faciliteren van teams het onzichtbare zichtbaar maken Jan Jacobs

| faciliteren van teams | het onzichtbare zichtbaar maken

Jan Jacobs

Inhoud

1

samenvatting

3

2

inhoudsopgave en leeswijzer

3

3

toepassingen

3

4

het probleem/vraagstuk

4

5

uitgangspunten

5

6

rollen

6

7

analyse

7

8

de methode van de logische niveaus

7

9

de logische niveaus voor een individu

8

10

persoonlijke toepassing

9

11

het gesprek

9

12

toegift

13

13

implementatie

14

14

voor- en nadelen

14

15

tips en valkuilen

14

16

verwijzingen

14

17

bijlage 1

15

18

uitwerking

18

het onzichtbare zichtbaar maken ©De Galan en Voigt 22-6-2009 auteur:

Pagina 2 van 18

faciliteren van teams het onzichtbare zichtbaar maken

1

samenvatting Kwaliteitsmanagers kunnen het meest uit hun team halen wanneer ze zich richten op de aanwezige energie en motivatie in het team. In dit artikel vindt u een universeel model waarmee u de bronnen van de motivatie van uzelf en uw teamleden in beeld kunt krijgen. Door gebruik te maken van de logische niveaus maakt u daarmee als het ware het onzichtbare zichtbaar. Door hier respectvol, actief en bewust mee om te gaan kunt u uw team positief beïnvloeden.

2

inhoudsopgave en leeswijzer Het artikel is geschreven vanuit de ‘ik-vorm’ waarbij een extern adviseur (Jan) een kwaliteitsmanager (Margot) helpt bij een probleem over de motivatie van een team. De adviseur noemt eerst een aantal uitgangspunten waarmee hij werkt. Vervolgens legt hij het model uit van de logische niveaus waarmee hij het vraagstuk benadert en noemt een aantal ervaringen waarbij het model zijn waarde heeft bewezen. Daarna past hij het model toe op de kwaliteitsmanager zelf ter illustratie van de werking ervan. Dit verhaal vormt de rode draad van het artikel. Als toegift leest u ook wat de kwaliteitsmanager vervolgens zelf met het team heeft gedaan. In de bijlage vindt u een vragenlijst die u kunt gebruiken bij een globale audit naar de bronnen van de motivatie in uw team.

3

toepassingen Het model van de logische niveaus is toe te passen op individuen, teams en organisaties om de drijvende krachten achter de aanwezige (of afwezige) energie en motivatie te vinden. Meer precies: u kunt het model gebruiken bij het doeltreffend maken van een doel, bij het verhelderen van conflicten, bij het inschatten van de consequenties van een verandering; bij het inschatten van de benodigde inspanning voor een verandering.


Pagina 3 van 18

4

het probleem/vraagstuk Telefoon. “Jan, met mij. Je moet onmiddellijk langskomen want zoals ’t nu gaat doe ik het niet langer: dat team van mij dat doet maar”. Wat was er aan de hand? Een oude bekende van mij, Margot, werkt als kwaliteitsmanager bij een grote nationaal georganiseerde dienstverlener. Zij heeft sinds een half jaar de leiding over een grootschalig verbeterproject. Laatst had ze me verteld over haar aanpak en dat klonk indrukwekkend: ze had zelf een team geselecteerd. Verder had ze van haar leiding gedaan gekregen dat ze gezamenlijk twee dagen de hei op konden om aan de opdracht te werken en aan de onderlinge afstemming. Margot is iemand die veel oog heeft voor het proces in een zakelijke combinatie met de inhoud van haar opdrachten. Tijdens de heidagen was ook de opdrachtgever uit de Raad van Bestuur langsgekomen. Het team vond het prachtig dat ze hiermee de mogelijkheid kreeg om de door hem verstrekte opdracht en aanpak met hun verdere specificaties aan hem voor te leggen. Alles leek in kannen en kruiken. Margot en ik hadden na ons gesprek afgesproken om elkaar als professionals op de hoogte te houden van de voortgang in elkaars werk. Mijn interesse als adviseur kwam voort uit het feit dat ik ook regelmatig in en met teams aan de slag ben en het uitwisselen van onze best

practices leek haar ook stimulerend. Toen ik de volgende dag bij haar aankwam bleek de onrust al wat gezakt en schetste ze me in grote lijnen het volgende verhaal: tijdens de laatste vergadering over een concreet verbetervoorstel van haar eigen hand bleek de energie van het team tot een akelig dieptepunt te zakken. Slechts een paar mensen leken bereid te luisteren en haar gevoel vertelde haar meteen dat het niet snor zat. Ze had de bespreking daarop stilgelegd en gevraagd wat er aan de hand was en – zoals ze sinds kort wel vaker vroeg – aan wiens hand. Ze had geen enkele reactie gekregen en ze vond dat haar teamleden elkaar een beetje schaapachtig zaten aan te kijken: “Hoezo? Gaat toch best zo?”. Ze kwam er niet achter wat er aan de hand was. Wel had ze veel vermoedens. Sommige teamleden verdacht ze van een politiek spel waarbij zij vanuit hun regio de opdracht leken te hebben om zoveel mogelijk mooi weer te spelen en niet te hard van stapel te lopen. Anders zou hun regio wel eens door de mand kunnen vallen. Weer anderen vertoonden een slappe betrokkenheid door elke keer terug te vallen op de principiële mandaatdiscussie. Ze vonden dat ze te weinig zeggenschap hadden in en met het team terwijl de organisatie wel hoge verwachtingen had van hun werk. Haar wens was om met mij naar het team en naar de manier waarop de dingen binnen het team tot stand kwamen te kijken en niet naar de inhoudelijke verbeteracties. Ze had zelf al suggesties bedacht wat ze zelf zou moeten doen, maar kwam daar nog niet uit. Misschien dat ze meer moest loslaten, minder zelf doen. Misschien moest ze nog meer rekening houden met


Pagina 4 van 18

de individuele wensen, maar hoe kan je dat dan nog combineren met de gemeenschappelijkheid van het team? Of ik haar kon helpen, was in feite haar belangrijkste vraag. Ik heb daar graag “ja” op gezegd, vooral omdat ik haar manier van zoeken en reflecteren op het eigen handelen inspirerend vind. Ik heb haar voorgesteld daar een apart moment voor af te spreken waarbij ik haar ook eerst mijn eigen uitgangspunten zou voorleggen. Die zijn de laatste tijd namelijk flink gewijzigd: van ‘de klant heeft altijd gelijk’ en ‘ik moet altijd en overal erg gedienstig zijn’ naar het in de volgende paragraaf genoemde samenhangende stelsel. “Pas als jij die van mij kent en daarmee akkoord kunt gaan, gaan we gezamenlijk zoeken naar een aanpak”. Omdat ze natuurlijk niet wist wat de uitgangspunten waren, ging ze schoorvoetend akkoord met deze afspraak. Maar of ik wel de volgende dag al langs wilde komen. “Alleen als jij dan voor het eten betaalt.” was mijn antwoord. “Veelvraten zijn jullie, maar o.k.”, zei ze met een tevreden blik.

5

uitgangspunten Mijn eerste nieuwe uitgangspunt: de kaart is niet het gebied. Aan tafel in het Nijmeegse hotel-restaurant ‘De Poort’ lichtte ik het toe. “Deze cryptische uitspraak betekent voor mij dat het beeld dat je in je hoofd vormt over het probleem waar je mee bezig bent bijna nooit overeenkomt met de werkelijkheid. Zoals een landkaart die je raadpleegt voor een vakantiereis ook niet hetzelfde is als het gebied. Ik probeer daarom in ieder geval uit te gaan van geldige en betrouwbare informatie en me niet op voorhand teveel in te laten met gedachten en vermoedens over politieke spelletjes en dergelijke. De feiten kunnen namelijk van alles betekenen.” Het tweede uitgangspunt is dat het onbewuste even belangrijk is als het bewuste denken. “Daarmee bedoel ik dat er meer is tussen hemel en aarde dan het gedrag van mensen dat je waarneemt. Al die mensen halen ergens hun energie en motivatie vandaan, waarvandaan is dan de grote vraag. Dat weten mensen vaak zelf niet. Ik ben bijvoorbeeld nieuwsgierig waar jij als kwaliteitsmanager je energie vandaan haalt. Volgens mij heeft dat te maken met overtuigingen die jij bewust en onbewust hanteert. Dat bepaalt je gedrag omdat je daar nu of vanuit je verleden voor gekozen hebt.” Ten derde hanteer ik dat mensen hulpbronnen hebben voor positieve veranderingen.


Pagina 5 van 18

“Kijk maar om je heen hoe je teamleden zich verantwoordelijk voelen voor hun functioneren. Daar zitten veel latente vermogens die ze in kunnen zetten. Door te leren, te communiceren en te veranderen ontwikkelen mensen zich. Als extra overtuiging hanteer ik daarbij dat als ik iets kan, een ander het kan leren en andersom en dat wanneer iemand anders iets kan, ik het kan leren. Daarom zie ik uit naar dit gesprek.” Ten vierde: als ik aan de slag ga met iemand ga ik ervan uit dat elk gedrag dat de ander

vertoont een positieve intentie heeft. “Ik besef dat het erg idealistisch klinkt, maar het helpt mij om respect te hebben en te houden voor de ander en het helpt mij bij het zoeken naar een aanpak, een oplossing, een methode die het best aansluit bij de ander. Zo verwacht ik als gevolg daarvan dat ons komende gesprek absoluut niet kan mislukken omdat we elke vorm van positieve en negatieve kritiek op elkaar als feedback kunnen beschouwen. En daar kan je tenminste mee werken.” Gelukkig kwam daarop het voorgerecht, want ze moest wel even kauwen op deze uitgangspunten. Ze zijn al een vast onderdeel geworden van mijn werkethos of zoals u wilt, van mijn werkfilosofie, van mijn dagelijkse concrete aanpak. Ze komen me ook regelmatig van pas en ik hoop dat u dat straks in de weergave van het gesprek zult herkennen. Tijdens het voorgerecht heb ik ze verder toegelicht en waar nodig herhaald. Uitgangspunten:

6

>

de kaart is niet het gebied;

>

het onbewuste is even belangrijk als het bewuste denken;

>

mensen hebben hulpbronnen voor positieve veranderingen;

>

elk gedrag heeft een positieve intentie.

rollen Na het voorgerecht vroeg ze me of ik verder had nagedacht over het team en over de manier waarop ik met zoiets zou omgaan? Mijn reactie was direct dat niet ik maar zij verder met het team moest en dat zij daarin de leiding had. “Ik sta als adviseur op de achtergrond en het enige dat ik hier wil en kan doen is jou iets aanreiken waarmee jij verder kunt. Dáár wil ik verder met je naar zoeken.” Lachend vertelde ze dat dat ook precies haar bedoeling was. Ze moest er niet aan denken om mij aan haar team voor te moeten stellen, want dat zou haar geloofwaardigheid op dit moment teveel aantasten. Althans zo voelde ze het.


Pagina 6 van 18

7

analyse Mijn voorstel was dat zij haar huidige gevoelens zou analyseren en vervolgens die van het team. Onder analyseren verstonden we om van enige afstand eens te kijken naar wat er aan de hand was door na te gaan hoe het wereldbeeld van elk van haar teamleden eruit zag, inclusief de beelden waarvan de teamleden zich niet bewust of niet helemaal bewust waren. Op basis daarvan zou ze dan verder kunnen kijken wat ze wel of niet bereid waren te veranderen. We stelden vast dat de wegebbende energie van het team haar grootste probleem was. En zo te horen was haar eigen energie daar ook onderdeel van. Dus waarom niet met haar beginnen? De methode die ik daarbij volg is die van de ‘logische niveaus’. Een universeel en vrij robuust raamwerk dat inzicht geeft in waar mensen hun motivatie en energie vandaan halen. Voor mezelf is het inmiddels een methode waarmee ik een Harry Potter-achtig gevoel krijg want ik kan het ‘onzichtbare zichtbaar”’ maken. En als ik het kan...

8

de methode van de logische niveaus Er zijn zes logische niveaus die allemaal een eigen functie hebben. Deze functies liggen in elkaars logische verlengde. We beginnen met het hoogste niveau. Logisch niveau

Functie

1. bezieling

Geeft inzicht in het grotere geheel waar iemand zich een onderdeel van voelt. Het vormt de bron van de inspiraties van waaruit iemand handelt.

2. identiteit

Verwoordt het beeld dat iemand van zichzelf heeft van waaruit hij/zij handelt en in interactie treedt met anderen. Het onderscheidt hem/haar van anderen. Ti p: het beste is het om de identiteit in een beeld of metafoor uit te drukken: ik ben als een... in…

3. overtuiging

Expliciteert de vaak impliciete criteria en normen/waarden op basis waarvan iemand handelt. Bijvoorbeeld: eerlijkheid, integriteit, respect, etc.

4. vermogen

Brengt in kaart wat de capaciteiten en competenties zijn van iemand. Een overzicht hoe iemand de taken voor elkaar krijgt.

5. gedrag

Geeft een weergave van wat iemand doet en zegt. Je kunt het zien en horen.

6. omgeving

Geeft het anker van bovenstaande niveaus. Je werkt namelijk altijd vanuit een specifieke situatie. Hoe preciezer deze is, des te concreter worden de bovenliggende niveaus en des te helderder krijg je het onzichtbare zichtbaar. Ti p: het is altijd belangrijk met deze stap te beginnen omdat iemands energie en motivatie verschilt van situatie tot situatie.


Pagina 7 van 18

9

de logische niveaus voor een individu kernwoorden 1. Bezieling/spiritualiteit Waar ben ik een groter onderdeel van? Wat is het grotere dat mij leidt?

van waaruit?

2. Identiteit Wie ben ik?

wie?

Vanwege wat in mij? 3. Overtuiging Wat is belangrijk voor mij? Waartoe is dat belangrijk?

waarom?

En als je dat bereikt, wat levert het dan op? 4. Vermogen Wat kan ik?

hoe?

Welke capaciteiten bezit ik? 5. Gedrag

wat?

Wat doe ik? 6. Omgeving Wat zie ik? Wat neem ik waar?

waar, wanneer met wie?

Waar reageer ik op? Nadat ik de zes niveaus had toegelicht vertelde ik haar dat deze systematiek me al aardig wat keren had geholpen. Onder andere bij: >

het doeltreffend maken van een doel: de klant kan met de niveaus nagaan of zijn verwoording van het doel helemaal logisch in elkaar zit. Soms zitten er op een hoger niveau onbewuste aannames in die je hiermee kunt identificeren en vervolgens kunt aanpassen om ze realistisch en haalbaar te maken;

>

het verhelderen van conflicten: het blijkt dat als een doel opvallend moeizaam wordt bereikt er vaak een conflict bestaat met de bovenliggende logische niveaus;

>

het vinden van oplossingen omdat de oplossing van een conflict vaak op een ander logisch niveau ligt dan het conflict zelf. Einstein zei al dat je een probleem niet kan oplossen met hetzelfde soort denken dat het probleem veroorzaakt heeft;

>

het inschatten van de consequenties van een verandering of van de inspanning voor een verandering: deze zijn meer, hoger en zwaarder naarmate een verandering op een hoger logisch niveau ligt.


Pagina 8 van 18

Hier voegde ik een paar wetmatigheden van het model zelf aan toe:

10

>

het hogere niveau organiseert de informatie op de onderliggende niveaus;

>

verandering op een lager niveau kan veranderingen op een hoger niveau teweeg brengen;

>

verandering op een hoger niveau zal veranderingen op lagere niveaus teweeg brengen.

persoonlijke toepassing Inmiddels was ze vrij nieuwsgierig geworden om het eens op haarzelf toe te passen. Dit gesprek vindt u in onderstaande kolommen afgedrukt. Een gesprek dat ik zo letterlijk mogelijk aan u weergeef, zodat u zelf kunt bekijken in hoeverre het u zou helpen. Tip: een gesprek met behulp van de logische niveaus bouw ik van onder af op. Dus vanaf de specifieke omgeving van het vraagstuk (over welke situatie hebben we het? met wie? wanneer? waar?) omhoog naar gedrag (wat?). Vervolgens naar het vermogen (hoe?) en de overtuiging (waarom en waartoe?). Als laatste twee niveaus probeer ik de identiteit (wie?) en de bezieling (van waaruit?) aan te stippen. Ik waak ervoor om mijn eigen mening toe te voegen en doe dat door steeds opnieuw de informatie voor mijn gesprekspartner samen te vatten. Bij elke stap doe ik dat.

11

het gesprek We zijn begonnen met een specifieke omschrijving van de situatie toen zij met deze opdracht begon. Daarna hebben we de niveaus opnieuw gebruikt vanuit de huidige moeilijke situatie. Mijn bedoeling was om samen uit te vinden waar de meest duidelijke verschillen opdoken vanuit de vooronderstelling dat we door daar iets aan te doen het meest effectief bezig zouden zijn voor de gewenste oplossing.


Pagina 9 van 18

Mijn vragen

Haar antwoorden

O mge v i n g : hoe was je omgeving? Met wie ging je om, wat zag je, wat was kenmerkend?

Ik was de hele tijd actief bezig, bezocht veel vergaderingen, sprak alle managers, legde veel informele contacten vooral tijdens de lunches. En elke keer als ‘verbetering’ op de agenda stond was ik erbij. Ik had een lekker drukke omgeving met veel lachende gezichten.

Ged ra g : wat deed je vooral?

Van alles! In vergaderingen benadrukte ik elke keer het strategisch belang van verbeteringen. Ik droeg zelfs alternatieven aan waarmee je het doel ook zou kunnen bereiken. Ik heb dus heel veel gesproken met managers en vroeg hen elke keer feedback op mijn aanpak. En dat deden ze! Ik vond de organisatie toen geweldig.

Vermo ge n : welke capaciteiten van jezelf zette je toen in? O ver t uig i n g: wat is daarin belangrijk voor je? En waarom is dat belangrijk? Wat bereik je daarmee?

Ik heb een hoop positieve energie die ik graag creatief en productief inzet. Ik ben op zoek naar verschillende en steeds nieuwe ervaringen, want daar leer ik van. Ik zie mezelf als een pro-actieve en effectieve manager. Ik hou ervan op strategisch niveau bezig te zijn en om superieure dienstverlening af te leveren. Op die manier help ik de organisatie het best. Voor mezelf zie ik in de nabije toekomst een plaats in het management. Andere managers hebben dat al laten blijken. Ik geloof dat wat ik belangrijk vind, zij ook belangrijk vinden. Maar dat heeft nog niemand met zoveel woorden tegen me gezegd.

Id e n ti te i t: hoe zou je jezelf omschrijven? In een beeld: ik ben als een...

Ik zie mezelf als een zogenaamde ‘player-coach’. Ik doe mee en geef leiding. Ik zie mezelf daardoor als een waardevol iemand voor de organisatie.

Bez iel i n g: waar voel je jezelf onderdeel van? Van welk groter geheel? Of: wat is het grotere dat je leidt?

Misschien wel brutaal dat ik dit zeg: maar ik zie mezelf als een lid van de – wat ik noem – wereldwijde verbeteraars. Zonder mensen als ik drijft de wereld af. In deze organisatie zijn er nog meer en gelukkig op alle niveaus. Maar het zijn er niet veel.

Toen ik het verhaal nog eens voor haar samenvatte zat ze er lachend en hevig knikkend bij: het verhaal klopte met het gevoel dat ze had toen ze in deze baan begon. Ze vond het frappant dat ze woorden had kunnen vinden om de motivatie te beschrijven. Vooral haar beschrijving van haar identiteit had ze nog nooit zo uitgedrukt, maar het klopte wel. Zoals beloofd gingen we nog eens door de vragen heen, maar dan nu vanuit de huidige problematiek waarbij de energie uit het team wegebt en dat zij nu het gevoel heeft in haar eentje bezig te zijn.


Pagina 10 van 18

Mijn vragen

Haar antwoorden

O mge v i n g: hoe gaat het nu? Hoe zie je je omgeving? Met wie ga je om, wat zie je, wat is kenmerkend?

Ik zie de leden van m’n team regelmatig. Ik zoek ze op in hun eigen regio. Ze zijn meestal wel blij als ze me zien, maar niet altijd. Ik probeer ze dan een duw in de rug te geven zodat ze er weer een tijdje tegenaan kunnen. Ik zie vooral mijn bezoek aan de regio Zuidoost van een paar weken geleden voor me. Het was een vergadering met het MT van die regio. Moeizaam gesprek met chagrijnige mensen.

Ged ra g : wat doe je vooral?

Ik praat en ik praat. Daarnaast schrijf ik nu trouwens ook veel stukken en dat zijn best wel vaak rapporten die zij zouden moeten maken. Vooral in die regio.

Vermo ge n : welke capaciteiten van jezelf zet je in?

Al mijn energie. Ik geef heel veel. Ik geef alles wat ik heb. Ik leer ook veel van deze situaties, want niet alles gaat altijd over rozen. Dus ik jaag en stimuleer.

O ver t uig i n g: wat is daarin belangrijk voor je? En waarom is dat belangrijk? Wat bereik je daarmee?

Ik moet iedereen binnenboord zien te houden dus ook deze mensen. Samen kunnen we er wat van maken. Als dit niet lukt, misluk ik ook. En als ik afga dan is dat het meest pijnlijk bij de managers met wie ik nu juist zo’n goede band heb op. Dus ik moet die resultaten zien te behalen.

Id e n ti te i t: hoe omschrijf je jezelf nu? Welke metafoor zou je hanteren? Denk er eens rustig over na…

…als kapitein op m’n eigen zinkende roeiboot. Ik doe alles: ik roei, ik bepaal de koers en ik maak verdorie water. Het gaat steeds zwaarder.

Bez iel i n g: waar voel je jezelf onderdeel van? van welk groter geheel? Of: wat is het grotere dat je leidt?

Nog steeds als wereldverbeteraar. Maar dan één die misschien eerst eens met zichzelf zou kunnen beginnen. Ik vind het werken aan verbeteringen echt essentieel: ik zou het in elke nieuwe werkomgeving ook weer doen. Het proces valt natuurlijk niet altijd mee.

Hier viel ze even stil. Zeker nadat ik opnieuw de samenvatting had gegeven. Gezamenlijk zetten we de twee sets van antwoorden nog eens naast elkaar. Het viel haar op dat het gedrag eigenlijk het enige is dat je aan de buitenkant kunt zien maar dat er veel krachten aan de binnenkant bezig zijn dat gedrag te vormen. De onzichtbare krachten van je bezieling, je identiteit, overtuigingen en vermogens. Vóór ons gesprek was ze van plan geweest haar teamleden nog eens flink aan te spreken op hun gedrag. Ze dacht er nu aan om eerst maar eens na te gaan hoe de andere niveaus bij hen in elkaar zouden kunnen vallen, hoe de niveaus als het ware bij hen ‘uitgelijnd’ zouden kunnen zijn. Want als ik één van die andere niveaus bij hen zou kunnen beïnvloeden dan heeft dat waarschijnlijk meer effect op hun gedrag.


Pagina 11 van 18

“Maar hoe zit het dan bij jou? Waar zit bij jou nu het grootste verschil”? wilde ik weten. In gedachten liep ze nogmaals langs haar antwoorden. “Ik ben een onverbeterlijke wereldverbeteraar die leiding wil blijven geven. Alleen de ‘player-coach’ identiteit is blijkbaar niet effectief genoeg, gezien het beeld dat er nu nog van over is: kapitein op een zinkende roeiboot! Dus daar zou ik wel eens verder naar willen kijken. Ik voel wel iets voor zoiets als een botenbouwer in de toekomst. Verder zie ik mijn overtuigingen nogal schuiven: van de heilige superieure dienstverlening die ik vind dat ik moet leveren, zie ik nu in dat ik eerst de randvoorwaarden zou moeten creëren en dat kan ik duidelijk niet zonder de anderen. Ik ben dus afhankelijker van hen dan waarvan ik bijna onbewust uitging. Mijn energieke vermogen en wilskracht wil ik daarbij wel blijven inzetten. Maar mijn gedrag ga ik veranderen. Ik ga meer aansluiten bij m’n team om met hen dat nieuwe schip te maken. Maar laat ik nu niet teveel daarop vooruit lopen, want ik wil deze oefening toch eerste eens met hen doen. Wie weet wat daar allemaal uitkomt. Ik merk nu dat ik regelmatiger wil bedenken wat ik precies wil in welke situatie en daarin minder monomaan en dus meer flexibel wil optreden.” Ik genoot van haar reflectieve vermogen. Volgens mij groeide er vlak voor m’n ogen iets moois op. Je hebt namelijk niet eens zoveel nodig om te groeien en te ontwikkelen. Het enige dat je doet is nieuwe vaardigheden opdoen, voor jezelf mogelijkheden creëren om die te oefenen zodat je vermogens zich al snel uitbreiden. Zeker wanneer het allemaal past binnen het beeld dat je hebt van jezelf en je besef tot welke club mensen je jezelf vindt behoren. We hebben het gesprek afgerond door kort nog in te gaan op de nieuwe identiteit van “botenbouwer” die ze in het voorbijgaan even had aangestipt. Ik heb haar gevraagd wat het advies van de botenbouwer zou zijn aan de kapitein van de roeiboot. Ze riep: “ik lijk wel een schizofreen, maar wat een leuke vraag”. Mijn eerste advies zou zijn om met het team aan de slag te gaan en met elkaar te ontdekken hoe we de niveaus voor elkaar kunnen laten werken. Ik ga dan wel eerst met een aantal randvoorwaarden aan de slag, want het moet wel in vertrouwen kunnen gebeuren. Ik ga het toepassen tijdens de komende evaluatiedag die we al gepland hebben met het team. Ik heb met iedereen daarvoor nog een gesprekje en dan zal ik het alvast aankaarten. Ik heb er echt zin in. Met deze woorden namen we afscheid van elkaar.


Pagina 12 van 18

12

toegift Enkele weken later kreeg ik een mail van Margot. Die wil ik u niet onthouden.

Houdoe Jan, Even een bericht om te laten weten dat ik je vragenlijst die je me later toestuurde (zie de bijlage bij dit artikel) in het team heb gebruikt. Ik ben daar ook open over mezelf geweest en dat heeft geresulteerd in het volgende plaatje: Niveaus

Margot

Team (anonieme score)

bezieling

wereldverbeteraar

identiteit

kapitein op lekke boot

overtuigingen

binnen boord houden

vermogen

wilskracht

gedrag

praten

omgeving

verbeterteam

5

Serieuze

verbeteren

9

OK

aandacht

Het team heeft dus anoniem de lijst beantwoord en die hebben we geïnventariseerd en naast de mijne gelegd. Daaruit hebben we in het team de volgende conclusies getrokken: >

veel teamleden hebben een lage bezieling rond en met het verbeterteam: ze hadden niet direct iets anders dan plichtsbesef waarom ze hier aan mee deden;

>

elk teamlid heeft een sterke identiteit die vooral te maken heeft met de regio waaruit ze vandaan komen en het beroep dat ze uitoefenen;

>

ze werken vanuit vrij sterke overtuigingen die ook te maken hebben met hun vak;

>

hebben vooralsnog een laag verbetervermogen in de zin van wilskracht omdat ze hun eigen werk belangrijker vinden;

>

het gedrag is daarom afwachtend en zeker niet initiatiefrijk.

We hebben samen opnieuw de lijst doorgelopen om opnieuw het doel te bepalen van deze verbetergroep. We hebben besloten veel meer aan te sluiten bij hun eigen identiteit en hun eigen vakgebieden en ik wist niet wat ik zag: veel meer begrip voor mij en een stuk meer enthousiasme. Mocht ik weer tegen iets aanlopen: ik weet je te vinden! groetjes, Margot


Pagina 13 van 18

13

implementatie U heeft weinig nodig voor het gebruik van deze robuuste methode. In ieder geval niet meer dan wanneer u zelf een verbeteractie binnen uw team overweegt. Ik adviseer u de volgende stappen te zetten:

14

>

weet wat u zelf wilt bereiken door een doel te formuleren dat specifiek en haalbaar is. Ga ook na wat uw eigen uitgangspunten zijn;

>

ga na wat uw eigen motivatie voor verbeteractie is. Ga daarom bij uzelf na wat het gebruik van deze methode rond uw concrete vraagstuk voor u oplevert. Tip: doe dat het liefst met iemand die u vertrouwt en die voor u de vragen kan stellen en de antwoorden kan samenvatten;

>

geef duidelijk aan bij uw team wat u in gedachten heeft met het gebruik van deze methode en schep een sfeer van vertrouwen en respect voor elkaars inbreng. Als dat niet mogelijk blijkt dan adviseer ik u de niveaus in tweetallen te bespreken;

>

geef ook aan wat u met de informatie gaat doen;

>

op basis van deze informatie kunt u met een team vervolgstappen afspreken.

voor- en nadelen Vooralsnog zie ik – gegeven de randvoorwaarden die hierboven staan – weinig nadelen en alleen maar voordelen.

15

tips en valkuilen De tips heb ik reeds aangegeven in de tekst zelf. De valkuilen zijn het tegenovergestelde van wat u bij de implementatie kunt lezen: weinig vertrouwen, weinig openheid, etc.

16

verwijzingen >

IEP: Instituut voor Eclectische Psychologie, opleiding voor NLP-Practitioner, 2001.

>

David Molden, NLP Business Masterclass, skills for realizing human potential, Prentice Hall, 2001.

>

Gregory Bateson, Steps to an Ecology of Mind, Ballantine Books, 1972.

>

Robert Dilts, The Roots of NLP, Meta Publications, Inc., 1983.

>

Adrie van den Berge, Ina Ahuis en Jan Jacobs, Teams brengen zuurstof in uw kwaliteitspraktijk, Handboek voor Integrale Kwaliteitszorg (6.22), augustus 2000.


Pagina 14 van 18

17

bijlage 1 Teamaudit voor aanwezige motivatie en energie Functie: een globaal en robuust beeld krijgen van de impliciete bronnen van energie en motivatie binnen een team. Instructie: anoniem invullen. Omcirkel per vraag één antwoord. Lees na het beantwoorden van de vragen de vervolginstructie om uw score uit te rekenen. 1. Ziet u uzelf werken op de toppen van uw kunnen? a. vaak

b . soms

c. zelden

2. Bent u het eens met de waarden /principes van uw team? a. ja, helemaal

b. gedeeltelijk

c. helemaal niet

3. Herkent u een duidelijk verband tussen de taken die u doet en de doelen die uw team nastreeft? a. vaak 4.

b. soms

c. zelden

Hoeveel van wat u doet – wanneer u samenwerkt met anderen – schat u in als de beste bijdrage die u kunt leveren? a. meest

5.

b. iets

c. weinig

Denkt u dat wat u leest en hoort over missie, waarden en principes van het team ook nageleefd wordt door de bedenkers ervan? a. meestal

b. soms

c. weinig

6. Hoe helder is voor u de rol die u in het team heeft? a. 75 – 100%

b. 50 – 75%

c. 50% en minder

7. Hoeveel toegang heeft u tot mensen en bronnen binnen uw organisatie? a. voldoende

b. sommige

c. beperkt

8. Geef aan hoe hoog uw motivatie is om alles te geven, op dit specifieke moment. a. hoog

b. gaat wel

c. laag


Pagina 15 van 18

9.

Inspireert uw huidige rol u om méér voor het team te doen? a. vaak

b. soms

c. zelden

10. Als u iemand over de missie of doel van het team hoort praten, hoeveel betekent dit dan voor u? a. veel

b. iets

c. weinig

11. Hoeveel van wat u doet in een gemiddelde maand beschouwt u als effectief van waarde voor uw team? a. ‘t meeste

b. iets

c. weinig

12. Hoeveel van wat uw team doet draagt volgens u bij aan het toekomstige succes? a. meeste

b. iets

c. weinig

13. Als u over uw huidige baan nadenkt, in hoeverre staat u dan zelf in contact met collega’s met wie samenwerking vereist is om resultaten te behalen? a. vaak

b. soms

c. zelden

14. Helpt de techniek (zoals hard- en software) u om uw doelen te halen? a. meestal

b. soms

c. zelden

15. Gelooft u dat - wanneer u meer doet dan men van u verwacht - anderen dit herkennen en u daarvoor belonen? a. meestal

b. soms

c. zelden

16. Hoeveel van uw werk vindt u persoonlijk lonend? a. 75 – 100%

b. 50 – 75%

c. 50% en minder

17. In hoeverre kunt u de zakelijke doelen van uw team verbinden met uw persoonlijke ambitie en doelen voor uw toekomst? a. 75 – 100%

b. 50 – 75%

c. 50% en minder

18. Hoeveel van wat u in een gemiddelde maand doet beschouwt u als een bijdrage om uw kunnen als individu te ontwikkelen? a. 75 – 100%

b. 50 – 75%

c. 50% of minder


Pagina 16 van 18

19. Hoeveel van wat u bijdraagt gelooft u dat gewaardeerd wordt door mensen die u beoordelen en belonen? a. 75 – 100%

b. 50 – 75%

c. 50% of minder

20. Hoe herkenbaar is de rol die u in uw team inneemt voor anderen? a. zeer

b. gedeeltelijk

c. amper

21. In welke mate ondersteunt de dagelijkse praktijk binnen uw organisatie u in uw rol? a. zeer

b. gedeeltelijk

c. amper


Pagina 17 van 18

18

uitwerking Vul hieronder de scores als volgt in: a = 5, b = 3, c = 1 Tel de horizontale scores op en arceer de totale scores vraag en score

Logisch niveau

totaal scores 3

3:

10:

17:

bezieling

6:

13:

20:

identiteit

2:

9:

16:

waarden /normen

5:

12:

19:

overtuigingen

1:

8:

15:

vermogen

4:

11:

18:

gedrag

7:

14:

21:

omgeving

5

7

9

11

13

15

Hoge scores 11 – 15 Als u overal hoog scoort betekent dit dat u goed bent ‘uitgelijnd’ in relatie tot uw team en de doelen die het team nastreeft. U zet uw energie in voor betekenisvolle taken en opdrachten. Een 100% uitlijning is een onwaarschijnlijk ideaal omdat relaties ontwikkelen en veranderen. Dit veroorzaakt een dynamische spanning en uw uitdaging is om dit voor u – op een positieve manier – te laten werken. Houd de zaken goed in de gaten. Midden scores 7 – 9 De uitslag laat het niveau zien waarop u dient te handelen om de uitlijning tussen u en uw team te verbeteren. U verdoet enige energie in betekenisloos werk. Als uw score overeenkomt met veel van uw collega’s, bedenk dan hoe u de organisatie van het team zou kunnen veranderen om meer gebruik te maken van wat mensen in zich hebben Lage scores 3 – 5 Serieuze aandacht voor het verder uitlijnen is hard nodig. Veel energie wordt verspild aan niet-productieve taken en opdrachten. De uitslag laat zien waar u kunt beginnen om een verschil te maken in de verhouding tussen u en het team. Als uw score overeenkomt met veel van uw collega’s, bedenk dan hoe de organisatie van het team zou kunnen veranderen om meer gebruik te maken van wat mensen in zich hebben.


Pagina 18 van 18

faciliteren van teams het onzichtbare zichtbaar maken Jan Jacobs

Recommend Documents