Existentiële verandering in de financiële dienstverlening vereist bouwen en slopen tegelijk
“Bouwen en slopen” De financiële dienstverlening staat met zijn rug tegen de muur. We weten al heel veel van de oorzaken, maar nog weinig van de benodigde vernieuwing én hoe die te realiseren. Het is niet meedogenloos vast te stellen dat de sector uitholt, als niet snel drastischer wordt ingegrepen. Juist daar ligt, nu en hier, de verantwoordelijkheid van directie en management van financiële dienstverleners. Alsmaar vooruitschuiven van de pijn hoopt op en is niet in het belang van de stakeholders. We moeten een spade dieper dan vorige keren, om ook echt uit de groef te komen. Er zijn 3 impulsen om de doorbraak te realiseren. Het gaat om tegelijkertijd ‘bouwen én slopen’.
De existentiële crisis kunnen we niet meer voor zijn. We kunnen er nog wel bij zijn, ervan leren én erop reageren. Het systeem is failliet, anders gezegd, de tank is leeg, we rijden op de reserves. Voordat de crisis ons heeft, in plaats van wij de crisis, moet dit existentiële onderwerp nog nadrukkelijker en moediger op de agenda van elke RvB en RvC van banken, verzekeraars en pensioenfondsen, en wel vanuit twee perspectieven: 1. Kostenniveau en waardecreatie: het verdienmodel van de organisatie 2. ‘How to’: het verandervermogen en de veranderstrategie van de organisatie
Kostenniveau & waardecreatie: het is allebei nodig Er is steeds minder tijd en het probleem wordt steeds groter. Werk aan de winkel dus. De essentie van de beoogde prestatieverbetering is de combinatie van én kostenreductie én waardecreatie. Bij partijen die dat lukt, kan er ook weer worden verdiend. Dit vraagt echter eerst een fundamentele heroverweging van het verdienmodel. Zie hierover de management reader Financiële Dienstverlening 2.0, het ambacht doorontwikkeld (Turner). In deze reader worden de opties en randvoorwaarden om te verdienen aan echte toegevoegde waarde besproken. 1
Verandervermogen en veranderstrategie: nu écht uit de groef komen Waar het maken van keuzes in het verdienmodel al niet eenvoudig is, is het verandervermogen van de organisatie zelf mogelijk een nog grotere blokkade. Daar gaat dit artikel over. Het gaat in op het verandervermogen en de veranderstrategie die nodig zijn om de genoemde uitdagingen het hoofd te bieden. Waarbij we lering trekken uit andere sectoren. De ‘how-to’ van deze fundamentele verandering kent namelijk een paar essentiële principes. Zie kader: leren van andere sectoren.
Spoedeisende verandering met laag verandervermogen vraagt om impulsen Het veranderen valt zwaar. De historie en bijbehorende ‘legacy’ zorgen voor een laag verandervermogen van bestaande marktpartijen. Versterkt door een korte termijngerichtheid met nu niet bonus, maar angst als onderliggende drijfveer. Zolang de norm blijft “geen fouten maken”, is vernieuwing zelfs kansloos. De existentiële verandering met haast en in organisaties met een laag verandervermogen,
Leren van andere sectoren; kies een nieuw referentiekader Het vraagstuk waar financiële dienstverleners voor
en de apothekers. Apothekers krijgen steeds
staan doet denken aan het vraagstuk dat zich in
minder vergoed per receptregel, maar verdienen
andere sectoren 10-15 jaar geleden voltrok. In de
wel aan toegevoegde service in de winkel. Een
maakindustrie waren de jaren negentig een aan-
oliemaatschappij krijgt per liter benzine steeds
eenrijging van zware kostenreductieprogramma’s,
minder, maar verdient veel aan de impulsaankoop
om het overtollige vet uit de primaire processen,
in de shop. Er is vrijwel geen autodealer die nog
de megalomane staven en de machtspiramidale
flink verdient aan de verkoop van een nieuwe auto.
lijnorganisatie te persen. Iedereen herinnert zich
Aan onderhoud, gadgets en de tweedehandsmarkt
Philips’ Jan Timmer, die als een soort Churchill de
wordt verdiend. Zelfs een krant als het NRC
ene na de andere militaristisch opgezette bezuini-
verdient inmiddels net zoveel aan het product
gingsoperatie uitvoerde. Maar ook in de luchtvaart,
(digitaal en fysiek) als aan de wijn- respectievelijk
de FMCG en de logistiek hebben automatisering,
boekenclub van de lezers-community.
respectievelijk het exporteren van werk, gezorgd voor kostenreductie en onvermijdelijk banenverlies.
Goed voorbeeld doet goed volgen. De zakelijke en financiële dienstverleners moeten zich niet spie-
In al deze sectoren was het oogmerk om de
gelen aan de concurrent, maar referentie zoeken
prestaties naar de markt te verbeteren in termen
bij partijen die voor eenzelfde fundamentele
van hogere kwaliteit en maatwerk tegen lagere
verandering hebben gestaan. Gebruik ervaringen
kosten. Recentere voorbeelden waar bovenop dit
van elders, niet van finance sec. Ook de financi-
alles ook nog de vernieuwingen van de digitale
ële sector moet naar commodity en community
wereld zichtbaar zijn, zijn de reisbranche, media
denken en doen!
2
vraagt om daarom opperste concentratie van een stel moedige mensen. Om in een paar jaren het kostenniveau en het verdienmodel bij te draaien “van vet maar failliet naar lean en gezond.” Het gaat in dit artikel niet om de technische methode die wordt gekozen om tot kostenreductie te komen en gelijktijdig (naar) het nieuwe verdienmodel (toe) te ontwikkelen, het gaat om de veranderkundige invalshoek. Daar ligt namelijk de sleutel. De belangrijkste vraag luidt: hoe actief te breken met het verleden en een nieuwe organisatie te creëren, met behoud van de kwaliteiten, maar met afscheid van werkwijzen en verworvenheden die niet meer passen? Drie aspecten uit dit complexe vraagstuk geven de impulsen die de benodigde doorbraak helpen realiseren: I. II. III.
Zie het als een serie Breek met het verleden Werk aan zingeving
Zie het als een serie De benodigde transformatie is veelomvattend en diepgaand. Dat kan niet in één keer, ook al vanwege het lage verandervermogen, maar ook omdat we vooraf niet weten waar we uit gaan komen. Daarom is het goed om te stoppen met het van verandering naar verandering te hobbelen. Telkens opnieuw beginnen met richten, inrichten en verrichten. Terwijl we eigenlijk al weten dat de spade de volgende keer nog dieper moet. Het is niet één verandering maar continue verandering. Zie het als een serie van elkaar opvolgende interventies. De transformatie van een klantorganisatie die Turner momenteel begeleidt, is opgebouwd uit een serie van drie: 1. basis op orde krijgen (voor de eigenlijke transformatie eerst de huidige performance en alles wat daar bij hoort stabiel krijgen), 2. afslanken en versterken (organisatie herinrichten op basis van de aangescherpte strategie en passend maken bij verdienmodel) en 3. werken aan groei (vanuit de vernieuwde positionering marktaandeel uitbouwen). Vooraf en deels parallel heeft er een herdefinitie van de
strategie en een cijfermatige onderbouwing van keuzes plaatsgevonden. Door te kiezen voor een veranderstrategie die vooraf duidelijk maakt dat het niet een eenmalige verandering is, heeft drie voordelen: (1) De ‘sense of urgency’ neemt in de gehele organisatie toe (ook de ‘not-in-mybackyard-dit-vliegt-wel-over-types’ worden alert). (2) We durven keuzes te maken (anders is het alleen maar uitstel van executie) en (3) ook OR en vakbonden komen in een andere ‘mind set’ waardoor krachtig ingrijpen eenvoudiger wordt. Als de sense of urgency nog relatief laag is, maar de tsunami overduidelijk in aantocht, is het wijs met slecht nieuws een crisis te creëren. Wacht niet tot partijen echt gaan omvallen, kies welbewust en tijdig met geselecteerde bedrijfsonderdelen voor vernieuwing met een lange termijn agenda. Aarzeling en twijfel maken de schade groter.
Breek met het verleden Doorbraken in sectoren ontstaan meestal niet door iets (extra) te doen maar door iets te laten. Het wegnemen van beperkingen is dé manier om te breken met het verleden. Is het evolutie of wachten op de revolte? Het oplossen (letterlijk: fluide maken zodat het geen belemmerende rol heeft en kan stromen) van wezenlijke beperkingen zorgt voor vernieuwing. Hierin speelt legacy van producten, systemen en mensen natuurlijk een grote rol. Inherent aan hetgeen is opgebouwd, blijft het verleden lang achtervolgen. Maar ook een matig creërende besluitvormingscultuur speelt een rol. Dat is ook een vorm van legacy waar je vanaf wilt. Systemen werken niet, mensen wel. Dus als de besluitvorming de mensen heeft in plaats van de mensen de besluitvorming, moet het mes daar in. ‘Simplification’ vergroot de span-of-control en versnelt de time-to-market. Daarbij moeten we de silo’s in de organisaties kwijt. Elementaire bewegingen op weg naar een wendbare organisatie, waarbij de verbinding tussen de schakels net zo belangrijk is als de schakels zelf.
3
Overweeg qua structuur voor “breken met het verleden” een sterfhuis, scheid oud en nieuw. Het is niet iets om vrolijk van te worden, maar het maakt wel goed duidelijk dat er een fase dient te worden afgesloten. Een voorbeeld van deze constructie bij een levensverzekeraar: één specifieke afdeling specialiseert zich in het efficiënt beheren van polissen (levensverzekeringsportefeuilles). Alle ‘legacy’ en bijbehorende erfenissen worden daar verzameld, zodat ze bij nieuwe initiatieven niet bij elk programma/project rekening hoeven te houden met uitzonderingen en oude bezwaren. In het nieuwe era gaat het om competenties, positieve energie en de bereidheid de mouwen op te stropen. En die wil je besteden aan “nieuw” in plaats van aan “oud”.
Werk aan zingeving voor alle betrokkenen… Waarom? De eerdere associatie met Timmer’s ijzeren hand bij Philips neigt naar eenzijdige, rationele cost-cutting. Dat is terecht, want dat moet gebeuren. Toch is de situatie waar de sector in zit een combinatie van het één doen én het ander niet laten. Alleen kostenreductie gaat niet werken, want ook kwaliteitsverhoging is nodig. Klanten eisen dat het beter wordt. Daarvoor moeten we naar een ander plan. Een organisatie die knelpunten wil oplossen start een project (klusjesman), een programma is er voor multi-disciplinaire verandering (verbouwing). Voor echte vernieuwing is een meer diepgaande, fundamentelere aanpak nodig (nieuwbouw door architect en aannemer). Daarvoor moeten we vooruit naar een aantal ‘zijnsvragen’. Waarom doen we wat we doen? Waarom willen mensen bij ons klant worden? ‘Mensen kopen niet wat je doet, mensen kopen waarom je het doet’ 1.
Niet alleen als tegenhanger van de ‘afkoop’ van vermeende zekerheid, wat we eerder zagen. Ook vanwege het inspirerende karakter van intrinsieke motivatie, de positieve energie om samen de schouders onder een gemeenschappelijk doel te zetten. Het blijft immers verbazingwekkend dat 20.000 mensen de Olympische spelen (nagenoeg) vlekkeloos kunnen organiseren en een groep van 1.000 mensen niet in staat is de bedrijfsdoelen te realiseren. Daar waar de persoonlijke doelen en de bedrijfsdoelen gekoppeld zijn, en er sprake is van normale talentverdeling, worden wel grootse prestaties geleverd. Vele onderzoeken op het gebied van medewerkertevredenheid tonen ook aan dat bonus en de kwaliteit van de koffie hygiënefactoren zijn2. Het gaat uiteindelijk voor de meeste managers en medewerkers om betekenis voor collega’s en klanten. Die betekenisgeving heeft in de financiële dienstverlening een ongelooflijke knauw gekregen. Waar die betekenis voorheen vanzelfsprekend leek, is de teneur momenteel dat medewerkers zich bijna moeten schamen om in de financiële sector werkzaam te zijn. Het bijbehorende credo luidt: Zonder Zin geen nieuw begin3.
Bouwen en slopen kan wél. Iedereen weet het al, maar wie durft? De tsunami van het verleden en de hervormingsnoodzaak voor een toekomst van duurzame financiële dienstverlening kent een urgente veranderagenda. Tegelijk moet ‘tijdens de verbouwing de verkoop gewoon doorgaan’. Het kan niet meer sequentieel, het moet tegelijk. Bouwen en slopen ineen! We moeten het nieuwe al ontwikkelen, terwijl we nog niet van het oude af zijn.
In het vernieuwen van de sector staan de eisen en doelen van de stakeholders centraal. Eén van de meest onderschatte aspecten daarvan is de ontwikkeling van mensen.
Veranderkundig lijkt dit ingewikkeld, maar is het eenvoudig. Het vraagt om de aanpak waarin de boodschap niet wordt geschuwd, man en paard worden genoemd, verantwoor
1 Sinek, S., How great leaders inspire action: www.TED.com
2 Herzberg, F., 1959, The Motivation to Work, New York: John Wiley and Sons 3 Van der Loo, H, 2011, We hebben er zin in!, Culemborg: Van Duuren management
4
delijkheid wordt genomen, wordt afgerekend, de bijl aan de wortel komt (alleen toegevoegde waarde blijft, van de rest nemen we afscheid), ontwikkelperspectief de boventoon voert (zonder pappen en nathouden) en de markt (de klanten) het tempo aangeeft. Vertrouwen is te paard gegaan, maar kan alleen terugkeren te voet, dus deze ontwikkeling vraagt uithoudingsvermogen. Natuurlijk verschillen de benodigde competenties voor bouwen en slopen, er zijn weinig mensen die én durven innoveren én kunnen afbouwen waarbij verplichtingen blijvend kunnen worden nagekomen. De dubbelheid zal her en der groot zijn. Vele mensen moeten nog afvloeien, terwijl instroom van andere competenties al aan de orde is. De scrupules vallen uiteindelijk wel mee, iedereen weet het namelijk al, het is geen verrassing. Bouwen en slopen is eenvoudig te realiseren omdat iedereen het al lang aan zag komen (‘eindelijk, ze grijpen in’). Het omgekeerde is desastreus; het volhouden van een lage sense of urgency (‘waait wel weer over’) of kop in het zandhouding (‘het gaat over die anderen’) is uitstel van executie. Bovendien, zelfs als je baan op de tocht staat is er voor de metselaar een verschil tussen ‘ik bouw een muur’ en ‘ik bouw aan een kathedraal’. Bouwen en slopen is een parallelaanpak waarin rationele (blauwe) én emotionele (rode) elementen gelijk opgaan. Alleen de botte bijl genereert geen vernieuwing. Alleen aandacht voor het proces slaat geen deuk in de boter. Het is een kwestie van oprecht en integer benoemen, samen bouwen aan een gemeenschappelijk doel, selecteren van kwaliteit en de schouders eronder. Warm maar onverbiddelijk. De sector munt niet uit in moedige keuzes. Het voordeel van vandaag is, er is geen keuze meer. Turner, december 2011.
5
Wie we zijn Turner is specialist in strategie-implementatie. Onze missie is het duurzaam realiseren van financiële en operationele prestatieverbeteringen van organisaties en daarmee van de mensen die er werken. ‘Écht in resultaat!’ Onze visie is dat resultaat voor alle stakeholders alleen duurzaam is door de combinatie van inhoudelijke oplossingen (‘blauw, ratio’) en impactvol verandermanagement (‘rood, emotie, mens’). Daarbij zijn de bedrijfsdoelstellingen leidend in alles wat we doen. De doorbraak tot implementatie van prestatieverbetering ontstaat door eigenaarschap en slimme maar werkende oplossingen. Wij realiseren business cases met hoofd en hart. Onze kerncompetentie en jarenlange ervaring overtuigt in de multidisciplinaire aanpak op maat en boekt resultaat in coproductie met de organisatie. We brengen actief expertise en best practices in, met een directe impact op zowel top-line als bottom-line vraagstukken. Dit koppelt de ontwikkeling van de organisatie en de mensen en daardoor verbetert de executiekracht. Turner stopt niet bij de analyse en het rapport. Geen rapport maar resultaat.
Van alle proposities zijn uitgebreide beschrijvingen beschikbaar. Zie ook www.turner.nl.
Voor meer informatie: Patrick Eppink, practiceleader Mail:
[email protected] Dirkjan Takke, management consultant Mail:
[email protected] Tel. (00 31)(0)33 - 2859300 www.turner.nl
6
