online uitgeven onderzocht:

online uitgeven onderzocht:    KENMERKEN VAN SUCCESVOLLE   INTERNET BUSINESS MODELLEN                                          Erik Stevens  Antoine van den Berg 

   

                                                              Stimuleringsfonds voor de Pers ©2007 

   

INHOUD  VOORWOORD 

1 

MANAGEMENT SAMENVATTING 

2 

1  OP ZOEK NAAR NIEUWE BUSINESS MODELLEN 

5 

1.1  1.2  1.3 

inleiding  cross mediaal?  'de oude wereld' 

2  METHODOLOGIE  2.1  2.2  2.3 

5  6  6 

7 

onderzoeksopzet  selectie van cases  de waarde van het onderzoek 

7  7  8 

3  VERDIENMODELLEN WEB PUBLISHING 

9 

3.1  3.2  3.3  3.4 

advertenties  abonnementen  Commissies voor transacties  CONCLUSIE 

4  BUSINESS MODELLEN  4.1  4.2 

inleiding  business model van Osterwalder 

5  ANALYSE WEBPUBLISHING CASES  5.1  5.2  5.3  5.4  5.5  5.6  5.7  5.8  5.9 

waardepropositie  de kerncompetenties  het partner netwerk van (strategische) toeleveranciers  de waardecreatie keten  de wijze waarop relaties met klanten worden onderhouden  de distributiekanalen die worden ingezet  de doelgroepen waarop men zich richt  de kostenstructuur  de inkomstenbronnen 

6  CONCLUSIES: EEN IDEAALTYPISCHE BESCHRIJVING  6.1  6.2  6.3  6.4  6.5  6.6  6.7  6.8 

   

inleiding  de waardepropositie  kerncompetenties  strategische toeleveranciers  waardecreatieketen  relatie met de klant  distributiekanalen  klantsegmenten 

9  10  10  11 

12  12  13 

15  15  17  20  21  24  25  27  28  30 

33  33  34  34  35  36  36  36  37 

6.9  6.10 

kostenstructuur  opbrengsten 

7  DE WAARDEPROPOSITIE VERDER UITGELICHT  7.1  7.2  7.3  7.4  7.5  7.6  7.7  7.8 

effect en bereik  kwadrant I: laag bereik/laag effect  kwadrant 2: hoog bereik/laag effect  kwadrant 3: laag bereik/hoog effect  kwadrant 4: hoog bereik/hoog effect  kwadrant 4 als doelstelling?  onderliggende verklaring  andere doelstellingen? 

8  TEN SLOTTE  8.1  8.2  8.3  8.4  8.5 

theoretisch exploitatiemodel  Commerciële scenario’s  kwaliteit als keuze  web centraal en print als spin‐off?  is een webpublicatie van strategisch belang? 

37  37 

39  39  39  40  40  41  42  42  43 

45  45  46  47  47  47 

9  BIBLIOGRAFIE 

49 

10  AFBEELDINGENLIJST 

50 

11  BIJLAGEN 

51 

   

   

VOORWOORD    Uitgevers worstelen met internet en alles wat dit medium de laatste decennia teweeg heeft gebracht. De in‐ formatiebehoefte binnen de uitgeverijbranche over hoe met dit ‘nieuwe’ medium om te gaan, is daarom ook  zeer manifest. Talrijke en goedbezochte bijeenkomsten getuigen hiervan. Populair zijn congressen en seminars  over  publiceren  op  het  internet,  over  de  mogelijkheden  om  dergelijke  initiatieven  ook  te  gelde  te  maken  en  over  mogelijkheden  om  continuïteit  in  de  verdiensten  te  realiseren.  Wij  zijn  duidelijk  met  z’n  allen  aan  een  leerproces bezig.  In dat kader is het verheugend dat het Stimuleringsfonds voor de Pers de handschoen heeft opgepakt en op‐ dracht heeft gegeven tot het uitvoeren van dit onderzoek. In de vele gesprekken die wij hebben gevoerd met  Lou Lichtenberg en Rick van Dijk van het Stimuleringsfonds blijkt hun betrokkenheid bij uitgevers en hun wens  om hen op enigerlei wijze te ondersteunen in dit leerproces.   Dit onderzoek had niet uitgevoerd kunnen worden zonder de bereidwillige medewerking van die uitgevers die  hun initiatieven op het gebied van webpublishing door ons onder de loep lieten nemen. Voor de tijd, energie  en openhartigheid van deze mensen willen wij hen zeer hartelijk bedanken.  Als adviseurs en onderzoekers hopen wij dan ook dat de resultaten die in dit rapport worden weergegeven ook  daadwerkelijk bijdragen aan het leren omgaan met dit relatief nieuwe medium. Wat ons betreft is dit onder‐ zoek niet alleen relevant voor de uitgever, maar ook voor de redactionele en commerciële disciplines. Wat ons  betreft komt binnen elke uitgeverij een discussie op gang hoe om te gaan met het fenomeen webpublishing,  mede in relatie tot de bestaande uitgeefactiviteiten, zowel in print als elektronisch.   Wij  wensen  de  lezer  veel  nuttige  informatie  en  hopelijk  ook  inspiratie  toe.  Reacties,  opmerkingen,  vragen,  tegenwerpingen zijn wat ons betreft zeer welkom. Uw input zien wij graag tegemoet op [email protected]     Erik Stevens en Antoine van den Berg,  Maarssen/Velp, februari 2008   

Pagina 1   

MANAGEMENT SAMENVATTING  Internet heeft de strategische en commerciële mogelijkheden voor uitgevers drastisch veranderd. Democrati‐ sering van contentproductie en gratis beschikbaarstelling (‘vergratisering’) van informatie zijn daarbij sleutel‐ woorden. Het is voor veel uitgevers de vraag hoe zij met initiatieven op het web om moeten gaan. Het medium  is nieuw maar vooral: de economische wetmatigheden zijn nieuw en vragen om andere manieren van hande‐ len. Het ontbreekt de uitgeverijsector aan voldoende kennis om hiermee adequaat om te gaan. Om die reden is  dit onderzoek uitgevoerd met de volgende vraagstelling: Wat zijn succesvolle internet businessmodellen voor  uitgeverijen en wat zijn de bepalende kenmerken van deze modellen die bijdragen aan dit succes?  Om  bovenstaande  vraag  te  beant‐ woorden  is  een  analyse  gemaakt  van  een  tiental  succesvolle  webpu‐ blicaties. Onderscheidende factoren  uit  deze  cases  zijn  aangevuld  met  inzichten  uit  de  literatuur.  Voor  de  analyse  hebben  wij  gebruik  ge‐ maakt van het beschrijvende model  van  Osterwalder,  dat  bestaat  uit  negen  onderdelen  die  in  hun  sa‐ menhang  een  bedrijfsactiviteit  beschrijven.  Het  model  van  Oster‐ walder omvat zowel extern georiën‐ teerde  verdienelementen  als  pro‐ ceselementen.  Het  is  hierdoor  een  integraal model en ons inziens zeer  bruikbaar voor een bedrijfsmatige analyse van webpublicaties van uitgevers.  Het model van Osterwalder laat zich in het kort als volgt omschrijven: de waardepropositie is het centrale ele‐ ment: wat biedt het bedrijf zijn klanten nu concreet aan. Aan de linkerzijde van de waardepropositie staan de  onderdelen die nodig zijn om die waarde te creëren: de kern competenties van het bedrijf, het netwerk van  partners  en  de  waardecreatie  keten.  Deze  drie  samen  leiden  tot  een  bepaalde  kostenstructuur.  De  waarde  moet uiteindelijk bij je klanten terecht komen. Aan de rechterzijde staan het managen van de relatie met de  klant, de distributiekanalen die  het bedrijf  gebruikt  om de  waarde  bij de  klant  te krijgen  en de  verschillende  klantgroepen waar het bedrijf zich op richt. Deze drie vormen samen de opbrengstenstructuur. En uiteindelijk  wordt het resultaat bepaald door de kosten minus  opbrengsten.   Kenmerkend voor de waardepropositie van webpublicaties is dat een webpublicatie een ‘ruimte’ of ‘space’ is  waar verschillende partijen bij elkaar komen om informatie te maken en uit te wisselen rondom een centraal,  goed gedefinieerd gemeenschappelijk thema. Daarbij is de waarde van de ruil, de waardepropositie dus, voor  iedereen  verschillend.    Overigens  is  er  sprake  van  een  zeer  duidelijke  redactionele  formule,  die  als  leidraad  dient voor de contentcreatie door de verschillende partijen: redacteuren, gemeenschapsleden/sitebezoekers,  experts/bloggers en commerciële partijen (adverteerders en sponsors). Het feit dat er zoveel belanghebbenden  zijn,  dat er eigenlijk niet één ‘klant’  is, heeft ons er toe gebracht om deze partijen stakeholders te noemen.  Belangrijk  ook  in  de  waardepropositie  is  enerzijds  het  bereik  dat gecreëerd  wordt  ten  behoeve  van, door  en  met de stakeholders en anderzijds de betrokkenheid bij de site, een aspect dat wij emotie hebben genoemd.  Emotie hangt nauw samen met de (gepercipieerde) autoriteit van de content en de authenticiteit. En authenti‐ citeit kan ook opgevat worden als de passie voor het centrale, gemeenschappelijke thema.  De waardepropositie wordt ondermeer mogelijk gemaakt doordat de uitgeverij beschikt over een aantal kern‐ competenties.De uitgever zelf is “technology savvy”, heeft praktische kennis van online marketing om daarmee  bereik en bekendheid van de webpublicatie op te bouwen. Binnen de journalistieke discipline is veelal sprake  van  multi‐inzetbare  redacteuren,  die  in  toenemende  mate  in  staat  zijn  meerdere  mediavormen  te  hanteren  (schrijven, fotograferen, filmen, presenteren en dergelijke). De commerciële discipline is in staat marktpartijen  te bedienen met verschillende commerciële doelen, variërend van het genereren van naamsbekendheid (bran‐

Pagina 2   

ding) tot het creëren van interactie en het realiseren van transacties. En alle disciplines zijn zich ervan bewust  dat de ‘space’ niet alleen van hen is, maar van alle stakeholders en zij richten zich dan ook sterk op het mana‐ gen van de community.  Het  netwerk  van  partners  is  eveneens  een  belangrijke  schakel  in  het  geheel  om  tot  de  waardepropositie  te  komen. Opvallend is dat er redelijk veel wordt uitbesteed, met als belangrijke drijfveer flexibiliteit (zie ook de  kostenstructuur). Met name technologie wordt vaak via partners betrokken, waarbij er veel van open source  oplossingen gebruik wordt gemaakt. Daarnaast loopt, zoals we verder ook nog kunnen zien, de rol van consu‐ ment en producent nogal door elkaar. Experts uit het veld (‘bloggers’), leveranciers en gebruikers zijn daarom  ook een belangrijke partner in de waardecreatie.  De waardecreatie keten kenmerkt zich, in tegenstelling tot het traditionele lineaire proces, door een hoge mate  van ‘fuziness’. Er zijn geen deadlines, er wordt continu gepubliceerd, publicatieprocessen lopen simultaan en  stakeholders zijn zowel producent als consument. Ook de sturing is minder gecentraliseerd.  Dat alles leidt tot een kostenstructuur en patroon dat zich kenmerkt door controle van de kosten en een conti‐ nu  streven  naar  lage  kosten.  Verder  kenmerkt  de  kostenstructuur  zich  door  een  grote  mate  van  flexibiliteit  (partnerwerk,  multi  inzetbaarheid).  Wat  verder  opvalt  is  de  relatieve  kleinschaligheid  van  de  operatie:  een  webpublicatie wordt met veel minder mensen gemaakt dan een papieren publicatie.  De relatie met de klant kenmerkt zich door een hoge mate van interactiviteit. De klant maakt onderdeel uit van  de webpublicatie en is nauw betrokken bij de totstandkoming van de inhoud. Hij is naast consument vaak ook  producent  en creëert informatie door origineel materiaal te leveren of te reageren op berichten van anderen.  Dit aspect van co‐creatie, waarbij de klant waarde toevoegt aan de webpublicatie vergt een scherp oog voor de  belangen en interesses van de klant. Hier komt opnieuw het aspect community management om de hoek kij‐ ken.  Uiteraard moet de gecreëerde waarde ook daadwerkelijk aan de klanten geleverd worden. Hierbij valt op dat  levering van digitale content in feite betekent de content beschikbaar en toegankelijk maken. Dat leidt er toe  dat de inhoud van de webpublicatie zelf een belangrijke rol speelt bij de marketing van de webpublicatie. Dat  betekent dat distributie en marketing nauw met elkaar verweven zijn. Alle webpublicaties maken gebruik van  een range aan distributie mogelijkheden: de website, e‐mail, rss, mobiel internet, social bookmarking, zoekma‐ chine marketing, enz. Ze spelen snel in op nieuwe mogelijkheden en onderkennen de waarde van deze online  marketing  en  verspreidingsmogelijkheden.  In  beperkte  mate  wordt  ook  gebruik  gemaakt  van  ‘traditionele’  offline marketing. Hiertoe worden vaak andere (print)publicaties uit het eigen concern ingezet.  Wat  betreft  de  klantsegmenten  waar  de  webpublicaties  zich  op  richten,  daar  is  doorgaans  een  heel  scherp  beeld van. Ook hier geldt weer dat passie voor het centrale thema de verbindende schakel is en dat klanten  producent en consument zijn. En klanten moet je natuurlijk dan wat breder definiëren, het zijn stakeholders.  De opbrengsten van de webpublicatie kenmerken zich door een redelijk variëteit. Op dit moment is de domi‐ nante inkomstenbron advertenties, maar voor veel webpublicaties is dat niet de enige. Er wordt nadrukkelijk  gezocht  naar  aanvullende  inkomstenbronnen.  Abonnementen  modellen  worden  weinig  gehanteerd  en  staat  ook op gespannen voet met de perceptie van de consumenten dat alles gratis is op internet. De bereidheid om  voor  content  te  betalen  is  laag.  Wel  wordt  door  alle  webpublicaties  in  meer  of  mindere  mate  gekeken  naar  spin‐offs zoals  jaarboeken, evenementen, cursussen en workshops. Ook wordt er wat meer ingezet op com‐ missies op transacties, oftewel vergoedingen voor concrete verkoop leads en directe verkoop. 

Pagina 3   

  De observaties rondom de waardepropositie brengen ons ertoe om de waarde van een website te ‘becijferen’  als de resultante van bereik maal effect. Met bereik wordt bedoeld het door de webpublicatie gerealiseerde  relatieve  bereik:  het  aantal  maandelijkse  unieke  bezoekers  in  relatie  tot  de  doelgroep.  Met  effect  wordt  be‐ doeld de mate waarin de bezoeker “in actie komt en daarmee de geldschieter gewin oplevert”. De mate waarin  bezoekers tot actie komen hangt af van de geboden informatie en de mate waarin men zich betrokken voelt.  Deze  twee  aspecten  hangen  nauw  samen  met  autoriteit  (kwaliteit  van  de  informatie)  en  authenticiteit  (de  mate waarin de passie doorklinkt). Uit de formule  Waarde = Bereik * Effect zijn vier kwadranten af te leiden  met elke hun eigen kenmerken. De kwadranten kunnen gebruikt worden als diagnostisch instrument: waar een  webpublicatie geplaatst kan worden leidt tot conclusies over mogelijke strategieën en concrete acties om de  waarde van de webpublicatie te verhogen.  Op basis van het model, de bevindingen en additionele informatie is er een theoretisch exploitatiemodel opge‐ steld. Dat model geeft als belangrijke uitkomst dat een alleen op advertenties gebaseerde webpublicatie een  behoorlijk aantal pageviews moet genereren. Daartoe, zoals we reeds eerder hebben betoogd, kan de uitgever  twee  wegen  bewandelen,  aantal  unieke  bezoekers  omhoog  zien  te  krijgen  (bereik)  of  de  tijd  op  de  website  doorgebracht te verhogen en acties te genereren (effect). Met dit model lijkt het alsof er alleen economische  motieven aan een webpublicatie ten grondslag liggen. Er kunnen uiteraard ook andere motieven zijn, zoals een  crossmedia motief, een marketing motief of een strategisch motief. Ook in die situatie biedt het model aan‐ knopingspunten om de exploitatie van de webpublicatie te verbeteren.  Tot  slot:  de  resultaten  uit  het  onderzoek  lijken  erop  te  wijzen  dat  uitgevers  die  van  huis  uit  special‐interest  titels  op  de  markt  brengen  eerder  exploitabele  webpublicaties  kunnen  ontwikkelen  die  in  het  verlengde  van  hun  titels  liggen.  Voor  general‐interest  titels  (zoals  kranten)  die  zich  per  definitie  niet  concentreren  op  één  thema ligt dit veel moeilijker.     

Pagina 4   

1

OP ZOEK NAAR NIEUWE BUSINESS MODELLEN 

1.1

INLEIDING 

Internet  heeft  de  wereld  ook  voor  uitgevers  drastisch  veranderd.  Democratisering  van  content  productie  en  gratis beschikbaarstelling  (‘vergratisering’) van informatie zijn daarbij sleutelwoorden.  Democratisering omdat iedereen met behulp van internet laagdrempelig in staat word gesteld een miljoenen‐ publiek te bereiken. Als je vroeger als auteur het persoonlijke risico wilde nemen om een eigen uitgave in de  markt te zetten moest je kapitaalkrachtig, beter nog: financieel onafhankelijk zijn. Het drukken, distribueren en  in de markt zetten van een boek, tijdschrift of krant vergde een dusdanige  investering  en  dus  risico  dat  dat  voor  de  meeste  auteurs  niet  was  wegge‐ NEW YORK TIMES  legd.  En  dus  lag  de  macht  bij  de  uitgever.  Die  selecteerde,  publiceerde  en  Op  18  september  2007  verspreidde  de  verdiende.  NY  Times  een  persbericht  waarin  ze  De vergratisering van informatie voor de afnemer is eigenlijk een afgeleide  aankondigde  dat  ze  alle  content  gratis  van de democratisering: als (heel) veel mensen hun informatie beschikbaar  beschikbaar  heeft  gemaakt.  Tot  dat  stellen,  hun  ideeën  delen  met  anderen,  zelfs  afstand  doen  van  hun  copy‐ moment was een deel van de site afge‐ rights  en  patentrechten  door  alles  als  'open  source'  aan  te  bieden,  waar  schermd en alleen toegankelijk na beta‐ blijft dan de uitgever in zijn rol als makelaar in informatie? Vraag en aanbod  ling.  Belangrijkste  reden  was  dat  men  vinden  elkaar  blijkbaar  op  andere  manieren  dan  op  basis  van  een  'platte'  zichtbaar bezoekers verloor die eerst via  economische uitruil. De vraag is dan: wat heeft de uitgever hieraan toe te  een  search  engine  binnen  kwamen,  voegen?  In  elk  geval  wordt  het  steeds  moeilijker  om  betaalde  content  via  maar  daarna  direct  afhaakten,  omdat  het web uit te geven. Time Magazine, The Wall Street Journal, The New York  ze  tegen  de  ‘paywall’  aanliepen.  De  Times: de meeste initiatieven om de lezer te laten betalen voor informatie  belangrijkste  conclusie  was  dat  men  zijn gestaakt en de content is vervolgens gratis beschikbaar gesteld.  meer  kon    verdienen  met  online  adver‐ tenties  dan  met  abonnementen.  In  ok‐ In  deze  veranderde  en  nog  steeds  veranderende  wereld  voor  uitgevers  is  tober  heeft  de  NY  Times  7.5  miljoen  onze  insteek  voor  dit  onderzoek  geweest  het  analyseren  van  succesvolle  meer  bezoekers  dan  in  september,  een  online uitgeefactiviteiten.  toename van 64%.  De  vraagstelling  van  het  onderzoek  hebben  wij  om  die  reden  als  volgt  ge‐ formuleerd: 

Wat  zijn  succesvolle  internet  business  modellen  voor  uitgeverijen  en  wat  zijn  de  bepalende kenmerken van deze modellen die bijdragen aan dit succes?   Een business model is een concept dat een set elementen en de relaties tussen deze elementen omvat waar‐ mee de business logica van een specifiek bedrijf wordt uitgedrukt. Het is een beschrijving van de waarde die  een  bedrijf  creëert  voor  één  of  meer  groepen  van  klanten  (markten),  de  architectuur  van  het  bedrijf  en  het  netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en leveren van die waarde om duurzame opbrengsten te  genereren.  Internet business modellen voor uitgevers zijn business modellen waarbij internet wordt ingezet in de bedrijfs‐ voering ten behoeve van het te gelde maken van content.  Succesvolle internet businessmodellen zijn die modellen die:  ‐ omzet genereren  ‐ direct bijdragen aan de winst  ‐ indirect bijdragen aan een gewenst bedrijfsimago en/of merkkracht van een titel 

Pagina 5   

1.2

CROSS MEDIAAL? 

Ons onderzoek heeft zich wat betreft de vraagstelling geconcentreerd op ‘internet  business modellen’. Binnen  de uitgeverijsector is de laatste tijd veel discussie over cross‐mediaal uitgeven.  Je zou je daarom kunnen afvragen:  waarom deze beperking; waarom niet kijken naar 'cross‐mediale' uitgeef‐ activiteiten?  Als je om je heen kijkt blijkt dat er een veelheid van manieren is om informatie te gelde te maken.  En vaak is dat cross‐mediaal, vooral als het gelukt is om een (sterk) merk te bouwen en te onderhouden.  Maar toch: een cross‐mediaal business model en een cross‐mediale uitgeefstrategie is vaak een resultante van  een veelheid van initiatieven en niet een uitgangspunt bij het op de markt zetten van een publicatie.  Om  die  reden  hebben  wij  een  divers  soort  cases  geanalyseerd.  In  sommige  gevallen  gaat  het  om  internet‐ ondernemers (niet in alle gevallen van oorsprong 'traditionele' uitgevers) die geen enkele sprong maken naar  print  of  tv  of  radio.  In  andere  gevallen  gaat  het  om  uitgevers  die  heel  bewust  een  'cross‐mediale'  strategie  volgen. En in weer andere gevallen zijn de cross mediale mogelijkheden toevallig of experimenteel ontstaan. 

1.3

'DE OUDE WERELD' 

Uitgeverijen baseren hun huidige business model veelal op twee aspecten. Ten eerste het in de markt zetten  van informatieproducten waarbij waarde is toegevoegd aan content in ruil waarvoor de doelgroep wil betalen.  Deze waardetoevoeging bestaat uit het vinden, selecteren, toegankelijk maken, bij elkaar brengen, verrijken en  veelal ook duiden van die content. Ten tweede biedt men met de informatieproducten een aantrekkelijke con‐ text (Umfeld) voor adverteerders.  Maar informatie wordt steeds meer 'gratis'. Uitgeverijen worden dus in toenemende mate geconfronteerd met  het feit dat veel content beschikbaar is waarvoor geen financieel offer gevraagd wordt van de gebruiker van die  informatie. Dat zet het hierboven beschreven ‘traditionele’ business model van uitgeverijen sterk onder druk.  De noodzaak om nieuwe business modellen te ontwikkelen wordt steeds groter. Met het verliezen van lezers  en abonnees van de printtitels – dus met het verkleinen van het bereik van een titel – staan ook de advertentie  inkomsten  onder  druk.  Dit  geldt  zowel  voor  wat  betreft  totale  volumes  (aantal  millimeters/pagina’s  alsmede  het prijsniveau  van de mm/pagina.  Tegelijkertijd lukt het niet tot nauwelijks om de krimpende omzet te vervangen door nieuwe omzet, bijvoor‐ beeld met online uitgeefinitiatieven. Internetuitgaven lijden namelijk per definitie onder de notie dat informa‐ tie gratis hoort te zijn. Dit betekent dat uitgevers gedwongen zijn naar nieuwe business modellen te zoeken.  Nadrukkelijke  uitzonderingen  op  deze  ‘regel’  van  vergratisering  van  informatie  zijn  te  vinden  in  specifieke  markten  met  name  van  wetenschappelijke  en  vakinformatie  waaronder  segmenten  binnen  STM  (Science,  Technology and Medical) en Legal. Inkomsten uit de verkoop van informatie weerspiegelt zich dan ook in de  verwachte  omzetaandelen  van  elektronische  informatieproducten.  Deze  worden  door  uitgevers  als  Wolters  Kluwer en Reed Elsevier voor de komende jaren geprojecteerd op 40% tot 50% van de totale omzet (Stevens,  2006).  Een businessmodel is meer dan alleen de verschijningsvorm van het product. WYSIWYG gaat misschien op voor  de  gebruiker,  maar  niet  voor  de  aanbieder.  Degene  die  continuïteit  wil  bieden  en  dus  klinkende  munt  moet  slaan uit zijn initiatief moet verder denken dan alleen het zichtbare aanbod. Gelukkig weten we dat al langer uit  de economische en bedrijfskundige wetenschap. Het kan echter geen kwaad daar nog eens op te wijzen. Vooral  ook omdat we kunnen constateren dat veel online initiatieven van uitgevers nog geen geld opleveren (KPMG,  2007) en daarom onder het mom van 'strategische investering' worden gedoogd.  Vanuit de overtuiging dat het anders kan en anders moet zijn wij ‐onderzoekers, het bestuur van het Stimule‐ ringsfonds voor de Pers en deelnemers aan het onderzoek ‐ deze zoektocht begonnen. 

Pagina 6   

2

METHODOLOGIE 

Bij de uitvoering van dit kwalitatieve onderzoek hebben wij cases onderzocht  van Nederlandse webpublishing  initiatieven. De theoretische onderbouwing en het gehanteerde model om de business cases te beschrijven en  te analyseren zullen wij apart in deze rapportage weergeven.  Gezien de verscheidenheid van type van online publicaties, spreken wij consequent van webpublishing initia‐ tieven en vermijden we zoveel mogelijk het begrip 'site'. Het gebruik van het begrip site lijkt o.i. teveel op een  mediumcategorie  zoals  'boek',  'krant',  'tijdschrift'  en  doet  daarmee  onrecht  aan  de  vele  mogelijke  verschij‐ ningsvormen van online publishing. 

2.1

ONDERZOEKSOPZET 

Bij de uitvoering van het onderzoek hebben we een aantal fasen doorlopen:  Deskresearch, zowel naar webpublishing als naar businessmodellen.  Keuze voor business modellen toespitsing van dit model naar webpublishing.  Inventarisatie mogelijke cases op grond van (in)formeel beschikbare informatie. In het kader van het onderzoek  vonden  wij  het  van  belang  een  selectie  te  maken  van  verschillende  typen  uitgevers,  te  weten  uitgevers  van  'need to know' en 'nice to know' informatie, kranten en tijdschriften, nieuws, general interest en special inte‐ rest.  Interviews met benaderde en bereidwillige uitgevers.  Destilleren  gemeenschappelijke  kenmerken  van  de  cases,  Op  basis  van  een  nadere  analyse  van  de  gemeen‐ schappelijke kenmerken een eerste uitwerking geven aan een kwalitatief model voor het bepalen van de waar‐ de van een webpublishing initiatief.  We hebben bij de uitwerking voortdurend respect getoond voor wensen van uitgevers om bepaalde informatie  vertrouwelijk te houden. Dit is de reden dat hier geen verlies‐ en winstrekeningen worden gepresenteerd. Ook  tijdens de verschillende onderzoeksfasen hebben wij lang niet altijd inzage gekregen in concrete cijfers of uit‐ spraken dienaangaande kunnen controleren. Uitgevers hebben overigens gedurende het onderzoek wel dege‐ lijk openhartig gesproken over materiële en immateriële kosten en opbrengsten; daar waar er geen bezwaar  bestond tegen openbaarmaking, hebben wij dat ook gedaan. 

2.2

SELECTIE VAN CASES 

De  door  ons  onderzochte  webpublicaties  zijn  zeer  verschillend  van  aard  met  verschillende  doelgroepen  en  doelstellingen. Sommige  zijn expliciet gericht op nauw omschreven doelgroepen (bv.mensen met een actieve  belangstelling voor fotografie waar Zoom.nl zich op richt), andere zijn weer generieker van aard met een diffu‐ sere  doelgroep  (bijvoorbeeld  de  groep  die  geïnteresseerd  is  in  het  laatste  nieuws  waar  zowel  Nu.nl  als  de  nieuwssites van de Wegener titels zich op richten). Andere zijn weer gericht op vakgenoten (zoals Marketing‐ Facts  en  Documentwereld)  met  voor  die  doelgroep  relevante  vakinformatie.  De  site  Cobouw.nl  is  weer  een  tussenvariant: de site is weliswaar gericht op mensen actief in de bouw, maar de berichtgeving bevat generieke  bijdragen die ook binnen de redactionele formule van een site van een regulier dagblad gepubliceerd zouden  kunnen worden.  Een mogelijke indeling om de verschillende webpublicaties te typeren is opgenomen in afbeelding 1.   

Pagina 7   

 

2.2.1.1.1 KRANTEN  

2.2.1.1.2 OORSPRONG     WEBPUBLICATIES  

2.2.1.1.3 SPECIAL INTE‐ REST    PRINTTITELS

Wegener (regionale dagbladen) 

MarketingFacts 

Voetbal International 

De Telegraaf (landelijk dagblad) 

Documentwereld 

Bright 

Surined (‘1e allochtone dagblad van Neder‐ land’) 

NU 

Zoom 

Cobouw (gespecialiseerd dagblad)  AFBEELDING 1 – INDELING WEBPUBLICATIES ONDERZOEK 

Opvallend is echter dat de ‘oorspong’ van de webpublicatie niet de onderscheidende factor bij uitstek is. Verge‐ lijken  we  bijvoorbeeld  MarketingFacts  met  Documentwereld,  dan  is  het  grote  verschil  tussen  deze  twee  de  crossmediale strategie. MarketingFacts ontwikkelt en exploiteert nadrukkelijk een merk. Weliswaar begonnen  als webpublicatie, is een groot deel van de exploitatie op dit moment afhankelijk van de opbrengsten van de  spin‐off producten (jaarboeken, cursussen, e.d.). Documentwereld daarentegen beperkt zich vooralsnog tot de  elektronische  publicatie  en  heeft  een  grotere  variëteit  aan  inkomsten  van  adverteerders,  sponsors  en  ‘com‐ merciële abonnees.  Hetzelfde  kan  gezegd  worden  van  de  titels  in  de  overige  twee  categorieën.  Bij  de  kranten  is  ook  sprake  van  meerdere  strategische  bewegingen.  Wegener  en  De  Telegraaf  maken  een  vergelijkbare  ontwikkeling  door:  vanuit de krantentitel worden meerdere typen sites ontwikkeld, sommige algemeen van aard, sommige gericht  op specifieke doelgroepen. Daarbij worden de printtitels nadrukkelijk gebruikt als marketinginstrument. Voor  Surined.nl geldt een volstrekt andere ontwikkeling. Door de moeizame exploitatiemogelijkheden van de printti‐ tel heeft men besloten deze op te heffen en uitsluitend met de webpublicatie door te gaan, waarmee de uitge‐ ver het crossmediale pad dus verlaat. Voor Cobouw geldt weer een ander verhaal: de webpublicatie heeft nog  niet een identiteit die zich onderscheidt van de printtitel. Eigenlijk is het nog (teveel) de krant op het net met  relatief weinig eigen toegevoegde waarde.  Bij  de  special  interest  titels  is  de  gehanteerde  uitgeefstrategie  nog  het  meest  met  elkaar  te  vergelijken.  De  uitgevers van zowel VI als Bright en Zoom werken bewust aan de opbouw van een merk. Dit merk moet vervol‐ gens  het  bindende  element  zijn  tussen  de  verschillende  publicaties,  die  elk  een  eigen  toegevoegde  waarde  moet bieden, maar tezamen bedienen zij een nauw omschreven doelgroep.   Ondanks  de geconstateerde  verschillen  is  de  gemeenschappelijke  doelstelling  dat  de  sites  exploitabel  zijn  en  bijdragen aan materiële en immateriële doelstellingen van de uitgevende organisaties.  

2.3

DE WAARDE VAN HET ONDERZOEK 

 Met  de  gehanteerde  onderzoeksopzet  hebben  wij  getracht  een  betrouwbaar  beeld  te  achterhalen  van  de  onderliggende elementen van succesvolle internet business modellen voor uitgevers. De methodologie van de  case studie heeft wetenschappelijke beperkingen. Het betreft namelijk een kwalitatieve methode en ontbeert  daarmee statistische data. We hebben echter met het aantal van 10 cases getracht de factor toeval uit te slui‐ ten  en  de  resultaten  generaliseerbaar  te  maken:  door  de  verscheidenheid  aan  onderzochte  webactiviteiten  hebben we tevens getracht een beeld te kunnen schetsen voor de uitgeefsector als geheel. Daarmee willen we  en kunnen we niet uitsluiten dat binnen de sector deelsegmenten bestaan waarvoor andere succesfactoren of  deze succesfactoren maar in andere mate gelden. Met name zouden er verschillen kunnen bestaan voor gene‐ ral interest en special interest webpublicaties. We komen daar in het slot hoofdstuk kort op terug. 

Pagina 8   

3

VERDIENMODELLEN WEB PUBLISHING 

  Een van de meest besproken theorieën over verdienmogelijkheden op het web is de “Long Tail” van Chris An‐ derson (Anderson, 2004). De ‘long tail’ beschrijft de mogelijke inzet van internet om ‘micromarkten’ te bedie‐ nen.    Het principe achter de Long Tail is dat  door toepassing van ICT het mogelijk is  geworden  om  ook  in  niche  markten  opbrengsten  te  genereren.  The  Long  Tail  is  een  andere  benaming  voor  het  bekende  Pareto  principe  dat  20%  van  de inspanning voor 80% van de resulta‐ ten  zorgt.  Bedrijven  die  de  Long  Tail  benutten  kunnen  door  gebruik  van  ict  ook  in  resterende  80%  opbrengsten  genereren.  Een  bekend  voorbeeld  is  Amazon.com. Amazon kan door schaal‐ grootte,  distributiemethodiek  en  be‐ stelmethodiek  ook  kleinere  nichemark‐ ten  bedienen.  Dat  in  tegenstelling  tot  boekwinkels,  die  zich  veelal  noodge‐ dwongen op de bestsellers richten.  Betrekken  we  dit  op  uitgevers,  dan  geeft  internet  in  combinatie  met  Prin‐ AFBEELDING 2 ‐ THE LONG TAIL  ting on Demand (POD)  aan boekenuit‐ gevers de mogelijkheid om (zeer) kleine groepen van afnemers te bedienen. Titels op de backlist hoeven niet  op voorraad te worden gehouden, maar kunnen toch geleverd worden na bestelling. De basis is dat met inter‐ net een publiek bereikt kan worden (virtueel in plaats van fysiek met bijkomende lage kosten) en dat reproduc‐ tie pas plaatsvindt na bestelling. Naast boeken kan het ook gaan om andere, te verhandelen (uitgeef)producten  zoals muziekuitgaven.  Bij de exploitatie van webpublicaties zelf is de ‘Long Tail’ minder hanteerbaar als theoretisch kader. De webpu‐ blicatie op zich moet namelijk geld opleveren; het gaat hierbij niet louter om de opbrengst van de verkoop van  handelswaar via de webpublicatie c.q. ‘webwinkel’.  Om  geld  te  verdienen  met webpublicaties  zijn  er  op  dit  moment  drie  basisbenaderingen  zichtbaar.  Deze  zijn  samenvattend beschreven door Dion Hinchcliffe  (Hinchcliffe, 2006). Overigens stelt Hinchcliffe dat er ruimte  zou moeten  zijn voor nieuwe “revenu models”. Welke dat zijn wordt niet door hem niet uitvoerig uitgewerkt.  Een van de mogelijkheden die hij aanstipt is de revenuen vooral te laten komen uit spin‐offs, oftewel het ver‐ kopen van aan de publicatie gerelateerde producten. Met andere woorden: met de webpublicatie bereikt de  uitgever een bepaald publiek dat niet betaalt voor het aanbod via internet, maar wel bereid is om andere zaken  af te nemen. Wij komen daar nog op terug in relatie tot het bouwen van merken.   De drie basistypen die Hinchcliffe  onderscheidt, zijn de volgende. 

3.1

ADVERTENTIES 

Advertenties worden door hem als weinig aantrekkelijk aangemerkt. Deze overduidelijk commerciële activiteit  heeft naar zijn mening namelijk als nadeel dat het gebruikers van zich kan vervreemden. Toch is het hanteren  van  advertenties  als  inkomstenbron    op  dit  moment  het  meest  gebruikt  op  het  web.  Uit  ons  bezoek  aan  de  “Tools  of  Change  2008  conferentie”  in  New  York  van  O’Reilly  Media  hield  Tim  O’Reilly  een  keynote 

Pagina 9   

speech,waarbij  hij  de  houdbaarheid  van  een  business  model  alleen  op  advertentie  inkomsten  gebaseerd  na‐ drukkelijk als “problematisch’ definieerde [Stevens, 2008]. 

3.2

ABONNEMENTEN 

In essentie zijn hier drie varianten: vast, variabel en een combinatie van vast+variabel. 

3.2.1

VAST 

Bijvoorbeeld een bedrag per maand, per jaar, per gebruiker enz. Aan gebruikers geeft dit  vooraf duidelijkheid  over wat de investering c.q. de kosten zijn.. Deze vorm van inkomsten vindt men niet al te veel terug op het  web, zeker niet bij webpublicaties die zich richten op consumenten. Bij webpublicaties met content bestemd  voor  professionele  en  zakelijke  doelgroepen  vindt  men  deze  vorm  wel,  soms  in  combinatie  met  variabele  abonnementsvormen.  Naast  een  abonnement  voor  content  kan  ook  een  vergoeding  gevraagd  worden  voor  diensten  zoals  het  ter  beschikking stellen van software. In het geval van een Application Service Providor (ASP) of een Software As A  Service (SaaS) gaat het om het ter beschikking stellen en onderhouden van software zonder dat de klant het  betreffende pakket aanschaft en installeert binnen zijn eigen ICT‐infrastructuur. De klant maakt gebruik van de  diensten via internet. 

3.2.2

VARIABEL 

Gebruikers betalen naar rato van hun daadwerkelijke gebruik. Dit wordt toegepast als gebruikers een directe  link kunnen leggen tussen wat zij doen en wat ze betalen. Voorbeelden zijn Google’s Adwords en Hosted Stora‐ ge. 

3.2.3

VAST+VARIABEL 

Komt  nog  niet  zo  veel  voor,  maar  een  duidelijk  voorbeeld  is  de  telecom  industrie  met  allerlei  abonnements‐ vormen die een vast maandelijks bedrag kennen, met daar boven op een prijs per tik voor het daadwerkelijke  gebruik. 

3.3

COMMISSIES VOOR TRANSACTIES 

Volgens Hinchcliffe zal dit het belangrijkste mechanisme worden waarmee online business in de toekomst hun  inkomsten  zullen  genereren.    Als  reden  voor  zijn  voorspelling  geeft  hij  aan  dat  afnemers  inmiddels  zo  gewend  zijn  dat  informatie  gratis  verstrekt  wordt,  dat  het  steeds  moeilijker  wordt  om  deze  trend  om  te  buigen.  Ook  de  opkomst  van  ‘sociale  netwerken’  en  ‘social  bookmarking’  dragen  hiertoe  bij.  Deze  typen  van  sites  verdragen  zich  moeilijk  met ‘platte’ commerciële uitingen in de  vorm van advertenties.  Er  zijn  vele  varianten  voor  commissies  denkbaar, hij noemt er drie: 

Pagina 10   

AFBEELDING 3 ‐ OVERZICHT VERDIENMODELLEN WEB 2.0 

3.3.1

HANDELSKOSTEN 

Het meest bekende voorbeeld is e‐Bay, die inkomen genereert door een deel van de verhandelde waarde als  provisie op te strijken. PayPal is een ander voorbeeld hiervan. 

3.3.2

SERVICE COMMISSIES 

Ook hier gaat het om een provisie, ditmaal over de services die via de website zijn afgenomen. Een voorbeeld  hiervan is Rearden Commerce. 

3.3.3

AGGREGATIE BELONINGEN 

Hier gaat het erom dat wanneer een platform of applicatie diensten samenbrengt en aan een user presenteert  of commissies vraagt of een verwijzingsbeloning. Het grootste voorbeeld hiervan is iTunes. 

3.4

CONCLUSIE 

Uit de relatief schaars beschikbare literatuur is niet duidelijk welke varianten het meest voorkomen dan wel de  meeste  revenuen  opleveren.  Bovendien  behelst  het  succes  van  een  business  model  ook  dat  de  opbrengsten  hoger zijn dan de gemaakte kosten. Ook wat dit betreft is geen duidelijke onderbouwing te vinden in de be‐ schikbare literatuur  In dit onderzoek naar mogelijke verdienmodellen voor uitgevers zullen wij alle drie de varianten betrekken. Het  gaat bij de analyse van de cases om de deelvragen:  •

vraagt men aan de gebruiker van informatie geld voor de geboden informatie (abonnement)? 

•

verwerft men inkomsten door het bieden van mogelijkheden voor adverteerders om commerciele bood‐ schappen te plaatsen? 

•

Verdient men op enigerlei wijze aan gerealiseerde transacties?  

•

Zijn er andere inkomstenbronnen?  

Pagina 11   

4

BUSINESS MODELLEN 

4.1

INLEIDING 

Er is in de bedrijfskundige literatuur een groot aantal modellen gepubliceerd voor het beschrijven van bedrijfs‐ matig handelen. Dat het onderwerp zich mag heugen in warme belangstelling blijkt wel uit de 191.000.000 hits  die de zoekvraag 'business models' oplevert!  Populair of niet, de essentie is het antwoord te willen vinden op de vraag: hoe verdienen wij nu en in de toe‐ komst geld met onze activiteiten? Die vraag stellen betekent het vizier richten op verschillende elementen: hoe  is het totstandkomingproces georganiseerd? Wat wordt ingekocht en wat in huis gemaakt? Hoe is de kosten‐ structuur? Op welke markten en doelgroepen richt men zich? Hoe onderscheidt men zich van de concurrentie?  Waar liggen de verdienmogelijkheden.  Het begrip ‘business model’ is met name in zwang gekomen toen het zakendoen op internet zijn opgang maak‐ te. In eerste instantie ging het dan vaak om  een beschrijving van de onderliggende financiële stromen, de in‐ komsten  en  de  kosten die met  ‘e‐business’  gemoeid  zijn.  Het gaat  hier  om  zogenaamde  revenue  models:  de  verschillende wijzen waarbij ondernemingen hun opbrengsten genereren (Amit, 2000). Amit en Zott doen een  poging om de term business models veel bredere te definieren: “the architectural configuration of the compo‐ nents of transactions designed to exploit business opportunities.” En in wezen definiëren zij hiermee een busi‐ ness model dus veel breder als alleen een methodiek om opbrengsten te genereren. Ook Rappa heeft de in‐ steek om een business model als revenue model te zien. Hij beschrijft verschillende modellen die al dan niet in  combinatie worden gehanteerd  (Rappa, 2000).  In  tegenstelling  tot  Amit  en  Zott,  Rappa  en  anderen  die  een  business  model  met  name  definiëren  als  een  opbrengsten model, zijn er ook auteurs die de waardeketen centraal stellen. Margretta stelt bijvoorbeeld dat  alle nieuwe business models variaties zijn op de algemene waardeketen die aan alle bedrijven ten grondslag ligt   (Margretta, 2002).  (Ethiraj, 2000) en  (Picard, 2000) vinden de waardeketen het uitgangspunt voor het busi‐ ness model van een organisatie. Ook hier is er net als bij de sterk op ‘revenue’ gerichte benadering nog steeds  het creëren van waarde het uitgangspunt.  Er zijn ook auteurs die business modellen hebben benaderd vanuit de bedrijfsstructuur en zich de vraag heb‐ ben gesteld: ‘Op welke manieren faciliteert een organisatie transacties die waarden creëren voor alle deelne‐ mers, inclusief partners, leveranciers en klanten.’ Deze benadering sluit aan bij de zienswijze van Prahalad en  Ramaswany, die stellen dat het object van analyse niet langer één organisatie is, maar een netwerk van leve‐ ranciers, partnerbedrijven, investeerders en klanten  (Prahalad, 2000). Ook Amit en Zott onderschrijven deze  zienswijze (Amit, 2000).  Op dit moment neigen auteurs ertoe de beide bovengeschetste benaderingen (opbrengsten enerzijds, bedrijfs‐ processen anderzijds) te combineren. Timmers definieert een business model als een raamwerk voor product‐,  dienst en informatiestromen waarin de rollen van verschillende partijen in een netwerk beschreven zijn, een  beschrijving van de potentiële voordelen van de verschillende partijen in een netwerk en een beschrijving van  de bronnen van inkomsten  (Timmers, 1998). Deze geïntegreerde benadering wordt ook gekozen door Jansen  e.a. : “Een business model is een unieke configuratie van elementen die bestaat uit strategie, processen, tech‐ nologieën  en  de  besturing  van  de  organisatie.  Deze  configuratie  is  gevormd  om  waarde  te  creëren  voor  de  klanten en dus om succesvol te kunnen concurreren in een bepaalde markt”  (Jansen, 2003). De uitwerking van  Jansen is vervolgens dat er drie ‘ideaaltypen’ voor business modellen worden gedefinieerd op de vier gedefini‐ eerde onderdelen strategie, technologie, processen en besturing. Daar wij op zoek zijn naar de onderliggende  factoren om gemeenschappelijk kenmerken te vinden hebben wij naar een iets meer gedetailleerde benade‐ ring gezocht. Die hebben we gevonden bij Osterwalder, die ook een geïntegreerde kijk op business modellen  heeft  (Osterwalder, 2005). 

Pagina 12   

4.2

BUSINESS MODEL VAN OSTERWALDER 

De definitie die wij zullen hanteren in dit rapport is dan ook de volgende:  Een  business  model  is  een  concept  dat  een  set  elementen  en  de  relaties  tussen  deze  elementen  omvat  waarmee de business logica van een specifiek bedrijf wordt uitgedrukt. Het is een beschrijving van de waar‐ de die een bedrijf creëert voor één of meer groepen van klanten (markten), de architectuur van het bedrijf  en  het  netwerk  van  partners  voor  het  creëren,  vermarkten  en  leveren  van  die  waarde  om  duurzame  opbrengsten te genereren  (Osterwalder, 2005).  Osterwalder beschouwt vervolgens 9 onderdelen waaruit een business model bestaat. In het navolgende zullen  we dit business model verder beschrijven. Hij werkt het model ook schematisch uit (zie afbeelding). Het sche‐ ma laat zich ook lezen als een verhaaltje. Het bedrijf realiseert met de kerncompetenties en een partnernet‐ werk een waardeketen waarmee waarde gecreëerd tegen bepaalde kosten en die wordt aangeboden aan de  doelgroep middels bepaalde distributie kanalen en gebaseerd op een relatie met de klant, waamee opbreng‐ sten gegenereerd worden. Na aftrek van de kosten ontstaat het bedrijfsresultaat.   

AFBEELDING 4 – BUSINESS MODEL VAN OSTERWALDER 

  Een beknopte ‘leeswijzer’ is op zijn plaats.   We beginnen daarvoor met de Waardepropositie, het element van het business model dat (letterlijk) een cen‐ trale  plaats  inneemt.  De  Waardepropositie  is  datgene  dat  het  bedrijf  aan  toegevoegde  waarde  biedt  aan  de  afnemer, de ‘reden van bestaan’ of, beperkter gezegd, de reden dat afnemers bereid zijn te betalen voor de  producten/diensten die men aanbiedt. In mediatermen: de waardepropositie is gebundeld in een uitgave (een  krant, een tijdschrift, een RTV‐programma, een webpublicatie) en biedt informatie die aansluit bij informatie‐ behoeften bij afnemers in de markt. Doordat deze informatie aansluit bij behoeften, realiseert de uitgever een  zeker bereik (aantal lezers, kijkers, luisteraars). Dit bereik is vervolgens voor anderen interessant die bereid zijn  te betalen voor het plaatsen van advertenties.  Om  de  waardepropositie  te  kunnen  realiseren  heeft  de  uitgever  bepaalde  vaardigheden  nodig.  Die  kan  men  zowel in huis halen als inkopen bij (strategische) partners. Die competenties hebben in elk geval betrekking op  een viertal terreinen: de back‐office (administratie e.d.), de techniek, de commercie en de informatieverwer‐

Pagina 13   

king  (redactie).  Een  product  dat  op  de  markt  gebracht  wordt  moet  immers  ‘compleet’  of  ‘verkoopbaar’  zijn.  Tegelijkertijd moet de kostenstructuur dusdanig zijn dat het ook enig rendement oplevert. Een tijdschrift met  een oplage van 50.000 exemplaren en een wekelijkse verschijningsfrequentie waar een redactie van 35 mensen  voor de content zorgt, 10 mensen de advertentie‐acquisitie voor hun rekening nemen en nog eens 7 mensen in  de administratie werkzaam zijn, heeft een andere kostenstructuur dan een tijdschrift met dezelfde oplage en  verschijningsfrequentie maar met driekwart van deze personele bezetting.  De aantrekkelijkheid van de waardepropositie is geheel ‘in the eye of the beholder’, oftewel: wat een uitgever  biedt  moet  aansluiten  bij  (informatie)behoeften  van  afnemers.  Die  behoeften  moeten  daarom  in  kaart  ge‐ bracht  worden  en  eventueel  gedifferentieerd  naar  verschillende  segmenten.  Op  basis  hiervan  kan  men  een  uitgeefformule  uitdokteren  waarmee  die  aansluiting  wordt  gerealiseerd.  Zo  brengen  regionale  kranten  naast  het  landelijke  en  internationale  nieuws  ook  het  lokale/regionale  nieuws.  En  zo  leggen  andere  titels  meer  de  nadruk op aspecten als sport, misdaad, parlement/politiek en dergelijke.  Die afnemers komen meestal niet vanzelf. De marketing en distributie van producten is een cruciaal element  om  de  geproduceerde  producten/diensten  ook  daadwerkelijk  bij  de  afnemer  te  verkrijgen.  Reclame,  proef‐ abonnementen, geschenken (‘theelepeltjes’) het zijn allemaal middelen en methoden die de uitgever inzet om  zijn titel te distribueren naar de klantgroepen die hij ook daadwerkelijk tracht te bereiken.  In het business model van Osterwalder worden al deze zaken meegenomen: de kerncompetenties die men in  huis heeft leidt – ondermeer door de samenwerking met strategische partners – tot een werkwijze en tot pro‐ ductieprocessen  waarmee  ‘iets’  gemaakt  wordt  tegen  bepaalde  kosten.  Dit  ‘iets’  moet  vervolgens  verspreid  worden onder doelgroepen aan wie het verkocht wordt. Om de verkoop niet eenmalig te laten zijn maar een  meer structureel karakter mee te geven, wordt tevens aandacht besteed aan de relatie met de klant.  In dit hoofdstuk beschrijven wij de typische kenmerken van webpublicaties per element van het business mo‐ del  zoals  dit  naar  voren  komt  in  de  cases  die  wij  hebben  onderzocht.  In  het  volgende  hoofdstuk  (conclusies  onderzoek) integreren wij deze inzichten tot een soort van ‘ideaaltypische’ beschrijving. 

Pagina 14   

5

ANALYSE WEBPUBLISHING CASES 

Welke inhoudelijke aspecten komen aan het licht als we het model van Osterwalder toepassen op de 10 cases  die  wij  in  dit  onderzoek  hebben  betrokken?  Het  model  geeft  immers  een  manier  van  kijken  en  analyseren,  maar zegt op zichzelf niets over de praktische invulling van de elementen.  Die invulling geven wij onderstaand aan. Daarbij geven we per element eerst aan wat de formele definitie is  van dat element om vervolgens de bevindingen uit de cases hier aan toe te voegen. We starten met de waar‐ depropositie omdat dit het element van het business model is dat als ‘topje van de ijsberg’ het meest zichtbaar  is. 

5.1

WAARDEPROPOSITIE 

Het  aanbod  van  het  bedrijf  dat  producten  en  diensten  bundelt  in  waarde  voor  de  klant.  Een  waarde propositie beschrijft welk nut de onderneming aan de basis voor de klanten genereert.   Er zijn een aantal onderliggende kenmerken van de waardepropositie die we in deze paragraaf de revue laten  passeren. Alhoewel de cases een grote diversiteit aan webpublicaties laten zien, hebben wij gezocht naar ge‐ meenschappelijke kenmerken. Als deze op een rij worden gezet, dan ontstaat er een ideaaltypisch beeld. Wij  willen  daarmee  niet  suggereren  dat  er  slechts  één  type  van  waardepropositie  bestaat.  Integendeel,  de  ver‐ schijningsvormen kunnen legio gedaantes aannemen. De onderliggende kenmerken die wij hebben blootgelegd  zullen er echter meer of minder zichtbaar in verwerkt zijn. 

5.1.1

CONTENT KENMERKEN 

Uit de cases blijkt dat de kenmerken van de content van webpublicaties die geld genereren de volgende zijn:  •

•

•

• •

de  content  op  de  site  is  gratis  toegankelijk.  In  veel    gevallen  probeert  men  wel  de  e‐mail  adressen  van  bezoekers te vangen, bijvoorbeeld door deelname aan een spelletje (Bright) of door meer informatievoor‐ ziening te beloven (MarketingFacts). Deze registratie heeft echter geen invloed op de mate waarin de web‐ publicatie toegankelijk is. De enige uitzondering op deze 'regel' is specifieke content op de site van Cobouw  (informatie over aanbestedingen). Deze is harde ‘need‐to‐know’ informatie die bovendien de nodige inves‐ teringen in database technologie vergen om te verzamelen, rubriceren, muteren en toegankelijk te maken.  Met deze informatie zit de uitgever hoog in de kolom van professionele informatie.  de  site  heeft  een  eigen  redactionele  formule.  Voor  de  webpublicaties  die  ‘stand  alone’    zijn  ontwikkeld  (MarketingFacts, Surined en Nu) is dat evident. Maar dit geldt ook binnen een crossmediale uitgeefstrate‐ gie  waarbij  sprake  is  van  een  zeer  duidelijke  focus  op  een  onderwerp  c.q.  interessegebied  (VI:  voetbal,  Bright: techno lifestyle, Zoom: fotografie, Wegener Dorpsplein: het eigen dorp/de directe leefomgeving).  De formule is sterk afgeleid van (zelfs een weerspiegeling van) de behoeften van de doelgroep. In veel ge‐ vallen is de initiatiefnemer ook lid van de doelgroep, waardoor sprake is van een sterke binding met het  onderwerp ("publish what you love" in plaats van "love what you publish"). Het is voelen en denken vanuit  de doelgroep in plaats van voor de doelgroep. Kortom: de webpublicatie is geenszins een digitale billboard  voor de promotie van de printtitel. De site voegt juist iets ‘eigens’ toe en is in die zin volwaardig c.q. gelijk‐ waardig aan de printtitel.  de formule is kort, bondig en helder weer te geven. Er is een sterke beleving bij de formule, de formule is  een  merk  en  de  geassocieerde  merkwaarden  of  merkeigenschappen  zijn  goed  bekend.  In  alle  cross‐ mediale situaties (VI, Bright, Wegener) is een randvoorwaarde dat de site moet passen binnen en bijdra‐ gen aan het merk en de nagestreefde beleving daarvan. Veelal is de printuitgave de primair bepalende uit‐ gave voor het merk  de redactionele content kenmerkt zich veelal door bondigheid (beknopte tekstbijdragen, bijvoorbeeld van  maximaal 500 woorden)  de content kenmerkt zich tevens door een 'emotionele verbondenheid' (gepassioneerdheid, zoals bij VI of  aan 'gezagsondermijnende' onafhankelijkheid bij Surined). Aangezien de passie of de emotie zeer verschil‐ lend gericht kan zijn kunnen we als samenvattende term wellicht het beste 'authenticiteit' gebruiken 

Pagina 15   

• • •

• •

de formule probeert te appelleren aan nieuwsgierigheid bij de doelgroep en tracht tevens 'gewoonte ge‐ drag' uit te lokken (met regelmaat naar de site gaan om te bezien of er nieuwe content is gepubliceerd)  Actuele berichtgeving maakt over het algemeen deel uit van de formule, maar is niet per sé de hoofdmoot.  Actualiteit is vaak een aanleiding (c.q. alibi) om contactmomenten te creëren (door middel van RSS‐feeds  en e‐mail alerts) en daarmee bezoekers naar de site te trekken  Interactiviteit is eveneens onderdeel van de formule. Men probeert gebruik te maken van deze specifieke  toegevoegde waarde van internet. Dit kan in de vorm van een online spelletje (Bright), reactiemogelijkhe‐ den, User Generated Content (UGC), bloggers en dergelijke. Een uitgesproken voorbeeld is de foto galerij  van Zoom.nl waarbij bezoekers hun eigen foto’s kunnen publiceren en waar men reacties en commentaar  op gepubliceerde foto’s kan achterlaten.  er wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van filmitems (in opdracht geproduceerd, eigen producties  of door gebruikers aangeleverd).  er wordt zeer bewust gewerkt aan verdieping van het merk. Dit wordt enerzijds gedaan om 'autoriteit' op  te bouwen en anderzijds dient het om afgeleide (on‐ en off‐line) informatieproducten te kunnen introdu‐ ceren (jaarboeken,  thema  uitgaven,  events,  seminars, cursussen  en  wat  dies  meer  zij).  De  webpublicatie  kan zowel uitvloeisel zijn van een merk als een bewust gekozen vehikel om het merk te bouwen. 

5.1.2

VISUELE KENMERKEN 

De verschillen in uiterlijke kenmerken (lay‐out) van webpublicaties die wij in dit onderzoek hebben betrokken  zijn enorm groot. Er lijkt daarom geen direct verband te zijn tussen soort van presentatiewijze en de exploita‐ tiemogelijkheden.  Een poging tot rubricering van de verschijningsvormen illustreert bovenstaande.  Verschillende  publicaties  zijn  rijk  en  beweeglijk.  Dit  geldt  voor  de  sites  van  VI  en  Wegener,  maar  ook  voor  Bright.  Het  zijn  sites  met  duidelijk  onderscheiden  rubrieken,  veel  bewegend  beeld  (ook  commerciële  bood‐ schappen), gefilmde nieuwsitems en dergelijke. De site van Cobouw is hier wel mee te vergelijken, maar is toch  een  graadje  eenvoudiger  en  rustiger  door  het  nagenoeg  ontbreken  van  bewegend  beeld.  In  het  verlengde  daarvan staan (zeer) sobere sites met een relatief eenvoudige interface. Voorbeelden zijn Nu.nl en Surined.nl.  Overigens weerhoudt een sobere interface de uitgevers er niet van aan de slag te gaan met filmspotjes. Nu.nl  plaatst bijna wekelijks een nieuw item en Surined.nl is van plan vanaf 2008 bewegend beeld op de site te publi‐ ceren.  Marketingfacts.nl  is  weliswaar  ook  beweeglijk  maar  heeft  weer  een  duidelijk  blog‐karakter  met  doorlopende  tekstscroll per pagina.  Alhoewel  er  evenzoveel  verschijningsvormen  als  er  sites  zijn,  zijn  de  uiterlijke  kenmerken  niet  toevallig.  Ook  qua lay‐out denken de uitgevers in het verlengde van hun doelstellingen en de eigenschappen van hun merk.  Zo stelt Nu.nl nadrukkelijk dat de lay‐out moet bijdragen aan de redactionele formule (snel, kort en correct),  dus moeten items rap en gemakkelijk gevonden kunnen worden. Bij MarketingFacts is de nadrukkelijke 'blog  uiterlijk'  een  verlengde  van de  doelstelling  van  de  site:  een  schrijftafel voor  online  marketing  specialisten  en  Bright.nl sluit met de opzet en structurering van de site volledig aan bij het tijdschrift. Dit geldt in zekere zin  ook voor Zoom.nl. 

5.1.3

VERVAGENDE ROLGRENZEN 

Wat het uitgeven op internet onderscheidt van off‐line (print) producties is de vervaging van de grenzen tussen  de  verschillende  partijen,  veroorzaakt  door  de  interactiemogelijkheden  die  internet  biedt.  De  eindgebruiker  (lezer) kan een producent zijn (blogger of een toevallige leverancier van zogenaamde User Generated Content,  oftewel  UGC),  de  adverteerder  kan  sponsor  zijn  en  tevens  content  leveren  (white  papers,  testimonials,  inte‐ graal  gepubliceerde  persberichten),  de  redacteuren  leveren  niet  alleen  eigen,  professioneel  geproduceerde  bijdragen,  zij  reageren  ook  spontaan  op  bloggers  (als  lezer).  In  het  uiterste  geval  bestaat  de  hoofdredacteur  niet meer. Zijn/haar rol is geëvolueerd naar 'communitymanager' of 'brandmanager' juist omdat de focus niet 

Pagina 16   

meer ligt bij een partij, namelijk de lezer, maar bij het behartigen van de belangen van alle stakeholders. Aan‐ gezien ook de belangen van de lezer gediend moeten worden, moet de manager er tevens op toezien dat de  informatie  die  via  de  site  geboden  wordt kwalitatief  bijdraagt  aan  het predicaat  van 'autoriteit'.  Dit  verschilt  geenszins van de situatie bij printuitgaven. 

VPRO  Dergelijke vervagende rolgrenzen kunnen we ook elders terugzien bij een initiatief van de VPRO. De omroep  nodigde mensen uit om hun debuut van 30 seconden in te zetten in zijn ledenwerfcampagne, die liep in het  najaar van 2007. Overigens was de pitch als volgt gemotiveerd: "Omdat we weten dat het in onze achterban  borrelt van de creativiteit en we daar graag een beroep op doen. Daarbij verwachten we niet dat jouw spotje  simpelweg oproept om lid van de VPRO te worden. Dat is niet des VPRO’s. Wat dan wel des VPRO’s is? Daar  gaat  deze  campagne  nou  juist  over.(...)  De  VPRO  heeft  vele  gezichten.  De  een  ziet  de  VPRO  als  het  podium  voor alternatieve popmuziek. De ander als de documentaireomroep of als de omroep van de absurde humor.  Sommigen  zien  de  VPRO  misschien  als  laboratorium  voor  nieuwe  ideeën.  Als  multimediaal  experiment.  Als  omroep voor de jeugd. Of juist als omroep met diepgang. De vraag is nu: wat is jouw VPRO? Als je dat op een  prikkelende manier weet te verbeelden, maak je kans op 30 seconds of fame op Nederland 1, 2 of 3. Compleet  met jouw naam en toenaam."   

5.1.4

STAKEHOLDERS 

Omdat  de  grenzen  tussen  de  verschillende  partijen  aan  het  vervagen  is,  kiezen  we  er  voor  om  deze  partijen  stakeholders te noemen. Kenmerkend is dat ze allen een verschillend belang hebben. Anders gezegd, voor elke  stakeholder geldt een andere waardepropositie.  Stakeholders zijn ondermeer:  • • • • •

'eindgebruiker'/'lezer' : ruilt aandacht/tijd voor informatie/kennis/interactie  'commerciële partijen': bereik van advertenties/content voor geld/diensten  'bloggers': ruilt tijd/kennis voor reputatie/bereik/aandacht  redacteuren/journalisten: ruilt kennis/vakmanschap voor geld/aandacht  uitgever: ruilt beschikbaar stellen van platform voor geld/bereik 

5.2

DE KERNCOMPETENTIES  

De  competenties  die  'in  huis'  aanwezig  moeten  zijn  om  het  aanbod  te  creëren  en  de  productie‐ stappen  uit  te  kunnen  voeren  c.q.  aan  te  kunnen  sturen  en  noodzakelijk  zijn  voor  de  uitvoering  van  het  business  model.    Welke  kerncompetenties  zijn  binnen  de  organisatie  nodig  voor  een  suc‐ cesvolle uitvoering van het business model?  De organisatie die online publishing activiteiten onderneemt heeft behoefte aan andere kerncompetenties dan  de  traditionele  uitgever.  Dit  geldt  zowel  voor  de  redactionele  als  voor  de  commerciële  discipline.  We  zullen  deze twee takken van sport apart behandelen.  

5.2.1

UITGEEF COMPETENTIES 

Overeenkomstig het uitgeven van offline uitgaven, is het de uitgever die strategische competenties moet heb‐ ben om de koers van de online activiteiten uit te zetten en een portfolio op te bouwen. Anders dan bij print  waar redactiestatuten een strikte scheiding afdwingen tussen commercie en redactie, moet de online uitgever  in staat zijn om te gaan met vervaagde (rol)grenzen. 

Pagina 17   

Wat  online  uitgaven  verder  onderscheidt  is  de  noodzakelijke  focus  op  kostenbeheersing  in  combinatie  met  kleinschaligheid van de operaties en het (laten) nemen van risico's. Ook moet de uitgever in staat zijn het hoge  tempo van handelen te hanteren.  Wat ons heeft gefrappeerd tijdens de analyse van de cases, is de rol die technische kennis in dit geheel speelt.  De eindverantwoordelijken zijn verre van informaticadeskundigen, maar ze zijn wel 'technology savvy'. Ze heb‐ ben zich als autodidact een dusdanig niveau van kennis eigengemaakt, dat zij daardoor handig en slim zijn op  het gebied van internettechnologie. Hiermee zijn ze ook in staat overwicht te houden over ICT'ers die moeten  worden ingeschakeld om zaken te realiseren. Zij zijn in staat de vertaalslag te maken van functionele eisen en  wensen naar technische uitwerking.  Deze  technologische  kennis  is  tevens  nodig  om  leiding  te  geven  aan  de  commerciële  discipline.  De  uitgever  moet begrijpen welke technische mogelijkheden bijdragen aan commerciële doelstellingen van adverteerders,  sponsors en commerciële contentleveranciers. Het gaat hier vooral om bijdragen aan gewenste effecten die te  bereiken zijn door de interactiemogelijkheden.  

5.2.2

REDACTIONELE DISCIPLINE 

Zoals in het hoofdstuk over de waardecreatieketen is aangegeven, komt de 'content' op de site van verschillen‐ de  stakeholders,  waaronder  eindgebruikers  (lezers),  bloggers  (inhoudsdeskundigen),  commerciele  partijen  (adverteerders en sponsoren) en last but not least, van eigen redacteuren (hieronder verstaan we ook de free‐ lancers: journalistiek onderlegde medewerkers die tegen betaling kopij leveren).  In  het  verlengde  van  de  beperkte  schaalgrootte  van  deze  organisaties  ‐  de  redacties  bestaan  uit  hooguit  4  (NU.nl) tot 5 (VI.nl) medewerkers ‐ en vanwege het opereren in een 'umfelt' dat zich kenmerkt door snelheid, is  het niet verwonderlijk dat de kreet ' multi‐inzetbaarheid' door iedereen wordt gehanteerd die wij hebben ge‐ sproken.  Bij  VI.nl  stelt  men  dat  schrijvende  redacteuren  niet  alleen  bevlogen  en  goed  leesbare  stukken  moeteen kunnen produceren. Ze moeten ook in staat zijn andere activiteiten uit te voeren, bijvoorbeeld pre‐ senteren en 'live interviews' afnemen.  Deze  multi‐inzetbaarheid  strekt  zich  in  sommige  gevallen  ook  uit  tot  het  kunnen  maken  van  filmitems  (van  opnamen tot en met montage), maar hier zien we geen eenduidig beeld. De grotere uitgevers (Wegener, WP  Sportmedia) nemen daarvoor opgeleide cameramensen in dienst, andere geven de schrijvende redacteur een  camera mee (bv. Bright). Traditionele technische kwaliteitsnormen worden hier vervangen door andere criteria  zoals originaliteit.  Deze voorbeelden uit de praktijk schetsen een diverser beeld dan verschillende auteurs aanbevelen. Zo geeft  Jane Ellen Stevens aan dat alle verslaggevers multimedia journalisten moeten (kunnen) zijn. Zij gebruikt hier‐ voor de term 'backpack journalist'. Een van haar argumenten is een economische: "Adding a layer of multime‐ dia producers to enhance" reporters' print stories is not economically sustainable.  (Stevens J. , 2006)"  

5.2.3

VERGELIJKING MET 'JOURNALISTIEK EN INTERNET, 2002‐2007' 

Het is overigens leerzaam om onze resultaten met betrekking tot (kern)competenties te vergelijken met enkele  bevindingen van het recent gepubliceerde onderzoek "Journalistiek en Internet, 2002‐2007"  (Heeswijk, 2007).  Bij  de  beschrijving  'Het  profiel  van  de  internetredacteur'  wordt  gesteld  dat  "online‐redactie  toch  vooral  bu‐ reauwerk omvat. Het multimediale tijdperk, waarin beeld, tekst en geluid volledig integreren, zet nog niet door.  Tekst is nog steeds de moeder van internetjournalistiek, Bijna 62% van de deelnemers verricht werkzaamheden  als schrijvend redacteur. Wanneer expliciet gevraagd wordt naar de productie van audio of video, dan zegt een  kleine 60% dat niet te doen."  Hier lijkt dus een tegenstelling te bestaan tussen 'professionalisme' (journalisten die vanuit een meer of minder  traditionele krantensetting ook of uitsluitend bij internetpublicaties betrokken zijn) en 'realisme'. De cases in  ons onderzoek betreffen webpublicaties die expliciet trachten geld te verdienen en daarmee een bestaansrecht  op te bouwen. Aangezien de inkomsten gering dan wel grillig zijn, wordt veel gevraagd van betrokkenen, ook 

Pagina 18   

op het gebied van de kosten en kostenbeheersing. Multi‐inzetbaarheid is niet alleen 'leuk' of 'nuttig' het is ook  noodzakelijk om een laag kostenniveau van contentcreatie te realiseren.  Een andere conclusie uit het voorgaande onderzoek is dat 'de gemiddelde journalist werkt niet voor internet,  maar voor zijn oude medium.' Dit onderschrijven we, zij het dat we hier een nuance willen aanbrengen. Bij de  door ons onderzochte titels, met name die die binnen een crossmediale context opereren, worden wel degelijk  pogingen gedaan om kruisbestuiving te realiseren. Bij VI schrijft de 'clubwatcher' niet alleen voor de printtitel,  hij geeft ook een 'televisiecommentaar' op de site. Bij Bright schrijven redacteuren voor zowel de site als voor  het tijdschrift. En bij De Telegraaf zijn de print‐ en internetredacteuren weliswaar aan hun eigen medium ge‐ bonden, maar de deelredacties vormen wel één geheel. Hiermee tracht men onderlinge informatie‐uitwisseling  en het elkaar op ideeën brengen te stimuleren.  Er is dus wel degelijk sprake van convergentie, maar de mate waarin die optreedt is afhankelijk van de cros‐ smediale context waarin men als journalist opereert. 

5.2.4

PASSIE ALS VAARDIGHEID? 

In  het  hoofdstuk  over  Waardepropositie  is  meermalen  de  term  'passie'  gebruikt.  "Je  moet  als  redacteur  iets  hebben met het thema" (Wegener), "Onze redacteuren eten achter hun toetsenbord om maar geen nieuwtje  te missen" (Nu.nl). "Onze lezers en redacteuren worden gedreven door nieuwsgierigheid" (Bright.nl).  Is passie en betrokkenheid bij het onderwerp een kerncompetentie? Strikt genomen niet. Het is een interesse,  geen  vaardigheid.  Toch  vermelden  we  passie  in  de  context  van  kerncompetenties  omdat  het  een  dusdanig  belangrijk element is voor de selectie van journalistieke medewerkers dat men hier niet aan voorbij mag gaan  bij de samenstelling van een ploeg mensen voor het werken aan een webpublicatie.  De redactie van printproducten wordt geleid door een hoofdredacteur. Uit onze cases blijkt echter dat bij onli‐ ne  publicaties  deze  functie  evolueert  naar  die  van  'community  manager'.  Waar  de  hoofdredacteur  van  een  printtitel zich kan concentreren op het aansturen van de (onafhankelijke) redactie, bij online publicaties moet  hij/zij jongleren met de belangen van alle stakeholders. Maar bovenal moet de community manager is staat zijn  te  redeneren  vanuit  de  doelgroep.  Hij/zij  moet  bijna  de  doelgroep  'zijn'.  Zeer  streng  uitgedrukt:  er  mag  niet  voor de doelgroep gedacht worden, maar met de doelgroep. In de praktijk betekent dit het succesvol aggrege‐ ren van relevant geachte content. De community manager is dus meer marketeer dan de hoofdredacteur. Dit  betekent echter niet dat getornd mag worden aan de kwaliteit van de geboden informatie. Want ondanks het  feit dat scheidslijnen tussen commercie en redactie zijn vervaagd, is het bestaansrecht van de publicatie afhan‐ kelijk van het behouden van een autoriteitsimago.  Enkele persoonseigenschappen die worden genoemd voor de community manager:  • • • • •

initiatiefrijk en ondernemend  nieuwsgierig  ruimte gevend aan experimenten  enthousiasme en bevlogenheid met het onderwerp/vak  kennis hebben van Web 2.0 en daarmee samenhangende ontwikkelingen en in staat zijn deze snel te im‐ plementeren 

5.2.5

COMMERCIËLE DISCIPLINE 

Cross‐selling is niet een model waar veel succes mee is geboekt. Althans, dat valt af te leiden van het gegeven  dat de meeste uitgevers het aanvankelijk wel geprobeerd hebben, maar hier op teruggekomen zijn. Dit geldt  niet alleen voor de grotere uitgevers als Wegener, De Telegraaf en Voetbal International. Ook bij kleinere als  Bright is cross‐selling een stap te ver gebleken.  Het resultaat is dat de advertentieverkoop ondergebracht is bij gespecialiseerde accountmanagers. Een 'stand‐ alone'  model  dus,  met  die  aantekening  dat  commerciële  contacten  waarbij  content  levering  een  rol  speelt 

Pagina 19   

worden onderhouden door de community manager. Bij de kleinere organisaties is het de uitgever/community  manager die de commercie volledig voor zijn rekening neemt.  Wat betreft competenties moet de accountmanager in staat zijn advertentie‐uitingen te verkopen op basis van  het goed vaststellen van de primaire behoeften van de adverteerder. Globaal gesteld kan deze behoefte heb‐ ben aan:  • • •

bereik (massa)  interactiviteit (contact, communicatie, verkrijgen klantprofielen)  directe verkoop 

De accountmanager moet niet alleen gesprekstechnisch met deze behoeften om kunnen gaan, hij moet ook in  staat zijn de technische vertaling eraan te geven. Uiteraard moet hij/zij de statistische informatie over de site  paraat hebben (aantallen unieke bezoekers, pageviews, doorklik ratio's en dergelijke), hij moet de klant ook op  de verschillende technische mogelijkheden kunnen wijzen (zoals de commerciële toepassingen van widgets). 

5.2.6

OBSTAKELS 

Zijn  de  beschreven  kerncompetenties  ook  aanwezig?  Is  het  allemaal  al  werkelijkheid?  Nee,  zoals  meerderen  schetsen:  de  legacy  van  de  bestaande  organisatie  werkt  remmend.  Met  name  die  uitgevers  die  momenteel  printproducten in de markt zetten ‐ en waar dus geen sprake is van een greenfields situatie ‐ zullen ervaren dat  de print georiënteerde productieprocessen remmend kunnen werken op de noodzakelijke snelheid en wend‐ baarheid die Web publishing vraagt.  Print producties en daaraan onderliggende processen zijn discreet, terwijl web publishing een continu proces  is. Een voorbeeld: elke titel kent deadlines ( of 'zaktijden'). Journalisten werken hier bewust mee: tot het laat‐ ste moment kan men de tijd benutten om nieuws aan te vullen met nieuwe informatie of andere invalshoeken.  Men werkt toe naar de deadline. Bij web publicaties ontbreekt die deadline. Er is geen sprake van een bepaald  verschijningsmoment  dus  er  kan  24/7  gepubliceerd  worden.  Gecombineerd  met  het  karakter  van  het  web  (snel, actueel) kan het karakter van het journalistieke werk veranderen. Veelal is het een kwestie van de feiten  snel op het net publiceren en achteraf verrijken, eventueel door andere stakeholders.  Voor de commercie geldt iets soortgelijks. Ook bij accountmanagers moet het 24/7 karakter van het net in hun  genen gebrand zijn. Zij moeten in staat zijn vanuit dit referentiekader te denken en te communiceren met hun  klanten: wat voor mogelijkheden biedt dit in commercieel opzicht? Wat verandert er voor de klant ten opzichte  van adverteren in een printuitgave? 

5.3

HET PARTNER NETWERK VAN  (STRATEGISCHE)  TOELEVERANCIERS 

Elke  organisatie  die  zich  bezighoudt  met  webpublishing  kent  een  netwerk  van  partnerorganisa‐ ties en toeleveranciers. Deze moeten bijdragen aan een efficiënte bedrijfsvoering en een effectie‐ ve marketing van de waardepropositie.  Het gaat dus om de vraag of de uitgever de activiteiten zelf uitvoert of dat hij deze inkoopt. Bij deze 'make or  buy' beslissingen gaat het hier  dus om de 'buy': het inkopen van activiteiten en goederen om de eigen webpu‐ blicatie(s) in de markt te kunnen zetten.  Aangezien de content creatie (van informatie verzameling tot verrijking en publicatie) ook op andere plaatsen  in deze rapportage worden behandeld (o.a. in het hoofdstuk Waardecreatie), gaan wij in deze paragraaf vooral  in op de technische en commerciële partnernetwerken. 

Pagina 20   

5.3.1

TECHNISCH NETWERK 

Voor wat betreft de techniek is er een veelheid aan zaken die operationeel moeten zijn voordat webpublishing  te realiseren is. Daarbij is geldt ook dat hoe groter het volume van bezoekers (hoe hoger het absolute bereik)  en hoe intensiever het gebruik van de site, hoe robuuster de ingezette technologie dient te zijn.  Enkele facetten die hierbij een rol spelen:  • • •

Stabiliteit en snelheid van verbindingen, toegankelijkheid/architectuur van de site  Hardware infrastructuur: servers, verbindingen met voldoende bandbreedte  Software infrastructuur: bouwen en onderhouden databases, CMS (open source of maatwerk), eventueel  webshop, etc 

Voor webpublishing vallen de meeste uitgevers terug op (strategische) leveranciers ten behoeve van de techni‐ sche ontwikkeling en uitvoering, zij het dat men over het algemeen wel in staat is zelf het functioneel ontwerp  te maken. Op zijn minst is men in staat de relevante bouwstenen daarvoor te kunnen aanleveren en het uitein‐ delijke ontwerp op zijn merites te kunnen beoordelen.  Het gebruik van open source software neemt een belangrijke plaats in. Waarschijnlijk de belangrijkste reden  hiervoor  is  de  lage  financiële  drempels:  de  'basis  software'  wordt  gratis  door  ontwikkelaars  ter  beschikking  gesteld, er zijn alleen kosten verbonden aan gewenst maatwerk.  Aandacht verdient overigens de noodzakelijke bandbreedte in verband met toename van bewegend beeld.  

5.3.2

COMMERCIËLE PARTNERS 

De uitgevers die in dit onderzoek zijn betrokken waren geen van allen enthousiast om de advertentieverkoop  extern te beleggen, waarvoor overigens 2 mogelijkheden zijn: werken met Google AdSense of werken met een  een gespecialiseerd verkoopbureau.  Het meest terughoudend is men tegenover Google. De heersende mening is dat met AdSense een zekere kas‐ stroom kan worden gegenereerd. Het feit echter dat men niet meer zelf de regie voert en dus (te) weinig grip  heeft op de advertenties die worden getoond wordt ervaren als een belangrijk nadeel. Zoals een van de uitge‐ vers het treffend uitdrukte: "Ga je via Google Ads advertenties plaatsen dan ' de‐personaliseer' je de site en dat  vind ik onwenselijk."  Overigens  erkennen  de  geïnterviewden,  dat  de  advertenties  via  Google  vooral  in  de  startfase  een  welkome  aanvulling zijn. Daar hoort wat ons betreft de kanttekening bij, dat de advertentie‐inkomsten afhankelijk zijn  van het bereik van de site en de mate waarin bezoekers doorklikken (CTR‐basis). Juist bij de start van een site is  traffic gering en dus zullen ook de inkomsten via Google beperkt zijn.  De tweede mogelijkheid, het werken met gespecialiseerde acquisitiebureaus, vereist een zeker bereik op voor‐ hand, dus is niet weggelegd voor de doorsnee starter. En ondanks het gehanteerde 'no cure, no pay' model ‐  wel met een commissie van 30% tot 50% van de verkoopwaarde ‐ is ook hier het gemis aan persoonlijk contact  met  de  klant  een  belangrijk  nadeel.  Ondanks  de  daarvoor  noodzakelijke  investeringen  verkiezen  de  meeste  uitgevers  een  eigen  verkoopapparaat  boven  uitbesteding.  Een  enkeling  ‐  waaronder  Bright.nl  ‐  verkiest  de  flexibele kostenstructuur van de uitbesteding. VI.nl heeft haar eigen verkooporganisatie maar werkt ook samen  met  een  acquisitiebureau.  Hun  argument  is  dat  zij  hierdoor  marktpartijen  bereiken  die  zij  niet  in  hun  eigen  commerciële netwerk hebben. 

5.4

DE WAARDECREATIE KETEN 

De onderscheiden productiestappen  om het aanbod te creëren. De  inrichting van  proces en orga‐ nisatie, de wijze waarop het proces van de activiteiten en middelen is ingericht.  Wat  doen  uitgevers  in  eigen  huis  bij  de  totstandkoming  van  webpublicaties?  Hoe  komt  content  (geschreven  kopij, illustraties, filmbeelden, geluidsfragmenten, etc.) tot stand en hoe worden deze processen ingericht en 

Pagina 21   

bewaakt? In deze paragraaf gaan wij eerst kort in op de traditionele (print) waardeketen waarna wij de nieuwe  waardeketens zullen toelichten. 

5.4.1

DE TRADITIONELE WAARDEKETEN 

In de klassieke manier van werken is de waardeketen min of meer lineair georganiseerd. Er is sprake van crea‐ tie (het schrijven/opnemen/fotograferen. enz.) en/of vergaring (het verzamelen van reeds bestaande content),  verrijking  (redigeren,  bewerken,  toevoegen  van  extra  informatie,  metadatering),  verpakken  =  presenteren  (opmaken, monteren) en distribueren (papier, televisie, radio, internet, enz.). De redactie fungeert als poort‐ wachter, zij selecteren en bewerken alle redactionele content. Redactie bepaalt tevens welke user generated  content (ingezonden brieven, commentaren e.d.) wordt gepubliceerd. Een uitzondering hierop wordt gevormd  door de onafhankelijke positie van columnisten. Content creatie en commercie (im’ers, advertenties) zijn strikt  gescheiden. 

AFBEELDING 5 ‐ WAARDEKETEN TRADITIONEEL 

5.4.2

WAARDEKETEN WEBPUBLISHING 

In de nieuwe waardeketen vinden deze activiteiten nog steeds plaats. De activiteiten zijn gedistribueerd, vin‐ den door meerdere partijen plaats. Alle nieuwe ontwikkelingen die we signaleren en in het algemeen de noe‐ mer Web 2.0 dragen hebben grote invloed op het gehele proces van de uitgever en dus op de waardeketen als  geheel. Bijvoorbeeld:  • •

• •

RSS maakt het mogelijk om externe bronnen op een eenvoudige manier binnen je eigen website te inte‐ greren. Het lijkt dan alsof jij het nieuws zelf maakt, maar de bron is een (externe) RSS feed. Op dezelfde  manier kun je ook je eigen informatie gemakkelijk publiceren/distribueren.  Social bookmarking is de activiteit waarbij bookmarks (links naar websites die je kunt opslaan in je browser  extern worden opgeslagen. Als heel veel mensen dit doen, dan krijg je als het ware een soort populariteits‐ index van de inhoud van je site. Dit is alsof iemand aan het metadateren is en omvat dus een verrijkings‐ slag van je content.  Weblogs  geven  lezers  de  mogelijkheid  om  direct  te  reageren  op  hetgeen  je  publiceert.  Dat  is  bijna  een  soort redactionele verrijking, maar dan door het publiek zelf.  Social networking maakt het voor het publiek mogelijk om elkaars kennis toegankelijk te maken, te delen  en toegang te krijgen tot elkaars netwerk. 

Kortom : van een lineaire volgtijdige manier van werken naar een veel meer fuzzy manier van werken waarbij  verschillende processen zich gelijktijdig afspelen. Er is nevenschikking van content leveranciers: alle stakehol‐ ders selecteren, bewerken, verrijken en plaatsen. Ook gaat alles veel en veel sneller.  De 'nevenschikking' van content leveranciers leidt ertoe dat er gelijktijdig waardecreatie processen plaatsvin‐ den,  min  of  meer  onafhankelijk  van  elkaar.  Zodra  echter publicatie  heeft  plaatsgevonden,  kan  ook  interactie  plaatsvinden.  Door  het  reageren  op  elkaars  publicaties  ontstaat  er  achteraf  ‐  maar  wel  vrijwel  onmiddellijk  ‐  een verrijking plaats.  De waardeketen van online publishing is daarom dan ook veel complexer dan de waardeketen van offline uit‐ gaven. Die complexiteit wordt veroorzaakt door een aantal zaken: 

Pagina 22   

AFBEELDING 6 – WAARDEKETEN ONLINE PUBLISING 

• •

•

Er is sprake van meerdere verwerkers van informatie (eindgebruikers, bloggers, redacteuren, commerciële  partijen)  De verantwoordelijkheid voor de kopijstromen is gedecentraliseerd en daarmee is de rol van de redactie  minder dominant dan bij print. Bij de meeste titels heerst de redactie als poortwachter. De redactie selec‐ teert, bewerkt, verrijkt en plaatst. Bij online publishing is de redactie eerder nevengeschikt aan de andere  stakeholders.  De Chinese Muur tussen redactie en commercie is niet altijd even hoog en dik hoewel ook bij online pu‐ blishing de eindgebruikers niet bedonderd of bedot willen worden. Het autoriteitsimago moet zorgvuldig  onderhouden worden met 'waardevrije' informatieverschaffing. 

5.4.3

IS SOMEONE OR IS NO ONE IN CONTROL? 

Is er sprake van beheersing van de afzonderlijke processen?  Uit  de  beschreven  dynamiek  en  onafhankelijkheid  van  de  waardecreatieprocessen  zou  men  kunnen  afleiden  dat  webpublicaties  ongerichte  projectielen  zijn.  Zeker  in vergelijking  met  offline  titels,  waar  een  hoofdredac‐ teur te allen tijde overzicht kan hebben en ook in staat is vooraf publicaties te controleren en zo nodig te wei‐ geren.  Bij  webpublicaties  is  een  dergelijk  overzicht  niet  goed  mogelijk,  juist  vanwege  de  onafhankelijkheid  van  de  processen, de gelijktijdigheid en de mogelijkheden tot onmiddellijke interactie.   Feitelijk is selectie aan de poort van de personen en dus niet van de afzonderlijke bijdragen, de enige controle  die voorafgaand aan publicatie plaatsvindt. Binnen het raamwerk dat door de redactionele formule wordt ge‐ boden,  is  het  aan  de  eindverantwoordelijke  van  de  site  om  een  selectie  te  maken  van  degenen  die  content  bijdragen. De blogger wordt op persoonlijke titel uitgenodigd, de sponsor/adverteerder wordt geselecteerd op  grond van de verbinding met het thema of het wezen van de site. Waar de minste controle over uitgeoefend  kan worden is de eindgebruiker. Wat zijn of haar User Generated Content (UGC) zal inhouden is ongewis tot  het gepubliceerd wordt, en dan kan het te laat zijn. Al met al zijn de risico's van ongecontroleerd plaatsen van  ongewenste content bij webpublicaties groter dan bij offline publicaties. Uitgevers die zich richten op publieks‐

Pagina 23   

groepen waar agressie, discriminatie en dergelijke gemakkelijk de kop op kunnen steken, doen er verstandig  aan de mogelijkheden tot UGC vooraf goed door te denken. Telegraaf.nl maakt bijvoorbeeld gebruik van ‘MDI‐ gecertificeerde’ (Meldpunt  Discriminiatie Internet) moderators die alle aangeboden content screenen vooraf‐ gaand aan publicatie.   Om die reden zijn bijvoorbeeld Nu.nl en met name VI.nl zeer terughoudend met het toelaten van UGC. Wie wel  eens  in  een  voetbalstadion  komt  heeft  weinig  fantasie  nodig  om  die  terughoudendheid  te  begrijpen.  Men  is  ook bij andere webpublicaties terughoudend, zoals bijvoorbeeld bij Surined, waar de uitgever/directeur het als  volgt verwoordt: "UGC plaatsen wij niet op de site. Het zijn altijd de verkeerde mensen die schrijven: mensen  die veel tijd hebben en weinig te melden." 

5.5

DE WIJZE WAAROP RELATIES MET KLANTEN WORDEN  ONDERHOUDEN 

De  schakels  die  een  bedrijf  weet  te  smeden  tussen  zichzelf  en  de  verschillende  klantsegmenten.  De  wijze  waarop  dit  is  ingericht  wordt  ook  wel    customer  relationship  management  genoemd.  Customer  Relations  Management  is  voor  elk  bedrijf  een  essentieel  proces:  de  wijze  waarop  de  klantenrelatie opgebouwd en beheerd wordt.   Het  is  prettig als  de  klanten,  die  via  diverse  distributiekanalen  kennis  toegang  kunnen  krijgen  tot de  content  van de website ook bekend zijn en direct benaderbaar zijn voor additionele proposities of boodschappen. 

5.5.1

STAKEHOLDERS 

Wat opvalt, is dat de meeste sites meerdere 'klanten' hebben. Er is eerder sprake van een aantal van partijen  die een gemeenschappelijk thema hebben. Dat komt heel sterk tot uiting bij een 'echt' blog als Marketingfacts.  Daar geldt dat de blogger (de journalist/redacteur) gratis zijn content levert. In ruil daarvoor krijgt de blogger  immateriële waarden terug van Marketingfacts (publiek, status, gelezen worden). Vaak levert dat de blogger in  andere  contexten  weer  geld  op.  Bij  Documentwereld  is  dat  weer  anders.  Daar  heeft  de  leveran‐ cier/adverteerder  een  abonnement  om  een  bepaalde  hoeveelheid  content  te  mogen  leveren.  De  ruil  is  dat  Documentwereld,  doordat  zij  dit  voor  vele  leveranciers  doet  en  daarmee  een  verzamelplaats  van  content  is  geworden,  een  groot  bereik  realiseert.  Daarentegen  heeft  Surined  een  redelijk  'traditioneel'  business  model  met advertenties die verkocht worden en op de site worden geplaatst. De site geeft de adverteerder een heel  specifiek bereik in een nauw gedefinieerde doelgroep. Of Nu, die de gebruikers een heel groot bereik geeft op  basis van het feit dat 'iedereen' in het laatste nieuws is geïnteresseerd. Voor alle sites geldt dat de content zelf  gratis is. Geen abonnementen, geen andere beperkingen.    Dat brengt ons er toe om de websites niet als een traditioneel medium te beschouwen (van zender naar ont‐ vanger),  maar  als  een  ontmoetingsplaats  waar  iedereen  die  interesse  heeft  in  een  bepaald  thema  zijn/haar  belang kan uitdrukken en kan ruilen voor iets anders (reputatie, bereik, geld). Vandaar dat we er voor kiezen  om  deze  groep  'klanten'  (belanghebbenden)  te  beschouwen  als  stakeholders  in  het  thema  van  de  website.  Binding met de stakeholders ontstaat op basis van een centraal thema. Dit brengt en houdt de partijen bij el‐ kaar.  Een  scherp  oog  voor de  ruil  die  er  voor  elke  belanghebbende  tot  stand  komt,  zorgt  voor  evenwicht  en  betrokkenheid van alle partijen. Dit laatste wordt door een aantal geïnterviewden (DocumentWereld, Marke‐ tingfacts) nadrukkelijk ook als taak van de hoofdredacteur of 'community manager' gezien. 

5.5.2

WEBANALYSE VERSTEVIGT DE RELATIE 

In sommige situaties worden stakeholders lid van de site, ze registreren zich en maken zich bekend. Met name  de sites die de mogelijkheid van een e‐mail nieuwsbrief bieden mikken hier op. Doel van deze activiteit is om  iets meer te weten te komen over de stakeholders. Voorts bieden de mogelijkheden van internet zelf ook veel  mogelijkheden  om  het  gedrag  van  stakeholders  te  registreren.  Op  basis  van  het  structureel  verzamelen  van  gegevens en de analyse daarvan (webanalytics) kan ook informatie verzameld worden over de stakeholders en 

Pagina 24   

wat  zij  interessant  vinden.  Daarmee  kan  actief  ingespeeld  worden  op  de  interesses  van  de  doelgroep.  Dit  is  overigens  niet  heel  expliciet  door  de  verschillende  geinterviewden  aangegeven.  Uit  het  achtergrond  gesprek  met Google komt dit thema wel sterk naar voren. Google streeft naar relevantie en AdSense heeft nadrukklijk  ook als doel om relevante (thema/context specifieke) ads te tonen. Naar mening van Google kan goed analyse‐ ren van de traffic en wat de bezoekers als relevant beschouwen bijdragen aan het effect van de website. 

5.5.3

COMMENTS ONDERSTREPEN DE ACTIEVE BETROKKENHEID 

Ook de mogelijkheid om te reageren en daarmee te interacteren op de geboden informatie geeft veel informa‐ tie. Naarmate er meer commentaar is mag aangenomen worden dat er een sterkere binding van de stakehol‐ ders  met  het  thema  is.  Dat  geeft  veel  input  over  wat  de  stakeholders  bezig  houdt  en  leidt  tot  een  verdere  waardetoename  van  de  geboden  content,  Hiermee  vormt  met  name  dit  onderdeel  een  soort  van  co‐creatie  cyclus,  waarbij  de  waarde  voor  de  stakeholders  steeds  verder  toeneemt  doordat  de  content  steeds  rijker  wordt, hetgeen telkens weer leidt tot nieuwe stakeholders enz.  

5.5.4

ADVERTENTIES WORDEN CONTENT 

Een belangrijke trend is een vager wordende lijn tussen content en advertenties. Documentwereld is hiervan  het  duidelijkste  voorbeeld,  de  'adverteerder'  of  beter  'de  traditioneel  betalende  belanghebbende'  levert  in  deze geval betaald content aan! Omdat de bron vermeld wordt en de site hier transparant in is, wordt dit door  de  andere  partijen  volstrekt  niet  als  hinderlijk  ervaren.  Ook  bij  Marketingfacts  is  er  een  schuivende  grens,  al  betalen commerciële partijen niet voor een 'commercieel' getinte boodschap. Voor Bright geldt dat sommige  content bewust dicht tegen de redactionele formule wordt gemaakt, omdat de inhoud gewoon interessant is  voor de doelgroep. Er wordt wel expliciet vermeld dat er een commerciële afzender is. De gelijkenis met een  advertorial ligt voor de hand. Verschil is dat de link met het thema veel duidelijker is. 

5.6

DE DISTRIBUTIEKANALEN DIE WORDEN INGEZET 

Een bedrijf staat op verschillende manieren met de marktsegmenten in contact.   Dat contact heeft een fysieke, leverende component en een wervende component. Het gaat hier dan ook ener‐ zijds om de feitelijke levering van de content (de daadwerkelijke ‘distributie’) en anderzijds de marketing van  de content die de uitgever verzameld en of beheerd door de beschikbaarstelling van een podium. In het kader  van dit onderzoek is het duidelijk dat het hier gaat om distributie via internet. Internet heeft dan als medium  wel weer verschillende distributiemethodieken voor content:  • • • • •

website  e‐mail  rss  search (direct op de eigen site, zie website) en indirect (via zoekmachines)  social bookmarking (verzamelplaatsen van links/favorieten) 

Opvallend is verder dat distributie en marketing hier een wat vage scheidslijn kennen. Met name online marke‐ ting gaat over het vergroten van de vindbaarheid en de toegankelijkheid van de website. De hierboven opge‐ somde  distributiemethoden  hebben  ook  een  belangrijke  rol  in  de  vindbaarheid  en  toegankelijkheid.  Verder  worden er uiteraard ook offline marketing instrumenten ingezet. Doel van de marketing is om de traffic naar de  site te verhogen, zowel kwalitatief (langer en vaker) alsmede kwantitatief (meer).  

5.6.1

WEBSITE 

Uiteraard hebben alle respondenten een website. De websites kenmerken zich door het feit dat er op een een‐ voudige  manier  content  bij  elkaar  gebracht  en  gepresenteerd  wordt.  De  primaire  manier  om  de  content  te  ordenen is op datum, al worden andere doorsneden ook aangeboden. Als gebruiker kan ik voor mij relevante 

Pagina 25   

informatie dan ook snel tot me nemen. De meeste sites geven ook de mogelijkheid om de informatie te door‐ zoeken. De meeste sites hebben een 'blogachtige' opzet, waarin de content in HTML getoond wordt. 

5.6.2

E‐MAIL 

Informatiedistributie kan ook via E‐mail. Vaak is het doel om het de stakeholder makkelijk te maken. Het is een  manier om het bereik van een site verder uit te breiden. E‐mail, met name in de vorm van een nieuwsbrief,  heeft grote overeenkomsten met een tijdschrift. Het is een manier om de content naar de geïnteresseerden te  ''pushen", het initiatief ligt bij de uitgever. Het opnemen van links naar de website maakt dat ontvangers van  de e‐mail vaak toch even de link volgen naar de website. Dat wordt aangemoedigd door in de e‐mail headline  en een heel korte samenvatting op te nemen. De volledige tekst kan dan op de website bekeken worden. 

5.6.3

RSS 

Real Simple Syndication of RSS geeft stakeholders de mogelijkheid om belangrijke informatie (feeds) te volgen  en te verzamelen en waar gewenst door te klikken naar de website. RSS is een 'pull' mechanisme, ik haal de  headlines van voor mij mogelijk relevante content binnen en kan op basis daarvan beslissen al dan niet verder  te kijken. Ook hebben derden de mogelijkheid om de content van de site te integreren in de eigen site, hiermee  wordt het bereik dus verder vergroot.  

RSS  RSS staat voor Real Simple Syndication. Het is een mechanisme waarmee belangrijke informatie op een websi‐ te gedeeld kan worden. RSS heeft een vaste berichtindeling en geeft de inhoud van een site verkort weer met  deze indeling. Een RSS lezer is vervolgens in staat om dit bericht te lezen en weer te geven. Het beschikbaar  stellen  van  content  via  RSS  heet  een  RSS‐feed.  Met  de  meeste  RSS‐lezers  kun  je  je  abonneren  op  een  feed,  d.w.z. dat de feed in de gaten gehouden wordt door de RSS‐lezer. Op het moment dat de feed wijzigt detec‐ teert de RSS‐lezer dat en laat de gewijzigde gegevens zien. Zo is het mogelijk een website bij te houden zonder  dat de website daadwerkelijk bezocht hoeft te worden.   RSS geeft ook andere websites de mogelijkheid een feed in te lezen en weer te geven. Hiermee kan de ene  website de content van een andere website naadloos integreren. Door die naadloze integratie is het aantrek‐ kelijk voor website beheerders om feeds van derden te integreren, op die manier kunnen zij hun eigen website  van  actueel  nieuws  voorzien  zonder dat zij  daar  veel  inspanning  voor hoeven  te  verrichten. Wil  iemand het  item uit de RSS feed lezen, dan klikt hij een link aan en wordt naar de site waarop de feed beschikbaar ge‐ maakt  is  geleid.  Op die manier  helpt RSS om  het  bereik  van een  site  verder  te  vergroten.  Ook  is  het zo dat  naarmate de RSS feed van een site vaker toegevoegd is in een RSS lezer, de ranking van een website bij zoek‐ machines ook omhoog gaat. 

5.6.4

SEARCH ENGINES 

Om van search engines als distributiekanaal gebruik te maken is het van belang gevonden te worden (organic)  of middels adverteren jezelf te koppelen aan relevante zoekwoorden (advertising). Om gevonden te worden is  het nodig dat je site zo opgezet is dat de content ook geïndexeerd kan worden en op een zinvolle manier wordt  geïndexeerd. Dat heet Search Engine Optimisation (SEO).  

Pagina 26   

SEARCH ENGINE MARKETING  Zoekmachine  marketing  oftewel  Search  Engine  Marketing  (SEM)  zijn  de  activiteiten  die  een  bedrijf  onder‐ neemt om haar website zodanig in te richten, te optimaliseren en te promoten dat de website een zo hoog  mogelijke positie krijgt in de zoekresultaten van een zoekmachine op de trefwoorden die de werkzaamheden  van  het  bedrijf  goed  omschrijven.  In  het  algemeen  kent  SEM  twee  benaderingen.  De  eerste  benadering  is  Zoekmachine  Optimalisatie  (Search  Engine  Optimization  –  SEO)  en  is  er  op  gericht  om  de  website  zo  hoog  mogelijk bij de natuurlijke (organische) zoekresultaten van een zoekmachine te krijgen. De organische zoekre‐ sultaten zijn de zoekresultaten die naar voren komen als je zoekt via Google of Yahoo!   Daartegenover  staan  Zoekmachine  Advertenties  (Search  Engine  Advertising  –  SEA).  SEA,  dat  ook  wel  Paid  Inclusion heet, is er op gericht om een hoge positie voor specifieke zoekwoorden te kopen. Dat betekent voor  Google bijvoorbeeld bij de eerste drie betaalde links bovenaan de pagina of een vermelding in de rechterko‐ lom. Het Google programma hiervoor heet AdWords. Ook Microsoft Live en Yahoo! kennen een vergelijkbaar  programma. SEA en SEO zijn twee kanten van dezelfde medaille. Wanneer een website nog geen bereik heeft,  dan kan SEA helpen om bereik op te bouwen. Als het bereik eenmaal toeneemt, dan wordt SEO belangrijker. 

5.6.5

SOCIAL BOOKMARKING 

Is een methode om je favorieten niet in je eigen browser op te slaan maar extern. Veelal geven Social Book‐ marking sites ook de mogelijkheid om trefwoorden toe te kennen. Social Bookmarking sites beschouwen het  aantal keer dat een site is opgeslagen als het aantal keer dat iemand jouw site positief waardeert, als een stem  "voor". Door "gebookmarkte" sites te rangschikken volgens het aantal keren dat je bent gebookmarked kom je  bovenaan een populariteitslijst te staan, al dan niet in een bepaalde categorie op basis van toegekende labels.  Een  andere  manier  is  dat  er  heel  expliciet positief  of negatief  op  je  gestemd  wordt.  Digg  is het  grote  Ameri‐ kaans voorbeeld. Ook nujij.nl werkt volgens dit principe. Dit kan helpen om je bereik te vergroten.  

5.6.6

MOBIEL INTERNET 

De verwachting is dat mobiel internet het de komende jaren gaat maken. Mobiel internet heeft zijn eigen eisen  en wensen t.a.v. de verpakking van de content. Die andere eisen worden met name veroorzaakt door het klei‐ nere beeldscherm en (voorlopig) de beperkingen in de bandbreedte. Veelal kiezen contentproviders er dan ook  voor  om  mobiele  content  via  een  aparte  site,  een  apart  gedeelte  van  de  site  of  met  behulp  van  aangepaste  stylesheets weer te geven.  

5.6.7

OFFLINE 

Naast online marketing maken de verschillende geïnterviewden ook gebruik van offline marketing technieken.  Het meest gebruikt is de combinatie met een eigen printtitel (Bright, Co‐bouw, Voetbal International, Wegener)  waarin de website gepromote wordt. Inkoop van advertentieruimte bij andere media vind bij deze cases slechts  mondjesmaat  plaats. Belangrijkste argument is het laag houden van de kosten. Om die reden is het barteren  van informatie en redactionele c.q. opiniërende diensten relatief populair. Voorbeelden zijn de hoofdredacteu‐ ren van VI en Bright die als expert deelnemen aan RTV‐programma’s. Een ander voorbeeld is het redactioneel  verzorgen van themapagina’s in andere printmedia. Zo verzorgt Bright op structurele basis een spread in het  gratis dagblad De Pers rondom het thema techno‐lifestyle. 

5.7

DE DOELGROEPEN WAAROP MEN ZICH RICHT 

Op welke doelgroep richt de onderneming zich. Hoe wordt de doelgroep verder onderverdeeld en  op  welke  basis  wordt  er  dan  precies  gesegmenteerd.  In  algemene  gaat  het  hier  om  de  marktseg‐ menten, de klantengroepen waarop de onderneming zich richt. 

Pagina 27   

5.7.1

WAARDEN VOOR STAKEHOLDER VERSCHILLEN 

In wezen zijn er veel klanten te benoemen die elk hun eigen belang hebben en vanuit dat belang een bijdrage  leveren, al dan niet financieel. Tot de stakeholders behoren ondermeer:    • professionals of special interest: de lezer  • commerciële partijen rondom dit thema: leveranciers  • professionals rondom het thema: de content leveranciers  • de redacteuren  • de uitgever: aanbieder en exploitant van het platform  • de hoofdredacteur/community manager: bewaakt de inbreng en belangen van alle partijen 

5.7.2

VISIE  

Bij  vrijwel  alle  onderzochte  cases  is  sprake  van  een  heel  sterke  visie  bij  de  initiatiefnemer  die  ook  gedragen  wordt door de mensen die werken aan de webpublicatie  Cees  van  Nijnatten  van  WP  Sportmedia  bijvoorbeeld  geeft  aan  dat  het  bij  VI  om  drie  dingen  gaat:  “Voetbal,  voetbal en voetbal”. VI wil simpelweg alles op het gebied van voetbal aan de consument aanbieden. Daar wor‐ den dan ook totaal geen concessies aan gedaan. Uitslagen, achtergronden, maar ook games en merchandise  maken onderdeel uit van die totaalbeleving. De sterke merkpersoonlijkheid van VI wordt voorts ondersteund  met een zeer zichtbare hoofdredacteur, die in alle opzichten het boegbeeld voor het merk is.  Of  Bright  bijvoorbeeld.  Oscar  Kneppers  geeft  in  enkele  zinnen  aan  dat het  bij  Brigth draait  om  tech  lifestyle,  Waarbij Bright zich richt op de innovators en early adoptors van nieuwe technologie. De scherpe focus op dit  onderwerp maakt het kiezen om dingen wel of niet te doen betrekkelijk eenvoudig. Ook hier wordt het merk  sterk verpersoonlijkt door Edwin van de Zanden, de hoofdredacteur van Bright.  Opvallend is de sterke merkbeleving. Bijna alle geïnterviewden waren in hoge mate in staat om heel kort en  kernachtig neer te zetten waar het voor hun site omdraait, het (merk)kernconcept. Dat gaat over het centrale  thema van de site, de keuzes voor wat je wel en niet doet en de relevante merkwaarden. Die herkenbaarheid  van de visie en de expliciete formulering ervan geeft een hoge mate van betrokkenheid van alle stakeholders.  Herkenning van en betrokkenheid bij het (merk)kernconcept is voor alle stakeholders essentieel en moet zich  ook uiten de manier waarop de site er uit ziet. Als er moeite is om het kernconcept glashelder neer te zetten  (bijvoorbeeld Co‐bouw  of  bijvoorbeeld  Dorpspleinen?) dan  heeft  een website  ook moeite  met  het  realiseren  van effect. Opvallend is dat succesvolle kernconcepten (tech lifestyle, voetbal) ook een duidelijke emotionele  lading dragen. 

5.8

DE KOSTENSTRUCTUUR 

De financiële consequenties van de middelen die worden ingezet in het gehanteerde model.  'De tering naar de nering zetten', dat is de rode draad als het gaat om het onderwerp kostenstructuur. Op zich‐ zelf niet vreemd of verrassend. Immers, daar waar de inkomsten gering of onvoorspelbaar zijn, is een scherp  oog voor de kosten noodzakelijk. En dat is dan ook het devies, hoewel ook hier verschillen in benadering en  zienswijze bij de onderzochte cases te ondekken zijn.  Overigens is het gegeven dat de meeste webpublishing activiteiten zich kenmerken door kleinschaligheid waar‐ schijnlijk mede een verklaring voor de focus op lage kosten. Immers, er is geen anonieme bureaucratie. Er is  geen financiële ruimte voor indirect personeel en inproductieve afdelingen. 

5.8.1

EEN KOSTENMODEL 

Van de onderzochte cases zijn er twee 'eenmanszaken' (MarketingFacts en Documentwereld). Bij de overige is  sprake van meerdere medewerkers in vaste dienst, variërend van drie medewerkers (Surined) tot vier (Nu.nl) `a 

Pagina 28   

vijf mensen op de loonlijst (Bright, VI, Wegener). Telegraaf.nl vormt een uitzondering. De webpublicatie wordt  onderhouden  door  zo’n  30  redacteuren.  In  vergelijking  met  de  andere  sites  is  dit  een  vele  malen  zwaardere  bezetting van de redactionele discipline. Vergelijkt men deze bezetting met de redactie van de printuitgave (ca.  240 redacteuren) dan is weer wel sprake van een beduidend kleinere schaal van opereren. Bovendien moeten  we  ons  realiseren  dat  Telegraaf.nl  een  samenvoeging  is  van  tot  voor  kort  afzonderlijke  sites  (waaronder  De  Financiële  Telegraaf  en  Privé),  die  ieder  afzonderlijk  weer  als  een  special  interest  site  kunnen  worden  be‐ schouwd. Op die zijze bekeken heeft ook de Telegraaf dezelfde schaalgrootte als de andere sites  Een  duidelijk  kenmerk  van  vrijwel  alle  cases  is  dus  kleinschaligheid.  Illustratief  is  de  vuistregel  die  Wegener  hanteert. Bij het commercieel verantwoord exploiteren van een (thema)site zijn ongeveer 5 à 6 mensen nodig  (80% content en 20% techniek georiënteerd).  

5.8.2

HOE PROBEERT MEN DE KOSTEN LAAG TE HOUDEN? 

Kostenbeheersing vindt langs diverse lijnen plaats:  •

Voor het verkrijgen van content wordt veel gewerkt met 'barters'. Ruil vindt plaats op basis van uitruilen  van diensten. De Blogger krijgt zijn/haar podium en de erkenning als expert; ook de eindgebruiker krijgt de  mogelijkheid om kosteloos content op de site te plaatsen. 

•

Sites die journalistieke content plaatsen werken voor een deel met freelancers. In die zin verschilt webpu‐ blishing niet van offline uitgeven. 

•

De multi‐inzetbaarheid van medewerkers verlaagt productiekosten. De journalist die met een camera en  blocnote op pad gaat spaart een fotograaf of cameraman uit. De 'good enough quality' die van deze werk‐ wijze het gevolg kan zijn wordt geaccepteerd, ook omdat de technische infrastructuur dat momenteel ook  ondersteunt.  Ter  illustratie:  filmspotjes  op  internet  hebben  een  andere  weergave  kwaliteit  dan  televisie  van wege de mindere schermeigenschappen van de gemiddelde computer. 

  •

  •

De bedrijfsmiddelen, met name de benodigde software, zijn zoveel mogelijk 'low cost'. Er wordt veel ge‐ werkt  met  open  source  software.  Daar  waar  noodzakelijk  geacht  worden  (kleine)  maatwerk  oplossingen  aangeschaft of laat men die ontwikkelen. Kortom, geen dure of grootschalige systemen en dus ook geen  grote, moeilijk terug te verdienen investeringen.  Kostbare marketingcampagnes worden zoveel mogelijk vermeden. Voor het stimuleren van traffic valt men  liever terug op goedkopere varianten van webmarketing. Hiervoor wordt onder andere de eigen kennis in‐ gezet omtrent zoekmachine marketing. 

Bij de meeste cases was overigens wel sprake van offline marketing inspanningen. En hier hebben die sites die  ingebed  zijn  in  een  crossmediale  omgeving  (VI,  Wegener,  Bright,  Zoom  e.d.)  een  groot  voordeel.  Zij  kunnen  immers hun offline titels en activiteiten (bijvoorbeeld events) inzetten om aandacht te schenken aan de web‐ publicaties en daarmee traffic stimuleren.  In  het  geval  van  Marketingfacts  is  sprake  van  een  'omgekeerde'  beweging.  Begonnen  als  site  zijn  later  de  spinoffs ontstaan. Deze worden vervolgens bewust ingezet om de site onder de aandacht te brengen bij poten‐ tieel nieuwe bezoekers.  Daar waar het gaat om investeringen in vernieuwingen en innovaties gaat men eerst kleinschalig te werk. In  deze is het motto dat Nu.nl hanteert: "Start out easy and take small steps". Deze uitspraak wordt ondersteund  door  de  overige  cases:  experimenteren  wordt  aangemoedigd,  maar  'low  cost'  is  de  standaard.  Bij  Bright.nl  bijvoorbeeld,  werkt  men  met  een  budget  van  Euro  200  tot  Euro  500  voor  de  productie  van  de  gefiilmde  nieuwsspotjes. Met dit budget zijn (schrijvende) verslaggevers op filmavontuur gegaan.    Voor  een  deel  zijn  lage  kosten  ook  inherent  aan  webpublishing.  De  kapitaalsintensiteit  is  laag,  de  'verschij‐ ningskosten'  per  publicatie  zijn  vergeleken  met  offline  publicaties  verwaarloosbaar.  Met  beperkte  middelen  kan men toch een grote doelgroep bereiken. 

Pagina 29   

5.9

DE INKOMSTENBRONNEN 

De manier waarop een bedrijf geld verdient met (een verscheidenheid aan) inkomstenbronnen.  

5.9.1

ADVERTENTIES 

Indien de verkoop via een extern acquisitiebureau verloopt dient rekening gehouden te worden met een com‐ missie  tussen  de  30%  en  50%  van  de  verkoopwaarde.  Er  zijn  voor  advertenties  een  paar  systematieken  van  toepassing.  • •

•

•

CPM: kosten per Mille (1000). Dit is (nog steeds) de meest gangbare wijze van afrekenen. Gebaseerd op  het  aantal  malen  dat  een  webpagina  getoond  wordt,  wordt  er  afgerekend  naar  rato.  bedragen  varieren  hier van ongeveer € 4 tot € 40 per 1000 pageviews en soms nog wel meer.  CPC: Cost per Click. Hier wordt afgerekend op basis van het aantal malen dat een advertentie daadwerke‐ lijk wordt aangeklikt en iemand dus daadwerkelijk op de site van de adverteerder komt. Dit is het model  dat Google bijvoorbeeld hanteert. Tarieven variëren sterk, mede omdat sprake kan zijn van een biedsys‐ teem.  CPL: Cost per Lead. Afrekening vindt plaats op basis van het feit dat een advertentie uiteindelijk daadwer‐ kelijk tot een concrete lead van leidt die is te traceren tot de website waar de lead 'gegenereerd' is. Ook  wel 'Cost per Activity / CPA'genoemd, het gaat er dan om dat een advertentie tot een bepaalde activiteit  moet leiden.  CPS: Cost per Sale. Hier vindt afrekening plaats op basis van de uiteindelijke verkoop die via een bepaalde  advertentie wordt gerealiseerd. Soms in de vorm van een percentage, soms een vast bedrag. 

Zoals  gesteld:  de  tarieven  kunnen  enorm  variëren.    Marketingfacts  (Derksen,  2007)  geeft  echter  een  aardig  denkmodel: Bij een CPM‐tarief van €5 en een conversieratio van 0,1% is de waarde van een CPC € 5 per click.  Als hiervan 10% overgaat tot actie (bijvoorbeeld het invullen van een formulier) dan is de marktwaarde van de  Cost‐per‐Action (CPA) te zetten op € 50 per lead. Als hier weer 10% daadwerkelijk klant wordt en overgaat tot  aankoop dan is de marktwaarde van de Cost‐per‐Sale (CPS) € 500. 

5.9.2

ABONNEMENTEN 

Vrijwel  geen  enkele  site,  met  uitzondering  van  Cobouw,  kent  inkomsten  uit  abonnementen  van  eindgebrui‐ kers/lezers.  Het  dominante  model  is  het  verstrekken  van  onbelemmerde  toegang  en  gratis  beschikbare  con‐ tent/informatie.  En  de  Cobouw  site  kent  dit  feitelijk  alleen  omdat  het  betaalde  deel  gekoppeld  is  aan  een  abonnement op de krant. De uitgever heeft bij de toegang tot de  ‘Bouwberichten’ database geopteerd voor  een  abonnementenstructuur  omdat  deze  informatie  voor  veel  bouwbedrijven  waardevolle  informatie  is  (het  verschaft  commerciële  leads)  waardoor  deze  afnemers  bereid  zijn  hiervoor  te  betalen.  Verder  heeft  Docu‐ mentwereld een interessante variant: de contentleveranciers nemen een (betaald) abonnement om hun con‐ tent aan te mogen leveren op de site. Zij ‘huren’ als het ware ruimte waar zij naar believen hun eigen informa‐ tie ‘uitstallen’. Het gaat daarbij om content waarvan verwacht wordt dat deze voor de doelgroep (bezoekers)  interessant is.  Zoom.nl werkt op vergelijkbare wijze. Ook hier zijn het contentleveranciers die met aparte content de gebrui‐ ker bedienen en opzoeken. Bij Zoom gaat het om cameraproducenten die bijvoorbeeld fotowedstrijden organi‐ seren dan wel gerenommeerde fotografen aan het woord laten en hun licht laten schijnen op bepaalde facet‐ ten van het vak.  In feite kent Wegener ook dit opbrengstenmodel. Bij Autotrack bijvoorbeeld, huurt een garagehouder publica‐ tieruimte voor de occasions die hij op een bepaald moment op de markt wil brengen. De garagehouder is vrij in  het plaatsen van zijn content en kan zelf bepalen hoelang hij een aanbieding op de site wil laten staan.. 

Pagina 30   

5.9.3

TRANSACTIES/COMMISSIES 

 De Telegraaf is de enige van de onderzochte webpublicaties die een webwinkel exploiteert en aan de gereali‐ seerde transacties verdient. Het gaat om de verkoop van boeken, CD’s en dergelijke, overigens voor een deel  afkomstig uit van andere werkmaatschappijen binnen het uitgeefconcern. 

5.9.4

SPIN‐OFFS 

Bij de onderzochte cases  maken veel uitgevers gebruik van spin‐off mogelijkheden om (additionele) opbreng‐ sten te genereren. De webpublicatie zelf is dan niet de direct opbrengstenbron, maar zonder deze publicatie  zouden de opbrengsten helemaal niet mogelijk geweest zijn. Voorbeelden van spin‐offs zijn:  1. jaarboeken: MarketingFacts  en  Documentwereld.  Geven  een  overzicht  van  relevante  ontwikkelingen  in een jaar, veelal met input van de lezers/bezoekers van de webpublicatie  2. Congressen/Symposia:  Bright  en  Zoom  organiseren  een  evenement  voor  de  lezers/bezoekers.  Deze  evenementen vormen een substantiële inkomstenbron. Tegelijkertijd is er tevens sprake van een ster‐ ke immateriële waarde: de binding met de titel (het merk) wordt versterkt, mede doordat community‐ leden de gelegenheid hebben om elkaar ‘in levende lijf’ te treffen.  3. Opleidingen, cursussen en workshops. MediaFacts en Zoom werken hier mee om inkomsten te realise‐ ren. In tegenstelling tot congressen gaat het hier niet zozeer om het sociale aspect van de ontmoeting.  Gerichte kennisoverdracht staat hier centraal. 

Pagina 31   

DE ADVERTENTIEMARKT  There's no such thing as a free lunch. De content mag dan wel gratis zijn, inkomsten moeten wel gerealiseerd  worden wil er sprake zijn van een exploitatie. Dit betekent dat de geldstromen uit andere vaatjes getapt moe‐ ten worden.  Eén van die bronnen is de advertentiemarkt. Aanvankelijk was CPM (cost per mille; hoe groter het bereik, hoe  hoger het tarief voor de advertentie‐uiting) het leidende model, maar de barsten in dat vat zijn al zichtbaar.  Marco  Derksen,  niet  alleen  uitgever  van  MarketingFacts  maar  tevens  voorzitter  van  de  branchevereniging  Interactive  Advertising  Bureau  Nederland  (IAB)  stelt  dat  het  accent  verschuift  naar  betaling  naar  rato  van  effect (onder andere CPL: cost per lead en CPS: cost per sale). Zijn stelling is dat sitebezoekers 'banner blind'  worden, hetgeen hij afleidt van de doorclick ratio. Was die enkele jaren geleden nog 15%, nu is die gezakt tot  0,1% tot 0,2%, hetgeen betekent dat de effectiviteit van de advertentie‐uiting sterk gedaald is.  Deze  stelling  wordt  ondersteund  door  Amerikaans  onderzoek.  In  augustus  2007  is  een  enquête  gehouden  onder 2200 Amerikaanse burgers waarbij hen gevraagd werd naar hun houding ten opzichte van advertenties  in print en online.  Attitude  van  VS  consumenten  ten  opzichte  van  Print‐  en  gemeten in  februari‐maart 2007; % van respondenten in elke leeftijdsgroep   

Mille‐ nials 

Genera‐ tion X 

(13‐24  jaar) 

(25‐41  jaar) 

Online 

Baby  Boomer s 

Adverteren, 

Ma‐ tures 

(42‐60  jaar) 

(61‐ 75  jaar) 

Allen  (13‐ 75  jaar) 

Ik  vind  internet  advertenties  opdringeriger  dan  print  78%  advertenties in kranten en tijdschriften 

79% 

72% 

77% 

76% 

Ik  neig  ernaar  meer  aandacht  te  besteden  aan  print  60%  advertenties dan aan online advertenties 

67% 

65% 

65% 

65% 

’N  belangrijke  eigenschap  van  gedrukte  media  is  dat  59%  de advertenties mij helpen te leren over nieuwe zaken 

58% 

56% 

52% 

57% 

Ik  zou  liever  betalen  voor  online  nieuws,  informatie,  33%  spellen en sociale interactie in ruil voor het niet bloot‐ gesteld worden aan advertenties 

30% 

25% 

22% 

28% 

Noot: n=2.200 respondenten  Bron:  Deloitte  &  Touche,  ‘State  of  the  Media  Democracy’  uitgevoerd  door  Harris  Group,  beschikbaar  gesteld door eMarketer, Augustus 2007   Uit het onderzoek komt naar voren dat 76% van de ondervraagden internet advertenties opdringeriger vindt  dan printadvertenties en dat deze laatste meer aandacht krijgen (stelt 64%). Ook zegt 57% dat een belangrijk  kenmerk van printadvertenties is dat men leert over het bestaand van nieuwe dingen. Echter, als men vervol‐ gens  de  vraag  krijgt  voorgelegd  of  men  liever  voor  online  nieuws,  informatie  en  amusement  wil  betalen  in  plaats van blootgesteld te worden aan advertenties zegt slechts 28% het hiermee eens te zijn.  Er  tekent  zich  hier  een  paradox  af:  de  online  mediabestedingen  nemen  toe,  maar  de  effectiviteit  lijkt  af  te  nemen. Dit betekent dat uitgevers die webpublicaties in de markt zetten en voor de exploitatie daarvan af‐ hankelijk  zijn  van  ondermeer  adverteerders,  moeten  zoeken  naar  wegen  om  die  effectiviteit  te  vergroten.    Pagina 32   

6

CONCLUSIES: EEN IDEAALTYPISCHE BESCHRIJVING 

De ons inziens bepalende kenmerken die bijdragen aan succes zullen we in dit concluderende hoofdstuk be‐ schrijven, wederom gebruikmakend van het model van Osterwalder. We hebben vanuit de eerdere beschrijving  van de elementen op basis van de verschillende cases een ‘destillaat’  gemaakt om zo een beknopt ideaalbeeld  te schetsen.  

6.1

INLEIDING 

 

Op basis van passie creëert de uitgever een ‘community space’ waar stakeholders met elkaar content creëren  en  delen.  Multi  inzetbaarheid  van degenen  die de  content  produceren  gecombineerd  met  een  ‘feel’  voor  de  mogelijkheden  die  automatisering  en  internet  biedt  stellen  de  stakeholders  in  staat  met  elkaar  waardevolle  content te maken en te exploiteren. Waar nodig wordt er gebruik gemaakt van externe partners om bepaalde  competenties aan te vullen of om een zekere flexibiliteit in het primaire proces (‘de waarde creatie keten’) te  bewerkstelligen. De kosten worden zo laag mogelijk gehouden, omdat de opbrengst bronnen nog onzeker en  zeer  divers  zijn.  Door  de  inzet  van  de  mogelijkheden  die  Internet  nu  al  biedt  wordt  de  content  beschikbaar  gemaakt en vermarkt. Nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden worden snel opgepikt en geïntegreerd in de  bestaande mogelijkheden. De relatieve kleinschaligheid maakt dat dit kan zonder al te veel ‘gedoe’. De relatie  met  de  klant  c.q.  stakeholders  is  gebaseerd  op  het  vertrouwen  dat  de  belangen  van  iedereen  op  een  goede  manier  gewaarborgd  worden.  Community  management  is  hier  de  belangrijkste  vaardigheid.  De  community  space richt zich op een (Chan, 2005) (Huibers, 2007) goed omschreven doelgroep, waarbinnen de verschillende  stakeholders  vallen.  Er  is  een  sterke  beleving  bij  de  site/het  thema/het  merk  en  de  community  manager  en  uitgever kunnen dit ook scherp verwoorden. De community manager maakt ook onderdeel uit van de commu‐ nity. Opbrengsten kenmerken zich doordat er meer en (mogelijk ook) kleinere bronnen naast elkaar bestaan.  Aan het eind van de rit halen alle stakeholders hun opbrengsten uit de gezamenlijke content. 

AFBEELDING 7 – BUSINESS MODEL CONCLUSIE IN BEELD

Pagina 33   

 

6.2

DE WAARDEPROPOSITIE 

De waardepropositie van succesvol online publishing is het creëren van een PUBLICATIERUIMTE ('SPACE'), ook  wel  een  PLATFORM  of  PODIUM  waar  STAKEHOLDERS  informatie  verzamelen  en  uitwisselen  (bren‐ gen/halen/reageren) rondom een gezamenlijk onderwerp/THEMA. Eventueel vindt op basis van deze uitwisse‐ ling een transactie plaats.  De  mate  waarin  deze  ruimte  ook  succesvol  is,  lijkt  afhankelijk  te  zijn  van  twee  onderliggende  kenmerkende  dimensies, namelijk autoriteit en authenticiteit.  Autoriteit  heeft  betrekking  op  de  inhoud  en  de  waarde  daarvan  voor  de  beoogde  afnemers  (stakeholders).  Autoriteit wordt gebouwd op basis van content prestaties die zowel op het web geleverd worden als daarbui‐ ten met andere mediaproducten die binnen een crossmediale formule vallen. Merkdenken en merkwerken zijn  hierbij sleutelwoorden.  Authenticiteit heeft betrekking op de passie die men kan ervaren. Het gaat soms om zichtbare emotie (denk  aan een beeldend wedstrijd verslag of het gesproken Tour de France verslag van wijlen Theo Koomen). Het is  echter in veel gevallen een moeilijk te beschrijven onderliggende laag (denk aan de blogger die meermalen per  week zijn bijdragen op de gekste tijden van de dag op het net zet).  Webpublicaties verschillen in de mate waarin die authenticiteit een expliciete rol speelt. We zullen in het afslui‐ tende hoofdstuk hier verder op ingaan.  Kenmerkend voor een succesvolle webpublicatie is een waardepropositie  die zich als volgt laat omschrijven:  • • • •

De publicatie heeft voor een goed omschreven doelgroep een eigen redactionele formule, waarbij de ge‐ boden content (vrijwel) dagelijks wordt vernieuwd (aangevuld en/of verrijkt). Snelle aansluiting op actuali‐ teit is een belangrijke drijfveer.  De content is afgestemd op en afhankelijk gemaakt van de behoeften van de doelgroep. De (gevraagde en  ongevraagde) input van de doelgroep is voor een belangrijk deel de aanleiding voor de ontwikkeling van  nieuwe content.  De content is afkomstig van verschillende bronnen: de eigen redactie, commerciële stakeholders, gebrui‐ kers en ‘experts’. De herkomst van deze content is voor de gebruiker duidelijk en herkenbaar.   Het  karakter  van  de  content  is  multimediaal:  tekst,  beeld,  film,  geluidsfragmenten.  Aangetekend  moet  worden dat het belang van bewegend beeld (film items) toeneemt. 

Een  succesvolle  webpublicatie  leent  zich  voor  exploitatie  binnen  een  merkenbeleid,  waardoor  sprake  is  van  crossmediaal  publiceren.  Voordelen  hiervan  moeten  niet  alleen  gezocht  worden  in  de  back  office  (het  delen  van facilitaire zaken, technische infrastructuur en kennis) maar ook in de afstemming van de waardeproposities  van de verschillende publicaties binnen het domein van het merk. 

6.3

KERNCOMPETENTIES 

De uitgever die zich (ook) richt op de exploitatie van webpublicaties dient een aantal kerncompetenties in huis  te hebben.  In zijn algemeenheid dient men ‘technology savvy’ te zijn en daarom te beschikken over (basis c.q toegepaste)  ICT‐kennis. Digitale technologie en computer applicaties dienen nauwelijks geheimen met zich mee te brengen,  ook al wordt de daadwerkelijke software‐ en applicatieontwikkeling ingekocht.  Verder dient de organisatie te beschikken over mogelijkheden om te experimenteren. Dit geldt zowel voor de  medewerkers (de wil tot experimenteren) als voor de leiding (de ruimte hiertoe geven).  Binnen de organisatorische eenheid die zich richt op de webpublicatie is de aansturing minder journalistiek en  meer markt‐ en marketing gedreven. De hoofdredacteur is community manager geworden. Dit heeft te maken  met het gegeven dat de content die de waardepropositie vormt afkomstig is van meerdere bronnen dan alleen  journalistieke. Daarnaast is het centraal stellen van de (behoeften van) de doelgroep hier debet aan. Dit is een 

Pagina 34   

marketinguitgangspunt pur sang. Een derde kennisaspect is dat van online marketing technieken. Het succes  van webpublicaties is voor een belangrijk gedeelte afhankelijk van het bereik van de publicatie binnen de doel‐ groep. Dit bereik is veelal – maar zeker bij aanvang – afhankelijk van een gerichte sturing op een hogere plaat‐ sing op zoekvraag gerelateerd webgebruik (SEO oftewel Search Engine Optimisation).  Hoewel marketing een belangrijke discipline is bij de aansturing van webpublicaties, is de werkelijke aansluiting  bij de doelgroep van zodanig groot belang, dat de community manager gerekruteerd wordt uit het midden van  de doelgroep.  Overigens impliceert het voorgaande niet dat de informatie niet aan journalistieke normen hoeft te voldoen.  Integendeel: content die onder redactionele verantwoordelijkheid wordt gepubliceerd dient net zo objectief en  onafhankelijk vergaard en verrijkt te zijn en dus aan alle eisen van journalistiek vakmanschap te voldoen. Van‐ wege de kleinschaligheid van de teams en vanwege het multimediale karakter van de content wordt van jour‐ nalisten  wel  multifunctionele  capaciteiten  en  competenties  verwacht.  Naast  schrijfvaardigheden  zijn  daarom  andere competenties in belang toegenomen zoals het kunnen hanteren van een (film)camera, fotobewerking  en  montage.  Dit  geldt  ook  voor  hieraan  gerelateerde  vaardigheden  als  presenteren  en  het  kunnen  afnemen  van een interview voor een camera.   Wat betreft de commerciële discipline kenmerken succesvolle webpublicaties zich door ‘dedicated sales’. Dat  wil zeggen dat er accountmanagers zijn die zich met name richten op verkoop ten behoeve van de site. Ver‐ koopmedewerkers dienen te beschikken over kennis van interactieve marketing om zodoende hun (potentiële)  klanten te kunnen adviseren over de wijze waarop de commerciële uitingen ingericht worden. Het is voor hen  tevens noodzakelijk te beschikken over kennis van het gebruikte CMS aangezien het voor veel klanten interes‐ sant kan zijn hiervan gebruik te maken ten behoeve van het flexibel plaatsen en muteren van hun content die  niet in de vorm van banners e.d. op de site is geplaatst. 

6.4

STRATEGISCHE TOELEVERANCIERS 

Het  partnernetwerk  van  succesvolle  webpublicaties  bestaat  in  elk  geval  uit  technische  ICT‐toeleveranciers.  Hosting wordt vrijwel per definitie uitbesteed en het is voor de uitgever geen vraag of hij dat in huis zal halen.  Dit heeft vooral te maken met de noodzakelijke bereikbaarheid, bandbreedte, betrouwbaarheid en stabiliteit  van verbindingen in combinatie met de relatief geringe kosten van deze dienstverlening.  Verder zijn ICT‐leveranciers met kennis van open source applicaties en applicatie ontwikkeling van strategisch  belang. Dit geldt met name voor de ontwikkeling van het gewenste CMS (Content Management Systeem). De  contentbewerking van de webpublicatie dient flexibel en gebruiksvriendelijk te zijn en geen hinderlijke beper‐ kingen op te leggen aan de verschillende contentleveranciers. Tegelijkertijd dient het CMS tegen zo laag moge‐ lijke kosten te zijn ontwikkeld en dienen de onderhoudskosten ook laag te zijn. Om die reden is open source  technologie preferent boven volledig maatwerk c.q. gesloten systemen.  Wat betreft overige strategische toeleveranciers is op het commerciële vlak het werken met GoogleAds (Ad‐ Sense) geen ‘sine qua non’. Sommige succesvolle sites maken gebruik van deze mogelijkheid voor het genere‐ ren  van  omzet,  andere  daarentegen  mijden  juist  deze  inkomstenbron  om  verschillende  redenen:  zelf  geen  contact hebben met de adverteerder, zeggenschap over advertenties op de site uit handen geven, ‘depersona‐ lisatie’ van de publicatie en dergelijke.  Hoewel geen ‘bezoldigde’ toeleveranciers, zijn gebruikers en ‘bloggers’ ook te beschouwen als onderdeel van  het parnternetwerk. Zij zijn immers belangrijke pijlers als het gaat om toelevering van content c.q. het verrijken  van content door interactie en reactie.  Succesvolle webpublicaties versterken niet alleen hun informatieve aanbod met deze groepen, zij zorgen ook  voor een sterke binding met de doelgroep. En tenslotte: doordat ook deze groepen content kunnen toevoegen  neemt de mutatiegraad van de webpublicatie toe. Dit heeft weer een positief effect op de ‘ranking’ voor de  zoekmachines, waardoor de kans wordt vergroot dat de site hoger verschijnt in de zoekresultaten en daardoor  de bezoekersaantallen kan verhogen en daarmee het bereik kan vergroten. 

Pagina 35   

6.5

WAARDECREATIEKETEN 

De waardecreatie kenmerkt zich door enerzijds simultane en min of meer van elkaar onafhankelijke productie‐ processen. Anderzijds is de waardecreatie een op elkaar reagerend  proces: content kan voortdurend verrijkt  worden door interactie. Doordat verschillende partijen op elkaar reageren, wordt content gaandeweg verrijkt.  In deze zin is een publicatie – in tegenstelling tot een printpublicatie – eigenlijk nooit ‘af’. Er kan voortdurend  aan geschaafd en toegevoegd worden.   Wat  betreft  de  controle  op  content  van  andere  partijen  (bloggers,  commerciële  partijen)  geldt  dat  controle  beperkt is, onder andere tot een goede communicatie vooraf over redactionele formule en regelmatige feed‐ back naar aanleiding van publicaties. Blijft een content leverende partij afspraken schenden dan rest de moge‐ lijkheid van uitsluiting, maar dan kan het kwaad al geschied zijn. Bij het op‐ en uitbouwen van de webpublicatie  als merk moet men hier zeker alert op zijn. 

6.6

RELATIE MET DE KLANT 

De wijze waarop de band wordt gesmeed met de klant (customer relationship management) is voor een deel  door  middel  van  de  geboden  interactie,  waardoor  de  klant  (de  gebruiker  van  de  webpublicatie)  deelgenoot  wordt en onderdeel wordt van de gemeenschap. Deze mogelijkheid tot interactie is een belangrijk relationeel  aspect. Het geeft de uitgever dan wel de community manager zicht op wat er leeft bij de doelgroep, hoe de  geboden informatie wordt ontvangen en welke andere (informatie)behoeften er zijn.  Daarnaast  verzamelt  de  succesvolle  webpublicatie  van  zoveel  mogelijke  (terugkerende)  bezoekers  het  e‐mail  adres. Hierdoor kan gericht informatie gestuurd worden (on demand) of kunnen de gebruikers voorzien wor‐ den van e‐mailings en dergelijke.  Interactie met bezoekers/stakeholders is bij succesvolle webpublicaties het kenmerkende element in de relatie  met de klant. Samengevat:  • • •

een goede relatie met de stakeholders en oog voor de belangen leidt tot betrokkenheid van de stakehol‐ ders  de mate van betrokkenheid van de stakeholders is af te lezen aan de mate waarin zij participeren  meer participerende stakeholders (meer tot actie bereide stakeholders) ontstaan als zij 'iets' uit de website  halen, en dat 'iets' is voor elke stakeholder verschillend. 

6.7

DISTRIBUTIEKANALEN 

Rondom distributiekanalen is er een duidelijk ‘fysiek’ distributietraject (hoe krijgt de uitgever de content bij de  lezers) en een marketingtraject. Op internet neigen die twee er naar om samen te vallen. Dat wordt veroor‐ zaakt door het feit dat gevonden worden in zoekmachines essentieel is voor de opbouw van bereik. De midde‐ len die ingezet worden voor de distributie zijn e‐mail, rss, zoekmachine marketing, social bookmarking en ui‐ teraard de website zelf. Als er al off‐line marketing bedreven wordt, dan is het veelal via andere media van de  uitgever. De website zelf wordt niet vaak offline gepromoot. Wel wordt hier weer synergie gevonden met aller‐ lei spin‐off producten. Bijvoorbeeld het katern dat Bright maakt voor DAG drijft ook traffic naar de website of  het jaarboek dat MarketingFacts maakt genereert ook bezoeken aan de site. Kortom, de content zelf speelt een  belangrijke rol in de marketing van de site.  Het kernwoord voor de keuze en invulling van de distributiekanalen is BEREIK. Bereik is essentieel om inkom‐ sten te genereren. Hoe groter het bereik, hoe groter de omzetpotentie.  De digitale kanalen (RSS‐feeds, e‐mailings, newsalerts, etc) worden pas ingezet nadat de afnemer heeft aange‐ geven hieraan behoefte te hebben (pull mechanisme). Heeft de gebruiker eenmaal een e‐mail adres achterge‐ laten dan worden tevens push‐acties ingezet.   Binnen een crossmediale setting worden de printtitels zeer nadrukkelijk ingezet om traffic naar de webpublica‐ tie te genereren. Deels door reclame uitingen (advertenties), deels door te verwijzen naar aanvullende content. 

Pagina 36   

De on‐ en off‐line activiteiten blijven ook bij succesvolle webpublicaties noodzakelijk om traffic te genereren.  Het blijkt dat slechts voor een klein deel bezoekers op eigen initiatief, bijvoorbeeld op basis van gewoontege‐ drag, sites bezoeken. 

6.8

KLANTSEGMENTEN 

Binnen  de  gekozen doelgroep  van  succesvolle  webpublicaties  worden  nauwelijks  verdere  segmenten  onder‐ scheiden. Er wordt een positionering doorgevoerd op basis van de zo scherp mogelijk omschreven doelgroep   en vervolgens wordt er ingezoomd op de waarden die voor die groep relevant zijn. De website faciliteert het  ruilen/realiseren van een bepaalde waarde voor een stakeholder.  Het gaat om:  • • •

De eindgebruikers (leden doelgroep voor wie de webpublicatie is bedoeld)  Een aparte categorie van eindgebruikers zijn de experts/opinion leaders binnen de doelgroep. Zij krijgen de  mogelijkheid regelmatig hun inbreng te geven (als ‘blogger’)  De commerciële stakeholders (adverteerders, sponsors, en anderen die commercieel belang hebben om te  communiceren met de doelgroep) 

Naarmate een uitgever beter in staat is het kernconcept helder en expliciet te formuleren is het ook makkelij‐ ker om bereik op te bouwen en effect te sorteren bij de doelgroep. Effect gaat met name over de mate waarin  de  stakeholders  zich  betrokken  voelen.  Die  betrokkenheid  van  stakeholders  uit  zich  dan  in  een  hogere  actie  bereidheid,  wat  dan  bijvoorbeeld  meer  user  generated  content,  meer  pageviews  of  een  langere  bezoektijd  betekent. 

6.9

KOSTENSTRUCTUUR 

Succesvolle  webpublicaties  kenmerken  zich  door  een  ‘low  cost  operation’.  Er  wordt  op  alle  fronten  (zeer)  scherp gelet op de uitgaven. Dit geldt zowel voor de variabele als de vaste kosten. Typerend is in elk geval dat  de  organisatie  kleinschalig  is  (hooguit 5  à 6  FTE)  en  voor  het grootste gedeelte bestaat  uit  ‘direct personeel’  (personeel  dat  rechtstreeks  bijdraagt  aan de  toegevoegde  waarde  van  de  onderneming)  en  dat overhead  en  ‘indirect personeel’ zoveel mogelijk wordt vermeden. Bij uitbesteding (bijvoorbeeld ten behoeve van de pro‐ ductie van filmspots) zoekt men naar partners die hierbij aansluiten en dus ook (zeer) lage productiekosten in  rekening brengen.  Marketingkosten maken een substantieel deel uit van de exploitatie. Om hier de out of pocket kosten te verla‐ gen c.q. structureel laag te houden werkt de succesvolle webpublicatie met barters en wordt – indien mogelijk  – veel gebruik gemaakt van media binnen de eigen uitgeverij (cross mediaal). 

6.10

OPBRENGSTEN 

De  voornaamste  directe  bron  van  inkomsten  zijn  advertenties  (banners  e.d.)  en  het  nu  nog  overheersende  afrekenmodel is CPM (cost per mille) en dus zijn de inkomsten afhankelijk van het gerealiseerde bereik in ter‐ men van pageviews. Dit is weer afhankelijk van het aantal unieke bezoekers, het aantal pagina’s dat per bezoek  wordt  gelezen/gezien  en  het  aantal  keer  dat  een  bezoeker  per  maand  de  site  opzoekt.  De  uitgever  van  de   succesvolle webpublicatie realiseert zich echter dat het CPM model niet in alle gevallen acceptabel is en wel‐ licht sowieso niet overeind zal blijven. Dit betekent dat er voor de adverteerder eerder naar ‘no cure no pay’  modellen gezocht wordt (bijvoorbeeld CPC, Cost per Click, of CPL/CPS, Cost per Lead/Sale).  Daarnaast ontwikkelt de succesvolle site publicatieruimte voor adverteerders. Deze ruimte – te vergelijken met  een stand op een marktplaats – wordt op abonnementsbasis aan de adverteerder verhuurd. Weliswaar worden  er  raamafspraken  en  randvoorwaarden  met  elkaar  afgesproken,  maar  daarbinnen  heeft  de  adverteerder  (‘huurder’ c.q. abonnee) de vrijheid om zelf te bepalen welke content er gepubliceerd wordt. Deze vorm van  commerciële exploitatie leent zich het best bij thematische webpublicaties en het minst bij generieke sites. 

Pagina 37   

In tegenstelling tot de verwachtingen worden nauwelijks inkomsten gegenereerd met commissies op transac‐ ties  (webshop‐achtige  constructie).  Daarentegen  zijn  inkomsten  uit  spin‐offs  (uitgeefproducten  en  diensten)  van toenemend belang. Hier is een duidelijke samenhang met cross‐mediale uitgeefstrategie en merkenbeleid. 

Pagina 38   

7

DE WAARDEPROPOSITIE VERDER UITGELICHT 

Op grond van een nadere analyse van de diverse waardeproposities zijn wij tot de conclusie gekomen dat er  een aantal onderliggende mechanismen zijn te onderscheiden die we hier verder onder de loep nemen. 

7.1

EFFECT EN BEREIK 

Op grond van de kwalitatieve analyse van de cases hebben wij een model ontwikkeld om de waarde van een  site te beschrijven (descriptief). We streven ernaar ook een voorspellend model te ontwikkelen.  Wij  zijn  tot  de  conclusie  gekomen  dat  de  waarde  die  de  site  voor  een  stakeholder  vertegenwoordigt  wordt  bepaald door E(ffect) * (Bereik). Oftewel:     Waarde = Effect x Bereik (W =E x B)    Bereik is enerzijds het aantal unieke bezoekers dat de site weet te trekken, anderzijds hoort hier ook een kwali‐ tatief element bij: het gaat om bereik van de juiste c.q. gewenste doelgroep. Dat laatste is natuurlijk zeer lastig  te achterhalen en kunnen we vooralsnog slechts speculatief benaderen.  Onze hypothese is dat Effect wordt bepaald door I(nformatie) * E(motie). Het gaat om de combinatie van Auto‐ riteit en Authenticiteit. Effect kan voor elk van de gedefinieerde of beoogde stakeholder verschillend zijn.  Voor de eindgebruiker is Effect te definiëren als 'in actie komen'. Op grond van voor hem/haar waardevolle ‐ want door hem/haar gezochte‐ informatie komt de eindgebruiker in actie: hij kan iets doen met de informatie  (bijvoorbeeld in het geval van Zoom.nl om zijn wijze van fotograferen aan te passen).  Hoewel ' effect' voor elke stakeholder dus verschillend is, moet in het kader van het analyseren van verdien‐ modellen gekeken worden vanuit het perspectief van de commerciële partijen. Zij fourneren immers de beno‐ digde financiën en zijn daartoe alleen bereid als hun investering loont.  Daarom is 'effect' door ons omschreven als 'in actie komen en iets doen dat de geldschieter gewin oplevert' .  Anders gezegd: opschuiven op de commerciële ladder van suspect naar prospect naar cliënt.  Om  het  financiële  verdienpotentieel  vast  te  stellen  kan  elke  (potentiële)  site  geanalyseerd  worden  langs  de  assen  Bereik  en  Effect.  Door  de  assen  te  combineren  ontstaan  4  kwadranten  die  'ideaaltypisch'  beschreven  kunnen worden. 

7.2

KWADRANT I: LAAG BEREIK/LAAG EFFECT 

Dit is de kenmerkende situatie van de starter, maar ook van de site die aan het einde van zijn levenscyclus is  beland. Er komen wellicht toevallige passanten of vrienden en bekenden langs, maar de site trekt geen noe‐ menswaardige aandacht. Traffic blijft beperkt tot enkele bezoekers per dag. 

Pagina 39   

Een voorbeeld van een site die aan het  einde  van  zijn  levenscyclus  zit  is  klein‐ tjesmarkt.nl  van  Wegener.  Naar  eigen  zeggen is het de uitgever niet gelukt om  een  dusdanig  stevige  positie  op  te  bouwen  om  te  kunnen  concurreren  met leider marktplaats.nl 

7.3

KWADRANT 2:  HOOG BEREIK/LAAG  EFFECT 

Dit  is  de  situatie  dat  de  site  een  groot  aantal  unieke  bezoekers  en  pageviews  genereert omdat de doelgroep in abso‐ lute  zin  groot  is  maar  daardoor  gene‐ riek.  De  site  kan  daarom  ook  het  best  gekarakteriseerd  worden  als  'general  interest'.  Er  wordt  'nice  to  know'  con‐ tent gepubliceerd die zich qua uniciteit  niet  bijzonder  hoeft  te  onderscheiden  ('middle of the road', of als het gaat om  nieuws:  content  afkomstig  van  persbu‐ reau's  en  in  geringe  mate  redactioneel  verrijkt). 

AFBEELDING 8 ‐ EFFECT/BEREIK MATRIX 

De effectiviteit voor de commerciële partij is over het algemeen gering. Zijn advertenties worden niet of nau‐ welijks  gelezen  en  van  enig (direct)  verkoopeffect  is geen  sprake.  Bij  een  (zeer)  hoog  bereik kan  het  voor  de  adverteerder ‐bijvoorbeeld van een A‐merk‐ interessant zijn voor een 'branding position' te betalen waardoor  wel van exposure/communicatie sprake is, maar niet van actie.  De site Nu.nl is hier een voorbeeld van: Nu.nl heeft 12‐13M Pageviews per dag en 2.6M unieke bezoekers per  maand. De bezoekers komen voor het laatste nieuws of uit nieuwsgierigheid. Dit bindende element is onvol‐ doende  om  aan  te  sluiten  op  overige  belangstellingen  dan  wel  interessegebieden.  Dit  geldt  ook  voor  (nieuws)sites van Wegener. Ondanks het feit dat alle sites van Wegener zo'n 2,2 miljoen unieke bezoekers per  maand trekken, is de doorklik ratio minder dan 1%. 

7.4

KWADRANT 3: LAAG BEREIK/HOOG EFFECT 

In dit kwadrant bevinden zich de sites die in hoge mate gericht zijn op 'special interest' en alleen al daardoor  een beperkt bereik ‐ in termen van unieke bezoekers per periode ‐ kunnen realiseren. Om die reden is het be‐ reik in absolute termen gering. Het maximum bereik is een 100% bereik binnen de doelgroep. In die zin kunnen  webpublicaties verschillen in 'relatief bereik': het percentage bereik binnen de doelgroep. Hoe hoger dat per‐ centage, hoe succesvoller de publicatie  Een  voorbeeld  hiervan  is  Documentwereld.nl,  een  site  met  vakinformatie  voor  professionals  werkzaam  in  de  documentproductie (onder andere gaat het hier om zaken als in hoge volumes printen, afwerken, couverteren  en verzenden). De in Nederland werkzame doelgroep is niet groter dan ca. 10.000 mensen. Dat is dus in inter‐ net termen niet bepaald groot. Maar met 4000 unieke bezoekers per maand realiseert Documentwereld.nl een  marktbereik van 40% wat weer aanzienlijk is. Indien deze bezoekers ook regelmatig doorklikken naar sites van  adverteerders of white papers en testimonials downloaden of doormailen dan is dit het merkbare effect van de  publicatie voor de commerciële partijen. 

Pagina 40   

Een vergelijkbare situatie doet zich ook voor bij Surined.nl: door de duidelijk afgebakende doelgroep (mensen  met een Surinaamse achtergrond en woonachtig in Nederland). Het marktaandeel van Surined.nl in de doel‐ groep is niet bij ons bekend, maar het is voorstelbaar dat de reisorganisatie die hier adverteert voor vluchten  naar Paramaribo meer respons genereert op deze site dan op andere nieuwssites. 

7.5

KWADRANT 4: HOOG BEREIK/HOOG EFFECT 

De ultieme situatie: de site met (zeer) hoog aantal unieke bezoekers, met veel pageviews per bezoeker doordat  er diep doorgeklikt wordt, bezoekers die ook actief bijdragen aan de site met content (incidenteel of structu‐ reel) en bezoekers die niet (meer) blind zijn voor de commerciële boodschappen van de geldschieters. Bezoe‐ kers die de site als 'autoriteit' beschouwen en dus een hoge score geven aan de betrouwbaarheid van de gebo‐ den informatie. Bezoekers die de site als 'authentiek' beschouwen en dus de intenties als integer zien en zich  verbonden voelen. Een site waar de blogger graag en regelmatig zijn bijdrage levert en zich 'een' voelt met de  doelstelling van de site. Een site waar (vak)redacteuren met passie en bezieling hun kopij plaatsen en anderen  helpen hun bijdragen te verbeteren. Een site waar de community manager als icoon voortdurend in contact is  met alle stakeholders, niet zozeer om te managen als wel om in dialoog nieuwe ideeën en spin‐offs uit te wer‐ ken, die profijtelijk zijn voor alle partijen, die dus uit is op 'sharing', ook van de financiële opbrengsten. 

AFBEELDING 1 ‐ POSITIONERING VAN DE CASES 

Uiteraard voldoet geen enkele site aan een dergelijke ideaaltypische 'mand met gouden eieren' profiel. Toch  komt het potentieel van sites in deze richting. Een site als VI.nl heeft die potentie (ook in de vorm van afgeleide  sites gericht op specifieke doelgroepen binnen het segment 'liefhebbers van betaald voetbal' ). Maar het geldt  ook voor de kleinere sites als Documentwereld.nl of Surined.nl als zij in staat zijn aan de belangen tegemoet te  komen van meerdere, verschillende stakeholders. 

Pagina 41   

De  'rubrieksadvertentie'  sites  die  een  hoge  marktpenetratie  hebben  weten  te  bereiken  kunnen  ook  tot  dit  segment  gerekend  worden.  De  Jobtrack.nl  en  Autotrack.nl  zijn  hiervoor  illustratief.  Zij  hebben  immers  een  hoog  bereik  in  termen  van  unieke  bezoekers  en  aantallen  pageviews  waardoor  zij  een  aantrekklijk  platform  kunnen  vormen  voor  adverteerders.  Maar  verreweg  de  belangrijkste  kasstroom  wordt  gevormd  doordat  de  aanbiedende partijen bereid zijn te betalen voor plaatsing van hun aanbod. Verder is bij onder andere Auto‐ track.nl de mogelijkheid als aanbieder een abonnement te nemen. Hiermee verwerft men het recht om muta‐ ties zelf aan te brengen in het aanbod. Kortom: het is niet meer lezer (bezoeker van de site met een vraag) die  zich abonneert, maar de adverteerder die zich abonneert. 

7.6

KWADRANT 4 ALS DOELSTELLING? 

Als het utlieme doel van een site is in kwadrant 4 terecht te komen dan zijn er twee wegen om daar terecht te  komen. Eerst een hoog effect en dan een hoog bereik, of andersom: eerst een hoog bereik en dan een hoog  effect.  Een  hoog  effect  wordt  gerealiseerd  als  de  betrokkenheid  bij  het  thema  hoog  is  en  de  informatie  als  waardevol wordt beoordeeld. Dat zou er op duiden dat in die strategie focus op de inhoud van de site de meest  logische weg is. Voorbeelden van deze strategie zijn bijvoorbeeld MarketingFacts en Bright.  De andere weg zou zijn eerst bereik opbouwen om vervolgens de kwaliteit van de inhoud en de betrokkenheid  bij het thema te vergroten door verdieping van de onderwerpen. Met name Nu is een voorbeeld van de laatste  strategie, maar ook VI lijkt meer op deze lijn te zitten. Met name als er reeds sprake is van een bestaande for‐ mule waarvan de site een extensie is, dan lijkt veelal de strategie: eerst bereik, dan effect te worden gevolgd.  Ook blijkend uit het feit dat de content van de bestaande uitgave wordt overgenomen in de internetsite. De  bestaande producten worden dan gebruikt om dat bereik op te bouwen. 

7.7

ONDERLIGGENDE VERKLARING 

Als  het  inderdaad  zo  is  dat  autoriteit  en  authenticiteit  de  twee  onderscheidende  factoren  zijn,  dan  is  het  de  vraag waarom dat is. Daarvoor moeten wij aanhaken bij sociaalpsychologische mechanismen die kunnen ver‐ klaren waarom juist deze factoren onderscheidend werken.  Daarvoor moeten we beginnen bij de bezoeker (lid van de beoogde doelgroep van de webpublicatie). Waarom  zou die het in zijn/haar hoofd halen om naar de site te gaan?  Laten we het volgende scenario volgen:  Iemand heeft een vraag, een informatiebehoefte, en gaat naar Google, tikt woorden in die gerelateerd zijn aan  die vraag, en wordt vervolgens getrakteerd op de gevonden hits. Een van die hits leidt tot 'onze' site. Waarom  blijft die bezoeker die doorklikt op de link die Google geeft op onze site? Interesse moet gewekt zijn, natuurlijk,  maar ook: de content moet tegemoet komen aan zijn/haar gerichte vraag om informatie. Maar dan? Legt die  toevallige passant in een later stadium weer aan in deze specifieke haven van informatie?  Bij een community speelt een aantal zaken:  • •

een gemeenschappelijke interesse en nieuwsgierigheid (thema, onderwerp)  een emotionele verbondenheid (groepsgevoel, identificatie) 

De individuele bezoeker die zich rekent tot die community heeft belang bij de informatie en de verbondenheid.  Om aan dat belang tegemoet te komen vertoont hij bepaald gedrag, namelijk:  • • •

regelmatig bezoek aan de site ('spontaan' verkrijgen van nieuwe informatie, dus niet perse gebonden aan  fact‐finding)  sharing (zelf aandragen van relevant geachte informatie)  dialoog (in discussie gaan dan wel in gesprek zijn met andere leden van de gemeenschap). 

Omdat de bezoeken een belang dienen, dient de site ook aan dat belang bij te dragen. Kort gezegd: 

Pagina 42   

• •

omdat mensen belang hebben bij de informatie moet deze ook valide en betrouwbaar zijn. Dit verklaart de  noodzaak tot AUTORITEIT.  omdat mensen door hun 'impliciete' lidmaatschap van een gemeenschap hun gevoel laten een rol geven,  moet er ook gevoel/emotie te halen zijn. Dit verklaart de noodzaak van AUTHENTICITEIT. 

Effect wordt dus bepaald door de combinatie van Informatie*Emotie. In de beleving van de bezoeker moet de  webpublicatie waardevolle informatie verschaffen en daarmee een autoriteit zijn. De bedoelingen van de initia‐ tiefnemer(s) moeten als integer beleefd worden. In dat geval wordt de publicatie als authentiek ervaren. 

7.8

ANDERE DOELSTELLINGEN? 

Willen alle webpublicaties in kwadrant 4 komen? Moeten we dit zien als een generiek doel?  Om die vraag te beantwoorden is het ons inziens verstandig om het oog te richten op webpublicaties die min of  meer generiek nieuws brengen. Denk daarbij aan de sites van de dagbladen en in zekere zin ook aan de sites  van week‐ en opiniebladen.  Vanuit  de  journalistieke  doelstelling  van  het  merk,  zullen  deze  publicaties  wel  degelijk  kunnen  werken  aan  autoriteit.  Dit  is  tenslotte  mede  gekoppeld  aan  inhoudelijke  deskundigheid  en  het  kunnen  leveren  van  be‐ trouwbare  informatie.  Daarmee  kan  de  publicatie  dus  op  de  dimensie  van  bereik  (gekoppeld  aan  autoriteit)  stijgen.  Maar op de as van effect is de vraag hoever de publicatie kan en wil komen. Journalistiek vergt over het alge‐ meen een vorm van distantie, van een meer kritische dan gepassioneerde houding. Journalistiek heeft ook als  eerste doel informatieoverdracht. Wat de ontvanger met die informatie doet, is over het algemeen buiten het  verantwoordelijkheidsgebied gebleven (en gehouden, zeker als het gaat om 'commercieel effect'). 

AFBEELDING 9 ‐ VAN GENERIEK NIEUWS NAAR ... 

Pagina 43   

Toch: effect is niet alleen afhankelijk van de emotie of de 'pathos' van de redactie. Emotie, betrokkenheid en  een 'gemeenschapsgevoel' kunnen ook opgewekt worden door middel van bijdragen van anderen, namelijk de  bloggers en de eindgebruikers zelf.  Wat ook meespeelt bij exploitatie mogelijkheden van nieuwssites is het beperkende karakter van general inte‐ rest  waar  het  gaat  om  het  kunnen  aantrekken  van  themagebonden  commerciële  partijen.  Waar  bij  special  interest publicaties die binding voor de hand liggend is, is dat bij general interest geenszins het geval. Dergelijke  sites  ‐wil  een  positieve  exploitatie  gerealiseerd  worden‐  zijn  daarom  aangewezen  op  het  realiseren  van  een  groot bereik. Hiermee kunnen adverteerders die tot doel hebben het versterken van hun merk (branding) aan‐ getrokken worden.  Een mogelijk andere strategie is het in de markt zetten van themagebonden spin‐offs, waarbij de oorspronke‐ lijke titel ingezet wordt als merkdrager voor het op gang brengen van relevante traffic. 

Pagina 44   

8

TEN SLOTTE 

  De centrale vraagstelling van het onderzoek hebben we in onze inleiding als volgt geformuleerd: ‘Wat zijn suc‐ cesvolle internet business modellen voor uitgeverijen en wat zijn de bepalende kenmerken van deze modellen  die bijdragen aan dit succes?’  We  hebben  de  verschillende  aspecten  van  bedrijfsvoering  tegen  het  licht  gehouden  en  in  dit  slot  hoofdstuk  willen wij enkele kanttekeningen plaatsen bij de resultaten.    Ons vertrekpunt is steeds geweest: hoe kan de uitgever geld verdienen met webpublicaties? Maar in de prak‐ tijk is het uitgeven van titels niet alleen gemotiveerd door de verdiensten. Er kunnen ook andere, deels ideële  motieven een rol spelen. Deze willen we in deze slotbeschouwing een plek geven ter overweging.  

8.1

THEORETISCH EXPLOITATIEMODEL 

Uit het onderzoek komt naar voren dat de ‘ideaaltypische’ webpublicatie een organisatorische omvang heeft  van circa 6 FTE (80% content georiënteerd en 20% techniek en commercie)  Voor  het  theoretische  exploitatiemodel  gaan  Exploitatiemodel WEB we in eerste instantie er van uit dat de kosten  van een website direct gerelateerd zijn aan het  Opbrengsten €       690.000,00 aantal FTE’s. We gaan uit van integrale kosten  Advertenties (CPM/CPC) van  €  100.000  per  FTE  per  jaar.  Met  een  ge‐ middelde  van  6  FTE’s  komt  dit  dus  neer  op  €  €                  690.000,00 600.000.   Gaan  we  uit  van  een  brutoresultaat  van  de  Kosten website  van  15%,  dan  moet  de  website  per  Integrale kosten (6 fte) jaar € 690.000 opbrengen.  De gemiddelde CPM stellen we op € 7,50. Zie  het staatje verderop als indicatie voor de CPM  van  de  verschillende  geïnterviewden.  Dat  betekent  dat  er  in  totaal  690.000  /  €  7,50  impressies  gemaakt  moeten  worden.  Met  gemiddeld  3  advertenties  per  pagina  en  een  bezettingsgraad van 65% per pagina, betekent  dat per maand 3.9 mln. pageviews. Met bezet‐ tingsgraad  bedoelen  we  dat  niet  altijd  alle  advertentieposities  op  een  site  verkocht  zijn.  Ook  kan  een  adverteerder  vaak  het  aantal  pageviews  beperken,  vaak  tot  een  bepaald  bedrag,  zodat  hij  niet  over  een  vastgesteld  totaalbedrag (budget) gaat. 

€       600.000,00

€                  600.000,00

Brutoresultaat marge

15%

€                    90.000,00

maand

jaar

gemiddelde CPM aantal ads/pagina bezettingsgraad pageviews Pageviews/bezoek Bezoeken Unieke bezoekers

€                    7,50                              3 65%             3.931.624                              7                           13                   43.205

€                               7,50                                        3 65%                     47.179.487                                        7                                   156                           518.456

Als de gemiddelde bezoeker 7 pageviews per bezoek doet, dan hebben we 3.9 mln./7 bezoeken nodig. Als een  bezoeker gemiddeld 3 keer week komt (=13 keer per maand), dan hebben we in totaal 43.000 unieke bezoe‐ kers per maand nodig.  Onderstaand hebben wij de CPM tarieven (volgens de tariefkaart) van een aantal sites uit het onderzoek geïn‐ ventariseerd (waar beschikbaar). Daar waar aanvullende gegevens zijn verstrekt zijn die apart weergegeven.   In de genoemde tarieven is geen rekening gehouden met bureaukortingen. Houden we daar rekening mee, dan  komen we op een tarief van ongeveer € 7,50 als we uitgaan van het gewogen gemiddelde. Van de verkoopkos‐ ten vooronderstellen we dat deze in de integrale kostprijs zijn verrekend. 

Pagina 45   

Gegevens per site

Cobouw

V.I.

Nu

Bright

Zoom

Telegraaf

gem.

gew. Gem.

Bruto CPM 

€              6,00 €              8,00 €           10,30 €           20,00 €           26,00 €           10,00 €         13,38 €          9,02

Pageviews/maand Bezoekers/maand Unieke bezoekers/maand

         390.000    60.000.000                   ‐            61.500                   ‐                   ‐                   ‐          600.000                   ‐

     1.500.000      2.700.000                   ‐          155.000          300.000                   ‐                   ‐                   ‐      2.600.000

Pageviews/bezoek pageviews/unieke bezoeker

                  6,3                   ‐                   ‐                   ‐               100,0                   ‐

                  9,7                   9,0                   ‐                   ‐                   ‐                   ‐

                8,3

 

8.2

COMMERCIËLE SCENARIO’S 

Uitgevers hebben verschillende scenario’s ter beschikking voor de commerciële exploitatie van webpublicaties.  Zoals uit de literatuur blijkt, stoelen deze scenario’s op 3 inkomstenstromen. De uitgever kan geld vragen voor:  • • •

de content (‘abonnement’ voor gebruiker/lezer)  commerciële uitingen (advertentiegelden)  transacties (commissie op directe verkoop). 

Zoals uit de cases blijkt kiest vrijwel elke uitgever voor het gratis aanbieden van content. Het belangrijkste ar‐ gument is dat hiermee geen blokkades worden opgeworpen voor het realiseren van bereik. Gratis informatie  lokt bezoek uit, zo is de redenering maar ook de praktijkervaring. Naast het bevorderen van bereik is een ander  mogelijk  argument  de  beveiliging.  Indien  content  alleen tegen  betaling  beschikbaar  wordt  gesteld,  dienen  er  afdoende  maatregelen  te  worden  genomen  om  deze  ook  deugdelijk  af  te  schermen.  Enerzijds  kost  dit  geld,  anderzijds is het onwaarschijnlijk dat een waterdichte afscherming te realiseren is, althans tegen aanvaardbare  kosten. Er zal altijd wel een groep hackers te vinden zijn die slimmer zijn en de beveiliging kraken.  Toch is het voorstelbaar dat uitgevers kiezen voor het scenario van betaalde content. Zoals in de inleiding aan‐ gegeven, in die gevallen waar sprake is van een sterk ‘need to know’  karakter van de content is het betaalmo‐ del zeker een optie. Het valt echter te beredeneren dat indien hiervoor gekozen wordt, de inkomsten dusdanig  substantieel moeten zijn dat vanwege het geringere bereik dat hiermee samenhangt, er verder geen of weinig  afhankelijkheid is van advertentie‐inkomsten.  Een tweede scenario is een waarbij transacties zorgen voor inkomsten. Via de webpublicatie kunnen allerhande  zaken worden aangeboden die de bezoeker direct kan bestellen. Over de gerealiseerde omzet ontvang de uit‐ gever vervolgens een commissie. Opvallend is dat in de cases niet tot nauwelijks gebruik gemaakt wordt van  deze mogelijkheid. Het heersende scenario is dus dat als er al sprake is van inkomsten, er eerder sprake van  een bescheiden ‘additionele’ inkomstenstroom en zeker geen hoofdstroom.  Overheersend  in  de  door  ons  onderzochte  praktijk  is  het  realiseren  van  inkomsten door  middel  van  verkoop  van  advertentieruimte.  Zoals  aangegeven  is  daarbij  het  gebruikte  afrekenmodel  over  het  algemeen  CPM:  de  inkomsten van de uitgever zijn daarmee rechtstreeks gerelateerd aan het bereik (bezoekers x pageviews per  bezoeker) dat wordt gerealiseerd, aangezien daar het aantal vertoningen van afhankelijk is. Naar onze mening  is dit model echter aan erosie onderhevig. Banner blindheid en een steeds lagere conversieratio (doorklikken)  zorgen voor een steeds geringer effect. Voor de adverteerder kan dit niet anders betekenen dan dat hij op zoek  gaat naar andere mogelijkheden om zijn boodschap bij zijn doelgroep te brengen.  Zoals wij eerder hebben aangegeven zijn met name voor themasites mogelijkheden weggelegd voor het  verhu‐ ren van publicatieruimte aan commerciële belanghebbenden. Dit scenario is in onze ogen echter alleen levens‐ vatbaar als hierbij sprake is van een sterk (zelf)regulerend mechanisme om die publicatieruimte op een zodani‐ ge  manier  te  gebruiken  waardoor  gebruikers/bezoekers  het  gevoel  hebben  waardevolle  content  te  kunnen  verkrijgen. Daarbij moeten gebruikers ons inziens ook op de hoogte zijn van het feit dat de ruimte ‘verhuurd’ is  en dus buiten verantwoordelijkheid van een redactie wordt gevuld. Een andere randvoorwaarde lijkt ons een  goede  balans  tussen  redactioneel  en  commercieel  verzorgde  content.  Een  webpublicatie  met  overwegend 

Pagina 46   

commerciële content zal ongetwijfeld last krijgen van ‘overgewicht’ en daardoor als minder aantrekkelijk wor‐ den ervaren door gebruikers/bezoekers. Waar de balans ligt weten wij niet, maar intuïtief durven wij te stellen  dat de commercieel geboden informatie in de minderheid moet zijn. Of men hierbij zelfs de 80‐20 regel (redac‐ tioneel/commercieel) moet hanteren zal de praktijk moeten uitwijzen.  Heeft een general interest webpublicatie de mogelijkheid van het verhuren van publicatieruimte? Anders ge‐ steld: als een krantentitel een webpublicatie initieert die gekoppeld is aan het eigen merk, is het dan mogelijk  om commerciële belanghebbenden eigen ruimte te bieden? Het is wat ons betreft geen gemakkelijk te beant‐ woorden vraag, maar wel een die de moeite van het onderzoeken waard is, aangezien het uitgevers meer ruim‐ te geeft voor commerciële exploitatie van webpublicaties.  

8.3

KWALITEIT ALS KEUZE 

Bij de in dit hoofdstuk weergegeven theoretisch exploitatiemodel hoort ook een bepaald ‘ideaaltypische web‐ publicatie’, namelijk een die deels gevoed wordt door gebruikers zelf (User Generated Content) en door opini‐ onleaders/experts die bijdragen in de vorm van ‘blogs’. Deze content levering geschiedt over het algemeen ‘om  niet’ (gratis dus), hetgeen inhoudt dat ze geen kostenpost vormen voor de uitgever. Sterker nog, deze content  kan in sommige gevallen hergebruikt worden in andere (print)publicaties.  Binnen een redactionele formule is het echter zeer goed denkbaar dat dergelijke content niet past om wat voor  reden dan ook. Dat betekent dat er een groter beroep gedaan moet worden op de redactionele medewerkers  om eenzelfde hoeveelheid content te produceren.  De situatie kan er ook een zijn dat de uitgever bewust kiest voor een ‘zwaardere’ redactionele bezetting om op  die wijze een ‘kwaliteitspublicatie’ in de markt te zetten. Een argument hiervoor kan zijn dat dit bijdraagt aan  het imago en dus aan de marktpositie van het merk. Qua exploitatie kan dit ook effecten hebben op de inkom‐ sten als hiermee ook een groter bereik wordt gerealiseerd (indien op CPM basis wordt afgerekend) dan wel een  ‘beter’ bereik doordat elke unieke bezoeker vaker naar de site komt en ook nog eens per bezoek meer page‐ views  realiseert.  Of  dit  effect  wordt  gerealiseerd  is  natuurlijk  afhankelijk  van  de  gekozen  uitgeefformule,  de  gerealiseerde aansluiting bij de informatiebehoeften van de doelgroep en dergelijke. 

8.4

WEB CENTRAAL EN PRINT ALS SPIN‐OFF? 

Zal er ooit een moment komen dat de ‘heersende’ uitgeefstrategie gekenmerkt wordt door het centraal stellen  van internet? Zoals wij in verschillende cases hebben kunnen zien, komt het inderdaad voor dat de webpublica‐ tie het startpunt is geweest en dat in latere instantie printuitgaven als spin‐off het licht zagen. Het kan dus wel  degelijk. Het kan zelfs zo zijn dat de printuitgaven uiteindelijk een groter aandeel hebben in de totale exploita‐ tie van de uitgeverij.  Toch moet men in ogenschouw nemen dat de internet initiatieven waar het hier om gaat  kleinschalige  operaties  zijn  (‘boetieks’).  Vergelijkt  men  de  exploitatie  daarvan  met  die  van  bijvoorbeeld  een  doorsnee (regionaal) dagblad, dan is het een muis naast een olifant projecteren.   Enkele uitzonderingen daargelaten, zijn webpublicaties kleiner van schaal dan printuitgaven. Door de lage in‐ stapdrempel en beperkte startkosten is het ook gemakkelijker een webpublicatie in de markt te zetten dan een  tijdschrift  en  zeker  dan  een  krantentitel.  De  uiteindelijke  omvang  van  de  ‘ideaaltypische  webpublicatie’  (een  jaaromzet  van  ca  €  690.000)  geeft  ook  aan  dat  we  hier  van  een  relatief  beperkte  schaalgrootte  spreken,  in  Nederland  alleen  te  vergelijken  met  de  kleinere,  veelal  special‐interest  georiënteerde,    uitgeverijen  die  een  beperkt portfolio hebben (soms zelfs maar één periodieke uitgave).   

8.5

IS EEN WEBPUBLICATIE VAN STRATEGISCH BELANG? 

De  vraag  naar  exploitatiemogelijkheden  voor  webpublicaties  is  ondergeschikt  aan  de  vraag  of  een  dergelijke  publicatie ook van strategisch belang is. Hoewel dat niet de vraagstelling was van dit onderzoek, ontkomen wij  er niet aan hieraan aandacht te besteden. 

Pagina 47   

Internet heeft het informatieverwerkend gedrag van de meeste mensen veranderd. Wie bekend is met internet  is ook – in elk geval ten dele –  bekend  met de mogelijkheden die internet biedt voor het zoeken naar informa‐ tie. Een concrete informatievraag leidt al snel tot trefwoorden ingeven bij een zoekmachine.  Anders gezegd:  internet  is  een  medium  waarvan  wij  verwachten  dat  het door  ons gewenste  informatie  biedt  dat  wij  op  een  bepaald moment zoeken. Het is dus eerder vraaggedreven dan aanbod gedreven, hoewel zelfs de meest erva‐ ren surfer op het net op de meest onverwachte sites terecht kan komen en daardoor informatie tot zich neemt  waar die niet vooraf naar aan het zoeken was.  De meeste printuitgaven hebben tot doel de lezer informatie te verschaffen die aansluit bij zijn behoeften. Dat  kan general interest zijn (bijvoorbeeld vanuit een maatschappelijke betrokkenheid) opinie (vanuit bijvoorbeeld  politieke interesse), special interest (op basis van hobby) of elke mogelijke combinatie hiervan. Het kenmerk  van printuitgaven is éénrichtingsverkeer: de redactie vergaart en verrijkt informatie, de lezer neemt deze tot  zich. Internet voegt daar de dimensie van interactie en ‘real‐time’ communicatie aan toe, wezenlijke functiona‐ liteiten die een belangrijke toegevoegde waarde kunnen hebben. In die zin kan een webpublicatie als strategi‐ sche toevoeging dienen voor bestaande uitgeefactiviteiten. Als de dialoog met de doelgroep van belang is (voor  de kwaliteit van de informatievoorziening maar ook voor de kwaliteit van de relatie met de doelgroep) en als  mogelijkheden voor 24/7 publiceren een meerwaarde biedt voor de doelgroep, dan is een webpublicatie van  strategisch belang.  Deze  afweging  is  ook  van  belang  voor  die  general  interest  uitgevers  (bijvoorbeeld  van  krantentitels).  Als  het  inderdaad zo is dat de ideaaltypische webpublicatie zich kenmerkt door focus op een thema, dan is de vraag  wat een dergelijke publicatie bijdraagt aan de waarde van het merk. Als bijvoorbeeld Vrij Nederland als opinie‐ blad een themasite lanceert gericht op lezers van detectives en thrillers, voegt dat wat toe aan het merk VN?  En als De Volkskrant een datingsite lanceert voor singles, is dit dan van strategisch belang? Of als NRC Handels‐ blad een webpublicatie start voor liefhebbers en verzamelaars van Cobra‐kunst, voegt dit iets strategisch toe  aan de uitgeefactiviteiten. Wij kunnen deze vragen niet beantwoorden; het is aan de uitgever om die afweging  te maken om vervolgens na te gaan wat de exploitatie zou kunnen bijdragen aan de financiële prestaties van de  uitgeverij. Wij hebben met dit onderzoek alleen proberen aan te geven dat als de uitgever een dergelijk initia‐ tief wil nemen, dat dat ook een rendabel initiatief kan zijn.    

Pagina 48   

9

BIBLIOGRAFIE 

Amit, R. e. (2000). Value drivers of e‐commerce Business Models. Knowledge Wharton .  Anderson, C (2004). The Long Tail. Wired, October.  Chan, K. W. (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press.  Derksen, M. (. (2007). Marketingfacts Jaarboek. Arnhem: Marketingfacts.  Ethiraj,  S.  I.  (2000).  The  impact  of  Internet  en  Electronic  Technolgies  on  Firms  and  its  Implications  for  Competitive Advantage. Knowledge Wharton .  Heeswijk, E. v. (2007). Journalistiek en Internet 2002‐2007. Apeldoorn: Uitgeverij Het Spinhuis.  Heuvel, L. v. (2007). De krant is koning. Amsterdam: cebuco.  Hinchcliffe,  D.  (2006).  Struggling  to  monetize  web  2.0.  Opgehaald  van  Social  Computing  Magazine:  http://web2.socialcomputingmagazine.com  Huibers, T. e. (2007). De uitgever aan het woord. Amstelveen: KPMG Business Communication.  Jansen, W. .. (2003). Business Models, ontwerpen voor de de toekomst. Den Haag: Ten Hagen & Stam.  Margretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review .  Osterwalder, A. (2005, 11). What is a business model? Opgeroepen op 2008, van Business Model Design and  Innovation: http://business‐model‐design.blogspot.com/2005/11/what‐is‐business‐model.html  Picard, R. (2000). Changing business models for online content services. Their implications for multimedia and  other content producers. JMM .  Prahalad, C. e. (2000). C0‐opting customer competence. Harvard Business Review .  Rappa, M. (2000). Business Models on the web.  Stevens, E. (2006). Corporate publishers leren digitaal denken. Maarssen: Phaff & Partners.  Stevens, E. (2008). Free is more comlicated than you think. Gepubliceerd op InCTblog:  http://blog.inct.nl/2008/02/free‐is‐more‐co.html  Stevens, J. (2006). Taking the Big Gulp. Nieman Reports, Harvard University.  Timmers, P. (1998). Business models for electronic markets. International Journal of Electronic Markets .  Vermeulen, G. (1980). Het tijdschrift, handboek voor journalisten. Amsterdam: Keesing.  Vuure, R. v. (1996). De arrogantie van het buikgevoel. Amsterdam: Uitgeverij Sesam.     

Pagina 49   

10

AFBEELDINGENLIJST 

  afbeelding 1 – Indeling webpublicaties onderzoek ................................................................................................. 8  afbeelding 2 ‐ the long tail ...................................................................................................................................... 9  afbeelding 3 ‐ Overzicht verdienmodellen web 2.0 .............................................................................................. 10  afbeelding 4 – Business model van osterwalder ................................................................................................... 13  afbeelding 5 ‐ Waardeketen traditioneel .............................................................................................................. 22  afbeelding 6 – waardeketen online publising ....................................................................................................... 23  afbeelding 7 – Business model conclusie in beeld ................................................................................................ 33  afbeelding 8 ‐ Effect/bereik matrix ....................................................................................................................... 40  afbeelding 9 ‐ Van generiek nieuws naar ... .......................................................................................................... 43     

Pagina 50   

11

Pagina 51   

BIJLAGEN  

CASE: WEGENER  Interview met mevrouw Martha Riemsma, 13 september 2007 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS  Wegener heeft als uitgever van regionale kranten al bijna 10 jaar ervaring met online publishing. Men exploi‐ teert de sites voornamelijk  zelf, deels in samenwerking met andere partijen (bv. Deelneming in  Funda‐site en  met Kluwer de recent gelanceerde site Ondernemer.nl).  De inspanningen die men zich getroost zijn onderdeel van een strategie gericht op de ontwikkeling naar een  multimediale uitgeverij, vanuit de overtuiging dat de omzet in print zal blijven afnemen en de omzet van online  media  (in  brede  zin,  dus  ook  in  mobiele  toepassingen  en  op  narrowcasting‐  en  TV‐schermen)  zal  toenemen.  Waar men echter tegenaan loopt is dat de meeste organisatorische en technische processen op dit moment  gericht zijn op print. Dit levert een wezenlijke vertragingsfactor op: patronen passen zich langzamer aan dan de  snelheid waarmee de omgeving verandert. Als groot krantenconcern ervaart Wegener daarom meer dan eens  dat  nieuwkomers  en  concurrenten  sneller  kunnen  opereren.  Voor  nieuwe  initiatieven  wordt  op  dit  moment  daarom gekozen voor teams die los van de bestaande organisatie kunnen opereren. 

DE SITES  Wegener bereikt met de dagbladsites 2,2 miljoen unieke bezoekers/maand. Alle sites samen zorgen voor ruim  5  miljoen  unieke  bezoekers  per  maand.  Wegener  hanteert  voor  buttons  &  banners  een  CPM  afrekenmodel,  maar er gelden andere betaalmodellen voor bijvoorbeeld JobTrack en AutoTrack.  Men  onderscheidt  4  typen  van  sites:  Nieuws,  Community,  Zoekplatform  en  de  Themasite.  Met  name  bij  de  laatste 2 categorieën is omzet te genereren. 

DE NIEUWSSITE  Deze sites zijn alle gekoppeld aan de dagblad titels. Hoewel  het bezoek op de sites aanzienlijk is, betreft het met name  generiek  massabereik  terwijl  de  meeste  adverteerders  online  op  zoek  zijn  naar  specifiek  doelgroepbereik.  Door  profielen  van  de  bezoekers  samen  te  stellen,  kunnen  ad‐ verteerders een specifieke doelroep in een specifieke regio  bereiken, maar dat aanbod kan niet altijd concurreren met  sites  die  nog  meer  massa  genereren  of  juist  op  doelgroe‐ pen  gericht  zijn.  Sinds  2006  worden  de  sites  door  dedica‐ ted  accountmanagers  verkocht  in  de  regio  (voorheen  werd  het  ‘meegenomen’  door  de  print‐ accountmanagers).  Dit  zorgt  voor  een  aanzienlijke  stijging  in de omzet, maar het blijft tot dusver moeizaam om een  dergelijk  product  te  verkopen  aan  lokale  en  regionale  ad‐ verteerders;  die  zijn  nog  niet  in  grote  getale  open  voor  online adverteren.  

DE COMMUNITY  Deze  ‘dorpspleinen’  staan  los  van      de  dagbladsites,  maar  worden  wel  vanuit  de  kracht  van  het  krantenmerk  in  de  markt  gepositioneerd  en  kent  dus  ook  vele  crossmediale  koppelingen  met  de  krant  en  de  dagbladsite.  In  januari  2006 begon de Twentsche Courant Tubantia met Dorpsplein Haaksbergen waar de inwoners van het dorp zelf  artikelen schrijven, foto’s en video’s plaatsen en reageren op de bijdragen van anderen. Verenigingen houden 

Pagina 52   

hun eigen clublogs bij en verschillende buurten hebben hun eigen buurtlog gestart. De Dorpspleinen zijn opge‐ richt voor gemeenschappen van ca 20/000 inwoners. Inmiddels zijn er 16 pleinen en daarmee is heel Twente  voorzien van deze local community sites.. Het geheel wordt aangevuld met lokaal nieuws uit het papieren dag‐ blad (oplage 130.000, twaalf verschillende edities). Het doel van dit alles is het creeren van UGC en het creeren  van een platform voor lokale adverteerders ]. Bovendien moet de interactie de emotionele betrokkenheid met  het merk vergroot (kunnen) worden. Daarnaast genereren dergelijke sites content en leads voor redactionele  opvolging.  Net als voor de nieuwssites geldt dat de lokale adveteerder nog niet in grote getale open staat voor  onine adverteren, echter door een selfservicemodule (het winkelplein) aan te bieden tegen lage tarieven, ver‐ wacht Wegener deze markt wel open te kunnen breken. 

HET ZOEKPLATFORM (‘DE RUBRIEKSADVERTENTIE SITE’)  Deze  zogenaamde  ‘verticals’  zijn  sites  als  Autotrack.nl,  Jobtrack.nl,  Funda.nl  (30%  aandeel)  en  Kleintjes‐ markt.nl.  Het  zijn  de  digitale  pendanten  van  de  ru‐ brieksadvertenties. Wat nodig is is een te categoriseren  rubriek  waar  vraag  en  aanbod  aan  elkaar  gekoppeld  kunnen  worden.  Degene  die  het  aanbod  plaatst  is  ook  degene die betaalt.  Wegener  houdt  de  kosten  laag  door  vormen  van  ‘zelf‐ werkzaamheid’.  Bij  Autotrack  bijvoorbeeld  hebben  de  aanbieders  van  auto’s  (garages,  handelaren  e.d.)  een  abonnement voor het plaatsen van hun aanbod. Muta‐ ties moet men zelf invoeren. Het abonnementensysteem zorgt er verder voor dat de kosten van sales relatief  laag zijn.  Overigens heeft Wegener de ervaring dat de levensvatbaarheid van een dergelijk platform afhankelijk is de van  marktpositie die men weet te realiseren: marktaandeel en dus omzet zijn slechts te realiseren door 2 à 3 aan‐ biedera  overige  ‘  titels’  zullen  het  niet  redden  omdat  ze  onvoldoende  bereik  realiseren.  Dit  fenomeen  komt  men tegen met kleintjesmarkt.nl, dat zeer veel moeite heeft om te concurreren tegen marktplaats.nl, ondanks  het feit dat de meerwaarde die Wegener biedt een gecombineerde plaatsing is in zowel een van de krantenti‐ tels als op de site. 

DE THEMASITE  Voorbeelden  van  themasites  zijn  de  Ondernemer.nl  en  Mensenlinq.nl.  Sites  die  rondom  een  bepaald  thema  voor een specifieke doelgroep ontwikkeld zijn. Adverteerders vinden hier dus een umfeld waarin ze passen en  direct hun doelgroep kunnen bereiken. 

INTERNE ORGANISATIE  Het ontwikkelen en exploiteren van nieuwe sites, wordt bij Wegener over het algemeen buiten de bestaande  (print) organisatie gedaan. Dit omdat er dan met focus en relatieve snelheid een nieuw product kan worden  gelanceerd. Daar waar nodig en relevant wordt uiteraard naar synergie gezocht met de bestaande organisatie.  Zo’n (project)team bestaat vaak uit 5 a 6 mensen. Marketing wordt met name via de eigen media gedaan, ten‐ zij de doelgroep beter bereikt kan worden via media van derden. Techniek wordt gefacifliteerd door de eigen  ICT organisatie. 

REDACTIONELE ORGANISATIE  Op dit  moment  worden  per  site    specifieke  redacteuren  aangesteld  en  daar  waar  mogeijk  wordt gebruik  ge‐ maakt van de content die al geproduceerd wordt door de bestaande redacties. Deze teams bestaan uit zowel  schrijvende multimediaredacteuren als –per uitgeverij‐ een a twee camerajournalisten. 

Pagina 53   

Riemsma:  “Principieel  vind  ik  dat  we  crossmediaal  zouden  moeten  werken,  dat  wil  zeggen  dat  een  redactie  mediumonafhankelijk zou moeten kunnen werken, maar in de praktijk werkt dat nu nog niet overal zo. Wel zijn  de redacties volop bezig de processen zo in te richten dat ze in staat zijn om multi‐ en crossmediaal te werken.  Maar  dit  vraagt,  zoals  bij  elke  uitgeverij  die  van  mono  naar  multimediaal  transformeert,  om  een  behoorlijk  verandertraject. Verschillende media vragen immers om een verschillende aanpak, neem alleen al de deadline:  eens per 24 uur bij de krant, maar continue voor online media. Maar ook de vaardigheden om een goed stuk te  schrijven zegt nog niks over de vaardigheid om een mooi videoproductie te maken voor de site, laat staan een  combinatie. Dat is de reden dat we nu nog werken met specifieke multimediaredacteuren en camerajournalis‐ ten, maar in de nabije toekomst moet je naar een meer integrale benadering.  

VERKOOPORGANISATIE  Wegener werkt met dedicated account managers ten behoeve van de advertentieacquisitie van de sites. Daar‐ naast heeft men een team voor National Accounts.  Op de (dagbladen) nieuwssites werkt men  met GoogleAds. Riemsma: “Het zijn mooie inkomsten voor de korte  termijn, maar of het ook voor de lange termijn een optie is weet ik niet. Het nadeel is dat je als uitgever geen  rechtstreeks klantencontact meer hebt, aan de andere kant zijn het ook weer leads voor nieuwe klantcontac‐ ten. We moeten de komende tijd ervaren wat de beste mix is tussen de wensen van klanten, onze eigen pro‐ ducten en het aanbieden van Google‐Ads” 

KERNCOMPETENTIES  Open houding; eagerness voor nieuw  Niet bang zijn voor eigen positie  Mensen die het lef hebben stappen te zetten  Voor  sommige  sites  t.b.v.  de  ‘ content’  eerder  marketeer  dan  journalist  aannemen  t.b.v.  het  aggregeren  van  content specifiek voor de doelgroep. 

SUCCESFACTOREN  Content en succes liggen heel dichtbij elkaar. Je moet met online publishing nog veel sterker denken vanuit de  behoeften van de doelgroep  Snel en eenvoudig aan de slag gaan (denk groot, handel klein)  Synergie tussen print en online niet voorop zetten; laat het desnoods varen.  Redeneer  altijd  vanuit  het  gegeven  dat  mensen  op  internet  komen  voor  iets  specifieks.  Het  is  doelgerichter  informatie verzameling (pull) dan bij het gebruik van printmedia (push)  Merk/branding. ‘Top of mind zijn’ . Je moet de nr. 1 of 2 positie in (kunnen) nemen.  Sites die het meest succesvol lijken, hebben vaak een ‘integere’ drijfveer en worden met passie gemaakt.     

Pagina 54   

 

Pagina 55   

CASE BRIGHT.NL  Interview met Oscar Kneppers, directeur/uitgever en oprichter/aandeelhouder Techmedia, 30 augustus 2007 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS  Bright is gefaseerd gelanceerd. De start was februari 2005 en er is gestart met het magazine (verschijningsfre‐ quentie 6 x per jaar). Van meet af aan was het de bedoeling om ‘crossmediaal’ te zijn. In oktober 2005 is de  website  in  de  lucht  gegaan  en  in  december  2006  is  Bright  Live  gelanceerd  en  voor  het  eerst  georganiseerd.  Daarnaast is in jan 2006 begonnen met Bright.tv (IPTV). In 2007 is tevens in samenwerking met de VPRO een TV  programma ontwikkeld (“In de ban van het ding”). Ook de site heeft een evolutie doorgemaakt, van beeldloos  naar  statisch  beeld  naar  steeds  meer  bewegend  beeld.  De  lage  productiekosten  van  €200  tot  €500  voor  de  productie van één item maakt het mogelijk te investeren in een relatief snelle opbouw van items (archief) en  dus ook opbouw van kennis en ervaring op dit terrein. 

DE SITE  De  visie  was  om  een  mediamerk  te  creëren  voor  alle  media,  die  gefaseerd  werd  opge‐ bouwd  en  bekend  is  bij  lezers  en  adverteer‐ ders.  Het  magazine  hielp  in  het  begin  heel  goed  om  adverteerders  te  overtuigen  van  het  merk.  Het  tastbare  bewijs  maakte  dat  Bright door potentiële adverteerders en door  mediaplanners serieus werd genomen.  Bright  kent  een  aantal  vaste  rubrieken,  die  langzaam  uitgebreid  (kunnen)  worden.  De  rubrieken van de site en die in het tijdschrift  zijn  overeenkomstig.  De  redactionele  speer‐ punten  zijn  echter  verschillend:  de  site  richt  zich  op  actualiteit  (met  dagelijks  5  tot  10  nieuwe berichten) terwijl de printuitgave zich  richt op duiding & achtergrond en fotografie.  Kneppers heeft in het begin vooral zelf geïnvesteerd. Op een gegeven moment kwam de bodem van zijn schat‐ kist in zicht en heeft hij externe financiers gevonden: Annemarie van Gaal en van den Ende & Deitmers. Daar‐ mee heeft TechMedia een flinke stap voorwaarts kunnen maken en is een interessant nieuw netwerk aange‐ boord. 

REDACTIONELE FORMULE  Bright staat voor helder, veelbelovend, slim. Vernieuwend, innovatief en ziet er goed uit. Kneppers vergelijkt  Bright met de Mac (‘de Mac onder de bladen’). Bright moet informatie bieden ‘die ik zelf wil lezen’. Bright richt  zich op de innovators / early adaptors. Een belangrijk kenmerk is dat lezers en redactie worden gedreven door  nieuwsgierigheid. Tijdens het gesprek noemt Kneppers lezers en redactie een paar keer in één adem en heeft  het dan over ons. Toch zijn er relatief weinig comments bij de online artikelen en wordt het “buddy report” ( de  Bright variant van User Generated Content) weinig gebruikt. De interactiviteit is dus relatief gering ondanks de  geboden mogelijkheden. 

Pagina 56   

INTERNE ORGANISATIE  Belangrijke eigenschappen / kenmerken van de redacteuren is dat ze vernuftig, innovatief en creatief zijn. Ver‐ der  informeel,  authentiek/echt  en  hebben  ze  een  fascinatie  voor  technologie.  Tech  als  lifestyle  is  de  subtitel  van Bright. Redacteuren zijn multifunctioneel, doen ‘net zo makkelijk’ een interview voor een televisiespot als  een  geschreven  stuk,  schrijven  zelf  en  zijn  multifunctioneel.  Dat  past  goed  in  de  sfeer  van  authenticiteit  dat  hoort bij Bright. Het totale team dat het merk Bright uitdraagt is bijna 14 man sterk:  hoofdredacteur (1)  eindredacteur (1)  marketing (2)  content en design = IT (2)  financieel (1)  directie (1)  stagiaries (4)  Verder wordt er van een aantal vaste freelancers gebruik gemaakt die allemaal een eigen rubriek hebben en  daarvoor ingehuurd worden. 

VERKOOPORGANISATIE  Bright wordt via verschillende kanalen uitgedragen, op dit moment hoofdzakelijk via het magazine en de websi‐ te, maar ook via contentleveringen aan derden (De Dag), via overdracht van kennis op televisie (RTL Boulevard,  VPRO) en een eigen TV kanaal (IP TV). Er wordt scherp gelet op het merk en de associaties met de media waar‐ in het merk Bright voorkomt. De uitstraling moet enigszins kloppen voor het gevoel.  De opbrengsten bestaan voor ca 40% uit advertenties in het blad, 40% advertenties online en ca 20% abonne‐ menten. De omzet is ca. 1M. Het ‘Bright Event’ ‐ in april 2008 wederom te organiseren – moet hier bovenop  een omzet bijdragen van ca 400K  Het magazine heeft een oplage van ca. 25.000 en ca. 10.000 abonnees. Het aantal abonnees neemt met ge‐ middeld 8 per dag toe. De loyaliteit is groot en veel abonnement worden verworven via de website. Voor ad‐ vertenties wordt gebruik gemaakt van Webads (een extern bureau) en er wordt helemaal niets zelf aan gedaan.  “Dat kost dan wel 40% maar dat is het waard”. Ook de advertenties voor het tijdschrift worden door een exter‐ ne partij geacquireerd. Slechts speciale deals worden zelf gedaan. Af en toe gaat Bright op de stoel van recla‐ mebureau zitten en produceert een promotioneel item voor een adverteerder. 

TECHNIEK  Voor  de  website  maakt  Bright  gebruik  van  Drupal  een  open  source  CMS.  Voor  de  redactionele  content  van  Google Docs. De redacteuren publiceren de content zelf met het CMS. Het doen van nieuwe dingen of bewe‐ gend beeld is een kwestie van ‘gewoon doen’. Het rendement van dat soort dingen is slecht aantoonbaar voor‐ af ‘maar het komt altijd wel goed als je volhoudt’. 

Pagina 57   

BUSINESS MODEL 

     

Pagina 58   

CASE: ZOOM.NL  Interview met Raimon Gort, directeur IDG Nederland 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS  Voor de ontstaansgeschiedenis ontlenen we eerst enkele passages uit MediaFacts (nr 3, juni 2007): Zoom.nl is  ontstaan uit het blad Zoom Magazine, waarvan de eerste editie in maart 2003 verscheen. Het was echter twee  jaar later nog niet echt succesvol. Ondanks de groei van abonnees halveerde de losse oplage van 15.000 exem‐ plaren naar minder dan 7.500 exemplaren. MediaFacts citeert vervolgens: “Daarnaast hadden we een site, de  Zoom Gallery, een online platform waar mensen hun foto’s kunnen delen, er commentaar op geven en stem‐ men. Helaas was het maar een gematigd succes, vooral omdat er nauwelijks samenhang bestond. Ook gene‐ reerde de site geen inkomsten. We zagen wel dat het aantal bezoekers groeide.”  Gort nu: “Het centraal stellen van de Gallery (de User Generated Content, namelijk de foto’s die door lezers ge‐ upload zijn) is de basis van het succes geweest. Helemaal origineel was het natuurlijk niet. Door het veld waarin  wij als IDG opereren – computers en technologie – zitten we in de voorhoede van de technologie. Voordat ze  hier algemeen bekend waren, wisten wij al van allerlei ‘sharing‐sites’ zoals Flickr.com en Youtube.com.” 

DE SITE  Zoom.nl  heeft  een  bereik  van  416.000  unieke  be‐ zoekers  per  maand  (van  een  totaal  van  754.000  bezoekers  per  maand).  Deze  bezoekers  zijn  goed  voor ca 6,6 miljoen pageviews per maand. Met een  gemiddelde  van  3  advertenties  realiseert  de  site  dus zo’n 20 miljoen impressies per maand.  De  site  draait  voor  het  grootste  gedeelte  op  con‐ tent  van  lezers:  foto’s  maar  ook  reacties  op  het  forumgedeelte  en  een  weblog  onderdeel  met  meerdere  bloggers.  Redactionele  content  is  be‐ perkt,  hoewel  het  duidelijk  is  dat  de  site  en  het  blad  een  Siamese  tweeling  vormen,  zowel  qua  inhoud  als  tone  of  voice.  Van  Zoom.nl  is  bewust  een merk gemaakt. Gort in MediaFacts: “Wat belangrijk is zijn de 3 M’s, namelijk mensen, machines en mer‐ ken. Dat moet allemaal goed zijn.”  Het belang van de omslag (en dus de site) wordt onderstreept door de volgende gegevens, die Gort aan Media‐ Facts prijsgeeft: “onze gebruikers voelen zich onderdeel van Zoom.nl, ze noemen zich Zoomers. Het aardigste is  dat het magazine in deze vorm niet meer kan bestaan zonder de site. In de periode van de zomer van 2005 tot  en met oktober verleden jaar steeg de losse verkoop met 224%, het aantal abonnees met 179%, de pageviews  op de site met 211%, het aantal unieke bezoekers met 338%. En wat belangrijker is, de omzet van print met  91% en die van online met 278%. Zoom.nl is ons eerste merk waarvan de online omzetten die van print evena‐ ren.” 

INTERNE ORGANISATIE  Binnen IDG werkt men met zo klein mogelijke organisatorische eenheden. Daarbij ervaart men dat het gevoer‐ de personeelsbeleid de basis is voor het bestaansrecht die de uitgever totnogtoe heeft opgebouwd. Dat perso‐ neelsbeleid bestaat uit het werven van:  Jonge mensen die onconventioneel denken  Mensen met veel kennis van online technieken 

Pagina 59   

Mensen  die  verantwoordelijkheid  willen  nemen  voor  experimenten  (de  keerzijde  van  het  willen  geven  van  vertrouwen).    De gehele organisatie van Zoom bestaat uit 9 FTE als volgt onderverdeeld:  2 redactie  1 marketing  2 techniek  3 sales  1 overhead  Medewerkers  worden  ook  bij  voorkeur  vanuit  de  community  gerekruteerd  waarop  de  media‐activiteiten  ge‐ richt zijn. Als voorbeeld noemt Gort de werving van de hoofdredacteur van Gamez.nl: “Deze man werkte vroe‐ ger bij DHL. Hij heeft geen journalistieke scholing, maar is wel een ‘hardcore’ gamer.’ 

REDACTIONELE ORGANISATIE  De redactie is zeer compact en bestaat uit 2 mensen, die zowel de content van de site als het 8 keer per jaar  verschijnend blad coördineren (de kernredactie). Daarnaast wordt veel gebruik gemaakt van free‐lancers, die  ook uit de eigen community worden gerekruteerd.  Overigens geeft Gort daarbij aan dat bij print de redactie de traditionele rol vervult van aggregator, maar dat bij  online de community deze functie heeft overgenomen. Het effect hiervan is dat er ook wel eens zaken gebeu‐ ren die je niet hebt (kunnen) voorzien of die je niet gewild zou hebben. Je geeft controle uit handen, en dat is  lastig. Maar je kunt het natuurlijk ook anders formuleren: “Je geeft vertrouwen”. Mensen doen alles, hetgeen  een  diffuus  beeld  geeft  van de  werkzaamheden  maar  anderzijds  afwisseling  in  de  hand  werkt.  Doordat  er  in  kleine teams wordt gewerkt kan men ook meer gezamenlijk beslissen, waardoor de betrokkenheid hoog is. 

VERKOOPORGANISATIE  De verkooporganisatie bij Zoom verzorgt zowel de advertentie‐acquisitie voor de printuitgave als voor de site.  Daarnaast verkopen zij ook exposantenruimte op de ‘Zoom Experience’, het jaarlijks te houden live‐evenement.  Gort merkt de volgende zaken op:  Daar  waar  het  gaat  om  crossmediale  campagnes,  doet  Zoom  overwegend  zaken  met  mediabureaus.  In  het  geval van B2C titels is het aandeel 80% van de totale volumes en slechts 20% directe verkoop aan adverteer‐ ders  In B2B‐markten is de verhouding 50‐50 mediabureaus‐directe verkoop  90% van de reclame‐inkomsten bestaat uit de verkoop van advertentieruimte (buttons, banners, skyscrapers,  popups, etc). Het overheersende model is nog steeds CPM, zeker in de B2C markt. In de B2B markt merkt Gort  een  verschuiving  naar  business  generation  en  verschillende  vormen  van  ‘revenue  sharing’.  Dat  laatste  doet  Gort alleen als hij ook invloed heeft op het ‘creatieve concept’.  De overige 10% bestaat uit de verkoop van ‘relevante commerciële content’ . Deze wordt over het algemeen  als ‘geïntegreerd pakket’ verkocht. Over deze content zegt Gort: “Onze community is ook de community van de  adverteerder.  We  hebben  er  allebei  belang  bij  dat  de  geleverde  content  toegevoegde  waarde  moet  bieden.  Tegelijkertijd moet het label ook duidelijk zijn, namelijk dat de informatie afkomstig is van de ‘betalende partij’.  Overigens kan in zo’n pakket met de adverteerder ook overeengekomen worden dat de uitgever betaalt voor  specifieke content die alleen de adverteerder kan leveren. Daarmee onderstreept Gort dat de uitgeverij evolu‐ eert naar een ‘content agreggator’: “Waar het om gaat is het bij elkaar brengen van voor de community rele‐ vante content. Waar de informatie vandaan komt maakt eigenlijk niet uit.”  Wat betreft de eigen marketing –verhogen bereik – is Zoom zeer actief met online marketing tools (RSS, SEO).  Zoals Gort het stelt: “We maken overal gebruik van zolang het maar legaal is. Het bezoek aan de site groeit met 

Pagina 60   

gemiddeld 20%. Daarvan is de aanwas via Google slechts 5%. We hebben dus een sterkere autonome groei.”  Wel heeft met name zoekmachine marketing in het begin significant bijgedragen aan de groei. 

TECHNIEK  Voor  de  ondersteunende  techniek  kiest  Zoom  voor  een  hybride  model:  men  beschikt  over  een  eigen  CMS‐ systeem en maakt tevens gebruik van open source software. De technische mensen die op de loonlijst staan  houden zich vooral bezig met het softwarematig bouwen en aanpassen van de site.  Hosting en Storage is geheel uitbesteed om twee redenen: de lage kosten en de garantie op bereikbaarheid.  Voor Zoom is het CMS geheel op maat ontwikkeld door een stagiair (die later in dienst is getreden). Dit CMS  draait nu ook op andere sites. 

SUCCESFACTOREN  Gort ziet het eerder genoemde personeelsbeleid als een van de belangrijkste succesfactoren. En als kerncom‐ petentie van de digitale uitgeefinitiatieven noemt hij  Het recruteren van mensen uit de community  Het werven van jonge techneuten  Het stimuleren van ondernemerschap  Een andere succesfactor voor ZOOM is dat men gedwongen was een scherpe keuze te maken. Het blad was in  een dalende trend en de site genereerde onvoldoende bezoek. Het was een zaak van “de dood of de gladio‐ len”. Door de community centraal te stellen en daarin heel strikte, bijna oncommerciële keuzes te maken heeft  het kunnen uitgroeien tot wat het nu is.  Toevoegend aan dat laatste: IDG beschikt over ruim 2000 URL’s. Komt een medewerker met een goed idee en  management van IDG gelooft er in, dan wordt een nieuwe activiteit in de markt gezet. De bedenker/initiator  krijgt 10% van de aandelen in de nieuwe opzet en deelt dus mee als het uiteindelijk een succes wordt.   

 

Pagina 61   

CASE: DOCUMENTWERELD.NL  Interview met Johan Kosters, directeur/uitgever DocPlus, 10 september 2007 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS  Johan Kosters is een vakspecialist op het terrein van documentproductie en –output. Hij is ondermeer werk‐ zaam  geweest  bij  Océ (fabrikant  van  printers  en  copiers).  In 2003  is  hij  voor  zichzelf begonnen  met  DocPlus,  (adviesbureau  documentproductie),  waarvoor  hij  tevens  een  bedrijfssite  met  marketingdoelstellingen  op‐ bouwt.  Medio 2004 raakt hij geïntrigeerd door het ontstaan van weblogs. Hij installeert Wordpress en begint een we‐ blog op zijn site. Binnen relatief korte tijd realiseert hij een stroom van 100 tot 150 bezoekers per dag. Hij be‐ sluit in 2005 een aparte site te bouwen gericht op het verzorgen van vakinformatie. Per 1 januari 2006 is Do‐ cumentwereld.nl (“ontmoetingsplaats voor professionals”) in de lucht. 

DE SITE  Documentwereld.nl  biedt  informatie  voor  pro‐ fessionals  actief  in  documentproductie.  Het  betreft  nieuws,  leveranciersinformatie,  achter‐ gronden,  bedrijfspresentaties  en  colums.  Er  is  een  bedrijvengids,  en  rubrieken  als  Personalia,  Opleidingen, Downloads e.d.  Kosters  is  expliciet  over  het  doel  van  zijn  site:  “Ik  biedt  een  platform  dat  gepositioneerd  is  tussen  Google  en  de  afzonderlijke  site  van  de  leverancier.  Ik  zorg  ervoor  dat  de  leveranciers  van  apparatuur  en  diensten  bezocht  kunnen  worden  door  hun  (potentiële)  klanten.  Dat  is  mijn  propositie.  Mijn  klanten  zijn  dus  de  leve‐ ranciers.”  De site trekt momenteel 14.000 bezoekers/maand, waarvan 4000 uniek, die zorgen voor circa 100.000 page‐ views per maand.  Kosters: “Vakspecialisten willen even snel geïnformeerd worden over de nieuwste ontwikkelingen in de bran‐ che. Door de mix van nieuws en commentaar –weergegeven in de columns die op uitnodiging van de uitgever  worden geschreven – probeert men tevens een community karakter te ontwikkelen. 

INTERNE ORGANISATIE  Documentwereld.nl is een éénmanszaak. Commercie, redactie en administratie worden geheel uitgevoerd door  de uitgever/hoofdredacteur. De site levert voldoende liquiditeit op om dit te kunnen bekostigen. 

REDACTIONELE ORGANISATIE  De uitgever is tevens hoofdredacteur, die voor een beperkt deel van de tijd actief content verzamelt. De con‐ tent  wordt  voornamelijk  geleverd  door  de  leveranciers  in  de  vorm  van  persberichten  (die  na  oppervlakkige  screening door de uitgever/hoofdredacteur) meestal integraal geplaatst worden.  Daarnaast hebben betalende leveranciers (‘ partners’) de mogelijkheid testimonials, vacatures en white papers  te plaatsen. 

Pagina 62   

VERKOOPORGANISATIE  De  uitgever  regelt  alle  commerciële  zaken  zelfstandig.  Voor  de  adverteerders  (‘partners’)  zijn  verschillende  pakketten  mogelijk,  die  onderscheidend  zijn  in  de  hoeveelheid  exposure  die  ze  bieden.  Op  het  meest  uitge‐ breide niveau krijgt de adverteerder ruimte voor een logo, testimonials, white papers, vacatures, persberichten  en prominente vermelding in de bedrijvengids.  De leveranciers worden door de uitgever/hoofdredacteur persoonlijk benaderd. De afspraken worden voor een  periode van een jaar gemaakt (met stilzwijgende verlenging). In die zin is er eigenlijk sprake van een ‘abonne‐ ment’ van de adverteerder om te kunnen publiceren Wat betreft prijsniveau is de uitgever uitgegaan van de  paginaprijzen voor advertenties in de bestaande vakbladen gericht op deze doelgroep.  Er wordt ‘beslist niet’ met GoogleAds gewerkt “want je hebt te weinig invloed op het type advertentie dat op je  site wordt geplaatst. En ook: er zijn teveel sites die het doen. Ga je via GoogleAds advertenties plaatsen dan  ‘de‐personaliseer’ je de site en dat vind ik onwenselijk.”  Voor de promotie van de eigen site om traffic te genereren is bij aanvang gewerkt met AdWords. Maar daar  ziet  men  nu  vanaf  omdat  traffic  gegenereerd  wordt  met  kosteloze  middelen  (o.a.  nieuws  via  RSS‐feeds  naar  andere sites). 

TECHNIEK  Aanvankelijk werd gewerkt met Wordpress, maar de specifieke publishing wensen van de uitgever leidde tot de  (exterene) ontwikkeling van een eigen CMS. De uitgever heeft overigens getracht de ontwikkelingskosten weer  terug te verdienen door de CMS als een ‘toolbox’ aan te bieden, maar hier is commercieel succes vooralsnog  uitgebleven. 

SUCCESFACTOREN  Volgens Kosters zijn de volgende succesfactoren te onderscheiden:  ‐ Geen last hebben van papier en de daarmee samenhangende kosten  ‐ Veel weten van het (vak)gebied en een uitgebreid netwerk hebben (spelers in de markt kennen)  ‐ In staat zijn business modellen uit te werken: niet alleen het vak goed kennen, maar in staat zijn een commer‐ ciële propositie uit te werken  ‐ Enthousiasme en bevlogenheid met het onderwerp/vak  ‐ Web 2.0 en daarmee samenhangende ontwikkelingen op de voet volgen en in staat zijn –indien gewenst – die  snel te implementeren. 

Pagina 63   

CASE: MARKETINGFACTS.NL  Interview met Marco Derksen, eigenaar/uitgever van Marketingfacts op 6 september 2007 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS  Marketingfacts  is  rond  2001  gestart.  Het  begon  als  een  persoonlijk  archief  van  Marco  Derksen  rondom  het  onderwerp online marketing. Onder de naam Mediafact.nl sloeg hij in een tooltje(weblog) dat hij op internet  had gevonden nieuwtjes en wetenswaardigheden op. Hij verwees collega’s en klanten naar die informatie en  zo ontstond er langzamerhand traffic naar zijn weblog. Op een gegeven moment bleek deze informatie vaak  gevonden  te  worden  via  Google  en  zo  bleef  de  traffic  groeien.  Ook  anderen  begonnen  mee  te  schrijven.  Zo  rond 2004 kwam Marco tot de conclusie dat er iets interessants aan de hand was en dat er sprake was van een  versterkende cirkel:  meer  bezoekers  leidde  tot  meer  kennis  leidde  tot meer  bezoekers  enz.  In 2005  werd hij  uitgenodigd  als  spreker  op  Blognomics  en  toen  kwam  het  besef  dat  hij  hier  wellicht  een  nieuwe  business  in  handen had. Marco heeft toen de beslissing genomen om zijn baan op te zeggen en zich volledig aan het blog‐ gen  te  wijden.  In  september  2005  is  er  toenadering  gezocht  tot  Ilse  Media,  om  toegang  te  krijgen  tot  meer  kennis en extra financieringsmogelijkheden. Ilse Media heeft nu een minderheidsbelang. 

DE SITE  Marketingfacts  richt  zich  op  de  ontwikkelingen  rondom  online  marketing.  Het  is  opgezet  als  een  blog  dondom  een  aantal  online  marketingonder‐ werpen. Verschillende auteurs (bloggers) schrijven  daar  hun  stukken,  posten  interessante  wetens‐ waardigheden en reageren op elkaars artikelen en  op  de  reacties  van  eigen  artikelen.  De  site  heeft  een RSS feed en de mogelijkheid om je te registre‐ ren voor ene nieuwsbrief. 

INKOMSTEN  Er  zijn  een  aantal  inkomstenbronnen  te  onder‐ scheiden in relatie tot de online activiteiten. Sommige zijn direct aan online gerelateerd en sommige iets min‐ der direct. De filosofie is in elk geval dat de site de kern is , die tevens kosteloos voor gebruikers is. Vanuit die  kern wordt met spin‐offs toegevoegde waarde (in klinkende munt!) gerealiseerd.  Belangrijke bronnen zijn:  Advertenties (25% van de totale inkomsten)  Sponsoring van de site  vacaturebank  Overigens wordt er bewust geen gebruik van  GoogleAds of een ander advertentienetwerk gebruik gemaakt.  Daarnaast zijn er spin‐off activiteiten:  Ronde tafelsessies  Cursussen (1 dag)  Een aantal die nog geen inkomsten genereren maar wel in ontwikkeling zijn.  Advisering  Printuitgaven (MarketingFacts Jaarboek) 

Pagina 64   

Voor  de  nabije  toekomst  voorziet  de  uitgever  MF.tv  en  MFAgenda.nl  (een  site  waar  gratis  evenementen  en  congressen  op  vermeld  kunnen  worden.  Meldt  iemand  zich  aan  via  de  site  dan  wordt  een  vaste  vergoeding  betaald (direct sales generation). 

INTERNE ORGANISATIE  Opvallend is voorts dat de bloggers op Marketingfacts onbetaald bloggen. Zij bloggen en krijgen daarmee podi‐ um waarmee zij marketeers kunnen bereiken. Bloggers worden wel geselecteerd door de uitgever op basis van  passie voor en kennis van het onderwerp en betrokkenheid bij het blog. Dat laatste moet dan blijken uit regel‐ matig posten en reageren op commentaren. Hoofdredacteur is community manager, want de behoeften van je  communityleden staan centraal. Belangrijkste eigenschappen:  Passie  Betrokkenheid bij het onderwerp  Netwerker  24/7 bezig met zijn/haar vak (voortdurend content aanpassen)  Benut de kracht van internet, nl de mogelijkheid een band met je lezer te hebben door de interactiemogelijk‐ heden 

TECHNIEK  Qua technologie wordt het allemaal eenvoudig gehouden. Opvallend hier is dat bedrijven zich zelf aanbieden  om bijvoorbeeld te hosten, het systeem te beheren of de vormgeving te doen in ruil voor een vermelding. Ook  hier geldt blijkbaar dat het bereik ruimschoots opweegt tegen de investering van de deelnemers. 

REDACTIONELE FORMULE  Er is niet bewust voor een ‘redactionele formule’ gekozen hoewel de focus op het onderwerp – online marke‐ ting – wel de rode draad is. Bloggers zijn echter vrij om binnen deze rode draad bij te dragen ‘wat zij op hun  hart hebben of wat zij ontdekt hebben’. 

 

Pagina 65   

CASE: NU.NL  Interview met Joris van Lierop, uitgever Nu.nl, 13 september 2007 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS  Nu.nl is ongeveer in 2000 gestart. Online was net in opkomst en Nu.nl was het eerste volledig digitale gratis  nieuwskanaal.  Kenmerk  van  Nu.nl  is  een  volledige  focus  op  het  nieuws  sneller  dan  wie  dan  ook  te  brengen.  Andere belangrijke kenmerken van Nu is dat de interface snel en simpel moet blijven. Nu was redelijk gegroeid  maar moest, toen de internet bubble uit elkaar spatte, ook redacteuren ontslaan. Tot hun grote verrassing had  dat geen consequenties voor de kwaliteit en was men nog sneller met het brengen van het nieuws. 

DE SITE  Nu.nl  is  een  betrekkelijk  eenvoudige  site  met  maar  één  doel:  het  laatste  nieuws  het  eerste  brengen.  Nu  kenmerkt  zich  doordat  het  goed  gepositioneerd  is,  een  rustig  ‘Umfeld’  heeft  (betekent  snel,  eenvoudig),  daarmee  sympa‐ thiek bij lezers blijft overkomen. Nu heeft een  beetje  de  underdog  positie  tussen  de  ‘grote’  jongens. Er wordt ook bewust voor het mijden  van  pop‐ups,  video  en  geluid  in  advertenties  gekozen. Nu heeft 12‐13M Pageviews per dag  en 2.6M unieke bezoekers per maand. Volgens  van Lierop is het aantal pageviews in 2007 met  30% toegenomen. 

INTERNE ORGANISATIE  Nu.nl  heeft  4  vaste  redacteuren,  incl.  een  hoofdredacteur,  en  redeneert  dat  elke  redacteur  alles  moet  kunnen  doen.  Nu  doet  geen  achtergrond,  geen  opinie, alleen maar de “kale” nieuwsfeiten, sneller dan iedereen, maar wel juist. Feitelijk geeft NU de nieuws‐ feeds van ANP en anderen 1 op 1 door, alleen de koppen worden aangepast voor internet. Als er beeldmateri‐ aal  wordt  gebruikt,  dan  wordt  er  wel  op  de  kwaliteit  gelet,  het  beeld  moet  iets  toevoegen  en  een  eigen  “kracht” hebben. Nu.nl laat overigens steeds vaker –inmiddels een keer per week‐ filmitems produceren. Hoe‐ wel de redacteuren de ideeën daarvoor ontwikkelen, wordt de gehele productie uitbesteed.   Opvallend aan de medewerkers is de hoge mate van betrokkenheid bij het product (illustratie: eten achter het  toetsenbord om maar geen nieuwtje te missen). Verder speelt in hoge mate dat de “mindset” small moet zijn,  ingesteld op lean en mean en lowcost. Dat is volgens van Lierop (oud Kluwer) ook een groot verschil met een  bedrijf als Kluwer. Verder ziet hij als groot verschil dat mensen bij Nu houden van het doen van nieuwe dingen  terwijl bij Kluwer het vermijden van risico’s heel belangrijk is. 

REDACTIONELE FORMULE  Het succes van nu en de groei over het afgelopen jaar heeft volgens Van Lierop te maken met het gegeven dat  men het merk (de redactionele formule) zorgvuldig onderhoudt door:  Vast te houden aan de redactionele formule (snel, kort, correct)  Geen ‘gezichten’ (prominente dragers van het merk) te promoten  Gericht te zijn op innovatie, maar wel onder het motto: ‘Start out easy and take small steps.’   

Pagina 66   

Verder besteedt Nu.nl de nodige aandacht aan het bereiken van een goede pagerank op Google, ondermeer  door een goede metadatering (‘one click away for anyone who wants news’)  Er zijn wel extensies als nujij (een digg kloon) en nufoto. Er wordt veel aandacht besteed aan het onderhouden  en handhaven van het merk. Hierin is men zeer terughoudend met het veranderen van de redactionele formule  en de website.  In de (nabije) toekomst wil de uitgever een differentiatie strategie hanteren en verschillende special interest  sites opzetten, zoals Sport, Business en Gossip. 

INKOMSTEN  De  belangrijkste  inkomstenbron  is  advertenties  c.q.  banners  en  buttons  (99%).  Nu.nl  rekent  af  op  basis  van  CPM  in  verband  met  het  bereik  van  de  site.  Overigens  betekent  dit  voor  adverteerders  dat  hun  uitingen  tot  doel hebben het versterken van hun ‘branding position’. En vanwege het bereik en daarmee samenhangende  kosten is Nu.nl vooral interessant voor A‐merken. Verder wordt er een heel klein beetje via Mobile (pay‐back?)  gegenereerd. De advertentieverkoop vind centraal plaats door een service unit van Ilse Media. Er worden tar‐ gets afgesproken met de SU en die worden in de gaten gehouden. Er wordt geen gebruik gemaakt van adver‐ tenties via derden. 

TECHNIEK  De site wordt extern gehost en er wordt van een paar vaste partijen gebruik gemaakt om nieuwe functionaliteit  voor de website te ontwikkelen. Er is gebruik gemaakt van een Open Source CMS die in de loop van de tijd is  toegesneden op de behoeftes van Nu. Zowel het beheer alswel de ontwikkeling van de site vindt door derden  plaats. Er wordt op projectbasis nieuwe functionaliteit ontwikkeld/ingekocht en als projectmanager treed dan  de hoofdredacteur of de uitgever op. 

SUCCESFACTOREN  De applicatie moet werken  Geen ingewikkelde ‘masterpieces’  Keep it simple if you want to publish for the masses  Controlling costs/sticking to low budget operations  Opportunistisch handelen: snel, met weinig ballast en beweeglijk, op het neurotische af 

Pagina 67   

CASE SURINED  Interview met de heer Judel 31 augustus 2007 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS  Surined.nl is ontstaan uit Weekkrant Suriname, volgens Judel “de eerste allochtone krant in Nederland” , die in  1980 voor het eerst van de persen rolde en in hoogtijdagen een oplage van 8000 exemplaren had. Met behulp  van  een  uitgebreid  netwerk  van  informanten  werd  het  nieuws  uit  Suriname  verzameld.  In  het  ‘Bouterse‐ tijdperk’ droogde de bronnen goeddeels op. Die bronnen die het aandurfde om door te gaan hanteerde gehei‐ me codes om hun berichten door te geven.  In verband met een negatieve exploitatie – met name veroorzaakt door onvoldoende advertentie‐inkomsten –  werd de Weekkrant Suriname in 2003 van de markt gehaald. Ook de aanwas van nieuwe abonnees was onvol‐ doende.  Judel:  “De  tweede  generatie  Surinamers  zijn  niet  geïnteresseerd  in  een  abonnement.  Zij  halen  hun  nieuws van internet. En hoewel de bestaande abonnees trouw aan de titel bleven, was bij ons de gevleugelde  uitspraak: wie gaat er eerder dood: de lezers of de krant.”  In 2004 is Judel met Surined.nl gestart, een online ‘doorstart’ van de krant. 

DE SITE  Surined.nl  is  een  sober  ogende  site  met  nieuwsfeiten uit en over Suriname. De redac‐ tionele  formule  volgt  die  van  een  ‘doorsnee’  krant  met  rubrieken  als  Economie,  Sport,  Cultuur, Human Interest e.d. Waar men naar  streeft  is  het  brengen  van  ‘ander’  nieuws:  berichtgeving die een exclusief karakter heeft  en  dus  niet  gevonden  wordt  op  andere  sites  of  in  andere media.  In  het geval  van  Surined  is  dat  meer  dan  eens  ook  controversieel  nieuws  omdat  men  zaken  brengt  die  de  machthebbers niet altijd welgevallig is.  Verder hanteert men de redactionele vuistre‐ gel  dat  berichten  maximaal  500  woorden  mogen zijn: beknopt geschreven en snel gelezen.  UGC plaatst men niet op de site. Judel; “Het zijn altijd de verkeerde mensen die schrijven: mensen die veel tijd  hebben en weinig te melden.”  In de (nabije) toekomst wil men met bewegend beeld aan de slag.  Surined.nl heeft een beperkt aantal adverteerders waar men vaste contracten mee afsluit (onafhankelijk van  aantal  bezoekers  e/o  doorklik  ratios).  De  uitgever  tracht  overigens  met  speciale  acties  van  adverteerders  de  lezersbinding te versterken (Judel: “Advertenties met kortingbonnen die geprint kunnen worden.” ).  Daarnaast maakt men gebruik van GoogleAds. Volgens Judel zijn de inkomsten via deze tweede bron zeer fluc‐ tuerend maar gemiddeld zo’n 30% van de totale advertentie‐inkomsten  Surined.nl registreert uitsluitend unieke bezoekers (AANTALLEN??).  De uitgever is niet geporteerd van spelletjes e.d. aangezien men hier geen meerwaarde in ziet voor de sitebe‐ zoeker. 

Pagina 68   

INTERNE ORGANISATIE  De  uitgeverij  kent  één directeur/uitgever die  naast de  algemene  zaken ook  de  commercie  voor  zijn  rekening  neemt.  Belangrijkste aandachtsgebied: kostenbeheersing 

REDACTIONELE ORGANISATIE  De redactie bestaat uit 2 man. Voor een deel schrijft men berichtgeving zelf, voor een ander deel bewerkt men  berichten van de informanten en freelancers.  Men stelt zich overigens ten doel een eigen netwerk van journalisten op te bouwen, die zowel tekst als beeld –  en in de toekomst ook filmbeeld – aanleveren. Fotografen zoekt men in het geheel niet. 

VERKOOPINSPANNINGEN /PROMOTIE  Aangezien  men  een  ‘homogene  doelgroep’  heeft  (Surinamers  woonachtig  in  Nederland)  doet  men  veel  aan  promotie op Surinaamse feesten en bijeenkomsten d.m.v. het uitdelen van eenvoudige flyers 

TECHNIEK  Men werkt met een freelance webontwikkelaar. De redacteuren werken met een CMS. 

SUCCESFACTOREN     1. Lage kosten     2. Flexibiliteit (werken met freelancers)zijn. 

Pagina 69   

CASE: VI.NL  Interview met Cees van Nijnatten, directeur WP Sportmedia bv, 28 augustus 2007 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS  Voetbal International is in 1995, dus alweer 12 jaar geleden, gestart met VI.nl. Het motief was defensief, vol‐ gens Cees van Nijnatten: “We waren bang de boot te missen.”  Vi.nl werd opgezet door een ‘jonge hond’. Zijn enthousiasme en de eigenwijsheid van de directie loodsten hen  door de pioniersfase, die men nu kenmerkt als niet succesvol. Na 2 jaar ploeteren besloot de directie de site  geheel uit  te besteden.  Redactie, techniek  en commercie  werden buiten  de  deur  belegd. Met het toenemen  van het aantal bezoekers, begon de site (weer) in het vizier van de redactie te komen. En aangezien men de  kwaliteit van de berichtgeving op de site onder de maat vond, nam men de journalistieke werkzaamheden voor  de site weer voor eigen rekening.  Volgens Van Nijnatten was het jaar 2000 cruciaal voor de doorontwikkeling van de site. Toen kwam namelijk  KPN, die zich wilde ontwikkelen tot uitgever en daarom een samenwerkingsverband aanging met WP Sportme‐ dia. Binnen de kaders van een overeenkomst van 3 jaar werd fors in de site geïnvesteerd en zowel redactioneel  als technisch werden grote sprongen voorwaarts gemaakt. Van Nijnatten: “ Dit samenwerkingsverband is ach‐ teraf gezien van cruciaal belang geweest. Ik weet niet of wij het hadden aangedurfd zelfstandig deze investe‐ ringen te doen.”  Bij het aflopen van het contract met KPN bleek het bedrijf zijn strategie bijgesteld te hebben en stapte uit het  project. VI.nl was op dat moment nog niet winstgevend, dat was pas 2 jaar later het geval. 

DE SITE  Anno  2007  realiseert  vi.nl  zo’n  70  miljoen  pa‐ geviews  per  maand  en  heeft  een  maandelijks  bereik  van  800.000  mannelijke  en  200.000  vrouwelijke bezoekers.  De  redactionele  formule  ligt  in  het  verlengde  van  de  printuitgave  en  moet  bijdragen  aan  de  doelstelling  VI  als  A‐merk  en  autoriteit  op  het  gebied van (betaald) voetbal te behouden en te  versterken. De site wordt voortdurend geactua‐ liseerd  met  het  laatste  nieuws  (door  eigen  redacteuren  vergaard,  gechekt  en  verrijkt),  uitslagen,  statistieken  e.d.  Nieuwste  ontwikke‐ lingen zijn het toenemend plaatsen van film/bewegend beeld: interviews met ‘club‐watchers’ , opnames van  persconferenties en andere opnames die men zelf produceert.  De site neemt in relatief belang toe en is niet meer ‘iets dat erbij gedaan wordt’. Van de unieke bezoekers is  35% géén lezer van VI. Kortom: met de site boort de uitgever een nieuwe doelgroep aan.  Het gebruik van de site kent duidelijke piektijden, waaronder tussen 08.30 en 09.00 uur ‘s ochtends. Blijkbaar  hebben sitebezoekers een soort routine ingebouwd: men komt op kantoor, zet de computer aan en surft eerst  even naar VI.nl voor het laatste nieuws die men vervolgens als ‘kenner’ in de groep kan gooien bij de koffie‐ automaat.  Ook qua advertentie volume en omzet neemt de site in belang toe. Momenteel maakt ‘internet’ 5% tot 7% van  de omzet uit. Men gaat er overigens vanuit dat dit aandeel naar maximaal 15% zal (kunnen) groeien. Volgens  Van Nijnatten heeft dit te maken met het feit dat VI in een consumentenmarkt opereert. Overigens signaleert  VI.nl een inhoudelijke ontwikkeling in de advertentiemarkt: tot enige tijd geleden dachten adverteerders uit‐

Pagina 70   

sluitend in bereik en kosten/1000. In de consumenten markt moeten printtitels daarbij concurreren met TV, die  een aantrekkelijke kosten/1000 kent ten opzichte van print.  Met het volwassen worden van internet blijkt dat adverteerders meer keuzes in doelstelling (kunnen) maken:  a) bereik, b) interactiviteit of c) directe verkoop. 

INTERNE ORGANISATIE  Binnen  de  uitgeverij  is  één  uitgever  kosten/opbrengsten  verantwoordelijk  voor  de  exploitatie  van  alle  media  per merk. Er worden weliswaar aparte begrotingen opgesteld voor de verschillende kanalen, maar intern zijn  werkzaamheden niet altijd goed te scheiden of te alloceren en extern hecht men er belang aan als ‘brand’ een  consistent beeld op te bouwen. 

REDACTIONELE ORGANISATIE  De redactionele organisatie – onder leiding van een hoofdredacteur – bestaat uit 3 redacties: Database redac‐ tie (ca 3 mensen), internet redactie (ca 5 mensen) en print redactie (ca 40 mensen). Opvallend is dat men on‐ langs  2  cameramensen  in  dienst  heeft  genomen.  Met  deze  versterking  en  vernieuwing  van  de  redactionele  competenties benadrukt de uitgever het toenemend belang van bewegend beeld/film voor de site.  Aangezien  de  redactionele  formules  van  site  en  blad  in  elkaars  verlengde  liggen,  worden  regelmatig  lastige  publicatiekeuzes aan de hoofdredacteur voorgelegd. Maar over het algemeen is de scheidslijn actualiteit naar  de site en achtergronden en ‘meer‐pagina verhalen’ naar het blad.  Wat betreft competenties van mensen signaleert men de trend naar Multi‐inzetbaarheid. Zo moeten schrijven‐ de redacteuren ook andere rollen kunnen vervullen, bijvoorbeeld die van presentator en ‘live interviews’ kun‐ nen afnemen. 

VERKOOPORGANISATIE  Ook de organisatie van de commerciële exploitatie van de site heeft verschillende gedaantes gekend. Men is  begonnen met verkoopinspanningen door eigen verkopers, die al voor het blad advertenties verkochten. Aan‐ vankelijk werden de (grotere) adverteerders gewezen op mogelijkheden die VI.nl bood, maar deze ‘à propos’  benadering was weinig effectief. Nu werkt men langs twee sporen:  Een gespecialiseerd advertentie‐acquisitie bureau (WebAds) wordt ingezet voor het benaderen van adverteer‐ ders die de uitgever van VI normaal gesproken niet bereikt  In  het  eigen  verkoopteam  is  één  gespecialiseerde  accountmanager  aangetrokken  die  bestaande  adverteer‐ dersdoelgroepen benadert.    Ook  hier  verschillend  de  competenties  met  die  van  traditionele  media.  De  accountmanager  internetsales  is  geen milimeterverkoper. Hij moet in staat zijn de behoeften van de adverteerder (bereik, interactiviteit of di‐ recte verkoop) te analyseren en te vertalen naar technische en commerciële mogelijkheden.    Overigens maakt VI.nl bewust geen gebruik van GoogleAds aangezien men de exclusiviteit mist. Van Nijnatten:  “Wij streven ernaar dat adverteerders partners van ons worden. Wij willen ook eigenlijk geen bereik verkopen,  maar voetbal en de passie en emotie die daarbij hoort. Wij denken dat wij dat zèlf moeten verkopen en niet  kunnen uitbesteden.” 

Pagina 71   

TECHNIEK  Om steeds beter, mooier, sneller en effectiever op internet te publiceren, maakt WP Sport Media –met name  voor  database  technologie  –  gebruik  van  een  (strategische)  technologiepartner  (in  dit  geval  GX).  Op  mobiel  gebied werkt men samen met MOMAC. 

SUCCESFACTOREN  Voor Van Nijnatten is online uitgeven vergelijkbaar met het uitgeven van printproducten.  De belangrijkste succesfactor is het bouwen van een merk een beknopte “waar sta ik eigenlijk voor?”. Bij VI is  dat:     1. Focus (voetbal en nog eens voetbal)     2. Emotie (een werkelijke band met het onderwerp)     3. Consequent (redeneren en handelen vanuit het merk)    Heb je eenmaal een merk dan is internet in potentie ‘snel verdiend geld’ want de kosten zijn relatief laag.  Een tweede succesfactor is de investering in de sales organisatie. Die moet in staat zijn creatief te opereren op  de markten waarop het merk zich begeeft.  Een derde succesfactor is de basis. De titels binnen het merk moeten van onbesproken kwaliteitsniveau zijn. 

 

Pagina 72   

CASE: COBOUW.NL  Interview met Paul Maasson, directeur Business Unit Bouw SDU Uitgevers, 11 oktober 2007 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS  De site is ontstaan vanuit de overweging dat je als krant wel moet. Zonder site tel je niet meer als krant. Het  afgelopen  jaar  is  er,  na  een  langdurig  traject,  een  vernieuwde  site  gekomen.  Paul  Maasson  heeft  echter  wel  'moeite' met de site zoals die nu is en er zijn dan ook plannen in de maak voor een grondig redesign. Ook moet  de site wel omdat de krantenlezer langzaam 'vergrijst' en de jongeren meer gebruik maken van internet, een  trend die in het algemeen voor kranten geldt. 

DE SITE  Co‐bouw  als  site  biedt  informatie  aan  mensen  in  de  bouwwereld.  Op  dit  moment  is  de  site  een  'kopie'  van  de  krant  die  dagelijks  verschijnt  en  biedt  weinig  extra  of  andere  informatie.  Naast het nieuws biedt de site ook een  archieffunctie. Ook zijn via de website  de databases voor de Aanbestedingen  en  de  Bouwberichten  toegankelijk.  Voor  bouwberichten  moet,  in  tegen‐ stelling  tot  de  andere  informatie,  een  abonnement  afgesloten  worden.  Aan‐ bestedingen  en  ook  andere  delen  van  de site zijn alleen toegankelijk voor abonneés van de krant. De globale inkomsten van de site zijn € 120.000 per  jaar en dat is 'peanuts' in relatie tot de andere omzet van Co‐bouw. Dat is overigens exclusief de abonnemen‐ ten  op  de  database  bouwberichten  (€  2  mln.)  en  aanbestedingen.  De  site  trok  in  2006  750.000  bezoekers  (320.000  unieke  bezoekers)  met  gemiddeld  390.000  pageviews  per  maand  en  61.500  bezoekers  per  maand.  Sinds kort heeft Co‐bouw een samenwerking met bouwvacatures.nl, zodat ook vacatures op de site gevonden  worden.  Ook heeft  de  site  een  RSS‐feed  en  heeft de  site  op  sommige  plekken de  mogelijkheid  tot  interactie  (waar heel weinig tot niet van gebruik wordt gemaakt). Een nieuwe stap is ook om naar een 'vraag en aanbod'  site te gaan als marktplaats. De opmaat daarvoor is om 'rubrieksadvertenties' voor de krant te verkopen. Loopt  dat eenmaal dan kan er gemigreerd worden naar de website. 

INTERNE ORGANISATIE/REDACTIONELE ORGANISATIE  Co‐bouw heeft een redelijk grote redactie, maar slechts één gespecialiseerde redacteur voor de website. het  onderhoud van de website ligt bij een service afdeling van SDU. De items uit de krant worden bewerkt en door‐ geplaatst  door  deze  redacteur.  De  redacteuren  willen  overigens  graag  naar  internet  (er  zijn  al  mensen  weg  gegaan omdat dit uitbleef). Het is wel nodig dat redacteuren multimediaal leren denken en werken. 

VERKOOPORGANISATIE  Advertenties voor de site worden nu 'meeverkocht' met advertenties voor de krant. Co‐bouw doet zelf adver‐ tentie verkoop. Uitbesteding wordt niet overwogen omdat de markt waaraan verkocht wordt te specialistisch  is. Paul vindt de kennis overigens soms wel tekort te schieten, waardoor het zeer wel mogelijk is dat er omzet  'blijft liggen'. Een andere hindernis in advertentieverkoop is de onkunde bij de klant omdat ze vaak niet weten  hoe ze moeten aanleveren. Dat is ook een reden om de verkoop in eigen hand te houden, zodat de verkoop te  hulp  kan  schieten  en  zo  hindernissen  bij  de  verkoop  kan  wegnemen.  En  door  achteraf  te  laten  zien  wat  het  resultaat was. 

Pagina 73   

SUCCESFACTOREN  Paul Maasson ziet de huidige site niet echt als succesvol. Er zijn te weinig revenuen en er wordt te weinig mee  gedaan. Factoren die het succes in de weg staan:  lange ontwikkeltijden waardoor men achter de feiten aanholt  de gebruikte informatie is beperkt interessant, het wordt pas zinvol als de informatie ondersteunend is in het  werkporces  er is te weinig identificatie met de site  de verkoop heeft te weinig ervaring met 'banners' verkopen, zij moeten ondersteund gaan worden door specia‐ listen  de site maakt te weinig gebruik van nieuwe mogelijkheden of op de verkeerde manier  het nieuws op de site voegt niets toe aan de krant   

 

Pagina 74   

CASE: TELEGRAAF.NL  Interview met Lara Ankersmit, uitgever van Telegraaf.nl (19 december 2007) 

ONTSTAANSGESCHIEDENIS 

 

De Telegraaf is al snel gestart met Internet. In februari 1996 startte men met de eerste site vanaf de redactie.  De content bestond voornamelijk uit doorplaatsingen van de krant en wat eigen stukjes. De website deed men  erbij, omdat het nu eenmaal ‘in de mode’ was. In 2001 volgde De Financiële Telegraaf (DFT). En later de andere  onderdelen van de krant zoals Privé, Sport, Reizen, enz. Men huldigde toen de opvattingen dat deze deelsites  met een eigen stijl en eigen URL als een apart merk in de markt gezet moesten worden. Recentelijk zijn al deze  onderdelen weer onder de ‘merkparaplu’ van Telegraaf.nl geplaatst en zijn te beschouwen als onderdelen van  het  totaal.  Deze  samenvoeging  had  technisch/organisatorische  en  economische  redenen:  veel  verschillende  bedrijfjes  waardoor  weinig  synergie  en  uniformiteit  in  manier  van  werken.  Ook  wordt  op  deze  manier  Tele‐ graaf.nl weer als centraal merk en centrale site neergezet. Ook was het werken met twee modellen, classifieds  enerzijds en nieuws anderzijds op één site lastig: “Want wat moet je dan op de homepage zetten?”, aldus An‐ kersmit.  Met de vernieuwing is de site ook beter te geoptimaliseerd voor zoekmachines. 

DE SITE  Telegraaf.nl  is  een  generieke  nieuwssite  afge‐ leid  van  de  printpublicatie.  Op  de  homepage  een indeling met hoofdartikel en andere artike‐ len,  sterk  gelijkend  op  een  krant.  Links  het  snelnieuws,  voorzien  van  een  RSS  feed.  In  de  menubalk  de  link  naar  diverse  subonderdelen,  zoals sport, financieel, enz. Er wordt veel beeld  gebruikt. Er is ook multimediale content op de  site  te  vinden.  Ook  is  het  mogelijk  je  te  abon‐ neren op een nieuwsbrief.   Telegraaf.nl had maandelijks zo’n 2.2M unieke  bezoekers  per  maand.  Door  de  samenvoegin‐ gen  e.d.  zijn  de  cijfers  niet  meer  helemaal  ac‐ tueel. Ankersmit schat dat het gecombineerd zo’n 2.6M zal zijn. Het aantal pageviews is xxxx (STIR nov 2007).  Voor  de  toekomst  is  het  uitgeefbeleid  niet  zozeer  gericht  op  het  vergroten  van  het  bereik  gemeten  aan  het  aantal unieke bezoekers als wel het verhogen van de loyaliteit (hetgeen tot uitdrukking moet komen in terug‐ kerend bezoek) en verdieping (meer pageviews per bezoek). 

DE REDACTIONELE FORMULE  Telegraaf.nl hanteert dezelfde redactionele formule als de krant. Ook op de site een aantal verschillende ‘ka‐ terns’ met hun eigen onderwerpen. Het centrale idee (‘kernconcept’) is “het gesprek van de dag” (nieuws en  entertainment).  Ankersmit  geeft  aan  dat  hier  nog  wel  wat  werk  te  verzetten  is.  In  de  redactionele  formule   hoort  in  elk  geval  dat  er  voor  de  verschillende  onderwerpen  in  de  krant  ook  ‘kopstukken’  zijn  die  vanuit  de  gedrukte  krant  bekend  zijn  waaronderWilma  Nanninga  voor  Privé  en  John  van  den  Heuvel  voor  misdaadver‐ slaggeving. Daar wordt  met de nieuwe formule expliciet op ingespeeld.  

REDACTIONELE ORGANISATIE  Vroeger was er per site een aparte redactie. Met de samenvoeging zijn de internetredacteuren weer bij hun  “eigen”  krantenredacties  gevoegd,  dus  binnenland  bij  binnenland,  sport  bij  sport,  enz.  Deze  ‘re‐integratie’ 

Pagina 75   

heeft als belangrijkste doel om de nieuwtjes weer met elkaar te delen en internet als een volwaardig kanaal te  behandelen naast de krant. Wel zijn de internetredacteuren nog aparte personen en komt het nog maar weinig  voor dat redacteuren voor beide media schrijven. Er wordt geen gebruik gemaakt van multifunctionele men‐ sen, er is wel mee geëxperimenteerd, maar is als te duur terzijde geschoven: “Een redacteur die een filmitem  doet in Zeeland is de hele dag weg en levert dan maar weinig productie”. Naast bedrijfseconomische argumen‐ ten spelen ook cultuurelementen een rol. Ankersmit: “Mensen zijn hier komen werken omdat ze goed kunnen  schrijven, anders waren ze wel bij de TV gaan werken”. Voor de productie van filmitems wordt daarom gebruik  gemaakt van materiaal van derden: ANP, Zoom‐in en een televisie productiemaatschappij dat onderdeel is van  het Telegraaf concern.  In totaal werken er circa  30’ (bureau)redacteuren aan de webpublicatie.   Er wordt op de site ook User Generated Content getoond, in de vorm van commentaar/reacties op redactione‐ le  stukken.  Deze  UGC  wordt  volledig  gemodereerd,  door  een  extern  bedrijf  dat  hiervoor  door  het  Meldpunt  Discriminatie Internet (MDI) gecertificeerd is. 

VERKOOPORGANISATIE  De verkoop van advertenties is niet gebundeld met de verkoop van advertenties voor print. Belangrijkste reden  daarvoor is dat de Telegraaf internetadvertenties als een compleet andere markt beschouwt. Er zijn kleinere  bedragen mee gemoeid dan bij print en er wordt bij de klant een ander niveau en een ander discipline beslist  (bijvoorbeeld marketingmanager versus productmanager). Het wordt interessant als ook de mediabureau’s het  medium gecombineerd in gaan zetten. Indien er  crossmediaal wordt verkocht, ligt de verantwoordelijkheid bij  print . Er is een centrale verkooporganisatie waarmee Ankersmit afspraken maakt over de targets. Het heer‐ sende afrekenmodel is nog altijd CPM, hetgeen volgens Ankersmit door adverteerders wordt geprefereerd bij  brandingcampagnes, mede doordat men afspraken kan maken over waar de uiting geplaatst wordt. Vanaf april  2007 heeft De Telegraaf ook een CPA‐model geïntroduceerd. Dit ‘Cost Per Action’ heeft echter een aantal con‐ sequenties: de adverteerder heeft geen invloed op de plaats van publicatie en bovendien heeft de uitgever het  recht de uiting te verwijderen als er niet op geklikt wordt.  Voor de commerciële exploitatie van de site wordt tevens gebruik gemaakt van GoogleAds.  Naast advertenties worden er via een webshop op de site ook allerlei artikelen aangeboden zoals DVD’s, spel‐ len, boeken (onder meer van eigen redacteuren) en dergelijke. Deels is dit dus merchandising en deels zijn het   producten van andere Telegraaf bedrijven. Op dit moment wordt met de verkoop  door de Telegraaf.nl nog niet  veel aan verdiend.  Een andere spin‐off is het doorleiden van traffic van Telegraaf.nl naar de andere sites binnen het portfolio van  het Telegraaf concern. Het gaat om circa 100 sites waaronder bijvoorbeeld Superbabe.nl en Superdude.nl. Dit is  in potentie een belangrijke meerwaarde die in de toekomst dan ook geld op zou moeten leveren. 

TECHNIEK  Er  wordt gebruik  gemaakt  van  een  CMS:  e‐scenic. Dit  CMS  wordt  door  de  meeste  kranten  ingezet  en  is  zeer  omvangrijk. In principe draaien alle sites  van de Telegraaf op dit CMS. Indien er zaken gewijzigd of aangepast  moeten worden dan wel maatwerk verlangd wordt, dan doet de Telegraaf het zelf. Zoals eerder aangegeven  wordt multimediale content ingekocht bij derden en niet zelf geproduceerd.      

Pagina 76   

 

Pagina 77