Excelleren.nu. Opbrengsten van het versterken van de leercultuur in het mkb

Excelleren.nu Opbrengsten van het versterken van de leercultuur in het mkb

Inhoudsopgave Voorwoord .......................................................................................................... 1 Voorwoord .......................................................................................................... 2 Inleiding ............................................................................................................. 3 1

2

3

4

5

Leercultuur in het MKB .................................................................................. 6 1.1

Leren in het midden- en kleinbedrijf .......................................................... 6

1.2

Model leercultuur .................................................................................... 6

1.3

Monitor Excelleren.nu .............................................................................. 8

Bevindingen ................................................................................................. 10 2.1

Kenmerken bedrijven ............................................................................ 10

2.2

Leercultuur in de bedrijven .................................................................... 13

2.3

Diagnose ondersteuningsbehoeften ondernemer ....................................... 21

2.4

Leerinterventies ................................................................................... 25

2.5

Beoogde effecten van leerinterventies ..................................................... 29

2.6

Doelen en opbrengsten van de HRD-adviezen .......................................... 32

Geleerde lessen ........................................................................................... 38 3.1

Conclusies ........................................................................................... 38

3.2

Discussiepunten ................................................................................... 41

Doorkijk naar een duurzame leercultuur in het mkb .................................... 42 4.1

Voortzetting gedachtengoed Excelleren.nu ............................................... 42

4.2

Benadering mkb-ondernemers ............................................................... 43

4.3

Ondersteuningsmogelijkheden mkb-ondernemers ..................................... 44

4.4

Aanbevelingen voor ondernemers ........................................................... 46

4.5

Aanbevelingen voor werknemers ............................................................ 46

Geraadpleegde literatuur ............................................................................. 48

Bijlagen ............................................................................................................. 50

Voorwoord

MKB-Nederland heeft de ambitie om een krachtige bijdrage te leveren aan ondernemerschap in Nederland. De Nederlandse arbeidsmarkt vraagt om goed opgeleide, flexibele en duurzaam inzetbare medewerkers. Als ondernemer weet ik dat mkb ondernemers zich op een heleboel zaken tegelijk moeten richten en daardoor helaas vaak niet toekomen aan de vraag hoe zij hun medewerkers verder kunnen ontwikkelen. Voor een mkb ondernemer is het vaak lastig en kostbaar om zijn mensen meerdere dagen op cursus te sturen. Maar daar staat tegenover dat er binnen de onderneming, op de werkvloer veel kansen liggen voor leren en ontwikkelen van medewerkers. Door gebruik te maken van deze kansen profiteren zowel de medewerkers als de ondernemer. Daarom hebben wij de kans om, in partnerschap met de ministeries van SZW en OCW te investeren in de leercultuur van het midden- en kleinbedrijf met beide handen aangegrepen. Dat hebben we niet alleen gedaan, maar samen met veertien brancheorganisaties en binnen zes regio’s. In een jaar tijd zijn 700 mkb ondernemers geholpen met het verbeteren van bedrijfsresultaten door te investeren in leren en ontwikkelen van, en binnen de onderneming. De resultaten van Excelleren.nu zijn boven verwachting. Maar liefst 97% van de deelnemende ondernemers vindt hun dat hun concurrentiekracht én de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers is versterkt. Branches en overheid erkennen dat de aanpak van Excelleren.nu, via vraaggestuurd en één-op-één advies de toekomst heeft. Dit succes smaak naar meer, daarom zullen wij doorgaan met het uitdragen van de boodschap van Excelleren.nu. Hans Biesheuvel Voorzitter Koninklijke MKB-Nederland

1

Excelleren.nu – Opbrengsten

Voorwoord

Nederland moet ook in de toekomst welvarend en concurrerend zijn. Daarvoor hebben we voldoende mensen op de werkvloer nodig. Maar we weten nu al dat de beroepsbevolking slinkt. Als we niets doen dan komen we in 2040 zo’n driekwart miljoen werknemers tekort. Mede daarom zal iedereen, van jong tot oud en van laag- tot hoogopgeleid, zich moeten blijven ontwikkelen om aantrekkelijk te blijven voor werkgevers. We moeten ons daar in deze tijd al op voorbereiden. Overheid en bedrijfsleven doen dat samen, elk vanuit hun eigen verantwoordelijkheid. Het project Excelleren.nu is een mooi voorbeeld van die samenwerking. Werken en leren worden een vanzelfsprekende combinatie door vooral te leren op de werkvloer zelf. Er moeten dan wel voldoende leermogelijkheden worden geboden. Dat gebeurt steeds meer, zowel op verzoek van de werkgever als de werknemer. Excelleren.nu heeft daarvoor in veertien branches de kiem gelegd en bijna 700 MKBbedrijven op weg geholpen om die leercultuur vorm te geven. Het enthousiasme in het MKB om met dit project mee te doen is groot en biedt veel perspectief om op de ingeslagen weg door te gaan. Daarom heeft het kabinet besloten Excelleren.nu ook dit jaar te blijven ondersteunen, zodat de leercultuur in het MKB zich verder kan ontwikkelen. De activiteiten in deze nieuwe fase zullen vooral gericht zijn op het verspreiden van het gedachtegoed en de verworvenheden van Excelleren.nu. Op deze wijze bereiden we ons vandaag al voor op de arbeidsmarkt van morgen. Henk Kamp Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid


2

Inleiding Achtergrond De Nederlandse economie krijgt in de nabije toekomst te maken met ingrijpende uitdagingen die een verdere versterking van het ondernemerschap vergen. Zo is het van belang om internationaal mee te blijven doen en tegemoet te komen aan de steeds hogere eisen van de consument. Het vergroten van het leervermogen van bedrijven is ook nu gewenst om het ondernemerschap, de innovatiekracht en de prestaties van bedrijven te verbeteren. Daarbij komt een toenemend tekort aan arbeidspotentieel. Het versterken van de leercultuur, daarmee doelend op de mate waarin ‘leren’ binnen de arbeidsorganisatie als vanzelfsprekend onderdeel van het werk wordt gezien, draagt bij aan het opvangen van dit tekort. Het is noodzakelijker dan ooit dat de inzet van arbeid efficiënt en effectief gebeurt. Het versterken van leercultuur helpt bedrijven om nu en in de toekomst goed te blijven functioneren. Dit houdt in dat werkgevers en werknemers samen een werkomgeving creëren waarin (het stimuleren en faciliteren van) leren de normaalste zaak van de wereld is. In vervolg op het advies van de Denktank Leren en Werken heeft het kabinet eind 2010 een stimuleringsmaatregel ingezet om de leercultuur in het midden- en kleinbedrijf (mkb) te versterken. MKB-Nederland heeft onder de noemer van ‘Excelleren.nu’ uitvoering gegeven aan deze maatregel, samen met 14 mkb-brancheorganisaties die het project binnen hun branche uitvoeren.

Doelen Excelleren.nu Excelleren.nu beoogt, door versterking van leren op de werkplek en het verbeteren van loopbaanmogelijkheden bij mkb-organisaties, het ondernemerschap, de productiviteit en innovatiekracht te versterken en de duurzame inzetbaarheid van werknemers te vergroten. De hoofddoelstelling van het project is dat minimaal 500 mkb-bedrijven, verdeeld over veertien branches en 6 MKB-regio’s, persoonlijk advies ‘op maat van het bedrijf’ krijgen over de wijze waarop de ontwikkeling van de leercultuur in hun bedrijf gestalte kan krijgen. In dit rapport wordt dit het ‘HRD-advies’ genoemd. De afkorting HRD staat voor Human Resource Development. HRD omvat alle activiteiten die erop gericht zijn om het menselijk kapitaal in een organisatie te ontwikkelen (ROA, 2003). De inhoud van het HRD-advies kan variëren en is afhankelijk van de mate waarin sprake is van een leercultuur, de specifieke behoefte, betrokkenheid en marktomstandigheden van de betreffende mkb-ondernemer en zijn werknemers. Excelleren.nu heeft brancheorganisaties ruimte geboden voor differentiatie in de adviesaanpak. Naast dit hoofddoel worden twee subdoelen nagestreefd: 1

Verspreiding van goede voorbeelden van leren op de werkplek, instrumenten en kennisdeling via ondernemersbijeenkomsten en (online) communicatie naar mkbondernemers;

2

Ervaringen en leerpunten uit het project op het gebied van leercultuur en duurzame inzetbaarheid in het mkb benutten door het doen van aanbevelingen voor toekomstig

3


beleid en activiteiten van de betrokken ministeries, MKB-Nederland, de brancheorganisaties, O&O fondsen, Sociale Partners, werkgevers en werknemers.

Projectorganisatie en aanpak MKB Nederland is verantwoordelijk voor de projectorganisatie van Excelleren.nu en heeft de uitvoering van de werving en HRD-advisering aan ondernemers bij 14 brancheorganisaties en 6 verschillende MKB-regio’s belegd. MKB-Nederland heeft de hoofdstructuur, kaders en resultaatverwachtingen waaraan de brancheprojecten en regio’s moesten voldoen geformuleerd en heeft financiële middelen voor de advisering beschikbaar gesteld. HRD-adviezen De brancheorganisaties hebben een sleutelrol richting ondernemers vervuld. Zij hebben allereerst ondernemers geworven voor deelname aan Excelleren.nu en vervolgens hun instrumenten, kennis en de (ingehuurde) HRD-adviesvaardigheid op het gebied van leren en ontwikkelen van personeel ingezet om de leercultuur bij de geworven bedrijven te versterken. Elke ondernemer is op deze wijze door de brancheorganisatie in contact gebracht met een ervaren HRD-adviseur die de ‘taal van de ondernemer’ spreekt. Communicatie Gedurende de looptijd van Excelleren.nu is een reeks activiteiten en initiatieven ontplooid om goede voorbeelden en instrumenten te verspreiden onder mkb-ondernemers. Zo is via de MKB Servicedesk de website www.Excelleren.nu in het leven geroepen. Voor deze website is een scan ontwikkeld die een ondernemer direct laat zien waar hij op gebied van leercultuur ‘staat’ en wat concrete stappen zijn die hij kan ondernemen om zijn organisatie op dit vlak te versterken. Daarnaast zijn gedurende 2011 door het hele land HRD-adviseurs aanwezig geweest tijdens de speciale ondernemersbijeenkomsten. Monitoring Het project is in opdracht van MKB Nederland door adviesbureau CINOP gemonitord. De monitoring heeft in kaart gebracht welke activiteiten er door de branches, hrd-adviseurs en ondernemers zijn ondernomen om de leercultuur in de bedrijven te versterken. De input voor de monitor is via online vragenlijsten en interviews verzameld. De opzet van de monitoring wordt in hoofdstuk 1 nader toegelicht. Daarnaast is er met 14 bedrijven (van elke branche 1 bedrijf) een interview afgenomen over het HRD-adviestraject. De verslagen van deze interviews leest u in de bijlagen. Beleidsadvisering De betrokken branches hebben, vanuit een beleidsadviesgroep, een belangrijke rol gespeeld bij de beleidsadvisering richting ondernemers, sociale partners, overheid en het ‘beleidsveld’. Deze groep kwam regelmatig bijeen om de opgedane kennis en ervaring te delen en te verkennen wat dat in beleidsmatige zin betekent. In januari 2012 zijn tijdens het symposium ‘Duurzaam Excelleren in het MKB’ de concept- beleidsaanbevelingen gepresenteerd en door de deelnemers op haalbaarheid en bruikbaarheid getoetst. Het betreft aanbevelingen voor de brancheorganisaties zelf maar ook voor de overheid, werknemersorganisaties en MKB-Nederland. Deze aanbevelingen zijn te vinden in hoofdstuk 4 van dit rapport.


4

Deelnemende branches en regio’s De veertien deelnemende branches worden in de onderstaande tabel genoemd en verdeeld over drie clusters. Ook worden de 6 MKB-regio’s genoemd, die aan Excelleren.nu hebben deelgenomen. Achter elke branche en regio staat het aantal bedrijven vermeld dat van een HRD-advies is voorzien. Cluster 1 Industriemetaal

Bedrijven

Cluster 2 (Detail) Handel

Bedrijven

FOCWA

33

CBW-Mitex

52

Uneto-VNI

141

AGF

22

Koninklijke Metaalunie

106

Vakcentrum

32

FNLI-SOL

35

Frugi Venta

20

Bedrijven

MKB-regio’s

Bedrijven

Kunstconnectie

20

Noord

8

MO-groep

32

Noord Holland

7

VOB

50

Zuid Holland

7

NBBU

34

Brabant en Zeeland1

12

HISWA Vereniging

32

Midden

8

RECRON

35

Cluster 3 (zakelijke) Dienstverlening

Tabel 1 Overzicht deelnemende branches en regio’s

In totaal zijn 686 bedrijven verspreid over bovenstaande veertien branches en 6 mkbregio’s van HRD-advies voorzien. De precieze kenmerken van de branches en de deelnemende bedrijven worden in de resultatensectie van dit rapport (hoofdstuk 3) nader toegelicht.

Leeswijzer In deze monitorrapportage leest u achtereenvolgens meer over: •

Het begrip ‘leercultuur’, het belang daarvan voor het mkb en de opzet van de monitoring van Excelleren.nu (hoofdstuk 1);

•

De aangetroffen leercultuur bij en personeelskenmerken van de ondernemingen die aan Excelleren.nu deel hebben genomen (hoofdstuk 2);

•

De kenmerken van de uitgevoerde HRD-adviestrajecten (hoofdstuk 2);

•

De conclusies die uit de HRD-adviestrajecten kunnen worden getrokken (hoofdstuk 3);

•

De aanbevelingen voor het verder versterken van de leercultuur in het mkb in de toekomst (hoofdstuk 4);

•

De geraadpleegde literatuur (hoofdstuk 5)

•

De kenmerken van de leercultuur in de branches en de interviews die met 14 bedrijven zijn afgenomen (bijlage).

1

5

De regio’s Brabant en Zeeland zijn in één deelproject opgenomen


1

Leercultuur in het MKB

1.1

Leren in het midden- en kleinbedrijf Om een beeld te krijgen van hoe er in het midden- en kleinbedrijf wordt geleerd moet er eerst duidelijk worden wat we onder ‘leren’ verstaan. Een veelvoorkomende en voor de hand liggende associatie met leren is het volgen van cursussen en erkende opleidingen. Maar leren kan op meerdere manieren gebeuren dan alleen via dit soort formele vormen van scholing. Het opdoen van kennis, bestaande uit informatie, ervaring, vaardigheden en houding kan ook op een informele manier gebeuren. Er wordt in het mkb ook, en vooral, op informele wijze geleerd. Het gaat dan om leren dat min of meer spontaan van en in samenwerking met collega’s op het werk plaatsvindt. Werkgevers zijn voor goede bedrijfsprestaties afhankelijk van de toegevoegde waarde die door werknemers wordt geleverd. Bepalend hiervoor is het kennisniveau van werknemers en de mogelijkheden die zij krijgen om hun kennis op peil te houden en verder te ontwikkelen. Maar hoe kunnen werknemers en werkgevers er samen voor zorgen dat leren mogelijk is en ook daadwerkelijk in de praktijk wordt gebracht? En hoe kan ervoor worden gezorgd dat zowel het bedrijf als de werknemer zelf een meerwaarde hierbij ervaart? Het helpt enorm wanneer er in bedrijven een cultuur heerst waarin het leren is verankerd en als normaal onderdeel van het dagelijkse werk wordt gezien. Het hebben van een leercultuur fungeert als een voedingsbodem voor leren. ‘Bedrijven die hun leercultuur versterken, werken voortdurend aan het vergroten van het vermogen om het leren te faciliteren, waarderen en te stimuleren. Een belangrijk aspect daarbij is dat de bedrijven het leren waar mogelijk in verband brengen met de concrete bedrijfsdoelstellingen die ze willen behalen.’

1.2

Model leercultuur Voor de monitoring van Excelleren.nu is een drietal vragenlijsten afgenomen en een model ontwikkeld waarmee de huidige leercultuur van de bedrijven in beeld is gebracht. Dit model bestaat uit verschillende aspecten die samenhangen met leercultuur. Tabel 2 geeft de ontwikkelrichting van de leercultuur bij bedrijven schematisch weer. Het model onderscheidt vier typologieën van leercultuur op basis van de mate waarin bedrijven zich bewustzijn van leren, de inzet van het leren, de manieren en doelen van leren. Gemakshalve worden deze typologieën type A t/m D genoemd.


6

Type A

Type B

Type C

Type D

Intensivering leercultuur Bewustzijn

Minimaal

Beperkt

Gemiddeld

Maximaal

Inzet van

Reactief en

Beperkt actief

Actief en

Proactief en

leren

ongestructureerd

weinig

gestructureerd

gestructureerd

van belang van leren

gestructureerd

Manieren

Leren gebeurt

Leren gebeurt

Informeel en

Informeel en

van leren

incidenteel en ad

informeel op de

formeel leren

formeel leren

hoc en is

werkplek, soms

vinden allebei

gericht op

informeel van

i.c.m. formeel

plaats

gewenste

aard

leren via

prestaties

functiegerichte training en opleiding

Doel van

Leren gericht op

Leren gericht

Leren gericht op

Leren gericht op

leren

inhalen kennis-

bijhouden van

verbetering en

voortbrengen

achterstanden

kennis

verdieping van

nieuwe kennis

kennis

t.b.v. strategische innovatie

Tabel 2 Model voor de ontwikkeling van leercultuur

Een bedrijf kan in een van vier typologieën worden ingedeeld afhankelijk van de mate waarin het leren wordt bevorderd. De typologieën waarin een bedrijf ingedeeld kan worden dienen niet als statische eenheden te worden gezien. De ontwikkeling van een leercultuur is een proces, waarbij de typologieën ijkpunten zijn waarop bedrijven zich in dit proces kunnen bevinden. De typologieën in het model kunnen op een glijdende schaal geplaatst worden. Een bedrijf kan ook de kenmerken van twee aan elkaar grenzende typen hebben, bijvoorbeeld type A en type B. Het is niet zo dat type D per definitie voor bedrijven het einddoel is. De leercultuur hangt ook samen met de ambities van een bedrijf, de geleverde diensten en de ontwikkelingen binnen de markt. Het model voor de leercultuur is uitgewerkt aan de hand van verschillende indicatoren. Er zijn indicatoren voor beleid, bewustzijn, stimuleren, beheer, uitvoering, ondersteuning en evaluatie van leren. De mate waarin deze indicatoren bij bedrijven aanwezig zijn, bepalen de typologie van de leercultuur van het bedrijf in het model. Hoe meer indicatoren in grote mate aanwezig zijn, hoe sterker de leercultuur in het bedrijf en vice versa.

7


1.3 1.3.1

Monitor Excelleren.nu Doel Het monitoronderzoek heeft tot doel gehad om in kaart te brengen wat er gedurende de looptijd van Excelleren.nu is gebeurd om de leercultuur in de bedrijven te versterken. In dit rapport wordt hierover verslag uitgebracht. De aanwezige leercultuur en de activiteiten die binnen de deelnemende branches en bedrijven van Excelleren.nu hebben plaatsgevonden worden uitvoerig beschreven. De ervaringen en opbrengsten van de adviestrajecten, worden vertaald naar conclusies en aanbevelingen die de betrokken ministeries, MKB-Nederland, de brancheorganisaties, O&O fondsen, Sociale Partners kunnen gebruiken om de leercultuur van mkb-bedrijven ook in de toekomst te blijven versterken.

1.3.2

Onderzoeksvragen Om in kaart te brengen wat er is gebeurd om de leercultuur in de bedrijven te versterken zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld. 1

Hoe kan de huidige leercultuur bij de deelnemende mkb-bedrijven worden getypeerd?

2

Welke adviezen zijn er tijdens Excelleren.nu uitgebracht om de aangetroffen leercultuur te versterken?

3

In hoeverre hebben deze adviezen impact gehad op het versterken van de leercultuur?

In hoofdstuk 2 en 3 worden deze vragen beantwoord.

1.3.3

Methode Om de onderzoeksvragen te beantwoorden, is een onderzoeksopzet gekozen waarmee de huidige leercultuur bij de bedrijven, de activiteiten en impact van de uitgevoerde adviestrajecten kunnen worden beschreven. Het in beeld brengen van de huidige leercultuur is relevant omdat het inzicht geeft in stand van zaken bij aanvang van adviestrajecten. De adviestrajecten doorlopen verschillende fasen. Allereerst hebben de HRD-adviseurs de bereidheid en aanknopingspunten moeten vinden bij de ondernemers (fase 1). Vervolgens is er een advies uitgebracht waarin de inzet van verschillende leerinterventies wordt aanbevolen en de verandering van de leercultuur daadwerkelijk plaatsvindt (fase 2). Na het uitvoeren van de interventies is er een nieuwe stabiele situatie ontstaan waarin de leercultuur is verbeterd (fase 3). Deze drie fasen zijn geadopteerd uit het model van geplande verandering van Lewin (1951). De HRD-adviestrajecten zijn immers gericht op het realiseren van een verandering in de aanwezige leercultuur. Lewin stelt dat verandering het resultaat is van verstoringen in het krachtenveld dat aanvankelijk voor een stabiele situatie zorgde. Als de krachten voor verandering groter zijn dan de krachten die verandering tegenhouden, zal de organisatie bewegen van de ene situatie naar de andere. De drie fasen die worden doorlopen noemt Lewin ‘unfreeze’, ‘change’ en ‘freeze’. In onderzoeksopzet wordt ervan uitgegaan dat de adviestrajecten grofweg de hierboven beschreven fasen worden doorlopen. De monitordata zijn op drie meetmomenten verzameld, telkens na afronding van een fase in het model. Voor de verzameling van de data is gebruikt gemaakt van een drietal digitale vragenlijsten. Hieronder worden de meetmomenten in figuur 1 schematisch weergegeven. In de vragenlijsten is rekening gehouden met mogelijke verschillen in de aard van de aangetroffen leervraagstukken, verschillen in brancheaanpakken en adviesstijlen van HRD-adviseurs. Excelleren.nu – Opbrengsten

8

Versterking leercultuur

Intake en analyse bij bedrijf

Vragenlijst 1 < 2 weken

Uitbrengen HRD advies

In te vullen door adviseur


Uitvoering HRD advies

In te vullen door adviseur


In te vullen door bedrijf

Voortgang

Unfreezing

Moving

Refreezing Tijd

Figuur 1 Schematische weergave van de meetmomenten in het onderzoek, in grote lijnen gebaseerd op 3-stage model van Lewin (1951)

1.3.4

Vragenlijsten De vragenlijsten richten zich op de in het project betrokken HRD-adviseurs en ondernemers (of de contactpersonen die vanuit de bedrijven het eerste aanspreekpunt voor het HRD-advies zijn geweest). Vragenlijst 1 is gericht op de HRD-adviseurs. Zij zijn gevraagd om de aangetroffen leercultuur bij de ondernemingen te beschrijven, aan de hand van de verschillende aspecten die daarvoor bepalend zijn. Deze aspecten zijn beschreven in paragraaf 2.2. De HRD-adviseur heeft, onder behoud van deze aspecten, de leercultuurtypologie van het bedrijf bepaalt. De adviseurs konden kiezen uit type A, type AB, type B, type BC, type C, type CD, type D. Vragenlijst 1 is ongeveer twee weken na de eerste intakegesprekken met de bedrijven afgenomen. Via de tweede vragenlijst is de HRD-adviseurs gevraagd om een beeld te schetsen van het plan van aanpak dat ze aan de ondernemer hebben voorgelegd. Hierin komen de inhoudelijke aspecten van het HRD-advies, zoals de ingezette diagnose-instrumenten, leerinterventies en hun beoogde doelen aan bod. Vragenlijst 2 is afgenomen nadat de adviseurs het HRD-advies aan het bedrijf hadden uitgebracht. Tenslotte is de ondernemer middels vragenlijst 3 gevraagd om een gebruikerswaardering te geven van het adviestraject en een uitspraak te doen over de (te verwachten) impact ervan. Lijst 3 is ongeveer zes weken na het uitbrengen van het HRD-advies afgenomen.

9


2

Bevindingen In dit hoofdstuk worden de generieke kenmerken van alle bedrijven (N= 686) en adviestrajecten uit de veertien branches en zes mkb-regio’s beschreven. Er wordt in paragraaf 2.1 begonnen met een aantal kenmerken van de bedrijven, uiteenlopend van bedrijfsgrootte tot en met opleidingsniveau van de medewerkers. Paragraaf 2.2 gaat in op de leercultuur die bij de bedrijven is aangetroffen. De geadviseerde leerinterventies en de ingezette diagnose-instrumenten om tot de interventies te komen, worden in paragraaf 2.3 uiteengezet. Tot slot wordt er in paragraaf 2.4 ingegaan op de doelen en (verwachte) opbrengsten van de adviestrajecten.

2.1.1

Kenmerken bedrijven Omvang bedrijven Bedrijfsomvang

2.1

3%

> 250

15%

100 - 250

20%

50 - 100

26%

25 - 50

17%

15 - 25

20%

0 - 15 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Percentage Figuur 2 Omvang van de deelnemende bedrijven

De meerderheid van de bedrijven (63%) die tot nu toe deelnemen aan de monitor Leercultuur in het mkb heeft minder dan 50 medewerkers. Een vijfde deel (20%) van de deelnemende bedrijven heeft tussen de 50 en 100 medewerkers, 15% heeft tussen de 100 en 250 medewerkers en 3% van de deelnemende bedrijven heeft meer dan 250 medewerkers.


10

Medewerkers met een tijdelijk dienstverband Medewerkers met tijdelijk dienstverband

2.1.2

4%

> 75%

7%

50% - 75%

37%

10 - 50%

52%

< 10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Percentage Figuur 3 Medewerkers met een tijdelijk dienstverband als geschat percentage van het totale personeelsbestand van de deelnemende bedrijven

Bij een kleine meerderheid van de bedrijven (52%) is minder dan 10% van de medewerkers in tijdelijke dienst. Het personeelsbestand van ruim een derde van de bedrijven (37%) bestaat voor 10-50% uit medewerkers met een tijdelijk dienstverband. Bij 11% van de bedrijven heeft meer dan de helft van de medewerkers een tijdelijk dienstverband.

Opleidingsniveau van de medewerkers in de bedrijven Opleidingsniveau

2.1.3

2%

Geen opleiding gevolgd, afgemaakt

Lager onderwijs (basisonderwijs, lbo, mavo, mbo 1, avoonderbouw)

28%

Middelbaar onderwijs (havo, vwo, mbo niveau 2 t/m 4)

47%

20%

Hoger onderwijs (hbo, wo)

3%

Onbekend

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Percentage Figuur 4 Opleidingsniveau van de medewerkers van de deelnemende bedrijven

11


Ruim een derde van de medewerkers (33%) bij de deelnemende bedrijven heeft een laag of onbekend opleidingsniveau of heeft geen opleiding gevolgd. Zo’n 47% heeft een middelbare opleiding gedaan en 20% heeft hoger onderwijs gevolgd.

2.1.4

Verdeling man/vrouw in de bedrijven

40%

Mannen Vrouwen

60%

Figuur 5 Verhouding mannelijke en vrouwelijke medewerkers van de deelnemende bedrijven

Figuur 5 laat zien dat 60% van de medewerkers in de deelnemende bedrijven uit mannen bestaat en 40% uit vrouwen.

Leeftijdsopbouw van het personeelsbestand in de bedrijven Leeftijdsverdeling medewerkers

2.1.5

12%

van 55 jaar en ouder

34%

van 40 tot 55 jaar

37%

van 25 tot 40 jaar

17%

tot 25 jaar

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Percentage Figuur 6 Leeftijfdsopbouw van de medewerkers van de deelnemende bedrijven

De leeftijdsopbouw van de medewerkers in bovenstaand figuur, laat zien dat er net wat meer jongere dan oudere medewerkers werkzaam zijn in de bedrijven (respectievelijk 17% en 12%). Het overgrote deel van het personeel in de deelnemende bedrijven is tussen de 25 en 55 jaar (71%) en bijna evenredig verdeeld over de categorieën 25 tot 40 jaar en 40 tot 55 jaar. Excelleren.nu – Opbrengsten

12

2.2

Leercultuur in de bedrijven De deelnemende bedrijven zijn door de HRD-adviseurs ingedeeld in het leercultuurmodel. Hieronder komen de diverse aspecten van leercultuur aan bod.

2.2.1

Overzicht indicatoren leercultuur 0 < 10%

10 < 25%

25 < 50%

50 < 100%

De figuren in deze paragraaf geven een overzicht weer van de mate waarin de indicatoren voor leercultuur bij de bedrijven aanwezig zijn. Dit gebeurt op een schaal van ‘Nee, dit aspect is niet aanwezig’ tot en met ‘Ja, dit aspect is zeker wel aanwezig’. Beleid gericht op leren Nee,

Nee,

Ja,

Ja,

niet

nauwelijks

enigszins

zeker wel

18%

24%

33%

25%

0%

16%

26%

33%

25%

0%

0%

4%

21%

74%

0%

32%

31%

24%

13%

0%

Onduidelijk

Legt het bedrijf een bewuste koppeling tussen leren en de organisatiedoelstellingen? Is er een HR-beleid of personeelsbeleid ontwikkeld? Ziet het bedrijf, niet alleen nu maar ook in de toekomst, het belang in van het ‘leren en ontwikkelen’ van medewerkers voor het functioneren van zijn organisatie? Heeft het bedrijf leerbeleid ontwikkeld? (Denk hierbij aan plannen of documenten waarin afspraken over leren zijn vastgelegd) Tabel 3 Overzicht van de indicatoren voor de mate waarin bedrijven beleid gericht op leren hebben ontwikkeld

Bijna alle bedrijven zien het belang (zeker 74%, enigszins, 21%) in, nu en in de toekomst, van het leren en ontwikkelen van medewerkers voor het functioneren van hun organisatie. De mate waarin bedrijven een bewuste koppeling leggen tussen leren en de organisatiedoelstellingen en HR-beleid hebben ontwikkeld verschilt sterk. 42% van de bedrijven doet dit niet of nauwelijks. Een kwart van de bedrijven heeft HR-beleid ontwikkeld en legt wel de koppeling tussen leren en de organisatiedoelen. Bijna tweederde (63%) van de bedrijven heeft geen of nauwelijks leerbeleid ontwikkeld, waarin afspraken over leren zijn vastgelegd.

13


Bewustzijn van leren Nee,

Nee,

Ja,

Ja,

niet

nauwelijks

enigszins

zeker wel

0%

4%

22%

73%

1%

2%

9%

39%

45%

4%

0%

6%

34%

59%

1%

3%

21%

37%

37%

2%

10%

38%

36%

11%

6%

Onduidelijk

Is de ondernemer/de directie zich bewust van het nut en de noodzaak van leren in het bedrijf? Zijn direct leidinggevenden zich bewust van het nut en de noodzaak van leren in het bedrijf? Is de ondernemer zich bewust van de mogelijkheden van formeel leren? Is de ondernemer zich bewust van de mogelijkheden van informeel leren? Zijn medewerkers zich ervan bewust dat zij zelf een verantwoordelijkheid dragen voor het bezitten van noodzakelijke kennis en kunde? Tabel 4 Overzicht van de indicatoren voor de mate waarin bedrijven zich bewust zijn van het nut en de noodzaak van leren

Het nut en de noodzaak van leren voor het bedrijf wordt zowel door ondernemers en directie als door direct leidinggevenden gevoeld. Deze laatste groep is daar relatief minder bewust van dan de ondernemers/directie. De meeste ondernemers weten welke mogelijkheden er zijn om te leren. Ondernemers zijn zich meer bewust van de mogelijkheden van formele vormen van leren (trainingen, cursussen en opleidingen) dan van informele vormen van leren (‘spontaan’ leren door uitdagende taakstellingen en leren in samenwerking met collega’s). De mate waarin werknemers zich ervan bewust zijn dat ze zelf een verantwoordelijkheid dragen voor het bezitten van de noodzakelijke kennis en kunde wisselt sterk. Ongeveer de helft van de werknemers is zich hier (enigszins) van bewust. Stimuleren van leren

Worden medewerkers gestimuleerd om te gaan leren? Initiatief voor leren vanuit het management? Initiatief voor leren vanuit de medewerker?

Nee,

Nee,

Ja,

Ja,

niet

nauwelijks

enigszins

zeker wel

7%

21%

41%

31%

1%

3%

9%

39%

48%

1%

10%

33%

39%

14%

3%

8%

23%

43%

18%

8%

Onduidelijk

Initiatief voor leren vanuit zowel de medewerker als het management? Tabel 5 Overzicht van de indicatoren voor de mate waarin leren in de bedrijven wordt gestimuleerd

In het gros van de bedrijven wordt het leren gestimuleerd (zeker 41%, enigszins, 31%). Het initiatief voor leeractiviteiten wordt veelal door het management genomen. In


14

mindere mate is de medewerker zelf of samen met het management initiatiefnemer voor leeractiviteiten. Beheer van leren Nee,

Nee,

Ja,

Ja,

niet

nauwelijks

enigszins

zeker wel

14%

19%

34%

33%

0%

18%

25%

31%

26%

1%

19%

21%

28%

32%

0%

Onduidelijk

Is er een gesprekscyclus binnen het bedrijf waarin het leren en/of de ontwikkeling van medewerkers centraal staat (bv Functioneringsgesprekken, POP-gesprekken)? Worden er in het bedrijf functieen/of competentieprofielen gebruikt? Is er een verdeling van taken en verantwoordelijkheden voor het leren in het bedrijf? (Denk hierbij aan de aanwezigheid van een afdeling/medewerker P&O, of een leidinggevende die bewust de organisatie en/of begeleiding van het leren in zijn of haar takenpakket heeft) Tabel 6 Overzicht van de indicatoren voor de mate waarin het beheer van leren is geregeld

De meeste bedrijven beschikken enigszins (34%) en zeker (33%) over een gesprekscyclus waarin het leren en/of ontwikkelen van medewerkers centraal staat. Het gebruik van functieen/of competentieprofielen komt bij een kleine meerderheid van de bedrijven voor. 31% maakt hier enigszins gebruik van en 26% doet dat zeker. De taken en verantwoordelijkheden die met leren samengaan, zijn bij 60% van de bedrijven verdeeld (28% enigszins en 32% zeker). Uitvoering van leren

Is leren gericht op het direct functioneren? Is leren gericht op bredere interne inzetbaarheid?

Nee,

Nee,

Ja,

Ja,

niet

nauwelijks

enigszins

zeker wel

2%

1%

28%

68%

1%

9%

30%

34%

26%

3%

19%

30%

29%

20%

2%

13%

26%

33%

26%

2%

52%

24%

13%

10%

1%

13%

17%

30%

39%

0%

Onduidelijk

Is leren gericht op duurzame inzetbaarheid? Hiermee doelen we op lange termijn inzetbaarheid. Zijn er leeractiviteiten voor alle niveaus/teams/afdelingen binnen het bedrijf Ontwikkelt het bedrijf eigen specialistische opleidingen of cursussen? Schakelt het bedrijf externen in voor het leren? Denk hierbij aan 15


Nee,

Nee,

Ja,

Ja,

niet

nauwelijks

enigszins

zeker wel

8%

16%

38%

35%

3%

6%

14%

36%

43%

0%

5%

26%

43%

24%

2%

15%

21%

29%

29%

6%

7%

23%

43%

25%

2%

32%

32%

20%

13%

4%

4%

13%

63%

18%

2%

Onduidelijk

een coach, trainer of docent. Is het bedrijf op de hoogte van voor het bedrijf relevante ontwikkelingen in het beroepsonderwijs? Is er sprake van formeel leren? (Met formeel leren bedoelen we het leren dat georganiseerd, gepland en bewust plaatsvindt, bv. trainingen en opleidingen) Is er sprake van informeel leren? (Met informeel leren bedoelen we het leren dat spontaan, automatisch en nietgeorganiseerd plaatsvindt, bv. functieroulatie, uitdagende taakstellingen) Worden er werkinstructies op de werkplek gebruikt? (bv. een stappenplan dat een medewerker moet doorlopen voor het correct uitvoeren van een bepaalde handeling) Worden leeractiviteiten afgestemd op individuele behoeften van medewerkers? Is er variatie in leervormen? (bv. coaching, e-learning, blended learning) Zijn de kennis en vaardigheden van de medewerkers in het bedrijf up to date om ook in de toekomst naar behoren te kunnen functioneren? Tabel 7 Overzicht van de indicatoren voor de uitvoering van leren

In bijna alle bedrijven (96%) is het leren gericht op het direct functioneren. In mindere mate is het leren in bedrijven gericht op bredere interne inzetbaarheid (34% enigszins en 26% zeker) en op duurzame inzetbaarheid (29% enigszins en 20% zeker). De kennis en vaardigheden van de medewerkers in de meeste bedrijven zijn enigszins up-to-date om ook in de toekomst naar behoren te kunnen functioneren. Het verschilt sterk per bedrijf in hoeverre er leermogelijkheden zijn voor alle lagen van de organisatie, zoals teams en afdelingen. 26% van de bedrijven heeft leermogelijkheden voor alle lagen en 33% heeft deze tot op zekere hoogte. De meerderheid van de bedrijven stemt het leren af op de behoeften van individuele medewerkers. De variatie in leermogelijkheden die bedrijven hun medewerkers aanbieden is niet groot. 64% van de bedrijven varieert niet of nauwelijks in de aangeboden leervormen. Verder ontwikkelen de meeste bedrijven geen eigen trainingen, cursussen of opleidingen, maar zijn ze wel


16

enigszins op de hoogte van voor hen relevante ontwikkelingen in het beroepsonderwijs. Bijna 60% van de bedrijven maakt gebruik van werkinstructies op de werkplek. Voor de uitvoering van leeractiviteiten schakelt het gros van de bedrijven externe partijen in. Ondersteuning van leren Nee,

Nee,

Ja,

Ja,

niet

nauwelijks

enigszins

zeker wel

9%

20%

41%

27%

3%

38%

10%

12%

32%

8%

2%

12%

44%

42%

1%

2%

10%

42%

41%

5%

3%

20%

39%

35%

3%

21%

31%

23%

16%

8%

16%

33%

36%

11%

5%

7%

19%

38%

33%

3%

5%

21%

40%

30%

4%

7%

15%

36%

39%

3%

15%

25%

34%

18%

9%

27%

20%

28%

20%

5%

Onduidelijk

Worden lerende medewerkers begeleid bij hun leerproces? (bv. Door een leidinggevende, collega, coach of docent) Zijn er gekwalificeerde praktijkopleiders in dienst? Zijn er mogelijkheden voor werknemers om van elkaar te leren? (bv. Samenwerken en leren in teamverband, leren van ervaren collega’s) Krijgen medewerkers de gelegenheid om nieuw geleerde vaardigheden meteen toe te passen? Biedt het werk werknemers ‘spontane’ mogelijkheden tot leren, bv. doordat zich regelmatig nieuwe of complexe zaken voordoen? Zijn interne bedrijfsstages mogelijk? Kunnen medewerkers hun eigen leerroute uitstippelen? Is er tijd voor formeel leren op het werk? Is er tijd voor informeel leren op het werk? Is er budget voor formeel leren op het werk? Is er budget voor informeel leren op het werk? Zijn er voorzieningen voor leren? Denk ondermeer aan computers, internet, ruimtes, leermaterialen. Tabel 8 Overzicht van de indicatoren voor de mate waarin het leren wordt ondersteund

Bijna 70% van de bedrijven zorgt ervoor dat medewerkers begeleid worden tijdens hun leeractiviteiten, bijvoorbeeld door een collega, coach of docent. Ook zijn mogelijkheden om van en met collega’s te leren zijn in bijna alle bedrijven tot op zekere hoogte aanwezig. En in ongeveer de helft van de bedrijven krijgen medewerkers de mogelijkheid om hun eigen leerroute uit te stippelen. Het wisselt per bedrijf of er interne stages worden aangeboden. Iets meer dan de helft (52%) van de bedrijven biedt geen of nauwelijks mogelijkheden om intern stage te lopen. 17


De kennis en vaardigheden die medewerkers opdoen, kunnen bij het gros van de bedrijven direct in de werkpraktijk worden toegepast. Ongeveer de helft van de bedrijven heeft praktijkopleiders in dienst om het leerproces van medewerkers te ondersteunen. Tijd en budget voor informele en formele leeractiviteiten is in een ruime meerderheid van de bedrijven aanwezig. Voorzieningen als computers en leermaterialen die nodig zijn om te leren, zijn in 47% van de bedrijven niet of nauwelijks aanwezig en in 48% van de bedrijven enigszins of zeker aanwezig. Evaluatie van leren

Worden leerresultaten gemeten en beoordeeld?

Nee,

Nee,

Ja,

Ja,

niet

nauwelijks

enigszins

zeker wel

26%

30%

26%

15%

3%

20%

30%

28%

19%

4%

Onduidelijk

Wordt er gekeken naar het effect van het geleerde op de werkprestatie? Tabel 9 Overzicht van de indicatoren voor de mate waarin het leren wordt geëvalueerd

Het meten en beoordelen van leerresultaten wordt door een meerderheid (56%) van de bedrijven niet of nauwelijks gedaan. Exact de helft van de bedrijven analyseert de effecten van het geleerde op de werkprestaties niet of nauwelijks.


18

2.2.2

Typologieën leercultuur 0 < 10%

10 < 25%

25 < 50%

50 < 100%

Waarvan % bedrijven met: (aantal werknemers) %

1-15

15-25

25-50

50-100

100-250

>250

22%

54%

28%

18%

12%

7%

7%

16%

16%

23%

18%

18%

13%

13%

33%

20%

29%

34%

39%

40%

27%

17%

6%

14%

18%

20%

23%

13%

8%

3%

5%

8%

7%

15%

27%

2%

1%

1%

1%

3%

2%

13%

2%

0%

0%

3%

1%

1%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

bedrijven •

Type A: Het bedrijf besteedt ad hoc en incidenteel aandacht aan leren. Het bewustzijn van het belang van leren is minimaal. Leren gebeurt reactief, ad hoc en kent geen vaste structuur en ondersteuning. Het leren is gericht op het inhalen van kennisachterstanden.

•

Type AB

•

Type B: Het bedrijf is zich enigszins bewust van het belang van leren. Het leren vindt weinig gestructureerd plaats. Het bedrijf biedt soms functiegerichte cursussen en trainingen aan. Het leren is gericht op het bijhouden van kennis (het voorkomen van kennisachterstand).

•

Type BC

•

Type C: Het bedrijf is zich bewust van het belang van leren. Leren vindt actief en gestructureerd plaats. Leren is gericht op de verbetering en verdieping van kennis.

•

Type CD

•

Type D: Het bedrijf zet leren bewust, en proactief in om gewenste prestaties te bereiken. Leren is gericht op het voortbrengen van nieuwe kennis t.b.v. strategische innovatie. Totaal

19


In tabel 10 kan worden afgelezen dat de meest aangetroffen typen leercultuur bij de bedrijven type B is. Bijna een derde (32%) van de bedrijven behoort tot deze categorie. Ongeveer een kwart van de bedrijven valt in type A (24%) en 17% zit tussen type A en B in. In de bedrijven die als type A zijn aangeduid, vindt het leren meestal ad hoc en incidenteel plaats. De omvang van de bedrijven die in deze categorie vallen is relatief klein. Het gaat veelal om bedrijven met maximaal 25 medewerkers. In de bedrijven die als type AB zijn aangeduid, is er een verschuiving gaande naar een meer structurele en actieve aanpak van leren. Dit type leercultuur wordt aangetroffen bij zowel kleine bedrijven (tot 15 medewerkers) als bij middelgrote (25 tot 100 medewerkers) en grote bedrijven (>100 medewerkers). De type B bedrijven richten het leren vooral op het bijhouden van kennis voor de continuering en verbetering van de huidige werkprocessen. Een bewuste koppeling tussen het leren en de organisatiedoelen wordt meestal niet gemaakt, het leren is vooral gericht op het direct functioneren en taken en verantwoordelijkheden voor het leren zijn veelal niet expliciet vastgelegd en verdeeld. Zoals te zien in de tabel, komt type B het meest voor bij bedrijven met 50 tot 250 medewerkers. De scores op de verschillende aspecten van leercultuur (beschreven in de vorige paragraaf) ondersteunen de door de HRD-adviseurs gekozen typologieën. Zo’n 16% van de bedrijven valt tussen type B en type C in (aanduiding type BC). In type C bedrijven worden werkprocessen intensief bij leren van medewerkers betrokken. Het leren in deze bedrijven is gericht op de verbetering en vernieuwing van kennis. Een relatief klein deel van de mkb-bedrijven (11%) behoort tot type C, CD of D. De bedrijven die in type D vallen zetten leren bewust en proactief in om gewenste prestaties te bereiken. Het genereren van nieuwe kennis voor strategische innovatie staat centraal. Type C, CD en D worden vooral aangetroffen in de grotere bedrijven met meer dan 100 medewerkers.

8%

2%

2% 22%

Type A Type AB

17%

Type B Type BC Type C 16%

Type CD Type D

33% Figuur 7 Overzicht aangetroffen leercultuurtypologieën


20

Diagnose ondersteuningsbehoeften ondernemer

Methode

2.3

91%

Gesprekken met leidinggevenden Raadplegen bedrijfsdocumentatie (incl. bedrijfswebsite)

72%

Gesprekken met medewerkers

55%

Inzet van een eigen analyse-instrument

54%

Observatie van bepaalde werksituatie of werkproces

17% 13%

Inzet van een ander (bestaand) instrument Raadplegen (historische) bedrijfsgegevens beschikbaar via de brancheorganisatie

9% 6%

Anders, namelijk 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Percentage Figuur 8 Overzicht van de gebruikte methodes om inzicht in leervraagstuk van het bedrijf te krijgen

De HRD-adviseurs hebben verschillende methodes gebruikt om tot hun uiteindelijke advies of plan van aanpak te komen. In figuur 8 wordt een overzicht gegeven van deze methodes. Zo’n 91% van de HRD-adviseurs heeft gesprekken gevoerd met de leidinggevenden en 55% heeft gesprekken gevoerd met de medewerkers in het bedrijf. Ongeveer driekwart van de adviseurs heeft bedrijfsdocumentatie geraadpleegd om een beeld te vormen van wat er bij het bedrijf speelt. 9% van de adviseurs heeft beschikbare bedrijfsgegevens van de brancheorganisatie hiervoor gebruikt. Bijna 6 op de 10 (54%) adviseurs heeft gebruik gemaakt van een zelf ontwikkeld analyseinstrument en 13% van een ander bestaand instrument om de ondersteuningsbehoeften van de ondernemer op gestructureerde wijze in kaart te brengen. Verder heeft 17% van de adviseurs een bepaalde werksituatie of werkproces geobserveerd. 6% heeft een andere methode gehanteerd, zoals een scan voor het in kaart brengen van leerbehoeften, een format voor het opstellen van een bedrijfsopleidingsplan en diverse ondernemerstesten.

21


Redenen/aanleiding voor leren

Vergroting van de vaardigheden om de kwaliteit van producten/diensten te verbeteren

38%

Verkrijgen van meer of andere kennis om in te kunnen spelen op recente en/of toekomstige technologische, maatschappelijke ontwikkelingen

37%

Vergroting van de inzetbaarheid medewerkers (Multi-inzetbaarheid, horizontaal, verticaal of loopbaanmogelijkheden)

33%

30%

Niveau van vakmanschap moet omhoog

24%

Toename van het klantgericht werken

21%

Vergroting van de samenwerkingsbereidheid

19%

Behoud personeel

17%

Anders

Verkrijgen van meer of andere kennis en vaardigheden voor veranderingen in bedrijfsgrootte

11%

Verlies aan know-how door vertrek van oudere medewerkers

8%

Problemen met inwerken nieuwe medewerkers (productieverlies en faalkosten)

5%

Ervaren werknemers zijn niet geneigd of in staat zijn hun kennis door te geven

5%

Opvangen van acute knelpunten in de werkomgeving (bijv. storingen in werkproces)

4%

Verbeteren van vaardigheden als lezen, schrijven, rekenen, werken met de computer, communicatieve vaardigheden

4%

Binnen een bepaalde termijn moet het bedrijf voldoen aan een aantal wettelijke bepalingen

3%

Bedrijf heeft zelf geen heldere probleemstelling geformuleerd

3% 0%

10%

20%

30%

40%

Percentage Figuur 9 Overzicht van de redenen/aanleidingen voor de deelnemende bedrijven om de leercultuur te versterken


22

Bedrijven hebben verschillende redenen om hun leercultuur te versterken. In figuur 9 wordt een overzicht van deze redenen gegeven. De HRD-adviseurs konden meerdere antwoorden geven op de vraag welke reden of aanleiding er was om de leercultuur te versterken. De genoemde percentages in bovenstaande figuur drukken de frequentie uit waarmee de antwoordcategorieën zijn gekozen ten opzichte van het totaal. De meest genoemde reden van bedrijven om het leren in hun bedrijf te willen bevorderen, is om de vaardigheden van medewerkers te vergroten teneinde de kwaliteit van hun producten en/of diensten te verhogen. Deze reden wordt door 38% van de HRDadviseurs aangevoerd. Andere belangrijke redenen voor bedrijven om leren te stimuleren, zijn het verkrijgen van meer of andere kennis om in te kunnen spelen op recente en/of toekomstige maatschappelijke en technologische ontwikkelingen (37%), het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers (33%) en het verhogen van het niveau van vakmanschap (30%). Ongeveer eenvijfde van de bedrijven wil het leren bevorderen vanwege het behoud van personeel, een toename van het klantgericht werken of voor het bevorderen van de samenwerkingsbereidheid. Andere redenen (21%) hebben veelal betrekking op de afwezigheid van een gestructureerde aanpak van personeelsontwikkeling en -beleid en de behoefte om dit professioneler aan te willen pakken, leren omgaan met opgelegde bezuinigingen en teruglopende omzet en het vergroten van de instroom van nieuw personeel en kennisbehoud als gevolg van vergrijzing van het personeelsbestand.

23


Belangrijke veranderingen voor de organisatie

Toename van benodigde flexibiliteit voor het primaire proces (bv. meer allround medewerkers en multi-inzetbare medewerkers)

45%

Toename kwaliteitseisen

39%

Met de klant meedenken bij de ontwikkeling van producten of diensten

29%

Vergroting van de zelfstandigheid van afdelingen

26%

Uitbreiding van het aantal producten of diensten dat organisatie kan leveren

20%

Specialisatie van een aantal producten of diensten dat de organisatie kan leveren

19%

Intensievere samenwerking met andere organisaties, bv. op gebied van toelevering, productie, marktbewerking, uitvoering van diensten

19%

Wijziging in de structuur van de organisatie

19%

Anders

17%

Toename van de samenwerking in autonome teams

13%

Nieuwe regels, voorschriften of instructies

12%

Instroom andere medewerkers (andere opleidingen, achtergrond, kenmerken)

7%

Toename van het aantal medewerkers in tijdelijke dienst

4%

Vermindering van het aantal managementlagen

2%

Welke belangrijke veranderingen zijn voor uw organisatie aan de orde?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Percentage Figuur 10 Overzicht van de belangrijkste veranderingen die voor de deelnemende bedrijven aan de orde zijn

In figuur 10 wordt een overzicht gegeven van de interne veranderingen die er bij de deelnemende bedrijven spelen. De meest genoemde veranderingen zijn de toename van de benodigde flexibiliteit voor de uitvoering van het primaire proces, de toename van kwaliteitseisen, het meedenken met de klant bij de ontwikkeling van producten of diensten en de vergroting van de zelfstandigheid van afdelingen. Deze veranderingen zijn respectievelijk voor 45%, 39%, 29% en 26% van de bedrijven aan de orde. Verder is Excelleren.nu – Opbrengsten

24

ongeveer eenvijfde van de bedrijven bezig met het uitbreiden of specialiseren van het producten/dienstenaanbod en het wijzigingen van de organisatiestructuur. Zo’n 19% van de bedrijven gaat intensiever samenwerken met andere bedrijven op het gebied van toelevering, productie, marktbewerking en uitvoering van diensten. In 13% van de bedrijven neemt de samenwerking in autonome teams toe en komen er nieuwe regels, instructies en voorschriften. Andere veranderingen die door de bedrijven genoemd worden zijn kostenbeheersing, het adopteren van nieuwe, commerciële doelen als gevolg van bezuinigingen en het zorgen voor overdracht van kennis in verband met het vertrek van oudere medewerkers.

2.4

Leerinterventies Na het in kaart brengen van de ondersteuningsbehoeften van de ondernemers is er een HRD-advies uitgebracht. Deze leeradviezen en interventies zijn voorgelegd aan het bedrijf. In figuur 11 is te zien welke functie de contactpersonen van de HRD-adviseurs hebben. De adviezen zijn in 43% van de bedrijven rechtstreeks voorgelegd aan de ondernemer/directeur zelf. In 57% van de bedrijven is het advies uitgebracht aan overige medewerkers met bevoegdheid tot het nemen van HR-gerelateerde beslissingen. Vaak was dit een Hoofd Personeel & Organisatie, bedrijfs- of vestigingsmanager of een personeelsfunctionaris.

45% 55%

Directeur/ eigenaar Anders

Figuur 11 Functies van de contactpersonen bij de deelnemende bedrijven

De bedrijven hebben een advies ontvangen waarin verschillende leerinterventies worden voorgelegd waarmee de leercultuur kan worden versterkt. In figuur 12 is te zien in welke tijdsperioden de leerinterventies worden uitgevoerd. Het accent van de uitvoering van de interventies ligt in het vierde kwartaal van 2011. Verder blijkt dat een aanzienlijk deel van de bedrijven ook nog in 2012 met de acties voortkomend uit het HRD-advies bezig zal zijn.

25


Tijdsperiode

5%

1ste kwartaal 2011

15%

2de kwartaal 2011

37%

3de kwartaal 2011

62%

4de kwartaal 2011

59%

1ste kwartaal 2012

42%

2de kwartaal 2012

22%

3de kwartaal 2012

19%

4de kwartaal 2012 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Percentage Figuur 12 Overzicht van de tijdsperiode waarin de HRD-adviezen worden uitgevoerd (N= 686)

In Excelleren.nu heeft de ondernemer (of degene met de verantwoordelijkheid over HRgerelateerde zaken) gefungeerd als contactpersoon van de HRD-adviseur, waaraan het HRD-advies is uitgebracht. De ondernemer/contactpersoon is, samen met het eventueel aanwezige leidinggevend kader, degene die bij de ontwikkeling, professionalisering en implementatie van HR-beleid en –instrumenten een aanjagende en bepalende rol vervult. Het versterken van de leercultuur begint dus bij de ondernemer of het management van een bedrijf. Logischerwijs heeft de HRD-adviseur ook tijdens de uitvoering van de interventies met de ondernemer, en/of de personen die HR-werkzaamheden managen en uitvoeren, samengewerkt. Deze personen zijn gedurende dit proces gecoacht, waarbij de HRD-adviseur veelal als sparringpartner heeft gefungeerd. In bijna alle trajecten heeft dit geresulteerd in een vergroot bewustzijn van de ondernemer dat het versterken van leercultuur van toegevoegde waarde is voor het bedrijf. Het ondersteunen en coachen van de ondernemers gedurende de totstandkoming en uitvoering van het advies, wordt gezien als een interventie op zich, die in alle trajecten is ingezet. Om op overzichtelijke wijze een indruk te geven van de inhoud van de ondernemersvragen en leerinterventies zijn deze aan de hand van de leercultuurtypologieën beschreven. Dit is te zien in figuur 13 en 14. Er is gekozen om de meest voorkomende leerinterventies voor bedrijven met een beperkte leercultuur (type A en type B) te beschrijven en datzelfde te doen voor bedrijven waar de leercultuur in een gevorderd stadium van ontwikkeling is (type C en type D). De interventies die in de beginstadia van alle trajecten zijn uitgevoerd, zijn vrijwel altijd gericht op het in kaart brengen van de huidige situatie rondom leren en opleiden in het bedrijf. Dit is niet alleen voor de HRDadviseurs nodig om gerichte vervolginterventies in te zetten, maar voorziet ook in een behoefte van de ondernemers om het inzicht in het eigen bedrijf te vergroten. Alle HRDadviseurs hebben in gesprekken met de ondernemer met behulp van een scan of vragenlijst de huidige situatie rondom leren en opleiden in beeld gebracht. Deze interventies zijn reeds in paragraaf 2.3 aan bod gekomen en zijn om die reden niet in onderstaande figuren opgenomen.


26

Leercultuurtype A + B Ondernemers hebben behoefte aan: •

een planmatige en gestructureerde aanpak op het gebied van P&O.

•

een HR-gesprekscyclus.

•

een duidelijk beeld van de competenties van medewerkers binnen het bedrijf.

•

Aansluiting tussen leer- en ontwikkelingsactiviteiten en de bedrijfsdoelen.

Veel voorkomende ondernemersvragen

•

Versterken van de onderlinge samenwerking.

•

Verbeteren van de vaardigheden van de ondernemer en middenmanagement om sturing te kunnen geven aan het leren en medewerkers te stimuleren om te leren.

•

het betrekken van (het leren van) medewerkers bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en hen bewust maken van de bijdrage die zij daaraan leveren (vergroten van verantwoordelijkheidsbesef medewerkers voor hun eigen ontwikkeling).

•

inzicht in opleidingsmogelijkheden en subsidies daarvoor.

•

Opstellen van personeelsbeleid en/of een opleidingsplan in aansluiting op de bedrijfsdoelen.

•

Opstellen van een personeelshandboek.

•

Ontwikkelen van functieen competentieprofielen.

Concreet

•

Ontwikkelen van opleidingsmatrixen.

uitgevoerde

•

Ontwikkelen van formulieren en vragenlijsten t.b.v. het

interventies of

voeren van functionerings- en popgesprekken (HR-

opgeleverde

gesprekscyclus).

resultaten

•

(bv. instrumenten, plannen)

Ondersteuning bij de praktijkbegeleiding van leerlingen en beginnende medewerkers.

•

Ondersteuning ondernemer en HR-medewerkers bij invoering en gebruiken van nieuw ontwikkelde instrumenten en plannen.

•

Structureren van onderlinge kennis- en ervaringsuitwisseling.

Figuur 13 Overzicht van de meest voorkomende ondernemersvragen en leerinterventies naar leercultuurtypologie

Het ontbreekt bij de meeste bedrijven in type A en type B aan HR-beleid en -instrumenten. De interventies bij de bedrijven met een beginnende leercultuur zijn dan ook veelal gericht op het ontwikkelen van HR-beleid en –instrumenten. De bedrijven in type C en type D (het aantal bedrijven in deze twee categorieën is beperkt) beschikken wel over HR-beleid en –instrumenten en hebben behoefte aan het herijken daarvan, bijvoorbeeld door deze beter af te stemmen op actuele veranderingen in de branche. Bij alle bedrijven bestaat de behoefte, ongeacht het type leercultuur, om de aansluiting tussen leer- en ontwikkelingsactiviteiten en de bedrijfsdoelen te verbeteren, onderlinge kennis- en ervaringsuitwisseling te structureren, de onderlinge samenwerking te verbeteren en medewerkers meer te betrekken bij het behalen van de 27


bedrijfsdoelstellingen en hen daarin zelf een grotere rol laten nemen. De bedrijven in type A en type B hebben verder behoefte aan het verkrijgen van inzicht in de opleidingsmogelijkheden die er voor hen zijn en eventuele subsidies daarvoor. Leercultuurtype C + D Veel voorkomende

Ondernemers hebben behoefte aan:

ondernemersvragen

•

het toetsen en aanscherpen van bestaand HRbeleid en bestaande opleidingsplannen.

•

het toetsen en aanscherpen van bestaande HRinstrumenten.

•

het in beeld brengen en bijbrengen van de competenties die medewerkers nodig hebben om in de toekomst de gewenste prestaties te kunnen leveren.

•

het vergroten van de transfer van hetgeen er wordt geleerd, m.a.w. het geleerde beter terug laten komen in de werkpraktijk.

•

versterken van de onderlinge samenwerking.

•

het betrekken van (het leren van) medewerkers bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en hen bewust maken van de bijdrage die zij daaraan leveren (vergroten van verantwoordelijkheidsbesef medewerkers voor hun eigen ontwikkeling).

Concreet uitgevoerde

•

interventies of

ontwikkelingsbeleid aan de (nieuwe) strategie,

opgeleverde resultaten (bv. instrumenten,

Het opnieuw ijken van het huidige opleidings- en missie en visie van de organisatie.

•

plannen)

Aanscherpen van functieen competentieprofielen en opleidingsmatrixen.

•

Structureren van onderlinge kennis- en ervaringsuitwisseling.

Figuur 14 Overzicht van de meest voorkomende ondernemersvragen en leerinterventies naar leercultuurtypologie

In figuur 15 wordt een overzicht gegeven van de werken ondersteuningsvormen die tijdens de adviestrajecten veel gebruikt zijn. Coaching van ondernemers en HRmedewerkers bij het invoeren en gebruiken van nieuw ontwikkelde opleidingsplannen en HR-instrumenten is in bijna alle trajecten gebeurd. Workshops en presentaties zijn veel gehanteerde werkvormen om het personeel te informeren over nieuwe of aangepaste HRinstrumenten. Trainingen zijn veelal ingezet om de kennis en vaardigheden van leidinggevenden te vergroten. Daarbij valt te denken aan trainingen gericht op het voeren van functionerings- en ontwikkelgesprekken en coachend leidinggeven. Groepsgesprekken en –discussies zijn vooral gebruikt om medewerkers mee te laten denken over en te betrekken bij belangrijke veranderingen in het bedrijf.


28

Veel gebruikte werken

•

Coaching

ondersteuningsvormen

•

Workshops

•

Trainingen

•

Presentaties

•

Team-/Afdelings-/Groepsgesprekken en –discussies

Geldstroom

Figuur 15 Overzicht van werken ondersteuningsvormen die tijdens de adviestrajecten veel gebruikt zijn

Eigen middelen vanuit bedrijf (bijv. opleidingsbudget)

85%

Subsidie vanuit O&O fonds en/of brancheorganisatie

65%

7%

Derde geldstromen

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Percentage Figuur 16 Overzicht van de gebruikte geldstromen voor de uitvoering van het HRD-advies

Zoals te zien in figuur 16 heeft 85% van de bedrijven voor de uitvoering van de leerinterventies eigen middelen gebruikt. Zo’n 65% van de bedrijven heeft hiervoor (aanvullend) subsidie gekregen vanuit het O&O fonds of de brancheorganisatie. 7% van de bedrijven heeft derde geldstromen als die vanuit het Europees Sociaal Fonds en fiscale tegemoetkomingen gebruikt.

2.5

Beoogde effecten van leerinterventies In deze paragraaf worden de beoogde effecten van de HRD-interventies beschreven. Het gaat hier om de effecten die de HRD-adviseur van de leerinterventies verwacht. Er wordt onderscheid gemaakt tussen effecten die op het niveau van de medewerkers merkbaar zijn en interventies die op het niveau van de organisatie als geheel merkbaar zijn. De effecten van leerinterventies worden opgesomd. Daarbij wordt gestart met de effecten die het meest merkbaar zijn, aflopend naar de effecten die nauwelijks merkbaar zijn.

29


2.5.1

Beoogde effecten op medewerkersniveau Mate waarin leerinterventies leveren een merkbare bijdrage leveren aan:

Geen bijdrage

Matige bijdrage

Bijdrage

Grote bijdrage

4% 5%

1. Toename motivatie

Zeer grote bijdrage

23%

51%

18% 4% 5%

2. Toename betrokkenheid

22%

49%

19% 3%

3. Verbeterde individuele werkprestaties

7%

25%

49%

16% 5% 8%

4. Toegenomen kennis en kunde

27%

46%

14% 0%

7%

5. Verbeterde samenwerking met collega's

26%

41%

19% 6%

13%

6. Grotere zelfstandigheid in werk

29%

42%

12% 7%

7. Geringere behoefte ingrijpen/inschakelen van leidinggevende(n)

16%

24%

42%

12% 9% 11%

8. Grotere bereidheid om veranderingen in het werk te volgen

31%

42%

7% 11%

9. Grotere bereidheid van medewerkers om andere werkzaamheden te doen

16%

33% 33%

6%

10. Meer diploma’s/certificaten 6%

23% 25%

11. Vermindering ervaren werkdruk

16%

3%

12. Meer EVC’s 4%

0%

8%

10%

38%

19% 22% 16%

33%

54%

17% 16%

20%

30%

40%

50%

60%

Percentage Figuur 17 Overzicht van de beoogde effecten van de geadviseerde leerinterventies op medewerkersniveau

Zoals te zien in figuur 17 leveren de leerinterventies naar verwachting de grootste bijdrage aan het verbeteren van individuele werkprestaties, het verhogen van betrokkenheid en motivatie, een toegenomen zelfstandigheid in het werk en het Excelleren.nu – Opbrengsten

30

vergroten van de aanwezige kennis en kunde. De interventies leveren een beperkte bijdrage aan het uitvoeren van meer EVC-procedures, het behalen van meer diploma’s of certificaten en aan het verminderen van de ervaren werkdruk.

2.5.2

Beoogde effecten op organisatieniveau Geen bijdrage

Matige bijdrage

Bijdrage

Grote bijdrage 9% 9%

1. Verbeterde kwaliteit producten/diensten

Zeer grote bijdrage

24%

46%

13% 9%

2. Toegenomen arbeidsproductiviteit

12%

29%

41%

10% 10% 11%

3. Verbeterde klanttevredenheid

28%

40%

12% 18% 16%

4. Vermindering fouten of storingen

29% 30%

7% 22% 19%

5. Minder verloop

27%

17%

6. Minder afgekeurde producten/diensten

20% 4%

25% 33%

18%

20%

8.Verbeterde financiële situatie

27% 34%

17%

2%

0%

30%

23%

3%

7.Minder verzuim

31%

24%

5%

10%

20%

30%

40%

50%

Percentage Figuur 18 Overzicht van de beoogde effecten van de geadviseerde leerinterventies op organisatieniveau

De geadviseerde leerinterventies zijn vooral gericht op het leveren van een bijdrage aan het verhogen van de arbeidsproductiviteit, het verbeteren van de klanttevredenheid en de kwaliteit van producten en diensten. De HRD-interventies leveren over het algemeen een beperkte bijdrage aan het verminderen van verzuim en verloop en het verbeteren van de financiële situatie in de deelnemende bedrijven. In figuur 18 wordt het bovenstaande schematisch weergegeven.

31


2.6 2.6.1

Doelen en opbrengsten van de HRD-adviezen Ervaren belang van ‘leren en ontwikkelen’ van medewerkers voor functioneren bedrijf Ervaren belang van leren

Maximaal

37% 51% 11% 1%

Minimaal

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Figuur 19 Door ondernemer ervaren belang van leren en ontwikkelen

De contactpersonen die rechtstreeks bij de totstandkoming en uitvoering van het HRDadvies betrokken zijn geweest, hechten bijna allemaal waarde aan leren en ontwikkelen. In figuur 19 illustreert dit. Men ziet het belang van leren en ontwikkelen van medewerkers voor het functioneren van het bedrijf.


32

Opbrengsten HRD-advies volgens bedrijf Manieren van leren

2.6.2

Niet van toepassing

Doe ik sinds het HRD-advies

Ik laat medewerkers rouleren om te voorkomen dat ze beperkt inzetbaar zijn.

34%

18%

Ik laat medewerkers instructies volgen bij een leverancier.

Deed ik al

48% 41%

6%

53%

Ik zorg voor het ontwikkelen van intern opleidingsmateriaal en/of documentatiemateriaal voor medewerkers.

39% 27% 34% 24% 20%

Ik laat intern opleiden bij veranderingen in productie en/of dienstverlening.

56%

7% 10%

Ik zorg dat nieuwe en/of tijdelijke medewerkers worden ingewerkt.

83%

9%

Ik maak het mogelijk dat medewerkers van ervaren collega’s kunnen leren.

24%

4%

Ik zorg voor informatieoverdracht naar medewerkers. Ik inventariseer de gevolgen van nieuwe ontwikkelingen voor kennis en kunde van medewerkers. Ik zorg dat stagiaires en medewerkers in opleiding (bv. BBL, vmbo, BOL) worden begeleid.

23% 11%

8%

73% 43% 46%

18%

4%

Ik zorg dat medewerkers deelnemen aan opleiding/ cursus/training.

67%

74% 19%

77%

8%

Ik bepaal de (leer)behoefte van medewerkers.

48% 45%

10%

Ik bepaal wat de algemene kennis en kunde van het zittend personeel is.

37%

12%

Ik houd functie-omschrijvingen van medewerkers up-to-date.

0%

15%

35%

30%

45%

53%

53%

60%

75%

90%

Percentages Figuur 20 Overzicht van de manieren van leren die de bedrijven al deden voor het krijgen van het HRD-advies en sindsdien zijn gaan doen

In figuur 20 wordt een overzicht gegeven van de manieren van leren. Uit het overzicht blijkt dat ongeveer driekwart van de ondernemers al voor het krijgen van het HRD-advies zorgt voor het inwerken van nieuwe medewerkers, informatieoverdracht naar medewerkers, het begeleiden van stagiairs en medewerkers in opleiding en het laten deelnemen van medewerkers aan opleidingen, cursussen of trainingen. Ongeveer de helft van de ondernemers is sinds het HRD-advies het niveau van kennis en kunde en de leerbehoeften van medewerkers gaan inventariseren. Ook bepalen ondernemers vaker de gevolgen van nieuwe marktontwikkelingen voor de kennis en kund van hun personeel. Dit geldt voor 46% van de ondernemers. Ook functieomschrijvingen worden sinds de HRDtrajecten door 53% van de ondernemers up to date gemaakt. Ook wordt er, voor zover van toepassing, intern opleidingsmateriaal ontwikkeld, wordt ervoor gezorgd dat

33


medewerkers van ervaren collega’s kunnen leren en wordt het medewerkers mogelijk gemaakt om aan een opleiding, training of cursus deel te nemen. Dit geldt voor ongeveer een kwart van de ondernemers.

2.6.3

Impact van het HRD-advies volgens bedrijf

6%

Het advies heeft geen directe impact

Het advies kan impact hebben mits/tenzij

24%

70%

Het advies heeft directe impact

0%

20%

40%

60%

80%

Figuur 21 Overzicht van de mate waarin het HRD-advies volgens het bedrijf impact heeft (of naar verwachting zal hebben)

Bijna driekwart van de ondernemers geeft aan dat het uitvoeren van HRD-advies direct impact heeft (of naar verwachting zal hebben) op het bedrijf. Deze ondernemers geven aan dat het contact en overleg met de HRD-adviseur beweging in gang heeft gezet. Dit komt tot uiting in nieuwe werkwijzen en HR-instrumenten die in gebruik worden genomen, een verbeterde samenwerking tussen medewerkers onderling en medewerkers en leidinggevenden. Een punt dat door veel ondernemers in relatie tot de impact van het advies wordt genoemd, is dat er bewustwording van de toegevoegde waarde van leren bij hen is ontstaan. Ondernemers beseffen zich dat een meer professionele aanpak nodig is om structuur in het leren aan te brengen, medewerkers te stimuleren, begeleiden en motiveren, en leren in te zetten voor het oplossen van vraagstukken die prioriteit hebben. Zo’n 24% van de ondernemers geeft aan dat het advies impact kan hebben mits er meer tijd en geld beschikbaar komt voor de uitvoering. Sommige ondernemers staan aan het begin van de uitvoering van het advies. Zij geven aan dat er een ’stok achter de deur nodig is’ om de ingeslagen weg naar versterking van de leercultuur verder te bewandelen. Voor 6% van de ondernemers geldt dat het advies geen impact heeft of zal hebben. De meeste ondernemers geven hiervoor geen reden op. Een enkele ondernemer geeft aan dat het advies geen elementen bevat die men nog niet weet of nog niet doet. Het komt ook (beperkt) voor dat het advies geen impact kan hebben omdat de financiële situatie van het bedrijf is verslechterd. Hierdoor kan men geen prioriteit meer geven aan de uitvoering van het HRD-advies.


34

62%

Verbetering kwaliteit

57%

Betere samenwerking met collega's

49%

Personeel is duurzamer inzetbaar Grotere bereidheid om veranderingen in het werk te volgen

45% 40%

Toename productiviteit Grotere bereidheid van medewerkers om ander werk te doen

26% 24%

Vermindering fouten of storingen

23%

Minder inschakelen van leidinggevende(n)

21%

Anders De mogelijkheid om ingewikkelder werk aan te kunnen

19% 16%

Minder psychische spanning bij medewerkers Minder tijdsbesteding van uzelf bij het verstrekken van opdrachten

14% 10%

Minder verloop in de groep

8%

Minder afgekeurde producten/diensten Geringere behoefte aan (denk aan bv. machineonderhoud, evaluatieoverleg achteraf)

2% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Figuur 22 Overzicht van de opbrengsten van de HRD-adviezen die de deelnemende bedrijven verwachten (N= 686)

In figuur 22 is te zien dat 63% van de bedrijven verwacht dat de uitvoering van het HRDadvies leidt tot verbetering van de kwaliteit van producten en diensten. 57% van de ondernemers verwacht een betere samenwerking met collega’s, en 49% verwacht dat het personeel duurzamer inzetbaar wordt, een grotere bereidheid heeft om mee te gaan met veranderingen werk (45%) en productiever wordt (40%). Ongeveer een kwart van de ondernemers verwacht dat het HRD-advies leidt tot het minder inschakelen van leidinggevenden, een grotere bereidheid van medewerkers om ander werk te doen en een vermindering van fouten en storingen. Andere opbrengsten die ondernemers noemen hebben te maken met het verkrijgen van meer inzicht in de leerbehoeften en het huidige kennisniveau van het personeel, het versterken van de marktpositie en een hogere klanttevredenheid.

35


Tevredenheid over het uitgebrachte HRD-advies Tevredenheid

2.6.4

54%

Tevreden

38%

8%

0%

Ontevreden

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Percentage Figuur 23 Tevredenheid van de bedrijven over het uitgebrachte HRD-advies

Bijna alle ondernemers (92%) zijn tevreden over het uitgebrachte HRD-advies. Dit is te zien in figuur 23. 8% van de ondernemers laat het oordeel in het midden. Daarnaast blijkt dat bijna alle ondernemers een HRD-advies zouden aanraden aan collega-ondernemers uit de branche. Dit is te zien in figuur 24.

2%

Ja, ik raad het aan Nee, ik raad het af

98% Figuur 24 Overzicht van de bedrijven die collega-bedrijven wel en niet aanraden om een HRD-advies aan te vragen


36

2.6.5

Belemmeringen bij de uitvoering van het HRD-advies

24%

Wel belemmeringen Geen belemmeringen 76%

Figuur 25 Overzicht van de bedrijven die wel/geen belemmeringen hebben ervaren bij het uitvoeren van het HRDadvies

Figuur 25 laat zien dat de meeste bedrijven (76%) geen belemmeringen hebben ervaren bij het uitvoeren van het HRD-advies. Ongeveer een kwart (24%) van de ondernemers heeft wel belemmeringen ervaren. Deze belemmeringen zijn ontstaan doordat aan ander werk voorrang moest worden gegeven boven de uitvoering van het HRD-advies. Het tijdaspect speelt een grote rol. Ook lopen ondernemers bij het verkrijgen van draagvlak voor de beoogde interventies aan tegen weerstand van medewerkers. Verder laten de financiële omstandigheden van enkele bedrijven het niet toe om met het advies aan de slag te gaan. Acties die uit de adviezen voortkomen worden daardoor naar de langere termijn verschoven.

37


3

Geleerde lessen In dit hoofdstuk worden conclusies getrokken uit de opbrengsten van HRDadviestrajecten die in hoofdstuk 2 zijn beschreven. De conclusies komen puntsgewijs aan bod, gevolgd door enkele discussiepunten die uit het project zijn voren zijn gekomen.

3.1

Conclusies

3.1.1 Leercultuur bij de deelnemende bedrijven De monitor wijst uit dat voor veel mkb-ondernemers het opleiden en ontwikkelen van hun medewerkers en vaak ook het zorgdragen voor de eigen ontwikkeling geen gemeengoed is. Het opleidingsniveau van het personeel bij de deelnemende bedrijven is relatief laag en in het merendeel van de mkb-bedrijven vindt het leren meestal ad hoc en ongestructureerd plaats. Verder is het leren vooral gericht op de huidige werkprocessen en het direct functioneren en is het niet planmatig onderbouwd. Leren wordt beduidend minder vaak ingezet voor het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers. Er wordt door de meeste bedrijven reactief geleerd om kennisachterstanden te voorkomen en kennis bij te houden. De meeste bedrijven leggen dan ook geen bewuste koppeling tussen het leren en de organisatiedoelen. De taken en verantwoordelijkheden voor het leren zijn veelal niet expliciet vastgelegd en verdeeld en HR-instrumenten die door de brancheorganisaties en O&O fondsen beschikbaar worden gesteld, worden vaak niet gebruikt. Ondernemers zijn zich beduidend meer bewust van de mogelijkheden van formeel leren dan van de mogelijkheden van informeel leren. Het werk bij het overgrote deel van de bedrijven biedt echter wel mogelijkheden voor informeel leren. Ook blijkt dat bedrijven weinig aandacht schenken aan het meten, evalueren en borgen van leer- en ontwikkelingsactiviteiten om de toegevoegde waarde van leren inzichtelijk te maken. Opvallend is dat belangrijke randvoorwaarden voor leren, zoals tijd en geld, in de meeste bedrijven aanwezig zijn. Het bovenstaande leidt tot de conclusie dat ondernemers het belang van leren wel inzien, ze zijn immers bereid om er tijd en geld aan te besteden, maar niet goed weten hoe ze het leren meer (pro)actief, als afgeleide van de bedrijfsdoelen, gericht op verbetering en vernieuwing van werkprocessen in kunnen zetten. Daarnaast speelt de hectiek van de dag een rol. Kortom, bedrijven moeten geholpen worden om ‘leren’ op de agenda te zetten en te verankeren in de bedrijfsprocessen. De uitgebrachte HRD-adviezen over het versterken van de leercultuur zijn dan ook vooral op dit laatste toegespitst.

3.1.2 HRD-adviezen Bewustwording ondernemers en management In Excelleren.nu heeft de ondernemer (of degene met de verantwoordelijkheid over HRgerelateerde zaken) gefungeerd als contactpersoon van de HRD-adviseur, waaraan het HRD-advies is uitgebracht. Logischerwijs heeft de HRD-adviseur tijdens de uitvoering van de interventies met de ondernemer, en/of de personen die HR-werkzaamheden managen en uitvoeren, samengewerkt. De ondernemer is gedurende dit proces gecoacht, waarbij de HRD-adviseur veelal als sparringpartner heeft gefungeerd. De inrichting van het sociale systeem in een organisatie wordt voor een belangrijk deel door de ondernemer en het management bepaald. De ondernemer is, samen met het eventueel aanwezige Excelleren.nu – Opbrengsten

38

leidinggevend kader, degene die bij het faciliteren, waarderen en stimuleren van leren een aanjagende en bepalende rol vervult. Het versterken van de leercultuur begint dus bij de ondernemer en het management van een bedrijf. Het ondersteunen en coachen van de ondernemers gedurende de totstandkoming en uitvoering van het advies, kan worden gezien als een interventie op zich, die in alle trajecten is ingezet. Ondernemers waarderen deze één-op-één-ondersteuning. In bijna alle trajecten heeft dit geresulteerd in een vergroot bewustzijn van de ondernemer dat het versterken van leercultuur van toegevoegde waarde is voor het realiseren van concrete bedrijfsdoelstellingen. Daarbij moet worden opgemerkt dat ondernemers het over het algemeen lastig vinden om hun medewerkers in beweging te krijgen om verandering in gang te zetten. In de HRDadviezen komt dan ook regelmatig de “vraag achter de vraag” naar voren, die gericht is op het versterken van leiderschap en het vergroten van de betrokkenheid. Aanleiding voor bevorderen van leren De HRD-adviseurs geven aan dat de aanleiding voor bedrijven om leren te bevorderen over het algemeen voortkomt uit de noodzaak om het niveau van vakmanschap te verhogen (meer kennis en vaardigheden) ten behoeve van de kwaliteit van de producten of diensten die men levert. Ook het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers is voor bedrijven een belangrijke aanleiding voor het versterken van de leercultuur. Opvallend is dat de redenen om leren te bevorderen per branche verschillen. Zo zetten bedrijven van uit de kunstensector leren vooral in om in te kunnen spelen op recente maatschappelijke ontwikkelingen, te weten de bezuinigingen op subsidies voor de sector. De bedrijven uit de metaalsector richten het leren vooral op het verhogen van het niveau van vakmanschap. De kinderopvangorganisaties (MO-Groep) willen het leren vooral bevorderen om de kwaliteit van hun dienstverlening verder te verbeteren. Interventies Verreweg de meeste bedrijven hebben, zoals al eerder in deze paragraaf beschreven, een ‘beginnende’ leercultuur. Het ontbreekt over het algemeen aan HR-beleid en –instrumenten. De interventies zijn dan ook veelal gericht op het ontwikkelen hiervan. De bedrijven met een verder ontwikkelde leercultuur beschikken over het algemeen wel over HR-beleid en –instrumenten en hebben behoefte aan het herijken en verbeteren daarvan, bijvoorbeeld door deze beter af te stemmen op actuele veranderingen in de branche. Er is bij alle bedrijven, ongeacht het type leercultuur, de behoefte aanwezig om de aansluiting tussen leer- en ontwikkelingsactiviteiten en de bedrijfsdoelen te verbeteren, onderlinge kennis- en ervaringsuitwisseling te structureren, de onderlinge samenwerking te verbeteren en medewerkers meer te betrekken bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en hen bewust maken van de bijdrage die zij daaraan leveren. In onderstaande tabel is dit schematisch weergegeven.

39


Specifieke interventies

Bedrijven met een beginnende

Bedrijven met een gevorderde

leercultuur

leercultuur

•

•

Opstellen van personeelsbeleid en/of

•

opleidings- en ontwikkelingsbeleid

de bedrijfsdoelen.

aan de (nieuwe of toekomstige)

Opstellen van een

strategie, missie en visie van de

personeelshandboek. •

Het opnieuw ijken van het huidige

een opleidingsplan in aansluiting op

Ontwikkelen van functieen

organisatie •

Aanscherpen van functieen

competentieprofielen.

competentieprofielen en

•

Ontwikkelen van opleidingsmatrixen.

opleidingsmatrixen

•

Ontwikkelen van formulieren en

•

Opstellen van functieen

vragenlijsten t.b.v. het voeren van

competentieprofielen voor functies

functionerings- en popgesprekken

die in de toekomst nodig zijn

(HR-gesprekscyclus). •

Ondersteuning bij de praktijkbegeleiding van leerlingen en beginnende medewerkers.

•

Ondersteuning ondernemer en HRmedewerkers bij invoering en gebruiken van nieuw ontwikkelde instrumenten en plannen in het dagelijkse werk.

Universele interventies

•

Verbeteren van de aansluiting tussen leer- en ontwikkelingsactiviteiten en de bedrijfsdoelen

•

Structureren van onderlinge kennis- en ervaringsuitwisseling

•

Verbeteren van de onderlinge samenwerking

•

Betrekken van de medewerkers bij het behalen van de bedrijfsdoelstellingen en hen bewust maken van de bijdrage die zij daaraan leveren

Werkvormen

•

Coaching

•

Workshops

•

Trainingen

•

Presentaties

•

Team-/Afdelings-/Groepsgesprekken en –discussies

Tabel 2 Interventies en werkvormen naar ontwikkelingsfase leercultuur

Werk- en ondersteuningsvormen Er zijn verschillende werken ondersteuningsvormen tijdens de adviestrajecten gebruikt. De interventies zijn primair gericht op de ondernemer. In alle trajecten zijn de ondernemers en HR-medewerkers gecoacht bij (een gedeelte van) de uitvoering van interventies gericht op het ontwikkelen, verbeteren en implementeren van opleidingsplannen en HR-instrumenten. Om het personeel te informeren over nieuw of aangepast HR-beleid of de in gebruik name van nieuwe of aangepaste HR-instrumenten zijn workshops en presentaties veel gehanteerde werkvormen. Trainingen zijn veelal ingezet om de kennis en vaardigheden van leidinggevenden te vergroten. Het gaat daarbij om trainingen gericht op het leren werken met nieuw of aangepast HR-beleid en – instrumenten. Als het nodig was om medewerkers mee te laten denken over en te betrekken bij belangrijke veranderingen in het bedrijf zijn groepsgesprekken en – discussies georganiseerd. Wat opvalt, is dat de werkvormen die gedurende de adviestrajecten zijn ingezet, vooral het leren op de werkplek stimuleren. Zowel Excelleren.nu – Opbrengsten

40

ondernemers als HRD-adviseurs geven aan dat deze werkvormen een relatief beperkte investering in tijd en geld vragen en de impact ervan over het algemeen snel in de werkpraktijk zichtbaar wordt. Het stimuleren van leren op de werkplek en de positieve effecten die dat met zich meebrengt, is voor veel ondernemers een eyeopener gebleken.

3.1.3 Impact HRD-adviezen De impact van de uitgebrachte adviezen is in bijna driekwart van de bedrijven direct merkbaar en tevredenheid van de ondernemers over de HRD-adviezen is groot. Dit wordt onderstreept door het feit dat bijna alle ondernemers eenzelfde aanpak zouden aanraden aan collega-ondernemers. De mkb-ondernemers stellen duidelijk prijs op één-op-éénadvies dat is toegesneden op de behoefte en situatie van de eigen organisatie. Ondernemers geven aan dat hun bewustzijn van het belang van leren voor het bereiken van organisatiedoelen en de rol die ze zelf moet pakken om leren in de organisatie te faciliteren, waarderen en stimuleren, is vergroot. De geadviseerde leerinterventies leiden volgens ondernemers tot verbetering van de kwaliteit van producten en diensten, een betere samenwerking met collega’s, personeel dat duurzamer inzetbaar is, een grotere bereidheid om mee te gaan met veranderingen in het werk en een grotere arbeidsproductiviteit. Sinds de HRD-adviezen bepalen ondernemers vaker de algemene kennis en kunde en leerbehoeften van hun personeel en de gevolgen van nieuwe ontwikkelingen voor de competenties van hun medewerkers. Er is bij de bedrijven een verschuiving in gang gezet naar een groter bewustzijn van het belang van leren en een meer gestructureerde aanpak van leren. De kwaliteit van ondernemerschap is versterkt en leren en opleiden is op de agenda van de bedrijfsvoering geplaatst.

3.2

Discussiepunten De meeste ondernemers zijn bezig met de uitvoering van de geadviseerde leerinterventies of gaan hiermee in de loop van 2012 aan de slag. Het merendeel van de ondernemers geeft aan tijdens de implementatiefase van de adviezen extra ondersteuning te kunnen gebruiken, bijvoorbeeld voor het creëren van draagvlak voor de interventies onder betrokken medewerkers. Om leercultuur duurzaam te versterken en de impact van de uitgebrachte HRD-adviezen zo mogelijk nog te vergroten, moet worden aangetekend dat het versterken van de leercultuur geen eenmalige actie is, maar een proces waarin blijvend door het bedrijf geïnvesteerd moet worden. Het bestaande sociale systeem van een organisatie kan niet in een tijdsbestek van enkele maanden worden veranderd. Er heerst in een organisatie een balans en er bestaat van nature een weerstand om deze te verstoren en nieuwe gewoontes aan te leren. Het aanleren van nieuwe gewoontes en het herstellen van de nieuw gevonden balans vergt tijd en energie van alle betrokkenen in de bedrijven.

41


4

Doorkijk naar een duurzame leercultuur in het mkb In dit hoofdstuk worden aanbevelingen gedaan om de leercultuur van mkb-bedrijven ook in de toekomst te blijven versterken.

4.1

Voortzetting gedachtengoed Excelleren.nu •

Het verdient aanbeveling om het versterken van de leercultuur bij mkbondernemingen in de toekomst voort te zetten en als speerpunt op te nemen in het te voeren beleid van betrokken organisaties. Het organiseren van een vervolg op Excelleren.nu, waarbij het gedachtengoed en de aanpak worden uitgedragen en doorontwikkeld is wenselijk. In mogelijke vervolgactiviteiten zou aandacht uit moeten gaan naar: –

verspreiding van de projectopbrengsten naar mkb-ondernemers, brancheorganisaties en opleidingsfondsen. Bijvoorbeeld door communities en/of platforms te organiseren zodat deze partijen samen met ondernemers kennis en ervaringen met elkaar kunnen delen. In elk geval kunnen de bedrijven die aan Excelleren.nu hebben deelgenomen hiervoor uitgenodigd worden. Mkb ondernemers en brancheorganisaties van MKB Nederland kunnen profiteren van de kennis ervaringen die hierbij worden uitgewisseld door hun eigen leercultuur daarmee te versterken.

–

verbreding en verdieping van de adviestrajecten door ondersteuning van de ondernemers bij de uitvoering en afronding van de geadviseerde leerinterventies.

–

meten van de impact en borging van de ingezette leerinterventies: Wat hebben de HRD-adviezen op de langere termijn opgeleverd? Wat is wel en wat is niet geïmplementeerd? En waarom? In hoeverre is het leren geborgd?

–

onderzoeken welke geldstromen (bijvoorbeeld Europese gelden) beschikbaar zijn of komen voor het verder versterken van de leercultuur in mkb-branches en -bedrijven.

–

Onderzoeken van de mogelijkheden om één-op-één-advies aan mkb ondernemers over leercultuur te organiseren en faciliteren.

Praktisch bruikbare toolbox •

Een toolbox met verschillende, praktisch bruikbare instrumenten voor de ontwikkeling van leercultuur kan werkgevers, werknemers, brancheorganisaties en O&O fondsen ondersteunen bij het verduurzamen van de opbrengsten uit de adviestrajecten. Echter, het beschikbaar stellen van instrumenten alleen, is niet afdoende. Uit de monitor en de interviews blijkt dat gerichte advisering aan individuele ondernemers nodig is om een instrument te kiezen dat past bij de ondersteuningsbehoefte van het bedrijf. De toolbox kan in combinatie met een advies voor ondernemers ingezet worden. Mogelijke instrumenten voor de toolbox: –

Instrumenten gericht op het in beeld brengen van de mogelijkheden om informeel leren vorm te geven. Het stimuleren van informeel leren kan op verschillende manieren gebeuren. Te denken valt aan functieroulatie, medewerkers uitdagende taken of opdrachten geven, het werkoverleg anders in te richten en het bevorderen van coaching en kennisoverdracht tussen minder en meer ervaren werknemers.


42

–

Het meten en waarderen van competentie-ontwikkeling van werkgevers en werknemers om de toegevoegde waarde van leren inzichtelijk te maken, bijvoorbeeld door de ‘Excelleerscan’ door te ontwikkelen.

–

Het benchmarken van de eigen leercultuur met die van andere ondernemers van vergelijkbare orde. Hieruit kunnen acties voortkomen gericht op het versterken van de eigen leercultuur. Het is van belang dat ondernemers praktisch bruikbare tips krijgen over het effectief en efficiënt vormgeven van leer- en ontwikkelingsactiviteiten.

4.2

Benadering mkb-ondernemers Communicatie •

Om de impact van hun communicatie richting werkgevers te verhogen dienen overheden, O&O fondsen en brancheorganisaties aansluiting te zoeken bij het belang en de hulpvragen van de ondernemer. Het benadrukken van vraaggerichte ondersteuning van werkgevers zou in de benaderingswijze van en communicatie met ondernemers meer prioriteit moeten krijgen. Het internet en social media kunnen gebruikt worden in het enthousiast maken van bedrijven die niet aan Excelleren.nu hebben meegedaan. Een aantal concrete voorbeelden zijn het maken van promotiefilmpjes, het plaatsen van de ‘excelleerscan’ op diverse (branche)websites, discussies over leercultuur en duurzame inzetbaarheid op LinkedIn en Twitter, een mailing/nieuwsbrief met praktische informatie over het rendement van het leren en ontwikkelen in de bedrijven. Deze media kunnen door MKB-Nederland, brancheorganisaties, vakbonden en overheid worden ingezet en gericht worden op werkgevers en werknemers. Mkb-ondernemers zijn over het algemeen niet direct te interesseren door de woorden ‘leren’ en ‘leercultuur’. In de communicatie kan er beter gesproken worden over ‘sociale innovatie’, ‘groei en verbetering’ en de harde rendementsvoordelen van een professionele leercultuur.

Timing: ‘anti-cyclisch investeren in leren’ •

Het klinkt paradoxaal maar een goed moment voor brancheorganisaties en O&O fondsen om ondernemers te benaderen, kan zijn wanneer zij voor verandering staan of in verandering zijn. Het kan gaan om een winkelformule-wijziging (CBW-Mitex), een wijziging in het productieproces (FNLI-SOL), bezuinigingen op subsidiegelden (VOB en Kunstconnectie), technologische ontwikkelingen (Koninklijke Metaalunie), afname of toename van klantvragen als gevolg van conjuncturele schommelingen (geldt voor alle branches), et cetera. Veel ondernemers zijn op dat moment met andere zaken bezig, maar juist veranderingen vragen om nieuwe kennis, houding en gedrag van medewerkers. Om veranderingen succesvol door te voeren is het leren van deze nieuwe competenties nodig. Leren en opleiden wordt dan als middel ingezet om een verandering te bewerkstelligen en niet als doel op zich gezien. Op dergelijke momenten kan de aansluiting en de bereidheid tot het versterken van de leercultuur worden gevonden. Deze constatering kan houvast bieden aan brancheorganisaties en O&O fondsen in de wijze en het moment waarop ze met mkb-ondernemers contact leggen over leren en ontwikkelen. De bekendheid en toegankelijkheid van ondersteuningsmogelijkheden van brancheorganisaties en O&O fondsen wordt gelijktijdig daardoor vergroot.

43


Sneeuwbaleffect Om de olievlekwerking van Excelleren.nu te vergroten kunnen brancheorganisaties ondernemers in netwerken/kenniskringen bij elkaar brengen om kennis en ervaringen uit te wisselen of hiervoor bestaande netwerken benutten. Hiervoor kunnen ondernemers van Excelleren.nu worden benaderd om collega-ondernemers te coachen op het versterken van leercultuur en alle daaraan gerelateerde deelthema’s en condities. Het voordeel van een dergelijke werkwijze is dat de netwerken met een zeer beperkte investering van tijd en geld kunnen worden gerealiseerd. De ervaring met kenniskringen leert dat er gemakkelijk kan worden aangesloten op kwaliteiten en talenten van de betrokkenen. Kennis en ervaring kunnen gemakkelijk worden uitgewisseld en het blijkt mogelijk om geheel nieuwe aanpakken te bedenken en te realiseren. Binnen verenigingen van ondernemers kunnen eigen inzichten en levende praktijken m.b.t. leercultuur worden overgebracht. Ondernemers die zelf het goede voorbeeld zetten en HRD-adviseurs, kunnen in de netwerkbijeenkomsten een rol krijgen.

4.3

Ondersteuningsmogelijkheden mkb-ondernemers 1 op 1 advies Ondernemers geven aan dat ze een klankbord, sparringpartner en ‘stok achter de deur’ kunnen gebruiken om de leercultuur in hun organisatie te versterken. De ondersteuningsmethoden die brancheorganisaties en O&O fondsen gebruiken kunnen in de toekomst meer hierop toespitsen. Voor O & O fondsen (in de branches waarvoor daadwerkelijk afdrachten plaatsvinden) zou voor een verdere uitrol van dit type ondersteuning gebruik kunnen worden gemaakt van beschikbare financiële middelen mits er op bestuurlijk niveau kan worden besloten tot herschikking van de bestaande middelen. Tevens is het in dit kader mogelijkheid om docentenstages bij mkbbedrijven te organiseren, waarbij de docent als leeradviseur richting de ondernemer kan optreden. Ook HR-adviseurs van kenniscentra zouden deze rol kunnen vervullen. In de advisering aan bedrijven over leercultuur dient aandacht besteed te worden aan het belang van leiderschap en de rol die het middenmanagement heeft op het creëren en benutten van een leercultuur. Focus op stimuleren van informeel leren Het stimuleren van informeel leren naast formeel leren zou gezien de uitkomsten van de monitoring goed aansluiten bij de behoeften van de MKB-bedrijven. Naast de directe coaching van de ondernemer op het terrein van informeel leren is het gewenst ook de direct leidinggevenden verder te faciliteren. Daarnaast is het gewenst om ook de werkvloer te betrekken in de aanpak. In dit kader kan ook gekeken worden naar de rol van een praktijkopleider. Informeel leren binnen de bedrijven zou op deze manier snel meerwaarde kunnen bieden en kansen geven voor benutten en vergroten van de kwaliteiten van medewerkers in het licht van de bedrijfsdoelstellingen. Er worden nog relatief veel traditionele vormen van leren aangeboden. Het is dus aan te bevelen om het aanbod van leeractiviteiten opnieuw onder de loep te nemen. Werkgevers kunnen met aansprekende voorbeelden van collega-ondernemers over informeel leren (bv. uitdagende taakstellingen, jobrotation, leren van en met collega’s) worden aangezet om er zelf mee aan de slag te gaan.


44

Gericht aanbieden van instrumenten •

Gedurende de looptijd van Excelleren.nu zijn er in diverse branches diverse instrumenten (inzetbaarheidsscans, competentiemeters, etc.) ingezet om een beeld te krijgen van de leercultuur bij de bedrijven. Deze instrumenten zetten tegelijkertijd de bewustwording bij werkgevers en werknemers in gang dat leren nuttig is. Het is interessant om de ontwikkelde instrumenten, voor zover ze dat al niet zijn, digitaal te maken en online aan te bieden om daarmee het bereik te vergroten.

Uitbouwen van bestaande ondersteuningsmogelijkheden •

Besteed in de advisering aan mkb-bedrijven over leercultuur aandacht aan de bestaande ondersteuningsmogelijkheden zoals fondsmiddelen, belastingmaatregelen en subsidies. Voorbeelden van dergelijke mogelijkheden: –

O&O fondsen zouden vouchers ter beschikking kunnen stellen, die door bedrijven kunnen worden verzilverd voor één-op-één-advies over leercultuur. Dit vereist een afspraak tussen Sociale Partners. Mogelijk kan een pilot in enkele branches worden uitgevoerd.

–

Zoek naar mogelijkheden voor cofinanciering door de overheid en EU (bv. ESFsubsidies). Met betrekking tot dit laatste is het raadzaam om werkgevers goed voor te lichten over deze subsidiemogelijkheden en hen bij de aanvraag, uitvoering en afwikkeling te ondersteunen.

–

Zorg voor een actueel leeraanbod waarin aandacht is voor verschillende leervormen. Hierbij valt te denken aan blended learningconcepten, gaming en simulaties. Ook kunnen bestaande leerconcepten worden vernieuwd zodat ze via social media te gebruiken zijn. Vooral jongeren zullen daardoor meer worden geprikkeld het leren op te pakken.

–

In de arbeidsvoorwaardelijke sfeer kan het volgen van een opleiding, training of cursus worden gekoppeld aan doorgroeimogelijkheden, bijvoorbeeld in functie en/of salarisschaal, afhankelijk van de waarde die aan het te volgen leertraject wordt toegekend. Het creëren van loopbaanperspectief kan een extra stimulans zijn om te leren.

–

Geef werknemers meer verantwoordelijkheid voor het bijhouden van hun kennis en vaardigheden. Hiervoor kan een individueel opleidingsbudget (te financieren uit ontziemaatregelen) beschikbaar worden gesteld.

Het voorzetten van 1 op 1 advisering en het stimuleren van informeel leren heeft impact op de wijze waarop middelen in opleidingen ontwikkelingsfondsen besteed moeten worden. Herschikking van middelen kan noodzakelijk zijn, door bv. adviesondersteuning en informele vormen van leren (meer) te gaan faciliteren en minder te investeren in formele vormen van leren zoals opleidingen, cursussen en trainingen. Samenwerking Het verdient aanbeveling om ook over de grenzen van de eigen branche aan kennisdeling te doen. Intersectorale samenwerking door afspraken tussen O&Ofondsen kunnen mobiliteit tussen branches mogelijk maken en daarmee een versterkende werking op de leercultuur in de samenwerkende branches hebben.

45


Cao-context Het informele leren dient als volwaardig leren te worden beschouwd. Wanneer dit kan worden vertaald naar cao-bepalingen en subsidieregelingen, worden de mogelijkheden groter om concrete invulling aan leercultuur te geven.

4.4

Aanbevelingen voor ondernemers De ondernemer (ook het middenmanagement en leidinggevend kader) is een bepalende factor in het versterken van leercultuur. Hieronder komen de aanbevelingen voor ondernemers puntsgewijs aan bod. Ondernemers kunnen de kwaliteit van het eigen ondernemerschap te vergroten door het versterken van leercultuur als vast onderdeel daarvan te zien. Het leren kan bewuster, meer gestructureerd en meer actief (gericht op het omgaan met en anticiperen op actuele marktontwikkelingen) worden ingezet. Daarbij dient aandacht te zijn voor het leggen van de koppeling tussen het leren en de concrete bedrijfsdoelstellingen. Daarbij dient de inzet van middelen voor het versterken van leercultuur, meer dan nu het geval is, gekoppeld te worden aan het leren van competenties die nodig zijn voor de toekomst. Uit de monitorresultaten blijkt dat het leren in de meeste bedrijven vooral is gericht op het bijhouden van de kennis en kunde die noodzakelijk is voor het doen van het huidige werk. Belangrijk voor duurzame inzetbaarheid van werknemers is dat het leren ook op het aanstaande werk en verbetering van werkprocessen wordt gericht. •

Ondernemers dienen rekening te houden met het feit dat het versterken van de leercultuur een proces van verandering is dat blijvend tijd en energie vergt van ondernemer en werknemer. Dit proces kan het beste met kleine stappen in gang gezet worden, door allereerst een relatief gemakkelijk haalbaar resultaat te benoemen. Het is verstandig om in eerste instantie de meest welwillende medewerkers bij de verandering te betrekken. Zij slagen er vanzelf in om meer voorzichtige collega’s mee te nemen in het veranderproces. Zonder draagvlak onder medewerkers kan er geen beweging in gang worden gezet. Het betrekken van een externe HRD-professional die als sparringpartner en klankbord fungeert voorafgaand, tijdens en na afloop van het proces kan uitkomst bieden.

•

Het ontwikkelen van personeel hoeft niet per definitie te gebeuren met opleidingen, cursussen en trainingen. Het is van belang dat ondernemers, naast de mogelijkheden om formeel te leren, ook het informele leren op de werkplek stimuleren. De werkplek kan ook als leerplek gezien worden. Het stimuleren van leren op de werkplek kan ondermeer door medewerkers uitdagende en wisselende taakstellingen te geven, ‘leren’ op de agenda van het werkoverleg te plaatsen en in algemene zin een veilige omgeving te creëren waarin fouten gemaakt mogen worden, er tijd is voor het uitwisselen van expliciete en impliciete kennis en ervaringen tussen jongere en oudere medewerkers, feedback wordt gegeven en goede resultaten worden beloond.

4.5

Aanbevelingen voor werknemers Excelleren.nu laat zien dat het initiatief voor leren vaker bij het management ligt dan bij de individuele medewerker. Dit terwijl leren en opleiden zeker niet enkel in het belang is van de ondernemer. Werknemers die hun competenties op peil houden en minstens bij Excelleren.nu – Opbrengsten

46

blijven met de laatste ontwikkelingen en inzichten op hun vakgebied, werken niet alleen aan hun huidige inzetbaarheid en productiviteit maar ook aan hun inzetbaarheid op de langere termijn. Dit vereist een proactieve leerhouding gedurende de hele loopbaan. Overheid, ondernemers, vakbonden en O&O fondsen kunnen door gerichte communicatie en instrumentontwikkeling bijdragen aan het vergroten van het bewustzijn bij medewerkers dat het bijhouden en ontwikkelen van hun vakmanschap van belang is voor hun duurzame inzetbaarheid. Het uitganspunt daarbij is dat de werknemer zelf verantwoordelijk is voor zijn loopbaan. De werknemer zal moeten beseffen dat blijvend leren en ontwikkelen de beste kans op economische zelfstandigheid biedt.

47


5

Geraadpleegde literatuur Borghans L., B. Golsteyn, A. de Grip en A. Nelen 2009

Leren op het werk. Ontwikkelingen en consequenties voor productiviteit en

mobiliteit. ’s-Hertogenbosch: Ecbo Borghans, L., D. Fouarge en A. de Grip 2011

Een leven lang leren in Nederland. Maastricht: ROA

Breugel, G. van, A. de Grip en D. Dhomen 2011

Het rendement van combinaties van leren en werken Maastricht: ROA

Breugel, G. van, A. de Grip en D. Dohmen 2011

Ontwikkelingscheque. Uitwerking Advies Denktank Leren en Werken. Maastricht:

ROA Doets C., W. van Esch, J. Houtepen, K. Visser en J. de Sousa 2008

Palet van de non-formele educatie in Nederland. ‘s-Hertogenbosch: CINOP

Frietman J., R. Kennis en B. Hövels 2010

Het managen van informeel leren: hoever kun je gaan? Ruud de Moor Centrum -

Open Universiteit Gielen, P.M., L.S.E. Woudstra en A.F.M. Nieuwenhuis en P.A. Kirschner 2009

Verschillen in leercultuur tussen sectoren, Denktank Leren en Werken. Tilburg:

IVA beleidsonderzoek en advies

Kok, J.M.P. de en J.M.J. Telussa 2006

De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB. Zoetermeer: EIM

Lettmayr, C.F. 2011

Learning while working, Success stories on workplace learning in Europe.

Luxembourg: Publications Office of the European Union Loo, J. van, A. de Grip 2003

Loont het investeren in het personeel? Universiteit Maastricht: ROA

Mares, D.M.G.A. en P.M. Schikhof 2010

Sociale partners & Sociale innovatie in het MKB.

Nieuwenhuis, L., A. Gelderblom, P. Gielen en M. Collewet 2011

Groeitempo Leven Lang Leren. Een internationale vergelijking. Tilburg: IVA

Peele, A.M.J. te 2004

Opleidingsniveau in MKB stijgt. Zoetermeer: EIM


48

Pleijster, F. 2006

Vooral anders. De kwaliteit van het personeel van de toekomst. Zoetermeer:

EIM Poell, R., Wagenaar, S. e.a. (red.) 2004

HRD Thema. Leercultuur en competentieontwikkeling. Deventer: Kluwer

Poortman, C. en K. Visser 2009

Leren door werk. De match tussen deelnemer en werkplek. ’s-Hertogenbosch:

Ecbo Werken, J. van de 2009

Innoveren in de praktijk. Vinden, boeien en binden van personeel in de

metaalsector. Syntens 2007

Personeel op peil. Onderzoek naar de positie van mkb-werknemers. Delft: MKB-

Nederland 2011

Arbeidsmarktanalyse 2011. Den Haag: RWI

2011

Kerngegevens MKB 2011. Zoetermeer: EIM

49


Bijlagen


50

Stuurgroep Rob Slagmolen, secretaris Arbeidsmarkt, MKB-Nederland Voorzitter van de stuurgroep Excelleren.nu Bij voortduring het beste uit de onderneming halen is essentieel om de concurrente vermogen te versterken en voor continuïteit van de onderneming. Het succes van een onderneming gaat via leren en verbeteren. Daarin heeft één ieder een bijdrage, de ondernemer om dit aan te jagen, het personeel om de verantwoordelijkheid op te pakken. In de pilot excelleren is zichtbaar geworden dat er veel winst is te halen door het bevorderen van bewustwording over leren en verbeteren op de werkvloer. Het enthousiasme van de deelnemende ondernemers en brancheorganisaties toont aan dat de aanpak met Excelleren.nu in vruchtbare aarde is geland.

Toon Janssen, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, lid stuurgroep Excelleren.nu,

Met Excelleren.nu is de kiem gelegd voor cultuurverandering in het MKB. Tegelijk leren en werken wordt de norm voor iedere werkgever en werknemer. Het is nu zaak om door te pakken.

Mario Bierkens MBA, partner Intenza Consulting Group

Excelleren.nu heeft laten zien hoe belangrijk het voorbeeldgedrag van de ondernemer ook in leren is en dat er veel valt te winnen door het leren op de werkplek (informeel) leren beter te regisseren

Jeroen Onstenk, Lector Geïntegreerd Pedagogisch Handelen, Hogeschool InHolland De meerwaarde van Excelleren nu is geweest dat een groot aantal bedrijven op een nieuwe manier is gaan nadenken over het belang van leren voor de voortgang en innovatie van het bedrijf en over nieuwe manieren om dat leren vorm te geven en te stimuleren. Met name de aandacht voor informeel leren als integraal onderdeel van werk en bedrijfsvoering vind ik een belangrijke vernieuwing.

51


Annet Koster, Directeur Stichting Projecten MKB Nederland Lid Stuurgroep Excelleren.nu Excelleren.nu is de praktische uitwerking van de wens van de overheid en MKB Nederland om ondernemers te helpen bij het leren in de breedste zin van het woord. Het project is zeer geslaagd en we zijn blij dat we er een vervolg aan kunnen geven.

Projectleiding Excelleren.nu

Louis Peters, Koninklijke MKB-Nederland, Projectleider Excelleren.nu, “Excelleren.nu heeft het belang van leren op de werkvloer voor mkb ondernemers aangetoond. De vraaggestuurde, één-opéén aanpak heeft direct tot een positief resultaat geleid bij 700 ondernemers op het gebied van ondernemerschap, innovatie en duurzame inzetbaarheid."

Ineke de Deugd, MKB-Arbeidsvoorwaarden, organisator van de beleidsinput voor Excelleren.nu. Excelleren.nu heeft vele beleidsmakers de ogen geopend dat naast formele scholing het informele leren in de MKB-bedrijven minstens zo belangrijk is. Als de ondernemer het informeel leren bewust stuurt en faciliteert, levert dit hem betrokken medewerkers en innovatie van producten en diensten op.

Peter IJsenbrant

Maarten Ooms

CINOP, verantwoordelijk voor de monitoring van Excelleren.nu De monitoring heeft aangetoond dat de persoonlijke aandacht voor de ondernemers een belangrijke sleutel tot succes is geweest. Onomstotelijk hebben wij kunnen vaststellen dat ondernemers en branches flinke stappen op het gebied van leercultuur hebben gezet.


52

53


Brancheprojecten


54

ADN Branche: Groente- en fruit speciaalzaken in Nederland Naam: Mark Heemskerk Excelleren.nu: Projectleider en HRM-adviseur Functie: Directeur AGF Detailhandel Nederland (ADN) Excelleren.nu is voor onze branche een belangrijk project geweest. Met name op het gebied van de bewustwording bij de ondernemer en medewerkers is er veel winst geboekt. Verder worden goede voorbeelden uit de praktijk (ook uit andere) branches gebruikt om het project door te vertalen naar de overige ondernemers in de branche. Aantal geadviseerde bedrijven

22

Kenmerken deelnemende bedrijven Bedrijfsomvang

Leeftijdsopbouw

Aantal medewerkers

Van 55 jaar en ouder:

6%

Van 40 tot 55 jaar:

19%

Van 25 tot 40 jaar:

21%

Tot 25 jaar:

54% 0%

20%

40%

60%

Percentage Opleidingsniveau

Aangetroffen leercultuurtypologieën Type A

10%

Hoger onderwijs

12%

Middelbaar onderwijs

36%

Lager onderwijs

39%


3% 0%

15%

30%

45%

Leercultuurtypologieën

Opleidingsniveau

Onbekend

68%

Type AB

5%

Type B

18%

Type BC

5%

Type C

5%

Type CD Type D 0

0,2

0,4

0,8

Percentage

Percentage

57

0,6


Beoogde effecten advies

9%

Directeur/eigenaar Anders 91%


Functies contactpersonen

Toename productiviteit

53%


37%


32% 0%

20%

40%

60%

Percentage Aanleiding leren

Opbrengsten en toekomstvisie ADN Wat heeft gewerkt om de leercultuur van onze bedrijven te versterken? •

Wat we vooral gezien hebben is dat de bedrijven wel willen veranderen en verbeteren, maar daar in de meeste gevallen begeleiding en hulp bij nodig hebben.

•

Verder is duidelijk naar voren gekomen dat de ondernemer zelf een cruciale rol speelt bij de vraag of metterdaad een cultuur ontstaat die het mogelijk maakt voor elke individuele medewerker gesanctioneerd te werken aan de verbetering van performance en vaardigheden.

•

In de detailhandel is niet veel behoefte aan formele scholing. We hebben geleerd dat er nog veel valt te winnen bij het op ideeën en gedachten brengen van zowel de ondernemer als de medewerkers dat ook informeel leren bijdraagt aan de verbetering van het vakmanschap en de mensen ook sterker maakt op de arbeidsmarkt. Wat blijft de branche zeker ook na afloop van Excelleren.nu toepassen?

•

We hebben inmiddels de ‘exelleerscan’ op onze website geplaatst en geven in deze periode via zowel de vakbladen, de huisorganen van de brancheorganisaties en het O&O fonds informatie hierover aan het werkveld.

•

Ook de door TNO ontwikkelde digitale ‘0-meting’ alsmede de werknemersscan is toegankelijk gemaakt via de diverse websites waarvan de bedrijven gratis gebruik kunnen maken.


58

•

De opbrengsten van het project (adviesmodel, scans e.d.) worden in 2012 breed uitgedragen door zowel de buitendienst functionarissen van ADN als door de scholingsmanagers van het O&O fonds CKO. Het is de bedoeling dat ten minste 250 mkb-bedrijven zullen worden bezocht dit jaar.

Wat heeft de branche daarvoor nodig? •

We gaan bezien of we een subsidieaanvraag kunnen gaan inrichten binnen de nieuwe regeling ESF E2, duurzame inzetbaarheid vitale branches.

•

Wat we verder denken nodig te hebben is een tool die de direct leidinggevende kan gebruiken bij het inzetten van zijn/haar activiteiten om vooral vanuit een informeel leertraject de individuele medewerker te brengen naar een formeel en kwalificerend leertraject.

Uitgelicht: De Culinaire Groenteman van Marle Het bedrijf Met

ongeveer

vijftig

medewerkers,

twee winkels in Nunspeet en Kampen, en een productiekeuken en kantoor in Ijsselmuiden,

is

De

Culinaire

Groenteman Van Marle geen typische groentezaak.

De

35-jarige

ondernemer Johan van Marle, die het vak met de paplepel ingegoten kreeg, vertelt

enthousiast:

“onze

dienstverlening is heel erg breed en we hebben eigenlijk drie takken. Van oudsher

zijn

we

natuurlijk

groenteman, maar daarnaast doen we ook dingen die daar niet meer zoveel mee te maken hebben. Zo is de catering langzaam gegroeid doordat we veel animo hadden voor de producten uit de open keuken in onze winkels. Dat liep zo goed dat we hebben besloten om centraal te gaan werken vanuit een productiekeuken. Daarmee bedienen we de twee winkels, maar kunnen we ook beter met de cateringvraag omgaan. Daarnaast hebben we met de maaltijdvoorziening voor senioren een nieuwe markt aangeboord.” De kracht van de organisatie zit in het feit dat deze zowel professioneel én ambachtelijk is. De markt wordt ingevuld door grote spelers die grote hoeveelheden kunnen produceren. Maar hieraan wordt vaak veel zout en conserveringsmiddelen toegevoegd. “Wij kunnen ook grote hoeveelheden leveren, maar werken daarnaast op een ambachtelijke manier. Zo zorgen we voor mooie en verse producten.” De aanleiding “We blijven bewust ons werk als Culinaire Groenteman doen, maar denken daarnaast wel na over hoe we kunnen uitbreiden en hoe we ons kunnen ontwikkelen in nieuwe markten”. Daarvoor is het noodzakelijk dat de juiste mensen op de juiste plek zitten en dat ze de kennis en vaardigheden aanleren om hun werk goed te kunnen doen. Dat doet Johan door zijn medewerkers zelf op te leiden: “Onze visie is dat we willen uitbreiden door jonge mensen te motiveren, enthousiast te maken voor het vak en ze zelf verantwoordelijkheid te geven. Alles samen oppakken en beetje bij beetje loslaten totdat ze het zelf kunnen.”

59


Martijn van de Kamp, werkzaam als projectmanager bij het AGF Centrum voor Kennis en Ontwikkeling (CKO), heeft samen met zijn collega Mark Heemskerk 22 ondernemers uit de branche voorzien van een HRD-advies. Johan, die Martijn al langer kende, werd gevraagd of hij wilde deelnemen aan een adviestraject ten behoeve van de groei van het bedrijf door het verder ontwikkelen van het menselijk kapitaal. De analyse Aan de 22 deelnemende ondernemers in deze branche werd gevraagd naar waar zij in de dagelijkse praktijk tegenaan lopen in de omgang met hun personeel. Daarbij ging het om zaken als verkoopgerichtheid,

motivatie,

samenwerking,

vakmanschap

en

ondernemerschap.

Het

adviestraject startte met een inventarisatie. Tijdens een interview werd de reden tot deelname, maar ook een ‘best practice’ uitgevraagd. De centrale vraag bij de Culinaire Groenteman was: “Hoe krijgt mijn personeel snel meer of andere kennis en vaardigheden voor het veranderen en het groter worden van het bedrijf.” De ‘best practice’ betrof de inzet van studenten voor de routinematige klusjes: “Door op strategische uren studenten in te zetten voor bijvoorbeeld het opruimen en schoonmaken, ontlast je het winkelpersoneel na een dag hard werken. Zo zorg je voor meer kwaliteit en energie in het werk” licht Johan toe. Tijdens de inventarisatie keek Martijn naar het bedrijf en sprak hij enkele medewerkers. Ook keek hij naar de samenstelling, het opleidingsniveau en de verzuimcijfers van het personele bestand. Na het inventarisatiegesprek werden twee scans ingezet: een werknemers- en een werkgeversscan. De werknemers ontvingen een internetlink met een spel dat, onder andere, inzicht bood in zelfredzaamheid, zelfvertrouwen, lerend vermogen en samenwerking. De werkgeversscan bood inzicht in hoe de werkgever scoorde ten opzichte van de karaktereigenschappen voor succesvol ondernemen. De adviesrapportage Op basis van deze scans en de gegevens uit de inventarisatie, ontvingen de ondernemers een adviesrapportage. Dit rapport biedt concrete handvatten ten aanzien van de gestelde HRD-vraag, en bevat een groot element van collectiviteit. Martijn licht toe: “We kennen de branche goed en de bedrijfsproblematieken lijken doorgaans veel op elkaar. Ze zijn kleinschalig en hebben vaak weinig tijd voor de formele HR-instrumenten, hoezeer we die ook klaar hebben staan.” Johan voegt daar lachend aan toe: “Ik ben dan ook gewoon ondernemer en hoewel P&O er natuurlijk bij komt kijken, zie ik het wel als noodzakelijk kwaad en maak ik er geen hobby van.” Martijn vervolgt: “Deze ondernemingen zijn ook vaak erg plat in organisatiestructuur. De afstand tussen de ondernemer en het personeel is erg klein, waardoor de behoefte tot beheersbaarheid middels formele instrumenten niet zo groot is. Daarom moeten we kijken hoe we ze kunnen faciliteren in wat ze zelf al doen, en daarbij gaat het vooral om informeel leren. Op die gemene deler is het advies dan ook gemaakt, zodat we kunnen inspelen op de collectiviteit. Dat blijft immers de basis van het O&O-fonds”. In de rapportage voor de Culinaire Groenteman worden praktische tips gegeven ten aanzien van formele en informele kennis om het algemene kennisniveau en de kwaliteit van dienstverlening te optimaliseren. De meeste van deze adviezen zijn makkelijk uitvoerbaar en niet kostbaar. Ten behoeve

van

de

formele

kennis

wordt

onder andere

geadviseerd

om met

persoonlijke

ontwikkelingsplannen (POP) en Erkenning van Verworven Competenties (EVC) te gaan werken. Voor de informele kennis wordt onder andere geadviseerd om tijdens werkoverleggen te werken met het vertellen van verhalen. Ook het introduceren van leerplekken, het werken met instructiekaarten en het leren in een netwerk behoren tot de adviezen. Martijn voegt daaraan toe: “hoe groot het effect is van deze adviezen, ligt natuurlijk aan de ondernemer, maar we gaan dat wel aanjagen vanuit het O&O-fonds. Daarnaast zie ik voor sommige adviezen vooral een rol voor de werkgeversvereniging of het O&O-fonds weggelegd. Bijvoorbeeld het leren in een netwerk; dat is niet iets wat een individuele ondernemer kan gaan organiseren. Die heeft daar de tijd en de middelen niet voor.”


60

Training on the job Naar aanleiding van het advies is nog een ander project ingezet. De vraag van Johan van Marle was hoe hij zijn medewerkers snel kon opleiden tot bedrijfsleider. Daartoe wordt nu door het O&Ofonds een ‘training on the job’-pilot gefinancierd, waarbij tijdens het werk en gedurende een viertal dagdelen, kennisoverdracht plaatsvindt van een vakdocent op twee medewerkers. Dit gebeurt aan de hand van hun eigen doelstellingen, vastgesteld middels EVC en een competentiescan. Martijn vertelt daarover “het is een behoorlijke investering, maar het is dan ook een pilot waarmee we willen kijken hoe we meer kunnen inzetten op informeel leren en competentiegericht opleiden en hoe we daar toekomstig beleid op kunnen toespitsen. Als het in de sector nou eenmaal zo werkt dat ondernemers in bepaalde mate hun eigen personeel zelf opleiden, dan moeten we daar als O&O-fonds op inspelen.” Een terugblik Hoewel het adviesrapport nog niet zo lang op zijn bureau ligt, kijkt Johan van Marle tevreden terug op het traject: “Martijn voelt goed aan waar de mogelijkheden en de knelpunten liggen. Brancheorganisaties en O&O-fondsen zijn in mijn ogen vaak heel bureaucratisch. Vaak krijg je de reactie ‘leuk wat je bedenkt, maar het is er niet’. Ik betaal een vermogen aan het scholingsfonds, maar we doen er nooit wat mee. Nu wordt het dus wel opgepakt en kregen we, naar aanleiding van het adviestraject, de mogelijkheid voor de ‘training on the job’. Papier is heel mooi, maar het moet wel gebeuren en dan komt er ook een stukje daadkracht bij kijken.” Een tip voor collegaondernemers heeft Johan ook: “Denk na waar je naartoe wilt en leid daar je mensen voor op. Doe niet alleen de dingen van de dag, maar denk na over waar je goed in bent en waar markt voor is en richt dáár je bedrijf op in. In onze branche wordt heel hard gewerkt en dan moet je niet vergeten om een visie te vormen. Je kunt wel kei hard werken, maar als je iets anders brengt dan wat de klant wil, dan is dat zonde van je energie. Ook Martijn kijkt positief terug op het traject: “Ik ben inhoudelijk 100% tevreden. Het traject biedt goede uitgangspunten tot interventies die men kan gaan uitvoeren, al dan niet met hulp van het O&O-fonds. Daarnaast kunnen we er als sector ook wat mee; er kan hier toekomstig beleid op worden gevormd.”

61


CBW Mitex Branche: CBW-Mitex de brancheorganisatie voor ondernemers in de woon en mode –sportdetailhandel Naam: Dorien Krassenberg Werkzaam voor: Stichting Branche Bureau Mode Functie: Directeur Excelleren.nu: Projectleider Excelleren nu heeft de behoefte van mkb bedrijven aan 1 op 1 advies over personeels- en scholingsadviezen in de mode, sport- en woonbranche aangetoond. Het heeft ondernemers laten ervaren dat ontwikkelen van medewerkers op de werkvloer begint, heeft bedrijven meer structuur gebracht en meer kennis over belang van opleiden. Het heeft de sociale partners in de mode- en sportdetailhandel doen overtuigen om vanuit het sociaal fonds te gaan investeren in het beschikbaar stellen van adviesvouchers ten behoeve van 1 op 1 advies aan mkb ondernemers in deze sector. Aantal geadviseerde bedrijven

52

Kenmerken deelnemende bedrijven

> 250

Leeftijdsopbouw

100 - 250

4%

50 - 100

12%

25 - 50

15%

15 - 25

19%

0 - 15

48% 0%

20%

40%

60%



11%

Van 40 tot 55 jaar:

30%

Van 25 tot 40 jaar:

41%

Tot 25 jaar:

19% 0%

15%

30%

45%

Percentage

Aangetroffen leercultuurtypologieën

Onbekend

Opleidingsniveau

Aantal medewerkers

2%

Type A

5%

Hoger onderwijs

12%


56%

Lager onderwijs

25%


2% 0%

20%

40%

60%

Percentage



Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

48%

Type AB

19%

Type B

27%

Type BC

6%

Type C Type CD Type D 0%

20%

40%

60% Percentage

62


17%

Directeur/eigenaar Anders

83%




64%


60%

Toename productiviteit 50%

57% 55%

60%

65%


Geen concrete vraag/onduidelijk

64%

Anders, namelijk

45%

Bedrijf heeft zelf geen heldere probleemstelling geformuleerd

45%

Vergroting van de inzetbaarheid medewerkers (Multi-inzetbaarheid, horizontaal, verticaal of loopbaanmogelijkheden)

26% 0%

15%

30%

45%

60%

75%

Opbrengsten en toekomstvisie CBW Mitex Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken?

•

Het adviseren van ondernemers via 1 op 1 advies heeft ondernemers bewust gemaakt dat focus, visie en het hebben van een strategie op HR (D) daadwerkelijk effect heeft op het bedrijfsresultaat. Mkb-ondernemers zijn productgericht. Hun hart ligt niet bij personeelsbeleid. Hoewel men wel weet dat een visie nodig is gunt men zich geen tijd om hierover na te denken. Door dit project is de ondernemer zich bewust geworden van het belang dat visie, strategie en focus op HR(D) onderdeel is van het ondernemerschap en loont om duurzaam aandacht te geven.

•

De intakegesprekken met ondernemers waren gericht op het snel en scherp in beeld brengen van hun leerbehoeften. Hiervoor hebben we de door de sector ontwikkelde personeelsscan ingezet.

•

Het 1 op 1 advies heeft ertoe geleid dat ondernemers geleerd hebben om visie op personeelsbeleid te formuleren, in gesprek te gaan met medewerkers en talenten van medewerkers te benutten. De betrokkenheid van de medewerkers is toegenomen. De adviseur heeft de naast advies uitbrengen ook bijgedragen aan verankering.

•

15 medewerkers van verschillende bedrijven hebben dankzij het adviestraject met succes een Ervaringscertificaat behaald.

•

Bij bedrijven zijn workshops gegeven aan leidinggevenden over coachend leidinggeven, zijn gesprekken tussen werkgever en werknemers gehouden hoe je kennis en talenten kunt beter benutten.

63


Wat blijft de branche zeker ook na afloop van Excelleren.nu toepassen? •

1 op 1 advies wordt voortgezet. In 2012 worden 400 adviesvouchers ter waarde van 1500 euro uitgeven vanuit het Sociaal fonds mode- en sportdetailhandel aan bedrijven tot 250 medewerkers.

•

Meer geld naar scholing. De branchespecifieke scholingssubsidieregeling wordt met ingang 1-01-2012 verruimd. Zo vergoed het sociaal fonds 50% van de opleidingskosten en krijgen bedrijven 50% van hun afdracht aan het sociaal fonds jaarlijks gegarandeerd. Voor bedrijven die minder dan 10.000 euro afdragen wordt jaarlijks 10.000 gereserveerd.

•

Meer promotie. De nieuwe scholingsregeling zal onder andere via sociale partners onder de aandacht van werkgevers en werknemers gebracht worden.

•

Blijven volgen. Er worden 3 kennissessies in 2012 georganiseerd voor de werkgevers die deelgenomen hebben aan Excelleren.


Er is inmiddels committent van bestuurders budgetten zijn voor 2012 al beschikbaar gesteld.

Uitgelicht: HEMA Bolsward Het bedrijf De HEMA in Bolsward is een begrip. Iedereen kent de winkel van de trotse eigenaar Daan Lunter wiens vader in 1973 het bedrijf is gestart. Daan heeft in 2008 de succesvolle betrouwbare,

zaak

overgenomen.

eenvoudige

mode,

‘We food

verkopen en

andere

artikelen voor het dagelijks leven,’ vertelt Daan. Er wordt gewerkt met een vaste winkelformule, waar iedere medewerker zich aan dient te houden. De inrichting van de winkel en de schappen wordt door het hoofdkantoor bepaald. ‘Hierdoor hebben we een stabiel en voor iedereen herkenbaar imago.’ Daan is zeer te spreken over zijn 45 medewerkers. 20 medewerkers zijn in vaste dienst en 25 mensen zijn hulpkrachten

tijdens

de

weekends

en

vakanties.

‘We

vormen

een

hecht

team,

met

doorzettingsvermogen, loyaliteit en creativiteit. Ik kan echt op ze rekenen.’ Aanleiding Daan vertelt dat het HEMA franchise i.s.m. HEMA hoofdkantoor onlangs op basis van de nieuwe Cao voor de Mode- en sportdetailhandel een nieuw functiewaarderingssysteem heeft ontwikkeld. ‘De invoering van het functiehuis maakt het voor alle HEMA-franchisenemers noodzakelijk om het functieniveau van hun medewerkers te bepalen.’ Daarnaast heeft Daan regelmatig contact met het Branchebureau Mode (sociaal fonds voor de mode-, sport, detailhandel) over trainingen en opleidingen voor het personeel. Tijdens een gesprek met het branchebureau komt Excelleren.nu ter sprake. Daan vertelt: ‘De basis van het personeelsbeleid ligt er. De personeelsadministratie is op orde

en

soms

worden


er

trainings-

en

opleidingsactiviteiten

georganiseerd.

Maar,

64

een

toekomstbestendige en gestructureerde aanpak voor het ontwikkelen van mijn medewerkers ontbrak nog.’ Daan samen met HRD-adviseur Suzanna Heuff (CBW-MITEX) aan de slag gegaan. HRD-adviestraject Als medewerker van de HEMA is kennis van de werkprocessen en van de producten die worden aangeboden onontbeerlijk. Medewerkers moeten de logistieke keten begrijpen en dienen in staat te zijn om klanten van de gewenste productinformatie te voorzien. Zoals al eerder gezegd worden de kennis en vaardigheden die hiervoor nodig zijn vooral incidenteel opgedaan en bijgehouden. Om te komen tot een planmatige aanpak van de ontwikkeling van het personeel hebben Suzanna, Daan en de bedrijfsleider een format ontwikkeld waarin alle taken en competenties per functie worden beschreven. De komende tijd worden in gesprekken met de medewerkers hun leerbehoeften en het niveau waarop ze functioneren in beeld gebracht. Het is immers voor het opstellen van een opleidingsplan van belang te weten welke taken medewerkers wel en welke taken zij niet beheersen. In een voorlichtingsbijeenkomst zijn alle medewerkers over het waarom en hoe achter de nieuwe functiewaardering geïnformeerd. De medewerkers die nog niet over alle noodzakelijke kennis en vaardigheden beschikken krijgen de gelegenheid om relevante modulen uit het HEMA-introductieprogramma te volgen. Suzanna geeft aan dat hierbij gebruik gemaakt moet worden van de kennis die meer ervaren collega’s al bezitten. Suzanna: ‘De medewerkers die ik tot nu toe gesproken heb bezitten veel kwaliteiten waar nog beter gebruik van gemaakt kan worden. Zij kunnen als vraagbaak worden ingezet voor collega’s. Dat ontlast ook de direct leidinggevenden.’ Ze noemt een ervaren medewerker die specialistische kennis over gordijnen in huis heeft en desgevraagd graag deze kennis zal overdragen aan jongere collega’s. Opbrengsten Daan geeft aan dat het de bedoeling is om halverwege 2012 de kennis en vaardigheden van alle medewerkers ‘up to date’ te hebben. Dat wil zeggen dat iedereen in zijn eigen functie op het gewenste niveau werkt. Om medewerkers te motiveren en stimuleren om zich te ontwikkelen worden hun vorderingen meetbaar gemaakt. Elke medewerker krijgt zicht op zijn of haar huidige beheersing van taken en competenties. De voortgang wordt op regelmatige basis met de leidinggevende besproken. Ondanks wat koudwatervrees voor wat ze te wachten staat zijn de eerste ervaringen van medewerkers positief. Daan vertelt dat de nieuwe medewerkers sinds kort een inwerkprogramma moeten doorlopen. ‘Hier wordt nu ook al door de oudere medewerkers om gevraagd.’ In de toekomst wordt ook het werkoverleg gebruikt om leren een meer structurele plek te geven in het werk. In elk overleg krijgt een afdeling de gelegenheid om een agendapunt voor te bereiden. Zo’n agendapunt kan gaan over welke zaken op de afdeling het afgelopen kwartaal een groot succes zijn gebleken of hoe kan ieder zijn of haar bijdrage leveren aan het creëren van een beleving in de winkel? Geleerde lessen Daan zegt dat het traject hem heeft aangezet tot nadenken over de rol van ‘leren’ voor zijn organisatie. ‘Het fundament lag er al, maar aandacht voor leren dient permanent tussen de oren van mij als ondernemer, de leidinggevenden en de medewerkers te zitten.’ Een belangrijke voorwaarde voor succes is het betrekken van iedereen in de organisatie. ‘Door medewerkers te vragen om mee te denken over het vormgeven van hun eigen ontwikkeling en het beleid dat we daarvoor nu maken, komt motivatie voor het leren als vanzelf op gang.’ Ook de klankbordfunctie van Suzanna is nodig geweest om het traject van de grond te tillen en door te zetten. Daan streeft ernaar om het leren niet meer tot ad hoc activiteit te laten verslappen.

65


Tip voor collega-ondernemers •

Maak van het invoeren en stimuleren van leren en opleiden een persoonlijke Kritische Prestatie Indicator.

•

Laat je medewerkers leren. Durf het te doen, pak door en schakel een externe professional in om je te ondersteunen. Meer kennis biedt mensen meer zekerheid, levert meer plezier op in het werk, wat resulteert in meer tevreden klanten.

•

Maak leren onderdeel van je bedrijfsproces. Net zo goed als dat je je pand moet onderhouden, moet je ook het leren en ontwikkelen van medewerkers onderhouden.

Tip voor HRD adviseurs •

Zorg ervoor dat je met een representatieve vertegenwoordiging van het personeel spreekt om een goed beeld te vormen van de leercultuur bij het bedrijf.

•

Sla niemand over in het leren. Leeftijd is onbelangrijk!


66

FNLI-SOL Naam: Erik Boon Branche: FNLI Werkzaam voor: Stichting Opleidingsfonds Levensmiddelenindustrie Excelleren.nu: Projectleider Door het project Excelleren.nu zijn mensen en middelen in beweging gebracht. Het project heeft het leren op de werkplek versterkt en de loopbaanmogelijkheden vergroot, waardoor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers is verhoogd zowel binnen als buiten de bedrijven waarin men werkzaam is.

Aantal geadviseerde bedrijven

38

Kenmerken deelnemende bedrijven Leeftijdsopbouw

> 250

8% 50%

50 - 100

18%

25 - 50

18%

15 - 25

3%

0 - 15

3% 0%

20%

40%

60%


Opleidingsniveau

Onbekend

Aantal medewerkers


100 - 250

13%

Van 40 tot 55 jaar:

39%

Van 25 tot 40 jaar:

38%

Tot 25 jaar:

10% 0%

15%

45%


0%

Hoger onderwijs

18%


40%

Lager onderwijs

36%


6% 0%

15%

30%

45%

8%

Type AB

16%

Type B

37%

Type BC

16%

Type C

21%

Type CD

3%

Type D 0%

10%

20%

30%

40%

Percentage

Percentage

67

30%

Percentage


Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang



13%




Personeel is duurzamer inzetbaar

65%

Grotere bereidheid om veranderingen in het werk te volgen

48%


45% 0%

25%

50%

75%


Opbrengsten en toekomstvisie FNLI-SOL Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? Het aangaan van het gesprek en een dag meelopen op het bedrijf zijn de meest gunstige randvoorwaarden om tot het opzetten dan wel versterken van een leercultuur te komen. Er ontstaat een goed beeld van de knelpunten. Een vraag naar bijvoorbeeld het opzetten van een scholingsplan, blijkt dan uiteindelijk een vraag te zijn naar hoe je de intrinsieke motivatie van medewerkers kunt verhogen. Veel voorkomende knelpunten zijn gerelateerd aan weerstand/onbekendheid met leercultuur binnen het bedrijf en het midden kader. Een bedrijf moet er ‘klaar’ voor zijn in alle geledingen om met leercultuur in de meest brede zin aan het werk te gaan. Elk probleem is uniek, elke oplossing is altijd maatwerk. De oplossingen op korte termijn hebben betrekking op acute knelpunten waarmee tevens een visie wordt ontwikkeld voor de langere termijn (verankering). Gedreven en professionele adviseurs.

Wat blijft de branche zeker ook na afloop van Excelleren.nu toepassen? In de levensmiddelenindustrie blijven we investeren in het duurzaam inzetbaar houden van personeel door te werken aan het verder ontwikkelen van een leercultuur en het versterken van het opleidingsniveau, waarbij de flexibele inzetbaarheid van medewerkers een grote rol speelt. Wij zullen o.a. aandacht schenken aan: de stijl van leiding geven op alle niveaus, inzoomen op terugverdien effect en de schade van ziekteverzuim, het geven van workshops voor middenkader naar meer coachend leiderschap en het bewerken van directies.


68

Het ‘spotten en verpotten’ van goede voorbeelden en excellente instrumenten binnen de branche (via bedrijvenbijeenkomsten en via de website). Wat heeft de branche daarvoor nodig? Financiële middelen om het huidige beleid voort te zetten voor de andere mkb-bedrijven in de levensmiddelenindustrie die we nu nog niet hebben kunnen adviseren. Het faciliteren van het kunnen delen van huidige kennis en kunde met meer mkb-bedrijven in de Levensmiddelenindustrie en daarbuiten (kruisbestuiving) bijvoorbeeld via thematische aanpak. De mogelijkheden onderzoeken van samenwerking op het gebied van intersectorale mobiliteit, bijvoorbeeld samen met andere O&O-fondsen. De huidige regeling nog een keer continueren. De voor bedrijven laagdrempelige aanpak heeft kansen gecreëerd voor bedrijven die anders niets met leercultuur zouden hebben gedaan.

Uitgelicht: Banketbakkerij Nora Het bedrijf Banketbakkerij Nora bestaat ruim 100 jaar en is producent van een breed assortiment

koekspecialiteiten.

In

1906 begon de familie Raeven een ambachtelijke

dorpsbakkerij

in

Noorbeek waar brood en Limburgse vlaaien werden verkocht. Vandaag de dag biedt Nora, onder leiding van Rudy Raeven

als

werkgelegenheid

vierde aan

generatie, ruim

100

medewerkers en levert een compleet assortiment van koekjes en banketproducten aan supermarkten en speciaalzaken in binnen- en buitenland. In een groot bedrijfspand in Gronsveld zijn drie productielijnen in gebruik waar de banketproducten dagelijks worden gemaakt. Directieadviseur Fernand Jadoul, die namens ondernemer Rudy Raeven het woord doet, vertelt dat Nora een excellente organisatie wil zijn en blijven en dat daarbij de wensen van de klant als uitgangspunt genomen worden. Er is veel aandacht voor procesbeheersing en kwaliteitsbewaking, maar ook voor creativiteit om innovatieve producten te ontwikkelen. Binnen het bedrijf wordt als team nauw samengewerkt om aan de wensen van de klanten te kunnen voldoen Aanleiding Klantvragen zijn vaak divers van aard en zijn aan verandering onderhevig. Een nieuwe of veranderde klantvraag vraagt dan ook om een snelle omschakeling van het productieproces. ‘Wanneer we het productieproces omschakelen is het van belang dat dit effectief en efficiënt verloopt,’ vertelt Fernand. ‘Fouten tijdens het maakproces zorgen voor afgekeurde producten aan het eind van de lijn en kosten tijd en geld. Zeker gezien de stijgende grondstofprijzen is sturen hierop zeer belangrijk.’ Om in de toekomst omschakelingen van het productieproces nog beter te beheersen, heeft Nora de hulp van Brian Veerkamp en Margot Pauwels van Stichting Opleidingsfonds Levensmiddelenindustrie (SOL) ingeschakeld. ‘Zij konden ons vanuit Excelleren.nu op dit punt verder op weg helpen. We waren al met de SOL in gesprek over het opstellen van een scholingsplan voor de meer formele vormen van leren, maar we hebben daarnaast behoefte aan het stimuleren van leren op de werkplek. We willen proberen

69


om medewerkers meer te betrekken bij het productieproces en inzichtelijk te maken welke bijdrage zij aan het eindproduct leveren,’ aldus Fernand. ‘Wij geloven er namelijk in dat betrokken medewerkers die met plezier en passie hun werk doen en de kans krijgen hun kennis en talenten optimaal in te zetten, bijdragen aan het succes van Nora’. HRD-adviestraject De uitgangspunten van Nora zijn flexibiliteit, klantgerichtheid, innovatie en versheid. Voor de organisatie betekent dit dat er productieorders ad hoc binnen komen en dat het productieproces dus moeilijk planbaar is. Dit veroorzaakt veel hectiek en spanning. Deze flexibiliteit is zowel de sterkte als de zwakte van Nora. HRD-adviseurs Brian en Margot hebben met verschillende medewerkers van de productielijnen en productieleiders gesproken om een beeld te vormen van de werkpraktijk. Aan deze medewerkers is ondermeer gevraagd wat ze leuk vinden in hun werk, waar hun leerbehoeften liggen en welke verbeterpunten zij zien voor het productieproces. Uit gesprekken met medewerkers blijkt dat veel leermomenten op de werkvloer onbenut blijven, onder andere door de onrust in de productie. Ook is een groot deel van de kennis alleen aanwezig in de hoofden van medewerkers, waardoor deze medewerkers voor een groot deel onmisbaar zijn op de werkvloer. Door meer kennis te delen, kunnen verantwoordelijkheden naar een lager niveau in de organisatie gedelegeerd worden. Op deze manier krijgen medewerkers meer en andere verantwoordelijkheden. Dit zal positief bijdragen aan de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers. De uitkomsten van de gesprekken zijn in een advies verwerkt dat aan het managementteam is gepresenteerd. Belangrijke actiepunten in het advies zijn het expliciet maken van kennis en medewerkers meer inzicht geven in de invloed van hun handelingen aan de productielijn op het uiteindelijk product dat van de band rolt. In het bewustwordingsproces gaat extra aandacht uit naar het reduceren van productieafval. Grondstofprijzen zijn hoog en blijven stijgen, dus ‘hoe minder afval hoe minder kosten’. ‘Hoe meer medewerkers zich hiervan bewust zijn en zich verantwoordelijk voelen voor het goed beheren van hun eigen werkplek, hoe beter,’ vertellen Brian en Margot. ‘De volgende slag die we gaan maken is het verder uitwerken van het advies in een plan van aanpak. De ‘hoe’ vraag is daarbij van belang. Met behulp van de ESF subsidie sociale innovatie willen we praktische stappen gaan zetten’. Opbrengsten Fernand, Brian en Margot geven aan dat het advies nog uitgevoerd moet gaan worden, maar dat de verwachtingen hoog zijn. Fernand zegt: ‘Met een cursus of opleiding alleen, ben je er nog niet. Ondernemers zouden meer aandacht moeten hebben voor leren op de werkplek. Daar moet het uiteindelijk allemaal gebeuren. Dit besef is bij Nora sinds het advies duidelijk gegroeid. De geadviseerde leerinterventies moeten uiteindelijk kostenbesparingen opleveren doordat het productieproces effectiever en efficiënter verloopt. Juist door de verbinding te maken tussen werken en leren bereiken we het meeste resultaat. De medewerkers kunnen gelijk in de praktijk zien wat er gebeurt. Werken = leren & leren = werken’. Tip voor collega-ondernemers •

Om een verandering te realiseren is de aanpak die je gewend bent te hanteren, niet altijd voldoende. Zoek daarom bewust naar handreikingen die helpen om een nieuwe werkwijze in te zetten. Dit is een verrijking voor jezelf en voor het bedrijf.


Maak het praktisch. Wat gaat echt werken voor deze ondernemer. Pak niet een standaard theorie van de plank, want ieder bedrijf is anders en vraagt om maatwerk. Zorg daarbij dat je in gesprek komt en blijft met de ondernemer en reflecteer regelmatig op je eigen handelen door je aannames te toetsen.


70

FOCWA Naam: Ed Rademaker Brancheorganisatie: FOCWA/VOC Werkzaam voor:VOC (Vakopleiding Carrosseriebedrijf) Functie binnen VOC: Manager Binnen- en Buitendienst Het project excelleren heeft binnen de carrosseriebranche door de deelnemende bedrijven het belang van leren op de werkvloer onomstotelijk aangetoond. De een op een aanpak is als zeer stimulerend ervaren en heeft binnen het project al mooie resultaten op het gebied van innovatie en duurzame inzetbaarheid laten zien.


33


> 250

Van 55 jaar en ouder

100 - 250 50 - 100

6%

25 - 50

27%

15 - 25

24%

0 - 15

42% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

11%

Van 40 tot 55 jaar

33%

Van 25 tot 40 jaar

40%

Tot 25 jaar

16% 0%

15%


Percentage

Type A

1%

Hoger onderwijs

4%


48%

Lager onderwijs

43%


4% 0%

20%

40%

60%


Opleidingsniveau

45%


Onbekend

9%

Type AB

24%

Type B

30%

Type BC

18%

Type C

6% 9% 3%

Type CD Type D 0%

10%

20%

Percentage

71

30%

30%

40%

Percentage



Directeur/eigenaar

43% 57%

Anders




85%


67%


63% 0%

50%

100%


Opbrengsten en toekomstvisie FOCWA Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? •

Wij hebben geleerd dat in onze branche het één op één begeleiden en coachen van leidinggevenden/ondernemers goed werkt. Daar waar de leidinggevende/ondernemer bijna letterlijk aan de hand wordt genomen om bijvoorbeeld functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken op te zetten en onder begeleiding en coaching van onze HR-manager daadwerkelijk gaat uitvoeren er meteen resultaat is te merken. Medewerkers hebben er grote behoefte aan en geven aan content te zijn met de aandacht, de leidinggevende is vaak verrast tevreden en ervaart dat het niet zo moeilijk blijkt als hij dacht.

•

Er is heel veel behoefte aan ondersteuning in onze branche op HRM-gebied. De snelle technologische ontwikkelingen vragen al heel veel aandacht en energie van de ondernemers, waardoor de HRMactiviteiten minder prioriteit krijgen.

•

Het leren op de werkplek blijkt effectief doch behoeft de nodige aandacht ten aanzien van het invoeren van structuur, aangezien onze branche gedwongen is productiviteit te genereren om te kunnen overleven.

Wat blijft de branche zeker ook na afloop van Excelleren.nu toepassen? Wij zijn voornemens om de komende jaren de ondernemers in onze branche op HRM-gebied intensief te blijven begeleiden. Zo wel op persoonlijk vlak middels bedrijfsbezoeken als wel door middel van op maat gemaakte trainingen/workshops bijvoorbeeld door: •

ouderenparticipatie project doorzetten;

•

in 2012 worden 2 gratis workshops aangeboden aan onze branche op meerdere locaties verspreid over


72

het land waar ten minste 2 onderwerpen op HRM-gebied worden behandeld; •

op maat gemaakte trajecten naar behoefte; bijvoorbeeld training “werkplaatsoverleg voeren”

•

EVC trajecten promoten, ook vanuit de cao;

•

als mogelijke nul meting/startpunt HRM-beleid

•

de capaciteit van de opleidingsadviseur op gebied van HRM-opwaarderen, zowel qua tijdsindeling van zijn werkzaamheden alsook zijn competenties op HRM-gebied;

•

voor praktijkopleiders in de leerbedrijven wordt 2 maal per jaar gratis een middag/avond georganiseerd waar ze op de meest uiteenlopende zaken worden getraind, ook zullen HRM-zaken voor deze categorie werknemers de aandacht krijgen.


We hebben commitment nodig van de besturen en secretarissen van de verenigingen die samen FOCWA vormen om de visie uit te dragen. De overheid kan stimulerend beleid ontwikkelen gericht op blijvende aandacht voor de leercultuur in mkb-bedrijven. De overheid kan ruimte bieden aan brancheorganisaties en daaraan gelieerde instellingen om het verkrijgen van advies en ondersteuning te faciliteren, bijvoorbeeld door hen de subsidie administratie te laten voeren. De overheid kan voorwaarden stellen zoals inbedding in de sociale en educatieve infrastructuur van de branche om zo initiatieven breder toegankelijk en duurzaam te maken.

•

Het O&O fonds uit de branche is bereid sociale innovatie te ondersteunen via experimenten en pilots.

•

Werkgevers en werknemers moeten zich meer realiseren dat sociale innovatie een goed rendement biedt en een belangrijke bijdrage levert aan de duurzaamheid van het bedrijf en de vakmensen die daar werken.

Uitgelicht: Hoogendoorn Autoschade en -herstel Het bedrijf Hoogendoorn Autoschade en –herstel is een familiebedrijf dat in 2000 is opgericht door eigenaar

Wout

Hoogendoorn.

De

core-

business van het bedrijf bestaat uit het herstellen

van

particulieren

schades en

aan

auto’s

garagehouders.

van Ook

industrieel spuitwerk, zoals het spuiten van machine- en airco-onderdelen, behoort tot de werkzaamheden

van

Hoogendoorn.

Wout

haalt veel voldoening uit zijn werk. Wout vertelt: ‘Wij zorgen voor een snelle schadeafwikkeling, voeren het hele hersteltraject uit en maken graag iemand gelukkig met een auto die er weer piekfijn uitziet.’ Aanleiding Wout wilde de kwaliteit van de dienstverlening een impuls geven. Om dit te realiseren moest Wout meer gaan coördineren en ‘in het bedrijf leren kijken’. ‘Ik wilde leren op welke punten onze dienstverlening verbeterd kon worden,’ vertelt Wout. Wout volgde al voor Excelleren.nu via VOC, het opleidingscentrum voor de branche, diverse cursussen gericht op ondernemersvaardigheden als organiseren en communiceren. ‘Toen via de VOC de uitnodiging voor Excelleren.nu kwam heb ik aangegeven mee te willen doen. Het versterken van de leercultuur sloot aan op dat wat ik in de cursussen van VOC geleerd had.’

73


HRD-adviestraject Hoogendoorn beschikt over een opleidingsplan. Medewerkers volgen, indien nodig, opleidingen, trainingen en cursussen gericht op nieuwe technieken en gereedschappen die nodig zijn voor het herstellen van schades. Het advies van HRD-adviseur Frans Hoevenaars is vooral toegespitst op het helpen van Wout bij het verder versterken van zijn ondernemersvaardigheden. ‘Ondernemers in onze branche zijn vaak geneigd om zich met de dagelijkse uitvoering van het werk bezig te houden, zegt Frans. We proberen ze met behulp van Excelleren.nu om meer naar de leer- en ontwikkelingsbehoeften van het personeel te kijken en daar wat mee te doen. Wout hebben we ondersteund in bij het stimuleren van zijn medewerkers om zich verder te ontwikkelen. Daarvoor zijn verschillende sessies georganiseerd, zowel in groepen als 1 op 1 met individuele medewerkers, waarin uitleg werd gegeven over het volgen van een EVC-procedure. Ook is er een vragenlijst gemaakt die Wout helpt bij het voeren van functioneringsgesprekken. In de vragenlijst gaat speciale aandacht uit naar het

creëren van wisselwerking

tussen de leidinggevende

en de medewerker over

ontwikkelingsmogelijkheden. Dat kunnen ontwikkelingsmogelijkheden zijn gericht op formeel leren, zoals bijscholing en EVC, maar ook op informeel leren, zoals het samenstellen van een uitdagender takenpakket. ‘Het personeel is enthousiast,’ vertelt Wout. Medewerkers hebben sinds de sessies meer zin om nieuwe en uitdagende zaken op te pakken. ‘Laatst kwamen ze uit eigen beweging met een plan om de werkplaats beter in te richten. Met die nieuwe inrichting konden we een andere routing aanbrengen in het schadehersteltraject, wat ons veel tijd bespaart. Zo gezegd, zo gedaan.’ Opbrengsten Ondanks dat de uitvoering van het advies nog in volle gang is, kijkt Wout met een goed gevoel terug op het traject. ‘De betrokkenheid en binding van mijn mensen met het bedrijf en elkaar is veel groter geworden,’ vertelt Wout. ‘Het brengt me ook meer rust, doordat medewerkers meer zelf durven op te pakken hoef ik me minder met het uitvoerende werk te bemoeien.’ Daarnaast ziet Wout dat medewerkers, meer dan voorheen, zelfstandig nadenken over en helpen bij het efficiënter inrichten van werkprocessen. De nieuwe indeling van de werkplaats is daar een prachtig voorbeeld van. Frans voegt toe dat Excelleren.nu in tijden van crisis en economische recessie voor de nodige stabiliteit heeft gezorgd. Een sterke leercultuur helpt ondernemers omgaan met verandering. Tip voor collega-ondernemers •

Ga met open vizier het traject in om de leercultuur te versterken en laat iemand over je schouder meekijken. Dat verrijkt je zowel zakelijk als persoonlijk.


Durf een ondernemer te confronteren met de leercultuur die je in de werkpraktijk aantreft. Geef terug wat je ziet en ervaart, ook als dat lastig lijkt. Luister vervolgens goed naar wat een ondernemer daarvan vindt en geef hem praktisch bruikbare tips waarmee hij zelf tot versterking van de leercultuur kan komen.

Geleerde lessen Daan zegt dat het traject hem heeft aangezet tot nadenken over de rol van ‘leren’ voor zijn organisatie. ‘Het fundament lag er al, maar aandacht voor leren dient permanent tussen de oren van mij als ondernemer, de leidinggevenden en de medewerkers te zitten.’ Een belangrijke voorwaarde voor succes is het betrekken van iedereen in de organisatie. ‘Door medewerkers te vragen om mee te denken over het vormgeven van hun eigen ontwikkeling en het beleid dat we daarvoor nu maken, komt motivatie voor het leren als vanzelf op gang.’ Ook de klankbordfunctie van Suzanna is nodig geweest om het traject van de grond te tillen en door te zetten. Daan streeft ernaar om het leren niet meer tot ad hoc activiteit te laten verslappen.


74


Maak van het invoeren en stimuleren van leren en opleiden een persoonlijke Kritische Prestatie Indicator.

•

Laat je medewerkers leren. Durf het te doen, pak door en schakel een externe professional in om je te ondersteunen. Meer kennis biedt mensen meer zekerheid, levert meer plezier op in het werk, wat resulteert in meer tevreden klanten.

•

Maak leren onderdeel van je bedrijfsproces. Net zo goed als dat je je pand moet onderhouden, moet je ook het leren en ontwikkelen van medewerkers onderhouden.


Zorg ervoor dat je met een representatieve vertegenwoordiging van het personeel spreekt om een goed beeld te vormen van de leercultuur bij het bedrijf.

•

75

Sla niemand over in het leren. Leeftijd is onbelangrijk!


Frugi-Venta Naam: Cees Schoenmakers Werkzaam voor: CKO Functie: Directeur Voor mij heeft het project aangetoond dat we er gezamenlijk in slagen van informeel naar formeel leren te komen als we de direct leidinggevende goed faciliteren. Aan de bak: de bedrijven in, dat is ons motto!


20


> 250

Leeftijdsopbouw 10%


100 - 250

50%

50 - 100

20%

25 - 50

10%

15 - 25 0 - 15

10% 0%

20%

40%

60%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

12%

Van 40 tot 55 jaar:

43%

Van 25 tot 40 jaar:

36%

Tot 25 jaar:

9% 0%

15% 30% 45% 60%



Onbekend

Type A

5%

Hoger onderwijs

18%


29%

Lager onderwijs

45%


3% 0% 15% 30% 45% 60%


Opleidingsniveau

Percentage

25% 25%

Type AB Type B

40%

Type BC

5% 5%


10%

20%

30%

Percentage


40%

50%

Percentage

76


5%





84%


79%


68% 0% 25% 50% 75%100%

Percentage Aanleiding leren Vergroting van de inzetbaarheid medewerkers (Multiinzetbaarheid, horizontaal, verticaal of loopbaanmogelijkheden)

58%

Anders, namelijk

37%


32%

Behoud personeel

32% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Opbrengsten en toekomstvisie Frugi-Venta Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? •

Wat we vooral gezien hebben is dat de bedrijven wel willen veranderen en verbeteren, maar daar in de meeste gevallen begeleiding en hulp bij nodig hebben.

•

Verder is duidelijk naar voren gekomen dat de direct leidinggevende een cruciale rol speelt bij de vraag of metterdaad een cultuur ontstaat die het mogelijk maakt voor elke individuele medewerker gesanctioneerd te werken aan de verbetering van performance en vaardigheden.

•

Maar zeker ook het besef dat de behoefte aan het volgen van een formeel leerproces vaak begint in een informele setting

Wat blijft de branche zeker ook na afloop van Excelleren.nu toepassen? We hebben inmiddels de ‘exelleerscan’ op onze website geplaatst en geven in deze periode via zowel de vakbladen, de huisorganen van de brancheorganisaties en het O&O fonds informatie hierover aan het werkveld; •

De bedrijven die niet deel genomen hebben aan het project kunnen de scholingsmanager inschakelen die op basis van de ontwikkelde ‘roadmap’ de bedrijven kan begeleiden en behulpzaam zijn bij het uitwerken van een traject om de leercultuur te bevorderen. Deze inzet wordt vanuit het O&O fonds betaald;

•

Ook de door TNO ontwikkelde digitale ‘0-meting’ alsmede de werknemersscan is toegankelijk gemaakt via de diverse websites waarvan de bedrijven gratis gebruik kunnen maken.

77


Wat heeft de branche daarvoor nodig?

•

We gaan bezien of we een subsidieaanvraag kunnen gaan inrichten binnen de nieuwe regeling ESF E2, duurzame inzetbaarheid vitale branches.

•

Wat we verder denken nodig te hebben is een tool die de direct leidinggevende kan gebruiken bij het inzetten van zijn/haar activiteiten om vooral vanuit een informeel leertraject de individuele medewerker te brengen naar een formeel en kwalificerend leertraject.

Uitgelicht: Gebroeders van Aarle Het bedrijf Gebroeders van Aarle is een bedrijf dat is gespecialiseerd in de inkoop en verkoop van groente, fruit en aardappelen. Het in Schijndel gevestigde familiebedrijf bestaat al ruim 40 jaar, groeit sterk en heeft een groot bestand met vaste klanten waaraan het haar producten levert. Dit klantenbestand bestaat voor het overgrote deel uit speciaalzaken in groente en fruit. Het resterende deel van de afzet van het bedrijf gaat naar de ambulante handel (markten) en de tussenhandel (w.o. horecaleveranciers). Van Aarle heeft 38 medewerkers in vaste dienst en telt nog eens 75 werknemers oproepkrachten. Deze mensen houden zich bezig met het inkopen, sorteren en weer verkopen van een keur aan groenten, fruit en aardappelen. Elke dag worden de verschillende bestellingen in kunststof kratten gedaan, op houten pallets geplaatst en op locatie van de klant geleverd. Het is dan ook niet verwonderlijk dat logistiek een grote rol speelt in het primaire proces van Van Aarle. Aanleiding In het begin van dit jaar attendeerde brancheorganisatie

Frugi

Venta

Van

Aarle op het bestaan van Excelleren.nu. en de mogelijkheden om vanuit dit project met ‘leren’ aan de slag te gaan. Dit

leek

Marjon

(verantwoordelijk

voor

van

Aarle

Personeel

&

Organisatie) interessant. Marjon vindt het

belangrijk

verder

dat

werknemers

ontwikkelen,

maar

zich geeft

tegelijkertijd aan dat het tot op heden ontbreekt aan een echte planmatige aanpak

die

het

ontwikkelingsproces

van

leer-

en

werknemers

ondersteunt. Scholing wordt wel gedaan maar dit gebeurt grotendeels ad hoc en is meestal gericht op wettelijk verplichte cursussen, zoals die voor het behalen van een heftruckcertificaat. De komst van Excelleren.nu heeft dan ook gediend als het zetje in de goede richting. Wat het voor Marjon extra interessant maakte is dat het traject geheel op de eigen bedrijfslocatie plaats kon hebben. HRD-adviestraject Samen met HRD-adviseur Laura Keijzer heeft Marjon een plan van aanpak geschreven om het leren en ontwikkelen op een meer gestructureerde wijze in het bedrijf vorm te geven. Tijdens het opstellen van dit plan van aanpak werd al gauw duidelijk dat de beoogde verandering in de wijze waarop leren nu wordt aangepakt zich in eerste instantie op het logistieke proces zou moeten


78

focussen. Immers, het goed verlopen van de logistieke processen is voor een bedrijf als Van Aarle van groot belang. Door de groei van het bedrijf zijn er steeds meer nieuwe werknemers nodig, vooral voor de interne logistieke functies. Deze functies zijn gericht op de goederenontvangst, het checken en keuren van de producten, het samenstellen en vervolgens op locatie zetten van orders met de heftruck. Voor deze functies wordt een competentiematrix opgesteld en worden inwerkschema’s ontwikkeld. De matrix wordt door Marjon in samenspraak met Laura en de manager van de afdeling Logistiek opgesteld. Om in beeld te krijgen welke leermogelijkheden en competenties er nodig zijn voor de functies op de afdeling Logistiek heeft Laura interviews afgenomen met een aantal medewerkers. Het competentieraamwerk moet uiteindelijk het inzicht vergroten in de leer- en ontwikkelmogelijkheden die er binnen het bedrijf zijn. En, misschien nog wel belangrijker, de matrix moet als basis gaan dienen om het gesprek over leren en ontwikkelen met medewerkers aan te kunnen gaan. Marjon heeft tijdens het traject ondervonden dat het maken van de matrix behoorlijk wat tijd in beslag neemt.”Het schiet er af en toe bij in om de klus af te maken, maar gelukkig heb ik dan Laura om me weer op weg te helpen”. Het invoeren van de inwerkschema’s is bedoeld om het inwerkproces effectiever en efficiënter te laten verlopen. Een onderdeel van het inwerktraject wordt dat medewerkers stage gaan lopen op andere afdelingen. Tijdens het stagetraject dragen oudere en meer ervaren collega’s hun kennis en vaardigheden zoveel mogelijk over aan hun nieuwe collega’s. Zo maken de nieuwelingen in korte tijd kennis met alle werkzaamheden die er bij Van Aarle gebeuren en kunnen ze hun eigen rol in dat geheel beter plaatsen. Blik op de toekomst Zodra de competentiematrix af is, wordt deze geïmplementeerd. Dat gebeurt als een soort testcase in de aankomende ronde van functioneringsgesprekken. Dan krijgen de logistieke medewerkers uitleg over de werking en bedoeling van de matrix en wordt hun feedback gevraagd. “De matrix moet werken. Dat kan alleen als deze door de medewerkers gedragen wordt”. Marjon en Laura geven aan dat de matrix als basis moet gaan dienen om het gesprek over leren en ontwikkelen aan te kunnen gaan. Op de langere termijn, als de matrix zijn nut heeft bewezen voor de afdeling Logistiek, is het de bedoeling om de matrix ook voor de andere afdelingen geschikt te maken. Om hiervoor alvast wat draagvlak te creëren wordt in de jaarlijkse bedrijfspresentatie ruimte gemaakt om alle medewerkers wat te vertellen over de visie van Van Aarle op leren en ontwikkelen en de instrumenten die daarvoor ontwikkeld zijn. Geleerde lessen •

In eerste instantie hadden Marjon en Laura 4 leerinterventies gepland. Al vrij snel na de start van het traject bleek dat een iets te ambitieuze doelstelling. Het is dus verstandig om met kleine stappen te beginnen aan het traject. Hierdoor worden successen snel zichtbaar en blijft de vaart in het traject zitten.

•

Het stimuleren van leren is niet iets dat je even oppakt en vervolgens weer links kunt laten liggen. Het vergt blijvende inspanning van alle betrokkenen in het bedrijf.

Tip voor collega ondernemers Zoek bewust naar houvast bij het structureren van leren in je bedrijf, bijvoorbeeld in de vorm van een vaste sparringpartner die je bij de les houdt.

79


HISWA Vereniging

Naam: Herbert van Oord, Functie: manager Arbeidsmarkt Training & Opleiding Branche: HISWA Excelleren.nu: Projectleider Naam: Annemarie Hoogerhuis, Functie: senior HR Consultant Werkzaam bij: CBE organisatieadviesbureau Excelleren.nu: Projectleiding en HRD advies

Het advies op maat betekende voor de deelnemende bedrijven een eye opener: Je kunt op heel veel manieren leren en niet alleen op school, maar ook op de werkvloer in het bedrijf! De deelnemende bedrijven hebben geleerd dat je dit systematisch kunt organiseren voor de medewerkers. Goed voor het bedrijf en goed voor de medewerkers! Aantal geadviseerde bedrijven

32


> 250


100 - 250 50 - 100

16%

25 - 50

19%

15 - 25

38%

0 - 15

28% 0%

10%

20%

30%

40%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

15%

Van 40 tot 55 jaar:

39%

Van 25 tot 40 jaar:

39%

Tot 25 jaar:

8% 0%

15%


Onbekend

Type A

0%

Hoger onderwijs

25%


62%

Lager onderwijs

14%


0% 0%

20% 40% 60% 80%


Opleidingsniveau

45%

Percentage


30%

6%

Type AB

41%

Type B

9%

Type BC

41%

Type C

3%

Type CD Type D 0%

10%

20%

30%

Percentage


40%

50%

Percentage

80

17%

83%





Anders

94%


89%


78% 0% 25% 50% 75%100%


Opbrengsten en toekomstvisie HISWA Vereniging Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? •

Het project Leren op de Werkvloer is uitgevoerd bij 32 van 4200 bedrijven in de watersportindustrie. Minder dan 1% van de bedrijven in de branche is benaderd. Het project betreft een zeer bescheiden start in de branche. Er is daarom nog geen sprake van een duurzaam vliegwieleffect.

•

Ondernemers hebben geen idee van de mogelijkheden met betrekking tot Leren op de Werkvloer.

•

Deelnemende ondernemers hebben een zekere latente behoefte aan Leren op de Werkvloer.

•

Leren op de Werkvloer is vooral aanbodgericht uitgevoerd en niet vraag gestuurd. Deelnemende ondernemers heeft HISWA Vereniging moeten overtuigen van “moeten leren”. Ondernemers hebben nooit vragen gesteld uit eigen beweging over “willen leren”.

•

Er is sprake geweest van een aanjaagfunctie bij een bescheiden aantal bedrijven.

•

Een persoonlijke benadering door een consultant is de enige manier gebleken om ondernemers te motiveren om een start te maken met Leren op de Werkvloer.

•

Een persoonlijke benadering door een consultant is vervolgens de enige manier om ondernemers te motiveren om Leren op de Werkvloer duurzaam te continueren en een vliegwielfunctie te realiseren.

•

PR over achtergronden en successen van Leren op de Werkvloer in deelnemende bedrijven maakt ondernemers, die nog niet deelnemen, toegankelijker.

81



Motiveren: Herhaling van de PR boodschap in HISWA Magazine en Nieuwsbrief en op HISWA site moet op de lange termijn vruchten afwerpen bij ondernemers in de branche.

•

Aanjagen: Persoonlijke benadering door consultant van nieuwe ondernemers gericht op:

•

–

HR advies ondernemers

–

Versterken dialoog ondernemers –medewerkers

Onderhouden Persoonlijke benadering door consultant van deelnemende ondernemers - medewerkers om bereikte resultaten te continueren gericht op:

•

–

HR beleid ondernemers

- POP’s maken

–

Inzetbaarheid

- Digi portfolio

Verduurzamen Er is een beperkt aantal grote bedrijven met HR professionals in dienst. HISWA Vereniging is in 2011 een HR kenniskring gestart voor HR professionals. Leren op de Werkvloer komt op de agenda van deze kenniskring in 2012.

•

HISWA leden krijgen het eerste advies- of onderhoudsgesprek gratis. Daarna is er sprake van betaalde dienstverlening.


•

Budget uit Sociaal Fonds HISWA voor: –

Motiveren

- Verduurzamen

–

Aanjagen

- Verankeren

Afspraken HISWA cao over koppeling opleiding, beloning en loopbaanperspectief.

Uitgelicht: Navimo Het bedrijf Navimo

is

een

bedrijf

dat

producten

distribueert

en

produceert voor toepassingen in de watersport. Het gaat dan om producten als reddingsvesten en –vlotten, kompassen en ankers. Veiligheid van de watersporter staat centraal binnen Navimo.

Het

voornamelijk

klantenbestand uit

van

het

watersportwinkels,

bedrijf

bestaat

jachtwerven

en

jachtonderhoudsbedrijven. Met vestigingen in heel Europa is Navimo een toonaangevende speler in de watersportmarkt. Het hoofdkantoor is gevestigd in Frankrijk. Producten worden in Frankrijk gemaakt. Leveringen aan klanten vinden plaats vanuit het centrale magazijn in Lyon. Navimo Holland BV is verantwoordelijk voor de verkoop aan de Nederlandse, Belgische en Duitse markt. Aanleiding Als lid van de HISWA Vereniging werd, Annemarie Relou, general manager bij Navimo Holland, benaderd door HRDadviseur Annemarie Hoogerhuis. Zij attendeerde haar op het


82

bestaan van Excelleren.nu. en de mogelijkheden om vanuit dit project met ‘leren’ aan de slag te gaan. De general manager van Navimo ziet leren en ontwikkelen als een noodzaak om bij te blijven bij de ontwikkelingen die zich om ons heen afspelen. Een veranderende arbeidsmarkt waarin het moeilijk is de juiste mensen te vinden, klanten die steeds meer veeleisend worden en met economische ontwikkelingen waardoor meer moet worden gedaan met minder geld. Wat Annemarie van Navimo het meest aanspreekt is om juist in minder makkelijke tijden medewerkers aan het bedrijf te binden, te motiveren en te ondersteunen zodat Navimo met dezelfde mensen binnen het bedrijf aan de veranderende eisen van de omgeving kan voldoen. Aandacht voor leren en ontwikkelen zorgt voor een brede inzetbaarheid, een hogere motivatie en hogere productiviteit van de medewerkers van Navimo. Excelleren.nu heeft geleid tot een groeiend bewustzijn van medewerkers en leidinggevenden waarom leren en ontwikkelen belangrijk is. Annemarie: ‘Een latente behoefte is ingevuld waarvoor ik eerder geen tijd en aandacht kon vrijmaken. Nu heb ik de kans gekregen om serieus aandacht de besteden aan de ontwikkeling van medewerkers’ HRD-adviestraject De HRD-adviseur heeft samen met de general manager van Navimo een plan ontwikkeld om leren op de werkvloer te stimuleren. Hoewel het in eerste instantie gaat om het oppakken van functioneringsgesprekken komen beide al snel tot de conclusie dat het vooral draait om het in gang zetten van een beweging binnen het bedrijf. Met als doel om onderhoud van kennis en vaardigheden, inzicht in eigen ontwikkeling en het delen van kennis te stimuleren. De medewerkers van Navimo zijn de hoofdrolspelers binnen dit project en worden vanaf het begin betrokken. Het project is dan ook met een uitgebreide introductie en georganiseerde teamsessies van start gegaan. De HRD-adviseur heeft vervolgens een inzetbaarheidscan (vragenlijst gericht op duurzame inzetbaarheid) ingezet om onder andere inzicht te krijgen in de motivatie, competenties, gezondheid, betrokkenheid en leerstijlen van medewerkers. De uitkomst van de inzetbaarheidscan geeft een goed beeld van de daadwerkelijke inzetbaarheid van een medewerker. Daarnaast vormt het resultaat van deze scan gespreksstof voor de persoonlijke gesprekken die de HRD-adviseur met alle medewerkers van Navimo heeft gevoerd. Op deze manier is inzicht in inzetbaarheid voor medewerker en leidinggevende ontstaan en zijn medewerkers actief betrokken bij het project. Tegelijkertijd is een nieuw format / model voor het functioneringsgesprek ontwikkeld. Hierin staat leren en ontwikkelen centraal. Annemarie Hoogerhuis (hrd-adviseur) is in het organiseren en begeleiden van een leercultuur binnen een bedrijf groot voorstander om een beweging te creëren die van twee kanten in gang wordt gezet: zowel vanuit de leiding van het bedrijf (inspireren en stimuleren) als ook via input en bijdrage van de medewerkers. Hiermee ontstaat een wisselwerking tussen alle partijen, betrokkenheid, draagvlak en dialoog tussen werknemers én de leiding om de leercultuur samen te verstevigen.

De

general

manager

van

Navimo

geeft

aan

dat

het

nemen

van

zelfverantwoordelijkheid en betrokkenheid van medewerkers in dit project belangrijk factoren zijn. ‘Het is mijn taak verder als werkgever om leren en ontwikkelen op de agenda te zetten en te stimuleren.’ Blik op de toekomst Het vernieuwde model voor de functioneringsgesprekken wordt binnenkort aan de medewerkers geïntroduceerd en gecommuniceerd. Gesprekken vinden eind dit jaar plaats waarin het model wordt toegepast. Dit is slechts een klein onderdeel van het grotere geheel. Met het inzetten van een inzetbaarheidscan, het voeren van persoonlijke gesprekken en uitgebreid betrekken van medewerkers is een positieve beweging in gang gezet om de leercultuur binnen Navimo te

83


verstevigen.

Medewerkers

bespreken

in

de

functioneringsgesprekken

hun

persoonlijke

ontwikkeling. Daarnaast worden frequente sessies met en door de medewerkers georganiseerd waarin nieuwe ontwikkelingen en thema’s centraal komen te staan. Dit alles om leren op de werkplek een structurele plek binnen Navimo te geven. De verwachte opbrengsten voor Navimo zijn

een

toename

in

de

persoonlijke

ontwikkeling

en

betrokkenheid

van

medewerkers.

Medewerkers zijn hierdoor breder inzetbaar voor de organisatie waardoor op lange termijn de kwaliteit van de dienstverlening & services aan de klanten kan toenemen. Uiteraard is dit een proces en zal tijd en follow-up essentieel zijn om de leercultuur te verankeren binnen de organisatie. Geleerde lessen •

Je staat er niet alleen voor in het stimuleren van leren op de werkplek. Besef dat je het samen oppakt. Dit vergt blijvende inspanning van alle betrokkenen in het bedrijf.

•

Planning van terugkerende activiteiten met betrekking tot leren op de werkvloer en vasthouden aan de gestarte beweging die in gang is gezet is belangrijk voor de blijvende betrokkenheid van medewerkers bij dit project. Maak een haalbaar en realistisch plan van aanpak om acties en vervolg in te plannen voor de middel- lange termijn.

Tip voor collega ondernemers •

Vergeet niet dat je in goede en slechte tijden verantwoordelijk draagt voor mensen.

•

Betrek iedereen binnen het bedrijf bij het project en leg de focus op samenwerking. Zonder draagvlak onder medewerkers en leidinggevenden zet je geen beweging in gang.


84

Koninklijke Metaalunie Hugo Dokter Projectleider VLM/Excelleren.nu Koninklijke Metaalunie

Marianne van Loenhout Projectleider VLM/Excelleren.nu Koninklijke Metaalunie

Met VLM/Excelleren.nu heeft de Metaalunie 102 ondernemers pragmatisch en concreet geholpen bij het verder ontwikkelen en verhogen van het rendement van hun medewerkers en daarmee ook van hun bedrijf. Het zorgt voor een andere manier van denken, maakt je bewuster van waar je staat, waar je naartoe wilt en hoe je dat kunt doen. Aantal geadviseerde bedrijven

106


> 250

Leeftijdsopbouw 2%

100 - 250

Van 55 jaar en ouder: 8%

50 - 100

10%

25 - 50

31%

15 - 25

18%

0 - 15

31% 0%

10%

20%

30%

40%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

13%

Van 40 tot 55 jaar:

43%

Van 25 tot 40 jaar:

32%

Tot 25 jaar:

12% 0% 15% 30% 45% 60%

Percentage

Opleidingsniveau


2%

Hoger onderwijs

14%


46%

Lager onderwijs

38% 0% 0%

15% 30% 45% 60%

Percentage

85


Opleidingsniveau

Onbekend


Percentage

30%

Type AB

22%

Type B

26%

Type BC

13%

Type C

7%

Type CD

1%

Type D

1% 0%

10%

20%

30%

40%

Percentage


26%

74%






59%


58%


56%

54% 56% 57% 59% 60%


Opbrengsten en toekomstvisie Koninklijke Metaalunie Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? Ondernemers willen graag “vooruit”, maar weten niet goed hoe dat te vertalen naar (leren en ontwikkelen van) personeel. Er is vooral behoefte aan: •

Begeleiding bij het toepassen van instrumenten zoals Competentiematrix, Opleidingsplan en dergelijke. Het aanbrengen van structuur, want veel ondernemers laten zich leiden door de hectiek van de dag, waardoor leren en ontwikkelen (ondanks de behoefte!) geen structurele aandacht krijgt. >>>Wat werkt: inzicht en duidelijkheid geven, structuur aanbrengen, stok achter de deur, concreet maken, praktische oplossingen bieden die direct toepasbaar zijn met zichtbaar resultaat. Met onze HRD-scan kunnen wij direct met het Plan van Aanpak, prioriteiten en actiepunten aan de slag<<<

•

Coaching bij de wijze van aansturen en het vergroten van motivatie en betrokkenheid van personeel. De vraag “achter” de vraag: Hoe krijg ik mensen in beweging en stimuleer ik ontwikkeling? >>>Wat werkt: vergroten draagvlak betrokkenen, stimuleren, neuzen dezelfde kant op<<<

•

Bij leren en ontwikkelen denken ondernemers en werknemers vaak alleen aan “terug naar school en in de boeken”, terwijl er op informeel leren binnen het bedrijf zelf ook veel mogelijk is. >>>Wat werkt: opzetten intern leerprogramma,leren van elkaar, roulatie, in de eigen praktijk toepassen<<<


Betrokken en Kwalitatief goed personeel is het belangrijkste kapitaal voor onze leden. Excelleren.nu bevestigt het nut en de noodzaak van ondernemers om meer rendement uit het personeel te halen en laat zien dat dit (o.a. met de hiernaast genoemde interventies) ook haalbaar is.


86

•

Wij willen Excelleren.nu dan ook graag een vervolg geven. In eerste instantie in een vergelijkbare projectopzet om het daarna waar mogelijk structureel onderdeel te maken van onze dienstverlening als brancheorganisatie.

•

Op korte termijn willen wij mogelijk een eigen variant van de Excelleerscan via onze internetsite en digitale ledenportal aan onze leden aanbieden

•

Daarnaast krijgen we positieve reacties op onze “Toolkit”, een laagdrempelig boekje/hulpmiddel met concrete voorbeelden en toepassingen van instrumenten om leren en ontwikkelen de spreekwoordelijke handen en voeten te geven. Wij onderzoeken de mogelijkheden om dit verder te professionaliseren/digitaliseren en toegankelijk te maken voor alle leden. Met goede coaching/begeleiding is het effect van het instrument uiteraard aanzienlijk groter.


Het structureel stimuleren en faciliteren van leren en ontwikkelen en het meer op de agenda zetten.

•

De hiervoor omschreven interventies met directe coaching en begeleiding hebben resultaat, maar daarvoor is tijd, geld, kennis en dus budget nodig.

•

Verkleinen van de kloof tussen theorie (onderwijsaanbod) en praktijk (behoefte vanuit bedrijfsleven) bij formeel leren.

•

Het delen van kennis en ervaringen

•

Een vorm van (min of meer) verplichte) permanente educatie binnen de branche.

Uitgelicht Metal Unic Specials Het bedrijf Het bedrijf Metal

Unic

Specials

lastechnisch

is

productiebedrijf

een dat

bestaat sinds 2004. Het bedrijf maakt metaalproducten voor de Posterijen, Leisure, Ruimte

Bouw, Foodsector,

en

Sauna

en

Openbare

Schoonmaakbranche.

Grotere orders komen vooral uit de bouw, de foodsector en de posterijen.

Directeur

Pieter

Bik

vertelt trots dat de (frames van) postkarretjes

die

door

de

postbodes van Post NL worden gebruikt, bij Metal Unic Specials vandaan komen. Voor de bouwsector maakt het bedrijf ondermeer dorpels, trappen en balustrades. Voordat er met lassen wordt gestart, maakt men van elk product eerst een 3D-tekening. Daarmee wordt het voorhanden werk inzichtelijk gemaakt en wordt de kans op fouten tijdens het productieproces verkleind. Bij Metal Unic Specials dienen medewerkers over de kennis en vaardigheden voor het bewerken van metaal te beschikken. Daarbij valt ondermeer te denken aan het bedienen van metaalbewerkingsmachines, het beheersen van TIG- en MIGlastechnieken, het kunnen lezen van 3D-tekeningen en materiaalkennis. Ook klantgerichtheid is van belang, aangezien er regelmatig opdrachtgevers langs komen om naar hun product te komen kijken. Het up-to-date houden van de kennis en vaardigheden gebeurt via verschillende cursussen die vanuit opleidingsfonds OOM worden aangeboden, maar ook via de leveranciers van de lasapparaten.

87


Aanleiding Pieter was tijdens de businessdagen in Utrecht aanwezig bij een van de inspiratielunches van MKB Nederland. Daar werd hij uitgenodigd om mee te doen aan Excelleren.nu. ‘Een uitnodiging waar ik graag op in ging,’ vertelt Pieter. ‘Ik ben er blanco ingegaan. We zijn een erkend leerbedrijf, maar aan de leercultuur kan vast nog wel wat verbeterd worden. Iets waar ik als ondernemer zelf een bijdrage aan zal moeten leveren.’ HRD-adviestraject Samen met HRD-adviseur Ronald Kranenburg (PKM) heeft Pieter een uitgebreid intakegesprek gevoerd. Dit gebeurde aan de hand van een elektronische vragenlijst, waarmee de rapportage snel tot stand kwam. Daarmee werden alle HRM en HRD-aspecten van de onderneming meetbaar gemaakt. Wanneer over enige tijd deze scan opnieuw wordt uitgevoerd, kunnen de HRD vorderingen worden aangetoond. Ook heeft Ronald een aantal medewerkers geïnterviewd om de huidige leercultuur en hun ontwikkelingsbehoeften in beeld te krijgen. Hieruit kwam de behoefte naar voren om meer structuur in de ontwikkeling van Pieter en zijn medewerkers aan te brengen. ‘We zouden vaker onze wederzijdse verwachtingen aan elkaar uit moeten spreken over wat ons werk uiteindelijk op moet leveren,’ vertelt Pieter. ‘Dat gebeurt nu niet altijd. Tijd dus om hier wat meer structuur in aan te brengen en afspraken te maken.’ Zo is er afgesproken dat er functieomschrijvingen worden opgesteld en functioneringsgesprekken worden gehouden. De afspraken die daaruit voortkomen zullen worden vastgelegd in persoonlijke ontwikkelplannen, die weer aansluiten op het bedrijfsopleidingsplan. Aan de persoonlijke ontwikkelingsplannen

wordt

een

competentiematrix

gekoppeld.

Daarmee

wordt

voor

alle

medewerkers inzichtelijk gemaakt over welke vaktechnische vaardigheden hij dient te beschikken. Daarnaast gaat Pieter, samen met een externe adviseur, een workshop ontwikkelen die gaat over machinale bewerkingen als CNC, werken met de bundelzaag en de kantbank. De workshop moet in het eerste kwartaal van 2012 van start gaan. Pieter is verder bezig met het vastleggen van de meest voorkomende werkprocessen. ‘We maken nu een draaiboek voor het maken van de postkar,’ vertelt Pieter. ‘Daarmee borgen we een stukje kennis en maken we werkzaamheden makkelijker overdraagbaar.’ Opbrengsten ‘Uiteindelijk dient het productieproces zo efficiënt mogelijk te verlopen,’ vertelt Pieter. Alles wat we leren, moet in het teken staan van het productieproces en de doelen die we als organisatie nastreven. De komende tijd draait het er vooral om dat we ons hiervan meer bewust worden.’ Pieter is het leren en ontwikkelen van hemzelf en zijn medewerkers meer en meer als de basis gaan zien om daar te komen waar hij met zijn bedrijf over 5 jaar wil staan. ‘Van belang is dat je als ondernemer open staat voor verandering en bereid bent om met de HRD-adviseur kritisch te kijken naar de leercultuur. Dat was in eerste instantie confronterend, maar heeft er nu toe geleid dat ik het volledige plan van aanpak dat Ronald heeft opgesteld ga oppakken.’ Tip voor collega-ondernemers •

Committeer je aan verbetering van leercultuur en geef opvolging aan het plan van aanpak en werk vanuit een standaardstructuur om je inspanningen ook op de lange termijn succesvol te laten zijn.

•

Zet je eigen kennis en vaardigheden zo in dat medewerkers er optimaal van kunnen profiteren.

•

Ontwerp eigen opleidingprogramma’s voor specifieke bedrijfseigen bewerkingen. Zo leer je medewerkers binnen de bedrijfscultuur concurrerende kennis op te doen.


88


Breng structuur aan door een vooraf vastgestelde intakeprocedure te gebruiken, waarin de ondernemer centraal staat. Daarmee creëer je eigenaarschap voor het plan van aanpak dat je voorlegt.

•

Zorg dat je ‘in gesprek blijft’ met de ondernemer. Na de eerste ‘lawine’ aan adviezen en aanbevelingen kan er weerstand ontstaan. De ondernemer moet ondersteund worden om te faseren.

•

Introduceer instrumenten, zodat de ondernemer op een efficiënte en effectieve wijze overzicht houdt van de ontwikkelingen binnen zijn/haar onderneming in de leercultuur.

89


Kunstconnectie Naam: Ruth Slob Branche: Kunstconnectie, Functie: projectmanager Sterk in je werk! en Excelleren.nu: Duurzaam Innoveren Ontwikkelen is een reis, verwacht niet dat je er meteen bent; gun jezelf en elkaar de tijd; geef je ogen en oren de kost; exploreer nieuwe gebieden en neem mee wat jij ervan geleerd hebt. Alleen als iedereen op maat de kans krijgt te ontdekken, kun je als branche collectief ontwikkelen.


21


> 250

Leeftijdsopbouw 10%


100 - 250

29%

50 - 100

14%

25 - 50

38%

15 - 25 0 - 15

10% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

18%

Van 40 tot 55 jaar:

46%

Van 25 tot 40 jaar:

30%

Tot 25 jaar:

6% 0% 10%20%30%40%50%



Onbekend

Type A

1%

Hoger onderwijs

78%


16%

Lager onderwijs

4%


0% 0% 25% 50% 75% 100%


Opleidingsniveau

Percentage

10%

Type AB Type B

62%

Type BC

14%

Type C

14%

Type CD Type D 0

0,2

0,4

Percentage


0,6

0,8

Percentage

90

Beoogde effecten advies Beoogde effecten advies


Directeur/eigenaar

35% 65%

Anders


75%


67%


50% 0% 20% 40% 60% 80%

Percentage

Aanleiding leren Verkrijgen van meer of andere kennis om in te kunnen spelen op recente en/of toekomstige technologische, maatschappelijke ontwikkelingen

90%


50%


45% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Opbrengsten en toekomstvisie Kunstconnectie Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? •

Dat geen enkele organisatie hetzelfde is, maar problematiek vaak wel op meerdere plekken hetzelfde is.

•

Er valt veel te leren van de dialoog aangaan met andere branches (die is bij ons in het trainingsprogramma van Duurzaam Innoveren/Excelleren.nu naar voren gekomen).

•

Verwacht niet dat je er meteen bent; kleine stapjes blijven maken en volhouden!

•

Deelnemers faciliteren, uitroosteren en belonen.

•

Geef er een duidelijk vervolg aan.

•

Innoveren kost tijd en geld.

•

Planning is strak. Tijdig inplannen! En ook je eigen tijd te nemen om het goed te doen.

•

Zorg voor een goede start/innovatieopdracht (met criteria, voorwaarden aan het eindresultaat, duidelijke beslismomenten) en een afsluiting/evaluatie (projectmatig werken); geef belang weer en draagvlak.

•

Tussentijds heel veel over communiceren: speciale nieuwsbrieven, prikbord, plenaire bijeenkomsten, etc.


91

Er is gebleken dat op maat werken de meeste winst geeft. Waarbij uitwisseling met andere instellingen


hoog in het vaandel staat. In je eentje het wiel uitvinden is ten slotte zonde van de tijd die je er met elkaar in investeert. •

Hopelijk meer met elkaar delen en leren van elkaar, dus niet alleen binnen de organisatie maar ook in cross-over verband.


In overleg met de scholingsfondsen binnen de branche wordt gekeken naar financiële mogelijkheden om vervolg te geven aan implementatie van instrumenten en ontwikkeling van leercultuur binnen de organisaties in de branche.

•

De bedoeling is om een adviseur/helpdesk ten minste 1 jaar in stand te houden bij het beantwoorden van vragen rondom leercultuur en te ondersteunen bij de uitwerking hiervan.

Uitgelicht: TOON Het bedrijf Gevestigd in een monumentaal pand in het centrum van

Gorinchem

zit

de

hoofdlocatie

van

Toon;

kunstcentrum voor muziek, beeldende kunst en dans. Het centrum verzorgt kunsteducatie binnen een

regio

van

organisatie

11

sinds

gemeenten vier

jaar.

en

bestaat

als

heeft

86

Toon

medewerkers die samen 25 fte opvullen en die zich voornamelijk bezighouden met het lesgeven aan de ruim 1700 cursisten. Naast de cursusstructuur, heeft de organisatie een commerciële projectzuil die zich voornamelijk richt op toerisme, bedrijven en overheden. Tussen deze verschillende “takken van sport” wordt vaak gezocht naar de verbinding. Hierbij wordt het eindresultaat van

de

cursussen

geëxposeerd

of

met

een

voorstelling aan het publiek getoond. Een voorbeeld hiervan

zijn

de

Lingehavenconcerten

waar

het

kunstcentrum productioneel bij betrokken is en waarin plaats is voor een amateurkunstpodium met mensen uit de cursusstructuur. “Van cultuur wordt vaak gezegd dat het geldopmakers zijn, maar we verdienen juist geld”. Aanleiding “De trigger om mee te doen was een mailtje vanuit de branchevereniging” lacht Johan. “Ze zochten twintig organisaties die mee wilden doen aan het project ‘duurzaam innoveren’ van Excelleren.nu. Toen dat mailtje binnenkwam zat ik toevallig achter de computer en heb ik letterlijk bínnen vijf seconden gereageerd. Dit móeten we doen!” Een nieuw muziekconcept Toon wás op dat moment namelijk al aan het innoveren. In 2008 kwam 60% van de inkomsten van lokale overheden en om niet af te wachten hoeveel subsidie er tijdens de crisis gekort zou worden, werd er een nieuw muziekconcept ontwikkeld waarbij niet meer het proces, maar het eindproduct centraal staat. “Alles wat de cursisten leren moet in dienst komen te staan van het collectieve eindresultaat. De lesinhoud wordt niet meer bepaald door de ontwikkeling van één


92

persoon, maar het groepsproces staat centraal. En elk blok wordt afgesloten met een concert. Zo hopen we dat we een aantrekkelijk product bieden waarmee de markt de komende jaren kunnen bedienen en zelf de kosten kunnen dekken”. Johan voegt daaraan toe: “Natuurlijk is het proces van het leren spelen van een instrument nog steeds erg belangrijk, want het is gewoon een ambacht dat je moet leren, maar het innovatieve wat we hier gedaan hebben is om veel meer in de logica van de markt te denken. Jeugdtheateropleidingen en circusopleidingen doen het bijvoorbeeld ook zo en daar moeten we de concurrentie mee aan.” HRD-opdracht Het traject om het muziekconcept volledig te veranderen was in 2010 dus al grotendeels uitgedacht, maar men stond nog aan het begin van de implementatie. Belangrijke vragen waren: “Hoe ga je 1300 muziekleerlingen monitoren in deze nieuwe structuur? En hoe ga je docenten faciliteren om tot een betere samenwerking te komen?”. Een digitaal volgsysteem leek onmisbaar om dit project succesvol te maken. De vraag aan de HR-adviseur had dan ook betrekking op het ondersteunen van de innovatiegroep bij het ontwikkelen van een nieuwe digitale leeromgeving. Met deze opdracht in het hoofd kwam HRD-adviseur Maaikelien Wijma in november 2010 voor het eerst kennismaken. Uit een HR-scan bleek echter al snel dat de nieuwe leeromgeving vooral ondersteunend moest zijn en dat de eigenlijke vraag vooral betrekking had op de implementatie van het nieuwe muziekconcept: “Hoe betrek je daar je medewerkers in, wat vraag je van je mensen en hoe motiveer en instrueer je ze”. Het adviestraject Om meer markten klantgericht te werken is het belangrijk dat mensen ondernemingsgericht zijn, initiatief nemen en samenwerken. Om goed in het nieuwe muziekconcept te kunnen werken is het noodzakelijk dat medewerkers leren hoe zij vanuit de organisatie kunnen denken in plaats vanuit hun eigen specialisme. Een echte eyeopener in dit traject was een bedrijfsbezoek aan een groothandel in fietsonderdelen, vertelt Johan. “De meeste medewerkers bij Toon zijn grootgebracht in de kunsten en zijn het niet gewend om marktgericht en commercieel te denken”. Ook commitment en voorlichting waren centrale thema’s in het adviestraject. Maaikelien heeft samen met een innovatiegroep het project helpen kaderen en is nauw betrokken geweest bij de interne communicatie. “Mijn rol had met name betrekking op de cultuur. Je moet medewerkers echt betrekken bij zo’n grote verandering.” De belangrijkste interventies in dit project waren dan ook gericht op het bereiken van draagvlak. Hiervoor was het belangrijk dat de medewerkers verantwoordelijkheid namen voor het nieuwe concept. Als onderdeel van zelfsturende teams moesten medewerkers nadenken over hoe het nieuwe concept vormgegeven kon worden. Hiervoor is in april 2011 een projectweek geweest met verschillende, gezamenlijke activiteiten. Ook is iemand met veel ervaring in groepslessen met de innovatiegroep aan de gang gegaan. Er is tevens ingezet op een zorgvuldige communicatie naar alle medewerkers om ze zoveel mogelijk bij het project te betrekken. Volgens Johan Boonekamp was het ‘goud’ dat Maaikelien goed snapt welke emoties er spelen bij zo’n verandering en wat dat betekent voor een muziekprofessional. “Ze heeft ons op een mooie manier een spiegel voorgehouden.” Blik op de toekomst Johan Boonekamp vertelt; “Op dit moment zijn we twee weken bezig met het concept en het is een groot succes. We hebben meer aanmeldingen en er is zelfs een personeelstekort aan het ontstaan”. Als het traject wat langer loopt en meer automatisme is geworden, gaat het individuele en competentiegerichte werken meer spelen. Daarbij zal worden gekeken naar hoe de medewerkers beter aan kunnen sluiten bij de competenties die worden gevraagd. Het is dan vooral belangrijk om te

ontwikkelen op

het

gebied

van onderwijs

en samenwerking. Op

het

conservatorium worden muzikanten daar namelijk nog te beperkt voor opgeleid. Hij voegt daar

93


lachend aan toe: “We zijn echter te klein voor een eigen HR-adviseur, dus we houden ons van harte aanbevolen voor een MKB-project”. Geleerde lessen Het project is erg succesvol geweest en zowel Johan als Maaikelien kijkt er tevreden op terug. Op de vraag wat dit project ze geleerd hebben antwoordt Johan; “Het is heel mooi om te zien hoe medewerkers zijn gaan inzien dat ze voor een bedrijf werken en hoe ze meer volgens de logica van de markt gaan denken. Dat is een van de belangrijkste uitdagingen voor deze branche”. Maaikelien voegt daaraan toe dat dit project wel heeft geleerd dat je er met het bedenken van een nieuw concept nog niet bent. “Een zorgvuldig implementatietraject, waarbij draagvlak gecreëerd wordt en gebruik gemaakt wordt van diverse vormen van leren, is cruciaal om tot duurzame resultaten te komen”. Tip voor collega ondernemers Durf je als leidinggevende kwetsbaar op te stellen en durf te luisteren als iemand in jouw keuken komt kijken. “Als eigenwijze ondernemer wil ik het graag op mijn eigen manier doen, maar in dit traject heb ik geleerd dat het heel belangrijk is om met fasen te werken en dat het heel belangrijk is om eerst draagvlak en acceptatie te krijgen voordat je verder gaat”.


94

MO-Groep Joke van Alten Functie: projectleider en HRD-adviseur Branche: welzijn, maatschappelijke dienstverlening (MO-Groep) en de kinderopvang (BK) Werkzaam voor: Vanalten, leren in bedrijf, in opdracht van Fonds Collectieve Belangen (FCB). Excelleren.nu heeft voor de branches in een aantal concrete experimenten laten zien hoe je al lerend en werkend aan de slag kunt gaan met urgente vraagstukken van een team of organisatie. Niet praten over, maar aan de slag gaan!


33


> 250 100 - 250


27%

50 - 100

21%

25 - 50

33%

15 - 25

12%

0 - 15

6% 0%

10%

20%

30%

40%

Percentage

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

8%

Van 40 tot 55 jaar:

33%

Van 25 tot 40 jaar:

46%

Tot 25 jaar:

13% 0% 15% 30% 45% 60%


Hoger onderwijs

27%

Middelbaar onderwijs Lager onderwijs Geen opleiding gevolgd, afgemaakt

Type A

4%

59% 10% 0% 0% 20% 40% 60% 80%


Opleidingsniveau

Onbekend


9%

Type AB

12%

Type B

52%

Type BC

9%

Type C

18%

Type CD Type D 0

0,2

Percentage

95

0,4

0,6 Percentage


28%

72%





89%

Verbetering kwaliteit Betere samenwerking met collega's

73%

Grotere bereidheid om veranderingen in het werk te volgen Grotere bereidheid van medewerkers om ander werk te doen

73% 39% 0% 25% 50% 75% 100%


Opbrengsten en toekomstvisie MO-Groep Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? Wij hebben geleerd hoe je het beste kunt starten met leercultuur in organisaties: •

De vraag: begin met een dringende, belangrijke en behapbare vraag.

•

De benodigde randvoorwaarden: zorg voor tijd, vertrouwen en interne trekkers.

•

Ontwerp een experiment: doe wat je zegt en bouw voort op wat er al is en goed werkt.

•

De aanpak: maak het leuk, ga gewoon aan de slag en gebruik ieders talenten.


FCB is een arbeidsmarktfonds en heeft het project uitgevoerd in opdracht van de brancheorganisatie MO-Groep en brancheorganisatie Kinderopvang. Op dit moment voert FCB gesprekken met beide brancheorganisaties over een mogelijke uitrol. De aanbeveling zal zijn dat je werkgevers in deze branches het beste ondersteunt door een HRD adviseur bij aanvang te laten meedenken en mee ontwerpen. Daarbij ook gebruik makend van alle leerervaringen vanuit dit project en alle tools die vanuit FCB ontwikkeld zijn.

•

Voor de kinderopvang zijn de leeropbrengsten meegenomen in een nieuw project “Lerende organisatie” dat door Bureau Kwaliteit Kinderopvang wordt uitgevoerd.

Wat heeft de branche daarvoor nodig? Naast bovengenoemde voorwaarden zou een aantal zaken ook helpend zijn: •

Opname mogelijkheid tot informeel leren als volwaardige leertrajecten in CAO bepalingen en


96

subsidieregelingen. •

Financiële mogelijkheden om de HRD-adviseurs in te zetten.

•

Stimuleren van ondernemend gedrag bij werknemers door in alle mbo- en hbo-opleidingen ondernemerschaps-vaardigheden aandacht te geven.

•

Visie op leiderschap die anders is dan controleren en die uitgaat van professionaliteit van medewerkers. Juist ook vanuit de overheid en sociale partners.

•

Ondernemers die willen en het belangrijk vinden te investeren in leercultuur!

Uitgelicht: Snoopy Kinderopvang Het bedrijf Kinderopvang Snoopy is in 1983 opgericht en verzorgt de opvang van kinderen van 0 tot 12 jaar op vijf opvanglocaties in de dorpen Leimuiden, Woubrugge en Kudelstaart. Directeur Jolanda van Tol vertelt dat er in totaal 69 mensen bij Snoopy werken, allen met een parttime dienstverband. ‘Bij het werken met kinderen komt het pedagogische aspect meteen om de hoek kijken,’ vertelt Jolanda. ‘In de Wet Kinderopvang is vastgelegd waaraan we met betrekking tot kwaliteit van onze dienstverlening moeten voldoen. Zo besteden we ondermeer aandacht aan de lichamelijke, sociale, creatieve, cognitieve en taalontwikkeling van de kinderen die we opvangen.’ Jolanda is er trots op dat ze een organisatie heeft neergezet waarbinnen medewerkers veel vrijheid hebben om zelfstandig te werken en initiatief te nemen. Aanleiding Via Bureau Kwaliteit Kinderopvang (BKK) volgen de medewerkers van Snoopy regelmatig trainingen en opleidingen. Het gaat dan om trainingen gericht op het begeleiden van kinderen en bijvoorbeeld een opleiding tot groepshoofd binnen de opvangorganisatie. Daarnaast wordt er via de Kinderopvang Academie ook gebruik gemaakt van e-learning. De e-learning modules zijn vooral bedoeld om basiskennis op te frissen en up to date te houden. Medewerkers moeten dan online, zowel individueel als in een groep, diverse opdrachten maken. Omdat het effect van deze trainingen op het dagelijkse werk te wensen overliet is Jolanda na gaan denken over hoe het pedagogisch beleid beter en sneller in de praktijk gebracht kan worden. Jolanda vertelt: ‘Het is van belang dat de kennis van de pedagogisch medewerkers niet wegzakt, maar dat zij actief met hun vak en hun werk bezig blijven. Toen ik via Joke van Alten van FCB2 de uitnodiging kreeg om aan Excelleren.nu mee te doen zag ik direct mogelijkheden om dit vraagstuk verder op te pakken.’ HRD-adviestraject Hoe kunnen we meer conform het pedagogisch beleid gaan werken? Dat is de vraag die tijdens het leertraject centraal staat. Om te kunnen bepalen welke stappen in het traject gezet moesten worden heeft Jolanda samen met Joke eerst de balans opgemaakt: Waar staan we nu met het pedagogisch beleid en de kwaliteit van onze dienstverlening? Er is een kwaliteitscommissie die eenmaal per maand bijeenkomt en het kwaliteitsbeleid aanscherpt. Joke en Jolanda komen al snel tot de conclusie dat medewerkers het beleid niet lezen, daar is simpelweg te weinig tijd voor. In een paar sessies met het managementteam zijn vervolgens een aantal actiepunten bepaald om het kwaliteitsplan meer op de werkvloer te laten leven. Om de pedagogisch medewerkers meer te 2

FCB, de arbeidsmarktorganisatie van en voor de branches Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang.

97


betrekken werden ambassadeurs geworven die tot taak hadden de onderdelen uit

het

kwaliteitsplan over te brengen naar de werkvloer en vooral ook ideeën en behoeften van de werkvloer op te halen om de kwaliteit te verbeteren. Deze ambassadeurs worden ook wel ‘kwaliteitsbevorderaars’ genoemd. Om de kwaliteitsplannen ook echt in de werkpraktijk tot uitvoer te brengen, stimuleren Joke en Jolanda de kwaliteitsbevorderaars en de medewerkers om met werkvormen aan de slag te gaan. Hieruit kwamen direct enthousiaste reacties en positieve resultaten voort. ‘Medewerkers kunnen bijvoorbeeld in onze digitale bibliotheek naar een zelf gemaakte instructievideo kijken over veilig slapen,’ vertelt Jolanda. Ook hangt er voortaan een papieren keukenschort in de eetzaal waar de kinderen eten. ‘Alle medewerkers kunnen op dit schort een post-it plakken met een idee of wens om richtlijnen voor het eten te verbeteren. Ook hebben we

formulieren gemaakt

waarmee

medewerkers feedback kunnen geven op

de

werkvormen en eventueel zelf een nieuwe vorm kunnen aandragen.’ Opbrengsten De kwaliteitsbevorderaars zijn enthousiast maar stoeien nog af en toe met het vrijmaken van tijd voor hun taken. ‘Daar gaan we de komende tijd samen een oplossing voor zoeken, vertelt Jolanda, maar één ding is nu al duidelijk: medewerkers hebben in korte tijd veel van elkaar geleerd over hoe ze de kwaliteit van de dienstverlening verder kunnen verbeteren.’ In het hele traject is de rol van Joke van groot belang geweest. ‘Joke heeft me overstijgend leren kijken, een manier geleerd om van de bestaande werkwijze af te stappen. Leidinggevenden merken op dat door het traject er een constructieve discussie over het beleid op gang is gekomen. Doordat nu, meer dan in het verleden, de onderbouwing van de beleidskeuzes via de kwaliteitsbevorderaars doorvloeit naar de hele

organisatie,

ontstaat

er

daarvoor

meer

betrokkenheid

en

eigenaarschap

onder

de

medewerkers.’ De rol en bereidheid van het managementteam om de zaken anders aan te pakken, in combinatie met het enthousiasme van de kwaliteitsbevorderaars, is hierin van grote waarde geweest. Tip voor collega-ondernemers •

Blijf bij lastige vraagstukken niet zelf aanmodderen maar schakel hulp in van een onafhankelijk expert. Hou tegelijkertijd de regie en verantwoordelijkheid van het traject in eigen hand.


Laat de regie bij de ondernemer en durf te experimenteren met nieuwe werkvormen.

•

Leren moet leuk zijn en passen bij het werk. Laat mensen zelf bedenken hoe ze willen leren.

Begin klein en met een vraagstuk dat urgent is.


98

NBBU Cor de Koeijer Branche: NBBU, Nederlandse Bond van Bemiddelings- en Uitzendondernemingen

Functie: CAO en Juridische zaken Projectleider Excelleren Vooral voor MKB uitzendbureaus is maatwerk op individueel niveau nodig. Advies zoals bij Excelleren.nu sloot hier naadloos op aan en heeft voor een betere leercultuur gezorgd bij de deelnemende uitzendbureaus.


34


> 250

6%

100 - 250

6%

50 - 100


12%

25 - 50

21%

15 - 25

18%

0 - 15

38% 0%

10%

20%

30%

40%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

10%

Van 40 tot 55 jaar:

30%

Van 25 tot 40 jaar:

44%

Tot 25 jaar:

15% 0% 15% 30% 45% 60%



Onbekend

Type A

6%

Hoger onderwijs

27%


26%

Lager onderwijs

25%


6% 0%

10%

20%

30%


Opleidingsniveau

Percentage

65%

Type AB

9%

Type B

15%

Type BC

6%

Type C

3%

Type CD

3%

Type D 0%

20%

40%

Percentage

99

60%

80%

Percentage



Directeur/eigenaar

39% 61%

Anders




72%


47%


38% 0% 20% 40% 60% 80%

Percentage Aanleiding leren Vergroting van de vaardigheden om de kwaliteit van producten/diensten te verbeteren

57%

Behoud personeel

39%

Vergroting van de inzetbaarheid medewerkers (Multiinzetbaarheid, horizontaal, verticaal of loopbaanmogelijkheden)

25% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Opbrengsten en toekomstvisie NBBU Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? •

Bewust maken van nut en noodzaak om scholing te gebruiken om de medewerkers meer te laten ontwikkelen, met als gevolg binding en betrokkenheid bij de medewerkers.

•

De leercultuur een prioriteit binnen de organisatie maken, zodat bovenstaande bereikt kan worden.

•

Met name de wat kleinere organisaties hebben weinig tot niets geregeld m.b.t. de leercultuur binnen de organisatie. De focus ligt met name op het ondernemen.

•

Voor mkb-uitzendbureaus is maatwerk op individueel niveau nodig. Advies zoals bij excelleren.nu sloot hier naadloos op aan.


Bij diverse ondernemingen zijn de ‘Management Drives’ toegepast. Management Drives verbetert de resultaten van organisaties door de effectiviteit van de medewerkers te vergroten. Vooraf werd een test gemaakt waarbij de drijfveren werden gemeten. Tijdens de sessie is een uitleg gegeven over de persoonlijke drijfveren en denkpatronen. De drijfveren bepalen namelijk hoe een individu, team en organisatie functioneert. Tevens bepaalt het de motivatie om dingen wel of niet te doen. Aan de hand van de uitkomsten hebben we stilgestaan bij de consequenties van de uitkomsten en concrete afspraken gemaakt waar voor 2012 de focus moet komen te liggen.

•

Als branche zullen wij meer handvatten aanbieden aan de leden om de leercultuur binnen de organisatie op een toegankelijke manier te kunnen toepassen, bijvoorbeeld standaarddocumenten (opleidingsplan, HR cycligesprekken medewerker tevredenheidonderzoek), aanbieden van workshops/trainingen o.i.d.


100

•

We willen graag een vervolg geven aan Excelleren.nu. Zowel meer bedrijven kansen geven te investeren in scholing door maatwerk, als bedrijven die meegedaan hebben vervolgstappen laten zetten.

Wat heeft de branche daarvoor nodig?

•

Om het leren binnen de ondernemingen te bevorderen, is er een stimulans nodig vanuit de overheid.

•

Nog betere toegang tot het scholingsfonds van de uitzendbranche STOOF (Stichting Opleiding & Ontwikkeling Flexbranche). Mkb-uitzendbureaus maken relatief weinig gebruik van de mogelijkheden die het scholingsfonds biedt.

•

Eenvoudiger toegang tot de diverse subsidiemogelijkheden.

Uitgelicht: Work-on Uitzendbureau Het bedrijf Work-on opende in 1999 haar deuren. Het

van

oorsprong

Utrechtse

studentenuitzendbureau richtte zich toen

vooral

op

het

werven

en

selecteren van studenten die als privé chauffeur aan de slag wilden gaan. Al snel kwam de vraag vanuit de markt om deze “slimme” studenten in te zetten

voor

‘Sindsdien

is

diverse er

veel

functies. veranderd,’

vertelt de eigenaar van het bureau, Roderic Eggens. Samen met zijn compagnon besloot Roderic al gauw om het bedrijf verder te laten groeien. De werving van studenten (de doelgroep van het bureau) gebeurt vooral online, maar om in een groter deel van Nederland te kunnen opereren werden er vestigingen in Tilburg en Amsterdam geopend. Er werken inmiddels 14 mensen met een fulltime dienstverband en 2 parttimers. ‘We proberen ons te onderscheiden van andere uitzendbureaus, door wat wij noemen het ‘kweekvijverconcept,’ vertelt Roderic. Dit houdt in dat studenten die bij Work-on terecht komen de gelegenheid krijgen om via een meer doorsnee bijbaan (bv. in de horeca of bij een callcenter), door te groeien naar een cv-gerelateerde bijbaan die aansluit bij hun studie. Work-on wil kwaliteit leveren. ‘Kwaliteit vertaalt zich naar het aangaan van een duurzame relatie met onze opdrachtgevers en kandidaten. Om die relatie ook echt duurzaam te maken, is het ondermeer van belang dat opdrachtgevers en kandidaten niet telkens met een andere medewerker van ons te maken krijgen. We zullen door goed werkgeverschap onze medewerkers moeten binden en boeien zodat ze bij ons blijven werken. Dat is een hele uitdaging aangezien het verloop in de uitzendbranche hoog is. De arbeidsovereenkomsten die in de branche afgesloten worden duren gemiddeld 9 maanden. Bij Work-on werken medewerkers gemiddeld 2 tot 3 jaar,’ aldus Roderic. Aanleiding Het bedrijf wil de komende jaren de klantenkring van opdrachtgevers uitbreiden en een landelijk dekking realiseren. Deze groei moet gerealiseerd worden, zonder dat daarbij de kwaliteit van de dienstverlening in het geding komt. Medewerkers moeten in dit veranderproces meegenomen worden en daarvoor kwam Excelleren.nu op het juiste moment via brancheorganisatie NBBU op het pad van Work-on. Roderic vertelt dat hij samen met HRD-adviseur Inge Edelschaap bij aanvang

101


van het traject zicht wilde krijgen op hoe Work-on medewerkers kan betrekken bij het beoogde groeiproces. ‘Inge heeft ervaring in de branche en is met haar expertise de aangewezen persoon om op een objectieve manier ons hierover te adviseren’, vertelt Roderic. HRD-adviestraject Voor

de

planners,

talentcoaches

en

vestigingsmanagers

is

kennis

van

actuele

brancheontwikkelingen en een oplossings- en klantgerichte houding van groot belang. Ze moeten zich in kunnen leven in de klant. Daarbij spelen ook communicatievaardigheden een grote rol. Om deze kennis en vaardigheden op peil te houden worden er intern regelmatig sales- en communicatie trainingen georganiseerd. Ook zijn er de zogenaamde ‘kennisuurtjes’, waarin een medewerker een presentatie geeft aan het vestigingspersoneel over een bepaald onderwerp. De ene keer staat commercieel rekenen in zo’n presentatie centraal, de andere keer de actualiteit in de branche. Om in beeld te krijgen hoe medewerkers tegen de leer- en ontwikkelmogelijkheden bij Work-on aankijken, zijn alle medewerkers geïnterviewd. ‘Met de interviews peilde ik de tevredenheid van medewerkers

over

hun

leer-

en

ontwikkelmogelijkheden

en

vroeg

ik

meteen

naar

verbetermogelijkheden,’ vertelt Inge. Na de interviews werd duidelijk dat het HR-beleid bij niemand echt bekend is. ‘Er is een handboek ontwikkeld waarin het HR-beleid staat beschreven, maar de implementatie ervan in de werkprocessen bij Work-on laat ruimte voor verbetering. Met het oog op de groei die het bedrijf door wil gaan maken is besloten om kleine werkgroepen te maken, waarin medewerkers zelf met voorstellen komen om de werkprocessen aan te passen. Deze voorstellen worden begin 2012 aan het management gepresenteerd. Onlangs heeft Inge voor het managementteam een sessie georganiseerd met behulp van Management Drives. Management Drives verbetert de resultaten van organisaties door de effectiviteit van de medewerkers te vergroten. Vooraf werd een test gemaakt waarbij de drijfveren werden gemeten. Tijdens de sessie is een uitleg gegeven over de persoonlijke drijfveren en denkpatronen. De drijfveren bepalen namelijk hoe een individu, team en organisatie functioneert. Tevens bepaalt het de motivatie om dingen wel of niet te doen. Aan de hand van de uitkomsten hebben we stilgestaan bij de consequenties van de uitkomsten en concrete afspraken gemaakt waar voor 2012 de focus moet komen te liggen. Er zijn projectgroepen vastgesteld die met verbetervoorstellen gaan komen om zodoende als individu, team en organisatie beter te gaan presteren in 2012. Opbrengsten De ervaringen met de interviews en de sessie zijn louter positief. ‘Inge wist snel het vertrouwen van de medewerkers te wekken en kon zich snel inleven in de leerbehoeften van Work-on. Iedereen is echt in actie gekomen en er wordt regelmatig tijdens een werkoverleg nog gerefereerd aan leerpunten die eerder in het traject naar voren zijn gekomen. De medewerkers zijn bewust geworden van de noodzaak tot verandering. En de houding van medewerkers is door het instellen van de werkgroepen van reactief naar proactief gegaan’, vertelt Roderic. ‘Ieder pakt zijn eigen verantwoordelijkheid om met verbetervoorstellen te komen om het HR-beleid te verankeren in de werkprocessen.’ Inge voegt daaraan toe dat ook de openheid van Roderic een belangrijke rol heeft gespeeld in het traject. Hij durfde zich kwetsbaar op te stellen en heeft in de sessies met het personeel bewust om tips en feedback gevraagd. Het traject is nog in volle gang, en nog niet alle resultaten zijn bekend, maar Roderic durft nu al wel te zeggen dat hij een soortgelijk traject met een externe HRD-adviseur al veel eerder in had willen gaan. Geleerde lessen •

Met het ontwikkelen en vastleggen van HR-beleid ben je er nog niet. De opleidingen en leerprocessen bij Work-on moeten verankerd worden in bestaande werkprocessen.


102

•

Het samen met een extern adviseur reflecteren op de voortgang van het veranderproces, en het vervolgens gericht in kunnen zetten van leerinterventies heeft Roderic als zeer waardevol ervaren.


‘Niet te vaak denken: ik doe het zelf wel’. Niet teveel in de dagelijkse uitvoering van werkzaamheden duiken, maar juist proberen om wat meer coachend leiding te geven. Medewerkers moeten meer eigen verantwoordelijkheid krijgen en daarmee in staat worden gesteld om te leren en zich verder te ontwikkelen. Mensen hebben daar behoefte aan. En als een medewerker een keer een foutje maakt, dat hoort er gewoon bij.

Tip voor HRD adviseurs Een belangrijke voorwaarde voor een succesvol adviestraject is het opbouwen van een vertrouwensrelatie, zowel met de ondernemer als met de medewerkers. Ga de dialoog aan en stel je open op.

103


RECRON Martin Merks Functie: Manager Sociaal Beleid Excelleren.nu: Projectleider Branche: Recron Excelleren.nu heeft recreatie-ondernemers echt iets gebracht: leren op de werkplek is veel makkelijker dan je denkt, werknemers willen heel graag leren en zich verbreden en investeren in opleiden levert wel degelijk iets op.


37


> 250 100 - 250


3%

50 - 100

27%

25 - 50

35%

15 - 25

19%

0 - 15

16% 0%

10%

20%

30%

40%

Percentage

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

13%

Van 40 tot 55 jaar:

29%

Van 25 tot 40 jaar:

29%

Tot 25 jaar:

29% 0% 10% 20% 30% 40%


Type A

2%

Hoger onderwijs

20%


58%

Lager onderwijs Geen opleiding gevolgd, afgemaakt

18% 2% 0% 20% 40% 60% 80%


Opleidingsniveau

Onbekend


11%

Type AB

43%

Type B

11%

Type BC

30%

Type C

5%

Type CD Type D 0

0,1

0,2

0,3

Percentage


0,4

0,5

Percentage

104


Directeur/eigenaar

40% 60%

Anders



69%

Verbetering kwaliteit Betere samenwerking met collega's

53%


53%


42% 0%

25%

50%

75%



57%


57%

Vergroting van de samenwerkingsbereidheid

54%

Verbeteren van vaardigheden als lezen, schrijven, rekenen, werken met de computer, communicatieve vaardigheden

29% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Opbrengsten en toekomstvisie RECRON Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? •

Persoonlijke benadering blijkt in de praktijk het beste te werken; letterlijk aan tafel ondernemers adviseren.

•

Advisering en ondersteuning voorkomt dat plannen in de lade blijven liggen; waar mogelijk hebben de hrd adviseurs van RECRON deze ondersteuning geboden.

•

Ervoor zorgen dat ondernemers concreet met plannen en acties aan de slag gaan. Dat betekende soms een mt meeting bijwonen of een bespreking leiden door hrd adviseurs.

•

Versterken werkt met name door praktisch en laagdrempelig samen met ondernemers de opleidingsbehoefte in hun onderneming te inventariseren.


RECRON zal in haar uitingen over O&O veel aandacht blijven vragen voor leercultuur en de noodzaak van personeelsontwikkeling. Ook het O&O fonds zal daar intensief bij betrokken worden.

•

Inventariseren en ontwikkelen van instrumenten waarmee de ondernemer geprikkeld wordt de waarde van “informeel leren” te onderkennen en er mee aan de slag te gaan.

105



Randvoorwaardelijk zijn het commitment van bestuur van RECRON en het O&O fonds van de recreatiebranche. Daarnaast zijn er middelen nodig in de zin van cofinanciering. Dat kan door middelen vrij te spelen in het meerjaren beleidsprogramma van het O&O fonds, maar ook door een bijdrage van de rijksoverheid. ESF biedt wellicht ook middelen.

Uitgelicht: Recreatiepark Ter Spegelt Het bedrijf Recreatiepark

Ter

Spegelt

in

Eersel

is

een

familiebedrijf dat ruim 44 jaar bestaat. Het park is 64 hectare groot en telt 6 horecapunten, 3 recreatieplassen en een verwarmd zwembad. Op het

terrein

zijn

ongeveer

500

toeristische

kampeerplaatsen, zo’n 320 vaste jaarplaatsen, diverse

verhuurcaravans,

WaterTenten en TipiTenten. Bij

bungalows, Ter

Spegelt

werken 16 mensen in vaste dienst. Zij vormen de ‘harde kern’ van de organisatie en zijn van groot belang voor de continuïteit en groei van het bedrijf. In het hoogseizoen verblijven er gemiddeld 4.500 gasten op het park. Dan huurt het park nog eens 130, vaak jonge, seizoenskrachten in om het alle gasten naar de zin te kunnen maken. Om de gastvrijheid en belevingswaarde van het park op een optimaal niveau te houden, wordt er jaarlijks flink geïnvesteerd. De investeringen zijn niet alleen gericht op ‘hardware’, zoals speeltoestellen, attracties en accommodaties, maar zeker ook op het personeel. ‘Je kunt best stellen dat leren tot op zekere hoogte is ingebakken in onze organisatie’, vertelt Angelique Joosten. Angelique is Commercieel Manager bij Ter Spegelt en tevens verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van het P&O-beleid. Sinds 2009 werkt het park met een bedrijfsopleidingsplan, ook wel BOP genoemd. In dit plan wordt inzichtelijk gemaakt welke opleidingsbehoeften er bij de medewerkers en bij het management van Ter Spegelt zijn. Naast interne workshops worden er regelmatig externe trainingen en cursussen georganiseerd die ondermeer gericht zijn op horeca, animatie, leidinggeven, legionellapreventie en time management. Aanleiding Angelique kwam via brancheorganisatie Recron in contact met HRD-adviseur Max Mulders en Excelleren.nu. Angelique vertelt dat ondersteuning bij het uitbreiden en verder professionaliseren van het bedrijfsopleidingsplan welkom was, aangezien het ontwikkelen van een lerende organisatie voor Ter Spegelt van groot belang is. Dit heeft alles te maken met het bieden van kwalitatief hoogwaardige dienstverlening aan de gasten. Van medewerkers wordt verwacht dat zij voortdurend aandacht besteden aan gastvriendelijkheid en gastgerichtheid, flexibel inzetbaar zijn en gemakkelijk omgaan met veranderingen in het werkproces als gevolg van veranderende wensen van de gasten. Angelique: ‘We willen een gastgerichte en gastvrije organisatie zijn’. ‘Dat betekent dat iedere medewerker, ongeacht zijn of haar functie en werkzaamheden, gastheer of gastvrouw is’. HRD-adviestraject Het traject is door Angelique en Max gezamenlijk opgezet en er zijn verschillende activiteiten uitgevoerd. Zo is het personeelsbeleid, tijdens een bijeenkomst met het managementteam, in lijn


106

gebracht met het nieuwe ondernemingsplan. Angelique vindt het een goede zaak dat de ontwikkeling van personeel door de bijeenkomst nu scherper op het netvlies van de directie is komen staan. ‘Het belang van leren raakt door het streven naar vergroting van de gastbeleving soms een beetje ondergesneeuwd,’ zegt Angelique. Ook het bedrijfsopleidingsplan, dat onderdeel uitmaakt van het personeelsbeleid, is uitgebreid. Het plan is aangevuld met een opleidingsmatrix waarin alle trainingen en cursussen voor de komende twee jaar worden uitgesplitst naar thema en aantallen medewerkers die ervoor in aanmerking komen. In het opleidingsprogramma is ruimte gemaakt voor een gezamenlijke workshop rond het thema gastvrijheid, waarin de gouden regels van gastvrijheid in samenspraak met de medewerkers zijn opgesteld. Een belangrijk aspect in het opleidingsprogramma zit hem in de grote groep seizoenskrachten. De gastvriendelijkheid van het park ligt voor een groot deel in handen van deze groep medewerkers. Zij bevinden zich in het hoogseizoen dagelijks tussen de gasten. ‘Veel van de seizoenskrachten werken 2 tot 4 jaar bij ons’, vertelt Angelique. ‘We willen de ervaring van de ervaren seizoenskrachten beter benutten, door hen een interne cursus te geven in pro-activiteit. Daarin leren ze als team te werken en het goede voorbeeld te geven voor hun startende collega’s.’ Deze cursus is een vast onderdeel geworden van de zogenaamde ‘Kickoff-dagen’ die elk jaar aan het begin van het hoogseizoen worden georganiseerd. Om de ontwikkeling van medewerkers in goede banen te leiden is tot slot meer structuur aangebracht in de cyclus van werkoverleg, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Opbrengsten ‘Het fijne van het adviestraject was, dat het precies aansloot op onze behoeften’, vertelt Angelique. ‘Het was maatwerk met haalbare doelen.’ Op de vraag wat het adviestraject concreet teweeg heeft gebracht, antwoordt Angelique direct dat er gastgerichter wordt gewerkt. Als voorbeeld hiervan noemt Angelique een medewerker die afgelopen zomer op de parkeerplaats van het park onderhoudswerkzaamheden deed. Angelique: ‘Op de parkeerplaats stonden enkele gasten bij hun auto te overleggen hoe zij moesten rijden. Onze medewerker stapte uit eigen beweging op deze groep af en heeft de gasten verder op weg geholpen. Dat is nu proactief en gastgericht handelen.’ Medewerkers zijn zich meer bewust geworden van hun rol als gastheer. Ook het gevoel een hecht team te zijn is door de activiteiten die tijdens het traject plaatsvonden sterker geworden. Dit resulteert in een grotere betrokkenheid bij het bedrijf en een betere onderlinge samenwerking. Max voegt toe dat veel bedrijven in de recreatiebranche denken vanuit een marketingperspectief. ‘Dat is in principe goed, maar de vijfde ‘P’ van Personeel uit de marketingmix wordt hierdoor nogal eens uit het oog verloren,’ vertelt Max. ‘Bij Ter Spegelt was er al aandacht voor de ontwikkeling van het personeel. Het adviestraject heeft deze aandacht nog eens extra versterkt. Het management is zich meer en meer gaan realiseren dat naast de hardware ook de software (het ontwikkelen van medewerkers) nodig is en daarbij ook resultaat oplevert. We zien bijvoorbeeld in de enquêtes die we afnemen en de gastbeoordelingen op internet een stijging in de beoordeling van ons personeel,’ aldus Angelique. Geleerde lessen Intervisie en discussie met collega’s uit het managementteam is belangrijk geweest om resultaten te boeken met het traject. Max en Angelique zijn het er allebei over eens dat voor het laten slagen van een dergelijk traject er eerst op directie- en managementniveau draagvlak moet worden gecreëerd. ‘Daarna is het de kunst om de plannen door te laten sijpelen naar de rest van de organisatie

door

het

plan

van

aanpak

te

vertalen

naar

de

afdelingsmanagers

en

de

seizoenshulpen,’ vertelt Angelique. ‘Gastgericht zijn en blijven zit hem in de houding en het gedrag van al onze medewerkers en is niet iets dat zomaar aan komt waaien. We willen onze medewerkers

107


meer gaan stimuleren om na te denken over hoe zij hun bijdrage kunnen leveren aan het verzorgen van een fijne vakantie voor de bezoekers.’ Tip voor collega-ondernemers •

Er moet een intrinsieke motivatie zijn om aan de verbetering van leercultuur te werken;

•

Probeer altijd de koppeling te leggen tussen wat leren kan bijdragen aan de

•

doelen van de organisatie;


Probeer de ondersteuning aan ondernemers zo praktisch mogelijk in te steken, afhankelijk van de vraag van het bedrijf. Alleen een advies schrijven is niet voldoende, zeker niet bij de mkbbedrijven. Je moet de ondernemer en leidinggevende daadwerkelijk ondersteunen en op weg helpen. Neem zowel de ondernemer als de leidinggevenden en medewerkers mee in het leren. ‘Opleiden is alles wat je doet om iemand aan het leren te krijgen.’

Zet ondernemers aan het denken én aan het werk. Dat stimuleert ook hen om te leren.


108

UNETO-VNI Naam: Paul Ewalds Excelleren.nu: Projectleider Functie: Senior Beleidsmedewerker UNETO-VNI Branche: Uneto VNI Naam: Kees Hagens Branche: UNETO-VNI Werkzaam voor: Rijnland Advies Excelleren.nu: Projectleider

Project Excelleren heeft voor zo’n 150 installatiebedrijven de aandacht en professionaliteit voor opleiden, ontwikkelen en loopbaan op een hoger plan gebracht Aantal geadviseerde bedrijven

140


> 250

Leeftijdsopbouw 4%


100 - 250

19%

50 - 100

29%

25 - 50

31%

15 - 25

11%

0 - 15

5% 0%

10%

20%

30%

40%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

11%

Van 40 tot 55 jaar:

30%

Van 25 tot 40 jaar:

42%

Tot 25 jaar:

18% 0%

15%


Percentage

Type A

1%

Hoger onderwijs

12%


52%

Lager onderwijs

30%


4% 0%

20%

40%

60%


Opleidingsniveau

45%


Onbekend

11%

Type AB

8%

Type B

49%

Type BC

18%

Type C

8%

Type CD

3%

Type D

6% 0%

15%

30%

Percentage

109

30%

45%

60%

Percentage




21%

Directeur/eigenaar

80%

Anders

Aanleiding leren Vergroting van de inzetbaarheid medewerkers (Multiinzetbaarheid, horizontaal, verticaal of loopbaanmogelijkheden)

42%

Niveau van vakmanschap moet omhoog Vergroting van de vaardigheden om de kwaliteit van producten/diensten te verbeteren

40% 37%

34% 35% 36% 37% 38% 39% 40% 41% 42% 43% Opbrengsten en toekomstvisie UNETO-VNI Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? •

Leren op de werkplek is een van de belangrijkste manieren van leren. Maar in onze branche ontkomt de werkgever/werknemer niet aan formeel leren. Men moet diploma's en certificaten hebben om te kunnen werken.

•

Bij veel bedrijven staat opleidingsbeleid in de kinderschoenen. Personeelsbeleid ontbreekt in veel bedrijven ook. De meeste bedrijven kunnen niet zonder hulp de stap naar opleidingsbeleid maken.

•

Een effectieve manier om ondernemers structurele verbeteringen te helpen realiseren is uit te gaan van hun hulpvraag en daar een echte maatwerkoplossing voor bieden. Standaardaanpak, standaardscans en instrumenten werken niet. Je moet als ondersteuner altijd uitgaan van de vraag van de ondernemer en daar een oplossing bij zoeken. Dan krijg je medewerking en worden je oplossingen en adviezen ook echt uitgevoerd.


We hadden deze manier van werken (persoonlijke maatwerkondersteuning voor het individuele bedrijf) al ontwikkeld in het project Eerste hulp bij P en O. Dat project was gericht op het verbeteren van het personeelsklimaat in het algemeen. In het project Leercultuur is gebleken dat deze aanpak ook werkt als het alleen om leren en opleiden gaat.

•

We willen graag deze werkwijze in de toekomst voort zetten, en zullen nagaan hoe we dat kunnen doen en financieren.


110


In onze branche staat leren en het ondersteunen van werkgevers en werknemers bij leren reeds hoog op de beleidsagenda. We zijn reeds jaren actief bezig met experimenteren en ondersteunen van bedrijven, via allerlei projecten. Alle vereiste commitment en randvoorwaarden zijn beschikbaar/gerealiseerd.

•

We willen graag op deze weg doorgaan. Opleidingsfonds OTIB heeft de vereiste expertise. Aanvullende middelen hiervoor zouden welkom zijn.

Uitgelicht: Van Voskuilen B.V. Het bedrijf Van Voskuilen B.V. is een familiebedrijf dat in 1964 is opgericht en is gespecialiseerd in het engineeren en ontwerpen, aanleggen en onderhouden van kabels en leidingen, zowel boven- als ondergronds. Daarnaast ontwerpt en bouwt het bedrijf gas meet& regelsets. Het accent van de werkzaamheden ligt op het aanleggen van leidingen en kabels voor o.a. renovatie- en nieuwbouwprojecten. Energiebedrijven zijn dan ook de belangrijkste opdrachtgevers van Van Voskuilen. Bij Van Voskuilen werken 200 medewerkers in vaste dienst. De meeste van deze medewerkers werken in een monteursfunctie. Daarnaast huurt het bedrijf ongeveer 250 mensen in. Dit gebeurt veelal voor het verrichten van grondverzetwerkzaamheden. In het bedrijf heerst een prettige sfeer en werkt men onder het motto ‘we moeten het samen doen.’ Hoofd P&O Marco Zevenbergen en medewerker P&O Williene Oorlog geven aan: ‘We moeten het van onze mensen hebben. We kennen een laag verloop en de duur van een dienstverband ligt gemiddeld boven de 15 jaar.’ Aanleiding De vraag vanuit de energiemarkt om werkzaamheden te verrichten aan het energienetwerk neemt toe. Om aan deze vraag tegemoet te komen streeft Van Voskuilen een personele groei na van 5% per jaar. Veel medewerkers bij Van Voskuilen komen van het vmbo en hebben een basisopleiding techniek of groen gedaan. Deze groep medewerkers volgen naast hun werk, ’s avonds een beroepsopleiding tot monteur infratechniek bij het roc. Een remmende factor op de personele groei is het aanbod van voldoende gekwalificeerde monteurs. De uitstroomsnelheid bij het roc laat te wensen over, waardoor begin 2011 het idee ontstond om in-company medewerkers te gaan opleiden. De ondersteuning van HRD-adviseur Christien de Groote vanuit Excelleren.nu bij de uitwerking van dit idee kwam hierbij goed van pas. HRD-adviestraject Het doel van het traject was eenduidig; de opleiding tot monteur infra gas/water/warmte moest in september van 2011 van start gaan. Om naar dit doel toe te werken zijn Marco en Williene samen met Christien aan de slag gegaan om inzichtelijk te maken welke stappen wanneer gezet moesten worden. Deze stappen zijn in een plan van aanpak en implementatieplan vastgelegd. ‘We zijn begonnen met het maken van een kostenplaatje,’ vertelt Marco. ‘Daarvoor hebben we bij verschillende roc’s offertes opgevraagd om de opleiding naar onze wensen te verzorgen. Ook verletkosten zijn in de kostenanalyse meegenomen. Medewerkers volgen de opleiding namelijk onder werktijd.’ Met een zorgvuldig voorbereide presentatie van de plannen aan de directie, werd

111


het plan van aanpak goedgekeurd en kon gestart worden met de implementatie. De inhoud van het opleidingsprogramma is met het roc afgestemd, het werven van leerlingen is in gang gezet, de opleidingslocatie is geregeld en ingericht en er is een digitale leeromgeving gemaakt. Gedurende het traject heeft Christien als klankbord en sparringpartner gefungeerd en een beleidsplan (plan van aanpak en begroting) gemaakt. ‘Om de planning te kunnen halen was soms een extra duwtje in de rug nodig. In het mkb leeft men vaak in de waan van de dag, dus is het af en toe nodig dat iemand de vaart erin houdt’ vertelt Christien. Opbrengsten In verband met de veiligheid stellen de netbeheerders hoge eisen aan de mensen die werken aan het net. De monteurs dienen dan ook over diverse certificaten en vakdiploma’s te beschikken om überhaupt deze werkzaamheden te mogen verrichten. Daar wordt steng op gecontroleerd. ‘Als tijdens een controle van de netbeheerder blijkt dat een van onze medewerkers niet over de juiste papieren beschikt dan riskeren we om van het werk te worden weggestuurd,’ vertelt Marco. ‘Door de opleiding voor de monteurs nu in eigen beheer te doen, krijgen we veel beter zicht op de voortgang en het niveau van vakmanschap van onze medewerkers.’ Daarnaast zorgt de opleiding voor een grotere betrokkenheid van de medewerkers. ‘Je kunt wat bieden als werkgever, iets dat zich hopelijk ook gaat vertalen naar een toename in het aantal deelnemers aan de opleiding en een hoog slagingspercentage.’ Nu zijn er inmiddels 12 medewerkers in opleiding. Het streven is dat er binnen afzienbare tijd ongeveer 50 medewerkers aan het traject deelnemen. Geleerde lessen Voor het opzetten van de opleiding zijn twee zaken van essentieel belang geweest. Allereerst gaat het om het creëren van draagvlak onder de betrokken medewerkers en de directie. Een tweede cruciale factor is te volharden in het daadwerkelijk van de grond tillen van de opleiding. Tip voor collega-ondernemers •

Ga niet zoeken naar dat ene pareltje op de arbeidsmarkt, maar ga zelf mensen opleiden.

Tips voor HRD adviseurs •

Echte ontwikkeling kan alleen uit het bedrijf zelf komen. Je kunt het niet van buitenaf opleggen, de kiem moet in essentie al in het bedrijf aanwezig zijn. Daar ga je als eerste naar zoeken en vaststellen waar het ontwikkelingspotentieel in een bedrijf zit. Waar zit de vrije ruimte, waar zit de energie.

•

Op het moment dat je deze energie en ruimte gevonden hebt, voeg je daar je kennis en expertise aan toe waardoor het proces in een versnelling komt. Zo ontwikkel je samen naar een nieuwe situatie in het bedrijf.

•

Het bedrijf zelf blijft regiehouder en bepaalt het tempo van de ontwikkelingen. In de loop van het ontwikkelingsproces neemt het bedrijf afscheid van oude overtuigingen (bv. het idee dat opleidingen eigenlijk niet zoveel mogen kosten en dat niemand er last van mag hebben) en gaat daar nieuwe ideeën tegenover zetten (bv. het perspectief dat er een goede oplossing mogelijk is voor het probleem van het opleiden van leerlingen).


112

Vakcentrum Theo Urselmann Excelleren.nu: Projectleider Functie: Branchemanager Branche: Vakcentrum, brancheorganisatie voor de zelfstandige levensmiddelendetaillist Excelleren.nu betekent een professionaliseringsslag voor elke deelnemende zelfstandige ondernemer. Bewustwording is de eerste stap naar verbetering.


33


> 250


100 - 250

21%

50 - 100

33%

25 - 50

9%

15 - 25

27%

0 - 15

9% 0%

10%

20%

30%

40%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

4%

Van 40 tot 55 jaar:

12%

Van 25 tot 40 jaar:

30%

Tot 25 jaar:

54% 0%

20%

40%

Percentage



4%

Hoger onderwijs

6%


48%

Lager onderwijs

43%


4% 0%

20%

40%

60%


Opleidingsniveau

Onbekend

39%

Type AB

18%

Type B

37%

Type BC

6% 9%


10%

20%

30%

40%

50%

Percentage

Percentage

113

60%



3%





76%


70%


58% 0% 25% 50% 75%100%



61%


46%

Vergroting van de inzetbaarheid medewerkers (Multiinzetbaarheid, horizontaal, verticaal of loopbaanmogelijkheden)

36%

Niveau van vakmanschap moet omhoog

36% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Opbrengsten en toekomstvisie Vakcentrum Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? •

Het blijkt dat ondernemers en de dragende personeelsleden door aandacht te krijgen voor hun eigen leerbehoeftes, weer een nieuwe impuls krijgen voor het leren op de werkplek.

•

Voor ondernemers is het een tijdsinvestering en geen geld investering, waardoor ze vrijer zitten in hun rol van ontvanger van de leerstof die aangereikt wordt.

•

Soms moet je het wiel maar weer eens opnieuw uitvinden, waarbij blijkt dat de ondernemer over veel kennis beschikt die latent aanwezig is, maar opnieuw geactiveerd moet worden.

•

Professionaliseringsslag omtrent functioneringsgesprekken en competentieprofielen.

•

Spiegel voorhouden wenselijk.


Vakcentrum blijft HRD advies op verzoek (tegen betaling) aanbieden.

•

In Vakcentrum Leerportaal zullen aanpassingen plaatsvinden wat betreft cursusaanbod.

•

Conclusies worden met de leden - ook na afloop van het project- gecommuniceerd.

•

Uitwisseling van kennis tussen branches is ook wenselijk.


114


Betaalde vraag uit de(vrije) markt.

•

Voor de kennisuitwisseling zijn tools nodig (of een zeer gedetailleerde eindrapportage).

Uitgelicht: SPAR Kramer Het bedrijf De SPAR Kramer staat midden in de Schilderswijk in Groningen en wordt ruim 4 jaar door ondernemers Cor en Margriet Kramer – van de Laan geëxploiteerd. De supermarkt biedt naast de gebruikelijke levensmiddelen ook diensten aan, zoals een stomerij, lotto en post- en pakketservice. Een bezorgservice voor bedrijven en particulieren levert dagelijks via internet of telefoon bestelde boodschappen af op locatie van de klant. In totaal telt het bedrijf 15 allround medewerkers, waarvan 13 oproepkrachten (de meeste zijn studenten) en 2 medewerkers die 32 uur per week werken. De medewerkers doen verschillende werkzaamheden. Van vakken vullen en kassa draaien tot en met spiegelen en schoonmaken. Veel klanten wonen vlakbij de supermarkt. Margriet vertelt: ‘In de wijk wonen relatief veel oudere mensen. Zij beschouwen het als een uitje om even een boodschap bij ons te doen en komen soms meerdere malen op een dag wat halen en een praatje maken met buurtbewoners.’ ‘Ik beschouw onze winkel echt als het middelpunt van de wijk’, vertelt Margriet trots. Naast de oudere klanten, bezoeken ook jongeren afkomstig van de nabij gelegen school de supermarkt regelmatig. ‘Rond lunchtijd komen er tussen de 100 en 150 jongeren in onze bakkerij een vers broodje halen’. Aanleiding Een

collega-ondernemer

in

de

omgeving attendeerde Margriet op het

bestaan

Margriet

van

hoefde

Excelleren.nu. niet

lang

te

aarzelen om deel te nemen. Er speelden op dat moment bij SPAR Kramer zaken waarbij Margriet een nuchtere,

onafhankelijke

en

objectieve kijk van buitenaf goed kon gebruiken. In een verkennend gesprek met HRD-adviseur Mine van Wychen stelde Margriet vast dat er op het gebied van efficiënt en klantgericht werken een behoorlijke verbeterslag gemaakt kon worden. Een aantal medewerkers liep de kantjes er behoorlijk vanaf. ‘Sommigen zetten letterlijk geen stap teveel en het werktempo was laag. Dat terwijl er altijd wel iets is dat gedaan kan worden. Of het nu gaat om lege verpakkingen uit het schap te halen of het doen van een schoonmaakklusje. We vragen daarin van onze medewerkers een proactieve houding. Tot enige tijd geleden pakten we zelf al deze losse eindjes op,’ vertelt Margriet. Dat gaf haar en Cor een enorme werkbelasting. ‘Dat Cor en Margriet deze taken zelf deden, werd door het personeel als vanzelfsprekend ervaren. En die vanzelfsprekendheid moest ervan af’, aldus Mine. Naast het verhogen van de efficiency kon ook het werving- en selectieproces van nieuwe medewerkers een impuls gebruiken. Het aanbod van geschikt personeel, dat flexibel inzetbaar is op uiteenlopende werktijden, is niet groot. Margriet zegt: ‘Als er iemand kwam solliciteren, was ik meestal geneigd om hem of haar aan te nemen, ook als de persoon niet aan alle functievereisten voldeed.’

115


HRD-adviestraject Vakkennis en een klantgerichte houding zijn volgens Margriet zaken waarover een medewerker dient te beschikken. Het goed verlopen van het primaire proces is voor een belangrijk deel hiervan afhankelijk. Om vakkennis te leren en op peil te houden worden er regelmatig online trainingen over de producten en dienstverlening van de SPAR georganiseerd door de brancheorganisatie Vakcentrum en het Centraal Bureau Levensmiddelen. Ook wordt er in de supermarkt veel informeel van elkaar geleerd. De meer ervaren medewerkers helpen hun nieuwe collega’s bij het spiegelen van de producten, het bedienen van de kassa, het zoeken in het magazijn en ga zo maar door. Zoals al eerder gezegd, spreken Mine en Margriet bij aanvang van het adviestraject af dat er efficiënter gewerkt moet gaan worden en dat er van medewerkers een meer proactieve houding wordt verwacht. Om dit doel te bereiken worden er in korte tijd verschillende werkzaamheden in gang gezet. Gestart werd met het voeren van gesprekken met de medewerkers die onder de maat presteerden. Tijdens deze gesprekken is duidelijk gemaakt dat er van hen een meer proactieve houding verwacht wordt. Daarnaast zijn de huisregels en werkinstructies herschreven. Deze regels en instructies zijn op een ‘speelse manier’ in de vorm van een vragenlijst aan het personeel voorgelegd. ‘De gesprekken en het opnieuw onder de aandacht brengen van de huisregels en werkinstructies hebben een positieve uitwerking gehad,’ vertellen Margriet en Mine. Voor de meesten was het een ‘wake-up call’. Veel medewerkers wisten niet dat de nood zo hoog was en hebben de draad goed opgepakt en hun collega’s daarin als vanzelf meegenomen. Met een enkeling is in overleg besloten om het dienstverband te beëindigen. Binnen afzienbare tijd zijn nieuwe medewerkers geworven. Dit kon door handig gebruik te maken van de bereidheid van het zittend personeel om in hun vrienden- en kennissenkring de vacatures onder de aandacht te brengen. Opbrengst Het uitspreken en expliciteren van de verwachtingen richting het personeel heeft een impuls gegeven aan de werksfeer maar, bovenal, aan de efficiency binnen de supermarkt. Gedurende het adviestraject is er een bijeenkomst geweest met collega-ondernemers, die tevens door Mine werden ondersteund in het verbeteren van hun leercultuur. Deze bijeenkomst stelde Margriet en Cor in de gelegenheid om hun ervaringen en oplossingen uit te wisselen. Het werd duidelijk dat er meer ondernemers zijn die zich voor vergelijkbare uitdagingen gesteld zien. Ondanks de intensiteit en spanning waarmee het traject van Margriet en Cor gepaard ging, kijken ze er met grote tevredenheid op terug. ‘We hadden het gevoel er niet alleen voor te staan. Mede door de objectieve kijk, het enthousiasme en de professionaliteit van Mine hebben we in relatief korte tijd de gewenste veranderingen weten te realiseren,’ vertelt Margriet. Geleerde lessen •

Begeleid personeel zo goed mogelijk, door daar tijd en ruimte voor in te ruimen. Begeleiding zit hem vaak in ogenschijnlijk simpele dingen als: –

De verwachtingen die je hebt van het personeel duidelijk uitspreken. Maak deze zo expliciet mogelijk.

–

Zorgen voor uitdaging en afwisseling in het werk

–

Openstaan voor feedback van medewerkers en zelf niet vergeten om positieve feedback te geven

•

Aandacht voor leren en ontwikkelen van het personeel betaalt zich direct uit in een grotere bevlogenheid, een sterker ‘wij-gevoel’ en betere werkprestaties.


116


Probeer met enige regelmaat even door de ogen van een onafhankelijke en objectieve buitenstaander naar je organisatie te kijken. Stap bewust even uit de waan van de dag. Het is van belang om de tijd te nemen om stil te staan bij hoe de organisatie, en iedereen daarbinnen, functioneert. Benoem dan allereerst wat goed gaat, en vervolgens wat beter kan. Maak specifiek wat precies beter zou moeten: gaat het om houding, gedrag, kennis, vaardigheden of een combinatie hiervan?

Tip voor HRD adviseurs Durf beleid, procedures en instrumenten even los te laten en ga schouder aan schouder met de ondernemer staan en probeer je in te leven in wat hij voelt. Dat stelt je in staat het vertrouwen van de ondernemer te winnen en hem te helpen excelleren.

117


VOB Hans Klink Branche: Vereniging Openbare Bibliotheken (VOB), Werkzaam Cubiss Excelleren.nu: projectleider Functie: sr. adviseur HRM Het traject van Excelleren.nu heeft directies en managementleden het belang laten inzien van het ontwikkelen van de bibliotheek en medewerkers. De uitdaging is om deze ontwikkeling in de organisatie te borgen zodat het een natuurlijk proces wordt. Aantal geadviseerde bedrijven

50


> 250

Leeftijdsopbouw 2%


100 - 250

12%

50 - 100

34%

25 - 50

34%

15 - 25

18%

0 - 15 0%

10%

20%

30%

40%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

31%

Van 40 tot 55 jaar:

49%

Van 25 tot 40 jaar:

16%

Tot 25 jaar:

4% 0%

20%


60%

Percentage Aangetroffen leercultuurtypologieën

Onbekend

Type A

1%

Hoger onderwijs

30%


51%

Lager onderwijs

18%


0% 0%

20%

40%

60%

Percentage



Opleidingsniveau

40%

14%

Type AB

10%

Type B

34%

Type BC

26%

Type C

12%

Type CD

2%

Type D

2% 0%

10%

20%

30%

40%

Percentage

118


Directeur/eigenaar

40% 60%

Anders




91%


73%


68% 0% 25% 50% 75%100%

Percentage Aanleiding leren Verkrijgen van meer of andere kennis om in te kunnen spelen op recente en/of toekomstige technologische, maatschappelijke ontwikkelingen

87%


53%


43% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Opbrengsten en toekomstvisie VOB Wat heeft gewerkt om de leercultuur van de bedrijven te versterken? •

Durf je als directeur/MT-lid kwetsbaar op te stellen/versterk je reflecterend vermogen (ontdekken blinde vlekken).

•

Verbind het (authentieke) beleid/visie/missie van de organisatie met de praktijk. Geef focus (speerpunten) en richting aan.

•

Maak meer gebruik van vormen van informeel leren.

•

Ben je bewust van de (communicatie)stromen in de organisatie: ga na op welke manier de organisatie/medewerkers in beweging komen, ga de dialoog met elkaar aan op de verschillende niveaus. Van belang is ervoor te zorgen dat ze zich verbonden voelen met de organisatie. De gesprekscyclus is een middel om het gewenste gedrag te bespreken en tot stand te brengen.

•

Leren kan als bindmiddel worden ingezet bij de integratie van twee gefuseerde organisaties.

•

Communicatie en afstemming over tempo en timing bij veranderingen is van groot belang.

•

Organiseer een evaluatie n.a.v. een opleiding/scholing (effect meten, borgen).


Bekijken op welke manier leiderschap ontwikkeld kan worden (teamleiders/middenmanagement) in de branche.

•

Elke generatie leert anders, houdt hiermee rekening (verschillen in leren bij de verschillende generaties).

119


•

Er is behoefte om status te geven aan informeel leren en het aantonen van de meerwaarde daarvan. Vanuit de branche zal een document worden opgesteld zodat opgedane kennis en ervaringen worden gedeeld.

•

Er is behoefte om status te geven aan het verbinden beleid/visie/missie aan de leercultuur. Vanuit de branche zal een document worden opgesteld zodat opgedane kennis en ervaringen worden gedeeld.

•

Bekijken op welke manier het ´sterrenprogramma´ uitgerold kan worden.

•

Kennisdelen: er wordt gedacht om in een factsheet van ½ A4-tje per deelnemende bibliotheek het probleem/de vraag, advies en interventies te benoemen met de naam, telefoonnummer en e-mailadres van de HRD-adviseur/directeur bibliotheek zodat de ervaringen gedeeld kunnen worden (een voorbeeld m.b.t. digitale vaardigheden zie publicatie http://www.bnbibliotheek.nl/themas/educatie/mediawijsheid/professionalilsering/hoe-verder-na-23dingen).


Enkele adviseurs hebben ESF-subsidie aangevraagd voor de bibliotheek die ze begeleiden zodat er een vervolg aan gegeven kan worden (http://www.agentschapszw.nl/nieuws/uitslag-loting-esf-actie-esociale-innovatie-vitale-bedrijven).

•

De VOB heeft een subsidiewijzer waarvan de bibliotheken gebruik kunnen maken: http://wobsite.nl/Werkgeversvereniging/3/69/133/Subsidiewijzer.html

Uitgelicht: Bibliotheek IJmond Noord Het bedrijf Bibliotheek IJmond Noord heeft 39 medewerkers en is gevestigd op de locaties Beverwijk,

Uitgeest

Heemskerk. laatste

Op

locatie

en deze

heeft

de

bibliotheek net een nieuwe vestiging

geopend.

De

bibliotheek heeft tot doel om de inwoners van de regio

toegang

te

verschaffen tot informatie, kennis en cultuur. Iedereen kan bij de ‘bieb’ terecht om een (luister)boek, dvd, e-book, computerspel, krant en tijdschrift in te zien en/of te lenen. Carla Visser, directeur, vertelt dat de collectie romans en non-fictie in bepaalde interessegebieden bij elkaar zijn geplaatst. Deze clustering is gebaseerd op marktonderzoek. De bibliotheek wil hun volwassen doelgroep verrassen door de bibliotheekcollectie op een in het oog springende manier onder de aandacht te brengen. Dat gebeurt via het zo goed mogelijk ‘displayen’ van de collectie, tentoonstellingen, lezingen en workshops. Een ander concept genaamd ‘de 100-talenten bieb’ is toegespitst op de kinderen. ‘Het concept wordt eigenlijk door de kinderen zelf ingevuld,’ vertelt Carla. De kinderen bepalen bijvoorbeeld in hoge mate zelf hoe de afdeling met de jeugdcollectie eruit ziet en welke thema’s er centraal staan. Kinderen organiseren voor kinderen allerlei activiteiten zoals voorleesbijeenkomsten, i-padworkshops en schilder- en knutselactiviteiten .


120

Aanleiding Landelijk

is bij

bibliotheken

een

afname

van

het

aantal

volwassen abonnementhouders

waarneembaar. Zo ook in IJmond Noord. Om bestaande klanten te behouden en nieuwe klanten te werven is klantgerichtheid van het grootste belang. Medewerkers van de bibliotheek dienen te beschikken over de gespreks- en adviesvaardigheden om de lees- en informatiebehoeften van klanten te achterhalen. Daarvoor is ook kennis nodig van leestrends, relevante informatiebronnen waaronder het internet en natuurlijk het bibliotheekassortiment. De bibliotheek kent de weg naar opleidingen scholingsactiviteiten goed. Via diverse aanbieders worden regelmatig (online) cursussen en workshops gevolgd. Deze zijn meestal gericht op klantgerichtheid, mediawijsheid en specifieke trainingen voor bibliotheekwerk voor speciale doelgroepen zoals laaggeletterden. Carla geeft aan dat het resultaat van de opleidingen en cursussen in de werkpraktijk nog te wensen overlaat. ‘Als een medewerker een opleiding of cursus heeft gevolgd, dan is het lang niet altijd vanzelfsprekend dat de transfer van het geleerde naar de werkpraktijk heeft plaatsgevonden.’ Toen Carla via brancheserviceorganisatie ProBiblio hoorde van Excelleren.nu lag deelname aan het project dan ook voor de hand. Ze wil handvatten krijgen voor het borgen van leeropbrengsten in de organisatie. HRD-adviestraject Samen met HRD-adviseur Stieneke Eising is Carla na gaan denken over hoe de opbrengsten van leeractiviteiten meer gekoppeld konden worden aan een belangrijke strategische doelstelling van de bibliotheek: het vasthouden van bestaande en werven van nieuwe klanten. Het verbeteren van de gesprekscyclus wordt door Carla en Stieneke als eerste stap in het traject benoemd. In een bijeenkomst met het managementteam en het middenkader is gebrainstormd over hoe leidinggevenden in voortgangs- en functioneringsgesprekken meer aandacht kunnen besteden aan het verbinden van medewerkers met de missie en visie van de bibliotheek. Naast het werken aan de gesprekscyclus met behulp van het HPI model is er ook aandacht geweest voor het informeel leren. Met informeel leren maak je gebruik van wat er al is. Op deze manier kun je zonder veel kosten je medewerkers in beweging krijgen door ze mee te nemen naar een andere mindset. Anders kijken naar jezelf in je werk kan appelleren aan de intrinsieke motivatie van medewerkers. Om dit direct in de praktijk te brengen bedacht Stieneke een werkvorm om tijdens de personeelsbijeenkomst alle medewerkers over hun vrijetijdspassie te laten vertellen, aan de hand van een voorwerp dat ze zelf mee brachten. Aan elke medewerker werd vervolgens de vraag gesteld wat zijn of haar passie voor de bibliotheek kon betekenen. De bijeenkomst was een groot succes. Carla vertelt: ‘Een van onze medewerkers houdt enorm van tennis en heeft ons in contact gebracht met het bestuur van de tennisclub. We zijn nu de mogelijkheden aan het verkennen om samen te werken, bijvoorbeeld door de bibliotheek te promoten op de tennisclub (kortingsacties e.d.).’ Stieneke voegt daaraan toe dat een dergelijke, informeel ingestoken en laagdrempelige werkvorm ook het organisatiegevoel en de betrokkenheid van medewerkers verstrekt. Carla is bezig met het maken van afspraken met medewerkers over het vastleggen van hun leeractiviteiten in een leercontract. Dit contract moet meer inzicht bieden in de vorderingen van de werkprestaties van de medewerkers en deze expliciet koppelen aan de organisatiedoelen. In de loop van volgend jaar wordt dit contract allereerst onder een groepje enthousiaste en leergierige medewerkers uitgeprobeerd, alvorens het daadwerkelijk te implementeren. Opbrengsten Carla kijkt met een goed gevoel terug op de vooruitgang die tot nu toe in het traject is geboekt. De personeelsbijeenkomst was een succes en er zijn hoge verwachtingen van de door te voeren veranderingen in de gesprekscyclus en invoering van het leercontract. Het leren wordt nu meer

121


gestructureerd aangepakt en zowel leidinggevenden als medewerkers zijn zich bewuster van het wat en waarom achter het leren. ‘Maar we zijn er nog niet’, aldus Carla. ‘Het is nu zaak om het borgen van de opbrengsten van onze leeractiviteiten door te zetten.’ Een ondernemer moet bereid zijn en open staan om zijn medewerkers te helpen om hun rol te pakken in het verbeteren van hun werkprestaties. Carla geeft aan dat het meedenkend vermogen en de inspiratie van Stieneke als onafhankelijk expert zeer waardevol is geweest. Het zou mooi zijn als de samenwerking ook in de toekomst doorgezet kan worden. Geleerde lessen •

Een cruciale voorwaarde om tot versterking van de leercultuur te komen is de openheid van een ondernemer als Carla om in haar organisatie te onderzoeken waar ruimte is voor verbetering.

•

Het is van belang om medewerkers op informele en laagdrempelige wijze in de verandering te betrekken die doorgevoerd gaat worden. Door bewustwording en verbinding met de organisatiedoelstellingen neem je de mensen mee.

•

Probeer eigenaarschap voor leren en verbeteren bij medewerkers te creëren.

•

Om een duurzame verandering van de leercultuur teweeg te brengen, is het noodzakelijk om de voortgang van de in gang gezette acties te monitoren. Carla wil scherp in de gaten houden hoe de invoering van het leercontract verloopt.


‘De kosten gaan voor de baten uit’: ondanks de bezuinigingen waar we in de branche nu en in de toekomst mee te maken hebben is het verstandig om niet op de post ‘leren’ te beknibbelen. De kennis en klantgerichtheid van onze organisatie zou daar sterk onder lijden, terwijl we onze klanten in deze tijd nu juist zo hard nodig hebben. De omgeving verandert continu, dus leren is en blijft noodzakelijk voor iedereen in onze organisatie.


Ondersteun ondernemers met informele leerinterventies, zoals de werkvorm die tijdens de personeelsbijeenkomst is gebruikt. Met de minimale kosten en de geringe tijdsinvestering die daarmee gepaard gaan, kan in relatief korte tijd veel worden bereikt. Leren van elkaar wordt zo beter benut.


122

Regioprojecten Aantal geadviseerde bedrijven

44


> 250

Leeftijdsopbouw 2%

100 - 250

Van 55 jaar en ouder: 9%

50 - 100

18%

25 - 50

32%

15 - 25

25%

0 - 15

14% 0%

10%

20%

30%

40%

Aantal medewerkers

Aantal medewerkers

Bedrijfsomvang

6%

Van 40 tot 55 jaar:

25%

Van 25 tot 40 jaar:

53%

Tot 25 jaar:

16% 0%

20%


60%

Percentage Aangetroffen leercultuurtypologieën

Onbekend

Type A

1%

Hoger onderwijs

48%


35%

Lager onderwijs

14%


2% 0%

20%

40%

60%


Opleidingsniveau

40%

14%

Type AB

7%

Type B

30%

Type BC

34%

Type C

11%

Type CD

2%

Type D

2% 0%

10%

20%

Percentage Beoogde effecten advies

Directeur/eigenaar

43% 57%

40%

Percentage

Anders



30%


69%


55%


43% 0% 20% 40% 60% 80%

Percentage

123


Aanleiding leren


124

Projectleiders Regio’s Caroline Banus Regio: Midden Nederland Organisatie: Human Capital Group Functie/rol project: Projectleider en Consultant “Met praktisch toepasbare adviezen en coaching hebben we in relatief korte tijd een groot effect bereikt in de bewustwording van de ondernemer, medewerkers en daarmee de onderneming op het gebied van leren.”

Renate Westdijk Regio: Regio Noord Organisatie: Westdijk HUMAN RESOURCES Functie/rol project: Acquisitie project , projectleider en uitvoerder Excelleren Nu heeft een bijdrage geleverd aan de bewustwording op dit thema van de groep ICT-bedrijven. Het zijn snelgroeiende bedrijven in een zich ontwikkelende markt, het onderwijs levert niet de gewenste kwaliteit en HRM is vaak wat onderbelicht. Investeren in menselijk kapitaal rendeert, het is een kado als de MKB-er zich dit ook realiseert en ervaart!

Ruud Loos, Business unit manager HR Consultancy van H&S Adviesgroep, Regio: Noordwest Holland:

Veel van onze deelnemers ervaren niet optimaal functionerende processen of samenwerking, maar het lukte hen nog onvoldoende om hier zelf een slag in te maken. Tijdens het project Excelleren hebben wij hen in korte tijd over dit punt heen geholpen en de organisaties wat meer 'lerend' te maken.

Dorothé van den Aker Regio’s Noord-Brabant en Zeeland Werkzaam bij: Wissenraet Van Spaendonck Functie: Projectleider en HRD-adviseur Ondernemers zoeken een ‘sparring partner’ die kritisch meedenkt op personele en organisatorische vraagstukken en op basis daarvan adviseert en mogelijk ook mee uitvoert. Excelleren.nu is voor de deelnemers het juiste zetje in de rug geweest om de ontwikkeling van hun medewerkers nog beter te faciliteren en ondersteunende HR-instrumenten te ontwikkelen.

125


Arieke Willemstein Marloes Luiten Regio: Zuid-Holland Organisatie: humanage

Het project Excelleren.nu heeft in onze ogen ertoe bijgedragen dat ondernemers een nieuwe en verfrissende kijk hebben gekregen op de mogelijkheden om leren & ontwikkelen binnen hun eigen organisatie te stimuleren. Wij hebben bij 7 ondernemingen een bevlogenheidscan uitgevoerd. Bevlogenheid gaat een stap verder dan tevredenheid en is een mooie basis van waaruit mensen kunnen gaan excelleren. De resultaten, maar belangrijker: de concrete adviezen, hebben de ondernemingen als ‘praktisch’, ‘toepasbaar’, ‘zinvol’ en ‘inspirerend’ ervaren. Een aantal ondernemingen ziet het adviesrapport dan ook als startpunt om op voort borduren in de toekomst, hetgeen ons veel voldoening geeft!


126

Inventarisatie leercultuur in het Midden- en Kleinbedrijf Vragenlijst 1 Welkom bij de eerste vragenlijst van de ‘monitor Stimulering Leercultuur in het MKB’. De vragenlijst is bedoeld om inzicht te krijgen in de leercultuur bij het bedrijf. Het is van belang dat u, voordat u begint met het invullen van de vragenlijst, inzicht hebt gekregen in het leren bij het bedrijf. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer dertig minuten. LET OP! Deze vragenlijst dient in één keer volledig te worden ingevuld. Breekt u de sessie tussentijds af, dan gaan alle ingevulde gegevens verloren. Tip: indien u de vragenlijst nog niet goed kunt overzien of niet weet hoeveel tijd u hebt kunt u de lijst ook eerst uitprinten, eventueel handmatig invullen en later online invullen. Een voorbeeld van de vragenlijst kan worden gedownload van https://sites.google.com/a/excelleren.nu/platform/monitoring. Succes! Gegevens bedrijf 1. Branche:

       

AGF

NBBU

       



RECRON





SOL

CBW MITEX Frugi Venta HISWA Vereniging Koninklijke Metaalunie Kunstconnectie MO-groep

Uneto-VNI Vakcentrum VOB FOCWA Advisering vanuit regioproject MKB Midden Advisering vanuit regioproject MKB Noord Advisering vanuit regioproject MKB Zuid Holland Advisering vanuit regioproject MKB Noord Holland Advisering vanuit regioproject MKB Brabant en Zeeland

2. Naam bedrijf:

________________________________________ ________________________________________ 3. Heeft het bedrijf meerdere vestigingen?

 

Ja Nee

Wat is het aantal vestigingen:

___________________________________________________________

4. Wat voor producten en/of diensten levert het bedrijf?

________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 127


5. Wat is de omvang van het bedrijf: (indien meerdere vestigingen, noem het totale aantal medewerkers van alle vestigingen in Nederland)

     

0 - 15 medewerkers 15 - 25 medewerkers 25 - 50 medewerkers 50 - 100 medewerkers 100 - 250 medewerkers > 250 medewerkers

6. Hoeveel medewerkers (%) hebben een tijdelijk dienstverband? (Schatting)

   

< 10% 10 - 50% 50% - 75% > 75%

7. Hoe is de verdeling (%) van het opleidingsniveau van de medewerkers? (Schatting. De totaalsom moet 100% bedragen.) Geen opleiding gevolgd, afgemaakt (%): Lager onderwijs (%): Basisonderwijs, lbo, mavo, vmbo, mbo-1, avoonderbouw (eerste drie jaren van havo en vwo) Middelbaar onderwijs (%): havo, vwo, mbo niveau 2 t/m 4 Hoger onderwijs (%): HBO, WO Onbekend (%)

_______________ _______________ _______________ _______________ _______________

8. Hoe ziet de verdeling (%) man/vrouw eruit? (Schatting. De totaalsom moet 100% bedragen.) Mannen (%): Vrouwen (%)

_______________ _______________

9. Hoe ziet de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand eruit? (Schatting. De totaalsom moet 100% bedragen.) Medewerkers tot 25 jaar (%): Medewerkers van 25 tot 40 jaar (%): Medewerkers van 40 tot 55 jaar (%): Medewerkers van 55 jaar en ouder (%):

_______________ _______________ _______________ _______________

Indicatoren leercultuur binnen het bedrijf Instructie beginmeting: 1. Geef aan in hoeverre de onderstaande indicatoren over leercultuur volgens u op het bedrijf van toepassing zijn. Let wel, het gaat hier om uw inschatting in welke mate de aspecten aanwezig zijn. 2. Bekijk na het invullen van de lijst welk type leercultuur het meest op het bedrijf van toepassing is. Dit kan Type A of B zijn maar ook AB of BC, afhankelijk van uw inschatting op de verschillende indicatoren. 3. Als u niet weet of een aspect binnen het bedrijf aanwezig is vult u ‘Onduidelijk’ in. 4. In het veld ‘Toelichting’ onderaan de pagina kunt u eventuele opmerkingen kwijt.

10. Legt het bedrijf een bewuste koppeling tussen leren en de organisatiedoelstellingen? Nee, niet




Nee, Ja, enigszins nauwelijks





Ja, zeker wel

Onduidelijk





128

11. Is er een HR-beleid of personeelsbeleid ontwikkeld? Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





12. Ziet het bedrijf, niet alleen nu maar ook in de toekomst, het belang in van het ‘leren en ontwikkelen’ van medewerkers voor het functioneren van zijn organisatie? Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





13. Is er een gesprekscyclus binnen het bedrijf waarin het leren en/of de ontwikkeling van medewerkers centraal staat (bv. functioneringsgesprekken, POP-gesprekken)? Nee, niet



Nee, nauwelijks



Ja, enigszins

Ja, zeker wel

Onduidelijk







14. Worden er in het bedrijf functieen/of competentieprofielen gebruikt? Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





15. Wie neemt meestal het initiatief voor leeractiviteiten? Met leeractiviteiten bedoelen we alle activiteiten die gericht zijn op het verbeteren van kennis, houding en vaardigheden van medewerkers. Hierbij kunt u ondermeer denken aan leeractiviteiten als trainingen, cursussen, opleidingen en workshops. Nee, niet Het management? De medewerker? Initiatief vanuit zowel de medewerker als het management?

  


  

  

Ja, zeker wel

Onduidelijk

  

  

16. Heeft het bedrijf leerbeleid ontwikkeld? (Denk hierbij aan plannen of documenten waarin afspraken over leren zijn vastgelegd) Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





17. Is het bedrijf op de hoogte van voor het bedrijf relevante ontwikkelingen in het beroepsonderwijs? Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





Ja, zeker wel

Onduidelijk

18. Waar is het leren in het bedrijf op gericht? Nee, niet Is leren gericht op het direct functioneren? Is leren gericht op bredere interne inzetbaarheid? Is leren gericht op duurzame inzetbaarheid? Hiermee doelen we op lange termijn inzetbaarheid.

129

































19. Zijn de kennis en vaardigheden van de medewerkers in het bedrijf up to date om ook in de toekomst naar behoren te kunnen functioneren? Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





20. Zijn er leeractiviteiten voor alle niveaus / teams / afdelingen binnen het bedrijf? Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





21. Is er een verdeling van taken en verantwoordelijkheden voor het leren in het bedrijf? (Denk hierbij aan de aanwezigheid van een afdeling/medewerker P&O, of een leidinggevende die bewust de organisatie en/of begeleiding van het leren in zijn of haar takenpakket heeft) Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





22. Ontwikkelt het bedrijf eigen specialistische opleidingen of cursussen? Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





23. Schakelt het bedrijf externen in voor het leren? Denk hierbij aan een coach, trainer of docent. Nee, niet








Ja, zeker wel

Onduidelijk





Ja, zeker wel

Onduidelijk

24. Begeleiding en organisatie van leerprocessen Nee, niet Is de ondernemer/ de directie zich bewust van het nut en de noodzaak van leren in het bedrijf? Zijn direct leidinggevenden zich bewust van het nut en de noodzaak van leren in het bedrijf? Worden lerende medewerkers begeleid bij hun leerproces? (bv. door een leidinggevende, collega, coach of docent) Krijgen medewerkers de gelegenheid om nieuw geleerde vaardigheden meteen toe te passen? Zijn er gekwalificeerde praktijkopleiders in dienst?




















































Ja, zeker wel

Onduidelijk





25. Leervarianten Nee, niet Is er sprake van formeel leren? (Met formeel leren bedoelen we het leren dat georganiseerd, gepland en bewust plaatsvindt, bv. trainingen en opleidingen)









130

Is er sprake van informeel leren? (Met informeel leren bedoelen we het leren dat spontaan, automatisch en nietgeorganiseerd plaatsvindt, bv. functieroulatie, uitdagende taakstellingen) Is de ondernemer zich bewust van de mogelijkheden van formeel leren? Is de ondernemer zich bewust van de mogelijkheden van informeel leren?































Ja, zeker wel

Onduidelijk

26. Leren op de werkplek Nee, niet Biedt het werk werknemers ‘spontane’ mogelijkheden tot leren, bv. doordat zich regelmatig nieuwe of complexe zaken voordoen? Zijn er mogelijkheden voor werknemers om van elkaar te leren? (bv. samenwerken en leren in teamverband, leren van ervaren collega’s) Worden er werkinstructies op de werkplek gebruikt? (bv. een stappenplan dat een medewerker moet doorlopen voor het correct uitvoeren van een bepaalde handeling) Zijn interne bedrijfsstages mogelijk?










































Ja, zeker wel

Onduidelijk

27. Zelfsturend leren Nee, niet Zijn medewerkers zich ervan bewust dat zij zelf een verantwoordelijkheid dragen voor het bezitten van noodzakelijke kennis en kunde? Worden medewerkers gestimuleerd om te gaan leren? Kunnen medewerkers hun eigen leerroute uitstippelen?
































Ja, zeker wel

Onduidelijk

28. Randvoorwaarden voor leren Nee, niet Is er tijd voor formeel leren op het werk? Is er tijd voor informeel leren op het werk? Is er budget voor formeel leren op het werk? Is er budget voor informeel leren op het werk? Zijn er voorzieningen voor leren? Denk ondermeer aan computers, internet, ruimtes, leermaterialen.

131





















































29. Leercondities Nee, niet Worden leeractiviteiten afgestemd op individuele behoeften van medewerkers? Is er variatie in leervormen? (bv. coaching, e-learning, blended learning)

 


Ja, zeker wel

Onduidelijk

















Ja, zeker wel

Onduidelijk

30. Evaluatie van leren Nee, niet Worden leerresultaten gemeten en beoordeeld? Wordt er gekeken naar het effect van het geleerde op de werkprestatie?

 


















31. Ruimte voor eventuele toelichting op bovenstaande vragen:

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _______________________________________ 32. Maak hier uw inschatting van het type bedrijf. De antwoorden die u in deze vragenlijst hebt gegeven kunt u daarvoor gebruiken. Een combinatie van twee ‘aangrenzende’ typen is mogelijk. Dus type AB, type BC of type CD. Een type AD is dus bijvoorbeeld niet mogelijk.

  



Type A: Het bedrijf besteedt incidenteel aandacht aan leren. Het leren (grotendeels informeel) is gericht op het directe werk van dit moment. Leren gebeurt ad hoc, kent geen vaste structuur en wordt niet systematisch ondersteund. Type B: Het leren in het bedrijf is gericht op de huidige werkprocessen en verbeteringen van deze processen. Het bedrijf biedt soms functiegerichte cursussen en trainingen aan. Ook wordt wel gebruik gemaakt van het beroepsonderwijs. Type C: Het bedrijf betrekt werkprocessen intensief bij leren van medewerkers. Ook vernieuwingen in het bedrijf worden gekoppeld aan leren. Wensen en mogelijkheden van medewerkers worden in overleg meegenomen bij beslissingen over leren. Leren is gericht op de eigen functie of een nieuwe functie in het bedrijf. Type D: Het bedrijf levert een duurzame bijdrage aan de ontwikkeling van medewerkers en hun loopbaan. Innovatieve processen in het bedrijf staan daarbij centraal. Leren vindt plaats in een open uitwisseling met de belanghebbenden bij het bedrijf. Het bedrijf heeft nauwlettend oog voor echt maatwerk bij het leren en verbindt leren met gewenste prestaties.


132

Inventarisatie leercultuur in het Midden- en Kleinbedrijf Vragenlijst 2 Welkom bij de tweede vragenlijst van de ‘monitor Stimulering Leercultuur in het MKB’. De vragenlijst is bedoeld om inzicht te krijgen in het bedrijf, als het gaat om de gestelde diagnose, doelen, planning en HRD-advies. Het is van belang dat u, voordat u begint met het invullen van de vragenlijst, een analyse hebt gemaakt van het vraagstuk bij het bedrijf en uw plan van aanpak met passende HRD-interventies hebt afgestemd met het bedrijf. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer dertig minuten. LET OP! Deze vragenlijst dient in één keer volledig te worden ingevuld. Breekt u de sessie tussentijds af, dan gaan alle ingevulde gegevens verloren. Tip: indien u de vragenlijst nog niet goed kunt overzien of niet weet hoeveel tijd u hebt kunt u de lijst ook eerst uitprinten, eventueel handmatig invullen en later online invullen. Een voorbeeld van de vragenlijst kan worden gedownload van https://sites.google.com/a/excelleren.nu/platform/monitoring. Succes! Gegevens bedrijf 1. Wat is de naam van het bedrijf waar u het HRD-advies uitbrengt gericht op het versterken van de leercultuur?

_______________________________________________________________________________ 2. Wat is de betrokken vestigingsplaats waar de HRD-interventies plaatsvinden? Alleen invullen indien van toepassing.

_______________________________________________________________________________ 3. Wat is de naam van uw contactpersoon bij het bedrijf? (persoon die betrokken is bij het HRD-adviestraject)

________________________________________ ________________________________________ 4. Wat is de functie van uw contactpersoon?

 

Directeur / Eigenaar Anders, namelijk

Omschrijving andere functie:

___________________________________________________________

5. De contactpersoon van het bedrijf wordt in een later stadium van het adviestraject benaderd met een korte vragenlijst. Daarvoor hebben we nodig: - Het e-mailadres van uw contactpersoon: - Het telefoonnummer van uw contactpersoon:

133

___________________________________________ _____ ___________________________________________ _____


Analyse en interventie bedrijf Onderstaande vragen hebben betrekking op de door u opgestelde diagnose, doelen, planning en HRD-advies. Beantwoord deze vragen nadat u deze analyse bij het bedrijf heeft afgerond. 6. Wanneer hebt u, in het kader van dit project, het eerste contact gelegd met het bedrijf?

   

1ste kwartaal 2011 2de kwartaal 2011 3de kwartaal 2011 4de kwartaal 2011

7. Welke relatie is er vanuit de brancheorganisatie met het bedrijf?

     

Nieuw contact, geen lid van brancheorganisatie Nieuw contact, wel lid van brancheorganisatie 1 à 2 x eerder contact geweest Lopend, bestaand contact Niet van toepassing Weet ik niet

Analyse en interventie bedrijf 8. Welke redenen worden door het bedrijf zelf belangrijk gevonden om leren/ontwikkeling te bevorderen? (Maximaal drie antwoorden mogelijk)

                

Behoud personeel Problemen met inwerken nieuwe medewerkers (productieverlies en faalkosten) Verlies aan know-how door vertrek van oudere medewerkers Ervaren werknemers zijn niet geneigd of in staat zijn hun kennis door te geven Binnen een bepaalde termijn moet het bedrijf voldoen aan een aantal wettelijke bepalingen Niveau van vakmanschap moet omhoog Verkrijgen van meer of andere kennis om in te kunnen spelen op recente en/of toekomstige technologische, maatschappelijke ontwikkelingen Verkrijgen van meer of andere kennis en vaardigheden voor veranderingen in bedrijfsgrootte Opvangen van acute knelpunten in de werkomgeving (bijv. storingen in werkproces) Verbeteren van vaardigheden als lezen, schrijven, rekenen, werken met de computer, communicatieve vaardigheden Vergroting van de samenwerkingsbereidheid Vergroting van de vaardigheden om de kwaliteit van producten/diensten te verbeteren Toename van het klantgericht werken Vergroting van de inzetbaarheid medewerkers (Multi-inzetbaarheid, horizontaal, verticaal of loopbaanmogelijkheden) Bedrijf heeft zelf geen heldere probleemstelling geformuleerd Anders, namelijk Geen concrete vraag/onduidelijk

Omschrijving ander(e) reden(en):


_____________________________________________________ _____________________________________________________ __________

134

9. Geef een korte beschrijving van één goed verlopend leerproces en/of leeractiviteit in het bedrijf.

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Analyse en interventie bedrijf 10. Wat hebt u gedaan om de vraagstelling van het bedrijf helder te krijgen? (Meerdere antwoorden mogelijk)

       

Raadplegen bedrijfsdocumentatie (incl. bedrijfswebsite) Raadplegen (historische) bedrijfsgegevens beschikbaar via de brancheorganisatie Gesprekken met leidinggevenden Gesprekken met medewerkers Observatie van bepaalde werksituatie of werkproces Inzet van een eigen analyse-instrument Inzet van een ander (bestaand) instrument, namelijk …(vul benaming instrument in) Anders, namelijk

Omschrijving benaming ander (bestaand) instrument: Omschrijving ander(e) actie(s) om de vraagstelling van het bedrijf helder te krijgen:

___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________

Analyse en interventie bedrijf 11. Geef een korte beschrijving voor welk concreet probleem of vraagstuk u, na uw analyse, het HRD-advies gaat uitbrengen. Welk probleem is aangepakt?

Welke oplossingsrichting(en) is daarbij gehanteerd?

______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________

12. Geef een korte beschrijving van de geadviseerde HRD-interventie(s). (Maximaal 4 interventies mogelijk) Interventie 1: Interventie 2: Interventie 3: Interventie 4:

135

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________


13. Geef een korte beschrijving van de belangrijkste overeengekomen vervolgacties die het bedrijf uitvoert naar aanleiding van de geadviseerde HRD-interventies. (Maximaal drie acties mogelijk) Actie 1: Actie 2: Actie 3:

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Analyse en interventie bedrijf 14. In welke tijdsperiode gaat het bedrijf de acties uit het HRD-advies uitvoeren? (Meerdere antwoorden mogelijk)

        

1ste kwartaal 2011 2de kwartaal 2011 3de kwartaal 2011 4de kwartaal 2011 1ste kwartaal 2012 2de kwartaal 2012 3de kwartaal 2012 4de kwartaal 2012 Weet ik niet

15. Van welke geldstromen wordt gebruik gemaakt om de acties uit te kunnen voeren? (Meerdere antwoorden mogelijk)

   

Eigen middelen vanuit bedrijf (bijv. opleidingsbudget) Subsidie vanuit O&O fonds en/of brancheorganisatie Derde geldstromen, namelijk Weet ik niet

Omschrijving derde geldstromen:

____________________________________________________

Analyse en interventie bedrijf 16. Welke merkbare opbrengsten op organisatieniveau kan het bedrijf binnen een jaar verwachten van de geadviseerde HRD-interventies? Maak voor elke van onderstaande opbrengsten een inschatting van de mate waarin de geadviseerde HRD-interventies hieraan bijdragen. HRD-interventies leveren geen bijdrage

Verbeterde kwaliteit producten/diensten Minder verloop Minder verzuim Vermindering fouten of storingen Toegenomen arbeidsproductiviteit Verbeterde klanttevredenheid


HRDinterventie s leveren een grote bijdrage









  

  

  

  

  





















136



Minder afgekeurde producten/diensten Verbeterde financiële situatie Eventuele andere opbrengsten op organisatieniveau:





















________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ _______________

Analyse en interventie bedrijf 17. Welke merkbare opbrengsten op medewerkerniveau kan het bedrijf binnen een jaar verwachten van de geadviseerde HRD-interventies? Maak voor elk van de onderstaande opbrengsten een inschatting van de mate waarin de geadviseerde HRD-interventies hieraan bijdragen. HRD-interventies leveren geen bijdrage

Verbeterde samenwerking met collega's Geringere behoefte ingrijpen/inschakelen van leidinggevende(n) Verbeterde individuele werkprestaties Toename motivatie Toename betrokkenheid Vermindering ervaren werkdruk Grotere bereidheid van medewerkers om andere werkzaamheden te doen Grotere bereidheid om veranderingen in het werk te volgen Grotere zelfstandigheid in werk Toegenomen kennis en kunde Meer EVC’s Meer diploma’s / certificaten Eventuele andere opbrengsten op medewerkerniveau:

137

HRDinterventie s leveren een grote bijdrage































 

 

 

 

 



















































 

 

 

 

 

________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________


Analyse en interventie bedrijf 18. MKB-Nederland is van plan om de meest bijzondere en succesvolle HRDadviestrajecten als ‘good practice’ uit te lichten. Denkt u dat het adviestraject bij dit bedrijf een good practice kan opleveren?

  

Ja, zeker! Misschien Nee, zeker niet

Eventuele toelichting:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _____________

19. Aan het eind van het adviestraject ontvangt de contactpersoon van het bedrijf een vragenlijst (vragenlijst 3). Daarmee wordt nagegaan wat de waardering en te verwachten opbrengst is van het uitgebrachte HRD-advies. Wanneer verwacht u dat het bedrijf (uw contactpersoon) hierover een uitspraak kan doen? Kies de week: (Let op, de week die u selecteert dient minimaal twee weken en maximaal zes weken na het uitbrengen van het HRD-advies te liggen. U mag geen datum ingeven na 20 februari 2012.)

_______________________________________________________________________________ ____ 20. Het invullen van vragenlijst 3 kost ongeveer 15 minuten tijd. U kunt kiezen uit vier mogelijkheden voor het invullen van vragenlijst 3. Maak uw keuze uit onderstaande mogelijkheden:

   

Optie 1: Uw contactpersoon vanuit het bedrijf ontvangt in de geselecteerde week een email met een link naar vragenlijst 3. Uw contactpersoon vult de vragenlijst zelf online in. Optie 2: Uw contactpersoon vanuit het bedrijf wordt in de geselecteerde week gebeld. Vragenlijst 3 wordt telefonisch met uw contactpersoon afgenomen. Optie 3: U ontvangt zelf een email met een link naar vragenlijst 3 en vult deze in de geselecteerde week samen mét uw contactpersoon vanuit het bedrijf in. Optie 4: De projectleider van uw branche ontvangt een email met een link naar vragenlijst 3 en vult deze in de geselecteerde week samen mét uw contactpersoon (eventueel telefonisch) vanuit het bedrijf in.

21. Wilt u het e-mailadres van de projectleider noteren?


138

Inventarisatie leercultuur in het Midden- en Kleinbedrijf Vragenlijst 3 Welkom bij vragenlijst van de ‘monitor Stimulering Leercultuur in het MKB’. Deze vragenlijst dient ingevuld te worden door de persoon die direct betrokken is bij het HRD-adviestraject. De lijst is bedoeld om inzicht te krijgen in de (te verwachten) toegevoegde waarde van het uitgebrachte HRD advies en de mate waarin dit is ingevoerd. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 15 minuten. LET OP! Deze vragenlijst dient in één keer volledig te worden ingevuld. Breekt u de sessie tussentijds af, dan gaan alle ingevulde gegevens verloren. Tip: indien u de vragenlijst nog niet goed kunt overzien of niet weet hoeveel tijd u hebt kunt u de lijst ook eerst uitprinten, eventueel handmatig invullen en later online invullen. Een voorbeeld van de vragenlijst kan worden gedownload van https://sites.google.com/a/excelleren.nu/platform/monitoring. Bij voorbaat dank voor uw medewerking! Gegevens organisatie en HRD adviseur 1. Uw naam (naam contactpersoon bedrijf/organisatie):

________________________________________ _______________________________________ 2. Uw functie (functie contactpersoon bedrijf/organisatie):

 

Directeur / Eigenaar Anders, namelijk

Omschrijving andere functie:

___________________________________________________________

3. Naam HRD Adviseur:

_______________________________________________________________________________ 4. Bent u ondernemer? Selecteer de brancheorganisatie die het HRD-adviestraject voor uw bedrijf heeft verzorgd. Bent u HRD-adviseur of projectleider vanuit een van de 14 deelnemende branches? Selecteer de brancheorganisatie waarvoor u werkt. LET OP! Selecteer alleen een MKB-regio indien u niet branche-gebonden in een van de MKB-regio’s bedrijven adviseert.

      

139

AGF CBW MITEX Frugi Venta Hiswa Vereniging Koninklijke Metaalunie Kunstconnectie MO-groep

      

Uneto-VNI Vakcentrum WOB FOCWA Advisering vanuit regioproject MKB Midden Advisering vanuit regioproject MKB Noord Advisering vanuit regioproject MKB Zuid Holland




NBBU





RECRON





SOL

Advisering vanuit regioproject MKB Noord Holland Advisering vanuit regioproject MKB Brabant en Zeeland

Gegevens organisatie en HRD adviseur 5. Vul hier de naam van het bedrijf in waar het adviestraject plaatsvindt. Als u ondernemer bent dan vult u hier dus de naam van uw eigen organisatie in; als u hrdadviseur/projectleider bent dan vult u hier de naam van het bedrijf in dat u hebt geadviseerd.

________________________________________________________________________________ 6. Vestigingsplaats(en): (Waar de leerinterventies plaatsvinden)

7. Wanneer is uw organisatie opgericht? (Selecteer het jaar van oprichting)

                     

Voor 1950, namelijk 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970

Noteer het jaar van oprichting:

                     

1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992

                     

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Weet ik niet

__________________________________________________

8. Aan welke markt(en) levert uw organisatie? (Meerdere antwoorden mogelijk)

   

Lokaal Regionaal Landelijk Internationaal


140

HRD advies en opbrengsten De onderstaande vragen gaan in op hoe er binnen uw organisatie geleerd wordt. De vragen hebben betrekking op het verleden, het heden en de toekomst. 9. Hoe groot is volgens u het belang van ‘leren en ontwikkelen’ van medewerkers voor het functioneren van uw organisatie? Minimaal



Maximaal









10. Welke belangrijke veranderingen zijn voor uw organisatie aan de orde? Het gaat hier om veranderingen die rechtstreeks invloed hebben op de kennis en kunde van uw medewerkers. Kies maximaal drie belangrijke veranderingen met hoge prioriteit. (Maximaal 3 antwoorden mogelijk)

             

Uitbreiding van het aantal producten of diensten dat het organisatie kan leveren Specialisatie van een aantal producten of diensten dat de organisatie kan leveren Intensievere samenwerking met andere organisaties, bijvoorbeeld op een of meer van de volgende gebieden: toelevering, productie, marktbewerking, uitvoering van diensten Toename van benodigde flexibiliteit voor het primaire proces (bv. meer allround medewerkers en multi-inzetbare medewerkers) Met de klant meedenken bij de ontwikkeling van producten of diensten Vergroting van de zelfstandigheid van afdelingen Toename van de samenwerking in autonome teams Toename kwaliteitseisen Wijziging in de structuur van de organisatie Toename van het aantal medewerkers in tijdelijke dienst Vermindering van het aantal managementlagen Instroom andere medewerkers (andere opleidingen, achtergrond, kenmerken) Nieuwe regels, voorschriften of instructies Anders, namelijk

Omschrijving ander(e) verandering(en):

_____________________________________________________ ______________________________________________

HRD advies en opbrengsten 11. Welke vorm van leren en ontwikkelen deed u al of bent u sinds het HRD advies gaan doen? Manier van leren en ontwikkelen: Deed ik al

Ik houd functie-omschrijvingen van medewerkers up-to-date. Ik bepaal wat de algemene kennis en kunde van het zittend personeel is. Ik bepaal de (leer)behoefte van medewerkers. Ik zorg dat medewerkers deelnemen aan opleiding/ cursus/training. Ik zorg dat stagiaires en medewerkers in opleiding (bv. BBL, vmbo, BOL) worden begeleid. Ik inventariseer de gevolgen van nieuwe ontwikkelingen voor kennis en kunde van medewerkers. Ik zorg voor informatieoverdracht naar medewerkers. Ik maak het mogelijk dat medewerkers van ervaren collega’s kunnen leren.

141

 

Doe ik sinds het Niet van HRD-advies toepassin g

 

 

 

 

 













 

 

 


Ik zorg dat nieuwe en/of tijdelijke medewerkers worden ingewerkt. Ik laat intern opleiden bij veranderingen in productie en/of dienstverlening. Ik zorg voor het ontwikkelen van intern opleidingsmateriaal en/of documentatiemateriaal voor medewerkers. Ik laat medewerkers instructies volgen bij een leverancier.

























Ik laat medewerkers rouleren om te voorkomen dat ze beperkt    inzetbaar zijn Andere vorm(en) van leren en _____________________________________________________ ontwikkelen die ik al deed:

_____________________________________________________

Andere vorm(en) van leren en _____________________________________________________ ontwikkelen die ik doe sinds het _____________________________________________________ HRD-advies:

HRD advies en opbrengsten 12. Wat is volgens u de impact van het advies?

  

Het advies heeft directe impact Het advies kan impact hebben mits/tenzij: Het advies heeft geen directe impact:

13. Kunt u uw antwoord motiveren?

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _________________________________________ 14. Hebt u belemmeringen ervaren bij het uitvoeren van het HRD-advies? Hierbij kunt u denken aan belemmeringen in termen van planning, personele capaciteit, budget, invloeden vanuit de markt, macro-economische ontwikkelingen, enzovoorts.

 

Ja Nee

15. Kunt u een korte beschrijving geven van de belemmering(en) die u hebt ervaren?

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ HRD advies en opbrengsten 16 Wat verwacht u dat het advies uw organisatie oplevert? . (Meerdere antwoorden mogelijk)

           

Minder afgekeurde producten/diensten Verbetering kwaliteit Personeel is duurzamer inzetbaar Toename productiviteit Geringere behoefte aan (denk aan bv. machineonderhoud, evaluatieoverleg achteraf) Vermindering fouten of storingen Minder psychische spanning bij medewerkers Grotere bereidheid van medewerkers om ander werk te doen Grotere bereidheid om veranderingen in het werk te volgen Minder tijdsbesteding van uzelf bij het verstrekken van opdrachten Minder verloop in de groep Betere samenwerking met collega's


142

  

De mogelijkheid om ingewikkelder werk aan te kunnen Minder inschakelen van leidinggevende(n) Anders, namelijk

Omschrijving anders:

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ __________

17 Hoe tevreden bent u over het uitgebrachte advies? . Ontevreden



Tevreden









HRD advies en opbrengsten 18 Zou u een collega (ondernemer of vakgenoot) uit de branche aanraden om ook een . HRD-advies aan te vragen?

 

Ja Nee

19. Kunt u uw antwoord toelichten?

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 20. Uw brancheorganisatie wil graag weten hoe u het HRD-adviestraject hebt ervaren. Mag uw brancheorganisatie de antwoorden die u in deze vragenlijst hebt gegeven inzien?

  

Ja, ik verleen toestemming om mijn antwoorden naar mijn brancheorganisatie terug te koppelen Nee, ik wil niet dat mijn antwoorden worden teruggekoppeld Niet van toepassing

21. Eventuele opmerkingen of vragen kunt u hieronder kwijt.

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

143


Colofon

In opdracht van: Koninklijke MKB-Nederland Bezuidenhoutseweg 12 Postbus 93002 2509 AA Den Haag www.mkb.nl www.twitter.com/mkbnl Auteurs: Maarten Ooms Louis Peters Niets in deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze zonder voorafgaande toestemming van MKB-Nederland. Ondanks dat de inhoud van dit boek met zorg is samengesteld, kan MKB-Nederland geen aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van een fout in de uitgave.

CINOP Postbus 1585 5200 BP ’s-Hertogenbosch Tel: 073-6800800 Fax: 073-6123425 www.cinop.nl


144

Excelleren.nu. Opbrengsten van het versterken van de leercultuur in het mkb

Recommend Documents