Exploreren en exploiteren tegelijk

4

DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Strategic entrepreneurship in de uitgeefbranche

Uitgevers staan in een context van disruptieve innovaties (Christensen et al., 2008) en nieuwe sociale technologieën (Li & Bernoff, 2008) voor een bijzondere uitdaging. Zij zetten in op de zoektocht naar nieuwe kansen en benutten tegelijkertijd hun bestaande activiteiten zo efficiënt mogelijk (Picard, 2003). Om in termen van Kim & Mauborgne (2005) te spreken: uitgevers zijn zowel actief in de rode oceaan, als op zoek naar blauwe oceanen. Deze combinatie van traditioneel management en ‘ondernemen van binnenuit’ heeft geleid tot een nieuw opkomend vakgebied. Dit vakgebied draagt de naam strategic entrepreneurship (Ireland et al., 2003), en bestaat uit de convergentie van inzichten uit de literatuur van strategisch management (gericht op het uitbaten van concurrentievoordeel) en entrepreneurship (gericht op het inspringen op kansen). Immers, continuïteit is in de uitgeefbranche alleen mogelijk als nieuwe

Exploreren en exploiteren tegelijk

kansen voor groei worden geïdentificeerd en gegrepen (Zook, 2001). Op die manier zetten uitgevers hun strategisch concurrentievoordeel blijvend om in waardecreatie.

Om te onderzoeken hoe uitgevers ondernemerschap en innovatie in de praktijk brengen zijn er binnen toonaangevende uitgeverijen diverse directeuren en directieleden met verschillende functionele expertisegebieden geïnterviewd. Ook zijn executives in aanverwante markten geïnterviewd, van technologiebedrijven tot omroepen en van gamingbedrijven tot dienstverleners. Op basis van deze inzichten en aanvullend literatuuronderzoek worden hier belangrijke lessen voor de uitgeefbranche beschreven voor het laten slagen van strategic entrepreneurship.

84

85

4


Fundamentele spanning tussen exploratie en exploitatie

Strategische opties in een fase van disruptie of destructie

Er bestaat een fundamenteel spanningsveld tussen exploratie van het nieuwe en exploi-

Uitgevers die in een fase van disruptie of destructie dreigen te eindigen hebben de moge-

tatie van het bestaande (Charitou & Markides, 2003). Daarmee ontstaat binnen uitgeverijen ook

lijkheid zich met één van de volgende vier strategische opties te revitaliseren of vernieuwen.

spanning tussen strategisch management enerzijds en ondernemerschap anderzijds (Greenwald, 2009). Beide managementuitdagingen vragen om een effectieve toepassing van verschillende structuren. Ondernemerschap is gericht op creativiteit en het nemen van risico’s, strategisch management op analyse en het meetbaar maken van resultaten (Teece et al., 1997). Het

Dagbladuitgever: “Een grote remmende factor binnen de kranten-

maturiteitsmodel van organisaties (gebaseerd op: Keuning & Wolters, 2007) biedt een goed

sector om eigen ontwikkelde initiatieven tegenover Marktplaats te zetten

startpunt om deze uitdagingen en conflicterende uitgangspunten te bespreken.

was dat men niet te hard wilde snijden in de eigen media. Waarom zou je proactief klanten overhalen van print naar online over te gaan als daar de winstgevendheid veel lager is?”

Organisaties zijn aan het begin van hun levenscyclus in het algemeen zeer exploratief. Zij hebben dan veelal de organisatievorm van ondernemende start-ups en proberen door ontwikkeling van geheel nieuwe uitgeefproducten en -diensten of innovatie van businessmodellen (Johnson, 2010) een positie in een bestaande markt te veroveren of een geheel nieuwe markt te creëren. Zij hebben weinig te verliezen en zijn dankzij hun informele en flexibele organisatiestructuren (zoals het pioniersbedrijf en de afdelingsgewijze opbouw) relatief beter in het iden-

Strategische opties voor het revitaliseren of vernieuwen van een uitgever:

tificeren van nieuwe kansen en het benutten van innovaties. Ondernemerschap alléén is echter

1 | Door een megafusie of overname, samenwerking in een netwerk of met behulp van allianties,

in deze opstartfase niet genoeg. Wanneer pionierende uitgevers niet een juiste strategie weten

of door toepassing van rebundling. Dit biedt een tijdelijke uitweg uit de fasen van disruptie

te ontwikkelen en de juiste structuren weten aan te leggen voor verdere groei zullen ontwik-

en destructie.

kelde kansen of innovaties slechts tot tijdelijke voordelen leiden.

2 | Door een reorganisatie of aanzienlijke verplatting in de organisatiestructuur van de uitgever. Met betere coördinatie en minder besturingsniveaus ontstaat binnen de uitgever meer

Meer volwassen en grote uitgevers (met een concernstructuur of megastructuur) opereren in heel andere omstandigheden en zijn beter in het effectief exploiteren van hun bestaande activiteiten. Hoewel zij ten opzichte van jongere uitgeverijen meer middelen tot hun beschik-

ruimte voor nieuwe initiatieven, hetgeen mogelijkheden biedt voor het toepassen van strategic entrepreneurship. 3 | Door opsplitsing, toepassing van unbundling of een buy-out van de uitgever. Hierdoor

king hebben neemt hun ondernemingsgeest en bereidheid risico’s te nemen af. Dit komt door

ontstaan kleinere uitgevers, die aan flexibiliteit winnen en waar toepassing van strategic

de structuren, systemen en processen die door de jaren heen zijn ontwikkeld met als doel de

entrepreneurship noodzakelijk wordt voor het voortbestaan.

activiteiten te formaliseren, om zo een hogere efficiëntie en effectiviteit te bewerkstelligen. Daar

4 | Door intrapreneuring, nieuw ondernemerschap of startersfinanciering. Dit zijn vormen van

komt bij dat sommige nieuwe mogelijkheden de waarde van de huidige producten en diensten

‘ondernemen van binnenuit’, waarbij strategic entrepreneurship leidt tot zelfstandig opere-

kunnen verminderen. Het is risicovol om een bestaand en succesvol product of dienst te kan-

rende nieuwe businessunits binnen de uitgever.

nibaliseren ten gunste van iets dat nog onbewezen is maar wel potentie heeft. Elk van deze strategische opties heeft voor- en nadelen, die afhankelijk van de context van een uitgever meer of minder relevant zijn. Door voldoende aandacht te besteden aan exploratieve activiteiten, kunnen executives op het juiste moment de juiste keuze maken. Een succesvolle realisatie van de strategie hangt voor uitgevers immers primair af van de wijze, waarop zij in de markt succes weten te creëren. 86

87

4


Figuur 4.1.1 : : Maturiteitsmodel van organisaties

Stadium 1

Stadium 2

Stadium 3

Stadium 4

Stadium 5

Stadium 6

Stadium 7

Bestaansopbouw

Overleven

Succes

Expansie

Optimale verhoudingen

Disruptie

Destructie

Omvang aantal vestigingen, complexiteit Groot

Klein Jong

Voltooid Ouderdom van de organisatie

Pioniersbedrijf

Afdelingsgewijze opbouw

Volgroeide organisatie


Eenvoudige structuur

Functionele structuur

Concernstructuur

Megastructuur met strategische

met gecentraliseerde,

met gecentraliseerde

met decentrale staven.

allianties en netwerkstructuur

functionele vorm.

besluitorming.

extern/intern.

Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education.

88

89

4


Figuur 4.1.2 : : Maturiteitsmodel van organisaties inclusief strategische opties

Stadium 1

Stadium 2

Stadium 3

Stadium 4

Stadium 5

Stadium 6

Stadium 7

Bestaansopbouw

Overleven

Succes

Expansie

Optimale verhoudingen

Disruptie

Destructie

Omvang aantal vestigingen, complexiteit

2

Vernieuwing of revitalisering door reorganisatie of verplatting

1

Vernieuwing of revitalisering door megafusie of overname, samenwerking in netwerk of allianties of rebundling

Groot 3

1

Vernieuwing of revitalisering door opsplitsing, unbundling of buy-out

2 3

4

Vernieuwing of revitalisering door intrapreneuring, nieuw ondernemerschap of startersfinanciering

4

Klein Jong

Voltooid Ouderdom van de organisatie

Pioniersbedrijf

Afdelingsgewijze opbouw



Eenvoudige structuur

Functionele structuur

Concernstructuur

Megastructuur met strategische

met gecentraliseerde,

met gecentraliseerde

met decentrale staven.

allianties en netwerkstructuur

functionele vorm.

besluitorming.

extern/intern.

Gebaseerd op: Keuning, D. & Wolters, M. (2007). Structuur doorzien - Over ontwerp van organisatiestructuren. Harlow: Pearson Education.

90

91

4


Voorbeelden van exploratieve activiteiten

Figuur 4.2 : : Drie pijlers van strategic entrepreneurship

Veranderingen op het gebied van technologieën, concurrentie, regulering en klantbehoeften dwingen uitgevers om exploratieve activiteiten te verrichten en zichzelf te revitaliseren. De essentie van deze exploratieve activiteiten is het opdoen van nieuwe inzichten en zo de bestaande kennis met een variëteit aan ervaringen te verbreden (Levinthal & March, 1993; Sidhu et al., 2004).

Continue activiteit: exploratief leren

Voorbeelden van exploratieve activiteiten zijn: Ŕ zoeken naar nieuwe kansen in bestaande, nieuwe of opkomende markten; Ŕ experimenteren met nieuwe technologieën, distributiekanalen of organisatievormen; Ŕ ontwikkelen van nieuwe processen, producten of productcombinaties; Ŕ herzien van bestaande opvattingen, beslissingen en strategieën; en Ŕ in kaart brengen en volgen van nieuwe toetreders die bestaande marktstructuren uitdagen.

Pijler 1. Ondernemende cultuur creëren en leiderschap tonen

Pijler 2. Adaptief inzetten van beschikbare middelen

Pijler 3. Innovaties realiseren en vermarkten

Continue aanscherping

Juist in een fase waarin producten levenscycli korter worden en uitgevers zich soms

en vernieuwing van onderscheidend vermogen

onverwachts in een versnelde fase van disruptie bevinden, is het cruciaal een juiste balans te vinden tussen exploratie en exploitatie. Strategic entrepreneurs beseffen dat continuïteit in deze context alleen mogelijk is, als kansen voor groei op tijd worden gegrepen en worden gecombi-

Interne structuur en visie van topmanagement

neerd met strategisch inzicht. Dit hoofdstuk beschrijft een praktisch model van strategic entrepreneurship met drie pijlers die worden ondersteund door de interne structuur en de visie van het topmanagement. Als onderdeel van één van de drie pijlers wordt ook aandacht besteed aan een groot aantal versnellers van innovatie.

Continue activiteit: exploitatief leren Gebaseerd op: Kyrgidou & Hughes (2009)

Uitgever voor vak en wetenschap: “Innovatie is geboden, je moet wel om je langetermijnvoortbestaan veilig te stellen. Korte termijn gedreven besparingen zijn misschien nodig en hier op focussen kan misschien twee tot drie jaar achter elkaar, maar langer houdt je dat niet vol zonder je innovatieslagkracht kapot te saneren.”

Dit praktisch model (gebaseerd op: Kyrgidou & Hughes, 2009) kent drie pijlers voor strategic entrepreneurship: 1 | ondernemende cultuur creëren en leiderschap tonen; 2 | adaptief inzetten van beschikbare middelen; 3 | innovaties realiseren en vermarkten.

Een praktisch model van strategic entrepreneurship

92

Deze drie pijlers worden gedragen door de interne structuur en visie van het topmana-

Hoe strategic entrepreneurship vorm krijgt, wordt beschreven aan de hand van een

gement op strategic entrepreneurship. Essentieel zijn de continue activiteiten exploratief

model dat focust op het succesvol in de organisatie integreren van de perspectieven exploratie

leren en exploitatief leren, die bijdragen aan een continue aanscherping en vernieuwing van

en exploitatie.

het onderscheidend vermogen. 93

4


Interne structuur en visie van topmanagement

business development, productontwikkeling of innovatie omdat zij geloven dat een centrale focus nodig is om bij te blijven met de snelle marktveranderingen. Wanneer uitgevers daadwer-

Doordat exploitatie en exploratie tegengestelde uitgangspunten en structuren kennen, is

kelijk op zoek zijn naar disruptieve innovaties is er een heldere keuze mogelijk. Het gaat dan

de algemene richtlijn uit de literatuur om ze van elkaar te verbijzonderen. Een apart(e) team

om producten en diensten met andere eigenschappen, die nieuwe en opkomende doelgroe-

of businessunit kan zich dan volledig focussen op nieuwe activiteiten en innovatie, ongeremd

pen aanspreken en veelal met een lagere kostenstructuur en een ander businessmodel werken.

door de traditionele activiteiten en cultuur in de bestaande organisatie. Hierdoor gaat echter ook

Voor deze innovaties blijkt het keer op keer praktisch onmogelijk om deze te realiseren vanuit

synergie verloren en bestaat het risico dat nieuwe ideeën in de organisatie op een onvrucht-

de bestaande business. De uitgever kan dan het beste kiezen voor een gescheiden interne

bare bodem landen: het not invented here-syndrome. Daarom bestaat ook een tegengeluid dat

structuur (Christensen 1997 en Christen & Raynor 2003).

pleit voor een geïntegreerde organisatie. In onderstaande tabel worden deze twee perspectieven naast elkaar geplaatst. Dagbladuitgever: “Een hoge mate van scheiding kan ervoor zorgen Figuur 4.3 : :

dat er binnen print meer focus komt te liggen op optimalisatie en kosGescheiden

Gescheiden

Geïntegreerd

versus

tenreductie en bij digitaal een snellere omzetgroei wordt gerealiseerd met innovaties die niet geremd worden door een printcultuur. Daar staat tegen-

Hoe wordt innovatie gerealiseerd?

geïntegreerde interne

Exploitatie en exploratie vindt plaats

Werknemers verdelen hun tijd

in gescheiden structuren.

tussen exploiterende en exploratieve activiteiten.

structuur

over dat een hogere mate van scheiding op termijn meer synergie creëert waardoor kansen die inspelen op deze synergetische effecten beter benut kunnen worden.”

Waar worden beslissingen

Centraal door het hoger management.

Binnen de businessunits door alle werknemers.

genomen over de balans tussen exploitatie en exploratie? Wat is de rol van het topmanagement?

Structuren creëren en afwegingen

Een context en cultuur creëren waarin

maken tussen exploratie en exploitatie.

medewerkers de ruimte krijgen voor ondernemerschap.

Wat is het kenmerk van de rollen?

Helder afgebakend.

Relatief flexibel.

Uitgever voor vak en wetenschap: “Een potentieel nadeel van autonome businessunits is dat productontwikkeling nét wat dichter bij het bestaande komt te liggen. Hierdoor zouden dus minder snel out-of-the-box innovaties kunnen plaatsvinden en ligt de focus meer op kortetermijncontributies.”

Wat zijn de voornaamste vaardigheden

Meer gespecialiseerd.

Meer generalistisch.

van medewerkers?

Uitgever met een breed portfolio: “Als het gaat om het denken en geneOok onder uitgevers blijkt er geen eensgezindheid te zijn over de keuze tussen geschei-

reren van kennis, vindt dit vaak buiten de bestaande afdelingen plaats. Daar

den of geïntegreerd. Een aantal uitgevers kiezen ervoor ondernemerschap nadrukkelijk in alle

kan ook externe denkkracht bij worden ingewonnen. Zodra het idee echter

lagen van de organisatie te stimuleren. Veelal denkend vanuit een merkverantwoordelijkheid

daadwerkelijk tot business leidt gaat het de organisatie in.”

zijn deze uitgevers van mening dat de nieuwe mogelijkheden voornamelijk complementair zijn aan het bestaande en dus bij elkaar horen. Andere uitgevers hebben wel degelijk een aparte unit 94

95

4


Uitgever voor vak en wetenschap: “Tegenwoordig is verandering aan De directe visie en betrokkenheid van het topmanagement tenslotte, is cruciaal. Door aan

de orde van de dag, dit reflecteert zich in een corporate culture waarin

te voelen wanneer er prioriteit moet worden gegeven aan (disruptieve) ideeën en nieuwe pro-

men nooit meer aanneemt dat iets af is, maar waarin de status quo steeds

cessen in de organisatie toont het topmanagement visie. Met duidelijke strategische doelen

wordt uitgedaagd.”

schetsen zij de kaders waarbinnen medewerkers ondernemender te werk kunnen gaan. Daarbij moet men winstgevendheid op de korte termijn afwegen tegen het duurzaam voortbestaan van de organisatie, met een tolerantie voor eventuele kannibalisatie-effecten. Een ondernemende cultuur vindt een optimale balans in het spanningsveld denken en

Pijler 1: Ondernemende cultuur creëren en leiderschap tonen

doen. Het spotten van kansen vereist het ter discussie stellen van gekozen oplossingen, het verkennen van markten en het nog beter willen maken van producten of diensten. Het verzilveren

De strategic entrepreneur is gericht op het zoeken en herkennen van relevante signalen uit

van kansen heeft echter voor een groot gedeelte te maken met het daadwerkelijk aan de slag

de markt die nieuwe kansen kunnen opleveren. Om deze ondernemersgeest te laten ontstaan

gaan en het uittesten van ideeën in de markt. Het stimuleren en borgen van deze conflicterende

moet er sprake zijn van een ondernemende cultuur en leiderschapsstijl.

disciplines is van cruciaal belang bij het laten slagen van strategic entrepreneurship.

In een ondernemende cultuur worden nieuwe ideeën en creativiteit verwacht, wordt het

Ook moet duidelijkheid bestaan over de geschikte timing voor ondernemingskansen.

nemen van risico’s geaccepteerd, worden fouten getolereerd om er vervolgens van te leren en

Uitgevers die een first-mover strategie hanteren, zullen kansen zoeken en beoordelen op hun

wordt continue verandering gezien als iets dat kansen genereert. Hier past een leiderschapsstijl

potentie om ze zo snel mogelijk te kunnen omarmen. Uitgevers die een meer verdedigen-

bij die in mindere mate autoritair en top-down gedreven is en juist meer participatief.

de strategie hanteren zullen eerder proberen kansen te matchen, om ze vervolgens als snelle tweede op te schalen en effectief te exploiteren. Om snel te kunnen reageren moet er naast structuur voldoende flexibiliteit en vrijheid zijn om eerdere assumpties en visies op basis van voortschrijdend inzicht aan te passen.

Publieksbladenuitgever: “Gewoon is niet meer goed genoeg. Dit

Beloning voor ondernemerschap

betekent dat wij constant op zoek zijn naar nieuwe producten, diensten

Om ondernemerschap tot stand te laten komen is het belangrijk dat mensen gestimuleerd

en markten. Veranderen wordt onderdeel van business as usual, met

worden en verantwoordelijk worden gemaakt voor hun eigen resultaten en die van de organi-

innovatie als continu proces: frapper toujours.”

satie. Dit kan met financiële beloningen in de vorm van een variabele beloning of bonusstructuur op basis van behaalde resultaten. Andersoortige beloningen in de vorm van vertrouwen, aandacht en waardering zijn vaak minstens zo belangrijk.

Algemene boekenuitgever: “Er is veel waardering voor nieuwe ideeën

96

Educatieve uitgever: “Wat er moet gebeuren is elke werknemer laten

en ondernemerschap, niet altijd gekoppeld aan een financiële beloning.

nadenken over de toekomst van onze organisatie en doen inzien dat trans-

Onze mensen doen het niet voor het geld maar werken vanuit een intrin-

formatie belangrijk is.”

sieke motivatie met passie voor het boek.”

97

4


Uitgever voor vak en wetenschap: “Kenmerkend voor onze uitgeverij is dat medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid krijgen om hun doeEducatieve uitgever: “Het inrichten van de beloningsstructuur is

len te bepalen en hun eigen loopbaan te managen. Door deze vrijheid te

onderdeel van het flexibel maken van de organisatie, zonder alle zekerheden

bieden en erkenning te geven aan behaalde resultaten wordt een onder-

voor onze werknemers op losse schroeven te willen zetten. Zo stimuleren

nemende mindset gestimuleerd.”

wij ondernemerschap binnen de organisatie. Hiervoor is echter weinig speelruimte in de CAO.”

Uitgever met breed portfolio: “Tegenwoordig wordt er Autonomie en tolerantie voor ambiguïteit Door fouten te tolereren, autoriteit te delegeren en medewerkers meer autonomie te geven om beslissingen te nemen, stimuleert het topmanagement van de uitgever ondernemend

meer nadruk gelegd op het gemeenschappelijke doel van de werkmaatschappijen, met daaronder de ruimte voor de individuele belangen hierachter.”

gedrag. Een zekere tolerantie voor afwijkende ideeën - en ambiguïteit in het algemeen - is daarvoor randvoorwaardelijk. Ook door toe te staan dat bepaalde aannames die al lang van toepassing zijn op het businessmodel van de uitgever in twijfel worden getrokken, kan het topmanagement een positieve bijdrage leveren.

Pijler 2: Adaptief inzetten van beschikbare middelen Elke managementdiscipline gaat over het effectief inzetten van middelen voor strategische doelen. Een strategisch doel kan zijn, om de voor innovatie benodigde competenties te

Algemene boekenuitgever: ”Mensen zijn op zoek naar richting en

ontwikkelen. Voor een uitgever zijn redactievoering, portfoliomanagement, marketing en sales

zingeving en daarbij wordt het uitgeefvak steeds meer gezien als het

voorbeelden van bestaande competenties. Voorbeelden van nieuwe competenties zijn techno-

ankerpunt. Onze innovatiefocus is daarom verschoven van uitgeverij-

logieanalyse, dienstontwikkeling en projectmatig werken.

niveau naar verschillende kleinere uitgeefteams. Deze teams hebben de autonomie om eigen keuzes te maken en het boekenvak uit te oefenen op een manier die veel verder gaat dan alleen het boek uitgeven.”

In een ondernemende cultuur worden ondernemingskansen herkend en gegrepen. Dit vereist een analyse van de fit van deze kansen met de competenties van de uitgever en de mogelijke opbrengsten van deze kansen. Deze analyse stelt de potentie van een kans vast, welke toeneemt naarmate de fit met de competentie van de uitgever groter is en de potentiële opbrengsten hoger zijn. Als de competenties van de uitgever voor innovatie tekortschieten, kan ervoor worden gekozen nieuwe competenties te ontwikkelen, in huis te halen of in

Dagbladuitgever: “Door onze decentrale autonomie kunnen sommige initi-

samenwerking met een partner te realiseren. Hiervoor moeten dan de benodigde middelen

atieven tot op zekere hoogte zelfs een verrassing zijn voor de directie of uitgever.”

beschikbaar gemaakt worden. De benodigde investeringen dienen in lijn te liggen met de potentiële opbrengsten uit de kans. Deze kostenbatenafweging is de essentie van de tweede pijler van strategic entrepreneurship: het adaptief inzetten en managen van beschikbare middelen.

98

99

4


Als een uitgever kansen grijpt die te weinig fit hebben met de competenties van de uitgever, bestaat het risico dat de kansen (te) moeilijk realiseerbaar zijn en de resultaten daardoor

Uitgever voor vak en wetenschap: “Het is een multidisciplinaire

mogelijk zullen ondermijnen. Door consequent te zijn in het maken van de analyse en bijbeho-

benadering waarin specifieke vakinhoudelijke kennis en de expertise in

rende keuzes, past een uitgever zijn portfolio voortdurend aan door te acquireren, af te stoten,

de markt wordt gecombineerd met technologische kennis en innovatieve

partnerships te sluiten en middelen te combineren.

ideeën, die zorgt voor een optimale kans op de ontwikkeling van succesvolle producten en diensten.”

Wanneer de beschikbare middelen binnen een uitgeverij waardevol en uniek zijn, bieden zij de mogelijkheid concurrentievoordeel te realiseren. De beschikbare middelen worden dan samen met bestaande, nieuw ontwikkelde of in huis gehaalde competenties ingezet voor het realiseren van nieuwe uitgeefproducten en -diensten. Hoe beter een uitgever erin slaagt deze inzet te coördineren, hoe effectiever de organisatie is.

Niet blind staren op financiële businesscases en de korte termijn Een doordachte financiële businesscase is vaak de eerste toets bij innovatievoorstellen. Financiële controles kunnen echter ook belemmerend werken op ondernemerschap. Zij oriënteren werknemers richting kortetermijnopbrengsten ten nadele van de midden- en langetermijnopbrengsten. Voor uitgevers resulteert dit in het najagen van kansen die op de korte termijn voor extra inkomsten zorgen, en dat zijn dan vaak extensies van het bestaande productportfo-

Dagbladuitgever: “Een belangrijk criterium bij innovatieprojecten is de fit met de strategie. E-commerce die aansluit op onze klanten en mer-

lio. Het najagen van kansen die daadwerkelijk resulteren in nieuwe inkomstenstromen en businessmodellen, verdient de voorkeur.

ken past bijvoorbeeld wel bij onze strategie, maar we zijn geen retailer en zullen dat ook nooit worden.”

Educatieve uitgever: “Sommige meer disruptieve initiatieven zijn lastig te beoordelen op basis van harde, kwantitatieve criteria. In zo’n geval kan een project zeer klein geïnitieerd worden en indien de ontwikkeling positief verloopt, langzaam opgeschaald worden. Bij dit soort initiatieven speelt zakelijk instinct, passie en doorzettingsvermogen een doorslaggevende rol.”

Uitgever voor vak en wetenschap: “Binnen onze uitgeverij zijn verschillende titels ondergebracht onder drie grote merken. Ieder merk is op zijn beurt opgebouwd uit allerlei verschillende onderdelen zoals nieuwsproposities, kennisbanken en tooling. Zo ontstaat een ‘bouwhuis’ concept waarmee als het ware met vinkjes consequent kan worden nagegaan waar er mogelijke gaten zijn en aanvulling gewenst is, bijvoorbeeld door middel van ad-on acquisities.”

100

Uitgever voor vak en wetenschap: “Niet voor alle initiatieven kan altijd een sluitende businesscase worden opgesteld, soms simpelweg omdat ze nog worden omringd met teveel onzekerheden. Toch kan er vanuit een strategische overweging om nieuwe dingen te proberen en daarvan te leren soms worden besloten om alsnog groen licht te geven. In die gevallen wordt er gedacht vanuit een ‘affordable löss’.”

101

4


Dagbladuitgever: ”Zijnde een grote, volwassen organisatie, zijn er heldere afspraken en standaarden op het gebied van onder andere functieindelingen, contracten, administratieve regelingen en andere processen.

Publieksbladenuitgever: “Vraag jezelf af: zou ik het kopen, lezen of

Wij nemen bedrijfjes over die gewend zijn snel te schakelen en de eigen

gebruiken, zou mijn zus dat doen of mijn buurman? Is het handig, prettig,

broek op te houden. Wanneer deze nieuwe bedrijfjes, met hun eigen cul-

uniek? Als deze simpele vragen vaker gesteld waren, zouden er mislukte

tuur, zich moeten voegen in de standaarden van onze uitgeverijgroep kan

geldverslindend innovatieprojecten vaker in de kiem gesmoord worden.”

dit frustrerend zijn voor ondernemerschap. In zo’n geval kan er gekozen worden ze gescheiden te houden.”

De formalisatie van taken en het aansturen van mensen via procedures, routines en stan-

Pijler 3: Innovaties realiseren en vermarkten

daarden zorgt voor efficiëntie. Om mensen exploratieve activiteiten te laten uitvoeren zijn deze controlemechanismes echter minder geschikt.

Wanneer de mogelijkheden zijn geïdentificeerd en de juiste fit met de strategie en middelen van de uitgever is vormgegeven, kan er worden overgegaan tot de derde pijler van strategic entrepreneurship: het realiseren en vermarkten van innovaties. Er zijn verschillende manieren waarop uitgevers deze innovaties kunnen organiseren en vanuit de wetenschap

Uitgever met breed portfolio: “Wij geven er de voorkeur aan om te sturen op output door heldere targets te stellen die men naar eigen inzicht kan invullen. Soms wordt er echter ook gestuurd op input. Dit houdt in dat er heel bewust gezorgd wordt dat de juiste mensen met de juiste competenties bij elkaar gezet worden, erop vertrouwend dat zij een project naar behoren zullen uitvoeren.”

zijn legio modellen te noemen die het innovatieproces structureren, zoals geïnventariseerd door Eveleens (2010). Wanneer men de verschillende modellen bekijkt en abstraheert, hebben ze allemaal dezelfde onderstaande structuur, met de hieronder genoemde innovatieversnellers. Versnellers bij het toepassen van creativiteit en innovatie 1 | Ideeëngeneratie 2 | Selectie 3 | Ontwikkeling (prototype) 4 | Test 5 | Lancering

Algemene boekenuitgever: “In de verschillende uitgeefteams wordt er

6 | Post-lancering (feedback-loop)

tegenwoordig meer gestuurd op resultaat. Op die manier wordt het genereren van ideeën om die resultaten te verbeteren gestimuleerd, waardoor bottomup innovatie makkelijker kan plaatsvinden.”

Voor uitgevers is het mogelijk om bij elk van deze versnellers externe partijen te betrekken, tussentijds te stoppen of om innovaties buiten het eigen bedrijf verder vorm te laten geven. In het overzicht op de volgende pagina’s wordt uitgelegd hoe een uitgever gebruik kan maken van deze innovatieversnellers, om zo strategic entrepreneurship verder vorm te geven.

102

103

4


Innovatieversneller 1: ideeëngeneratie Het doel van innovatie is in lijn met de exploratieve doelstellingen van strategic entrepre-

Educatieve uitgever: “Nu de snelheid en frequentie van innovatie toe-

neurship: het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten of markten. Het is de vraag of deze

neemt en ondernemerschap breder in de organisatie tot uiting komt is het

functie binnen veel uitgevers goed vorm kan krijgen binnen de bestaande operatie en product-

belangrijk als CFO een goed gevoel voor de markt te hebben om op deze

georiënteerde teams. Wat in dat geval nodig is, is een team met inbreng van externe expertise

wijze het kaf van het koren te kunnen scheiden.”

dat buiten de kaders durft te denken. De literatuur en praktijk leren dat een specifiek team dat verantwoordelijk wordt gesteld voor het succesvol verzilveren van een kans het meest succesvol is. Dit team moet niet gehinderd worden door logge interne controlesystemen en van het bestuur van de uitgeverij voldoende vrijheid krijgen. Het gaat bij het genereren van ideeën niet zozeer om rationele analyse, alswel om het identificeren en associëren op basis van factoren die het gedrag van de doelgroep onbewust beïnvloeden (Ariely, 2008). Algemene boekenuitgever: “Vroeger was innovatie voornamelijk push gedreven, waarbij de uitgever vanuit een zeer aanbod gedreven oogpunt de koers bepaalde. Inmiddels laten wij ons veel meer leiden door de vraag in de markt.”

Uitgever van vak en wetenschap: “De beste ideeën komen soms juist van onder de radar.”

Innovatieversnellers 3 en 4: ontwikkeling (prototype) en test Na ideeëngeneratie en selectie wordt gewerkt aan het ontwikkelen van een concept middels prototyping: in korte cycli (sprints) worden nieuwe varianten van een product of dienst Publieksbladenuitgever: “Het komt regelmatig voor dat ik vijf tot

ontwikkeld. Ideeën kunnen na elke cyclus getest worden en gepresenteerd worden aan de voor

tien medewerkers per dag spreek en zij hun ideeën met mij delen. Op

innovatie verantwoordelijke bestuurder. Het is in deze fase cruciaal om in korte tijd te komen tot

MT-niveau beslissen we vervolgens wat we gaan doen.”

een eerste (beta)versie van het product of de dienst die daadwerkelijk in de markt getest kan worden.

Innovatieversneller 2: selectie

Uitgever voor vak en wetenschap: “Marktonderzoek naar iets dat

Binnen de uitgever moet de verantwoordelijkheid voor innovatie en ondernemerschap

nog niet bestaat is lastig. Bij het starten van nieuwe initiatieven is het

worden belegd bij één ultimo verantwoordelijke die daarmee ook het selectieproces aanstuurt.

daarom slim om te beginnen met een nulnummer of pilot, waarna op

Een idee komt door de selectie, indien het een explorerend idee is, dat past bij de strategie van

basis van reacties vanuit de doelgroep besloten kan worden het project

de uitgever en door zowel het team als het bestuur als kansrijk wordt beoordeeld. De kosten-

voort te zetten en op te schalen.”

batenafweging die is gemaakt voor het bepalen van de in te zetten middelen (pijler 2) staat hierbij centraal. 104

105

4


Om het sturen op succesvolle innovatie te faciliteren, is door Thaesis een template voor Innovatieversnellers 5 en 6: lancering en post-lancering (feedback-loop)

innovatiemanagement ontwikkeld. Deze kan door uitgevers worden gebruikt bij het inrichten van hun innovatieproces.

Het nieuw ontwikkelde product of de dienst wordt - mogelijk als (beta)versie - in de markt gezet, waarbij het te overwegen is om dat onder een ander label of met een andere merknaam te doen. Op die manier hoeft het exploiterende karakter van de uitgever niet te lijden onder het

Figuur 4.4 : :

exploreren. Als het idee zich uiteindelijk in de markt heeft bewezen, kan het idee geaccumu-

Template voor innovatiemanagement

leerd worden in de reguliere bedrijfsvoering.

GO/NO GO

Gate Educatieve uitgever: “We bouwen niet meteen een olifant maar focussen op de kern die eerder in de markt gelanceerd kan worden en waar later componenten aan kunnen worden toegevoegd.”

GO/NO GO

GO/NO GO

GO/NO GO

GO/NO GO Wanneer is het geen innovatie meer?

Welke beslissing vindt hier plaats Ideeëngeneratie

Fase

Selecteren

Ontwikkelen

Testen (pilot)

Ingebruikname

Wat is succesvolle innovatie? Wie heeft er profijt van?

Innovatie Wat zit er in de funnel?

Na de lancering staat de ontwikkeling van het product of de dienst niet stil. In het huidige informatietijdperk zijn producten immers nooit gereed en is continue doorontwikkeling van cruciaal belang. Door te werken met sprints waarin in een kort tijdspad nieuwe functionaliteiten worden ontwikkeld en toegevoegd aan het product of de dienst, wordt hier slim op ingespeeld. Hierbij is een adaptieve roadmap voor het product inclusief inschatting van de benodigde ontwikkeltijd en middelen een goede leidraad voor het managen van deze doorontwikkeling. Onder een adaptieve roadmap wordt verstaan een visie op de additionele functionaliteiten in een product of dienst welke onder invloed van nieuwe ontwikkelingen of kansen continu herzien en aangepast wordt.

Innovator Wie neemt in welke fase ‘eigenaarschap’ ?

Samenwerking Zelf, kopen of partnership sluiten?

Build Buy Ally

Build Buy Ally

Build Buy Ally

Build Buy Ally Wie is de opdrachgever ? Wie is de klant?

Selectie criteria Top 3 voorwaarden om ‘go’ te krijgen

Beslissers Wie is waar verantwoordelijk?

Eindverantwoordelijkheid

106

Build Buy Ally

EV B

EV B

EV B

EV B

EV B

Wie is de opdrachgever ? Wie is de klant?

Beslist mee

107

4


Projectmatig werken

Multidisciplinariteit en kennisverspreiding

Projectmatig werken is een specifieke competentie die steeds belangrijker wordt voor het

Uit onderzoek blijkt dat medewerkers en teams die een goede balans kunnen vinden tus-

laten slagen van nieuwe ideeën. Dit is een competentie waar veel medewerkers binnen uitge-

sen exploitatie en exploratie een aantal kenmerken hebben. Zij durven initiatieven te nemen

vers van oorsprong minder ervaring mee hebben. Hierbij is het van belang dat medewerkers

en zijn alert op kansen buiten de kaders van hun eigen functies. Zij willen graag samenwerken

in tijdelijk teamverband gestructureerd kunnen werken aan specifieke doelen. Een belangrijk

en zoeken naar mogelijkheden om hun kennis te combineren met die van andere. Ook funge-

onderdeel hiervan zijn de tussentijdse evaluaties en bijsturingsmomenten, zodat innovatiepro-

ren zij als interne kennismakelaars die verbindingen leggen in de organisatie en op die manier

jecten niet verworden tot zichzelf voortslepende en geldverslindende tegenvallers.

kennis verspreiden. Tenslotte zijn zij multiskilled multitaskers, oftewel schapen met vijf poten (Birkinshaw & Gibson, 2004). Om draagvlak te creëren voor strategic entrepreneurship is het

Continue activiteiten: exploratief en exploitatief leren

van cruciaal belang dat deze medewerkers en teams worden betrokken en op de hoogte worden gehouden van het besluitvormingsproces omtrent verandering. Van uitgevers wordt

Naast de drie pijlers voor strategic entrepreneurship, is er nog een belangrijke continue activiteit voor de uitgever: leren. Deze valt uiteen in exploratief leren en exploitatief leren. Het

daarom steeds meer verwacht dat zij overweg kunnen met deze multidisciplinariteit en medewerkers in bredere rollen kunnen aansturen.

succes van de innovatie (exploitatie) wordt geëvalueerd maar ook die van het gehele proces daarvoor en de aansturing daarvan (exploratie). Het strategic entrepreneurship model is geen lineair proces, tussen de stappen zitten feedback-loops om in een iteratief proces te leren en tot

Dagbladuitgever: ”Tegenwoordig wordt van onze financiële staf

het juiste resultaat te komen. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden tussen twee vormen

verwacht dat ze de business goed begrijpen, proactief meedenken en

van leren. Exploratief leren drijft het proces vooruit en gaat om het creëren van nieuwe unieke

adviseren, in plaats van alleen accounting en controles uit te voeren.”

inzichten en kennis via een proces van ontdekking en experimenteren. Exploiterend leren reflecteert een proces van verbetering van bestaande kennis om huidige activiteiten te verbeteren en onmiddellijke problemen op te lossen. Uitgever voor vak en wetenschap: “Concurrentie zal meer Dagbladuitgever: “Om te leren van initiatieven uit het verleden

en meer gaan plaatsvinden op disciplinespecifieke contentver-

worden onder andere interviews gehouden met mensen die betrokken

rijking, duiding van context van gepubliceerde content en an-

waren bij geslaagde en minder geslaagde projecten. Hieruit zijn zeer

dere manieren om de publicerende en lezende wetenschapper

diverse lessen getrokken die vervolgens zijn geadresseerd in verander-

optimaal te kunnen bedienen. Dit betekent dat uitgevers tegen-

management en lopende programma’s.”

woordig bredere kennis moeten hebben om op verschillende dimensies op hoog niveau mee te kunnen praten.”

Uitgever met breed portfolio: “Een overname kan ook een goede manier zijn om te leren van een andere manier van werken. Zo heeft de overname van een boekhandel die een meer ondernemende en commerciële denkwijze hanteert, gezorgd voor verfrissing en concrete lessen in de organisatie”.

108

109

4


Daarnaast blijkt dat horizontale en bottom-up kennisverspreiding de exploratieve acti-

Hoe Apple innoveert

viteiten van medewerkers positief beïnvloeden. Het tegenovergestelde, top-down gestuurde verspreiding van ideeën, werkt beter voor exploitatie (Mom, 2006).

Apple hanteert een mix van een open en creatief proces en een sterk gestructureerd proces. Innovaties bij Apple beginnen bij de ontwerpers van het bedrijf. De ontwerpers zijn de echte innovators en hebben een autonome positie binnen Apple en zijn – in tegenstelling tot veel andere bedrijven – geen onderdeel van het fabricageproces. Ook staat de ontwerpafdeling niet onder strikte financiële controle: het creatieve proces gaat voor

Uitgever met breed portfolio: “Vroeger bestonden we veel meer uit

de KPI’s. Zodra een team van ontwerpers een idee heeft dat door het gehele team als

‘losse eilandjes’ maar tegenwoordig is er veel interne communicatie en

kansrijk wordt beoordeeld, wordt er een virtuele start-up gemaakt die het product gaat

mobiliteit. Dit heeft geleid tot meer kruisbestuiving en heeft de synergie

ontwikkelen. In het Applegebouw begint men een nieuw bedrijfje dat de ontwikkeling

tussen de uitgeverijen versterkt.”

gaat uitwerken. Zo’n bedrijf is verboden toegang voor de andere afdelingen en heeft een eigen administratie en staf. Vervolgens wordt de regie op het proces nadrukkelijker, vanwege het in werking stellen van het Apple New Product Process (ANPP). Een document dat het ANPP beschrijft is zeer gedetailleerd over de stappen, verantwoordelijkheden en planning. Dit proces is vanaf de ontwikkeling van de Macintosh gehanteerd, waardoor het inmiddels door iedereen binnen Apple herkend en erkend wordt.

Uitgever voor vak en wetenschap: “In onze overtuiging werk het niet om

De Raad van Bestuur van Apple beheert het portfolio van start-ups als een venture

het creatieve proces binnen formele kaders te organiseren. Wel zijn er in-

capital portfolio (venture management). Hierdoor rapporteren de start-ups direct aan de

formele zaken zoals regelmatige kennissessies en is er een informeel netwerk

Raad van Bestuur, zonder de lange hiërarchische lijnen binnen een groot bedrijf als

van ongeveer 35 medewerkers uit alle functiegebieden die elkaar regelmatig

Apple te hoeven volgen. De Raad van Bestuur bekijkt de voortgang van alle start-ups in een

opzoeken om visies, ideeën, mogelijkheden en problemen met elkaar te delen

wekelijkse vergadering en stuurt bij waar mogelijk. Conceptversies worden in China ont-

en bespreken.”

wikkeld en in zeswekelijkse iteraties gereviewd op het hoofdkantoor, door de start-up en de Raad van Bestuur. Deze conceptversies zijn geen prototypes, maar steeds volledig afgeronde producten. Tegelijkertijd wordt er gewerkt aan het ontwerpen van verpakkingen, waarbij de doelstelling is dat deze het product moet ondersteunen. Hierbij wordt volledig vanuit de klant gedacht: nieuwe medewerkers moeten honderden dozen uitpakken om te ervaren wat een klant allemaal kan tegenkomen bij het uitpakken van een product. De lancering van het product gaat volgens een strak proces dat de Rules of the Road

Educatieve uitgever: “Medewerkers werken steeds meer samen, van

heet. Dit is een mijlpalenplanning waarbij er vanuit een vooraf vastgestelde lancering

binnen en buiten de organisatie, door elkaar heen, gefaciliteerd door

wordt teruggeredeneerd. Aan elke mijlpaal hangt Apple een DRI (Direct Responsible

een open IT-infrastructuur en een veelheid aan ontmoetingsmomenten:

Individual), die afgerekend wordt op het wel of niet realiseren van de mijlpaal. Dit innova-

zowel digitaal als fysiek.”

tieproces zorgt er voor dat er in het begin optimaal gebruik gemaakt wordt van creativiteit terwijl naar het eind toe een strakke regie wordt gevoerd. Dat allemaal onder het interne Apple motto “good products first”.

110

111

Exploreren en exploiteren tegelijk

Recommend Documents