Business modellen krijgen meer aandacht, maar waarom, wanneer en hoe moeten bedrijven hun business model innoveren? Het antwoord ligt in replicatie en vernieuwing van het business model. Vanaf halverwege de jaren ’90 is er een toenemende aandacht voor het fenomeen ‘business model’. Hoewel wetenschappers (nog) geen uniforme definitie hebben van een business model , distilleren wij uit een aantal gemeenschappelijke kenmerken de volgende omschrijving: ‘Een business model is een verzameling activiteiten die wordt uitgevoerd om in marktbehoeften te voorzien. Het bestaat uit verschillende componenten en beschrijft de relaties tussen de componenten. Een business model analyseert hoe waardecreatie plaatsvindt en hoe een bedrijf die zich toe-eigent, en het maakt inzichtelijk hoe de componenten en hun onderlinge relaties bijdragen aan de concurrentiestrategie.’ Volgens prof.dr. Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) en leider van dit onderzoek dragen verschillende factoren bij aan de toenemende interesse voor business modellen: “De opkomst van het internet was in de jaren ’90 een belangrijke driver voor business model-innovatie. Het internet was destijds voor bestaande bedrijven een nieuw kanaal om producten en/of diensten te verkopen en te leveren, maar het stond ook aan de basis van de geboortegolf van internetondernemingen die in het vaarwater van de gevestigde bedrijven kwamen en waar gevestigde partijen op moesten reageren. Tegenwoordig maken een sneller veranderende omgeving en concurrentiedruk dat bedrijven hun bestaande business model tegen het licht moeten houden.” In het boek “Re-inventing business: hoe bedrijven hun business model innoveren” worden twee varianten van business model-innovatie onderscheiden. Enerzijds kunnen bedrijven hun business model in de loop van de tijd verfijnen of repliceren in andere markten. Dit wordt ook wel business model-replicatie genoemd. Bedrijven als Ikea en McDonald’s zijn hier sprekende voorbeelden van. Anderzijds kunnen bedrijven hun business model radicaal omgooien, wat we business model-vernieuwing noemen. Denk hierbij aan DSM, dat de omslag maakte van chemie naar life sciences en materials. Uit ons onderzoek komt naar voren dat bedrijven die in staat zijn om zowel hoge niveaus van business model-vernieuwing als hoge niveaus van business model-replicatie te realiseren de hoogste bedrijfsprestaties kennen (zie ook Figuur 1). Deze groep van bedrijven – ook wel bekend als bedrijven met een duale business model-focus – presteren 18% beter dan bedrijven die vooral vasthouden aan het bestaande business model. De laatste groep bedrijven heeft een focus op business model-fixatie. Bedrijven die zich hoofdzakelijk richten op of business model-vernieuwing of business model-replicatie presteren respectievelijk 8% en 13% beter dan bedrijven met een focus op business model-fixatie. Volgens professor Henk Volberda kunnen de bedrijven die hun business model vooral vernieuwen hun bedrijfsprestaties verbeteren door hun ‘unieke formule’ op te schalen. “Denk hierbij aan het uitzetten van hun business model in omringende landen.” “Bedrijven die vooral bezig zijn met het verfijnen van hun business model en daarnaast ook meer aan radicale vernieuwing ervan willen doen kennen wel een dip in hun bedrijfsprestaties. Het ontwikkelen en implementeren van een nieuw business model vraagt om de nodige investeringen – onder andere tijd en geld –die zich niet op de korte termijn – en soms helemaal niet – terugbetalen. Bestaande vaardigheden en kennis moeten vervangen worden door nieuwe vaardigheden en kennis. Dit vereist actieve aandacht en ondersteuning van het topmanagement om de dagelijkse sleur te doorbreken. En de CEO en het topmanagement moeten de verleiding van 1
de meer zekere resultaten op de korte termijn van business model-replicatie kunnen weerstaan,” aldus Henk Volberda. Zo was Nespresso meer dan twee decennia een autonome eenheid binnen de Nestlé Groep; dit om te voorkomen dat Nespresso weggedrukt zou worden door bestaande business modellen van het bedrijf. Figuur 1 - Bedrijfsprestaties bij diverse gradaties van business model-vernieuwing en -replicatie
Huidige marktomstandigheden vragen om radicale vernieuwing van het business model, terwijl één op de drie bedrijven in Nederland zijn business model verwaarloost. Uit het onderzoek komt naar voren dat vooral in een zeer concurrerende omgeving vernieuwing van het business model noodzakelijk is (zie ook Figuur 2). In het boek “Reinventing business: hoe bedrijven hun business model innoveren” worden hiervoor twee verklaringen gegeven. Enerzijds is er het ‘weg-van-de-concurrentie-effec’‘ waarbij in zeer concurrerende markten bedrijven besluiten actief te worden in andere markten of marktsegmenten. Anderzijds is er het ‘weg-met-de-concurrentie-effect’ waarbij bedrijven frontaal de aanval of tegenaanval inzetten tegen concurrenten. Denk hierbij aan de reacties van Air France - KLM op low-cost carriers. Prof. Henk Volberda licht toe: “De aanhoudende lastige marktomstandigheden in veel Europese markten vragen dan ook om radicale vernieuwing van het business model. Op een gegeven moment wegen de voordelen van het verbeteren van het bestaande business model niet meer op tegen de kosten, zijn er geen landen meer over waar het bestaande business model gedupliceerd kan worden, veranderen voorkeuren van klanten, of verliest het bestaande business model simpelweg waarde doordat concurrenten hun business model wél radicaal omgooien. Als je klanten iets nieuws/onderscheidends aanbiedt dat meer waarde creëert dan het aanbod van de concurrent, kunnen de bedrijfsprestaties stijgen in een competitieve markt. Dat vraagt om business model-vernieuwing.”
2
Figuur 2 - Bedrijfsprestaties behorend bij business model-vernieuwing en -replicatie in een zeer concurrerende omgeving.
Uit het onderzoek blijkt ook dat ongeveer één op de drie bedrijven in Nederland zijn business model nauwelijks verandert, zeg maar verwaarloost (zie ook Figuur 3). Deze groep van bedrijven vormt de gele staven in Figuur 3. Zij doen weinig tot enigszins aan vernieuwing dan wel verfijning van het business model. Ongeveer één op de tien bedrijven (11%) is zelfs nauwelijks actief met het veranderen van het business model. Van deze groep van bedrijven wordt ook wel gezegd dat ze een focus op business model-fixatie hebben. Professor Henk Volberda noemt dit “zorgelijk, aangezien veel Europese markten gekenmerkt worden door een hoge mate van concurrentie.” “Maar er zijn ook lichtpunten te noemen. Zo zijn er meer bedrijven in Nederland die in hoge mate in staat zijn om hun business model radicaal om te gooien en te verfijnen (14%) dan bedrijven die hier nauwelijks aan doen (11% ). Ook is er een grote groep van bedrijven in Nederland (29%) die in enige mate actief is met business model-innovatie (business model-vernieuwing en replicatie). Gezien de grootte van de laatstgenoemde groep – de middenmoters – kan het concurrentievermogen van de Nederlandse economie versterkt worden als deze groep een zetje in de rug krijgt en actiever wordt met business model-innovatie,” aldus Henk Volberda.
3
Figuur 3 - Spreiding van organisaties over vernieuwing en replicatie ten opzichte van alle organisaties uit het onderzoek
Innoveren van het business model kent verschillende valkuilen. In het onderzoek worden vier valkuilen van business model-innovatie onderscheiden. De eerste valkuil is dat bedrijven hun business model nauwelijks veranderen. Dit wordt ook wel een focus op business model-fixatie genoemd. Zoals in Figuur 1 naar voren komt, kennen deze bedrijven lage bedrijfsprestaties. Met name organisaties uit de sectoren energievoorziening, (semi-)overheid en de bouw lopen dit gevaar (zie ook Figuur 4). De tweede valkuil is dat bedrijven zich te veel richten op de financiële prestaties en daardoor te lang vasthouden aan het bestaande business model. Hierbij valt te denken aan KPN, dat (te) lang een business model koesterde dat gebaseerd was op bellen en sms’en, terwijl de klanten digitaal dataverkeer wilden. Met name bedrijven in de financiële dienstverlening en metaalproductenindustrie moeten waken voor deze valkuil. De derde valkuil is dat de CEO en het topmanagement te veel naar de toekomst kijken. Het bedrijf is dan te veel bezig met het vernieuwen van het business model en haalt te weinig commercieel rendement uit het nieuwe business model. Het bedrijf vernieuwt zich dan als het ware te vroeg. Vooral de overige zakelijke dienstverlening moet oppassen voor deze valkuil. De vierde valkuil heeft betrekking op bedrijven die in hoge mate actief zijn met business model-vernieuwing én replicatie. Zij moeten enerzijds voldoende synergie realiseren tussen de verschillende business modellen (bijvoorbeeld door bepaalde ondersteunende diensten te combineren). Anderzijds moeten ze conflicten tussen de verschillende business modellen vermijden . De valkuil is dat deze bedrijven business model-vernieuwing en replicatie niet 4
goed managen. Vooral bedrijven in de sectoren life sciences, informatie en communicatie en de voedingsmiddelenindustrie lopen gevaar in deze valkuil te vallen. Prof. Henk Volberda licht toe; “Bedrijven moeten een adequate balans vinden tussen de verschillende business modellen om voldoende synergie te realiseren en conflicten te vermijden. Veel bedrijven hebben moeite om dit succesvol te realiseren. De gewenste balans verandert ook nog eens in de loop van de tijd. Zo hadden gevestigde luchtvaartmaatschappijen als KLM, Continental en British Airways grote moeite om het low-cost concept te positioneren naast het bestaande business model, als reactie op Ryanair en Easyjet. Ondanks de uitdaging om een adequate balans te vinden tussen verschillende business modellen, moeten bedrijven wel business model-vernieuwing én replicatie nastreven om hun concurrentiepositie en bedrijfsprestaties op peil te houden of te verbeteren. De CEO en het topmanagement spelen hier een cruciale rol in.”
Figuur 4 - Mate van vernieuwing en replicatie per sector ten opzichte van het landelijk gemiddelde
N.B.: ontbrekende percentages betreffen waarden die niet significant hoger of lager zijn dan het landelijk gemiddelde. Hierdoor ontbreken enkele sectoren die elders in het boek wel staan vermeld.
5
Leiderschap en gedegen kennis van de eigen organisatie zijn cruciaal voor business model-innovatie. In het onderzoek worden vier hefbomen van business model-innovatie onderscheiden: het veranderen van technologie, ondernemend management, organisatievormen, en co-creatie. Van deze hefbomen levert ondernemend management de sterkste bijdrage aan zowel business model-replicatie als business model-vernieuwing (zie ook Figuur 5). Zo kan het management budget vrijmaken om business modellen te innoveren, kan het medewerkers selecteren, opleiden en promotie geven op basis van vaardigheden die nodig zijn voor business modelinnovatie. Ook instrumenten als de balanced scorecard of zelfsturende teams vallen onder de hefboom ondernemend management. Henk Volberda geeft aan dat “een business model van oudsher werd gezien als een manier om een nieuwe technologie te commercialiseren. Ons onderzoek bevestigt dat technologie van belang is voor business model-innovatie, maar toont ook aan dat niet-technologische elementen als nieuwe manieren van managen en nieuwe organisatievormen van cruciaal belang zijn om een business model te innoveren.” Figuur 5 - Relatieve bijdragen van hefbomen aan business model-vernieuwing en -replicatie
De verschillende hefbomen hebben ook een gezamenlijk versterkend – complementair – effect op business model-innovatie. In het boek “Re-inventing business: hoe bedrijven hun business model innoveren” worden vier combinaties besproken, zoals een intern georiënteerde combinatie en een extern georiënteerde combinatie van de hefbomen. Uit ons onderzoek komt ook naar voren dat bedrijven die goed op de hoogte zijn van wat er binnen en buiten hun organisatie plaatsvindt in staat zijn om een complementair effect van alle vier de hefbomen tesamen te realiseren.
6
Henk Volberda: “Eerder onderzoek heeft al aangetoond dat organisaties die kennis snel kunnen identificeren en aanwenden in staat zijn om eerder en meer te innoveren. Ons onderzoek vult bestaande inzichten aan met de bevinding dat dergelijke voelsprieten van organisaties een voorwaarde zijn om bij business model-innovatie meer rendement te halen uit de hefbomen technologie, management, organisatievormen en co-creatie.” Naast verschillende hefbomen van business model-innovatie zijn tijdens het onderzoek ook verschillende factoren naar voren gekomen die business model-innovatie versnellen dan wel vertragen (zie ook Figuur 6). Zo draagt het luisteren naar bestaande klanten meer bij aan het verfijnen van het bestaande business model dan aan het radicaal omgooien ervan. “Bestaande, trouwe klanten willen eerder iets goedkoper hebben of meer van hetzelfde dan dat ze iets fundamenteel anders vragen. Dat werkt replicatie van het bestaande business model in de hand,” aldus Henk Volberda. Ook factoren als interne samenwerking en grootte van de organisatie bevorderen business model-replicatie. Een innovatieve cultuur daarentegen bevordert business modelvernieuwing. Prof. Henk Volberda: “Het overzicht met de versnellers en vertragers van business model-innovatie en de hefbomen biedt de CEO en het management van een organisatie handvatten om van de huidige naar de gewenste mate van business modelinnovatie te gaan en business model-valkuilen te omzeilen, om zo de concurrentiepositie en bedrijfsprestaties te handhaven en te verbeteren. Er bestaan nog weinig boeken die dergelijke handvatten om het business model te innoveren aan CEO’s en managers bieden. Om de implicaties van het boek voor de praktijk te versterken heeft het onderzoeksteam in nauwe samenspraak met topmanagers do’s-and-don’ts van business model-innovatie opgesteld. Uit deze bespreking kwam onder meer naar voren dat leiderschap en gedegen kennis van de organisatie cruciaal zijn voor business model-innovatie.”
Figuur 6 - Versnellers en vertragers van business model-innovatie Factor Transformationeel leiderschap Organisatorische identiteit Innovatieve cultuur Aantal jaren dat CEO werkzaam is bij organisatie Kennisabsorptievermogen Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking Grootte van organisatie Corporate governance Wet- en regelgeving - = geen tot weinig effect
Invloed op replicatie Versneller
Invloed op vernieuwing Versneller
Versneller -
Versneller Eerst versneller, daarna vertrager Versneller Vertrager
Versneller Versneller Versneller Versneller Versneller (bij aandeelhouders) Varieert
Vertrager
Versneller (bij familiebedrijven) Varieert
Over het onderzoek Het onderzoek en het bijbehorende boek “Re-inventing business: hoe bedrijven hun business model innoveren” is uitgevoerd door INSCOPE – Research for Innovation, een onderzoeksinstituut van onder andere de Rotterdam School of Management, Erasmus 7
University. Het onderzoek stond onder leiding van prof.dr. Henk Volberda. De co-auteurs van het boek zijn prof.dr.ing. Frans A.J. van den Bosch en drs.ing. Kevin Heij. Naast bestaande inzichten uit de literatuur is er een survey uitgezet onder bedrijven in Nederland. Dit resulteerde in ruim 590 volledig ingevulde observaties. Naast de survey zijn er interviews gehouden bij meer dan twaalf bedrijven (o.a. DSM, NXP, TomTom, Randstad). Ook is er een managerspanel gehouden om de implicaties van het boek voor de praktijk (CEO’s en managers) verder te versterken. Dit onderzoek is financieel mogelijk gemaakt en begeleid door Stichting Management Studies (VNO-NCW). De begeleidingscommissie bestond uit: -
Mees Hartvelt, voorzitter-directeur AWVN (voorzitter) Paul de la Chambre voorzitter Raad van Bestuur Stichting Zorgverlening ’s Heeren Loo Ard-Pieter de Man rector Sioo en hoogleraar Vrije Universiteit Amsterdam (lid programmacommissie) Guido Heezen directeur Effectory Kor IJszenga algemeen directeur Koninklijke Van Gorcum Suzanne Keijl partner PwC Accountants Roelof Meijer algemeen directeur SIDN Jan Prij secretaris Stichting Management Studies (secretaris tot 1 november 2012) Christian Sandee consultant strategie Mn Services Hein Schreuder voormalig executive vice president Strategy & Acquisitions DSM en hoogleraar Universiteit Maastricht Hans Strikwerda director Nolan Norton Institute en hoogleraar Universiteit van Amsterdam Nicolaas Weeda algemeen secretaris Stichting Management Studies (secretaris vanaf 1 november 2012) Frans de Weert toezichthouder banken De Nederlandsche Bank René Weijers senior partner WagenaarHoes Organisatieadvies
Stichting Management Studies Stichting Management Studies (VNO-NCW) verbindt managementpraktijk en wetenschap door: Praktijkgestuurd onderzoek op het gebied van management, organisatie en bestuur. Managers, bestuurders en toponderzoekers met elkaar in contact te brengen in begeleidingscommissies die per onderzoek worden samengesteld. Symposia voor haar leden. Toonaangevende boeken die vaak met casestudy’s de verbinding leggen tussen theorie en praktijk. Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) staat in de top 10 van Europese business scholen qua opleiding en in de top 3 qua onderzoek. RSM biedt baanbrekend wetenschappelijk onderzoek en onderwijs ter bevordering van excellentie in alle aspecten van management en is gevestigd in de havenstad Rotterdam – een internationaal knooppunt van bedrijvigheid op zakelijk, logistiek en handelsgebied. RSM’s primaire focus ligt op de ontwikkeling van zakelijk leiders en internationale carrières. Met hun innovatieve denkvermogen kunnen zij meewerken aan een duurzame toekomst dankzij een breed aanbod van dynamische bachelor, master, MBA, PhD en executive opleidingen. RSM biedt ook executive opleidingen en alumni diensten aan vanuit de Amsterdamse Zuidas. www.rsm.nl 8
