Excellentie in Frontlijnteams

Excellentie in Frontlijnteams


Suzan Daamen

Januari 2012 – Versie 2.1 Over verschillen en overeenkomsten in de manier waarop succesvol ingebedde frontlijnteams invulling geven aan het begrip professionaliteit en wat dit betekent voor het vormgeven van verdere professionalisering van frontlijnteams

1


De rups at meer en meer.. maar genoeg had hij niet Maar hij was nu niet langer een klein rupsje.. hij was een grote dikke rups geworden Hij bouwde een klein huisje om zich heen.. dat heet een cocon Toen knabbelde hij een gat in de cocon en kroop naar buiten.. hij was in een prachtige vlinder veranderd Eric Carle, 1994

Msc. S.E. Daamen (Suzan) Gemeente Rotterdam – Bureau Frontlijn Opleiding:

Executive Master in Public and Non-Profit Management (2010-2011)

Begeleiders:

Drs. J. de Jong (Jorrit) Senior Fellow - Ash Center for Democratic Governance and Innovation Harvard University’s John F. Kennedy School of Government Adj. Prof. dr. Ir. G.M. van Dijk (Gerda) TiasNimbas Business School

2


Inhoud Deel I

Inleiding

6

Deel II -

Theoretisch kader

9

a. Betekenis van het werk van frontlijnteams b. Professionaliteit van Frontlijnteams

Deel III -

Voorbereidende analyse van de teams

16

Deel IV -

Typering van de werkwijze van Frontlijnteams

22

Deel V -

Wat betekent de typering van de werkwijze van de teams? 37 a. Analysekader vanuit de praktijk b. Aanscherping van het analysekader: afwegingsmechanisme c. Beschrijving van onderzoeksresultaten vanuit het analysekader d. Schema Overeenkomsten & Verschillen e. Karakteristieken binnen analysekader

Deel VI -

Conclusie & Aanbevelingen

47

a. Het element ‘methodiek’ in relatie tot professionaliteit b. Het element ‘borgen van de toegepaste methodiek’ in relatie tot professionaliteit

Literatuurlijst

52

Bijlage

53 53

Inhoudsopgave bijlage

3


Voorwoord & Leeswijzer Voor u ligt de eerste publieksversie van het onderzoek ‘Excellentie in Frontlijnteams’. Dit onderzoek is ontstaan doordat ik mij verwonderde over de explosie aan frontlijngerelateerde initiatieven in het sociale domein in ons land en tegelijkertijd moest vaststellen dat er grote verschillen zijn in de manier waarop in vele steden invulling werd gegeven aan deze ontwikkeling. Vanuit het idee dat deze veelbelovende ontwikkeling alleen vanuit een gemeenschappelijk referentiekader een stap verder gebracht kan worden, is dit onderzoek ontstaan. Dit referentiekader is ontstaan door een vijftal teams uitgebreid te onderzoeken en de typering van overeenkomsten en verschillen in hun werkwijze basis te laten zijn voor dit referentiekader. De uitkomsten hiervan zijn relevant voor iedereen die betrokken is bij de totstandkoming van nieuwe frontlijngerelateerde initiatieven omdat het inzicht geeft in de basisprincipes en het krachtenveld waarin deze ontwikkeling plaatsvindt. Maar ook voor iedereen die betrokken is bij bestaande frontlijnteams zijn de uitkomsten relevant omdat het onderzoek de positionering van frontlijnteams benadert vanuit een breder krachtenveld. Het laat zien dat er grote nuanceverschillen zijn in de manier waarop frontlijnteams zich manifesteren en dat deze dus niet vanuit een homogeen maar een heterogeen perspectief moeten worden benaderd zodat de waarde van elke verschijningsvorm ook daadwerkelijk een waarde heeft in de praktijk. Met andere woorden: dat de frontlijnteams in het juiste perspectief worden gesteld zodat verwachtingen, eisen en doelstellingen overeenkomstig kunnen betekenis krijgen. Dit alles met als doen dat de teams uiteindelijk in een passende verhouding met de institutionele omgeving kunnen opereren. In de huidige versie van het onderzoeksrapport zit nog een groot aandeel dat bestaat uit uitgebreide theoretische beschouwingen en uitgebreide analyses van onderzoeksresultaten. Op basis van de reacties uit het werkveld hoop ik de komende tijd meer focus te kunnen brengen aan de zwaartepunten van het onderzoek binnen de huidige context van het frontlijnwerk. Ik nodig de lezer van dit rapport van harte uit mij te voorzien van reacties zodat deze volgende stap gezet kan worden. Deze stap leidt tot een epiloog met de vraag: ‘so what?’, welke implicaties hebben de onderzoeksresultaten voor verdere professionalisering van frontlijnteams? De grote verschillen op gebied van frontlijnmethodieken vragen om een gezamenlijke evaluatie vanuit een gemeenschappelijk referentiekader. Deze evaluatie zal inzichten opleveren voor het aanscherpen en borgen van frontlijnmethodieken en is bepalend voor specifieke invulling van professionaliteit. Leeswijzer In de inleiding (deel I) wordt de focus van het onderzoek vanuit de context beschreven. In deel II wordt via een theoretisch kader invulling gegeven aan de manier waarop frontlijnteams moeten worden bestudeerd. Hierin worden twee thema’s besproken, namelijk de betekenis van het werk van frontlijnteams en de professionaliteit die nodig is om deze betekenis waar te maken. Om te komen tot een juiste selectie van frontlijnteams vindt een beoordelingslag plaats aan de hand van criteria die karakteristiek zijn voor succesvolle inbedding van frontlijnteams. In bijlage 4 wordt de onderzoeksmethode toegelicht en wordt de selectie van succesvol ingebedde frontlijnteams toegelicht. Voor de lezer die geïnteresseerd is in de achtergrond van de werkwijze van de vijf frontlijnteams is een voorbereidende analyse van deze werkwijze in deel III opgenomen. De analyse vindt plaats aan de hand van vier ijkpunten: opdracht/opdrachtgever, doelstelling, methode en succesfactoren. In deel IV vindt u een beschrijving van de onderzoeksresultaten. Hierin zijn de opbrengsten van de interviews per thema besproken. Deze leiden tot een typering van de werkwijze van frontlijnteams. Enkele thema’s zijn: steun, samenwerking en handelingsruimte. In deel V vindt de analyse van onderzoeksresultaten plaats. Deze analyse vindt plaats door betekenis te geven aan de typering van de werkwijze van frontlijnteams. Op basis van overeenkomsten en verschillen in de werkwijze van de teams ontstaat in dit hoofdstuk een gemeenschappelijk referentiekader waarin een willekeurig frontlijninitiatief gepositioneerd kan worden. In deel VI (conclusie) wordt deze analyse vertaald naar suggesties voor verdere professionalisering van frontlijnteams en naar fundamentele afwegingen die daarmee gepaard gaan. Voor de lezer die geïnteresseerd is in achtergrond van het domein waarin frontlijnteams actief zijn is bijlage 1 relevant (‘beschrijving van de context van hulp aan kwetsbare burgers'). Voor de lezer die geïnteresseerd is in

4


de achtergrond en typering van de professionaliteit van een frontlijnwerker zijn de bijlagen 2 en 3 interessant om door te nemen (‘de frontlijnwerker: een uitvoeringsprofessional’ en ‘de professionele professional’). Tot slot: bijzondere dank aan de gepassioneerde medewerkers bedanken die ik tijdens mijn interviews heb gesproken: Hanneke Henkens, Giel Schroijen, Menekse Cesur, Tamara Rada, Bernadette Kodde, Rachid Ben-Ali, Imka Broekhuijsen, Maaike Mulder, Astrid de Bue, Nynke Andringa, Heino van de Elst, Richard Ros en Jeanet Zonneveld. Zij hebben invulling gegeven aan mijn inspirerende reis door het land. Daarbij dank ik Daniel Giltay Veth in het bijzonder vanwege zijn waardevolle hulp en bijzondere betrokkenheid bij het onderzoeksthema. En tenslotte een woord van dank aan Jorrit de Jong voor de begeleiding tijdens het onderzoeksproces.

Suzan Daamen Reacties zijn zeer welkom: 06-43908120 [email protected] Suzan Daamen is werkzaam bij Bureau Frontlijn van de Gemeente Rotterdam (www.rotterdam.nl/bureau_frontlijn)

5


Deel I -

Inleiding Van Braakbal tot Frontlijnteam

Een braakbal: problematiek die voor het traditionele domein onverteerbaar is In de wereld van Brenda spelen meerdere problemen. Er is een inkomensprobleem, er is een woonprobleem, er is sprake van huiselijk geweld, haar kinderen wonen in verschillende pleeggezinnen, ze heeft beperkte verstandelijke vermogens en worstelt dagelijks met de gevolgen van een traumatisch verleden. Zoals hier duidelijk wordt kennen maatschappelijke problemen een brede voedingsbodem en zorgen verschillende aspecten samen voor een algehele problematische situatie. Een professional heeft hierdoor andere professionals nodig om een probleem op te lossen. Kokers zorgen in dit soort gevallen voor slecht zicht en smalle ruimte voor actie. Dit knelpunt leidt tot slecht functionerende zorgstructuur die zichtbaar aan de oppervlakte komt bij de multiprobleemklanten (Zuurmond, de Jong, 2010). Vanwege de marginaliteit van de ééndimensionale hulpverlening die dit oplevert, blijft het gezinssysteem kwetsbaar. De reflex om enkelvoudigheid als oplossing te gebruiken voor dit soort meervoudige problemen is vanuit overheidsorganisaties volgens Frissen (2010) sterk aanwezig. Hierbij wijst hij op de tendens om processen van differentiatie te beheersen via de instrumenten van de rationaliteit. Steeds is er het ideaalbeeld van een organisatie die als een soort lopende band afkoerst op het gewenste eindresultaat. Het paradoxale is dat enerzijds de geïnstitutionaliseerde omgeving verder wordt gerationaliseerd, maar dat dit anderzijds geschiedt door het benadrukken van slechts een dimensie van rationaliteit (de lopende band), zodat de botsing van deze 1 rationaliteiten steeds nadrukkelijker wordt . De meervoudige context van kwetsbare burgers botst dus met de reflex van enkelvoudigheid. Hierin vindt een verschijnsel plaats dat Peeters e.a. beschrijven als ‘een ontsnapping van het maatschappelijk leven aan categorisering en planning’. Vanuit dit zelfde principe ontsnapt het maatschappelijk leven dus ook steeds (voor een deel) aan overheidsbeleid. Ontsnappen betekent hier enerzijds dat beleid een maatschappelijk probleem niet volledig afdekt, of dat er juist grote overlap aan afdekking is die voor het probleem van de ‘vele handen’ zorgt. Anderzijds betekent het dat nieuwe problemen of oplossingen zich onophoudelijk zullen aandienen2. Naast de botsing van meervoudige problemen met enkelvoudige oplossingen zien we dat de sociaal maatschappelijke context de komende jaren veranderen. Dit zorgt voor een capaciteitsprobleem. De klassieke benadering vanuit de verzorgingsstaat komt onder druk te staan: we hebben niet meer het geld (vanwege noodzakelijke bezuinigingen) en niet meer de mensen (vanwege de krimpende arbeidsmarkt) om voor iedereen die het niet redt een hele verzorger in te zetten. Ook de Raad voor Maatschappelijke ontwikkeling beschrijft recent dat de verzorgingsstaat niet meer werkt voor kwetsbare burgers (‘burgerkracht’, 2011). Zij moeten zélf midden in het arrangement komen te staan dat dóór en mét hen gemaakt wordt. De RMO stelt dat dit in de komende jaren op veel meer plaatsen uitgevonden

1 2

Snellen (1987), in Frissen, 1996, 259 Peeters, van der Steen, van Twist, 2010, p. 16

6


zal moeten worden. Binnen het huidige welzijnsbeleid voor mensen in achterstandsposities merkt het RMO (2011) een hardnekkig denken ‘voor’ en ‘over’ mensen op. We nemen burgers – hoe vraaggericht en klantvriendelijk we ook zeggen te zijn – toch vooral bij de hand. Ze zijn klant of cliënt en zelden eigenaar. En zodra een (mis)toestand in een institutionele sector als maatschappelijk probleem wordt ervaren, zoals bijvoorbeeld de wachtlijsten in de jeugdzorg, volgt onvermijdelijk institutionele groei. De reflexen van ontferming en insluiting zijn tot diep in de genen van de systemen doorgedrongen. Ze hebben zich diep genesteld in de routines, in de bejegening, in de financiering, in de economie van zorg en welzijn. Het is zo vanzelfsprekend dat het heel moeilijk is eraan te ontsnappen. Ondanks verschillende ontwikkelingen blijft het dominante model dat van de dienstverlening: u, cliënt, heeft een probleem en wij gaan 3 dat met u oplossen . Om wie gaat het? Giltay Veth (2009) noemt hen als onbetwist begrip ‘de tien procent’. Dit verwijst naar ongeveer tien procent van de Nederlandse bevolking die in de gevarenzone zit om af te glijden, al afgegleden is en zich in een gemarginaliseerde positie van armoede of isolement bevindt. Ervaringsdeskundigen uit grote steden wijzen erop dat dit percentage in de probleemwijken verhoogd moet worden tot dertig of veertig procent. Frontlijnteams: tegenreactie Hartman en Tops introduceren de term ‘frontlijnorganisatie’ als de passende organisatievorm om het belang van uitvoeringsprocessen tot uitdrukking te laten komen in de manier waarop concreet gedrag van overheidsfunctionarissen op de publieke werkvloer georganiseerd wordt. Het begrip ‘frontlijnsturing’ verwijst naar het vermogen van politieke en ambtelijke leiders om organisatorische verbanden op de publieke werkvloer – onder hun uiteindelijke verantwoordelijkheid – vorm te geven en daadwerkelijk te laten functioneren in lijn met de specifieke situatie. Een ‘actielogica’ gericht op effectieve interventies staat centraal. Essentieel hierbij is het vermogen om de logica van concrete situaties te kunnen doorzien en daarin effectief te kunnen interveniëren. Uitvoering is dan vaak een proces van directe coproductie tussen frontlijnwerkers en de betrokken burgers (Hartman, Tops, 2005). De karakteristieken binnen de werkwijze van frontlijnteams kunnen gezien worden als een tegenreactie op de geïnstitutionaliseerde omgeving zodra die onvoldoende in staat is deze karakteristieken door te laten dringen tot de inrichting van de organisatie en daarmee aan de dienstverlening voor de burger. Dit verschijnsel doet zich voor doordat grootschalige organisaties vaak worden aangestuurd op basis van effectiviteit en rechtszekerheid. In dat geval zijn wetten, regels en protocollen bepalend binnen het handelingsrepertoire van de professional. Resultaat is dat processen niet zijn ingericht op maatwerk maar op een confectieaanbod. Overigens vraagt de burger om zowel maatwerk als confectie. Maar in het geval van kwetsbare burgers met meerdere problemen en de hieraan verbonden complexiteit volstaat het confectieaanbod niet. Hiermee is in het handelen van de instituties (onder geschetste omstandigheden) de publieke waarde verdwenen. Daardoor ontstaat een gat met ruimte om weer publieke waarde te gaan creëren. De reden dat frontlijnteams ontstaan is dus via de vraag om waarde te creëren in de vorm van maatwerk in een omgeving met een confectieaanbod4. In dit bestaansrecht is sprake van een systeem van communicerende vaten dat frontlijnorganisaties verbindt met de institutionele omgeving (in het vervolg ‘kokers’ genoemd) en viceversa. Hieruit vloeit voort dat bij dit type werk het opdelen van competenties voor productie (werken met doelgroep) en strategie niet gescheiden is. Deze zijn eerder onlosmakelijk met elkaar verbonden: in het werk zitten voortdurend strategische elementen. Frontlijnwerk: wildgroei of uitsterving? Frontlijnteams ontstaan in verschillende verschijningsvormen. Als een mogelijke oplossing voor prangende en pijnlijke problemen van individuen. Problemen waar de systemen binnen de verzorgingsstaat zich geen raad mee weten. Het succes van deze teams dragen het risico, nadat ze worden geborgd in een institutionele omgeving, te verworden tot onbetekenend jargon of ten prooi te vallen aan politieke machtsstrijd en korte termijn oplossingen. Dit komt doordat elementaire principes waar het succes van de teams op gebaseerd is, op de achtergrond kunnen raken. Een verschijningsvorm hiervan wordt door Giltay Veth de ‘projectencarrousel’ genoemd. Hij constateert dat succesvolle initiatieven in de frontlijn geen lang leven zijn beschoren. Niet alleen 3 4

De Boer, van der Lans, RMO, 2011, 15 Daamen, 2010 (‘position paper’)

7


omdat er op grote schaal sprake is van ‘tijdelijk geld’. Het probleem ligt een laagje dieper: de bestaande denklijn is dat werkzame bestanddelen van de projecten opgenomen kunnen worden in regulier beleid en daarmee in het traditionele domein. In deze gevallen gaat de kracht van de projecten verloren omdat de goede praktijken niet binnen één beleidsdomein maar juist domeinoverstijgend opereren. Via de reflex tot overname van werkzame bestanddelen in regulier beleid wordt de projectencarrousel steeds opnieuw van brandstof voorzien’ (Giltay Veth, 2009, 59). Uit dit fenomeen wordt duidelijk dat het verduurzamen van frontlijnwerk een uitdaging is. Deze uitdaging krijgt betekenis in de vorm van twee uitersten. Tegenover wildgroei van frontlijninitiatieven als ene uiterste staat een ander uiterste. Namelijk de teloorgang van goede initiatieven en het voortbestaan van schadelijke uitwassen. Giltay Veth (2009) noemt strategische inbedding hierbij als een cruciaal belang. Vanuit deze inbedding is de centrale uitdaging om voortdurend een werkzame verhouding te vinden met de geïnstitutionaliseerde omgeving vanuit de eerder beschreven afhankelijkheid tussen beiden. Wie gaan het doen? De moderne dynamiek in de samenleving vraagt om andere omgangsvormen tussen burgers, professionals, instituties, fondsen, bedrijven en overheden. Dat is minder een oproep aan burgers om het zelf te doen, dan wel een appel aan het institutionele veld om ruimte te maken, lef te tonen, macht los te laten en nieuwe verbindingen aan te gaan met (groepen) burgers. Dat vraagt om een andere vorm van professioneel handelen, waarin niet de dienstverlening, maar de dienstbaarheid centraal staat (Van der Lans 2010). De contouren van nieuwe omgangsvormen in de samenleving tussen instituties en burgers beginnen vorm te krijgen maar er is nog veel ‘uit te vinden’. In het licht van deze maatschappelijke ontwikkelingen behoudt het frontlijnwerk haar specifieke functie. Dat daarbij een andere vorm van professioneel handelen nodig is begint op verschillende plaatsen door te dringen. Termen als ‘generalist’ en ‘brede professional’ worden hierbij genoemd (van der Lans, 2010, van der Laan 2007). In dit onderzoek wordt ingezoomd op wat de verduurzaming van frontlijnwerk vraagt van frontlijnprofessionaliteit. Met andere woorden: als je frontlijnwerk niet alleen goed maar ook duurzaam wilt doen, dan moet je strategisch ingebed zijn en voortdurend een werkzame verhouding zoeken met de geïnstitutionaliseerde omgeving. De vraag is dus wat voor soort professionaliteit nodig is om een effect op beide terreinen te bereiken. Om een antwoord te vinden op deze vraag wordt via een verkennend onderzoek bekeken op welke manier professionaliteit zich manifesteert binnen succesvol ingebedde teams. Hieruit komen suggesties of fundamentele afwegingen voort die relevant zijn voor de professionalisering van frontlijnteams in algemene zin. De centrale vraagstelling ziet er als volgt uit: Welke verschillen en overeenkomsten zijn er in de manier waarop succesvol ingebedde frontlijnteams invulling hebben gegeven aan het begrip professionaliteit en wat betekent dat voor het vormgeven van verdere professionalisering van frontlijnteams?

8


Deel II -

Betekenis van het werk van frontlijnteams En de professionaliteit die nodig is om de betekenis waar te maken

Het doel van dit hoofdstuk is om te beschrijven op welke manier professionaliteit in een frontlijnteam vanuit de theorie vorm zou kunnen krijgen. Dit leidt tot een interpretatiekader op basis waarvan verbinding wordt gelegd met de onderzoeksresultaten (deel III). Er worden twee thema’s besproken, namelijk de betekenis van het werk van frontlijnteams (onderdeel A) en de professionaliteit die nodig is om deze betekenis waar te maken (onderdeel B). Op basis van dit interpretatiekader wordt invulling gegeven aan de manier waarop succesvol ingebedde frontlijnteams moeten worden bestudeerd.

A. Betekenis van het werk van Frontlijnteams Naast definiëring van het begrip frontlijnteam wordt in dit eerste deel de betekenis van het werk van frontlijnteams verkend. Frontlijnteams hebben waarde in een stedelijke context. Daarnaast wordt beschreven hoe en waarom dit werk juist in het sociale domein een voedingsbodem heeft. Vervolgens wordt bekeken vanuit welk mechanisme frontlijnteams in deze setting waarde creëren. Zo ontstaat een beeld van de betekenis van het werk van frontlijnteams dat dient als basis waarop frontlijnwerk vanuit een duurzaam perspectief betekenis krijgt. Wat is een frontlijnteam? Het begrip frontlijnteam is niet vastomlijnd. Dat komt in de eerste plaats doordat de teams zich organisch hebben ontwikkeld. Toch is zichtbaar dat frontlijnteams zich op een bepaalde manier tot elkaar verhouden doordat zij vergelijkbare kenmerken hebben:  Frontlijnteams houden zich bezig met oplossingen voor meervoudige problemen die de institutionele omgeving niet kan voortbrengen  Frontlijnteams staan grotendeels buiten de hiërarchische lijnen omdat het niet gemakkelijk blijkt te zijn om binnen de bestaande organisatiestructuren tot de gewenste versterking van uitvoering te komen. Ruimte is hierbij dus een cruciaal aspect. Frontlijnteams zoeken bewust deze ruimte op maar zijn in het verlengde daarvan wel sterk afhankelijk van politieke rugdekking  Frontlijnteams werken in een teamverband dat bestaat uit ongeveer 5 tot 15 medewerkers  Frontlijnteams opereren in de frontlijn, op het snijvlak tussen burger en institutionele omgeving. Dat betekent dat zij acteren op decentraal schaalniveau  Frontlijnteams houden zich bezig met uitvoering als een manier om de werkelijkheid scherp onder ogen te zien en op basis daarvan precieze actie te ondernemen (Tops, 2011, 41) De frontlijn als passend concept in de stedelijke context Er is sprake van een toenemende complexiteit van stedelijke vraagstukken (Hartman en Tops, 2005). Deze complexiteit komt voort uit het integrale karakter van vraagstukken en het gegeven dat ze ruimtelijk niet te isoleren zijn. Hierin wordt een worsteling zichtbaar om te komen tot de inrichting van een themagerichte wereld (bijvoorbeeld op basis van doelgroep of wijk) in plaats van een sectoraal ingerichte wereld (‘gezondheid’, ‘veiligheid’). In plaats van een topdown benadering, is hier de bottom-up benadering passend. Hierbij wordt uitgegaan van de dynamiek die het uitvoeringsproces laat zien. Deze dynamiek laat zich moeilijk of niet beheersen via beleid. Hartman en Tops (2005) geven de parallel tussen uitvoering en dit bottom-up denken aan door de introductie van de term ‘frontlijnsturing’. Frontlijnteams en het sociale domein5 De karakteristieken binnen de werkwijze van frontlijnteams kunnen gezien worden als een tegenreactie op de geïnstitutionaliseerde omgeving zodra die onvoldoende in staat is deze karakteristieken door te laten dringen tot de inrichting van de organisatie en daarmee aan de dienstverlening voor de burger. Frontlijnteams springen in dit gat. Hoe dit gat er precies uit ziet is geanalyseerd aan de hand van het problematische karakter van hulpverlening aan kwetsbare burgers (ook wel: mensen met meerdere problemen). De uitgebreide analyse is opgenomen in bijlage 1. De kernpunten zijn hieronder weergegeven: 5

Sociaal domein: verzameling van alle organisaties en instituties die een relatie hebben met de hulpverlening aan kwetsbare burgers.

9








Capaciteitsprobleem: Er is een gebrek aan geld en capaciteit voor duurzame hulp aan de grote groep kwetsbare burgers. Dit gebrek is gerelateerd aan een ontbrekende notie van ‘actielogica’ (handelen op basis van wat nodig is, niet op basis van een aanbod). Dit kan variëren van basale materiële hulpverlening zijn (een bed en eten vormen de voorwaarde om verder te kunnen kijken) tot het aanleren van basale levensvaardigheden (rust, reinheid en regelmaat). Ontbrekende oplossingen voor meervoudige problemen: Kwetsbare burgers blijven kwetsbaar doordat hun context meervoudig is en de verkokerde aanpak via een eendimensionale focus geen oplossingen kan bieden voor de meervoudigheid. Daarnaast ontbreekt het ‘lerend’ effect bij de aanpak. Burgers worden soms wel geholpen, maar hen wordt niet geleerd hoe ze de problemen in de toekomst zelf kunnen voorkomen. Deze marginale aanpak zorgt voor onvoldoende duurzame oplossingen. Problemen met de verbinding van problemen aan oplossingen: er ontstaat een patstelling tussen burger en overheid door gebrekkige interactie tussen de wereld van organisaties en voorzieningen en de wereld van de kwetsbare burger. Deze werelden weten elkaar niet of onvoldoende te bereiken.

Een bijkomend aspect is dat in het sociale domein op het gebied van wetgeving een ontwikkeling gaande is naar decentralisering van wetgeving (AWBZ, jeugdzorg). Hier ligt een opgave voor instituties om wetgeving lokaal en integraal uit te voeren. Frontlijnteams kunnen voor de instituties van ‘waarde’ zijn voor het streven naar integrale uitvoering in het sociale domein. De uitdaging van het verduurzamen van frontlijnwerk Waterman beschrijft de adhocratie als organisatievorm die tegen normale bureaucratische structuren in gaat om kansen te grijpen, problemen op te lossen en resultaten te bereiken. Het doorkruist de gebruikelijke organisatiestructuur (hiërarchie, afdelingen, traditie). Daarnaast benoemt Waterman de adhocratie als een tijdelijk verband binnen een groter geheel. Hier wordt uitgegaan dat de dominante structuur binnen een dergelijke organisatie een bureaucratische is: ‘which gets us through the day; it deals efficiently with everyday problems’ (Waterman,1990, 17). In deze setting ontstaat een probleem als verandering nodig is omdat dit de conventionele bureaucratische lijnen voorbij stevent. De benodigde actie in organisaties vindt plaats buiten de geijkte paden. Belangrijke eigenschappen van adhocteams (Waterman, 1990) zijn dat ze bestaande structuren en conventionele grenzen doorbreken en verschillende disciplines samenbrengen. Ze maken communicatie binnen de gehele organisatie noodzakelijk. Daarnaast kennen ze een focus op resultaat en maken ze gebruik van optimale resultaten vanuit de inzet van een team (in plaats van een individu). Waterman geeft aan dat zowel bureaucratische als adhocratische invloeden noodzakelijk zijn maar dat de kunst is beide mechanismen met elkaar in verbinding te brengen. De zojuist beschreven uitdaging is een centrale spanning die we terug zien in de manier waarop frontlijnwerk vorm krijgt in het huidige institutionele landschap. In dit hoofdstuk is tot nu toe beschreven waarom het werk van frontlijnteams waarde heeft. Vanuit deze waarde ontstaat een belang om de werkwijze te borgen zodat het kan voortbestaan. In het figuur hiernaast zijn twee scenario’s in beeld gebracht. De blauwe pijl verwijst naar een dominantie in beleidssturing die sterke invloed uitoefent op frontlijnteams. De ruimte die de frontlijnteams hebben wordt hierdoor ‘beteugeld’. De kokers staan op de voorgrond en zijn dominant. In het andere scenario staat het frontlijnteam op de voorgrond. Hieruit blijkt dat domeinoverstijgend werken dominant is (themagericht: via een specifieke doelgroep of gebied). De oranje pijl wijst op een beweging waarbij frontlijnteams ruimte hebben om invloed uit te oefenen op de kokers. Het borgingsvraagstuk komt in de beschreven scenario’s op verschillende manieren tot uitdrukking. In het eerste scenario is het frontlijnwerk verticaal georganiseerd, waarbij het werk wordt geborgd binnen de staande organisatie. In het tweede scenario wordt het frontlijnwerk horizontaal georganiseerd waarbij een continuering van het werk binnen projectstructuren (horizontaal) zal plaatsvinden. Bij verduurzaming van frontlijnwerk vormt borging van de werkwijze uiteindelijk de centrale uitdaging (als je het werk niet borgt, heb je het voor niets gedaan). In beide scenario’s kent deze uitdaging een ander type afbreukrisico. In het eerste geval is het afbreukrisico dat de kracht van het werk wordt doodgemarteld onder

10


invloed van institutionalisering. In het tweede geval heeft het afbreukrisico te maken met de moeilijkheid van het vinden van continuïteit en draagvlak vanuit een domeinoverstijgend doel. Deze uitdaging wordt tastbaar in de voortdurende zoektocht van frontlijnteams naar een werkzame verhouding met de geïnstitutionaliseerde omgeving. In hoeverre teams in staat zijn om te opereren in een werkzame verhouding met hun omgeving wordt zichtbaar in de mate waarin zij zijn ingebed in strategische allianties (Giltay Veth, 2009). Zij moeten hier in staat zijn een strategische coalitie te smeden waarbinnen het initiatief erkend wordt als good practice. Dit betekent dat de teams in hun omgeving voor het voetlicht moeten zien te krijgen dat het project zodanige meerwaarde produceert dat verduurzaming aan de orde behoort te zijn. Daarmee vinden zij een license to operate. Hieruit volgt een verdieping binnen het eerdergenoemde onderscheid dat betrekking heeft op de mate waarin teams binnen zowel horizontale als verticale allianties zijn ingebed. Dit is een derde scenario. Als de teams in beide type allianties zijn ingebed zorgt de tegengestelde beweging (verticaal versus horizontaal) niet voor strijd, maar voor een win-win situatie. In dat geval is het van belang dat gebruik wordt gemaakt van wederzijdse belangen als ’incentives’ voor verbinding. Giltay Veth bespreekt in ‘het rendement van zalmgedrag’ de moeilijkheden die de teams zelf benoemen in hun zoektocht naar borging van de werkwijze (zie kader hiernaast)6.

B. Professionaliteit van Frontlijnteams Om de betekenis van het werk van frontlijnteams waar te maken is een specifieke professionaliteit nodig. Professionaliteit valt binnen frontlijnteams uit een in twee elementen die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Enerzijds stelt professionaliteit de teams in staat hun werk goed te doen, anderzijds stelt professionaliteit de teams in staat de werkwijze te borgen. Hoe de verbinding tussen beide elementen tot stand komt binnen de professionaliteit van frontlijnteams wordt in dit hoofdstuk besproken. De functie van frontlijnprofessionaliteit In een ongrijpbare wereld speelt verbinding een belangrijke rol. In een gefragmenteerde omgeving komen contingent verbindingen tot stand. Hierin speelt de professional een centrale rol. De tussenfunctie Deze verbinding wordt tastbaar gemaakt door Peeters e.a. in de vorm van de ‘tussenfunctie’7. Tussenfuncties 8 laten zich kenmerken door :  verbinding op basis van functievermenging in plaats van functiescheiding  meervoudige in plaats van enkelvoudige inclusie  gelijkwaardigheid in plaats van hiërarchische lijnen

6

Vrij naar: Giltay Veth (2009), 38-42 Peeters, van der Steen, van Twist, 2010, p. 7 8 Peeters, van der Steen, van Twist, 2010, p. 34 7

11


Er wordt dus verbinding gemaakt tussen verschillende werelden waarin meervoudigheid en dynamiek meer dan een enkelvoudige relatie vereisen. De tussenfunctie kent een inherente spanning in relatie tot de wereld van de overheidsorganisatie. De overheidsorganisatie kent een eigen logica, regels, voorwaarden en routines, die steeds botsen met de logica en de eisen van andere contexten, waarin ze ook actief zijn. Tussenfuncties vertonen ‘ongepast gedrag’ in de zin van gedrag dat zich niet conformeert aan de gebaande paden en geijkte denkpatronen van de organisatie. Dit gedrag heeft niet als doel om lastig of opstandig te zijn, maar om waardevolle perspectieven in te brengen die veelal onbenoemd blijven, en om productieve verbindingen te 9 leggen die niet vanzelfsprekend tot stand komen . Tussenfuncties stellen bureaucratische organisaties in staat de staande organisatie intact te laten en de verbinding niet in structuren, maar in professionaliteit te zoeken10. Ze vormen een uitdrukking van het idee dat spanningen tussen de logica van de organisatie en die van de omgeving zich niet door structuuringrepen laten weg organiseren, maar draagbaar gemaakt moeten worden door compenserende arrangementen11. Hierin is de tussenfunctie op microniveau een soort impuls die een voortdurende inbreng van perspectieven bewerkstelligt. Deze perspectieven kunnen nergens een plaats vinden in de organisatie of verliezen dan juist veel van hun veelzijdigheid omdat alle onderdelen in de reguliere organisatie zó gebouwd zijn dat ze één perspectief centraal stellen. Organisaties ‘zien’ óf zorg óf arbeid óf scholing. Nergens is een integrale afweging ‘ingeregeld’. Op die manier is een organisatie namelijk niet ontworpen. Hiermee bieden tussenfuncties een sturing die complementair is aan die van de bestaande organisatie12. Het verbindt datgene wat formeel gescheiden is: als vraagstukken in maatschappelijke context erom vragen wordt datgene aan elkaar gekoppeld wat in de uitvoering gescheiden is geraakt. Door de wisselende loyaliteit aan de afzonderlijke werelden worden verschillende ‘brillen’ of perspectieven gehanteerd in plaats van alleen het gebruikelijke perspectief. Kameleon De frontlijnwerker legt op microniveau verbinding tussen de wereld van de burger en de wereld van de organisaties en voorzieningen. Het principe van schakelen tussen de verschillende werelden gaat ervan uit dat het perspectief van ene wereld tijdelijk leidend wordt waardoor tegenstrijdige doelen, behoeften, oplossingen en mogelijkheden zichtbaar worden. Juist door het schakelen is het mogelijk dat dit leidende perspectief naar elke wereld kan verschuiven en dat er ruimte komt voor verschillende denkbeelden en handelswijzen. Hierdoor komen de werelden met elkaar in perspectief te staan en kan er een vertaalslag over en weer plaatsvinden waardoor uitwisseling mogelijk wordt. Via deze weg worden waardevolle perspectieven ingebracht die veelal onbenoemd blijven en worden er productieve verbindingen gelegd die niet vanzelfsprekend tot stand komen: de schakelfunctie (zie kader hiernaast). Een overzicht van specifieke competenties die aan deze schakelfunctie verbonden zijn op het gebied van verwachtingen, percepties, strategieën, stijlen is in bijlage 2 opgenomen (Daamen, 2007). Een nieuwe aanvliegroute richting professionaliteit Terug naar de onderzoeksfocus: als je frontlijnwerk niet alleen goed maar ook duurzaam wilt doen, dan moet je strategisch ingebed zijn en voortdurend een werkzame verhouding zoeken met geïnstitutionaliseerde omgeving. Wat voor soort professionaliteit hebben we nodig om effect op beide terreinen te bereiken? In het voorgaande worden contouren van de professionaliteit geschetst die nodig is om het werk niet alleen goed te doen, maar ook vanuit een werkzame verhouding met de geïnstitutionaliseerde omgeving. Het is opvallend dat bij dit werk het opdelen van competenties voor productie 9

Peeters, van der Steen, van Twist, 2010, p. 7 Peeters, van der Steen, van Twist, 2010, p. 31 11 Peeters, van der Steen, van Twist, 2010, p. 31 12 Peeters, van der Steen, van Twist, 2010, p. 32 10

12


(werken met doelgroep) en strategie (inbedden) niet gescheiden maar eerder onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. In het werk zitten voortdurend strategische elementen. Dit vereist de vaardigheid om het werk input te laten zijn voor strategie en andersom. De focus ligt dan op de mate waarin de teams in staat zijn dit machientje te laten draaien. Dit vraagt van de teams dat zij uit de alledaagse stroom van ervaringen juist díe elementen kunt destilleren waar iets mee moet gebeuren. Dit verwijst ook naar de door Moore (1995) omschreven ‘morele plicht’ van publieke managers om op die momenten waar beleid en praktijk niet goed op elkaar zijn afgestemd een soort gat in de markt te signaleren en vervolgens ‘je neus achterna te gaan’ door in de omgeving via een license to operate de benodigde middelen te genereren en de steun in stelling te brengen om hier op grote schaal op te kunnen acteren. De generalist? De beschreven nieuwe vorm van professioneel handelen begint op verschillende plaatsen door te dringen. Dit type professional wordt de ’brede professional’ genoemd (van der Laan) of de ‘ervaren generalist’ (van der Lans). Als contrast op de spreekkamer-specialist is de ‘sociaal domein-generalist’ iemand die in het front van wijken opereert, diagnoses stelt, specialistische hulp kan inroepen en aanwezig is. Dat dit een nieuwe vorm van professioneel handelen is, wordt door Scholte (2010) genuanceerd. Zij benadruk dat het een verschijnsel is van oude waarden in nieuwe tijden. Volgens haar moeten aantal oude waarden weer in het hart van de beroepsidentiteit van het maatschappelijk werk terecht komen. Het gaat dan om zaken als dienstbaarheid, bezieling, solidariteit, soberheid, het verbindend vermogen en onafhankelijkheid. Het onderscheidende binnen het repertoire van deze generalist is het vermogen om handelingsmandaat op te eisen (en hiermee los te komen van instellingsgebonden protocollen en gewoonten). Hierin kan de zoektocht naar een werkzame verhouding met de geïnstitutionaliseerde omgeving worden herkend. Volgens Rouw en Bogman (2011 in: e-boek ‘aan de slag achter de voordeur’) worden deze professionals in het huidige onderwijs niet opgeleid. ‘Dat wil niet zeggen dat ze er niet meer zijn. In het verkokerde landschap van specialisten zijn wel degelijk ervaren rotten te vinden die dit werk aankunnen en die ‘on the job’ op te leiden zijn. Onze ervaring is dat het gaat om een specifieke basisattitude die te vinden is bij professionals uit diverse kokers’(Rouw en Bogman, 2011, 13). De professionele professional? Ook Zuurmond en de Jong (2010) beschrijven een nieuw type professional en benadrukken daarbij eveneens de zoektocht van deze professional om een werkzame verhouding met de geïnstitutionaliseerde omgeving te vinden. Volgens hen leggen de huidige professionals zich teveel neer bij de bestaande situatie (bestaande regels, achterhaalde werkwijze, kent geen uitzonderingen). ‘Zij werken vanuit eigen professie, hebben geen beeld van het grotere, onderliggende probleem en denken vanuit het bestaande product. Ze hebben zich neergelegd bij de huidige tekortkomingen en zoeken niet naar nieuwe oplossingen. De schuld daarvan leggen ze bij de organisatie, niet bij henzelf’(Zuurmond, de Jong, 2010, 53). Het type professional dat daar tegenover wordt gesteld is de professionele professional. Dit zijn ‘professionals die probleemoplossend werken, die daarbij zoveel mogelijk gebruik maken van bestaande regels en richtlijnen en die kunnen werken met bestaande administratieve en technologische systemen’ (Zuurmond en de Jong, 2010, 49). De professionele professional is gedreven door passie en visie, niet zozeer omtrent zijn vak, als wel voor oplossingsgericht werken. Hij gaat uit van wat nodig is en kent de grenzen van de eigen professie, dus schakelt hij relevante andere professies in. Voor de professionele professional is ‘nee’ niet altijd het einde van de discussie. Indien nodig verbetert hij de werkwijze als de huidige manier van werken niet afdoende is. Hij lijkt een eigen kompas te hebben, en wordt niet gestoord door de organisatie (Zuurmond en de Jong, 2010, 47). Overigens betekent het feit dat hij niet gestoord wordt door de organisatie zeker niet dat de organisatie geen rol speelt in zijn handelswijze. Via deze professional zelf wordt de spanning tussen beide werelden niet weggeorganiseerd maar juist productief gemaakt. Professionaliteit gekoppeld aan het borgingsvraagstuk Tot nu toe zijn de contouren geschetst voor een analysekader voor frontlijnprofessionaliteit. Maar we kunnen hier nog een laatste (binnen deze bijdrage cruciale) verdiepingsslag aan toevoegen. Dat is de invloed van het borgingsvraagstuk op professionaliteit vanuit het onderscheid tussen de verticaal en horizontaal georiënteerde werkwijze.

13


In de sectoraal ingerichte wereld zijn de ‘kokers’ dominant en wordt gewerkt aan een confectieaanbod. Er werken specialisten en de uitvoering van hun werk heeft te maken met precisie en efficiency. Een confectiemanager kan hierin sturend optreden. In de themagerichte wereld wordt door brede professionals of generalisten maatwerk geleverd. Er wordt ‘geschakeld’ tussen verschillende werelden, men zoekt er ruimte binnen de wet en benut deze. Volhouden Terug naar de centrale uitdaging rondom het borgingsvraagstuk. Hier ligt de focus specifiek op wat het borgen van de werkwijze vraagt van de professionaliteit van frontlijnteams. Binnen het borgingsvraagstuk zijn twee verschillende afbreukrisico’s genoemd. Het afbreukrisico bij een horizontaal georiënteerde werkwijze heeft te maken met de moeilijkheid om continuïteit en draagvlak te vinden vanuit domeinoverstijgend perspectief. In het geval van een verticaal georiënteerde werkwijze is het afbreukrisico dat de kracht van het werk wordt doodgemarteld onder invloed van institutionalisering. De professional moet in staat moeten zijn om iets op gang te brengen en vervolgens te borgen en daarmee te laten voortbestaan. De uitdaging daarbij is: kunnen de professionals het volhouden? Dit volhouden zou op verschillende manieren tot stand kunnen komen:  Professionals kunnen het van zich af organiseren via het opleiden van andere professionals. Veel auteurs (van der Lans, Giltay Veth, Rouw en Bogman) geven aan dat dit type professional deel uit moeten maken van een leeromgeving; een ‘community of practice’ waarin een spin-off van kennis plaatsvindt in een relevante omgeving. Meerdere professionals met verschillende achtergronden doorlopen een collectief leerproces. Dit is geen kortdurend maar juist een doorlopend leerproces. Intervisie en teamvergaderingen zijn vormen waarin dit kan plaatsvinden.  Ook wordt veelvuldig het belang genoemd van een uitgebreide communicatiestructuur met dagelijkse teambrede briefings en contactmomenten om het contact tussen professionals onderling te stimuleren (van der Lans, Rouw en Bogman).  Hierin zien we het verschijnsel terug dat binnen frontlijnteams in grote mate een noodzaak aanwezig is dat waarde wordt gehecht aan input van alle medewerkers. De medewerkers maken op een doordringende manier deel uit van de teams en is vaak zelfs een gevierd wederzijds belang tussen organisatie en medewerker. Dit verschijnsel kan worden verklaard aan de hand van het belang van de actielogica in een contingente situatie. De enige manier waarop deze gevolgd kan worden is wanneer alle niveaus van de organisatie meedoen en meedenken zodat ervaringen uit de praktijk voortdurend worden omgezet in actie die op dat moment nodig is. De spanning van het volhouden Een andere manier om het ‘vol te houden’ is om het werk via een samenspel van de betrokken stakeholders te laten voortduren via een nieuwe manier van institutionalisering. Om dit te laten slagen moet een manier gevonden worden om het borgen en de bijbehorende afbreukrisico’s te combineren. In een horizontaal georiënteerd team is de uitdaging van het volhouden een nieuwe manier van institutionalisering of borging te vinden waarbij de kracht van de werkwijze overeind blijft staan. In een verticaal georiënteerd team betekent volhouden dat prikkels uit de frontlijn op een doordringende manier het aanbod van de ‘kokers’ structureel beïnvloed. De moeilijkheid is dat de handelswijze van frontlijnteams niet wordt ingeperkt door organisatiegrenzen. De handelswijze wordt daarentegen via de actielogica eerder tot het eindeloze uitgerekt. Hier zit een spanning. Enerzijds zorgt dit voor ruimte voor concrete oplossingen. Anderzijds betekent het dat frontlijnteams qua taakstelling in plaats van een afbakenende reflex, eerder een uitdijend effect kennen. Dit ‘rupsje nooit genoeg’effect vormt enerzijds de kracht van de werkwijze maar is tegelijkertijd destructief vanwege een zekere oneindigheid die de teams ook kwetsbaar kunnen maken. Uiteindelijk kunnen geen concessies worden gedaan aan de frontlijnprikkels omdat dit samenvalt met het elementaire belang van de ongearticuleerde waardepropositie die frontlijnteams tot stand proberen te brengen. Dit betekent dat het meenemen van (horizontaal én verticaal georiënteerde) stakeholders in de omgeving van cruciaal belang is voor frontlijnteams. Paradoxaal genoeg valt het belang van de frontlijnprikkels uiteindelijk dus toch samen met het belang van een omgeving die bereid wordt gevonden ruimte te verlenen aan deze frontlijnprikkels. Dit betekent een grote afhankelijkheid van frontlijnteams van de (institutionele)

14


omgeving. In verdergaande stadia vraagt dit verschijnsel steeds meer van de kwaliteiten van de teams om het te kunnen ‘volhouden’. Dit betekent dat een groot beroep wordt gedaan op zelfkritisch- en adaptief leervermogen van de frontlijnteams. Maar dit betekent ook dat het belang van het vinden van een ‘license to operate’ in de werkomgeving voortdurend en in toenemend complexe mate een cruciale rol speelt.

15


Deel III:

Voorbereidende analyse van de teams

In dit hoofdstuk is de voorbereidende analyse per team beschreven. Deze analyse vindt plaats aan de hand van vier ijkpunten: opdracht/opdrachtgever, doelstelling, methode en succesfactoren. Deze eerste analyse heeft plaatsgevonden aan de hand van bestaande notities13. De uitkomsten van deze analyse zijn tijdens de interviews getoetst (zie deel IV).

Vooranalyse Eindhoven - De Tulp – één van de maatschappelijke steunsystemen in Eindhoven Ontmoetingsgplek de Tulp in Woensel West is onderdeel van het stedelijke GGZe project Maatschappelijke Steunsystemen (MSS). Deze maatschappelijke steunsystemen werken vanuit een gedeelde methodiek op 10 plaatsen in en rondom Eindhoven. Opdracht/opdrachtgever Het project MSS bestaat al sinds 2005 en in die tijd heeft de projectleider met veel financiers met even zo vele regels rekening moeten houden. Gestart onder de AWBZ zorgvernieuwingsvlag waarin niet of nauwelijks sprake was van een verbinding met de gemeente, moest bij de komst van de WMO die verbinding wel worden gemaakt. En met de komst van de krachtwijken zijn er weer andere actoren en belangen in het spel waar de Tulp en het project MSS i.c. de projectleider zich toe moet verhouden. In Eindhoven worden de professionals betaald door de GGZe. Het totaalplaatje van de financiering ziet er als volgt uit: gemeente, zorgverzekeraar, AWBZ, onderwijs, nog wat subsidies en re-integratiemiddelen en de corporaties. Het totaalplaatje is 22% WMO, 7 % onderwijs, 13 % AWBZ, 13 % zorgverzekeringswet en overig (woningbouw, re-integratie). Doelstelling De doelgroep bestaat uit kwetsbare wijkbewoners met (vermeende) psychiatrische of psychosociale problematiek. Het gaat om bewoners die het gevoel hebben niet mee te (kunnen) doen aan de samenleving en daardoor vaak uitgesloten worden. Ze leven veelal geïsoleerd en weten de weg niet in deze complexe maatschappij. Ze ontberen een maatschappelijk en ondersteunend persoonlijk netwerk waar ze gebruik van kunnen maken en op terug kunnen vallen. De Tulp fungeert in dit alles als basis, springplank en als een laagdrempelige ontmoetingsplek waar dit alles samenkomt. Kwetsbare buurtbewoners kunnen zomaar even binnen lopen en in contact komen met lotgenoten en hulpverleners. Ze kunnen ook zelf een actieve bijdrage leveren aan de opbouw in de wijk als vrijwilliger of in de meest vergaande vorm als ervaringsdeskundige (na een opleidingstraject te hebben doorlopen). Het te bereiken resultaat van de Tulp en de MSS aanpak is dat deze groep kwetsbare cliënten, ieder vanuit de eigen mogelijkheden en behoeften, uiteindelijk over een ondersteunend netwerk (een maatschappelijk en persoonlijk steunsysteem) beschikt en zich, mede hierdoor, kan redden in de wijk en de maatschappij en in ‘het alledaagse zijn’. Methode Het team dat de Tulp bemant bestaat uit één kwartiermaker en twee ervaringsdeskundigen. De kwartiermaker heeft een tweeledige functie. Aan de ene kant legt hij (outreachend) contact met de kwetsbare wijkbewoner, luistert hij goed, biedt hij praktische ondersteuning bij het zoeken naar oplossingen van problemen op meerdere levensgebieden. Anderzijds is hij de schakel tussen allerlei maatschappelijke instanties en slecht hij drempels bij die instanties. Op deze manier ondersteunt hij zijn cliënt zowel in de opbouw van een maatschappelijk als een persoonlijk steunsysteem. De ervaringsdeskundigen worden geworven vanuit de wijken waarin de MSS actief is en via een door MSS opgezet opleidingsprogramma (MBO SPW of HBO SPH) opgeleid. De ervaringsdeskundige begeleider is iemand die uit eigen ervaring weet wat psychiatrische dan wel psychosociale problematiek is en wat de gevolgen daarvan zijn op deelname aan de samenleving. Zij hebben een belangrijke functie als outreachende contactleggers met de doelgroep en hebben vanwege hun ervaringsdeskundigheid ook een belangrijke functie binnen de begeleiding van individuele of groepen wijkbewoners. Als schakel tussen allerlei maatschappelijke instanties is de samenwerkingspositie van de kwartiermaker cruciaal. Deze positie wordt ingekleurd via een structureel ‘casusoverleg’ in de wijk waaraan frontlijnwerkers van verschillende organisaties (o.a. corporatie, GGZ, wijkagent, welzijn, begeleid wonen, maatschappelijk werk en werkers van het WMO loket participeren) deelnemen. Het worden frontlijnwerkers genoemd omdat deze medewerkers namens hun organisatie in de wijk Woensel West aan het werk zijn. In dit overleg worden acties geïnitieerd en afgestemd rondom cliënten uit de wijk die vanuit de verschillende organisaties (soms meerdere tegelijk) naar voren worden geschoven.

13

Zoals: evaluatierapportages, nieuwsbrieven en ‘quick scans’ volgens de methodiek van D. Giltay Veth

16


Vooranalyse Deventer – Project Alledaagse Kansen - PAK Opdracht/opdrachtgever De PAK methodiek, die al sinds 2006 floreert, wordt momenteel op twee plekken in Deventer ingezet. In de Rivierenwijk is PAK onderdeel van het project Sterrenvinder, dat in januari 2008 van start is gegaan. Raster voert dit project uit in samenwerking met Cambio en in opdracht van Rentree. Elders in de stad is Raster in april 2009 gestart met PAK in 2. Financiering: Sterrenvinder, waar PAK een onderdeel van is, wordt tot 2012 tijdelijk gefinancierd door Rentree, ‘Vogelaargelden’, de Gemeente Deventer, het W deel van de WBB en de Provincie Overijssel. PAK in 2 wordt tijdelijk gefinancierd door de gemeente. De Provincie is mede tijdelijk subsidiënt. Financiering vanaf januari 2012 is nog niet duidelijk. Er ligt een voorstel voor voortzetting voor 2 jaar, als overbruggingstijd voor verdere implementatie. Men denkt dat er over twee jaar wat meer mogelijkheden zitten qua financiën. Dat betekent dat een inperking van de formatie verwacht wordt, maar dat een PAK-brigade operationeel blijft om de methodiek te kunnen blijven voortzetten. PAK heeft een draagvlak en is ingebed in een strategische alliantie. Veel projecten mogen in hun handen knijpen als ze zich konden beroepen op zoveel goodwill, ambassadeurschap en stakeholders die er toe doen. Een hele positieve score dus (Giltay Veth, quick scan) Doelstelling Doel van PAK is sociale stijging. Voor de een betekent dat een baan, of het oplossen van de opgelopen schulden, voor de ander vergroten van het sociale netwerk en het zelfvertrouwen, of simpel de gordijnen opendoen en het huis uitgaan, voor de volgende de start van een eigen bedrijf of aandacht schenken aan de eigen gezondheid. Voor het merendeel van de bewoners houdt het in dat zij hun talenten hebben ontdekt en ontwikkeld en dat ze participeren in de wijk. PAK gaat uit van de regie van de bewoner, zij gaan altijd voorop. PAK lost geen problemen op, maar door te werken aan je dromen kunnen de problemen verdampen. Door PAK neemt het welzijn, de sociale cohesie en daarmee de leefbaarheid toe. De resultaten worden gemeten op in- en uitstroom gerelateerd aan het aantal bewoners dat een stap op de sociale ladder heeft gezet, het aantal opgeleide coaches van het alledaagse en op het aantal huishoudens dat vervolgens door die coach begeleid wordt. Methode De PAK methodiek bestaat naast dat individuele traject waarin vertrouwen, presentie, luisteren en tijd sleutelbegrippen zijn, uit de volgende instrumenten:  PAKhuis. Het PAKhuis is een ‘experimenteerruimte’ waar bewoners werken aan de realisatie o van hun dromen. Het bevat o.a. een wekelijks buurtrestaurant, een beautysalon, een atelier. o Deelnemers kunnen oefenen en elkaar ontmoeten.  Persoonlijk Kansen Budget. Deelnemers kunnen, nadat ze samen met de talentmakelaar hun o plan hebben opgesteld een aanvraag doen voor financiering van die droom. Deze aanvraag o wordt beoordeeld en getoetst op haalbaarheid. Toekenning gaat altijd volgens het volgende o principe: voor wat hoort wat. Sociale cohesie is een groot goed in de PAKmethodiek. Dit betekent dat bewoners altijd iets terug doen voor de wijk en dus voor elkaar. Bijvoorbeeld koken in het o PAKhuis, je buurvrouw helpen met formulieren invullen of naailes geven.  Coach van het Alledaagse. In dit principe komen geloof en vertrouwen in individu en sociale o gemeenschap terug. Bewoners worden opgeleid tot coach, zodat ze elkaar kunnen helpen om o hun leven (verder) op de rails te krijgen. Succesfactoren De methodiek is volgens Giltay Veth de sterkte troef van PAK. Daarin is een koppelig gemaakt tussen het individuele en het collectieve arrangement in de vorm van een steunsysteem in de wijk.

17


Vooranalyse Leeuwarden – Het Frontlijnteam Leeuwarden is een van de koploper gemeenten als het om visie en doorinnoveren van goede praktijken gaat. Frontlijnsturing, maatschappelijk belang boven instellingsbelang en ontschotten zijn in Leeuwarden ijkpunten in een verduurzamingstrategie binnen het welzijns- en sociale beleid. Met als resultaat de in oprichting zijnde sociale wijkteams, gestoeld op de frontlijnmethodiek, die gevormd en gestuurd worden door gemeente, welzijnsinstellingen en corporaties. Al vanaf 2010 werd geëxperimenteerd met de maatwerkgedachte als leidraad voor mensen in een achterstandssituatie. Opdracht/opdrachtgever Augustus 2007, wijkactieplan: alle bewoners een stap vooruit. Die stap moest vooral worden vormgegeven door een integrale en generalistische aanpak waarbij de mogelijkheden van bewoners centraal stonden. Het frontlijnteam valt onder de regie van gemeente. Dit is bewust gekozen; de bestuurlijke rugdekking nodig om dwars door de domeinen en instituties te kunnen opereren, is hiermee geborgd. Verduurzaming van het frontlijnteam is vanaf het begin een belangrijke factor geweest. De toenmalig wethouder wilde af van alle losse projecten. Een aantal ambtenaren in sleutelposities waren overtuigd dat het anders kon.  Financiering tot 2013 is rond, daarna gaat het team over op de net opgerichte sociale wijkteams  In Leeuwarden is het geen vraag meer of de generalistische insteek uit de bestaande kokers betaald moet worden. Doelstelling De brede taakstelling – aanpak van complexe sociale problemen – is geconcretiseerd in de doelen ‘participatie en activering van wijkbewoners’. Dat is de individuele component. Op wijkniveau moet de inzet van het frontlijnteam leiden tot bevorderen van samenhang en sociale binding. Maar aan de achterkant hangen ook subdoelen. Het frontlijnteam is voor de gemeente een experiment, een laboratorium waarin geëxperimenteerd kan worden met nieuwe samenwerkingsvormen, een generalistische aanpak, met ontschotten en met frontlijnsturing. Ze kregen daarom ruimte, de discretionaire ruimte van de teammanager en daarmee haar team, was groot. Meten: kwantitatief en kwalitatief. Niet alleen door cijfers. Maar ook zeggen en schrijven over de impact van hun presentie en hun interventies  TNO onderzoek en methodiekbeschrijving, zodat anderen ervan kunnen leren. Methode De mogelijkheden en kansen van de bewoners staat centraal. Men belt bij alle wijkbewoners aan. De problematiek is wel groot en maakt wel degelijk onderdeel uit van de bewoners en dus van de werkers. Maar de insteek is anders. En dat raakt aan de waarde van de bewoners: het gevoel dat ze ertoe doen. Uitgangspunten zijn:  Vraaggericht werken: de vraag van de bewoner staat centraal. De bewoners bepalen wat er besproken wordt en bepalen ook de grenzen daarin.  Outreachend en empowerment: de bewoner zelf, de eigen kracht en mogelijkheden vormen de basis om stap voor stap (weer) mee te doen in de samenleving. De outreachende aanpak speelt hierin een belangrijke rol.  Door outreachend naar mensen toe te gaan en praktisch samen problemen aanpakken worden mensen geholpen.  1 gezin, 1 plan, 1 begeleider/hulpverlener: de frontlijnwerkers nemen het hele gezin als vertrekpunt en alle organisaties die betrokken zijn bij dat gezin.  Multidisciplinair en interdisciplinair: het frontlijnteam is een multidisciplinair team. Door de uitwisseling van kennis en ervaring ontwikkelen de frontlijnwerkers zich tot generalisten.  Het frontlijnteam werkt volgens de presentiebenadering. Het team werkt niet vanuit een loket, maar werkt letterlijk bij de bewoners in de buurt waardoor zij eenvoudig bereikbaar zijn.  Er is meer nadruk op individuele aanpak dan op de collectieve component Twee type teams: een sociaal wijkteam voor aandachtswijken en een stedelijk team gefocust op vragen buiten de aandachtswijken. De sociale wijkteams zijn gestoeld op de integrale en generalistische methodiek van het frontlijnteam. De teams zijn samengesteld uit diverse instellingen. Twee van de teams worden aangestuurd door welzijnsinstellingen en één door de gemeente. De methodische supervisie ligt bij de teammanager van het frontlijnteam. Het streven was om het frontlijnteam zo veel mogelijk samen te stellen met medewerkers van bestaande hulpverleningsinstellingen (via een detacheringconstructie), zodat de koppeling met de moederorganisaties sterk bleef. Dat is niet altijd gelukt omdat de competenties van de medewerkers prevaleerde boven de detacheringconstructie. Een aantal frontlijnwerkers is om die reden via een andere constructie toegevoegd aan het team. Expertises aanwezig in het frontlijnteam: maatschappelijk werk, opbouwwerk, GGZ, verslavingszorg, werk en inkomen, jeugdzorg, inburgering, onderwijs, huiselijk geweld, jongerenproblematiek, woonbegeleiding, intercultureel werken, wonen, schuldenproblematiek. De gemeente heeft de regie genomen. Ze heeft diverse partners uitgenodigd te leren van deze aanpak om vervolgens met het amaryllis concept en de sociale wijkteams door te pakken. Succesfactoren Methode is een consequent doorgezette transitiebeweging op basis van een visie. Het wijkactieplan bood mogelijkheden tot verbreding en sloeg een nieuwe brug naar de corporaties als partner in uitvoering.

18


Vooranalyse Arnhem – Participatiecoaches Opdracht/opdrachtgever De gemeente Arnhem staat op het standpunt dat de wijkaanpak onontbeerlijk is voor de realisatie van krachtige wijken en een stad in evenwicht. Een goede lijn met en naar de burgers is een voorwaarde voor een geslaagde wijkaanpak. Vraagsturing is hierin leidend. Deze visie van door en voor de stad die is neergelegd in ‘Arnhem 2015’ en geactualiseerd is in 2004 (Stad in balans), is vertaald in stadsprogramma’s en programmagestuurd werken die samenhangend en interdisciplinair werken aan belangrijke vraagstukken mogelijk moeten maken. Participatiecoaches is een samenwerking van de gemeente Arnhem met het voormalige CWI en UWV. Gemeente is hoofdopdrachtgever en levert een groot deel van de personele capaciteit. UWV is mede-opdrachtgever en levert deel van de formatie. Organisatorisch is het project ondergebracht binnen de gemeente (dienst inwonerszaken, sector publieke dienstverlening)  bewust als buitenboordmotor en optimale aansluiting op gemeentebrede dienstverlening. Alle participatiecoaches zijn in dienst van de gemeente (of volledig gedetacheerd) en worden aangestuurd door de projectleider.  Participatiecoaches sluiten naadloos aan op de ambitie van de gemeente Arnhem Doelstelling De doelstelling is om bewoners te stimuleren actief te worden in de maatschappij, te participeren. En, als het mogelijk is, om aan het werk te gaan. Het project richt zich op alle bewoners van de 5 arnhemse wijken en met name de mensen die er ondanks een aantrekkende arbeidsmarkt niet in zijn geslaagd om zichzelf te verbeteren. De participatiecoaches zijn mensen met diverse achtergronden, er wordt belang gehecht aan het wervingsproces: professionals worden geselecteerd op basis van specifieke kwaliteiten, competenties, kennis en netwerk. In Arnhem zijn 12 coaches actief. Zij zijn actief in 5 wijken. Deze 5 wijken zijn gebundeld in 3 wijkteams. Methode De participatiecoaches die in de haarvaten van de wijk zitten en die uitgaan van de eigen kracht van de bewoners, hebben het diepe wantrouwen van bewoners om weten te buigen naar vertrouwen. Ze hebben bewoners begeleid naar werk, re-integratietrajecten of naar andere vormen van participatie aan de wijk en de stad. Mede door hun inspanningen is de werkloosheid afgenomen, de leefbaarheid toegenomen, de samenwerking in de wijk en met andere organisaties verstevigd en is het vertrouwen van de bewoners, volgens de wijkmonitor 2009, toegenomen. Deze resultaten hebben ertoe geleid dat het team participatiecoaches voor onbepaalde tijd door kan gaan. Voor de bewoners een belangrijke stap in verduurzaming van hun wijkaanpak en daarmee hun sociale stijging en ertoe doen.  individuele coaching van bewoners met de focus op participatie en werk  bewoner maakt zelf participatieplan, ondersteund door coach  achter de voordeur; ook aan de slag met die situatie  frontlijnsturing: spiegel voor de eigen organisatie omdat het denkt vanuit de bewoner, doel is om niet alleen succes te boeken met die ene bewoner maar om ook structurele verandering op gang te brengen Succesfactoren  gemeente organiseert actief regie op de wijk  werkwijze staat niet vast, er is ruimte om te ontwikkelen  project wordt naar buiten toe uitgedragen via weekimpressies en succesrecepten  participatiecoaches gaan vraaggericht te werk waarbij ze de leefwereld van de bewoner centraal stellen  pc geeft bewoner ruimte en vertrouwen en houdt de bewoner een spiegel voor indien nodig  oplossingsgericht coachen

19


Vooranalyse Enschede - Wijkcoaches Opdracht/opdrachtgever De gemeente Enschede nam ruim tien jaar geleden het initiatief voor meer coördinatie op het gebied van zorg, onderwijs en veiligheid rond jongeren en gezinnen met meervoudige problemen. Meer coördinatie betekende voor betrokken instellingen deelname aan tal van overleg- en coördinatienetwerken. Om de samenwerking doeltreffender en doelmatiger te organiseren heeft de gemeente in 2004 met steun van de instellingen de rol van regisseur op zich genomen en een rigoureuze saneringsoperatie ingezet. Vrijwel alle afstemmings- en casusoverlegvormen voor specifieke doelgroepen werden afgeschaft en vervangen door gebiedsgerichte wijkzorgteams. In de nieuwe opzet stuurt een gemeentelijke procesmanager casemanagers aan, die een plan van aanpak ontwikkelen gericht op problemen van het „systeem‟ (vader, moeder, opa, oma, betrokken buurvrouw etc.). De basis voor de gecoördineerde aanpak vormt een convenant tussen 25 instellingen uit de onderwijs, zorgen veiligheidsketen. Vaste partners in het wijkzorgteam zijn het maatschappelijk werk, jeugdzorg, jongerenwerk, een wijkagent, een woningconsulent, jeugdgezondheidszorg en een casemanager werk en bijstand. De grondslag voor de samenwerking is ketenregie; er wordt een keten van diensten en acties gevormd om meervoudige problematiek integraal en daardoor effectiever en efficiënter aan te pakken. Doelstelling Om de beoogde resultaten (sociale stijging en “empowerment” van mensen) te kunnen realiseren, moeten wijkcoaches ook zelf in staat zijn (eigen competenties) en door hun omgeving in staat worden gesteld (bevoegdheden en middelen: tijd en geld) om naar de gezinnen toe adequaat te kunnen handelen. Met het oog op deze voorwaarden is er in het projectplan een profiel geschetst van de wijkcoach dat richtinggevend is geweest voor de werving en selectie van deze functionarissen (zie bijlage 2) en is ook voorzien in training, opleiding en begeleiding. Convenant:

Methode In de Enschedese wijk Velve-Lindenhof is in 2008 een pilot van start gegaan waarin een nieuwe, onorthodoxe aanpak van achterstandsproblematiek wordt beproefd. De wijkcoaches in de Velve-Lindenhof fungeren, om met een metafoor te spreken, als “sociale huisarts in de eerste lijn”. Zij bepalen samen met hun cliënten welke hulp en ondersteuning er nodig is en zetten dit in gang. Per gezin is er één coach met voldoende tijd en aandacht om een duurzame relatie aan te gaan waarop kan worden voorgebouwd in de hulpverlening aan deze gezinnen. Daarbij zijn de gezinsleden met hun ambities en competenties het uitgangspunt voor het bepalen van de benodigde hulp en ondersteuning. De acties in de eerste lijn doen de wijkcoaches zelf en de tweede lijn wordt ingeschakeld als zij zelf niet over de benodigde deskundigheid beschikken. De inzet van de wijkcoaches moet voor mensen met problemen de eenvoud terug brengen. De wijkcoaches bieden bewoners ondersteuning en ontwikkelingskansen. Het doel is om ze weer de regie te geven over hun eigen leven en stappen te laten zetten op de “sociale ladder”. De wijkcoaches beschikken hiertoe over vergaande bevoegdheden, die in de wandelgangen als “mandaten” worden aangeduid. Deze moeten slagvaardige en efficiënte hulpverlening mogelijk maken; wijkcoaches die in de wijk aanwezig zijn, weten wat nodig is en zetten het in gang. Succesfactoren Aanwezig in de wijk, ruimte om vertrouwen te winnen o Positionering in de wijk zelf, daardoor aanspreekbaar, benaderbaar, spreekt de taal van de mensen. Het uitgangspunt ‘voor wat hoort wat’ sluit daarbij goed aan bij de leefwereld van de wijk. o Tijd om ‘aanwezig te zijn’, aandacht te hebben voor verschillende situaties. o Veel ruimte in de werkwijze (bijv. intake in drie gesprekken als het nodig is om vertrouwen te winnen, of helpen was opvouwen, helpen afwassen e.d., maar ook gelijk langs gaan als iemand niet verschijnt bij een reïntegratietraject of één van de kleintjes voorlezen).

20


Integrale en samenhangende aanpak o Integrale indicatie op alle leefgebieden. o Gericht plan van aanpak op alle leefgebieden, geprioriteerd en op elkaar afgestemd. o Naast regie ook doorzettingsmacht op deze terreinen, zowel beloning als sanctie mogelijk. o Mogelijkheid om instrumenten voor het ene leefgebied in te zetten als oplossing (‘worst of stok’) voor het andere leefgebied. In goede samenwerking met de instellingen o Gericht overdragen naar specialistische hulpverlening, waardoor een intake sneller kan plaatsvinden en meer zicht is op het gehele probleem. o Mogelijkheid tot snel opschalen waar nodig. o Naast afspraken ook vaste contactpersonen bij de instellingen, die op de hoogte zijn van de afspraken. Daardoor effectieve ondersteuning o Snelle hulp op de meest in het oog springende problematiek (vaak zware schulden). Het stabiliseren van de schuldenlast, het tegengaan van het verlammende effect daarvan, zorgt dat een gezin ruimte krijgt om naar de toekomst en andere problemen te kijken (bijv. opvoedingsondersteuning, werk, verslaving, overlast). o Mensen die al 20 jaar in de problemen zaten komen weer in beweging; hebben werk of participeren op een andere manier, kinderen gaan in behandeling, etc. o Door handelingsruimte efficiëntere inzet van ondersteuning aan lichte- en voortdurende multiproblematiek

21


Deel IV:

Typering van de werkwijze van Frontlijnteams

In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke manier vanuit (de interviews in) de teams een typering van de werkwijze naar voren komt. Deze beschrijving is gemaakt op basis van clusters van antwoorden die ‘thema’s’ vormen voor de typering van de werkwijze:

1.

Context

1.1 Opdracht & Opdrachtgeverschap De formulering van de opdracht is in de teams verschillend. In vier van de vijf gevallen is het de gemeente die vanuit ambities op het gebied van de wijkaanpak een nadrukkelijke rol speelt in de opdrachtformulering. Hierbij heeft de impuls rondom de vogelaarwijken een grote rol gespeeld waarbij woningbouwcorporaties een groot gedeelte van de financiering hebben voortgebracht. In het andere team is de gemeente minder nadrukkelijk betrokken en is het een ‘zorgorganisatie’ die het initiatief neemt. In dat geval is er sprake van een subtiele invlechting van samenwerkingspartners. Namelijk via sleutelfiguren in een comité van aanbeveling die de medewerking van hun eigen organisatie proberen te mobiliseren en harmoniseren. Eén van de projectleiders merkt over opdrachtgeverschap het volgende op: Als je steeds in opdrachtgever, opdrachtnemer verhouding blijft dan kan dat botsen met: we staan er ook gezamenlijk voor, het is ook een samenwerking, het gaat om het geheel. De gemeente wil dit stuk verantwoord zien, wat we precies hier doen. Terwijl wij het geheel zien. van ja jongens: dit is het geheel en niet allemaal je eigen organisatie. En wat wil je nou, wil je nou alleen blijven, tobben, of zullen we samen iets doen. De financieringssituatie is bijna altijd divers en vaak ook gefragmenteerd. In alle teams zijn woningbouwcorporaties en gemeente financier. Vaak vormen hiernaast ook welzijnsinstellingen, provincie, jeugdzorg, zorgverzekeraars, AWBZ, WMO, CWI en UWV financieringsbronnen. In de meeste gevallen zorgt de gemeente (al dan niet in samenwerking met teamleiders) voor de afstemming rondom het budget. In Eindhoven is de programmaleider (afkomstig van GGZ) zelf degene die de afstemming tussen bovenstaande financiers organiseert via een comité van aanbeveling. 1.2 Doelstelling De doelstelling van alle teams is gericht op kwetsbare wijkbewoners waarbij sociale stijging een overkoepelende doelstelling is die via participatie en activering van wijkbewoners wordt bereikt. De inzet van

22


de teams moet op outcome-niveau een bijdrage leveren aan zaken als: samenhang, sociale binding en een verbeterde leefbaarheid in de wijk. Onderscheidende doelstellingen zijn de ‘empowerment’ van bewoners (PAK, Deventer), de aanpak van complexe sociale problemen (Frontlijnteam Leeuwarden en wijkcoaches in Enschede) en de aansluiting op een maatschappelijk steunsysteem (Eindhoven). Voor de teams in Arnhem, Leeuwarden en Enschede wordt de experimenteerruimte expliciet benoemd als subdoel. In het verlengde hiervan ligt de ambitie om niet alleen succes te boeken op microniveau, maar ook structurele verandering op gang te brengen. Thema’s die hierbij genoemd worden zijn: zoeken naar nieuwe samenwerkingsvormen, een generalistische aanpak, ontschotten en frontlijnsturing (‘de spiegel voorhouden aan je eigen organisatie’). De resultaten van de inspanning in de teams is per definitie domeinoverstijgend. Het blijkt lastig te zijn om de ‘bijvangsten’ op zo’n manier te articuleren zodat het bruikbaar wordt voor de verschillende sectoren of 14 moederorganisaties. De participatieladder is een instrument dat veel van de teams gebruiken om sociale stijging aan te geven. Een individu dat stijgt op een trede van deze ladder vormt een resultaat waar veel teams zich op laten afrekenen. Hoewel ook wordt genoemd dat zelfs dit instrument niet alle resultaten kan meten: Voor de echt moeilijke doelgroep is de ladder nog erg ruim. Die kunnen ook stappen maken binnen de ladder die je nog geen stijging noemt in termen van die ladder. Wij kijken ook erg naar deelsuccessen. Kinderen die eerst 5-6 uur per dag achter de computer zaten, die gaan nu sporten.. schulden lijkt toch een illusie om daar in een beperkt tijdsbestek iets aan te doen.. maar stabiliseren is ook al een hele verdienste. In dit zoekproces wordt geprobeerd zo dicht mogelijk bij het primaire proces kleinere stappen inzichtelijk te maken als poging de bijvangsten tóch de expliciteren. Het is opvallend dat de meeste teams zelf het initiatief nemen richting het formuleren van de inhoudelijke doelstellingen: Ik vind dat je ook wel een beetje je eigen doelstelling moet kunnen formuleren. Dus we hebben voor dit jaar gesteld we willen hetzelfde aantal klanten als vorig jaar, maar we willen van alle bewoners dat ze na een half jaar 55 % minimaal 1 trede op de ladder gestegen is.

1.3 Verantwoorden & Meten Over het algemeen is er op dit gebied een zoektocht bij alle teams waarneembaar. In alle gevallen zijn meerdere partners betrokken en hebben zij een eigen verantwoordingsfilosofie. Geen van de teams lijkt op dit moment zo ver te zijn dat de partnerorganisaties overwegend waarde hechten aan resultaten die op het niveau van outcome worden beschreven. Men houdt nog veel vast aan outputcijfers. Wel is er acceptatie op het gebied van de meting rondom de participatieladder. Resultaat hiervan is dat teamleiders een koppeling proberen te maken met de registratiebehoefte van partnerorganisaties op een zodanige manier dat het voor de teamleden zo weinig mogelijk extra rapportageinspanning kost. Bij de articulatie van hun resultaten kiezen de teams over het algemeen een beschrijvende en pakkende manier van communiceren. Impressies, frontlijncafés, filmpjes, online interviews, kleurrijke boeken over de levens van bewoners. Het zijn allemaal manieren waarop wordt geprobeerd de essentie van de werkwijze op het netvlies van toehoorders te krijgen. Het is opvallend dat alle teams bewust gebruik maken van hun informatiepositie: Dat hoort ook bij onze aanpak: om mensen mee te nemen. Je ziet ook dat er bij die impressies15 ook ineens mensen zijn die ons bellen en zeggen; dat verhaal gaat over mijn organisatie. Dat kan toch niet? Kom maar op! Of ze komen met een voorstel, ja er gebeurt wat! Onze gemeentesecretaris die had altijd zoiets van: als hij met organisaties in de stad in gesprek was dan gebruikte hij onze voorbeelden, om aan te geven hoeveel verder dat 14 De Participatieladder is een meetinstrument waarmee kan worden vastgesteld in hoeverre een burger meedoet in de samenleving. De

ladder is onderverdeeld in zes treden: van sociaal geïsoleerd tot werkend zonder ondersteuning. 15

situatiebeschrijvingen uit de praktijk

23


gaat. Niet over ons, maar wel: dit zijn de burgers. Dat maakte voor hem ook dat hij concreet materiaal kon benutten. Onze directeur hetzelfde. Het geeft wat in handen. Sommige van de teams proberen dit proces samen met de stakeholders in te gaan via bijvoorbeeld een SROImethode (Social Return on Investment), of door directe feedback te vragen aan opdrachtgever of hij met de verantwoording van de resultaten uit de voeten kan. Duidelijk is dat de meeste teams bewust bezig zijn met dit thema en zich realiseren dat dit onderwerp een belangrijk pad is dat leidt naar de bestendiging van de werkzaamheden in de toekomst: Het is alsof je het altijd een stap voor moet zijn. Dit gebeurt niet alleen vanwege een opgelegde verantwoordingsplicht maar juist ook op basis van intrinsieke motivatie: Je wil op een andere manier laten zien wat je allemaal bereikt. Je wil dit niet om jezelf. Je wilt weten of het terecht is en of het dát effect heeft wat je denkt. Dat je gevoel klopt. In het uitleggen wat we doen nemen we ook heel vaak de bewoners mee. Dat is gewoon puur.

2.

Steun

2.1 Type steun Alle teams wijzen op het belang van steun in de vorm van sleutelfiguren die soms zelfs ambassadeur zijn voor de werkwijze. Deze steun bevindt zich vaak op politiek en ambtelijk niveau en vormen een vorm van bestuurlijke rugdekking. In twee gevallen is deze steun zelfs samengevoegd in een soort activistische groep die qua visie een belangrijke basis vormen voor de ruimte die de teams krijgen om aan de slag te gaan. Deze sleutelfiguren spelen een belangrijke rol in het organiseren van commitment bij partnerorganisaties. Enkele belangrijke principes die daarbij horen (zoals een wij-gevoel en begrip voor elkaars situatie) komen naar voren in onderstaand citaat: Wij hebben een zeer ambitieuze directeur. Die echt passie heeft, die vertrouwen heeft. Die daar ook creatief in is. En ook dingen daarin scherp kan brengen, zonder bang te zijn voor alle problemen die daar achteraan komen. Zo’n type heb je wel nodig. (…) Ik weet nog een bijeenkomst met een aantal partners.. Dan brengt hij ook zo naar de partners van: jullie willen toch ook allemaal dat die klant goed bediend wordt, dat het allemaal wat goedkoper en efficiënter kan. En als je dan met voorbeelden komt van het is toch niet normaal dat we er in sommige situaties met veel betrokken hulpverleners niet uitkomen. Als je iedereen dat zegt: dan vindt iedereen dat ook belachelijk. Dat is dan een goede basis voor het meedoen van partners in een pilot. (…) Ik denk als ik dat vergelijk met datgene wat ik elders waarneem de partners hier het voordeel zien van het ontschotten. Maar aan de andere kant weet je ook dat die instanties zelf met problemen zitten (…) je weet zelf hoe complex het allemaal in elkaar zit. Maar dan gaat het ook om de bereidheid om daarmee te experimenteren. Dingen los te laten. Het gaat erom dat gemeente en partners onderling begrip hebben voor de situatie waar ze in verkeren.7 Uit bovenstaande dat de steun enerzijds gericht is op het ‘samen bouwen’ aan een nieuwe en betere werkwijze vanuit een gedeeld belang. Maar soms is steun die uiteindelijk een hiërarchisch effect heeft ook belangrijk: De directies laten zich heel graag uitnodigen voor zo’n ambtswoning gesprek. Als je dan afspreekt met de burgemeester aan tafel: ja, wij doen mee, wij leveren, wij zullen extra capaciteit vrij maken, ja wij geloven erin, wij willen dat. Nou… die JA daar hebben wij ze nog heel vaak aan herinnerd. Dan hebben we heel vaak gezegd tegen mensen die het niet geloofden, niet wilden, dan zeiden we: ja jouw directeur aan tafel bij de burgemeester heeft JA gezegd, dus misschien moet je even intern kijken hoe het zit en dan kunnen we weer samen met jou werken 2.2 Kansen & Bedreigingen Het verkrijgen van steun loopt soms via beleidsambities (bv. de wijkaanpak) en soms via de energie van sleutelfiguren. In de gesprekken kwam naar voren dat in de proces veel energie wordt gestoken, zoals onderstaand citaat illustreert:

24


Wij zijn gewoon op de fiets gestapt en hebben maandenlang rondgefietst. De hele stad door langs organisaties, langs stadsdelen, langs uitvoerders, langs managers. We hebben ons gewoon rot gefietst (..). We hebben heel veel sympathie gekregen daardoor, dat we gewoon langs kwamen, heel open waren (..). We hadden wel de ingrediënten maar er was nog wel veel ruimte hoe dat er dan uit moest komen te zien. Op welke manier de steun ook wordt verkregen, uit de gesprekken klinkt door dat het naast brainstormen over de gezamenlijke ontwikkeling van plannen, ook belangrijk is om een stok achter de deur te hebben en daarmee een zekere balans tussen beide te hebben: Aan de ene kant was dat heel veel praten en samen ontwikkeling en de inbreng van alle partijen meenemen. Aan de andere kant was er ook gewoon een convenant. De teams die zijn verzekerd van stevige steun vanuit de gemeente merken wel op dat het spannend wordt of partners in de toekomst blijven steunen. Verschillende teamleiders spraken uit dat de steun binnen de bestaande kaders reikt. Als het gaat om een ‘kanteling’ of een ‘transitie’ menen zij dat er een spannende tijd aan zal breken: Het heeft nog niet een waanzinnige vaste bodem. Doordat we die hele transitie in de wetgeving met jeugdzorg en AWBZ hebben.. heel erg de regie bij de gemeente, doen instellingen hier ook aan mee van: we moeten beetje meewerken aan de beleidsvoorstellen van de gemeente, anders kunnen we het straks helemaal wel schudden. Dat is natuurlijk het financiële belang dat altijd eronder ligt. Het is wel een beetje gedragen vanuit de visie. Maar als je de visie door redeneert dat jouw instelling op losse schroeven komt , of dat je je je hele opgebouwde toestand wel eens veel minder zou kunnen worden.. dat je misschien wel niets meer te zeggen hebt over je werkers omdat die straks overal en nergens toch veel autonomer hun gang gaan.. het is de vraag of men zo ver heeft doorgedacht. Misschien heeft men wel doorgedacht en we zien wel wanneer dat er een beetje aankomt. Voorlopig doen we een beetje mee. Ik denk dat ze bijna niet anders konden dan ja zeggen. Alle teams hebben één of meerdere sleutelpersonen in hun achterhoofd als het gaat om ambassadeurschap of rugdekking voor hun aanpak. Tegelijkertijd noemen bijna alle teams de bedreiging dat er altijd een tijdelijke dimensie aan de steun verbonden is. Sleutelfiguren krijgen een andere baan, gaan met pensioen of op wereldreis en daarmee gaat de onzekerheid gepaard of deze steunpilaren worden vervangen.

3.

Werkwijze

3.1 Methode Alle teams laten zien hoe je kleinschalig, zo dicht mogelijk bij de burger de generalistische professional zijn werk kan laten doen. De mate waarin de eigen kracht van de bewoner uitgangspunt is binnen de methode, is verschillend per team. In één van de teams gebeurt dit in de vorm van empowerment via coaching. Hier nemen de teamleden bewust afstand van een eventuele hulpverlenersrol en is empowerment dus het primaire doel. In de andere teams is de afstand tot hulpverlening of gespecialiseerde dienstverlening minder groot. In die gevallen is er dan ook vaak een expliciete link met de taak om complexe sociale problematiek op te lossen. In die teams krijgen medewerkers ook te maken met regie en afstemming die ze overigens zoveel mogelijk thuis bij de bewoner laten plaatsvinden. In die gevallen speelt in alle teams een afwegingsmechanisme een rol. De contouren hiervan worden in onderstaand citaat verduidelijkt: Je moet ervoor zorgen dat tussen de oren zit dat de burger zelf de weg moet kunnen vinden, tenzij… dan wordt gebruik gemaakt van een mandaat. Tenzij is dus als je moet forceren of omdat er een groot risico is. Maar dat eerste, dat de burger de weg vindt, is het uitgangspunt en soms ga je dat mandaat gebruiken om dat te kunnen bereiken. Mandaat kan ik bovenstaand citaat worden opgevat als een specifieke handelingsbevoegdheid. Via deze vorm van handelingsruimte kan de medewerker een ruimte benutten die voor de burger zelf niet toegankelijk is. Het risico is dat de burger hiermee afhankelijk wordt van de medewerker omdat deze zelf geen handelingsruimte heeft.

25


Er zijn dus twee rollen in het handelingsrepertoire van de medewerkers te herkennen. De ene is de coachende rol waarbij de burger leert zichzelf vooruit te helpen en de andere is de schakelrol waarin de medewerker de schakel is tussen de burger en allerlei instanties. Soms met een specifieke functie om oplossingen te forceren die de burger zelf niet voor elkaar kan krijgen. In paragraaf 6 (‘handelingsruimte’) wordt dieper op dit onderwerp ingegaan. De teams werken over het algemeen vraaggericht, gaan outreachend naar mensen toe en pakken praktisch problemen samen aan. De teams noemen zelf vaak presentie als een belangrijk uitgangspunt. Dit betekent dat niet wordt gewerkt vanuit een loket, maar letterlijk bij de bewoners in de buurt. Alle teams werken met een plan van aanpak. Dit plan wordt samen met de bewoner gemaakt en vormt een belangrijk startpunt van het (coachings)traject. In Leeuwarden gaan ze daar nog een stap verder in: 1 gezin, 1 plan, 1 hulpverlener: de frontlijnwerkers nemen het hele gezin als vertrekpunt en alle organisaties die betrokken zijn bij dat gezin. Alle teams kijken integraal maar sommige teams noemen hierbij dat ze nauwlettend in de gaten houden dat ze zaken die geen belemmering vormen voor het plan van aanpak niet zelf oppakken. Hierin komt wederom het zojuist genoemde afwegingsmechanisme tot uiting: Als het uiteindelijke doel participatie en werk is en dit is een belemmering dan gaan we daarmee aan de slag. Als het alleen schulden is en daarom slaap ik niet meer, ja dan zorgen we dat iemand op de juiste plek terecht komt, dat is geen coachingtraject voor ons. En dan moet je vooral niet op die stoel gaan zitten die niet van jou is. Maar wel zorgen dat iemand warm overgedragen wordt. 3.2 Afbakening doelgroep Binnen de teams is over het algemeen sprake van een grote caseload per medewerker: ongeveer 1 op 20 (tot 40 als er gewerkt wordt met vrijwilligers of stagiaires). Over het algemeen geldt een brede benadering richting selectie van de doelgroep. De deuren staan vaak letterlijk open voor alle bewoners in de wijk die een steuntje nodig hebben. De teams zijn in alle gevallen in de wijk waar ze werken gevestigd. Meestal in een woning en soms in een wat groter gebouw waarin ook andere wijkorganisaties gevestigd zijn. Op dit moment is binnen de teams en bij de partners nog een behoorlijke acceptatie om een dergelijke brede doelgroepformulering te handhaven. Dit komt met name doordat de teams vaak direct gelinkt aan de wijkaanpak draaien. Eén van de respondenten benoemt wel een spanning die gaat spelen zodra medewerkers van andere organisaties worden ingezet in de generalistisch opererende teams: Je zet in principe de deuren open, het is niet zoals bij WWB-klanten waarbij bepaalde partners er heel erg achter staan.. maar als je het wat breder gaat bekijken.. daar kunnen ze dan ook op tegen zijn omdat het niet valt in de specifieke doelgroep. Het eropaf gaan is nog niet geaccepteerd overal omdat veel organisaties gewend zijn om te denken vanuit hun bestanden want daar achter zit ook de wereld van controle en beheersing. Het is makkelijker om af te bakenen: dan weet je gewoon, dit is mijn resultaat en nu heb ik mijn doelgroep verder geholpen. Punt. En dit is wat spannender want je gaat meer naar outcome kijken: een wijk, verbeterde leefbaarheid in de wijk en het heeft allemaal invloed op elkaar. Maar die partners moeten er wel voor open staan dat de ingebrachte jeugdzorgmedewerker misschien wel gaat helpen in een gezin waar niet direct een jeugdzorgprobleem ligt… 3.3 Multiplier In alle teams zijn initiatieven te herkennen vanuit het werken met vrijwilligers. Dit zijn wijkbewoners die hun talent inzetten voor andere wijkbewoners. In Deventer maakt is dit principe een doordringend onderdeel van de methodiek. Daar worden bewoners zelfs opgeleid tot ‘coach van het alledaagse’ om via een specifieke coachvraag met een coachvrager gematcht te worden. In Deventer en Eindhoven zijn daarnaast inloophuizen waar allerlei experimenten plaatsvinden (kookavonden, cursussen, praatclubjes, kledingherstelservice etc). Deze inloophuizen zijn geen vrijblijvende gezelligheidsinstituten: ze draaien op basis van wederkerigheid. In het geval van Deventer en Eindhoven is er een groot multipliereffect aanwezig. In de overige drie teams worden vergelijkbare initiatieven tussen bewoners onderling gestimuleerd, maar maken ze niet zo doordringend deel uit van de werkwijze.

26


4. 4.1

De professional

Wie is de professional?

Overzicht Vaak wordt de term ‘helikopterview’ genoemd om aan te geven dat professionals niet alleen de situatie zelf moeten kunnen analyseren op microniveau, maar ook moeten kijken op welke manier de context daarop aan sluit en hoe dit in de toekomst beter kan: Je moet wel mensen hebben die de inhoud kunnen overstijgen en niet alleen heel enthousiast worden over de inhoud. Dat betekent ook dat de professionals in de teams betrokken zijn bij doorontwikkeling van de methodiek: Als je het hebt over de doorontwikkeling binnen het primair proces.. Ik kan niet uit systemen allemaal leuke cijfers halen, nee ik moet het uit die kwalitatieve gegevens halen (…) ik kan echt niet zonder de uitvoerders die daar zitten. Dit is geen vrijblijvende activiteit, maar is verbonden aan de taak van de professional: Ze zijn uitvoerders, ze hebben passie, ze willen daar echt iets bereiken (…) maar daarnaast is er ook een andere rol: informatie brengen, waar loop je tegen aan, hoe zou het anders kunnen.. en dan merk je dat ze dat nog wel eens vergeten.. daar moet je wel op sturen dat ze voortdurend alert zijn van ik heb in deze fase wel 2 rollen; ik ben uitvoerder maar ik moet ook voeding leveren voor de doorontwikkeling. Niet iedereen kan dat. Samenwerking De professional moet de weg kennen: Dat is 1 van de kwaliteiten van de frontlijnwerkers in dat team, dat ze de weg kennen. Dat ze wel in ieder geval in de organisatie waar ze vandaan komen, maar echt een grote sociale kaart hebben, het netwerk kunnen benutten. Hierin vormt hij een verbindende schakel als het gaat om het in beeld brengen van wederzijdse belangen tussen individu en instantie: En dat we ook laten zien dat we met elkaar te maken hebben. Daarbij wordt verwacht dat de professional voortdurend kritisch kijkt naar zijn rol: Van die professional vraag je naast zijn gezond boeren verstand ook bewust te zijn van zijn beperkingen die hij heeft. En hij moet zich ook bewust zijn van de risico’s als hij de zaak te lang bij zich houdt. En de houding: laat altijd iemand meekijken, want die kan er toch met een andere bril nog wel wat anders in zien of van vinden. Het gedrag van die wijkcoach van: ik heb dat rugzakje wel maar ik kan het ook op een andere manier doen. En je merkt gewoon in de praktijk dat ze niet vaak gebruik hebben hoeven maken van die bevoegdheden. Daarom is het belangrijk dat je gewoon stevig contact hebt met mensen in die organisaties, die weten van de hoed en de rand en die ook weten van het waarom van dergelijke teams, die ook weten van afspraken die er zijn. Door het laatstgenoemde vormt het werk van de professionals op enig moment een belichaming van gemaakte afspraken en tot stand gekomen verhoudingen tussen organisaties onderling. Mentaliteit Er is overeenstemming dat de term ‘hulpverlener’ eigenlijk niet past bij de mentaliteit van de professional:

27


Een coach is ook geen hulpverlener. Die kan je adviseren met tips en die leert jou zelfstandig te worden, maar is geen hulpverlener Hoe bewoners van de wijk de professionals zien wordt als volgt beantwoord: Praktisch is te plat. Het is niet alleen doen, dat zou niet hetzelfde effect hebben. Het is wel heel erg pragmatisch bezig zijn.. wat is nu nodig? Dan gaan we dat doen. Maar wat de bewoners ook zien is dat we heel laagdrempelig, in de leefwereld van mensen, betrokken, mensen respecteren. Mensen kunnen altijd bij ons binnenlopen, altijd tijd voor een gesprekje. Ook gewoon werken als er gewerkt moet worden, ook niet zo 9 tot 5, mensen worden ook ’s avonds bezocht. Specifieke rol: ervaringsdeskundigheid Bovengenoemde kenmerken zijn van toepassing op alle teams. Eén van de teams (Eindhoven) werkt met een onderscheidend ingrediënt: ervaringsdeskundigheid. Overigens werd dit verschijnsel ook in Deventer ingezet, daar zijn ervaringsdeskundigen bewoners uit de wijk die als vrijwilliger ‘coach van het alledaagse’ worden. In Eindhoven maakt de ervaringsdeskundige deel uit van het team zelf. In beide gevallen is er een vorm van opleiding aan verbonden. De ervaringsdeskundigen hebben zelf ervaring heeft met kwetsbaarheid, vaak door een situatie die levensontwrichtend is geweest en waar zij bovenop zijn gekrabbeld. Eindhoven heeft een opleiding tot ervaringsdeskundige, op HBO en MBO niveau (SPH en SPW). Vanuit deze opleiding lopen mensen stage op verschillende plekken (ook buiten de teams binnen andere organisaties). Wat ze hebben geleerd is te reflecteren op hun eigen verhaal, hierdoor kunnen ze zichzelf als instrument gebruiken: Ik werk en ik heb ook leefervaring. Een psychiater kan niet hetzelfde voelen als ik. Ik voel dat echt heel diep. De psycholoog weet de theorie, ik weet de praktijk. Sommige hebben ervaring maar ze kunnen de ervaring niet goed gebruiken. En zeker de ervaringsdeskundige speelt daar een grote rol in: de sfeer en de openheid dat is heel fijn. Als de ervaringsdeskundige iemand van de woningbouw tegenkomt in de wijk, je krijgt een persoonlijkere sfeer. Omdat zij, de ervaringsdeskundige, gebruikt zichzelf als instrument, dat doe je als hulpverlener ook, maar toch is dat afstandelijker. Die ervaringsdeskundige zegt dan: ja ik snap hoe je er als professional in staat, maar hoe sta je er als mens in? En dat is eigenlijk wat ze naar voren brengen ook hoe het voelt om in die situatie te zitten. Een soort menselijke kant. 4.2 Samenstelling team Teamleiders vertellen dat hun teams bewust en selectief zijn samengesteld. Kleurrijk, divers met aanvullende kwaliteiten, competenties en vakgebieden. In alle teams wordt het belang van een teamgevoel benadrukt. Dat er vertrouwen is in elkaar en dat er met elkaar mee wordt gedacht. Daarnaast is creativiteit nodig om elkaar te stimuleren en samen nieuwe dingen te ontwikkelen. De aard van het type professional dat in de teams nodig is komt wel eens op gespannen voet te staan met het benodigde teamgevoel: Ik heb wel het gevoel dat er een soort gezamenlijke noemer is van we willen er voor gaan voor die bewoner. En dat is wel vanuit allemaal verschillende kanten ingestoken. Dat is ook lang niet altijd makkelijk,het zijn ook stuk voor stuk van die haantjesjachtige figuren.. dus soms ook heel druk en chaotisch en gunnen ze elkaar het licht in de ogen niet maar uiteindelijk is er een waanzinnige betrokkenheid. Een opvallende ontwikkeling is dat de meeste teams bewust bezig zijn invulling te geven aan generalistisch opererende teams. Dat houdt in dat alle teamleden een eigen specialisme hebben, maar dat ze in principe generalistisch werken en daarmee hun specialisme flexibel inzetten, via hun teamleden. Teams worden in dit geval samengesteld op basis van een compleet palet aan benodigde specialismen. De burger heeft één contactpersoon. Aan deze persoon zitten dus de eventueel benodigde specialismen verbonden via het teamverband want de burger ziet alleen deze ene professional. De uitdaging die hierbij hoort wordt enerzijds benoemd als het zoeken naar een ontsluitingsmechanisme van specialismen via samenwerking binnen het

28


team. En anderzijds als het zoeken naar een juiste hoeveelheid kennis die voor de professionals behapbaar is en op basis waarvan ze generalistisch kunnen werken: Eén van de grote uitdagingen is dat je dadelijk een team bent van mensen die allemaal specialisten zijn en dat tekenen we dan ook vaak zo uit van dat zijn verticale balken en daar trek je een dwars balk doorheen, en we zeggen: we vragen van iedereen dát niveau van generalisme. En het zoeken is natuurlijk welk niveau is dat dan? Welk niveau van generalisme verwachten we.. wat kun je er allemaal instoppen en wat gaat te ver. Want op een gegeven moment kom je ook op het terrein van niet alleen wat kan iemand qua kennis behappen, maar wat kun je verwachten dat iemand van de backoffice weet? Natuurlijk heb je ook specialismen nodig. Dat kun je binnen je team op zoeken, want je hebt mensen vanuit andere instellingen met hun affiniteit en deskundigheid. Is dat er niet, dan moet je verder. En dan kan het best zijn dat je vanuit die 2e schil specialisme moet ophalen. En dan nóg denk ik dat we heel snel genegen zijn om een persoon op te halen.. terwijl ik vind dat je je moet afvragen hoe je de deskundigheid op halen waardoor je het toch zelf kan doen. In Enschede zijn al meerdere van processen rondom deze teamontwikkeling doorlopen. Daar wordt in de beginfase een groot enthousiasme herkend. In de tussenfase ontstaan wat weerstanden en irritaties op basis op individueel niveau. Dit heeft te maken met het oriënteren op eigen rol en toegevoegde waarde vanuit het zoeken naar de balans tussen specialisme en generalisme. Hierna volgt een periode van stabilisatie en is er ruimte om meer op basis van inhoud verder te ontwikkelen. Teams die op deze wijze werken benoemen dat zij last hebben van de vaak korte looptijd van initiatieven (in pilotvorm) en wijzen erop dat dit soort processen tijd kosten.

5.

Samenwerking

5.1 Positie binnen samenwerking De positie van de gemeente binnen samenwerkingsverbanden speelt in alle teams een belangrijke rol. Veel van de respondenten noemen de rol van de gemeente als succesfactor als het gaat om de aanjaagfunctie tijdens de opstartfase: Dan moeten wij zelf ook met de voeten in de klei zijn. En dus niet alleen van een afstand roepen, maar ook als gemeente zelf aan de slag gaan. En dat heeft zich denk ik ook wel bewezen. Ik denk wel dat het feit dat wij van de gemeente zijn één van de succesfactoren zijn. We zijn niet het zoveelste project dat maar van buitenaf, die dan straks weer weggaan.. Ook wel omdat andere partners zoiets hadden van, oké de gemeente roept altijd wat maar nu doen ze zelf ook mee. Naast de aanjaagfunctie kristalliseert de rol van de gemeente zich ook verder uit: Wij als gemeente moeten veel meer doen samen met de partners, of het liefst door de partners. Het lijkt allemaal zo clichématig. Partners, geef eigenlijk maar aan wat jullie van ons nodig hebben. Waar wij dus voor de frontlijnteams voor gekozen hebben is: we krijgen een functionele aansturing door de gemeente, dat zijn functionele teamleiders. Want de medewerkers van de andere partners blijven dus hiërarchisch en arbeidsvoorwaardelijk bij hun eigen organisatie. En wij zeggen daarmee: het kan best zijn dat je later naar een andere sturingsvorm gaat (bijvoorbeeld een joint venture). Wij zeggen van: wij hebben niet de wijsheid in pacht. Dat moeten we samen doen met de partners. Maar in deze opstartfase willen wij onze verantwoordelijkheid wel nemen. Eén van de teams noemt dat het ondanks de centrale rol van de gemeente niet altijd gemakkelijk is om samen te werken. Met name bij nieuwe onbekende partners moet het verhaal opnieuw worden uitgelegd: Dan zegt zo’n ambtenaar: de gemeente heeft voor het sociaal beleid alleen dat te doen waar ze zelf verantwoordelijk is. Dan zeg ik: ik kan beter naar huis gaan. Terwijl dit project juist domeinoverstijgend is. Ja, daar heeft de gemeente nog niet voor gekozen, zegge ze dan (…). Maar wij voelen ons verantwoordelijk, we doen iets voor die mensen. Dus kunnen we het samen uitzoeken? Zet ons niet buiten de poort. Voelt heel fout voor mij. En ook dat uitsluitingmechanisme van mensen met een afwijkend gedrag, dat voel ik dan zelf. Zorgen

29


jullie nou maar voor die moeilijke doelgroep, vanuit je eigen budget, je eigen zaken. Dan denk ik: ja dan kunnen we net zo goed een muur om de GGZ heen bouwen. Dan staan ze daar in de wachtrij voor die poort bij ons, gemeente. En dan? In bovenstaand voorbeeld moest daarom teruggevallen worden op de bestuurlijke rugdekking (de wethouder) die de werkwijze steunt om dit vlot te trekken. Een centrale vraag die bepalend is op welke manier de teams zich verhouden tot samenwerkingspartners hangt samen met de mate waarin de teams op het gebied van samenwerkingspartners opereren. Aan de ene kant zijn er teams die de taken van de samenwerkingsorganisaties ‘overnemen’, anderzijds zijn er teams die de taken bewust bij die organisatie laten liggen. In dat geval benadrukken de teams dat zij niet op de stoel van de hulpverlener gaan zitten en die rol dus in principe nooit overpakken en deze zoveel mogelijk bij de samenwerkingsorganisatie zelf laten liggen. In het andere geval kan het zo zijn dat via een specifieke handelingsbevoegdheid handelingen namens de partnerorganisatie worden uitgevoerd. In die situatie worden medewerkers van de samenwerkingsorganisatie meestal ‘uitgeleend’ aan de teams. In dat geval zijn blijven de medewerkers hiërarchisch en arbeidsvoorwaardelijk bij hun organisatie, maar treden ze namens het frontlijnteam op bij bewoners thuis. In deze situatie blijven ze dus verbonden met hun moederorganisatie: De mensen die er nu zitten die blijven volledig in dienst bij hun moederorganisatie. Die worden direct uitgeleend aan zo’n project. Moet eerlijk zeggen dat als je mensen detacheert dan wordt de binding met je moederorganisatie meteen minder. De mensen die direct ingeleend worden die zitten echt nog in het systeem bij de moederorganisatie (..). Die binding is er wel, alhoewel ik wel moet zeggen: die frontlijner heeft een hele andere functie. Als je iemand uit de moederorganisatie weghaalt, dan mist hij altijd een stukje ontwikkeling die de organisatie doormaakt. Dus je levert op dat specialisme in. Dat is de bedoeling ook wel, ze worden generalist. Maar het is een soort ijzeren wet dat dit gebeurt. De spanning is dus dat je enerzijds mensen wilt binden met de moederorganisatie om zo goed mogelijk gebruik te maken van de expertise en de verbinding of goede lijnen. Maar anderzijds wil je dat die personen generalistisch gaan werken. Uit de gesprekken komt niet naar voren dat de besproken verhouding andere samenwerkingsstrategieën vraagt. Hierbij worden juist overeenkomstige principes genoemd. We zijn een schakel in een keten. En je kan het alleen maar met elkaar. Dat spreken we met z’n allen uit. Die relatie met de belangrijkste partners is om wel uit te spreken dat je elkaar nodig hebt Je bent degene die de vinger op de zere plek legt, maar het ligt er heel erg aan hoe je het doet, niet zo van: je doet het niet goed. We kunnen wel zeggen: dit is wat die beslissing aan de andere kant voor consequenties heeft en was dat ook je bedoeling, of heb je je dat gerealiseerd? Vind je dat ook de beste oplossing als je kijkt naar hoe dat nu doorwerkt. En wat kunnen we daarmee? Meedenken is iets heel anders dan zeggen: je doet het niet goed. Er zijn wel verschillen in de manier waarop samenwerkingsrelaties rondom het team zijn ingericht. Als er gewerkt wordt met een gedeelde handelingsbevoegdheid tussen frontlijnteam en samenwerkingsorganisaties dan worden daar duidelijke afspraken over gemaakt, meestal zelfs in de vorm van een convenant. Als die gedeelde handelingsbevoegdheid er niet is wordt op een meer diplomatieke manier geprobeerd invloed uit te oefenen en ruimte te krijgen: Het is vaak wel hoe kom ik binnen. Dan krijg je van wat doe je aan mijn voordeur, wil je op mijn stoel gaan zitten? Nee dat wil ik niet, alleen maar meedenken. Meedenken? Zomaar? Dat was wel bij deze afdeling, eerst even aftasten.. we kennen die gevoeligheden en spanningsvelden wel hier. Het overvalt je soms toch nog maar je herkent het dan toch wel. Het is eigenlijk zo dat je in de wijk ook eerst netjes aan de voordeur van de wijk aanbellen, je kan niet zomaar binnendenderen, bij de bewoner ook met zorg, zo geldt het ook voor je organisatie en andere organisaties.

30


In beide typen verhoudingen wordt genoemd dat het belangrijk is goed contact te hebben op het niveau van afdelingshoofden, managers en directeuren. De meeste teams benoemen dat het doel van de samenwerking is om elkaar mee te krijgen in een nieuwe werkwijze: Je moet blijven investeren in collegiale contacten, elkaar constant meenemen. Wat ik ook wel mooi vindt is dat je elkaar meeneemt in een andere manier van werken, he, welzijn nieuwe stijl.. En dat hebben we dus ook met elkaar opgestart, een bijeenkomst waarin we kennis delen. Waarin we met elkaar afspreken van: hoe kan ik daarmee omgaan, wat kan ik van jou leren, wat kan je van mij leren.. Waar mogen we elkaar op aanspreken (…). Omdat je dan bij meerdere organisaties een andere manier van werken krijgt. En dat is wat je.. wil. Ik wil niet dat wij dat alleen doen, dat werkt niet Dit team laat hiermee zien dat zij van binnen uit samenwerkingspartners (in dit geval de gemeentelijke sectoren zelf) mee proberen te krijgen in een verandering. Andere teams lijken hierbij meer af te koersen op een omtrekkende beweging. Het mandaat is hier een voorbeeld van. Hierbij worden samenwerkingsafspraken tussen organisaties onderling vastgelegd in een convenant. Het is opvallend dat dit geen vrijbrief is voor de teams om vervolgens hun gang te gaan. Opvallend is dat subtiele samenwerkingsvormen hierdoor soms nog wel belangrijker lijken te worden. Eén van de respondenten benoemt dit als een wisselwerking tussen harde samenwerkingsafspraken en gezamenlijke doorontwikkeling in de praktijk. Hierbij lijken de verhoudingen op scherp te zijn gezet door het convenant, wat vervolgens het pad vrij maakt om op constructieve manier verder te bouwen aan doorontwikkeling van de aanpak: Hiermee laten we zien dat juist dit proces - dat heeft geleid tot vaststelling van het handelingsmandaat functioneel is geweest. Hiermee zijn de verhoudingen duidelijk geworden. Wat overigens ook betekent dat er voortdurend aandacht blijft voor de overtuigingskracht van de acties en dat er zorgvuldig wordt omgegaan met samenwerking. Bijvoorbeeld doordat we hebben geregeld dat er één aanspreekpunt per betrokken organisatie is die goed op de hoogte is van de afspraken. 5.2 Hoe wordt het frontlijnteam gezien door partners? Binnen de teams bestaat een overeenkomstig beeld over hoe de ‘buitenwereld’ de teams bekijkt. Er is een besef dat de teams soms brutaal en irriterend over komen: Want bij werkplein en sociale zaken, daar willen we soms toch wel wat anders, of wij vinden andere dingen. Dat ze soms zoiets hebben van jullie hebben makkelijk praten, want jullie kunnen lekker langs en hebben de tijd, lekker koffie drinken en wij kunnen dat niet. Dus soms met jaloerse gevoelens. En anderen die hebben ook zoiets van ik wou dat ik het zou kunnen, die zin het wat positiever. Die vinden het leuk. Eerst was de overhand daar heb je hun weer te zeuren, en nu zoeken ze ook wel de samenwerking Een illustratief voorval geeft aan hoe het handelingspatroon van de teams voortdurend op gespannen voet kan komen te staan met de relatie met samenwerkingspartners: Wij organiseren al sinds wij er zijn frontlijncafés, waarin we mensen uitnodigen om te vertellen over deze manier van werken, daar doet ook iedereen enthousiast aan mee (…) en een tijd lang reikten we dan de frontlijnaward uit. Deze was bedoeld voor mensen die buiten de kaders denken en ook een voorbeeld voor ons waren. We hebben er een keer eentje aan iemand van de corporatie uitgereikt, maar die werd dan vervolgens.. die deed natuurlijk dingen die natuurlijk.. he ja.. dus die kon eigenlijk met dat ding helemaal niet thuis komen dat ging zo van: dat doe jij dus nooit meer. Dat hadden wij ons ook niet gerealiseerd.. Dan zie je van wat wij heel positief vinden, als je echt probeert wat mee te bewegen in een proces waar een bewoner in zit, dat wordt door de instelling zelf niet geapprecieerd. Het kantelen naar een constructieve samenwerkingspositie vereist dat de teams anticiperen op sentimenten die bestaan. In sommige teams wordt dan ook benadrukt dat het belangrijk is begrip voor te hebben voor de context van de andere medewerkers: Er kwamen signalen vanuit de afdeling Welzijn vanuit onze communicatiemanager en vanuit onze secretaresse, die waarschuwden ons steeds van: jongens, bij welzijn weten ze niet wat jullie doen en ze zijn zo negatief. Dus nu hebben we alleen die club ze uitgenodigd voor een frontlijncafé.

31


Eén van de respondenten beschrijft hieronder een inzicht dat ze had naar aanleiding van sentimenten die samenwerking kunnen dwarsbomen: We hebben hier een interventieteam en dat die zijn breder opgezet. Voor de wat zwaardere gevallen (…) Een collega vroeg mij om hulp zo van: nou verdorie, nou heeft die persoon van het interventieteam gemaild en gezegd: ‘ik neem de regie over’. Maar ik heb héél veel gedaan en dat kan toch niet, o ik kan mijn telefoon wel door het beeldscherm gooien.. Toen had zij ook de aanname: ze zullen we denken, wij het interventieteam wij weten alles.. dus het is zo grappig dat als jij te boek staat als zjinde een groepje die moeilijke gevallen doet.. dan lijken mensen daar alsof je het zo zou moeten zien als wij zijn beter. Zo worden zij ook nu al neergezet, ik zie dat gebeuren bij mijn collega, maar ook bij anderen.. dan denk ik van: nee dat is niet zo. We kunnen elkaar ondersteunen (…). Maar ik denk ook dat mensen dat hebben gehad met het frontlijnteam. De gewone maatschappelijk werkers om het zo maar even te zeggen, die hebben ons gezien van: o het frontlijnteam zal het wel even vertellen.. en dan is het heel moeilijk om.. je moet een beetje onder ze gaan staan eigenlijk om die samenwerking te bereiken. Want zij hebben je daar neergezet (wijst omhoog), en wij doen dat soms ook wel omdat we dan heel brutaal opbellen van moet even zus en zo. Dan bevestig je waar ze jou hebben neergezet, dat is een subtiel proces. Daar moet je goed aan denken. Hardnekkige beelden spelen een rol in het dagelijks werk van de teams. Deze beelden zijn ontstaan uit bestaande verhoudingen tussen organisaties onderling en wordt in onderstaand voorval geïllustreerd: En dan gingen we voor de eerste keer samen zitten om die ene casus over dat gezin met 9 kinderen te bespreken. Met management en directieniveau, een hele raadszaal vol. Ze hadden naambordjes neergezet: zorgpartijen aan de ene kant, politie en justitie aan de andere kant. En toen gingen we eigenlijk best wel boos naar elkaar kijken. Er was ook veel gebeurd. Dus iedereen was boos. We hadden een beetje een hekel aan elkaar. Maar dat komt omdat… je kent elkaar niet, je spreekt elkaars taal niet.. je weet nog niet hoe je met elkaar kan samenwerken. Je weet ook nog niet wat jouw meerwaarde kan zijn als je dan met elkaar gaat samenwerken. En dat vind ik wel heel mooi dat we dat na een paar jaar beter bij elkaar hebben gekregen, en dat is op het niveau van de complexe situaties. In het laatste stukje wordt al gezinspeeld op het bouwen aan een constructieve samenwerkingspositie. In alle teams wordt gesproken over inspanningen die toe werken naar een hieronder beschreven situatie binnen de samenwerking: Dat samen laten komen, elkaars taal leren verstaan, met elkaar samen aan een gezins plan van aanpak gaan werken heeft heel veel verbreding van de blik opgeleverd en ook heel veel draagvlak voor 1 gezin 1 plan. En dat vergroot ook de meerwaarde van elke afzonderlijke interventie en dat wordt steeds meer gezien op uitvoerend niveau, management niveau, directie niveau.

6.

Handelingsruimte

6.1 Reikwijdte van de handelingsruimte Alle respondenten geven aan dat er binnen de teams een grote handelingsruimte is. Bij de meeste teams is de handelingsruimte niet formeel vastgelegd in een mandaat maar wordt aangegeven dat die ruimte wel gepakt wordt als het nodig is. Handelingsruimte betekent voor de teams ook ruimte om te doen waar een specifieke situatie om vraagt. Er bestaat grote overeenstemming dat deze ruimte in grote mate aanwezig is: Ik ben geneigd om te zeggen meteen alle ruimte. Je hebt natuurlijk wettelijke kaders dat wij geen beslissingsbevoegdheid hebben maar ik vind dat wij heel veel ruimte krijgen en ook innemen. Soms bemoeien wij ons ook op vlakken dat is misschien niet ons terrein, maar dan gaan we daar wel staan (..). En het mooie is dat ik vind dat we legitiem zijn daarin omdat we het zien bij de cliënt dus we kunnen het heel goed verantwoorden wat er gebeurt. Dat dit geen vrijblijvende ruimte is wordt duidelijk uit onderstaande citaat:

32


de ontwikkelruimte, om dingen zelf te ontwikkelen, dat is heel belangrijk. Want wat mensen zelf vaak vergeten is dat je juist hier ligt de expertise, wat zij zien, voelen, proeven in de wijk, dat moet je juist gebruiken om iets te ontwikkelen, want dan blijf je dichtbij de bewoner. Hoe groot de handelingsruimte ook is: er is altijd een afhankelijkheid van samenwerkingsrelaties: Heel extreem gezegd kan iedereen doen wat nodig is. Daar zitten echt geen mitsen en maren aan. Alleen de werkelijkheid is natuurlijk dat je het als werker niet alleen kan, je hebt al die partijen nodig. Er wordt op verschillende manieren invulling gegeven aan de handelingsruimte. Enerzijds gaat het over de invulling van het werk. Daarin hebben alle medewerkers veel vrijheid (‘iedereen kan doen wat nodig is’). Daarnaast heeft de handelingsruimte ook betrekking op de ruimte die wordt ingenomen in de relatie tussen burger en instantie. Sommige teams blijven bewust in de ruimte opereren die de burgers hebben. Dit kan wel betekenen dat de medewerkers mee gaan met de bewoners naar afspraken of samen een klacht indienen als dit nodig is. Veel van de respondenten geven daarnaast aan dat wanneer situaties rondom zorg of hulpverlening ‘vast lopen’, zij samen met de burger een zorgoverleg aan de keukentafel organiseren. Maar buiten de ruimte die burger heeft zijn er in de ruimte van instanties soms verregaande afspraken om oplossingen te forceren of maatregelen te treffen. Bij één van de teams kunnen er zelfs beslissingen op het gebied van partnerorganisaties gemaakt worden (mandaat). In die vorm wordt niet alleen geopereerd in de ruimte van de betreffende instantie, maar wordt zelfs ingebroken in diens rol. Een minder vergaande vorm bestaat ook: in dat geval zijn afspraken gemaakt met politieke of ambtelijke sleutelfiguren die via rugdekking kunnen bewerkstelligen dat als de teams ergens aankloppen er altijd ‘ja’ wordt gezegd. De formele bevoegdheid om te handelen wordt vaak genoemd als een laatste redmiddel. Veel zaken kunnen op het niveau van samenwerking ook worden opgelost. Maar van de professional wordt ook verwacht wanneer de ‘maat vol is’ en daarop te kunnen handelen. Daarbij weegt hij het belang van samenwerking versus belang van de cliënt af: Wel gaan voor het netwerken maar ook het lef hebben om de confrontatie aan te gaan. De wijkcoach kan iemand uit de backoffice overrulen. Maar als je zaken gewoon vanuit de inhoud beredeneert: dan kom je er wel uit. Of het mandaat nu formeel is geregeld of niet, het blijkt een onderwerp wat zorgvuldig en subtiel georganiseerd en afgestemd moet worden met samenwerkingsorganisaties. Dit heeft consequenties voor de manier waarop het team opereert: Dat je ook specifieke mensen in die organisatie weten van die organisatie.. communicatie daarmee. Wij hebben met elke organisatie ook contactpersonen vastgelegd. Doe je dat niet dan loop je het risico dat iemand uit de backoffice zegt: hallo, die gaat mij even vertellen hoe het zou moeten. En als die ook niet weet hoe het precies werkt. Dan loop je het risico dat die wijkcoach wat meer op zijn strepen gaat staan van de formele afspraken. En hoe vaker je dat moet gaan doen, dan denk ik: dat loopt nooit goed. Dan krijg je een wij- en zij gevoeld. Mandaat is te veel gezegd. Ik vind mandaat.. ik weet niet hoor, het doel is om het toch in de wijk op te lossen. Dat vind ik van belang. Waarom? Om niemand uit te stoten. Je bent afhankelijk van goed contact maar ik blijf steeds aangeven: dit is een casus en dat is iets anders dan ons algemene professionele contact. We kunnen het oneens zijn en een andere zienswijze hebben, het is belangrijk dat we dat wel aan elkaar blijven uitleggen. En dat moeten we van elkaar accepteren. Wat belangrijk is voor de afstemming met samenwerkingspartners is dat belangen van beide partijen worden samengebracht. Vanuit dit vertrouwen ontstaat ruimte om te handelen: Dat is vaak de eerste stap van dingen weghalen om voor ons ruimte te creëren om verder te gaan. En we zijn dus in gesprek gegaan, toen bleek daar achter te zitten: als we nu dit goedkeuren dan komen ze volgende

33


maand weer, als er niets veranderd. Dus wij willen graag de zekerheid dat er iets veranderd, dan zeggen wij wél ja. Toen is er iets ontstaan van ga nou uit van vertrouwen, zeg JA, EN.. Daarnaast benoemen meerdere respondenten dat het belangrijk is om de werkwijze in de goede zin te verkopen. Dat betekent soms vragen of je ruimte en mogelijkheden mag krijgen omdat je in een experimenteerfase zit. Maar ook heel duidelijk de reikwijdte van de werkwijze aangeven: het gaat niet om iedere burger. Daarnaast wordt genoemd dat het erg belangrijk is de handelingsruimte bewust in te zetten. Briefings, casusoverleg en intervisie worden genoemd als momenten waarop je de handelingsruimte steeds opnieuw met elkaar bespreekt om een juiste afweging te kunnen maken. 6.2 Afwegingsmechanisme Aan de handelingsruimte zit een afwegingsmechanisme verbonden waarvan de contouren duidelijk beginnen te worden. Het gaat om zelfwerkzaamheid enerzijds en doorzettingsmacht anderzijds. Zoals eerder besproken is de werkwijze van alle teams om dit in de eerste plaats via zelfwerkzaamheid of eigen kracht van burgers te laten gebeuren. Soms is dit niet genoeg en wordt de afweging gemaakt ruimte in te nemen om een oplossing te forceren. Het uitgangspunt is inderdaad je maakt mensen zelfredzaam en je moet mensen in hun kracht zetten, dat is een heel essentieel uitgangspunt. Het gevaar van betutteling ligt gauw op de loer als je korte lijntjes hebt en snel iets voor iemand kunt regelen. Aan de andere kant zien we dat je heel zelfredzaam kunt zijn, maar bepaalde bureaucratische systemen, daar kom je gewoon niet doorheen. Dus je moet een balans zien te vinden tussen hoe zet ik dat mandaat in, en wat kan ik die klant zelf laten doen. Daarnaast kan het gewoon zo zijn dat bepaalde mensen bij de hand genomen moeten worden. Er is niets mis mee dat je in de eerste fase van het contact met de moeder des huizes de was opvouwt en op die basis in gesprek komt. Daar zit het gevaar in dat je zo betrokken raakt en deel gaat uitmaken van het gezin. Ik sluit niet uit dat dat soms gebeurt is. Ik hoorde laatst een wijkcoach aan de telefoon met een energiebedrijf dat ik dacht; kunnen ze dat niet zelf? Ik veroordeel het niet maar ik vraag dan naar de professionele afweging die daarachter zit. 6.3 Signaleringsfunctie De manier waarop de relatie tussen burger en instanties door de teams functioneel wordt gemaakt is via de signaleringsfunctie. Alle teams zien het als een taak om signalen die het niveau van het individu overstijgen, terug te koppelen naar partners die daar iets mee te maken hebben. Dit gebeurt op verschillende manieren. In enkele teams is dit op structurele basis constructief belegd. Bijvoorbeeld via wijkoverleggen waar de partners op wijkniveau aanwezig zijn. In andere gevallen zijn er specifieke contactpersonen in de organisatie beschikbaar zodat korte lijntjes mogelijk zijn. 7.

Faciliteren – communicatie, leervormen en aansturing

Alle teams hechten aan een uitgebreide communicatiestructuur waar veel over de inhoud wordt gesproken. Intervisie, briefings en teamoverleggen worden daarbij genoemd. Eén van de teamleiders benoemt het belang van inhoudelijke uitgangspunten in de aansturing van het team als volgt: Heb nou vertrouwen in de professional, ga nou niet alles controleren en bewaken.. maar je hebt een aantal inhoudelijke uitgangspunten en daar ga je over in gesprek. Bijvoorbeeld: is dat uitgangspunt van de eigen kracht voldoende is belicht? Daar blijf je voortdurend kritisch in mee denken. Men spreekt ook van het belang om af en toe weer even scherp naar de eigen werkwijze te kijken. Dat gebeurt bij alle teams als ‘vanzelfsprekend’ doordat zij op grote schaal bezoek krijgen van geïnteresseerden uit het hele land. Omdat je dan gedwongen wordt kritisch naar jezelf te kijken: Je moet constant scherp blijven. Je moet constant wel de vragen blijven stellen. In het begin, nieuwe aanpak, ze zijn fris, gaan de barricades op. Op een gegeven moment raakt het toch gesetteled. Zijn ze gewend dat bepaalde dingen niet kunnen. En dan is het de taak van ons om ze te blijven kietelen. En dan toch een beetje vragen waar ze.. dat je ook iets krijgt van: hmm ik ben even een beetje minder trouw geweest. Ja dat geeft niet maar het gaat erom wat ga je ermee doen? (…) Ik merk ook wel dat het helpt om niet door jezelf te kijken maar

34


via een andere club dat dan ook weer helpt om ook weer daarna te zien hoe je het zelf dan ook echt doet. Je komt dat dan daar wel verkondigen maar het is eigenlijk een soort loep over je eigen werkwijze heen. Passende leervormen Uit de gesprekken komen drie onderdelen naar voren die belangrijk zijn bij het overwegen van passende leervormen in teamverband. In de eerste plaats wordt genoemd dat de het teamverband zélf van elementair belang is: Je kan alleen generalist zijn of daarin groeien als je werkt in zo’n team met verschillende deskundigen, dat maakt gewoon echt dat je leert aan de hand van de praktijk hoe je zaken aanpakt, dat is volgens mij de ultieme basis. Zonder een team zie ik niet hoe jij in de wijk in je uppie als generalist zou kunnen werken. Het is een soort permanent leerproces, ondersteuning, je moet ook het gevoel hebben die wijk is van ons, het team. En niet alleen van jou alleen want dan wordt het gewoon te zwaar. Aandacht voor teamvorming en kwaliteiten van elkaar is belangrijk om de kennis die bij de specialisten aanwezig is te ontsluiten op het juiste moment en bij de juiste persoon. Een ander belang is dat medewerkers zich hierdoor ook gesterkt voelen doordat ze weten op elke moment en bij wie ze de deskundigheid en expertise kunnen halen. Vervolgens wordt genoemd dat de leerbehoefte voortdurend moet worden voorzien. Daarbij is er een duidelijke behoefte aan het aanleren van basale kennis (over voorzieningen): Het vergt nu wel van mensen, bedoel het is niet niks wat iedereen aan het doen is. Het vergt wel dat je permanent aan het leren bent. Wij hebben toch naast dat je aan het werken bent, met regelmaat scholing. Om toch een soort basale kennis die mensen niet automatisch hebben meegekregen, erin te krijgen. En dan gaat het toch om die voorzieningen en hoe je schulden aanpakt. Bij enkele teams is er op bovengenoemde fronten ondersteuning door de plaatselijke hogeschool. Soms via ingekochte maatwerktrajecten en soms ook via een speciaal daarvoor opgerichte leerlijn. Een bijkomend verschijnsel is dat de teamleden buitenshuis – vaak op de hogeschool - ‘uit de waan van de dag’ worden gehaald. Voor diegenen die op deze manier met leervormen in aanraking zijn gekomen wordt dit genoemd als een belangrijk element. Een voorbeeld van een uitgewerkte en doordachte leerlijn is de Community of Practice (CoP) in Eindhoven. Dit houdt in dat er in groepsverband leerbijeenkomsten plaatsvinden (in Eindhoven gebeurd het op wijkniveau met medewerkers van verschillende organisaties die in de wijk zijn gelokaliseerd): Dat doen we aan de hand van casuïstiek. Dan kijken we met z’n allen naar de casus en vooral naar wat de cliënt zelf zou willen. De casussen zijn omschreven vanuit de organisatie. Maar we proberen juist echt naar de persoon te kijken, waar kun je beginnen welk netwerk heb je nodig. En we hebben dit soort bijeenkomsten ook voor het management. Want als je dit samen gaat doen, vraagt een andere aansturing. Startpunt is om de situatie vanuit de cliënt te bekijken en te begrijpen en daarna te kijken wat via het netwerk kan gebeuren, en welke rol de eigen kracht van de cliënt speelt. En dan in die volgorde. Er zit een soort methodiek bij die je ook dwingt om er op deze manier over na te denken. Een andere interessante spin-off van leerlijnen zijn de leerlijnen die verbonden zijn aan het opleiden van vrijwilligers. Dit gebeurt in Deventer en in Eindhoven. In Eindhoven zit daar het volgende systeem in: de grote groep wijkbewoners kan zich via het wederkerigheidsprincipe inzetten voor andere wijkbewoners via het inloophuis. Daarnaast zijn er voor de groep bewoners die hier affiniteit mee blijkt te hebben ook trainingen om zich te oriënteren op de opleiding tot ervaringsdeskundige. Er blijft uiteindelijk een kleine groep mensen over die deze opleiding gaan volgen. Hiermee vormt Eindhoven een eigen machinetje van ontwikkeling in de manier waarop ze de teams bemensen. Inhoudelijk is de opleiding ingericht op de behoefte in de wijk: namelijk om de kracht van ervaring (die op grote schaal aanwezig is in de wijk) te ontsluiten voor andere bewoners: In de opleiding leren mensen hun eigen ervaringen te vertellen en daarin hun eigen oplossingen en herstelmomenten in te benoemen. Daar is ook wel theorie over inmiddels, dan gaat het over narratieve methodes van herstelverhalen maken. En er is ook iets met fases van herstel, dat spiegel je met je eigen situatie.

35


Zodat mensen hun ervaring op een empowerende manier in te zetten voor anderen. Wanneer ze een cliënt gaan begeleiden, welk stukje van mijn ervaring is NU waardevol voor een persoon. Het gaat om die aansluiting. Ze zijn daarmee een voorbeeldfunctie.

36


Deel V -

Wat betekent de typering van de werkwijze van de teams? Hoe succesvol ingebedde teams invulling geven aan professionaliteit

In dit hoofdstuk is de analyse van bovenstaande onderzoeksresultaten beschreven. In de eerste plaats wordt daartoe een analysekader beschreven dat op basis van het theoretisch kader is ontstaan. Dit analysekader wordt in de eerste twee paragrafen via de onderzoeksresultaten verder aangescherpt. Daarna worden de topics uit bovenstaande tabel gepositioneerd binnen het analysekader. De basis voor deze positionering zijn verschillen en overeenkomsten tussen de teams. Deze worden niet tot in detail beschreven maar tot zo ver als nodig is om het onderscheid in positionering binnen het analysekader te illustreren. A. Analysekader vanuit de praktijk Vanuit de analyse van de onderzoeksresultaten komt op twee fronten een belangrijk onderscheid naar voren. Het eerste onderscheid heeft te maken met de werkwijze van de frontlijnteams. Alle teams opereren ín de frontlijn maar niet alle teams benoemen frontlijnsturing expliciet als subdoel van de werkwijze. Naast het feit dat niet alle teams frontlijnsturing benoemen als doel, zijn er ook verschillen in de manier waarop ze hun rol in relatie tot frontlijnsturing hebben opgevat en uitdragen. In uitersten zijn er twee manieren waarop frontlijnwerk betekenis krijgt: in smalle en in brede zin. In smalle zin gaat het om het oplossen van problemen en het overnemen van handelingen of bevoegdheden. Dit gebeurt in de frontlijn en dat betekent bij alle teams in wijkverband. In brede zin gaat het om aanleren en het aanpassen van processen op de behoefte van de doelgroep. Dit kan gaan om processen binnen de eigen werkwijze, maar ook processen van andere organisaties. Het tweede onderscheid heeft te maken met het handelingsrepertoire binnen de frontlijnteams. In de teams worden voortdurend beslissingen gemaakt. De aard van de beslissingen is bijzonder omdat daarin diverse factoren tot uiting komen zoals belangen van organisaties, wetgeving, politieke afwegingen en situationele aspecten op micro- en macroniveau. De manier waarop frontlijnteams invulling geven aan deze beslissingen kan worden gekarakteriseerd via een centraal afwegingsmechanisme. Het afwegingsmechanisme karakteriseert een fundamentele keuze die steeds opnieuw bij elke beslissing binnen de teams een rol speelt. De inhoud van de afweging kan in grote lijnen worden beschreven als zelfwerkzaamheid of kracht enerzijds en regelmacht anderzijds. Dit afwegingsmechanisme wordt in de volgende paragraaf uitgewerkt. Het onderscheid dat op twee fronten kan worden gemaakt is in het figuur hiernaast weergegeven op de verschillende assen. De bijbehorende kwadranten zijn genummerd van I t/m IV. B. Aanscherping van het analysekader: afwegingsmechanisme Het afwegingsmechanisme karakteriseert een fundamentele keuze die steeds opnieuw bij elke beslissing binnen de teams wordt overwogen. Alle teams geven aan dat de inzet van het team primair gekoppeld is aan het activeren van de eigen kracht bij de burgers. Maar niet in alle gevallen is deze inzet voldoende omdat de aard van de problematiek soms vraagt om het forceren van oplossingen (het ‘tenzij-principe’). Op die momenten wordt de ‘regelmacht’ ingezet. In het figuur hiernaast stelt de oranje balk het frontlijnteam voor. Alle teams geven aan hun inzet primair te richten op het bevorderen van zelfwerkzaamheid. Deze zelfwerkzaamheid wordt geïllustreerd door een wiel met spaken16. De burger staat in het centrum en kan via de verschillende spaken bij de organisaties terecht komen die zich bevinden op de band van het wiel. De burger heeft vaardigheden nodig om via de spaken de juiste organisatie te vinden. Daarnaast zijn tandwielen afgebeeld om aan te geven dat 16

Vrij naar: B. Rombout, 2010 (Doorbreek de Patstelling)

37


de kracht die hierbij vrij komt via het principe van wederkerigheid ingezet kan worden om een multipliereffect te bereiken (zie 3.3 ‘multiplier’). Hiernaast kan het frontlijnteam vanuit het tenzij-principe overwegen de regelmacht die het heeft in te zetten om een oplossing te forceren uit de (blauwe) kokers. Hoe groot deze regelmacht is heeft te maken met de mate waarin het frontlijnteam oplossingen uit de kokers kan ontsluiten. Dit is bij alle teams verschillend. De meest vergaande vorm is het mandaat: in dat geval kan het team namens een andere organisatie opereren en beslissen. Het afwegingsmechanisme speelt niet alleen een rol op het niveau van de burger. Het afwegingsmechanisme geeft ook invulling aan de relatie met andere organisaties in de omgeving van het team. Ook daar zit een patroon dat zich in twee uitersten laat karakteriseren. Enerzijds de inzet op het aanleren of aanpassen van de werkwijze van de betreffende organisatie (zelfwerkzaamheid bij de organisaties). Anderzijds de inzet op het overnemen van een stukje van de werkwijze van de organisatie om die vervolgens op een andere manier vorm te geven. De omschreven patronen zijn schematisch weergegeven in de figuren hieronder. In de figuren zijn op de verticale as zelfwerkzaamheid (kracht) en regelmacht (macht) geplaatst, corresponderend met de uitersten binnen het afwegingsmechanisme. Op de horizontale as wordt de frontlijncapaciteit van het team (oranje balk) in brede en smalle zin uitgedrukt. Om de verschillende teams te kunnen positioneren binnen het analysekader wordt in de volgende paragraaf samengevat op welke manier verschillen en overeenkomsten zich manifesteren in de afzonderlijke clusters. C. Beschrijving van onderzoeksresultaten vanuit het analysekader 1. Context 1.1 Opdracht & Opdrachtgeverschap In de meeste teams speelt de gemeente een nadrukkelijke rol binnen het opdrachtgeverschap. De opdracht voor de werkwijze komt meestal voort uit ambities op het gebied van de wijkaanpak. Hierbij heeft de impuls rondom de vogelaarwijken een grote rol gespeeld waarbij woningbouwcorporaties een groot gedeelte van de financiering hebben voortgebracht. Het is opmerkelijk dat de opdracht die gerelateerd is aan de wijkaanpak een integrale opdracht is. Het initiatief is hiermee niet afkomstig uit één van de kokers maar kent een meer horizontale ontstaansoriëntatie. Deze ontwikkeling is weergegeven via de pijl in het figuur hiernaast. 1.2 Doelstelling In alle teams is de hoofddoelstelling gericht op kwetsbare wijkbewoners waarbij sociale stijging een overkoepelende doelstelling is. De inzet van alle teams is om een bijdrage te leveren aan zaken als: samenhang, sociale binding en een verbeterde leefbaarheid in de wijk. De verschillen tussen de teams manifesteren zich op het terrein van subdoelstellingen. Enerzijds zijn er verschillen in de mate waarin nadruk wordt gelegd op empowerment van bewoners (kracht) en de aanpak van complexe sociale problemen anderzijds (macht). Daarnaast zijn er verschillen in de reikwijdte van de werkwijze. Bij drie teams is sprake van een brede(re) taakopvatting. Hierin benoemen zij de ambitie om niet alleen succes te boeken op microniveau, maar ook structurele verandering op gang te brengen. Thema’s die hierbij genoemd worden zijn: zoeken naar nieuwe samenwerkingsvormen, een generalistische aanpak, ontschotten en frontlijnsturing (‘de spiegel voorhouden aan je eigen organisatie’). Vanuit een hoger abstractieniveau worden grofweg vier verschillende verschijningsvormen zichtbaar met betrekking tot de manier waarop de teams invulling geven aan een brede reikwijdte van hun werk:  Meedenken binnen bestaande verhoudingen (in domeinoverstijgende werkgroepen, bijeenkomsten, kenniskringen e.d.)

38


 



Delen van werkmethode via opschaling in de breedte (de productie van de organisatie wordt vergroot. Bijvoorbeeld: kopiëren van de werkwijze naar andere gemeenten) Delen van werkmethode via diepte-opschaling (niet de organisatie, maar de methodiek groeit: de productie van de methodiek wordt vergroot. Dit betekent dat de methodiek evolueert vanuit een continu leerproces en een continue adaptatie aan de omgeving vanuit een groeiend blok van ervaringen. We zien dit terug wanneer het de bedoeling is dat meerdere teams in één gemeente vanuit eenzelfde methodiek gaan werken) Werknemers van participerende organisaties worden uitgeleend aan frontlijnteam (variërend van detachering tot vormen waarbij een actieve verbinding met moederorganisatie blijft bestaan)

1.3 Verantwoorden & Meten De mate waarin outcome een rol speelt is bepalend voor een smalle of brede betekenis van frontlijnwerk. Wanneer outcome een grote rol speelt binnen de verantwoordingsstructuur van het team schuift het qua positionering in het analysekader op naar rechtsonder (kwadrant IV). Geen van de teams lijkt op dit moment zo ver te zijn dat de partnerorganisaties overwegend waarde hechten aan resultaten die op het niveau van outcome worden beschreven. In de praktijk spelen bij alle teams outputcijfers nog een grote rol, met name ter verantwoording naar partners toe omdat nog altijd de enige gemeenschappelijke taal blijkt te zijn. Alle teams spreken wel uit dat zij in een zoektocht zitten naar een alternatief voor deze gemeenschappelijke taal dat zich manifesteert op het niveau van outcome. Een geschikt instrument als onderdeel van deze nieuwe vorm van gemeenschappelijke taal wordt genoemd in de vorm van de participatieladder. Deze wordt (weliswaar op verschillende manieren) in alle teams gebruikt binnen de verantwoordingsstructuur. In het figuur hiernaast wordt de zoektocht in beeld gebracht via de pijl. Een andere dimensie die hier relevant is, is de informatiepositie van teams. De teams gaan hier verschillend mee om. Het verschil zit met name in de mate waarin bewust gebruik wordt gemaakt van de informatiepositie vanuit een strategisch belang. Sommige teams beschrijven dat zij bewust zorgen dat leerervaringen of casusbeschrijvingen bij specifieke personen terecht komen die van daaruit ruimte creëren voor de werkwijze van de teams. Naarmate dit op grotere schaal gebeurt schuift het team qua positionering met betrekking tot verantwoording in het analysekader op naar rechtsonder (kwadrant IV). Afhankelijk van het doel waarmee de teams dit doen schuift het team naar boven (wanneer de hiërarchische positie van het sleutelfiguur een rol speelt) of naar beneden (wanneer de sleutelfiguren worden betrokken om een lerend effect te bewerkstelligen). 2. Steun 2.1 Type steun De teams benoemen grofweg twee typen steun. Namelijk hiërarchische steun of rugdekking en samenwerkingssteun. Vanuit het analysekader kan rugdekking beschouwd worden als een vorm van macht en samenwerkingssteun als een vorm van kracht. Alle teams benoemen de invloed van beide typen steun in hun werk. Over het algemeen kan gezegd worden dat wanneer de steun meer op basis van macht plaatsvindt, de betekenis van het frontlijnwerk smaller is. Wanneer steun juist meer op basis van kracht plaatsvindt, wordt de betekenis van het frontlijnwerk breder. Effectieve steun Als het gaat om effectieve steun laten de teams zien dat er een patroon van ‘tweerichtingsverkeer’ nodig is. Enerzijds gaat het erom dat samen gebouwd wordt aan ontwikkeling van de werkwijze, op basis van zorgvuldig gevonden gedeelde belangen waarbij begrip voor elkaars situatie een belangrijk uitgangspunt is. Anderzijds is er ook afgedwongen ruimte nodig. Via een hiërarchische lijn worden afspraken en de daarmee gepaard gaande verhoudingen duidelijk neergezet (rugdekking). In een vergaande vorm gebeurt dit via een convenant. Bij alle teams is sprake van beide vormen van steun maar zijn deze in verschillende mate aanwezig. Als deze steun op beide fronten in de juiste mate aanwezig is ontstaat via het tweerichtingsverkeer een wisselwerking tussen harde samenwerkingsafspraken en gezamenlijke doorontwikkeling in de praktijk. Enerzijds worden de verhoudingen via hiërarchische lijn duidelijk waarmee vervolgens een functioneel proces

39


kan plaatsvinden met betrekking tot de juiste invulling van de afspraken, wat het pad vrij maakt om op constructieve manier verder te bouwen aan doorontwikkeling van de aanpak. De bijbehorende afweging voor frontlijnteams is het vinden van een juiste balans tussen beide typen steun. 2.2 Kansen & Bedreigingen Ondanks dat de teams zijn geselecteerd op basis van de gemeenschappelijke eigenschap dat zij succesvol zijn ingebed wordt ook zichtbaar dat er naar de toekomst toe in alle teams onzekerheden spelen die een bedreiging vormen voor borging van de werkwijze. Hoewel de teams deel uitmaken van vitale coalities, wijzen alle teams op de cruciale rol van sleutelfiguren zowel ín als in de directe omgeving van de teams. Die laatste groep vormt een steunpilaar via het verlenen van (bestuurlijke) rugdekking voor de teams. De aanwezigheid van sleutelfiguren is op lange termijn altijd instabiel omdat dit per definitie verbonden is aan specifieke personen. Zij verdwijnen echter dikwijls van het toneel en de vraag of het stokje door de juiste personen wordt overgenomen brengt voortdurend een vorm van onzekerheid met zich mee. Netwerkprincipe Een kansrijke beweging is de grote waarde die op uitvoeringsniveau wordt gehecht aan het netwerkprincipe. Het is opvallend dat medewerkers van alle teams het belang van samenwerking uitspreken. Medewerkers maken voortdurend afhankelijkheden tastbaar in specifieke situaties. Van daar uit wordt gezocht naar constructieve oplossingen. Dáár worden op microniveau vitale coalities gesloten. Dáár wordt onderling geprobeerd om elkaars taal te leren verstaan en samen aan een plan van aanpak te gaan werken. Dáár vindt verbreding van de blik plaats en wordt gewerkt aan het zichtbaar maken van de meerwaarde die in de plaats komt voor alle afzonderlijke interventies. 3. Werkwijze 3.1 Methode Alle teams laten zien hoe je kleinschalig, zo dicht mogelijk bij de burger de generalistische professional zijn werk kunt laten doen. De teams werken over het algemeen vraaggericht, gaan outreachend naar mensen toe en pakken vanuit nabijheid problemen samen aan. Dit betekent dat niet wordt gewerkt vanuit een loket, maar letterlijk bij de bewoners in de buurt. De mate waarin de eigen kracht van de bewoner uitgangspunt is binnen de methode, is verschillend per team. In één van de teams gebeurt dit in de vorm van empowerment via coaching. Hier nemen de teamleden bewust afstand van een eventuele hulpverlenersrol en is empowerment dus het primaire doel. Deze teams zitten qua positionering in het analysekader onderin (kracht). In de andere teams is de afstand tot hulpverlening of gespecialiseerde dienstverlening minder groot. In die gevallen is er dan ook vaak een expliciete link met de taak om complexe sociale problematiek op te lossen. In die teams krijgen medewerkers te maken met regie en afstemming. Deze teams zitten dan qua positionering in het analysekader meer bovenin (macht). 3.2 Afbakening doelgroep Over het algemeen geldt een brede benadering richting selectie van de doelgroep. De deuren staan vaak letterlijk open voor alle bewoners in de wijk die een steuntje nodig hebben. Op dit moment bestaat er binnen de teams en bij de betrokken partners nog een behoorlijke acceptatie om een dergelijke brede doelgroepformulering te handhaven. Dit kan verklaard worden doordat de teams vaak direct gelinkt aan de wijkaanpak aan het werk zijn. In de zogenaamde ‘generalistisch’ opererende teams (zie 4,2) waarin medewerkers vanuit verschillende organisaties werken wordt op dit gebied wel een spanning beschreven. Uiteindelijk willen deze organisaties duidelijkheid omtrent resultaten en die worden nog niet op grote schaal via outcome benoemd. Dus ‘tellen’ de resultaten op dit gebied niet en is het een lastige opgave de resultaten voor deze participerende organisatie toch voor het voetlicht te krijgen. Het is opvallend dat in de teams waar grotere handelingsbevoegdheid is namens andere organisaties (die qua positionering georiënteerd zijn op ‘macht’) de neiging aanwezig is tot een smallere opvatting van de betekenis van het frontlijnwerk. In één van de teams is bijvoorbeeld zelfs een specifieke doelgroep geformuleerd (namelijk uitkeringsgerechtigden met een lange afstand tot de arbeidsmarkt in een specifieke wijk). 3.3

Multiplier

40


In twee van de vijf teams wordt bewust gewerkt aan het vergroten van de reikwijdte van de inspanning. Door de inzet van bewoners als vrijwilligers kunnen bij een minimale professionele inspanning veel meer burgers verder geholpen worden. Een verdergaande vorm hiervan is ‘ervaringsdeskundigheid’. Hier maken bewoners die zelf ervaring hebben met een situatie van kwetsbaarheid waar zij bovenop zijn gekrabbeld, na een opleiding zelfs deel uit van het frontlijnteam. Door deze impuls binnen de werkwijze wordt een multipliereffect bereikt. Dit element van de werkwijze lijkt een veelbelovende impuls. Met name wanneer training of onderwijs gekoppeld wordt aan het multipliereffect. Hiermee groeit het aantal vertegenwoordigers van de ‘menselijke kant’ op frontlijnposities en levert het een natuurlijke spin-off van kennis in de wijk zelf op, waardoor de wijk sterker wordt en men elkaar vanuit natuurlijke verbanden vooruit helpt. Hier staat wel tegenover dat de frontlijnteams een inspanning moeten leveren om de dit proces draaiend te krijgen (capaciteit). Daarnaast is het van belang dat de teams investeren in het trainen en opleiden van de vrijwilligers of stagiaires. Het bewerkstelligen van dit effect is van belang voor frontlijnteams omdat het de veerkracht in de wijk stimuleert (geïllustreerd door het tandwiel van het afwegingsmechanisme) en daarmee verduurzaming bewerkstelligt. Dit effect is noodzakelijk omdat vanwege de grote omvang van de doelgroep (10% van de bevolking) massa gemaakt moet kunnen worden. Het multipliereffect is niet alleen effectief wanneer op grote schaal inzet nodig is, maar ook om een duurzame verdiepingsslag te maken binnen de teams. Wanneer professionals zich intensiever bezig houden met het creëren van het multipliereffect zijn zij genoodzaakt in grote(re) mate te interveniëren op basis van het eigenkracht-principe in de wijk. Het is opvallend dat alleen teams die een nadrukkelijke oriëntatie op kracht kennen, dit multipliereffect hebben opgenomen in hun werkwijze. Voor teams die meer bovenin het analysekader zijn gepositioneerd (richting ‘macht’) is het minder goed mogelijk gebruik te maken van dit effect omdat veel meer eisen worden gesteld aan handelingsbevoegdheid (mandaat) van medewerkers. 4. Professional 4.1 Wie is de professional? Vaak wordt de term ‘helikopterview’ genoemd om aan te geven dat professionals niet alleen de situatie zelf moeten kunnen analyseren op microniveau, maar ook moeten inschatten op welke manier deze situatie op macroniveau betekenis krijgt. Hierin vormt hij een verbindende schakel als het gaat om het in beeld brengen van wederzijdse belangen tussen individu en instanties. Daarnaast betekent het ook dat de professionals in de teams betrokken zijn bij (door-)ontwikkeling van de methodiek. Deze kenmerken worden door alle teams genoemd. De ruimte die de professional krijgt om in deze positie te handelen is verschillend. Het verschil kan geduid worden in twee uitersten. De ruimte voor de professional is minder groot in teams die linksbovenin het analysekader (kwadrant I) zijn gepositioneerd omdat daar minder wordt gehecht aan het lerende vermogen vanuit de frontlijn en er daarnaast minder ontwikkelruimte is omdat er meer afhankelijkheid is van een gespecialiseerde handelingsruimte. Dezelfde ruimte wordt groter naarmate het team rechtsonderin het analysekader (kwadrant IV) gepositioneerd is. Daar wordt veel belang gehecht aan lerend vermogen vanuit de frontlijn. Spiegelen17 Frontlijnteams hebben niet alleen burgers als ‘klant’. Het aansturen van samenwerkingspartners, hen te vriend houden en goed blijven samenwerken vraagt om dezelfde vaardigheden als het goed kunnen werken met een burger. Dat is enerzijds laveren tussen normeren, grenzen stellen, herinneren aan afspraken of consequenties die er volgen op het niet naleven van afspraken en anderzijds bij hen aansluiten, helpen, ondersteunen en win-win situaties creëren. Gespiegeld wordt zichtbaar dat de professional hetzelfde nodig heeft in een situatie met een bewoner als wat hij op alle niveaus daarna nodig heeft. De rol van de professional vereist in deze gevallen dus ook dat hij zich bezig houdt met strategisch handelen naar de partners. De inhoud dicteert dat patroon. In het handelen van de professional spelen op dat moment niet alleen de belangen van een gezinssysteem een rol, maar daaraan gespiegeld spelen ook de belangen van verschillende betrokken organisaties een rol.

4.2 17

Samenstelling teams

uit interview met J. Zonneveld

41


Alle teams spreken uit dat de selectie van medewerkers cruciaal is. De teamleiders geven aan dat zij zeer bewust hebben geselecteerd op variatie in deskundigheid, kwaliteiten en competenties. Door de veelheid aan competenties, eigenschappen en kennis die in relatie tot de professional wordt genoemd, geven ze aan dat niet iedereen het in zich heeft deze functie te vervullen. Een opvallende ontwikkeling is dat de meerdere teams bewust bezig zijn invulling te geven aan generalistisch opererende teams. Dat houdt in dat alle teamleden een eigen specialisme hebben, maar dat ze in principe generalistisch werken en daarmee hun specialisme flexibel inzetten: via hun teamleden. Deze specialisten kunnen ofwel volledig opgaan in het team, of in dienst van een moederorganisatie blijven. De burger heeft één contactpersoon. Aan deze persoon zitten dus de eventueel benodigde specialismen verbonden via het teamverband want de burger ziet alleen deze ene professional. De uitdaging die hier bij hoort wordt enerzijds benoemd als het zoeken naar een ontsluitingsmechanisme van specialismen (ook wel specialistische kennis) via samenwerking binnen het team. En anderzijds als het zoeken naar een juiste hoeveelheid kennis die voor de professionals behapbaar is en op basis waarvan ze generalistisch kunnen werken. Aan de verhouding tussen generalisme en specialisme is een spanning verbonden. Namelijk dat de specialisten enerzijds in verbinding moeten staan met of specialistische kennis of zelfs hun moederorganisatie om effectief gebruik te kunnen maken van de expertise, deskundigheid en korte lijnen. Maar anderzijds moeten die personen ook generalistisch gaan werken en daarbij beschikken over kennis vanuit andere disciplines en daarnaast de werkwijze vanuit hun specialisme deels los kunnen laten. Wanneer het werk van het generalistische team vooral is ingegeven door een specifieke handelingsbevoegdheid vanuit partnerorganisaties dan opereert het team links bovenin het analysekader. Wanneer dit niet het geval is opereert het team juist meer rechts onderin het analysekader. In dat geval handelen de teams integraal om zelfwerkzaamheid bij burgers te bewerkstelligen. 5. Samenwerking 5.1 Positie binnen samenwerking Een centrale vraag die bepalend is op welke manier de teams zich verhouden tot samenwerkingspartners hangt samen met de mate waarin de teams op het gebied van samenwerkingspartners opereren. Aan de ene kant zijn er teams die de taken van de samenwerkingsorganisaties ‘overnemen’, deze zijn meer bovenin het analysekader gepositioneerd (richting macht). Anderzijds zijn er teams die de taken bewust bij die organisatie laten liggen. In dat geval benadrukken de teams dat zij niet op de stoel van de hulpverlener gaan zitten en die rol dus in principe nooit overpakken en deze zoveel mogelijk bij de samenwerkingsorganisatie zelf laten liggen. Deze teams positioneren zich onderin het analysekader (richting kracht). Het is opvallend dat de mate waarin de handelingsbevoegdheden zijn vastgelegd niet alles zegt over de mate waarin het team zich sterker manifesteert richting ‘macht’. Het team waar de handelingsbevoegdheid (mandaat) is vastgelegd via een samenwerkingsconvenant geeft aan dat dit geen vrijbrief is om vervolgens ‘je eigen gang’ te gaan. Opvallend is dat subtiele samenwerkingsvormen hierdoor soms nog wel belangrijker lijken te worden. Eén van de respondenten benoemt dit als een wisselwerking tussen harde samenwerkingsafspraken en gezamenlijke doorontwikkeling in de praktijk. Hierbij lijken de verhoudingen op scherp te zijn gezet door het convenant, wat vervolgens het pad vrij maakt om op constructieve manier verder te bouwen aan doorontwikkeling van de aanpak. Daar tegenover staat dat teams die geen mandaat hebben en moeten terugvallen op hiërarchische rugdekking hun ‘macht’ op een doordringendere manier moeten inzetten. 5.2 Hoe wordt het frontlijnteam gezien door partners Alle teams realiseren zich dat partners een beeld hebben van hen waarbij zij soms brutaal en irriterend over komen. Dit beeld kan constructieve samenwerking in de weg staan. Een aantal teams benoemen hierbij expliciet dat het hun taak is om vanuit het beeld dat is ontstaan te bouwen aan een constructieve samenwerkingspositie. In alle teams wordt gesproken over inspanningen die toe werken naar deze constructieve samenwerkingspositie. De mate waarin dit gebeurt is verschillend. De teams zijn in verschillende mate sensitief voor beeldvorming bij partners: het ene team alerter dan het andere. Teams die alert zijn

42


benadrukken het belang van de constructieve samenwerkingspositie zeer nadrukkelijk: zij spreken over ‘elkaars taal leren verstaan, met elkaar een gezamenlijk plan van aanpak maken en hiermee de meerwaarde van elke afzonderlijke interventie laten zien’. Hiermee beogen zij dat er een verbreding van de blik ontstaat. Naarmate hier meer nadruk op ligt verschuift het team qua positionering in het analysekader naar rechts (voor de mate waarin integraal wordt gekeken) en naar onder (voor de mate waarin vanuit deze integrale blik samenwerking in de breedte worden opgezocht). 6. Handelingsruimte 6.1 Reikwijdte van de handelingsruimte Uit de gesprekken blijkt dat de handelingsruimte op twee niveaus een rol speelt:  Ruimte voor handelen in situatie  Ruimte voor handelen in samenwerkingsrelatie (formele handelingsruimte) In het onderscheid tussen handelen in een situatie en in een samenwerkingsrelatie lijkt sprake te zijn van een wisselwerking. Deze wisselwerking zou in uiterste vormen handelingsmogelijkheden als volgt kunnen worden geduid:

Veel ruimte voor situatie Weinig ruimte voor situatie

Veel ruimte in samenwerking Mandaat Hulpverlening

Weinig ruimte in samenwerking Faciliteren Dienstverlening

Alle teams benadrukken eensgezind dat zij veel ruimte hebben om te handelen in een situatie op basis van wat nodig is. Vervolgens is het cruciaal hoe de formele handelingsruimte eruit ziet voor de mate waarin de improvisatieruimte kan worden ingevuld. Teams zonder formele handelingsruimte mogen veel improviseren zolang zij maar niet aan de bevoegdheden van de kokers komen. Deze teams zijn onderin het analysekader gepositioneerd, richting ‘kracht’. Deze teams hebben een meer faciliterende rol. Teams die zich bovenin het analysekader positioneren (richting ‘macht’) hebben de meeste ruimte om te handelen. Het mandaat is hierbij een uiterste vorm. 6.2 Signaleringsfunctie De manier waarop de relatie tussen burger en instanties door de teams functioneel wordt gemaakt is via de signaleringsfunctie. Alle teams zien het als een taak om signalen die het niveau van het individu overstijgen, terug te koppelen naar partners die daar iets mee te maken hebben. Dit gebeurt op verschillende manieren. In enkele teams is dit op structurele basis belegd. Bijvoorbeeld via overleggen waarbij partners op wijkniveau aanwezig zijn. In andere gevallen zijn er specifieke contactpersonen in de organisatie beschikbaar zodat korte lijntjes mogelijk zijn. Naarmate deze functie explicieter wordt uitgedragen schuift het team qua positionering in het analysekader op naar rechts waarmee de betekenis van het werk breed wordt opgevat. Wanneer de teams hun signaleringsfunctie overwegend inzetten voor het oplossen van één specifiek probleem dan bevinden zij zich meer links in het analysekader. Hoe meer het team zich naar rechts beweegt, des te meer impulsen en prikkels effectief worden omgezet in lerend vermogen vanuit de frontlijn. 7. Faciliteren – communicatie, leervormen en aansturing Alle teams bespreken een uitgebreide communicatiestructuur waarin de inhoud van het werk het uitgangspunt is. De nadruk ligt hierbij niet op controleren en bewaken, maar op het actueel houden van inhoudelijke uitgangspunten en deze gekoppeld aan specifieke situaties ter discussie stellen. Het team is een belangrijke leereenheid. Na de juiste samenstelling van het team wordt het bouwen aan het teamfundament als cruciaal element benoemd. Leren op dit schaalniveau wordt in alle teams als uitgangspunt genomen. Kennis uit elkaars handelen halen is daarbij cruciaal. Niet alleen in praktijksituaties maar ook vanuit de gezamenlijke reflectie hierop. De professionals moeten steeds kritisch naar het eigen handelen kunnen kijken en moeten dat ook voortdurend ter discussie stellen. Bij het aansluiten op passende leervormen worden twee uitdagingen genoemd. Enerzijds is dat het ontsluiten van kennis op het juiste moment en bij de juiste persoon. Anderzijds is dat het inschatten van de juiste inhoud en hoeveelheid kennis van verschillende disciplines die een generalist nodig heeft in het dagelijks werk.

43


Een opvallende leervorm is de Community of Practice (CoP). Deze methode werkt met de situatie van de burger als startpunt (in tegenstelling tot organisatiebelangen). Pas daarna wordt bekeken wat voor deze burger vanuit het netwerk kan gebeuren, en welke rol de eigen kracht van de cliënt hierbij speelt. Er zit een soort methodiek in verweven die deelnemers dwingt om de situatie te benaderen vanuit het perspectief van de burger. Daarnaast is essentieel dat medewerkers van verschillende organisaties die in wijkverband samenwerken, deelnemen aan deze CoP. Hierdoor wordt de samenwerking door een structurele leervorm ondersteund. Het is opvallend dat binnen de leervormen meer belang wordt gehecht aan het team als leereenheid naarmate de teams zich verder onderin het analysekader bevinden. Naarmate ‘macht’ nadrukkelijker een rol speelt binnen de teams is het leren via instructie een passende leervorm. In die gevallen moeten medewerkers immers handelingsbevoegd zijn om vastgelegde taken vanuit de kokers uit te voeren. In teams die zich onderin het figuur bewegen ligt de nadruk meer op handelingsbekwaamheid (waardoor het mogelijk is ervaringsdeskundigheid als type professionaliteit ingezet kan worden).

44


D. Schema Overeenkomsten & Verschillen In onderstaand schema zijn vanuit bovenstaande analyse (onderdeel C) overeenkomsten en verschillen per thema samengevat weergegeven:

Thema

Overeenkomst

Verschil

Opdracht & Opdrachtgeverschap Doelstelling

Horizontale ontstaansoriëntatie

-

Sociale Stijging

Verantwoorden & Meten



Oplossen op microniveau (smal) versus beïnvloeden op macroniveau (breed) Mate waarin informatiepositie bewust wordt gebruikt vanwege enerzijds hiërarchische positie sleutelfiguur (macht) versus lerend effect (kracht) Mate van rugdekking (macht) versus steun via samenwerkingsrelaties (kracht)

 Type Steun Kansen & Bedreigingen

Methode

Afbakening doelgroep

Multiplier

Wie is de professional

Samenstelling teams

Zoektocht naar verantwoording op niveau van outcome Bewust gebruik informatiepositie

Rugdekking én samenwerkingssteun spelen beiden een rol  Steunpilaarfunctie is per definitie onstabiel omdat het verbonden is aan een persoon  Op uitvoeringsniveau wordt grote waarde gehecht aan het netwerkprincipe Kleinschalig, dichtbij de burger, vraaggericht, samen aan de slag, outreachend Brede doelgroepformulering

Teams met nadrukkelijke oriëntatie op kracht, hebben een multipliereffect in hun werkwijze Helikopterview ten behoeve van samenspel tussen micro- en macroniveau én ten behoeve van ontwikkeling methodiek Bewuste selectie op variatie in deskundigheid, kwaliteiten en competenties

Positie samenwerking

Hoe wordt het frontlijnteam gezien door partners?

Teams zien beeldvorming als een belangrijke notie en spannen zich in om op basis hiervan toe te werken naar een constructieve samenwerkingspositie

Empowerment (kracht) versus complexe sociale problematiek (macht) Bij grotere handelingsbevoegdheid namens andere organisaties is de neiging aanwezig tot een smallere opvatting van de betekenis van het frontlijnwerk

Veel ruimte n.a.v. helikopterview (vanwege belang lerend vermogen vanuit de frontlijn) versus afgebakende ruimte (vanwege gespecialiseerde handelingsruimte) Werk van team is ingegeven door een specifieke handelingsbevoegdheid vanuit partnerorganisaties versus integraal handelen om zelfwerkzaamheid bij burgers te bewerkstelligen Teams nemen taken ‘over’ van samenwerkingspartners versus teams die de taken bewust bij die organisatie laten liggen 



Sensitiviteit voor beeldvorming bij partners: het ene team is alerter dan het andere team Vervolgens zit er verschil in de mate waarin integraal wordt gekeken

45


Reikwijdte van de handelingsruimte

Teams hebben veel ruimte om te handelen op basis van wat nodig is in een situatie

Signaleringsfunctie

Signalen die het niveau van een individu overstijgen worden teruggekoppeld aan betrokken organisaties  Uitgebreide communicatiestructuur waarin de inhoud van het werk het uitgangspunt is  Het team zelf is de belangrijkste leereenheid

Faciliteren

(verschuiving richting ‘breed’) en in de mate waarin vanuit deze integrale blik vervolgens samenwerking wordt gezocht (verschuiving richting ‘kracht’) Geen formele handelingsruimte (improvisatieruimte reikt tot aan bevoegdheden van de kokers = faciliterend) versus veel formele handelingsruimte (verbreding van improvisatieruimte) Oplossen versus prikkel of impuls

 

Leren via instructie versus team als leereenheid Handelingsbevoegd versus handelingsbekwaam

E. Karakteristieken binnen analysekader Uit de analyse van verschillen tussen de teams komen onderscheidende karakteristieken naar voren die invulling geven aan de contrasterende werking tussen de uitersten op beide assen (handelingsrepertoire en werkwijze) in het analysekader:

Handelingsrepertoire Macht Forceren van probleemoplossing Complexe problematiek Rugdekking Hulpverlenen Handelingsbevoegd Leren via instructie

Reikwijdte van de werkwijze Kracht

Oplossend vermogen burger Empowerment Samenwerking Coachen Handelingsbekwaam Team = leereenheid

Smal Oplossen Overnemen

Breed Beïnvloeden (via impuls en prikkels) Aanleren, aanpassen

Output

Outcome

Sectoraal

Integraal

Breedte opschaling (kopiëren)

Diepte opschaling (massa)

46


Deel V – Conclusie & Aanbevelingen Welke verschillen en overeenkomsten zijn er in de manier waarop succesvol ingebedde frontlijnteams invulling hebben gegeven aan het begrip professionaliteit en wat betekent dat voor het vormgeven van verdere professionalisering van frontlijnteams Vanuit theoretisch perspectief komen in dit verband de volgende elementen naar voren. Frontlijnsturing verwijst naar het vermogen van politieke en ambtelijke leiders om onder hun verantwoordelijkheid organisatorische verbanden op de werkvloer vorm te geven en daadwerkelijk te laten functioneren in lijn met de specifieke situatie. Daarmee is frontlijnsturing volgens Hartman en Tops primair een verantwoordelijkheid van politieke en ambtelijke leiders (p. 6). Deze opvatting past niet naadloos bij de gedachtegang dat wanneer de overheid zich zonder meer terugtrekt uit de samenleving, vanzelf weer een gemeenschap ontstaat: ‘We gaan de gelukmachine uitzetten’ Premier Rutte, oktober 2010

Slechts indien frontlijnsturing gebaseerd is op het stimuleren van zelfredzaamheid en lokale dynamiek, kan de gelukmachine langzamer gaan draaien en in het ideale geval in de toekomst stil gezet worden. De waarde van frontlijnwerk is namelijk gelegen in de mogelijkheid om maatwerk te creëren met behulp van zelfredzaamheid van de burgers, in een omgeving van confectieaanbod, met de bedoeling dat het confectieaanbod op termijn kan afnemen. In dit bestaansrecht is vanwege een wederzijdse afhankelijkheid, sprake van een systeem van communicerende vaten dat frontlijnorganisaties verbindt met de institutionele omgeving. De kunst is in dit verband om, zoals Waterman het uitdrukt, de noodzakelijke bureaucratische en adhocratische invloeden als mechanismen met elkaar te verbinden (p. 9). Professionaliteit van frontlijnteams valt op grond van deze theoretische context uiteen in twee elementen die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Enerzijds stelt professionaliteit de teams in staat hun werk goed te doen met behulp van een op zelfredzaamheid gerichte methodiek, anderzijds stelt professionaliteit de teams in staat die methodiek op een adequate wijze te borgen. De wijze waarop de teams in de praktijk invulling hebben gegeven aan professionaliteit in relatie tot de methodiek wordt hieronder in paragraaf A toegelicht. De wijze waarop de onderzochte teams invulling hebben gegeven aan professionaliteit in relatie tot het borgen is uitgewerkt in paragraaf B.

A. Het element ‘methodiek’ in relatie tot professionaliteit De overeenkomsten tussen methodieken van de teams vinden hun herkomst in de horizontale ontstaansoriëntatie (de ‘wijkaanpak’). Vanuit deze ontstaansoriëntatie hebben zich succesvolle methodieken ontwikkeld die vanuit nabijheid meervoudige problemen het hoofd kunnen bieden via het principe van zelfwerkzaamheid. Hiermee springen de frontlijnteams in het gat dat de institutionele omgeving laat liggen. De waarde van dit werk heeft betrekking op decentraal werken vanuit een contrasterende werking van kracht ten opzichte van macht enerzijds, en integraal ten opzichte van sectoraal anderzijds. Vanuit het totaalbeeld van overeenkomsten (deel IV, D) komt een beeld naar voren dat de teams zich qua methodiek idealiter in het kwadrant rechts onderin het analysekader positioneren (kwadrant IV, p. 19). Bij nadere beschouwing bestaan er echter aanzienlijke verschillen in de door de teams gehanteerde methodiek. Wanneer de onderzoeksresultaten van de gehanteerde methodieken worden gepositioneerd binnen het eerder toegelichte analysekader kunnen de verschillen tussen de vijf teams als volgt schematisch weergegeven worden18:

18

Deze positionering is een interpretatie die achteraf heeft plaatsgevonden op basis van de beschikbare onderzoeksresultaten. De positionering is dus indicatief omdat er geen meting heeft plaatsgevonden bij de respondenten op basis van specifieke waarden op de assen.

47


De drie bovenste teams hebben de nadruk op het werken vanuit ‘kracht’ gemeen. Een belangrijk kenmerk hiervan is dat deze teams geen ruimte hebben om vanuit hun positie als team probleemoplossingen te forceren. Zij houden daarbij bewust afstand van een eventuele hulpverlenersrol. Teams die in mindere mate op ‘kracht’ zijn georiënteerd, kunnen het empowerment-principe wel als uitgangspunt hebben, maar schuiven qua methodiek naar boven in het figuur. Dat kan gebeuren doordat het team bijvoorbeeld een specifieke doelgroep heeft waarbij complexe problematiek speelt die het forceren van probleemoplossing noodzakelijk acht. Of omdat zij zelf invloed kunnen uitoefenen op het gebied van ‘regelmacht’ zoals het geval is bij een formele handelingsbevoegdheid namens een andere organisatie (het mandaat). In de teams die meer richting ‘macht’ zijn georiënteerd, is de handelingsbevoegdheid van zwaarder wegend belang waardoor het lastiger is om ook vrijwilligers in te schakelen. In het laatste geval is handelingsbekwaamheid belangrijker dan handelingsbevoegdheid. Het andere onderscheid (de smalle versus brede reikwijdte van de werkwijze) krijgt binnen de teams ook op verschillende manieren invulling. In alle teams zijn inspanningen zichtbaar om de reikwijdte van de werkwijze breder in te zetten via het beïnvloeden en meedenken in hun omgeving. Maar op het moment dat zij dat doen vanuit een sectorale context in plaats van een integrale context, schuiven de teams qua methodiek op naar links in het figuur. Ook wanneer de teams een sectorale doelgroepbenadering hanteren schuiven zij op naar links. Zo zijn er teams die resultaten in termen van sectorale output dienen te verantwoorden.





Aanbevelingen voor het vormgeven van professionaliteit in relatie tot methodiek: De toegepaste methodieken zijn organisch gegroeid vanuit een in de praktijk bestaande behoefte. Dat er verschillen bestaan is logisch en kan mede worden verklaard door de specifieke omstandigheden op basis waarvan de methodiek is doorontwikkeld. Vanuit de conclusie dat er toch behoorlijke verschillen bestaan tussen methodieken, verdient het aanbeveling om de verschillen te evalueren vanuit een gemeenschappelijk referentiekader. Via deze weg komen accentverschillen naar voren die leiden tot inzichten voor het aanscherpen en borgen van methodieken. Deze kennisdeling kan plaatsvinden via een Community of Practice. De uitkomsten van dit onderzoek kunnen worden gezien als een bijdrage aan dit gemeenschappelijke referentiekader. Methodiekontwikkeling vergt grote kennis van zowel het inhoudelijke werkveld als van de institutionele omgeving. Dit blijkt uit de invulling van de assen in het analysekader die slechts deels te maken hebben

48


met agogische vaardigheden maar ook in grote mate eisen stellen aan vaardigheden rondom strategische positionering en de verbinding van micro- naar macroniveau. Dit stelt hoge eisen aan de professionaliteit van de teams. Er wordt vanuit het welzijnsdomein al gezinspeeld op het ontstaan van een nieuwe professie: ‘de brede professional’. Uit dit onderzoek komt naar voren dat de breedte nog een stap verder gaat: kennis over verhoudingen binnen de institutionele omgeving en strategische positionering binnen deze verhoudingen vormen een aanvullend belang. Binnen de volgende paragraaf wordt dit verder uitgediept. B. Het element ‘borgen van de toegepaste methodiek’ in relatie tot professionaliteit De methodiek van elk afzonderlijk team stelt andere eisen aan de manier van borgen en de daarbij benodigde professionaliteit. Voor een methodiek waarbij het accent ligt op ‘kracht’ en ‘breed’ (kwadrant IV) mag worden aangenomen dat deze gemakkelijker geborgd kan worden binnen een horizontaal georiënteerde structuur. Voor een methodiek met een accent op ‘macht’ en ‘smal’ mag worden aangenomen dat deze gemakkelijker aansluiting zal vinden binnen en verticaal georiënteerde structuur. Er zijn drie opties19 voor de manier waarop de methodiek kan worden geborgd:

1

De teams zoeken vanuit hun ontstaanspositie borging bij integrale stakeholders op wijkniveau alwaar een direct belang ligt voor partners in de wijk om bij te dragen aan sociale stijging van bewoners Voordelen Nadeel:   

2

De stakeholders zullen de werkwijze sneller onderschrijven Wederzijdse belangen zijn inzichtelijk op wijkniveau Resultaten zijn zichtbaar op wijkniveau

  

De teams zoeken steun in de institutionele omgeving voor het borgen van de methodiek Voordeel:

Nadeel:

Samenwerking met de kokers is geborgd door middel van opdrachtgeverschap

 

3

Het horizontale draagvlak is niet sterk genoeg (geld en macht ligt in grote mate bij kokers) Rupsje nooit genoeg: oneindigheid van taakopvatting zorgt voor behoefte aan borging Toenemende concurrentiepositie met de kokers

Kracht van de methodiek verdwijnt onder invloed van institutionalisering Mogelijkheid projectencarrousel: moeilijkheid om continuïteit en draagvlak te vinden vanuit domeinoverstijgend perspectief

De teams zoeken naar een manier van borging die zowel voor integrale stakeholders op wijkniveau als voor institutionele omgeving toegevoegde waarde heeft: ‘tweerichtingsverkeer’20 Voordelen: Nadeel: Weerstand tegen het afslanken van de institutionele  Toegevoegde waarde voor kokers omgeving zal moeten worden overwonnen21  Kan in totaal tot kostenbesparing leiden (via het uitzetten van de gelukmachine)  Opdrachtgeverschap richting teams is door zowel horizontale en verticale stakeholders geborgd op basis van een gemeenschappelijk belang van waaruit de te hanteren methodiek kan worden geoptimaliseerd

19 Op pagina 10 worden de drie verschillende opties in de vorm van scenario’s besproken 20 Vanuit een ‘filterfunctie’ verkleinen frontlijnteams in dit geval het beroep dat op de kokers wordt gedaan (dit betekent ‘outsourcing’ van werk van de kokers richting frontlijnteams) 21 De mate waarin de wederzijdse beïnvloeding tussen de frontlijnteams en de kokers succesvol zal plaatsvinden is cruciaal. Hieraan ligt een spanning ten grondslag waarbij de kokers enerzijds zullen willen vasthouden aan hun werkwijze en anderzijds deze werkwijze moeten loslaten. In het laatste geval kan een heroriëntatie op de eigen kerntaak plaatsvinden op basis waarvan de capaciteit van de koker wordt versmald. Wanneer de kokers vooral willen vasthouden aan hun eigen werkwijze zal een situatie ontstaan waarbij hun inzet zal moeten worden vergroot om te kunnen voldoen aan de formele inspanning die zij in de veelheid van complexe situaties in de frontlijn dienen te plegen. Dat kan leiden tot onbeheersbare groei of ‘uitdijen’ van de kokers

49


Vanuit de verschillende kwadranten (p. 19) komt een onderscheid naar voren in termen van het borgingsvraagstuk. In kwadrant I bestaat een dynamiek van sectorale borging. Daar tegenover staat de dynamiek van integrale borging centraal in kwadrant IV. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat ondanks de horizontale ontstaansgeschiedenis (kwadrant IV, p. 20), de tweede optie het meest gebruikelijk is met alle risico’s van dien voor de ontwikkelde methodiek. Vanuit deze constatering dient de opvatting dat de teams succesvol zijn ingebed dan ook te worden gerelativeerd. Teams die in grote mate vanuit ‘kracht’ werken en die nauwelijks of niet verbonden zijn met integrale stakeholders, zijn met hun borging in de institutionele omgeving (die vaak van sleutelfiguren afhankelijk is) erg kwetsbaar. Aanbevelingen met betrekking tot professionaliteit in relatie tot borgen  Het contrast tussen de wereld van de frontlijnteams en de wereld van de ‘kokers’ lijkt ervoor te zorgen dat de werelden zo ver van elkaar af staan dat zij niets met elkaar te maken hebben. Juist door die afstand ten opzichte van elkaar kunnen zij scherper op hun handelen sturen. Vanwege het borgingsvraagstuk zijn beide werelden echter tot elkaar veroordeeld. Vanuit de conclusie dat de teams zich qua methodiek idealiter in kwadrant IV in het analysekader positioneren is een gezamenlijke zoektocht naar gemeenschappelijke belangen onvermijdelijk. Een belangrijk gemeenschappelijk belang is onder meer het langzamer laten draaien van de geluksmachine. De manier van borgen die daarbij het meest duurzaam is wordt hier beschreven als optie 3 (p. 30). Hiertoe is wederzijdse kennis noodzakelijk van institutionele verhoudingen en ontwikkelingen die zich in deze omgeving voordoen alsmede van ontwikkelingen op het gebied van frontlijnsturing. 

Cruciaal voor het proces van borgen is het identificeren van win-win situaties voor het frontlijnwerk enerzijds en voor de institutionele omgeving anderzijds. Dit kan worden geduid als ‘spiegeling’ (p. 23). Gespiegeld aan wat nodig is in een situatie spelen strategische belangen van organisaties en belangen van de samenleving als geheel een rol.



Daarbij is het op de eerste plaats van belang dat men elkaars taal leert begrijpen en spreken. Om dit te bereiken is het niet voldoende om een Community of Practice te hebben waaraan alleen ‘gelijkgestemde’ frontlijnteams deelnemen. Het verdient de aanbeveling om aan deze communities juist ook sleutelfiguren uit de bestaande institutionele omgeving te laten deelnemen. Hierdoor wordt de contrasterende werking tussen ‘kokers’ en frontlijnteams binnen de leeromgeving gebracht en daarmee wordt deze werking constructief gemaakt en dwingt het deelnemers zich een gemeenschappelijke taal aan te leren.



Behalve samenwerking met de instituties is de bestuurlijke borging van groot belang (zoals door Hartman en Tops wordt beschreven in de definitie van frontlijnsturing). Daartoe bestaat er behoefte aan een eenduidige heldere taal waarin de complexiteit van de methodiek en de complexiteit van de instituties in een vaak sterk gepolitiseerde en gepassioneerde omgeving eenvoudig kan worden weergegeven. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat medewerkers van frontlijnteams gepassioneerde mensen zijn. Dit kan ertoe leiden dat de aandacht voor een heldere boodschap onvoldoende aandacht krijgt omdat die boodschap vanuit het perspectief van het team zo vanzelfsprekend is. Het belang van een objectiveerbare taal en de vaardigheid van de teams om zich deze taal eigen te maken is in dit verband onontbeerlijk.



Naast borging bij de institutionele omgeving komen uit het onderzoek nauwelijks initiatieven naar voren om voor het borgen toenadering te zoeken bij andere stakeholders zoals bijvoorbeeld zorgverzekeraars, werkgeversorganisaties of andere lokale belanghebbenden naast woningbouwcorporaties. Deze mogelijkheid verdient extra aandacht omdat teams die zich vooral richten op borging via stakeholders op wijkniveau hiermee hun horizontale draagvlak kunnen verbreden. Mogelijkheden hiertoe kunnen voor de institutionele omgeving tevens een prikkel opleveren om in het frontlijnwerk te (blijven) investeren. Net als bij de institutionele omgeving is bij dit type stakeholders de zoektocht naar wederzijdse belangen cruciaal. Voor een zorgverzekering is deze bijvoorbeeld ingegeven door de consequentie dat burgers gezonder zijn en daardoor minder ‘belastend’ zijn. Maar ook doordat empowerment van burgers een veerkracht oplevert die de effectiviteit van de dienstverlening ten goede komt.

50


Slotconclusie Met betrekking tot de eerdergenoemde evaluatie van frontlijnmethodieken vanuit een gemeenschappelijk referentiekader is er een aanvullende dimensie die van belang is. Namelijk de beoordeling van teams voor de mate waarin er een balans bestaat in de borgingssituatie. Binnen dit onderzoek wordt een verband verondersteld tussen wat binnen het analysekader zichtbaar wordt als de spanning tussen kwadrant I (borging binnen de kokers) en de methodiek (kwadrant IV, p. 20). Deze spanning vraagt om een samenhangend systeem tussen frontlijnsturing (verticaal) en frontlijnwerk (horizontaal) waarbij via frontlijnsturing de voorwaarden worden gecreëerd om frontlijnwerk plaats te laten vinden. Om hieruit een maatschappelijke meerwaarde te laten ontstaan is het essentieel dat er een balans binnen het systeem ontstaat. Er is sprake van een balans wanneer beide kwadranten in één systeem een vastgelegde rol hebben ten opzichte van elkaar. Vanuit het onderzoek wordt een nieuw systeem ontbloot wat in de literatuur nog niet als zodanig wordt genoemd. Van dit systeem weten we nog niet hoe we het moeten invullen of hoe het precies in balans kan worden gebracht. Daar ligt de zoektocht. De stelling die in relatie tot deze zoektocht naar voren komt is de volgende: Het systeem is in balans wanneer een manier van borging is gevonden die zowel voor integrale stakeholders op wijkniveau als voor institutionele omgeving toegevoegde waarde heeft (‘tweerichtingsverkeer’)

51


Literatuurlijst Baarda, D.B., Goede, de, M.P.M., 2001, Basisboek Methoden en Technieken, Stenfert Kroese Boer, N. de. Lans, J. van der (2011). Burgerkracht: de toekomst van het sociaal werk in Nederland. Raad voor Maatschappelijke ontwikkeling (RMO). Bryman, A., Bell, E. (2007). Business research methods. Second edition. Oxford University Press Daamen, S. (2007). Afstudeerscriptie: ‘Praktijkprofessionaliteit in de frontlinie’, Universiteit Utrecht, master Bestuur en Beleid. Doorzetten en loslaten, toekomst van de wijkaanpak (2011).Visitatiecommissie wijkenaanpak. 2011 Frissen, P., (1996). De virtuele staat. Academic Service. Frissen, P., Vliet, L. van (2010). Over onvoorspelbaarheid en de tragiek van ontkokering, in ‘Voorbij de crisis’. Boom uitgeverij b.v. Giltay Veth, D. (2009). ‘Het rendement van zalmgedrag’. NICIS institute E-boek: Aan de slag achter de voordeur, van signaleren naar samenwerken. i.o. Ministerie van BZK en VWS. Hartman, C., Tops, P., 2005, Frontlijnsturing, uitvoering op de publieke werkvloer van de stad, Den Haag: Kenniscentrum Grote Steden Kruiter, A.J., Jong, J. de, Niel, J. van, Hijzen, C. (2008). De Rotonde van Hamed, maatwerk voor mensen met meerdere problemen. Nicis Institute Laan, G. van der, Kersten, R. (2007). Omdat het werkt… Werkzame bestanddelen van een maatschappelijke reintegratieproject. Antwerpen/Apeldoorn: Garant. Lans, J. van der (2010). EROPAF, de nieuwe start van het sociaal werk. Augustus. Moore, M.H. Creating Public Value: Strategic Management in Government. Harvard University Press, 1995 O'Flynn, J. (2007). From New Public Management to Public Value: Paradigmatic Change and Managerial Implications. The Australian Journal of Public Administration, 66(3), 353 – 366. Peeters, R., Steen, M. van der, Twist, M. van. (2010). De logica van het ongepaste. NSOB. Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling (2010). De Ontkokering Voorbij. SWP Amsterdam. Rombout, B. (2010). Doorbreek de Patstelling - van goede bedoelingen naar effectief beleid voor groepen met een lage SES, afstudeerscriptie: Master of Strategic Urban Studies. Scholte, M., (2010). Oude waarden in nieuwe tijden. Over de kracht van maatschappelijk werk in de 21e eeuw. Movisie. Schön, D. (1987) Educating the Reflective Practitioner. Jossey-Bass, San Francisco Steketee, M. Vandenbroucke, K. (2010). Onderzoek naar multiprobleemgezinnen in Rotterdam. Verwey Jonker Instituut. Strauss, A., Corbin, J.M. (1990). Basics of qualitative research: techniques and procedures for developing grounded theory. Thousand Oaks, California, Sage. Volberda, H.W., (2004). De flexibele organisatie. Kluwer Waterman, R.H. (1990). Adhocracy. Norton New York Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Weick, K.E. (1979). The Social Psychology of Organizing. McGraw-Hill. Werken aan wijken, experiment samenhang in de wijk (2011). Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Zuurmond, A., Jong, J. de, (2010) De professionele Professional. Ministerie van BZK

52


BIJLAGE

INHOUD BIJLAGE 1 BIJLAGE 2

Beschrijving van de context van hulp aan kwetsbare 54 burgers De Frontlijnwerker: een uitvoeringsprofessional 56

BIJLAGE 3

Kenmerken van de professionele professional

59

BIJLAGE 4

Onderzoeksmethode

60

BIJLAGE 5

Criteria kwaliteit en verduurzamingpotentie frontlijnteams

63

BIJLAGE 6

Toelichting onderzoek ‘Quick Scan voor frontlijnteams’

64

BIJLAGE 7

Uitwerking van de criteria t.b.v. casusselectie

65

BIJLAGE 8

Interviewvragen

66

BIJLAGE 9

Overzicht respondenten

67

BIJLAGE 10

Coderingsschema

68

53


BIJLAGE 1:

Beschrijving van de context van hulp aan kwetsbare burgers

Capaciteitsproblemen ‘Tijd’ is in hulpverleningsland een schaars begrip. Gezien de schaalgrootte van de problematiek bestaat er een grote druk op professionals. Het Verwey Jonker instituut concludeert in 2010 over de Rotterdamse situatie dat gezinnen met meerdere problemen tegelijk vaak met lichte vormen van hulp sneller en beter kunnen worden geholpen. Echter: ‘daarbij is meer 22 andersoortige hulp nodig dan de hulp die instanties op dit moment bieden’ . Deze ontbrekende praktische en pragmatische vorm van hulpverlening loopt als een rode draad door de werkwijze van frontlijnteams: het gaat niet om ingewikkelde kennis, diagnostiek of gespecialiseerde behandelingen. Het gaat juist om hele basale zaken: een ‘zetje’ (hoe orden ik mijn administratie? hoe breng ik structuur aan in het huishouden? hoe voer ik een telefoongesprek?). Dit is tegelijkertijd een ondersteuning van de eerdergenoemde overbelastte Rotterdamse professionals die zich normaalgesproken gedwongen voelen om ook praktische zaken op te pakken om de gezinnen verder te kunnen helpen. Want deze praktische ondersteuning maakt geen deel uit van hun ingecalculeerde tijd. Met als gevolg dat hun 23 gespecialiseerde capaciteit in deze gevallen maar gedeeltelijk wordt benut. Dit wordt door een professional van MEE tijdens een afstemmingsoverleg over een gezin als volgt verwoord: ‘Ik heb geen tijd voor de dingen die jullie doen, als ik met iemand praat dan kan ik wel samen meteen de afwas doen, maar daar houdt het ook wel op. Het is een grote toevoeging. Ik heb altijd al de overtuiging gehad dat dit soort hulp nodig is om de gezinnen écht te helpen. Ik heb er alleen gewoon geen tijd voor’. Door dit alles ontbreekt het ‘lerend’ effect bij de aanpak. Bewoners worden soms wel geholpen, maar hen wordt niet geleerd hoe ze de problemen in de toekomst zelf kunnen voorkomen. Leren betekent immers investeren en hulpverleners hebben vaak niet tijd om hier aandacht aan te besteden. Zo besteden professionals in de zorg 40% van hun tijd aan administratie en blijft er slechts 60% van hun tijd over voor zorg (Zuurmond, de Jong, 2010). Professionals geven aan wel te zien wat er moet gebeuren, maar hebben er simpelweg geen tijd voor. Meervoudige problemen Veel meervoudige problemen in de achterstandswijken hebben een repeterend karakter, omdat door de verkokerde aanpak maar zelden de totale problematiek wordt aangepakt. Professor Dr. Pieter Winsemius zegt hierover: ‘Alle problemen in dit land worden in kokers opgelost’ (congres ‘bouwstenen voor grotestedenbeleid’, juni 2008). Een maatschappelijk probleem heeft vaak meerdere aspecten en een professional heeft andere professionals nodig om een probleem op te lossen. ‘Het lukt hen echter niet om door de kokers van de divisiestructuur heen te breken. De knelpunt leidt tot een slecht functionerende overheid, vooral pregnant naar voren komend bij de zogenaamde multi-probleem klanten’ (Zuurmond en de Jong, 2010, 25). Vanwege de marginaliteit van de ééndimensionale hulpverlening die dit oplevert, blijft het gezinssysteem kwetsbaar. Problemen met de verbinding van problemen aan oplossingen 24 Op veel plaatsen lijkt deze situatie tot een patstelling te leiden. De overheid en hulpverlening bereiken met hun reguliere dienstverlening 80 tot 90 procent van de Rotterdamse bevolking. 10 tot 20 procent van de burgers wordt echter om uiteenlopende redenen niet- of onvoldoende bereikt. Er is bij de overheid en hulpverlening sprake van onvermogen om deze burgers te bereiken, er is bij groepen burgers sprake van onvermogen om de overheid en hulpverlening te bereiken. Deze ‘patstelling’ heeft grote gevolgen. Achterstanden en armoede blijven onopgemerkt, investeringen leiden niet tot resultaat, overlast en criminaliteit nemen toe. Daardoor lijken controle en repressie de vervangers te zijn van hulp en ondersteuning. Vooral de meest kwetsbare burgers zoals alleenstaanden en kinderen zijn de dupe en zakken steeds verder 25 weg in de sociale ellende . Bovenstaande analyse wordt herkend in uitkomsten van het onderzoek van het Integraal Toezicht Jeugdzaken. Vanwege de problematische gevolgen van armoede voor de ontwikkeling van kinderen en de noodzaak tot samenhang in de hulp, heeft het Integraal Toezicht Jeugdzaken (ITJ, 2011) de hulp aan deze kinderen in verschillende gemeenten onderzocht. Daarbij wijst het ITJ op vier grote knelpunten: • Kwetsbare groepen blijven buiten het bereik van organisaties die hulp kunnen bieden of van regelingen die participatie kunnen vergroten. Of mensen in contact komen met regelingen of mogelijkheden voor hulp is onder meer afhankelijk van professionals die ze treffen, maar die beschikken vaak niet over de informatie om jongeren en ouders goed te informeren. • Hulp start als problemen acuut zijn. Kortdurende hulp wordt ingezet om de acute problemen te verhelpen, maar oorzaken worden niet aangepakt. Dit komt onder meer doordat bij de start van de hulp geen goede probleemanalyse wordt gemaakt. Dat achterliggende oorzaken niet worden aangepakt, vergroot de kans op herhaling en het opnieuw ontstaan van acute problemen.

22

Steketee, Vandenbroucke, onderzoek naar multiprobleemgezinnen in Rotterdam, 2010 MEE is een landelijke organisatie met regionale afdeling ter ondersteuning voor mensen met een beperking 24 Rombout, Doorbreek de Patstelling - van goede bedoelingen naar effectief beleid voor groepen met een lage SES, 2010 25 Rombout, 2010, 4 23

54


•

•

Jongeren en ouders worden te weinig betrokken bij het tot stand komen van hulp. Ze hebben vaak veel en wisselende hulpverleners die korte tijd hulp bieden, terwijl ouders en jongeren behoefte hebben aan een hulpverlener die langere tijd betrokken blijft. Zowel voor jongeren en ouders als voor hulpverleners is het moeilijk overzicht te houden over wie in het gezin welke hulp biedt. Hoewel integraal beleid wordt gemaakt, is de uitvoering van het beleid versnipperd. Ieder beleidsterrein heeft eigen loketten, eigen organisaties met afzonderlijke werkprocessen en eigen samenwerkingsverbanden voor de uitvoering van het beleid. Jongeren worden hierdoor van het kastje naar de muur gestuurd.

55


BIJLAGE 2:

De Frontlijnwerker: een uitvoeringsprofessional

Volgens Daamen (2007) is vanuit de aandacht voor frontlijnsturing een nieuw soort professional ontstaan: een uitvoeringsprofessional. Deze uitvoeringsprofessional werkt als frontlijnwerker in de frontlinie: daar waar burger en instelling samenkomen. Hieronder is een schema weergegeven met daarin elementaire karakteristieken die te maken hebben met verwachtingen, percepties, strategieën en stijlen die een rol spelen binnen het werk van de frontlijnwerker of uitvoeringsprofessional. De betekenis hiervan voor benodigde competenties wordt daarna uitgelegd.

Verwachtingen Om de ‘juiste’ inschattingen te maken en ‘goed’ te kunnen handelen moet de uitvoeringsprofessional een beeld hebben van verwachtingspatronen van zijn werkwereld. Deze omgeving wordt gekenmerkt door ‘onbereikbaarheid’ en ‘onbegrip’ binnen relaties tussen afzonderlijke werelden. De uitvoeringsprofessional moet kunnen inschatten waar mogelijkheden en gevoeligheden liggen bij contactlegging en het behouden van dit contact. De uitvoeringsprofessional moet daarnaast in kunnen schatten hoe er in de werelden wordt gedacht over ‘wederkerigheid’, met andere woorden: hij moet weten wat hij erin moet steken om er iets uit te halen. De kansen die de uitvoeringsprofessional aanwendt om werelden te verbinden kunnen ook worden ingeschat op basis van ‘afhankelijkheden’. Daar waar organisaties en cliënten van elkaar afhankelijk zijn doen zich mogelijkheden voor om verbindingen te leggen gericht op uitkomsten en resultaten. Tenslotte spelen ‘verantwoordelijkheden’ een rol. De uitvoeringsprofessional moet kunnen inschatten hoe ver verantwoordelijkheden van anderen in de praktijk rijken, en waar hij zelf actief met zijn verantwoordelijkheden moet omgaan. Uitvoeringsprofessionalen zien verantwoordelijkheden (van cliënten en betrokken organisaties) niet als ‘vanzelfsprekend’. Zij leggen daarom accenten op ‘mogelijkheden’ en niet op de afhankelijkheid van verantwoordelijkheden. Dit illustreert zijn actieve rol als het gaat om verantwoordelijkheden. Percepties Het is belangrijk dat uitvoeringsprofessionals participeren in wat er om hen heen gebeurt zodat ze in kunnen schatten wat van belang is om doelen te bereiken. Percepties van hoe de werkwereld eruit ziet en wat daarin moet gebeuren om effectiviteit te bewerkstelligen is cruciaal. De uitvoeringsprofessional moet daartoe de ‘stream’ van verschillende werelden kennen. Deze ‘stream’ wordt gekenmerkt door heersende opvattingen, omgangsvormen en gevoeligheden. Daarbij moet hij de ‘codes’ van gedrag kennen die in een bepaalde wereld effectief werken met het oog op activering en het opbouwen van vertrouwen. Op die manier kan hij inschatten wat hij binnen de verschillende werelden ‘kan’ vragen en kan tot die grens gaan om uiteenlopende wensen en behoeften bij elkaar te brengen. Tenslotte is het van belang dat de uitvoeringsprofessional inziet dat zijn taak dubbelzinnig is. Enerzijds gaat het om het opbouwen van contacten met cliënten. Anderzijds moet dit contact gebaseerd zijn om een specifiek doel en op de derde plaats moet ‘bemiddeld’ worden tussen de twee werelden die hierdoor op elkaar betrokken worden (intermediairfunctie). Strategie

56


De uitvoeringsprofessional maakt gebruik van neutrale categorisatie bij zijn cliënten en binnen zijn netwerk omdat hij hierdoor ‘boven’ de gangbare denkwijze binnen de verschillende werelden kan staan. Normen en heersende opvattingen binnen een bepaald stramien werken hierdoor minder beperkend in zijn zicht op de situatie. Hierdoor is het voor hem beter mogelijk zich in te leven. Daarnaast is een persoonlijke benadering bij contactlegging met de cliënt belangrijk. Vanwege het centrale probleem van bereikbaarheid is de persoonlijke benadering om bijvoorbeeld vertrouwen op te bouwen waardoor afstanden kunnen worden overbrugd. Door deze persoonlijke benadering staat de cliënt steeds centraal binnen het handelingskader van de uitvoeringsprofessional. Dit zorgt er onder andere voor dat de uitvoeringsprofessional zoveel mogelijk inzet op een ‘warme overdracht. Een derde strategie is het ‘doorpakken’. Op sommige momenten weet de uitvoeringsprofessional ‘door te pakken’ en handelt hiermee via ongeijkte paden en ‘onconventioneel’. Bij de contactlegging tussen verschillende werelden spelen nog twee strategieën een rol. In de eerste plaats is dat het ‘verbinden’. Via de brugfunctie verbindt de uitvoeringsprofessional instanties en organisaties in allerlei verschijningsvormen aan de cliënt. Bij elke relatie die via het ‘verbinden’ wordt aangegaan moet de toegevoegde waarde duidelijk gemaakt worden (géven en némen). Deze toegevoegde waarde moet ‘vertaald’ worden in datgene wat interessant is voor de tegenpartij om te ontvangen. De uitvoeringsprofessional staat daarom dichtbij verschillende werelden zónder er deel van uit te maken. Omdat de uitvoeringsprofessional tijdens zijn vertaalslagen daardoor nooit het ‘grote plaatje’ uit het oog verliest kan hij inschatten waar vertalingen nodig zijn en hoe deze eruit moeten zien. Uitvoeringsprofessionals hechten tenslotte in grote mate aan elkaars inbreng en laten zich hierdoor ondersteunen en sturen. Stijl Stijlen zijn patronen in de uitvoering door de uitvoeringsprofessional. In de eerste plaats speelt hierbij het ‘signaleren’ een rol. Signaleren is cruciaal binnen het werkpatroon van de uitvoeringsprofessional omdat hij inzicht heeft in verschillende werelden en door het signaleren deze werelden op elkaar kan laten aansluiten. Het spanningsveld bij het signaleren bevindt zicht tussen activiteit en passiviteit. Het is belangrijk steeds de ‘juiste informatie’ te verkrijgen, maar deze informatie moet ook gedoseerd zijn. Daarnaast speelt het terugkoppelen en doorverwijzen een rol: hier is het signaleren op gericht. Wat dit betreft is passiviteit geboden omdat de uitvoeringsprofessional zélf geen specialistische hulp verleent, maar tevens een actieve houding met het oog op ‘warme doorverwijzing’ waarbij wordt toegezien of de cliënt uiteindelijk ‘geholpen’ wordt en niet tussen wal en schip valt. Een tweede stijl hangt samen met het ‘taxeren’. Binnen de wereld van centrale voorzieningen enerzijds en cliënten anderzijds, wordt het spanningsveld zichtbaar in de vorm van standaardisering versus maatwerk en uniformiteit versus variatie. De vereiste houding van de uitvoeringsprofessional is binnen dit spanningsveld ‘zakelijk’ en ‘directief’. Deze houding hangt samen met de inschatting wat door de cliënt zélf gedaan moet worden en wat benodigd is bij het bieden van hulp. Tenslotte speelt ‘afstandbepaling’ een rol. Hierbij wordt steeds de afweging gemaakt tussen betrokkenheid enerzijds en zakelijkheid anderzijds. Afstand ontstaat doordat de uitvoeringsprofessional een duidelijk doel voor ogen heeft waardoor een zakelijke opstelling gewenst is, maar anderzijds moet de cliënt wel ‘bereikt’ worden en is betrokkenheid de enige manier om vertrouwen op te bouwen. De voortdurende vraag ‘hoe kan ik diegene binnenkrijgen?’ staat op gespannen voet met de begeleiding met ‘kaders’ en ‘begrenzingen’. De stijl van de uitvoeringsprofessional is hier dus zakelijk en directief maar met behoud van betrokkenheid en contact gericht op bereik en activering. Wanneer competenties alleen in de vorm van concrete eigenschappen genoemd worden (bijvoorbeeld ‘onconventioneel’ en ‘doorzettingsvermogen’), wordt voorbij gegaan aan context en staan ze af van de werkelijkheid. Er is juist ‘iets’ dat deze competenties ‘speciaal’ maakt. Het geheel aan strategieën, stijlen, verwachtingen en percepties zorgt ervoor dat dát wat de uitvoeringsprofessional ként en kán iets ‘extra’s’ vormt. Omdat de situationele logica hierbij leidend is, is het van groot belang dat competenties ook dichtbij de werkelijkheid blijven. De ‘schakelfunctie’ maakt dit mogelijk. Juist door het schakelen is het mogelijk dat het leidende perspectief naar elke wereld kan verschuiven en dat ruimte komt voor verschillende denkbeelden en handelswijzen. Het ene wordt niet afgekeurd; het ander wordt niet goedgekeurd, het gaat er juist om dat de werelden met elkaar in perspectief komen te staan. Hierdoor zorgt de uitvoeringsprofessional ervoor dat hij een geschikte ‘intermediair’ is en vertaalslagen kan maken. Een ‘vak apart’ Context De context waarin de uitvoeringsprofessional zich beweegt bestaat uit twee werelden. In de ene wereld is de cultuur van de straat heersend en moet een uitvoeringsprofessional de ‘straattaal’ beheersen om contact te krijgen met de cliënten. In de

57


andere wereld is de ‘burgercultuur’ heersend en moet de uitvoeringsprofessional de logica van netwerken en organisaties kunnen doorzien. De uitvoeringsprofessional moet in elke wereld kunnen laten blijken dat hij erbij hoort (‘ik ben één van hen’) zodat hij vertrouwen opbouwt en dingen voor elkaar kan krijgen. De uitvoeringsprofessional heeft binnen beide werelden iets tóe te voegen en moet dit kunnen aantonen, daarmee bouwt hij vertrouwen op en kan hij, naast het ‘geven’, ook ‘nemen’. Daartoe moet de uitvoeringsprofessional de taal van deze wereld spreken. De wereld (cultuur) moet ‘gekend’ worden. De uitvoeringsprofessional zet zich dus niet af tegen één van de werelden, maar gaat erin mee. Daarmee opereert de uitvoeringsprofessional vanuit een ‘stream’. Deze stream wordt gekenmerkt door heersende omgangsvormen, opvattingen en gevoeligheden: de uitvoeringsprofessional moet de ‘codes’ kennen. De stream binnen de wereld van de cliënt heeft te maken met het ‘bereiken van onbereikbaarheid’ en wordt getekend door cliëntencultuur, omgangsvormen en systemen van wederkerigheid. De uitvoeringsprofessional moet open-minded zijn, de cliënt serieus nemen en op zijn gemak stellen. Humor, inlevingsvermogen en respect voor de eigenwaarde van de cliënt worden gebruikt om mee te gaan in bewegingen binnen de ‘stream’. Daarbij moet de uitvoeringsprofessional ook na 17.00 uur bereikbaar zijn: de uitvoeringsprofessional kan niet meegaan in de stream als hij zich aan zijn reguliere werktijden houdt. Binnen de ‘stream’ van de wereld van de organisaties moet de uitvoeringsprofessional zich aan afspraken houden, situaties aan weten te grijpen die beide partijen (cliënt én netwerk) voordeel opleveren, hij moet vertrouwen opbouwen met netwerkpartners en actief signaleren. De stream binnen het netwerk aan organisaties kan verschillend zijn; de uitvoeringsprofessional onderscheidt organisaties die formeel en informeel zijn ingericht. De uitvoeringsprofessional schat bij dit onderscheid steeds in wat hij ‘erin moet stoppen’ en wat hij ‘eruit kan krijgen’. Bij informele organisaties is discussie en eigen inbreng mogelijk. Formele organisaties staan dichtbij weten regelgeving en zijn lastiger te beïnvloeden. Interactie Bij de interactie tussen de uitvoeringsprofessional en de verschillende werelden staat ‘afstand’ centraal. Deze afstand zorgt ervoor dat de uitvoeringsprofessional handelt in lijn met de grenzen van zijn bevoegdheid en de juiste ‘maat’ weet te houden. De interactie is ingegeven door codes uit de stream van de afzonderlijke werelden. De codes zijn concrete gedragsmechanismen die binnen een wereld effectief werken met het oog op activering en het opbouwen van vertrouwen. Doordat de uitvoeringsprofessional de ‘stream’ binnen de werelden kent, kan hij inschatten wat hij van cliënten en organisaties ‘kan’ vragen en gaat hij precies tot die grens (‘een voet tussen de deur’, ‘doorlullen zodat ze geen nee kunnen zeggen’). Gedrag De zojuist genoemde inschatting is cruciaal om de uitvoeringsprofessional het ‘juiste’ gedrag te laten vertonen. Het gedrag van de uitvoeringsprofessional binnen de ‘stream’ houdt concreet in dat hij alert en snel signalen moet kunnen opvangen, plaatsen, bundelen en doorgeven. Hij kan inschatten waar kansen en mogelijkheden liggen en waar grenzen gesteld moeten worden. Het gedrag van de uitvoeringsprofessional valt dan ook te typeren als ‘onconventioneel’ en ‘buiten de geijkte paden’. Op de inschatting die met dit gedrag samenvalt wordt gereflecteerd door samenwerking binnen een team, dus niet alleen door individuele interne reflectie: het team stuurt op kansen en grenzen binnen het gedragsrepertoire van de uitvoeringsprofessional. Doordat de uitvoeringsprofessional tijdens de begeleiding van de client een concreet doel voor ogen heeft is de inhoud van het gedrag ‘directief’ en ‘zakelijk’. Vanuit deze instelling ontwikkelt de uitvoeringsprofessional een gedragspatroon waarin centraal staat dat afstanden tussen werelden overbrugd worden met het doel ‘economische zelfstandigheid’ van cliënten te bewerkstelligen.

58


BIJLAGE 3:

Kenmerken van de professionele professional Zuurmond, de Jong, 2010, 48

We hebben professionele professionals nodig. Mensen die zo goed zijn in de administratieve routines, de regels en richtlijnen, dat zij ze blindelings kunnen toepassen. Ze moeten ze zo goed beheersen, dat ze er niet meer over hoeven na te denken, zodat ze hun hele professionele engagement kunnen inzetten voor het oplossen van problemen. Net als een toppianist moeten ze hun vingerzetting, de akkoordenschema’s, de ritmes, en dergelijke tot perfectie beheersen. Bij goede pianisten zit dat allemaal in de vingers en de spieren, zodat ze hun hoofd en hart kunnen vrijhouden voor de interpretatie, de betekenis van het pianostuk dat ze vertolken. Zulke professionals sturen het management terug met huiswerk als regelingen niet goed ontworpen zijn. Zulke professionals weigeren onmenselijke, bureaucratische handelingen te verrichten. Zulke professionals zorgen ervoor dat de ict-systemen en de financiële systemen zodanig zijn ingericht dat ze hen faciliteren, in plaats van voor de voeten lopen. Zulke professionals klagen niet over de verkeerd ingerichte systemen en processen maar verbeteren ze totdat ze doen wat ze moeten doen. Zulke professional houden zich aan de regels, richtlijnen en protocollen, omdat die geen enkel probleem vormen. Zulke professionals werken samen met relevante andere professionals, in steeds wisselende teams, om het probleem dat ze onder handen hebben op te lossen. Zulke professionals vormen de organisatie van de toekomst (Zuurmond en de Jong, 2010, 53)

59


BIJLAGE 4 -

Onderzoeksmethode

Frontlijnteams zijn teams die organisch zijn ontstaan. De teams zijn niet op een georganiseerde manier opgericht via bewuste plannen of beleid. Dit heeft consequenties voor de geschikte onderzoeksmethode. Er kan namelijk niet teruggeredeneerd worden op basis van specifiek beleid binnen alle teams. Daarom is het nodig om op een exploratieve manier te onderzoeken welke overeenkomsten en verschillen er zijn tussen teams om een clou te geven van waar het gezamenlijk succes uit valt te verklaren. Binnen het onderzoek vindt geen expliciete test plaats, maar wordt gezocht naar contouren die ontstaan vanuit de onderzoeksdata. Hier zijn geen uitputtende antwoorden mogelijk maar wel patronen, contouren en richtingen. Binnen dit onderzoek is een gemeenschappelijke dimensie gekozen waarop de geselecteerde teams excelleren. Deze dimensie is succesvolle inbedding in strategische allianties. Het onderzoek naar de vraag hoe juist déze teams invulling geven aan professionaliteit draagt bij aan het beantwoorden van de onderzoeksvraag: Welke verschillen en overeenkomsten zijn er in de manier waarop succesvol ingebedde frontlijnteams invulling hebben gegeven aan het begrip professionaliteit en wat betekent dat voor het vormgeven van verdere professionalisering van frontlijnteams? Geschikte onderzoeksmethode Om de bovenstaande onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is de meest geschikte onderzoeksmethode gekozen. Deze keuze hangt samen met enkele factoren:  Aard fenomeen: er is sprake van nieuw onderzoeksterrein. Er is nog weinig conceptuele overeenstemming over fenomenen waar frontlijnteams tegen aan lopen  Beschikbaarheid data is beperkt: wetenschappelijk onderzoek op dit terrein bevindt zich in de pioniersfase. Er bestaat nog weinig voorkennis opdat we de relevante variabelen of de relaties daartussen niet kennen. Dat betekent dat de onderzoeksdata de vorm van ruwe data en verkenningen heeft  Beperkingen onderzoeksbestek: vanwege de afwezigheid van geconsolideerde kennis is het noodzakelijk dat de reikwijdte van het onderzoeksterrein beperkt is Vanwege deze situatie is het enerzijds onwenselijk en anderzijds onmogelijk om hypothese testend onderzoek te doen. Eerst is het nodig om te kijken hoe het verschijnsel zich voordoet. De beste methode hierbij is verkennend kwalitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek is gericht op het verkrijgen van betrouwbare indicaties van wát er leeft en waaróm. Dit type onderzoek is indicatief, wordt meestal kleinschalig uitgevoerd en kan toe werken naar het formuleren van een hypothese. Deze onderzoeksmethode wordt vooral toegepast wanneer meer diepgang in de informatie gewenst is. In deze onderzoeksmethode herkennen we de grounded theory (Corbin & Strauss, 1990). A grounded theory is one that is inductively derived from the study of the phenomenon it represents. That is, it is discovered, developed, and provisionally verified through systematic data collection and analysis of data pertaining to the phenomenon. Therefore, data collection, analysis, and theory stand in reciprocal relationship with each other. One does not begin with a theory, then prove it. Rather, one begins with an area of study and what is relevant to that area is allowed to emerge (Strauss & Corbin, 1990, 23). Via dit onderzoek wordt gericht gekeken naar de manier waarop professionaliteit vorm krijgt in succesvol ingebedde frontlijnteams. Via deze weg wordt een poging gedaan bij te dragen aan geconsolideerde kennis op dit terrein. Structuur van het onderzoek Op basis van het interpretatiekader dat vanuit het theoretisch kader ontstaat, wordt invulling gegeven aan de manier waarop succesvol ingebedde frontlijnteams moeten worden bestudeerd. Dit kader wordt verbonden met de analyse van onderzoeksresultaten (deel V) en levert een aanscherping van het analysekader op. Aan de hand van dit analysekader ontstaat conclusies. Deze conclusies krijgen vorm doordat overeenkomsten wijzen op een verklarende factor voor succes en daarmee basis zijn voor hypothesen. De verschillen tussen de teams worden genoemd als observaties en kunnen worden herleid aan de positie binnen het analysekader. Daarmee krijgen zij betekenis.

60


Casusselectie Om te komen tot een selectie van succesvolle frontlijnteams worden deze teams beoordeeld aan de hand van criteria die karakteristiek zijn voor de manier waarop zij succesvol ingebed zijn in strategische allianties. Vanwege de beperkte omvang van het onderzoek en het inhoudelijke verwantschap is gekozen om gebruik te maken van bestaand onderzoek naar verduurzaming van frontlijnwerk. Het gaat hier om het werk van Daniel Giltay Veth die inmiddels samen met andere collega’s bij 30 frontlijnteams in Nederland een quick scan heeft uitgevoerd naar de mate waarin er sprake is van een good practice en hoe het verduurzamingpotentieel van het team eruit ziet. Dit onderzoek vindt plaats in samenwerking met FORUM en in opdracht van het ministerie van BZK. Binnen de onderzoeksmethode staan vier criteria centraal als meetlat voor de uitvoering van alle scans (bijlage 5). Verdere toelichting over het onderzoek van Giltay Veth is beschreven in bijlage 6. Het werk van Giltay Veth is een belangrijk inhoudelijk uitgangspunt geweest voor de criteria op basis waarvan de casusselectie heeft plaatsgevonden. De vier criteria zijn aangevuld via relevante literatuur om een breder afwegingskader te 26 verkrijgen op basis waarvan de casusselectie heeft plaatsgevonden . Het eindoverzicht van criteria dat hieruit is voortgekomen, is opgenomen in de tabel in bijlage 6. Deze tabel was uitgangspunt tijdens een uitgebreide interview met Daniel Giltay Veth. Het doel van dit interview was om vijf teams te selecteren die op alle criteria goed scoren, met een sterke focus op het derde criterium (inbedding in strategische allianties), waarop de geselecteerde teams allen zeer goed scoren. De selectie van excellente frontlijnteams, die grotendeels gebaseerd is op de onderzoeksresultaten van Giltay Veth, is niet uitputtend. Enerzijds geeft een onderzoek naar 30 teams geen compleet beeld van alle frontlijnteams in Nederland. Anderzijds is het onderzoek via de quick scans gebaseerd op een momentopname en met een beperkte diepgang en daarmee indicatief. Bureau Frontlijn (Rotterdam) is bewust buiten de onderzoekspopulatie gehouden omdat de onderzoeker zelf werkzaam is bij dit Bureau en betrokken bij het onderzoeksthema. Dit zou risicovol zijn voor de neutrale rol als onderzoeker. Daarnaast is voorafgaand aan de interviews uitgelegd dat herkenning en ervaringen over de Rotterdamse situatie zoveel mogelijk buiten het gesprek worden gehouden. Dataverzameling De onderzoeksdata zijn op twee verschillende manieren verzameld. In de eerste plaats werd een voorbereidende analyse gedaan op basis van verzameling van relevante documentatie. Hierbij werd op een gestructureerde manier informatie verzameld. De documentatie die hiervoor gebruikt is, bestaat primair uit de door Giltay Veth verstrekte ‘quick scans’ van elk afzonderlijk frontlijnteam. In deze quick scans werd de situatie per team vanuit een zelfde methodiek (vier criteria, bijlage 5) beschreven. Daarnaast zijn de teams gevraagd relevante en recente rapportages te verstrekken met betrekking tot hun werkwijze. Deze rapportages zijn aangevuld door Giltay Veth die voor zijn quick scan binnen elk team een uitgebreide documentanalyse heeft uitgevoerd. Deze data is geordend en verwerkt op basis van de eerste drie interviewvragen (bijlage 8). De uitkomsten van de voorbereidende analyse zijn na de interviews tijdens de analysefase gecombineerd met een analyse van bijzonderheden per team. Dit geheel is terug te vinden in deel III (voorbereidende analyse per frontlijnteam). Naast de verzamelde documenten zijn interviews gedaan met twee tot drie respondenten uit elk team. Om vast te stellen wat verduurzaming betekent voor professionaliteit van frontlijnteams wordt als het ware teruggeredeneerd via open interviewvragen die tastbaar maken wat verduurzamen voor hen betekent. De vragen zijn zo opgesteld dat de respondenten worden aangemoedigd op een verhalende manier te vertellen over hun werk (via de beschrijving van gebeurtenissen, verschijnsels en situaties). De interviewvragen zijn opgenomen in bijlage 8. Dezelfde vragen komen in alle teams aan de orde zodat er op basis van de antwoorden een vergelijking kan worden gemaakt op het gebied van overeenkomsten en verschillen. Om dit te bewaken is voorafgaand aan de interviews vermeld dat het belangrijk is dat alle vragen de revue moeten passeren omdat anders geen vergelijking tussen de teams kan worden gemaakt. De interviewvragen zijn in verbinding gebracht met de specifieke context van het team via de voorbereidende analyse (deel III). Hierdoor leiden de contextvragen (vraag 1 t/m 3, bijlage 8) bij enkele teams tot specifieke vragen over de situatie. De interviews duren minimaal een uur en een kwartier. De interviewvragen en een korte toelichting over het onderzoek zijn van tevoren naar de respondenten opgestuurd. De geselecteerde respondenten maken deel uit van de geselecteerde frontlijnteams of zijn daar nauw bij betrokken. De belangrijkste eis voor de selectie van de respondenten hangt samen met hun positie binnen het team: ze zijn in staat te overzien op welke manier het team strategisch ingebed is en wat dit vraagt van de professionaliteit binnen het team. Ze moeten dus in staat zijn naar binnen te kijken en kunnen beschrijven welke uitwerking het heeft voor het team zelf. Naast de interviews in de frontlijnteams heeft een interview plaatsgevonden met de landelijk projectmanager kennisnetwerk ‘Achter de Voordeur-aanpak. Zij is geselecteerd vanwege haar positie en de hieraan verbonden ervaring met het onderzoeksthema vanuit een breder perspectief.

26

Rouw e.a. (2011) ‘e-boek Aan de slag achter de voordeur’. Giltay Veth, ‘Het rendement van Zalmgedrag’ (2009). Kruiter e.a. ‘De Rotonde van Hamed’ (2008)

61


Een overzicht van de respondenten en hun functie binnen het frontlijnteam is opgenomen in bijlage 8. Data-analyse De data die verzameld is via de documentverzameling is inhoudelijk geordend en verwerkt op basis van de eerste drie interviewvragen (bijlage 8). Daarnaast zijn indien nodig opvallende en specifieke aanvullende interviewvragen opgesteld. Deze analyse was een voorbereidende analyse voor de interviews. De analyse is op hoofdlijnen gedaan en heeft een beperkte omvang vanwege het doel van de analyse (namelijk ter voorbereiding op de interviews). De interviews zijn opgenomen en letterlijk uitgewerkt. De uitwerking is ter toetsing aan de respondenten terug gestuurd. De uitwerkingen zijn gecodeerd op basis van overeenkomsten en verschillen. Daarnaast zijn de belangrijkste uitspraken gecodeerd en later onderverdeeld in thema’s (zie bijlage 10: thema’s codering). Vervolgens heeft countercoding plaatsgevonden. Dit betekent dat twee personen ieder de interviewuitwerkingen doorlezen en opmerken wat opvallend is aan de overeenkomsten, verschillen en verschillende thema’s. Deze personen zijn globaal op de hoogte van de onderzoeksopzet. Op basis van de uitkomsten van dit proces zijn de onderzoeksresultaten beschreven (deel IV).

62


BIJLAGE 5:

Criteria kwaliteit en verduurzamingpotentie frontlijnteams

63


BIJLAGE 6:

Toelichting onderzoek ‘Quick Scan voor frontlijnteams’

Projectencarrousel In 2009 heeft Daniel Giltay Veth (DGV Holding) in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken directoraat Wonen, Wijken en Integratie (BZK/WWI) en vermogensbeheerder Start Foundation onderzoek gedaan naar de werking van de projectencarrousel in het sociale domein. Het fenomeen projectencarrousel bestaat uit allerlei projecten die komen en gaan, ongeacht het feit of ze succesvol zijn of niet. Verduurzaming van good practices gericht op sociale stijging lijkt onvoldoende een issue te zijn. Voor dit onderzoek heeft Daniel Giltay Veth, geassisteerd door Yvonne Wijland (Wijland Advies en Coaching) en medewerking van Paulien van der Hoeven (directoraat generaal WWI/ ministerie BZK/ voorheen VROM/WWI), 14 succesvolle projecten onderzocht. In het boek ‘Het rendement van zalmgedrag’ wordt uiteengerafeld wat de krachten en processen zijn die de projectencarrousel vormen. En vooral wat de factoren zijn waarom goede praktijken niet herkend worden en verduurzaming van goede praktijken uitermate lastig is. Na afronding van dit onderzoek naar de projectencarrousel borduren ze voort op de bevindingen uit het onderzoek. Verduurzaming van good practices die sociale stijging tot doelstelling hebben, is ook in 2010 en 2011 de inzet. Casuïstiek blijft hierin leidend. Wat is een good practice, hoe (h)erken je die? Hoe verduurzaam je dat wat goed is? Identificatie van good practices en kennisverdieping en –verspreiding van verduurzaming van goede praktijken zijn belangrijke speerpunten. Een nieuwe publicatie met een verdieping van de inzichten uit het ‘Rendement van Zalmgedrag’ staat op stapel in dit najaar. Het 4 + 1 model Op basis van het research in 2009 zijn door Daniel Giltay Veth en Yvonne Wjland criteria geformuleerd waarlangs een good practice herkend kan worden en uitspraken gedaan kunnen worden over het verduurzamingspotentieel van de gescande projecten. Het door hen ontwikkelde werkmodel geeft inzicht in hoeverre een project kan verduurzamen en hoe dit er vervolgens uit kan zien. Deze criteria zijn vervat in het werkmodel ‘4 + 1’: zij toetsen het project op vier voor verduurzaming noodzakelijke kenmerken namelijk: de gehanteerde methodiek, de meetsystematiek, de strategische alliantie en de aanwezigheid van ondernemerschap. Voor verduurzamen is vervolgens nodig (+1) dat de domeinen/actoren die door het project maatschappelijke baten ontvangen ook investeren in het project, bijvoorbeeld door geld of personele inbreng. Alleen zo kan een duurzaam businessmodel tot stand komen. Voorliggende vraag is altijd: gaat het om een goed project? Als dat niet het geval is dan kan beter de stekker er uit getrokken worden. Het 4+1 model biedt ook handvatten om tot een eventuele borging van resultaten van succesvolle integratieprojecten te komen. Samenwerking met Forum BZK/WWI heeft het initiatief genomen om, samen met Forum, tot en met 2012 verduurzaming een belangrijke plaats te geven in de regionale GIA (gemeenschappelijke integratie agenda) bijeenkomsten. BZK/WWI staat op het standpunt dat ze een speciale verantwoordelijkheid heeft in het tegengaan van de projectencarrousel op het gebied van integratie. Met programma’s als Ruimte voor Contact; een stimuleringsregel van de toenmalige minister van WWI, zijn in de periode 2006-2009 succesvolle initiatieven gestart. Inmiddels zijn we een aantal jaar verder en is het stokje overgedragen aan gemeenten, fondsen, woningbouwcorporaties, welzijnsinstellingen en zelforganisaties. Hoe staat het met deze projecten en hoe kunnen de uitkomsten van deze integratieprojecten worden geborgd en verduurzaamd, zijn vragen die zowel Forum als WWI zich hierbij stellen. Vandaar dat de quick scans uitgevoerd worden door Forum, gefinancierd door BZKWWI. Giltay Veth en Wijland zijn als onderaannemers de uitvoerders.

64


BIJLAGE 7:

Uitwerking van de criteria t.b.v. casusselectie

Criteria Effectieve methodische aanpak?

Hoe wordt gemeten? Geloofwaardig en getoetst aan beoogde doelstellingen van de activiteit?

Is de activiteit ingebed in een strategische coalitie van stakeholders?

Wordt het project geleid door sociaal entrepreneurs met doorzettingsmacht

Uitwerking criteria  individuele benadering  geen selectiecriteria  vertrouwen herstellen  serieus nemen  kleinste stap  proactief en vasthoudend  intermediaire regierol  delen van informatie  verantwoordelijkheid toewijzen  functie- en beleidscombinatie  gemeenschappelijke indicatie  beste mensen op de beste plek  buiteninstitutionele oplossingen  mixed system  feedback loops  kwalitatieve verantwoording  maatschappelijke winst  focus op outcome naast output  Welke positieve en negatieve effecten zijn er?  Welke lange termijn effecten zijn er?  Hoe verhouden de kosten zich tot de baten?  Welke risico’s en onzekerheden zijn er?  Wie profiteert en wie betaalt? In staat om de volgende verduurzaminghindernissen te overwinnen  de vaststelling van- en de overtuigingskracht om voor het voetlicht te krijgen dat het project zodanige meerwaarde produceert dat verduurzaming aan de orde behoort te zijn.  De analyse uit welke beleidsdomeinen de middelen moeten komen om verduurzaming te financieren.  Vervolgens speelt het nieuw voor oud vraagstuk: verduurzaming van iets nieuws gaat ten koste van het gevestigd belang.  Projecten die willen overleven hebben coalities nodig en rugdekking  De fixatie van de overheid om activiteiten tot in detail vast te leggen en af te rekenen. De ‘beheersingsneurose’.  En als laatste de klacht van projectleiders die tegen het onbegrip aanlopen dat er een grote groep mensen aan de onderkant van de samenleving bestaat, waarbij sociale stijging in deze steeds complexer wordende samenleving een proces van vele jaren (en dus een grote investering) is Verder:  In staat om te blijven doorontwikkelen  Professionele ontwikkelomgeving  behoorlijk bestuur  ruimte nemen  regie verplaatsen

65


BIJLAGE 8:

Interviewvragen

Interviewvragen ‘Excellentie in Frontlijnteams’ – september 2011 1.

Wat is je opdracht? Wie is je opdrachtgever?

2.

Wat is je doelstelling? En hoe meet je of die wordt bereikt? Waar wordt je op afgerekend?

3.

Welke methode gebruik je? Is de methode succesvol en hoe weet je dat? Wat zijn de succesfactoren?

4.

Waarin zijn jullie onderscheidend van andere frontlijnteams? Waar heeft dat mee te maken?

5.

Hoe ziet de relatie met je belangrijkste partners eruit? Hoe ziet de relatie met politiek, welzijnsorganisaties, gemeentelijke organisatie en andere partners eruit? Dus: welke positie neemt het team in binnen deze relaties? En waar zit voor hen de toegevoegde waarde van het frontlijnteam?

6.

In hoeverre is het de bedoeling dat het frontlijnteam blijft bestaan naast de sectorale diensten en organisaties (‘kokerdiensten’)? In hoeverre is het de bedoeling dat het team de werkwijze overdraagt of laat inbedden in bestaande diensten? Welke consequenties heeft dat voor jullie strategie en samenwerking/positionering?

7.

Hoe wordt dit door het team in de praktijk gebracht en wie houdt zich binnen het team bezig met inbedden en alliantievorming, op welke manier?

8.

Hoe ziet de handelingsruimte* van het team eruit op uitvoeringsniveau? Is deze handelingsruimte per relatie verschillend? Is het een voordeel of nadeel om via een mandaat namens andere organisaties te handelen? Handelingsruimte op uitvoeringsniveau: dit is de ruimte om te handelen, beslissen of oplossingen te forceren op het gebied van andere organisaties. Dit kan verschillende vormen hebben: het mandaat is een specifieke vorm van handelingsruimte. Dit is een formeel toegekende bevoegdheid om beslissingen te maken námens een andere organisatie. Je handelingsruimte kan ook afgedwongen handelingsruimte zijn op basis waarvan je via rugdekking oplossingen kunt bewerkstelligen in individuele gevallen (escaleren).

9.

Stel: je werkt veel samen met een organisatie waarvan in de praktijk blijkt dat een specifiek onderdeel van het dienstverleningsproces op geen enkele manier aansluit bij de behoefte van jullie cliënten. Cliënten worden hierdoor niet alleen slecht geholpen maar komen door de dienstverlening nog verder in de problemen. Wat doet jullie frontlijnteam hiermee? Heb je wel eens iets vergelijkbaars meegemaakt? Kun je vertellen hoe die situatie uitgepakt is?

10. Stel: je team komt in aanraking met een cliënt met meerdere problemen op alle leefgebieden. Ondanks de aandacht van 20 hulpverleners blijven de problemen groter worden. Wat doet je team en hoe ver gaat het om een oplossing te forceren? Is er ruimte om te escaleren, op welke manier en wanneer gebeurt dit? Wat zijn hiervan de effecten? 11. Zijn er situaties waarin je team bewust gebruik maakt van je handelingsruimte? Zijn er situaties waarin je team hier bewust géén gebruik van maakt? Waarom? Wat gebeurt er in die gevallen? Op welke manier is het team hierbij betrokken? 12. Hoe kijk je aan tegen het werken met vrijwilligers of stagiaires binnen jouw specifieke team en specifiek in relatie tot de handelingsruimte van het team? 13. Wat moet je team in huis hebben om op een juiste wijze om te kunnen gaan met de handelingsruimte die jullie hebben? Is er binnen het team aandacht voor de manier waarop de teamleden hiermee om kunnen gaan? (Wat mis je? Waar is te veel aandacht voor? Waar is de weinig aandacht voor?) 14. Zijn er voorbeelden van cliënten of situaties die zo opmerkelijk, schrijnend of positief waren dat jullie als team hier op grotere schaal iets mee zijn gaan doen? Wie was hierbij betrokken? Hoe is dit gegaan? 15. Hoe zou de buitenwereld in jouw alledaagse handelen in de werksituatie terug kunnen zien waar je als frontlijnteam voor staat?

66


BIJLAGE 9:

Overzicht respondenten

NAAM

TEAM

FUNCTIE

1

Hanneke Henkens

2

Giel Schroijen

Programmaleider Maatschappelijke Steunsystemen GGZE Kwartiermaker

3

Menekse Cesur

4

Tamara Rada

5

Bernadette Kodde

6

Rachid Ben-Ali

7 8 9 10 11 12

Imka Broekhuijsen Maaike Mulder Astrid de Bue Nynke Andringa Heino van de Elst Richard Ros

De Tulp – Woensel West Eindhoven De Tulp – Woensel West Eindhoven De Tulp – Woensel West Eindhoven Project Alledaagse Kansen (PAK) & Sterrenvinder Deventer Project Alledaagse Kansen (PAK) & Sterrenvinder Deventer Project Alledaagse Kansen (PAK) & Sterrenvinder Deventer Participatiecoaches Arnhem Participatiecoaches Arnhem Frontlijnteam Leeuwarden Frontlijnteam Leeuwarden Wijkcoaches Enschede Wijkcoaches Enschede

13

Jeanet Zonneveld

MPG-aanpak Amsterdam (Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling)

Ervaringsdeskundige Teamleider

Talentmakelaar PAK

Talentmakelaar PAK

Afdelingshoofd Gemeente Arnhem Managementassistente Participatie Teamleider Frontlijnwerker Teamleider Wesselerbrink Projectleider wijkontwikkeling, zorg en welzijn. Per januari: projectleider frontlijnsturing Stedelijk projectmanager aanpak multiprobleem gezinnen Amsterdam Landelijk projectmanager MPGaanpak/Achter de voordeur at Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

67


BIJLAGE 10:

Coderingsschema

KLEUR

THEMA

GEEL

Context

GROEN

Wie is die professional?

LICHT BLAUW

Opvallend van de werkwijze

HELDER BLAUW PAARS:

Samenwerking in de alliantie Handelingsruimte

GRIJS

Relatie met omgeving versus belang cliënt

DONKER BLAUW DONKER GROEN

Faciliteren (training/kennisdeling/teamsamenstelling/werving) Bestaansrecht in de kokers

ROOD

Strategische elementen in het dagelijks werk

68

Excellentie in Frontlijnteams

Recommend Documents