TOOLKIT EXTERNE INHUUR Wanneer, waarom en hoe?
Deze toolkit externe inhuur is samengesteld door de interdepartementale projectgroep ‘Meer Focus op Externe Inhuur’ in het kader van het gelijknamige project. Dit project is een deelproject van het Programma Andere Overheid onder verantwoordelijkheid van de minister voor Bestuurlijke Vernieuwing.
Inlichtingen bij: José Nelis, Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties DGMOS / POIR Sr. Beleidsmedewerker afdeling arbeidskwaliteit 070 - 426 7566,
[email protected] uitgave november 2005
TOOLKIT EXTERNE INHUUR
INHOUDSOPGAVE
Pagina 1. Achtergrond
1
2. Definitie externe inhuur
3
3. Soorten externe inhuur
5
4. Gedragscode
9
5. Alternatieven
13
6. Handreikingen externe inhuur aan opdrachtgevers
15
Proces van opdracht verlenen
17
Interim-management
27
Organisatie- en formatie-advies
37
Beleidsadvies
53
Communicatie-advies
61
7. Toetsingskader
67
8. Formulieren
71
9. Europese aanbesteding
97
10. Overzicht Tarieven
99
11. Samenstelling compleet dossier
101
12. Tips
103
13. Veel gestelde vragen
105
TOOLKIT EXTERNE INHUUR INHOUD HOOFDSTUK 1. Achtergrond 2. Definitie externe inhuur 3. Soorten externe inhuur
DEEL ONDERWERPEN
-
4. Gedragscode 5. Alternatieven 6. Handreikingen externe inhuur aan opdrachtgevers
Interim-management Organisatie- en formatieadvies Beleidsadvies Communicatieadvisering Juridisch advies Advisering over automatiseringsvraagstukken Accountancy, financiën en administratieve organisatie Bedrijfsvoeringswerkzaamheden door uitzendkrachten Wat valt niet onder de definitie van externe inhuur?
Overzicht bestaande (interdepartementale) pools Proces van opdracht verlenen
Interim-management
Organisatie- en formatie-advies
PARAGRAAF
Nadere toelichting beleidsadvies
Pijlers opdrachtgeverschap Fase 1 Verkenning: wat is het probleem? Fase 2 Aanpak van het probleem Fase 3 Afwegen van nut en noodzaak externe inhuur Fase 4 Opdrachtformulering en offerte-aanvraag Fase 5 Selectie en contractering Fase 6 Uitvoeren van de opdracht Fase 7 Afronden en evaluatie Omschrijving Verschillende vormen van IM Kwaliteit van IM Werving en selectie Opdrachtformulering Uitvoering van de IM-opdracht Evaluatie Opdrachtprofiel Omschrijving Soorten organisatie-vraagstukken Kwaliteit van organisatie-advies Keuze van een organisatie-adviseur Opdrachtformulering Uitvoering van de opdracht Evaluatie Opdrachtprofiel
HOOFDSTUK
DEEL ONDERWERPEN Beleidsadvies
PARAGRAAF Omschrijving Verschillende vormen van beleidsadvies Voorbereiding beleidsonderbouwend onderzoek Bureauselectie Opdrachtformulering Uitvoering van de opdracht Evaluatie
Communicatie-advies Juridisch advies Advies over automatiseringsvraagstukken Accountancy, financiën en administratieve organisatie Uitzendkrachten 7. Toetsingskader 8. Formulieren
9. Europese aanbesteding 10. Overzicht Tarieven 11. Samenstelling compleet dossier 12. Tips 13. Veel gestelde vragen
Aanvraagformulier - Aanvraagformulier - Offerte-aanvraag - Opdrachtbrief - Opdrachtovereenkomst - Aanbiedingsbrief opdrachtbrief / - overeenkomst - Bevestiging opdracht - Afwijzing offerte - Wijziging overeenkomst - Opdrachtevaluatie
ARVODI
1.
ACHTERGROND Deze Toolkit is bedoeld voor managers en beleidsmedewerkers die overwegen een extern bureau in te huren. Het bevat handreikingen om een goede invulling te geven aan de rol van opdrachtgever. De Toolkit is een digitaal instrument dat elk ministerie op het intranet zal plaatsen en tevens te raadplegen is op de site ‘’www.werkenbijhetrijk.nl’. In de praktijk blijkt dat de rol van opdrachtgever niet altijd goed uit de verf komt. Zo vinden opdrachtgevers zelf dat het opdrachtgeverschap niet altijd professioneel is ingevuld, dat de opdracht beter geformuleerd had kunnen worden en dat de aansturing beter had gekund. De samenstelling van een Toolkit Externe Inhuur is een van de maatregelen uit het Plan van Aanpak ´Meer Focus op Externe Inhuur´1 , dat de vorige minister van BVK, Thom de Graaf, in oktober 2004 aan de Tweede Kamer heeft aangeboden. Met dit Plan beoogt de minister de inhuur van externe bureaus te rationaliseren. De Toolkit is een van de instrumenten daarvoor.
1
Plan van Aanpak ‘ Meer Focus op Externe Inhuur’. Behandeld in de Vaste kamercommissie BZK op 8 december 2004.
1
2
2.
DEFINITIE EXTERNE INHUUR Externe Inhuur is het uitvoeren van werkzaamheden in opdracht van een bij de rijksoverheid in dienst zijnde opdrachtgever, door een private organisatie met winstoogmerk, middels het tegen betaling inzetten van personele capaciteit en deskundigheid, waarop door de opdrachtgever mede gestuurd wordt.1 Werkzaamheden die in de discussie over externe inhuur tot nu toe regelmatig betrokken zijn, maar die uitdrukkelijk niet binnen de opgestelde definitie vallen, betreffen vormen van uitbesteding van werkzaamheden: facilitaire dienstverlening, het ontwikkelen, bouwen, aanleggen, onderhouden en exploiteren van infrastructurele werken, inclusief ICT en het verrichten van beleidsonderzoek. Externe inhuur is uitdrukkelijk ook niet hetzelfde als verstrekken van subsidies. Bij het verstrekken van subsidies wordt wel het doel vastgesteld en wordt een verantwoording vereist, maar daarbij is geen sprake van een opdrachtgever opdrachtnemer relatie. Verder vallen buiten het bestek van deze definitie, de inhuur van deskundigheid op grond van een wettelijke verplichting. Hierbij moet gedacht worden aan de inzet van deurwaarders, verplichte procesvertegenwoordiging door de Landsadvocaat, reïntegratiebedrijven, tolken, e.d.
1
Plan van Aanpak ‘ Meer Focus op Externe Inhuur’. Behandeld in de Vaste kamercommissie BZK op 8 december 2004.
3
4
3. SOORTEN EXTERNE INHUUR Beleidsgevoelige externe inhuur Het betreft vier soorten externe inhuur, waarvoor vanaf 1 januari 2005, voor een periode van 2 jaar, de beslissingsbevoegdheid tot inhuur ligt bij de Directeur-Generaal of bij de regionaal verspreide buitendiensten op het meest geëigende niveau in de organisatie. Interim-management Managers ter tijdelijke opvulling van interne vacatures, dan wel verandermanagers die ingezet worden teneinde een organisatieverandering door te voeren. Organisatie- en formatieadvies Adviseurs betrokken bij organisatiewijzigingen en –veranderingen en bij de uitvoering van functiewaardering. Beleidsadvies Advisering (en eventueel explorerend onderzoek) dat wordt verricht ten behoeve van nieuw beleid, dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). Deze advisering kan daarbij voortbouwen op de conclusies van uitbesteed beleidsonderzoek. Zie pagina 7 voor een nadere specificatie Communicatieadvisering Advisering ten aanzien van voorlichting, communicatie, campagnes, e.d. Onder deze categorie valt niet de uitbesteding van werkzaamheden aan drukkers, filmmakers, tentoonstellingen, e.d. Beleids)ondersteunende externe inhuur Het betreft drie categorieën externe inhuur die niet beleidsgevoelig is. Het betreft veelal werkzaamheden die de rijksoverheid niet volledig moet willen doen of niet volledig kan doen. Dit omdat het hier specialistische en vakmatige kennis betreft die het rijk redelijkerwijs niet volledig in huis beschikbaar wil hebben. Juridisch advies Advisering bij de voorbereiding van (specialistische) wet- en regelgeving en juridisch advies over bestaande regelgeving. Onder Juridische adviezen worden niet begrepen de uitgaven voor de (wettelijke taken van de) Landsadvocaat bij procesvertegenwoordiging, voor deurwaarders, tolken e.d. Advisering van opdrachtgevers over automatiseringsvraagstukken Advisering van het management bij aankoop en ontwikkeling van automatisering, software, e.d., voorafgaand aan of ter begeleiding van de besluitvorming en aanbesteding van het project. De uitgaven voor aankoop en installatie van hardware, software (inclusief maatwerk), netwerken, automatiseringsopleidingen, e.d. vallen niet onder deze categorie.
5
Accountancy, financiën en administratieve organisatie Ondersteuning van eigen accountantsonderzoeken en financiële deskundigheid, o.a. voor het opstellen van de administratieve organisatie.
Inhuur ter ondersteuning van de bedrijfsvoering Het
betreft
de
opvang
van
piekwerkzaamheden
of
opvang
van
onvoorziene
capaciteitsproblemen die tijdelijk voorkomen in reguliere processen. Uitzendkrachten, zowel op formatieplaatsen als bij piekwerkzaamheden, Secretariële medewerkers, administratieve krachten, medewerkers voor de helpdesk IT en overige helpdesk medewerkers, telefonistes, managementassistenten, medewerkers voor de boekhouding, e.d. via uitzendkracht- of detacheringsovereenkomsten. Inzet hiervan hangt vooral af van ziekteverzuim en van het aanbod van werkzaamheden. Hieronder vallen ook tijdelijke krachten bij uitvoeringsorganisaties. Bij veel uitvoeringsorganisaties wordt met tijdelijke krachten gewerkt om piekbelastingen op te vangen of om flexibel te kunnen reageren op vraagfluctuaties.
Uitbesteding, géén externe inhuur Facilitaire dienstverlening ten aanzien van personeel en gebouwen. Zogenoemde
algemeen
verzorgende
functies
(bewaking,
beveiliging,
catering,
groenvoorziening, verhuizingen, afvalverwerking, onderhoud gebouwen e.d.), maar ook voorzieningen ten behoeve van het personeel, zoals kinderopvang, scholing, opleidingen en studie, Arbo-dienstverlening e.d. Het ontwikkelen, bouwen, aanleggen, onderhouden en exploiteren van infrastructurele werken, incl. ICT. (spoor)wegen, gebouwen, netwerken, technische installaties, hardware, software (inclusief maatwerk) e.d. Beleidsonderzoek Onderzoek dat wordt verricht naar de effecten van bestaand beleid. Dit betreft beleidsevaluatie, monitoring, wetenschappelijk onderzoek, statistisch onderzoek, enz.
6
NADERE TOELICHTING BELEIDSADVIES Verschillende vormen van beleidsadvies Beleidsadvies betreft in het kader van externe inhuur de volgende vormen: -
Beleidsonderbouwend onderzoek Onderzoek dat wordt verricht ten behoeve van nieuw beleid, dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht).
-
Beleidsondersteuning Ondersteuning die wordt ingehuurd ten behoeve van nieuw beleid, bestaand beleid dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). Bijvoorbeeld capaciteit ter begeleiding van workshops, brainstormsessies, ‘expert-meetingen’ en dergelijke.
-
Specifieke beleidsexpertise Specifieke beleidsexpertise of deskundigheid die wordt ingehuurd ten behoeve van nieuw beleid, bestaand beleid dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). Hier hoort ook het inhuren voor het uitvoeren van kostenbatenanalyse bij, alsmede het begeleiden door onafhankelijke deskundige van zogenaamde ‘ex ante evaluatieonderzoeken’ zoals bedoeld in de Regeling Prestatiegegevens en Evaluatie onderzoek Rijksoverheid (RPE), tenminste voor zover deze deskundige is ingehuurd bij een private organisatie met winstoogmerk. Beleids(evaluatie)onderzoek valt niet onder de definitie van beleidsadvies. Hieronder wordt verstaan: ‘Onderzoek dat wordt verricht naar de effecten van bestaand beleid. Dit betreft beleidsevaluatie, monitoring, wetenschappelijk onderzoek, statistisch onderzoek, en dergelijke, alsmede evaluatieonderzoek zoals bedoeld bij het begrip ‘ex ante en ex post evaluatieonderzoek, zoals geformuleerd in de RPE. Werkzaamheden die in de discussie over externe inhuur tot nu toe regelmatig betrokken zijn, maar uitdrukkelijk niet binnen de opgestelde definitie vallen, betreffen vormen van uitbesteding van werkzaamheden, waaronder het verrichten van beleidsonderzoek, zoals bijvoorbeeld in het kader van VBTB.
7
8
4.
Meer Focus op Externe Inhuur Gedragscode
Den Haag, 2 november 2004
9
1 Gedragscode Doel van dit document Dit document is een gedragscode voor de integraal manager bij de rijksoverheid Het document wordt door hem of haar gebruikt bij de afweging of er voor het oplossen van een vraagstuk interne dan wel externe capaciteit wordt ingezet. Deze gedragscode luidt: Voor werkzaamheden door de rijksoverheid wordt interne capaciteit ingezet, dan wel wordt binnen de rijksoverheid inbesteed. Er wordt alleen extern ingehuurd, wanneer er geen andere opties binnen de rijksoverheid beschikbaar zijn. In het Plan van Aanpak ´Meer focus op externe inhuur´ is door de MR besloten dat deze gedragscode door de integraal manager gehanteerd gaat worden. Gebruik hiervan is noodzakelijk omdat meer transparantie gewenst is ten aanzien van de afwegingen en besluitvorming omtrent de inhuur van externe capaciteit. Bovendien is behoefte aan: -
helderheid over het begrip externe inhuur,
-
afbakening van soorten inhuur,
-
meer focus op de omstandigheden waaronder inhuur wel of niet opportuun is,
-
het treffen van voorzieningen die alternatieven voor inhuur toegankelijk maken,
-
het goedkoper inhuren d.m.v. bundeling van inhuurkracht,
-
een efficiëntere administratieve afwikkeling van het inhuurproces.
Zowel interdepartementaal als departementaal worden maatregelen getroffen om aan deze behoefte te voldoen. Bij het toepassen van deze maatregelen worden drie invalshoeken gehanteerd: professioneel opdrachtgeverschap, goed werkgeverschap en efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering. Professioneel opdrachtgeverschap redeneert primair vanuit de kwalitatieve vraag hoe de te behalen resultaten inhoudelijk zo doeltreffend en effectief mogelijk kunnen worden bereikt. Goed werkgeverschap gaat uit van de doelstelling dat zo veel mogelijk inzet van eigen medewerkers nagestreefd wordt, om kennis binnen de organisatie te houden en om kwalitatief goede en goed gemotiveerde ambtenaren te verkrijgen en te behouden. Efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering gaat primair uit van de overweging dat de inzet van middelen altijd zodanig doelmatig en efficiënt moet zijn dat doelstellingen en resultaat verplichtingen gehaald worden tegen zo laag mogelijke kosten en (ruim) binnen de termijn die ervoor staat. Bij de in te zetten maatregelen dient een goed evenwicht gevonden te worden tussen deze drie invalshoeken. Na een scherpe afweging vanuit professioneel opdrachtgeverschap hoe de op te leveren resultaten het beste bereikt kunnen worden, vereist goed werkgeverschap vervolgens dat hiervoor in principe eigen mensen worden ingezet. Efficiënte en doelmatige bedrijfsvoering is tot slot aanvullend hierop: inzet van mensen en middelen, intern of extern, moet zo efficiënt mogelijk geschieden. Het hanteren van deze gedragscode is daarmee een eerste stap in het bevestigen van de uitgangspunten professioneel opdrachtgeverschap en goed werkgeverschap. 10
Wat is externe inhuur? De definitie voor externe inhuur die in het kader van deze gedragscode wordt gehanteerd luidt:
Definitie: Externe Inhuur is het uitvoeren van werkzaamheden in opdracht van een bij de rijksoverheid in dienst zijnde opdrachtgever, door een private organisatie met winstoogmerk, middels het tegen betaling inzetten van personele capaciteit en deskundigheid, waarop door de opdrachtgever mede gestuurd wordt.
Soorten externe inhuur Externe inhuur die politiek en beleidsmatig gezien het meest gevoelig ligt betreft de inzet van externe adviseurs in het primaire (beleids)proces bij het rijk. De afweging en de argumentatie die leidt tot inhuur is hierbij essentieel, maar ook de vraag of deze afweging wel systematisch en volledig plaatsvindt. Het betreft de volgende categorieën inhuur: 1) Interim management, 2) Organisatie- en formatieadvies, 3) Beleidsadvies. 4) Communicatieadvies Er komt daarnaast nog een aantal categorieën externe inhuur voor, waarop een beroep wordt gedaan als er ondersteuning nodig is bij (beleids)uitvoering of bij de uitvoering van bedrijfsprocessen. Deze inhuur is niet beleidsgevoelig. Het betreft veelal werkzaamheden die de rijksoverheid niet volledig moet willen doen of niet volledig kan doen. Dit omdat het hier specialistische en vakmatige kennis betreft die het rijk redelijkerwijs niet volledig in huis beschikbaar wil hebben. Het gaat om de volgende categorieën inhuur: 5) Juridisch advies, 6) Advisering over automatiseringsvraagstukken. 7) Accountancy, financiën en administratieve organisatie. Tot slot is er nog een categorie externe inhuur, die wel valt onder de definitie, maar waarvan onomstreden is dat hiervoor wordt ingehuurd, omdat het gaat om opvang van piekwerkzaamheden of opvang van onvoorziene capaciteitsproblemen die tijdelijk voorkomen in reguliere processen: 8) Bedrijfsvoeringwerkzaamheden door uitzendkrachten. Het is in het algemeen de discretionaire bevoegdheid van de individuele manager om externe deskundigheid in te zetten. De manager wordt immers beoordeeld op het bereiken van resultaat binnen zijn vastgestelde (apparaats)budget. Keuzes die hij daarbij maakt bij het inzetten van mensen en middelen, is de ruimte die hij binnen het concept van integraal management heeft. Daarbij voldoet hij uiteraard aan de eisen van rechtmatigheid. 11
Vanuit het uitgangspunt dat alleen dan externe deskundigheid wordt ingehuurd, wanneer geen andere opties binnen het eigen ministerie en binnen de rijksoverheid beschikbaar zijn, wordt een aantal eenvoudige regels op het gebied van inhuur mogelijk die transparantie in de afweging mogelijk maken. 1) Inzet van externe deskundigheid wordt altijd beargumenteerd en gemotiveerd. Dit wordt gedocumenteerd. 2) Aanvragen tot inhuur worden getoetst door een departementaal toetspunt, passend binnen de departementale planning en control systematiek. Deze toetspunten hebben de bevoegdheid hierover adviezen uit te brengen aan de beslissingsbevoegde. 3) Met ingang van 1 januari 2005 ligt voor een periode van 2 jaar de beslissingsbevoegdheid tot inhuur van interim-management, organisatie- en formatie adviezen, communicatieadvies en beleidsadvies niet meer op het niveau van de individuele manager. Dit is voor de kerndepartementen op het niveau van DirecteurGeneraal belegd, en bij de regionaal verspreide buitendiensten op het meest geëigende niveau in de organisatie t.b.v. adequate besluitvorming. Rapportage richting de minister over de volledige omvang van deze vier categorieën inhuur, vindt jaarlijks plaats in het kader van de reguliere planning en controlcyclus.
12
5.
Alternatieven: Overzicht bestaande pools en Flexchange
Werkgebied
Telefoon
Match / VWS Maatschap
Beleidsadvies
340 7207
Interim Management VROM
Organisatie-advies
339 3940
(IMV)
Interim-management
Projectenpool
Beleidsadvies
Departement VWS VROM JUSTITIE
370 7078
Organisatie-advies LNV
Beleidspool
Beleidsadvies
378 5550
Organisatie-advies V&W / RWS
Bureau Adviseurs
Beleidsadvies
351 8569
Organisatie-advies Interim-management OCW
Project en Advies OCW
Beleidsadvies
412 3103
Organisatie-advies FINANCIEN
Projectleiderspool
Beleidsadvies
342 7582
Organisatie-advies SZW
Adviespool
Organisatie-advies
333 6371
Automatisering LNV-ICT
Detachering
Automatisering
378 5385
Interdepartementaal ICTU
Automatisering
888 7751
ABD-INTERIM
Interim-management
426 7638
INTERMIN
Interim-management
361 5797
INTERMIN JR.
Beleidsadvies
361 5797
Interim-management FLEXCHANGE
Uitzendkrachten
13
339 1212
6.
HANDREIKINGEN EXTERNE INHUUR AAN OPDRACHTGEVERS Proces van opdracht verlenen Interim management Organisatie- en formatie-advies Beleidsadvies Communicatie-advies
15
16
PROCES VAN OPDRACHT VERLENEN 5.1.
PIJLERS OPDRACHTGEVERSCHAP In deze toolkit staat de rol van opdrachtgever van onderzoeks- en adviesopdrachten centraal. Dit is meer dan alleen inkopen van een bepaalde dienst. De opdrachtgever en opdrachtnemer zijn bij dit type opdrachten veeleer partners die op een zakelijke basis en vanuit verschillende rollen samenwerken. Vanuit die gedachte kent goed opdrachtgeverschap kent drie pijlers: ♦
Helderheid en betrokkenheid
♦
Interactie en communicatie
♦
Efficiënte inzet en beheer van middelen
Helderheid en betrokkenheid Een heldere, goed afgebakende vraagstelling is van essentieel belang voor de uitkomst van onderzoek of de aard van het advies. In de praktijk is dit vaak een lastige opgave. Het is uw taak als opdrachtgever om –zo mogelijk in samenspraak met de opdrachtnemer- te komen tot een heldere probleemstelling. Verder is het belangrijk dat u in uw rol als opdrachtgever betrokken bent bij het gehele onderzoeks- / adviesproces. U geeft richting aan het proces en hakt zonodig kopen door.
Interactie en communicatie Helderheid en betrokkenheid veronderstellen een intensieve interactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer tijdens elke fase van het proces: bij de voorbereidingen en de start, tijdens de uitvoering van de opdracht en ook weer bij de evaluatie. Het aspect van communicatie betreft de samenwerking met de verschillende partijen die veelal bij een opdracht betrokken zijn. Zij hebben -een klein of groot- belang bij de keuze van de oplossingsrichting. Om de (uiteenlopende) wensen en verwachtingen van de betrokken partijen in goede banen te leiden zult u, als opdrachtgever zorgvuldig aandacht moeten besteden aan een goede en tijdige communicatie met de verschillende belanghebbenden gedurende het gehele proces.
Efficiënte inzet en beheer van middelen De inzet van middelen vereist een afweging van verschillende criteria, zoals onder meer kwaliteit, efficiency, slagvaardigheid, onafhankelijkheid, goed werkgeverschap. Zo is het besluit dat in de gegeven situatie de inhuur van een extern adviseur de beste optie is, de resultante van dit afwegingsproces. Vervolgens vraagt het beheer van de middelen uw voortdurende aandacht tijdens de uitvoering van de opdracht. Het gaat dan onder meer om de bewaking van de planning en het budget. 17
5.2.
FASEN IN HET PROCES VAN OPDRACHTVERLENING Het proces van opdrachtverlening kent de volgende fasen:
helderheid en betrokkenheid
Fase 1: Verkenning: wat is het probleem?: Fase 2: Aanpak van het probleem
interactie en communicatie
Fase 3: Afwegen nut en noodzaak externe inhuur Fase 4: Opdrachtformulering en offerte-aanvraag;
inzet en beheer van middelen
Fase 5: Selectie en contractering; Fase 6 Uitvoeren van de opdracht;
1
2
3
4
5
6
7
Fasen opdrachtverlening
Fase 7: Evaluatie van de opdracht.
Opdrachtgeverschap tijdens het gehele proces
Fase 1 Verkenning: wat is het probleem? De basis voor een goede opdrachtverlening is een nauwkeurige verkenning door uzelf of uw medewerkers, van het vraagstuk en de mogelijkheden om het aan te pakken. Het gaat erom een goed inzicht te verkrijgen in de aard van het probleem. Dit betekent ook afbakening van het probleem. Feitelijk gaat het in deze verkennende fase om beantwoording van de volgende vragen: -
Wat is de aard van het probleem?
-
Waar gaat probleem het precies over?
-
Is dit het echte probleem of spelen er andere zaken?
-
Gaat het wel om een nader uit te zoeken probleem of gaat het om het maken van een (politieke) keuze?
-
Wat is de context, de achtergrond, de aanleiding?
-
Wie heeft welk belang bij analyse en aanpak van het vraagstuk? Wat is uw belang als opdrachtgever?
-
Is er voldoende draagvlak om de resultaten te implementeren?
-
Zijn er voldoende middelen beschikbaar om onderzoek uit te voeren of advies te vragen? Welke alternatieve mogelijkheden zijn er?
Fase 2
Aanpak van het probleem
Nadat duidelijk is geworden welk probleem er speelt, is de vraag aan de orde hoe u het probleem gaat aanpakken. Is het nodig is om een nieuw onderzoek of adviesaanvraag uit te zetten? Of, is er al zoveel kennis beschikbaar of kan worden aangesloten bij lopende onderzoeken dat dit geen logische keuze is. Als opdrachtgever is het goed om de volgende vragen na te (laten) lopen: -
Zijn de gegevens of het advies dat nodig is al ergens beschikbaar en toegankelijk?
-
Is er al eerder onderzoek naar het probleem gedaan of hierover advies verstrekt?
-
Wat is er in openbare bronnen, in archieven en dossiers over het probleem te vinden?
18
-
Maakt het gevraagde advies al onderdeel uit van de plannen van andere dienstonderdelen of van andere ministeries en kan daarbij worden aangesloten?
-
Hoe diepgaand moet het advies of het onderzoek zijn? Kan het probleem worden opgelost met bureaustudie in eigen of openbare archieven en dossiers of vergt het een uitgebreide externe materiaalverzameling?
-
Kan worden aangesloten bij lopende periodieke onderzoeken of monitors?
Fase 3 Afwegen nut en noodzaak externe inhuur Afhankelijk van de bevindingen uit de vorige fase is de volgende stap om na te gaan of het nodig of noodzakelijk is om externe expertise in te huren. Zoals in de Gedragscode ´Meer focus op externe inhuur´ staat vermeld gaat een Andere Overheid ervan uit dat managers zo min mogelijk gebruik maken van externe inhuur. Het uitgangspunt is: nee, tenzij. Vanuit het perspectief van goed werkgeverschap en een doelmatige bedrijfsvoering zijn hiervoor verschillende redenen aan te voeren, zoals bijvoorbeeld: -
de overheid beschikt zelf over voldoende expertise en know how;
-
het is vaak goedkoper om het onderzoek of adviesopdracht zelf uit te voeren;
-
specifieke opdrachten bieden medewerkers mogelijkheden om leerervaring op te doen;
-
de opgedane kennis en ervaring blijven voor de organisatie behouden;
-
een grotere interne betrokkenheid bij de aanpak van het vraagstuk of de resultaten van onderzoek;
-
er is sprake van vertrouwelijke informatie die beter niet bij derden terecht kan komen;
Toch kunnen er goede redenen zijn om een beroep te doen op de inzet van externe expertise. Dit is het geval indien: -
er behoefte is aan een onafhankelijk advies, een second opinion of een kritisch oordeel;
-
er een tekort aan beschikbare capaciteit is;
-
de noodzakelijke inzet van specifieke deskundigheid
Aansluiten bij bestaand / lopend onderzoek;
of faciliteiten intern ontbreekt.
Intern capaciteit op de eigen afdeling vrijmaken;
Capaciteit / speciffieke kwaliteiten is elders in de organisatie vrij te maken;
Uitstel in de tijd waardoor eigen capaciteit kan worden ingezet;
Beroep op (interdepartementale) poolmedewerkers, loopbaancentrum;
Beroep op capaciteit / specifieke kwaliteiten andere ministeries (IFconstructie);
Een tekort aan beschikbare capaciteit en / of het ontbreken van specifieke deskundigheid / faciliteiten is niet zomaar vast te stellen. U zult moeten nagaan welke alternatieve mogelijkheden er zijn, voordat u overgaat tot de inhuur van een extern adviseur of bureau. In de box hiernaast wordt hiervan een overzicht gegeven. De toetspunten die de ministeries vanaf 2005 inrichten, zullen een dergelijk overzicht hanteren bij de toetsing van aanvragen voor de inhuur van externe capaciteit.
19
Zie hoofdstuk 5 voor een overzicht van de bestaande (interdepartementale) pools.
De fase één, twee en drie resulteren in helderheid in de aard van het probleem en de aanpak daarvan. Ook heeft u uw betrokkenheid en die van anderen in kaart gebracht en een afweging gemaakt over de in te zetten middelen. Door anderen bij deze fasen te betrekken, is er in een vroeg stadium al sprake van interactie en communicatie.
Fase 4
Opdrachtformulering en offerte-aanvraag
Ongeacht of u besloten hebt om een externe partij in te huren of eigen medewerkers in te zetten, het uitzetten van de opdracht vraagt om een heldere opdrachtformulering. Dit blijkt in de praktijk een voorwaarde voor een goed resultaat. Als de beelden van opdrachtgever en adviseur aan het begin van een opdracht uiteenlopen is de kans op succes gering. Zowel de opdrachtgever als opdrachtnemer heeft dus baat bij een heldere opdrachtformulering. Op basis daarvan kunnen wederzijdse verwachtingen worden aangescherpt en kan er duidelijkheid ontstaan over de aard van de opdracht, de vereiste expertise en rol van de adviseur en de verwachtingen van de adviseur over de betrokkenheid van de opdrachtgever tijdens de uitvoering van de opdracht. In geval van externe inhuur vormt deze opdrachtformulering de basis voor de offerteaanvraag. De inhoudelijke aspecten zullen per type opdracht verschillen. Kijk voor nadere informatie bij de betreffende soort externe inhuur. In het algemeen bevat een offerte-aanvraag de volgende elementen: -
Heldere beschrijving van het probleem / object van onderzoek;
-
Realistische vraagstelling;
-
Context en historie van de situatie;
-
Voorgestelde aanpak / methode van onderzoek;
-
Vereiste expertise, ervaring en competenties;
-
Concrete verwachting van het onderzoek of het advies;
-
Tijdpad en verwachte einddatum, eventueel bij een langer traject opgedeeld in modules;
-
Eventueel een indicatie van het beschikbare budget.
Aandachtspunt Een aspect dat uw bijzondere aandacht vraagt is de afbakening van het probleem. Welke aspecten worden bij de aanpak van het probleem meegenomen, welke expliciet niet? Daarbij is het vooral bij beleidsonderzoek belangrijk om er op te letten dat de vraagstelling voldoende vernieuwend is en uitnodigt tot nieuwe integrerende inzichten. Er wordt in dat verband wel eens gesproken over een ´postzegelmentaliteit´ bij beleidsmedewerkers in hun rol van opdrachtgever: alleen het eigen werkterrein wordt in ogenschouw genomen, zonder bredere verbanden te leggen.
Door zo te werk te gaan zorgt u ervoor dat u weet wat u wilt en hoeveel budget beschikbaar is voordat u met een bureau in gesprek gaat. Het getuigt immers niet van professioneel opdrachtgeverschap als u de offerte-gesprekken gebruikt om uit te zoeken wat u precies wilt weten of als later blijkt dat onvoldoende budget voor externe inhuur beschikbaar is. Wel zijn 20
deze gesprekken natuurlijk van waarde om samen het probleem scherp te krijgen op basis waarvan een bureau een passende offerte kan schrijven. Het kan ook voorkomen dat u in deze fase nog geen goede probleemstelling kunt formuleren, en er eerst een inventariserend onderzoek nodig is. Beperk de offerte-aanvraag dan hiertoe. Tot slot nog een opmerking over de ‘ethiek van opdrachtgeverschap’. Als opdrachtgever bent u het visitekaartje van het ministerie. Behandel de bureaus aan wie u een offerte vraagt dan ook professioneel. Zet geen offertes uit als u al met een bepaald bureau afspraken hebt gemaakt. Geef alle bureaus dezelfde informatie vooraf, hanteer redelijke reactietermijnen en vergoed eventuele offerte-kosten als u de opdracht niet verleent, maar wel onderdelen uit de offerte gebruikt.
Fase 5 Selectie en contractering Bij de selectie van een externe partij heeft u, als opdrachtgever te maken met formele regels en afspraken. Zo hebben verschillende ministeries raamovereenkomsten met enkele marktpartijen afgesloten en bestaat de verplichting met een van deze gecontracteerde partijen in zee te gaan. Een andere formele procedure is de Europese aanbesteding die afhankelijk van de situatie van toepassing kan zijn. Zie hoofdstuk 8 voor meer informatie. Bij het onderwerp selectie en contractering gaat het in deze paragraaf om het inhoudelijk afwegingsproces en de keuze van de opdrachtnemer. De centrale vraag is aan de hand van welke criteria u kunt beoordelen welk bureau het beste in staat is om de beschreven probleemstelling aan te pakken cq. het onderzoek uit te voeren en welke afspraken u dan moet maken. Selectie Externe inhuur heeft betrekking op verschillende soorten opdrachten. De inhoudelijke beoordeling van de in te huren marktpartij zal dan ook telkens verschillen. In deze toolkit zijn criteria uitgewerkt voor interimmanagement, organisatie-advies, beleidsadvies en communicatie-advies. Zie de volgende paragrafen van dit hoofdstuk. Het proces dat u als opdrachtgever doorloopt om tot de keuze van een bureau te komen is evenwel vrijwel identiek.
1. Keuze van bureaus waarbij offerte wordt aangevraagd Uitgangspunt is dat een opdrachtgever altijd meerdere offertes aanvraagt en niet steeds met hetzelfde bureau in zee gaat. Dit laatste is natuurlijk erg verleidelijk, vooral als u met iemand goede ervaringen hebt opgedaan. Toch is dit niet altijd verstandig. U maakt op deze manier niet een nieuwe prijs-kwaliteitvergelijking tussen marktpartijen en nieuwe, mogelijk interessante marktpartijen blijven voor u onbekend. Daarbij bestaat de kans dat uw 21
´huisadviseur´ zijn kritische blik verliest en meer ´partij´ wordt. Een goed opdrachtgever kent de markt of laat zich in deze adviseren. Alleen op deze manier kan hij de beschikbare middelen doelmatig inzetten en beheren. Laat u eventueel adviseren door de afdeling inkoop als het gaat om de vraag hoeveel bureaus u in uw geval het beste kunt uitnodigen. Om tot de keuze van een aantal bureaus te komen bij wie u offerte aanvraagt, oriënteert u zich dus op de markt en maakt u een overzicht van mogelijke bureaus die in principe in aanmerking zouden kunnen komen. Vervolgens maakt u daaruit een keuze. Daarbij kunt u letten op: -
uw eigen ervaringen met het bureau en die van collega´s binnen het ministerie of daarbuiten;
-
advies van professionals (inkoop, P&O, poolmanager)
-
profiel van het bureau (kennis van de materie, ervaring binnen de Rijksoverheid, gespecialiseerd – full service);
-
marktpositie van het bureau.
2. Keuze van het bureau Aan de hand van een aantal vooraf op te stellen criteria kiest u vervolgens uit de twee of drie bureaus die u de offerte-aanvraag hebt toegestuurd, het bureau dat de opdracht kan uitvoeren. Bij een eenvoudige opdracht is het mogelijk te volstaan met een vergelijking van de schriftelijke offertes. Bij grote klussen of daar waar de persoon van de adviseur cruciaal is, nodigt u de bureaus uit voor een bureaupresentatie en mondelinge toelichting. In deze toolkit zijn verschillende checklists opgenomen voor de verschillende soorten van externe inhuur. In het algemeen gelden de volgende beoordelingscriteria: -
Begrip van het probleem / vraagstelling en de context
Aandachtspunt
Is duidelijk dat het bureau de vraagstelling begrijpt en in de
Bij ingewikkelde klussen met bijvoorbeeld een
juiste context plaatst?
complexe context, een groot aantal belanghebbenden of een groot afbreukrisico is het verstandig om als opdrachtgever veel tijd
-
Voorgestelde aanpak
te steken in de interactie met de potentiële
Sluit deze aan bij uw eigen ideeën? Is de aanpak
opdrachtnemer(s). Een enkele
haalbaar, methodisch juist, realistisch, praktisch, efficiënt,
bureaupresentatie is dan mogelijk niet
doelmatig? Wat wordt van u als opdrachtgever verwacht?
voldoende en is het zaak om meer in detail de opdracht door te spreken om over en weer de verwachtingen aan te scherpen over met
-
Beoordeling vakkennis, ervaring en competenties
name de aanpak, de rollen van opdrachtgever
Heeft u vertrouwen in de professonaliteit van de adviseur
en opdrachtnemer en het verwacht resultaat.
die het onderzoek / advies traject gaat uitvoeren? De account manager is vaak niet degene die ook daadwerkelijk de opdracht gaat uitvoeren. Maak daarom altijd kennis met de adviseur die de klus gaat doen en beoordeel zijn vakkennis, ervaring en competenties.
22
-
Organisatie van het adviesproject of onderzoek Hoe wordt voortgang, kwaliteit en continuïteit gewaarborgd? Welke interactie is er tussen opdrachtgever en opdrachtnemer tijdens de uitvoering van het project?
-
Kostenraming Welke kosten zijn inbegrepen, welke bijkomende kosten zijn er? Hoe is de verdeling van de uren over de inzet van senior en junior adviseurs? Hoeveel overhead (projectmanagement) is in de kostenraming opgenomen?
-
Planning Is deze haalbaar en realistisch? Kan uw eigen organisatie de planning aan?
3. De afspraken In de opdrachtverlening legt u vervolgens de afspraken vast. Hiervoor zijn standaardcontracten beschikbaar. Besteed daarbij zorgvuldig aandacht aan het vastleggen van de specifieke afspraken die u mogelijk hebt gemaakt over de aanpak, communicatie, verwacht resultaat en dergelijke. Neem hiervoor contact op met de inkoopafdeling van het departement.
Fase 6 Uitvoeren van de opdracht Het verdient aanbeveling om de fase van uitvoering op te splitsen in een voorbereidende fase en een daadwerkelijke uitvoeringsfase. Dit is met name wenselijk bij grotere en meer complexe opdrachten. Soms is het zelfs aan te bevelen om ook de uitvoering te faseren en telkens delen van een opdracht af te sluiten. Tijdens de offerte-besprekingen heeft u met de opdrachtnemer al oriënterend gesproken over doelstelling, aanpak, planning, organisatie en communicatie met belanghebbenden. Alvorens daadwerkelijk van start te gaan, is echter een goed projectplan of plan van aanpak nodig, waarin deze verschillende aspecten zijn uitgewerkt en geconcretiseerd en waarbij ook aandacht wordt besteed aan mogelijke risico´s. Het is de taak van de opdrachtnemer om dit projectplan of plan van aanpak op te stellen. Naast deskresearch zal hij hiervoor eveneens met enkele belanghebbenden willen spreken. Afhankelijk van de soort externe inhuur zal het om verschillende uit te werken onderwerpen gaan. Ga voor nadere informatie naar de betreffende soort externe inhuur. In het algemeen wordt in het plan van aanpak aandacht besteed aan: -
probleemstelling: reikwijdte en afbakening;
-
aanpak;
-
eventueel: fasering van de uitvoering;
-
verwacht resultaat;
-
sturing en begeleiding van de opdrachtnemer; 23
-
inschatting van risico´s;
-
communicatie met opdrachtgever en andere belanghebbenden;
-
planning;
-
rapportage.
Op basis van het plan van aanpak besluit u vervolgens definitief over de doel, aanpak en inrichting van het project en maakt u met de opdrachtnemer afspraken over wederzijdse rollen en verwachtingen. Formuleer de afspraken zoveel mogelijk SMART: Specifiek, Meetbaar, Actiegebonden, Resultaatgericht, Tijdgebonden. Tijdens de uitvoering van het plan van aanpak, kunt u niet achterover leunen. Integendeel de adviesopdracht of het onderzoek zal alleen een goed resultaat opleveren als u, als opdrachtgever actief bij de uitvoering betrokken blijft: -
Volg het verloop van de opdracht: houdt voortgangsgesprekken, eventueel aan de hand van voortgangsrapportages.
-
Houdt de leiding en stuur de opdrachtnemer duidelijk aan.
-
Stel bij omvangrijke klussen een begeleidingscommissie of stuurgroep in.
-
Zorg dat belanghebbenden bij de uitvoering van het project zijn betrokken. Geef ze een actieve rol in werkgroepen, een begeleidingsteam. Ook kan het bij sommige soorten adviesopdrachten of onderzoek raadzaam zijn om eerst ervaring op te doen in een pilot.
Fase 7
Afronding en evaluatie
Al naar gelang de aard van de opdracht, wordt deze beëindigd met een onderzoeks- of adviesrapport waarin conclusies en / of aanbevelingen zijn opgenomen. Zorg dat de resultaten niet in een lade belanden. Als het goed is, heeft u al bij het begin van de opdrachtverlening nagedacht over de follow up die u aan de resultaten wilt geven. Het komt nogal eens voor dat de adviezen uit het rapport aanleiding zijn om het bureau dat deze heeft opgesteld, ook te vragen om de adviezen te implementeren. Ongemerkt wordt dan overgestapt naar de fase van de uitvoering en de vraag of het betreffende bureau de hiervoor benodigde expertise heeft, wordt dan niet gesteld. Vaak lopen ook de gemaakte prijsafspraken door. Het advies is dan ook om de verschillende fasen van onderzoek en implementatie duidelijk te onderscheiden. Rondt eerst de onderzoeks-/ adviesfase formeel af, bij voorkeur met een evaluatie. In deze evaluatie bespreekt u als opdrachtgever het doorlopen proces, het
24
opgeleverde product en de prijsstelling (prijs-kwaliteitverhouding). Sluit de opdracht ook af met een afgerond dossier. Zie hoofdstuk 11 voor de eisen waaraan een dossier moet voldoen. Als u overweegt om een vervolgopdracht te geven, doorloop dan weer het gehele proces van opdrachtverlening zoals hiervoor beschreven en maak opnieuw een heldere afweging bij de keuze van het bureau.
25
26
INTERIM-MANAGEMENT2 1.
Omschrijving Managers ter tijdelijke opvulling van vacatures, dan wel verandermanagers die ingezet worden om een organisatieverandering door te voeren of een project / programma te leiden. Een interim-manager heeft, anders dan een organisatie-adviseur, formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
2.
Verschillende vormen van interim management -
Vervangingsmanagement
-
Overbruggingsmanagement
-
Deskundigheidsmanagement
-
Crisismanagement
-
Verandermanagement
-
Projectmanagement
-
Programmamanagement
Vervangingsmanagement:
opdrachten gericht op het waarnemen van een manager
die afwezig is. Overbruggingsmanagement: opdrachten gericht op het waarnemen van een vrijgekomen managementpositie. Vervangings- en overbruggingsmanagement zijn gericht op het waarborgen van de continuïteit. De interim-manager treedt op als leidinggevende. Overigens kan het voorkomen dat de interim-manager in deze rol tegelijkertijd een specifieke opdracht meekrijgt. Deskundigheidsmanagement Opdrachten waarvoor specifieke deskundigheid nodig is en die niet binnen de organisatie voorhanden is. De interim-manager wordt als expert binnengehaald.
Crisismanagement Opdracht gericht op het beslechten van (ambtelijke en bestuurlijke) managementcrises. De interim-manager neemt de rol van trouble-shooter of crisismanager op zich.
2
Bij het opstellen van dit hoofdstuk is gebruik gemaakt van de ‘Handreiking ‘Inzet Interim-Management binnen
Gemeenten’ (januari 2004) en het boekje ‘Opdrachtgever en Interim-Management’ van Tom Geerdink en Anke ten Koppel (1994)
27
Verandermanagement Opdrachten gericht op het invoeren van een structuur- of cultuurverandering. De interimmanager treedt hier op als veranderaar. Project- programmamanagement Opdrachten gericht op het leiden van (complexe) projecten of programma’s. De interimmanager krijgt de leiding over een project of een programma, waarin in een bepaalde tijd een vooraf omschreven resultaat moet worden bereikt. De interim-manager heeft de rol van projectmanager of programmamanager. Ook bij een veranderingstraject, een crisis of in geval van inhuur van specifieke deskundigheid kan er voor worden gekozen om de interim-manager de rol van projectmanager te geven.
3.
Kwaliteit van interim management Kwaliteit van interim-management is moeilijk te concretiseren. In het algemeen zal een opdrachtgever spreken van kwaliteit als de interim-manager aan zijn verwachtingen heeft voldaan en het overeengekomen resultaat heeft geboekt. Aangezien de uitvoering van een opdracht echter zijn eigen dynamiek kent, is een belangrijke voorwaarde voor kwaliteit dat opdrachtgever en interim-manager nauw samenwerken. Het resultaat komt immers in wisselwerking tot stand. Belangrijke ingrediënten zijn: -
heldere opdracht;
-
voor alle betrokkenen duidelijke bevoegdheden;
-
periodiek overleg en extra overleg op cruciale momenten;
-
duidelijke procedures en afspraken.
Daarnaast geven aantoonbare deskundigheid, integriteit, onafhankelijkheid en eerdere ervaringen aan in hoeverre een interim-manager in staat moet worden geacht om de opdracht naar behoren uit te voeren. Interim-managers die voldoen aan de criteria van het IM-Register, mogen de titel ‘rm’ voeren. Deze criteria zijn: -
Minimaal HBO werk- en denkniveau;
-
Minimaal 400 declarabele dagen als interim-manager gewerkt;
-
Minimaal twee interim-managementopdrachten afgerond;
-
Minimaal 5 jaar lijnmanagement ervaring;
-
In de opdracht wordt gebruik gemaakt van schaduwmanagement;
-
De gedragscode (IM-code) is van toepassing;
-
Bij vrij gevestigde interim-managers: inschrijving bij Kamer van Koophandel.
28
Interim-management is een vak. Let er dus ook op in hoeverre een kandidaat voor de opdracht blijk heeft gegeven van professionalisering op dit vakgebied. Maakt de kandidaat gebruik van schaduwmanagement, intervisie, beschikt hij over evaluaties van vorige opdrachtgevers, is hij lid van een beroepsvereniging et cetera. Ga in dit kader tevens na of de betreffende interim-manager beschikt over een VAR-wuo of VAR-dga. Hiermee hebt u als opdrachtgever absolute zekerheid dat er over de arbeidsrelatie geen loonheffing en premies werknemersverzekeringen verschuldigd zijn. Tot slot geeft een gedragscode, zoals die geldt voor geregistreerde interim-managers, inzicht in de positie en opstelling van professionele interim-managers in de samenleving, evenals in de normen, die zij jegens opdrachtgevers en andere betrokkenen in hun werk hanteren.
4.
Werving en selectie Spanningsveld snelheid - zorgvuldigheid Op het moment dat het besluit is genomen een interim-manager in te schakelen, wilt u vaak ook dat deze ook op korte termijn beschikbaar is en aan de klus begint. Onder druk van de situatie wilt u snel te handelen. De keuze van een interim-manager vraagt echter tegelijkertijd om de nodige zorgvuldigheid en het opstellen van een opdrachtprofiel vraagt tijd.
Opdrachtprofiel In een opdrachtprofiel geeft u aan welke vorm van interim-management u nodig hebt en welke kwaliteiten u van de interim-manager verwacht om de opdracht goed te kunnen vervullen. Vraagt u bijvoorbeeld een specifieke inhoudelijke deskundigheid of juist meer procesvaardigheden of algemene managementvaardigheden? En, in hoeverre is het van belang dat de interim manager affiniteit heeft met de organisatie en de medewerkers? Door een opdrachtprofiel op te stellen, creëert u een goed basisdocument waarop de werving en selectie kan plaatsvinden. Zie pagina 34 voor het format.
Waar te vinden? De Rijksoverheid heeft zijn eigen pool van interim managers. In oktober 2004 is ABDInterim van start gegaan. Managers van schaal 16 en hoger met een brede ervaring in de Rijksoverheid zijn tegen vergoeding van de bruto loonkosten met een opslag van 20% beschikbaar als interim manager. Daarnaast hebben verschillende departementen zelf een pool met medewerkers die interim managementopdrachten uitvoeren. Ook kunt u terecht bij de Stichting Intermin of 29
Intermin jr, die gelieerd zijn aan de Rijksoverheid en interdepartementaal opdrachten uitvoert. Zie hoofdstuk 5 voor nadere informatie over de pools. In het geval de pools niet zelf kunnen leveren, kunnen zij u helpen bij de keuze van een extern bureau. Vanzelfsprekend kunt u ook te rade gaan bij uw HRM-adviseur. Let daarbij op de mantelovereenkomsten die er op uw ministerie kunnen zijn. Zie het intranet voor meer informatie daarover.
5.
Opdrachtformulering Voordat de interim-manager aan de slag gaat is het zaak om de opdracht helder te omschrijven en zoveel mogelijk vast te leggen welke resultaten moeten worden behaald. Formuleer ook waarom de organisatie het geschetste probleem niet zelf kan oplossen en geef ook goed aan welke factoren belemmerend (kunnen) werken en waar eventuele belangentegenstellingen liggen. Als het probleem nog niet helder is, kan het verstandig zijn om de opdracht in tweeën te splitsen. De eerste opdracht voor de interim manager is dan het verhelderen van de probleemstelling. Op basis van zijn bevindingen kan vervolgens de meer specifieke opdracht worden opgesteld. Wantrouw kandidaten die zonder nader vragen te stellen over de situatie en de problematiek meteen in het intake-gesprek meedelen dat ze zich wel in staat achten de opdracht goed uit te voeren. Aspecten waar u in een opdrachtverstrekking afspraken over kunt maken zijn: -
Reden van aanstelling;
-
Omschrijving van taken en bevoegdheden, plaats in de organisatie;
-
Resultaatomschrijving (meetbaar) en wederzijdse verwachtingen (moeilijker te formaliseren aspecten zoals stijl van leidinggeven, wijze van samenwerken);
-
Tijdsduur van de opdracht en aantal dagen per week. Noem altijd een einddatum (bijvoorbeeld voor de duur van het project, maar uiterlijk tot ..);
-
Honorering;
-
Frequentie en inhoud van de voortgangsrapportages, zoveel mogelijk gekwantificeerd;
-
Vertrouwelijkheid;
-
Inbreng van de Interimpool / het externe Bureau;
-
Op welke termijn een plan van aanpak gereed is;
-
Eventueel: tijdstip waarop permanente opvolger moet worden ingewerkt;
-
Omschrijving van de wederzijdse ontbindingsvoorwaarden.
30
6.
Uitvoering van de interim-opdracht: zorg voor een goede aansturing Tijdens de uitvoering van de interim-opdracht kunnen zich verschillende spanningsvelden voordoen. De interim-manager zal hierop moeten kunnen anticiperen en bij problemen tijdig met u in overleg treden. -
Buitenstaander versus deel van de organisatie De interim-manager staat voor de opgave om, met behoud van zijn frisse blik, als buitenstaander snel deel uit te gaan maken van de organisatie. Dat zal makkelijker verlopen als de medewerkers naar zijn komst uitkijken. Dit is echter niet altijd het geval. Dan kan de komst van de interimmer de nodige spanningen met zich mee brengen.
-
Belangen opdrachtgever versus belangen medewerkers Opdrachtgever en medewerkers kunnen verschillende verwachtingen hebben van de inbreng van de interim-manager en de klus die hij heeft. Het is aan de interim manager om hiermee effectief mee om te gaan. Tijdige communicatie met verschillende belanghebbenden en in het bijzonder de opdrachtgever is essentieel voor een goed verloop van de opdracht.
-
Veranderende rol van de interim manager: uiteindelijke taakuitvoering versus oorspronkelijke opdrachtformulering Tijdens het verloop van de opdracht kan het voorkomen dat de interim-manager nieuwe taken erbij krijgt of dat de opdracht een nieuwe fase ingaat, waarin van de interim-manager een andere bijdrage wordt verwacht. Dit is bij de opdrachtformulering vaak niet allemaal te voorzien. In die situaties is het zaak om tijdig met elkaar om de tafel te gaan zitten en de wederzijdse verwachtingen bij te stellen. Soms zal het nodig zijn om de opdracht opnieuw te formaliseren en de medewerkers te informeren. Als dat niet gebeurt kunnen er spanningen optreden.
-
Einde van het interim-managementtraject continue kwaliteitsverbetering versus de tijdelijkheid van de interim-manager Met name in situaties waarin de interim-manager leiding geeft aan een veranderingstraject is het einde van de opdracht moeilijk vast te stellen. Ook kan het voorkomen dat een opvolger nog niet is gevonden. Om de opdracht beheersbaar te houden is het verstandig om altijd een einddatum af te spreken.
31
Aansturing Bovenstaande situaties laten zien dat een interim-manager evenals andere managers aansturing nodig heeft. Daarom: -
Zorg dat de interim-manager binnen de gestelde periode (ca. vier weken) zijn plan van aanpak gereed heeft. Dit plan is de basis voor de daadwerkelijke invulling van de opdracht en wordt door opdrachtgever en opdrachtnemer getekend.
-
Maak tijd vrij voor overleg en terugkoppeling. Ga op dezelfde manier met de interimmanager om als met uw andere managers. Geef feedback, corrigeer en stuur bij. Maar, profiteer ook van de scherpte en frisse blik van de interim-manager, met name bij veranderopdrachten /-projecten. Stem steeds zorgvuldig de gekozen aanpak af en geef de interim-manager ruimte om binnen kaders zijn specifieke opdracht te vervullen.
-
Gebruik het plan van aanpak als uitgangspunt voor voortgangsgesprekken. Stel zonodig het plan van aanpak bij en leg veranderingen vast. Dit om te voorkomen dat verwachtingen uit elkaar gaan lopen en achteraf onenigheid gaat ontstaan over het te bereiken resultaat.
-
Zorg dat ook het hoger management achter de opdracht en de persoon van de interim-manager staan en attendeer ze er op dat ze als opdrachtgever ook onderdeel van de opdracht kunnen zijn.. Dit ondersteunt de interim-manager in de uitvoering van zijn opdracht.
7.
Evaluatie Nut en noodzaak De praktijk leert dat de evaluatie van een interim-opdracht er vaak bij inschiet. Toch is dit jammer, omdat leerervaringen dan niet worden gedeeld en in een nieuwe situatie kunnen worden toegepast. Een evaluatie geeft inzicht in: -
De mate waarin de resultaatverwachting is gerealiseerd;
-
Bevorderende en belemmerende factoren;
-
Leerpunten voor u en de organisatie en de betekenis ervan voor toekomstig handelen.
32
Eindgesprek De evaluatie vindt plaats op basis van de opdrachtformulering, de voortgangsgesprekken, informatie over het procesverloop. Een eindgesprek met de interim-manager is een passende vorm.
Gespreksonderwerpen: In een eindgesprek kunt u de volgende onderwerpen aan de orde stellen: - Bereikt resultaat; - Aanpak en verloop van de opdracht; - Doorlooptijd; - Belemmerende en bevorderende factoren; - Samenwerking met opdrachtgever, medewerkers, andere betrokkenen; - Ondersteuning van de pool / het externe Bureau; - Advies aan opdrachtgever en organisatie.
33
OPDRACHTPROFIEL INTERIM – MANAGEMENT
1. Algemene gegevens Departement: Onderdeel: Type opdracht 0 leiding geven door afwezigheid functionaris of openstaande vacature 0 inbreng specifieke deskundigheid nl. op het gebied van ….. 0 oplossen crisissituatie 0 leidinggeven aan veranderingstraject 0 projectmanager 0 programmamanager 0 mix van bovenstaande situaties nl…… Informatie bij:
2.
Positie Aan wie legt de interim-manager verantwoording af. Aan welke overlegvormen neemt hij deel? In welke krachtenveld opereert de interim-manager?
3.
Korte omschrijving van de situatie Primair proces. Klanten. Enkele relevante personele en financiële kengetallen. Historie voor zover van belang. Schets van het probleem en de reden waarom externe inhuur benodigd is.
4. Ontwikkelingen Met welke in- en/ of externe ontwikkelingen moet de interim-manager rekening houden?
5. De opdracht Wat staat de interim-manager te doen? Wordt tijdens de uitvoering van de opdracht in verschillende fasen een andere rol van de interim-manager verwacht? Dit kan voorkomen bij bijvoorbeeld veranderingstrajecten.
6. Resultaatverwachting Welk resultaat moet de interim-manager bereiken? Wat wordt van hem concreet verwacht? Wanneer bent u een tevreden opdrachtgever?
7. Essentiële situaties In welke situaties komt de interim-manager terecht waar een afbreukrisico ligt?
34
8. Competenties Welke competenties zijn nodig om het gevraagde resultaat te bereiken, gegeven de verwachte ontwikkelingen en de essentiële situaties. Kies er niet meer dan 8 uit de lijst met competenties. Zie bijgaand overzicht van competenties.
9. Kennis en ervaring Wat is het vereiste werk- en denkniveau? Wat zijn specifieke eisen? Op welke wijze kan een interim-manager aangesproken worden op de uitvoering van de opdracht (gedrag en werkwijze)?
10. Overige vereisten Wat is nog meer van belang? U kunt hier ook korte samenvattende typering geven van de persoon die u zoekt.
35
36
ORGANISATIE- EN FORMATIE-ADVIES3
1.
Omschrijving Adviseurs betrokken bij organisatiewijzigingen en – veranderingen en bij de uitvoering van formatie-advies.
2.
Soorten organisatie-vraagstukken Organisatie-vraagstukken variëren in aard en reikwijdte. Zo kan het gaan om besturingsvraagstukken, structuurveranderingen of meer culturele vragen die betrekking hebben op de wijze van werken en samenwerken. De reikwijdte varieert van een afdeling of groep tot en met de gehele organisatie.
3.
Redenen om een beroep te doen op een organisatie-adviseur Een organisatie-adviseur kunt u om verschillende redenen inhuren. Afhankelijk hiervan zal ook de organisatie-adviseur een andere rol vervullen.
Specifieke deskundigheid ⇒ de adviseur als expert De aanpak van het vraagstuk vraagt specifieke deskundigheid die niet in de organisatie aanwezig is. Het gaat om de beantwoording van een inhoudelijke vraag waarvoor u de adviseur inhuurt. Hij / zij geeft u op basis van inhoudelijke expertise een advies. U vraagt de adviseur in zijn rol als expert. Dit is bijvoorbeeld het geval bij formatie-advies en het opstellen en waarderen van functiebeschrijvingen. Een ander voorbeeld van een inhoudelijke organisatie-vraag is: ´Op welke wijze kan de inkoopfunctie het beste worden georganiseerd?´
Acceptatie van advies ⇒ de adviseur als expert en procesbegeleider Het kan ook zijn dat u niet louter een inhoudelijk advies wilt, maar ook wilt dat betrokken medewerkers het advies accepteren. U verwacht dan van de organisatie-adviseur naast inhoudelijke expertise, ook een procesmatige aanpak, waarin betrokkenen participeren en bijdragen aan de oplossing.
2
Bij het opstellen van dit hoofdstuk is gebruik gemaakt van het onderzoeksrapport ‘Kwaliteit van
Organisatieadvies bij de Rijksoverheid’van L.I.A. de Caluwé en A. Stoppelenburg (april 2002) en documentatie van de Orde van Organisatie-adviseurs (Ooa).
37
Nieuwe vormen van werken en samenwerken ⇒ de adviseur als facilitator In situaties waarin u voor de opgave staat om culturele veranderingen door te voeren, zoals bijvoorbeeld meer klantgericht werken, kunt u behoefte hebben aan een facilitator. Dit is iemand met wie u samen een proces inricht dat tot de gewenste veranderingen moet leiden.
Reflectie ⇒ de adviseur als coach Tenslotte kunt u of een van uw medewerkers behoefte hebben om af en toe met een buitenstaander te reflecteren op het eigen functioneren. De adviseur vervult dan een rol als coach.
4.
Kwaliteit van organisatie-advies Kwaliteit van organisatie-advies is moeilijk te concretiseren. In het algemeen zal een opdrachtgever spreken van kwaliteit als de organisatie-adviseur aan zijn verwachtingen heeft voldaan en resultaat heeft geboekt. Aangezien de uitvoering van een opdracht echter zijn eigen dynamiek kent, is een belangrijke voorwaarde voor kwaliteit dat opdrachtgever en organisatie-adviseur nauw samenwerken. Het resultaat komt immers in wisselwerking tot stand. Belangrijke ingrediënten zijn: -
heldere opdracht;
-
periodiek overleg en overleg op cruciale momenten;
-
duidelijke afspraken over rollen en wederzijdse verwachtingen;
-
goed samenspel en vertrouwen.
Daarnaast geven aantoonbare deskundigheid, integriteit, onafhankelijkheid en eerdere ervaringen aan in hoeverre een organisatie-adviseur in staat moet worden geacht om de opdracht naar behoren uit te voeren.
Organisatie-advies is een vak. Let er dus ook op in hoeverre een organisatie-adviseur blijk heeft gegeven van professionalisering op dit vakgebied. Werkt hij / zij actief aan zijn professionele ontwikkeling, maakt hij / zij gebruik van intervisie, collegiale consultatie, hanteert hij / zij een methodiek van klantevaluaties, is hij lid van een beroepsvereniging, hoe is opvang geregeld als betrokkene onverhoopt uitvalt, et cetera. Tot slot geeft een gedragscode, zoals die geldt voor externe organisatie-adviseurs die lid zijn van een branche-organisatie inzicht in de positie en opstelling van professionele organisatie-adviseurs in de samenleving, evenals in de normen die zij jegens opdrachtgevers en andere betrokkenen in hun werk hanteren.
38
Organisatie-adviseurs die het CMC-predikaat voeren zijn ervaren adviseurs, die de certificeringsprocedure voor Certified Management Consultant hebben doorlopen en aan bovenstaande criteria voldoen. Het verwerven van dit keurmerk stelt namelijk hoge eisen aan: •
opleiding (academisch werk- en denkniveau);
•
ervaring (minimaal 5 jaar, waarbij gedurende tenminste drie jaar sprake is van een grote mate van zelfstandigheid in redelijk complexe adviesprojecten);
•
professionalisering (reflectie op eigen beroepsuitoefening, intervisie, onderschrijven gedragscode van de branche-organisatie ROA /Ooa)
5.
Keuze van de organisatie-adviseur Opdrachtprofiel Een succesvol verloop van het het adviestraject begint bij de keuze van de organisatieadviseur. Daarbij is de eerste vraag welke bijdrage u van de organisatie-adviseur verwacht. Heeft u behoefte aan een expert, een procesbegeleider, een facilitator of een coach? Het is verstandig om een opdrachtprofiel op te stellen dat u kunt gebruiken bij de selectie van de organisatie-adviseur. Zie pagina 42 voor het format. Bereid het selectie-gesprek dat u op basis van dit format met enkele kandidaten zal voeren goed voor en formuleer vooraf vooral enkele competentiegerichte vragen bij de door u gekozen competenties.
Waar te vinden? Verschillende departementen hebben een pool met medewerkers die organisatieadviesopdrachten kunnen uitvoeren. Ook zijn er interdepartementale pools zoals ABDIntermin, Intermin, Intermin jr. Alhoewel zij gespecialiseerd zijn in interim-management, beschikken zij ook over adviseurs die organsatie-adviesvragen kunnen aanpakken. Zie hoofdstuk 5 voor nadere informatie over de pools.
In het geval de pools niet zelf kunnen leveren, kunnen zij u helpen bij de keuze van een extern bureau. Vanzelfsprekend kunt u ook te rade gaan bij uw HRM-adviseur. Let daarbij op de mantelovereenkomsten die er op uw ministerie kunnen zijn. Zie het intranet voor meer informatie daarover.
6.
Opdrachtformulering Voordat de organisatie-adviseur aan de slag gaat is het zaak om de opdracht helder te omschrijven en zoveel mogelijk vast te leggen welke resultaten moeten worden behaald. 39
Als het probleem nog niet helder is, kan het verstandig zijn om de opdracht in tweeën te splitsen. De eerste opdracht voor de organisatie-adviseur is dan het verhelderen van de probleemstelling. Op basis van zijn bevindingen kan vervolgens de meer specifieke opdracht worden opgesteld. Aspecten waar u in een opdrachtverstrekking afspraken over kunt maken zijn: -
Vraagstelling;
-
Doel van de opdracht (situatie, omschrijving van het probleem. oplossingsrichting);
-
Te verwachten resultaten;
-
Plan van aanpak met activiteiten en fasering;
-
Benodigde informatie;
-
Inzet van mensen en middelen zowel van de kant van de organisatie als van de kant van de organisatie-adviseur. Besteed daarbij tevens aandacht aan de continuïteit van de inzet van uw medewerkers en die van de organisatie-adviseur.
6.
-
Wederzijdse verwachtingen over rollen en taken;
-
Werkwijze;
-
Inrichting projectorganisatie;
-
Afspraken over rapportage, tussentijds overleg en communicatie;
-
Doorlooptijd en mijlpalen;
-
Afspraken over vertrouwelijkheid, geheimhouding;
-
Tarieven en kosten van de adviseur;
-
Procedure bij wijziging van de opdracht.
-
Procedure bij uitval van de organisatieadviseur.
Uitvoering van de opdracht: zorg voor een goede aansturing Zeker bij complexe opdrachten in een complexe omgeving is het zaak als opdrachtgever in nauw contact te blijven staan met de organisatie-adviseur en te zorgen voor een goede aansturing Daarom: -
Maak tijd vrij voor overleg en terugkoppeling. Wijs eventueel een gedelegeerd opdrachtgever aan.
-
Zorg dat de adviseur goed geïnformeerd is en op de hoogte van relevante ontwikkelingen.
-
Gebruik de opdracht als uitgangspunt voor voortgangsgesprekken. Stel zonodig de opdracht bij.
-
Zorg dat medewerkers die betrokken zijn bij de opdracht goed geïnformeerd zijn over doelstelling en aanpak. 40
7.
Evaluatie ut en noodzaak De praktijk leert dat de evaluatie van de opdracht er vaak bij inschiet. Toch is dit jammer, omdat leerervaringen dan niet worden gedeeld en in een nieuwe situatie kunnen worden toegepast.
Een evaluatie geeft inzicht in: -
De mate waarin de resultaatverwachting is gerealiseerd;
-
Bevorderende en belemmerende factoren;
-
Leerpunten voor u en de organisatie en de betekenis ervan voor toekomstig handelen.
Eindgesprek De evaluatie vindt plaats op basis van de opdrachtformulering, de voortgangsgesprekken, informatie over het procesverloop. Een eindgesprek met de organisatie-adviseur is een passende vorm.
Gespreksonderwerpen: In een eindgesprek kunt u de volgende onderwerpen aan de orde stellen: - Bereikt resultaat; - Aanpak en verloop van de opdracht; - Doorlooptijd: - Rol / houding van de adviseur - Belemmerende en bevorderende factoren - Samenwerking met opdrachtgever, medewerkers, andere betrokkenen - Advies aan opdrachtgever en organisatie
41
OPDRACHTPROFIEL ORGANISATIE-ADVISEUR 1. Algemene gegevens Departement: Onderdeel: Type opdracht 0 vraagstuk waarvoor specifieke inhoudelijke deskundigheid is vereist; 0 oplossing vereist acceptatie en draagvlak medewerkers; 0 cultuurvraagstuk 0 reflectie Informatie bij:
2.
Positie Wie treedt op als (gedelegeerd) opdrachtgever? Welke medewerkers zijn betrokken?
3.
Korte omschrijving van de situatie en probleemstelling Wat is de situatie? Hoe luidt de probleemstelling?
4. Ontwikkelingen Wat zijn relevante in- en/ of externe ontwikkelingen waarmee de organisatie-adviseur rekening moet houden?
5. De opdracht Hoe luidt de opdracht aan de organisatie-adviseur?
6. Product - Resultaatverwachting Welk product moet de organisatie-adviseur afleveren? Of, welk resultaat moet worden bereikt? Wanneer bent u een tevreden opdrachtgever?
7. Essentiële situaties In welke situaties komt de organisatie-adviseur terecht waar een afbreukrisico ligt?
8. Participatie Welke wensen heeft u de mate waarin betrokken organisatie-onderdelen participeren?
42
9. Competenties Welke competenties zijn nodig om het gevraagde resultaat te bereiken, gegeven de verwachte ontwikkelingen en de essentiële situaties. Kies er niet meer dan 8 uit de lijst met competenties. Zie bijgaand het overzicht van competenties.
10. Kennis en ervaring Wat is het vereiste werk- en denkniveau? Welke specifieke kennis is vereist? Hoeveel ervaring is nodig (senior – medior – junior)? In de overheid?
11. Overige vereisten Wat is nog meer van belang? U kunt hier ook korte samenvattende typering geven van de manier waarop u wilt samenwerken en wat u daarin van de organisatie-adviseur verwacht.
12. Planning Welke planning staat u voor ogen?
43
Overzicht competenties
1. Sturen Doelgericht besturen Formuleren en uitdragen van heldere operationele doelen en deze als leidraad nemen voor het eigen handelen en het aansturen en beïnvloeden van anderen. 1. 2. 3. 4.
Maakt duidelijk welke doelstellingen moeten worden gerealiseerd. Weet anderen achter geformuleerde doelstellingen te krijgen. Geeft aan hoe doelstellingen moeten worden gerealiseerd. Is consistent in zijn handelen.
Motiveren Stimuleren van anderen tot actie en betrokkenheid om een bepaald van tevoren gedefinieerd resultaat te bereiken. 1. 2. 3. 4. 5.
Weet bij mensen 'de juiste snaar te raken' om ze ergens voor te enthousiasmeren. Krijgt mensen zo ver dat ze zich commiteren. Weet mensen door eigen commitment te inspireren. Spreekt waardering in medewerkers uit. Geeft medewerkers erkenning voor hun bijdragen.
Organisatiegericht aansturen Vertalen van lange termijn visie in heldere en operationele doelen en deze realiseren door de organisatie richting en sturing te geven. 1. Vertaalt lange termijn beleid naar duidelijke operationele doelen. 2. Geeft aan langs welke weg doelen moeten worden gerealiseerd. 3. Zet de koers uit. Samenbindend leiderschap Het geven van richting en sturing aan een groep, onder meer door het stellen van doelen. Het tot stand brengen en handhaven van doeltreffende samenwerkingsverbanden. 1. 2. 3. 4.
Weet tegenstellingen tussen groepsleden op te lossen. Weet van individuen een groep te maken. Weet mensen blijvend tot samenwerking aan te zetten. Creëert een 'wij'-gevoel.
Taakgericht aansturen Geeft individuele medewerkers duidelijke taakopdrachten in het kader van hun functie. 1. 2. 3. 4.
Geeft aan wat van medewerkers wordt verwacht. Geeft medewerkers duidelijke taakopdrachten. Geeft medewerkers opdrachten die bij hun functie passen. Geeft niet alleen aan wát er moet gebeuren, maar ook hóe vorm gegeven zou kunnen worden.
44
Toekomstvisie Afstand nemen van de dagelijkse praktijk. Het formuleren van hoofdlijnen en het uitzetten van lange termijn beleid. 1. Laat zien een toekomstbeeld te hebben. 2. Weet een toekomstbeeld neer te zetten. 3. Vertaalt het eigen toekomstbeeld naar lange termijn beleid.
2. Probleemoplossing Anticiperen Weet kritische situaties tijdig te onderkennen en hierop adequaat in te spelen. Voorkomt dat zaken uit de hand lopen door tijdig maatregelen te nemen. 1. Weet tijdig op kritische situaties in te spelen. 2. Voorkomt dat zaken uit de hand lopen door tijdig maatregelen te nemen. Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties, of zich vastleggen door het uitspreken van meningen. 1. 2. 3. 4.
Hakt knopen door. Stelt beslissingen enlof acties niet onnodig uit. Legt zich vast door het uitspreken van de eigen mening. Maakt keuzes, ook als bepaalde factoren onvoldoende helder zijn en 'waarschijnlijk' zullen blijven.
Conceptuele flexibiliteit Het opbouwen van denkkaders of modellen en het formuleren van meervoudige concepties, hypothesen of ideeën op basis van complexe informatie. 1. 2. 3. 4.
Weet op basis van dezelfde gegevens verschillende scenario's te bedenken. Weet tot nieuwe scenario's te komen wanneer gegevens enlof omstandigheden wijzigen. Weet voor complexe situaties verschillende oplossingsrichtingen te bedenken. Kan buiten het eigen denkkader treden.
Informatie-analyse Signaleren en herkennen van belangrijke informatie in een informatierijke omgeving. Verbanden leggen tussen gegevens. 1. 2. 3. 4. 5.
Haalt de kern uit een brij aan informatie. Brengt ordening aan in complexe informatie en maakt deze voor anderen toegankelijk. Herkent en signaleert belangrijke informatie in een informatierijke omgeving. Legt verbanden tussen gegevens Weet mogelijke oorzaken van problemen te benoemen.
Oordeelsvorming Gegevens en mogelijke handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot rea-listische beoordelingen komen. 1. 2. 3. 4.
Beoordeelt problematiek vanuit verschillende invalshoeken. Onderscheidt hoofd- en bijzaken. Weegt gegevens en mogelijke handelwijzen tegen elkaar af. Komt tot realistische beoordelingen.
45
Organisatie sensitiviteit Onderkent invloed en gevolgen van eigen beslissingen of activiteiten op (andere) onderdelen van de organisatie. 1. Onderkent invloed en gevolgen van eigen beslissingen op andere organisatie-onderdelen. 2. Onderkent invloed en gevolgen van eigen activiteiten op andere organisatie-onderdelen. 3. Weet om te gaan met de interne spelregels.
3. Interpersoonlijk gedrag Flexibel gedrag Indien zich problemen of kansen voordoen de eigen gedragsstijl veranderen, teneinde een gesteld doel te bereiken. 1. Verandert in geval van kansen of problemen eigen gedragsstijl om gesteld doet te bereiken. 2. Schakelt bij weerstand over op een aanpak die wél tot het gestelde doel leidt. 3. Weet, al naar gelang de situatie, variatie in de eigen gedragsstijl aan te brengen. 4. Bewandelt zo nodig andere wegen om het doel te bereiken. Interpersoonlijke sensitiviteit Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en behoeften van anderen; zich verplaatsen in anderen en zich bewust tonen van de invloed van het eigen handelen op anderen. 1. 2. 3. 4. 5.
Laat blijken gevoelens en behoeften van anderen te onderkennen. Toont zich bewust van de invloed van het eigen handelen op anderen. Houdt in eigen gedrag rekening met de gevoelens 'van anderen. Laat anderen in hun waarde. Verplaatst zich in de positie van een ander.
Klantgerichtheid Herkent behoeften en belangen van de klant en houdt hiermee in het handelen rekening. 1. 2. 3. 4.
Herkent behoeften en belangen van de klant. Houdt in het handelen rekening met de behoeften en belangen van de klant. Doet moeite om behoeften en belangen van de klant te onderzoeken. Komt met voorstellen waarin nadrukkelijk rekening is gehouden met de belangen van de klant. 5. Toont respect voor de wensen van de klant. Luisteren Tonen belangrijke informatie op te pikken uit mondelinge mededelingen. Dóórvragen, ingaan op reacties. 1. 2. 3. 4.
Laat blijken belangrijke informatie te kunnen oppikken uit mondelinge mededelingen. Vraagt dóór. Geeft anderen de ruimte om zich uit te spreken. Gaat in op wat gesprekspartners zeggen.
46
Ontwikkelen medewerkers Onderkennen van ontwikkelbehoeften van medewerkers en het bevorderen en (laten) uitvoeren van ont-wikkelingsactiviteiten. 1. 2. 3. 4. 5.
Onderkent ontwikkelingsbehoeften van medewerkers. Zet ontwikkeling van medewerkers in gang. Geeft medewerkers in het kader van hun ontwikkeling regelmatig feedback. Stimuleert medewerkers om zich te ontwikkelen. Brengt medewerkers in situaties die uitdagend en leerzaam voor hen zijn.
Samenwerken Draagt bij aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer dit niet van direct persoonlijk belang is. Zet zich in om samen met anderen doelen te bereiken. 1. Draagt bij aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer dit niet van direct persoonlijk belang is. 2. Zet zich in om samen met anderen doelen te bereiken.
4. Operationele effectiviteit Beheersing operaties Op effectieve wijze, binnen gegeven doelen, prioriteiten bepalen en benodigde acties, tijd en middelen aangeven om deze doelen te kunnen bereiken en het (doen) bewaken van de voortgang. 1. Stelt prioriteiten in voorgenomen activiteiten. 2. Deelt tijd, mensen en middelen toe aan voorgenomen activiteiten. 3. Bewaakt de voortgang in activiteiten door regelmatig tussentijds te (laten) controleren, stuurt zo nodig bij. Delegeren Eigen beslissingsbevoegdheden op een duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers en toezien op effectuering. 1. 2. 3. 4. 5.
Wijst (een deel van) éigen taken aan de juiste medewerkers toe. Geeft medewerkers bevoegdheid om binnen gegeven kaders autonoom te handelen. Bemoeit zich niet onnodig met gedelegeerde opdrachten. Geeft medewerkers de kans om verkregen verantwoordelijkheid gestalte te geven. Geeft medewerkers het vertrouwen.
Initiatief Kansen onderkennen en ernaar handelen. Liever uit zichzelf beginnen dan passief afwachten 1. Begint uit zichzelf, wacht niet af. 2. Ziet kansen en handelt ernaar. 3. Neemt het voortouw.
47
Plannen en organiseren Bepalen van prioriteiten en aangeven van de benodigde acties, tijd en middelen om gegeven doelstellingen te kunnen bereiken. Zaken conform planning in beweging zetten. 1. Stelt prioriteiten. 2. Geeft aan in welk tijdsbestek en met welke mensen en middelen doelstellingen moeten worden gerealiseerd. 3. Creëert de randvoorwaarden die nodig zijn om doelstellingen te realiseren. Snel schakelen Zich in een informatierijke omgeving kunnen concentreren op snel wisselende onderwerpen en gebeur-tenissen, en hierin effectief handelen. 1. Weet adequaat in te spelen op onverwachte (urgente) zaken. 2. Handelt effectief in een dynamische, of snel wisselende omgeving. 3. Weet moeiteloos het ene onderwerp los te laten om vervolgens het andere onderwerp op te pakken. Voortgangscontrole Tussentijds eigen activiteiten én die van anderen op inhoud en voortgang controleren. Afwijkingen sig-naleren en zo nodig bijsturen. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Controleert tussentijds eigen activiteiten op inhoud en voortgang. Controleert tussentijds activiteiten van anderen op inhoud en voortgang. Houdt de vinger aan de pols. Komt gemaakte afspraken na. Ziet er op toe dat gemaakte afspraken worden nagekomen. Signaleert afwijkingen en stuurt zo nodig bij.
5. Impact Durf Gaat risico’s aan om een bepaald herkenbaar voordeel te behalen, óók als dit nadelige gevolgen kan hebben voor de eigen positie in de organisatie. 1. Steekt zijn nek uit, óók als dit nadelige gevolgen kan hebben voor de eigen positie in de organisatie. 2. Gaat risico's niet uit de weg 3. Laat zich niet leiden door angst voor mogelijke nadelige gevolgen. 4. Heeft lef. Mondelinge presentatieIdeeën en feiten op een heldere wijze presenteren, gebruikmakend van verbale en niet-verbale communicatie en hulpmiddelen, zodanig dat de ander begrijpt wat wordt. 1. 2. 3. 4. 5.
Brengt zijnlhaar boodschap duidelijk over het voetlicht. Brengt zijn/haar boodschap in voor de toehoorders begrijpelijke taal. Maakt bij presentaties effectief gebruik van hulpmiddelen. Hanteert een heldere opbouw in een betoog. Gebruikt voorbeelden/metafóren ter ondersteuning van het eigen betoog.
48
Overtuigingskracht Gedrag dat er op gericht is om anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en instemming te krijgen met bepaalde plannen, ideeën en producten. 1. 2. 3. 4. 5.
Gebruikt aansprekende argumenten. Weet argumenten op het juiste moment naar voren te brengen. Weet anderen voor eigen ideeën te winnen. Brengt voorstellen beslist en met enthousiasme naar voren. Hanteert een aansprekende stijl om anderen te overtuigen.
Stressbestendigheid Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij complicaties, tegenslag, teleurstelling of tegenspel. 1. Blijft onder tijdsdruk gelijkmatig presteren. 2. Blijft effectief presteren, ook als het tegenzit. 3. Laat zich niet uit het lood slaan. Vasthoudendheid Bij een bepaald actieplan of een bepaalde opvatting blijven totdat een beoogd doel is bereikt, of ophoudt redelijkerwijze bereikbaar te zijn. 1. Geeft bij weerstand een ingenomen standpunt niet zo maar op. 2. Geeft niet op totdat het doel is bereikt. 3. Heeft een lange adem. Zelfvertrouwen Een zékere indruk maken bij het formuleren van de eigen standpunten en voorstellen, deze indruk kunnen handhaven en op anderen overdragen. 1. Straalt zelfvertrouwen uit. 2. Brengt standpunten en voorstellen met zelfvertrouwen naar voren.
6. Veerkracht Aanpassingsvermogen Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden. Is bereid en in staat om zich te voegen naar nieuwe situaties; laat hierbij desnoods aanvankelijke doelstellingen los. 1. Blijft goed functioneren onder veranderende omstandigheden. 2. Is bereid en in staat om zich te voegen naar nieuwe situaties,' laat hierbij desnoods aanvankelijke doelstellingen los. 3. Weet onder drastisch wijzigende omstandigheden (functiewijziging, reorganisatie, nieuwe collega's) zijnlhaar draai betrekkelijk snel weer te vinden. 4. Speelt soepel in op veranderingen. Betrokkenheid Zich verbonden tonen met de taak en de professie en op basis hiervan anderen stimuleren. 1. Laat verbondenheid met de eigen taak zien. 2. Laat verbondenheid met het eigen vakgebied zien.
49
Energie Gedurende een lange periode actief zijn wanneer de functie dat vraagt. Hard werken, uithoudingsvermogen hebben. 1. 2. 3. 4.
Heeft altijd nog energiereserves. Werkt hard. Heeft uithoudingsvermogen Is niet stuk te krijgen.
Leervermogen In zich opnemen en kritisch verwerken van nieuwe situaties en problemen, en tonen nieuwe ervaringen effectief te kunnen benutten. 1. 2. 3. 4.
Werkt zich snel in nieuwe materie in. Benut nieuwe ervaringen effectief. Integreert nieuwe kennis in bestaande. Leert van eigen fouten.
Prestatiemotivatie Gedrag dat getuigt van het stellen van hoge eisen aan eigen werk. Laten zien niet tevreden te zijn met gemiddelde prestaties. 1. Stelt hoge eisen aan het eigen werk. 2. Laat zien niet tevreden te zijn met gemiddelde eigen prestaties. Zelfontwikkeling Zoekt en benut kansen voor eigen ontwikkeling. Besteedt zichtbaar tijd en energie aan eigen ontwikkeling. 1. Zoekt en benut kansen voor eigen ontwikkeling. 2. Besteedt zichtbaar tijd en energie aan eigen ontwikkeling. 3. Is erop gespitst om zichzelf te verbreden en/of te verdiepen. 7. Bestuursaffiniteit Bestuurssensitiviteit Anticiperen op en onderkennen van de relevantie van gebeurtenissen die van invloed zijn op het vigerende beleid en de positie van de bewindspersoon. 1. Heeft een 'antenne' voor gebeurtenissen die van invloed zouden kunnen zijn op het vigerend beleid. 2. Voorziet tijdig politieke afbreukrisico's voor de bewindspersoon. 3. Schat mogelijke effecten van eigen beleid enlof voorstellen op andere organisaties (of onderdelen daarvan) goed in. Integriteit Op consistente wijze handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in woord en gedrag. Het daarop aanspreekbaar zijn en het aanspreken van anderen hierop. 1. Leeft algemeen aanvaarde sociale en ethische normen na en is daarop aanspreekbaar. 2. Spreekt anderen aan op het consistent naleven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen. 3. Gaat zorgvuldig met persoonlijke enlof gevoelige informatie om.
50
Netwerkvaardigheid Ontwikkelen en bestendigen van relaties, allianties en coalities binnen en buiten de eigen organisatie en deze benutten voor het verkrijgen van informatie, steun en medewerking. 1. Legt en onderhoudt contacten met voor de eigen functie belangrijke personen en organisaties. 2. Weet de juiste mensen te vinden om steun en medewerking te verkrijgen. 3. Vormt allianties en coalities om doelen te bereiken. Omgevingsbewustzijn Laten blijken geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omge-vingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. 1. 2. 3. 4.
Is op de hoogte met (internationale) politieke en/of maatschappelijke ontwikkelingen. Is op de hoogte met voor het werkterrein relevante externe ontwikkelingen. Weet politieke en/of maatschappelijke ontwikkelingen te integreren in het dagelijkse werk. Kent de trends en ontwikkelingen in de markt en de betekenis hiervan voor de organisatie.
Toewijding Toewijding aan de taak van de overheid, zich bewust van de eigen positie als overheidsmanager. In staat om medewerkers op basis hiervan te inspireren. 1. Laat verbondenheid met de taak van de overheid zien. 2. "Gaat" voor de taak van de overheid. 3. Weet medewerkers te inspireren door eigen 'commitment' aan de teken van de overheid. Zelfinzicht Zoekt actief naar persoonlijke feedback. Stelt zich kwetsbaar op. Laat zien over een reëel inzicht in de eigen sterke en zwakke punten te beschikken. 1. Zoekt actief naar persoonlijke feedback. 2. Stelt zich kwetsbaar op. 3. Laat zien over een reëel inzicht in de eigen sterke en zwakke punten te beschikken.
51
52
BELEIDSADVIES4
1.
Omschrijving Advisering (en eventueel explorerend onderzoek) dat wordt verricht ten behoeve van nieuw beleid, dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). Deze advisering kan daarbij voortbouwen op de conclusies van uitbesteed onderzoek.
2.
Verschillende vormen van beleidsadvies Beleidsadvies betreft in het kader van externe inhuur de volgende vormen: -
Beleidsonderbouwend onderzoek Onderzoek dat wordt verricht ten behoeve van nieuw beleid, dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht).
-
Beleidsondersteuning Ondersteuning die wordt ingehuurd ten behoeve van nieuw beleid, bestaand beleid dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). Bijvoorbeeld capaciteit ter begeleiding van workshops, brainstormsessies, ‘expert-meetingen’ en dergelijke.
-
Specifieke beleidsexpertise Specifieke beleidsexpertise of deskundigheid die wordt ingehuurd ten behoeve van nieuw beleid, bestaand beleid dan wel bijstelling van bestaand beleid (toekomstgericht). Hier hoort ook het inhuren voor het uitvoeren van kostenbatenanalyse bij, alsmede het begeleiden door onafhankelijke deskundige van zogenaamde ‘ex ante evaluatieonderzoeken’ zoals bedoeld in de Regeling Prestatiegegevens en Evaluatie onderzoek Rijksoverheid (RPE), tenminste voor zover deze deskundige is ingehuurd bij een private organisatie met winstoogmerk. Beleidsevaluatieonderzoek valt niet onder de definitie van beleidsadvies. Hieronder wordt verstaan: ‘Onderzoek dat wordt verricht naar de effecten van bestaand beleid. Dit betreft beleidsevaluatie, monitoring, wetenschappelijk onderzoek, statistisch onderzoek, en dergelijke, alsmede evaluatieonderzoek zoals bedoeld bij het begrip ‘ex ante en ex post evaluatieonderzoek, zoals geformuleerd in de RPE.
4
Dit hoofdstuk is voor een groot deel afgeleid van de Handleiding ‘Het laten doen van
onderzoek’. Uitgave van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
53
Werkzaamheden die in de discussie over externe inhuur tot nu toe regelmatig betrokken zijn, maar uitdrukkelijk niet binnen de opgestelde definitie vallen, betreffen vormen van uitbesteding van werkzaamheden, waaronder het verrichten van beleidsonderzoek, zoals bijvoorbeeld in het kader van VBTB.
3.
Voorbereiding Beleidsonderbouwend onderzoek Enkele kritische vragen vooraf Als u overweegt een onderzoek uit te zetten is het goed om allereerst zorgvuldig te bepalen of uitvoering van een onderzoek de beste manier is om antwoord op uw vragen te krijgen. Het kan daarbij helpen om uzelf een aantal kritische vragen te stellen, zoals: -
Heeft het onderzoek een duidelijke doelstelling?
-
Gaat het hier wel om een onderzoeksvraag?
-
Is de vraag wel te beantwoorden?
-
Zijn de gegevens niet elders al beschikbaar of kan bij ander onderzoek worden aangesloten?
-
Wat is de toegevoegde waarde van het onderzoek? Weegt de toegevoegde waarde op tegen de te maken kosten?
-
Hoe diepgaand moet het onderzoek zijn?
Voorbereiding Om optimaal rendement uit een onderzoek te kunnen halen, moet u heel precies bepalen welke informatie of welk inzicht het onderzoek moet opleveren. Hiervoor doorloopt u een aantal stappen. Uiteindelijk zult u in overleg met het onderzoeksbureau hierin definitieve keuzes maken.
-
Bepalen van de vraagstelling; Zorg dat het object van onderzoek duidelijk is gedefinieerd. Geef duidelijk en realistisch aan wat u over het onderzoeksobject wilt weten en over welke periode. Kies uw formulering zo dat helder is of uw vraag beschrijvend, verklarend, toetsend of actiegericht is.
-
Bepalen van de onderzoeksmethode De vraagstelling is bepalend voor de keuze van de onderzoeksmethode. Het onderzoeksbureau zal in deze zijn expertise inbrengen. Maar het is goed om ook zelf de gedachten te bepalen. De meest voorkomende onderzoeksmethoden zijn: bureauonderzoek, kwalitatief en kwantitatief onderzoek.
54
-
Dataverzameling: onderzoeksaanpak De manier van dataverzameling is afhankelijk van de gekozen onderzoeksmethode. Bij kwalitatief en kwantitatief onderzoek zult u ook nadenken over de keuze van de respondenten of het steekproefkader.
4.
Bureauselectie
4.1.
Mantelovereenkomsten
Bij de selectie van een bureau dat het onderzoek kan uitvoeren, gaat het om het vinden van een bureau dat het beste in staat is om tegen een goede prijs het onderzoek uit te voeren. Op veel ministeries is hiervoor al het nodige voorwerk gedaan en zijn met enkele bureaus mantelovereenkomsten afgesloten. Zie het intranet voor nadere informatie over de mantelovereenkomsten die er bij het ministerie zijn en over de te volgen werkwijze.
4.2.
Selectie van een bureau buiten de mantelovereenkomsten
Offerteverzoek (onderzoeksbriefing) De selectie van een onderzoeksbureau buiten de mantelovereenkomsten doet u op basis van een offerte. In het offerteverzoek of onderzoeksbriefing geeft u het onderzoeksbureau de informatie die zij nodig hebben om een goed beargumenteerd voorstel voor de onderzoeksaanpak te kunnen maken en een realistische kostenraming op te stellen. Een onderzoeksbriefing bestaan meestal uit de volgende onderdelen: -
Achtergronden van de opdracht;
-
Doelstelling en vraagstelling;
-
Ideeën over de onderzoeksaanpak;
-
Beoogde planning en organisatie van de opdracht;
-
Beschrijving van de procedure en gunningcriteria;
-
Lijst met vragen die in de offerte moeten worden beantwoord;
-
Datum waarop de offerte binnen moet zijn;
-
Contactpersoon voor eventuele vragen.
Zonodig kunt u in een bijlage extra inhoudelijke achtergrondinformatie toevoegen. Bij ingewikkelde onderzoeksvragen kan het raadzaam zijn om de bureaus die u om een offerte vraagt, in een gesprek de achtergronden en doelstelling van het onderzoek toe te lichten.
55
Bureauselectie Dit gebeurt aan de hand van een vergelijking van de schriftelijke offertes of, bij grote onderzoeksprojecten, mede op basis van een bureaupresentatie. Van te voren dient u de gunningcriteria te bepalen.
Voorbeelden van gunningcriteria zijn: -
De uitwerking van de probleemstelling en de operationalisering van de onderzoeksvragen;
-
De wijze waarop de gegevens worden verzameld en een eventuele steekproef wordt getrokken;
-
De wijze waarop het bureau de verzamelde gegevens zal analyseren;
-
De wijze waarop bestaande prestatiegegevens en evaluaties worden gebruikt;
-
De deskundigheid van het bureau en de onderzoekers;
-
De wijze waarop men (tussentijds) zal rapporteren;
-
De wijze waarop de verzamelde data ter beschikking van de opdrachtgever komen;
-
De planning van het onderzoek;
-
De organisatie van het onderzoek (hoe zal het bureau het onderzoek gaan managen?);
-
De kostenraming. Maakt deze inzichtelijk wat de kosten zijn de verschillende fasen van het onderzoeksproces? Hoe is de prijs / kwaliteit verhouding in vergelijking met andere aanbieders?
5.
Opdrachtformulering In de opdrachtformulering maakt u met het onderzoeksbureau afspraken over: -
Vraagstelling;
-
Onderzoeksopzet;
-
Methode van dataverzameling;
-
Respondentenkeuze of steefproefkader;
-
Analysemethode van de gegevens;
-
Wijze van (tussentijds) rapporteren;
-
Planning van het onderzoek (doorlooptijd en mijlpalen);
-
Organisatie van het onderzoek;
-
Wijze van ter beschikking stellen van verzamelde data aan de opdrachtgever;
-
Afspraken over vertrouwelijkheid, geheimhouding;
-
Kostenraming.
56
6.
Uitvoering van de opdracht 6.1. Voorbereiding Wanneer het onderzoeksbureau is geselecteerd, kunnen de voorbereidingen voor de uitvoering van het onderzoek beginnen. De opdrachtgever speelt in deze fase ook een actieve rol. De volgende zaken zijn (voor zover van toepassing) aan de orde:
-
Afspraken over communicatie en afstemming Benoem zowel bij het bureau als intern een contactpersoon en maak afspraken over het tijdstip van voortgangsoverleg.
-
Definitief vaststellen van de onderzoeksopzet Neem de onderzoeksopzet zoals deze in de voorafgaande periode is opgesteld nauwkeurig met het bureau door en maak gedetailleerde afspraken over bijvoorbeeld aantallen respondenten, lengte van de vragenlijst et cetera.
-
Plan van aanpak respondentenselectie Hier gaat het om keuze van de adressenbestanden, de wijze van benaderen van de respondenten, en dergelijke.
-
Vaststellen van de planning Maak met name afspraken over de kritische momenten.
-
Vaststellen van de vragenlijst (kwantitatief onderzoek) of onderzoekschecklist (kwalitatief onderzoek) Zorg dat u de vragenlijst / checklist ziet en beoordeel of hiermee de vraagstelling van het onderzoek zal worden beantwoord.
6.2. Uitvoering van het onderzoek Bij deze fase van het onderzoek ligt de bal met name bij het onderzoeksbureau. Wel is het van belang de voortgang van het onderzoek nauwgezet te volgen. Aandachtspunten zijn: -
Bij een literatuurstudie: Komen er nog steeds nieuwe bronnen en verwijzingen naar boven, of verwijst alles naar al gevonden materiaal? Dan is verder onderzoek niet meer nodig. Komen er nieuwe aspecten aan het licht waarover ook literatuur moet worden gezocht?
-
Bij kwantitatief onderzoek: Is de vragenlijst getest voordat deze voor het echte onderzoek wordt ingezet?
57
Hoe ontwikkelt de response zich? Vormt het een evenwichtige afspiegeling van de onderzoekspopulatie en is de response ook hoog genoeg? -
Bij kwalitatief onderzoek: Is de variëteit van de respondenten voldoende om ‘rijke resultaten’ te bereiken? Worden de gesprekken op een goede manier gevoerd; leveren de gesprekken de bedoelde informatie op (deze vraag is vooral van belang bij het meekijken naar single-interviews of groepsgesprekken)? Aandachtspunt hierbij is, wat de meerwaarde is van de gesprekken die gevoerd worden. Als op een gegeven moment extra gesprekken nauwelijks nieuwe informatie meer opleveren, dan kan het interviewen beter worden gestaakt.
-
Algemeen Plan voortgangsgesprekken in. Vraag om tussentijdse producten. Houdt het bureau zich aan de tijdsplanning van het onderzoek?
Kortom: houdt de vinger aan de pols! Hierbij kan het behulpzaam zijn ervoor te zorgen dat de begeleiding van het onderzoek wordt belegd bij een interne werkgroep, klankbordgroep of stuurgroep.
6.3. Analyse en rapportage Deze fase is er op gericht om tot het onderzoeksrapport te komen. U dient er op toe te zien dat er een onderzoeksrapport krijgt waarmee u uit de voeten kunt. Dit wordt gewaarborgd door de volgende werkwijzen te volgen: -
Bespreek het analyseschema dat het bureau opstelt In het analyseschema wordt aangegeven op welke manier de resultaten met elkaar samenhangen en tot welke conclusies dit leidt.
-
Geef het onderzoeksbureau duidelijke richtlijnen mee Bijvoorbeeld over de lengte van het rapport, het al of niet opnemen van citaten en dergelijke.
-
Vraag om een inhoudsopgave en een eerste hoofdstuk van het rapport Hiermee krijgt u een beeld van de structuur van het rapport en des schrijfstijl.
In het algemeen gelden de volgende eisen voor een onderzoeksrapportage. -
Het rapport bevat een adequate, beknopte (management)samenvatting;
-
Het rapport bevat een beknopte onderzoeksverantwoording;
-
Er is gebruik gemaakt van illustratieve grafieken, modellen en afbeeldingen;
-
De tekst is toegankelijk (bevat zo min mogelijk jargon, heldere zinsbouw etc.);
-
Het rapport is niet te dik (het werken met bijlagen kan behulpzaam zijn);
-
Het rapport is intern consistent (doelstelling, vraagstelling, conclusies en aanbevelingen vormen een logisch geheel); 58
-
Het rapport bevat inhoudelijke verwijzingen: een adequaat notenapparaat (bij voorkeur in de vorm van voetnoten).
6.4. Gebruik maken van de resultaten en bekendmaking In deze laatste fase van het onderzoek gaat het om interpretatie van de resultaten voor het beleid en de verspreiding van de resultaten onder andere belangstellenden. 6.5. Enkele algemene tips voor de opdrachtgever -
Leg werkafspraken altijd vast. Of maak zelf een afsprakenlijst na een bespreking of vraag het bureau dit te doen.
-
Heb respect voor de professionaliteit van het onderzoeksbureau, maar blijf eigenwijs. Wees kritisch ten opzichte van voorstellen die door het onderzoeksbureau worden gedaan. Vraag u telkens af of de beantwoording van de onderzoeksvraag wel wordt gewaarborgd.
-
Houdt u zelf ook aan de afspraken. De voortgang van het onderzoek kan ernstig worden gefrustreerd als de opdrachtgever bijvoorbeeld niet op tijd bestanden aanlevert.
-
Bij kwalitatief onderzoek: zorg dat er (bij voorkeur redelijk aan het begin van het onderzoek) gelegenheid is om mee te kijken met een aantal gesprekken. Dan kunt u nog bijsturen als de gesprekken niet de juiste informatie lijken op te leveren.
-
Wees actief betrokken bij het onderzoek. Een onderzoek dat na opdrachtverlening ‘over de schutting’ wordt gegooid bij het onderzoeksbureau levert zelden bruikbare resultaten op. Houd de leiding en stuur het bureau duidelijk aan op ‘vriendelijke doch besliste wijze’.
7.
Evaluatie Om te leren van de ervaringen die tijdens de voorbereiding en uitvoering van het onderzoek zijn opgedaan is het van belang om te evalueren wat wel en wat niet goed is gegaan. De evaluatie kan zich richten op onder meer de volgende zaken: - Was de probleemstelling en de hieruit voortvloeiende vraagstelling duidelijk genoeg om richting te geven aan het onderzoeksproces? - Heeft het onderzoek opgeleverd wat ermee werd beoogd? - Zijn de resultaten ook in de praktijk bruikbaar? - Is de gebruikte onderzoeksmethode geschikt gebleken voor de onderhavige vraagstelling? - Heeft het onderzoek ons nog iets geleerd over de manier waarop de onderzoekspopulatie het beste benaderd kan worden (telefonisch, schriftelijk, per email etc.)? - Hoe is het interne afstemmingsproces verlopen? Waren de goede afdelingen/ directies erbij betrokken?
59
-
Was het geselecteerde onderzoeksbureau een geschikte partner voor de uitvoering van dit onderzoek? Wat waren de sterke en minder sterke kanten van het bureau? Wat waren de aandachtspunten voor de communicatie met het bureau?
60
COMMUNICATIE-ADVIES5
1.
Omschrijving Advisering ten aanzien van voorlichting, communicatie, opzet campagnes, e.d. Onder deze categorie valt niet de uitbesteding van werkzaamheden aan drukkers, filmmakers, tentoonstellingen, communicatiebureaus voor de uitvoering van campagnes e.d. Het onderscheid tussen communicatieadvies en beleidsadvies gebaseerd op onderzoek, is in de praktijk niet altijd duidelijk. Bij communicatieonderzoek gaat het om onderzoek dat erop is gericht de inhoud, vormgeving en inzet van communicatie te optimaliseren.
2.
Verschillende vormen van communicatie-advies Communicatieonderzoek dat ten grondslag ligt aan communicatieadvies is een bijzondere vorm van beleidsonderbouwend onderzoek. Hieronder een overzicht van onderzoekstypen, gebaseerd op fasen in de praktijk van de communicatie. Voorbeelden zijn te vinden op de site www.communicatieonderzoek.nl. Voorbereiding Onderzoek dat kan worden uitgevoerd om een campagne te verbeteren en daarom plaatsvindt vóór de definitieve mediaproduktie. a.
Communicatie Vooronderzoek (CVO)
b.
. Kennis-effectonderzoek (KEO) .
Attitude-effectonderzoek (AEO)
.
Gedragsintentie-effectonderzoek (GIEO)
c
Concepttest (CT)
d.
Pretest (PT)
Mediadistributie Onderzoek naar het bereik van de gebruikte media a.
Mediumonderzoek (MO)
Mediabeoordeling Onderzoek onder ontvangers naar de waardering van de media a.
Procesonderzoek (PO)
Effectbeoordeling Onderzoek naar de mate van realisatie van de beoogde effecten a.
5
.
Kennis-effectonderzoek (KEO)
.
Attitude-effecteonderzoek (AEO)
.
Gedragsintentie-effectonderzoek (GIEO)
De informatie over communicatie-onderzoek is afkomstig van de site www. communicatieonderzoek.nl
61
3.
Opzet en uitvoering van communicatieonderzoek Voorbereiding, uitvoering en evaluatie van communicatieonderzoek is vergelijkbaar met onderzoek gericht op beleidsadvies. Ga naar dit hoofdstuk voor nadere informatie.
62
JURIDISCH ADVIES
1.
Omschrijving Advisering bij de voorbereiding van (specialistische) wet- en regelgeving en juridisch advies over bestaande regelgeving. Onder Juridische adviezen worden niet begrepen de uitgaven voor de (wettelijke taken van de) Landsadvocaat bij procesvertegenwoordiging, voor deurwaarders, tolken e.d.
63
ADVISERING OVER AUTOMATISERINGSVRAAGSTUKKEN
1.
Omschrijving Advisering van het management bij aankoop en ontwikkeling van automatisering, software, e.d., voorafgaand aan of ter begeleiding van de besluitvorming en aanbesteding van het project. De uitgaven voor aankoop en installatie van hardware, software (inclusief maatwerk), netwerken, automatiseringsopleidingen, e.d. vallen niet onder deze categorie.
64
ACCOUNTANCY, FINANCIËN EN ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE
1.
Omschrijving Ondersteuning van eigen accountantsonderzoeken en financiële deskundigheid, o.a. voor het opstellen van de administratieve organisatie.
65
UITZENDKRACHTEN Zowel op formatieplaatsen als bij piekwerkzaamheden,
1.
Omschrijving Secretariële medewerkers, administratieve krachten, medewerkers voor de helpdesk IT en overige helpdesk medewerkers, telefonistes, managementassistenten, medewerkers voor de boekhouding, e.d. via uitzendkracht- of detacheringsovereenkomsten. Inzet hiervan hangt vooral af van ziekteverzuim en van het aanbod van werkzaamheden. Hieronder vallen ook tijdelijke krachten bij uitvoeringsorganisaties. Bij veel uitvoeringsorganisaties wordt met tijdelijke krachten gewerkt om piekbelastingen op te vangen of om flexibel te kunnen reageren op vraagfluctuaties.
66
7.
TOETSINGSKADER
Uitgangspunt voor een Andere Overheid is: zo min mogelijke externe inhuur, alleen dan wanneer er binnen de overheid geen andere optie te realiseren is, dan wel wanneer er expliciete behoefte is aan een onafhankelijk oordeel.
Elk ministerie heeft een toetspunt ingericht waarin getoetst wordt of externe inhuur in het licht van bovenstaande gerechtvaardigd is.
Zie het aanvraagformulier op de volgende pagina waarin het toetsingskader is verwerkt.
67
Aanvraagformulier externe inhuur (Gebruik de Tab Æ| toets. Indien per E-mail bij de beoordelingsautoriteit ingediend, dan een ondertekend hardcopy z.s.m. nazenden ) Onderdeel
Datum
Contactpersoon
Handtekening diensthoofd
Telefoon E-mail Categorie Externe inhuur
Onderwerp (omschrijving
Duur overeenkomst (mnd)
opdracht)
Periode (van – tot) Waarde opdracht in €
(inclusief BTW)
Gedragscode
Checklist
Zo min mogelijk externe inhuur, alleen dan wanneer binnen het
Er kan niet aangesloten worden bij bestaand of lopend onderzoek
departement, respectievelijk binnen de rijksoverheid geen andere opties open staan, dan wel
Er is geen capaciteit bij de eigen dienst of directie aanwezig
wanneer er aantoonbare noodzaak aan onafhankelijk oordeel bestaat (soms kan een onafhankelijk oordeel ook verkregen worden door een ander onderdeel van Justitie of de rijksoverheid in te schakelen)
De startdatum van de opdracht kan niet worden aangepast waardoor capaciteit vrijkomt Er kan geen beroep gedaan worden op een ander deel van de Justitieorganisatie Er kan geen beroep gedaan worden op de Departementale Projecten
Onder externe inhuur wordt hier
Pool Justitie
verstaan: het uitvoeren van werkzaamheden in opdracht van
Er kan geen beroep gedaan worden op de interdepartementale pools,
een bij de rijksoverheid in dienst
de VROM- interim pool of het Loopbaancentrum
zijnde opdrachtgever, door een private organisatie met winstoogmerk, middels het tegen betaling inzetten van personele capaciteit en deskundigheid
Er kan geen beroep gedaan worden op de Stichting Intermin of ABDinterim
Waaruit blijkt de noodzaak van onafhankelijk advies?
(inspanning- of resultaat verplichting), waarop door
De onafhankelijkheid kan niet geborgd worden door de inzet van een
opdrachtgever mede wordt
ander Justitieonderdeel, of een rijksonderdeel
gestuurd.
Kunnen maatregelen worden genomen om capaciteitstekort in de toekomst te voorkomen?
Is het zinvol nu of in de toekomst (een) medewerker(s) op te leiden?
Wat is het afbreukrisico indien wordt afgezien van externe inhuur?
68
Motivering (gaarne zo volledig mogelijk invullen)
Gedragscode
Checklist
Motivering (gaarne zo volledig mogelijk invullen)
Aanvullende opmerkingen in belang van de beoordeling Dit gedeelte in te vullen door beslissingsautoriteit Beslissing
Toelichting:
Beslissingsautoriteit Datum Handtekening
Kopie goedgekeurde aanvraag zenden aan:
69
70
7. Formulieren
Aanvraagformulier
Zie vorige pagina.
71
72
Model offerte-aanvraag met ARVODI als bijlage
Ons kenmerk
Inlichtingen bij
Doorkiesnummer
Den Haag
Onderwerp
Bijlage(n)
Uw brief
Offerteaanvraag
Geachte heer/mevrouw, Hierbij nodig ik u uit een offerte in te dienen voor . Een uitgebreide beschrijving van de opdracht is als bijlage bij deze brief gevoegd. Indien u belangstelling heeft voor het uitvoeren van de opdracht verzoek ik u een offerte te sturen die aan de volgende voorwaarden voldoet: • De offerte bevat een plan van aanpak met daarin fasering, beslismomenten, uit te voeren activiteiten en de daarbijbehorende (tijds)planning deze activiteiten. In dit plan van aanpak moet een begroting zijn opgenomen van het aantal dagen per medewerker per deel, vermenigvuldigd met de voor hen in rekening te brengen dagtarieven. Bijkomende kosten dienen te worden gespecificeerd; • In de offerte dient te worden aangetoond dat uw organisatie over de nodige ervaring en kennis beschikt om de opdracht succesvol af te ronden; • De personen die het onderzoek uitvoeren moeten met name zijn genoemd. Van deze personen dient een uitgebreid curriculum vitae te worden meegezonden; • Het plan van aanpak dient tevens te voorzien in een periodiek voortgangsoverleg met de opdrachtgever of diens vervanger; • De opdrachtgever houdt zich het recht voor terzake een contra-expertise uit te laten voeren alvorens décharge te verlenen voor het eindproduct; • Inhoudelijke verantwoording legt u af aan ondergetekende; • U dient aan te geven welke medewerking u van de opdrachtgever en betrokken organisaties verwacht zodat uw plan van aanpak inderdaad gerealiseerd kan worden. • De opdracht zal direct na de opdrachtverlening van start moeten gaan. Als indicatie voor de afronding van de opdracht dient de datum van <einddatum opdracht>. U kunt beargumenteerd in uw voorstel hiervan afwijken.
• Uw offerte dient uiterlijk op in 2-voud te zijn ontvangen door: t.a.v. Postbus Postcode en plaatsnaam 73
• Uw offerte zal worden beoordeeld op de volgende criteria: a. Helderheid aanbieding; b. Mate waarin de probleemstelling is begrepen; c. Kwaliteit van de voorgestelde aanpak; d. Mate waarin sprake is van projectbeheersing wat betreft de aspecten tijd en geld; e. De kosten; • Uw organisatie zal worden beoordeeld op de volgende criteria: f. Kennis en ervaring van het bureau met soortgelijke projecten; g. Kennis en ervaring van de voorgestelde medewerkers. Aan organisaties is gevraagd om een offerte voor deze opdracht uit te brengen. Aan deze offerteaanvraag kunnen geen rechten worden ontleend. Voor deze opdracht zullen de Algemene Rijksvoorwaarden voor het verstrekken van opdrachten tot het verrichten van Diensten (ARVODI) gelden. Een exemplaar van deze voorwaarden is bijgevoegd. Met vriendelijke groet,
de directeur ,
74
Algemene Rijksvoorwaarden voor het verstrekken van opdrachten tot het verrichten van Diensten (ARVODI) I ALGEMEEN 1. Begrippen In deze algemene voorwaarden worden de navolgende begrippen met een beginhoofdletter gebruikt. Onder deze begrippen wordt verstaan: 1.1 Beroepsfouten: tekortkomingen, zoals vergissingen, onachtzaamheden, nalatigheden, verzuimen, onjuiste adviezen, die een vakbekwame en zorgvuldige opdrachtnemer onder de gegeven omstandigheden met inachtneming van normale oplettendheid en bij een normale vakkennis en normale wijze van vakuitoefening, behoort te vermijden; 1.2 Bijlage: een aanhangsel bij de Overeenkomst dat na parafering door beide partijen deel uitmaakt van de Overeenkomst; 1.3 Diensten: de door Opdrachtnemer op basis van de Overeenkomst ten behoeve van Opdrachtgever te verrichten werkzaamheden; 1.4 Overeenkomst: de schriftelijke overeenkomst tussen Opdrachtgever en Opdrachtnemer, waarop de Voorwaarden van toepassing zijn verklaard; 1.5 Personeel van Opdrachtgever: het door Opdrachtgever op grond van de Overeenkomst ter beschikking te stellen personeel; 1.6 Personeel van Opdrachtnemer: de door Opdrachtnemer voor de uitvoering van de Overeenkomst in te schakelen personeelsleden en/of hulppersonen, die krachtens de Overeenkomst onder zijn verantwoordelijkheid zullen werken; 1.7 Voorwaarden: deze algemene voorwaarden die van toepassing zijn op en deel uitmaken van de Overeenkomst. 2. Toepasselijkheid 2.1 Afwijkingen van de Voorwaarden zijn slechts bindend, voorzover zij uitdrukkelijk tussen partijen schriftelijk zijn overeengekomen. 2.2 Indien onderdelen van de Overeenkomst en de daarbij behorende Bijlage(n) met elkaar in strijd zijn, is de inhoud van de Overeenkomst bepalend. II UITVOERING VAN DE OVEREENKOMST 3. Garanties van de Opdrachtnemer 3.1 Opdrachtnemer garandeert dat de door of namens hem te verrichten Diensten zullen voldoen aan de in de Overeenkomst vastgelegde eisen. 3.2 Opdrachtnemer garandeert dat de door of namens hem te verrichten Diensten op vakbekwame wijze worden uitgevoerd. 4. Acceptatie en toetsing 4.1 Van acceptatie vindt kennisgeving plaats aan Opdrachtnemer. 4.2 Opdrachtgever heeft het recht de resultaten van de geleverde Diensten te laten toetsen. Hij wijst daartoe een of meer functionarissen aan die bevoegd zijn namens hem de toetsing uit te voeren. 4.3 Indien Opdrachtgever de resultaten van de dienstverlening als onvoldoende beoordeelt, worden de resultaten van de Diensten niet geaccepteerd. In dat geval is het gestelde in hoofdstuk VI van toepassing. 5. Vervanging personen die belast zijn met de uitvoering van de Diensten 5.1 Vervanging van personen die zijn belast met de uitvoering van de Diensten, kan door Opdrachtnemer slechts bij uitzondering plaatsvinden. 5.2 Opdrachtnemer is zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Opdrachtgever niet gerechtigd de personen die zijn belast met de uitvoering van de Diensten, tijdelijk of definitief te vervangen. Opdrachtgever zal zijn toestemming niet op onredelijke gronden weigeren en is gerechtigd aan deze toestemming voorwaarden te verbinden. De voor de oorspronkelijke personen geldende tarieven zullen bij vervanging niet kunnen worden verhoogd. 5.3 Indien Opdrachtgever vervanging verlangt van personen die zijn belast met de uitvoering van de Diensten, omdat hij meent dat dit in het belang van een goede uitvoering van de Overeenkomst nodig of wenselijk is, geeft Opdrachtnemer hieraan gevolg. Daarbij wordt een tarief in rekening gebracht dat niet hoger is dan voor de persoon die wordt vervangen, in de Overeenkomst is vastgelegd. 5.4 Bij een vervanging van personen die belast zijn met de uitvoering van de Overeenkomst, dient Opdrachtnemer personen beschikbaar te stellen die qua deskundigheid, opleiding en ervaring ten minste gelijkwaardig zijn aan de oorspronkelijk genoemde personen.
75
6. Gebruik van zaken van Opdrachtgever en diensten van derden 6.1 Bij het verrichten van de Diensten kan Opdrachtnemer gebruik maken van zaken die eigendom zijn van Opdrachtgever, en die voor dat doel in bruikleen worden gegeven. Aan deze bruikleen kunnen voorwaarden worden verbonden. 6.2 Bij het uitvoeren van de Overeenkomst kan Opdrachtnemer slechts na schriftelijke toestemming van Opdrachtgever gebruik maken van de diensten van derden. Deze toestemming wordt niet op onredelijke gronden onthouden. Aan de toestemming kunnen door Opdrachtgever voorwaarden worden verbonden. De door Opdrachtgever verleende toestemming laat onverlet de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van Opdrachtnemer voor de nakoming van de krachtens de Overeenkomst op hem rustende verplichtingen en de krachtens de belasting- en sociale verzekeringswetgeving op hem als werkgever rustende verplichtingen.
III VERHOUDING TUSSEN PARTIJEN EN BEGELEIDING 7. Voortgangsrapportage Opdrachtnemer rapporteert over de voortgang van de werkzaamheden aan Opdrachtgever zo vaak en op de wijze als in de Overeenkomst is bepaald dan wel Opdrachtgever nodig acht. 8. Contactpersonen 8.1 Beide partijen wijzen een contactpersoon aan, die de contacten over de uitvoering van de Overeenkomst onderhoudt. Partijen informeren elkaar schriftelijk over degene die zij als contactpersoon hebben aangewezen. 8.2 Contactpersonen kunnen partijen vertegenwoordigen en binden tenzij bij de Overeenkomst anders is bepaald. 9. Begeleidingscommissie/ stuurgroep De Overeenkomst kan voorzien in de instelling van een begeleidingscommissie of stuurgroep. De taken en bevoegdheden, alsmede de samenstelling van de begeleidingscommissie of stuurgroep kunnen in de Overeenkomst nader worden bepaald. 10. Wijze van kennisgeven 10.1 Kennisgevingen van partijen op grond van de Overeenkomst worden schriftelijk gedaan. 10.2 Mondelinge mededelingen, toezeggingen of afspraken hebben geen rechtskracht, tenzij deze schriftelijk zijn bevestigd. 11. Geheimhouding 11.1 Opdrachtnemer verplicht zich al hetgeen hem bij de uitvoering van de Overeenkomst ter kennis komt, en waarvan hij het vertrouwelijke karakter kent of redelijkerwijs kan vermoeden, op generlei wijze bekend te maken, behalve voorzover enig wettelijk voorschrift of uitspraak van de rechter hem tot bekendmaking verplicht. 11.2 Opdrachtnemer zal zijn Personeel verplichten deze geheimhoudingsverplichting na te leven. 11.3 Opdrachtnemer draagt er zorg voor dat Personeel van Opdrachtnemer dat betrokken is bij de uitvoering van werkzaamheden voorzover deze bij Opdrachtgever worden verricht, de door Opdrachtgever aangehouden privacyregels in acht neemt. 11.4 Beide partijen zullen persberichten en andere openbare mededelingen met betrekking tot de onderhavige opdracht slechts aan derden verstrekken na voorafgaande schriftelijke toestemming van de andere partij. Bedoelde toestemming is niet nodig, indien de verstrekking van informatie berust op een wettelijke verplichting. 11.5 Opdrachtnemer is gehouden binnen 14 dagen na beëindiging van de desbetreffende werkzaamheden alle gegevens (schriftelijke stukken, computerbestanden, etc.) die Opdrachtnemer in het kader van de uitvoering van de Overeenkomst onder zich mocht hebben, aan Opdrachtgever ter beschikking te stellen. 11.6 Opdrachtgever is gerechtigd indien Opdrachtnemer de geheimhoudingsverplichtingen schendt, een bij de Overeenkomst te bepalen boete te stellen. Betaling van de boete, die onmiddellijk opeisbaar is, laat onverlet de gehoudenheid van Opdrachtnemer de schade die het gevolg is van de schending te vergoeden. 12. Beveiliging 12.1 Opdrachtnemer is verplicht zijn Personeel dat betrokken is bij de uitvoering van de werkzaamheden voorzover die bij Opdrachtgever worden verricht, op te dragen de door Opdrachtgever aangehouden beveiligingsprocedures en huisregels in acht te nemen. Opdrachtgever informeert Opdrachtnemer tijdig over deze procedures en regels. 12.2 Opdrachtgever is gerechtigd te vorderen dat van Personeel van Opdrachtnemer, minimaal drie dagen voor aanvang van de werkzaamheden bij Opdrachtgever, verklaringen omtrent het gedrag worden overgelegd. 12.3 Opdrachtgever is te allen tijde gerechtigd Personeel van Opdrachtnemer dat voor de uitvoering van de Overeenkomst is of zal worden ingeschakeld, aan een veiligheidsonderzoek, overeenkomstig de bij Opdrachtgever gebruikelijke regels, te onderwerpen. Opdrachtnemer zal aan dit onderzoek zijn volledige medewerking verlenen. Opdrachtgever is gerechtigd op grond van de uitkomsten van een dergelijk veiligheidsonderzoek de inzet van het betrokken personeelslid bij de uitvoering van de Overeenkomst te weigeren.
76
IV VERGOEDING, MEERWERK EN MINDERWERK 13.1 Opdrachtgever zal aan Opdrachtnemer de werkelijk door hem gemaakte kosten en uren vergoeden, tenzij in de Overeenkomst een vaste prijs is overeengekomen. 13.2 Indien door aanvullende wensen of gewijzigde inzichten van Opdrachtgever of door wijziging van de voor de te verrichten prestaties van belang zijnde wettelijke voorschriften, de prestaties die Opdrachtnemer op grond van de Overeenkomst moet verrichten, aantoonbaar worden verzwaard dan wel uitgebreid, is sprake van eerwerk, dat voor vergoeding in aanmerking komt. Tot meerwerk worden niet gerekend aanvullende werkzaamheden en/of gewijzigde inzichten die Opdrachtnemer bij het sluiten van de Overeenkomst had behoren te voorzien. Indien een partij meent dat van meerwerk sprake is, zal zij daarvan zo spoedig mogelijk schriftelijk mededeling doen aan de andere partij. 13.3 Opdrachtnemer vangt niet aan met meerwerk alvorens hij daartoe schriftelijke opdracht van Opdrachtgever heeft gekregen. Opdrachtnemer brengt ter verkrijging van een schriftelijke opdracht een schriftelijke offerte uit, betreffende de omvang van het verwachte meerwerk en de daaraan verbonden tijdsduur en kosten. Ter zake van het door Opdrachtnemer te verrichten meerwerk gelden de bepalingen van de Overeenkomst, waaronder de tarieven en eventuele kortingen, voorzover deze door de nadere schriftelijke opdracht niet worden gewijzigd. Opdrachtnemer is niet gerechtigd bij het uitbrengen van een offerte nadere dan wel zwaardere voorwaarden te stellen, tenzij Opdrachtgever daarmee instemt. 13.4 Opdrachtnemer is verplicht een opdracht tot meerwerk tot een maximum van 15% van de oorspronkelijke opdracht te aanvaarden en uit te voeren. Een dergelijke opdracht tot meerwerk dient te worden uitgevoerd onder de bepalingen van de Overeenkomst. 13.5 Indien door gewijzigde inzichten van Opdrachtgever of door wijziging van de voor de te verrichten prestaties van belang zijnde wettelijke voorschriften de prestaties die Opdrachtnemer op grond van de Overeenkomst moet verrichten, aantoonbaar worden verlicht dan wel verminderd, is sprake van minderwerk, dat voor verrekening in aanmerking komt. Indien een partij meent dat van minderwerk sprake is, doet zij daarvan zo spoedig mogelijk schriftelijk mededeling aan de andere partij. Indien een vaste prijs is overeengekomen, bepalen partijen in onderling overleg het bedrag van het minderwerk, dat met de te betalen prijs zal worden verrekend. V FINANCIËLE BEPALINGEN 14. Facturering 14.1 Tenzij anders is overeengekomen, ontstaat het recht op betaling na acceptatie door Opdrachtgever van de resultaten van de verrichte Diensten. Opdrachtnemer factureert binnen 30 dagen na acceptatie. 14.2 Opdrachtnemer zendt de factu(u)r(en) in tweevoud toe aan Opdrachtgever onder vermelding van datum en nummer van de Overeenkomst, BTW-bedrag en onder overlegging van een afschrift van de kennisgeving van acceptatie, alsmede andere door Opdrachtgever verlangde gegevens. 14.3 Indien is overeengekomen dat betaling volgens nacalculatie zal plaatsvinden, zal Opdrachtnemer de factuur specificeren en in door Opdrachtgever eventueel nader aangegeven vorm factureren. In de factuur zal Opdrachtnemer opgave doen van het aantal en de data van de werkelijk en noodzakelijk bestede dagen of uren, waarbij Opdrachtnemer een korte omschrijving van de verrichte werkzaamheden geeft, alsmede een omschrijving van de eventuele reis- en verblijfkosten, indien dezeniet zijn inbegrepen in de dag- of uurtarieven. 14.4 Meerwerk zal door Opdrachtnemer na voltooiing van de meerwerkzaamheden, en acceptatie daarvan door Opdrachtgever, apart worden gefactureerd. De aard en de omvang van de verrichte meerwerkzaamheden zullen in de facturen uitdrukkelijk worden vermeld en, aan de hand van authentieke bescheiden, worden gespecificeerd. 15. Betaling en controle 15.1 Opdrachtgever betaalt de door hem op basis van de Overeenkomst verschuldigde bedragen uiterlijk binnen 45 dagen na ontvangst van de desbetreffende factuur aan Opdrachtnemer. 15.2 Indien Opdrachtgever een factuur zonder geldige reden niet na het verstrijken van de in artikel 15.1 bedoelde termijn heeft voldaan, is hij van rechtswege de wettelijke rente over het openstaande bedrag verschuldigd. Op de rentevergoeding kan Opdrachtnemer geen aanspraak maken, indien de desbetreffende factuur niet aan het gestelde in de artikelen 14.2 tot en met 14.4 voldoet. 15.3 Opdrachtgever is te allen tijde gerechtigd de door Opdrachtnemer verzonden facturen door een door Opdrachtgever aan te wijzen accountant als bedoeld in artikel 393, eerste lid, van Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek op inhoudelijke juistheid te laten controleren. Opdrachtnemer verleent de betrokken accountant inzage in boeken en bescheiden en verstrekt hem alle gegevens en informatie die deze verlangt. De controle is vertrouwelijk en strekt zich niet verder uit dan voor het verifiëren van de facturen is vereist. De accountant brengt zijn rapportage zo spoedig mogelijk aan beide partijen uit. De kosten van het accountantsonderzoek komen voor rekening van Opdrachtgever, tenzij uit het onderzoek van de accountant blijkt dat de factu(u)r(en) niet juist dan wel onvolledig is/zijn, in welk geval bedoelde kosten voor rekening van Opdrachtnemer komen. 15.4 Opdrachtgever is gerechtigd de betaling van een factuur of een deel daarvan, waarover tussen partijen geen overeenstemming bestaat, op te schorten gedurende de periode van het accountantsonderzoek. Van deze bevoegdheid maakt Opdrachtgever uitsluitend gebruik, indien bij hem redelijke twijfel bestaat omtrent de juistheid van de desbetreffende factuur. 15.5 Overschrijding van een betalingstermijn door Opdrachtgever of nietbetaling door Opdrachtgever van een factuur op grond van vermoedelijke inhoudelijke onjuistheid van die factuur of ingeval van ondeugdelijkheid van de
77
gefactureerde Diensten geeft Opdrachtnemer niet het recht zijn werkzaamheden op te schorten dan wel te beëindigen. 16. Voorschot 16.1 Indien Opdrachtgever ter uitvoering van de Overeenkomst (een) betaling(en) verricht voor Diensten die nog niet zijn geleverd, kan hij verlangen dat door Opdrachtnemer voorafgaande aan die betaling(en) een kredietinstellingsgarantie "op afroep" aan Opdrachtgever wordt afgegeven ter waarde van het (de) betaalde bedrag(en). Aan de garantie zijn voor Opdrachtgever geen kosten verbonden. Worden vanwege enige tekortkoming aan de zijde van Opdrachtnemer Diensten niet binnen de overeengekomen termijn geaccepteerd, dan is Opdrachtnemer de wettelijke rente over het voorschot verschuldigd voor de tijd dat de tekortkoming voortduurt. 16.2 De kredietinstellingsgarantie "op afroep" wordt afgegeven door een door Opdrachtgever aanvaarde kredietinstelling, overeenkomstig het bij deze Voorwaarden gevoegde model (bijlage 1). VI TEKORTSCHIETEN IN DE NAKOMING, ONTBINDING EN OPZEGGING 17. Dreigende vertraging 17.1 Indien de voortgang van de werkzaamheden vertraging dreigt te ondervinden, meldt Opdrachtnemer zulks direct schriftelijk aan Opdrachtgever en geeft hij daarbij de oorzaak en de consequenties aan van de dreigende vertraging. Tevens stelt Opdrachtnemer maatregelen voor om vertraging, ook in de toekomst, te voorkomen. 17.2 Binnen 14 dagen na ontvangst van de in het vorige lid bedoelde melding, bericht Opdrachtgever of hij al dan niet instemt met de voorgestelde maatregelen en de genoemde consequenties. Instemming houdt niet in dat Opdrachtgever de oorzaak van de dreigende vertraging erkent en laat alle andere rechten of vorderingen die Opdrachtgever op grond van de Overeenkomst toekomen, onverlet. 18. Boete 18.1 Indien niet binnen de overeengekomen dan wel verlengde termijn de volledige Diensten zijn verricht die aan de Overeenkomst beantwoorden, is Opdrachtnemer aan Opdrachtgever een onmiddellijk opeisbare boete verschuldigd van 0,1 % van de totale dan wel maximale prijs die met de Overeenkomst is gemoeid, vermeerderd met de omzetbelasting, voor elke dag dat de tekortkoming voortduurt tot een maximum van 10 % daarvan. Indien nakoming anders dan door overmacht blijvend onmogelijk is geworden, is de boete onmiddellijk in haar geheel verschuldigd. 18.2 De boete komt Opdrachtgever toe, onverminderd alle andere rechten of vorderingen, daaronder mede begrepen: a. zijn vordering tot nakoming van de overeengekomen verplichting tot het verrichten van de Diensten; b. zijn recht op schadevergoeding. 18.3 De boete wordt verrekend met de door Opdrachtgever verschuldigde betalingen, ongeacht of de vordering tot betaling daarvan op een derde is overgegaan. 19. Aansprakelijkheid 19.1 Indien één der partijen tekortschiet in de nakoming van haar verplichtingen uit de Overeenkomst, kan de andere partij haar in gebreke stellen. De nalatige partij is echter onmiddellijk in verzuim als nakoming van de desbetreffende verplichtingen anders dan door overmacht binnen de overeengekomen termijn reeds blijvend onmogelijk is. De ingebrekestelling geschiedt schriftelijk, waarbij aan de nalatige partij een redelijke termijn wordt gegund om alsnog haar verplichtingen na te komen. Deze termijn is een fatale termijn. Indien nakoming binnen deze termijn uitblijft, is de nalatige partij in verzuim. 19.2 De in het vorige lid genoemde ingebrekestelling is niet vereist indien de termijn waarbinnen de overeengekomen Diensten verricht hadden moeten zijn, voor de afloop daarvan is verlengd. Indien de in het vorige lid bedoelde nakoming ook gedurende de verlengde termijn uitblijft, is de nalatige partij vanaf dat moment direct in verzuim. 19.3 De partij die toerekenbaar tekortschiet in de nakoming van haar verplichtingen, is tegenover de andere partij aansprakelijk voor de door de andere partij geleden dan wel te lijden schade. 19.4 Opdrachtnemer vrijwaart Opdrachtgever voor eventuele aanspraken van derden op vergoeding van schade als gevolg van het tekortschieten als bedoeld in het derde lid. 19.5 Indien Opdrachtnemer voor het verrichten van de Diensten gebruik maakt van zaken als bedoeld in artikel 6.1 die eigendom zijn van Opdrachtgever, is Opdrachtnemer aansprakelijk voor de schade die aan deze zaken wordt toegebracht. Indien als gevolg van de aanwezigheid van zaken van Opdrachtgever bij Opdrachtnemer ter uitvoering van de Overeenkomst schade aan Opdrachtnemer en/of aan derden wordt toegebracht, op welke wijze dan ook, is deze schade geheel voor rekening en risico van Opdrachtnemer. In voorkomende gevallen zal Opdrachtnemer Opdrachtgever vrijwaren voor aanspraken van derden. 19.6 Alle verplichtingen, ook die krachtens de belasting- en sociale verzekeringswetgeving, met betrekking tot het Personeel van Opdrachtnemer komen ten laste van Opdrachtnemer. Opdrachtnemer vrijwaart Opdrachtgever tegen elke aansprakelijkheid in dit verband. 20. Overmacht Onder overmacht wordt in ieder geval niet verstaan: gebrek aan personeel, stakingen, ziekte van personeel, verlate aanlevering of ongeschiktheid van voor de uitvoering van de werkzaamheden benodigde zaken, voorzover deze omstandigheden zich voordoen aan de zijde van dan wel door toedoen van de partij die niet nakomt of tekortschiet. Voorts wordt niet onder overmacht begrepen het niet-nakomen of tekortschieten van door Opdrachtnemer
78
ingeschakelde derden dan wel liquiditeits- of solvabiliteitsproblemen aan de zijde van Opdrachtnemer of de door hem ingeschakelde derden. 21. Ontbinding en opzegging 21.1 Onverminderd hetgeen overigens in de Overeenkomst is vastgelegd, is elk van de partijen gerechtigd de Overeenkomst door middel van een aangetekend schrijven buiten rechte geheel of gedeeltelijk te ontbinden, indien de andere partij, ook na schriftelijke ingebrekestelling stellende een redelijke termijn, in gebreke blijft aan haar verplichtingen te voldoen. Indien nakoming van de desbetreffende verplichtingen, anders dan door overmacht, binnen de overeengekomen termijn blijvend onmogelijk is, is de nalatige partij onmiddellijk in verzuim en is het stellen van bedoelde termijn niet vereist. 21.2 De in het vorige lid genoemde termijnstelling is niet vereist, indien de oorspronkelijke termijn voor de ommekomst daarvan is verlengd en de in het vorige lid bedoelde nakoming na verloop van de verlengde termijn is uitgebleven. 21.3 Indien één der partijen gedurende een bij de Overeenkomst te bepalen periode ten gevolge van overmacht haar verplichtingen op grond van de Overeenkomst niet kan nakomen, heeft de andere partij het recht de Overeenkomst door middel van een aangetekend schrijven met onmiddellijke ingang buiten rechte geheel of gedeeltelijk te ontbinden,zonder dat daardoor enig recht op schadevergoeding zal ontstaan. 21.4 Opdrachtgever is gerechtigd, zonder enige aanmaning of ingebrekestelling, met onmiddellijke ingang buiten rechte de Overeenkomst door middel van een aangetekend schrijven te ontbinden, indien Opdrachtnemer (voorlopige) surseance van betaling aanvraagt of hem (voorlopige) surseance van betaling wordt verleend, Opdrachtnemer zijn faillissement aanvraagt of in staat van faillissement wordt verklaard, de onderneming van Opdrachtnemer wordt geliquideerd, Opdrachtnemer zijn onderneming staakt, op een aanmerkelijk deel van het vermogen van Opdrachtnemer beslag wordt gelegd, dan wel Opdrachtnemer anderszins niet langer in staat moet worden geacht de verplichtingen uit de Overeenkomst na te kunnen komen. 21.5 Opdrachtgever behoudt zich voorts het recht voor om de Overeenkomst door middel van een aangetekend schrijven te allen tijde op te zeggen. Tussen de Opdrachtgever en de Opdrachtnemer zal alsdan afrekening plaatsvinden op basis van de door de Opdrachtnemer ter zake van de uitvoering van de onderhavige opdracht verrichte Diensten en in redelijkheid gemaakte kosten en van de voor de uitvoering van de opdracht in redelijkheid voor de toekomst reeds aangegane verplichtingen. De Opdrachtgever is niet gehouden de Opdrachtnemer op enigerlei wijze anderszins schadeloos te stellen voor de gevolgen van de opzegging van de Overeenkomst. 22. Behoud recht nakoming te vorderen Het nalaten door één van de partijen om binnen een in de Overeenkomst genoemde termijn nakoming van enige bepaling te verlangen, tast het recht om alsnog nakoming te verlangen niet aan, tenzij de desbetreffende partij uitdrukkelijk en schriftelijk met de niet-nakoming heeft ingestemd. VII DIVERSEN 23. Intellectuele (eigendoms-)rechten 23.1 Alle intellectuele (eigendoms-)rechten die kunnen of zullen kunnen worden uitgeoefend, waar en wanneer dan ook, ten aanzien van de resultaten van de verrichte Diensten, berusten bij Opdrachtgever. Deze rechten worden op grond van de Overeenkomst door Opdrachtnemer op het moment van het ontstaan daarvan aan Opdrachtgever overgedragen, welke overdracht door Opdrachtgever reeds nu voor alsdan wordt aanvaard. 23.2 Voorzover voor de overdracht van de rechten, bedoeld in artikel 23.1, een nadere akte zou zijn vereist, machtigt Opdrachtnemer Opdrachtgever reeds nu voor alsdan onherroepelijk om zodanige akte op te maken en namens Opdrachtnemer te ondertekenen, onverminderd de verplichting van Opdrachtnemer om op eerste verzoek van Opdrachtgever aan de overdracht van deze rechten medewerking te verlenen, zonder daarbij voorwaarden te kunnen stellen. Opdrachtnemer machtigt Opdrachtgever hierdoor onherroepelijk om de overdracht van deze intellectuele (eigendoms-)rechten in de desbetreffende registers te doen inschrijven. 23.3 Opdrachtnemer doet hierbij afstand jegens Opdrachtgever van alle eventueel aan hem, Opdrachtnemer, toekomende zogenaamde persoonlijkheidsrechten als bedoeld in de Auteurswet 1912, in de mate als de toepasselijke regelgeving zodanige afstand toelaat. Opdrachtnemer doet, hiertoe gevolmachtigd, ook namens het aan zijn zijde betrokken Personeel, afstand jegens Opdrachtgever van alle eventueel aan deze personeelsleden toekomende persoonlijkheidsrechten, in de mate als de toepasselijke regelgeving zodanige afstand toelaat. 23.4 Opdrachtnemer is niet gerechtigd de resultaten van de verrichte Diensten in enigerlei vorm aan derden beschikbaar te stellen, noch hierover aan derden enige inlichting te verschaffen, tenzij Opdrachtgever schriftelijk uitdrukkelijk toestemming hiervoor heeft verleend. Opdrachtgever kan aan deze toestemming voorwaarden verbinden. 23.5 Opdachtnemer vrijwaart Opdrachtgever voor aanspraken van derden ter zake van (eventuele) inbreuk op intellectuele (eigendoms-)rechten van die derden, vergelijkbare aanspraken met betrekking tot kennis, ongeoorloofde mededinging en dergelijke daaronder begrepen. Opdrachtnemer verplicht zich tot het op zijn kosten treffen van alle maatregelen die kunnen bijdragen tot voorkoming van stagnatie en tot beperking van de te maken extra kosten en/of te lijden schade als gevolg van bedoelde inbreuken. 23.6 Onverminderd het hiervoor bepaalde, is Opdrachtgever gerechtigd, indien derden Opdrachtgever ter zake van schending van intellectuele (eigendoms-)rechten aansprakelijk stellen, de Overeenkomst schriftelijk, buiten rechte,
79
geheel of gedeeltelijk te ontbinden. Van zijn recht tot ontbinding van de Overeenkomst zal Opdrachtgever geen gebruik maken dan na voorafgaand overleg met Opdrachtnemer. 24. Overdracht rechten en verplichtingen uit de Overeenkomst Partijen zijn niet gerechtigd de uit de Overeenkomst voortvloeiende rechten en verplichtingen zonder schriftelijke toestemming van de andere partij aan een derde over te dragen, zulks met uitzondering van het recht op honorarium. De toestemming zal niet zonder redelijke grond worden geweigerd. Partijen kunnen aan deze toestemming voorwaarden verbinden. 25. Verzekering 25.1 Opdrachtnemer heeft zich adequaat verzekerd en zal zich adequaat verzekerd houden voor de navolgende risico's: a. beroepsaansprakelijkheid (risico's die voortvloeien uit Beroepsfouten); b. bedrijfsaansprakelijkheid (waaronder aansprakelijkheid voor schade toegebracht aan personen of zaken die eigendom zijn van Opdrachtgever); c. verlies van en schade aan bedrijfsinventaris (waaronder door brand en diefstal), inclusief de zaken die eigendom zijn van Opdrachtgever. 25.2 Opdrachtnemer legt op verzoek van Opdrachtgever onverwijld (een gewaarmerkt afschrift van) de polissen en de bewijzen van premiebetaling voor de hierboven in lid 1 genoemde verzekeringen over. Opdrachtnemer beëindigt niet zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Opdrachtgever de verzekeringsovereenkomsten dan wel de condities waaronder deze zijn aangegaan. Evenmin wijzigt Opdrachtnemer het verzekerde bedrag ten nadele van Opdrachtgever zonder bedoelde toestemming. De door Opdrachtnemer verschuldigde verzekeringspremies worden geacht in de overeengekomen prijzen en tarieven te zijn begrepen. 25.3 Opdrachtnemer cedeert bij voorbaat alle aanspraken op uitkeringen van verzekeringspenningen, als bedoeld in het eerste lid en voorzover betrekking hebbende op schade, waarvoor Opdrachtnemer op grond van de Overeenkomst jegens Opdrachtgever aansprakelijk is. Opdrachtnemer verplicht zich om deze cessie schriftelijk ter kennis van zijn verzekeraar te brengen en hiervan een afschrift aan Opdrachtgever te zenden, onverminderd de bevoegdheid van Opdrachtgever om hiervan aan deze verzekeraar melding te doen. Verzekeringspenningen die door verzekeringsmaatschappijen rechtstreeks aan Opdrachtgever worden uitbetaald, worden in mindering gebracht op de door Opdrachtnemer voor het verzekerde voorval aan Opdrachtgever te betalen schadevergoeding. 26. Overname van Personeel, omkoping, belangenverstrengeling 26.1 Partijen zijn niet gerechtigd zonder schriftelijke toestemming van de wederpartij, tijdens de uitvoering van de Overeenkomst en binnen één jaar na beëindiging daarvan, personeel van de wederpartij in dienst te nemen noch met dat personeel over indiensttreding te onderhandelen. Deze toestemming wordt niet zonder redelijke grond onthouden. 26.2 Partijen zullen aan elkaar noch aan derden aanbieden, noch van derden vragen, accepteren of toegezegd krijgen, voor henzelf of enige andere partij, enige schenking, beloning, compensatie of profijt van welke aard dan ook die uitgelegd kan worden als een onwettige praktijk. Een dergelijke praktijk kan reden zijn voor gehele of gedeeltelijke ontbinding van de Overeenkomst. 26.3 Indien blijkt dat een lid van het Personeel van Opdrachtgever een al dan niet betaalde nevenfunctie vervult bij Opdrachtnemer of ten tijde van de onderhandelingen over de totstandkoming van de Overeenkomst heeft vervuld, zonder dat Opdrachtgever daarover vóór het sluiten van de Overeenkomst is ingelicht, is Opdrachtgever gerechtigd de Overeenkomst zonder ingebrekestelling met onmiddellijke ingang te ontbinden zonder tot enige schadevergoeding te zijn gehouden. 26.4 Opdrachtnemer is niet gerechtigd anders dan met toestemming van Opdrachtgever bij de uitvoering van de Overeenkomst personen te betrekken die in een periode van twee jaar voorafgaand aan de werkzaamheden bij Opdrachtgever in dienst zijn geweest. 27. Nietige bepalingen Indien één of meer bepalingen van de Overeenkomst nietig blijken te zijn of door de rechter vernietigd worden, behouden de overige bepalingen van de Overeenkomst hun rechtskracht. Partijen zullen over eerstbedoelde bepalingen overleg voeren teneinde een vervangende regeling te treffen. Bij een vervangende regeling wordt de strekking van de Overeenkomst niet aangetast. 28. Vervolgopdracht Opdrachtnemer kan aan de Overeenkomst geen enkel recht ontlenen voor de verkrijging van een vervolgopdracht. 29. Melding in publicaties of reclame-uitingen Opdrachtnemer maakt in publicaties of reclame-uitingen geen melding van de opdrachtverlening en gebruikt de naam van Opdrachtgever niet als referentie dan na schriftelijke toestemming van Opdrachtgever. 30. Voortdurende verplichtingen Verplichtingen die naar hun aard bestemd zijn om ook na afloop van de Overeenkomst voort te duren, behouden nadien hun werking. Tot deze verplichtingen behoren onder meer: vrijwaring voor schending van intellectuele (eigendoms-)rechten, geheimhouding, cessie van verzekeringspenningen, geschillenbeslechting, domiciliekeuze en toepasselijk recht.
80
31. Geschillen en toepasselijk recht 31.1 Ieder geschil tussen partijen ter zake van de Overeenkomst zal bij uitsluiting worden voorgelegd aan de daartoe bevoegde rechter in het arrondissement Den Haag, tenzij partijen alsnog een andere vorm van geschillenbeslechting zullen overeenkomen. 31.2 Op de Overeenkomst is Nederlands recht van toepassing.
81
In de elektronische versie van de toolkit zijn de ARVODI in het Engels, Frans en Spaans opgenomen.
82
MODEL OPDRACHTBRIEF Geachte , De door u, op basis van mijn offerte-aanvraag d.d. kenmerk , ingediende offerte d.d. , kenmerk inzake is door mij beoordeeld. Met de in uw offerte beschreven werkzaamheden en de hiervoor opgenomen vergoedingen ga ik akkoord. Als gevolg hiervan verstrek ik u de opdracht om de werkzaamheden, zoals beschreven in uw offerte, uit te voeren. De totale vergoeding die ik u hiervoor in het vooruitzicht stel bedraagt € ,- (zegge: euro) incl. BTW. Het bedrag is inclusief BTW en alle reis- en verblijfkosten voor de uitvoering van deze overeenkomst. De opdracht vangt aan op en eindigt op . De navolgende documenten maken deel uit van deze opdracht. Voor zover deze documenten met elkaar in tegenspraak zouden zijn, prevaleert het eerder genoemde document boven het later genoemde: - deze overeenkomst; <- de mantelovereenkomst;> - de ARVODI; - de offerte; - de offerte-aanvraag. Uw contactpersoon voor deze opdracht is . Facturering Al naar gelang de opdracht vordert, kunt u uw facturen indienen. De facturen dienen onder vermelding van: 1. het verplichtingennummer en objectnummer ; 2. documenten ter verificatie van de factuur, te weten: - urenverantwoording; - <eventuele aanvullingen>. te worden gezonden aan: Ministerie van …../budgethouder Factuuradres Opdrachtgever hanteert een betalingstermijn van 45 dagen na ontvangst en controle van de factuur, maar streeft naar betaling in 30 dagen. Mocht uw factuur aan één van bovenstaande punten niet voldoen, dan kan geen tijdige afwikkeling van uw factuur worden gegarandeerd. Dit betekent, dat uw recht op rente vervalt. In een dergelijk geval zal contact met u worden opgenomen om de ontbrekende informatie te vragen, waarna uw factuur zo spoedig mogelijk wordt betaald. Hoogachtend, De <Minister/Staatssecretaris> van ….., namens deze, 83
MODEL OPDRACHTOVEREENKOMST Model standaardovereenkomst
Nadere overeenkomst voor het uitvoeren van een opdracht voor behorende bij de OF Overeenkomst voor het uitvoeren van een opdracht voor .
Kenmerk: De ondergetekenden: De Staat der Nederlanden, gevestigd te Den Haag, te dezen vertegenwoordigd door de Minister/Staatssecretaris van het Ministerie van < naam departement>, voor deze, , , hierna te noemen “Opdrachtgever”, en , (statutair) gevestigd te , te dezen vertegenwoordigd door , hierna te noemen: “Opdrachtnemer”, komen overeen:
1. 1.
Voorwerp van de overeenkomst Opdrachtgever verleent aan Opdrachtnemer opdracht tot het verrichten van overeenkomstig de op basis van de offerteaanvraag van Opdrachtgever d.d. , kenmerk (bijlagen: ) door Opdrachtnemer uitgebrachte offerte d.d. , kenmerk (bijlage ), welke opdracht Opdrachtnemer bij deze aanvaardt, een en ander voorzover daarvan niet in deze overeenkomst wordt afgeweken.
De navolgende documenten maken deel uit van deze overeenkomst. Voor zover deze documenten met elkaar in tegenspraak zouden zijn, prevaleert het eerder genoemde document boven het later genoemde: - deze overeenkomst; - ; - de ARVODI-voorwaarden;
84
2.
3.
4.
2. 1.
2.
- de offerte; - de offerteaanvraag. De prestaties worden geleverd in de vorm c.q. afgerond door indiening van een eindrapport/eindrapportage. Het eindrapport c.q. de eindrapportage bevat in elk geval een opgave van de bereikte resultaten (van het onderzoek), de daarbij gebruikte methoden en technieken, alsmede de (op het onderzoek gebaseerde) conclusies, een inhoudsopgave en een samenvatting. Het concept-eindrapport en het definitieve eindrapport zullen in -voud worden aangeleverd. De vorm van de eindrapportage wordt door de Opdrachtgever voor aanbieding bepaald. In het eindrapport wordt vermeld, dat Opdrachtgever de auteursrechthebbende is. Gebruik van het eindrapport door anderen geschiedt niet anders dan met toestemming van Opdrachtgever.
Duur van de overeenkomst en tijdsplanning Deze overeenkomst vangt aan op en eindigt op . Het eindrapport zal uiterlijk op in conceptvorm en uiterlijk op in definitieve vorm als bedoeld in artikel 1 lid 4 aan Opdrachtgever worden aangeboden.
3. Begeleidingscommissie 1.
Opdrachtgever stelt een begeleidingscommissie in ter begeleiding van voor .
2.
De begeleidingscommissie ziet erop toe dat de werkzaamheden/diensten worden verricht zoals overeengekomen en geeft partijen nadere adviezen omtrent de inhoud daarvan, voor zover deze nog verdere uitwerking of bijstelling behoeft. De begeleidingscommissie adviseert gevraagd en ongevraagd doch neemt geen beslissingen. Alle beslissingen worden genomen door Opdrachtgever. Uitwerking of bijstelling van de werkzaamheden/diensten leidend tot meerwerk geschiedt slechts na schriftelijke toestemming van de Opdrachtgever. Opdrachtnemer verleent alle medewerking die nodig is voor het goed functioneren van de begeleidingscommissie. De kosten van deze medewerking vallen binnen het in artikel 4 lid 1 genoemde totaalbedrag.
3.
Opdrachtgever bepaalt de werkzaamheden en werkwijze van de begeleidingscommissie.
4.
De begeleidingscommissie, benoemd door de Opdrachtgever en altijd bestaande uit een oneven aantal leden, bestaat uit de volgende leden: .
85
5.
Opdrachtgever wijst de voorzitter en de secretaris van de begeleidingscommissie uit het midden van de begeleidingscommissie aan.
6.
De begeleidingscommissie beslist bij meerderheid van stemmen over het advies dat wordt uitgebracht. Bij staken van de stemmen wordt het advies waarover wordt gestemd geacht te zijn verworpen. Opdrachtgever wordt in kennis gesteld van zowel het advies dat bij meerheid van stemmen als het advies dat bij minderheid van stemmen zou worden uitgebracht.
7.
De voorzitter roept de begeleidingscommissie bijeen zo dikwijls Opdrachtgever of Opdrachtnemer dat wensen.
8.
De leden van de begeleidingscommissie kunnen zich, bij verhindering een vergadering bij te wonen, na overleg met de voorzitter voor die vergadering doen vervangen. Zij kunnen zich, met toestemming van de voorzitter, door niet-leden van de begeleidingscommissie doen vergezellen.
9.
Indien de begeleidingscommissie afwijkingen in de overeengekomen werkzaamheden/diensten constateert, stelt deze Opdrachtgever hiervan onverwijld op de hoogte. Op verzoek van Opdrachtgever en/of Opdrachtnemer, dan wel uit eigen beweging, kan de begeleidingscommissie een advies aan Opdrachtgever uitbrengen over de geconstateerde afwijkingen.
10. De begeleidingscommissie is bevoegd, binnen het kader van de overeenkomst, en de ARVODI-voorwaarden, aan Opdrachtnemer nadere aanwijzingen te geven omtrent de inhoud van de te verrichten diensten en mogelijke financiële consequenties daarvan, voor zover deze nog verdere uitwerking of bijstelling behoeven. Over dergelijke aanwijzingen pleegt de begeleidingscommissie te allen tijde vooraf overleg met Opdrachtgever.
4. Prijs en overige financiële bepalingen 1.
De door de Opdrachtnemer aan de Opdrachtgever te declareren kosten voor deze werkzaamheden zullen zonder schriftelijke toestemming van de Opdrachtgever een totaalbedrag van € ,- (zegge: euro) exclusief BTW niet overschrijden.
2.
Het dat door de Opdrachtnemer wordt gehanteerd bedraagt € ,- (zegge: euro) exclusief BTW. Dit tarief ligt vast gedurende de looptijd van deze overeenkomst. Overeengekomen is exclusief BTW, doch inclusief alle reis- en verblijfkosten voor de uitvoering van deze overeenkomst. Opdrachtnemer zal de diensten tegen een vast totaalbedrag verrichten. Dit vaste totaalbedrag bedraagt € ,- (zegge: euro) exclusief BTW. Het totaalbedrag is exclusief BTW, doch inclusief alle reis- en verblijfkosten voor de uitvoering van deze overeenkomst.
3.
4.
Uitdrukkelijk wordt bepaald dat, indien bij de uitvoering van een opdracht (een deel van) de uitgevoerde diensten of werkzaamheden in aanmerkingen komen voor vrijstelling van BTW, die kosten voor BTW niet in rekening worden gebracht bij Opdrachtgever.
86
5. Betaling van het in lid 1 genoemde bedrag geschiedt in termijn(en). De eerste termijn, groot € ,- (zegge: euro) exclusief BTW wordt betaald na indien schriftelijke goedkeuring heeft plaatsgevonden door de Opdrachtgever. De tweede termijn en eventuele overige termijnen, groot € ,(zegge: euro) exclusief BTW zullen worden betaald na na schriftelijke goedkeuring door de Opdrachtgever. 6.
Opdrachtnemer dient maandelijks een factuur in. Bij de factuur wordt een gespecificeerde urenverantwoording bijgevoegd.
7.
Facturen dienen, onder vermelding van in de overeenkomst vermelde kenmerk en datum, alsmede het verplichtingennummer en objectnummer , te worden gezonden aan: Ministerie van /budgethouder Factuuradres
8.
5. 1.
Opdrachtgever hanteert een betalingstermijn van 45 dagen na ontvangst en controle van de factuur, maar streeft naar betaling in 30 dagen. Mocht uw factuur aan één van bovenstaande punten niet voldoen, dan kan geen tijdige afwikkeling van uw factuur worden gegarandeerd. Dit betekent, dat uw recht op rente vervalt. In een dergelijk geval zal contact met u worden opgenomen om de ontbrekende informatie te vragen, waarna uw factuur zo spoedig mogelijk wordt betaald.
Contactpersonen (Projectleiders) Contactpersoon voor Opdrachtgever is . Contactpersoon voor Opdrachtnemer is . In afwijking van artikel 8 lid 2 van de ARVODI binden contactpersonen hun partijen niet.
6. Tijden en plaats werkzaamheden 1.
De werkzaamheden worden in beginsel verricht bij Opdrachtgever.
2.
De werkzaamheden worden verricht in .
3.
Opdrachtgever verplicht zich het personeel van Opdrachtnemer toegang te verlenen tot de plaats, waar de werkzaamheden ten behoeve van de overeengekomen diensten dienen te worden verricht, alsmede dit personeel in staat te stellen de werkzaamheden onder de bij die partij gebruikelijke arbeidsomstandigheden te verrichten gedurende de regulier geldende kantoortijden.
4.
Opdrachtnemer verplicht zich zijn personeel op te dragen de ter plaatse van de uitvoering geldende huisregels na te leven. Opdrachtnemer dient zich over deze huisregels te informeren.
87
7.
Van toepassing zijnde voorwaarden
1.
Op deze overeenkomst zijn uitsluitend van toepassing de "Algemene Rijksvoorwaarden voor het Verstrekken van Opdrachten tot het verrichten van Diensten (ARVODI)” (reeds in het bezit), voor zover daarvan in deze overeenkomst niet wordt afgeweken. Alle andere algemene voorwaarden zijn uitdrukkelijk niet van toepassing.
2.
Artikel 16 van de ARVODI is niet van toepassing.
3.
In aanvulling op artikel 23, vierde lid, van de ARVODI geldt met betrekking tot publicatie het volgende: Uitsluitend Opdrachtgever is bevoegd om (delen van) de rapportage openbaar te maken. Indien Opdrachtgever daartoe besluit, vermeldt hij daarbij Opdrachtnemer als uitvoerend bureau. Indien Opdrachtgever gelijktijdig met de publicatie van het eindrapport een toelichting of commentaar daarop openbaar wil maken, informeert hij daarover voorafgaand Opdrachtnemer.
4.
In aanvulling op artikel 23 van de ARVODI is Opdrachtnemer toegestaan de door de werkzaamheden verkregen data met uitzondering van persoonsgegevens zoals genoemd in de Wet Bescherming Persoonsgegevens, voor wetenschappelijk onderzoek en wetenschappelijk onderwijs te gebruiken. Opdrachtnemer treedt daarvoor vooraf in overleg met Opdrachtgever. Indien Opdrachtgever besluit de prestaties niet te publiceren, kan Opdrachtnemer aan Opdrachtgever schriftelijk verzoeken de prestaties in eigen beheer te mogen uitgeven. Deze toestemming dient schriftelijk te worden gegeven en zal niet zonder redelijke grond worden geweigerd. Opdrachtgever is gerechtigd aan het verlenen van deze toestemming voorwaarden te verbinden.
8. 1.
Slotbepaling Door ondertekening van deze overeenkomst vervallen alle eventueel eerder door partijen gemaakte mondelinge, dan wel schriftelijke afspraken omtrent de hierbij overeengekomen diensten.
De Opdrachtgever,
De Opdrachtnemer,
Den Haag,...-...-2004
,...-...-2004
88
MODEL AANBIEDINGSBRIEF OPDRACHTBRIEF / - OVEREENKOMST
Model aanbiedingsbrief overeenkomst
Geachte , Hierbij bied ik u in 2-voud ter ondertekening aan. Ik verzoek u vriendelijk beide exemplaren te ondertekenen en vervolgens 1 exemplaar uiterlijk voor te verzenden naar: Ministerie van …. t.a.v. Postbus ….. …… .. Den Haag Ik wil u er met nadruk op wijzen dat deze overeenkomst pas rechtsgeldig is nadat deze in 2-voud is ondertekend. Indien u de overeenkomst niet tijdig ondertekend retour zendt zal dit o.a. voor een aanzienlijke vertraging zorgen in de betaling van de facturen. Het adres waar u de facturen naar kunt sturen vindt u in de overeenkomst.
Met vriendelijke groet, De directeur
89
MODEL BEVESTIGING OFFERTE
AARD van de OPDRACHT
Bewijs van ontvangst Indiening offerte
Ondergetekende verklaart dat de offerte inzake bij in ontvangst is genomen.
van: datum: tijd:
Ondertekening
90
MODEL AFWIJZING OFFERTE
Geachte , Naar aanleiding van uw offerte van , met betrekking tot , deel ik u mede dat geen gebruik zal worden gemaakt van uw aanbieding. De reden hiervan is . Voor nadere informatie kunt u zich wenden tot , telefoon (070) … . Ik dank u voor de inzet van uw organisatie bij de opstelling van uw aanbieding.
Met vriendelijke groet,
de directeur ,
91
WIJZIGING WIJZIGINGSOVEREENKOMST
Overeenkomst betreffende: Wijziging van Nadere overeenkomst voor het uitvoeren van een opdracht voor behorende bij de OF Overeenkomst betreffende: Wijziging van Overeenkomst voor het uitvoeren van een opdracht voor .
Kenmerk:
De ondergetekenden: De Staat der Nederlanden, gevestigd te Den Haag, te dezen vertegenwoordigd door de Minister/Staatssecretaris van het Ministerie van , voor deze, , , hierna te noemen “Opdrachtgever”, en , (statutair) gevestigd te , te dezen vertegenwoordigd door , hierna te noemen: “opdrachtnemer”, komen overeen: overwegende dat: - wijziging van de op tussen partijen gesloten overeenkomst van noodzakelijk te achten. Partijen voor het overige geen wijziging van de reeds gemaakte afspraken beogen.
1. De in artikel 2 lid 1 genoemde tijdsperiode wordt verlengd waardoor de overeenkomst op zal eindigen. De in artikel 2 lid 2 genoemde einddata voor oplevering van het eindrapport in conceptvorm en definitieve vorm worden zo gewijzigd dat het eindrapport uiterlijk op in conceptvorm en uiterlijk op in definitieve vorm aan de opdrachtgever wordt
92
aangeboden. 2. Het in artikel lid 1 genoemde totaalbedrag dat door de opdrachtnemer in het kader van de overeenkomsten en aan de opdrachtgever gedeclareerd kan worden, wordt verhoogd tot een bedrag van € ,- (zegge: euro) exclusief BTW. 3. De in artikel 5 lid 1 genoemde contactpersoon voor opdrachtgever wordt vervangen door . De opdrachtgever,
De opdrachtnemer,
Den Haag,...-...-2004
,...-...-2004
93
MODEL OPDRACHTEVALUATIE
Opdrachtevaluatie t.b.v. INHUUR
ten behoeve van kwaliteitsverbetering
Naam opdrachtgever Naam consultant(s)/opdrachtnemer Kenmerk opdracht Naam opdracht Periode opdracht Datum beoordeling
1. Algemeen Wat is je oordeel over: • wijze van optreden van de consultant(s)?
onldoende
matig
goed
uitstekend
0
0
0
0
2. Offertetraject Wat is je oordeel over:
onldoende
matig
goed
uitstekend
• mate waarin wordt meegedacht?
0
0
0
0
• kwaliteit van de aanpak?
0
0
0
0
• prijsstelling van de offerte?
0
0
0
0
onldoende
matig
goed
uitstekend
• mate van doorgronden van probleemsituatie?
0
0
0
0
• kwaliteit van de analyse?
0
0
0
0
•
ingebrachte visie en creativiteit?
0
0
0
0
•
kwaliteit van de verkregen adviezen/ geleverde diensten/ geleverde producten?
0
0
0
0
0
0
0
0
3. Resultaat Wat is je oordeel over:
• bruikbaarheid van de verkregen adviezen/geleverde diensten/geleverde producten?
94
4. Verhouding prijs-kwaliteit van het resultaat Hoe beoordeel je de kosten in relatie tot de uitkomsten:
negatief
in balans
veel waar voor ons geld
• tarief consultant(s)
0
0
0
• totale kosten opdrachtnemer
0
0
0
•
0
0
0
inzet eigen mensen, interne kosten
5. Houding en handelen consultant(s) Wat is je oordeel over de consultant(s):
onldoende
matig
goed
uitstekend
• kennis van zaken?
0
0
0
0
• flexibiliteit in houding?
0
0
0
0
•
flexibiliteit in vaardigheden?
0
0
0
0
•
communicatie door en met de projectleider?
0
0
0
0
• communicatie consultant(s) met de opdrachtgev
0
0
0
0
•
0
0
0
0
0
0
0
0
onldoende
matig
goed
uitstekend
• betrouwbaarheid afspraken?
0
0
0
0
• beschikbaarheid consultant(s)?
0
0
0
0
•
bereikbaarheid consultant(s)/bureau?
0
0
0
0
•
afwikkeling declaraties?
0
0
0
0
• kwaliteit van de voortgangsrapportages?
0
0
0
0
•
0
0
0
0
0
0
0
0
onvoldoende
matig
goed
uitstekend
• snelheid van de nazorg?
0
0
0
0
• kwaliteit van de nazorg?
0
0
0
0
• opdrachtevaluatie door opdrachtnemer?
0
0
0
0
communicatie consultant(s) met de medewerkers van de organisatie?
• acceptatie in de organisatie?
6. Praktische gang van zaken Wat is je oordeel over:
mate waarin de planning wordt gehaald
• uitgevoerde kwaliteitscontrole
7. Nazorg Wat is je oordeel over:
95
96
9.
Europese aanbesteding
Wanneer Europees aanbesteden? Voor een aantal partijen is het verplicht gesteld om conform de richtlijnen van de Europese aanbestedingsregelgeving in te kopen. Het gaat hier met name om overheids- of semi-overheidsinstellingen of instellingen waar de overheid significante invloed op heeft. Een opdracht valt binnen de Europese aanbestedingsregelgeving indien een voor een bepaalde Richtlijn vastgesteld drempelbedrag, wordt overschreden. De officiële drempelbedragen worden door de Europese Commissie voor telkens twee jaar vastgesteld. Informeer bij uw afdeling Inkoop voor nadere informatie over de geldende regels en procedures.
97
98
10.
Overzicht Tarieven
Overzicht type werkzaamheden met bijbehorend gemiddeld tarief Werkzaamheden
Type consultant medior/senior junior medior/senior medior/senior medior/senior medior/senior
Gemiddeld tarief1 €100,€80,€100,€100,€100,€100,-
Gemiddeld tarief2 n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.
1. Ontwikkelen website Beheer website Opstellen brochure, gids, folder, nieuwsbrief, e.d. Redigeren teksten Ontwikkelen instructiemateriaal Vertaling 2. Inhoudelijk voorbereiden van congressen, workshops, e.d. Inhoudelijk begeleiden van congressen, workshops Organisatorische werkzaamheden rondom workshops
medior/senior
€130,-
n.v.t.
medior/senior ondersteuning
€130,€40,-
n.v.t. n.v.t.
3. Literatuurstudie Verzamelen informatie Enquêtes/interviews voorbereiden en opstellen Enquêteren Interviewen Analyse/uitwerken van gegevens Evalueren Afstemming klankbordgroepen e.d. Definiëren indicatoren
junior junior medior/senior junior medior/senior medior medior/senior medior/senior medior/senior
€125,€125,€150/€200 €125,€150/€200 €150,€150/€200 €150/€200 €150/€200
€80,€80,€130,€80,€130,€110,€130,€130,€130,-
4. Ontwikkeling & implementatie programmateur Functioneel beheer
medior/senior medior/senior
€110,€110,-
5. Contra-expertise Auditing
medior/senior medior/senior
€150/€200 €150/€200
n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t. n.v.t.
6. Secretariaatswerkzaamheden Invoeren van gegevens Produceren/verspreiden rapport
ondersteuning ondersteuning ondersteuning
€40,€40,€40,-
n.v.t. n.v.t. n.v.t.
• •
1 2
De genoemde gemiddelde tarieven zijn richtlijnen. Onderhandelen over een lager tarief kan altijd! Indien een opdracht een langere doorlooptijd heeft of interim-management betreft is het gebruikelijk dat een korting wordt gegeven op de tarieven of het totaalbedrag.
Gemiddeld tarief per uur incl. BTW bedrijven Gemiddeld tarief per uur incl. BTW wetenschappelijke instellingen 99
100
11.
Onderdelen contractendossier
De dossiervereisten zijn conform de Regeling contractbeheer 1996 (art 2, lid 4): “Aan een contractdossier moet, voor zover voor de desbetreffende overeenkomst van toepassing, tenminste informatie kunnen worden ontleend over: a.
de specificatie van de zaak, de dienst of het werk;
b.
de keuze van de aanbestedingsvorm;
c.
de criteria ter selectie van de tot inschrijven uitgenodigde leveranciers of aannemers (prekwalificatie);
d.
de onderbouwing van de onder b en c bedoelde keuzes;
e.
de criteria ter gunning van de levering of het werk;
f.
de aangevraagde offertes;
g.
de ontvangen offertes en de daarbij behorende leverings- of aannemingsvoorwaarden;
h.
de onderbouwing van de keuze van leverancier of aannemer;
i.
de gesloten overeenkomst en daarbij behorende bijlagen;
j.
de leveringsbonnen of afleveringsbonnen;
k.
de prestatieverklaringen;
l.
de facturen.”
101
102
12.
Tips voor een goed inhuurproces
Inkoop: wel of niet? • Omschrijf helder en precies wat het probleem is waarvoor je een oplossing zoekt. Is er wel echt een probleem? Zit er misschien een probleem achter het probleem? • Beoordeel deze omschrijving samen met andere betrokkenen: zal onderzoek of advies inderdaad tot een oplossing leiden? • Kan het ministerie straks ook iets doen met de uitkomsten? En denk nu alvast na over de implementatie. • Ga na of je de opdracht niet binnen je eigen organisatie kunt uitvoeren. Wellicht onderschat je de mogelijkheden binnen het ministerie? • Is er voldoende budget? Opdracht en offerte • Leg in de offerteaanvraag een tijdpad vast. Houd dit zo kort mogelijk: daarmee beperk je de kosten en vergemakkelijk je de aansturing. • Bouw een langer traject modulair op. Daarmee kun je in verschillende stadia beslissen tot een ‘go’ of een ‘no go’. • Overweeg: reken je af op inspanning of op resultaat. • Vraag kandidaten om een overzicht van soortgelijke vervulde opdrachten. • Verlang CV’s en referenties van de potentiële uitvoerders. De aanbesteding • Ga niet blindelings in zee met een bureau dat je al kent. Verken de markt kritisch. • Vraag altijd meerdere offertes aan. • Beoordeel de offertes op: begrip van het probleem, juistheid van aanpak, prijzen en bijkomende kosten, urenverdeling en ‘goed gevoel’. • Ga na of er onderdelen geschrapt kunnen worden zonder het eindproduct te schaden. • Nodig aanbieders uit voor een mondelinge toelichting. Vergewis je ervan dat je diegene voor zich hebt die de opdracht ook gaat uitvoeren. • Gebruik altijd de standaard contracten en laat deze ondertekenen. De uitvoering • Houd als opdrachtgever afstand van de uitvoering; dat bevordert de onafhankelijkheid en voortgang. • Zorg wel voor een goede begeleiding. • Stel intern een vaste contactpersoon aan voor de externe. Afronding en evaluatie • Heb je als opdrachtgever een slecht gevoel over het resultaat, spreek dit dan duidelijk uit tegenover de leverancier.
103
104
13.
Veel gestelde vragen
Wat is het verschil tussen inhuren en uitbesteden? Ben ik verplicht meerdere offertes aan te vragen? Ben ik verplicht gebruik te maken van een mantelovereenkomst? Wanneer zijn de algemene voorwaarden van toepassing? Waar ligt de Europese aanbestedingsgrens en hoe moet ik daar mee omgaan? Waar kan ik advies krijgen? Wat is de rol van het Toetspunt? Mag ik mondeling een opdracht verstrekken? Ik ben ontevreden over mijn externen. Wat moet ik doen? Wat zijn normale tarieven? Zijn er bedrijven of personen waarmee ik geen zaken mag/kan doen? Wat doet de afdeling Inkoop tijdens het inhuurproces voor mij?
N.B.
Elk ministerie zal in de elektronische versie van de toolkit de antwoorden op deze vragen opnemen.
105
Inlichtingen bij: José Nelis, Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties DGMOS, Sr. Beleidsmedewerker afdeling arbeidskwaliteit 070 - 426 7566, [email protected] uitgave november 2005
106
