Facilitaire inkoop - algemeen

pag.: 1 van 21 code: SPE-FAC-art-019-bl

Facilitaire inkoop - algemeen

Bron: Auteur(s):

Handboek Facilitaire inkoop M. van der Velden

Dit artikel maakt deel uit van het Handboek Facilitaire Inkoop, dat in 2008 door Maartje van der Velden is ontwikkeld als hulpmiddel voor de facilitaire inkoper. Het handboek bestaat uit tien artikelen, één algemeen, inleidend artikel en een serie van negen artikelen over verschillende facilitaire inkoopvraagstukken, namelijk over de inkoop van bedrijfshuisvesting, beveiliging, catering, energie, grafische industrie, leaseauto’s, schoonmaak, technische installaties en werkplekinrichting. Voor de operationele inkoper bevat het handboek nuttige informatie om de bedrijfsprocessen soepel te laten verlopen, met tips om te helpen realiseren dat de juiste goederen en diensten binnen reeds overeengekomen voorwaarden geleverd worden. Met het handboek kan de operationele inkoper het bestelproces soepel laten verlopen. De laatste drie stappen van het inkoopproces: bestellen, bewaken en nazorg, zijn het speelveld van de operationele inkoper. De hoofdstukken ‘Kwaliteitsmeting’ en ‘Belangrijke factoren’ zijn voor zijn werkzaamheden het meest relevant. De tactische inkoper kan het handboek zien als hulpmiddel bij het inkoopproces. Tactische inkoopactiviteiten creëren de voorwaarden om bedrijfsprocessen te voorzien van de juiste goederen en diensten. Het gaat daarbij om de volgende stappen uit het inkoopproces: specificeren, selecteren, onderhandelen en contracteren. Ook het managen, beheren en beoordelen van leveranciersrelaties is een belangrijke taak van de tactische inkoop. Tips, do’s & don’ts en marktinformatie voor deze stappen komen in de verschillende artikelen terug. De strategische inkoper kan het handboek benutten als hulpmiddel voor het vinden van de juiste sourcingstrategie. Inkoopvraagstukken kunnen erg complex zijn. Dat komt onder meer door de impact van ingekochte producten en diensten op de organisatie en door het aantal betrokkenen dat direct of indirect met het inkoopvraagstuk te maken krijgt. Daarnaast spelen allerlei kenmerken van het product of de dienst zelf een rol. Doordat inkoopvraagstukken van aard en opzet van elkaar kunnen verschillen, verschilt steeds de impact en de diepgang van de informatie die nodig is om te komen tot een goede sourcingstrategie. De aanpak en de te nemen stappen in het inkoopproces zijn echter voor iedere situatie dezelfde. De marktinformatie in elk artikel kan een begin zijn van onderzoek of analyse.


Inleiding Sommige ontwikkelingen en factoren spelen een rol in de gehele facilitaire inkoopmarkt. Dit algemene kader is het onderwerp van dit inleidende artikel. We bespreken de ontwikkelingen in de internationale facility management markt, maatschappelijk verantwoord ondernemen en de verschillende contracten organisatievormen binnen de facilitaire markt. Verder komen de onderwerpen contractmanagement en kwaliteitsmetingen aan bod. We sluiten dit artikel af met de overige ontwikkelingen binnen de Nederlandse facilitaire markt. 1

Internationaal facility management De markt van facility management gaat verder dan alleen Nederland. Globalisering is al jaren een trend die verschillende ontwikkelingen met zich meebrengt. Hieronder beschrijven we een aantal relevante ontwikkelingen.

1.1

Internationalisatie Internationalisatie verandert en beïnvloedt alles, inclusief facility management. Multinationals zijn een resultaat hiervan; door middel van communiceren of inkopen met collega’s uit andere landen en werken in grensoverschrijdende projectteams, tot wereldwijde facility management-organisaties. Redenen voor een internationale strategie zijn onder andere schaalvoordelen, reikwijdte en standaardisatievoordelen. Het conflictmodel van Bartlett en Ghoshal kan worden gebruikt om een van de spanningsvelden aan te geven waarbinnen facilitaire organisaties in multinationals moeten functioneren (afbeelding 1.1). De internationale (facility management) organisatie prefereert internationale coördinatie, maar tegelijkertijd heeft de lokale (facility management) organisatie te maken met de wensen en eisen van de lokale omstandigheden. Dit spanningsveld heeft ook te maken met een behoefte aan commerciële en bestuurlijke autonomie. Commerciële autonomie gaat over keuzen op het gebied van marktwerking, vrije of gedwongen winkelnering en aanbod en vraagsturing. Bij bestuurlijke autonomie gaat het om de vrijheid om zelfstandig het personeelsbeleid, de organisatiestructuur en dergelijke in te vullen. afbeelding 1.1: model van Bartlett en Ghoshal high

need for (international) co-operation

low low

high need for local responsiveness


De belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van grensoverschrijdend facility management in deze tijd zijn kostenreductie, flexibiliteit, professionalisering, mobiliteit en communicatie, en verdere internationalisering. Inkoop is steeds meer global en Europees gericht; er wordt op bredere schaal ingekocht. Contracten worden steeds meer over de landen heen afgesloten. Grensoverschrijdend facility management brengt ook nadelen met zich mee. Enkele belangrijke nadelen zijn: • Culturele verschillen, afstand en taal. • De positie van de lokale facility management organisatie. Aan de ene kant internationale coördinatie vanuit een global facility management team en aan de andere kant de vraag naar de lokale responsiveness vanuit de lokale facility management organisatie. • Het verschil tussen vraag en aanbod van grensoverschrijdend facility management. De behoefte van de internationale opdrachtgevers en het aanbod van ‘internationale’ opdrachtnemers. 1.2

NEN 15221-1 en 15221-2 De Europese normcommissie CEN/TC 348 ‘Facility Management’ heeft twee nieuwe normen opgesteld: NEN-EN 15221-1 en NEN-EN 15221-2. In NEN- EN 15221 Facility Management - Termen en definities wordt de fundering gelegd door de definitie van een aantal basistermen en een classificatie van services (basis in Nederland vergelijkbaar met de NEN 2748). Nieuw voor Nederland is de norm NEN-EN 15221-2 Facility Management Leidraad voor het opstellen van een SLA met de interne klant. NEN-EN 15221-1 NEN-EN 15221-1 heeft als doel de termen te definiëren die gangbaar zijn op het gebied van FM. Voor de Nederlandse markt zijn de volgende aandachtspunten met betrekking tot NEN-EN 15221-1 van belang: • De norm legt een Europese taal voor facility management vast en vereenvoudigt daarmee (internationale) communicatie over het vakgebied. • De norm is een basis voor de ontwikkeling van andere Europese normen op het gebied van facility management. • De norm geeft een facility management model in een (organisatorisch) kader in relatie tot haar omgeving, waarbij de functie van facility management als spil tussen het primaire proces en de ondersteunende processen wordt verduidelijkt, onderverdeeld in drie niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. • De scope van facility management zoals beschreven in de norm is beperkt en slechts bedoeld om de breedte van het vakgebied te markeren. NEN 2748 geeft de algemeen geaccepteerde scope in Nederland. De indeling van NEN 2748 wordt niet geraakt door deze norm en blijft dus gewoon van kracht. Op dit moment is de Nederlandse indeling van NEN 2748 de enige genormaliseerde ordening in Europa. Ook aan Europees opererende organisaties wordt aanbevolen NEN 2748 te hanteren.


NEN-EN 15221-2 Helemaal nieuw voor Nederland is NEN-EN 15221-2. Deze norm somt een aantal belangrijke basiskeuzen en uitgangspunten op. Het betreft bijvoorbeeld het type contract, het niveau van uitbesteding (alleen operationele diensten of ook het management ervan), en de verschillende mogelijkheden om met investeringen en prijsstellingen om te gaan. Verder komen de verschillende stadia in het opstellen en implementeren van een facility management overeenkomst aan de orde. Ook is een handige checklist opgenomen met elementen die in een facility management contract zouden kunnen worden ingevoegd. Voor elk van de elementen wordt het doel uitgelegd en een voorstel gedaan voor invulling. Partijen kunnen de leidraad gebruiken, wijzigen en aanvullen voor hun organisatie en af te sluiten contracten. De doelen van deze norm zijn: • Het stimuleren van grensoverschrijdende relaties tussen opdrachtgevers en facility management dienstverleners binnen de Europese Unie en het voorzien in een duidelijke interface tussen de opdrachtgever en de facility management dienstverlener. • Het verbeteren van de kwaliteit van facility management overeenkomsten zodat geschillen en aanpassingen tot een minimum beperkt blijven. • Een hulpmiddel te zijn in de omschrijving en selectie van facilitaire diensten en om mogelijkheden vast te stellen voor de levering ervan. • Advies te bieden over het opstellen van en onderhandeling over facility management overeenkomsten en om een regeling te bieden bij geschillen. • Verschillende typen facility management overeenkomsten te beschrijven en aanbevelingen te doen voor de toewijzing van rechten en plichten aan de partijen in de overeenkomst. • Vergelijking van verschillende facility management overeenkomsten te vergemakkelijken. Bij de normen hoort ook het facility management model (afbeelding 1.2), een geïntegreerd kader dat beschrijft hoe facility management de primaire activiteit van een organisatie verzorgt en ondersteunt. Het gaat met de vraag-en-aanbodverhouding om en stelt de verschillende niveaus van mogelijke facility management wisselwerking voor. afbeelding 1.2: facility management model


De nieuw te ontwikkelingen normen op het gebied van facility management hebben de focus op het onderwerp benchmarking liggen: • NEN-EN 15221-3 Facility Management – Processes. • NEN-EN 15221-4 Facility Management - Taxonomy/ arrangement. • NEN-EN 15221-5 Facility Management - Quality, service levels and key performance indicators. • NEN-EN 15221-6 Facility Management - Space Measurement. Deze vier normen ondersteunen het uiteindelijke doel om prestaties te kunnen vergelijken, zowel op kosten als op kwaliteit. Dit is voor iedere organisatie erg interessant, en voor Nederland erg belangrijk om controle te houden, omdat deze te ontwikkelen normen NEN 2748 (gedeeltelijk) gaan vervangen. De doelstelling is deze normen in definitieve vorm medio 2010 te publiceren. 2

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Het onderwerp maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), met als onderdeel duurzaam inkopen, mag natuurlijk niet ontbreken. De ontwikkeling hiervan geldt dan ook niet alleen voor het facilitaire inkoopgebied maar voor de gehele maatschappij. MVO betekent dat we rekening houden met het effect van onze organisatie op het milieu en de mensen binnen en buiten het bedrijf. Bij MVO spelen alle belangrijke processen binnen de organisatie een rol, van inkoop tot personeelsbeleid en van marketing tot expeditie. Vaak doen organisaties wel iets aan MVO, maar is er nog geen sprake van een vastgesteld beleid op dit gebied. Denk bijvoorbeeld aan energiezuinig produceren, zorgen voor goede arbeidsomstandigheden, beschikken over een klachtenprocedure of ondersteunen van lokale activiteiten. Het gaat bij MVO om een verantwoord evenwicht tussen de financiële aspecten van uw bedrijfsvoering (winst, economisch rendement en garantie op continuïteit) en sociale en ecologische aspecten (mens en milieu). Dat houdt in: zorgen voor mens en omgeving met behoud van de nodige en noodzakelijke winst. Deze drie aspecten worden ook wel aangeduid als de drie P’s: people, planet, profit. Duurzame winst en bedrijfseconomische resultaten staan elkaar daarbij niet in de weg. Een belangrijk aspect in deze drie hoek is de balans. Als er wordt doorgeslagen naar één ‘P’, heeft dat negatieve gevolgen voor een of allebei de andere ‘P’s ‘. afbeelding 2.1: De balans van de 3 P’s

v people

profit

planet

s

ß


Maatschappelijk verantwoord ondernemen levert de organisatie allerlei voordelen op: • MVO verhoogt de arbeidsproductiviteit. Meer aandacht voor mens en milieu binnen het bedrijf zorgt voor een positieve sfeer. Medewerkers voelen zich prettiger, zijn eerder bereid om mee te denken over de toekomst van de organisatie en zijn minder vaak ziek. Samengevat betekent dit dat het belangrijk is dat medewerkers zich betrokken voelen. • Sommige MVO-maatregelen leveren directe winst op. Het voorkomen van afval en zuiniger omgaan met energie en grondstoffen levert direct milieu- én financiële winst op. Toch moet MVO vaak gezien worden als een investering die op langere termijn winst opbrengt. Een klein voorbeeld van zo’n investering is de spaarlamp. • MVO verbetert de reputatie van de onderneming. Verbetering van de reputatie bij klanten en potentiële werknemers draagt bij aan de continuïteit van de organisatie op de lange termijn. • MVO zorgt vaak voor positieve publiciteit en een beter imago. Organisaties die actief met maatschappelijk verantwoord ondernemen bezig zijn, hebben een streepje voor bij klanten, kredietverstrekkers en investeerders. praktijkvoorbeeld De maatschappij en de medewerkers zijn belanghebbenden bij MVO. Met de maatschappij kan eveneens een dergelijke ‘ruilhandel’ ontstaan. Zo hebben blinden over het algemeen een beter gehoor dan mensen die kunnen zien. Daarom zette een politiekorps blinden in om tapes af te luisteren. Hierdoor werd de kwaliteit van het opsporingsproces verbeterd, kwamen blinden uit een isolement en konden de uitkeringen dalen. Hierbij hadden drie stakeholders voordeel. In een ander geval investeerde een bedrijf in een nieuwe milieuvriendelijkere machine, die minder afval produceerde. Hierdoor daalden de productiekosten, verspilde de kwaliteitsmanager minder tijd met het invullen van formulieren, werd de milieuvergunning met minder arbeidsuren verkregen en werd het milieu minder schade aangedaan. Bovendien werden de medewerkers hierdoor trotser en kreeg het bedrijf een meer positieve uitstraling. Bron: http://www.patagonia-bv.com/cat/90/mvo.html

Duurzaam inkopen Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet een doelstelling van de organisatie zijn. Vanuit deze doelstelling komt duurzaam inkopen voort. Zonder voldoende draagvlak voor het belang van duurzaamheid is het moeilijk om resultaten te boeken met duurzame inkoop. Structureel duurzaam inkopen begint daarom met beleidskeuzes. Een beleidskeuze voor duurzaamheid betekent dat de organisatie als geheel het belang ervan onderkent. Beleid op het vlak van duurzaamheid moet vervolgens vertaald worden in inkoopbeleid en een inkoopplan. Duurzaam inkopen vraagt om een goede samenwerking tussen bestuurders, budgetverantwoordelijken, inkopers en milieucoördinatoren. De markt verduurzamen, is wat de overheid wil bereiken met duurzaam inkopen. Dat betekent duurzame producten kopen en zo het goede voorbeeld geven. Zo wil zij de markt voor duurzame producten stimuleren en innovatie bij bedrijven bevorderen De Rijksoverheid moet in 2011 voor 100% voldoen aan de duurzaamheidscriteria. Het Ministerie van VROM coördineert het programma. SenterNovem stimuleert en faciliteert overheden in hun initiatieven om duurzamer in te kopen, in opdracht van VROM. Belangrijke kern van het programma is de ontwikkeling van criteria voor de meest relevante productgroepen. De markt van facility management gaat verder dan alleen Nederland. Globalisering is al een jaren een trend die verschillende ontwikkelingen met zich mee brengt. Hieronder worden een aantal relevante ontwikkelingen beschreven.


3

Integrated facility management Integrated facility management (afbeelding 3.1) is een specifieke vorm van uitbesteding waarbij alle operationele facilitaire processen en de daarbij horende regieactiviteiten worden uitbesteed bij één externe partij, de integrator. Volgens een inventarisatie van Twijnstra Gudde zijn er in Nederland nog niet veel spelers actief op het gebied van integrated facility management. Deze integrators hebben verschillende achtergronden en juist hun achtergrond verraadt vaak de manier waarop deze partijen naar integrated facility management kijken. In afbeelding 3.2 is de markt gesegmenteerd naar herkomst. afbeelding 3.1: integrated facility management

Er is een onderverdeling te maken naar drie niveau van integrated facility management dienstverleners, vergelijkbaar met de verdeling strategisch, tactisch en operationeel: • De managing partner of integrator (strategisch) richt zich op het management van de facilitaire diensten, realiseert structuur en samenhang tussen de verschillende diensten en is niet direct actief op operationeel niveau. • De managing producer of main contractor (tactisch) coördineert facilitaire diensten, vervult managementtaken en neemt de uitvoering van verschillende diensten onder handen. • De inkoop partner (operationeel) is actief op het gebied van inkoop en de bijbehorende administratie. De kracht ligt in het behalen van schaalvoordelen. In de praktijk is geen duidelijke scheiding in deze onderverdeling, maar de verschillende partijen zijn actief op het gebied van integrated facility management in te delen naar bovenstaande typologieën. afbeelding 3.2: segmentatie integrated facility management-aanbod markt


De voordelen van integrated facility management zijn: • Professionalisering van de vragers-en-aanbiedersmarkt. • Blijvende aandacht voor (duurzame) besparingen. • Positieve ervaringen met outsourcing en off shoring bij andere disciplines, bijvoorbeeld Finance, IT of HRM. • Internationale aandacht voor en ervaring met integrated facility management. • Aandacht voor publieke-private samenwerking. • Er is meer aandacht voor de te leveren prestaties. Het blijft moeilijker om collega’s ergens op aan te spreken. Iemand die onder contract staat wordt sneller aangesproken op zijn prestaties. Argumenten die in het nadeel van integrated facility management werken zijn er ook: • Weglekken van kennis op het gebied van facility management. • Angst om regie over facility management te verliezen. • Onvoldoende ervaring met uitbesteden als samenwerkingsmodel. • Beperkt aantal succesvolle cases. • Weerstand bij facility managers. • Vervlechting van facilitaire processen en het primaire proces. • De drempel om van leverancier te wisselen wordt steeds hoger. In het proces van uitbesteding aan een integrator zijn vier hoofdfasen te onderkennen: • Fase 1, oriëntatiefase. De kwalitatieve en kwantitatieve voor- en nadelen van het integraal uitbesteden van de facilitaire organisatie worden inzichtelijk gemaakt en beschreven in een businesscase. • Fase 2, uitbestedingstransactiefase. Er wordt een shortlist opgesteld op basis van een Request for Information. De partijen op de shortlist maken een eerste voorstel op basis van een Request for Proposal; dit RFP vormt de basis van de uitbesteding en is daarmee het belangrijkste document dat wordt geproduceerd. Het is wenselijk een derde ronde in het selectieproces toe te voegen: de Best and Final Offer (BAFO). Overigens moeten bij Europees aanbesteden de hiervoor geldende regels aangehouden worden. • Fase 3, transitiefase. De transitiemanager is zes tot twaalf maanden bezig met het transitieproces. Er zullen een aantal veranderingen plaatsvinden: medewerkers krijgen een nieuwe werkgever met nieuwe regels, rituelen en gebruiken; werkprocessen worden herontworpen; de servicedesk wordt geïntegreerd in de multiclient-desk van de integrator. • Fase 4, contractbeheer. Waarborgen dat gemaakte afspraken worden nagekomen. Aanpassen van afspraken indien nodig, De verbindende schakel tussen de business en de integrator. Het initiëren van continue resultaatsverbeteringen. 4

Shared service center De geschiedenis van het shared service center (SSC) is inmiddels ruim twee decennia oud. In het begin van de jaren tachtig begonnen verschillende multinationals, vooral in de Verenigde Staten, hun ondersteunende diensten in SSC’s te bundelen. Vervolgens is dit concept ook naar Europa overgewaaid. SSC’s zijn ook binnen het Nederlandse bedrijfsleven en publieke organisaties inmiddels niet meer weg te denken. Er is sprake van een Shared Service Center als in een organisatie alle processen, die op een ongeveer vergelijkbare wijze worden of kunnen worden uitgevoerd, zijn samengevoegd in een nieuwe, semiautonome organisatie-eenheid, die op basis van afspraken haar diensten aan andere organisatie-eenheden levert.


Het doel van een SSC is de kwaliteit van dienstverlening te verbeteren en effectiever te maken en tegelijkertijd kosten te besparen. De opdrachtgever en het SSC moeten met elkaar afspraken maken over de producten en diensten die het SSC gaat leveren. Uiteraard moet het SSC de resultaten leveren die zijn overeengekomen, daarop wordt het SSC dan ook aangesproken en afgerekend. De rol ten opzichte van de klant en de wijze waarop de producten en de diensten tot stand komen en worden geleverd, zijn bepalend voor de positie in de organisatie. Belangrijk voor een SSC is het kiezen van een strategie om de gestelde doelen van de organisatie te behalen. Hiervoor kunnen de waardedisciplines customer intimacy, product leadership of operational excellence gehanteerd worden. De focus wordt meestal gelegd op operational excellence, omdat kostenreductie en kwaliteitverhoging vaak gelden als de belangrijkste uitgangspunten voor concentratie van ondersteunende dienstverlening. achtergrondinformatie Toelichting waardedisciplines Treacy en Wiersma beschrijven drie generieke waardedisciplines in hun boek. Ieder bedrijf zou één van deze waardedisciplines moeten uitkiezen en constant en krachtig daarnaar handelen. Kostenleiderschap. Het leveren van lage prijzen tegen aanvaardbare kwaliteit en service. Geen uitgebreid productenpakket, geen geld investeren in innovaties, maar zeer concurrerende prijzen hanteren door een zeer groot intern kostenbewustzijn en inkoop van grote hoeveelheden. Voorbeelden: Aldi, Dell. Productleiderschap. Het leveren van altijd de nieuwste en beste producten. Dit vraagt creativiteit, snelle time-to-market-cycli en hoge R&D-budgetten. Voorbeelden: Albert Heijn, Unilever, HP. Klantenpartnership (customer intimacy). Het opbouwen van een relatie met de klant staat centraal. De inzet is de specifieke wensen van individuele klanten in te vullen en de klant dus daadwerkelijk te kennen. Zó meedenken met de individuele klant dat je hem telkens verrast met oplossingen voor zijn behoeften, problemen en uitdagingen. Het opgebouwde vertrouwen wordt zeer gekoesterd, zodat klanten als vanzelf terugkomen. Voorbeelden: De Bijenkorf, IBM. Het is niet zo dat de ene oriëntatie minder goed is dan de ander, want iedere strategie heeft zijn eigen doelgroep en daarmee zeer tevreden klanten. De boodschap van Treacy en Wiersma is alleen dat je als bedrijf nooit kunt excelleren in alle drie, of twee van de drie. Bron: M. Treacy and F. Wiersma, The Discipline of Marketleaders

Hieronder geven wij een overzicht van rollen die betrokkenen spelen bij het opstarten en implementeren van een shared service center.


afbeelding 4.1: overzicht van rollen bij het opstarten en implementeren van een SSC Betrokkenen

Richten

Inrichten

Verrichten

klant/managers van klankbord; kritische andere eenheden meedenker over strategie; eventueel meebeslissen

meedenker over verwachtingen en prestaties; meebeslisser over ontkoppeling en de samenwerking

afnemer; partner in service; manager van serviceafspraken en samenwerking.

topmanagement

strategiebepaler en maker van keuzes voor inrichting en besturing

voorwaardenschepper

toezichthouder op goede samenwerking en resultaten

strategisch SSC-management

strategiebepaler en maker van keuzes voor inrichting en besturing

voorwaardenschepper en leidinggevende kwartiermaker

operationeel SSC-management

kwartiermaker en uitvoerder

leidinggevende

medewerker SSC

meedenken; inrichter; tester

uitvoerder

externe partners en leveranciers

kennisbrenger

mede-inrichter

mede-uitvoerder

betrokkenen

richten

inrichten

verrichten

SSC’s zijn de status van hype voorbij. Maar er blijven nog vele verbeteringen mogelijk. Zo wordt nog steeds gezocht naar de juiste invoering van het concept. In deze fase ontstaan ook vragen als: Is het huidige shared service concept aan het einde van zijn levenscyclus gekomen? En zo ja, wat moet er anders? Zijn er verschillen tussen de publieke en private sector? En waarom neemt het aantal SSC’s nog steeds toe? De huidige SSC’s hebben te maken met ‘behoorlijk’ tevreden klanten. Het leveren van kwalitatieve services tegen een goede prijs is en blijft een van de belangrijkste motieven voor het opzetten van een SSC. Klanten vinden echter dat dit nog niet in voldoende mate lukt. Het is de uitdaging voor SSC’s om de stap te zetten van ‘servicegericht’ naar ‘procesgeïntegreerd’, de SSC-processen daadwerkelijk te integreren met de klantprocessen en daarmee te komen tot echt tevreden klanten. Er zijn echter nog onvoldoende klanten die zich realiseren dat dit ook direct gevolgen heeft voor hun eigen opstelling en werkprocessen. Een SSC kan alleen echt goed functioneren voor een klant die zich opstelt als ‘volwassen’ opdrachtgever. Dit betekent een cultuurverandering van ‘wij/zij’ naar ‘samen’. Een goede accountmanagementfunctie binnen het SSC is hierbij essentieel.


afbeelding 4.2: ontwikkelmodel SSC Integratie van SSC met klanten Ketengeïntegreerd SSC

Procesgeïntergreerd SSC

Servicegericht SSC

Transactiegericht SSC

Toegevoegde waarde SSC

afbeelding 4.3: tabel toevoeging ontwikkelmodel SS Transactiegericht SSC

Servicegericht SSC

Procesgeïntegreerd SSC

Ketengeïntegreerd SSC

schaalvoordelen

klant-leverancierrelatie

integraties SSC en klantproces

integratie met ketenpartners

vermindering van dubbele uitvoering van taken

prestatiemeting van processen

selfservice toepassingen

samenwerkingsverbanden

schaalbaarheid resources en IT-infrastructuur

SLA’s

harmonisaties afgedwongen door IT-applicaties

externe klanten

standaardprocessen

dienstencatalogus

hoger kennisniveau binnen SSC proceseigenaren

Als belangrijkste hindernissen bij het invoeren van shared service worden het gebrek aan overtuiging van de noodzaak van een SSC genoemd en het gevoel bij lijnmanagers dat zij autonomie verliezen en minder grip hebben op de processen die onder het SSC komen te vallen. Het ontbreken van uniforme processen en een geïntegreerd ICT-systeem zijn ook onderwerpen waar organisaties last van hebben bij het inrichten van een SSC. Voordelen van een SSC zijn: • Meer klanten en grotere aantallen zorgen voor een daling van de vaste kosten. • Het werken op basis van serviceovereenkomsten maakt scherper en zakelijker. • De klant hoeft alleen te denken aan wat hij wil en wat dat mag kosten; het SSC zorgt voor de realisatie. • Samenwerking leidt tot meerwaarde voor de klant.


Nadelen van een SSC zijn: • Niemand krijgt exact het gewenste maar wel tegen een hogere prijs. • Overeenstemming bereiken over investeringen en prioriteiten duurt langer. • De klant verliest autonomie en flexibiliteit. • Samenwerking leidt tot frictieverlies waarvan de klant de dupe wordt. Een SSC heeft pas zin als aan een aantal randvoorwaarden is voldaan, zoals helderheid over verantwoordelijkheden, vertrouwen in elkaar, volledige support van de Raad van Bestuur, investeringsruimte en vooral ‘weten waar je aan begint’. 5

Facility estate concept Het Facility estate concept (FEC) betekent het gecombineerd aanbieden van vastgoedmanagement en facility management door één zelfstandige partij. Het FEC verschilt van andere vormen van integrale dienstverlening (zoals maincontracting of integrated facility management) in die zin dat de exploitant van het concept als risicodragend partner optreedt, in zowel de continuïteit in de bezetting van het vastgoed als de kwantiteit en kwaliteit van diensten. De meerwaarde van het facility estate concept ligt op een aantal punten: • De aanwezigheid van één aanspreekpunt voor werkplekondersteuning. • De flexibiliteit in het aantal af te nemen meters en diensten • Een mogelijke kostenbesparing door gebruik te maken van de schaalvoordelen van de FEC-aanbieder. Het concept houdt in dat een regieorganisatie (aanbieder) diensten aanbiedt op het vlak van asset-, property- en servicemanagement en daarmee een integraal vastgoed- en facilitair pakket biedt aan zowel beleggers als huurders. Dit heeft als resultaat een hogere service en/of lagere kosten en daarmee meer rendement voor: • Belegger: een hogere bezettingsgraad en/of minder mutaties. • Huurder: verlagen van kosten door schaalvoordeel en vergroten van de huurdersatisfactie. • Belegger en huurder: risicominimalisatie. Er zijn binnen het facility estate concept zes soorten services te onderscheiden: • Real estate-services: onderhoud, schoonmaak, energie. • Knowledge services: bibliotheek, trainingfaciliteiten, internet, leestafel, documentbeheer en -services. • Business-services: reisbureau, helpdesk, servicepoint, copy services, studio. • ICT-services: kantoorautomatisering, VOIP. • Hospitality-services: restaurant, koffiecorner, receptie, vergadercentrum, café, rookruimten, stiltecentrum. • Employee-services: winkels, fitness, crèche, kapper, bank.


Er zijn praktische voorwaarden te formuleren voor facilitaire demand managers; • Ruimte om te ondernemen. De eerste voorwaarde om het concept voor beide partijen tot een succes te maken, is de ruimte die de FEC- ondernemer krijgt om daadwerkelijk te ondernemen. • Facilitaire organisatie zelf. Een tweede voorwaarde is de facilitaire organisatie van de gebruiker zelf. Het FEC-concept zal succesvoller zijn als de organisatie de eigen ondersteunende processen goed op orde heeft en goed in staat is zijn behoeften te formuleren. • Organisatie FEC-aanbieder. De diensten moeten als geïntegreerd pakket worden aangeboden met een single point of contract voor de gebruiker van het pand en de facilitaire demand manager. Door de flexibiliteit in het totale dienstenpakket is het contact intensiever en de binding met de huurder structureel groter. 6

Contractmanagement Contractmanagement heeft betrekking op het beheer van contracten en moet zeker bij complexe managementcontracten professioneel worden georganiseerd. Contractmanagement houdt in: gedurende de hele looptijd van het contract de overeengekomen kwaliteit tegen de afgesproken of marktconforme prijs verkrijgen van diensten of middelen die overeenkomen met de klantwensen. Contractmanagement is een gevolg van het uitbestedingsproces en noodzakelijk om het uitbestedingsproces te waarborgen. De doelen van contractmanagement zijn: waarborgen dat gemaakte afspraken worden nagekomen, aanpassen van afspraken indien omstandigheden dit vereisen, de verbindende schakel zijn tussen de business en de integrator en het initiëren van continue resultaatsverbeteringen. Om tot een goed begrip en een goede invulling te komen van contractmanagement, is het contractmanagementwiel ontwikkeld (afbeelding 6.1). Dit is een generiek managementmodel, dat is ingevuld met de vier kernelementen van contractmanagement: visioneren, faciliteren, realiseren en evalueren. Met deze vier generieke managementaspecten wordt een managementcyclus doorlopen die zichzelf continu verbetert.


afbeelding 6.1: het contractmanagementwiel (bron: NEVI Contractmanagement)

Visioneren houdt in: het vaststellen van de uitgangspunten en kaders voor het tot stand komen en bewaken van contracten. Dit omvat inhoudelijke aspecten en organisatorische aspecten. Faciliteren betreft het beschikbaar stellen van alle middelen (mensen, middelen, registratie, organisatie) om het beleid te kunnen realiseren. Faciliteiten kunnen met name versnelling en efficiency brengen in de realisatiefase. Het gebruik van contractmodellen maakt het mogelijk om snel met goede voorstellen te komen die aansluiten op de eigen algemene voorwaarden. Inschakeling van een jurist is beperkt nodig. Ook de opleiding van betrokken salesmensen en projectmanagers met zogenoemde awareness sessies valt binnen deze fase. Op deze wijze zijn sleutelfiguren in staat de voor contractmanagement belangrijke aspecten en situaties te herkennen en te signaleren. Een contractenadministratie hoort bij de veel ingezette middelen. Met een op te zetten database of met hiervoor beschikbare programmatuur kan men de contracten registreren. Door zaken als contractnummer, beginen einddatum, wederpartij en intern verantwoordelijke(n) op te nemen is een goede administratieve bewaking van de contracten mogelijk.


Realiseren vormt de kern van het contractmanagement en volgt de relatie met klanten en/of leveranciers vanuit het perspectief van de gesloten of te sluiten overeenkomsten. De realisatie bestaat uit prestatiebepaling, prestatiecontractering en prestatiebewaking. Prestatiebepaling is het proces waarin wordt gespecificeerd wie wat moet gaan leveren. Hierbij is het van groot belang dat de te leveren prestaties expliciet en meetbaar zijn. Prestatiecontractering is het proces van het tot stand komen van de overeenkomsten. De expliciet gemaakte prestatie wordt in een juridisch kader gezet, dat de juridische risico’s afdekt en heldere checkpunten biedt om de geleverde prestatie te beoordelen. Bij prestatiebewaking gaat het om het bewaken van de uitvoering van overeenkomsten. De bewaking van een individueel contract bestaat uit het monitoren van de overeengekomen prestaties, het stimuleren van het nakomen van prestaties, het meten van de prestaties aan de hand van acceptatiecriteria, enzovoort. Evalueren betreft het meten en interpreteren van de resultaten van contractmanagement en het ondernemen van verbeteringsacties. Hierbij hoort ook het vastleggen van ervaringen en condities die van belang zijn voor nieuwe overeenkomsten.


afbeelding 6.2: tabel belangrijke thema’s bij de vier kernelementen van contractmanagement Hoofdelement

Element

Thema

Visioneren

outsourcing

• • • •

partnerships of traditionele klant-leverancierrelatie core business risicospreiding omgaan met geschillen

tendering

• • •

selectieprocedure selectiecriteria wettelijke vereisten

contractering

• • • • •

hoofdaannemerschap prijsmodellen risicoaversie contractstructuren in kaart brengen ‘economy of scale’ per onderdeel

mensen

• •

positie van contracmanagers training accountmanagers en contractmanagers

procedures

•

taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van contractmanagers en accountmanagers

modellen

• •

modelcontracten standaard Service Level Agreements (SLA)

systemen

• •

registratiesystematiek CM- of softwaretool

prestatiebepaling

• • •

specificeren en selecteren partij en prestatie standaardisatie beschrijving services en service levels beheren aanbestedingsprogramma’s

prestatiecontractering

• • • •

opstellen, onderhandelen en autoriseren efficiency totstandkoming ontwikkeling contractspecifieke SLA uitbuiten ‘economy of scale’

prestatiebewaking

• •

systematiek voor tijdig opzeggen/verlengen/wijzigen checkpunten: rapportageverplichting, garanties, aansprakelijkheid omgaan met claims: reactie op ingebrekestelling, schademonitoring

Faciliteren

Realiseren

• Evalueren

7

meten, interpreteren en communiceren

• • •

uitvoeren periodieke metingen inventarisatie verbetermogelijkheden inspelen op ontwikkelingen

Kwaliteitsmetingen Jones Lang LaSale heeft een benchmark voor servicekosten ontwikkeld onder de naam OSCAR (Office Service Charge Analysis Report). OSCAR analyseert de servicekosten van kantoorgebouwen en maakt het mogelijk de eigen performance op dit gebied af te zetten tegen de performance van de markt. Zowel voor eigenaren als gebruikers brengt inzicht in en benchmarken van servicekosten voordelen met zich mee. Eigenaren kunnen de performance van hun eigen object(en) afzetten tegen de gemiddelde performance van objecten met dezelfde kenmerken. Hierdoor wordt een betere sturing op kosten mogelijk. Voor gebruikers is het interessant om de eigen servicekosten te benchmarken aan de markt om te achterhalen of al dan niet teveel wordt betaald.


OSCAR is gebaseerd op de servicekostengegevens van een deel van de door de Investment Property Management (IPM) afdeling van Jones Lang LaSalle gemanagede kantorenportefeuille. IPM is de vastgoedmanagementafdeling van Jones Lang LaSalle. In juni 2007 heeft IPM haar servicekostenafrekening voor 2006 afgerond. OSCAR belicht de servicekosten over de periode 2002-2006, waarbij de nadruk wordt gelegd op het jaar 2006. Servicekosten in euro per m² (2006) • Elektriciteit: 10,93 • Verwarming: 5,64 • Schoonmaak: 4,51 • Airco: 2,41 • Security: 2,10 • Onderhoud: 1,12 • Andere installaties: 1,45 • Lift: 1,31 • Afvalverwerking: 1 • Locale lasten: 0,63 • Water: 0,43 • Verzekeringen: 0,34 • Telefoon: 0,15 Totaal: € 32,03 per m² De facility performance standard is een andere manier om een betere sturing op kwaliteit mogelijk te maken. Deze systematiek wordt ontwikkeld om de kwaliteit van dienstverlening te monitoren. Omdat steeds meer diensten worden uitbesteed, is gezocht naar een pragmatische manier om de kwaliteit van de dienstverlening van contractpartijen op een eenvoudige wijze te meten en te vertalen in KPI’s. Ondanks de eerste positieve ervaringen wordt een standaard met meetitems en breed gedragen KPI’s nog als een belangrijk gemis beschouwd. Mede op initiatief van KPN hebben Planon en Hospitality Consultants besloten een voortrekkersrol te vervullen in het ontwikkelen van een standaard voor kwaliteits- en klanttevredenheidsmeting: de facility performance standard. 8

Service level agreements Er worden steeds meer diensten uitbesteed en het is belangrijk de kwaliteit van deze diensten te meten. Een handige tool hiervoor is een service level agreement (SLA). Dit is een contract tussen (interne) klantgroepen en een (interne) leverancier, waarin de dienstverlening via prestatie-indicatoren is overeengekomen en wordt bewaakt. Als er géén prestatie-indicatoren zijn benoemd, spreekt men meestal van dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s). SLA’s worden binnen facilitaire organisaties vaak voor twee doelen ingezet: • Het efficiënter en effectiever maken van de gevraagde producten en diensten door onder andere verdere standaardisering, met als resultaat betere mogelijkheden tot afstemming van vraag en aanbod. • Het beter kunnen plannen van de wensen van de klantgroepen in servicepakketten en een producten- en dienstencatalogus, met als resultaat basis- en pluspakket aangepast aan de wensen van de klant.


afbeelding 8.1: inhoud van een SLA Onderdeel

Inhoud (voorbeelden)

doelstelling en reikwijdte van de SLA

partijen, relaties, bindend

klantgegevens

naam, verzorgingsgebied, fte’s, m², enzovoort

algemene bepaling

openingstijden, procedures, enzovoort

verantwoordelijkheden van de leverancier

naleving van klachten

inhoudelijke dienstverlening

productbeschrijving, kwaliteit en kwantiteit

basis- en pluspakket

standaard en extra dienstverlening op verzoek

communicatie en escalatie

rapportages van overleg

financiën

doorbelasting, kosten, facturering

aansprakelijkheid

schade, verlies, risico’s

definities

definities van de begrippen in de SLA

Om de kwaliteit die in de SLA wordt gewenst en geëist te kunnen meten, is het belangrijk de wensen vast te leggen in kritische procesindicatoren (KPI’s). De gewenste resultaten moeten SMART geformuleerd worden: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Voorbeelden per productgroep: • Schoonmaak: score bij VSR-controles. • Telefonie: bereikbaarheid en wachttijden. • Technische dienst: snelheid waarmee storingen worden opgelost. • Catering: klanttevredenheid gebruikers. • Huisvesting: tijd waarbinnen verhuizing kan worden gerealiseerd of reparatie wordt uitgevoerd. Algemene voorbeelden: • Effectiviteit: leverbetrouwbaarheid, levertijd. • Kwaliteit: afkeur, herstelwerk, uitval. • Efficiency: bezettingsgraad, kosten versus budget. • Procesratio: doorlooptijd, voorraadhoogte. • Flexibiliteit: volumewijzigingen zonder doorlooptijdconsequenties. 9

Overige ontwikkelingen binnen de facilitaire markt In dit hoofdstuk beschrijven we onder andere enkele visies op de toekomst van facility management, en de techniek en ICT die een steeds grotere rol gaan spelen. Afsluitend geven we in een tabel weer welke ontwikkelingen facility management mogelijk gaat doormaken. Trendwatcher Bakas en consultant Maas van Twynstra Gudde hebben de toekomst van facility management beschreven. Welke veranderingen gaan er volgens hen plaatsvinden in de markt? De visie van trendwatcher Bakas is dat arbeidsorganisaties kleiner worden en netwerkorganisaties groeien. Er komt een collectief ondernemerschap. Het aantal freelancers stijgt met stip en een derde deel van de beroepsbevolking werkt vanuit huis. Bedrijven worden steeds virtueler. Er komen veel meer contactgebouwen.


Maas beschouwt de invloed van ICT op de manier van werken. Mensen werkten vroeger routinematig in repeterende processen, letterlijk naast elkaar. Door de invloed van ICT is er op dit moment sprake van een situatie waarbij activiteiten niet meer tijd- en plaatsgebonden zijn. Dankzij de moderne communicatie technologie als UMTS, Blackberry, Internet en teleconferencing is iedereen overal ter wereld in staat om zijn of haar werkzaamheden wanneer dan ook te verrichten: the city is the office. Mensen zijn in staat om elk moment van de dag hun e-mail te checken en te beantwoorden. Ook constateert Maas dat facilitaire bedrijven sterk de neiging hebben zich te focussen op het kantoor en de werkplek binnen die vier muren. Dit heeft als gevolg dat de ondersteuning die iemand krijgt buiten de kantooromgeving schril afsteekt tegen de service op de werkplek. Zodra men de parkeergarage verlaat, stopt de service. De ICT is op dat gebied verder dan facility management. Het kantoor zal blijven bestaan, maar medewerkers zullen meer en meer buiten het kantoor hun werkzaamheden verrichten, en dat moet beter gefaciliteerd worden. Overige trends geconstateerd door George Maas zijn: • Een verschuiving van single sourcing naar multiple sourcing naar integrated facility management, oftewel: van het bestellen van materialen bij één leverancier naar het bestellen van dezelfde soorten materialen bij verschillende leveranciers naar het uitbesteden van alle operationele facilitaire processen en de daarbij horende regieactiviteiten bij één externe partij. • Meer inkopen via output in plaats van via input. Dit betekent dat de wens en tevredenheid van de klant een grotere rol gaat spelen. Deze ontwikkeling hangt samen met het prestatiecontract. De belangrijke factoren bij het inkopen via output zijn financiële prestatie-indicatoren, tevredenheid van de klant en aandacht voor wettelijke eisen. • Meer aandacht voor contractbeheer; vendorrating en meten van performance. Men gaat steeds beter kijken of het contract nageleefd wordt door de leverancier en of hij zich aan de gemaakte afspraken houdt. Door de contracten streng na te leven, is helder wat er wel en niet als bijvoorbeeld meerwerk gefactureerd kan worden en dus betaald moet worden. De door de leveranciers behaalde prestaties worden geregistreerd en vergeleken met voorgaande maanden/jaren of voorgaande leveranciers. Hiermee kan de interne organisatie de prestaties vergelijken en weten wat de verschillen zijn, en wat er eventueel veranderd moet worden. Het contractbeheer houdt in dat men bijhoudt welke contracten met wie afgesloten worden, hoe lang deze lopen en wanneer het contract wel of niet verlengd wordt. • Meer werken met category management; verdeling in hard en soft services. Category management is een doorlopend, dynamisch en interactief proces dat het beheersen van een logisch afgebakende groep van producten als een aparte business unit benadert, met voor elke participant een eigen, maar vooral ook gezamenlijke doelstelling en marketingstrategie, zodanig dat het rendement in de totale keten wordt verbeterd, met als basis het maximaal voorzien in de behoeften van de consument. Hard services zijn diensten aan gebouwen. Soft services zijn services aan personen. Bij de bespreking van de visie van Maas zagen we al dat ICT steeds belangrijker wordt en dat de techniek veel invloed heeft op onze werkzaamheden. Hieronder gaan we verder in op dit onderwerp.


Technologische opmars De functionaliteit van gebouwen wordt in toenemende mate bepaald door techniek. Een term als building automation wordt steeds belangrijker. Het gaat dan om de liften die het wel of niet doen, een klimaat dat wel of niet aangenaam is en de beveiliging die wel of niet alert is. Deze en meer aspecten zijn alle in toenemende mate afhankelijk van gebouwautomatisering. Deze automatiseringscomponent gaat in de nabije toekomst een steeds grotere rol spelen in de werkzaamheden van de facility manager en wordt misschien nog wel belangrijker dan de traditionele aandachtsgebieden. Het gevaar dreigt dat de manager de controle en het overzicht verliest, als hij zich niet realiseert in welk tempo deze gebouwautomatisering zich ontwikkelt. Facility managers zouden zich bewuster moeten zijn van de steeds sterkere relatie tussen het functioneren van gebouwen en technische ontwikkelingen. Uit een recent onderzoek blijkt dat binnen vijf jaar minimaal 75% van de functionaliteit van een gebouw bepaald wordt door ICT. Met ICT bedoelen we hier: gebouwautomatisering. Techniek gaat een steeds grotere rol spelen bij de realisatie van gebouwen. Beter inzicht in en inzet van techniek leiden tot lagere bouwkosten, lagere exploitatiekosten en duurzamere gebouwen. Onderstaand een globale terugblik op twintig jaar facility management aan de hand van diverse kenmerken en via het heden, een vooruitblik. Op dit moment staan we er middenin, het vakgebied is dusdanig in beweging dat de toekomst van facility management nog alle kanten op kan gaan. afbeelding 9.1: facility management in 1990, 2010, 2030 (bron: Facto Magazine, mei 2007) Onderwerpen

1990

2010

2030

rol en focus, beleid

gebouwbeheer, gebouw en services

contracten beheren voor bedrijf

toegevoegde waarde leveren aan mens

organisatie

afdeling

business unit

zelfstandige onderneming, demand, uitvoering controle, inkoop

bedrijfseconomisch

open boek, budgetgericht ‘gratis’

kostengedreven, doorbelasting per m²

rendement verblijf

uitbestedingsgraad

laag

hoog

niet van toepassing

FM competenties

technisch

bedrijfskundig

hotelmanagement

systeem (ook FMIS)

CAD-georiënteerd

procesgericht

dashboardgericht

verhouding gebruiker-gebouw

1 op 1, eigen huisvesting, werkplek

n op 1, front- en backoffices, ontmoetingsplek

n op n, holding/bestuur en kantotels, hoofdtrefpunt en satelliet

klantcontact

conciërge, gebouwbeheerder, fysiek aanwezig

servicedesk, intranet, balie

eigen inbreng klant

Aangezien facilitaire producten en diensten steeds vaker samengevoegd en ingekocht worden om deze eenvoudiger te regisseren, worden er eveneens contractvormen voor deze ontwikkeling ontworpen.


Literatuur Dierijck, M. (2008). 10 vragen over SSC in de not-for-profit sector. Facility Management Magazine, januari/februari. Drion, B. (2007). Bestaat FM in 2030 nog wel? Facility Management Magazine, mei. Gelderman, C.J. & Albronda, B.J. (2007). Professioneel Inkopen. Groningen: Wolters-Noordhoff. Lennartz, R.E., Trompetter, A. & Veeke, R.A.F. (2000). Inkoopmanagement in facilitaire omgevingen. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Maas, G. (2006). Integrated Facility management 1-3. Facility Management Magazine, november. Plu, R & Honing, R. van der (2003). Procedures en tools voor het inkoopproces. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Weele, A.J. van (1997). Inkoop in strategisch perspectief. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Weele, A.J. van (2005). Purchasing & supply chain management. Londen: Thomson Learning. Ytsma, W. (2007). Shared service centra: bezint eer gij begint. Facility Management Magazine, oktober.’ Bisseling, T. (2007). Facility Estate Concept: tal van kansen voor de toekomst. Facility Management Nederland, april.

Facilitaire inkoop - algemeen

Recommend Documents