BEDRIJFSPRESTATIES ONDERZOCHT

Ziekteverzuim en arbeidsproductiviteit werken significant door op de bedrijfsmatige uitkomsten van zorginstellingen.

door

Jan Popping

BEDRIJFSPRESTATIES ONDERZOCHT

Arbeidsproductiviteit caresector neemt af Zorginstellingen verkeren in een ingrijpend transitieproces naar meer bedrijfsmatigheid en ­marktwerking, in combinatie met goede zorgverlening vanuit een duurzame organisatie. Hoe pakken bestuurders in de caresector dit aan en wat heeft hun bijzondere aandacht? Jan Popping onderzocht voor BoardRoom ZORG recente jaarverslaglegging en de belangrijkste kritische prestatie-indicatoren.

B

estuurders van zorginstellingen doen hun publieke, maatschappe­ lijke verantwoording in de vorm van een jaardocument, dat bestaat uit een gevalideerde jaarrekening en kwantitatieve gegevens via de

webapplicatie DIGIMV. Deze v­ ­ erslagen zijn te vinden op de ­website www.jaarverslagenzorg.nl. De deadline voor het jaar 2013 was­ 1 juni 2014. Vele instellingen lukte het niet tijdig te rapporteren, of

­ d eden dit gedeeltelijk: alleen DIGIMV, jaarrekening of een ­ accountantsverklaring WNT, al of ­ niet samen met een bestuursverslag dat het eerdere uitgebreide maat­ schappelijke verslag vervangt. Per

10 BRZ05_Bedrijfsmatige_risicobepaling.indd 10

25-08-14 14:38

Zorgen van bestuurders Rode draad in de verslagleggingen is bezorgdheid over externe factoren: ingrijpende wijzigingen in het zorg­ stelsel, vertraagde wet- en regel­ geving en de ongewisse impact ­ervan op de organisatie en bedrijfs­ voering. De verzorgingsstaat evo­ lueert naar een participatiesamen­ leving en daarmee van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Bij de wetgeving gaat het om transities zoals van AWBZ naar Wmo, de invloed van de Wlz, de Jeugdwet, Zvw, Participa­ tiewet et cetera. Wat domineert zijn bezuinigingen, zowel intramuraal als ­ extramuraal en in tarief en ­volume, en dat bij de toenemende behoefte van een dubbel zorg­ ­vergrijzende bevolking. Zorgen zijn er ook over het omgaan met nieuwe contractpartijen zoals gemeenten en over de toenemende macht van zorgverzekeraars. Veel lees je nu al over lopende of aan­ gekondigde ­fusies en reorganisaties, afbouw van ZZP’s, minder bedden, sluiting van verzorgingshuizen tot en met ontslagen en zelfs faillissementen. ­ En dit terwijl 2014 wordt gezien als

een overgangsjaar naar 2015 ­anneer de effecten van de w ­beleidsmaatregelen van Rutte II en het zorgakkoord pas echt zichtbaar worden.

Bedrijfsmatige uitkomsten Gezien de extra aandacht voor ge­ ­ degen financiële en andere ­bedrijfsmatige uitkomsten als rand­ voorwaarde voor goede zorg en continuïteit, volgt hier een analyse ervan. De balanswaarde steeg in 2013 met 1,8 procent naar 24,5 miljard euro en de solvabiliteit ­ ­(eigen vermogen/balans) naar 28,4 procent (eerder 27,6 procent). De solvabiliteit wordt ook wel gemeten in eigen vermogen/omzet; die groei­ de van 22,2 naar 23,1 procent. ­Vermogen en weerstand namen in deze onzekere tijden dus toe. Informatie over de arbeidsproducti­ viteit wordt niet vaak met zoveel woorden gegeven en is dus vrij uitzonderlijk. Enkele instellingen ­ berekenen declarabiliteit in de thuiszorg of hanteren een perso­ neelsratio door de totale personele kosten te delen op de omzet. Deze ratio ontwikkelde zich negatief: in 2013 was die 70 procent van de ­omzet, eerder 68,1 procent. Debet hieraan is vooral een stagnerende omzet: die groeide slechts met 0,7 procent naar 30,1 miljard. Het aantal personeelsleden steeg met 0,8 procent naar 405.000 (fte’s). De personeelskosten groeiden uiter­ aard harder: 3 procent per fte als gevolg van de cao, eindejaars­ ­ uitkering, verzuimmanagement, ­opleidingen tot en met reorganisa­ tiekosten en afvloeiingsregelingen. Het verzuim, gewogen met aantallen fte’s per instelling, daalde van 5,59 naar 5,36 procent. De marge (nettoresultaat/omzet) liep terug van 2,58 naar 1,39 pro­ cent. De rentabiliteit van het ­totale vermogen (nettoresultaat/­balans)

RISICOMANAGEMENT

heden, 12 augustus 2014, ontbreken vooral GGZ’s, hetgeen te maken heeft met de overgangsfase naar DBC-bekostiging en daarmee met onzekere opbrengstenbepaling. Dit geldt nog sterker voor ziekenhuizen die uitstel voor hun jaarrekening kunnen krijgen tot medio december en waarvan er slechts een tiental rapporteerden. Dit artikel is daarom gebaseerd op de caresector; vooral GGZ, GHZ en VVT-instellingen, vanaf een omzet van 5 miljoen euro en met voldoen­ de meerjarige informatie. Onder­ zocht werden de cijfermatige en kwalitatieve verantwoording van 563 organisaties met een totale ­omzet van ruim 30 miljard euro en 400.000 medewerkers (fte’s).

was 1,71 procent en in 2012 nog 3,21 procent.

Interessante inzichten Bijgaande, paginagrote tabel is ­ingedeeld naar type instelling: GGZ, GHZ, VVT, REV (Revalidatieklinie­ ken) en DIV (diversen, vooral jeugd­ zorg en ook opvang). Vooral de laatste vier kolommen tonen ­ verbanden tussen interessante ­ bedrijfsprestaties. Het gaat hier ­ onder meer om VVT-instellingen ­ die zich ken­ merken door relatief hoge personele k­ osten en verzuim­

Onderzocht werd de verantwoording van 563 organisaties met een totale omzet van ruim 30 miljard euro en 400.000 medewerkers (fte’s) cijfers. Parels zijn de 17 VVT-instel­ lingen, die door branchevereniging ActiZ in 2013 werden genomineerd als de beste VVT-instellingen, zowel vanuit cliënt-, medewerker-, als ­ bedrijfsoogpunt. Ziek rubriceert ­ instellingen naar ziekteverzuim. ­ Delta staat voor een berekening van de arbeidsproductiviteit door de ­ mzet per kop (fte) ­relatieve groei in o

MANAGEMENT SUMMARY _ Zorginstellingen verkeren in een transitieproces naar meer bedrijfsmatigheid en marktwerking in combinatie met goede zorgverlening. _ Hoe pakken bestuurders dit aan en wat heeft hun aandacht? _ Auteur Jan Popping onderzocht de ­recente jaarverslagen en de belangrijkste k­ ritische ­prestatie-indicatoren van de caresector. _ Ziekteverzuim en arbeidsproductiviteit vormen meer dan ooit kritische prestatie-indicatoren. D ­ e doorwerking ervan op de bedrijfsmatige uitkomsten blijkt signifant.

nummer 5 | september 2014 | www.boardroomzorg.nl

BRZ05_Bedrijfsmatige_risicobepaling.indd 11

11

25-08-14 14:38

Parels Aantal

Ziek

Ziek

Delta

<0,971

<4%

>7%

1+

>7%

GGZ

GHZ

VVT

REV

DIV

94

113

323

15

18

17

35

29

73

11

32105

61900

42238

36081

19015

18687

14128

23329

28585

34198

Groei %

-3,2

3,8

1,8

9

-1,1

6,3

6

5,6

0,9

9,1

SolvE % 13

26,9

29,2

28,7

20,3

26,4

39,9

38,5

21,3

25,8

19,5

SolvE % 12

24,8

29,4

27,6

20,1

25,6

39,6

37,5

24,5

23,2

27,3

SolvO % 13

21,5

22,6

24,2

21,4

14,3

38,9

36,9

13,8

23,8

11,6

SolvO % 12

20,5

21,9

23,1

20,1

14,2

37,9

37,1

15,1

21,9

14,6

Fte 13

448

1063

716

365

357

266

197

530

420

900

Groei %

-0,8

0,7

1,2

0

-1,4

4,3

5,4

-0,4

-1,1

0,2

40177

79843

50199

34259

35030

19143

14718

35917

31061

57668

0

0

1,2

3,3

1

4

9,4

0,3

3,6

-1,5

Per Fte k

89,7

75,1

70

93,8

98,1

72,0

74,7

67,8

74

64,1

Ratio % 13

0,69

0,69

0,71

0,70

0,69

0,70

0,68

0,76

0,68

0,82

Ratio % 12

0,69

0,67

0,69

0,70

0,70

0,67

0,66

0,73

0,70

0,76

Marge % 13

1,36

1,38

1,41

1,94

0,83

2,52

2,9

-1,26

3,22

-3,28

Marge % 12

2,16

2,78

2,54

1,45

4,25

4,76

5,77

-0,07

1,42

0,53

Ziek % 13

4,87

5,26

5,53

4,07

5,70

5,04

3,4

7,45

5,51

7,41

Ziek % 12

4,99

5,53

5,75

4,67

5,70

4,96

4,2

7,29

5,73

7,44

RTV % 13

1,70

1,77

1,68

1,84

1,54

2,58

3,02

-1,94

3,50

-5,53

RTV % 12

2,61

3,72

3,04

1,45

7,67

4,98

5,83

-0,12

1,50

1,00

Delta 13

1

0,97

0,971

1,00

1,02

0,97

0,96

0,96

1,03

0,93

Delta 12

1

1,02

1,01

0,99

1,04

1,02

1

1,03

1

1,05

563 Balans k 13

Omzet k 13 Groei %

Toelichting Onderling vergelijk is eenvoudig en biedt per type instelling een zelfdiagnose. In de kolom Parels wordt aangetoond dat de beste zorg­ instellingen ook bedrijfsmatig excelleren: goede zorg correspondeert met een zeer gezonde bedrijfsvoering. Het ziekteverzuim, een ­belangrijk aspect van duurzaam personeelsbeleid zakte, maar vertaalt zich in een blijvende financiële bleeder. Een sommetje toegepast op de hele VVT-sector leert dat als het verzuim met 1 procent daalt, de marge stijgt van 1,47 procent naar 2,17 procent, ergo bijna 50 procent meer. De impact is ook evident in de tabellen Ziek<4 procent en Ziek >7 procent. Nog boeiender is de invloed van de Delta (arbeidsproductiviteit). Daarin zie je ook dat een hoge productiviteit niet hoeft samen te gaan met een bovengemiddeld verzuim (door vermeende extra werkdruk).

12 BRZ05_Bedrijfsmatige_risicobepaling.indd 12

25-08-14 14:38

Verschuivende aandacht Kwaliteit en veiligheid van zorg staan uiteraard voorop in de ­bestuursverslagen. Deze wedijveren met een gezonde financiële basis, waarvoor de aandacht aanzienlijk groter is dan in eerdere jaren. Vele instellingen schrijven in ter­ men van omzetverhoging, kosten­ verlaging en winst, ‘noodzakelijk om te kunnen investeren in een duurzaam personeelsbestand, toe­ komstbestendige infrastructuur, ­innovatieve ­op­lossingen en maat­ schappelijk ­ verantwoord onder-

­emen’. Gunstige uitkomsten van n financiële- en r­esultaatratio’s zoals ­ solvabiliteit en rentabiliteit zijn van belang voor de conti­ groeiend ­ nuïteit, externe financiers en het waarborgfonds. Soms is het resul­ taatdoel 1 procent van de omzet, of­ 2 procent ervan als ­toevoeging aan het eigen vermogen. Er is veel oog voor duurzaam per­ soneelsbeleid. Zorg is immers ­mensenwerk, hetgeen zich ook uit in de hoge kosten ervan, in het ­bijzonder bij VVT-instellingen. Er moet ‘slim’, ‘lean’ en ‘belevingsgericht’ gewerkt worden, allereerst met focus op zorg die echt nodig is en met minimale overhead. Dit met goed opgeleide, ­capabele, ­gemotiveerde en productie­ ve medewerkers, waarvoor een optimale ­ personeelsinzet met inbegrip van een flexpool wordt ­ berekend. Aan opleidingen wordt ­ soms 1 à 2 procent van de loonsom besteed. Ziekteverzuim kan gezien worden ‘als indicatie voor gezondheid, ­veiligheid en klachten’ zo stelt een instelling. Anderen spreken ook wel van ‘gezondheidspercentage’ of eufe­ mistisch ‘inzetbaarheidpercentage’. ‘Ziek zijn is een keuze, moet eerst besproken worden en is iets waar­ voor verlof wordt aangevraagd’. Deze citaten uit enkele van de v­ erslagen omslag in lijken op een cultuur­ verzuimmanagement te duiden. ­ ­Onzekere omzet en afwaarderingen (impairment) leiden ­bovendien tot kortstondige arbeidscontracten, flexwerk, vacaturestops of werving

RISICOMANAGEMENT

te delen op die van de personele ­kosten. Dit vormt in het bedrijfs­ leven een gebruikelijke manier om te beoordelen of omzet, personeels­ kosten en ingezette fte’s in balans zijn. Is de uitkomst lager dan 1, dan stegen kosten sneller dan o ­ mzet en omgekeerd geldt hetzelfde. In de kolom Delta 1+ staan de VVT-­ ­ instellingen met een productiviteit van 1 of daarboven. De laatste kolom < 0,971 en >7 pro­ cent omvat een selectie van instel­ lingen met een arbeidsproductiviteit onder het gemiddelde in de VVT-sector en tegelijk een verzuim hoger dan 7 procent. Op de verticale as staan parameters als balans (in 1000), groei, solvabili­ teit op basis van het eigen vermogen en omzet in 2012 en 2013, marge en rentabiliteit van het totale vermogen (RTV). Ratio is personele kosten/ omzet. Delta 13 vergelijkt 2013 ten opzichte van 2012 et cetera.

die beperkt blijft tot ­ vrijwilligers, mantelzorgers en sta­giaires. ­ Verkoop, marketing en pr krijgt steeds meer het stempel ‘volwaardi­ ge beleidsdiscipline’. Met impact- en scenarioanalyses worden product/ marktcombinaties vastgesteld die leiden tot ‘cliënt- en belevings­ gerichte’ zorgproposities. Ambulan­ tisering en extramuralisering klinken ­ door in nieuwe, ­markt­gerichte zorgarrangementen. Sociografische studie brengt de zorg­behoefte in wijken in kaart, en bij de invulling ervan speelt ook de ­omgeving – onder meer familie,

Verzuim daalt, maar compenseert onvoldoende

mantelzorg – een rol. Onderzoek richt zich op tevredenheid van cliënten, andere stakeholders en ­ concurrentie. Reputatiemanage­ ment – negatieve pers als gevolg van calamiteiten, klachten, gedwongen ontslagen, vakbondacties – en naamsbekendheid bij nieuwe contractanten vormen andere, ­ ­nieuwe uitdagingen. Informatietechnologie wordt gezien als middel om efficiënter en innova­ tiever te werken, bijvoorbeeld op de digitale ‘werkplek 2.0’, met mobiele apps, ‘iPAD-zorg’ en social media. Diverse instellingen noemen ook geavanceerde ICT-systemen voor

Samenwerken aan duurzame oplossingen Strategisch vastgoedadvies Projectmanagement Bouwbegeleiding Onderhoudsbegeleiding Gebouwbeheer

12-4743 advertentie BOB 180x30-3.indd 1

www.bobadvies.nl

06-02-12 09:18

nummer 5 | september 2014 | www.boardroomzorg.nl

BRZ05_Bedrijfsmatige_risicobepaling.indd 13

13

25-08-14 14:38

De marge liep terug van 2,58 procent naar 1,39 procent. De rentabiliteit van het totale vermogen was 1,71 procent en in 2012 nog 3,21 procent

capaciteits- en roosterplanning. Personele informatiesystemen met ­ Employee Self Services en e­ -learning kennen een hoog e-gehalte. Bij zorgklanten worden e-health en ­ domotica ingezet. ERP-pakketten, ECD’s en EPD’s, verzuimmanage­ ment-, incidentenregistratie-, docu­ mentbeheer- en managementinfor­ matie-systemen met dashboards worden al langer gebruikt. Voor de organisatie worden door het bestuur aangescherpte beleids­kaders vastgesteld. Sleutelwoorden zijn inte­ graal management voor ­ resultaatverantwoordelijke, regionale en

De macro-analyse in dit artikel sluit persoonlijke betrokkenheid natuurlijk niet uit.

klantgedreven eenheden met daar­ onder zelfsturende en wijkgerichte teams die regelarm, ‘decentraal ten­ zij’ en met ‘empowerment’ opereren. Primaire zorgprocessen worden on­ dersteund door facility services of shared service centers waarmee SLA’s worden afgesproken, of door gedeel­ telijke outsourcing ­ervan. De raad van toezicht toetst vooral de finan­ ciële situatie, andere doelen en re­ sultaten en de kwaliteit – i­ ncidenten, klachten, risico’s, ­fraude en imago. Rapporten ­hebben een hoog gehalte aan in control willen zijn: externe compliancy en intern met risico­ management, kwaliteitssystemen en keurmerken, de ­ PDCA-cyclus, ­Balanced Score Card, benchmarks, stresstesten en SWOT-analyses.

Conclusies en aanbevelingen Goede zorg en bedrijfsmatige gezondheid gaan hand in hand. ­ Ziekteverzuim en arbeidsproduc­

tiviteit vormen daarbij meer dan ooit kritische prestatie-indicatoren omdat de doorwerking ervan op bedrijfsmatige uitkomsten zoals ­ marge en rentabiliteit significant blijkt. In de jaarverslaglegging komt dit echter in het financiële en personeelsbeleid nauwelijks tot ­ uiting. De arbeidsproductiviteit is ­ ook bruikbaar als een early w ­ arning-indicator. Ook voor marketing zijn er t­ rouwens verbeterkansen, om te b ­ eginnen bij inhoudelijk en ­tekstueel foutloze en complete ­ rapportages. Bestuurs­ verslagen ontbreken soms of zijn erg beknopt, maar er zijn er ook die er gelikt ­uitzien en tegelijk dienen als ­ ublieksverslag. p Informatietechnologie en vooral innovatie komen er vaak bekaaid ­ van af. Meestal wordt opgegeven dat de besteding aan innovatie nul procent is of er is geen opgave, ­ terwijl tegelijkertijd erkend wordt ­ dat de kwaliteit en efficiency van de zorgverlening sterk met innovatie gediend zijn. Een zestal instellingen werd ­gevraagd om op deze analyse van de sectorcijfers vanuit de eigen e­ rvaring commentaar te leveren. Vijf zagen ervan af omdat het ‘geen beleid is om over dit onderwerp in de pers genoemd te worden’ of omdat ‘het vanwege de lopende reorganisatie nu niet opportuun is’. Een instelling kwam met de nuance: ‘de ­ver­anderingen in de zorg vragen om meer aandacht voor zinvolle vertrouwensrelaties tussen zorg­ ­ vragers en zorgverleners, gericht op het ­behalen van goede uitkomsten. ­Te sterke nadruk op arbeidsproduc­ tiviteit leidt tot verminderde effec­ tiviteit’. Hoe het ook zij: het kan ­altijd beter en vaak moet dat ook. | Drs. Jan. L. Popping, J.P. Adviesbureau, 0654- 921530, [email protected]

14 BRZ05_Bedrijfsmatige_risicobepaling.indd 14

25-08-14 14:38