Beheren en exploiteren in een duurzame en leerzame wijk

Beheren en exploiteren in een duurzame en leerzame wijk. Adviesrapport De Wijk van Morgen

R.Geurts Stageperiode: Opdrachtgever: Docent:

Januari/ juni 2010 Dhr. Winthagen Mevr. Beckers-Oosterhof

Heerlen, 4 juni 2010

Definitief verslag

Hogeschool Zuyd Sector Economie & Talen Opleiding Facility Management Profiel General Facilities Nieuw Eyckholt 300 6419 DJ Heerlen

Titel:

“Beheren en exploiteren in een duurzame en leerzame wijk”

Ondertitel:

Adviesrapport De Wijk van Morgen

Auteur:

Roel Geurts 0609307 Faculteit FM, Profiel General Facilities Hogeschool Zuyd, Heerlen

Stage docent:

Mvr. P.Oosterhof-Beckers Hogeschool Zuyd Faculteit FM, Profiel General Facilities Nieuw Eyckholt 300 Postbus 550 6419 DJ Heerlen

Organisatie:

De Wijk van Morgen BV Snellius 6 6422 RM Heerlen

Afdeling:

Exploitatie

Stagebegeleider:

Dhr. Winthagen Projectassistent De Wijk van Morgen BV tel. 06- 46061605

Publicatie:

Juni 2010

Onderzoeksperiode:

22 Januari tot 11 juni 2010

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

2

Voorwoord Tijdens mijn achttien weken durende stage, heb ik mij verdiept in de vakgebieden beheer en exploitatie en Performance management. Ervaring over deze onderwerpen heb ik, Roel Geurts vierde jaars student facility management, mogen opdoen bij De Wijk van Morgen BV op het European Science and Business Park Avantis te Heerlen/Aken. Dit rapport heeft betrekking op het beheren en exploiteren van gebouw 1 “De knik” en kan worden vertaald naar het beheren en exploiteren van de gehele wijk. Het rapport is geschreven voor het exploitatie- en managementteam van De Wijk van Morgen BV. Gedurende deze achttien weken heb ik met veel plezier gewerkt bij De Wijk van Morgen BV. Graag wil ik een aantal personen bedanken die op verschillende aspecten begeleiding en ondersteuning hebben geboden tijdens deze stage. Op de eerste plaats wil ik graag Dhr. Winthagen bedanken voor de goede begeleiding tijdens mijn stage. Dankzij hem heb ik de mogelijkheid gekregen om ontzettend veel te leren. Daarnaast wil ik Mvr. Oosterhof-Beckers bedanken die mij vanuit school veel ondersteund heeft. Ook gaat mijn dank uit naar de verschillende deskundigen die ik heb mogen interviewen en de medestudenten van De Wijk van Morgen met wie ik van gedachte heb kunnen wissen. Tot slot wil ik u veel plezier wensen met het lezen van dit adviesrapport. Ik hoop dat dit rapport het beheren en exploiteren van gebouw “De knik” inzichtelijker en beheersbaar heeft gemaakt. Met vriendelijke groet, Roel Geurts Heerlen, juni 2010

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

3

Managementsamenvatting De Wijk van Morgen, een bedrijf dat energiezuinige en slimme gebouwen ontwikkeld, realiseert, exposeert en exploiteert, heeft behoefte aan meer informatie over het beheren en exploiteren van de wijk en het beheersen van dit proces. Hierop is een stageopdracht geformuleerd met de volgende stagedoelstelling en probleemstellingen: Projectdoelstelling Het doel is om het huidige beheersplan aan te passen, en tevens een tool te ontwikkelen waarmee het beheer nageleefd kan worden, zodat de plannen ook effectief worden gevolgd. Probleemstelling 1. Hoe kan gebouw “De knik” beheerd worden (waarbij wordt voldaan aan de missie en visie)? 2. Wat moet er in het programma van eisen voor het performance dashboard opgenomen worden, zodat een compleet computersysteem kan worden opgezet, waarmee men het beheer en exploitatie kan naleven?

Adviezen en argumentatie Er is onderzoek gedaan naar de huidige gegevens van gebouw “De knik”. Hier kan gedacht worden aan een bestek, verlichtingsplan, begroting en tekeningen. De eerste drie documenten bleken nog niet volledig en definitief te zijn. Wel waren de gegevens actueler. Hierop is de Meerjaren onderhoud begroting (MJOB) aangepast, maar deze is nog niet betrouwbaar te noemen. Als de gegevens definitief zijn, wordt geadviseerd om een student een definitieve versie te laten opstellen. Uit de confrontatiematrix is gebleken dat kenniswaarborging, ontwikkelsdrang, koploper en deskundigheid op tactisch en strategisch vlak speerpunten zijn in de toekomst. Uit onderzoek blijkt ook dat er een offensieve strategie moet worden gevolgd, waarbij de waardepropositie customer intimacy (klant staat centraal) en een incrementele toepassing uitgangspunten zijn. De richting van de strategie wordt gekenmerkt door diversificatie, wat wil zeggen dat er een nieuw product in een nieuwe markt wordt neergezet. De strategie wordt uitgevoerd met de verschillende partners. Als we deze facilitaire strategie concreet vertalen naar de marketingmix, wordt het volgende geadviseerd: 1. Product: De kerntaken van het exploitatieteam kunnen omschreven worden als kennisoverdracht en beheer en exploitatie van de Wijk. 2. Personeel: Vanuit het speerpunt kenniswaarborging wordt er gekozen voor studenten. Het exploitatieteam wordt een leerbedrijf. 3. Proces: “The concept of zero” wordt een uitgangspunt van het proces. The concept of zero gaat er vanuit dat alle grondstoffen die uit het leefgebied komen, ook niet meer het leefgebied uitgaan. Ook dienen processen/procedures vanwege het hoge personeelsverloop goed vast te liggen, en samen met de deskundigheid van het tactisch niveau te worden opgezet. 4. Plaats: De Wijk is de plaats en wordt als het “leefgebied” beschouwd. De wijk is ook verantwoordelijk voor grondstoffen die het leefgebied in en uit gaan (concept of zero). Bedrijven dienen aantoonbaar in bezit te zijn van een milieu management systeem. Ook moet er duurzaam openbaar vervoer naar de wijk zijn. 5. Prijs: Kosten worden doorbelast naar de klanten. Zij halen immers kennis of pr uit de Wijk. 6. Promotie: Vanuit het speerpunt “kenniswaarborging” is het ook belangrijk om resultaten te communiceren via de media. Om het bovenstaande te beheersen dient er een tool, een performance dashboard, te worden opgezet. Opgestelde prestatie-indicatoren, speciaal ontwikkeld voor het exploitatieteam, meten de performance van de processen met de strategie. Dit performance dashboard dient als rode draad te fungeren bij de processen. Er is een opzet gemaakt voor een performance dashboard in §7.4. Deze dient spoedig geaccordeerd te worden, zodat het proces ook daadwerkelijk kan worden geïmple-

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

4

menteerd aan het begin van de exploitatiefase. Er is nog weinig bekend over de operationele processen. Het is belangrijk dat de procedures in kaart worden gebracht vanwege het hoge personeelsverloop en ondeskundigheid. De operationele invulling en de verdere uitwerking van het performance dashboard dienen als twee nieuwe stageopdrachten te worden geformuleerd. Wat betreft de exploitatie wordt geadviseerd om de gebouwen te verhuren en wel om de volgende redenen: 1. Het verhuren van gebouw “De knik” genereert geld. Ondanks dat het niet kostendekkend is, komt er wel per jaar €22.260, - in kas. Omdat de exploitatiekosten hoogstwaarschijnlijk door partners gedekt zijn, zijn dit extra inkomsten die aan andere zaken besteed kunnen worden. 2. Het verhuren van de gebouwen is een commerciële activiteit. Op dit moment bestaat de vraag nog of de BV BTW-plichtig is. Indien de BV commerciële activiteiten uitvoert, mag de BV BTW afdragen wat een voordeel oplevert van €400.000, -. Op dit moment voert de BV nog geen commerciële activiteiten uit. 3. Een externe huurder geeft een realistischere leeromgeving. Zeker omdat de bedrijven wellicht proffit zijn, stellen zij hogere eisen. Een externe partij zal eerder klachten indienen en meer eisen, omdat er ook voor betaald wordt. 4. “De knik” telt momenteel 4 werkplekken, twee vergaderruimten en een demonstratieruimte. Twee vergaderruimten heeft De Wijk van Morgen niet nodig, en er zijn te weinig werkplekken. Daarnaast is er ook nog een keuken en een woonkamer die voor het bedrijf niet nodig zijn. De huidige locatie is qua omvang en locatie ideaal. Ondanks dat er huur betaald moet worden voor dit pand, wordt toch geadviseerd om een van de andere panden te betrekken. In gebouw twee “eco/nnect” is de ruimte beter afgestemd. “De knik” kan wel heringedeeld worden waardoor het makkelijker verhuurbaar wordt. Door een van de slaapkamers naar kantoorruimte om te zetten en de woonkamer/keuken als kantine te gebruiken, blijft het idee wonen/werken bestaan maar kan er meer verhuurd worden. 5. Een huurder brengt ook extra bezoekers met zich mee. Gekeken naar de onderhoudskosten en doelstellingen van de wijk, wordt geadviseerd om de wijk uiterlijk in 2020 af te stoten en een nieuw project te beginnen.

Consequenties (kosten en baten) Door de geadviseerde strategie ontstaat er een aansluiting op de kerndoelen van De Wijk van Morgen. Er ontstaat een leerbedrijf dat De Wijk van Morgen unieker maakt. Door het toepassen van dit performance dashboard ontstaat er verticale feedback. Dit is goed om het exploitatieteam weer te laten functioneren. Ook biedt het toepassen van het performance dashboard input en nieuwe kansen om de exploitatiefase goed in te gaan. Daarnaast biedt het performance dashboard structuur. Iets wat erg belangrijk is met de voorgestelde adviezen, omdat studenten vaak zullen wisselen. Ook biedt het performance dashboard kans om horizontale feedback te creëren, het dashboard kan namelijk ook ontwikkeld worden voor andere teams. Hierdoor kunnen de management vergaderingen korter verlopen, en beschikt iedereen over de nodige informatie. Voor deze adviezen hoeft geen grote investering gedaan te worden. Er is in totaal 400.000 euro voor de komende 4 jaar beschikbaar gesteld door de woningcorporaties. Hier wordt maar lichtelijk (17.000 euro) overheen gegaan. Deze 17.000 euro kan worden opgevangen door de geïnde huren. Ook levert het verhuren van de panden nog eens 400.000 euro extra op voor de BV, doordat er vanwege deze commerciële activiteit geen belasting afgedragen hoeft te worden. Deze opbrengsten vallen wel onder de wijk maar niet onder de exploitatiekosten. Bovenstaande adviezen geven aan hoe er beheerd en geëxploiteerd moet worden in een duurzame en leerzame wijk. Hiermee draagt het exploitatieteam zijn steentje bij aan de missie en visie van De Wijk van Morgen.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

5

Inhoud VOORWOORD

3

MANAGEMENTSAMENVATTING

4

ADVIEZEN EN ARGUMENTATIE CONSEQUENTIES (KOSTEN EN BATEN)

4 5

1. INLEIDING

7

2. OPDRACHTFORMULERING

8

2.1 AANLEIDING 2.2 PROJECTDOELSTELLING 2.3 PROBLEEMSTELLING 2.4 ONDERZOEKSVRAGEN 2.5 PROJECTFORMULERING SMART 2.6 PROJECTAANPAK

8 8 8 8 9 9

3. HUIDIGE SITUATIE

10

3.1 DE WIJK VAN MORGEN BV 3.2 EXPLOITATIETEAM 3.3. SWOT ANALYSE

10 12 13

4.FACILITAIRE STRATEGIE

15

4.1 HOOFDVORM 4.2 UITGANGSPUNT 4.3 RICHTING 4.4 METHODE

15 16 16 17

5. BEHEREN

18

5.1 CONCRETISERING VAN DE STRATEGIE 5.2 ORGANISATIESTRUCTUUR

18 20

6. EXPLOITATIEKOSTEN

21

6.1 EXPLOITATIEKOSTEN “DE KNIK” 6.2 EXPLOITATIEKOSTEN “DE WIJK VAN MORGEN”

21 22

7. PERFORMANCE DASHBOARD

24

7.1 INFORMATIEPLAN 7.2 MEETPLAN 7.3 ACTIEPLAN 7.4 GRAFISCHE WEERGAVE 7.5 IMPLEMENTATIE 7.6 BEHEERPROCES

24 26 27 28 31 31

8. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

33

LITERATUURLIJST

36

DEFINITIELIJST

38

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

6

1. Inleiding Dit adviesrapport is geschreven voor het exploitatie- en managementteam van De Wijk van Morgen BV en belangstellenden. De Wijk van Morgen bouwt en verricht onderzoek naar duurzame gebouwen op het European science & businesspark Avantis in Heerlen. Uitgangspunt hierbij is, dat alles uitgewerkt wordt door studenten en dat het bedrijfsleven hierbij ondersteuning biedt. Het eerste gebouw (“De knik”) is men op dit moment aan het realiseren. Het tweede gebouw wordt op dit moment uitgewerkt tot een definitief ontwerp. Daarnaast wordt het derde gebouw vanaf 7 februari ontworpen. Doordat deze gebouwen ook echt gerealiseerd worden dienen de gebouwen ook beheerd en geëxploiteerd te worden. Duurzaamheid staat hierbij voorop. Duurzaamheid gaat verder dan alleen duurzaam bouwen, er zal ook duurzaam beheerd moeten worden. Bij deze opdracht zullen de rapporten van andere studenten als basis dienen. Deze plannen worden samengevoegd en geactualiseerd. Samen met de eigen visie op beheer en exploitatie leidt dit tot de facilitaire strategie. Tot slot is er ook behoefte aan een tool (performance dashboard) zodat de beheer- en exploitatieplannen nageleefd worden. Hiervoor zal een programma van eisen worden opgesteld zodat een informatica student dit kan gaan ontwikkelen. Hierbij wordt ook het naleefproces beschreven. Dit rapport geeft allereerst een weergave van de opdracht. Daarna wordt via een methode tot de invulling van het beheren en exploiteren gekomen. Zo wordt eerst de huidige situatie beschreven, waarin een SWOT analyse is uitgevoerd (hoofdstuk 3). Daarna kan in hoofdstuk 4 vervolgens de facilitaire strategie worden bepaald door middel van het confronteren van de SWOT analyse. In hoofdstuk 5 wordt concreet invulling geven op het gebied van het beheren en exploiteren. De financiële gevolgen van het geadviseerde beheer wordt weergegeven in het financiële hoofdstuk 6. Nadat de financiële gevolgen zijn vastgesteld wordt er in hoofdstuk 7 gekeken naar het beheersen van het beheer en exploiteren van de wijk. Alle conclusies en aanbevelingen zullen vervolgens worden samengevat in hoofdstuk 8. Het rapport geeft weer hoe beheerd en geëxploiteerd moet worden in een duurzame en leerzame wijk.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

7

2. Opdrachtformulering Omdat de stageopdracht van te voren heel helder gesteld was, zal eerst begonnen worden met de opdrachtformulering om het advies via een methode op te zetten. De opdrachtformulering geeft de aanleiding, projectdoelstelling en probleemstellingen weer. § 2.4 geeft de onderzoeksvragen weer die voortvloeien uit de probleemstelling. Vervolgens wordt de opdracht in § 2.5 SMART geformuleerd. En worden de gevolgde stappen in § 2.6 toegelicht.

2.1 Aanleiding De aanleiding kon als volgt worden omschreven: De Wijk van Morgen BV is momenteel bezig met het bouwen van het eerste gebouw, waarna er nog drie zullen volgen. Deze vier gebouwen zullen beheerd moeten worden. Er is eerder onderzoek gedaan naar de faciliteiten van het gebouw, en naar het onderhoud voor de komende 50 jaar van het eerste gebouw. In deze rapporten zijn veel aannames gebruikt, omdat er nog geen beslissingen genomen zijn. Nu het bouwen van gebouw “De knik”1 verder gevorderd is, is er meer zekerheid en dienen de gegevens te worden geactualiseerd. Hierdoor kan ook een definitief beheersplan worden opgezet. Daarnaast komt het vraagstuk naar voren hoe het beheer gemanaged moet worden. Er is behoefte aan een stuurinstrument.

2.2 Projectdoelstelling Het doel is om het huidige beheersplan aan te passen en tevens een tool te ontwikkelen waarmee het beheer nageleefd kan worden zodat de plannen ook effectief worden gevolgd.

2.3 Probleemstelling Nadat de doelstelling is opgesteld kan ook de probleemstelling geformuleerd worden. Omdat de opdracht twee leergebieden zijn opgenomen, zijn er twee probleemstelling geformuleerd: 1. Hoe kan gebouw “De knik” beheerd worden (waarbij wordt voldaan aan de missie en visie)? 2. Wat moet er in het programma van eisen voor het performance dashboard opgenomen worden, zodat een compleet computersysteem kan worden opgezet waarmee men het beheer en exploitatie kan naleven?

2.4 Onderzoeksvragen De probleemstelling roept altijd vragen op. De probleemstelling kan namelijk verdeeld worden in verschillende deelvragen, die een klein deel van het antwoord geven op de probleemstelling. Voor deze stage zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld: Beheer en Exploitatie 1. Zijn de gegevens voor gebouw “De knik” waarop de scripties van Jody van Doren en Daniel Winzen gebaseerd zijn actueel? 2. Zijn alle gegevens m.b.t. gebouw “De knik” compleet? 3. Op welke informatie moet dieper in worden gegaan? 4. Welke aanbevelingen zouden er uitgediept kunnen worden? 5. Welke visie heb ik op het beheren en exploiteren van gebouw “De knik”? Performance dashboard 6. Hoe dient het proces m.b.t. het performance dashboard te lopen? 7. Welke prestatie indicatoren kunnen worden opgesteld zodat het project beheerst kan worden op alle facetten? 8. Hoe dient het dashboard weergegeven te worden? 1

Informatie over gebouw “De knik”is te vinden in bijlage 1 R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

8

2.5 Projectformulering SMART Om een duidelijk beeld te geven is de projectformulering hieronder SMART weergegeven. Indien een project niet SMART geformuleerd kan worden is er geen onderzoek mogelijk. Specifiek: Het opzetten van een beheer en exploitatieplan voor gebouw “De knik”, met daarbij de missie en visie als uitgangspunt. Tevens het opzetten van een programma van Eisen voor een performance dashboard, zodat het exploitatieteam ook het beheer en exploitatieplan kan volgen. Meetbaar: Er dient aan het einde van de stage een beheersplan en programma van eisen opgeleverd te worden. Acceptabel: Het beheersproces en exploitatieplan zal geaccepteerd worden indien de weerstand klein is. De weerstand kan klein gehouden worden door betrokkenen in het proces mee te betrekken. Realistisch: Het project kan gerealiseerd worden indien de maker over genoeg kennis beschikt of deskundigen raadpleegt, en genoeg onderzoek doet. Daarnaast moet de student over een belangrijke vaardigheid beschikken: Opzetten, indelen en beheersen van processen. Tijd: Het plan van eisen en het beheer en exploitatieplan zal binnen achttien weken gerealiseerd moeten worden.

2.6 Projectaanpak Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvragen, en dus de probleemstelling worden er enkele stappen ondernomen. In deze paragraaf worden deze stappen toegelicht. Deze stappen zijn onderverdeeld in de twee leergebieden. Beheer en Exploitatie 1. Desk research beheer en exploitatie en “Thema duurzaamheid” 2. Interviews houden met de deskundigen en exploitatieteamleden. 3. Verzamelen van gegeven m.b.t. het beheren en exploiteren van de gebouwen 4. Huidig MJOB toetsen aan de actuele situatie 5. Het uitdiepen van de exploitatiekosten en toepassen op de gehele wijk 6. Beheersplan herschrijven a.d.h.v. een strategie 7. Conclusies en aanbevelingen opzetten. Performance dashboard 1. Desk research “performance dashboard en programma van eisen” 2. Interviews houden met de deskundigen en exploitatieteamleden. 3. Opstellen van informatieplan 4. Opstellen van meetplan 5. Opstellen van actieplan 6. Grafische weergave maken van performance dashboard 7. Programma van Eisen 8. Conclusies en aanbevelingen schrijven. Nu de opdracht en de te volgen stappen helder zijn, zal in de huidige situatie dieper in worden gegaan op het bedrijf “De Wijk van Morgen BV”

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

9

3. Huidige situatie Dit hoofdstuk is hoofdzakelijk opgebouwd zoals figuur 3.1 weergeeft, en bevat elementen van de huidige situatie van De Wijk van Morgen. Als eerste wordt de missie en visie van de organisatie beschreven in paragraaf 1. Tevens zijn de doelen in deze paragraaf terug te vinden. Daarna zal kort op de afdeling (exploitatieteam) worden ingezoomd. De stap na “doelen formuleren” is te vinden in paragraaf drie. Hiervan is gelijk een samenvatting gemaakt in de vorm van een SWOT model. De kansen en bedreigen zijn zaken die voortkomen uit de externe analyse en de sterken en zwakten komen voort uit de interne analyse. Tijdens deze stage is er geen externe analyse uitgevoerd. Er zijn namelijk al meerdere externe onderzoeken gedaan door andere studenten. Daarom is er besloten om zelf geen onderzoek te verrichten.

Figuur 3.1 Missie-, Doelen- en strategieformulering

2

3.1 De Wijk van Morgen BV Deze paragraaf zal toelichten wat De Wijk van Morgen precies is, en voor ogen heeft. De Wijk van Morgen is een innovatief programma waarin onderwijs, ondernemers en overheden samen een inspirerende omgeving creëren op het Avantis terrein in Heerlen/Aken. In dit programma worden duurzame technieken bestudeerd, die in de toekomst worden toegepast in wijken in de regio. De Wijk van Morgen is dus een duurzame wijk waar vier energiezuinige en slimme gebouwen worden ontwikkeld, gerealiseerd, geëxposeerd en geëxploiteerd. Voor de realisatie van De Wijk van Morgen ontwerpen studenten nieuwe technieken die in de praktijk worden toegepast. In totaal worden vijf projecten gerealiseerd in een wijk die volledig duurzaam wordt. De Wijk van Morgen BV visie3:

2

Bron: Maas, G. W.A. & Pleunis, J.W (druk 2, 2006). Facility Management Alphen van den Rijn: Kluwer 3 Bron: Janssen W. & Kockelkorn L.Ambitie, project “Energiezuinig bouwen op Avantis” versie ,2 oktober 2007

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

10

Begin 2006 hebben de faculteitsdirecteuren Bert Schroën (fac. Bouw) en Rob Ruijgrok (fac. Techniek) de ambitie uitgesproken om een “Research- en Innovatiecentrum voor Bouw en Nieuwe Energie” te realiseren op het grensoverschrijdende bedrijventerrein Avantis. Doel van het centrum is een leer- en onderzoeksomgeving voor studenten te creëren op het gebied van nieuwe technieken in de bouw, waarbij duurzaamheid centraal staat. Het centrum wordt dé demonstratieomgeving voor nieuwe ontwikkelingen op het gebied van duurzaam bouwen en duurzame energievoorziening voor de gebouwde omgeving. Bedrijven en studenten werken samen aan aansprekende projecten, steeds gebruik makend van de laatste stand van de techniek. Nieuwe productideeën zullen in deze omgeving ontstaan, die in samenwerking tussen bedrijven, de Hogeschool Zuyd en andere kennisleveranciers binnen de Euregio verder ontwikkeld worden. Als locatie is het grensoverschrijdend bedrijventerrein Avantis gekozen. Avantis is een logische keuze. Het profileert zich als hét European Science and Businesspark voor technologiegeoriënteerde bedrijven in het algemeen, en met een duidelijke focus op de ontwikkelingen van ideeën en toepassingen van energie in het bijzonder. Ook de oostelijke mijnstreek als zodanig heeft Nieuwe Energie als een speerpunt benoemd. En het, letterlijk, grensoverschrijdend karakter van Avantis past uitstekend bij de Euregionale ambitie van het project. De Wijk van Morgen BV missie4: “De Wijk van Morgen ontwikkelt, realiseert en exposeert, in opdracht van De Wijk van Morgen BV, energiezuinige en innovatieve gebouwen op science & businesspark Avantis. Deze worden ontwikkeld en gebouwd door studenten in samenwerking met bedrijven en overheden. Daarmee wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan praktijknabij leren, duurzame ontwikkeling, open innovatie en aan ‘upcycling’ van wijken in de (Eu)regio.” Doelstelling bij start van het project (Juni 2007) Er wordt een toenemende vraag naar nieuwe betrouwbare, kosteneffectieve en milieuvriendelijke energiesystemen verwacht. Energie zal daardoor een grote rol krijgen binnen het MBK en de industrie. Het is daarom van belang dat jonge mensen worden opgeleid met kennis van deze nieuwe technieken. Belangrijk hierbij is ook om de studenten na het afstuderen te behouden voor de regio. Nu is het zo dat veel studenten na hun afstuderen richting Randstad vertrekken om daar verder te studeren of te werken. Om de reden dat in deze regio de arbeidsmarkt niet aantrekkelijk is of te weinig zichtbaar is. Ook is het belangrijk om verder te kijken dan de directe omgeving, waarbij er zeker kansen liggen op samenwerking binnen de Euregio. De doelstelling van Hogeschool Zuyd hierin is om studenten gedurende het hele proces van initiatief tot oplevering/beheer erbij te betrekken, en om de theorie vanuit school tastbaar te maken (meten, weten, leren en verbeteren/experimenteren). Doormiddel van dit (voorbeeld)project wil men meer studenten warm maken voor de sector Techniek, waardoor er uiteindelijk ook meer technici op de arbeidsmarkt beschikbaar komen. Dit in de vorm van een gebouw met op de eerste plaats een laag energieniveau welke als proeftuin kan/zal fungeren voor de hele bouwkolom. In een volgende fase wil men naast dit gebouw een zelfde gebouw realiseren, maar dan volgens de Duitse bouwnormen in samenwerking met Duitse instellingen/bedrijven. Ambities Energiezuinig Bouwen op Avantis bij start van het project (Juni 2007)5 Het project “Energiezuinig bouwen op Avantis” biedt een kans om met veel verschillende participanten de eerste ‘nul-energiewoning’ in Limburg te bouwen. Marktpartijen zullen vervolgens in staat worden gesteld om daarmee te leren en te experimenteren om daadwerkelijk de 1000 nulenergiewoningen te bouwen die in de plannen van de Provincie Limburg en het Platform Duurzaamheid worden genoemd. 4

Bron: Businessplan De Wijk van Morgen, versie 2 Bron: Brief van het expertisecentrum gebouwde omgeving aan de Provincie Limburg op 18 april 2007 5

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

11

Avantis is de plek om duurzame technologische en organisatorische oplossingen te realiseren voor relevante maatschappelijke vraagstukken van de gebouwde omgeving in de Euregio. Veel partijen zullen worden uitgenodigd om te participeren in dit project waarvan de Hogeschool Zuyd de belangrijke initiatiefnemer is. De doelstelling is dat er win-win situaties optreden voor alle participanten. Via voorlichting, demonstratie en bezoeken aan het “Energiezuinig bouwinnovatiecentrum Avantis”dient er voor alle deelnemers nuttige informatie beschikbaar te komen en worden er vruchtbare nieuwe contacten gelegd. Hieronder volgt een opsomming van mogelijke nieuwe innovatieve methoden, technieken, producten en processen die de Hogeschool Zuyd met haar partners in de komende jaren zou willen onderzoeken. Dat is enerzijds een onmogelijke opgave, anderzijds wil men dit graag openlaten voor studenten, docentonderzoekers en externe deskundigen. Indicaties hiervoor zijn:  Vernieuwde bouwtechnische materialen i.v.m. lagere bouw- en exploitatiekosten en vermindering van energiegebruik.  Toepassingen van nieuwe energie (zonne- en windenergie).  Toepassen van domotica (ict voor wooncomfort, veiligheid en zorg) en overige gebouwgebonden installaties.  Materialen en processen waarmee herbestemming en hergebruik mogelijk zijn.  Toepassing van vernieuwde ontwerp-, bouw- en beheersmethoden, technieken en processen.  Door het ontwerp, bouw en beheer van meerdere bouwwerken door teams van verschillende samenstelling en van tenminste twee nationaliteiten (D en NL) dient vergelijkend onderzoek mogelijk te worden gemaakt.  Voor zover mogelijk dient aansluiting te worden gevonden met internationale partners.

3.2 Exploitatieteam Wat De Wijk van Morgen BV doet en wilt is duidelijk gemaakt in de vorige paragraaf. Omdat de opdracht gemaakt wordt voor het exploitatie team zal ook kort worden ingegaan op het exploitatieteam. Het exploitatieteam is een van de teams van De Wijk van Morgen. Voor de beeldvorming van de BV zal eerst het organogram (figuur 3.2.1) worden uitgelegd.

Figuur 3.2.1 Organogram De Wijk van Morgen BV

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

12

De Wijk van Morgen wordt gestuurd door de stuurgroep. De stuurgroep fungeert als een raad van toezicht. Op strategisch vlak wordt de BV aangestuurd door de Directeur Dhr. Bergmans en de voorzitters van de verschillende teams. De verschillende teams staan op tactisch niveau waar HBO/MBO studenten opdrachten voor uitvoeren. Op operationeel niveau fungeren voornamelijk de studenten en werknemers van de verschillende bedrijven/instanties die op tactisch niveau meepraten. De adviseur van dit rapport bevind zich onder het exploitaitie team en krijgt zijn informatie vanuit het bouwteam. Verder bestaat het exploitatie team uit de volgende leden: - Dhr. Vinken (Woningcorporatie Hestia), Voorzitter/Penvoerder - Dhr. Driessen (Woningcorporatie Wonen Limburg), lid - Dhr. Budie (woningcorporatie Woonpunt),lid - Dhr. Teunissen (Docent Bouwkunde, Hogeschool Zuyd),lid De drie woningcorporaties hebben op 09-09-2009 een intentieovereenkomst gesloten waarin zij aangeven verantwoordelijk te zijn voor het beheren en exploiteren van de gebouwen in De Wijk van Morgen. Hestia treedt hierin als pen- en woordvoerder namens de corporaties. Van hun wordt ook een financiële bijdrage verwacht.

3.3. SWOT analyse In deze paragraaf wordt een samenvatting gegeven van de interne en externe analyse. Dit wordt gedaan d.m.v. een SWOT model. Hierin worden de sterkten, zwakten, uit de interne analyse en kansen en bedreigingen uit de externe analyse weergeven. In de SWOT zijn alleen de zaken opgenomen die voor de opdracht en/of exploitatieteam van toepassing zijn. Op deze wijze wordt een duidelijk en samenvattend beeld van de huidige situatie verkregen. De kansen en bedreigingen komen voort uit het marketing 2009-2013 van Maud Romeijn, waarin een externe analyse is gemaakt. De sterkten en zwakten komen voort uit eigen ervaring tijdens de eerste weken van de stageperiode. Strengths S1 Deskundigheid op tactisch en strategisch niveau S2 Koploper op gebied van duurzaamheid (met name de integrale benadering) S3 Ontwikkelingsdrang S4 S5 O1 O2

Weaknesses W1 Geen archief W2 Weinig ervaring operationeel niveau.

W3 Communicatie tussen de verschillende teams is niet optimaal Behoefte naar structuur W4 Exploitatieteam ligt stil. Kennis waarborging W5 Normale bouwproces wordt niet gevolgd Opportunities Threats Groeiende aandacht voor duurzaamheid T1 Snelle ontwikkelingen binnen het thema “duurzaamheid” Behoefte aan duurzame kengetallen Figuur 3.3.1 SWOT matrix De Wijk van Morgen

6

Onderbouwing van SWOT analyse (figuur 3.3.1) S1 Deskundigheid op tactisch en strategisch niveau Dit blijkt uit de verschillende partijen die deelnemen aan het project. Elke partij heeft zijn eigen kijk op zaken. Hierdoor kunnen de goede punten van elke partij samengepakt worden, waardoor een nieuwe en betere kijk kan ontstaan. Daarnaast nemen veel lectoren deel aan het project. S2 Koploper op gebied van duurzaamheid (met name de integrale benadering) Dit blijkt uit de weinige projecten in Nederland, het is een hot item wat nog vol in ontwikkeling staat. Zeker het integrale concept is uniek.

6

Bron: www.browselocaljobs.com R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

13

S3 Ontwikkelingsdrang Er is een binnen De Wijk van Morgen een sterke drang om te ontwikkelen. De vele partijen hebben allemaal hun inbreng om De Wijk van Morgen tot een succes te laten slagen en koploper te zijn. S4 Behoefte naar structuur Er is behoefte naar (overzichtelijke) informatie. Een voorbeeld: Op dit moment kan de BV de stuurgroep niet de nodige informatie verschaffen op financieel gebied. Dit heeft te maken met het feit dat er geen structuur is in de processen. De organisatie draait niet als een machine. Echter de organisatie is bezig om structuur in de organisatie te brengen. Een voorbeeld hiervan is de opdracht om een Performance Dashboard op te zetten. Indien informatie en processen beter gestructureerd worden kan efficiënter gewerkt worden. S5 Kennis waarborging Onderwijs staat centraal binnen dit project. De meeste werkzaamheden worden uitgevoerd door studenten om zo het leerproces te bevorderen en de kennis voor de toekomst te waarborgen. Dit is een van de krachten van De Wijk van Morgen. W1 Geen archief Het archief is nog niet op orde. Dit heeft tot gevolg dat veel informatie bij verschillende betrokkenen moet worden opgevraagd. De informatie is niet gestructureerd en er wordt niet efficiënt gewerkt. W2 Weinig ervaring op operationeel niveau. Het item “Duurzaamheid” is nog volop in ontwikkeling. Doordat het meeste werk door studenten wordt gedaan, ontbreekt deze kennis. Daarnaast verloopt de begeleiding van de studenten niet goed. Dit is opgemerkt a.d.h.v. opmerkingen van medestudenten en eigen ervaring. W3 Communicatie tussen de verschillende teams is niet optimaal De communicatie tussen de verschillende teams verloopt niet efficiënt. W4 Exploitatieteam ligt stil. Omdat dit team stil ligt, vormt het een risico voor het slagen van het project. W5 Normale bouwproces wordt niet gevolgd De normale wijze van bouwvolgorde wordt niet gevolgd. Zo is het bestek nog niet definitief en is de houtconstructie nog niet doorgerekend terwijl het souterrain al gebouwd is. O1 Groeiende aandacht voor duurzaamheid Doordat er veel aandacht is voor het project, zijn verschillende partijen bereid om financieel of materialistisch bij te springen. Hierdoor kan onderzoek verder uitgebreid worden. Ook zal het concept hierdoor worden overgenomen. O2 Behoefte aan duurzame kengetallen Vanwege de nieuwe ontwikkelingen is men opzoek naar kengetallen op het gebied van duurzaamheid. Deze getallen dienen als banchmark. Deze benchmark kan uitgevoerd worden onder energiezuinige huizen maar ook tussen een “nieuwe woning” en “oude woning”. Op het moment is er veel behoefte aan deze getallen, om daadwerkelijk het rendement te kunnen berekenen. T1 Snelle ontwikkelingen binnen het thema “Duurzaamheid” Doordat de ontwikkelingen binnen het onderwerp zo snel gaan, bestaat de kans dat de technieken en modellen tijdens de uitvoering of beheer en exploitatie achterhaald zijn. Nu er een duidelijk beeld is ontstaan van de huidige situatie kan in hoofdstuk 4 de strategie bepaald worden d.m.v. een confrontatiematrix.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

14

4.Facilitaire strategie Figuur 3.1 heeft weergeven hoe er tot een facilitaire strategie gekomen kan worden. De voorafgaande stappen zijn in het vorig hoofdstuk beschreven. In dit hoofdstuk wordt de facilitaire strategie ontwikkeld. Bij het ontwikkelen van een facilitaire strategie, dienen er een aantal keuzen gemaakt te worden. Er dient een hoofdvorm, uitgangspunt en richting gekozen te worden. Als laatste wordt er nog gekeken naar de methode, gaat de BV dit in hun eentje doen of wordt er een samenwerkingsvorm aangegaan.

4.1 Hoofdvorm De hoofdvorm komt voort uit een confrontatiematrix. Hierin worden de punten die naar voren komen uit de SWOT (figuur 3.3.1) met elkaar geconfronteerd. Dit is in figuur 4.1.1 weergegeven. Zo is er per confrontatie een vraag gesteld.

figuur 4.1.1 Confrontatiematrix

7

Confrontatie sterkte- zwakte: Kunt u met het sterke punt de kans benutten? Confrontatie sterkte- bedreiging: Kunt u met het sterke punt de bedreiging afwenden? Confrontatie zwakte- kans: Verhindert het zwakke punt het benutten van de kans? Confrontatie zwakte- bedreiging: Verhindert het zwakke punt het afwenden van de bedreiging? 7

Bron: www.marketing4results.eu R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

15

Per confrontatie is er een score gegeven van 1, 3 of 5. Dit geeft aan hoe zwaar het antwoord weegt. Door de score van de gekleurde vakken bij elkaar op te tellen kan de hoofdstrategie worden bepaald (een onderbouwing is te vinden in bijlage 2). Elk vak staat namelijk voor een bepaalde strategie. Het vak met de meeste punten is het blauwe vak. Dit vak staat voor een offensieve strategie, wat inhoud dat de kansen en sterktes worden uitgebuit. Uit de confrontatiematrix valt ook te concluderen dat deskundigheid op tactisch en strategisch niveau, koploper, ontwikkelingsdrang en kenniswaarborging speerpunten zijn. Verder verdient het archief, ervaring op operationeel niveau en exploitatieteam opstarten aandacht.

4.2 Uitgangspunt In deze paragraaf wordt het uitgangspunt gekozen van de strategie. De uitgangspunten worden bepaald door antwoord te geven op de volgende twee vragen: 1. Welke waardepropositie van Treacy & Wiersema kiest het exploitatieteam? 2. Wordt er gekozen voor een standaardisatie strategie of een incrementele strategie? Op de eerste vraag kan worden geantwoord dat het exploitatieteam kiest voor de oriëntatie Customer intimacy. Bij deze basisstrategie staat de klant centraal. De klant wordt bediend met producten, diensten en andere toegevoegde waarde. Deze voorzien zo precies mogelijk in de behoefte van de klanten. De klant kan gezien worden in de breedste zin van het woord namelijk bezoekers van de wijk en potentiële huurders. De nadruk wordt niet gelegd op het reduceren van operationele kosten. Er is immers een focus op het leerproces. Het reduceren van operationele kosten en een leeromgeving voor studenten gaan niet samen. Ook is er geen sprake van product leadership. Het product is niet alleen belangrijk. Er is zeker sprake van snelle ontwikkelingen op de markt. De wijk maakt geen producten, maar zet een totaal concept neer, omdat toekomstige bezoekers dit verwachten. Omdat verhuurders en bezoekers klanten zijn van De Wijk van Morgen en hier de kerntaak (aanbieden van een vernieuwd concept, kennisoverdracht en beheren van de gebouwen) ligt, wordt er gekozen voor customer intimacy. Deze focus biedt ook een mooie leeromgeving voor studenten, die aansluit bij het speerpunt kenniswaarborging. Wel dient in het achterhoofd gehouden te worden dat het hier gaat om een focus. Het is niet zo dat producten en processen geen aandacht krijgen. Het is hierbij ook belangrijk om als reactor op te treden en continu te reageren op bedreigingen en impulsen vanuit de omgeving. De tweede vraag wordt beantwoord met een incrementele strategie. Het is namelijk onmogelijk om de facilitaire behoefte in te schatten. Daarnaast ontbreekt het aan managementtijd om zaken in te plannen en beslissingen te nemen op lange termijn vanwege de snel groeiende markt. De Wijk van Morgen zal het hoognodige investeren en zal geen langdurige overeenkomsten aangaan. Hierdoor kan De Wijk van Morgen maar een korte planninghorizon en geen lange termijnkeuzen maken. Ook zijn de facilitaire kosten moeilijker beheren en is de kwaliteit van de facilities moeilijk te optimaliseren. Wel maximaliseert de incrementele strategie de flexibiliteit.

4.3 Richting Tot slot dient de richting van de strategie bepaald te worden. De richting is te bepalen aan de hand van de ansoff-matrix (figuur 4.3.1) Door een keuze te maken tussen nieuw en oud op de vlakken markt en product ontstaat een richting. De Wijk van Morgen komt hierbij uit op diversificatie. De BV is net opgestart in de markt en maakt een “nieuw” product. Dit is een gewaagde keuze maar wil niet zeggen dat de BV niet slaagt. Ze bevindt zich in een ontwikkelende markt en heeft daardoor nog relatief weinig concurrentie waardoor De Wijk van Morgen zeker een kans van slagen heeft.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

16

Figuur 4.3.1 ansoff-matrix

8

4.4 Methode Nadat de hoofdvorm, uitgangspunt en de richting van de weg zijn bepaald, kan de methode uitgezet gaan worden. Deze methode is al helder. Er wordt een samenwerking aangegaan met bedrijven. In geval van de exploitatie is dit met drie woningcorporaties. Zo wordt namelijk het leerproces (voor studenten en bedrijfsleven) en de brug naar het bedrijfsleven optimaal. Daarnaast komt er zo meer deskundigheid in De Wijk van Morgen. Er kan geconcludeerd worden dat De Wijk van Morgen moet kiezen voor een offensieve strategie met deskundigheid op tactisch en strategisch niveau, koploper, ontwikkelingsdrang en kenniswaarborging als speerpunten. Uitgangspunt bij de strategie dient de klant te zijn ( customer intimacy) en een incrementele strategie. De strategie wordt uitgevoerd door een samenwerking te zoeken met bedrijven. Deze strategie zal in het volgende hoofdstuk concreet worden uitgewerkt.

8

Bron: www.markethinks.com R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

17

5. Beheren Het beheren van de gebouwen is de kerntaak van het exploitatieteam. Om de facilitaire strategie uit het vorige hoofdstuk concreet te maken wordt de marketingmix in de eerste paragraaf uitgewerkt, en toegepast op het beheren. Vervolgens krijgt de organisatiestructuur in paragraaf 2 invulling a.d.h.v. de marketingmix.

5.1 Concretisering van de strategie Nadat de facilitaire strategie is vastgesteld kan deze worden geconcretiseerd naar de marketingmix. De 6 p’s (Product, Plaats, Personeel, Prijs, proces en Promotie) vormen de marketingmix. Hieronder wordt een korte toelichting per marketingtool gegeven. Product Het exploitatieteam zal met name diensten leveren. Als gekeken wordt aan wie die diensten geleverd wordt, zijn er twee “klanten/afnemers” namelijk de bezoekers en de gebruikers van de gebouwen. De bezoekers van de wijk zullen kennis proberen op te doen op het gebied van duurzaamheid, en informatie inwinnen over een integraal duurzaamheidconcept. De gebruiker daar in tegen verwacht een goed gebouw en een bepaalde service. Deze service varieert tot het aanbieden van schoonmaak, catering en het bemannen van de receptie op een duurzame manier. De wijk is immers koperloper in duurzaamheid. De diensten dienen continu te worden aangepast aan de trends en ontwikkelingen om koploper te blijven. Daarnaast verwacht de gebruiker een bepaald minimum kwaliteit van het gebouw. De twee kerntaken van het exploitatieteam kunnen omschreven worden als kennisoverdracht en beheer en exploitatie. Personeel Een uitgangspunt van De Wijk van Morgen is dat het een leeromgeving voor studenten is (kenniswaarborging). Net zoals de gebouwen ontworpen worden door studenten kan het beheer en exploitatie ook door studenten worden gedaan. Concreet wil dit zeggen dat de operationele zaken worden gedaan door MBO studenten of eerste jaar studenten HBO. De leiding over deze personen kan gegeven worden aan afstuderende HBO studenten. Er ontstaat dus binnen de wijk een mooie leeromgeving, omdat er een leerbedrijf wordt gestart. Dit leerbedrijf wordt begeleid door drie woningcorporaties die verantwoordelijk zijn voor het beheren en exploiteren. Een nadeel van een leerbedrijf is wel dat er geen MBO studenten te vinden zijn tijdens vakantieperioden. Hier dient gekeken te worden of de studenten vakantiewerk kunnen verrichten. Afstuderende HBO studenten zijn wel te vinden tijdens vakantieperioden. Proces Voor het proces wordt als uitgangspunt the concept of zero” 9 genomen. The concept of zero gaat er vanuit dat een leefgebied zelftoereikend is. Hiermee wordt bedoeld dat alle grondstoffen die gebruikt worden uit dit leefgebied komen, en ook niet meer uit dit leefgebied gaan. Zo komt al het hout van de bomen die in dit leefgebied staan. “De Wijk van Morgen” wordt als een leefgebied gezien waar dit zoveel mogelijk moet worden toegepast. Hierdoor wordt het beheren van het gebouw anders. figuur 5.1 logo the concept of zero Hieronder zijn enkele voorbeelden:  Grondwater dient te worden opgevangen en gezuiverd.  Op het terrein zijn vele bomen geplaatst ter compensatie van het gebruikte hout.

9

http://www.ribuilt.eu/ R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

18

Afval wordt gescheiden, daarbij gaat biologisch afval niet meer van het terrein af. Hiervoor kan het “ecosmart concept” 10 van de firma Van Ganzewinkel gebruikt worden.  Energie komt voort uit duurzame energiebronnen.  Groente en fruit worden zelf op de grond gekweekt. The concept of Zero is ontwikkeld door lectoren die ook participeren in dit project. Deze gedachte wordt beschouwd als het model achter De Wijk van Morgen. 

Ondanks de incrementele strategie en focus op operationeel excellence dient het proces gestandaardiseerd te worden. Doordat er gewerkt wordt met veel studenten is het noodzakelijk dat het proces goed beschreven staat. Studenten wisselen immers vaak. Indien het proces niet goed beschreven staat worden er fouten gemaakt, wat altijd invloed heeft op de klant. Wel dient de gebruiker op de hoogte te zijn dat er gewerkt wordt met studenten waardoor de service niet optimaal zal zijn, er worden sneller fouten gemaakt. Ook dienen de studenten duurzaam gedrag te vertonen. Plaats Zoals als bij proces genoemd, is het “leefgebied” De Wijk van Morgen (het stuk grond op het avantis terrein). Helaas is het nog niet mogelijk om alle grondstoffen uit het leefgebied te halen. Een monteur die een apparaat moet repareren of een producent die komt leveren zal niet verdwijnen. Hiervoor is het leefgebied te klein. Toch is “De Wijk van Morgen” verantwoordelijk voor de grondstoffen die in de cirkel worden gebracht. Hier kan rekening mee worden gehouden door contracten af te sluiten met leveranciers die in het bezit zijn van ISO 14001 (milieuzorgsysteem)11. Ook dient gekeken te worden naar de toegankelijkheid van de wijk, niet toegespitst op bereikbaarheid, maar op welke milieu vriendelijke manier we bezoekers hierheen krijgen. Hierbij wordt aangesloten op het advies van Jody van Doren om een buslijn tussen Stadion Heerlen en Avantis te laten lopen. Deze bus dient te lopen op elektriciteit. Dit biedt kansen voor de plaatselijke vervoersmaatschappij als wel voor “De Wijk van Morgen”/Avantis. De vervoersmaatschappij dient overtuigd te worden om te denken als een ecoïst12. Dit wil zeggen dat er zowel economisch als ecologisch gedacht moet worden. Prijs De prijs is niet het belangrijkste binnen De Wijk van Morgen, dit is namelijk “de klant”. Zoals eerder vermeld, dient er ook een focus te liggen op de kosten. Zonder geld draait de BV immers niet. Kosten die herleidbaar zijn aan klanten of gebruiker dienen te worden doorberekend. De kosten voor het beheer kunnen deels gefinancierd worden door de geïnde servicekosten van de gebruiker en het beschikbaar gestelde bedrag door de drie woningcorporaties. Nadat de invulling helemaal concreet is weergegeven zal in hoofdstuk 7 de financiën verder worden toegelicht. Promotie De Wijk van Morgen dient een kenniscentrum te zijn. Een vorm van kennis is het ontwikkelen van kengetallen. Deze worden verkregen door te meten. Het is belangrijk om deze kennis ook in de media te verspreiden. Volgens de strategie dienen immers alle kansen benut te worden. De marketingmix kan worden omvat in een kernzin: “De klantbehoefte wordt binnen de financiële kaders en volgens de nieuwe trends vervuld door studenten, waarbij the concept of zero en duurzaamheid als uitgangspunten worden genomen”

10

http://www.ecosmart.eu/ Meer informatie, zie bijlage 3 12 http://www.ikbenecoist.be/welk-type-ecoist-ben-jij/wat-is-een-ecoist.aspx 11

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

19

5.2 Organisatiestructuur In hoofdstuk 3 is de huidige organisatiestructuur weergegeven. Hierin was te zien dat de het exploitatieteam nog geen invulling had. Op basis van de adviezen, gegeven in de vorige paragraaf, kan aan het exploitatieteam meer invulling worden gegeven. Om een leerbedrijf te creëren van het exploitatieteam wordt de organisatiestructuur op basis van dit advies weergegeven in figuur 5.2.1. De drie afgevaardigde van de woningcorporaties zijn ondergebracht onder het kopje “exploitatie”. Zij beslissen dus op tactisch niveau samen met het Hoofd Exploitatie Uitvoering (HEU). De HEU zou een derde of vierde jaars Facility management student kunnen zijn. De HEU stuurt MBO of eerste jaar HBO studenten aan die verdeeld zijn over verschillende teams. Voor een indruk zijn er vier (facilitaire) studentgroepen opgezet, echter hier is geen onderzoek naar gedaan. Er wordt aanbevolen een volgende student te laten kijken naar het precies invullen van het operationeel proces. De administratief medewerker is een student van commerciële economie. Hij ondersteunt de HEU met het maken van facturen en kostenberekeningen. Hij zal begeleid worden door de financiële man van De Wijk van Morgen, Guido Gelissen. Het exploitatieteam zal eigenlijk als servicecentrum fungeren.

Figuur 5.2.1 Geadviseerde organisatie structuur

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

20

6. Exploitatiekosten In dit hoofdstuk zal gekeken worden welke kosten hoofdstuk 5 met zich meebrengen. Dit is belangrijk om de financiering in een later stadium dekkend te krijgen. Daarnaast biedt dit onderzoek input om de huisvestingsvraag te beantwoorden. Allereerst zullen de exploitatiekosten van gebouw “De knik” worden toelicht, omdat deze leidraad bieden voor de rest van de berekeningen13.

6.1 Exploitatiekosten “De knik” Na oplevering van gebouw “De knik” is er onderzoek uitgevoerd naar de exploitatiekosten. Dit heeft een exploitatiebegroting opgeleverd op basis van NEN 2632. Hieruit blijkt dat, het eerste jaar (sept 2010-sept 2011) €43.900, - gaat kosten. Dit komt neer op een bedrag van €296, - per m2 VVO. De situatie is hierin als volgt: De Wijk van Morgen BV is eigenaar van het pand en er is geen externe huurder. Wel wordt het pand door de BV als demonstratiegebouw gebruikt. De vier jaren erop nemen de kosten af. Dit komt doordat de administratieve beheerskosten dan door meerdere gebouwen verdeeld kan worden. Een andere belangrijk basisdocument bij deze berekening is de Meer Jaren Onderhoud Begroting (MJOB). Hierin zijn de kosten voor de komende 50 jaar weergeven. Helaas is dit document nog niet volledig maar toch kan er de conclusie getrokken worden dat het eerste grote onderhoud op financieel gebied plaats vind in 2025. De kosten hiervan zijn ongeveer €13.000, - . In 2035 kost het onderhoud €55.000, -. Afgevraagd moet worden of deze kosten het waard zijn. Geadviseerd wordt, ook gekeken naar de doelstellingen, om het pand in 2020 af te staan en een nieuw project te beginnen. Meer informatie over de exploitatiekosten en MJOB van gebouw “De knik” is te vinden in bijlage 4 en 7. Wat interessanter is om te bekijken is de situatie indien er wel een huurder aanwezig is in het gebouw. Uit het kosten-opbrengsten overzicht (figuur 6.1.1) blijkt dat het verhuren van het gebouw niet winstgevend wordt. Er wordt namelijk een Netto-aanvangsrendement van -0,71% geboekt. Dit neemt overigens de komende jaren af tot -0,13% in het vierde jaar. Dit komt doordat de kosten afnemen. Ondanks dit resultaat is toch het advies om het gebouw “De knik” te verhuren en het gebouw niet zelf te betrekken. Dit vanwege de volgende redenen: 1. Het verhuren van gebouw “De knik” genereert geld. Ondanks dat het niet kostendekkend is, komt er wel per jaar €22.260, - in kas. Omdat de exploitatiekosten hoogstwaarschijnlijk door partners gedekt zijn, zijn dit extra inkomsten die aan andere zaken besteed kunnen worden. 2. Het verhuren van de gebouwen is een commerciële activiteit. Op dit moment bestaat de vraag nog of de BV BTW-plichtig is. Indien de BV commerciële activiteiten uitvoert, mag de BV BTW afdragen wat een voordeel oplevert van €400.000,-. Op dit moment voert de BV nog geen commerciële activiteiten uit. 3. Een externe huurder geeft een realistischere leeromgeving. Zeker omdat de bedrijven wellicht proffit zijn, stellen zij hogere eisen. Een externe partij zal eerder klachten indien en meer eisen omdat er ook voor betaald wordt. 4. “De knik” telt momenteel 4 werkplekken, twee vergaderruimten en een demonstratieruimte. Twee vergaderruimten heeft De Wijk van Morgen niet nodig en er zijn te weinig werkplekken. Daarnaast is er ook nog een keuken en een woonkamer die voor het bedrijf niet nodig zijn. De huidige locatie is qua omvang en locatie ideaal. Ondanks dat er huur betaald moet worden voor dit pand, wordt toch geadviseerd om een van de andere panden te betrekken. In gebouw twee “eco/nnect” is de ruimte beter afgestemd. 5. Een huurder brengt ook extra bezoekers met zich mee. Aan het aantal werkplekken is nog iets te doen, 4 werkplekken is namelijk erg klein. Gebouw “De knik” is een woon/werk gebouw. Momenteel zijn de kamers op de eerste verdieping ingericht als 13

Voor alle berekeningen geld dat deze gemaakt zijn op de informatie die beschikbaar was rond de periode januari 2010. Het verlichtingsplan, begroting en bestek was toen nog niet definitief en tegen het einde van de stage helaas ook nog niet. De rapporten van Jody van Doren en Daniel Winzen zijn imput geweest bij deze berekeningen

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

21

slaapkamer als demonstratie. Indien men een van de beide ruimten omvormt tot kantoor kunnen er twee nieuwe werkplekken gecreëerd worden en neemt het VVO toe van 135,4 naar 148,4 m2. Zo wordt toch het demonstratiegedeelte behouden en kan er €1950, - extra verdiend worden. Dit is in de berekeningen doorgerekend. Ook is voor de berekening aangehouden dat een van de twee vergaderruimten niet van een bedrijf is maar gewoon te huur voor verschillende partijen. Het NAR wordt positiever indien de huurprijs omhoog gaat. De huurprijs per m2 VVO ligt op dit moment al hoog en er is al een uitdaging om huurders te vinden. Er dienen namelijk goede afspraken gemaakt te worden over de services. Deze zouden door studenten worden geleverd, wat “fouten” met zich mee kan brengen. Tevens moet het mogelijk zijn rondleidingen te geven in overleg. Wel biedt het een mooie kans voor de huurder om zich met het begrip duurzaamheid uit te stralen.

Figuur 6.1.1 Kosten-opbrengsten overzicht “De knik” jaar 1

In de huurprijs zit geen servicekosten berekend. “De knik” is geschikt voor het aanbieden van services (zoals receptie in het souterrain en catering op de begane grond in de woonkamer en keuken) wat ook weer een mooie leeromgeving bied voor studenten. Geadviseerd wordt om services aan te bieden aan huurders. De prijs hiervoor zou berekend moeten worden door een andere student. Een uitwerking en onderbouwing van figuur 6.1.1 is te vinden in bijlage 5.

6.2 Exploitatiekosten “De Wijk van Morgen” Er is ook onderzoek gedaan naar de exploitatiekosten van de gehele wijk over een periode van vijf jaar. Aanleiding voor dit onderzoek is om een beeld te krijgen hoeveel de exploitatiekosten nu gaan bedragen, en om te kijken of de verdeelsleutel zoals deze in de intentieovereenkomst van de drie woningcorporaties is genoemd, goed is. In figuur 6.2.1 is deze begroting te vinden. De totale exploitatie over de 5 jaar bedraagt €417.850,- . In jaar een zijn er geen exploitatie kosten, omdat er nog geen gebouw is opgeleverd. Elk jaar wordt er een nieuw gebouw opgeleverd. In de begroting zien we dan ook dat de kosten mooi lineair toenemen. Bij de begroting is uitgegaan van de situatie dat de BV eigenaar is van de gebouwen en dat deze door De Wijk van Morgen ter demonstratie worden gebruikt, er is dus geen huurder.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

22

Figuur 6.2.1 Exploitatiekosten De Wijk van Morgen, jaar 1-5

De drie woningcorporaties hebben in hun samenwerkingsovereenkomst aangeven verantwoordelijk te zijn voor het beheren en exploiteren van de gebouwen en hebben hiervoor €400.000, - ter beschikking gesteld. We komen tot de conclusie dat dit bedrag net toereikend is voor de exploitatie tijdens deze periode. De verdeelsleutel14 die hierin is toegepast is ook correct. De eerst drie jaar zijn deze bedragen niet helemaal toereikend, maar niet in zo’n ernstige mate dat hier actie op dient te worden ondernomen. Een toelichting en uitwerking van figuur 6.2.1 is te vinden in bijlage 6.

14

Jaar 2: 40.000 euro; Jaar 3: 80.000 euro; Jaar 4:120.000 euro; Jaar 5: 160.000 euro R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

23

7. Performance dashboard In hoofdstuk 5.1 wordt geadviseerd om het exploitatieteam als leerbedrijf te laten fungeren. In de beschrijving van de huidige situatie is naar voren gekomen dat er weinig deskundigheid is op operationeel vlak, omdat er gewerkt wordt met studenten, en dat de begeleiding van deze studenten niet goed is. De drie verantwoordelijken voor het beheer en exploiteren zijn niet 100% bezig met dit project. Vanuit deze oogpunten is het belangrijk om het proces goed in kaart te brengen, en dus structuur te brengen. Een leidraad voor het proces zou een tool moeten zijn, waarin overzichtelijk de performance t.o.v. de strategie te zien is. Dit kan doormiddel van een performance dashboard. Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoekveld een of meer prestatie indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste prestatie-indicatoren moeten er een plaats vinden. Men selecteert hierbij op de informatiewaarde, maar ook op het gemak waarmee de indicator kan worden opgesteld. Een kenmerk van een goed performance dashboard is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal prestatie-indicatoren goed kan worden gevolgd. Hiermee wordt ook een wijze van (verticale) feedback gecreëerd. Er is gekozen om met een performance dashboard te werken omdat er behoefte is aan structuur (zie figuur 3.3.1). Doordat er met verschillende partijen samengewerkt wordt is een snelle informatiebehoefte waarop gestuurd kan worden noodzakelijk. Deze partijen hebben niet de tijd om uren per week te vergaderen over De Wijk van Morgen. De vergaderingen dienen alleen bijstuur momenten te zijn. Vanuit deze optiek is een performance dashboard ideaal. Tegelijkertijd is het ook een instrument dat uitdaagt en nieuwe vragen oproept. Zo kunnen normen bijgesteld of aangescherpt worden, waarop de organisatie als geheel te sturen is in de richting van de gemaakte strategische keuzes. De organisatie wordt hierbij naar een hoger niveau getild. Een performance dashboard wordt opgesteld aan de hand van drie stappen15: 1. Informatieplan 2. Meetplan 3. Actieplan Deze stappen worden in de volgende drie paragraven uitgewerkt.

7.1 Informatieplan Een informatieplan geeft een overzicht weer van de onderwerpen die gemeten gaan worden op het performance dashboard. Dit worden zoekvelden genoemd. Elk zoekveld wordt later meetbaar gemaakt door prestatie-indicatoren. Omdat een informatiesysteem nooit de totale prestatie van een bedrijf in kaart zal brengen wordt er voor een bepaalde methode kozen. De Theorie van Dhr. Kerklaan kent vier basistypen van methoden. Door een keuze te maken tussen consolideren versus innoveren en stimuleren en beheersen, kan de aanpak worden bepaald. Er hoeft geen twijfel te bestaan over het feit dat De Wijk van Morgen Innoveert. Het is immers bezig met het ontwerpen van de toekomst door het zoeken en het ontwikkelen van nieuwe producten/diensten (totaal concept), markten en omgangsvormen. Ook wordt De Wijk van Morgen als beheersend ervaren. Ondanks dat zij studenten stimuleren om met nieuwe adviezen te komen, worden zaken vanuit bovenaf bepaald. Uit de selectiematrix volgt vervolgens een strategische aanpak. De strategische aanpak is een typische manier van een topdown gerichte benadering om de focus op innoveren en veranderen te leggen. Een topdown benadering is, doordat er met student worden gewerkt, een goede benadering, zeker nu het proces wordt ingericht. Dit geeft niet weer dat de organi-

15

Bron: Kerklaan, L (druk 4, 2007). De cockpit van de organisatie Deventer: Kluwer R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

24

satie niet moet open staan voor adviezen van onderaf. De Wijk van Morgen doet het samen. De kern bij deze aanpak is dan ook om de missie en visie om te zetten in zoekvelden. Een bekend voorbeeld van een strategische aanpak is de Balance score card. Deze aanpak kent vier perspectieven om alle factoren te volgen. De Balance score card onderscheid de volgende vier perspectieven/invalshoeken: 1. Financieel: Hoe zien we eruit voor aandeelhouders en andere financiers? 2. Klant: Hoe zien onze klanten ons? (In geval van De Wijk van Morgen worden de bezoekers, partners en eventuele huurders als klant gezien.) 3. Interne organisatie: Op welk gebied moeten we onze eigen prestaties verbeteren? 4. Innovatie: Hoe kunnen we blijven verbeteren en groeien?

Figuur: 7.1.1 Overzicht zoekveld inclusief beargumentatie

M.b.t. het toepassen van de balance score card zijn twee van de vier stappen voltooid. Een missie en strategie (stap 1) is geformuleerd en er zijn interviews gehouden onder de managers van het exploitatieteam (stap 2). Stap 3 (workshop voor het management team) en stap 4 (bepaal de kritieke succesfactoren) worden niet meer uitgevoerd tijdens de stage. Een voorstel wordt ontwikkeld op basis van stap 1 en 2. Dit advies is ter input bij stap 3 en 4. Vanuit de eerste twee stappen zijn ter advies de volgende zoekvelden/ kritieke succes factoren (KSF) vastgesteld (figuur 7.1.1). Sommige zoekvelden kunnen herleid worden naar een speerpunt, andere zijn er om het proces goed te laten verlopen zodat de klant er profeit van heeft.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

25

7.2 Meetplan Nadat er in het informatieplan bepaald is wat er gemeten gaat worden, wordt in het meetplan beschreven hoe we dit gaan meten. Allereerst worden er van de zoekvelden de prestatie-indicatoren oftewel maatstaven bepaald. In figuur 7.2.1 is weergegeven hoe we die zoekvelden gaan meten.

Figuur 7.2.1 Overzicht prestatie-indicator per zoekveld

Nadat de prestatie-indicatoren zijn vastgesteld dienen er normen aan gekoppeld te worden. Dit is de grens waarop de prestatie-indicator goed functioneert. Ook dient er een regelgebied aan de indicator gekoppeld te worden. Dit regelgebied kan rood, oranje of groen zijn. Tot slot is het ook van belang per indicator de frequentie en de rapporteur te benoemen. Voor elke prestatie indicator is een meetplan opgesteld zoals weergeven in figuur 7.2.2. Alle meetplannen zijn te vinden bijlage 8.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

26

Figuur 7.2.2 meetplan

7.3 Actieplan De prestatie-indicatoren worden nu gemeten en worden tweewekelijks of per kwartaal besproken in de managementrapportage. Deze paragraaf geeft een korte uitleg over hoe met de management rapportage moet worden omgegaan. Bij het beheersen van het proces speelt de PDCA cyclus (figuur 7.3.1) een belangrijke rol. Het borgt namelijk je proces en probeert de prestatie naar een hoger niveau te tillen. De eerste stap wat wordt genomen is de Check. De management rapportage geeft namelijk per indicator overzichtelijk weer of de prestatie goed is. In het meetplan staat een norm gedefinieerd waarmee de prestatie vergeleken wordt. Zodra de meter in het groene gebied komt te staan is de vastgestelde norm behaald. Als de meter in het oranje of rode gebied terecht komt zal er actie ondernomen moeten worden. Er wordt dus per indicator “Gecheckt”.

Figuur 7.3.1 PDCA-Cyclus

De stap hierna is: “Act”. Indien de indicator op rood of oranje staat moet opzoek worden gegaan naar de achterliggende problemen en oorzaken. Vervolgens wordt er “geplant” welke acties ondernomen dienen te worden. Er wordt een actieplan opgesteld met hierin acties, doelen, verantwoordelijke en een planning. In de laatste stap “Do” wordt het actieplan uitgevoerd. Deze cyclus herhaalt zich waardoor een continue verbetering plaats vindt. Een veelgemaakte fout is dat er niet wordt gekeken naar de indicatoren die goed gaan. Hier dient ook goed gekeken te worden naar nieuwe mogelijkheden. Zeker indien er kort met het performance dashboard wordt gewerkt is dit belangrijk. In geval van De Wijk van Morgen kan dit betekenen dat men achter komt te liggen en geen koploper meer is. In het begin dient er ook geleerd te worden hoe de indicator gehanteerd moet worden. Er zitten vast nog kinderziektes in het performance dashboard. Een voorbeeld hiervan is dat de normen te zwak zijn definieert. De normen dienen dan te worden aangepast. Omdat een actieplan specifiek geld per prestatie-indicator en per situatie verschild, zijn er geen actieplannen opgezet, maar is alleen de methode toegelicht. De situaties zijn namelijk moeilijk in te

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

27

schatten, omdat er op dit moment geen exploitatie plaatsvindt. Ook zouden ze hoe dan ook nooit volledig kunnen zijn, omdat de prestatie-indicatoren nog niet vast liggen.

7.4 Grafische weergave Om van meetresultaten tot een grafische weergave te komen is er een systeem nodig. Uit onderzoek blijkt het niet mogelijk om dit systeem te koppelen aan een management informatiesysteem van de woningcorporaties. Dit is ook niet handig, het moet toegankelijk zijn. Er zijn diverse dure management systemen te verkrijgen, echter zo’n groot systeem is niet rendabel voor De Wijk van Morgen. De wijk bestaat maar uit 5 projecten, waarvan 4 objecten. Een dure investering is niet veroorloofd in een BV die de financiering nog niet rond heeft. Bovendien is een dure investering onnodig als het ook goedkoop kan. Excel is een software programma van Windows waar veel mensen mee overweg kunnen. Het programma heeft diverse applicaties waarmee databases eenvoudig en efficiënt opgezet en geanalyseerd kunnen worden. Dit verhoogt de hanteerbaarheid en de overzichtelijkheid. Deze twee aspecten zijn belangrijk, omdat de personen die met het systeem werken (de studenten) vaak veranderen. Het moet dus goed te begrijpen en overzichtelijk zijn. In de meetplannen staat weergeven hoe een prestatie-indicator weergegeven moet worden. Dit kan d.m.v. lichtjes of een grafiek. In geval van grafiek wordt geadviseerd om een databank op te zetten die de volgende gegevens bevat:  Actual: De huidige gemeten gegevens.  Budget: Hetgeen dat begroot werd, en dus de maximale rekbaarheid.  Forecast: De vooraf opgestelde voorspelling van de gegevens.  MAT: Het gemiddelde van het afgelopen jaar waarmee een trend kan worden ontdekt. Deze gegevens geven het beeld wat nodig is om beslissingen te maken. Niet elke prestatie-indicator heeft alle vier nodig. Wellicht dat er geen budget is opgesteld. Indien de grafische weergave in de vorm van een lichtje is dient in het systeem simpelweg de score te worden ingevuld. Het systeem geeft dan automatisch de performance via een stoplicht of rood,groen licht. De zichtbare informatie in het performance dashboard dient van getailleerd naar samenvattend te lopen. Hiermee wordt bedoeld dat er van de achterliggende documenten of databankformulier (zie figuur 7.4.1) gewerkt wordt naar een overzicht waar alle informatie overzichtelijk is weergegeven. Het figuur op de volgende pagina is een databankscherm. Hierin is A het werkelijke gemeten, B de norm, C het kengetal. De tweede rij vakken rekent het cijfer cumulatief door met de eerste rij vakken. De gele vlakken zijn de enige gegevens die ingevuld dienen te worden.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

28

Figuur 7.4.1 voorbeeld invulschema prestatie-indicator

Als alle gegevens zijn ingevuld, dient automatisch figuur 7.4.2 te ontstaan. Dit figuur geeft een voorbeeld van hoe het performance dashboard eruit kan komen te zien op tactisch niveau. Dit A4’tje geeft duidelijk de performance van het exploitatieteam weer op basis van de meetplannen. Het gene wat nog mist in de grafieken is het regelgebied. Er dient nog een kleur verdeling te worden aangebracht waaraan gezien kan worden of de waarden zich in het groene, oranje of rode gebied bevinden. Op strategisch vlak moet er een samenvatting komen van figuur 7.4.2 met strategie van De Wijk van Morgen in het midden. Een samenvatting kan gemaakt worden door de invalshoekenperformance van de balance score card weer te geven. Hierbij dient ook een notitievlak te worden weergeven, waarin een verklaring wordt gegeven van de performance. Figuur 7.4.2. is de key tot een snelle vergadering en een compleet overzicht. In bijlage 9 is dan ook een programma van eisen opgesteld voor het daadwerkelijke performance dashboard. Het advies is om na de goedkeuring van deze werkwijze, en na het vaststellen van de prestatie-indicatoren, een student van de opleiding informatica dit systeem te laten bouwen. Zo komt er structuur in het proces en worden beslissingen efficiënt genomen.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

29

Figuur 7.4.2 Grafische weergave van het tactische performance dashboard

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

30

7.5 Implementatie Nu het dashboard helder is, wordt er gekeken naar de invoering van het systeem. De implementatie van het systeem hoeft geen problemen op te leveren. Indien de drie verantwoordelijke voor de exploitatie dit systeem willen gebruiken dan bestaat er geen weerstand meer. Weerstand van de drie verantwoordelijke wordt ook niet verwacht. Uit interviews blijkt een van de drie coöperaties al een soortgelijk systeem te hebben. Ook stonden de andere twee managers er niet negatief tegenover. Hetgeen inhoud dat er een goede kans van slagen is, het werkt voor hun juist efficiënter. Omdat de exploitatiefase nog niet is aangebroken is het makkelijker om een systeem in te voeren. Weerstand van medewerkers is er immers niet, omdat er nog geen werknemers zijn. Indien het performance dashboard vanaf begin af aan tot de procedure/werkwijze behoord, zal er geen probleem zijn. Geadviseerd wordt om het systeem bij aanvang van de exploitatiefase ook gelijk mee te laten draaien. Zorg hierbij dat fouten gelijk worden hersteld. Zoals eerder aangegeven is het systeem in het begin zeker niet waterdicht en zijn normen verkeerd ingesteld. Het systeem werkt pas echt optimaal indien het wordt ontwikkeld voor de andere teams. Zeker op management niveau werkt dit efficiënt. Hierdoor ontstaat er ook een horizontale feedbackloop i.p.v. alleen een verticale. Geadviseerd wordt om het performance dashboard in te voeren in alle teams.

7.6 Beheerproces Aan het begin van dit hoofdstuk wordt geadviseerd om met een performance dashboard te werken. Dit dashboard zal leidraad zijn voor het exploitatie proces. Het proces kent drie niveaus namelijk operationeel, tactisch en strategisch. Deze stageopdracht heeft zich vooral gericht op het tactische niveau. Bij de organisatiestructurering is er al een aanzet gegeven tot de invulling op operationeel niveau. Het opzetten van dit niveau kost veel tijd omdat procedures moeten worden vastgelegd. Dit is belangrijk omdat er veel personeelsverloop plaats vind. Het opzetten van de procedures en de detailindeling was geen onderdeel van de opdracht is daarom ook niet gehaald. Daarnaast zijn de adviezen uit dit rapport nog niet geaccordeerd waardoor de invulling nog alle kanten op kan. Het operationele proces wordt om deze redenen niet gedetailleerd beschreven. Nadat de plannen geaccordeerd zijn, kan de invulling van het operationeel proces een mooie stageopdracht in de toekomst worden. Op tactisch niveau is de besluitvorming schematisch weergegeven in een flow chart(figuur 7.6.1). In een flow chart zijn verschillende iconen te ontdekken. Deze iconen hebben allemaal hun eigen betekenis. Deze betekenis kunt u in vinden in bijlage 10. Figuur 7.6.1 is een zowel operationeel als tactisch weergeven. Dit figuur geeft weer wat de link is tussen de beide niveaus en het performance dashboard en is gebaseerd op paragraaf 7.3 in het verslag. In figuur 7.6.1. is te zien dat er een dagelijkse draaiende cyclus is, namelijk de “normale” werkdag. Het performance dashboard speelt hierin een belangrijke rol. Dit proces wordt namelijk beïnvloed door het performance dashboard. Het performance dashboard is de rode draad. Rechts in het figuur is weergeven hoe de management rapportage besproken wordt. De uitgezette acties op tactisch niveau zijn de input van de dagelijkse werkzaamheden. Het is belangrijk dat de managers aanwezig zijn bij het overleg. De procedures dienen hierop te worden aangepast. De dagelijkse werkzaamheden leveren op hun beurt weer input voor het performance dashboard, omdat er prestatie-indicatoren betrekking hebben op het proces. Als deze gegevens verwerkt worden, valt in het tweewekelijks exploitatieoverleg de actuele performance te bespreken. De controle van de uitgevoerde acties is belangrijk, vandaar dat deze aan het begin van de vergadering wordt besproken Op strategisch vlak dient besluitvorming snel en efficiënt te gaan. De visie hierin is dat het performance dashboard de rode draad is. Indien het performance dashboard uitgerold wordt naar de andere afdelingen, kunnen de management vergaderingen in een snel tempo gaan. Via het performance dashboard zou alle informatie maar 5 A4’jes mogen beslaan. Omdat het schematisch weergeven van het strategische niveau niets toevoegt aan de beeldvorming, wordt deze niet verder uitgewerkt.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

31

Figuur 7.6.1 Grafische weergave van het performance dashboard in het proces

Nu in dit hoofdstuk het performance dashboard helder is en de onderzoeken zijn afgerond, zullen in het volgend hoofdstuk de conclusies en aanbevelingen volgen.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

32

8. Conclusies en aanbevelingen Pagina 16: Uit de confrontatiematrix is naar voren gekomen dat de speerpunten liggen op de volgende punten: -Deskundigheid op tactisch en strategisch vlak -Koper -Ontwikkelingsdrang -Kenniswaarborging De meeste punten in de confrontatiematrix worden gescoord in het vak kansen VS sterkten. Daarnaast is naar voren gekomen dat ervaring op het operationele niveau, en het opstarten van het exploitatieteam aandacht behoeven.  Omdat de meeste punten worden gescoord in het vak kansen VS sterkten wordt geadviseerd om een offensieve strategie toe te passen. Dit houdt in dat de nadruk moet komen te liggen op de sterke punten en de kansen die beschreven staan.  Het exploitatieteam dient opgestart te worden en het operationele niveau dient beter begeleid te worden. Ook is het opzetten van een archief noodzakelijk voor een efficiënter werkwijze. Pagina 16 en 17: Het uitgangspunt van de facilitaire strategie is dat er een offensieve strategie moet worden gevolgd. Uitgangspunten bij deze strategie zijn de waardepropositie customer intimacy en een incrementele toepassing. De richting van de strategie wordt gekenmerkt door diversificatie, wat wil zeggen dat er een nieuw product wordt opgezet in een nieuwe markt. Tot slot wordt deze strategie uitgevoerd d.m.v. een samenwerking met verschillende partijen (de partners van De Wijk van Morgen)  Geadviseerd wordt om de strategie als volgt te beschrijven: “De klantbehoefte wordt binnen de financiële kaders en volgens de nieuwe trends vervuld door studenten, waarbij The concept op zero en duurzaamheid als uitgangspunten worden genomen”. De kerndiensten die het exploitatieteam aanbiedt zijn kennisoverdracht en beheer en exploitatie van de wijk. Studenten zijn het personeel, er wordt een leerbedrijf opgestart. Dit sluit aan bij de kernwaarde “kenniswaarboring”. Uitgangspunten van het proces zijn “The concept of zero” en duidelijke procesbeschrijvingen/procedures. Omdat er voor een offensieve strategie gekozen is, is het ook belangrijk om resultaten die voortkomen uit de wijk via de media te verspreiden. De strategie is concreet uitwerkt in §5.1 Pagina 20: De organisatiestructuur in hoofdstuk 3 laat zien dat er nog geen invulling is van het exploitatieteam.  Geadviseerd wordt om het exploitatieteam in te delen op basis van figuur 5.2.1 op blz. 20, en te laten fungeren als service centrum. Het beleid van het exploitatieteam wordt bepaald door de drie afgevaardigde van de woningcorporaties. Zij hebben echter niet de tijd om operationeel alles uit te voeren. Vanwege het advies om een leerbedrijf op te zetten wordt er gekozen om de operationele leiding te geven aan een afstuderende facility management student. Deze wordt bijgestaan door een afstuderende student commerciële economie voor de administratieve zaken. De uitvoerende werkzaamheden kunnen gedaan worden door MBO studenten of eerstejaars HBO studenten. De vakantieperioden kunnen worden opgevangen door vakantiewerkers. Pagina 21: De kosten van het planmatig onderhoud zijn in de jaren 2025 en 2035 erg hoog (€13.000,en €55.000,-).  Geadviseerd wordt om de gebouwen in 2020 af te staan en te verkopen. Ook gekeken naar de doelstellingen van De Wijk van Morgen is het verstandig om dan (of wellicht eerder) een nieuw project te beginnen. Pagina 21: Het verhuren van gebouw “De knik” is niet rendabel. Er wordt namelijk een nettoaanvangsredement van -0,71% geboekt in het eerste jaar.  Er wordt toch geadviseerd om het gebouw te verhuren wel om de volgende redenen: R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

33

1. Het verhuren van gebouw “De knik” genereert geld. Ondanks dat het niet kostendekkend is, komt er wel per jaar €22.260, - in kas. Omdat de exploitatiekosten hoogstwaarschijnlijk door partners gedekt zijn, zijn dit extra inkomsten die aan andere zaken besteed kunnen worden. 2. Het verhuren van de gebouwen is een commerciële activiteit. Op dit moment bestaat de vraag nog of de BV BTW-plichtig is. Indien de BV commerciële activiteiten uitvoert, mag de BV BTW afdragen wat een voordeel oplevert van €400.000,-. Op dit moment voert de BV nog geen commerciële activiteiten uit. 6. Een externe huurder geeft een realistischere leeromgeving. Zeker omdat de bedrijven wellicht proffit zijn, stellen zij hogere eisen. Een externe partij zal eerder klachten indien en meer eisen, omdat er ook voor betaald wordt. 7. “De knik” telt momenteel 4 werkplekken, twee vergaderruimten en een demonstratieruimte. Twee vergaderruimten heeft De Wijk van Morgen niet nodig en er zijn te weinig werkplekken. Daarnaast is er ook nog een keuken en een woonkamer die voor het bedrijf niet nodig zijn. De huidige locatie is qua omvang en locatie ideaal. Ondanks dat er huur betaald moet worden voor dit pand, wordt toch geadviseerd om een van de andere panden te betrekken. In gebouw twee “eco/nnect” is de ruimte beter afgestemd. 8. Een huurder brengt ook extra bezoekers met zich mee. Om (extra) opbrengsten te generen wordt ook aangeraden om services aan te bieden in de vorm van catering en receptiebemanning. Tevens is dit ook weer een mooie leeromgeving. De woonkamer en keuken kunnen dan worden gebruikt als kantine. De servicekosten dienen ook als volgende stageopdracht geformuleerd te worden. In het advies is ook meegenomen dat een van de twee slaapkamers wordt ingericht als kantoorwerkplek. Ook wordt geadviseerd om de huurprijs niet te verhogen om wel winst te maken. Er ligt al een uitdaging in het zoeken naar huurders vanwege alle eisen en de huurprijs is nu al redelijk hoog. Pagina 22: De exploitatiekosten van de gehele wijk over een periode van vijf jaar laat zien dat de exploitatiekosten uitkomen op 417.000 euro. De drie woningcorporaties hebben 400.000 euro ter beschikking gesteld. Hiermee is op 17.000 euro na de exploitatie gedekt. Ook de toegepaste staffel is correct.  Geadviseerd wordt om de financiële afspraken zoals deze in de intentieovereenkomst zijn gemaakt te handhaven. Pagina 24: Er is behoefte aan een tool die de performance meet t.o.v. de strategie. Deze behoefte komt voort uit het feit dat er weinig deskundigheid en begeleiding is voor het operationeel niveau. Ook de verantwoordelijke van het team hebben geen tijd om full time bezig te zijn met de wijk, en het hoge personeelsverloop maakt het dat een tool handig en zelfs noodzakelijk is.  Als tool zou geadviseerd worden om te werken met een performance dashboard. Deze tool levert ook een verticale feedback stroom. Leidraad voor een performance dashboard is de strategische aanpak die leidt tot de balance score card. De balance score card kent vier invalshoeken, klant, financieel, innovatie en interne processen. Daarop zijn de volgende zoekvelden/kritische succesfactoren benoemd: ontwikkelen van kengetallen; kennisoverdacht; klanttevredenheid; overleven; medewerkerssturing; contractbewaking; instandhouding conditie gebouw; vernieuwd en PR. In paragraaf 7.2 zijn prestatie-indicatoren en meetplannen opgesteld om deze zoekvelden te meten. Deze tool zou gemaakt kunnen worden in Excel. Hanteerbaarheid en overzichtelijkheid spelen hierbij een grote rol. Helaas was er niet genoeg tijd om deze tool te bouwen in Excel. Wel is in §7.4 weergeven hoe het dashboard eruit moet zien. Geadviseerd wordt om het systeem van het performance dashboard als volgende stageopdracht te benoemen. Leidraad dient dan het programma van eisen (bijlage 9) en figuur 7.4.2 te zijn. Pagina 25: De stappen 1 en 2 van het opzetten van de balance score card zijn voltooid. Het uitgewerkt performance dashboard dient als input voor de stappen 3 en 4.  Geadviseerd wordt om de stappen 3 (workshop met het exploitatieteam) en stap 4 (opstellen van zoekvelden) met deze input te doorlopen.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

34

Pagina 31: De implementatie van het performance dashboard hoeft geen problemen op te leveren. Er zal weinig weerstand zijn omdat er nog geen exploitatie plaatsvindt. Deze fase begint pas na de oplevering van gebouw 1.  Geadviseerd wordt om de tool gelijk in te voeren als de exploitatiefase begint. Pagina 31: Het performance dashboard is de rode draad van het exploitatieproces en werkt door in de dagelijkse werkzaamheden. Het is belangrijk om de processen goed in kaart te brengen.  Geadviseerd wordt om een volgende stageopdracht te formuleren waarin de operationele processen in kaart worden gebracht. Pagina 31: Management vergaderingen kunnen d.m.v. een performance dashboard snel verlopen.  Geadviseerd om het performance dashboard uit te rollen naar alle teams zodat er een efficientere werkwijze en een horizontale feedback ontstaat. Aanbeveling ter zijde: Rijkswaterstaat is op dit moment bezig om energieopwekkende snelwegen te bouwen. Een uitgelezen kans voor zowel De Wijk van Morgen als voor Rijkswaterstaat. Doordat bezoekers van De Wijk van Morgen geïnteresseerd zijn in duurzaamheid zal de autosnelweg eerder opvallen. Nieuwe technologieën op het gebied van wegenbouw kunnen aan de man worden gebracht. Daarnaast is het een uitgelezen kans voor Rijkswaterstaat om naast de projectlocatie in een duurzaam gebouw te zitten. Rijkswaterstaat zou een huurder kunnen worden van een van de 4 te bouwen panden. Naast het faciliteren van Rijkswaterstaat kan De Wijk van Morgen de vernieuwde snelweg meenemen in de rondleidingen. De A76 is een belangrijke verbindingsweg tussen Aachen en Brussel/Antwerpen. Naast Nederlanders maken ook veel Duitsers en Belgen gebruik van deze snelweg. Een plaatsing van een dergelijk project op de A76 geeft ook een goed imago voor Nederland en stimuleert wellicht andere landen mee te denken. Een rapport over energiewinning uit weginfrastructuur is te vinden op: http://www.ecn.nl/docs/library/report/2007/e07057.pdf

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

35

Literatuurlijst Boeken: Boer, P. de & Brouwers, M.P & Koetzier W (druk 7, 2004). basisboek bedrijfseconomie Groningen/houten: Wolters Noordhoff. Boomsma, S & Borrendam, A. van (druk 4, 2006). Kwaliteit van dienstverlening. Deventer: Kluwer Caluwé, L. de & Vermaak. H (druk 2, 2006) leren veranderen (druk 2, 2006). Deventer: Kluwer Croes, A.L. (druk 10,2005). privaatrecht vastgoed Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff Jellema (druk 2, 2004). Bouwmethoden: 13 beheren Utrecht/Zutphen: ThiemeMeulenhof Kerklaan, L (druk 4, 2007). De cockpit van de organisatie Deventer: Kluwer Koeleman, H (druk 2. 2006). Interne communicatie bij verandering Alphen aan den Rijn: Kluwer Maas, G. W.A. & Pleunis, J.W (druk 2, 2006). Facility Management Alphen van den Rijn: Kluwer Renkema, Jan (4e druk, 2005). Schrijfwijzer Den Haag: Sdu Uitgevers Vries, Jr de & Helsdingen van (4e druk, 2005).Dienstenmarketing management Groningen/houten: Wolters-Noordhoff Zwart, A. De (druk 2, 2005). facility management zakboek studenteneditie Doetinchem: Reed business information Websites: www.dewijkvanmorgen.nl http://www.ecobouwers.be/blog/bram-klussendorf/wat-nu-eigenlijk-een-passiefwoning http://www.intergas-verwarming.nl/epn-energie-prestatie-norm.php Kijkje Wijk van Morgen Avantis. Geraadpleegd 10 februari 2010 via http://www.limburg.nl/nl/html/algemeen/Home/WebTV.asp www.iso14000.nl www.facana.nl www.gemeente.groningen.nl www.nibud.nl www.lage-energierekening.nl www.milieucentraal.nl www.degroenestad.nl www.otterwasser.de www.ribuilt.nl www.ecosmart.eu www.ikbenecoist.be http://www.intemarketing.nl/marketing-modellen/ansoff-model

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

36

Presentaties: Kimman, J. New Energy. Gegeven op de Hogeschool Zuyd in Heerlen op 8-2-2010. Rovers, R.. Introduction sustainable buildings. Gegeven op de Hogeschool Zuyd in Heerlen op 8-22010. Veld, P. Op ‘t. Low Exergie experiences. Gegeven op de Hogeschool Zuyd in Heerlen op 26-2-2010. Gommans, L. Sustainable energyconcepts. Gegeven op de Hogeschool Zuyd in Heerlen op 26-2-2010 Tolkamp, J W. Innovations in glass and PV facades. Gegeven op de Hogeschool Zuyd in Heerlen op 26-2-2010 Scripties: Doren, J. van (Januari 2010). Facilitair beheer en exploitatie “De Wijk van Morgen BV” Wintzen D (Januari 2010). Beheer & Exploitatie in de uitvoeringsfase van De Wijk van Morgen. Romeijn, M (juni 2010). Marketingplan 2009-2013. Brochure: “De Wijk van Morgen”, eerste uitgave “De Wijk van Morgen”, tweede uitgave Tijdschriften: Duren, j van; Meevissen, K; Wijsen, J. De managementrapportage Wat is de stand van zaken?. Facility management magazine, juni 2009, 47-49. Alflen, C; Burgmans W. Duurzaam naar een beter rendement. Facility management magazine, december 2009, 85-87. Locatiebezoeken: Kamp C, Provinciaal centrum Duurzaam bouwen en Wonen, Britselaan 20, Westerlo Centrum duurzaam bouwen, Industrieterrein De Schacht 1112, Heusden-Zolder Congres Nederland Duurzaam 2010, Mecc Maastricht Gesprekken: Dhr. Budie, Woningcorporatie Woonpunt Dhr. Driessen, hoofd wonen, Woningcorporatie Wonen limburg Dhr. van den Ham, docent Facility management, specialisme installaties/kengetallen, Hogeschool Zuyd Dhr. Jacobs, balance score card specialist, Woningcorporatie Hestia Dhr. Kockelkorn, expertise manager, Hogeschool Zuyd Dhr. Teunissen, docent bouwkunde, Hogeschool Zuyd Dhr. Vinken, projectleider, Woningcorporatie Hestia Dhr. de Vree, docent Facility management, specialisme performance dashboard, Hogeschool Zuyd Mvr. Winthagen, docent Facility management, specialisme beheer en exploitatie, Hogeschool Zuyd.

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

37

Definitielijst Beheren16: beheer omvat alle maatregelen die nodig zijn om, tijdens de gebruiksperiode, de prestaties van een bestaand gebouw in stand te houden en het gebouw te gebruiken voor het doel waarvoor het is gerealiseerd. De gebruiksperiode is de periode van ingebruikname van een gebouw, met een bepaalde functie, tot aan de wijziging van die functie of de sloop van het desbetreffende gebouw. Hierbij worden drie gebieden onderscheiden: Facility management, instandhouding en aanpassing. Het in stand houden van de technische en functionele staat van het gebouw gebeurt door borging van de prestaties van het gebouw. Performance dashboard 17: Op het performance dashboard wordt voor elk strategisch zoekveld een of meer prestatie indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste prestatie-indicatoren moeten er een plaats vinden. Men selecteert hierbij op de informatiewaarde, maar ook op het gemak waarmee de indicator kan worden opgesteld. Een kenmerk van een goed performance dashboard is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal prestatie-indicatoren goed kan worden gevolgd. Netto aanvangsrendement18: Het netto aanvangsrendement is vergelijkbaar met het bruto aanvangsrendement berekening. Bij het netto aanvangsrendement wordt alleen rekening gehouden met de uitgaven aan de werving en selectie van de huurders en de uitgaven als gevolg van de van de exploitatie van het eerste jaar. Zo wordt een realistischer beeld gegeven van het rendement.

16

Bron: Jellema (druk 2, 2004). Bouwmethoden: 13 beheren Utrecht/Zutphen: ThiemeMeulenhof Bron: Kerklaan, L (druk 4, 2007). De cockpit van de organisatie Deventer: Kluwer 18 Bron: Scriptie Doren, J. van (Januari 2010). Facilitair beheer en exploitatie “De Wijk van Morgen BV”. 17

R. Geurts

Adviesrapport De Wijk van Morgen BV

juni 2010

38