19-3-2014
Even voorstellen… Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014
• Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap, Universiteit Utrecht • Bijdrage HRM aan performance • Rol van de leidinggevende in proces van waarde-creatie • HRM-performance in de publieke sector • Promotieonderzoek (2012): ‘Meer waarde voor en door medewerkers’
Agenda • Kennismaking & verwachtingen • Peoplemanagement en rollen leidinggevenden en HR-afdeling • Waarom presteren sommige leidinggevenden beter op het gebied van peoplemanagement dan anderen? • Wat kunnen HR-afdelingen/professionals doen om peoplemanagement door leidinggevenden te bevorderen?
Kennismaking & verwachtingen
Stelling: eens of oneens?
Stelling: eens of oneens?
HRM is primair de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement – pas als zaken uit de hand lopen komt de HR-afdeling in beeld
In mijn werk maak ik vaak gebruik van recente wetenschappelijke inzichten uit HRM-onderzoek
1
19-3-2014
Hoe draagt HRM bij aan prestaties?
Peoplemanagement en rollen leidinggevenden en HR
?
Beoogd peoplemanagement
Organisatieprestaties
Geïmplementeerd peoplemanagement
Gepercipieerd peoplemanagement
HRM uit 3 perspectieven Type praktijken
Illustratie
Perspectief
Beoogd
HR-beleid en strategie
Senior/HR manager
Geïmplementeerd
HR-implementatie
Lijnmanager
Gepercipieerd
Medewerkerpercepties
Medewerker
Teamprestaties
Houding van medewerkers
Gedrag van medewerkers
Individuele prestaties
Verschuiving HR-verantwoordelijkheden
Larsen & Brewster (2003): 236
Verantwoordelijkheid in de lijn
Verdeling verantwoordelijkheden (Primaire) verantwoordelijkheid
Larsen & Brewster (2003): 239
Lijnmanagement
HR-afdeling
Beloning
59%
41%
Werving & selectie
74%
26%
Opleiding & ontwikkeling
68%
32%
Arbeidsverhoudingen
44%
56%
Uitbreiden & inkrimpen personeelsbestand
86%
14%
Larsen & Brewster (2003): 237-238
2
19-3-2014
Succesvol HRM is afhankelijk van… 1. Verticale afstemming: afstemming HR-beleid op organisatiestrategie 2. Horizontale afstemming: afstemming HRinstrumenten op elkaar 3. Actie/implementatie
Taak HR-adviseur en leidinggevenden Beoogd peoplemanagement Hoger management Geïmplementeerd peoplemanagement Direct leidinggevenden
• •
Punt 1 en 2: ontwerp beoogd beleid Punt 3: vertaalslag beoogd gepercipieerd beleid
Gepercipieerd peoplemanagement
• Hoger management: vertaling beoogd naar geïmplementeerd HRM • Direct leidinggevenden: vertaling geïmplementeerd naar gepercipieerd HRM
Gratton & Truss (2003)
Taak HR-adviseur en leidinggevenden • HR adviseur: Beoogd peoplemanagement
Geïmplementeerd peoplemanagement
Gepercipieerd peoplemanagement
– Ontwikkeling HRM-beleid – Ondersteuning leidinggevenden in de uitvoering
• Hoger management: – Ontwikkeling HRM-beleid – Ondersteuning direct lg in uitvoering (people management)
• Direct leidinggevenden: – Ondersteuning medewerkers (people management)
Theorie van afnemende opbrengsten Beoogd peoplemanagement minder positief Geïmplementeerd peoplemanagement minder positief Gepercipieerd peoplemanagement
• Perceptie peoplemanagement van lijnmanagers positiever dan percepties van medewerkers • Biemans (1999): vergelijkbaar patroon bij vergelijking percepties HR-professionals en lijnmanagers • Kloof tussen retoriek en praktijk • Belang van sterk HRM-systeem en strategisch klimaat
HR-verantwoordelijkheden lijnmanagers • Lijnmanagers zijn vertegenwoordigers van de organisatie, die beoogd beleid vertalen in daadwerkelijke praktijken • People management: tweeledige rol – Toepassing van HR-beleid • Algemeen beleid • Maatwerkafspraken
– Leiderschapsgedrag • Ondersteuning in dagelijks functioneren • Ondersteuning in ontwikkeling
HR attributies – het ‘waarom’ van HRM ‘Zodat ik klanten beter kan bedienen’
Commitment-gericht
Kwaliteit dienst
‘Zodat ik werk en privé beter kan combineren’
Medewerker welzijn
Organisatie-gericht
Medewerker-gericht Kostenbesparing
Uitbuiting medewerkers
‘Zodat ik niet elke dag een werkplek bezet’
‘Zodat ik ook buiten werktijd werk’ Controle-gericht
Nishii et al. (2008)
3
19-3-2014
Lijnmanagers zijn in toenemende mate verantwoordelijk voor implementatie van HRM, maar… …zijn ze ook in staat om deze rol in te vullen?
Factoren uit de literatuur • Terughoudendheid van lijnmanagers om HRverantwoordelijkheden op zich te nemen • Gebrek aan tijd • Gebrek aan vaardigheden • Onvoldoende kennis over recente ontwikkelingen op het gebied van HRM • Ontbreken van een lange-termijnvisie op het gebied van HRM • Etc.
Hoe verloopt in jullie organisaties de implementatie van HRM door lijnmanagers en wat zijn daarbij bevorderende en belemmerende factoren?
AMO-model • Individuen presteren goed wanneer zij beschikken over – the ability (A) to perform (zij kunnen hun werk doen omdat ze de juiste kennis en vaardigheden hebben); – the motivation (M) to perform (wij willen hun werk doen omdat ze voldoende uitgedaagd worden); en – the opportunity (O) to perform (hun werk en de omgeving verschaft de nodige steun en mogelijkheden om hun werk uit te voeren – mogen)
P = f (A,M,O) Boxall & Purcell (2011): 5
Beïnvloedende factoren Discretionaire ruimte
Bereidheid tot ondersteuning Peoplemanagement activiteiten Bekwaamheid tot ondersteuning
Wat kunnen HR-afdelingen doen om de implementatie van HRM door lijnmanagers te bevorderen?
Politie en medisch centrum (Knies & Leisink, 2013) Financiële dienstverlening (Knies, 2012) Grafimedia, groothandel, financiële dienstverlening (Leisink & Knies, 2011)
4
19-3-2014
Wat kunnen HR-afdelingen doen? • • • • • •
Opleiding en ontwikkeling lijnmanagers Voldoende discretionaire ruimte (ruimte vs. regels) Verankering visie in HR-beleid Invoeren van HR-gerelateerde prestatieafspraken Voorbeeldgedrag van de top stimuleren …
Voor vragen of meer informatie:
[email protected]
5
