratie verkleint immers de beleidsvrijheid van nationale overheden en vergroot de noodzaak van een wereldwijde aanpak. Het alternatief is volledige soevereiniteit die integratie afremt. Er zijn dan ook twee scenario’s mogelijk. In het eerste staan de nationale autoriteiten achter hun financials en mijden depositohouders en bedrijven buitenlandse banken die niet kunnen rekenen op overheidssteun. In het tweede, Europese scenario wordt het beleid naar Europees niveau getild. De interne markt, voor bedrijven en financiële instellingen, blijft het referentiepunt voor beleidsmakers. Bron: Economisch Statistische Berichten

6 f.inc

overheden

europese regels voor decentrale overheden Kenniscentrum Europa decentraal is opgericht in 2002. Aan de wieg stonden de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), het Interprovinciaal Overleg (IPO), de Unie van Waterschappen (UvW) en het Rijk. Doelstelling: het vergroten van het ‘Europa-bewustzijn’ bij decentrale overheden. Tekst: Fenna Beekmans-Pols en Ingeborg Koning

f.inc 7

Nationale kaderregeling voor overheidssteun Decentrale overheden kunnen bij Europa decentraal informatie en advies inwinnen over Europese staatssteunregels, subsidies, Europees aanbesteden en ander Europees recht met een decentrale component. De boodschap: kennis van Europese regels – in duidelijke taal – biedt veel kansen voor decentrale overheden om lokale ondernemingen te ondersteunen. In de huidige crisistijd wordt namelijk door de Europese Commissie actief nagedacht over mogelijkheden om ondernemingen die de gevolgen van de crisis aan den lijve ondervinden te steunen. In dit kader is op 1 april 2009 de nationale kaderregeling voor crisissteun in Nederland goedgekeurd. Hiermee zijn de staatssteunregels iets versoepeld, bijvoorbeeld voor een onderneming die moeite heeft om een lening van een bank te krijgen. Het kader biedt decentrale overheden de mogelijkheid om tot en met 31 december 2010 500.000 euro overheidssteun per onderneming te verlenen. Doordat de Commissie het kader heeft goedgekeurd, hoeft de verlening van deze steun niet meer apart te worden aangemeld.

De onafhankelijke stichting ‘Kenniscentrum Europa decentraal’ wordt aangestuurd door een bestuur, bestaande uit vertegenwoordigers van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), het Interprovinciaal Overleg (IPO) en de Unie van Waterschappen (UvW). Bestuursvoorzitter is staatsraad mr. J.G.C. Wiebenga. Sinds de zomer van 2008 is Fenna Beekmans-Pols directeur. Het kenniscentrum wordt tevens gefinancierd door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK).

De nationale kaderregeling zelf is geen subsidie­ regeling: gemeenten verwijzen bij het besluit tot het verlenen van subsidie naar het Nationaal Kader en de Algemene Subsidie Verordening (ASV) of een ver­gelijkbare regeling van de gemeente of provincie. Bij gebruikmaking van de regeling moet een decentrale overheid dit melden bij het coördinatiepunt staatssteun van het ministerie van BZK. Steun op grond van dit kader kan ook worden verleend in de vorm van leningen, garanties of andere vormen van transparante steun. Er is een aantal voorwaarden aan verbonden, bijvoorbeeld het tien jaar bewaren van gedetailleerde dossiers over toegekende crisissteun.

Aanpak van Europa decentraal: A Informeren vanuit het uitgangspunt dat er Europese

regelgeving is c.q. maatregelen zijn genomen waarvan decentrale overheden gebruik kunnen maken. B Communicatie via website, bijeenkomsten in het land, beantwoording van vragen over de toepassing ervan, in samenwerking en afstemming met koepelorganisaties en het ministerie van BZK. C Decentrale overheden goed en actueel op de hoogte houden en op weg helpen bij de mogelijkheden en de toepassing van de Europese regelgeving. 8 f.inc

overheden

Op dit moment onderzoekt Europa decentraal hoeveel decentrale overheden gebruik gaan maken van de crisissteunkaders en hoeveel steun hiermee is gemoeid. De Europese Commissie heeft hierom gevraagd. Rotterdam bijvoorbeeld trekt 100 miljoen euro extra uit voor sociale programma’s en verbetering van de lokale economie. Eindhoven investeert in 33 projecten rond kennis, onderwijs, duurzaamheid, innovatie, design, sociale zaken en sport. Den Haag heeft voor een bedrag van 94 miljoen euro maatregelen op stapel staan ter bestrijding van de economische recessie.

De kracht van de verbinding Europa decentraal wil bereiken dat provincies, gemeenten en waterschappen zich bewust zijn van het belang van Europese regelgeving voor de decentrale praktijk en dat zij bij problemen bij het uitvoeren of toepassen weten dat zij zich tot het kenniscentrum kunnen wenden. Decentrale overheden moeten optimaal kunnen profiteren van de expertise en het brede kennisnetwerk, waardoor de decentrale praktijk met het Europese beleid kan worden verbonden. De kern van de kennis is het leggen en onderhouden van verbindingen: persoonlijk contact met experts bij departementen, de Nederlandse Permanente Vertegenwoordiging bij de EU, beleidsadviseurs van de koepelorganisaties, Europarlementariërs en met stafmedewerkers in de Tweede Kamer. Er wordt in 2009 ingezet op drie prioriteiten:

Naast het overdragen van kennis, organiseert Europa decentraal workshops, is het kenniscentrum aanwezig op congressen, en publiceren de adviseurs artikelen in boeken en tijdschriften. Meer dan duizend ambtenaren en bestuurders maken jaarlijks gebruik van de helpdesk. In het naslagwerk staan de Europese subsidieregelingen voor de periode 2007-2013, die specifiek relevant zijn voor decentrale overheden. Naast praktische tips voor subsidieaanvragers en een hoofdstuk over structuurfondsen, is een overzicht van de Europese acties en programma’s opgenomen. Deze zijn gecategoriseerd per thema: cultuur, interregionale samenwerking, milieu, sociale zaken en werkgelegenheid, jeugd en onderwijs, justitie, onderzoek en ontwikkeling, kenniseconomie en gezondheidszorg. Drs. Fenna Beekmans-Pols is directeur van Europa decentraal en Ingeborg Koning MMO is manager finance bij ConQuaestor Bronnen: Publicatieblad EU, Nederlands Nationaal Kader, VNG vijfpuntenplan crisisbestrijding

1 Invoering Dienstenrichtlijn: ondersteuning bij het implementeren van de digitale dienstverlening voor ondernemers; 2 Europaproof: het vergroten van de bewustwording over de Europese regelgeving bij decentrale overheden: 3 Signaleringsloket: de doelgroep kan signalen over moeilijk uitvoerbare Europese regelgeving doorgeven en bespreken. Derde editie Europese subsidiewijzer Onlangs is de derde editie van de Europese subsidiewijzer verschenen. Deze publicatie van het VNG Servicebureau Europa helpt decentrale overheden bij het vinden van Europese subsidie­ mogelijkheden. Naast de herziene versie in gedrukte vorm, is de subsidiewijzer ook online te raadplegen: www.vng.nl

f.inc 9

Het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam floreert. Aanzienlijke verliezen werden in korte tijd omgebogen in winst, patiënten zijn gemiddeld genomen tevreden over de geboden zorg en Aysel Erbudak vindt maatschappelijk verantwoord ondernemen een mooie tak van sport. Wonderdokter of slimme zakenvrouw? En de rol van de overheid in de gezondheidszorg: ‘Die houdt een bizar systeem van financieren in stand.’

Aysel Er Tekst: Martin van Eeken en Geert Struiksma fotografie: jasper zwartjes

Ondernemer in de zorg

10 f.inc

interview

rbudak f.inc 11

Een kantoor zonder opsmuk, druk heen en weer lopende secretaresses en een overvolle agenda. Aysel Erbudak verontschuldigt zich voor een uitgelopen afspraak. ‘En om vier uur staat een delegatie van een verzekeraar op de stoep. Hoeveel tijd hebben jullie nodig?’ Van een miljoenenverlies naar winst. Gemakkelijker gezegd dan gedaan?

‘Het runnen van een ziekenhuis is eigenlijk niet anders dan het leiden van een normaal bedrijf. Ik wilde en wil op z’n minst kostenneutraal werken. Natuurlijk vroeg ik me bij de overname in 2006 wel af hoe het met de vijf p’s zat. Met product, prijs, plaats, promotie en personeel was niet zo heel veel mis. Het schortte wel aan de manier van organiseren. Hoe leveren we het product en hoe rekenen we af? Dat laatste ging niet goed. Net als in veel andere ziekenhuizen stonden DBC’s (zie kader Verklaring begrippen, red.) te lang open: gemiddeld twee maanden, met renteverlies tot gevolg. Dat heb ik als een van de eerste zaken aangepakt. Inmiddels factureren we per week. Het mooie is dat je er bijna niets extra’s voor hoeft te doen en je hebt er dus ook geen extra menskracht voor nodig. 12 f.inc

Als je competent bent, hoef je geen miljoenen aan advieskosten te maken Bovendien verbetert de kwaliteit van facturatie, omdat je minder rekeningen per keer hoeft te controleren én het werkt inspirerend voor de betrokken medewerkers. Zij zien heel concreet dat het bedrijfsresultaat door hun andere manier van werken verbetert. Ik heb ook heel snel de directiegebonden kosten naar beneden gebracht. Die liepen in de miljoenen. Als je competent bent, hoef je geen miljoenen aan advieskosten te maken om de tent te runnen. En anders ben je gewoon niet capabel genoeg. Dus minder managers

interview

en externe adviseurs. Vanuit deze stoel zijn we bereid en heel goed in staat zelf veel meer zaken aan te pakken. Het resultaat? Sinds 2007 zijn de directiegebonden kosten minimaal. Vanaf 2010 hoop ik dat ook de invoering van het EPD (Elektronisch Patiënten Dossier, red.) financiële voordelen met zich mee gaat brengen. Dit zorgt nu nog even voor een stijging van de kosten. Het hanteren van één budget heeft ook geholpen. Daar waar het echt nodig is kun je het uitgeven, daar waar het niet nodig is, doe je het niet. Voorheen kregen alle afdelingen geld, ook als ze het niet nodig hadden. Nu wordt er zakelijk getoetst: het moet geld opleveren of het is in het belang van de kwaliteit. Dat laatste levert uiteindelijk ook altijd geld op.’ Over geld gesproken, hoe is het met de kosten van de gezondheidszorg?

‘Die nemen alleen maar toe. Kijk bijvoorbeeld naar de inspectie. Ik begrijp dat er behoefte is aan meer inzicht en transparantie, maar als je met gefaseerd toezicht de sector verder op kosten jaagt, schiet je je doel voorbij. De Algemene Rekenkamer maakte begin juni trouwens gehakt van dit toezicht. Ik kijk ook met argusogen naar de ontwikkelingen rond functiedifferentiatie en verdere specialisatie. Ook daardoor nemen de kosten alleen maar toe. Het leidt tot versnippering en het is ook nog eens ambitiedodend. Ik vind het jammer dat er niet goed wordt nagedacht voordat iets wordt geïntroduceerd. Een groot probleem is dat de overheid wil dat alles efficiënter en bedrijfsmatiger gaat. De laatste tijd wordt er ineens gekeken naar allerlei planprogramma’s uit de transportsector en de reisindustrie. Je doet onze sector tekort als je denkt dat het op die manier planbaar is. Ik heb onze overheid trouwens nog nooit horen zeggen dat ze zich heeft vergist. We blijven altijd doorgaan op de ingeslagen weg. Als iets niet werkt, verzinnen we weer iets om het werkend te krijgen. Artsen en patiënten hebben niks te zeggen, overheid en verzekeraars maken de dienst uit.’ Is uw mening over financiering van de zorg misschien iets positiever?

‘Ook daar zie ik weinig lichtpuntjes. Actueel is de financiering van DBC’s in het B-segment. In de onderhandelingen met verzekeraars merk ik dat geen rekening wordt gehouden met de kostenstructuur van een ziekenhuis. Dit leidt ertoe dat de verzekeraar uiteindelijk de prijs bepaalt. Zolang we dat niet zelf kunnen doen, kom je niet tot betere resultaten. Ik ken geen enkele bedrijfstak waar je pas na ongeveer

Verklaring begrippen DBC Een Diagnose Behandel Combinatie (DBC) is het geheel van alle stappen die nodig zijn om een aandoening of ziekte te behandelen, van het eerste consult tot en met de laatste controle. Het ministerie van VWS heeft samen met de ziekenhuizen van elke klacht de diagnose, behandeling en kosten in kaart gebracht. Op grond daarvan is voor elke DBC een gemiddeld tarief vastgesteld. DBC’s kennen een A- en B-segment. De prijzen in het A-segment worden landelijk vastgesteld en zijn dus in elk ziekenhuis gelijk. Daarboven wordt een verrekeningspercentage in rekening gebracht. Dit verrekeningspercentage is ook wettelijk bepaald en is per ziekenhuis verschillend. De prijzen van DBC’s in het B-segment mogen ziekenhuizen zelf vaststellen. Hierover onderhandelen zij met verzekeraars, waardoor de prijzen per ziekenhuis kunnen verschillen. In het B-segment vallen de relatief eenvoudige en planbare ingrepen, dus niet de acute of spoedeisende zorg. Functiedifferentiatie Bij functiedifferentiatie worden taken opnieuw

verdeeld over verschillende functies en worden vaak nieuwe functies gecreëerd. Bij horizontale functie-differentiatie gaan verpleegkundigen zich specialiseren en zich richten op een bepaalde groep patiënten, bijv. diabetes­ patiënten, of ze richten zich op aandachtsgebieden. Als men differentieert door meer hiërarchische lagen te vormen dan wordt gesproken over verticale functie-differentiatie. Gefaseerd toezicht Om effectief en efficiënt te handhaven gebruikt de inspectie (voor de gezondheidszorg) gefaseerd toezicht. Dit is een methodiek waarbij eerst wordt bepaald waar zich risico's bevinden die de kwaliteit van zorg kunnen bedreigen om vervolgens via inspectie of maatregelen de zorg­ aanbieder tot kwaliteits­ verbetering te dwingen. Gefaseerd toezicht doorloopt drie fasen: • eerste fase: kwaliteitsinformatie verzamelen, analyse en rapportage • tweede fase: inspectie­ bezoeken, oordeelsvorming en maatregelenbepaling • derde fase: bestuurlijke sancties, opsporing en strafrechtelijke maatregelen

acht maanden onderhandelen mag factureren voor het geleverde werk. Dat geldt nu voor het B-segment. Renteverliezen lopen op en je leeft in onzekerheid over het eventueel afwijzen van facturen. Ik erger me ook aan het gebrek aan daadkracht bij het introduceren van nieuwe behandelmethodes. Het duurt jaren voordat je een code krijgt van DBC-Onderhoud. Je mag wel leveren, maar zonder vergoeding. Het is een bizar systeem en we gaan maar door zonder dat we na kunnen denken over de komende tien à twintig jaar. ❱❱ f.inc 13

‘cowboys’ in de zorg In de brief ‘Ruimte en rekenschap voor zorg en ondersteuning’ van juli 2009 doen minister Klink en staatssecretaris Bussemaker voorstellen om de ingezette ontwikkeling naar meer ruimte voor aanbieders van zorg en ondersteuning daadwerkelijk ten goede te laten komen aan de cliënt. Uit de brief aan de Tweede Kamer 'Commercialisering van de zorg wordt tegengegaan. De voorwaarden waaronder privaat kapitaal met een resultaatafhankelijke vergoeding is toegestaan, zullen nader worden uitgewerkt. Voorop staat in alle gevallen de borging van publieke belangen waaronder kwaliteit en continuïteit van zorg. Bezien wordt op welke wijze dit via de maatschappelijke onderneming kan plaatsvinden. Ook sectorspecifieke regelgeving zal worden aangepast. In de thuiszorg en eerstelijnszorg is van oudsher winstoogmerk wettelijk toegestaan. De invloed van kapitaalverschaffers zal voor bestaande bv's in de thuiszorg en de eerstelijnszorg worden begrensd om zogenaamde ‘cowboys’ in de zorg te weren. Het commerciële private belang kan zo niet langer de overhand nemen ten opzicht van het

14 f.inc

belang van de cliënt. Voor de intramurale AWBZzorg is het verwerven van risicodragend kapitaal niet aan de orde.’ De reactie van Aysel Erbudak ‘De grootste bedreiging van de ondergang van de kwaliteit van zorg is de huidige minister zelf. Met zijn beleid en nieuwe regels legt hij een bom onder de kwaliteit van de gezondheidszorg voor patiënten. Het inconsequente beleid van deze minister leidt tot meer versnippering en verzwaring van de lasten in de zorgsector. Het hebben van een winstoogmerk hoeft niet te leiden tot slechte kwaliteit, het ontbreken van concurrentie daarentegen leidt wel tot slechte kwaliteit en hoge prijsvorming. Het getuigt van een hoge mate van naïviteit om te veronderstellen dat het beter zal gaan met de sector als wij kapitaalverschaffers op afstand houden. Binnen banken en zelfs ziekenhuizen waar de overheid als kapitaalverschaffer optreedt, eist men een toezichthouderstoel met vetorecht. Het lijkt mij niet goed om, geïnspireerd door verkeerde voorbeelden waar deze minister zelf aan heeft meegewerkt, de sector zelf op te zadelen met zijn onkunde.’

Alleen de groep die maatschappelijk verantwoord onderneemt, zal het redden Ik zou het liefst een nulsituatie in de complete sector willen creëren en er met alle betrokkenen op een frisse manier naar willen kijken, zonder de last van het verleden. Ik weet dat er veel kennis zit bij de medische professionals, de mensen uit de praktijk. Die weten hoe het kan worden georganiseerd, maar er wordt niet naar ze geluisterd.’ Hoe ziet u de toekomst?

‘Op dit moment zie ik een voorzichtige ontwikkeling naar gespecialiseerde ziekenhuizen. Als dat doorgaat, trekken we de ‘supermarkt’ uit elkaar in de vorm van ambachtelijke winkels. Dat vind ik niet verstandig. Algemene ziekenhuizen moeten we in stand houden, anders krijg je versnippering en heb je bijvoorbeeld geen totaalzicht meer op een patiënt met meerdere aandoeningen. Binnen algemene ziekenhuizen moet je wel in staat zijn om ‘straten’ te organiseren: zoals een kniestraat op dinsdag en een heupstraat op donderdag. Ik verwacht dat er binnen algemene ziekenhuizen op tal van gebieden samengewerkt zal gaan worden. Ook om aan de getallen te komen die nu door de inspectie worden gesteld. Per ziekenhuis is het verstandig een aantal speerpunten te kiezen waarin je heel goed bent, terwijl de rest ook prima op orde is. Daardoor kun je een totaalpakket blijven leveren aan de patiënt die recht heeft op de allerbeste behandeling.’

jasper zwar tjes

De wieg van Aysel Erbudak stond in Damal, Turkije. In 1979 kwam ze naar Nederland waar haar vader als gastarbeider werkte. Ze volgde de basisschool, Mavo en een opleiding maatschappelijk werk die ze niet afmaakte. Erbudak richtte verschillende ondernemingen op. Ze opereerde tot 2006 onder de naam Aysel van Waveren, de naam van haar toenmalige vriend en vader van haar twee oudste kinderen, omdat ze het idee had dat haar Turkse achternaam haar zou belemmeren in haar carrière. Samen met een andere ondernemer bezit zij investeringsmaatschappij Meromi Holding BV, waarvan zij directrice is. In oktober 2006 kocht Meromi het bijna failliete Slotervaartziekenhuis. Erbudak is tevens eigenaar van twee call­ centers, een vakantieresort in Turkije en een ziekenhuis in aanbouw, eveneens in Turkije.

ERIC

wie is aysel erbudak?

melse

Dure eed

Als ondernemer zoek ik synergievoordelen. Het Slotervaart is net als andere algemene ziekenhuizen gefinancierd met premiegeld. We hebben dus een gezamenlijke verantwoordelijkheid naar de premiebetaler. Dat betekent: zuinig omgaan met geld en niet iedere keer opnieuw het wiel uitvinden. Met elkaar moeten we in staat zijn om met synergievoordelen gezamenlijk de kosten van de gezondheidszorg omlaag te brengen. Ook al zijn wij een commercieel ziekenhuis, de maatschappelijke verantwoordelijkheid moet altijd prevaleren.’

Alhoewel het Centraal Plan Bureau (CPB) met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid heeft vastgesteld dat Nederland in 2010 een catastrofe op de arbeidsmarkt te wachten staat, menen onze bankiers dat het ergste allang achter de rug is. Tja, na een existentieel verlies volgt toch eerst de staat van ontkenning. Bij bepaalde beroepsgroepen strekt het tot eer dat professionals een eed afleggen als uitdrukking van hun beroepsintegriteit. Neem advocaten en artsen als voorbeeld. Beiden zweren een dure eed op hun hoogste ideaal als uiterlijk doel en innerlijk kompas. Uit onderzoek van Nyenrode Business Universiteit en organisatieadviesbureau SeederDeBoer blijkt dat van bovenaf opgelegde regelgeving en stringenter toezicht niet zal helpen zolang compliance geen integraal onderdeel uitmaakt van de moraliteit van banken. Sterker nog: de meerderheid van de respondenten vindt dat de IFRS-regelgeving onbedoeld heeft geleid tot het versneld uithollen van het bufferkapitaal van banken en dus tot de financiële crisis. De regels zijn schuldig, niet de mensen. Wouter Bos wil de financiële Augiasstallen schoonspoelen door voortaan bankiers jaarlijks een examen af te nemen. Het jaarlijks verfrissen van kennis is heel gebruikelijk bij artsen en accountants. Deze aanpak levert mogelijk een bijdrage aan de wens onze bankiers bij de tijd te houden. Maar gaan zij hiermee ook hun ‘systeemverantwoordelijkheid’ naar eer en geweten dragen? Gerrit Zalm, ooit onze minister van Financiën en nu topman bij ABN Amro pakt het praktisch aan. Hij zette simpelweg vijftien topmanagers voor het blok: lever de bonus in of zoek de uitgang. Je zou denken dat iedereen kiest voor een toekomst bij de bank, maar nee, slechts zes bestuurders zagen af van de extra uitkering en vier denken nog na over wat ze gaan doen. Met zulke moraliteitsstatistiek verwacht ik dat het CPB de aanstaande misère nog heeft onderschat.

Martin van Eeken is associate partner bij ConQuaestor en Geert Struiksma is freelance journalist bij onder meer Tekstschrijvers.nl

Dr. E. Melse MBA is program director van het fulltime MSc in Management bij Nyenrode Business Universiteit en columnist voor RTL Z

Welke plannen heeft u met het Slotervaartziekenhuis?

‘Wij komen van heel ver en zullen de komende jaren verder opklimmen. We streven naar een kwalitatief nog beter product en een stijgende tevredenheid van patiënten en medewerkers. Daarnaast wil ik graag ‘opbollen’; dat kan een keten van ziekenhuizen zijn. Er zitten een paar zaken in de pijplijn. Ik heb wel gemerkt dat het in deze sector moeilijk is om snel tot zaken te komen, er zijn dus nog veel scenario’s mogelijk. Het is ook goed om je ambitie om geld te verdienen los te laten en ergens onderaan te parkeren. Als je het werk goed doet, komt de winst vanzelf. In ‘huis’ vertel ik vaak: ‘Als jullie vinden dat we een goed product hebben, moeten we aan het einde van het jaar een plus kunnen draaien’. Wij willen in ieder geval een positieve bijdrage leveren aan de gezondheidszorg. Gelukkig onderscheiden we ons wat dat betreft van de rest van de ondernemers in deze sector. Alleen de groep die maatschappelijk verantwoord onderneemt, zal het redden.

f.inc 15

MAATSCHAPPIJ

van kyoto naar kopenhagen ‘Baanbrekend.’ Zo typeerde Europarlementariër Bas Eickhout de afspraak van de G8 in juli 2009 om de opwarming van de aarde te beperken tot 2 graden in 2050. Het is een eerste stap, maar nog lang niet voldoende. De klimaattop in Kopenhagen eind 2009 moet de weg daar naartoe concreet maken. Een door veel economen aangedragen oplossing is een nationale belasting op emissie. tekst: ravien sewtahal

Financiële crisis leidt tot een lagere uitstoot In juli 2009 kwamen de acht grootste industriële landen samen tijdens de G8-top. In maart 2009 was de focus nog gericht op het bestrijden van de financiële crisis, nu lag het accent op de opwarming van de aarde. De leiders kwamen overeen om de opwarming van de aarde te beperken tot 2 graden in 2050. De financiële crisis is van invloed op de strijd tegen de opwarming van de aarde. Een positieve impact, welteverstaan. Zo heeft de economische recessie in 2008 geleid tot een halvering van de wereldwijde jaar­lijkse uitstoot aan broeikasgassen. Het onderzoek is uitgevoerd door het Planbureau voor de Leefomgeving, dat ook de hoge olieprijs in 2007-2008 noemt als oorzaak van de halvering van de uitstoot aan schadelijke gassen. ❱❱ f.inc 17

Overheden jagen groei weer aan

Obama kiest klimaatwet als speerpunt

Dat is goed nieuws. Minder economische activiteit en hoge grondstofkosten (olieprijs) leiden uiteraard tot een lagere uitstoot. Dit is echter een tijdelijk effect. Op de middellange termijn kan de financiële crisis juist weer tot een toename van de schadelijke uitstoot van CO² leiden.

Onder wetenschappers is er nog steeds discussie of de opwarming van de aarde drastische consequenties heeft. Overheden lijken zich echter meer en meer te scharen aan de kant die de klimaatverandering wil bestrijden. Zeker nu de Verenigde Staten zich eindelijk actief bezighouden met de klimaatverandering. Onder invloed van de Amerikaanse president is de overheid druk doende met een nieuwe klimaatwet.

Kijk bijvoorbeeld eens naar wat de nationale overheden doen om de economie aan te zwengelen. Van de Verenigde Staten tot China en van Duitsland tot Japan: in veel landen stimuleert de overheid op een ongekende manier de economie met belastingverlaging en/of extra uitgaven. Een in dit verband typerend voorbeeld komt uit China. Vooral dankzij het Chinese stimuleringspakket ter grootte van USD 585 miljard van eind 2008 kochten Chinese automobilisten in juni 2009 liefst 1,14 miljoen auto’s. Dat is een toename van 36% op jaarbasis. Meer auto’s, meer uitlaatgassen.

Recessie leidt tot halvering van de uitstoot aan broeikasgassen Gelukkig kiest menig land voor ‘groene’ investeringen om de economie te stimuleren. Een goed voorbeeld is Japan. Op 20 april 2009 kondigde het land een ‘Green New Deal’ aan. Dit plan omvat onder andere een start van massaproductie van elektrische auto’s binnen drie jaar, het vertwintigvoudigen van de productie van zonne-energie en lagere belastingen voor automobilisten met energiezuinige voertuigen. Investeringen door de overheid in groene industrieën zoals windenergie zijn hard nodig. Door de kredietcrisis zijn veel private investeringen stil komen te liggen. Krediet is moeilijker te verkrijgen en de gedaalde olieprijs heeft de urgentie verlaagd. De huidige lagere investeringen in duurzame energie kunnen op termijn dan juist weer leiden tot een hogere uitstoot van CO².

De Amerikaanse Senaat zal zich in het najaar van 2009 buigen over de zogenoemde ‘American Clean Energy and Security Act’ (Acesa). Deze bestaat uit een systeem van emissiehandel (‘cap-and-trade’) en is volgens Jonathan Lash, president van de World Resources Institute in Washington, de meest vooruitstrevende Amerikaanse milieuwet in 30 jaar. Het voorstel is met een nipte meerderheid eind juni 2009 aangenomen in het Amerikaanse Huis van Afgevaardigden. Barack Obama is er alles aan gelegen om de groene economie een van de speerpunten van zijn presidentschap te maken. Nadat de klimaatwet Acesa werd aangenomen zei hij: Wij zien dat andere landen zich het volgende beseffen: het land dat leidt in de creatie van een economie gebouwd op schone energie zal het land zijn dat de wereldeconomie in de 21ste eeuw zal leiden. Nu is het onze tijd om te leiden’. Na acht jaar Bush Jr., die zich afzijdig hield van een serieuze klimaatwet, springen milieuactivisten een gat in de lucht met de groene plannen van Obama. Ook in de internationale gemeenschap is voorzichtig positief gereageerd op de Amerikaanse plannen.

Emissiehandel versus emissiebelasting Toch is niet iedereen enthousiast. Vooral economen zien de keuze voor een systeem van emissiehandel boven een directe belasting als ongelukkig. In de regel worden drie mogelijkheden genoemd om als overheid om te gaan met de negatieve externaliteit die voortkomt uit de CO²-emissie: 1 emissiebelasting 2 emissiehandel 3 stimulering van schonere auto’s

De VS volgen het voorbeeld van Europa met de keuze voor emissiehandel, de zogenoemde ‘cap-and-trade’. Volgens de econoom Greg Mankiw is een emissiebelas18 f.inc

MAATSCHAPPIJ

ting in de praktijk echter het meest effectieve middel. Bij de emissiehandel wordt de uitstoot van CO² gelimiteerd waarna partijen emissierechten kunnen verhandelen. Een bedrijf dat meer wil emitteren dan waar het recht op heeft, kan vervolgens deze emissierechten kopen van een bedrijf dat minder emitteert. Volgens Mankiw is de effectiviteit hiervan afhankelijk van de vraag hoe emissierechten worden toegewezen. Veilt de overheid de rechten aan vervuilende bedrijven, dan is er eigenlijk gewoon sprake van een emissiebelasting. Helaas blijkt in de praktijk vaak dat deze rechten worden weggegeven. Dat gaat nu ook in de VS gebeuren onder de nieuwe klimaatwet. Liefst 72% van alle emissierechten wordt weggegeven aan bedrijven. Het Congressional Budget Office heeft berekend dat een volledige veiling van emissierechten zo’n USD 582 miljard extra opbrengsten zou geven in het komende decennium. De Amerikaanse overheid had dit geld goed kunnen gebruiken om bijvoorbeeld het begrotingstekort aan te vullen, het nieuwe ziektekostenstelsel te betalen of de loonbelasting te verlagen. Het kan nu zelfs zo zijn dat een energiemaatschappij na jaren vervuiling opbrengsten ontvangt uit emissierechten. De voorgestelde wijze van emissiehandel onder de nieuwe klimaatwet is dus vooral een gemiste kans, aldus Mankiw.

Internationale dimensie Bovendien zouden de VS echt leiderschap hebben getoond als het een voorstel had gedaan om het probleem wereldwijd aan te pakken. Ook in dit geval is een systeem van emissiehandel minder effectief dan

een directe belasting op benzine of emissie-uitstoot. Elke langetermijnoplossing voor de opwarming van de aarde dient rekening te houden met opkomende economieën als China en India. Overeenstemming over een wereldwijd systeem van emissiehandel is echter lastig te verwezenlijken. Een veelgebruikte grondslag om emissierechten toe te wijzen, is om te kijken naar de uitstoot in het verleden. De VS zouden in dat geval recht hebben op veel emissierechten, aangezien het een grote vervuiler is. Maar zou China – dat dan rechten zou moeten kopen van de VS – daarmee akkoord gaan? En gesteld dat de rechten worden toegewezen op basis van de bevolkingsgrootte: de VS zouden dan rechten moeten kopen van China. Is dat politiek haalbaar in de VS? Ook hier is dus een nationale belasting op emissieuitstoot een veel effectievere manier. Er hoeft geen geld de grens over en elk land kan de opbrengsten naar eigen inzicht gebruiken. Ieder land zijn eigen ‘kwartje van Kok’ zogezegd.

Op naar Kopenhagen De bestrijding van de klimaatverandering staat nog in de kinderschoenen. Echter, nu de VS zich bereid tonen actief mee te werken aan een oplossing, kan het proces in een stroomversnelling komen. In dit opzicht is de naderende klimaattop eind 2009 in Kopenhagen van groot belang. Gewenst is een duidelijke en concrete afspraak tussen de grote westerse landen en de nieuwe economische grootmachten om stapsgewijs en in fases de opwarming van de aarde tegen te gaan. Ook is het zinvol om na te denken over de keuze emissiehandel versus directe belasting. Een ding staat vast: groene industrieën rukken op. Ravien Sewtahal is werkzaam bij ABN Amro Nederland. Hij schrijft dit artikel op persoonlijke titel.

f.inc 19

risk management

risks never come alone

Accountantskantoor Ernst & Young heeft recentelijk verklaard dat het wenselijk zou zijn dat controlerende accountants zich in de toekomst meer dan ooit een goed oordeel moeten vormen over de kwaliteit van het beheer van risico’s in organisaties en dat zij daarover separaat een verklaring zouden moeten afleggen. Dat gaat dan niet meer enkel over de risico’s met betrekking tot de kwaliteit van de financiële verslaglegging maar ook over strategische en niet-financiële risico’s zoals bedreigingen van nieuwe producten of consolidatie bij leveranciers, fraude en arbo risico’s en IT risico’s. Daarmee zouden we goeddeels de insteek van de eerste versie van de code Tabaksblat weer oppakken, deze definieerde ‘in control’ immers bedrijfsbreed en niet alleen betrekking hebbend op de financiële verslaglegging. tekst: Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert

20 f.inc

risk management

Snelste weg naar de afgrond Een organisatie die ‘in control’ is, zowel financieel als operationeel, maar die een slechte strategie heeft, bezit feitelijk een ticket voor ‘de meest efficiënte en snelste weg naar de afgrond’. De grootste (qua impact) risico’s zitten in de kwaliteit van de strategie. De combinatie van een ‘slechte strategie’ en een ‘in control’ verklaring is een gevaarlijke, omdat het een soort ‘illusion of control’ creëert in de aanwezigheid van een wolf in schaapskleren. De kwaliteit van een strategie kan bijvoorbeeld worden gemeten aan de hoeveelheid ‘outside-in’ componenten (dus marktdenken), aan het gevolgde strategische proces (bijvoorbeeld intuïtie of datagevalideerde scenarioanalyses) en aan de aansluiting van de strategie op de bestaande kerncompetenties binnen de organisatie. Strategie gaat vooral over het ontwikkelen, bezitten en beschermen van economisch waardevol en duurzaam onderscheidend concurrentievoordeel. Om de kwaliteit van de strategie te kunnen beoordelen, zijn er diverse modellen voorhanden, zoals die van Porter, Treacy-Wiersema en Blue Ocean van Kim en Maurborgne.

ook de uitstaande valutahedge onderuit (valutarisico), terwijl gelijktijdig de speciaal voor deze afnemer nog op voorraad zijnde componenten en onderdelen kunnen worden afgeboekt (voorraadrisico).

Detectability en controllability Dergelijke systeemrisico’s hebben we in het verleden niet genoeg onderkend, omdat de risico’s die werden gemanaged veelal vanuit een afdeling (silo) werden bekeken en niet vanuit de organisatie als geheel. Dit ‘holistische’ aspect van risicomanagement maakt net het onderscheid tussen het klassieke risicomanagement en wat wordt genoemd ‘enterprise risk management’. Op basis van het overzicht van ‘key risks’ kunnen acties, eigenaren en timeframes worden gesteld om de risico’s te managen. Maar vooraleerst dient het totaal van deze risico’s te worden afgezet tegen de risk appetite van de organisatie. Sommige van de risico-items kunnen een specifieke risk appetite hebben, zoals voor IT waarbij men vaak werkt met waarschijnlijkheden op een normale verdeling en voor fraude waarbij het een ‘zero tolerance’ kan zijn.

Risico assessment Vaak wordt via vragenlijsten of workshops op systematische wijze geprobeerd de belangrijkste risico’s boven water te krijgen. Op deze lijst (‘summary of key risks’) wordt aan de risico-items een ‘risk priority number’ (RPN) toegekend. Deze RPN-score wordt meestal bepaald aan de hand van ‘kans en impact’ van het optreden van het risico. Dit traditionele denken over risico’s in termen van ‘kans en impact’ staat inmiddels onder druk. Stel dat je twee risico-items hebt. Eén betreft een mogelijke veroordeling door Brussel wegens ontoelaatbare kartelafspraken. De kans op de veroordeling schatten de begeleidende advocaten in op 25% en de mogelijke boete op 5 miljoen euro. Risico-item twee betreft een procedure, aangespannen door een aantal ontslagen werknemers die vinden dat het gevolgde proces juridisch bezien onjuist is geweest. Kans op veroordeling in deze affaire is 50% en de potentiële compensatie 2,5 miljoen euro. In beide gevallen praten we over (‘kans x impact ‘=) 1,25 miljoen euro aan exposure en zijn de risico’s gelijk. Maar het is onomstotelijk dat wanneer het eerste risico zich manifesteert de organisatie tweemaal zo veel kwijt is dan wanneer het tweede risico zich voordoet. Bovendien is het vaak zo dat in de praktijk veel risico’s zich gelijktijdig voordoen (‘risks never come alone’, zegt men wel). Een internationale klant die failliet gaat (kredietrisico) haalt meteen 22 f.inc

Risicomanagement moet de lijn in De strategische risico’s kan men veelal niet goed inschatten op de assen ‘kans en impact’, hier kan men beter werken met ‘hoog’ en ‘laag’. Deze risico’s zijn ook vaak lastig te managen, maar het bewustzijn daaromtrent is om die reden niet van minder belang. Het gaat uiteindelijk ook om de context. Grote strategische risico’s en grote operationele risico’s tezamen maken het pas echt een ‘venture’. Naast de individuele beoordeling van de risico-items is ook een totaalbeoordeling dus noodzakelijk. De risico’s welke men redelijkerwijs wel goed kan inschatten zullen bijvoorbeeld kunnen worden afgezet tegen het risicodragend vermogen, dit is in de basis het eigen vermogen, maar ook bijvoorbeeld achtergestelde leningen en eeuwigdurende leningen met dividendafhankelijke rentebetalingen kunnen hiertoe worden gerekend. Bij gekwantificeerde risico’s van bijvoorbeeld 50 miljoen euro en een risicodragend vermogen van een 20 miljoen euro, waarbij bovendien een aantal niet-gekwantificeerde risico’s

bestaat in de categorie ‘hoog’, moge het duidelijk zijn dat deze organisatie behoorlijk scherp aan de wind zeilt. Dit is alleen maar te rechtvaardigen bij een fantastisch hoog rendement, aangevuld met volledige transparantie en beheersing van bedoelde risico’s. Naast de omvang van het risicodragende vermogen – zijnde de risicocapaciteit – speelt natuurlijk ook mee de mate waarin de organisatie de risico’s kan waarnemen, wanneer deze zich daadwerkelijk hebben voorgedaan c.q. vervolgens alsnog (deels) kan managen. Dit is niet altijd evident zoals in productieomgevingen waarbij het aanbrengen van een kurk op een fles glassplinters in de vloeistof kan brengen. Het eerste aspect van kunnen waarnemen is de ‘detectability’, het andere aspect van alsnog kunnen managen is de ‘controllability’. De basale berekening van ‘risico= kans x impact’ zou men feitelijk met deze twee aanvullende criteria moeten verrijken. Tot slot is ook de liquiditeit van het risicodragende vermogen van belang. Indien het eigen vermogen onder de grond vastligt in de vorm van een koperen infrastructuur, zoals bij een telecombedrijf of bestaat uit aandelen, zoals bij een beleggingsmaatschappij, dan is het zonneklaar dat, wanneer risico’s zich daadwerkelijk manifesteren er nog niet meteen cash voorhanden is om die risico’s af te dekken. In dit geval kan er een nieuw risico ontstaan, te weten dat van afboeking of impairment, omdat men versneld/ gedwongen moet verkopen.

Inbedding van risicomanagement Veel organisaties hebben inmiddels een chief risk officer (CRO) aangesteld. Daarmee is goed risico­ management nog zeker niet geborgd. Vaak is het zo dat de organisatie denkt dat, omdat de CRO zich er dagelijks mee bezighoudt, zij zelf dit nog maar ‘op vrijdagmiddag’ hoeft de doen. Daar gaat het dus fout! Risicomanagement moet de lijn in, hoort bij de processen, en moet regelmatig en stelselmatig gebeuren. Er moet gekoppeld worden tussen risico­ management en kwaliteitsbeheersing, zoals ISO 9001 of Six Sigma. Kwaliteit en risico zijn mijns inziens onlosmakelijk met elkaar verbonden. Risicomanagement is een onderdeel van goede kwaliteitsbeheersing, omdat het voorspelbaarheid en duurzaamheid toevoegt aan de processen. Onder Six Sigma (6 x de standaarddeviatie) bestaat voor het risico van slechte kwaliteit een minimale tolerantie, in feite gaat het om het willen accepteren van 3 à 4 defecten op

miljoen producten/diensten/formulieren (zogeheten ‘opportunities’). Wat dat betreft zitten financials met hun ambitie van ‘reasonable assurance’ feitelijk heel laag op de as van kwaliteit. ‘Reasonable assurance’ als indicatie van de kwaliteit van de financiële verslaglegging zal neerkomen op iets meer dan twee keer de standaarddeviatie (2 Sigma) en daarmee is de geaccepteerde foutenmarge beduidend hoger dan in een productieomgeving gebruikelijk is. In productieomgevingen gaat men zo ver met haar ambitie omdat het uitgangspunt is: de ergste vorm van slechte kwaliteit is die welke door de consument wordt aangetroffen. Kennelijk wordt de gebruiker van een jaarrekening niet als ‘consument’ beschouwd, anders zouden we in de financiële sector onze kwaliteits­ ambitie behoorlijk moeten opschroeven. Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert is hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Maastricht, auteur van vele boeken op het gebied van de bedrijfseconomie en bedrijfsadministratie; hij is directeur van Blommaert Enterprise en erkend deskundige op het gebied van risicomanagement f.inc 23

Jeroen de Munnik eerlijk over… aegon

De zorgen van de financiële sector gaan diep. Negatieve publiciteit door rechtszaken, affaires, fraudes en bonussen heeft het consumentenvertrouwen aangetast. Ook AEGON Nederland merkt de gevolgen. Om het tij te keren, bouwt de verzekeraar aan een nieuw imago. Met als kernwaarde ´Eerlijk over…´ Directielid Jeroen de Munnik: ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.’ Tekst: Geert de Vries fotografie: jasper zwartjes

Tijdens de presentatie van de cijfers over het eerste kwartaal van 2009 meldde AEGON een substantiële verbetering van het resultaat vergeleken met het laatste halfjaar van 2008: ‘Hoewel een nettoverlies is geboekt van 173 miljoen euro, wijzen diverse signalen er op dat de neerwaartse trend is gekeerd en dat de fundamenten onder de activiteiten sterk blijven.’ Eén van deze fundamenten is het Nederlandse bedrijf. In het eerste kwartaal is de verkoop van nieuwe levensverzekeringen met 51% gestegen ten opzichte van het vierde kwartaal van 2008. Vooral door een sterke toename bij de verkoop van collectieve pensioen­ contracten. Jeroen de Munnik, binnen de Directie Nederland verantwoordelijk voor de grootzakelijke en institutionele markt, verklaart de forse toename ook uit de financiële soliditeit van het bedrijf. ‘AEGON Levensverzekering NV, de contractspartij voor onze klanten, heeft nog steeds een van de hoogste ratings onder de pensioenverzekeraars in Nederland: AA–. Onze financiële positie was al sterk en dat is nog steeds zo, ondanks de kredietcrisis. Een hele prestatie onder de huidige, moeilijke marktomstandigheden. Bovendien zijn alle pensioengaranties op de balans gewaardeerd en vrijwel helemaal afgedekt. In combinatie met ons complete productassortiment hebben we dus een overtuigend verhaal.’ ❱❱

interview

f.inc 25

Los van de campagne: het is de laatste tijd opvallend stil rond Aegon…

‘Dat klopt, we hebben bewust een tijd lang de luwte gezocht. In de jaren negentig profileerden we ons als het slimme jongetje, de ondeugendste leerling van de klas. Van dat Pietje Bell-imago hebben we afscheid genomen, het past niet meer. Als bedrijf zijn we met diverse affaires in de pers gekomen en dat heeft ons schade bezorgd. Ook de integriteit van de verzekeringsbranche als geheel is flink ter discussie komen te staan. Neem alleen al de commotie rond de beleggingsverzekeringen. Een dergelijk klimaat, vol wantrouwen en argwaan, vraagt om bescheidenheid en nederigheid. Als je geschoren wordt, moet je stilzitten. In de spiegel kijken, hard aan het werk gaan en je best blijven doen. Maar ook nadenken over hoe je je identiteit en je merk zo kunt laden dat je het vertrouwen van de consument herstelt. Bij ons is dat uitgemond in de Eerlijk over…campagne.’ Wat houdt deze campagne in?

‘Het is een mentaliteitscampagne, waarin we duidelijk en zonder poespas communiceren over wat wij bieden en wat klanten wel en niet van ons mogen verwachten. We zeggen in heldere taal waar het op staat, beloven geen gouden bergen en doen wat we zeggen. Dit alles om mensen te helpen hun financiële doelen te realiseren en hen bewust te maken van hun eigen verantwoordelijkheid. Om een voorbeeld te geven: bij veel pensioenregelingen is er de komende jaren geen indexatiepotentieel. Daar zijn we eerlijk over. En nog een ander voorbeeld: in april hebben we een brief verstuurd naar alle deelnemers aan een AEGON pensioenregeling. In die brief staat beknopt en in heldere taal hoe het met AEGON gaat, hoe het precies zit met de steun van de overheid en wat het betekent om verzekerd te zijn bij AEGON en een gegarandeerd pensioen te krijgen. Ook dat hoort bij ‘Eerlijk over…’. Hoe zijn de reacties?

‘Verschillend. Er zijn klanten die zeggen: ‘Wat knap van AEGON, wat een lef!’ Anderen zetten zich ertegen af. In de zin van: ‘Ga je nou over jezelf roepen dat je eerlijk bent?’. Er zijn ook relaties die van AEGON vervelende post hebben gehad en cynisch reageren. Maar dat hebben we van tevoren ingecalculeerd. Hoge bomen vangen veel wind.’ Een signaal naar de branche?

‘In zekere zin wel, ook al kunnen wij onze collega’s natuurlijk niet de wet voorschrijven. Maar het is een feit dat de financiële crisis in de basis een vertrouwenscrisis is. Dat hebben wij als een van de eersten aangevoeld. Wat er nu in de markt gebeurt, raakt het fundament 26 f.inc

Wat er in de markt gebeurt, raakt het fundament van onze bedrijfsvoering

interview

van onze bedrijfsvoering. Consumenten zijn zo wantrouwend geworden dat ze misschien geen financiële producten meer gaan afnemen. Daarmee snijden ze niet alleen ons, maar ook zichzelf in de vingers. Die maatschappelijk ongewenste situatie moeten we koste wat kost voorkomen door te investeren in het herstel van het vertrouwen. Maar dat heeft tijd nodig. Vertrouwen komt nu eenmaal te voet en gaat te paard.’ AEGON/Spaarbeleg is sinds 2005 verwikkeld in een procedure tegen ‘Stichting Koersplan de weg kwijt’. Op 13 mei heeft de rechtbank in Utrecht de Stichting opnieuw in het gelijk gesteld. Direct daarna is AEGON weer in hoger beroep gegaan. Draagt deze slepende affaire bij aan het herstel van vertrouwen?

‘AEGON volgt de Wabeke-richtlijn (zie f.inc 24), die het totale kostenniveau terugbrengt tussen de 2,5 en 3,5%. De rechter heeft geen rekening gehouden met deze aanbeveling van de Ombudsman Financiële Dienstverlening en de doorvoering daarvan in onze producten. Daarom vinden wij de uitspraak achterhaald en niet in lijn met de huidige realiteit. En dus zijn we in hoger beroep gegaan. Uiteraard zijn we niet blij met de publicitaire effecten. Ook wij willen niets liever dan samen met de klanten die het betreft, een dikke streep zetten onder dit dossier.’ De affaire rond de beleggingsverzekeringen is nog niet achter de rug of er staat een nieuwe voor de deur: de kostentransparantie van beschikbare premieregelingen. TROS Radar zit er bovenop en de Tweede Kamer wil de kosten via wetgeving aanpakken. Hoe kijkt AEGON hier tegenaan?

‘Er doen allerlei indianenverhalen de ronde. Men heeft de klok horen luiden, maar weet niet waar de klepel hangt. Allereerst het punt van de kosten. Deelnemers betalen naast de premie voor het ouderdomspensioen ook premie voor het nabestaandenpensioen. Dat zijn geen kosten, maar verzekeringspremies. Daarnaast zijn er berichten dat het opgebouwde pensioenkapitaal door de dalende aandelenkoersen als sneeuw voor de zon is weggesmolten, waardoor honderdduizenden Nederlanders naar hun pensioen kunnen fluiten. Ook dat is niet waar. Als ik naar onze pensioenportefeuille kijk, heeft tweederde tot driekwart van de deelnemers een basispensioenregeling met ingebouwde garanties. Die garanties hebben wij op de balans gewaardeerd en afgedekt. De premieregelingen die we hebben gesloten, zijn ook vaak excedentvoorzieningen. Als we de zaak dan nog verder afpellen, heeft maar een beperkt aantal klanten een risicovolle basispensioen­ regeling. En van hen gaan slechts een paar duizend de komende vijf jaar met pensioen. Kortom, de mis­verstanden regeren.’

Dus het is allemaal uit de lucht gegrepen?

‘Dat zeg ik niet. Wie lang genoeg zoekt, vindt altijd een haar in de soep. Als AEGON kijken we dan ook altijd kritisch naar de opbouw van de kosten in het verleden. Indien er fouten zijn gemaakt, nemen we onze verantwoordelijkheid en lossen we het op. Net zoals we dat hebben gedaan bij de beleggingsverzekeringen. Maar dat er hele hoge kosten in rekening zijn gebracht en onverantwoorde beleggingsrisico’s zijn genomen, is bezijden de waarheid. Het doet ook onrecht aan de stappen die we als branche al hebben gezet op het gebied van kostentransparantie bij pensioenverzekeringen. En we zijn nog steeds bezig om te kijken wat we verder in onze transparantie en zorgplicht kunnen verbeteren. Wellicht moeten we de overlijdensrisicopremie voortaan buiten de pensioenpremies houden om deelnemers meer duidelijkheid te geven en verwarring te voorkomen. Daarover gaan we in gesprek met de Stichting van de Arbeid (STAR). Verder zijn we op alle mogelijke niveaus in overleg om de inhoudelijke misverstanden rond premieregelingen weg te nemen en helder uit te leggen wat we als pensioenverzekeraars doen en hoe we werken. Het Verbond van Verzekeraars heeft PricewaterhouseCoopers gevraagd een vergelijkend onderzoek te verrichten naar de uitvoeringskosten van verzekeraars en pensioenfondsen. Dat rapport ligt nu bij de Tweede Kamer. De onjuistheden moeten uit de discussie en de nuance moet terugkeren.’ Pensioen is voor AEGON Nederland dé pijler. Waar liggen de kansen?

‘Een belangrijke groeimarkt voor ons bestaat uit de pensioenfondsen. Veel fondsen, en niet alleen de kleintjes, zijn op zoek naar schaalgrootte en willen zich aansluiten bij een verzekeraar. Deze behoefte is groter dan ooit door de kredietcrisis en als AEGON zijn we in staat ook in specifieke onderdekkingssituaties toch met interessante oplossingen te komen. Wij kunnen deze oplossing bieden, andere maatschappijen niet. Verder zien we marktbreed, in het grootzakelijke segment maar óók in het MKB, een hernieuwde waardering voor het verzekeren van nominale pensioenen. Daar ligt nu precies onze kracht als pensioenverzekeraar. Aandachtspunt is wel wat we onze relaties kunnen aanbieden aan indexatiepotentieel. Hoe kun je naar een reële pensioenambitie toe, waarbij voor de deelnemers ook duidelijk is dat ze risico lopen? Hier is nog een wereld te winnen, zowel communicatief als in productontwikkeling. Als pensioensector hebben we daar de komende tijd onze handen vol aan.’ Geert de Vries is freelance journalist bij onder andere tekstschrijvers.nl f.inc 27

Greenfield in de financiële sector

Waar banken en verzekeraars voorheen nog wegkwamen met niet transparante en complexe producten, vereist de huidige markt dat de klant weer centraal wordt gesteld. Klanten stellen hoge eisen en verwachten meer dan ooit een hoge mate van transparantie en servicegerichtheid. Dit betekent dat de organisatie, producten, processen en IT van financiële instellingen hier ook op ingericht moeten zijn. Greenfield is hiervoor de ideale oplossing. Tekst: Miriam Cnossen, Arjen Beers en Peter-Jan van de Venn

Veel financiële instellingen kampen met grote erfenissen (ook wel ‘legacies’ genoemd) die nog niet voldoen aan de eisen van de ‘nieuwe tijd’. Deze erfenissen maken het lastig om kostenefficiënt en flexibel te werken en te innoveren. Voor bestaande organisaties binnen de financiële sector is het dan ook een uitdaging om nieuwe initiatieven op te starten om aan hedendaagse klant­ verwachtingen te voldoen. Het starten vanuit een zogenaamde ’greenfield’organisatie lost deze problemen op: nieuwe IT, nieuwe processen, nieuwe producten en eventueel ook een nieuwe organisatiestructuur. Op die manier ontstaan slechts in beperkte mate afhankelijkheden van de complexiteit en het verleden van de bestaande organisatie.

Klant moet weer centraal De kredietcrisis heeft ertoe geleid dat financiële instellingen gedwongen zijn het vertrouwen van de consument te herwinnen. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat het consumentenvertrouwen in de gehele sector dalende is. De klant centraal stellen is de belangrijkste factor om de negatieve spiraal van vertrouwen te doorbreken. Vertaald naar de praktijk komt dit erop neer dat transparantie en servicegerichtheid elementen zijn die hoog op de agenda van het management moeten staan. Deze eisen worden niet alleen gesteld door de markt, ook toezichthouder AFM vereist van hen verbeteringsprogramma’s in het centraal stellen van klanten. ❱❱ 28 f.inc

strategie

f.inc 29

Greenfield De term ‘greenfield’ wordt binnen deze context gebruikt om de start van een nieuw initiatief te benoemen, zonder afhankelijkheden van een bestaande organisatie, producten, processen en IT. De term is afkomstig uit de vastgoedsector als referentie naar schone, onbebouwde grond versus ‘brownfield’ wat betrekking heeft op grond met bestaande structuren en bebouwing.

Het creëren van meer transparantie is de eerste stap. Kleine lettertjes met ongunstige productvoorwaarden moeten verdwijnen, willen consumenten weer vertrouwen krijgen in banken en verzekeraars. Onder meer de ‘woekerpolisaffaire’ heeft consumenten bewuster gemaakt van voorwaarden van financiële producten. Toch komt het helaas nog te vaak voor dat productvoorwaarden en kosten niet helder en duidelijk aan de klant worden gecommuniceerd. Hier ligt dus een mooie kans voor nieuwkomers die met een nieuw en betrouwbaar imago, simpele, eerlijke en transparante producten snel terrein kunnen winnen. Om te bereiken dat klanten zich weer thuis voelen, zal de servicegerichtheid op een hoog niveau moeten worden gebracht. Dit geldt uiteraard voor de fysieke verkoopkanalen (filialen/shops), maar zeker ook voor de bediening via het internetkanaal. Gebruiksvriendelijkheid en functionaliteiten van deze ‘front offices’ moeten leidend zijn in het ontwerp. Het is soms onverklaarbaar waarom voor sommige handelingen nog steeds een enorme papierwinkel nodig is, terwijl het internet de mogelijkheden biedt om de meeste processen volledig te automatiseren. Voorbeelden hiervan zijn de beschikbaarheid van online formulieren voor autoschade bij InShared, en het papierloos klant worden bij MoneYou.

Brownfield vs. greenfield Brownfield

Greenfield

Organisaties

• Starten vanuit de staande organisatie • Bestaande cultuur: ‘het oude denken’

• Nieuwe organisatie fysiek los van oude organisatie • Nieuwe cultuur: ‘het nieuwe denken’

Producten

• Voortbouwen op bestaande producten • Passend in bestaande marketingpropositie

• Nieuw (transparant) productmodel • Nieuwe labell en marketing formule

Processen

• Passend in de bestaande processen • In lijn met huidige principes

• Herontwerp van processen • Nieuwe functionaliteiten en besturingmodel

IT

• Hergebruik van bestaande (verouderde) systeemcomponenten • Passend in bestaand systeemlandschap

30 f.inc

• Nieuwe IT omgeving • Herziening ICT architectuur

Bij veel van de recente nieuwkomers in de financiële sector komen de aspecten transparantie en servicegerichtheid terug in hun producten, processen en IT. InShared (zie kader) heeft een uiterst transparant businessmodel en een gebruiksvriendelijke website waar veel processen door de klant zelf uitgevoerd kunnen worden. NIBC Direct maakt in haar marketing duidelijk dat er geen ‘ingewikkelde voorwaarden’ zijn en ook verzekeraar Ditzo profileert zich met transparante en eerlijke voorwaarden (waaronder het ontbreken van een opzegtermijn).

De bestaande organisatie staat vaak vernieuwing in de weg Juist bij de transparantie en servicegerichtheid van de klantbediening wringt de schoen voor bestaande grote organisaties. Het omschakelen naar volledige transparantie richting klanten vraagt een nieuwe mindset die bij bestaande organisaties van oudsher niet aanwezig is. Het ’oude denken’ laat dit simpelweg niet toe, niet zelden omdat de transparantie kan leiden tot het blootleggen van allerlei restricties die in de bestaande producten zitten. Het ‘nieuwe denken’ over servicegerichtheid leidt binnen de financiële sector tot een grote uitdaging: hoe om te gaan met de afhankelijkheid van de producten, processen en IT-systemen van de bestaande organisatie? Vooral grote organisaties hebben vaak een lappendeken van (soms verouderde) IT-systemen en dito businessprocessen, meestal veroorzaakt door een verleden van overnames, fusies en reorganisaties. Hierdoor draaien meerdere systemen met overlappende functionaliteit naast elkaar. Deze complexiteit leidt niet alleen tot hoge kosten voor onderhoud en beheer, maar maakt aanpassingen – noodzakelijk voor nieuwe producten – tot een tijdrovende, kostbare en soms onmogelijke aangelegenheid. Niet zelden worden de initiële producteisen weer aangepast als blijkt dat het te duur is om de IT-systemen hiervoor aan te passen. Juist dit handelen staat de ontwikkeling van innovaties op het gebied van servicegerichtheid in de weg.

Greenfield als oplossing De markt vraagt om transparante producten en stateof-the-art functionaliteiten in de klantbediening (met behulp van internettoepassingen). Greenfield is een oplossing voor een slagvaardige reactie op deze marktontwikkelingen. Greenfield biedt namelijk alle mogelijkheden om producten, processen en IT precies in te

STRATEGIE

InShared: een echte greenfield-organisatie InShared is een voorbeeld van het opzetten van een succesvolle transparante greenfieldorganisatie in de financiële sector. Deze schadeverzekeraar voldoet volledig aan het ’nieuwe denken’, of zoals de verzekeraar het zelf ook wel op haar website noemt: ‘Verzekeren volgens een geheel nieuw principe’.

Achmea (onderdeel van het grote verzekeringsconcern Eureko) is grootaandeelhouder van InShared, maar is niet verbonden met InShared op het gebied van processen, IT of producten. Volgens Herberth Samsom, directeur en oprichter van InShared, hadden ze het klantmodel nooit kunnen uitrollen wanneer de organisatie niet greenfield was opgezet. Juist omdat de keuze is gemaakt

Herberth Samsom, directeur en oprichter van InShared:

‘Wij hadden dit klantmodel nooit kunnen uitrollen wanneer de organisatie niet greenfield was opgezet.’ richten naar huidige marktomstandigheden, zonder de belemmering van het ‘oude denken’ en verouderde IT-systemen en processen. Los van de functionaliteit die het greenfield opstarten van nieuwe organisaties mogelijk maakt, zijn ook aanzienlijke kostenbesparingen te behalen. Ontwikkeling, onderhoud en beheer van IT-systemen en processen zijn in een ’schone’ omgeving een stuk goedkoper dan het aanhaken bij bestaande complexe architecturen. Verder leidt het ’nieuwe denken’ in servicegerichtheid ook tot lagere kosten. Processen en IT kunnen zo ingericht worden, dat klanten zichzelf veel beter kunnen helpen via internet én door zoveel mogelijk handelingen te automatiseren zullen front, mid en back office aanzienlijk minder uren besteden aan dit soort handelingen.

Greenfield op verschillende niveaus Greenfield starten kan op verschillende niveaus: organisatie, producten, processen en IT:

voor een volledig zelfstandige organisatie, is het mogelijk geweest om de producten, de processen en de IT-systemen naar eigen wens in te richten. InShared heeft een innovatief klantmodel ontwikkeld waarbij 20% van de premie-inkomsten wordt gebruikt om de eigen kosten te dekken en 80% wordt gereserveerd voor uitkering van schade. Wanneer de totale

uitkering van schade lager is dan deze 80%, vloeit het overschot weer terug naar de klanten. Met het verdienmodel dat InShared hanteert, is het van belang om het kostenniveau zo laag mogelijk te houden. Dit wordt onder andere bewerkstelligd door het volledig online aanmelden én afhandelen van de schademeldingen. Er komt dus geen papieren schadeformulier meer aan te pas.

beperkte (politieke) belemmeringen zijn vanuit de bestaande organisatie. • Producten: Ontwikkeling van nieuwe productconcepten die voldoen aan de eisen die de huidige (en toekomstige) consument stelt. Voortbouwen op bestaande producten is hierbij uit den boze. Bovendien legt de transparantie-eis mogelijkerwijs ook allerlei minder gunstige productvoorwaarden bloot. Het opstellen van eerlijke, simpele en duidelijke producten dient plaats te vinden vanaf een lege tekentafel. • Processen: Bestaande processen zijn gebaseerd op oude methoden of zijn gedurende de jarenlange aanpassingen vervuild geraakt met niet efficiënte en daardoor dure processen. Om het ’nieuwe denken’ ook werkelijk in de service terug te zien is een compleet nieuw ontwerp nodig. • IT: De eisen voor de nieuwe processen en producten hebben directe impact op de ondersteunende IT. Bestaande complexe en verouderde systemen kunnen vaak niet voldoen aan de eisen en snelheid om de benodigde aanpassingen door te voeren. Wat de ideale mix in de greenfield-aanpak is, hangt af van de mate van legacy over elk van deze componenten. Met name op productniveau is greenfield belangrijk voor nieuwe initiatieven, omdat dit tenslotte het meest zichtbaar is voor de klant. Maar bovenal is een gezonde dosis lef vereist om oude fundamenten te durven verlaten en ruimte te nemen voor ’het nieuwe denken’. Bestaande organisaties lopen het risico rechts te worden ingehaald door nieuwe initiatiefnemers.

• Organisatie: Opzetten van een nieuwe organisatie, fysiek los van de staande organisatie, met zelfstandige strategie en beslissingsbevoegdheden. Het voordeel van deze opzet is dat er meer ruimte is om het ’nieuwe denken’ na te streven omdat er geen of

Drs. M.D. Cnossen is business consultant bij ConQuaestor, ir. P.J. van de Venn is business senior consultant en drs. A.P.J. Beers is managing consultant, allen bij ConQuaestor f.inc 31

ingrid tigchelaar Ingrid Tigchelaar (42) is bij Telegraaf Media Groep met elf medewerkers verantwoordelijk voor de administratie en control van de operationele bedrijven: Telegraaf Drukkerij Groep, Telegraaf Media ICT en Home4Media. Ingrid woont samen met Cor Rombout in Haarlem; ze werken in Amsterdam. Samen hebben ze twee kinderen, Jasper en Laura. Tekst: Corinne Weeda-Hoogstad fotografie: venus veldhoen

diversity in finance

Wat vind je van de discussie ‘te weinig diversiteit in de top’?

Mijn indruk is dat mannen en vrouwen in hun werk helemaal niet zo veel van elkaar verschillen. De zogenaamde vrouwelijke eigenschappen, zoals zorgzaamheid en oog voor detail, zie ik ook bij mannelijke collega’s; en andersom zie ik ook zogenaamde mannelijke eigenschappen, bijvoorbeeld resultaatgerichtheid, bij vrouwelijke collega’s. Een verschil is volgens mij wel dat vrouwen van nature meer oog hebben voor het grotere geheel, het organisatiebelang, en mannen meer gericht zijn op het met name optimaliseren van hun specifieke verantwoordelijkheidsgebied. Volgens mij is de zorg voor kinderen voor vrouwen vaak dé reden om minder carrièregericht te kunnen of te willen zijn. Er is tegenwoordig echter een breed aanbod van kinderopvang. Ik verwacht daarom dat het aantal vrouwen in de top de komende jaren wel gaat toenemen. Vrouwen moeten dan wel bereid zijn om veel tijd te investeren in hun werk. Ik constateer namelijk dat naarmate iemand hiërarchisch een hogere functie bekleedt, zijn/haar rol niet meer beperkt is tot een specialistische taak, maar dat het ook gaat om het creëren van synergie, ofwel het optimaliseren van afdelings- en werkmaatschappij overstijgende processen. Zo’n rol goed invullen vereist veel kennis van en betrokkenheid bij de organisatie en dat is lastig te realiseren in een parttime werkweek. Welke eigenschappen zijn voor jou belangrijk in een financiële functie?

Ik heb ervaren dat het voor de effectiviteit van een controller belangrijk is om goed aan te sluiten bij de leiderschapsstijl van de directeur en het managementteam van het bedrijf. Bij een visionaire, strategische leiderschapsstijl van het lijnmanagement is de rol van de controller met name gericht op het concretiseren en monitoren van mijlpalen. Bij een sterk resultaatgerichte leiderschapsstijl richt de controller zich meer op het inrichten van (nieuwe) processen. Ik ervaar in mijn werk ook dat het belangrijk is om goede afspraken te maken over de rol van de finance & controlafdeling. Als controller heb ik naast een eenduidig eigen verantwoordelijkheidsgebied, de administratie en rapportage, ook een organisatiebrede rol, risico’s signaleren en verstrekken van sturingsinformatie aan het lijnmanagement. Als deze rollen

van de finance & controlfunctie niet goed bekend zijn bij het lijnmanagement, kan er gemakkelijk wrijving ontstaan. Een lijnmanager kan dan de risicosignalering en informatieverstrekking vanuit de finance & controlfunctie opvatten als een ongewenste inbreuk op zijn/ haar verantwoordelijkheid. Open communicatie en regel­matige afstemming van verwachtingen helpen mij om mijn rol goed in te kunnen vullen. Natuurlijk is er soms nog wel eens wrijving en daardoor een stevige discussie, maar ik vind dat niet erg, omdat ik ervaren heb dat een goede discussie ook de samenwerking verdiept en verbetert. Wrijving geeft glans. Wat zijn jouw ‘lessons learned’?

Goede afstemming met het lijnmanagement is essentieel voor de effectiviteit van de finance & controlfunctie. Alle werkzaamheden binnen een finance & controlafdeling hebben een directe relatie met de besturing van de organisatie. Om vanuit de financiële administratie sturingsinformatie voor het lijnmanagement te genereren, is regelmatig overleg vereist. Als controller moet je goed aangehaakt blijven bij de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Voor mij is het soms een valkuil om zelf te veel uitvoerend bezig te zijn, en daardoor beperkt tijd te besteden aan de afstemming met het lijnmanagement. Ik herken deze werkstijl trouwens bij veel stafmanagers. Als een manager is doorgegroeid vanuit een specialistische functie naar een managementfunctie in hetzelfde vakgebied, blijft altijd de neiging bestaan om zelf ‘hands-on’ mee te werken.

TMG (Telegraaf Media Groep) is de grootste Nederlandse mediagroep, met leidende marktposities in dagbladen, huis aan huisbladen, (puzzel-) magazines, on- en offline media en radio. Daarnaast is TMG in toenemende mate actief in nieuwe en veelal digitale mediavormen via (mobiel) internet én in combinaties van mediatypen (crossmedia). Via een deelneming heeft TMG internationaal een positie verworven in radio en televisie. Buiten Nederland is TMG actief in België, Frankrijk en Denemarken in nichemarkten zoals puzzelbladen. TMG heeft circa 3.000 medewerkers en behaalt een omzet van € 700 miljoen. De aandelen van TMG zijn genoteerd aan de beurs van NYSE Euronext in Amsterdam. De financiële kolom valt onder CFO drs. F.Th.J. Arp RA.

Hoe is jouw balans tussen werk en privé?

Onze kinderen gaan naar de crèche en naschoolse opvang. Op woensdag en vrijdag is er altijd iemand thuis. Eén dag per twee weken ben ik thuis. Mijn partner werkt ook fulltime, maar heeft meer vakantiedagen waardoor hij regelmatig twee dagen per week voor onze kinderen zorgt. Ook verzorgt mijn moeder regelmatig de opvang van onze kinderen. Ik vind mijn werk en werkomgeving inspirerend. De dynamiek in een organisatie en haar omgeving heeft ook altijd consequenties voor de inrichting en werking van de finance & controlfunctie. Ik ben daarom door de week ’s avonds en in het weekend ook veel voor mijn werk bezig. Om mijn werk en privéleven in balans te houden, gaan we regelmatig met het gezin een weekend weg. Ik kan daar enorm van genieten. f.inc 33

dashb ard van de b.v. Nederland

Met welk dashboard wordt de B.V. Nederland eigenlijk bestuurd? Zou u, als financial, ook niet het Dashboard van de B.V. Nederland moeten hebben? Inflatie, werkloosheid, vergrijzing en de ontwikkeling van het BBP: het zijn bepalende indicatoren voor de (middel)lange termijnkeuzes die u maakt. Het ‘Dashboard van de B.V. Nederland’ toont u in één oogopslag hoe Nederland er voor staat. In iedere f.inc leest u kernindicatoren als tipje van de sluier. Op www.conquaestor.nl/dashboard vindt u het complete overzicht, met meer cijfers, achtergronden en (internationale) vergelijkingen. Uw reacties zijn welkom op [email protected].

1250

1000

1500 1750

750

2000

500

2250

250 Q1, 2009

2500

0

Faillissementen Het eerste kwartaal van 2009 zag een sterke toename in het aantal uitgesproken faillissementen van bedrijven, instellingen en eenmanszaken. Exact 1.939 bedrijven werden failliet verklaard, bijna 570 faillissementen meer dan het vierde kwartaal van vorig jaar. Uitgedrukt in voortschrijdend driemaandgemiddelde registreerde het CBS in maart 560 faillissementen (exclusief eenmanszaken), wat daarmee de hoogste stand is sinds de meting begin jaren tachtig begon.

Export: daling 20%

Faillissementen

– 10 – 20 –30

0

10

20

% Mei 2009

– 40

40 50

T.o.v. April 2009

Export 34 f.inc

30

Het volume van de uitgevoerde goederen lag in mei ruim 10 procent lager dan in dezelfde maand in 2008. De terugval in de uitvoer was wel minder groot dan in de voorgaande maanden van dit jaar. Dat gold tevens voor de totale waarde van de uitgevoerde goederen, die in mei 24,1 miljard euro bedroeg, ruim 20% minder dan vorig jaar. De daling in de uitvoerprijzen werd voornamelijk veroorzaakt door de sterk afgenomen aardolie- en aardgasprijzen. Het handelsoverschot bedroeg in mei 2,5 miljard, een daling van 200 miljoen ten opzichte van mei 2008. In mei lag de waarde van geïmporteerde goederen ruim 21 procent lager. Het CBS registreerde dat de waarde van de uitvoer naar EU landen sterker afnam dan die naar niet-lidstaten. Dat beeld is Europa-wijd zichtbaar. Uit Eurostat data blijkt dat alle EU lidstaten de afgelopen maanden de waarde van hun geëxporteerde goederen naar andere lidstaten hebben zien afnemen, veelal met dubbele cijfers. Finland kende de sterkste daling met ruim 40%. Nederland zit met een daling van ruim 24% in de middenmoot.

Najaarscongres supply chain finance

1 oktober 2009

Het najaarscongres Supply Chain Finance vindt plaats op 1 oktober 2009. Tijdens dit congres wordt ingegaan op financiële vraagstukken die senior supply chain professionals en financiële professionals binnen de organisatie en (wereldwijde) supply chain tegenkomen. Met name working capital management staat hierin centraal, waarbij de relatie tussen de operatie (zoals voorraadhoogtes, servicelevels, levertijden en capaciteitsplanningen) en de financiële vereisten (zoals weergave op de balans, betalingsvoorwaarden, interest rates, ROI, winstmarge en cashflow) naar voren komt. Doelgroep CEO’s, COO’s, CFO’s, supply chain professionals, managers, directeuren en consultants die kennis willen opdoen over toepassingen van supply chain finance, het structureren van de financiële supply chain en het verlagen van werkkapitaal. Daarnaast is dit congres ook zeer geschikt voor financiële professionals die geïnteresseerd zijn in de relatie tussen supply chain en financiële processen.

Datum Donderdag, 1 oktober 2009

Locatie Hoofdkantoor ABN AMRO, Gustav Mahlerlaan 10, Amsterdam

Deelname Deelnamekosten bedragen € 595,- per persoon (excl. btw. ) Betalende abonnees van SCM ontvangen € 200,- korting op de deelnamekosten.

Organisatoren CHAIN SCM SUPPLY MAGAZINE

Sponsoren

Partner Inclusief workshop met Daniel Seifert, IMD

Kijk voor meer informatie en inschrijven op:

www.supplychainfinance.nl