(Externe) inhuur met beleid

(Externe) inhuur met beleid een notitie met aanbevelingen gericht op een effectieve sturing op en beheersing van (externe) inhuur

(Externe) inhuur met beleid

Pagina 1

0.

Conclusies en aanbevelingen

Mede onder invloed van een periode van hoogconjunctuur en de hiermee gepaard gaande bestuurlijke ambities zijn de kosten van externe inhuur in de gemeente Ede in de periode 2006-2009 verdubbeld tot ongeveer € 10 miljoen in 2009. Dit is een beeld dat zich in meer of mindere mate bij alle gemeenten voordoet. De stevige ombuigingen waarvoor we ons zien geplaatst, was de directe aanleiding om de praktijk van externe inhuur onder de loep te nemen. Vanuit het besef dat het nut van een flexibele schil voor elke organisatie onomstreden is, hebben we ingezet op de vraag of het slimmer, voordeliger en soms ook anders kan zonder op kwaliteit te moeten inboeten. De constateringen van de Rekenkamer (zie het rapport inzicht in inhuur van 28 oktober 2010) kunnen we op hoofdlijnen onderschrijven. De commissie concludeert onder ander het volgende. De gemeente Ede heeft geen expliciete visie geformuleerd voor het inhuren van externen. De kaders voor externe inhuur zijn met name financieel-beheersmatig ingestoken en weinig strategischinhoudelijk. Deze kaders zijn vanuit de praktijk ontwikkeld zonder dat daaraan een centrale beleidsvisie ten grondslag ligt. De bestaande kaders zijn gericht op financieel beheer, de registratie en het inzichtelijk maken van de omvang van de inhuur. Minder aandacht gaat uit naar vragen als welke expertise wil de gemeente zelf in eigen huis hebben en hoe verhoudt zich de inhuur tot de vaste personeelsformatie en het personeelsbeleid. De Rekenkamercommissie verwoordt onder andere op het terrein van beleid, regels/richtlijnen registratie/verantwoording en aard/omvang/kosten een aantal specifieke conclusies. Visie op inhuur (samengevat) • De gemeente Ede heeft voor een goede uitvoering van de dienstverlening en bedrijfsvoering een flexibele schil van personeel nodig. Een externe schil maakt de organisatie flexibeler en stelt ons beter in staat de politiek/bestuurlijke ambities te realiseren. • De flexibele schil kan onder invloed van allerlei omstandigheden jaarlijks fluctueren. • De flexibele schil dient er onder ander voor om pieken en dalen in het werk op te vangen, een vacatureperiode te overbruggen, snel innovaties door te voeren, specialisten voor een tijdelijke klus in te zetten, enzovoort. • We onderkennen twee vormen van flexibele schil, de interne en de externe. • Mede in relatie tot modern werkgeverschap kiezen we voor het uitgangspunt om primair de interne flexibele schil aan te spreken. Hiertoe is het van belang het bij elkaar brengen van vraag en aanbod effectief te organiseren. • Op de omvang van externe inhuur sturen we primair via de in deze notitie opgenomen gemeentebrede en aanvullende (hoofd)afdelingsspecifieke procesafspraken. Door middel van benchmarks toetsen we of we in de pas lopen met andere 100.000plus-gemeenten. Indien nodig maken we aanvullende afspraken. • We vinden het van belang dat er binnen de afdelingen een bewuste keuze wordt gemaakt tussen de verhouding vaste en flexkrachten en voor welke taken dit met name geldt. • Registratie en verantwoording vinden plaats op basis van een aantal gemeentebrede uitgangspunten, de principes van integraal management en VVT staan hierbij centraal. • Het proces van externe inhuur is doelmatig, rechtmatig, transparant en beheersmatig. • We voeren op een aantal aspecten periodieke effectmetingen uit om de beleidspraktijk te monitoren en waar nodig bij te sturen. • We richten een centraal servicepunt in dat verantwoordelijk wordt voor een effectieve en efficiënte procesgang en mede verantwoordelijk wordt voor hiervoor genoemde effectmetingen. • Inhuur is geen oplossing voor disfunctioneren. Op basis van deze notitie stellen we het volgende voor te besluiten Voorgesteld besluit Visie • hanteer de van de rijksoverheid afgeleid definitie voor externe inhuur • benut allereerst de mogelijkheden van de interne flexibele schil; werk hiertoe passende (HR)maatregelen uit • laat sturing op de omvang van externe inhuur primair plaatsvinden via de in deze notitie opgenomen gemeentebrede procesafspraken en aanvullende (hoofd)afdelingsspecifieke


Pagina 2

afspraken. Voer periodieke benchmarks uit om te toetsen of Ede in de pas loopt met andere 100.000plus-gemeenten en maak zo nodig aanvullende afspraken

Sturing • pas de in paragraaf 7 genoemde gemeentebrede kaderafspraken integraal toe • professionaliseer het werkproces, o.a. door verdergaande automatisering en het inrichten van een centraal servicepunt voor (externe) inhuur • maak optimaal gebruik van de mogelijkheden van kostenreductie (zie par. 7 en par. 9). Transparantie en evaluatie • leg verantwoording af bij de programmarekening over de uitgaven per inhuurcategorie en de wijze van dekking. Daar waar de (gemeentebrede) afspraken niet zijn nagekomen, wordt het hoe en waarom toegelicht monitor via het in te richten centrale servicepunt periodiek de praktijk van (externe) inhuur t.a.v. visie, sturing en proces en stel waar nodig bij. Nadere concretisering Geef de afdeling COA/PM de opdracht de diverse aanbevelingen in 2011/2012 verder te operationaliseren, inclusief instructies en communicatieplan.


Pagina 3

Externe inhuur met beleid 1.

Inleiding

Het college heeft, naar aanleiding van de sterke toename van de externe inhuur (mede onder invloed van een economische hoogconjunctuur) in de periode 2006 tot en met 2009*, aangegeven een onderzoek in te stellen naar de mogelijkheden de omvang van de externe inhuur en de hiermee gepaard gaande kosten (op een verantwoorde manier) terug te dringen. Zij wil de desbetreffende aanbevelingen van de Rekenkamercommissie hierin meenemen. De kernvraag is telkens met welke personele inzet is de continuïteit, snelheid en kwaliteit van de dienstverlening en bedrijfsvoering het beste gediend en hoe kan dat zo efficiënt (tegen zo laag mogelijke kosten) worden gerealiseerd. Laat er geen misverstand over bestaan: voor de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening is ook onze organisatie deels afhankelijk van externe inhuur. De gemeente Ede heeft o.a. nog veel groeiambities en met name ook die beïnvloeden nadrukkelijk de omvang van externe inhuur. Deze notitie richt zich op een heroverweging van de praktijk van externe inhuur. Is externe inhuur altijd de best gekozen oplossing? Zijn er voldoende alternatieven afgewogen? Zijn die alternatieven ook bekend? Zijn er behalve budgettaire kaders aanvullende afspraken nodig? En hoe verhoudt zich externe inhuur tot het gevoerde HR-beleid en hoe monitoren we de praktijk? Deze en andere vragen verwijzen naar een gerichte beheersing van, c.q. actieve sturing op het volume van de inhuur. In het verlengde hiervan speelt de vraag of, als we overgaan tot externe inhuur, we dat doen tegen een zo gunstig mogelijk tarief. Dit zijn terechte vragen omdat externe inhuur niet zelden een relatief dure keuze is/lijkt. Zowel het bestuur als het directieteam wil de komende jaren meer grip krijgen op de omvang en de kosten van inhuur van personeel zonder daarbij de kwaliteit uit het oog te verliezen. Zeker nu de gemeente stevig moet bezuinigen, staat de mate van inhuur nadrukkelijk op zowel de bestuurlijke als ambtelijke agenda. In het bestuursconvenant 2010-2014 hebben de collegepartijen afgesproken het gebruik van externe adviseurs kritisch te bekijken en waar mogelijk terug te dringen. Zoals gezegd, de Rekenkamercommissie heeft een onderzoek uitgevoerd naar de praktijk van inhuur in onze organisatie en een aantal aanbevelingen gedaan. Ook de Ondernemingsraad heeft aandacht gevraagd voor dit onderwerp. * Na een verdubbeling van de kosten externe inhuur in deze periode zijn de totale gemeentelijke uitgaven in 2010 met bijna 15 procent gedaald naar € 8,6 miljoen. In de eerste helft van 2011 zijn de uitgaven van externe inhuur ten opzichte van de eerste helft van 2010 verder gedaald met € 1 miljoen. (zie bijlage 2 en 3). Extrapolerend zou dit betekenen dat de omvang van de kosten van externe inhuur in 2011 uitkomen op circa € 6,6 miljoen. Dat betekent in twee jaar een totale reductie van 34 procent.

2.

Doelstelling

De doelstelling van deze notitie is om, op basis van een analyse van de huidige praktijk met betrekking tot de interne en externe flexibele schil in onze gemeente en een verkenning van de landelijke ontwikkelingen, te komen tot een aantal aanbevelingen over - de visie op externe inhuur, c.q. flexibele schil - de sturing (afwegingskader, opdrachtgeverschap, proces) - de transparantie (registratie, verantwoording, evaluatie) - de maatregelen om de kosten van de externe flexibele schil terug te dringen. De uitkomsten van het onderzoek moeten een bijdrage leveren aan het realiseren van de ombuigingstaakstelling.

3.

Definitie

Het is van belang om helder te zijn over wat we onder externe inhuur wel en niet wordt verstaan. De tot nu toe door ons gehanteerde definitie behoeft aanscherping. We sluiten hierbij aan bij de definitie die door de Rijksoverheid (en veel gemeenten) wordt gehanteerd. Vertaald naar de gemeentelijke overheid luidt de definitie als volgt: Externe inhuur is het voor een bepaalde periode uitvoeren van werkzaamheden in opdracht van een bij de gemeente in dienst zijnde opdrachtgever, door een private organisatie (incl. ZZP) met winstoogmerk, middels het tegen betaling inzetten van personele capaciteit en deskundigheid zonder


Pagina 4

dat daar een aanstelling tussen opdrachtgever en private organisatie aan ten grondslag ligt, waarop door de opdrachtgever mede wordt gestuurd.

De externe in huur hebben we ingedeeld in vier categorieën, namelijk Uitzendkrachten Personeel dat via een uitzendbureau wordt geplaatst en waarop de CAO Uitzendwezen van toepassing is en personeel dat via een zogenoemde payroll-constructie is gedetacheerd bij de gemeente. De inzet van uitzendkrachten wordt vooral benut om de reguliere bedrijfsvoering doorgang te laten vinden. Interim-management Personeel dat via een extern bureau of als zelfstandige ondernemer wordt ingezet om tijdelijk een organisatorische eenheid te managen of een transformatieproces te leiden. Projectmanagement Personeel dat via een extern bureau of als zelfstandig ondernemer wordt ingezet om gedurende een bepaalde periode als projectleider op te treden. Specialistische adviseurs Personeel dat via een gespecialiseerd bureau of als zelfstandig ondernemer wordt ingezet voor (hoogwaardige) specialistische taken, niet zijnde interim-management en projectmanagement. Het verschil met uitbesteden van werk is dat bij uitbesteden de aansturingsrelatie anders is. Dat wil zeggen dat de opdrachtgever niet stuurt op de wijze waarop het product tot stand komt. Bij uitbesteden van werk wordt vooraf de opdracht duidelijk gespecificeerd, worden resultaatafspraken gemaakt, wordt een opleverdatum afgesproken en worden kwaliteitseisen gesteld. De opdrachtgever stuurt hierbij niet op de inzet van de personele capaciteit. Als zodanig geformuleerd valt het (permanent) uitbesteden van werkzaamheden niet onder deze definitie. Al eerder hebben we afgesproken dat de ‘vaklieden’ niet meer tot externe inhuur worden gerekend. Maar ook andere vormen van uitbesteding vallen hier onder. Vormen van uitbesteding zijn: facilitaire dienstverlening (schoonmaak, onderhoud gebouwen, catering bewaking, beveiliging, arbodienstverlening), ontwikkelen, bouwen, aanleggen, onderhouden en exploiteren van infrastructurele werken, groenvoorziening, onderhoud en beheer van ICT, juridisch advies, e.d. Ook reïntegratietrajecten, inzet van vrijwilligers, en tijdelijk inzetten van eigen personeel bij een andere afdeling of via een interne pool vallen hier buiten. Gelet op het onderscheidende criterium: winstoogmerk, valt het inlenen van medewerkers van andere overheden (b.v. via detachering) en van stichtingen zonder winstoogmerk ook buiten de definitie van externe inhuur. Het hanteren van deze definitie maakt het mogelijk een beter onderscheid te maken tussen externe inhuur en andere vormen van uitvoeren van werkzaamheden met name via uitbesteding. Deze nadere afbakening leidt tot meer transparantie. Bovendien vindt er nu ook binnen de gemeentelijke overheid een harmonisatie plaats van de definitie van externe inhuur, i.c. wordt meer en meer aangesloten bij bovenstaande definitie. Dit stelt ons in de toekomst beter in staat de kostenontwikkeling van externe inhuur binnen de eigen organisatie goed te vergelijken met andere (gemeentelijke) overheden. Schema vaste en flexibele schil Diensverband Vast Tijdelijk ambtelijk personeel personeel Flexpool Trainees Oproepkrachten

Externe inhuur Opvang vacatures, zwangerschap, ziekte, e.d. Snel kunnen reageren op veranderende vraag Innovatieprojecten Superspecialisten Politiek/Bestuurlijke ambitie

Uitbesteden Werken, diensten, leveringen

Flexibele schil


Pagina 5

4.

Ontwikkelingen arbeidsmarkt

De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt kunnen een grote invloed hebben op de omvang van de flexibele schil. Door de vergrijzing en ontgroening neemt de komende jaren het aantal arbeidskrachten af. Daarbij komt dat bij de (gemeentelijke) overheden het aandeel medewerkers in het segment hoger opgeleiden verder toeneemt. Onder invloed van de groei van de kenniseconomie stijgt ook de vraag naar de hoger opgeleiden in de private sector. Er dreigt een structureel tekort aan goed opgeleide werknemers. Deze tegengestelde tendens leidt ertoe dat er een zogenoemde werknemersmarkt ontstaat, waar arbeidskrachten (en zeker bepaalde beroepsgroepen) de werkgever voor het uitkiezen hebben. Dit leidt tot een verhoogde arbeidsmobiliteit en tot hogere arbeidskosten zowel voor vast personeel als voor externe inhuur. Ook zien we een sterke groei binnen de groep ZZP-ers (zelfstandigen zonder personeel) en freelancers (n.b. door de recente economische dip is deze ontwikkeling tijdelijk gestagneerd). Steeds meer professionals kiezen langs deze weg voor meer vrijheid en zelfstandigheid. Ook deze ontwikkeling heeft ontegenzeggelijk gevolgen voor de keuzemogelijkheden om vast personeel aan te trekken. De komende jaren staan we sowieso voor een grote vervangingsvraag. In het rapport ‘de grote uittocht’ o.a. van het ministerie van BZK is becijferd dat van het huidige personeelsbestand bij gemeenten tot 2020 zeven van de tien medewerkers zijn uitgestroomd vanwege leeftijd of wisseling van werkgever. Ook dit gegeven vraagt van de gemeente om ‘alles uit de kast te halen’ om de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen. Een dergelijke hoge graad van arbeidsmobiliteit moet deels worden gecompenseerd door externe inhuur.

5.

Modern werkgeverschap

Invulling geven aan modern werkgeverschap is in onze organisatie een belangrijk speerpunt. Dit te meer omdat zoals eerder aangegeven de aankomende jaren medewerkers de werkgevers voor het uitkiezen hebben. En dit geldt zeker voor het arbeidsmarktsegment waar wij het vooral van moeten hebben. Modern werkgeverschap gaat verder dan goede arbeidsvoorwaarden. Onderzoek leert dat onder andere de volgende zaken invulling geven aan modern werkgeverschap: afwisselend en zelfstandig werk dat aansluit bij de capaciteiten, ontwikkelingsmogelijkheden en persoonlijke groei, loopbaanmogelijkheden, een goede balans tussen werk en privé, aandacht voor en betrokkenheid bij medewerkers en het nakomen van afspraken. Modern werkgeverschap is eigenlijk een equivalent van binden en boeien. We koersen op een eigentijdse, dynamische organisatie waarin het prettig werken is aan verantwoordelijke, afwisselende klussen, waarin medewerkers serieus genomen worden en ertoe doen, waarin het samenwerken niet ophoudt bij organisatorische en functionele grenzen, waarin we medewerkers ontwikkelings- en loopbaankansen bieden, waarin we denken en handelen vanuit mogelijkheden en waarin we leren van onze ervaringen en onze successen vieren. We willen het beste uit onze medewerkers halen. We nemen geen genoegen met middelmaat. Professionaliteit en de constante drang jezelf te verbeteren staan voorop. We zetten ook alle zeilen bij om ervoor te zorgen dat de gemeente Ede op de arbeidsmarkt als een aantrekkelijk werkgever wordt gezien. De term: Vinden, binden en boeien, ofwel actief en gericht sturen op in-, door- en uitstroom van personeel is dan ook sterk verbonden met modern werkgeverschap. We noemen enkele maatregelen die in voorbereiding zijn: op een moderne leest geschoeide arbeidsmarktcommunicatie, een actief stagebeleid, strategische personeelsplanning en hieraan gekoppeld een gericht loopbaanbeleid, stapvoor-stap invoeren van Het Nieuwe Werken, leiderschapsontwikkeling, outputgericht sturen en – belonen/waarderen, regionale samenwerking en duurzame inzetbaarheid/gezondheidsbeleid. Naarmate we erin slagen op deze thema’s succesvol te zijn, zijn we beter in staat zelf effectief te blijven sturen op de verhouding kernbezetting en flexibele schil en op de daarmee samenhangende kosten.

6.

Visie op externe inhuur, c.q. flexibele schil

Het formuleren van een visie op externe inhuur is gewenst. Het college is het dan ook eens met de aanbeveling op dit punt van de Rekenkamercommissie. Een visie geeft houvast, richting en een kader waarbinnen een (meer) eenduidige inhoudelijke afweging kan plaatsvinden. En dat is meer dan een


Pagina 6

budgettair gegeven. Daarbij gaan we ervan uit dat we doorgaans in staat zijn (zie vorige paragraaf) om een eigen zelfstandige afweging te kunnen maken. De gemeente Ede heeft, behalve een vaste kern van medewerkers, ook een zogenoemde flexibele schil nodig. Deze flexibele schil, die qua omvang jaarlijks kan verschillen, stelt de gemeente in staat o.a. pieken en dalen in het werkaanbod beter op te vangen, een vacatureperiode te overbruggen, snel te kunnen reageren op een verandering in de vraag naar diensten, innovaties door te voeren die effectiever door externen kunnen worden uitgevoerd en specialisten voor een tijdelijke klus aan te trekken. Een externe flexibele schil maakt onze organisatie flexibeler en stelt ons beter in staat om de politiek/bestuurlijke ambities te realiseren. Instroom van nieuw personeel, inclusief externe inhuur, bevordert het kritische vermogen van de organisatie en de professionaliteit Het is de rol van het management om steeds te zoeken naar een goede balans tussen vaste medewerkers en flexibele arbeidskrachten. Dit vraagt enerzijds inzicht in het bestaande en te verwachten werkaanbod (kwalitatief en kwantitatief) en anderzijds inzicht in de capaciteiten, kwaliteiten en wensen van medewerkers. We onderkennen hierbij twee vormen van flexibiliteit namelijk externe en interne flexibiliteit. Externe flexibiliteit is gericht op het inhuren van extern personeel bijvoorbeeld via een uitzend- of payrollformule. Interne flexibiliteit betreft het creatief omgaan met de inzet van eigen personeel bijvoorbeeld via inzet van een interne flexpool, creatief roosteren, verbreding inzetbaarheid via meer generalistische functies, tijdelijk overwerk, collegiale doorlening, herverdeling van taken en toewijzen van klussen/projecten, trainees, e.d. Het is daarmee een belangrijk instrument van ons HR-beleid. Het is niet gemakkelijk om een gemeentebrede norm vast te stellen voor de omvang van externe inhuur en de verhouding vast personeel en flexibele schil. Dit komt ondermeer omdat zowel de interne als de externe omstandigheden per beroepsgroep verschilt. Voor schaarse beroepen (denk o.a. aan verkeerskundigen, planologen, financiële experts, e.d.) heeft de manager veelal minder keuzevrijheid dan bij beroepen waar die schaarste minder speelt. De effecten van decentralisatie van overheidstaken zijn hierop eveneens van invloed. Ook zijn zaken als mate van ziekteverzuim en personeelsverloop bij afdelingen verschillend. Factoren die ook de omvang van de externe inhuur kunnen beïnvloeden evenals de mate van fluctuaties in het aanbod van werk en de mate waarin we erin slagen efficiënt in te kopen. (zie ook paragraaf 4). Op grond hiervan zijn we van mening om voor Ede geen gemeentebrede norm vast te stellen. Sturing op de inzet en het proces van externe inhuur zit ‘m primair in de gemeentebrede en afdelingsspecifieke afspraken die we hierover maken. Het signaal dat hiervan uitgaat is, dat we bewust en gericht - op basis van een aantal uitgangspunten en afspraken - sturen op het benutten van een flexibele schil en als zodanig grip houden op de omvang van externe inhuur. We stellen voor om de budgettaire effecten hiervan jaarlijks te toetsen aan de benchmark terzake bij de andere 100.000plus gemeenten. Indien de uikomsten hiervan daartoe aanleiding geven, bezien we of aanvullende afspraken gewenst zijn. In het licht van modern werkgeverschap en zo goed moegelijk benutten van de eigen talenten, kiezen we voor het uitgangspunt om flexibilisering allereerst te zoeken binnen de interne flexibele schil. We maken hierdoor optimaal gebruik van de aanwezige kwaliteiten en talenten en kunnen de benodigde expertise beter borgen in onze organisatie. Hiertoe maken we gemeentebreed nadere afspraken (zie hierna). Indien deze schil geen soelaas bieden dan kunnen de mogelijkheden van de externe flexibiliteit waarbij als eerste de mogelijkheden bij de regiogemeenten worden aangesproken. Uiteraard kunnen er redenen zijn om af te wijken van dit uitgangspunt bijvoorbeeld omdat in bepaalde situaties een onafhankelijk oordeel gewenst is.

7.

Sturing

In deze notitie willen we ook inzoomen op de toekomstige wijze van sturing op externe inhuur. Sturing verwijst onder meer naar de te maken afwegingen om tot een goede keuze te komen. Maar ook naar opdrachtgeverschap en het werkproces. Afwegingskader Een afwegingskader is bedoeld om op een systematische manier een antwoord te kunnen geven op de vraag met welke personele inzet is de continuïteit, snelheid en kwaliteit van de dienstverlening en


Pagina 7

bedrijfsvoering het beste gediend en hoe kan dat zo efficiënt (tegen zo laag mogelijke kosten) worden gerealiseerd. Hierbij stellen we een tweedeling voor. Aan de ene kant gaan we voor harde kaderafspraken die gemeentebreed van toepassing zijn. Aan de andere kant geven we een aantal suggesties ter overweging mee dat het verantwoordelijk management in staat stelt een verstandige keuze te maken. De afwegingscriteria zijn transparant en toetsbaar. Gemeentebrede kaderafspraken - de mogelijkheden van de interne flexibele schil worden als eerste benut - vervolgens worden de mogelijkheden binnen de regiogemeenten afgetast (o.a. via de portal www.werkeningelderland.nl en binnen de FoodValley-gemeenten)) - de desbetreffende inkoop-/aanbestedingsrichtlijnen worden toegepast - de vastgestelde verhouding kernbezetting/flexibele schil op (hoofd)afdelingsniveau geldt als vertrekpunt - aan het besluit tot externe inhuur ligt een gedegen motivering ten grondslag; dit geldt ook voor eventuele verlengingen - er is voldoende budgetruimte - de regels van de flexwet worden in acht genomen - de gemeentebrede afspraken (mantelcontracten, e.d.) t.a.v. externe flexkrachten worden nageleefd - de specialistische functies boven schaal 9 worden (na de interne en regionale mogelijkheden) aangeboden via het zogenoemde marktplaatsconcept - de Balkenendenorm x 130% geldt als bovengrens voor de tarieven externe inhuur - ex-medewerkers die voor zichzelf zijn begonnen, worden niet ingehuurd (draaideur). N.B. over incidentele afwijkingen op deze afspraken, wordt jaarlijks bij de jaarcijfers verantwoording afgelegd. Aanvullende maatregelen voor sturing op afdelingsniveau - hanteer voor externe inhuur bij tijdelijke onderbezetting door ziekte, vacatures en (buitengewoon) verlof, bij pieken in het werk een wachttijd als de dienstverlening hiermee niet in gevaar komt - vervang niet volledig (dit kan een herprioritering van taken tot gevolg hebben) - overweeg - waar sprake is van een structurele vorm van inhuur - om tot een uitbreiding van de personeelsformatie over te gaan (voorbeeld: afdeling I&A) - overweeg voor projecten van meer dan 1 jaar om een tijdelijke aanstelling aan te gaan en voor projecten vanaf 2-3 jaar een vaste aanstelling aan te bieden - zoek - in geval van interim-management - vervanging primair binnen de eigen gelederen - anticipeer waar mogelijk meer op aanstaande vacatures en zorg ervoor dat de opvolging sneller wordt geregeld - hou op sectorniveau de wijze van besluitvorming ten aanzien van externe inhuur tegen het licht en pas zo nodig aan. Opdrachtgeverschap Een heldere probleemstelling, een goed afgebakende opdrachtformulering en programma van eisen zijn van belang (offerteaanvraag). Dit geldt ook voor de betrokkenheid en (bij)sturing van de opdrachtgever tijdens het hele project. Dit vraagt om een adequate interactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer tijdens elke fase van het proces (voorbereiding, start, uitvoering en evaluatie). De inzet van middelen vereist een afweging van diverse criteria, zoals onder meer kwaliteit, efficiency, effectiviteit, rechtmatigheid, slagvaardigheid, onafhankelijkheid, modern werkgeverschap. Het besluit om over te gaan tot externe inhuur is dus de resultante van een gedegen afwegingsproces (zie hierboven). Werkproces Het werkproces m.b.t. flexwerk ziet er in grote lijnen als volgt uit: formuleren opdracht – vaststellen programma van eisen – afwegen intern/extern – controleren gemeentebrede en wettelijke procedures en voorschriften – aanvragen offertes – beoordelen offertes – maken definitieve keuze – verlenen opdracht – (laten) uitvoeren opdracht en begeleiden – kennisborging - zorgdragen voor de betalingen - evalueren. In de huidige praktijk zijn opdrachtgevers veelal leidinggevenden die verantwoordelijk worden gesteld voor een goede uitvoering van dit proces. Dit is voor de toekomst niet meer wenselijk en realistisch. Te meer omdat we de praktijk van flexwerk verdergaand willen professionaliseren. Dit betekent onder


Pagina 8

andere meer beleid en richtlijnen, kennis van de interne flexibele schil, toets op rechtmatigheid, kennis van inkoopspelregels, kennis van de markt en van de (collectieve) afspraken met externe partijen, kennis van procedures en systemen, enzovoort. Het hele proces van inhuur wordt in toenemende mate een specialisme. Je kunt van leidinggevenden/budgethouders niet meer verwachten dat zij dit totale proces goed kunnen ‘handelen’. Natuurlijk hij/zij blijft opdrachtgever en is eindverantwoordelijk voor o.a. de opdracht, de definitieve keuze, de aansturing en beoordeling van de resultaten, voor de budgettaire middelen en de evaluatie. Maar de leidinggevenden/budgethouders zullen van het begin tot het eind goed moeten worden gefaciliteerd met name op het terrein van het regelwerk. Ontzorgen Om het toekomstige werkproces goed te laten verlopen, gaan we de opdrachtgevers ontzorgen. We stellen voor dit langs 2 wegen te laten plaatsvinden. Inmiddels hebben we de beschikking over de applicatie Humanwave. Dit is een workflow waarmee het werkproces van aanvraag tot en met de goedkeuring van externe inhuur digitaal verloopt. De sectorspecifieke eisen van sectoren kunnen binnen de workflow worden opgenomen. Ook is het mogelijk de verplichte onderdelen van de aanvraag (VAR, ID-bewijs, contract, e.d.) toe te voegen aan de aanvraag. Dit bevordert de doelmatigheid en de rechtmatigheid. Binnenkort kan deze applicatie ook worden ingezet voor de mogelijkheid de aanvraag externe inhuur aan te besteden via de openbare marktplaats van www.werkeningelderland.nl. Dit bevordert de snelheid en efficiency. In aanvulling hierop gaan we de uitvoering van een belangrijk aantal activiteiten van het inhuurproces centraal beleggen (servicepunt inhuur, mogelijk in combinatie met all round recruitfunctie). Deze keuze wordt meegenomen bij het lopende proces om te komen tot een geconcentreerde P&O-afdeling (afronding gepland eind 2011). Voordeel hiervan is onder meer dat de kennis van de markt beter kan worden benut, evenals de inkoopkracht, werkprocessen professioneler kunnen worden ingericht, de mogelijkheden van de interne flexibele schil effectiever kunnen worden ingezet, c.q. de aansluiting met het HR-beleid beter kan worden geborgd, onbewust onrechtmatig handelen kan worden voorkomen (bv. toepassing inkoopbeleid) en een betere registratie, rapportage en evaluatie kan worden gerealiseerd. Deze aanpak biedt goede waarborgen om het opdrachtgeverschap in de volle breedte inhoud te geven.

8.

Transparantie

Met transparantie van de flexibele schil doelen we op de wijze van registratie, verantwoording en de hieraan gekoppelde evaluatie. Mede in het licht van de lopende discussie over de praktijk van externe inhuur zou het wellicht in de rede liggen een uitgebreide, vanuit het concern opgelegde en gestuurde controle op te zetten en periodiek uit te voeren. Daar zijn we echter geen voorstander van. Zo’n aanpak leidt tot onnodige bureaucratie en past niet binnen het concept van integraal management en VVT (Verantwoordelijkheid, Vetrouwen en Transparantie). We zien veel meer heil in de lijn waarin we het verantwoordelijk management het vertrouwen geven dat zij handelt overeenkomstig de gemaakte afspraken en in overleg treedt met de directie als zij daarvan af wil wijken. Mocht het zij ‘haar boekje te buiten’ gaan, dan wordt zij daar nadrukkelijk op aangesproken in de sfeer van eens maar nooit meer. Nochtans beseffen we dat een goede registratie belangrijk is en een zekere mate van verantwoording gewenst. Ten slotte gaat het om gemeenschapsgeld. Bij elke programmarekening leggen we verantwoording af over de praktijk van de flexibele schil. Voor wat betreft de gemaakte kosten voor externe inhuur hanteren we in onze administratie de in paragraaf 3 gehanteerde vierdeling. Daarbij verantwoorden we ook de wijze van dekking. Bij de jaarafsluiting geven we - indien aan de orde waarvoor en waarom we zijn afgeweken van de gemeentebrede afspraken Maar er is meer. Door het inrichten van een centraal servicepunt voor (externe) inhuur, zijn we in staat de praktijk van (externe) inhuur beter te monitoren. Vanuit dit servicepunt kunnen we bijvoorbeeld beter inzicht geven in de verhouding interne en externe flexibele schil de effectiviteit en doelmatigheid van het werkproces en de ingezette instrumenten de redenen van externe inhuur structureel moeilijk vervulbare functies eventuele overige knelpunten.


Pagina 9

Deze inzichten stellen ons beter in staat de praktijk van flexwerk periodiek te evalueren en op basis hiervan te beoordelen of bijstelling van deze praktijk gewenst is. Periodieke evaluaties vergroten het leereffect en levert dus sturingsinformatie op. In aanvulling hierop worden periodiek (verbijzonderde) controles uitgevoerd op het inhuurproces. De uitkomsten van deze controles worden ook benut om o.a. de bestaande afspraken nog eens goed over het voetlicht te brengen en/of afspraken aan te passen of aan te scherpen.

9.

Maatregelen gericht op kostenreductie

Hieronder gaan we kort in op een aantal interessante perspectieven als het gaat om het beheersbaar houden van de kosten van externe inhuur en geven we waar mogelijk een besparingsindicatie. In bijlage 1 gaan we inhoudelijk verder in op de diverse maatregelen. N.B. de aangegeven besparingsindicatie is gebaseerd op uitgaven externe inhuur jaargang 2009.

Maatregel

Activiteit

Beter benutten interne flexibele schil

Intersectoraal en systematisch matchen van vraag (klussen en projecten) en aanbod (eigen medewerkers) Aanstellen in tijdelijke of vaste dienst Opstellen van functieprofielen voor schaal 14 en 15 voor zeer specialistische functies Opzetten (samen met regiogemeenten) interne pool van interim-managers c.a. Wachttijden, niet volledig vervangen, e.d. Inrichten en vullen vacaturesite WIG en maken van regionale afspraken Afspraken maken met gemeente Apeldoorn over inzet interimmanagers Vacatures t/m schaal 9 eerst uitzetten bij Randstad/TempoTeam ‘Eigen’ kandidaten en uitzendkrachten (na 344 uur) op de loonlijst plaatsen van Driessen Vacatures boven schaal 9 aanbesteden via marktplaats Contracten afsluiten b.v. met staffelkorting

In dienst nemen i.p.v. inhuren Mogelijkheden bieden voor in dienst nemen van superspecialisten Interne pool interimmanagers c.a. Sectorale afspraken Opzetten regionale klussenbank Benutten managementpool Apeldoorn Mantelcontract uitzenden/detacheren Payroll

Marktplaats Specialistische bureaus

Besparingsindicatie 30%

Kans van optreden Regelmatig

Effect

40%

Regelmatig

Direct

40%

Incidenteel

Begin 2012

40%

Regelmatig

2 helft 2012

10%

Regelmatig

Direct

25%

Incidenteel

Begin 2012

30%

Incidenteel

Begin 2012

15%

Regelmatig

Direct

15%

Regelmatig

Direct

20% - 30%

Regelmatig

Direct

10%

Incidenteel

Vanaf 2012

Direct en oplopend

e

De vermelde besparingsindicaties zijn ingegeven vanuit een algemene notie van de inhuurpraktijk van de laatste jaren tot en met 2009 enerzijds en de kennis of inschatting van de financiële effecten van de voorgestelde maatregelen anderzijds. Exacte cijfers zijn niet mogelijk, maar het geheel moet het gevoel geven dat we ten opzichte van de uitgaven van 2009 substantiële besparingen kunnen realiseren. Een van de concrete bezuinigingsvoorstellen is om een (generieke) korting in te boeken op het budget van de P-norm (het bedrag dat de sectoren krijgen om de personeelslasten te dekken). Een deel van de kosten van externe inhuur wordt gedekt door het budget van de P-norm. Door het inverdieneffect van bovenstaande maatregelen kan een belangrijk deel van bedoelde voorgestelde (generieke) korting worden gerealiseerd, c.q. een concrete besparing worden ingeboekt. Op basis van bovenstaande maatregelen en besparingsindicaties is vanaf 2011 in een oplopende reeks naar verwachting een structurele korting tot maximaal € 1 miljoen totaal realiseerbaar. N.B. de verwachte grotere teruggang van de uitgaven op externe inhuur in 2011 (zie pagina 4) wordt mede


Pagina 10

veroorzaakt door de effecten van de laagconjunctuur en dit surplus vertaalt zich niet naar een (extra) besparing op de P-norm maar is gekoppeld aan projectgelden e.d.. De externe inhuur gedekt vanuit projectgelden, programmamiddelen, en dergelijke speelt zich met name af binnen de domeinen van specialistische adviseurs en projectmanagement. Ook voor deze categorieën zijn substantiële besparingen te realiseren (marktplaats, zelf in dienst nemen, e.d.). De gebruikte dekkingsbronnen vertalen zich echter niet direct in een concreet in te boeken bezuiniging. Zo vloeit bijvoorbeeld de te realiseren kostenreductie op de externe inhuur terug naar de bedrijfsreserve van Grondzaken. Om de aangedragen aanbevelingen goed te kunnen realiseren, moeten nog allerlei zaken nader worden uitgewerkt. De afdeling COA/PM is opgedragen hieraan in 2011 en 2012 invulling te geven.

16-8-2011.


Pagina 11

Bijlage 1.

Toelichting op de diverse maatregelen voor kostenreductie Benutten van de interne flexibele schil Mede in het kader van modern werkgeverschap ligt het in de rede om voor het invullen van tijdelijke projecten ons eigen arbeidspotentieel beter te benutten. In de vorige paragrafen hebben we hier al bij stilgestaan. We zijn hiertoe nu steeds beter in staat omdat we de kwaliteiten en de wensen van onze medewerkers o.a. via de jaargesprekken en de hieraan gekoppelde competenties helder krijgen. Belangrijke succesfactor in dit verband is de gemeentebrede bereidheid om medewerkers (ook intersectoraal) in te zetten voor passende, uitdagende projecten, wetende dat door deze mobiliteit er weer een andere frictie ontstaat die om een oplossing vraagt. In dit verband gaan we de mogelijkheden benutten die onze werving- en selectieapplicatie Connexys en het zogenoemde marktplaatsconcept bieden om vraag en aanbod binnen de interne flexibele schil beter bij elkaar te brengen. Indienstnemen in plaats van inhuren Zeker daar waar sprake is van langlopende projecten is het zelf in (tijdelijke) dienst nemen van medewerkers een serieuze optie. Daarbij moeten we telkens een goede afweging maken tussen de hiermee gepaard gaande risico’s (WW) en de voordelen (kosten, continuïteit). We constateren dat we door ons salarisgebouw nu niet altijd in staat zijn om specialisten in dienst te nemen. Om die reden stellen we voor om voor zeer specialistische functies salarisschaal 14 en 15 open te stellen. Hiertoe worden aparte functieprofielen gemaakt. Regionale klussenbank We zouden meer kunnen profiteren van de mogelijkheden van de regionale arbeidsmarkt indien we in samen met de partners in de regio vraag en aanbod bij elkaar kunnen brengen voor klussen en tijdelijke projecten. De infrastructuur van www.werkeningelderland.nl ligt er al. Het ligt met name aan de bereidheid van de regiogemeenten om hieraan mee te werken. In overleg met de Kring van Gemeentesecretarissen worden nu een aantal opdrachten voorbereid die moeten leiden tot een intensivering van de samenwerking. Deze klussenbank maakt hier onderdeel van uit. In het verlengde hiervan gaan we ook de mogelijkheden binnen de FoodValley-gemeenten exploiteren. Mantelcontract uitzenden en detacheren Per 1 januari 2011 heeft Ede samen met een twintigtal andere gemeenten en de provincie Gelderland een ook qua tariefstelling interessant (nieuw) mantelcontract voor drie jaar afgesloten met Randstad/TempoTeam. Het betreft hier de doelgroep externe inhuur tot en met salarisschaal 9. Het bijzondere aan dit contract is dat voor vijf specifieke beroepsdisciplines (waaronder functies voor burgerzaken, ruimtelijke ontwikkeling en ict) ook een aantal specialistische onderaannemers zich hebben verbonden aan dit contract. Dit betekent dat we ten opzichte van voorgaande jaren veel meer succesvolle opdrachten mogen verwachten via dit contract en dus minder zaken hoeven te doen rechtstreeks met (duurdere) bureaus. Payroll In het verlengde van de Europese aanbesteding voor uitzenden/detacheren heeft Ede via bovengenoemd samenwerkingsverband per 1 januari 2011 ook een qua tariefstelling interessant (nieuw) contract voor drie jaar afgesloten voor de zogenoemde payroll met Driessen. Payrolling houdt in dat de gemeente zelf zorgt voor het aanbrengen van een kandidaat. De kandidaat komt in dienst bij de payroll-organisatie en die detacheert de kandidaat bij de gemeente. Via deze constructie kunnen we medewerkers in alle salarisschalen plaatsen. Dit levert een gunstiger tarief op dan plaatsing via een regulier uitzendbureau omdat de payroll-organisatie o.a. geen kosten voor werving en selectie van kandidaten hoeft door te berekenen. Ook hebben we bedongen dat uitzendkrachten na 344 uur te zijn ingezet via Randstad/TempoTeam kosteloos kunnen worden geplaatst bij Driessen hetgeen ook een stevige kostenreductie met zich meebrengt.


Pagina 12

Marktplaats Via onze regionale vacaturesite www.werkeningelderland.nl doet Ede mee aan een pilot gestart van het zogenoemde marktplaatsconcept. De kern van dit concept is dat de aanvragen voor externe inhuur boven schaal 9 worden gepubliceerd op de marktplaats van genoemde vacaturesite. Via de regionale media, mond op mond reclame en vooral ook door actieve aanschrijving (bijvoorbeeld van bureaus waar we nu goed zaken mee doen) worden potentiële gegadigden geattendeerd op deze werkwijze en aangemoedigd zich op te laten inschrijven op www.werkeningelderland.nl. Inmiddels hebben al 2500 bureaus en ZZP-ers zich ingeschreven. Na plaatsing van de vacature kunnen geïnteresseerden zich aanmelden voor de ‘vacature’. Op basis van een aantal harde selectiecriteria rolt er bv. een top 5 uit waar de opdrachtgever gesprekken mee voert. Op basis van een totale afweging (ook van de ‘zachte’ criteria) volgt er normaal gesproken een gunning. Deze aanpak leidt er enerzijds toe dat behalve de gerenommeerde bureaus ook veel ZZP-ers (deze markt is omvangrijk) aan bod kunnen komen. Een groep die nu vaak via bemiddelingsbureaus (die hiervoor een aardige fee vragen!) bij gemeenten in beeld komen. De grotere concurrentie leidt zo blijkt uit de praktijk ook tot een betere prijs-/kwaliteitverhouding. Bovendien is deze aanpak ook aanbestedingsproof. De eerste ervaringen hiermee zijn veelbelovend. Na de pilotfase najaar 2011 staan alle seinen op groen voor een structurele doorstart. Specialistische bureaus In welke mate we in de toekomst nog veel rechtstreeks zaken doen met gespecialiseerde bureaus hangt voor een belangrijk deel af van de resultaten van het marktplaatsconcept. Sowieso kan er aanleiding zijn om in een aantal situaties rechtstreeks zaken te blijven doen met gespecialiseerde bureaus, zeker als de ervaringen hiermee positief zijn en we de prijs-/kwaliteitverhouding goed is. Het ligt voor de hand om 2011 te gebruiken om ervaringen op te doen met de mogelijkheden en effecten van de hierboven genoemde contracten en initiatieven. Op basis van deze kennis wordt duidelijk welke bureaus in een rechtstreekse relatie in beeld blijven. Gewapend met deze kennis en wat de markt doet, bevelen we aan om zeker als er sprake is van enig volume nadere afspraken te maken over levering en tarieven. Interne pool van interim-managers c.a. Een interessante mogelijkheid is het opzetten van een interne pool van interim-managers. Deze pool kan worden aangesproken voor klussen als interim-management, projectmanagement, auditopdrachten, organisatieontwikkeling, procesverbetering en dergelijke. De werkwijze en kenmerken van zo’n pool zijn ondermeer: geen gedwongen winkelnering, bewezen kwaliteit, weinig overhead, acquisitie verantwoordelijkheid medewerkers en opererend op verschillend niveau. We gaan onderzoeken of zo’n pool eventueel samen met een aantal regiogemeenten (Food Valley) bestaansrecht heeft en zo ja onder welke voorwaarden. Voor de korte termijn pleiten we er voor om aansluiting te zoeken bij het managementbureau van de gemeente Apeldoorn. Deze gemeente heeft momenteel een groep van 12 managers binnen dit bureau werkzaam, variërend van salarisniveau 11 tot en met 14. Dit bureau bestaat inmiddels meer dan 10 jaar en heeft bewezen kwaliteit te kunnen leveren tegen een interessant markttarief. Zij werken ook voor gemeenten in de regio. We gaan nader onderzoeken op welke wijze op korte termijn een vorm van samenwerking met dit managementbureau tot stand kan komen.


Pagina 13

(Externe) inhuur met beleid

Recommend Documents