Federale Overheid. De overheid is er voor iedereen RAPPORT. Evaluatie van het. Project ervaringsdeskundigen in de armoede en sociale uitsluiting

Federale Overheid

De overheid is er voor iedereen RAPPORT

Evaluatie van het Project ervaringsdeskundigen in de armoede en sociale uitsluiting ten behoeve van de heer Julien Van Geertsom, Voorzitter van de POD Maatschappelijke Integratie, Armoedebestrijding en Sociale Economie

Consultants: Janette Jongma, Leen Goethals en Denis Halbardier Augustus 2011 – januari 2012

Vitsdam 4 – 2880 Bornem – tel. 03/899 43 23 – fax 03/889 63 72 mailto : [email protected] © KEY- consult

Inhoudsopgave

1. MANAGEMENT SUMMARY 2. DE OPDRACHT

3 1718

3. HET KWANTITATIEF ÈN KWALITATIEF RESULTAAT PER ONDERZOEKSVRAAG. 2324 3.1 DE GLOBALE DOELSTELLINGEN

2425

3.2 VERANDERINGEN IN DE DETACHERINGSDIENST

3435

3.3 OPDRACHTEN VAN DE GROEP ERVARINGSDESKUNDIGEN

4243

3.4 OMKADERING VAN DE ERVARINGSDESKUNDIGEN

4950

3.5 HUIDIGE VERVULLING VAN DE RANDVOORWAARDEN

5657

3.6 TOEKOMSTIGE VERVULLING VAN DE RANDVOORWAARDEN

6364

BIJLAGEN BIJLAGE 1: DE VRAGENLIJST VOOR DE SCHRIFTELIJKE BEVRAGING

7576 7576

BIJLAGE 2: DE VRAGEN TIJDENS DE INDIVIDUELE INTERVIEWS EN DE FOCUSGROEPEN 7980 BIJLAGE 3: DE RESPONDENTEN EN GEÏNTERVIEWDEN

8182

BIJLAGE 4: ANALYSE VAN DE RESULTATEN UIT DE SCHRIFTELIJKE BEVRAGING OVERHEEN DE 5 DOELGROEPEN

8384

BIJLAGE 5: RESULTATEN VAN DE SCHRIFTELIJKE BEVRAGING, OPGEDEELD PER DOELGROEP

8990

BIJLAGE 6: DIVERSITEITSBELEID VAN DE FEDERALE OVERHEID

9091

BIJLAGE 7: WERKVOLUME METING

9192

2

Key-consult – tel 03/899 43 23 – mailto : [email protected]

1. Management summary H E T P I L O OT P R O J E C T SLUITING”

“ E R VA R I N G S D E S K U N D I G E N I N D E A R M O E D E E N S O C I A L E U I T -

Dit project is het resultaat van een beslissing van de ministerraad in 2004. Deze heeft destijds de ambitie uitgesproken om aan armoedebestrijding te doen door het opnemen van Ervaringsdeskundigen in de Federale overheidsinstanties. De POD Maatschappelijke Integratie streeft ernaar aan alle personen die door de mazen van het net van de sociale zekerheid vallen en in armoede leven, een menswaardig bestaan te waarborgen. Regelgeving wordt meestal opgesteld vanuit en voor het modale gezinssysteem, wat maakt dat kansarmen voor allerlei rechten uit de boot vallen. Vanuit haar opdracht wil de POD MI inspanningen ondersteunen om de toegang tot de essentiële diensten te bevorderen; dat doet ze niet zonder mensen met armoede-ervaring te betrekken. Zij zijn immers het best geplaatst om drempels te inventariseren. Zij zijn ook de enigen die een transversale ervaring met verschillende diensten kunnen voorleggen. Mensen in armoede zijn het best geplaatst om te weten welke maatregelen wel of niet kunnen werken in de aanpak van armoede. Het Project Ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting schakelt mensen met armoede-ervaring in en ontplooit binnen de federale overheidsdiensten een nieuwe strategie in de strijd tegen armoede. De POD Maatschappelijke Integratie coördineert het project, kreeg steun van het Europees Sociaal Fonds, rekruteerde de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting en zocht partners binnen de verschillende overheidsdiensten. Het project heeft als belangrijkste doelstellingen: ·

Het binnenbrengen van het perspectief van mensen in armoede binnen de federale overheidsdiensten,

·

Het verbeteren van de toegankelijkheid van de overheidsdiensten voor alle burgers, in het bijzonder voor mensen in armoede.

Ondertussen is het project haar pilootfase voorbij. Er zijn vandaag 27 ervaringsdeskundigen aan de slag, verspreid over 22 overheidsdiensten. 25 van deze 27 ervaringsdeskundigen hebben een voltijds arbeidscontract bij de POD Maatschappelijke Integratie. 2 ervaringsdeskundigen werden onmiddellijk door de RVA aangeworven en voeren daar hun opdracht uit, maar nemen volwaardig hun plaats in binnen het project. De ervaringsdeskundigen volgden in de opstartfase twee dagen per week opleiding. Vandaag volgen de ervaringsdeskundigen gemiddeld één dag per week opleiding. In de opstartfase leek (en is het nu nog altijd) het aangewezen om via detachering te werken, op die manier kon de POD MI nog sturen in het project en de nodige ondersteuning en begeleiding te garanderen. Voor die ondersteuning werd ook een systeem opgezet waarbij voor elke ervaringsdeskundige een mentor en een functionele chef, voordien coach genoemd, werd aangesteld bij de partnerdienst. De functionele chef houdt zich daarbij vooral bezig met het uitwerken en


3

opvolgen van de opdrachten. De mentor zorgt voor de begeleiding en ondersteuning op persoonlijk vlak en wat betreft inwerking en wegen zoeken binnen de organisatiecultuur van de overheid. Daarnaast wordt van de mentor ook verwacht dat hij de ervaringsdeskundige ondersteunt in het genereren van veranderingen in de gedetacheerde dienst en misschien zelfs op een grotere schaal binnen de gedetacheerde organisatie. De ervaringsdeskundigen worden, zoals al hierboven al gesteld is, ondersteund door het coaching- en coördinatieteam van de POD Maatschappelijke Integratie van 5 mensen, waaronder twee ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting. De ervaringsdeskundigen in de federale overheidsdiensten zijn echte brugfiguren. Zij leren de dienst kennen waarin ze werken, bekijken de troeven en moeilijkheden die de dienst heeft om het hele publiek te bereiken en om de grondrechten van elk individu waar te maken. Zij brengen hun ervaring mee in de dienst. Die moet dus ook bereid zijn om naar de ervaringsdeskundige te luisteren en om kritisch naar haar eigen werking en cultuur te kijken en indien nodig bij te sturen. Opdrachten die van de ervaringsdeskundige worden verwacht: · · · ·

·

·

Bijdragen aan de verbetering van het onthaal en de informatie aan het publiek, in het bijzonder het publiek dat met armoede te kampen heeft. De gebruikers ondersteunen bij het doorlopen van administratieve procedures. De noden en behoeften van mensen in armoede inventariseren door gesprekken, enquêtes, contacten met sociale organisaties. De algemene kwaliteit en toegankelijkheid van de dienst verbeteren door voorstellen te doen voor de verbetering van communicatie, procedures en maatregelen Meewerken aan de uitbouw van samenwerkingsverbanden tussen diensten, zodat de ervaringsdeskundigheid ook dienstoverschrijdend kan ingezet worden. Op die manier wordt de transversale doelstelling van de strijd tegen armoede versterkt. Structurele problemen, gebreken in de wetgeving, ongeziene en onbehandelde noden van mensen in armoede signaleren aan beleidsmakers.

Om dit te realiseren heeft de POD Maatschappelijke Integratie, zijn partners en de ervaringsdeskundigen zelf getracht een aparte methodologie te ontwikkelen. De expertise van de ervaringsdeskundigen is de kennis gebaseerd op de persoonlijke ervaring van toestanden van armoede en sociale uitsluiting naast de kennis van de interne logica van de openbare diensten. Hierdoor kunnen de problemen en noden geïdentificeerd worden van de personen in armoede. Zolang het pilootproject nog geen vaste vorm had gekregen en zolang de concrete modaliteiten voor het in de praktijk omzetten van de methodologie nog moesten worden getest en geformaliseerd, heeft de POD MI alle ervaringsdeskundigen aangeworven en vervolgens gedetacheerd naar functies in de verschillende partnerdiensten. Die detacheringen zijn meerjarig en werden na verloop van tijd geevalueerd om te bepalen of de detachering zou worden voortgezet. Een belangrijke volgende stap nu het project in de consolideringsfase komt, is de rechtstreekse aanwerving door de diensten waar ze worden tewerkgesteld. Deze evolutie is voorzien om zowel de voortzetting van het project te verzekeren als om de ervaringsdeskundigen duurzaam professioneel in te schakelen in de Federale Overheid. Het is, sinds de aantreding van de nieuwe regering, expliciet de bedoeling om opgeleide ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting aan in te schakelen

4


in de Federale Overheid. De tekst luidt als volgt in het nieuwe regeerakkoord (december 2011): “De regering zal het partnerschap met de actoren van de armoedebestrijding versterken, gelet met name op hun opdracht om overleg te plegen met mensen die in armoede leven. Ze zal verder een beroep doen op opgeleide ervaringsdeskundigen om het beleid terzake te bepalen.” (Regeerakkoord) Dit is een nieuwe trend. De ervaringsdeskundigen krijgen zo een groter draagvlak dan ooit. Het bewustzijn was al groeiende en heeft zo een groot formeel platform gekregen. Door deze situatie is er nu des te meer reden om te analyseren hoe de inbedding van ervaringsdeskundigen tot nu toe is verlopen, welke de lessons learned zijn, zowel de positieve als de minder positieve. Vandaar dat dit onderzoek de volgende onderwerpen als voorwerp had:

H E T O N D E R W E R P VA N D E E VA L U AT I E

De vierde evaluatie van het pilootproject heeft een dubbel doel: 1. Enerzijds nagaan wat de behaalde resultaten zijn van 6 jaar werken met ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting, evenals de effecten ervan en de belangrijke sleutelgegevens (kritische key performance indicators). 2. Anderzijds nagaan wat de uitdagingen en knelpunten van de toekomst zijn en scenario’s ontwikkelen hoe hiermee omgegaan kan worden.

D E A A N PA K VA N H E T O N D E R Z O E K

Er is een kwantitatief en kwalitatief onderzoek uitgevoerd in de periode september- november 2011. Hieraan hebben 73 betrokkenen deelgenomen. De 6 onderzoeksvragen waren: 1 De globale doelstellingen van het project en hun resultaten 2 Veranderingen in de detacheringsdienst 3 De opdrachten van de ervaringsdeskundige 4 De omkadering 5 De huidige vervulling van de randvoorwaarden 6 De toekomstige randvoorwaarden Deze 6 vragen zijn zowel tijdens de schriftelijke als de mondelinge bevraging gehanteerd. De mensen die werden bevraagd zijn in te delen in 5 (doel)groepen: 1 Eind- en HR-verantwoordelijken 2 Functionele chefs 3 Mentoren (begeleiders bij de detacheringsdiensten) 4 Coördinatoren (medewerkers van het coördinatieteam van de POD MI) 5 Ervaringsdeskundigen

D E V O O R N A A M S T E V E R W O R V E N H E D E N VA N H E T CO Ö R D I N AT I E T EA M P R O J E C T D E S K U N D I G E N I N A R M O E D E E N S O C I A L E U I T S L U I T I N G VA N D E POD MI

E R VA R I N G S -

De medewerkers van de POD MI hebben de afgelopen jaren met grote inzet aan het welslagen van dit project gewerkt. Ze hebben hier veel inspanningen geleverd. Ze hebben ook de aanbevelingen van de vorige 3 studies ter harte genomen en verschillende verbeteringen aangebracht. 1. Ze hebben zich gebogen over de problematiek van de opleiding. Er was immers een verschil tussen Franstalige en Nederlandstalige aanbod qua


5

opleiding van de Ervaringsdeskundigen. Om dit verschil te ondervangen is een diepgaand overleg met OFO (het opleidingsinstituut van de Federale Overheid) gevoerd die binnen afzienbare tijd een volledig parallel lopende opleiding in het Frans en Nederlands zal aanbieden. Deze opleiding zal tegemoet komen aan de behoeften die uitgesproken zijn onder meer door functionele chefs en mentoren. Deze opleiding zal meer vaardigheden bevatten die nodig zijn om binnen de federale overheid te functioneren.

2. De medewerkers van de POD MI hebben de nodige inspanningen geleverd om de erkenning van de opgeleide Ervaringsdeskundige te krijgen als een medewerker niveau C. Doordat velen van hen een diploma secundair onderwijs ontberen, is het binnen- en doorstromen in de Federale Overheid geen sine cure omdat aanwerving binnen de Federale Overheid diploma gerelateerd is. Inmiddels heeft de POD MI vanuit de voorzitter van de FOD 1 P&O de officiële bevestiging gekregen dat de certificaten “Accompagnateur administratif de proximité” (voor de Franstalige Ervaringsdeskundigen) en “Traject Ervaringsdeskundige in armoede en sociale uitsluiting” (voor de Nederlandstalige Ervaringsdeskundigen) erkend worden en dat Ervaringsdeskundigen die in bezit zijn van één van beide diploma’s aangeworven kunnen worden op niveau C binnen de Federale Overheid op voorwaarde dat ze slagen voor een vergelijkend examen (dit geldt voor alle personen die zouden willen toetreden als ambtenaar niveau C). Hierdoor kunnen ervaringsdeskundigen binnen de Federale Overheid dezelfde kansen krijgen als iedereen op dat niveau. Hiermee is ook de eventuele doorstroom naar andere functies voor ervaringsdeskundigen mogelijk geworden. Ervaringsdeskundigen die niet in het bezit zijn van een diploma secundair onderwijs, noch in het bezit zijn van bovengenoemd certificaat kunnen weldra ook via het succesvol doorlopen van een EVC-procedure (Eerder Verworven Competenties) toegang krijgen tot de functie Ervaringsdeskundige binnen de Federale overheid op niveau C. Zo zijn er dus inmiddels 3 pistes ontwikkeld om Ervaringsdeskundigen volwaardig te kunnen opnemen in het federaal overheidsapparaat. Via deze wegen is het pad naar mogelijke statutarisering geëffend voor de Ervaringsdeskundigen.

3. Het proces van aftasten en verkennen van de functie-inhoud van Ervaringsdeskundigen heeft zijn beslag gekregen in een generieke functiebeschrijving die voor beide landstalen identiek is. Deze functiebeschrijving kan worden opgenomen in de cartografie van de personeelsformatie van de federale instellingen die geen generieke functieomschrijvingen niveau C kent. Het is de bedoeling dat elke overheidsdienst deze kan overnemen en aanpassen aan de wensen van de dienst en betrokken Ervaringsdeskundige. Deze generieke functiebeschrijving vormt dus een uitstekende basis voor de verdere aanpassing op maat voor iedere Ervaringsdeskundige. Immers, er is geen enkele functie voor ervaringsdeskundige 100% identiek. Het is bovendien van essentieel belang dat bij elke detachering en/of aanwerving van een Ervaringsdeskundige er goed wordt gekeken naar zijn specifieke ervaring, competenties, talenten en affiniteiten in afstemming met de noden van de dienst.

1 Dit is gebeurd op grond van het KB van 2 oktober 1937. Deze tekst stipuleert op punt 6: Pour l’admission aux emplois de niveau C est pris en considération: « le diplôme ou certificat attestant la réussite avec fruit d’une section de l’enseignement secondaire supérieur de promotion sociale, délivré après un cycle d’au moins 750 périodes par un établissement d’enseignement créé, subventionné ou reconnu par l’Etat ou l’une des Communautés »

6


4. De nieuwe detacheringen (sinds 2011) starten in principe met het opstellen van een samenwerkingsovereenkomst tussen de POD MI en de dienst waar de Ervaringsdeskundige gedetacheerd wordt. Hierin wordt expliciet overeengekomen hoe de Ervaringsdeskundige wordt ingezet en wat het engagement is van de gedetacheerde dienst. Zo is van begin af aan duidelijk wat de wederzijdse verwachtingen en afspraken zijn.

5. Er is in principe regelmatig een multilateraal overleg met de partnerdiensten waarvoor functionele chefs en mentoren worden voor uitgenodigd. Tijdens deze vergadering worden de ervaringen over het functioneren en de inbreng van de ervaringsdeskundigen met elkaar gedeeld en waar nodig afspraken gemaakt over hoe er mee om te gaan en toe te passen. 6. Er is een begeleidingscomité met de politieke stakeholders dat in principe op systematische basis een aantal keren per jaar bijeenkomt. Hier wordt het project zelf besproken. Daar waar nodig worden zaken uitgeklaard en overeengekomen.

7. Er is ook een maandelijkse vergadering met de Ervaringsdeskundigen zelf waar zij enerzijds “stoom kunnen afblazen” en anderzijds gemeenschappelijke thema’s bespreken en beslissen. Dankzij deze vergadering houdt de POD MI de vinger aan de pols en behoudt zij een convergerende beweging tussen alle Ervaringsdeskundigen die allemaal hun eigen uitdagingen en specificiteiten meemaken in hun functie in de detacheringsdienst. Op deze vergaderingen worden ook transversale thema’s voor armoedebestrijding geïnventariseerd en hun mogelijke aanpak besproken voor verslaggeving aan de bevoegde overheden. 8. Er is een visietekst geschreven zodat duidelijk wordt wat de missie en visie van het project is. Die wordt systematisch doorgenomen met de detacheringsdienst. Dit om ervoor te zorgen dat de detacheringsdienst beter de doelstelling van het project mee krijgt. Al deze inspanningen tezamen hebben geleid tot een grotere professionalisering van het project als dusdanig en van de begeleidende coördinatiedienst zelf. Daar is de afgelopen tijd veel bereikt in relatief korte tijd. Het coördinatieteam van de POD MI bestaat uit gemotiveerde mensen die dit project op handen dragen. Tot wat hebben hun inspanningen geleid?

D E B E R E I K T E R E S U LTAT E N 1. De belangstelling voor het aanwerven/detacheren van Ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting is maatschappelijk gezien de afgelopen tijd sterk toegenomen. Dit heeft enerzijds te maken met een maatschappelijke trend. Er wordt veel aan het besef gedaan dat 14,6%2 personen in België in armoede leeft (cfr sensibiliserende reclamecampagnes op radio, TV, feitelijke gegevens over armoede op TV en in de geschreven pers en media, verenigingen actief op het gebied van armoede, ...). Dit maakt 2

Cf recente publicatie van EU SILC ( Jaarboek armoede in België van januari 2012)


7

dat de Belgen in het algemeen bewuster worden van het feit dat armoede niet iets ver van hun bed is, maar dat het bij wijze van spreken de buurman kan zijn. En de Belgen worden ook gesensibiliseerd over het feit dat zij hier met zijn allen iets aan moeten doen. Dat dit niet zo maar kan passeren. Er wordt dus een groot appèl gedaan op de solidariteit van alle inwoners van België in het algemeen. Armoedebestrijding is langzaam maar zeker geen loos begrip meer. Ook al is hier nog een lange weg af te leggen. Anderzijds heeft het te maken met het groeiend besef dat “de overheid er is voor iedereen” en dat het belangrijk is dat de overheid dit waar maakt. Dit heeft op zijn beurt ertoe geleid dat heel langzaam maar zeker de Federale Overheid de vraag is gaan durven stellen of dit inderdaad wel zo is. Of de Federale Overheid inderdaad wel toegankelijk is voor alle inwoners van België. Veel openbare diensten hebben zich deze vraag gesteld en hebben zich gerealiseerd dat de manier waarop ze werkt, haar systemen en methoden afgestemd zijn op het grote publiek en dat mensen in armoede en sociale uitsluiting daar wel eens moeite mee kunnen hebben. Veel communicatie is afgestemd op de mainstream groep en in veel mindere mate op de groepen die daar buiten vallen. 2. Inmiddels zou elke openbare dienst binnen haar totale set van doelstellingen doelstellingen van armoedebestrijding opgenomen moeten hebben. De POD MI pleit al jaren voor een inclusief beleid en dit begint langzaam maar zeker haar vruchten af te werpen. Het is ook een ruimere interpretatie van Duurzame Ontwikkeling: die streeft immers duurzaamheid na op ecologische, economisch en tevens sociaal vlak. 3. De POD MI draagt hier haar steentje aan bij door het project van Ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting. Dit project heeft onder meer als één van haar belangrijkste doelstellingen het toegankelijker maken van de Federale Overheid in haar geheel voor mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. Dit project streeft ernaar dat iedere federale dienst reflecteert of haar wijze van communiceren en wijze van werken wel toegankelijk zijn voor mensen in armoede en sociale uitsluiting. Ervaringsdeskundigen hebben kunnen wijzen op onverenigbaarheden tussen de wens toegankelijk te zijn en dit ook in woord en daad waar te maken. Hoe klein soms de opmerking ook is, ze heeft telkens bijgedragen tot kleinere en soms grotere verbeteringen. Denk bv maar aan websiteteksten die toegankelijker zijn gemaakt, geschreven communicatie en documenten die aan leesbaarheid hebben gewonnen en bv een beter onthaal aan de loketten (cf RKW). 4. Daarnaast is een andere verworvenheid dat de Ervaringsdeskundigen soms kunnen wijzen op mogelijkheden van vereenvoudiging van administratieve procedures en op de behoefte rechten automatisch toe te wijzen en niet op verzoek (cfr KSZ). We denken hier bv aan e-flux die wettelijk verplicht was maar die niet kon worden toegepast door de achterstand in gegevens. Zo stelden Ervaringsdeskundigen op één dienst vast dat er een probleem was met de elektronische gegevens waardoor mensen bepaalde rechten niet konden doen gelden en opnieuw naar papieren attesten op zoek moesten. De ervaringsdeskundige binnen de Kruispuntbank kon dit probleem signaleren. Er wordt nu aan een oplossing gewerkt. Concreet betekent dit een administratieve verbetering én een eerlijkere en eenvoudigere procedure voor de rechthebbende. 5. De Ervaringsdeskundigen, die in direct contact staan met mensen in armoede en sociale uitsluiting, hebben er ook toe kunnen bijdragen dat kansarmen beter de weg vonden en vinden in de Federale Overheid. Soms

8


doorlopen zij met hen de gehele procedure en zorgen dat de mensen in armoede en sociale uitsluiting de juiste instanties vinden, de vereiste documenten correct invullen, de juiste zaken doen, ... om hun rechten te kunnen doen gelden. 6. Ook de Ervaringsdeskundigen die observatieopdrachten kregen, hebben kunnen bijdragen aan verbeteringen in de omgang met mensen in armoede en sociale uitsluiting door hun zeer pertinente opmerkingsgave. Als illustratie kunnen we hier noemen de cursus “herkennen van analfabetisme”. Deze is ontstaan doordat Ervaringsdeskundigen waarnamen dat betrokkene ambtenaren niet altijd analfabetisme herkenden waardoor mensen in armoede gesanctioneerd werden doordat ze formulieren verkeerd invulden. 7. Met de ervaringsdeskundigen werd een netwerk gecreëerd waarin ze aan informatie-uitwisseling doen en leren van elkaars situatie. De maandelijkse bijeenkomsten op de POD Maatschappelijke Integratie bieden hen hiervoor een uitstekende gelegenheid. Deze bijeenkomsten hebben er ook toe geleid dat de ervaringsdeskundigen uit verschillende diensten begonnen na te denken hoe deze diensten konden samenwerken om de dienstverlening aan mensen in armoede nog te verbeteren. Door hun aanwezigheid ontstonden er structurele samenwerkingsverbanden tussen verschillende diensten die daarvoor nog niet bestonden.

Dit is een hele mooie balans na 6 jaar: de Ervaringsdeskundigen slagen erin om bruggen te slaan tussen de administratie en de doelgroep met name als het gaat om face-to-face contacten; de functie heeft ook bewezen voldoende soepel te zijn om zich aan te passen aan de eigenheden van al die verschillende diensten en een bijdrage te leveren die tegelijk specifiek is en samenhangt met de opdracht van de dienst. Toch moeten we daar op afdingen. Tijdens de kwantitatieve (elektronische enquête) en kwalitatieve (mondelinge) bevraging ontmoette het onderzoeksteam enige terughoudendheid bij de geïnterviewde functionele chefs en mentoren. Hun praktijkervaring met Ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting gaat niet altijd over rozen. Zowel de Ervaringsdeskundigen zelf als hun functionele chef en mentor ervaren regelmatig moeilijkheden. Deze hebben vooral te maken met het gebrek aan inzicht in de achterliggende visie (waartoe dient een Ervaringsdeskundige cq dit project), gebrek aan doelstellingen (wat willen we precies bereiken met het “in dienst nemen” van een Ervaringsdeskundige), weinig tot geen ervaring en inzicht hoe om te gaan met Ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting (wat kun je een ervaringsdeskundige laten doen?; hoe ga je met hen om?; wat mag je van hen verwachten?), onduidelijkheid in verdeling van verantwoordelijkheid en bevoegdheden (waarvoor staat de POD MI in en waarvoor zijzelf?) en soms geringe in- en output van de Ervaringsdeskundigen zelf. Bij de eindverantwoordelijken ontmoette het onderzoeksteam erkenning van het belang van dit project van Ervaringsdeskundigen. Iedereen kan zich achter de doelstellingen van het project scharen. De concretisering hiervan is nog nodig. Zo is het momenteel nog onvoldoende afgebakend in iedere administratie waar, welke en hoe dit project optimale effecten zou kunnen bereiken om de toegankelijkheid van de Federale Overheid te vergroten voor mensen in armoede en sociale uitsluiting en het perspectief van deze doelgroep binnen te brengen. Ook de HRM van de detacheringsdiensten toonden zich geëngageerd op het idee. In de praktijk bleek het nog niet 100% duidelijk te zijn op welke wijze zij daaraan kunnen bijdragen.


9

Op politiek niveau leeft het besef dat dit project fundamenteel belangrijk is in de bestrijding van armoede en in het vergroten van de toegankelijkheid van de Federale Overheid. Helaas is dit de afgelopen periode onvoldoende krachtig uitgedragen. Het besef dat dit een project is waar de Federale Overheid niet om heen wil en kan, moet nog groeien. Kortom er zijn nog vele uitdagingen aan te gaan. Binnen de POD MI staat er een geëngageerd team klaar om deze uitdaging aan te gaan. Op dit moment is een overdracht van dit project nog ver af. Nog afgezien van de vraag ooit of dit wel wenselijk is.

AANBEVELINGEN Voor het politiek niveau: Ontwikkelen, formuleren en uitdragen van een krachtige visie en beleid op armoedebestrijding in het algemeen en op het werken met Ervaringsdeskundigen in het bijzonder3. Er is nood aan een groot openlijk engagement waarbij het belang van het werken met Ervaringsdeskundige onomstreden op de kaart wordt gezet. Ervaringsdeskundigen zijn één van de sleutels naar een Federale Overheid “die er is voor iedereen”. Eén van maatregelen die de politiek zou kunnen overwegen is het aangaan van het engagement dat iedere federale overheidsdienst, die rechtstreeks werkt met mensen in armoede en sociale uitsluiting, Ervaringsdeskundigen in dienst neemt. Niet met de bedoeling werk te creëren voor Ervaringsdeskundigen, ook al is dit natuurlijk een mooi neveneffect, maar vooral met de bedoeling om meer inzicht in en begrip te krijgen voor mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. Dit heeft dan op haar beurt weer het grote voordeel dat zowel vorm als inhoud van de Federale Overheid ook meer toegespitst zal raken op mensen in armoede en sociale uitsluiting. Op termijn zou overwogen kunnen worden om, op grond van het aantal klanten in armoede en sociale uitsluiting dat een administratie heeft, een bepaald percentage Ervaringsdeskundigen op te nemen. Dit vooral met de bedoeling om zo inhoud en vorm te geven aan het inclusief beleid en meer en meer “De federale overheid is er voor iedereen” te kunnen invullen. Het onderzoeksteam beveelt aan om bovengenoemde (en onderstaande) adviezen op te nemen in het federaal plan armoedebestrijding, dat volgens het nieuwe regeerakkoord geactualiseerd zal worden. Dit kan een uitstekende hefboom zijn voor het ontwikkelen en uitdragen van een krachtig armoedebestrijdingsbeleid. Dit plan beschrijft immers niet alleen inhoudelijk wat het wenst te bereiken op gebied van armoedebestrijding maar beschrijft eveneens de engagementen van eenieder die hierin is betrokken. Dit federaal armoedebestrijdingsplan zou de vrucht moeten zijn van een samenwerking van de diverse betrokkenen (waaronder zeker de armoededeskundigen zelf). Het onderzoeksteam beveelt aan dat dit niet alleen een initiatief is van de staatsecretaris voor Asiel en Immigratie en Maatschappelijke Integratie, maar ook van de minister van Financiën en Duurzame Ontwikkeling belast met Ambtenarenzaken en in het bijzonder van de staatssecretaris voor Ambtenarenzaken en modernisering van de Openbare diensten. Ook de voltallige ministerraad zou thuis kunnen horen in deze lijst. Het onderzoeksteam stelt voor om dit initiatief te kaderen in 3

In het Federaal Plan Armoedebestrijding van 2008 werd de maatregel opgenomen om ervaringsdeskundigen aan te werven in de federale overheid.

10 Key-consult – tel 03/899 43 23 – mailto : [email protected]

het diversiteitsbeleid waarin alle Belgen hun plaats hebben, dus ook de mensen die in hun leven geconfronteerd werden (en worden) met armoede en sociale uitsluiting. Het onderzoeksteam beveelt aan om te zorgen voor een inbedding van dit initiatief in het diversiteitsbeleid van de Federale overheid. Dit beleid streeft er immers na om alle bevolkingsgroepen op te nemen in haar gelederen. Het kaderen binnen diversiteitsbeleid heeft meerdere voordelen: i. Er is reeds een Charter rond diversiteit binnen de Federale Overheid. Elke overheidsdienst wordt geacht hierrond acties te ontwikkelen. Dit project zou, indien hierin geïntegreerd, mee opgenomen kunnen worden als een nieuwe doelstellingen waarrond iedere overheidsorganisatie werkt. ii. Diversiteit is een aspect van HRM. HRM heeft een grote ervaring in personeelsbeleid: de wijze waarop personeel omkaderd wordt. Deze kennis en ervaring zou ten volle voor dit project kunnen worden aangewend. iii. Binnen het diversiteitsbeleid is veel kennis en ervaring beschikbaar over de wijze waarop dit proces kan verlopen. Het onderzoeksteam denkt dat een samenwerking op dit niveau de armslag van een project als deze sterk kan 4 vergroten . Het onderzoeksteam stelt voor om hier met een administratieve werkgroep aan te werken gecoördineerd door de POD MI, in opdracht van een interkabinetten of IMC (Interministeriële Conferentie), waaraan zowel specialisten vanuit de POD MI als uit de FOD P&O deelnemen, zodat er een gezamenlijk beleid kan worden uitgestippeld en uitgedragen via bv een omzendbrief. De POD MI en de FOD P&O zouden dan samen dit beleid kunnen uitdragen via de nodige ondersteuning van opleiding, brochures, informatiesessies, ... (cfr de wijze waarop bv het duurzaamheidsbeleid van de Federale Overheid wordt uitgedragen en omgezet in nieuwe 5 dagdagelijkse praktijk ). Voor de Federale Overheid Ontwikkelen, formuleren en uitdragen van een visie op armoedebestrijding in haar eigen organisatie. Dit betekent dat elke FOD/POD/Instelling, … nagaat hoe zij met de specifieke opdracht kan bijdragen aan armoedebestrijding en op welke manieren binnen haar administraties hieraan gewerkt kan worden en rol Ervaringsdeskundigen hierin kunnen opnemen. Dit zou kunnen worden uitgewerkt met behulp van personen uit de dienst armoedebestrijding en personen uit het coördinatieteam van dit project van de POD MI. Deze zouden kunnen functioneren als adviseurs van de FODs en PODs die een beleid ontwikkelen rond armoede. Zij hebben immers een breed zicht op armoedebestrijding in zijn algemeenheid. Zij kunnen FODs en PODs bijstaan in het ontwikkelen van een armoedebeleid. Dit betekent dus niet dat zij zoals de POD MI armoedebestrijdingsdoelstellingen moeten formuleren, maar moeten nagaan waar en hoe zij in hun eigen administraties kunnen bijdragen aan armoedebestrijding. Het onderzoeksteam beveelt aan om het concept van armoedeambtenaar, waar gewag van wordt gemaakt in het Federaal Armoede Plan, te versterken. Zo zou ieder FOD/POD en andere overheidsinstellingen een armoedeambtenaar kunnen opnemen (in navolging van bv emancipatieambtenaren) onder wiens mandaat en verantwoordelijkheid hieraan gewerkt kan worden. Deze armoedeambtenaar zou op regelmatige basis functionele chefs en mentoren van Ervaringsdeskundigen 4 5

Zie bijlage 6 over het diversiteitsbeleid van de FO. De grote succesfactoren van voor het integreren van het duurzaamheidsbeleid in de FO waren/zijn: netwerking Voorzitters en P&O Directeurs, inspirerende initiatieven en ondersteunende tools, communicatie acties,..


11

bijeen kunnen roepen om de resultaten te bespreken, op te volgen en bij te sturen. Dit zou hij ook kunnen doen met de Ervaringsdeskundigen zelf. De POD MI zou hieraan complementair kunnen blijven werken door de Ervaringsdeskundigen (en in de toekomst ook de armoedeambtenaar) verder regelmatig te blijven samenbrengen om over alle overheidsdiensten heen hun opleiding, ondersteuning en inbreng op te volgen en de mogelijkheid te bieden tot netwerken, onderlinge uitwisseling. De nood aan deze vorm van netwerken en bijeen brengen van expertise door de POD MI werd onderstreept door alle betrokkenen van de kwantitatieve bevraging. De armoedeambtenaar rapporteert over dit onderwerp bij voorkeur rechtstreeks aan de Voorzitter van de betrokken FOD zodat het de speciale aandacht van de Voorzitter verkrijgt. De ervaring leert dat als je dit niet doet, dit soort initiatieven niet de aandacht krijgen noch de draagkracht kunnen ontwikkelen die nodig is om werkelijk resultaten en effecten te verkrijgen. In het kielzog van deze aanbeveling zou dan ook overwogen kunnen worden (zoals hierboven al tussen haakjes werd aangegeven) dat de POD MI het netwerk van armoedebestrijdingsambtenaren coördineert en op systematische wijze bijeenbrengt. Het onderzoeksteam beveelt ook aan om binnen de (op te richten) centrale federale ombudsdienst6 ook armoebestrijding onder te brengen zodat deze dienst klachten over moeizaam toepasbare regelgeving voor mensen in armoede en sociale uitsluiting kan onderscheppen en kan aanzetten tot het herwerken van regelgeving zodat zij zowel qua vorm als inhoud toepasbaar zijn voor mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. In afwachting van deze centrale ombudsdienst zouden de bestaande federale ombudsmannen dit project van Ervaringsdeskundigen met bijzondere aandacht kunnen omringen en meer prioriteit geven aan armoedebestrijding(smogelijkheden). Welke vorm deze aanbeveling ook krijgt, essentieel is het dat armoedebestrijding onder meer via Ervaringsdeskundigen de speciale aandacht van iedere Voorzitter/AG geniet. Alleen dan zal armoedebestrijding ook vanuit de Federale Overheid werkelijk worden uitgedragen. Voor de Functionele chefs en mentoren Het onderzoeksteam beveelt aan om hen optimaal te ondersteunen. Dit betekent: Dat zij weten wat het armoedebeleid is van hun eigen FOD/administratie en hoe zij met hun dienst hieraan bijdragen en hoe de Ervaringsdeskundige hierin kadert. Hier kan het Coördinatieteam van de POD MI een rol in opnemen. Heel specifiek met de Ervaringsdeskundige en de mensen van hun dienst nagaan welke opdrachten, taken en activiteiten geschikt en belangrijk zijn voor de Ervaringsdeskundige. Op deze manier zal de Ervaringsdeskundige gemakkelijker integreren in de dienst en sneller zijn weg vinden in de administratie. Ook hier kan het Coördinatieteam van de POD MI een rol in opnemen. Zij kennen immers deze materie bij uitstek. De functionele chefs en mentoren opleiden in het leidinggeven aan/coachen van Ervaringsdeskundigen zodat ze veel meer handvaten krijgen hoe deze personen aan sturen, opvolgen en bijsturen. Zo zal hun handelen meer afgestemd zijn op deze medewerker. Tevens zouden ze ook opgeleid kunnen worden in hoe zij binnen hun dienst en daarbuiten een veranderingsproces op gang kunnen trekken en managen waardoor er werkelijk anders gedacht en gehandeld wordt als het gaat 6

Minister Vandelanotte spreekt van het bijeen brengen van alle ombudsmannen in een centrale ombudsdienst.


om armoedebestrijding in eigen gelederen. Hoe zij de adviezen van de Ervaringsdeskundigen kunnen omzetten in toepasbare adviezen. Deze opleidingen zouden een mengvorm van opleiding en groepscoaching moeten krijgen. Het is immers essentieel dat de functionele chefs en mentoren al hun vragen en bedenkingen optimaal kunnen inbrengen. Het coördinatieteam zou samen met bv OFO deze opleiding kunnen opzetten en uitwerken. Voor de begeleiding en ondersteuning van de Ervaringsdeskundige moeten de functionele chefs en mentoren formeel ook tijd krijgen vanuit hun eigen administratie. Belangrijk is dat deze 2 functies (functionele chef en mentor) dan ook expliciet van elkaar worden gescheiden en dat er 2 aparte personen zijn die de Ervaringsdeskundige begeleiden. De functionele chefs zouden vooral in het eerste jaar van de tewerk stelling maar ook nadien, net zoals dat bij een stage het geval is, iedere 3 maanden moeten samenzitten met de Ervaringsdeskundige, om zijn functie-invulling te bespreken en waar nodig bij te sturen. Dit gesprek zou bij voorkeur plaatsvinden met de persoon uit het coördinatieteam die deze Ervaringsdeskundige opvolgt. Het gaat dus om een drie-gesprek. De functionele chef zou voorafgaand aan dit gesprek input kunnen vragen aan de mentor die deze Ervaringsdeskundige begeleidt. De functionele chefs en mentoren moeten de brug vormen naar het (armoede)beleid van hun administratie zodat zij het veranderingsproces dragen en niet enkel de Ervaringsdeskundige die dit vanuit zijn (hiërarchische) positie niet alleen kan. De functionele chef en mentor zijn de mensen die tot aan het topniveau in de organisatie toegang moeten hebben (bv via de armoedeambtenaar of federaleombudsdienst) om de werkelijke gezochte veranderingen gefiatteerd te krijgen en nadien uitgedragen.

Voor de POD MI Het coördinatieteam heeft al veel strijd geleverd en zal nog veel strijd moeten leveren om de oorspronkelijke doelstellingen van het project te kunnen realiseren. Het onderzoeksteam beveelt aan om naar een dubbel spoorbeleid te gaan. Enerzijds zal het coördinatieteam tijd en energie moeten vrijmaken om op beleidsniveau de nodige zaken samen met anderen te ontwikkelen zodat het project een duidelijk beleidsmatige en waar nodig zelfs een wettelijke verankering krijgt. Zo zal de ervaringsdeskundige meer en meer niet als doel maar als één van de instrumenten in armoedebestrijding als totaalbeleid duidelijker op de kaart gezet kunnen worden. Hiermee wordt het project geherijkt. De tijd is hiervoor rijper dan ooit gezien het huidig regeerakkoord dat duidelijk uitspraken doet over armoedebestrijding en de rol van ED hierin. Anderzijds moet het coördinatieteam zich inzetten in het verbeteren en optimaliseren van de bestaande projectsituatie. In het kader van dit tweede spoor beveelt het onderzoeksteam hen aan om formeler te gaan werken. Hier bedoelen we mee dat de huidige ingeslagen weg van samenwerkingsovereenkomsten, functiebeschrijvingen, opvolgingsgesprekken, ... op een zeer systematische basis uitgediept moet worden met de detacheringdiensten. Het onderzoeksteam beveelt aan om, zeker in het eerste jaar van de detachering maar ook nadien, naar 3-maandelijks opvolgingsgesprekken te gaan met de functionele chef, mentor en ervaringsdeskundige. Deze gesprekken worden best voorbereid met elk van de betrokken partijen afzonderlijk en nadien verwerkt in een beknopt verslag met vermelding van de actiepunten. De samenwer-


13

kingsovereenkomst speelt hierin een cruciale rol: immers zo wordt van begin af aan duidelijk wat de wederzijdse engagementen zijn bij het opnemen van een ervaringsdeskundige in een detacheringssituatie. De samenwerkingsovereenkomst kan nog aan duidelijkheid winnen door niet alleen de meer strategische elementen van de detachering te benoemen maar ook de meer operationele. Het is aangewezen om bij de opstelling van de samenwerkingsovereenkomst niet alleen de Voorzitter en projectleider (indien die er is) te betrekken, maar ook de functionele chef en mentor. Eén van de bijkomende elementen die zouden kunnen worden opgenomen in de samenwerkingsovereenkomst is het doen van metingen om de verbeteringen in armoedebestrijding te meten. Men zou bij de start van de detachering een nulmeting kunnen doen en deze herhalen bv na 2 of 3 jaar zodat de progressie zichtbaar wordt. Het coördinatieteam moet werk maken van het aanbieden van ondersteunende tools aan diensten en organisaties waar ervaringsdeskundigen werken. Een draaiboek7 om de introductie van een Ervaringsdeskundige te regelen, een checklist voor het uitkristalliseren van een passende opdracht voor de ervaringsdeskundige, een tool om doelstellingen rond armoedebestrijding te formuleren en te linken aan strategische planning,.. zouden zeker geapprecieerd worden. Het onderzoeksteam beveelt ook aan meer outputgericht te gaan werken. Hiermee zal de momenteel bestaande perceptie van een eerder geringe output van Ervaringsdeskundigen worden onderschept en omgebogen naar een groter rendement. Het gaat hier om een gedeelde verantwoordelijkheid van verschillende actoren: de functionele chefs voor de taakinvulling en opvolging, de Ervaringsdeskundige voor zijn inbreng, het coördinatieteam voor de ondersteuning en de beleidsverantwoordelijken voor de structurele veranderingen en verbeteringen. Gezien het bijzonder karakter van deze tewerkstelling en het momenteel vaak nog lage draagvlak, is deze gedeelde verantwoordelijkheid cruciaal voor het bereiken van optimale outputresultaten. Het coördinatieteam zou met een jaarplanning kunnen werken waarin ze alle overleg momenten inplant (i.e. begeleidingscomité, multilateriaal overleg, opvolgingsgesprekken met de Ervaringsdeskundige en zijn functionele chef, ...) zodat er meer planmatig wordt gewerkt. Het coördinatieteam en in het kielzog daarmee elke stakeholder van het project moet zijn verwachtingen splitsen per doelgroep. Hiermee bedoelen we dat de verwachtingen ten aanzien van de Ervaringsdeskundige meer blijven op het niveau van signaleren en adviseren, maar dat de functionele chefs, mentoren en hopelijk in de toekomst armoedebestrijdingsambtenaar/ombudsman dit doortrekken naar werkelijke veranderingsprocessen. Het onderzoeksteam beveelt aan om rond dit project van Ervaringsdeskundigen in armoede veel meer te communiceren en te sensibiliseren. Hiermee bedoelen we het opzetten van een communicatieplan en –campagne over dit project en de meerwaarde van werken met Ervaringsdeskundigen. We denken ook aan: concrete voorbeelden doorgeven aan FOD’s; inventiviteit aan de dag leggen rond projecten; brochure uitgeven met inspirerende ideeën. De communicatie zou zich moeten richten naar parlement, media, ambtenaren, eindverantwoordelijken, ombudsdiensten, ... Zo krijgt het langzaam maar zeker meer en meer het karakter van een cultuurverandering. En zo wordt het coördinatieteam van de POD MI meer en meer een soort change agent. 7

Het draaiboek van De Link zou een bron van inspiratie kunnen zijn.


Een sterkere inbedding van het projectteam ervaringsdeskundigen in het armoedebestrijdingsteam van de POD MI kan hiertoe ook bijdragen. Dit geldt zeker op het niveau van het meer strategische spoor (beleidsignalerend en beleidsvoorbereidend aspecten) in verband met de wettelijke verankering (We denken bv aan het Belgische platform en aan het federaal plan armoedebestrijding). Als de piste van de aanwerving door de FOD’s, zich verder ontwikkeld zullen er ervaringsdeskundigen bij komen. Het lijkt ons dan aangewezen om na te denken over aanvullende vormen van netwerking tussen de ervaringsdeskundigen. Daarnaast kan ook overwogen worden om netwerken geografisch te spreiden en om thematische netwerken te organiseren. De huidige beslissing om pas te werven als een detacheringsplaats is ontstaan zeker handhaven. En overwegen om de functionele chef te betrekken bij de werving van de ED zodat er een grotere overeenkomst is tussen de functie en het benodigde functieprofiel enerzijds en de kandidaat die het beste past in de functie anderzijds.

Voor de Ervaringsdeskundigen Voor hen is het belangrijk mee te groeien met hun nieuwe (werk)context. Dit is een grote uitdaging. Het is enerzijds belangrijk de tewerkstelling van de ervaringsdeskundigen te zien als een proces en de nodige ruimte en tijd te voorzien voor zowel de (detacherings)dienst als de ervaringsdeskundige om te groeien en te ontwikkelen. Daarnaast beveelt het onderzoeksteam aan om met hen ook outputgerichter te werken zodat hun resultaten op vlak van toegankelijkheid en inbrengen van perspectief van mensen in armoede en sociale uitsluiting zichtbaarder worden. De opleiding van OFO zal hier aan kunnen bijdragen. Hen werkelijk zien als brugfiguur en hun type opdrachten toe spitsen op plaatsen binnen de Federale Overheid waar zij in direct contact staan met mensen in armoede en sociale uitsluiting. Dit contact mag ook indirect zijn (bv observatieopdracht), maar het is aangewezen om hen zo veel mogelijk in de face-to-face contacten in te schakelen (cf Hulpkas voor Ziekte en Invaliditeit). Het onderzoeksteam constateerde dat het rendement en de tevredenheid van alle betrokken partijen het grootste was. Bovendien zijn de Ervaringsdeskundigen hierin het meest onderlegd. Dit soort werk draagt ook hun affiniteit. Hiermee kunnen ze heel complementair werken aan mensen die inhoudelijk met mensen in armoede en sociale uitsluiting te maken hebben. We denken dan aan het bijstaan van maatschappelijk assistenten voor het vinden van de juiste communicatiewijze, de geschikte opvolging van mensen in armoede. Hier heeft de ervaringsdeskundige een rol als brugpersoon (tussen de maatschappelijk assistent en de persoon in armoede en sociale uitsluiting) bij uitstek. Een scenario voor de toekomst: Op termijn (bv 2 à 3 jaar) kan de POD MI overwegen om Ervaringsdeskundigen meer op projectmatige basis in te schakelen in detacheringsdiensten. Daarmee bedoelen we dat een Ervaringsdeskundige eerder op beperkte tijdsbasis wordt gedetacheerd met een nauwkeurig omschreven en afgebakende opdracht. Zo zou een Ervaringdeskundige meer dan één opdracht hebben op jaarbasis. Daar waar er behoefte is, wordt een Ervaringsdeskundige ingeschakeld.


15

De opdracht van het coördinatieteam zou hiermee kunnen verbreden: naast detacheringen op langere termijn zou ze ook kunnen functioneren als een soort intern “consultancybureau” dat naar behoefte Ervaringsdeskundigen (tijdelijk) inzet. Dit veronderstelt dat het coördinatieteam het volgende doet: zoeken van Ervaringsdeskundigen, opleiden, zoeken naar opdrachten, zoeken naar tewerkstelling, coordineren van tewerkstelling, opvolgen van de Ervaringsdeskundige en zijn opdrachtgever,... Dat is misschien eerder toekomstmuziek. De geïnterviewden (met name Eindverantwoordelijken) zijn vragende partij voor een vraaggestuurde wijze van werken. Er zouden dus in de toekomst 3 soorten Ervaringdeskundigen kunnen zijn: ED in opleiding (gedetacheerd door de POD MI) , geïntegreerde ED (i.e in dienst bij de federale overheidsinstelling) en een pool van ED voor consultancyopdrachten. Op dit moment is de tijd hiervoor nog niet echt rijp. Niet in de laatste plaats omdat op dit moment de behoefte nog te beperkt is. Niet omdat er geen noodzaak is, die is er volop, maar omdat die noodzaak vaak nog niet wordt waargenomen. Het bewustzijn van armoedebestrijdingsmogelijkheden en -noodwendigheden moet nog groeien. Gezien het nu al omvangrijke takenpakket van het coördinatieteam en de vele adviezen in dit rapport, beveelt het onderzoeksteam aan om het team uit te breiden. Gezien de type opdrachten is het ook nodig om te kijken wie welke competenties, profiel en affiniteit heeft met welke type taken. Ontwikkelen van beleid, aansturen van netwerken van armoedeambtenaren, … vraagt andere competenties en affiniteiten dan het opvolgen van ervaringsdeskundigen of het bemannen van het consultancybureau.

Vandaag beschikt het Coördinatieteam over 2.80 voltijds equivalente medewerkers. Dit betekent dat zij beschikken over 0.50 vte per 5 ervaringsdeskundigen zowel voor de begeleidingstaken als de coördinatieopdrachten, projectbeheer, politieke verantwoording. Volgens een werkvolumemeeting heeft het Coördinatie team enkel voor de begeleidingstaken (zoeken van detacheringen, uitwerken taakomschrijvingen, individuele begeleiding, functioneringsgesprekken, teamvergaderingen, opleiding) nood aan 0.84 vte per 5 ervaringsdeskundigen. In andere sectoren (bv. Sociale economie) met vergelijkbare begeleidende opdrachten werkt men met de norm van 1 personeelslid per 5 werknemers, voor de zuivere begeleidingsopdracht. Zie bijlage 7 voor een onderbouwde berekening.


2. De opdracht SITUERING De POD Maatschappelijke Integratie, Armoedebestrijding en Sociale Economie heeft voor de 4e keer het pilootproject “Ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting” geëvalueerd. Doordat dit project tot stand is gekomen met de steun van het Europees Sociaal Fonds is een 2-jaarlijkse evaluatie verplicht. De 2-jaarlijkse evaluatie heeft al veel relevante inzichten opgeleverd, vandaar dat deze evaluatie dan ook voortbouwt op de eerdere onderzoeksvaststellingen, verworven inzichten en aanbevelingen.

O N D E R ZO E K S V R A G E N Voor het onderzoek zijn 6 hoofdvragen geformuleerd die dan ook onderzocht en beantwoord zijn tijdens deze evaluatie. Het gaat om de volgende vragen: 1. In welke mate slagen de ervaringsdeskundigen erin het perspectief van armoede en sociale uitsluiting binnen te brengen in de federale overheid en leidt dit tot een grotere toegankelijkheid van personen in armoede en sociale uitsluiting? 1. Welke voorwaarden zijn noodzakelijk voor een goede verankering in de federale overheid, meer bepaald gaat het om de bijkomende vragen a. Welke effecten hebben de ervaringsdeskundigen op de cartografie van de federale overheid? Anke noteerde dat ze deze vraag niet begreep; moeten we dit nader toelichten? b. Welke lessen zijn er te trekken uit de ervaringsdeskundigen van RVA/ONEM en op grond van deze lessen nagaan welke wegen er best bewandeld worden voor de uitbouw van de functie van ervaringsdeskundigen in de FO 2. Welke voorwaarden moeten worden vervuld voor de integratie van ervaringsdeskundig in detacheringsdiensten? a. Welke invloed had de wijze waarop het project is aangevat op de integratie ervan in de federale overheidsdienst? b. Welke arbeidsomstandigheden moeten vervuld zijn voor de integratie? c. In welke mate beïnvloedt de inschaling van ervaringsdeskundigen op niveau D de wijze waarop ze hun functie kunnen uitoefenen? 3. Er zijn verschillende functies die betrokken zijn bij de uitvoering van het project: a. In welke mate zijn de verschillende functies voldoende op elkaar afgestemd? b. In welke mate beantwoorden de ondersteuningsvormen aan de noden van de ervaringsdeskundigen, mentoren en coördinatieteam? c. In welke mate krijgen mentoren voldoende ruimte in hun job om de ervaringsdeskundigen te ondersteunen? d. Welke persoonsgebonden variabelen beïnvloeden de succesvolle integratie van de ervaringsdeskundigen? 4. Het project kent 6 opdrachten. Worden deze vervuld? a. In welke mate realiseren de ervaringsdeskundigen de 6 opdrachten? b. Welke belemmeringen spelen hierbij een rol? c. Welke factoren dragen bij aan het succesvol realiseren van de opdrachten? 5. Welke voorwaarden moeten worden vervuld voor een succesvolle voortzetting van het project na 2013?


17

O P D R A C H T VA N K E Y -C O N S U LT De POD MIIS wenste een grondige reflectie over de toegepaste instrumenten en strategieën die uitmonden in concrete richtlijnen voor alle betrokkenen zowel wat betreft de instrumenten en strategieën als ook een beschrijving van de noodzakelijke voorwaarden voor de realisatie van de projectdoelstellingen. Vandaar dat aan Key-consult het volgende werd gevraagd: 1. Studie van de voorgaande evaluatieonderzoeken van het pilootproject evenals het goede praktijken boek, 2. Het referentiekader van de evaluatie vastleggen en hierover communiceren met de opdrachtgever en het begeleidingscomité, 3. Maandelijks overleg met het begeleidingscomité evenals praktische en inhoudelijke ondersteuningen, 4. Kwalitatieve bevraging van de ervaringsdeskundigen, de functionele chefs, mentoren en andere sleutelfiguren binnen de betrokken diensten en de AG’s van de partnerdiensten, 5. Analyse van de interne en externe documenten in het kader van het project, 6. Meewerken aan de inhoudelijke voorbereiding en rapportering van studiedagen en colloquia rond de evaluatie van het project.

De evaluatie had aldus een dubbel doel: 1. Enerzijds nagaan wat de behaalde resultaten zijn van 6 jaar werken met ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting. Indien mogelijk ook de effecten ervan. De kunst gaat zijn om enkele belangrijke sleutelgegevens te verzamelen (kritische key performance indicators). 2. Anderzijds nagaan wat de uitdagingen en knelpunten van de toekomst zijn en scenario’s ontwikkelen hoe hiermee omgegaan kan worden

D E A A N PA K VA N D E Z E E VA L U AT I E : H E T S TA P P E N P LA N Het volgend stappenplan is doorlopen: Stap Stap Stap Stap Stap Stap Stap Stap Stap

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9:

Opstart van het project Inwerken in materie & analyse schriftelijke documenten Voorbereiding schriftelijke bevraging Afname & analyse schriftelijke bevraging Mondelinge bevraging Presentatie van het tussentijds rapport Ontwikkeling van eindrapport Presentatie eindrapport Bijdrage aan studiedagen/colloquia

Hieronder staat systematisch stap per stap uitgewerkt:

S TA P 1: O P S TA RT V A N P R O J E C T Afstemmingsgesprek met de opdrachtgever over 3 luiken: 1. De visie van de POD op armoede en sociale uitsluiting 2. De onderzoeksopdracht zelf 3. De projectaanpak en –planning Tijdens dit gesprek werd allereerst (1e luik) de wereld van armoede en sociale uitsluiting doorgenomen. We kregen een toelichting op de (beleids)visie van de op-


drachtgever op armoede en sociale uitsluiting zodat we goed begrepen hoe de POD MIIS ernaar kijkt en wat haar ambities zijn om op korte, middellange en lange termijn binnen armoede en sociale uitsluiting. Ook het pilootproject van de ervaringsdeskundigen werd hierbinnen geplaatst zodat we ook hier een goed begrip kregen van aanleiding, motivatie, werkwijze en beoogde doelstellingen, evenals wat met de resultaten van de vorige onderzoeken is gebeurd (bekrachtigingen, bijsturingen,..). In het volgende (2e) luik van dit afstemmingsgesprek werd het uit te voeren evaluatieonderzoek en het referentiekader ervan afgestemd. We wilden er zeker van zijn dat dit referentiekader overeenkomt met de wensen en noden van de POD MIIS. Hieruit voortvloeiend bakenden we de evaluatieopdracht (cfr uitgangspunten en onderzoeksactiviteiten) goed af zodat de opdrachtgever en Key-consult een duidelijke afspraken hadden over de (wederzijdse) verwachtingen voor dit project. Als laatste (3e) luik hebben we de totale projectaanpak doorlopen en daar waar nodig aangepast zodat het voor de volle 100% aan kon sluiten op de verwachtingen en wensen van de opdrachtgever. Als laatste kregen we een selectie van te analyseren documenten. We maakten ook afspraken over het definitieve tijdschema rekening houdend met de wensen van de POD MIIS. De afspraken werden teruggekoppeld naar het begeleidingscomité. S TA P 2: I N W E R K E N I N D E M AT E R I E & A N A LY S E S C H R I F T E L I J K E D O C U M E N T E N Key-consult heeft zich ingewerkt in de gevraagde materie (de vorige 3 onderzoeksresultaten, het goede praktijken boek, de aangeleverde verslagen van multilateraal overleg en begeleidingscomité, ...). We analyseerden de aangeleverde documenten en maakten een eerste analyse op. En vervolgens koppelden we terug aan de opdrachtgever cq begeleidingscomité wat we geleerd hebben uit de analyse van de schriftelijke documenten. We hebben deze gegevens vooral gebruikt voor de ontwikkeling van de schriftelijke en mondelinge bevraging (zie stap 3-4 en 5). S TA P 3: V O O R B E R E I D E N V A N D E S C H R I F T E L I J K E B E V R A G I N G We leidden uit de vorige onderzoeksrapporten af dat er tot nu toe alleen een kwalitatieve, mondelinge bevraging is geweest in de vorm van focusgroepen en individuele interviews. We hebben voorgesteld om een nieuwe dimensie er aan toe te voegen en ook een schriftelijke (elektronische) bevraging te verzorgen. We hebben binnen Keyconsult de mogelijkheid ontwikkeld om op maat bevragingen uit te voeren en heel eenvoudig via een mail met een link naar een elektronische applicatie vragen te laten invullen. Er is ook de mogelijkheid tot het invullen van open commentaar. Hiermee introduceerden we ook een kwantitatief element in het evaluatieonderzoek, hetgeen heeft geleid tot een grotere objectiviteit van het evaluatieonderzoek en tot meer cijfermatig onderbouwde gegevens. In afstemming met de opdrachtgever (cq begeleidingscomité) werd een schriftelijke bevraging ontwikkeld. We maakten eerst een voorstel op met daarin essentiële vragen over dit pilootproject (gebaseerd op de onderzoeksvragen zoals geformuleerd in het bestek en op hetgeen we uit de aangeleverde documenten halen) en legden dit voor ter validering. Samen met de opdrachtgever stelden we de lijst van respondenten op die voorafgaand aan de mail met de link naar de schriftelijke bevraging eerst een informatieve mail ontvingen (verzonden vanuit de Voorzitter


19

van POD MIIS) met tekst en toelichting over dit initiatief en het verzoek van harte eraan mee te werken. De mail met de link naar de vragenlijst werd nadien verstuurd vanuit Key-consult. We planden een 50-tal respondenten te bereiken bestaande uit ervaringsdeskundigen, mentoren, coördinatoren, functionele chefs, belanghebbenden, sleutelpersonen, AG’s, ...). Dit vormde een voldoende steekproef om een goed beeld te krijgen van hun antwoorden op de gestelde vragen. De schriftelijke bevraging verliep in het Frans en Nederlands.

S TA P 4: A F N A M E & A N A LY S E VA N D E S C H R I F T E L I J K E B E V R A G I N G De schriftelijke bevraging werd uitgevoerd in september 2011. Er zijn 46 mensen uitgenodigd deel te nemen, waarvan 33 hebben geantwoord, wat een responsgraad van 72% is. Om tot een representatief aantal antwoorden te komen, waren meerdere herinneringen (ook telefonisch) nodig. Nadat de respondenten de vragenlijst hadden beantwoord, hebben we de antwoorden geanalyseerd. We bepaalden welke onderwerpen we wilden uitdiepen tijdens de volgende fase: de mondelinge bevraging. In overleg met de POD MIIS hebben we ervoor geopteerd om dezelfde vragen te stellen in de schriftelijke èn mondelinge bevraging. Dit had als voordeel dat het hele onderzoek parallel verliep en dat we alle kwantitatieve gegevens (= schriftelijke bevraging) konden onderbouwen met gegevens uit de kwalitatieve bevraging (= mondelinge bevraging). S TA P 5: D E M O N D E L I N G E B E V R A G I N G We hebben gekozen om 2 soorten mondelinge bevraging te doen: bevraging in de vorm van een groepsinterview (ook wel focusgroepen genoemd) en individuele interviews. Deze bevraging verliep tijdens de periode oktober – tweede helft november 2011. Focusgroepen bestaan uit een bij voorkeur homogeen samengestelde groep van personen die vanuit een soortgelijke invalshoek kijken naar de voorliggende materie. Zo werden alle ervaringsdeskundigen in groepjes van 6 personen bevraagd (2 maal in beide landstalen), evenals een groep functionele chefs en mentoren. Deze 2 laatsten zijn gemengd qua taal doorgegaan. Dankzij zo’n groepsinterviews konden we meer mensen ineens benaderen. Maar het grootste voordeel is dat de groepsdynamiek zorgde voor veel en rijke informatie. Daarnaast kan de begeleidend consultant onmiddellijk verifieren of iedereen instemde met een gegeven mening of visie. We beperkten dit soort interviews tot zo’n 1u30. We hebben daarnaast belanghebbenden en sleutelpersonen individueel geïnterviewd: de opdrachtgever zelf, de coördinatoren, AG’s van partnerdiensten, ... We hebben in totaal 12 individuele interviews afgenomen, van telkens zo’n 1u30. Samen interviewden we dus 40 personen. (Naast de 33 andere die we schriftelijk benaderden via de schriftelijke bevraging. We hebben daarbij (deels) andere personen opgeroepen voor de interviews als voor de schriftelijke bevraging). Als u de 33 respondenten en de 40 geïnterviewden samentelt, komen we dus in totaal op 73 personen die hebben bijdragen aan de evaluatie. (We verwijzen u voor meer details naar het overzicht in bijlage 3).


Wij vonden het belangrijk dat de geïnterviewden op voorhand de vragenlijst kregen omdat ze dan al hun denkproces konden starten en eventueel anderen konden betrekken bij de voorbereiding van hun interview. Door de POD MIIS zijn de eerste afspraken gepland en is de bevestigingsbrief met de vragen verstuurd naar de geïnterviewden. De verdere planning van de interviews is opgenomen door Key-Consult, om op deze manier flexibeler te kunnen omgaan met de drukke agenda’s van de geïnterviewden. De methodiek van de focusgroepen en individuele interviews was half-gestructureerd diepte interview. We werken graag met half gestructureerde interviews. Dat wil zeggen dat we van tevoren onze vragen hebben geformuleerd in de vorm van de vragenlijst en door de geïnterviewden hebben laten voorbereiden. En dat we tijdens het interview zorgden dat alle vragen werden overlopen, maar niet noodzakelijkerwijs in de volgorde van de vragenlijst zelf. We volgden de energie van de geïnterviewde en stonden langer stil bij onderwerpen die duidelijk de geïnterviewde preoccuperen. Aan het einde van het interview zijn alle vragen overlopen. De invalshoek die we gebruikten bij de interviews is die van de appreciative inquiry. Dit betekent: 'Appreciative inquiry' = methode om veranderingen in organisaties te realiseren, waarbij uitgegaan wordt van de kracht die - basisaanname - elke organisatie in zich bergt. 'Appreciative inquiry' (veelal afgekort als AI) concentreert zich niet alleen de problemen die zich in een organisatie voordoen, maar op de positieve ervaringen die mensen binnen de organisatie hebben. Hoe moeizaam een organisatie ook draait, er is altijd een kiem die gevoed wordt door de positieve en inspirerende momenten die mensen op hun werk ervaren. Dit is een methode die helpt het positieve beter te benoemen, knelpunten te benaderen als wenssituatie en hierdoor oplossingen gemakkelijker te vinden. Het is een interviewtechniek die ervaren wordt als zeer constructief en oplossingsgericht. Een manier van werken die energie geeft. We sloten dan ook ieder interview af met vragen naar suggesties, adviezen en aanbevelingen. We hebben de gewoonte om na de bespreking van problemen en knelpunten altijd gelijk al te peilen naar mogelijke oplossingen waardoor de interviews naast een evaluerend ook een oplossings- en toekomstgericht karakter kregen.

S TA P 6: O P M A K E N VA N H E T V O O R L O P I G E I N D R A P P O R T We maakten het voorlopig eindrapport op met de gegevens uit de evaluatie van de 3 bronnen: 1. De analyse van de documenten 2. De schriftelijke bevraging 3. De mondelinge bevraging

S TA P 7: P R E S E N T E R E N E N TO E L I C H T E N VA N H E T V O O R L O P I G E I N D R A P P O RT We legden het voorlopig eindrapport voor aan het begeleidingscomité in de vorm van een uitgeschreven document. Daarna maakten we de definitieve eindversie op.


21

S TA P 8: B I J D R A G E N A A N S T U D I E D A G E N E N C O L LO Q U I A We staan graag ter beschikking voor de POD MIIS om desgewenst bij te dragen aan studiedagen en colloquia. Onze activiteiten kunnen variëren van advisering tot bijvoorbeeld actief presenteren van de evaluatieresultaten.

E E N B E S C H R I J V I N G VA N D E E VA L U AT I E - A C T I V I T E I T E N E N G E B R U I K T E M E T H O D I E K E N Onder stap 3, 4 en 5 hierboven vermeld, vindt u een beschrijving van de activiteiten en methodieken gebruikt tijdens deze evaluatie van het pilootproject “ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting”. In bijlage 1 is de gehanteerde vragenlijst voor de schriftelijke bevraging opgenomen. Bijlage 2 zijn de vragen die tijdens de interviews werden behandeld en ter voorbereiding naar de betrokkenen zijn doorgemaild. Bijlage 3 geeft aan hoeveel mensen werden uitgenodigd te participeren en hoeveel er effectief hebben geantwoord en/of betrokken waren tijdens de mondelinge bevraging. Bijlage 4 omvat een overzicht van de antwoorden van de 34 respondenten van de schriftelijke bevraging. Bijlage 5 geeft de resultaten van de schriftelijke bevraging per doelgroep weer. Bijlage 6 geeft beknopt weer wat de FO verstaat onder diversiteitsbeleid en wat zij daarvoor heeft ontwikkeld. Bijlage 7 geeft een overzicht van de werkvolume berekening.


3. Het kwantitatief èn kwalitatief resultaat per onderzoeksvraag. De 6 onderzoeksvragen zijn: 1 De globale doelstellingen van het project en hun resultaten 2 Veranderingen in de detacheringsdienst 3 De opdrachten van de ervaringsdeskundige 4 De omkadering 5 De huidige vervulling van de randvoorwaarden 6 De toekomstige randvoorwaarden Deze 6 vragen zijn zowel tijdens de schriftelijke als de mondelinge bevraging gehanteerd. In bijlage 1 en 2 vindt u de concrete vragen. De mensen die werden bevraagd, zijn in te delen in 5 groepen (doelgroepen): 1 Eindverantwoordelijken (voorzitter, administrateur-generaal,…) waaronder een aantal HR-verantwoordelijken 2 Functionele chefs (de verantwoordelijke van de Ervaringsdeskundige, in de detacheringsdienst) 3 Mentoren (de begeleider, coach, van de Ervaringsdeskundige, in de detacheringsorganisatie) 4 Coördinatoren (team in de POD MI) 5 Ervaringsdeskundigen (in onderstaande tekst veelal afgekort met “ED”) De organisaties van waaruit iemand is afgevaardigd om deel te nemen aan een focusgroep en/of individueel interview, staan vermeld in bijlage 3. Hieronder worden de resultaten weergegeven per onderzoeksvraag: eerst de resultaten van de schriftelijke bevraging, geordend per doelgroep. Per vraag volgt een globale samenvatting. Daarna volgen de resultaten van de mondelinge bevraging: eveneens geordend per doelgroep, afgerond met een globale samenvatting per vraag overheen de doelgroepen. We vergelijken ook de gegevens vanuit de schriftelijke en mondelinge bevraging per vraag. In de tekst staan de gegevens zoals verzameld tijdens de interviews, focusgroepen en de schriftelijke bevraging. Aanbevelingen van het onderzoeksteam zijn hierin niet opgenomen. Op deze manier proberen we een beeld te schetsen van het project en zijn realisaties, zoals het gezien wordt door de respondenten (dit zijn de mensen die hebben deelgenomen aan de schriftelijke en mondelinge bevraging, opgedeeld in de 5 groepen zoals hierboven beschreven).


23

3.1 De globale doelstellingen 3.1.1 R E S U LTAT E N VA N D E S C H R I F T E L I J K E B E V R A G I N G DE EINDVERANTWOORDELIJKEN

De responsgraad is het laagst bij de eindverantwoordelijken: minder dan de helft (45,5%) van de eindverantwoordelijken die de schriftelijke bevraging ontving, heeft de vragen beantwoord. De eindverantwoordelijken geven duidelijk aan dat er nog veel ruimte is voor het verbeteren van de dienstverlening voor mensen in armoede en sociale sociale uitsluiting. 60% van de respondenten vindt dat de dienst/administratie in haar geheel bewuster geworden is van de moeilijkheden die mensen in armoede en sociale sociale uitsluiting ervaren. Er zijn evenveel respondenten die vinden dat de ED een hoge toegevoegde waarde hebben, als zij die dit niet vinden (elk 40%). 20% van de eindverantwoordelijken vindt dat de samenwerking met de ED in sterke mate heeft geleid tot structurele verbeteringen, anderen vinden dat dit in beperkte mate het geval was. De antwoorden zijn nogal divers rond de vraag of er treffende maatregelen genomen zijn om de toegankelijkheid te vergroten.: 40% vindt dit in (zeer) sterke mate, evenveel mensen scoren dit gemiddeld en 20% vindt dit slechts in beperkte mate.

DE FUNCTIONELE CHEFS

75 % van de functionele chefs die werden bevraagd, hebben geantwoord. Positief scoort de vraag of er nog veel ruimte is voor het verbeteren van de dienstverlening voor de mensen in armoede en sociale uitsluiting; deze hoge score duidt eigenlijk op een verbeterpunt! Een gemiddelde tot positieve score voor de vraag of de dienst/administratie bewuster geworden is van de moeilijkheden die mensen in armoede en sociale uitsluiting ervaren. Slechts één persoon antwoordt dat er samenwerking met ED heeft geleid tot structurele verbeteringen. Er is geen eensluidend beeld over het feit of er treffende maatregelen zijn genomen om de toegankelijkheid te vergroten.

D E M E N TO R E N

De responsgraad bij de mentoren is 75%. Bij de mentoren leven heel wat vragen rond de globale doelstellingen van het project ED. De gemiddelde score voor deze categorie vragen ligt het laagst tov de andere categorieën. Daarboven komt de score van de antwoorden op vraag 3 waar gepolst wordt naar de ruimte tot het verbeteren van de dienstverlening aan mensen in armoede en sociale uitsluiting. De antwoorden op deze vraag scoren hoog, maar wijzen op een duidelijk aandachtspunt.


Niemand van de respondenten geeft aan dat de administratie bewuster is geworden van de moeilijkheden die mensen in armoede en sociale uitsluiting ervaren. 2/3 vindt de toegevoegde waarde van de ED slechts beperkt of zeer beperkt, al is er 1/3 die de toegevoegde waarde in sterke mate erkent. Er is niemand die duidelijk aangeeft dat er structurele verbeteringen voortgevloeid zijn uit de samenwerking met de ED.

D E CO Ö R D I N ATO R E N

( VA N D E POD MI)

De responsgraad bij de coördinatoren is 100%! De coördinatoren kijken zeer positief naar de globale doelstellingen van het project: de administratie is bewuster geworden van de moeilijkheden van de mensen in armoede en sociale uitsluiting; de ED hebben een hoge toegevoegde waarde en de samenwerking met de ED heeft geleid tot structurele verbeteringen (71 % van de respondenten vindt dit in sterke mate). Iedereen vindt dat er nog veel ruimte is voor het verbeteren van de dienstverlening aan voor de mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. Bij de vraag of er treffende maatregelen zijn genomen om de toegankelijkheid te vergroten, zijn de meningen verdeeld: iets minder dan de helft vindt van wel, de anderen geven een gemiddelde score of vinden van niet.

D E E R VA R I N G S D E S K U N D I G E N

De responsgraad is 75%: 12 ervaringsdeskundigen zijn bevraagd en 9 hebben geantwoord op de schriftelijke bevraging. Men kan verwachten dat deze doelgroep 100% responsgraad zou hebben, wat niet het geval is (75%). Meest positief is het beeld dat ze hebben over de eigen toegevoegde waarde De antwoorden liggen zeer verspreid, wat leidt tot een veronderstelling dat de ED elk een zeer verschillende beeld hebben over de teweeg gebrachte veranderingen (in bewustwording en in gerealiseerde verbeteringen).

GLOBAAL OVERHEEN DE

5 BEVRAAGDE GROEPEN

De ervaringsdeskundigen en de coördinatoren zijn het meest positief over het volgende: De ervaringsdeskundigen hebben een hoge toegevoegde waarde: de bijdrage van de ervaringsdeskundigen is essentieel voor het binnenbrengen van het perspectief van armoede en sociale uitsluiting en om de toegankelijkheid te verbeteren. De mentoren zijn hierover veel gematigder. De functionele chefs, mentoren en de meeste eindverantwoordelijken vinden niet dat de samenwerking met de ervaringsdeskundigen heeft geleid tot structurele verbeteringen. De coördinatoren en ervaringsdeskundigen kijken hier positiever tegenaan. Alle groepen vinden dat er nog veel ruimte is voor het verbeteren van de dienstverlening aan mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. De coördinatoren vinden dat de dienst en administratie bewuster is geworden van de moeilijkheid die mensen in armoede en sociale uitsluiting ervaren, dit in tegenstelling tot de mentoren en de ervaringsdeskundigen zelf. De duidelijk hogere score van de coördinatoren kan te maken hebben met het ingenomen perspectief: wellicht dat van de POD MI. Als antwoord op de onderzoeksvraag “In welke mate slagen de ervaringsdeskundigen erin het perspectief van armoede en sociale uitsluiting binnen te brengen in de federale over-


25

heid en leidt dit tot een grotere toegankelijkheid van personen in armoede en sociale uitsluiting?”, kunnen we stellen vanuit de schriftelijke bevraging: De eind/HR-verantwoordelijken en coördinatoren zijn hiervan meer overtuigd dan de andere doelgroepen, en toch staan zij het meest veraf van de concrete realiteit van de detacheringsdienst. De samenwerking met ED heeft niet geleid tot structurele verbeteringen, dat is de mening van iedereen. Coördinatoren zien dit echter anders: vanuit de POD MI gekeken zijn er effectief structurele verbeteringen uitgewerkt (alleen al door het project met ervaringsdeskundigen te lanceren); het beeld dat coördinatoren hebben is breder dan dat van de andere respondenten en is wellicht daardoor positiever gekleurd.

3.1.2 R E S U LTAT E N VA N M O N D E L I N G E B E V R A G I N G De volgende vragen kwamen aan bod binnen de mondelinge bevraging: De globale doelstellingen van het project en hun resultaten: De Ervaringsdeskundigen in Armoede en Sociale Uitsluiting streven naar het binnenbrengen van het perspectief van armoede en naar een grotere toegankelijkheid van de Federale Overheid voor mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. Welke globale realisaties neemt u waar en wat vindt u van de bereikte resultaten?

DE EINDVERANTWOORDELIJKEN

Er zijn 13 (zowel Nederlandstalig als Franstalig) eindverantwoordelijken, uitgenodigd om deel te nemen aan een interview (tijdens een focusgroep of op individuele basis). Met 12 personen is een gesprek gevoerd, één persoon was niet beschikbaar en één van de 12 personen heeft zich laten vervangen door een interne medewerker. Onder de groep eindverantwoordelijken bevinden ook 3 HR verantwoordelijken. Eén van hen heeft geen ED in de organisatie, en een tweede pas sinds enkele maanden. Van de 9 bevraagde eindverantwoordelijken zijn er 4 die zelf geen ED in de organisatie hebben, maar wel het veranderingsproject van nabij kennen of gevolgd hebben. Dit kan er mede voor gezorgd hebben dat een aantal antwoorden minder concreet waren tijdens de bevraging. Van twee organisaties is zowel de verantwoordelijke als de HR verantwoordelijke geïnterviewd. In welke mate slagen de ervaringsdeskundigen erin het perspectief van armoede en sociale uitsluiting binnen te brengen in de federale overheid en leidt dit tot een grotere toegankelijkheid van personen in armoede en sociale uitsluiting? De eind/HR-verantwoordelijken geven aan volgende realisaties waar te nemen: Een aantal effecten naar mentaliteitswijziging: · Een veranderingsproces is op gang gebracht: er zijn mentoren, tijd om te begeleiden, bereidheid om de eigen werking in vraag te stellen, de bereidheid om te aanvaarden dat de eigen werkwijze misschien niet de goede was,.. · Een aantal zaken zijn gelukt. Er is, meer dan vroeger: o openheid; o omkadering;


· ·

o bereidheid tot veranderen; o geduld. Er is een nieuw soort functie geïnstalleerd, waar EQ belangrijk is (en niet enkel het IQ). Er is een bewustwording van welke communicatie verstaanbaar en onverstaanbaar is.

Effecten op vlak van dienstverlening: · Er zijn verbeteringen op vlak van communicatie via folders, website,.. die gericht zijn aan een breder publiek. · Burgers in armoede en sociale uitsluiting worden begeleid door iemand die dit zelf heeft meegemaakt en die daar niet veroordelend tegenover staat; iemand die duidelijk weet dat een burger in armoede niet steeds zelf veroorzaker van de problemen is. Een ED heeft feeling voor wat echte armoede is en betekent voor de betrokkenen. · Er zijn niet bij alle eind/HR-verantwoordelijken concrete realisaties kwantificeerbaar of merkbaar, wel zijn een aantal acties ondernomen, zoals: naleeswerk, herwerken van teksten en brochures, aanpassing aan presentaties, eenvoudiger taalgebruik, deelname aan vergaderingen om de gevoeligheid voor de armoedeproblematiek te bevorderen,.. · Er treedt tijdswinst op voor de FOD en de POD MI door het werken met ED, doordat de communicatie via brochures, website,.. zodanig is uitgewerkt, dat het voor meer mensen toegankelijke informatie is geworden. Effecten op vlak van toegankelijkheid: · Via de contacten met de ED worden mensen in armoede en sociale uitsluiting beter begeleid en kennen ze de mogelijkheden (bvb in ziekenhuizen, bvb voor aanvraag tegemoetkoming, bvb bij invullen documenten om terugbetaling te krijgen,…). Effecten op vlak van beleid: · Eindverantwoordelijken zien het belang in van de rol van de ED in het nagaan of maatregelen effectief tegemoet komen aan de beoogde doelgroep van mensen in armoede en sociale uitsluiting. De ED kan onderzoeken of de einddoelstelling van projecten/maatregelen echt gerealiseerd zijn. Ze gaan na in de realiteit of de genomen beslissingen en oplossingen effectief toegepast worden, aan de hand van observaties. · De ED kan signaleren waar deze einddoelstellingen niet zijn gerealiseerd of hun doel voorbijschieten. · In principe meer aandacht voor armoede via de DOEB test (= een impact assessment voor een maatregel van kracht wordt). Effecten voor de ED zelf: · Effecten voor de ED zelf zijn er eveneens: competenties zijn ontwikkeld, een sterker zelfvertrouwen is opgebouwd,... Effecten op vlak van diversiteit: · Het werken met ED geeft kansen aan lager geschoolden; dit biedt een ruimere diversiteit binnen het werknemerspubliek aan de federale overheid.


27

De reacties op de bereikte resultaten zijn als volgt geformuleerd door de eind/HRverantwoordelijken: ·

·

·

Voor verschillende eind/HR-verantwoordelijken was het moeilijk om heel concrete en zichtbare realisaties van de ervaringsdeskundigen te benoemen. Dit heeft te maken met onder andere volgende factoren: o Ze staan te ver af van dit project; o De realisatie zijn te weinig visibel; o De rol die de ED speelde in een realisatie is niet gecommuniceerd, niet gekend; o De eind/HR-verantwoordelijke kent de ED niet, heeft er geen contact mee; o De specificiteit van de functie wordt niet gezien en erkend binnen de organisatie; o Andere eind/HR-verantwoordelijken spreken hun twijfel uit over de reële impact van de ervaringsdeskundigen op het uiteindelijke resultaat. Het generen van effecten via het werken met een ED, hangt volgens eind/HR-verantwoordelijken, af van volgende factoren: o in welke mate er “symbiose” is tussen de ED en de detacheringsdienst; o de cultuur van de detacheringsdienst, de “ethos”, het gevoelig zijn voor sociale problematieken o de persoonlijkheid van de ED; o de competenties van de ED; o de werkhouding van de ED; o het soort opdrachten de ED mag/moet doen binnen de detacheringsdienst; in sommige situaties heeft de ED in de beginfase een duidelijke rol in het kader van armoede en ebt dit na een tijd weg en wordt de ED ingeschakeld als extra administratieve of logistieke kracht; o de managementfilosofie en de zichtbaarheid die men de ED wil geven in de administratie; o de mate waarin de functionele chef de ED kan begeleiden; in sommige gevallen zorgde de functionele chef voor een introductie van de ED en stopte daarmee ook de begeleiding van de ED; de mate waarin de mentor deze rol echt kan en wil opnemen; in sommige situaties is de mentor gewoon aangeduid, kent deze nauwelijks de rol die hij/zij heeft in het begeleiden van de ED.

Daarnaast zijn volgende elementen herkenbaar bij een aantal eind/HRverantwoordelijken, en worden als lastig ervaren: o de tijdsinvestering voor de begeleiding van de ED wordt als “groot” tot “zeer groot” genoemd; o niet elke ED functioneert momenteel op een niveau zoals een niveau C medewerker; o dat de ED afhangen van twee organisaties (namelijk van de POD MI en de detacheringsdienst) is niet evident en niet praktisch. · De ED zijn “als een klein steentje in een schoen”, wordt gezegd: nodig om aan te geven dat niet alles even vlot verloopt in onze maatschappij. · Voor sommige eind-/HR verantwoordelijken is het bieden van tewerkstelling aan een ED “mooi”, omdat het past binnen een sociale opdracht van de overheid; anderen doen het veeleer omdat het een goede indruk geeft, of om een dienst te bewijzen aan de POD MI.



De functionele chefs zijn bevraagd tijdens een focusgroep. Er waren in totaal 6 mensen aanwezig, zowel Nederlandstalig als Franstalig. Het onderscheid tussen de rol van functionele chef en mentor (zie verder) was niet in elke organisatie even duidelijk. De functionele chefs geven aan volgende realisaties waar te nemen: ·

· · ·

·

Realisaties op vlak van communicatie (bvb communicatieplan uitwerken ism OCMW’s, nalezen documenten op vlak van verstaanbaarheid, adviseren rond communicatiemiddelen); Adviezen geven rond begeleiding van mensen in armoede en sociale uitsluiting (bvb adviezen voor vragen bij een sollicitatiegesprek); Individuele begeleiden van burgers van aan het onthaal naar de dienst waar ze moeten zijn; Mogelijke verkeerd gebruik van middelen opsporen, door samenwerking tussen ED van verschillende organisaties (bvb Kinderbijslag en Kruispuntbank Soc ZH); Verkennen van de realiteit en analyseren van moeilijkheden, mogelijk verkeerd gebruik van maatregelen,...

De reacties op de bereikte resultaten zijn als volgt geformuleerd door de functionele chefs: · Er zijn nog niet echt resultaten zichtbaar (oa omdat het project geremd wordt door administratieve procedures); · Het project is nieuw en vergt een kader om in te werken; Als positief wordt benoemd: · Er is bewustwording; · Er is samenwerking tussen ED onderling; Functionele chefs hebben de volgende bedenkingen geformuleerd: · De tijdsinvestering voor het begeleiden van de ED is groot tot zeer groot, in vergelijking met de begeleiding van andere medewerkers; · Aangezien de competenties van de ED sterk van persoon tot persoon verschillen, kunnen de bovenstaande elementen niet veralgemeend worden. Desondanks drijft boven dat de ED sterk zelfsturend zijn in het al dan niet opnemen van opdrachten, daarin slechts beperkt flexibel zijn, en dat werktempo en werkattitude vaak als probleem wordt ervaren; · Bij de meeste ED’s is een job gecreëerd die past bij de competenties van de ED. Bij aanwerving van andere medewerkers in een federale overheidsdienst wordt eerst een functieprofiel bepaald en de benodigde competenties en wordt op basis daarvan een selectie gevoerd. Bij de ED’s is dit in de meeste gevallen andersom gebeurd, volgens de perceptie van de geïnterviewden. Dit beeld leverde bij de functionele chefs enige wrevel op (“een job moeten creëren voor iemand waar ze niet voor hadden gekozen”) en bij collega’s die last hadden van het geprivilegieerde statuut van de ED (“kunnen kiezen welke taken ze niet doen”, “kunnen vrij flexibel omgaan met aan- en afwezigheden”, ..). NB In werkelijkheid werden de ED door de POD MI aangeworven met een specifiek functieprofiel (cf generiek functieprofiel) om de functie van ED op te nemen. Hieruit blijkt dus dat er een verschil is in perceptie door de functionele chefs en de gevolgde selectiewerkwijze van de POD MI; · Sommige ED worden ingezet als gewone medewerker; de specificiteit van hun ervaring wordt niet benut of komt niet naar voor; · Bij sommige ED is hun verleden pertinent aanwezig en leeft de ED alsof hij/zij nog in armoede is; andere ED’s willen hun armoedeverleden zo snel


29

· · · · · · ·

·

mogelijk vergeten en willen “zo gewoon mogelijk zijn” en willen liever geen ervaringsdeskundige in de armoede zijn; Een aantal diensten waarmee de ED samenwerkt staan nogal argwanend tegenover het project; Het werktempo van de ED is traag in een aantal detacheringsdiensten; De ED is frequent afwezig, zonder dat de detacheringsdienst op de hoogte is waar de ED is; De ED bepaalt welke taken hij/zij doet evenals welke hij/zij niet wil doen (bvb exclusief rond taken ivm armoede bezig zijn); Beperkte talenkennis, communicatieve vaardigheden zijn niet steeds toereikend; Zich vereenzelvigen met de “underdog” in de organisatie; Weinig onderscheid maken in de opdrachten die de ED verricht als werknemer van de federale overheid en als privé-persoon; dat is vooral het geval wanneer de ED opereert in zijn/haar eigen woonplaats; Beperkte PC vaardigheden

D E M E N TO R E N

De mentoren zijn bevraagd tijdens twee focusgroepen. Er waren in totaal 7 mensen aanwezig, zowel Nederlandstalig als Franstalig. Ook hier geldt dezelfde opmerking als bij de functionele chefs: het onderscheid tussen de rol van mentor en functionele chef was niet in elke organisatie even duidelijk. De mentoren geven aan volgende realisaties waar te nemen: De ED : · Verrichten uiteenlopende taken: administratief werk, werk op het terrein, permanenties in de regionale kantoren; · Werken aan effectieve en efficiënte communicatie naar kansarmen toe (bvb hulp bij opstellen folders, leesbaarheid nagaan, aanbevelingen formuleren om de teksten meer begrijpbaar te maken voor mensen in armoede, adviseren rondom hoe mensen in armoede bereiken); · Informeren het publiek; · Ondersteunen bij administratieve taken (bvb ahv afdrukken van documenten); · Zoeken (adres)gegevens op van mensen in armoede en sociale uitsluiting zodat ze door overheidsdiensten kunnen worden benaderd en geïnformeerd; · Begeleiden kansarmen in het zetten van stappen om hun situatie te verbeteren en kunnen hierin continuïteit voorzien; · Zijn een luisterend oor voor mensen in armoede en sociale uitsluiting; · Werken aan algemene dienstverlening voor mensen in armoede (bvb sociale kaart opstellen met de gegevens van alle organisaties waar mensen in armoede terecht kunnen voor uiteenlopende zaken); · Werken als “gewone” medewerker en kunnen hun specifieke ervaring niet echt “ten gelde maken”.

De reacties op de bereikte resultaten zijn als volgt geformuleerd door de mentoren: Als positief wordt benoemd: · De ED fungeren als brugfiguur vormen tussen personeel en kansarme clienten; · De ED hebben een goede kennis van hulporganisaties door opleiding en eigen ervaringen;


· ·

·

De ED hebben een aanvullende kennis en stimuleren de zaken langs twee kanten te bekijken; De ED hebben niet de tijdsdruk die andere medewerkers ervaren en kunnen ruim de tijd nemen om kansarmen te begeleiden, opzoekwerk te verrichten ifv het bereiken van kansarmen; Vanuit de detacheringsdienst is er een functie aangepast specifiek voor de ED;

Bedenkingen geformuleerd door de mentoren, zijn de volgende: · Er is een ambiguïteit waar te nemen tussen wat de ED wil en effectief doet: (bvb ED wil bijleren, maar dit wordt vooruit geschoven in de tijd); · De ED wil geen andere taken opnemen dan degene die hij/zij momenteel doet; · Het pilootproject moet meer zijn dan enkel het tewerkstellen van de ED; · Mentoren vinden het lastig in de begeleiding van de ED om een aantal attitudes te proberen bijsturen, zoals op tijd komen en opnemen van verantwoordelijkheid; · De combinatie van het werken als ED en tegelijk studeren (hoger onderwijs) is teveel; · Het is noodzakelijk een kader te zoeken waar het zinvol is voor de ED om te werken en waar het zinvol is voor de organisatie; · De visie van de ED en de collega’s uit de dienst is verschillend, niet afgestemd; · Sommige ED willen niet (langer meer) als ED bekend zijn, of willen een gewone job uitoefenen; anderen willen de naam ED vervangen door bvb “bemiddelaar”; · Als belemmering wordt ervaren dat de ED bekeken wordt vanuit de ervaringen met de voorgaande ED, die minder positief waren; dit kleurt hun mening over het werken met een ED. D E CO Ö R D I N ATO R E N

( VA N D E POD MI)

De coördinatoren zijn bevraagd tijdens een focusgroep. Er waren 6 mensen aanwezig, zowel Nederlandstalig als Franstalig: de huidige ploeg coördinatoren, één voormalig ervaringsdeskundige en het diensthoofd van het team. De coördinatoren geven aan volgende realisaties waar te nemen: ·

· · · · ·

er is een penetratie van “armoede-denken” in de core business, bijvoorbeeld: bij de Kruispuntbank voor Sociale Zekerheid zijn heel nieuwe problemen ontdekt (bv zaken die niet eens werden opgevraagd) dankzij de ED. Daar hebben de ED kunnen aangeven welke stromen er wenselijk en nodig zijn; Er zijn zeer goede partnerships ontwikkeld; Het netwerken met andere FODs en federale overheidsorganisaties in het kader van armoede. De POD MI realiseert hiermee één van haar doelstellingen; De uitwerking van functieprofielen, ook al worden die momenteel ge-update en geharmoniseerd voor N en F, dit feit op zich al creëert mogelijkheden; Het opleiden van de ED, deze inzetten op detacheringsdiensten en behalen van het certificaat. Dit concept op zich is belangrijk; 24 personen aan werk geholpen, die geen kans hadden maar wel de capaciteiten.

De reacties op de bereikte resultaten zijn als volgt geformuleerd door de coördinatoren: Deze personen doen ander werk dan ongeschoold werk (bv poetsen, horeca, ...); · Er is meer erkenning van participatie binnen de dienst van detachering: de ED


31

· · ·

·

bereiken andere dingen; Het klinkt misschien als een demagogisch project, maar dat is het niet. Er is veel potentieel; De ED worden te vaak als een pottenkijker bekeken, met eerder lage credibiliteit; De ED worden betrokken, zij het soms te weinig, bij zaken als bv het federaal armoedebestrijdingsplan. Hun betrokkenheid ontstond pas toen het al klaar was; De ED zijn een druppel op een gloeiende plaat, er zijn nog maar weinig èchte veranderingsprocessen op gang gebracht.


De ervaringsdeskundigen zijn bevraagd tijdens twee focusgroepen. Er waren 9 Franstalige en 1 Nederlandstalige ervaringsdeskundige aanwezig. Eén persoon was, op het moment van de focusgroepen, nog niet geaffecteerd aan een overheidsdienst, een andere medewerker was niet meer als ervaringsdeskundige verbonden aan een dienst, maar leverde toch graag een bijdrage aan de focusgroep. De ervaringsdeskundigen geven aan volgende realisaties waar te nemen: • De realisaties zijn sterk afhankelijk van het soort dienst waar ze zijn tewerkgesteld: in diensten met direct contact met burgers, helpen de ED de burgers die zich aanmelden door hen te onthalen, te helpen en hen naar de juiste dienst te verwijzen; • In diensten, zonder loket, zijn de ED meestal toegewezen aan interne projecten, vooral rond vereenvoudiging en de leesbaarheid van teksten; • ED geven advies vanuit ervaringen, vanuit de realiteit (bvb rond medische kaart, de verschillende werking van OCMW’s,...); • De ED hebben een ander perspectief binnengebracht op een deel van de werkelijkheid die voorheen niet goed gekend was; • Hulp bij administratieve zaken; • Sommigen hebben een belangrijke rol als luisterend oor in ziekenhuizen, gevangenis…

De reacties op de bereikte resultaten zijn als volgt geformuleerd door de ervaringsdeskundigen: · De rol is sterk afhankelijk van het soort dienst waar ze zijn tewerkgesteld: afhankelijk of de dienst contacten heeft met burgers of niet.

GLOBAAL

Tijdens de focusgroepen en gesprekken met de eind/HR-verantwoordelijken viel op dat een aantal mensen weinig van het project afweten en weinig/niet voorbereid naar het gesprek kwamen. Sommige afspraken zijn helaas niet kunnen doorgaan doordat de ruimte in de agenda dit niet toeliet. Nochtans geven alle verantwoordelijken aan dat ze het project zeer waardevol vinden. Er is een verschil tussen wat mensen rationeel vinden van het pilootproject (er is met name sterke waardering voor) en de realiteit. Het enthousiasme voor het project vertaalt zich (tot nu toe) niet in een aantal keuzes (op vlak van ondersteuning, middelen).


Verantwoordelijken van organisaties waar geen of weinig contact is met burgers, en ook niet met kansarmen, zien veelal niet welke de mogelijke opportuniteiten zijn in het werken met een ED. Anderen merken effecten op vlak van mentaliteitswijziging, dienstverlening, toegankelijkheid, beleid, diversiteit. Functionele chefs lopen aan tegen een aantal praktische zaken en erkennen dat er nog niet echt resultaten zichtbaar zijn en dat het project een kader vergt om in te werken. Vooral de ondersteuning door de ED op vlak van communicatie en informatie wordt aangehaald tijdens de gesprekken. De mentoren merken de brugfunctie van de ED en de complementariteit in kennis en ervaring. Coördinatoren vinden dat ED te beperkt worden betrokken bij beleid; zij merken vooral het effect op van het netwerken van de ED. Ervaringsdeskundigen geven aan dat de rol sterk afhankelijk is van het soort dienst waar ze zijn tewerkgesteld: afhankelijk of de dienst contacten heeft met burgers of niet.

G L O B A L E V E R G E L I J K I N G VA N U I T D E S C H R I F T E L I J K E E N M O N D E L I N G E B E V R A G I N G

Als antwoord op de onderzoeksvraag “In welke mate slagen de ervaringsdeskundigen erin het perspectief van armoede en sociale uitsluiting binnen te brengen in de federale overheid en leidt dit tot een grotere toegankelijkheid van personen in armoede en sociale uitsluiting?”, kunnen we stellen vanuit de schriftelijke en mondelinge bevraging: Op niveau van de eind/HR-verantwoordelijken is globaal genomen geen sterke betrokkenheid ten aanzien van het pilootproject: het project is weinig zichtbaar, er zijn twijfels over de reële meerwaarde, de concrete realisaties en de rol van de ED hierin zijn weinig gecommuniceerd of gekend, kortom, het is zeker geen prioriteit. Theoretisch staan de eind/HR-verantwoordelijken achter de doelstellingen van het project. Of het in de huidige vorm moet behouden worden, stellen ze in vraag. Net zoals rond duurzaamheid, rond tewerkstelling van personen met een beperking,... een aantal engagementen dienen genomen te worden in de federale overheidsdiensten, zullen eindverantwoordelijken dit wellicht ook doen ten aanzien van de armoedeproblematiek. Het voorzien van middelen hiervoor vinden ze een opdracht voor de politiek en/of de POD MI. Dit laatste is zeker mede gekleurd door de context van besparingsmaatregelen die de overheidsdiensten zullen te verwerken krijgen. De antwoorden van de coördinatoren scoren vooral sterk in de schriftelijke bevraging en ze hebben een aantal bedenkingen in de kwalitatieve bevraging. Globaal genomen is er de vraag om de realisaties meer te expliciteren en zichtbaar te maken, en om samen met functionele chefs en mentoren te onderzoeken welke taken/opdrachten geschikt zijn voor ED en belangrijk zijn voor de detacheringsdiensten.


33

3.2 veranderingen in de detacheringsdienst 3.2.1 R E S U LTAT E N VA N D E S C H R I F T E L I J K E B E V R A G I N G DE EINDVERANTWOORDELIJKEN

Positief scoort volgens de eindverantwoordelijken dat de dienst/administratie open stond en openstaat voor het doorvoeren van verbeteringen (40% vindt dit in sterke mate). Door 40% wordt aangegeven dat de dienst/administratie beseft dat ze zich kon/kan verbeteren in het bereiken van mensen in armoede en dat er grote gedragenheid is binnen de dienst/administratie om rekening te houden met mensen in armoede en sociale uitsluiting. Minst positief scoort dat de samenwerking met de ED heeft geleid tot structurele verbeteringen binnen de administratie: 80% vindt dit in (zeer) geringe mate, en 20% scoort dit gemiddeld. 60% vindt dat er slechts in (zeer) beperkte mate gehandeld wordt naar het advies van de ED, 20% vindt echter dat dit in zeer sterke mate het geval is. Het merendeel van de respondenten (80%) vindt dat de samenwerking met de ED slechts in (zeer) geringe mate heeft geleid tot structurele verbeteringen binnen de administratie; één persoon antwoordt op deze vraag “weet niet”. De antwoorden zijn zeer verschillend waar het gaat over of de ED volledig aanvaard zijn binnen de administratie (40 % vindt dit wel, evenveel vindt dit niet). 60% vindt slechts in beperkte mate dat het veranderingsproject meer rechtstreeks onder de VZ/AG/DG moeten aangestuurd en opgevolgd worden. 1 persoon (2%) geeft een “weet niet” antwoord hierop.


Positief scoort de gedragenheid binnen de dienst/admin om rekening te houden met mensen in armoede en sociale uitsluiting. Er is geen positieve score rond de vraag of de samenwerking met de ED heeft geleid tot structurele verbeteringen binnen de administratie. Dit komt overeen met de score op vraag 5 waar gepolst werd naar de structurele verbeteringen als gevolg van de samenwerking met de ED. Er is een groot verschil in antwoorden (dwz grote spreiding) rond het feit of de ED volledig aanvaard zijn binnen de dienst/admin en of er gehandeld wordt naar het advies van de ED. Rond de al dan niet aansturing van de Voorzitter/AG/DG van de ED is geen eensgezindheid: er zijn evenveel voor- als tegenstanders van dit idee.

D E M E N TO R E N

Bijna unaniem geven de respondenten aan dat de ED volledig aanvaard zijn binnen de dienst/administratie.


Ook positief scoren de antwoorden over de dienst/administratie die openstaat voor het doorvoeren van verbeteringen en dat er grote gedragenheid is om rekening te houden met mensen in armoede en sociale uitsluiting. De helft van de respondenten vindt dat er slechts in (zeer) beperkte mate zaken aangepast zijn na het advies van de ED. 1/3 vindt dat er in sterke mate gehandeld is naar het advies van de ED. Of de administratie beseft dat ze zich kon verbeteren in het bereiken van mensen in armoede en sociale uitsluiting, lokt ook verschillende reacties uit en een sterke gemiddelde score. De vraag of het project meer moet aangestuurd worden door de VZ/DG/AG krijgt tegenstrijdige antwoorden: 2/3 vindt van wel en 1/3 vindt dit niet. 66,5 % van de bevraagde mentoren vindt dat de dienst en administratie in (zeer) beperkte mate goed was voorbereid en dat iedereen was doordrongen van de doelstellingen van het project.


( VA N D E POD MI)

Het onderzoeksteam vermoedt dat de coördinatoren bij het beantwoorden van de vragen af en toe/meermaals vanuit het perspectief van de POD hebben gekeken, en niet vanuit de verschillende administraties waar ED zijn tewerkgesteld. Dat kan de duidelijk positieve score van de coördinatoren verklaren. Er is unanimiteit over de aanvaarding van de ED in de dienst/administratie. Zeer positief staan de coördinatoren ook tegenover de openheid van de administratie rond het doorvoeren van verbeteringen, en de gedragenheid van de administratie om rekening te houden met mensen in armoede en sociale uitsluiting. Iedereen, behalve één persoon die ‘weet niet’ heeft aangeduid, vindt dat de aansturing van het veranderingsproject door de VZ/DG/AG rechtstreeks zou moeten gebeuren. 28% van de respondenten vindt dat de voorbereiding van de dienst/administratie niet goed was, en gaat er niet mee akkoord dat iedereen was doordrongen van de doelstellingen van het project. De grootste spreiding van de antwoorden is merkbaar bij vraag 7: mijn dienst/administratie besefte dat ze zich kon verbeteren in het bereiken van mensen in armoede. Of de samenwerking met de ED tot structurele verbeteringen heeft geleid, wordt door meer dan de helft beaamd, één persoon geeft aan het niet te weten en één persoon is hiermee niet akkoord.


Deze categorie vragen scoort het laagst van alle categorieën bij deze respondenten. Duidelijk is dat de ED vinden dat het veranderingsproject rechtstreeks door een VZ/DG/AG moet aangestuurd worden en opgevolgd worden. 67% onder hen vindt dat ze volledig aanvaard zijn binnen de administratie, al zijn er twee personen (22%) die hiermee helemaal niet akkoord gaan. Bij ongeveer alle vragen is er een grote spreiding in de antwoorden, wat erop wijst dat het beeld dat de ED hebben zeer verschillend is.


35

De grote meerderheid van de ED vinden (78%) dat de administratie niet goed was voorbereid en niet doordrongen van de doelstellingen van het project. De ED hebben wellicht aan de lijve die problematiek ondervonden.

GLOBAAL OVER DE

5 BEVRAAGDE GROEPEN

Positief, bij alle groepen, scoort de vraag: mijn dienst/administratie stond en staat open voor het doorvoeren van verbeteringen. Ook wordt positief gekeken naar de gedragenheid binnen de dienst/administratie om rekening te houden met mensen in armoede en sociale uitsluiting; ook dat de ervaringsdeskundigen volledig aanvaard zijn binnen de dienst/administratie. De coördinatoren, in tegenstelling tot de andere groepen, vinden dat de samenwerking met de ervaringsdeskundigen heeft geleid tot structurele verbeteringen binnen de dienst en dat er gehandeld wordt naar het advies van de ervaringsdeskundigen. Zij vinden ook, veel duidelijker dan de functionele chefs en mentoren, dat het veranderingsproject meer moet aangestuurd worden door de Voorzitter/DG of AG. De eindverantwoordelijken zelf vinden dit niet. Mentoren en ervaringsdeskundigen geven aan dat de administratie niet goed was voorbereid en niet iedereen was doordrongen van de doelstellingen van het project.

We geven hierbij een aantal conclusies vanuit de schriftelijke bevraging, als antwoord op de onderzoeksvraag: Welke voorwaarden moeten worden vervuld voor de integratie van ervaringsdeskundig in detacheringsdiensten? a. Welke invloed had de wijze waarop het project is aangevat op de integratie ervan in de federale overheidsdienst? b. Welke arbeidsomstandigheden moeten vervuld zijn voor de integratie? c. In welke mate beïnvloedt de inschaling van ervaringsdeskundigen op niveau D de wijze waarop ze hun functie kunnen uitoefenen De wijze waarop het project is aangevat scoort vooral negatief in de ogen van de mentoren en de ervaringsdeskundigen zelf. De antwoorden van de ervaringsdeskundigen zijn erg uiteenlopend rond hun aanvaarding in de dienst en minder optimistisch over het feit of er met hun adviezen wordt rekening gehouden. De hiërarchische lijn (eindverantwoordelijken en functionele chefs) geven aan dat de samenwerking met de ED niet heeft geleid structurele verbeteringen en vinden het niet nodig dat dit project meer rechtstreeks wordt aangestuurd door Voorzitter/DG/AG.

3.2.2 R E S U LTAT E N VA N M O N D E L I N G E B E V R A G I N G De volgende vragen kwamen aan bod binnen de mondelinge bevraging: Veranderingen in de detacheringdienst: Eén van de belangrijkste doelstellingen van dit project is dat de dienst waar de ervaringsdeskundige is te werk gesteld werkelijk door een veranderingsproces gaat en daar mogelijk zaken aanpast, verbetert, verandert en optimaliseert. Hoe is uw dienst omgegaan met de komst van de ervaringsdeskundige? Welke veranderingen neemt u waar in uw dienst?



De eind/HR- verantwoordelijken geven volgende informatie over hoe er in de detacheringsdienst is omgegaan met de komst van de ervaringsdeskundige: ·

· · ·

·

·

· ·

Hoe de ervaringsdeskundige werd onthaald is verschillend naargelang de plaats van tewerkstelling: sommige HR verantwoordelijken gaan ervan uit dat de ED goed onthaald is, anderen hebben de ED niet officieel voorgesteld aan het team, anderen denken eraan dit te doen, en nog anderen laten het aan de ED over een plaats te zoeken in de structuur van de dienst. In de meeste diensten is de komst van de ED met belangstelling bekeken, soms met argwaan of onverschilligheid. De rol van de ED was heel onduidelijk bij aanvang. In de meeste diensten is een specifieke functie/opdracht gecreëerd voor de ED: doordat de voorbereidingstijd veelal kort was en de detacheringsdiensten niet zelf hadden gevraagd om een ED aan het team toe te voegen, heeft men een functie uitgedacht waarbinnen de ED zou kunnen functioneren. Alle HR-verantwoordelijken bevestigen dat, eens de eerste maanden achter de rug, de ED hun plek gevonden hebben en hun relatieve belang hebben kunnen aantonen. In sommige detacheringsdiensten zijn acties ondernomen om de ED te integreren in het team, aan de hand van visitekaartjes, pointeerkaart, verloffiche, een eigen bureau, deelname aan teambuilding... De ED kunnen opleiding mee volgen met de collega’s van het team. Er zijn geen structurele verbeteringen gekomen dankzij de ED, wel verbeteringen op cultureel en communicatief vlak.

De waargenomen veranderingen in de detacheringsdienst zijn de volgende volgens de eind/HR-verantwoordelijken · ·

· ·

·

·

Veelal zijn de ED aanvaard en geïntegreerd binnen de detacheringsdienst. De komst van een ED heeft andere medewerkers binnen de dienst waar de ED tewerkgesteld is, aangezet om na te denken over de realiteit van armoede en sociale uitsluiting en hoe moeilijk deze problematiek is. Het werk wordt meer bekeken vanuit een bril van de 4° wereld, vanuit beperkingen,… Het nadenken over taal (bvb het gebruik van anglicismen) is bijna een natuurlijke reflex geworden, dank zij de feedback van de ED. Verwacht wordt van de ED dat ze zich houden aan afspraken die ook gelden voor andere medewerkers (aanwezig zijn, verwittigen bij afwezigheid, deelnemen aan evaluaties, werktempo, zich houden aan regels,...). Dit is niet evident voor sommige ED. De begeleiding van een ED neemt veel tijd in beslag, vindt de grote meerderheid van de bevraagden. Een aantal aspecten zijn ook moeilijk te beïnvloeden en te veranderen bij de ED (bvb werktempo, attitude, zich ‘nestelen’ in het armoedeverleden, talenkennis, communicatieve vaardigheden,..). De andere expertise die de ED binnenbrengen (rond armoede) compenseert dit echter niet voldoende. Zolang de POD MI de ED betaalt/betaalde, bracht dit een deel ergernis met zich mee in de organisatie, maar werd niet als breekpunt beschouwd. In een aantal gevallen wel, wat aanleiding gaf tot het beëindigen van de samenwerking met de ED. De eind/HR-verantwoordelijken geven globaal gezien allemaal aan dat ze het project met veel sympathie bekijken en het waardevol vinden; de ED zijn eerder personen ‘nice to have’ met een meerwaarde die niet echt zichtbaar is en als een druppel op een hete plaat is.


37

·

Het is geen evident project onder andere aangezien armoede een vrij ongekend fenomeen is voor eind/HR-verantwoordelijken, voor functionele chefs…: zij hebben een job en kennen de gevolgen van armoede niet en hebben dit wellicht nooit zelf ervaren. Het is veel makkelijker zich te engageren voor een project waarvan je de meerwaarde ten volle kan inschatten doordat je zelf vragende partij bent.

De eind/HR-verantwoordelijken formuleerden als aanbeveling: · Competenties die in de opleiding van de ED meer aan bod zouden moeten komen, of waarop de ED moet gescreend worden bij selectie, zijn: spreekvaardigheid, kunnen presenteren, loyaliteit, talenkennis, PC vaardigheden. Daarnaast is het volgens de eind/HR-verantwoordelijken ook belangrijk dat de ED hun verleden een plaats kunnen geven en een vertegenwoordigende rol kunnen opnemen, los van eigen hun verleden. Men verwacht dat de ED vanuit een eigen ervaring een overgang kunnen maken naar een professionele houding en expertise zowel naar individuen, teams als de organisatie · De eindverantwoordelijken die één of meerdere ED’s in de organisatie tewerkstellen, vinden dat bij aanwerving, bevordering,..., de ED’s behandeld moeten worden zoals andere medewerkers: op basis van de wettelijke vereisten en de competenties die nodig zijn voor die functie. De competenties die genoemd worden zijn specifieke functiegerelateerde competenties en niet de ervaring rond armoede die de ED binnenbrengen. · Om tot structurele veranderingen te bewegen zijn mensen nodig met een andere ‘mindset’, zo wordt gezegd. Mensen aangeworven op niveau D hebben (te) weinig geloofwaardigheid om dit te kunnen verwezenlijken in een overheidsorganisatie. DE FUNCTIONELE CHEFS

De functionele chefs geven volgende informatie over hoe er in hun dienst is omgegaan met de komst van de ervaringsdeskundige De feedback van de functionele chefs is divers en is, volgens hen, sterk afhankelijk van de persoonlijkheid en de competenties van de ED. Feedback die werd gegeven, kunnen we als volgt omschrijven: · Er mag geen onderscheid gemaakt worden voor de integratie van een ED als voor een andere medewerker; een ED moet zich aanpassen aan de geplogenheden van een dienst; · De ED werpt zich op als vertegenwoordiger van de medewerkers van niveau C en D in de dienst, maar de ED vertolkt daarom niet de mening van iedereen. De waargenomen veranderingen in de dienst zijn de volgende volgens de functionele chefs: · Er zijn andere inzichten door eigen ervaringen en kennis van de ED; · Er is een job gecreëerd die past bij de competenties van de ED; · Het a-typisch gedrag van de ED blijft verder bestaan (werkattitude, ‘underdog positie’, moeite met focus en doorzetting, tempo); · Er is een kanaal gezocht waarbinnen de ED zijn/haar ervaringen kan doorgeven en verbetervoorstellen noteren; · Een grote flexibiliteit en aanpassing van de werkomstandigheden aan de mogelijkheden van de ED, rekening houden met interesse van de ED in het bepalen van het takenpakket; · Er zijn afspraken gemaakt rond de autonomie die de ED kan hebben in zijn/haar opdrachten; · De evoluties in het takenpakket zijn opgevolgd en bijgestuurd.


Oorzaken · Het functioneren van de ED is niet steeds op niveau C, vaak eerder op niveau D; · Omgaan met veranderingen is vaak lastig voor de ED; · Zich houden aan afspraken is vaak lastig voor de ED wat de integratie bemoeilijkt; · Aangestuurd en begeleid worden door twee organisaties (nl. de POD MI en de detacheringsdienst) is een bron van mogelijke onduidelijkheden. Het is immers niet evident voor medewerkers (ook niet voor hoger opgeleiden) om in een project-of matrixstructuur te functioneren. De suggestie werd gegeven om de ED eerst een jaar te laten meewerken in een dienst alvorens hij/zij vanuit de focus ‘ervaringsdeskundige in de armoede een sociale uitsluiting’ zou gaan werken. D E M E N TO R E N

De mentoren geven volgende informatie over hoe er in de detacheringsdienst is omgegaan met de komst van de ervaringsdeskundige · Het begeleiden van een ED is in de beginfase zoals het werken met een stagiair: er moeten veel zaken worden uitgelegd en geleerd; dit vereist tijd; · De communicatie met een ED vergt enige verfijning: eenzelfde directheid als onder andere collega’s is niet steeds mogelijk; · Sommige ED zijn in hun communicatie dan weer té sociaal, té joviaal voor een werksituatie. De waargenomen veranderingen in de detacheringsdienst zijn de volgende volgens de mentoren In de detacheringsdienst is: · Gezocht naar een passende functie; · Tijd en ruimte gelaten voor de ED om zijn/haar werk te doen op een eigen manier; · Autonomie gelaten aan de ED; · Mogelijkheid geboden aan de ED om klankbord te vinden bij iemand anders dan de functionele chef door de rol van mentor bewust te installeren; · De manier van feedback geven aangepast. Dit alles is sterk verschillende naargelang de dienst en de persoon van de ED. D E CO Ö R D I N ATO R E N

( VA N D E POD MI)

De coördinatoren geven volgende informatie over hoe er in de detacheringsdienst is omgegaan met de komst van de ervaringsdeskundige · Er is meer erkenning van participatie binnen de dienst van detachering: de Ervaringsdeskundigen (ED) bereiken ander dingen.

De waargenomen veranderingen in de detacheringsdienst zijn de volgende volgens de coördinatoren · De mentoren geven vaak zelf toe dat ze hun beeld over armoedemensen moeten hebben bijstellen in de positieve zin.


39


De ervaringsdeskundigen geven volgende informatie over hoe er in de detacheringsdienst is omgegaan met hun komst: · · · ·

· ·

Er heerst unanimiteit over het feit dat dit zeer moeilijk was! Elke opstart was moeilijk, voor sommigen ‘als een Calvarieberg beklimmen’… Niemand, en ook de ervaringsdeskundigen zelf niet, wist(en) goed wat hun rol precies zou inhouden. Eerst was er belangstelling in de detacheringsdiensten, maar nadien onrust en schrik. Een klimaat van wantrouwen heeft zich geïnstalleerd. Iedereen heeft zijn plek moeten zoeken, ervoor oplettend van niemand de plaats in te nemen, en de sfeer is geleidelijk aan verbeterd. Voor verschillende ED was het heel waardevol en stimulerend om van 0 te kunnen beginnen en een eigen project te kunnen starten. Sommigen vinden dat er te weinig van hun ervaring wordt gebruik gemaakt om signalen van armoede te herkennen en te signaleren.

De waargenomen veranderingen in hun detacheringsdienst zijn de volgende volgens de ervaringsdeskundigen · Er zijn veranderingen die te wijten zijn aan hun aanwezigheid; · Deze veranderingen zijn zeer subtiel en vaak persoonlijk, maar zelden gestructureerd; · De ED erkennen hoe moeizaam het gaat om bestaande zaken te proberen veranderen. GLOBAAL

De eind/HR-verantwoordelijken geven aan dat de opstart van het project, de begeleiding van de ED in aanvangsfase niet steeds vlot is verlopen: het was veeleer zoeken om de ED een plek te kunnen geven. Het omgaan met een ED wordt niet overal als evident beschouwd: er wordt met argusogen gekeken naar het soms a-typische gedrag, werktempo, privileges bij de ED. Het binnenbrengen van de armoedeproblematiek wordt erkend als een bewustwordingsproces. Daarnaast is het beeld over “kansarmen” in de positieve zin bijgesteld. Er worden inspanningen gedaan om de ED te integreren: zowel naar functiespecifieke ondersteuning (opleiding, afstemmen van opdrachten op de competenties van de ED, begeleiding door de functionele chef) als naar welzijnsfactoren (oa. interne mentor bij wie ze terecht kunnen, badge, bureau, visitekaartjes,...). Van de ED wordt verwacht dat ze het niveau van de eigen ervaring kunnen benutten en tegelijk overstijgen: dat ze naar een professionele houding evolueren in het omgaan met individuen (cfr maatschappelijk werker), naar teams (cfr teamcoach) als naar organisaties (cfr consultant). Dat dit, met de opleiding die de ED achter de rug hebben, een zwaar overschatte verwachting is, is duidelijk. Daarnaast wordt verwacht dat de ED een ideale medewerker is: loyaal, stipt, communicatief, talenkennis, PC vaardigheden, ... Voor heel wat andere medewerkers die momenteel als een niveau D functioneren, wordt deze lat immers niet zo hoog gelegd. Voor de ED wél, ook al zijn deze ED (deels) nog in opleiding en hebben ze overwegend ervaringen rond uitsluiting ipv positieve werkervaringen waarop ze kunnen teren. De onduidelijkheid bij de opstart van het werken met een ED komt bij alle bevraagde groepen aan bod: er ligt een kans voor de POD MI om steeds verder te werken aan uitdragen van visie op armoedebestrijding en het uitbouwen van een kader hierrond.


Functionele chefs zochten een andere manier van aansturen van de ED als medewerker. Zij lopen vooral aan tegen ongenoegen bij collega’s en het gevoel voor iedereen gelijk te moeten doen. Op maat aansturen van een ED wordt door hen als moeilijk bestempeld en eerder ongewenst. Mentoren en functionele chefs erkennen de flexibiliteit die er gekomen is naar aanleiding van het werken met een ED: de functie aanpassen aan ambities en competenties van de ED, communicatiestijl, geduld, toelaten van grote autonomie,..


Een aantal antwoorden en bedenkingen bij de onderstaande vraag: Welke voorwaarden moeten worden vervuld voor de integratie van ervaringsdeskundig in detacheringsdiensten? a. Welke invloed had de wijze waarop het project is aangevat op de integratie ervan in de federale overheidsdienst? b. Welke arbeidsomstandigheden moeten vervuld zijn voor de integratie? c. In welke mate beïnvloedt de inschaling van ervaringsdeskundigen op niveau D de wijze waarop ze hun functie kunnen uitoefenen?

De integratie van de ED in de detacheringsdienst hangt van diverse factoren af. Eindverantwoordelijken kijken hiervoor vooral naar de functionele chef en de POD MI als voornaamste actoren. Zelf staan ze ver af van de concrete werking van de ED. De voorbereiding van het project is belangrijk zodat iedereen goed de bedoeling van het project begrijpt. Positief is dat de diensten/administratie beseffen dat ze zich kunnen verbeteren in het bereiken van mensen in armoede en dat er grote gedragenheid is binnen de dienst/administratie om rekening te houden met mensen in armoede en sociale uitsluiting. Iedereen vindt ook dat er openheid voor verandering is, al blijkt uit de schriftelijke bevraging dat de ED dit het minst van allemaal ervaren. Zoals al eerder gesteld: het beeld over kansarmen is in de positieve zin bijgesteld. Het functioneren op niveau D wordt door de eindverantwoordelijken niet als belemmering genoemd; zij vinden de competenties (spreekvaardigheid, PC vaardigheden, presentatievaardigheid, loyaliteit, werkattitude, ..) veel relevanter dan een niveau. Eind/HR-verantwoordelijken verwachten dat de ED zich kunnen invoegen in een team en functioneren zoals andere medewerkers (bvb uitvoeren van opdrachten die worden gevraagd, afspraken nakomen, loyaal zijn ten aanzien van het werk,..). Er zijn geen echt structurele verbeteringen in de administratie gerealiseerd, wel op cultureel en communicatief vlak. De detacheringsdiensten hebben moeite gedaan de ED te integreren, vooral door een passende jobinhoud te zoeken voor de ED. De verwachting naar de ED is vooral bij de functionele chefs dat ze zich aanpassen aan de bestaande structuur en de afspraken zoals die voor alle andere medewerkers gelden. Door de ED wordt aangegeven dat ze zich niet geïntegreerd voelen in de diensten, de andere bevraagde groepen geven dit niet aan, ook niet in de mondelinge bevraging. Het gevoel van eenzaamheid dat leeft bij de ED wordt niet opgemerkt door de andere bevraagde groepen.


41

3.3 opdrachten van de groep ervaringsdeskundigen 3.3.1 R E S U LTAT E N VA N D E S C H R I F T E L I J K E B E V R A G I N G DE EINDVERANTWOORDELIJKEN

40% van de respondenten antwoordt dat de ED voorstellen doen ter verbetering van de kwaliteit en toegankelijkheid van de communicatie, procedures en maatregelen. 40% van de antwoorden geeft aan dat ED in geringe mate bijdragen aan de verbetering van onthaal en informatie, bij het doorlopen van administratieve procedures; ook 40% van de antwoorden geeft aan dat dit gemiddeld scoort. 60% vindt dat de ED slechts in (zeer) geringe mate samenwerkt met andere mensen in de administratie.


Positief scoort de vraag of de ED samenwerken met andere mensen in de administratie. Er wordt erkend door de helft van de respondenten dat de ED mensen die in armoede en sociale uitsluiting leven in sterke of zeer sterke mate ondersteunen bij het doorlopen van administratieve procedures, al vindt 1/3 van de respondenten dat dit niet het geval is. Slechts 1 persoon (16%) vindt dat de ED voorstellen doen ter verbetering van de kwaliteit en toegankelijkheid van communicatie, procedures en maatregelen. De helft van de respondenten vindt dat de ED in geringe mate bijdragen tot de verbetering van het onthaal en de informatie aan het publiek. Er is weinig eenduidigheid rond de vragen of de ED mensen ondersteunen bij het doorlopen van administratieve procedures en voorstellen doen ter verbetering van de kwaliteit en toegankelijkheid van communicatie.

D E M E N TO R E N

Globaal scoort deze categorie vragen eerder laag. De spreiding van de antwoorden is groot, bij elke vraag. Dit geeft geen eenduidig beeld over deze aspecten. De mentoren geven aan dat er slechts (zeer) beperkt bijgedragen is door de ED op vlak van onthaal/informatie, voorstellen tav communicatie en dat er (zeer) beperkt is samengewerkt met andere mensen in de administratie. 1/3 van de respondenten merkt de sterke bijdrage van de ED aan onthaal/informatie, voorstellen tav communicatie en dat er sterk tot zeer sterk is samengewerkt met andere mensen in de administratie. Het minst wordt opgemerkt dat ED mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting ondersteunen bij het doorlopen van administratieve procedures.


( VA N D E POD MI)

Alle vragen scoren zeer hoog in deze categorie.


De opdrachten van de ED worden door de coördinatoren gezien als: verbetering onthaal en informatie aan het publiek, voorstellen ter verbetering van kwaliteit en toegankelijkheid van communicatie, procedures en maatregelen. De samenwerking van de ED met andere mensen in de administratie wordt als positief gezien. De opdracht rond het ondersteunen van mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting bij het doorlopen van administratieve procedures krijgt een positieve, doch licht gematigder score (al is dit in vergelijking met andere groepen een zeer positieve score), en één persoon geeft aan dit niet te weten.


De antwoorden op deze categorie vragen scoort bijzonder hoog! Alle respondenten vinden dat de ED voorstellen doen ter verbetering van de kwaliteit en toegankelijkheid van de communicatie, procedures en maatregelen. Ook rond de andere opdrachten van de ED zijn de scores hoog: ED dragen bij aan de verbetering van het onthaal en de informatie aan het publiek; ondersteunen mensen die leven in armoede bij het doorlopen van de administratieve procedures. Het minst scoort (maar het blijft wel een positieve score) de vraag of ED samenwerken met andere mensen uit de administratie: 66,5 % beaamt dit. De spreiding van de antwoorden ligt het meest uiteen bij deze vraag, wat betekent dat de visie van de ED hierop verschillend is.

GLOBAAL OVER DE

5 BEVRAAGDE GROEPEN

De coördinatoren en de ervaringsdeskundigen zijn zeer positief over de opdrachten van de groep ervaringsdeskundigen: zowel de bijdrage die ze leveren bij onthaal, informatie, ondersteuning bij doorlopen administratieve procedures, voorstellen ter verbetering van de kwaliteit van de communicatie, procedures en maatregelen. De andere groepen (mentoren, functionele chefs en eindverantwoordelijken) zijn gematigder in hun antwoorden. Het meest wordt erkend dat de ervaringsdeskundigen voorstellen doen ter verbetering van de kwaliteit en toegankelijkheid van de communicatie, procedures en maatregelen. De eindverantwoordelijken geven de minste score ivm de samenwerking van de ervaringsdeskundigen met de andere mensen van de administratie. Wat vreemd lijkt is dat door 2 mentoren en een coördinator een vraag wordt beantwoord met “weet niet”, terwijl zij wel dichtbij de ervaringsdeskundigen staan en het werk het best zouden kunnen kennen. Als antwoord op onderstaande onderzoeksvraag, kunnen we een aantal elementen concluderen. Het project kent 6 opdrachten. Worden deze vervuld? a. In welke mate realiseren de ervaringsdeskundigen de 6 opdrachten? b. Welke belemmeringen spelen hierbij een rol? c. Welke factoren dragen bij aan het succesvol realiseren van de opdrachten? Uit de schriftelijke bevraging blijkt dat ED aan de verschillende opdrachten werken, het minst wordt opgemerkt dat ze aan de structurele verbeteringen werken (het signaleren van structurele problemen). Ervaringsdeskundigen en coördinatoren zijn veel positiever in het beoordelen van de taken die de ED opnemen in vergelijking met de eindverantwoordelijken, functionele chefs en mentoren.


43

De eventuele belemmeringen en factoren die bijdragen tot succes worden verderop in het rapport besproken.

3.3.2 R E S U LTAT E N VA N M O N D E L I N G E B E V R A G I N G De opdrachten van de ervaringsdeskundige zijn als volgt geformuleerd: 1 2 3 4

5

6

Bijdragen aan de verbetering van het onthaal en de informatie aan het publiek, in het bijzonder het publiek dat met armoede te kampen heeft. De gebruikers ondersteunen bij het doorlopen van administratieve procedures. De noden en behoeften van mensen in armoede inventariseren door gesprekken, enquêtes, contacten met sociale organisaties. De algemene kwaliteit en toegankelijkheid van de dienst verbeteren door voorstellen te doen voor de verbetering van communicatie, procedures en maatregelen. Meewerken aan de uitbouw van samenwerkingsverbanden tussen diensten, zodat de ervaringsdeskundigheid ook dienstoverschrijdend kan ingezet worden. Op die manier wordt de transversale doelstelling van de strijd tegen armoede versterkt. Structurele problemen, gebreken in de wetgeving, ongeziene en onbehandelde noden van mensen in armoede signaleren aan beleidsmakers.

De volgende vragen kwamen aan bod binnen de mondelinge bevraging: De opdrachten van de groep ervaringsdeskundigen (generieke functiebeschrijving): De ervaringsdeskundigen streven ernaar dat de dienst/administratie rekening houdt met de van mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. Welke taken neemt de ervaringsdeskundige waar in uw dienst?


Volgens de eind/HR-verantwoordelijken nemen de ervaringsdeskundigen volgende taken waar in de detacheringsdienst: We vermelden de voorbeelden die in de gesprekken naar voor kwamen bij de 6 taken (deze staan cursief) van de ED: 1

2

Bijdragen aan de verbetering van het onthaal en de informatie aan het publiek, in het bijzonder het publiek dat met armoede te kampen heeft. o Fod Fin: 1 ED werkt aan het Infocenter van FINTO; o Doorverwijsfunctie: Burgers die specifieke moeilijkheden hebben, worden doorverwezen naar de ED; de ED heeft niet de prestatiedruk zoals andere medewerkers waardoor tijd kan gaan naar contact en begrip voor mensen in armoede en sociale uitsluiting; o De ED is een geprivilegieerd contact voor alle burgers die naar haar worden doorverwezen wegens sociale situaties die zeer moeilijk zijn; de ED beschikt over een netwerk aan contacten met andere ED; De gebruikers ondersteunen bij het doorlopen van administratieve procedures. o De ED kan rechtstreeks bestanden raadplegen waardoor ze op het moment zelf zaken kan opzoeken, documenten kan printen,.. voor de betrokkene; o Net zoals de collega’s van het Infocenter geeft ze uitleg, begeleidt mensen zodat ze stappen kunnen ondernemen om bv terugbetalingen


3 4

5

6

·

te verkrijgen, kijkt na of terugbetalingen correct zijn verlopen, zoekt noodzakelijke documenten op, oriënteert naar de betrokken dienst, behandelt ook andere vragen (bv. rond verblijfsproblemen, moeilijkheden met de huiseigenaar,..)…; De noden en behoeften van mensen in armoede inventariseren door gesprekken, enquêtes, contacten met sociale organisaties. De algemene kwaliteit en toegankelijkheid van de dienst verbeteren door voorstellen te doen voor de verbetering van communicatie, procedures en maatregelen o Bij Selor heeft de ED een waardevolle hulp geboden bij het aanpassen van de testen voor immigranten, kwetsbare personen, mensen die de landstalen niet machtig zijn,.. De ED adviseert daar bij verschillende projecten; o Bij de FOD Economie geeft de ED zijn mening bij de brochures die voor het ruime publiek zijn bedoeld; Meewerken aan de uitbouw van samenwerkingsverbanden tussen diensten, zodat de ervaringsdeskundigheid ook dienstoverschrijdend kan ingezet worden. Op die manier wordt de transversale doelstelling van de strijd tegen armoede versterkt. o De ED informeert zich bij andere ED’s, gebruikt dit netwerk om de burgers nog beter te kunnen ondersteunen; Structurele problemen, gebreken in de wetgeving, ongeziene en onbehandelde noden van mensen in armoede signaleren aan beleidsmakers. o Bij de Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid bijvoorbeeld, heeft de ED echt kunnen helpen bij de elektronische medische kaart door zijn visie te geven op de realiteit; o Bij Selor: deelname aan de “barometer” meetingen.

De HR verantwoordelijken geven aan dat de acties die de ED ondernemen specifiek zijn naargelang de dienst waar ze werken. De functiebeschrijving van elke ED is daarom ook specifiek en moet afgestemd worden met de ED zelf, de administratie en de POD MI: een contract tussen 3 partijen.


De functionele chefs benoemen de volgende taken van de ervaringsdeskundige in de detacheringsdienst: 1

2 3

4

5

6

Bijdragen aan de verbetering van het onthaal en de informatie aan het publiek, in het bijzonder het publiek dat met armoede te kampen heeft o Bvb via begeleiding burgers naar de diensten; De gebruikers ondersteunen bij het doorlopen van administratieve procedures o Bvb in onthaalfunctie, via werking in sociale dienst; De noden en behoeften van mensen in armoede inventariseren door gesprekken, enquêtes, contacten met sociale organisaties o Bvb via contacten OCMW’s, observaties,...; De algemene kwaliteit en toegankelijkheid van de dienst verbeteren door voorstellen te doen voor de verbetering van communicatie, procedures en maatregelen o Bvb via ontwikkelen communicatieplan, checken op leesbaarheid, project om referentieadressen op te zoeken van mensen in armoede en sociale uitsluiting, ideeën aanreiken..; Meewerken aan de uitbouw van samenwerkingsverbanden tussen diensten, zodat de ervaringsdeskundigheid ook dienstoverschrijdend kan ingezet worden. Op die manier wordt de transversale doelstelling van de strijd tegen armoede versterkt : o Bvb via onderlinge contacten tussen de ED; Structurele problemen, gebreken in de wetgeving, ongeziene en onbehandelde noden van mensen in armoede signaleren aan beleidsmakers


45

o

Bvb aan de hand van observatie van knelpunten in de praktijk, via deelname aan colloquia.

Opmerking vanuit de functionele chefs: · Er was in het begin verwarring rond de benaming van de functie: in het Nederlands wordt als term “ervaringsdeskundige” gehanteerd; in het Frans vertaald is dit “expert”: dit leidde tot verwarring: men verwachtte immers medewerkers van niveau A (experten) (en niet medewerkers van niveau C en D);men dacht dat men iemand in dienst zou krijgen voor werk op een studiedienst! · Er is te weinig werk voor een ED, deze worden ingezet voor andere taken in de administratie; · In een aantal detacheringsdiensten verrichten de ED gewone taken, zoals andere medewerkers, en worden ze voor advies rond communicatie erbij gehaald; in andere diensten wensen de ED niet de benaming ervaringsdeskundige in de armoede en sociale uitsluiting te krijgen; · De ED levert een aantal realisaties af voor de functionele chefs; andere collega’s zien en erkennen de meerwaarde van de ED niet; · Deontologische problemen treden op doordat ED toegang heeft tot vertrouwelijke informatie van de overheid; hier rond zijn duidelijke afspraken nodig; · Er was te weinig afstemming tussen de verwachtingen vanuit de detacheringsdienst en de verwachtingen vanuit de ED en de coördinatoren.

D E M E N TO R E N

Volgens de mentoren nemen de ervaringsdeskundige volgende taken waar in de detacheringsdienst: Uit de voorbeelden die de mentoren aanreikten, blijkt dat de ED voornamelijk volgende groepen van opdrachten opnemen: 1 Bijdragen aan de verbetering van het onthaal en de informatie aan het publiek, in het bijzonder het publiek dat met armoede te kampen heeft. 2 De gebruikers ondersteunen bij het doorlopen van administratieve procedures. 3 De noden en behoeften van mensen in armoede inventariseren door gesprekken, enquêtes, contacten met sociale organisaties. 4 De algemene kwaliteit en toegankelijkheid van de dienst verbeteren door voorstellen te doen voor de verbetering van communicatie Mentoren geven ook als bedenking dat er momenteel (nog) een gebrek aan elementen is om de werkelijke waarde van de ED te kunnen appreciëren.


( VA N D E POD MI)

Volgens de coördinatoren nemen de ervaringsdeskundige volgende taken waar in de detacheringsdienst: · ·

knelpunten of leemten signaleren; het opnemen van een rol, sterk gelijkend op deze van maatschappelijk assistent.

De coördinatoren formuleren hierbij de volgende bedenkingen: · De ED moeten het mandaat hebben om knelpunten of leemten te mogen sig-


· · ·

·

naleren; dit hebben ze vaak niet echt binnen de detacheringsdienst en de organisatie waar ze tewerkgesteld zijn; De ED wegen (nog) niet op het transversaal beleid van een FOD of overheidsorganisatie; Vaak is er geen bereidheid tot zelfreflectie bij de overheidsorganisatie; Het is vaak een zoekproces om uit te maken wie de juiste contactpersoon is in de administratie om de signalen op te pikken. Vaak is het zoeken naar iemand die het hart op de juiste plaats heeft of iemand die de credibiliteit heeft om iets aan een andere dienst te signaleren; Het is nodig te bepalen of de ED een structurele ‘change agent’ is of een maatschappelijk assistent rol heeft. Deze laatste rol nemen de ED zelf graag op want dit heeft een onmiddellijk effect. NB Ook een maatschappelijk assistent heeft een signaalfunctie en : zo is één van de kerndoelstellingen van de opleiding tot MA: Drempels, ongelijke kansen en onrechtvaardigheid in de maatschappij leren benoemen en wegwerken.


De ervaringsdeskundigen benoemen de volgende taken die ze opnemen in de detacheringsdienst: • De realisaties zijn sterk afhankelijk van het soort dienst waar ze zijn tewerkgesteld: in diensten met direct contact met burgers, helpen de ED de burgers die zich aanmelden door hen te onthalen, te helpen en hen naar de juiste dienst te verwijzen; • In diensten, zonder loket, zijn de ED meestal toegewezen aan interne projecten, vooral rond vereenvoudiging en de leesbaarheid van teksten; • ED geven advies vanuit ervaringen, vanuit de realiteit (bvb rond medische kaart, de verschillende werking van OCMW’s,..); • Hulp bij administratieve zaken; • Sommigen hebben een belangrijke rol als luisterend oor in ziekenhuizen, gevangenis… .

GLOBAAL

De onderzoeksvraag was: Het project kent 6 opdrachten. Worden deze vervuld? a. In welke mate realiseren de ervaringsdeskundigen de 6 opdrachten? b. Welke belemmeringen spelen hierbij een rol? c. Welke factoren dragen bij aan het succesvol realiseren van de opdrachten? De voorbeelden die de eind/HR-verantwoordelijken aangeven rond de taken die de ED vervult, toont aan dat de ED actief zijn op vlak van de 6 opdrachten. Het operationele werk naar de doelgroep toe (informatie, ondersteunen bij administratieve procedures,..) wordt meer gezien en komt wellicht ook meer voor dan het meer beleidsmatige werk (signaalfunctie). De taken die het meest zijn genoemd zijn deze op vlak van informatie, leesbaarheid van documenten. Mentoren benoemen het meest de ondersteuning op vlak van informatie en ondersteunen bij administratieve procedures. Functionele chefs vinden dat er te weinig afstemming was tussen verwachting van de POD MI, de competenties van de ED en de verwachtingen/noden van de detacheringsdiensten. Dit heeft tot verwarring geleid en argwaan van collega’s. ED worden op heel verschillende manieren ingezet; het minst aantal voorbeelden zijn er op vlak van taken die de ED opnemen in het kader van signalering ten aanzien van beleid.


47

Credibiliteit van de ED is een cruciale factor om echte veranderingen ingang te doen vinden in de administratie. Om de werkelijke waarde van de ED te kunnen appreciëren, is een sterke(re) zichtbaarheid van de realisaties nodig.


In functie van hun persoonlijk profiel en de specifieke eigenschappen van de dienst waar ze werken en de concrete mogelijkheden die zich voordoen om bij te dragen tot meer rekening houden met de behoeften van armen (aard van de specifieke opdrachten van de dienst, al dan niet contact met de doelgroep, enz.), focust de ED zich op bepaalde opdrachten. De taken en opdrachten die aan de ervaringsdeskundigen worden opgedragen zijn zeer uiteenlopend en verschillend naargelang de overheidsdiensten. Niet elke ED is dan ook in de mogelijkheid om de 6 verwachte opdrachten uit te voeren. De taken van de ervaringsdeskundigen zijn daarenboven zeer verschillend naargelang ze in diensten werken die rechtstreeks in contact komen met het doelpubliek (mensen in armoede en sociale uitsluiting) of net helemaal geen contact hebben met dit doelpubliek. Wat wordt opgemerkt is dat de ED een geprivilegieerd contact is voor alle burgers die naar haar worden doorverwezen wegens sociale situaties die zeer moeilijk zijn en dat de ED beschikt over een netwerk aan contacten met andere ED. Het moeilijke in dit project is dat de ED het mandaat moet hebben/krijgen om knelpunten of leemten te mogen signaleren; dat dit niet evident is voor iemand van niveau C of D is duidelijk. De antwoorden van de respondenten zijn verschillend, soms erg uiteenlopend, wat verklaard kan worden door het specifieke van het werk van elke ED: de context waarbinnen hij/zij functioneert is heel verschillend, de verwachtingen die leven naar hem/haar ook , de bereidheid tot zelfreflectie van de overheidsdienst, evenals het persoonlijk functioneren van de ED.


3.4 omkadering van de ervaringsdeskundigen 3.4.1 R E S U LTAT E N VA N D E S C H R I F T E L I J K E B E V R A G I N G DE EINDVERANTWOORDELIJKEN

80% scoort gemiddeld op de vraag of de begeleiding door de POD goed is, 20% vindt dit in sterke mate. 60% van de eindverantwoordelijken vindt dat de ED ruimte krijgt voor zijn/haar problematiek. 40% vindt telkens dat de ED door de functionele chef optimaal worden ingezet, door de mentoren goed begeleid worden, en dat er door HRM zorg wordt gedragen zodat ze als volwaardig lid van de administratie worden behandeld.


De omkadering van de ED scoort globaal gezien positief; in het geheel van de bevraging krijgt dit de hoogste score bij de functionele chefs. Er zijn veel respondenten die voor een gemiddelde score opteren, met weinig uitschieters naar de positieve of negatieve kant. Positief scoort de vraag of door HRM zorg wordt gedragen voor de ED zodat ze als een volwaardig lid van de eigen administratie worden behandeld. Ook vinden de functionele chefs dat de ED door hun mentoren goed begeleid worden. Alle respondenten vinden (gemiddeld en in sterke mate ) dat de ED door hun functionele chef optimaal worden ingezet. Het meest controverse leeft rond de vraag of de ED te weinig tijd heeft voor zijn opdracht door al deze vormen van begeleiding.

D E M E N TO R E N

Globaal scoren deze vragen het meest positief van alle categorieën. Er zijn een aantal sterk positieve scores in deze categorie vragen: de mentoren vinden dat de ED goed begeleid worden door de mentoren bij hun integratie, en dat door HRM zorg wordt gedragen zodat ze als volwaardig lid van de administratie worden behandeld. Mentoren merken ook dat de ED in (zeer) sterke mate behoefte aan ruimte heeft voor zijn/haar problematiek, en dat de ED deze ruimte ook krijgt. De begeleiding vanuit de POD MI wordt als sterk beschouwd; één persoon weet het niet en één persoon gaat hiermee niet akkoord. Er is veel verschil in mening rond de optimale inzet van de ED door hun functionele chef en of de ED door alle vormen van begeleiding te weinig tijd heeft voor zijn opdracht. D E CO Ö R D I N ATO R E N

( VA N D E POD MI)

De coördinatoren geven aan dat de ED goed begeleid worden vanuit de POD MI, al is er één persoon die aangeeft het niet te weten Er wordt sterk aangegeven dat de ED behoefte heeft aan ruimte voor zijn/haar problematiek en deze ruimte ook krijgt.


49

De begeleiding die de ED door de mentoren krijgen scoort iets hoger dan de begeleiding van de functionele chef en de zorg geboden door HRM. De laagste score krijgt de vraag “de ED heeft door al deze vormen van begeleiding te weinig tijd voor zijn opdracht” . De interpretatie van deze score is niet zo evident: 5 van de 7 personen hebben een gemiddelde score gegeven, en 1 persoon antwoordde ‘in zeer geringe mate’. Het valt op dat er veel antwoorden kwamen ‘weet niet’ bij deze categorie vragen.


De antwoorden bij de meeste vragen uit deze categorie liggen erg verspreid. De begeleiding vanuit de POD MI scoort zeer positief. Bij vraag 22 “de ED heeft door al deze vormen van begeleiding te weinig aandacht voor zijn opdracht” is het moeilijk de antwoorden te interpreteren. De reacties op de zorg die HRM opneemt voor de ED zodat ze als volwaardig lid van de administratie worden behandeld, is bijna unaniem zeer positief. Ook de begeleiding door de mentoren scoort hoog. Twee mensen (22%) vinden dat de ED door hun functionele chef niet optimaal worden ingezet, terwijl 5 mensen (55,5 %) dit wel vinden. Uit de commentaren bij de schriftelijke bevraging blijkt dat het voor de respondenten niet steeds duidelijk was of de POD werd bedoeld of de detacheringsdienst. Vermoedelijk is het ook voor de ED niet steeds helder welke begeleiding door wie wordt gegeven (door de mentoren, of door de POD, de functionele chef). Volgens de ED hebben ze behoefte aan ruimte voor zijn/haar problematiek (66,5%) en krijgen ze die ruimte (55,5%). Eén persoon geeft aan dit niet te weten.

GLOBAAL OVERHEEN DE

5 BEVRAAGDE GROEPEN

Vanuit de onderstaande onderzoeksvraag, kunnen we een aantal elementen aanreiken: Er zijn verschillende functies die betrokken zijn bij de uitvoering van het project: a. In welke mate zijn de verschillende functies voldoende op elkaar afgestemd? b. In welke mate beantwoorden de ondersteuningsvormen aan de noden van de ervaringsdeskundigen, mentoren en coördinatieteam? c. In welke mate krijgen mentoren voldoende ruimte in hun job om de ervaringsdeskundigen te ondersteunen? d. Welke persoonsgebonden variabelen beïnvloeden de succesvolle integratie van de ervaringsdeskundigen? De mentoren en ervaringsdeskundigen zijn positief over de omkadering via de mentoren en de zorg die HRM voor hen draagt, zodat ze als een volwaardig lid van de administratie van de detacheringsdienst worden behandeld. De coördinatoren en de ervaringsdeskundigen zijn zeer positief over de begeleiding vanuit de POD MI. Alle bevraagde groepen beamen dat de ervaringsdeskundigen behoefte heeft aan ruimte voor zijn/haar problematiek en deze ook krijgt. Mentoren geven de laagste score ten opzichte van de andere groepen, voor de omkadering via de functionele chef (‘zodat de ervaringsdeskundige optimaal wordt ingezet en taken doet die voor 100% passen bij de functie’). In deze categorie vragen werd 11 maal “weet niet” geantwoord, wat veel is, en dit werd het meest door de coördinatoren aangeduid.


3.4.2 R E S U LTAT E N VA N M O N D E L I N G E B E V R A G I N G De volgende vragen kwamen aan bod binnen de mondelinge bevraging: De omkadering van de ervaringsdeskundigen (begeleiding, functionele chefs, mentoren, HRM, …): De ervaringsdeskundigen worden begeleid door de POD MIIS, door de functionele chefs en mentoren van de administratie waarin ze gedetacheerd zijn en krijgen opleidingen. Wat neemt u waar als begeleiding van de ervaringsdeskundigen? Welke effecten genereert dit?


De omkadering van de ervaringsdeskundigen bestaat volgens de eind/HR-verantwoordelijken uit: · · · ·

· · · ·

·

·

·

De omkadering wordt als cruciaal gezien voor dit project. Het is noodzakelijk dat de directie meedenkt, innovatief is, en pro-actief werkt. Er is een cultuur nodig die toelaat dat er problemen worden gesignaleerd. Er zijn medewerkers (collega’s) nodig die toelaten dat een ED opmerkingen maakt (en deze eventueel zelfs vertalen tot oplossingen en verbetervoorstellen) en dit niet belachelijk vinden. De voornaamste begeleiding wordt geboden door de functionele chef en de POD MI. De eindverantwoordelijken zijn niet betrokken in de directe begeleiding van de ED. Verschillende eind/HR-verantwoordelijken gaven aan geen zicht te hebben op de omkadering van de ED. Er is een samenwerkingsovereenkomst met de ED; na een periode van 3 jaar volgt normaal gezien een formele evaluatie. Indien deze niet plaatsvindt, wordt de samenwerking met de ED stilzwijgend verlengt. Het voorstel van de De Link om “in tandem” te werken tav de ED, werd niet weerhouden aangezien dit te tijdrovend zou zijn; de begeleiding van de ED door de functionele chef wordt als zeer tijdsintensief ervaren. Het verschil in rol van de functionele chef en de mentor komt nauwelijks aan bod bij de eindverantwoordelijken; de rol van mentor wordt als eerder theoretisch benoemd. De rol van de HR-verantwoordelijken komt weinig aan bod in de gesprekken.

De effecten van die begeleiding, zijn, volgens de eind/HR-verantwoordelijken: · De begeleiding kan sterker uitgebouwd worden, volgens de HR verantwoordelijken, omdat de credibiliteit van de ED niet hoog genoeg is en het daardoor moeilijk is voor de ED om acties te ondernemen. · De begeleiding van de ED door de POD MI verloopt goed; bij personeelsverloop bij de POD MI (wat in het verleden meermaals gebeurde) was dit merkbaar in het functioneren van de ED (spanningsgevoelig). · De opstart van het project ED was lastig, volgens sommige eind/HRverantwoordelijken. Dit was niet positief voor de continuïteit van het project en vooral de voor de geloofwaardigheid ervan. · De begeleiding is nog sterker nodig bij de introductie en inschakeling op de werkplek. · Er is nood aan een jaarlijkse evaluatie van de ED, en heldere, constructieve feedback.


51


De omkadering van de ervaringsdeskundigen bestaat volgens de functionele chefs uit: ·

·

· ·

Een sterke ondersteuning van de POD MI op het moment dat er problemen opgetreden zijn in de samenwerking tussen de detacheringsdienst en de ED; In de beginfase van het pilootproject was de begeleiding door de POD MI ruim; momenteel is het vooral de tewerkstelling van de ED die door de POD MI wordt begeleid, de verdere opvolging wordt niet/minder opgenomen; Veel opleiding, wat positief is en tegelijk remmend omdat de ED veel afwezig is bij de detacheringsdienst; De filosofie die ten grondslag ligt van het pilootproject ebt weg; er is een risico dat dit project een stille dood sterft;

De effecten van die begeleiding, zijn volgens de functionele chefs: · Er weinig dialoog tussen de POD MI en de detacheringsdienst; · Er zijn vele Europese middelen gebruikt voor in het oog springende conferenties, wat als schrijnend contrast en onethisch wordt benoemd ten aanzien van de mensen die in armoede en sociale uitsluiting leven. NB De POD MI heeft bewust gekozen voor een beleid dat conferenties e.d over armoede niet armoedig hoeven te zijn. Dit mede met de bedoeling om ED de ervaring op te laten doen in dit soort situaties; · Het is belangrijk dat de ondersteuning die werd beloofd (oa. betaling volgens niveau C) ook kan worden waargemaakt; D E M E N TO R E N

De omkadering van de ervaringsdeskundigen bestaat volgens de mentoren uit: · ·

· ·

·

De omkadering van de ED wordt door sommige mentoren als teveel aanzien; De meeste mentoren die werden bevraagd, geven aan dat ze veraf staan van de realiteit van de ED. De begeleiding van de ED is geen prioriteit voor de meeste mentoren. Sommige mentoren weten niet of ze mentor zijn en op welke manier ze aan deze opdracht gekomen zijn; De begeleiding van de ED door de POD MI wordt als te theoretisch beschouwd; De ED kan veel opleiding volgen, zowel vanuit de FOD MI als in de detacheringsorganisatie. Sommige ED leren graag bij en zijn daarvoor vaak afwezig op hun werkplek; Er is nood aan opleiding op vlak van schrijfvaardigheid bij de ED. NB Deze nood wordt inmiddels ondervangen door de POD MI.

De effecten van die begeleiding, zijn volgens de mentoren: · Voor een optimale integratie van de ED in de detacheringsdienst is het noodzakelijk dat ED een soortgelijk werk (NB daarmee niet hetzelfde werk gezien hun specifieke opdracht als ED) verrichten als andere medewerkers, dezelfde uurregeling hanteren, dezelfde aanwezigheidsnormen respecteren, ..., dus geen privileges; · Het vergt een grote tijdsinvestering om een ED te begeleiden.



( VA N D E POD MI)

De omkadering van de ervaringsdeskundigen bestaat volgens de coördinatoren uit: ·

De mentoren bij de detacheringsdienst, die van cruciaal belang zijn.

Volgende bedenkingen worden geuit door de coördinatoren: · Er is nood aan een zware ondersteuning van de ervaringsdeskundige in het kader van dit project: zeker door het beleid, maar er moet ook een politiek draagvlak zijn. Formeel wordt het project wel vaak gesteund door de eindverantwoordelijke maar er is geen sinds 2007 geen echte minister of regering meer die het ook steunt; · Het is belangrijk dat het project met de ervaringsdeskundige duidelijk gekaderd is: het doel van het project is niet steeds duidelijk geweest. Ook al werd van begin af aan duidelijk gesteld dat het niet om een tewerkstellingproject ging maar om het binnenbrengen van het perspectief van armoede; · Het is ook belangrijk dat de visie van de mentor en ook van de functionele chef voldoende ruim is. De effecten van die begeleiding, zijn volgens de coördinatoren: • De ED heeft soms teveel verantwoordelijkheid: hij moet zelf het armoedeperspectief binnenbrengen; • ED wordt soms als pottenkijker beschouwd, zonder credibiliteit. D E E R VA R I N G S D E S K U N D I G E N

Over hun omkadering vertelden de ervaringsdeskundigen als volgt: ·

De begeleiding vanuit de POD MI wordt als zeer goed en waardevol bekeken door de ED

De ervaringsdeskundigen formuleerden een aantal bedenkingen bij hun rol en begeleiding ervan: ·

·

·

Het merendeel van de ED kende/kent een grote eenzaamheid op hun plaats van tewerkstelling; die eenzaamheid wordt vaak nog versterkt door een aantal minder zichtbare elementen, als bvb niet kunnen mee gaan eten met de collega’s omdat ze geen maaltijdcheques hebben, niet mee iets gaan drinken of samenkomen, omdat ze hiervoor te weinig middelen hebben,.. (dus hun leven in armoede); Omdat de structuur waarbinnen ze werken niet steeds helder is (bij de FOD, bij de POD?) is er vaak onbegrip en worden de ED “raar bekeken” door hun collega’s, daar waar het gaat over afwezigheden, de relatief grote vrijheid op het werk,… (dus het aparte statuut van gedetacheerde van ED); Werkomstandigheden zijn soms vernederend: het gevoel speelt mee de zondebok te zijn omdat ze de plaats van iemand innemen, langdurige verplaatsingen naar het werk, met negatieve gevolgen voor het familiale leven.

De effecten van die begeleiding, zijn volgens de ervaringsdeskundigen: · De ervaringsdeskundigen zijn sterk gehecht aan de POD MI; ze spreken van “hun thuis”, “ik kom er thuis”,.. Er is een sterke affectieve band met de POD.


53

GLOBAAL

Voor de eind/HR-verantwoordelijken is begeleiding van het project cruciaal. Die functies van mentor en coördinator zijn van essentieel belang. Vanuit de gesprekken komt de rol van de HRM in de eigen diensten weinig tot niet aan bod. Het verschil in de rol van mentor en functionele chef is in een aantal organisaties veeleer theoretisch. In sommige gevallen wordt dit door dezelfde persoon uitgevoerd of weet de betrokkene niet of hij/zij de functionele chef of mentor is. Soms worden de twee rollen door dezelfde persoon uitgevoerd. De begeleiding die de functionele chefs en de mentoren bieden aan de ED is vooral functiegericht en gericht op het vervullen van de arbeidsvoorwaarden. In de gesprekken komt weinig aan bod welke visie deze beide groepen hebben op de armoedeproblematiek en op het leidinggeven aan specifieke groepen (zoals de ED). We kunnen daaruit suggereren dat daar een mogelijkheid tot ontwikkeling ligt van een aantal competenties bij de functionele chefs en de mentoren. Door henzelf wordt begeleiding door de POD MI gevraagd in conflictueuze situaties. De begeleiding door de POD MI is belangrijk en wordt ook verwacht, zeker bij de opstart van een project met een ED. In het verleden is dit niet steeds vlot verlopen. Het vasthouden aan de initiële doelstellingen, de drive en het enthousiasme behouden voor de armoedeproblematiek, worden als belangrijke elementen aangegeven voor de POD MI. Opleiding voor de ED is belangrijk, al hebben functionele chefs last van het feit dat de ED daardoor vaak weg is van de dienst en hierdoor de continuïteit van hun opdracht niet verzekerd is. Een jaarlijkse evaluatie van de ED, gebaseerd op de ervaringen van de verschillende betrokkenen, is nodig. Er is nood aan een politiek draagvlak.


De betrokkenen scoren hun eigen begeleiding positief (bvb mentoren vinden dat mentoren het goed doen, coördinatoren vinden dit ook van de coördinatoren,..). Welke rol HRM vanuit de detacheringsdienst speelt, komt weinig aan bod tijdens de gesprekken. Vanuit de schriftelijke bevraging echter blijkt dat de ED evenals de mentoren de rol van HRM als zeer positief ervaren. Het verschil tussen de functies van mentor en functionele chef is uit de gesprekken niet gebleken en zijn moeilijk van elkaar te onderscheiden, soms ook puur ‘theoretisch’ aangeduid. Die functies zijn wel van essentieel belang voor het onthaal, de opstarting en het beheer van het project in de diensten waar de ervaringsdeskundigen gedetacheerd zijn. Vooral vanuit de functionele chefs en mentoren komt de bedenking dat er veel tijd nodig is voor de begeleiding van de ED. De mentoren scoren minder positief op de vraag “de ED worden optimaal ingezet door hun functionele chef en zij zorgen ervoor dat de ED taken doen die voor 100% passen bij hun functie,..”. Dit aspect komt in de gesprekken (focusgroepen, interviews) echter niet naar voor.


De begeleiding van de functionele chefs en mentoren in het omgaan met mensen die ervaring hebben in armoede en sociale uitsluiting komt weinig tot niet expliciet naar voor. We kunnen ons niet van de indruk ontdoen dat daar een leemte ligt: het nodige geduld opbrengen, respect voor de opgedane ervaring, onbevooroordeeld leidinggeven, omgaan met gesignaleerde problemen, openstaan voor verandering,.. het zijn elementen waarop niet elke leidinggevende sterk scoort. De nodige zorg en respect voor de moeilijkheden die hieruit kunnen voortvloeien, een klankbord, informatie en opleiding,.. lijken ons noodzakelijk. De visie, de doelstellingen,... zijn onvoldoende gekend en gedeeld door alle betrokkenen. Daar ligt een rol voor de POD MI om deze visie voortdurend mee te blijven uitdragen. Of de ervaringsdeskundige voldoende tijd heeft voor zijn opdracht, wordt verschillend beantwoord. Enerzijds roept het bij de functionele chefs wrevel op wanneer de ED onverwachts afwezig is (ziek, vergadering bij POD MI,..) zonder dat hij daarvan op de hoogte is. Voor functionele chefs is het niet steeds duidelijk aan wie de ED dit soort afwezigheden meldt. NB Ook al zijn hierover duidelijke afspraken met de POD MI dienst HRM hierover gemaakt. Door de afwezigheden ervaren de functionele chefs dat de ED niet de taken kunnen afwerken die voor hen bedoeld zijn. Aangezien het taken zijn die specifiek voor de ED zijn aangeduid, blijft het werk wel vaak liggen en wordt het niet verder opgevolgd. Andere functionele chefs ervaren dat het niet evident is passend werk te vinden voor de ED: er is immers niet steeds een nieuwe brochure die moet nagelezen worden. Welke persoonsgebonden variabelen de succesvolle integratie van de ervaringsdeskundigen beïnvloeden, werd reeds besproken onder vraag 1 doelstellingen (zie het deel onder de feedback van de eindverantwoordelijken).


55

3.5 huidige vervulling van de randvoorwaarden 3.5.1 R E S U LTAT E N VA N D E S C H R I F T E L I J K E B E V R A G I N G DE EINDVERANTWOORDELIJKEN

40% van de respondenten vinden dat de functionele chefs en mentoren weten wat er van hen wordt verwacht; evenveel mensen vindt dat dit slechts in geringe mate het geval is. Door de eindverantwoordelijken wordt erkend dat de persoonlijke achtergrond en ervaring van de ervaringsdeskundigen een onmiskenbare rol speelt in het bereiken van mensen in armoede. Positief is bij vraag 27 (al is de score laag) dat er weinig overlap is tussen de begeleiding van de POD en detacheringsdienst en dat er weinig verwarring is. 60% vindt dat het huidige wervings- en selectieproces slechts in beperkte mate leidt tot de juiste aanwerving van ED.


De persoonlijke achtergrond en ervaring van de ED speelt een onmiskenbare rol in het bereiken van mensen in armoede en sociale uitsluiting; dit wordt erkend door de respondenten. Er is een lage score op de vraag of er overlap is tussen de begeleidingsinspanningen van de POD MI en de detacheringsdienst. Op zich is dat positief: respondenten geven aan dat er geen overlap en verwarring is tussen de begeleiding van beide organisaties De huidige vervulling van de randvoorwaarden scoort globaal gezien het minst bij de functionele chefs. Er is een negatiever beeld over de wervings- en selectieprocedure van de ED of deze tot de juiste aanwerving leidt: de helft van de respondenten vindt dit in zeer beperkte of beperkte mate; 1 persoon vindt dit gemiddeld en één weet het niet. Er is geen éénduidigheid in de antwoorden rond de vraag of de mentoren en functionele chefs voldoende tijd en ruimte krijgen voor hun begeleidingsopdracht: de helft van de respondenten vindt dat dit in zeer geringe of geringe mate is; een derde vindt dat dit gemiddeld is en slechts één persoon vindt dit in voldoende mate.

D E M E N TO R E N

Globaal scoort deze categorie vragen niet zo sterk bij de mentoren. 2/3 van de respondenten erkent dat de persoonlijke achtergrond en ervaring een (zeer) sterke rol heeft gespeeld in het bereiken van mensen in armoede en sociale uitsluiting; daartegenover staat dat één persoon dit helemaal niet vindt. De minst positieve antwoorden komen bij de vragen of de opleiding aansluit bij hetgeen de ED moet kennen en kunnen in de dienst; en of de combinatie van werken, begeleiden en opleiden hanteerbaar is voor de ED. Op beide vragen geeft 2/3 van de respondenten aan dat dit niet het geval is.


De helft van de respondenten geven aan dat er overlap is en verwarring volgt uit de combinatie van begeleiding door de POD MI en de detacheringsdienst. Weinig eenduidigheid is er, door de sterke spreiding van de antwoorden, bij de vraag of functionele chefs en mentoren weten wat er van hen wordt verwacht (slechts 1/3 antwoordt dat ze dit in (zeer) sterke mate weten)


( VA N D E POD MI)

Unaniem spreken coördinatoren zich uit over het feit dat de achtergrond en ervaring van de ED een onmiskenbare rol speelt in het bereiken van mensen in armoede en sociale uitsluiting. Positief scoort de vraag rond het huidige wervings- en selectieproces die tot de juiste aanwerving van ervaringsdeskundigen leidt. Dat de opleiding optimaal zou aansluiten bij hetgeen de ED moet kennen en kunnen wordt slechts door één persoon aangegeven; de anderen scoren dit negatiever of gemiddeld. Er zijn 3 personen (bijna de helft van de respondenten) die aangeven niet te weten of er overlap en verwarring is door de begeleiding van de POD MI en de detacheringsdienst. Minder positief zijn de antwoorden rond de mentoren en functionele chefs: ze weten in beperkte mate wat van hen wordt verwacht en ze krijgen, volgens de mentoren, in (zeer) beperkte mate voldoende tijd en ruimte voor het vervullen van hun begeleidingsopdracht.


Positief scoort de vraag of de persoonlijke achtergrond en ervaring een rol speelt in het bereiken van mensen in armoede en sociale uitsluiting. Ook dat de functionele chefs en de mentoren weten wat er van hen wordt verwacht en ze hiervoor over de nodige competenties beschikken. Twee mensen geven aan het niet te weten, maar de anderen melden dat het huidige wervings- en selectieproces tot de juiste aanwerving van de ED leidt. Bij de vraag of er overlap is tussen de begeleiding van de POD en de detacheringsdienst is de score van 2,3 op zich positief: er is volgens de respondenten in beperkte mate een overlap en verwarring. Kritisch wordt gekeken naar de opleiding: of deze aansluit bij hetgeen de ED moet kennen en kunnen vindt 44% van de respondenten slechts in (zeer) beperkte mate. De functionele chefs en mentoren hebben in beperkte mate voldoende tijd voor het vervullen van hun begeleidingsopdracht, dit volgens 33% van de respondenten.


57

GLOBAAL OVERHEEN DE

5 BEVRAAGDE GROEPEN

Deze vragen scoren globaal gezien lager dan de andere categorieën. Alle groepen zijn het erover eens dat de persoonlijke achtergrond en ervaring van de ervaringsdeskundigen een onmisbare rol speelt in het bereiken van mensen in armoede. De ervaringsdeskundigen scoren duidelijk positiever op de vraag of de functionele chefs en mentoren weten wat er van hen wordt verwacht en of ze hiervoor over de nodige competenties beschikken. Of de mentoren en functionele chefs hiervoor voldoende tijd krijgen, wordt door alle groepen niet zo sterk gescoord; de ervaringsdeskundigen zien dit iets positiever dan de andere groepen. Mentoren, en in tweede instantie ook de functionele chefs, staan kritisch tegenover het huidige wervings- en selectieproces om tot de juiste aanwerving van ervaringsdeskundigen te komen. Ervaringsdeskundigen en coördinatoren zien dat daarentegen veel positiever. De vraag of de combinatie van opleiding, werken en begeleiding goed combineerbaar is, wordt door alle groepen eerder laag gescoord. De mentoren zijn het er niet mee eens dat de opleiding optimaal aansluit bij wat de ervaringsdeskundige moet kennen en kunnen. Bij alle groepen blijft de score op deze vraag vrij laag.

Als antwoord op de onderzoeksvraag naar belemmerende en bevorderende factoren, kunnen we volgend oplijsting maken: Welke belemmeringen spelen een rol bij het vervullen van de 6 opdrachten van de ED? · De opleiding die onvoldoende aansluit bij hetgeen de ED moet kennen en kunnen in de detacheringsdienst; · Mentoren en functionele chefs hebben niet voldoende tijd voor hun begeleidingsopdracht; · Huidige wervings- en selectieproces; · Combinatie van opleiding, werken en begeleiding. Welke factoren dragen bij aan het succesvol realiseren van de opdrachten? · De persoonlijke achtergrond en de ervaring van de ED; · De begeleiding door HRM; · Er wordt geen sterke overlap gesignaleerd voor de begeleiding door de POD MI en de begeleiding van de detacheringsdienst; · De begeleiding door de mentoren; · De competenties van de functionele chefs en de mentoren, de duidelijke verwachtingen.

3.5.2 R E S U LTAT E N VA N M O N D E L I N G E B E V R A G I N G De volgende vragen kwamen aan bod binnen de mondelinge bevraging: Huidige randvoorwaarden van het project: Hoe ziet u de huidige vervulling van de randvoorwaarden van dit project? Denk bv aan werving & selectieprocedure, begeleiding van HRM vanuit de detacheringdienst, netwerking, kennisoverdracht en coaching via POD MIIS, mentoring vanuit de detacheringdienst, inschaling in niveau C, ...



Hoe zien de eind/HR-verantwoordelijken de huidige vervulling van de randvoorwaarden van dit project? · Voor sommige ED is het lastig om met het eigen verleden om te gaan. Een reactie daarop is dat ED zich in een slachtofferpositie plaatsen en een aantal zaken op de organisatie projecteren. Het zou de rol van de POD MI moeten zijn daarvoor waakzaam te blijven, evenals binnen werving, selectie en opleiding hieraan aandacht te schenken. · De begeleiding door 2 organisaties (de POD en de detacheringsdienst) stelt vooral problemen bij de communicatie rond verlof, ziekte en andere afwezigheden van de ED. Veelal is de detacheringsdienst niet of laattijdig op de hoogte van afwezigheden8 van de ED. Collega’s ervaren hierdoor dat er veel privileges zijn voor de ED. · De zichtbaarheid van het veranderingsproject is ontoereikend; de eindverantwoordelijken zijn te weinig op de hoogte van de realisaties, de meerwaarde van de ED, kennen de ED niet/weinig. · De ED wordt via POD MI geselecteerd en aangeworven en wordt daarna gedetacheerd; pas nadien werd een functie gezocht of gecreëerd voor de ED. De detacheringsorganisatie had geen inspraak in de competenties die nodig zijn voor de functie. · ED zouden bij voorrang in diensten moeten ingeschakeld worden waar contacten zijn met het doelpubliek. Op deze manier kan de ED zijn ervaring ten volle benutten. · De detacheringsdienst zorgt ervoor dat de ED voldoende kennis heeft van de functiespecifieke en diensteigen aspecten. Een aantal competenties zijn te beperkt aanwezig tijdens de opleiding: PC vaardigheden, presentatietechnieken, assertiviteit, werkattitude,.. · Vanuit OFO is een grondige bevraging gehouden naar de opleidingsnoden van de ED (dit in het kader van de opleiding voor de ED die in 2012 zou starten). Vanuit deze bevraging kunnen wellicht ondersteuningsactiviteiten en opleiding op maat geïnitieerd worden voor de ED, en aanvullend daarbij, ook evt voor de functionele chefs en mentoren. · Wat het niveau C betreft: qua competenties en vervulling van de opdrachten zijn de ED volgens de eindverantwoordelijken vergelijkbaar met andere medewerkers op niveau D (eerder op niveau D dan op niveau C). Andere eindverantwoordelijken geven aan dat het denken in niveau’s achterhaald is en zou moeten veranderen in competentiegericht werken (wat de bevoegdheid van de POD MI en de detacheringsorganisaties te boven gaat). DE FUNCTIONELE CHEFS

Hoe zien de functionele chefs de huidige vervulling van de randvoorwaarden van dit project? · De ED opleiden; · De ED laten deelnemen aan de gewone selectieprocedures binnen de overheid. NB de POD MI werft volgens een door Selor goedgekeurde selectieprocedure maar dit wordt door de geïnterviewden niet zo gepercipieerd; · De werking met de ED en van de ED regelmatig evalueren. 8

Er zijn duidelijke afspraken tussen de dienst HRM/POD MI en de detacheringsdienst. Desondanks leidt niet per sé tot een beter begrip van de afwezigheden van de ED. De POD MI zou kunnen overwegen om in de toekomst meer aandacht te besteden aan het waarom van afwezigheden voor opleidingen en vergaderingen bij de POD, maar ook aan de consequenties op de gezondheid van een leven getekend door armoede, cfr. het hogere absenteïsme.


59

D E M E N TO R E N

Hoe zien de mentoren de huidige vervulling van de randvoorwaarden van dit project? ·

·

·

• • •

Tot nu toe werden functies gecreëerd of aangepast aan de competenties van de ED; in de toekomst wil men dit omgekeerd: dat de POD MI ervaringsdeskundige werft en opleidt zodat ze over het profiel beschikken dat gewenst is in de administratie; Het detacheringsproces is niet steeds optimaal verlopen; er is weinig uitwisseling tussen de POD MI en de detacheringsdienst over de doelstellingen en visie van het project; Informatie vanuit de POD MI en vanuit de ED rond aan- en afwezigheden verliep niet goed; als oorzaken hiervan wordt genoemd: o het sterke personeelsverloop binnen de POD MI; o verschillende stijl van leidinggeven vanuit het coördinatieteam bij de POD MI; o onduidelijke visie rond het pilootproject. De evaluatie van de ED, of een functioneringsgesprek met de ED gebeurt niet stelselmatig; Als er feedback is over het functioneren van de ED komt dit niet terecht bij de mentor; Mentoren vragen aan de POD MI ondersteuning bij hun rol.


( VA N D E POD MI)

Hoe zien de coördinatoren de huidige vervulling van de randvoorwaarden van dit project? De coördinatoren uiten voornamelijk een aantal verzuchtingen rond de randvoorwaarden om het project nog meer slaagkansen en daadkracht te kunnen geven: · Er is nood aan een politieke ondersteuning; deze is met het huidige kabinet niet zeer zichtbaar. · Er zou een heel kader moeten zijn: de ondersteuning van de eindverantwoordelijken en het politieke draagvlak. De ervaringsdeskundige heeft een grote verantwoordelijkheid, nl het binnenbrengen van het perspectief van armoede. Die verantwoordelijkheid is vaak te groot, er moet een heel kader zijn ter ondersteuning. · De hiërarchische lijnen in de organisatie (bvb top down via Voorzitter) bemoeilijken soms de werking van de ervaringsdeskundigen · De middenlaag in de organisaties blokkeren vaak de werking van de ervaringsdeskundigen. · Diensten waar zelfreflectie geen of slechts beperkt ruimte krijgt, of waar de cultuur niet meteen verandering toelaat, zijn moeilijk om te werken als ervaringsdeskundige. Tegenwoordig kiest men veeleer om projecten dan ook te stoppen als verandering te weinig ruimte krijgt. D E E R VA R I N G S D E S K U N D I G E N

Hoe zien de ervaringsdeskundigen de huidige vervulling van de randvoorwaarden van dit project? · Vele ED hebben de start van hun detachering als chaotisch en zeer moeilijk ervaren; · De ED hebben last van een grote eenzaamheid op hun werkplek; · Die eenzaamheid wordt versterkt door een aantal onopgemerkte elementen als bvb niet samen kunnen gaan lunchen wegens gebrek aan maaltijdcheques, geen geld om samen met collega’s iets te gaan drinken,… · De grote vrijheid die ze hebben, het niet behoren tot de hiërarchie, maakt dat ze geen schrik moeten hebben voor hun job wanner ze vrijuit spreken;


· ·

ED zijn zeer gehecht aan de POD MI: het is hun “huis”, ze “komen er thuis”,…; Het netwerk van ED, het onderling uitwisselen vinden de ED heel belangrijk: het laat hen toe kennis te delen en transversaal te werken.

GLOBAAL

De eind/HR-verantwoordelijken erkennen de onmiskenbare rol die de POD MI speelt bij het pilootproject. Het ganse proces van voorbereiding, werving, selectie, aanstelling in de detacheringsdienst kan geoptimaliseerd worden. Het is veelal overgekomen als een detachering die niet beantwoordde aan een nood of een vraag bij de eind/HRverantwoordelijken, de functionele chefs en de mentoren. Ook de betrokkenheid van de ED bij de keuze van de detacheringsplaats lijkt niet groot. De verzuchting is groot om de selectie en aanwerving van de ED te laten aansluiten bij een effectief functieprofiel en vereiste competenties voor de specifieke detacheringsdienst. Detacheren naar een dienst waar geen behoefte is, of waar geen contacten zijn met mensen in armoede en sociale uitsluiting, is niet gewenst. De opleiding van de ED moet volgens de respondenten worden uitgebreid met een aantal competenties. Een duidelijker taakverdeling rond de bespreking van het functioneren en de evaluatie van de ED is nodig. Mentoren en functionele chefs kaarten aan dat de begeleiding van de ED een grote tijdsinvestering vraagt. Mentoren vragen ondersteuning bij hun rol in het begeleiden van de ED. De ED zijn zeer gehecht aan de POD MI en willen meer transversaal kunnen werken. De rol van de POD MI voor het ondersteunen van het netwerk is hierbij belangrijk. G L O B A L E V E R G E L I J K I N G VA N U I T D E S C H R I F T E L I J K E E N M O N D E L I N G E B E V R A G I N G

Men is het roerend eens over het belang van de persoonlijke achtergrond en ervaring van de ervaringsdeskundigen. Uit zowel de mondelinge als de schriftelijke bevraging volgt dat de eindverantwoordelijken, functionele chefs en mentoren niet onverdeeld gelukkig zijn met het huidige wervings- en selectieproces. Op basis van de aanwezige competenties is veelal een functie gecreëerd die paste voor de ED, in plaats van, zoals gebruikelijk is, dat er een functie wordt ingevuld door iemand die het meest geschikt lijkt voor die functie. Wanneer de ED door de detacheringsdiensten zouden aangesteld zijn, dan willen de detacheringsdiensten veel meer inspraak in het wervings- en selectieproces en de uiteindelijke keuze van de ED. Er zijn een aantal verwachtingen naar de opleiding van de ED die momenteel niet of onvoldoende worden ingevuld. Functionele chefs en mentoren weten wat van hen wordt verwacht in hun begeleidende rol (dit volgt vnl uit de schriftelijke bevraging) en hebben hiervoor onvoldoende tijd. Uit de gesprekken blijkt dat de begeleiding van de ED veel tijd vergt. De meningen zijn eerder verdeeld over de combinatie van opleiding, begeleiding en werken. Uit de gesprekken blijkt dat de ED vaak afwezig zijn omwille van bege-


61

leiding waardoor de continuïteit van het werk in het gevaar komt. Anderen signaleren dat de omkadering van de ED teveel is, te betuttelend. Iedereen erkent dat de persoonlijke achtergrond en ervaring van de ED een onmiskenbare rol speelt in het bereiken van mensen in armoede. Uit de gesprekken blijkt dat dit vooral het geval is in diensten waar contacten zijn met burgers. De rol van de ED in andere diensten beperkt zich voornamelijk tot een aantal administratieve taken, op vlak van leesbaarheid van documenten. Ook wordt de ED ingeschakeld voor andere taken die weinig te maken hebben met zijn/haar specifieke achtergrond als ED. Ervaringen op transversaal vlak zijn weinig merkbaar. De begeleiding van de ED vanuit de POD MI wordt positief bekeken; dit komt zowel uit de schriftelijke als de mondelinge bevraging.


3.6 Toekomstige vervulling van de randvoorwaarden 3.6.1 R E S U LTAT E N VA N D E S C H R I F T E L I J K E B E V R A G I N G


Het valt op dat er bij drie vragen een “weet niet” antwoord wordt gegeven. 80% vindt dat het in (zeer) sterke mate noodzakelijk is om een beleid uit te werken rond hoe de administratie mensen in armoede en sociale sociale uitsluiting kunnen insluiten. Of de POD MI een rol moet blijven spelen in de selectie van de ED, ook als ze niet meer de officiële werkgever zou zijn, wordt heel verschillend beantwoord: 40% vindt dit wel en 60% vindt dit niet. Rond de persoonlijk begeleiding van de ED en de rol van de POD daarbij, geeft 60% een gemiddelde score. Dat de ED mentoring nodig hebben wordt door 40% van de respondenten beaamd. Het functioneringsniveau C als voorwaarde: 20% weet het niet, 40% vindt dit in (zeer) sterke mate en 20% vindt dit slechts in zeer geringe mate nodig. Er is een grote diversiteit in de antwoorden rond de rol van HRM binnen de administratie, evenals of de ED een volwaardig personeelslid van de detacheringsdienst moeten worden: 20% weet het niet; 20% vindt dit in zeer geringe mate, 20 scoort gemiddeld en 40 vindt dit in (zeer) sterke mate.


Er is sterke eensgezindheid dat het noodzakelijk is een beleid uit te werken op hoe de administratie mensen in armoede en sociale uitsluiting kunnen insluiten. Ook vinden de respondenten dat het functioneringsniveau C een noodzakelijke voorwaarde is voor het welslagen van de functie van de ED en dat de POD MI een belangrijke rol blijft vervullen voor netwerking, informatieoverdracht en kennisdeling van de ervaringsdeskundigen, ook als ze niet langer de officiële werkgever zou zijn. Of dit project een prioritaire opdracht moet zijn voor alle politieke verantwoordelijken wordt eerder positief beantwoord (de helft scoort dit gemiddeld, 1/3 vindt van wel en 1 persoon weet het niet). Minder eenduidig zijn de antwoorden rond het feit of de ED een volwaardig personeelslid van de detacheringsdienst moet worden (1/3 vindt van niet, 1/3 van wel en 1/3 scoort gemiddeld en neemt niet echt een standpunt in). Ook wat het beeld is over de rol van HRM daarbinnen, blijft onduidelijk: de helft van de respondenten vindt dat er een belangrijke rol voor HRM binnen de administratie is weggelegd; één persoon vindt dit helemaal niet en 1/3 van de respondenten scoort gemiddeld. Indien de POD MI niet langer de officiële werkgever zou zijn van de ED, vinden de meeste respondenten dat hun rol in de selectie van de ED eerder beperkt is, al geeft 1/3 aan dat hier in sterke mate een rol is weggelegd voor de POD MI . Wat de rol van de POD MI dan zou zijn in de persoonlijke begeleiding van de ED is niet echt duidelijk uit de antwoorden: de helft van de respondenten vindt dat er een


63

rol is, terwijl 1/3 een gemiddelde score geeft en één persoon daar slechts een beperkte rol ziet voor de POD MI.

D E M E N TO R E N

Het is volgens de mentoren noodzakelijk een beleid uit te werken rond het insluiten van mensen in armoede en sociale uitsluiting; alle respondenten geven dit aan (waaronder één die dit niet weet). De rol van de POD MI wordt door 2/3 van de respondenten gezien als belangrijk voor netwerking, informatieoverdracht, kennisdeling, selectie van de ED, persoonlijke begeleiding van ED. Mentoring wordt door de helft van de respondenten als (zeer) sterk nodig bevonden, terwijl 1/3 dit niet vindt. Of de ED in de toekomst een volwaardig personeelslid van de dienst zou worden, is zeer verschillend gepercipieerd: de helft van de respondenten vindt van wel, de andere helft niet. De rol van HRM daarbij wordt weinig duidelijk beantwoord. De helft van de mentoren vindt dit project geen prioriteit voor de politiek verantwoordelijken. Rond de voorwaarde van een niveau C geeft de helft van de respondenten geen mening en de andere helft vindt dit wel nodig.


( VA N D E POD MI)

De coördinatoren zijn het er unaniem over eens dat: · Het veranderingsproject een prioritaire opdracht moet zijn voor alle politieke verantwoordelijken · Het noodzakelijk is een beleid uit te werken rond hoe men als administratie mensen in armoede en sociale uitsluiting kan insluiten · De POD MI een belangrijke rol blijft vervullen voor netwerking, informatieoverdracht, kennisdeling bij de ED, selectie en persoonlijke begeleiding Bijna unaniem zeggen de coördinatoren dat mentoring nodig is voor de ED, het functioneringsniveau C noodzakelijk is, en dat er een belangrijke rol is weggelegd voor HRM binnen de administratie. Wellicht kan deze vraag door de mentoren vanuit 2 perspectieven beantwoord zijn: HRM van de POD MI en HRM van de detacheringsdienst. De scores zijn verschillend bij de vraag of het goed is dat de ED een volwaardig personeelslid zou worden van de detacheringsdienst: één persoon geeft aan het niet te weten, 1 vindt dit in zeer beperkte mate, 1 in beperkte mate en 2 zijn hiermee volledig akkoord.


De ED zien een belangrijke rol voor de POD MI rond netwerking, informatieoverdracht en kennisdeling, ook als zij niet langer de officiële werkgever zou zijn van de ED. Bijna even belangrijk wordt de rol van de POD MI gezien bij de selectie van de ED. Het is volgens de respondenten noodzakelijk een beleid uit te werken hoe de administratie mensen in armoede en sociale uitsluiting kan insluiten. Mentoring is belangrijk volgens 78 % van de respondenten; voor 22% helemaal niet. Het veranderingsproject moet een politieke prioriteit zijn volgens bijna alle ED.


Er is geen eenduidigheid rond de rol van HRM binnen de administratie en het functioneringsniveau C. Waar men zou kunnen verwachten dat alle ED dit laatste beamen, noteren 3 ED (33%) dat dit slechts in zeer beperkte mate belangrijk is. 44% vindt dat het niet goed is dat de ED in de nabije toekomst een volwaardig personeelslid worden van de detacheringsdienst. 2 personen (22% ) vindt dit echter wel zeer belangrijk.

GLOBAAL OVERHEEN DE

5 BEVRAAGDE GROEPEN

De onderzoeksvraag die hier voor ligt is de volgende: Welke voorwaarden moeten worden vervuld voor een succesvolle voortzetting van het project na 2013? Bij deze categorie vragen zijn de scores globaal gezien hoog, ook al zijn er verschillende antwoorden “weet niet” (13x). Alle groepen zijn het erover eens dat het noodzakelijk is een beleid uit te stippelen hoe de administratie mensen in armoede en sociale uitsluiting kunnen insluiten. De coördinatoren en de ervaringsdeskundigen zien een duidelijke rol voor de POD MI, zowel op vlak van netwerking, informatieoverdracht, kennisdeling, selectie, persoonlijke begeleiding en mentoring. Ook bij de andere groepen (eindverantwoordelijke, functionele chefs en mentoren) leeft de verwachting naar de POD MI op vlak van netwerking, kennisoverdracht en kennisdeling bij de ervaringsdeskundigen. De rol van de POD MI in de selectie van de ervaringsdeskundigen, is minder uitgesproken bij de eindverantwoordelijken, functionele chefs en mentoren. De nood aan mentoring voor de ervaringsdeskundigen wordt beaamd door de functionele chefs. Het functioneringsniveau C als voorwaarde voor het welslagen van de functie van ervaringsdeskundige wordt vooral opgenomen door de functionele chefs en de mentoren. De eindverantwoordelijken scoren op de meeste vragen lager dan de andere groepen; zij zien niet meteen een rol weggelegd voor HRM binnen de eigen administratie.

3.6.2 R E S U LTAT E N VA N M O N D E L I N G E B E V R A G I N G De volgende vragen kwamen aan bod binnen de mondelinge bevraging: Toekomstige randvoorwaarden voor het project: Welke randvoorwaarden moeten vervuld worden als dit project in haar huidige vorm beëindigd wordt en de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting een volwaardige plaats krijgen in de FO administratie? Denk bv aan werving & selectieprocedure, begeleiding van HRM vanuit de detacheringsdienst, netwerking, kennisoverdracht en coaching via POD MIIS, mentoring vanuit de detacheringsdienst, inschaling in niveau C, ...


Volgens de eind/HR-verantwoordelijken moeten volgende randvoorwaarden vervuld worden als dit project in haar huidige vorm beëindigd wordt en de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting een volwaardige plaats krijgen in de Federale Overheidsadministratie:


65

o

o

o

Werving en selectie Einderverantwoordelijken geven aan breder zoeken naar ED in het wervingsproces (bvb vrouwen met volwassen kinderen, bvb via OCMW’s zoeken van kandidaten,..) zodat dit diverser wordt. NB Dit wordt momenteel al zo door de POD MI gedaan; o Om aan armoedebestrijding te werken, is (eveneens) een jurist, een statisticus nodig in een organisatie; o Het “automatisch” aanwerven van de ED (zonder selectieprocedure) in de detacheringsdiensten zou een slecht voorbeeld zijn in het kader van een wervingsbeleid. NB Het onderzoeksteam wijst opnieuw op de discrepantie tussen perceptie en werkelijkheid. Vanzelfsprekend is de perceptie een graadmeter van hetgeen leeft bij de geïnterviewden (zij verwachten dat een ED hetzelfde kan als een andere medewerker op niveau C). Dit wijst op mogelijk een grotere communicatiebehoefte dan momenteel wordt gerealiseerd; o Selectie procedure professionaliseren; o Aanwerving op basis van de competenties die vereist zijn voor de functie in de detacheringsdienst; o Screenen op een aantal competenties die belangrijk zijn voor de functie van ED (bvb kunnen presenteren, adviseren, rapporteren, opleiding geven,..). Maw: competenties die eerder extravert gericht zijn. Het is belangrijk dit reeds bij de werving voor ogen te hebben. Opleiding o De opleiding voor de ED zou nog adequater moeten zijn; o In de opleiding moet ook aangeleerd worden: PC vaardigheden Administratieve vaardigheden Presenteren Schriftelijke en mondelinge communicatie Diplomatieke vaardigheden o Traject via OFO waarbinnen de ED ook ontwikkeld worden op vlak van “leren leren” zodat ze andere opleidingstrajecten (ook gecertificeerde opleidingen) aanvatten en hierin slaagkansen hebben; Onthaal en begeleiding o Aankondigen dat het onthaal, inwerking, begeleiding van de ED tijd kost, meer dan bij andere nieuwe medewerkers het geval is; o De ED laten rondlopen, “snuffelen”, betrekken bij veel zaken, zonder deze teveel te pushen naar opdrachten; o De HR verantwoordelijken vinden dat de ED een externe hulpbron moeten hebben bij wie ze terecht kunnen om afstand te kunnen nemen van hun eigen verleden en hun ervaring een plek te geven, die hen kan geruststellen. Er is nood aan een coach, iemand die achter hen staat. De ED komen in zo’n onzekere en moeilijke situaties, die moeilijk voor te stellen zijn, terecht. Coaching is echt nodig en moet nog sterker uitgebouwd worden; daar ligt een rol voor de POD MI: het moet daarvoor ook een politiek engagement zijn; o Training van en begeleiding naar assessment zodat ED aan een statutair examen kunnen deelnemen; o De ED hebben nood aan een goed uitgewerkt adresboek, een netwerk van mensen in de OCMW’s, met diensten van schuldbemiddeling, alcoholverenigingen, syndicaten,..zodat de ED hulpbronnen worden voor anderen; o Generiek functieprofiel opnemen in functieclassificatie, zodat de functie van ED zich niet meer in experimentele fase bevindt. NB Dit is reeds gebeurd.


o

Voor de POD MI ligt een rol weggelegd als volgt gedefinieerd door de eind/HR-verantwoordelijken: o Werving en selectie van de ED; o Opleiding van de ED; o Resultaatsgebieden helpen definiëren voor de ED; o Op zoek naar diensten waar veel contacten zijn met mensen in armoede en sociale uitsluiting waar een ED kan tewerkgesteld worden; analyseren waar de ED de grootste meerwaarde kunnen hebben; o Coaching van de ED en bemiddeling; o Omkadering zodat ED kans hebben tot slagen in selectieprocedures aan de overheid; o IJveren voor functie niveau C; o Alert zijn voor ED die “inslapen” in hun functie; o Een expertise behouden en verder ontwikkelen rondom de mogelijkheden om mensen in armoede en sociale uitsluiting te kunnen bereiken; o Onderzoek uitvoeren; o Netwerk behouden en verder ontwikkelen; dit netwerk is een hulpmiddel, een hefboom voor de ED, zeker ook om de rol van ED vol te houden; dit netwerk moet zeker behouden en onderhouden worden; verbondenheid onder ED behouden; o Inspireren: Concrete voorbeelden doorgeven aan FOD’s; inventiviteit aan de dag leggen rond projecten; brochure uitgeven met inspirerende ideeën rond kansarmoede; o Centraliseren van vragen naar ondersteuning door een ED (bvb per provincie een ED inschakelen die voor verschillende diensten kan werken); o Onderzoeken wie de effectieve werkgever is indien de ED wordt aangeworden door een aantal organisaties samen; o Visibel maken van dit en andere projecten rond armoedebestrijding; o Investeren in de opleiding en begeleiding van de functionele chefs en mentoren in hun begeleidingsrol van de ED; o Het denken rond armoede binnenbrengen in allerlei opleidingen (op niveau van OFO); o Gevoeligheid rond armoede binnenbrengen op niveau van Voorzitters, P&O directeurs; o Bepalen van SMART doelen bij projecten en de effecten meten; o Nadenken over manieren om de gêne die er hangt rond omgaan met mensen die in armoede leven/geleefd hebben te veranderen in iets constructiefs;

o

Opdrachten/toekomstige rol van de ED: o Advies aan en begeleiding van diensten waar kansarmen terecht komen (bvb rond bereiken van kansarmen, rond onthaal in rechtbanken, rond organiseren van infosessie rond kansarmoede voor medewerkers,..); o Sensibilisering (bvb sensibiliseringspakket maken, laten ervaren wat kansarmoede is, gevoeligheid creëren bij onthaalbedienden rond het herkennen van kansarmen, medewerkers laten observeren bij schuldbemiddelaars,..…); o Signaleren van problemen van mensen in armoede en sociale uitsluiting aan elkaar, zodat transversaal gewerkt kan worden; o In de toekomst zouden ED interessant werk kunnen verrichten om de digitale kloof te dichten, om de gevolgen van de ouder wordende bevolking mee op te vangen, nagaan op welke manier mensen in


67

o o

o o

o

armoede en sociale uitsluiting kunnen bereikt worden indien briefwisseling meer en meer wordt gedigitaliseerd; Contacten met management; Adviseren op strategisch vlak: welke communicatie, welke media, welke vorm,... zodat informatie beschikbaar is voor alle burgers. Elke dienst die contacten heeft met burgers zou gebruik moeten kunnen maken van deze experten; ED kunnen de verbinding zijn tussen OCMW’s en dergelijke veranderingsprojecten, wat tot nu minder het geval was; Volgens de eindverantwoordelijken kunnen de ED niet vastgehouden worden in de rol van armoede ervaringsdeskundige, te meer daar ze (wellicht) niet meer in armoede leven eens ze over een baan en middelen beschikken. De ED zouden na een tijd (bvb 3 jaar) een andere opdracht moeten kunnen krijgen (roteren);

Op niveau van de federale overheid en de politiek: o Een doelstelling opnemen binnen de managementplannen om de toegang tot de administratie te optimaliseren en dit ook te gaan monitoren; o Politieke keuze om dit project verder te zetten en de ED aan te werven binnen de federale overheidsdiensten; om een ED aan te werven in de detacheringsdienst, moet dit eerst beslist worden op politiek niveau; o Een staatssecretaris/minister die zich ten volle achter armoedebestrijding schraagt; o Armoedebestrijding als thema integreren in het thema “diversiteit”, aangezien daarrond reeds doelen zijn geformuleerd, zodat dit meer op de politieke agenda kan komen en geïntegreerd worden in strategische plannen. NB Armoedebestrijding moet wel een specifieke prioriteit blijven anders dreigt het onzichtbaar te worden.

Mogelijke organisatie- en financieringsvormen die gesuggereerd werden tijdens de interviews: · Een ‘pool’ aan ED ter beschikking stellen die op aanvraag en voor specifieke opdrachten ingehuurd kunnen worden. De POD MI betaalt de ED en de afnemer van de diensten van de ED vergoedt de POD hiervoor; · werken met pools ervaringsdeskundigen voor de bvb de sociale parastatalen. (Bvb in Antwerpen een pool voor alle regionale zetels voor Antwerpen). De organisaties staan dan samen in voor de financiering van de ED; · een soort infolijn bij de POD MI die bemand wordt met ED, waar andere diensten informatie en advies kunnen krijgen; · een 50/50 investering van de detacheringsorganisatie en de POD, waarbij de bijdrage van de POD vermindert in de loop van de jaren; · Vermijden dat ED’s de enige zijn in de instellingen die armoede aankaarten; de ED hebben een signaalfunctie, een praktische functie en een toetsingsfunctie. Voor het meer beleidsmatige een tweede persoon voorzien die mee nadenkt rond armoedebeleid (= soort netwerk van armoedeambtenaren die de thematiek van armoede mee opvolgt en vertaalt naar beleid). Dit betekent twee rollen die elkaar versterken, die samenwerken: iemand die de instelling vertegenwoordigt en iemand die de kansarmen vertegenwoordigt (ED) en aan dezelfde objectieven werkt · Middelen via ESF : 20% van de middelen moet naar armoedebestrijding gaan; dit kan als aanvullende middelen gebruikt worden voor bvb opleiding voor mentoren; · Via interdepartementaal fonds middelen gebruiken, op voorwaarde dat dit een structurele enveloppe wordt;


Suggesties vanuit de eind/HR-verantwoordelijken · Dringend de meerwaarde van het pilootproject aantonen; in tijden van besparingen dreigt dit soort projecten geen top prioriteit te zijn; · Op basis van de missie en visie en strategische plannen van de POD MI analyseren wat de grootste prioriteiten zijn en creatief zoeken naar de weg om dit te realiseren, en om de basisopdrachten van de POD MI te realiseren. Dat zal binnen de context van de regeringsvorming en besparingen voor de POD (net zoals voor andere organisaties) helaas betekenen: keuzes maken; · Rol van de overheid rond kansarmoede expliciteren: enerzijds vanuit een sociale opdracht: een extra inspanning leveren om kansarmen in te schakelen in de overheid ( = extra inspanning voeren om deze mensen binnen te halen en te integreren) en anderzijds door zichtbaar te maken welke meerwaarde de ED kunnen hebben op vlak van kansarmoede; · Inbedden in een structureel plan rond armoede, op strategisch niveau, op mainstreaming; strategisch verankeren; · Het pilootproject evalueren ten opzichte van het globale plan rond armoedebestrijding en een afweging maken van de kosten en de baten; · In het kader van bezuinigingen: het feit dat een overheid efficiënter moet zijn, sluit niet uit dat een overheid inspanningen levert om groepen te bereiken die niet bereikt worden. NB Cfr ROI van een preventief armoedebeleid tegenover een curatief armoedebeleid;


Volgens de functionele chefs moeten volgende randvoorwaarden vervuld worden als dit project in haar huidige vorm beëindigd wordt en de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting een volwaardige plaats krijgen in de Federale Overheidsadministratie: ·

· ·

·

In tijden van besparingen is het een zaak keuzes te maken: aanwerven van iemand op niveau C of een ED aanwerven…het zal niet eenvoudig kiezen zijn; de voorkeur zal veeleer uitgaan naar medewerkers op niveau C; Het al dan niet betaald worden volgens niveau C wordt verschillend bekeken door de functionele chefs; De mogelijkheid voorzien om effectieve tewerkstellingsplaatsen te creëren voor ED, eens de meerwaarde ervan duidelijk is voor de ED en voor de detacheringsorganisatie; Het probleem van mensen zonder diploma, maar die wel over competenties beschikken, is ruimer dan dat van de ED en is ook niet nieuw; daar ligt een uitdaging voor Selor en de federale overheid;

Mogelijke toekomstige opdrachten voor een ED: · Zoeken naar concrete opdrachten die een ED kan doen (bvb hulp bij consultaties in sociale dienst; in sociaal resto’s uitleg geven aan kansarmen) · Ter plaatse gaan kijken wie problemen heeft met handicap en uitleg geven; evt ook mee begeleiden van mensen die dossier moeten indienen, die naar Brussel moeten komen voor onderzoek of dossier,.. · Hulp in gevangenissen, ziekenhuizen,.. voor aanvraag tegemoetkomingen · Nood aan sensibilisatie, meer didactische aanpak in de detacheringsdiensten; · Veeleer werken met getuigen. De rol van de POD MI wordt gezien als volgt (de suggesties zijn verschillend naargelang de respondent):


69

· ·

· · ·

Voor sommige detacheringsdiensten is er geen rol voor de POD MI weggelegd eens de ED zijn aangeworden in de eigen diensten; Andere diensten zien de rol van de POD MI vooral in de eerste maanden waarin de ED in de detacheringsdienst werkt, nadien is er geen rol voor de POD MI. Anderen vinden dat de POD MI de uitwisseling en samenwerking tussen de ED moet stimuleren; De ervaring rond armoedebestrijding en het pilootproject bij de POD MI laten, zodat de meerwaarde zo groot mogelijk is; De rol van de POD MI is er om ervoor te zorgen dat in elke FOD rekening wordt gehouden met de armoedeproblematiek.

D E M E N TO R E N

Volgens de mentoren moeten volgende randvoorwaarden vervuld worden als dit project in haar huidige vorm beëindigd wordt en de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting een volwaardige plaats krijgen in de Federale Overheidsadministratie: Op vlak van afstemming: · Het is nodig af te stemmen rond de nood aan en de zinvolheid van het werken met een ED; Op vlak van ondersteuning: · Zorgen voor een duidelijk statuut voor de ED; · Permanente ondersteuning van de mentoren (maandelijks contact POD MI en mentor, opleiding voor mentoren,..); · Afstemmings- en opvolgingsgesprekken met drie: de ED, mentor en coördinator vanuit de POD MI; · Selectie van ED die echt ED willen zijn, die de geest van armoedebestrijding levend willen houden. Op vlak van financiering: Mentoren uiten de wens dat de POD MI middelen ter beschikking blijft stellen om de ED te betalen en te zorgen voor continuïteit van het project; indien dit niet langer het geval mocht zijn, zouden veel verwachtingen omtrent dit project zowel bij de ED als bij de detacheringsdiensten niet meer kunnen worden ingelost; · Het is geen optie om de ED door de detacheringsdiensten te laten betalen: hiervoor zijn niet de middelen ter beschikking of niet de wens deze hiervoor vrij te maken. De rol van de POD MI wordt gezien als volgt: · Er is een dominante rol voor de POD MI weggelegd, herkenbaar als eigenaar van het project; · Een “drive”, idealisme bij de POD MI is nodig in het begeleiden van het project; · Bescheidenheid in het benutten van middelen voor vergaderingen, conferenties, eigen medewerkers,…; · Expertise rond armoede behouden en verder ontwikkelen: overheidsorganisaties op de hoogte houden van wat er leeft op vlak van armoedebestrijding, ontwikkelen van een nieuwsbrief rond armoede, delen van materiaal;



( VA N D E POD MI)

Volgens de coördinatoren moeten volgende randvoorwaarden vervuld worden als dit project in haar huidige vorm beëindigd wordt en de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting een volwaardige plaats krijgen in de Federale Overheidsadministratie: ·

·

· · · · · · · · · · · ·

Politiek draagvlak vergroten: o een beslissing van Ministerraad, een mandaat o meer zichtbare ondersteuning van het veranderingsproject door de staatssecretaris o samenwerking overheen de beleidsniveaus’ met alle sleutelactoren (oa. minister van Economie, werk, sociale economie,…) Een duidelijke visie bepalen op de rol van de ervaringsdeskundige: kiezen of de ED een structurele change agent is of een maatschappelijk assistent rol opneemt. (Deze laatste rol nemen de ED zelf graag op want dit heeft een onmiddellijk effect). De mentoren, functionele chefs en ED overtuigen van de rol en hiertoe sensibiliseren (door coördinatoren) Opleiding voor ED en mentoren Vraag gestuurd werken: overheidsdiensten kunnen een aanvraag indienen voor het werken met een ED Voorbereidingstraject optimaliseren Ontwikkelen van structurele kanalen waar de ED aan bod komen: bespreking van het rapport van de ED en bespreken van het rapport in de ministerraad. Alert te blijven en structurele problemen melden Hiervoor duidelijk kanalen onderhouden en ontwikkelen Minder nadruk op tijdsdruk en geld. Er zou een dienst voor en door armoede-deskundigen moeten zijn. Misschien zou er een pool van “auditors” gemaakt kunnen worden. Rolverduidelijking in organisaties met meerdere ED: doen deze dezelfde job, met het risico op dubbel werk, of werken ze complementair? Geconcentreerd inzetten van ED, bvb door meerdere ED op één dienst te laten werken De rol van het coördinatieteam als bewaker van het project


Volgens de ervaringsdeskundigen moeten volgende randvoorwaarden vervuld worden als dit project in haar huidige vorm beëindigd wordt en de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting een volwaardige plaats krijgen in de Federale Overheidsadministratie: · ·

· · ·

Wat opvalt in de gesprekken met de ED is hun sterke overtuiging van waaruit ze werken. Ze spreken niet van een job, maar van een roeping; Ze zijn heel gehecht aan de POD MI; ze kunnen zich niet voorstellen er niet meer thuis te horen als ze volledig aan een overheidsdienst zouden zijn verbonden; Ze hebben schrik dat de eenzaamheid nog zal toenemen; Ze vrezen ook dat ze hun “ziel” , hun identiteit zullen verliezen als ervaringsdeskundige; Anderen vrezen dat ze zullen “oplossen”, onzichtbaar zullen worden in het grotere systeem en dat ze hun rol niet meer zullen kunnen spelen. Op dit moment kunnen ze immers vrij open de confrontatie aangaan; ze hoeven geen represailles te vrezen, ze moeten geen schrik hebben hun job te verliezen. Maar indien er geen externe entiteit meer zal zijn zoals de POD, hoe kunnen ze dan de vrijheid van handelen behouden?;


71

· · ·

·

· · · ·

De ervaringsdeskundigen beklemtonen het transversale van hun werking: ze werken ter ondersteuning van alle administraties; Er is niemand die ervoor kiest in een klassieke hiërarchische organisatie te gaan werken; Sommigen zien het zitten om 50 % gedetacheerd te zijn in een federale overheidsdienst en 50% bij de POD MI. Dit zou een zinvolle samenwerking kunnen zijn; Er is nood aan een netwerk: rond armoedebestrijding heeft het weinig meerwaarde dat in elke administratie apart gewerkt wordt; net het multidimensionale aspect van armoede maakt het noodzakelijk samen te werken, uit te wisselen, kennis te delen; Dit netwerken onder de ervaringsdeskundigen is er ook nodig om te herbronnen, te bezinnen; Niemand wil van project veranderen; het is voor ED niet zomaar een stap verder in de carrière, maar een nieuwe missie; De ED merken op dat er nog zoveel te doen is en dat ze de ontbrekende schakel zijn tussen de administratie en de meest kwetsbaren; De komende maanden, en jaren lijken heel belangrijk te worden rond armoede en tonen aan dat hun rol meer en meer aan belang wint.

GLOBAAL

Vanuit de eind/HR-verantwoordelijken zijn een aantal aanbevelingen en verzuchtingen geformuleerd. In grote lijnen komen deze neer op het verder professionaliseren van een aantal processen en het inspireren van overheidsorganisaties in het werken rond armoedebestrijding via de ED. Een politiek draagvlak lijkt onontbeerlijk om transversaal meer armslag te krijgen. Functionele chefs kijken voornamelijk naar de POD MI voor de aanwerving van de ED en het afstemmen tussen ED, functionele chef en POD MI. Het niveau C automatisch toekennen na een opleiding, is geen optie voor functionele chefs, eindverantwoordelijken en mentoren. Voor mentoren is het belangrijk dat er permanente ondersteuning is van de mentoren en regelmatige afstemmings- en opvolgingsgesprekken met drie: de ED, mentor en coördinator vanuit de POD MI. Om de “geest” van het project levend te houden is het noodzakelijk te werken met ED die echt vanuit de functie van ervaringsdeskundige willen werken. Het coördinatieteam is en blijft bezorgd of de ED worden ingezet zoals het de bedoeling was en is. ED zijn geen vragende partij om deel uit te maken van de detacheringsdienst als volwaardig personeelslid. Ze ervaren een sterke nood aan het netwerk en de geborgenheid van de POD MI.



Alle respondenten ervaren het als noodzakelijk een beleid uit te stippelen rond armoedebestrijding. Hierbij wordt vooral richting politiek en de POD MI gekeken. Iedereen bedeelt de POD MI een rol toe in het kader van armoedebestrijding, de ene al meer dan de ander ook een rol op vlak van dit concrete project ED. Coördinatoren en ervaringsdeskundigen zijn zeer sterk vragende partij dat de POD MI een prominente rol inneemt op vlak van netwerking, selectie, begeleiding en zien een tewerkstelling in een federale overheidsdienst niet echt zitten. Dit komt zowel uit de schriftelijke als mondelinge bevraging naar voor. Een niveau C als voorwaarde voor het welslagen van de functie komt vooral tot uiting in de schriftelijke bevraging. Tijdens de interviews werd vooral beklemtoond dat de ED aan selectieprocedures kunnen deelnemen, zoals de andere kandidaten, en dat het automatisch toekennen van een niveau C (bvb na een opleidingstraject) geen optie is. Dat het veranderingsproject geen politieke prioriteit is, wordt door een aantal respondenten als een heel jammer feit beschreven. Tot slot, iedereen staat ten volle achter de initiële doelstellingen van het project.


73


75

BIJLAGEN Bijlage 1: de vragenlijst voor de schriftelijke bevraging

Betekenisverklaring van de niveaus Niveau 1: in zeer geringe mate of niet, niveau 2: in geringe mate, niveau 3: gemiddeld, niveau 4: in hoge mate niveau 5: in zeer hoge mate WN: weet niet/niet van toepassing

Key-consult – T 03/899 43 23 – [email protected]

76

Vragen De overheid is er voor iedereen: Evaluatie project ervaringsdeskundigen binnen de FO 2010-2011

1. De globale doelstellingen van het project en hun resultaten De Ervaringsdeskundigen in Armoede en Sociale Uitsluiting streven naar het binnenbrengen van het perspectief van armoede en naar een grotere toegankelijkheid van de Federale Overheid voor mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. Vragen : 1. Mijn dienst en onze administratie in haar geheel is bewuster geworden van de moeilijkheid die mensen in armoede en sociale uitsluiting ervaren. 2. Er zijn treffende maatregelen genomen om de toegankelijkheid te vergroten. 3. Er is nog veel ruimte voor het verbeteren van de dienstverlening voor mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. 4. De ervaringsdeskundigen hebben een hoge toegevoegde waarde: de bijdrage van de ervaringsdeskundigen is essentieel voor het binnenbrengen van het perspectief van armoede en sociale uitsluiting en om de toegankelijkheid te verbeteren. 5. De samenwerking met de ervaringsdeskundigen heeft geleid tot structurele verbeteringen.

2. Veranderingen in de detacheringsdienst Eén van de belangrijkste doelstellingen van dit project is dat de dienst waar de ervaringsdeskundige is te werk gesteld werkelijk door een veranderingsproces gaat en daar mogelijk zaken aanpast, verbetert, verandert en optimaliseert. Vragen : 1. Mijn dienst/administratie was goed voorbereid : iedereen was doordrongen van de doelstellingen van het project. 2. Mijn dienst/administratie beseft(e) dat ze zich kon verbeteren in het bereiken van mensen in armoede. 3. Mijn dienst/administratie stond en staat open voor het doorvoeren van verbeteringen. 4. De ervaringsdeskundigen zijn volledig aanvaard binnen mijn dienst/administratie. 5. In mijn dienst/administratie wordt er gehandeld naar het advies van de ervaringsdeskundigen: we hebben zaken aangepast en veranderd/verbeterd. 6. Er is een grote gedragenheid binnen mijn dienst/administratie om rekening te houden met mensen in armoede en sociale uitsluiting.


77

7. De samenwerking met de ervaringsdeskundigen heeft geleid tot structurele verbeteringen binnen mijn administratie. 8. Dit veranderingsproject zou meer rechtstreeks door de Voorzitter/DirecteurGeneraal/Administrateur-Generaal moeten worden aangestuurd en opgevolgd voor het creëren van een groter draagvlak in mijn administratie.

3. De opdrachten van de groep ervaringsdeskundigen (generieke functiebeschrijving) De ervaringsdeskundigen streven ernaar dat de dienst/administratie rekening houdt met de van mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. Vragen : 1. De ervaringsdeskundigen dragen bij aan de verbetering van het onthaal en de informatie aan het publiek. 2. De ervaringsdeskundigen ondersteunen mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting bij het doorlopen van de administratieve procedures. 3. De ervaringsdeskundigen doen voorstellen ter verbetering van de kwaliteit en toegankelijkheid van communicatie, procedures en maatregelen. 4. De ervaringsdeskundigen werken samen met andere mensen in onze administratie.

4. De omkadering van de ervaringsdeskundigen (begeleiding, functionele chefs, mentoren, HRM, …) De ervaringsdeskundigen worden begeleid door de POD MIIS, door de functionele chefs en mentoren van de administratie waarin ze gedetacheerd zijn en krijgen opleidingen Vragen : 1. De ervaringsdeskundigen worden goed begeleid vanuit de POD MIIS. 2. De ervaringsdeskundigen worden door hun functionele chef optimaal in gezet en zij zorgen er dan ook voor dat de ervaringsdeskundigen die taken doen die voor 100% passen bij hun functie, de projectdoelstellingen (binnenbrengen van het perspectief van armoede en vergroten van toegankelijkheid), hun competenties en persoonlijkheid. 3. De ervaringsdeskundigen worden door hun mentoren goed begeleid bij hun integratie zodat zij integraal deel uitmaken van het team. 4. Voor de ervaringsdeskundigen wordt door HRM zorg gedragen zodat zij, ook al zitten de ervaringsdeskundige in een detacheringssituatie, als een volwaardig lid van onze administratie worden behandeld. 5. De ervaringsdeskundige heeft door al deze vormen van begeleiding te weinig tijd voor zijn opdracht. 6. De ervaringsdeskundige heeft behoefte aan ruimte voor zijn/haar problematiek. 7. De ervaringsdeskundige krijgt ruimte voor zijn/haar problematiek.


78

5. Huidige randvoorwaarden van het project Hoe ziet u de huidige vervulling van de randvoorwaarden van dit project? Vragen : 1. Het huidige werving- en selectieproces leidt tot de juiste aanwerving van ervaringsdeskundigen. 2. De combinatie van opleiding, werken en begeleiding is goed hanteerbaar voor de ervaringsdeskundigen. 3. De combinatie van opleiding, begeleiding door de POD MIIS en begeleiding door de detacheringsdienst leidt tot overlap en verwarring met onze eigen dienst. 4. De opleiding sluit optimaal aan bij hetgeen de ervaringsdeskundige moet kunnen en kennen in mijn dienst. 5. De functionele chefs en mentoren weten wat er van hun verwacht wordt en zij beschikken hiervoor over de nodige competenties (vaardigheden, kennis en kunde). 6. De mentoren en functionele chefs krijgen voldoende tijd en ruimte voor het vervullen van hun begeleidingsopdracht. 7. De persoonlijke achtergrond en ervaring van de ervaringsdeskundige speelt een onmisbare rol in het bereiken van mensen in armoede. 6. Toekomstige randvoorwaarden voor het project Welke randvoorwaarden moeten vervuld worden als dit project in haar huidige vorm beëindigd wordt en de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting een volwaardige plaats krijgen in de FO administratie ? Vragen : 1. Het is goed dat de ervaringsdeskundigen in de nabije toekomst een volwaardig personeelslid worden van mijn administratie en niet langer te werk worden gesteld door de POD MIIS. 2. Er is hiervoor een belangrijke rol weggelegd voor HRM binnen mijn administratie. 3. Dit veranderingsproject moet een prioritaire project zijn voor alle politieke verantwoordelijken. 4. Het uitwerken van een beleid op hoe wij als administratie mensen in armoede en sociale uitsluiting kunnen insluiten, is noodzakelijk. 5. De POD MIIS moet, ook als zij niet langer de officiële werkgever zou zijn, een belangrijke rol blijven vervullen voor netwerking, informatieoverdracht en kennisdeling bij de ervaringsdeskundigen. 6. De POD MIIS moet, ook als zij niet langer de officiële werkgever zou zijn, een rol blijven vervullen in de selectie van de ervaringsdeskundigen.


79

7. De POD MIIS moet, ook als zij niet langer de officiële werkgever zou zijn, een rol blijven vervullen in de persoonlijk begeleiding van de ervaringsdeskundigen. 8. De ervaringsdeskundigen blijven mentoring nodig hebben voor een optimaal functioneren. 9. Het functioneringsniveau C is een noodzakelijke voorwaarde voor het welslagen van de functie van ervaringsdeskundige.

Bijlage 2: de vragen tijdens de individuele interviews en de focusgroepen Vragenlijst ter voorbereiding van het interview

1. De globale doelstellingen van het project en hun resultaten De Ervaringsdeskundigen in Armoede en Sociale Uitsluiting streven naar het binnenbrengen van het perspectief van armoede en naar een grotere toegankelijkheid van de Federale Overheid voor mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. Welke globale realisaties neemt u waar en wat vindt u van de bereikte resultaten? 2. Veranderingen in de detacheringsdienst Eén van de belangrijkste doelstellingen van dit project is dat de dienst waar de ervaringsdeskundige is te werk gesteld werkelijk door een veranderingsproces gaat en daar mogelijk zaken aanpast, verbetert, verandert en optimaliseert. Hoe is uw dienst omgegaan met de komst van de ervaringsdeskundige? Welke veranderingen neemt u waar in uw dienst? 3. De opdrachten van de groep ervaringsdeskundigen (generieke functiebeschrijving) De ervaringsdeskundigen streven ernaar dat de dienst/administratie rekening houdt met de van mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting. Welke taken neemt de ervaringsdeskundige op uw dienst? 4. De omkadering van de ervaringsdeskundigen (begeleiding, functionele chefs, mentoren, HRM, …) De ervaringsdeskundigen worden begeleid door de POD MIIS, door de functionele chefs en mentoren van de administratie waarin ze gedetacheerd zijn en krijgen opleidingen. Hoe ervaart u de begeleiding van de ervaringsdeskundigen? Tot welke effecten leidt dit? 5. Huidige randvoorwaarden van het project Hoe ziet u de huidige vervulling van de randvoorwaarden van dit project? Denk bv aan werving & selectieprocedure, begeleiding van HRM vanuit de detacheringsdienst, netwerking, kennisoverdracht en coaching via POD MIIS, mentoring vanuit de detacheringsdienst, inschaling in niveau C, ... 6. Toekomstige randvoorwaarden voor het project Welke randvoorwaarden moeten vervuld worden als dit project in haar huidige vorm beëindigd wordt en de ervaringsdeskundigen in armoede en sociale uitsluiting een volwaardige plaats krijgen


80

in de Federale Overheidsadministratie ? Denk bv aan werving & selectieprocedure, begeleiding van HRM vanuit de detacheringsdienst, netwerking, kennisoverdracht en coaching via POD MIIS, mentoring vanuit de detacheringsdienst, inschaling in niveau C, ...


81

Bijlage 3: de respondenten en geïnterviewden VOOR DE SCHRIFTELIJKE BEVRAGING: 1. Eindverantw uitgenodigd

11

Functionele chefs 8

geantwoord

5

6

Mentoren

Coördinatoren

8

7

Ervarings deskundigen 12

6

7

9

In totaal zijn 33 mensen bevraagd via de schriftelijke bevraging.

VOOR DE MONDELINGE BEVRAGING: 1. Eindverantw uitgenodigd

13

effectief bevraagd 12

Functionele chefs 9

Mentoren

Coördinatoren

10

6

Ervarings deskundigen 10

6

7

5

10

In totaal zijn 40 mensen bevraagd via interview (focusgroep of individueel)

O R G A N I SAT I E S

Overzicht van de organisaties die hebben meegewerkt aan de mondelinge bevraging, hetzij vanuit perspectief van eindverantwoordelijke, HR-verantwoordelijke, functionele chef of mentor (de coördinatoren en de ervaringsdeskundigen zijn hierin niet meegeteld). De cijfers tussen de haakjes verwijzen naar het aantal personen uit deze organisaties die aan de mondelinge bevraging deelnam. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

POD Maatschappelijke integratie FOD Financiën/SPF Finances (2) FOD Sociale zekerheid (2) FOD Economie/SPF Economie (3) FOD Binnenlandse zaken / SPF Intérieur (2) FOD P-O/ SPF P-O en Kabinet Ambtenarenzaken (2) OFO/IFA Selor (2) Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid/Banque Carrefour de la Sécurité KSZ/BCSS) (3) 10. Hulpkas voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering/ Caisse Auxiliaire d'Assurance MaladieInvalidité (HZIV/ CAAMI) (2) 11. Hulpkas voor Werkloosheidsuitkeringen/ Caisse Auxiliaire de paiement des Allocations de chômage (HVW/Capac) 12. Ziekenhuis Sint-Pierre Brussel 13. Rijksdienst voor Jaarlijkse Vakantie/Office National des Vacances Annuelles (RJV/ONVA) 14. Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers /Office national d’allocations familiales pour travailleurs salariés (RKW/ ONAFTS)


82

15. Rijksdienst voor sociale zekerheid van de provinciale en plaatselijke overheidsdiensten/ Office national de sécurité sociale des administrations provinciales et locales (RSZPPO/ONSSAPL)


83

Bijlage 4: analyse van de resultaten uit de schriftelijke bevraging overheen de 5 doelgroepen Analyse resultaten per vraag/per doelgroep

Vragen die verwondering wekten bij de eerste bestudering vraging staan in paars aangeduid Geel : = of onder score 2 Groen: = of boven score 4 Vragen 1. 2. Eind Funct verchefs antw 5 perso- 6 Responsgraad 72% (33 antwoorden en 46 personen sosobevraagd)

van de schriftelijke be-

3. Men toren

4.

5.

7 9 persosonen/12 nen/7 = 100 %

Coördi- Ervarings natoren rings-

desk.

nen/11 !! <50%

nen/8

6 sonen/8

1 Mijn dienst en onze administratie in haar geheel is bewuster geworden van de moeilijkheid die mensen in armoede en sociale uitsluiting ervaren.

3.8

3.3

2.3

4.6

2.8

2 Er zijn treffende maatregelen genomen om de toegankelijkheid te vergroten.

3.4

2.8

2.7

3.0

2.9

3 Er is nog veel ruimte voor het verbeteren van 4.0 de dienstverlening voor mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting.

3.8

3.7

4.3

3.9

4 De ervaringsdeskundigen hebben een hoge 3.0 toegevoegde waarde: de bijdrage van de ervaringsdeskundigen is essentieel voor het binnenbrengen van het perspectief van armoede en sociale uitsluiting en om de toegankelijkheid te verbeteren. 5 De samenwerking met de ervaringsdeskundi- 2,8 gen heeft geleid tot structurele verbeteringen.

3.0

2.3

4.6

4.2

1,8

1,8

3,6

3,1

2. Funct chefs

3. Men toren

4. Coördinatoren

5. Ervarings Desk.

Rubriek 1 globale doelstellingen en resultaat

Rubriek 2 Veranderingen in de detacheringsdienst Vragen

1. Eind verantw


84 6 Mijn dienst/administratie was goed voorbereid : iedereen was doordrongen van de doelstellingen van het project.

3,2

3,0

1,8

3,2 (1WN )

2,1

7 Mijn dienst/administratie beseft(e) dat ze zich kon verbeteren in het bereiken van mensen in armoede.

3.2

3.7

3.2

3.7

3.0

8 Mijn dienst/administratie stond en staat open voor het doorvoeren van verbeteringen.

3.8

3.7

4.0

4.1

3.6

9 De ervaringsdeskundigen zijn volledig aanvaard binnen mijn dienst/administratie.

3,2

3,2

4,3

4,6

10 In mijn dienst/administratie wordt er gehandeld naar het advies van de ervaringsdeskundigen: we hebben zaken aangepast en veranderd/verbeterd.

2.6

2.3

2.5

3.9

3,4 (zeer verspreid) 2.8

11 Er is een grote gedragenheid binnen mijn dienst/administratie om rekening te houden met mensen in armoede en sociale uitsluiting

3,0

4,0

4,0

4,4

12 De samenwerking met de ervaringsdeskundigen heeft geleid tot structurele verbeteringen binnen mijn administratie.

2.0

2.0

2.2

3.7 (1WN )

13 Dit veranderingsproject zou meer recht2,3. (1 3,2 streeks door de Voorzitter/DirecteurWN) Generaal/Administrateur-Generaal moeten worden aangestuurd en opgevolgd voor het creëren van een groter draagvlak in mijn administratie.

3,3

4,3 ( 1 WN)


3,2 (zeer verspreid) 2.4

3,9

85 • Rubriek 3 Opdrachten van de groep ervaringsdeskundigen Vragen

1. Eind verantw

2. Funct chefs

3. Men toren

4. Coördinatoren

5. Ervarings Desk.

14 De ervaringsdeskundigen dragen bij aan de verbetering van het onthaal en de informatie aan het publiek.

2.8

2.7

2.8 (1WN )

4.6

4.4

15 De ervaringsdeskundigen ondersteunen mensen die leven in armoede en sociale uitsluiting bij het doorlopen van de administratieve procedures.

2.8

3.3

2.8 (1WN )

4.0 (1WN )

4.4

16 De ervaringsdeskundigen doen voorstellen ter verbetering van de kwaliteit en toegankelijkheid van communicatie, procedures en maatregelen.

3.0

2.7

2.8

4.6

4.8

17 De ervaringsdeskundigen werken samen met andere mensen in onze administratie.

2.4

3.7

2.8

4.6

3.9


86 • Rubriek 4 omkadering van de ervaringsdeskundigen Vragen

1. Eind verantw

2. Funct chefs

3. Men toren

4. Coördinatoren

5. Ervarings Desk.

18 De ervaringsdeskundigen worden goed begeleid vanuit de POD MIIS.

3.2

3.2

3.2 (1WN )

4.0 (1WN )

3.9

19 De ervaringsdeskundigen worden door hun functionele chef optimaal in gezet en zij zorgen er dan ook voor dat de ervaringsdeskundigen die taken doen die voor 100% passen bij hun functie, de projectdoelstellingen (binnenbrengen van het perspectief van armoede en vergroten van toegankelijkheid), hun competenties en persoonlijkheid. 20 De ervaringsdeskundigen worden door hun mentoren goed begeleid bij hun integratie zodat zij integraal deel uitmaken van het team.

3.2

3.3

2.8

3.3 (1WN )

3.7

3.4

3.7

4.0

3.8 (2 4.1 WN)

21 Voor de ervaringsdeskundigen wordt door HRM zorg gedragen zodat zij, ook al zitten de ervaringsdeskundige in een detacheringssituatie, als een volwaardig lid van onze administratie worden behandeld. 22 De ervaringsdeskundige heeft door al deze vormen van begeleiding te weinig tijd voor zijn opdracht.

3.5 (1 WN)

3.7

4.2

3.6 (2 4.8 (1 WN) WN)

2.4

2.6 (1WN )

3.0

23 De ervaringsdeskundige heeft behoefte aan ruimte voor zijn/haar problematiek

3.2

3.5

3.7

2.9 2.1 Zeer verspreid 4.1 3.8

24 De ervaringsdeskundige krijgt ruimte voor zijn/haar problematiek.

3.6

3.5

3.7

4.0


3.9 (1WN)

87 • Rubriek 5 huidige randvoorwaarden Vragen

1. Eind verantw

2. Funct chefs

3. Men toren

4. Coördinatoren

5. Ervarings Desk.

25Het huidige werving- en selectieproces leidt tot de juiste aanwerving van ervaringsdeskundigen.

2.6

2.0 (2 WN)

1.7 (3 WN)

3.9

3.9 (2 WN)

26 De combinatie van opleiding, werken en begeleiding is goed hanteerbaar voor de ervaringsdeskundigen.

2.6

3.0

2.3

2.9

3.1

27 De combinatie van opleiding, begeleiding 2.2 door de POD MIIS en begeleiding door de detacheringsdienst leidt tot overlap en verwarring met onze eigen dienst. 28 De opleiding sluit optimaal aan bij hetgeen 2.6 de ervaringsdeskundige moet kunnen en kennen in mijn dienst.

2.0

3.7

2.8 (3 2.3 WN)

2.8 (1 WN)

2.9

2.8

29 De functionele chefs en mentoren weten 3.0 wat er van hun verwacht wordt en zij beschikken hiervoor over de nodige competenties (vaardigheden, kennis en kunde). 30 De mentoren en functionele chefs krijgen 2.8 voldoende tijd en ruimte voor het vervullen van hun begeleidingsopdracht.

3.0

1.8 ( 3x score 1) 3.2

3.0

4.0

2.5

2.8

2.3

3.2

31 De persoonlijke achtergrond en ervaring van 3.4 de ervaringsdeskundige speelt een onmisbare rol in het bereiken van mensen in armoede.

4.0

3.7

4.6

4.6


88 • Rubriek 6 toekomstige randvoorwaarden

Vragen

1.

Eind verantw

2. Funct chefs

3. Men toren

4. Coördina toren

5. Ervarings Desk.

3.2 (1 2.8 WN)

32Het is goed dat de ervaringsdeskundigen in de nabije toekomst een volwaardig personeelslid worden van mijn administratie en niet langer te werk worden gesteld door de POD MIIS.

3.3 (1 WN)

3.0

2.7

33 Er is hiervoor een belangrijke rol weggelegd voor HRM binnen mijn administratie

2.5 (1 WN)

3.5

3.5 (1 WN)

34 Dit veranderingsproject moet een prioritaire project zijn voor alle politieke verantwoordelijken.

3.4

3.4 (1 WN)

35 Het uitwerken van een beleid op hoe wij als administratie mensen in armoede en sociale uitsluiting kunnen insluiten, is noodzakelijk.

4.4

4.2

3.0 3.7 (1 WN) 2.4 4.7 (1 WN) Zeer verspreid 4.2 4.7 (1 WN)

36 De POD MIIS moet, ook als zij niet langer 3.4 de officiële werkgever zou zijn, een belangrijke rol blijven vervullen voor netwerking, informatieoverdracht en kennisdeling bij de ervaringsdeskundigen. 37 De POD MIIS moet, ook als zij niet langer 2.8 de officiële werkgever zou zijn, een rol blijven vervullen in de selectie van de ervaringsdeskundigen

4.0

3.7

4.9

5.0

3.0

3.5

4.6

4.3

38 De POD MIIS moet, ook als zij niet langer de officiële werkgever zou zijn, een rol blijven vervullen in de persoonlijk begeleiding van de ervaringsdeskundigen. 39 De ervaringsdeskundigen blijven mentoring nodig hebben voor een optimaal functioneren.

3.0

3.7

3.7

4.7

4.0

3.4

4.2

3.3

4.4

4.0

4.7 (3 WN)

4.6

3.1

40 Het functioneringsniveau C is een noodzake- 3.3 ( 1 4.4 lijke voorwaarde voor het welslagen van de WN) (1 functie van ervaringsdeskundige. WN)


4.3

4.8

89

Bijlage 5: resultaten van de schriftelijke bevraging, opgedeeld per doelgroep Zie separate pdf documenten 1. eindverantwoordelijken 2. functionele chefs 3. mentoren 4. coördinatoren 5. ervaringsdeskundigen


90

Bijlage 6: Diversiteitsbeleid9 van de Federale Overheid Het diversiteitsbeleid van de federale overheid Diversiteitsbeleid wil de diversiteit bevorderen en strijden tegen elke vorm van discriminatie, zowel op het niveau van het personeelsbeleid als op het niveau van de relaties met de burger. Als werkgever wil de federale overheid zich wapenen met betere competenties en wil het een voorbeeld zijn op vlak van diversiteit. De acties De acties die op het vlak van diversiteit moeten worden ondernomen zijn verzameld in het Actieplan diversiteit 2011-2014 en zijn verdeeld volgens 5 pijlers: • • • • •

sensibilisering en diversiteit in het algemeen rekrutering en selectie onthaal en integratie opleiding en ontwikkeling begeleiding.

Een geïntegreerde HR-benadering Aandacht besteden aan diversiteit betekent de neutraliteit van HR-processen bewaken, meer bepaald garanderen dat deze niet discriminerend zijn tegenover bepaalde groepen van personen. Om dit te verwezenlijken moet diversiteit geïntegreerd worden in elk HR-proces (rekrutering en selectie, onthaal, loopbaanontwikkeling, interne communicatie, opleiding, competentiemanagement). Een globale aanpak Het diversiteitsbeleid mag zich niet beperken tot één federale organisatie: het is globaal en belangt iedere openbare dienst aan. Met het ondertekenen van het Diversiteitscharter, hebben de federale overheidsdiensten zich geëngageerd om onder andere diversiteit te bevorderen, te strijden tegen elke vorm van discriminatie en concrete acties te organiseren ten voordele van de diversiteit. Een methodologie De cel Diversiteit van de FOD Personeel en Organisatie heeft een methodologische handleiding om een diversiteitsbeleid uit te werken in een organisatie. De gids reikt een methodologie met 6 opeenvolgende fasen en praktische tools aan om het implementeren van een diversiteitsbeleid gekoppeld aan een HR-beleid dat iedereen respectvol behandelt, te begeleiden.

9

Zie de federale portaalsite


91

Bijlage 7: werkvolume meting Zie separaat Excel document.


Federale Overheid. De overheid is er voor iedereen RAPPORT. Evaluatie van het. Project ervaringsdeskundigen in de armoede en sociale uitsluiting

Recommend Documents