EVALUATIE VAN DE VERZELFSTANDIGING VAN RDW
Utrecht, september 2001
Drs. P.J. Plug, M.A. Drs. D.H. Houthoff Drs. M.G.J. Bruning Drs. B. van der Wal Mevrouw A. Jansen
D3975 – sept. 2001
EVALUATIE VAN DE VERZELFSTANDIGING VAN RDW
INHOUD
0.
Blz.
SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ....................1 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
TOTAALOORDEEL...................................................................................1 BEDRIJFSVOERING..................................................................................2 KWALITEIT INTERNE ORGANISATIE EN AANSTURING ..............................4 KWALITEIT DIENSTVERLENING ..............................................................6 RECHTMATIGHEID EN AFHANDELING KLACHTEN ...................................9 MARKTACTIVITEITEN...........................................................................10 RELATIE MET HET VELD .......................................................................11 MINISTERIËLE VERANTWOORDELIJKHEID EN TOEZICHT .......................11 SCHEIDING TUSSEN EN KOPPELING VAN BELEID EN UITVOERING ..........13
1.
INLEIDING..................................................................................................15
2.
RDW: TAKEN, ORGANISATIESTRUCTUUR EN OMGEVING ...........18 2.1 2.2 2.3 2.4
TWEE KERNTAKEN ...............................................................................18 TAAKCLUSTERS ...................................................................................18 ORGANISATIESTRUCTUUR (TOT APRIL 2001)........................................21 CONTEXT EN OMGEVING ......................................................................22
DEEL I.
BEDRIJFSVOERING EN INTERNE ORGANISATIE ....................23
3.
BEDRIJFSVOERING: DOELMATIGHEID...............................................24 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10
AANDACHTSGEBIEDEN.........................................................................24 ONTWIKKELING PRODUCTIE (OUTPUT) .................................................25 ONTWIKKELING BEDRIJFSLASTEN (INPUT) ...........................................25 ONTWIKKELING TARIEVEN ...................................................................31 ONTWIKKELING BEDRIJFSOPBRENGSTEN..............................................32 ONTWIKKELING EXPLOITATIESALDO....................................................33 ONTWIKKELING RESERVES ...................................................................34 KOSTENBEHEERSING ............................................................................37 WAARBORGEN DOELMATIGHEID ..........................................................39 ANALYSE EN OORDEELSVORMING........................................................42
D3975 – sept. 2001
INHOUD (vervolg)
4.
KOSTENDEKKENDHEID, ARBEIDSVOORWAARDEN EN FLEXIBILITEIT ..........................................................................................43 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
5.
DEEL II.
INLEIDING ............................................................................................52 STRATEGIE EN BESTURING ...................................................................53 STRUCTUUR EN INRICHTING ORGANISATIE ...........................................55 BEHEERSING EN STROOMLIJNING VAN PRODUCTIEPROCESSEN .............56 INFORMATIE- EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE ..................................57 CULTUUR EN INTERNE SAMENWERKING ...............................................58 COMPETENTIES EN KWALITEIT MEDEWERKERS ....................................58 MEDEZEGGENSCHAP ............................................................................60 RESULTATEN VERBETERACTIES: ENKELE INDICATOREN.......................60 ANALYSE EN OORDEEL.........................................................................68 KWALITEIT DIENSTVERLENING EN RELATIE MET HET VELD..................................................................................................71
TOELATING ...............................................................................................73 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
7.
AANDACHTSGEBIEDEN.........................................................................43 KOSTENDEKKENDHEID.........................................................................43 ARBEIDSVOORWAARDEN .....................................................................48 FLEXIBILITEIT ......................................................................................48 ANALYSE EN OORDEELSVORMING........................................................50
KWALITEIT INTERNE ORGANISATIE EN AANSTURING.................52 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10
6.
Blz.
INLEIDING ............................................................................................73 VERBETEREN EN WAARBORGEN KWALITEIT DIENSTVERLENING...........75 WACHT- EN DOORLOOPTIJDEN .............................................................78 OORDEEL VAN BETROKKEN AFNEMERS ................................................81 ANALYSE EN OORDEELSVORMING........................................................86
ERKENNINGEN EN TOEZICHT...............................................................88 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
INLEIDING ............................................................................................88 VERBETEREN EN WAARBORGEN KWALITEIT DIENSTVERLENING...........90 BEDRIJFSBEZOEKEN: KWANTITATIEF OVERZICHT.................................92 STEEKPROEVEN: KWANTITATIEF OVERZICHT .......................................94 OORDEEL VAN BETROKKEN AFNEMERS ................................................96 ANALYSE EN OORDEELSVORMING........................................................99
D3975 – sept. 2001
INHOUD (vervolg)
8.
REGISTRATIE, BEHEER EN INFORMATIEVOORZIENING .............101 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6
9.
INLEIDING ..........................................................................................101 VERBETEREN EN WAARBORGEN KWALITEIT DIENSTVERLENING.........101 AFHANDELTIJDEN INFORMATIEVERZOEKEN .......................................103 DOORLOOPTIJDEN AFGIFTE DOCUMENTEN .........................................105 OORDEEL VAN BETROKKEN AFNEMERS ..............................................105 ANALYSE EN OORDEELSVORMING......................................................111
RECHTMATIGHEID EN AFHANDELING KLACHTEN......................113 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7
10.
Blz.
INLEIDING ..........................................................................................113 VERBETEREN EN WAARBORGEN KWALITEIT.......................................113 BEROEP- EN BEZWAARSCHRIFTEN ......................................................115 KLACHTEN: AANTALLEN EN INHOUD..................................................116 KLACHTEN: AFHANDELTIJD ...............................................................117 OORDEEL VAN INDIENERS BEZWAAR EN BEROEP................................119 ANALYSE EN OORDEELSVORMING......................................................120
MARKTACTIVITEITEN ..........................................................................122 10.1 INLEIDING ..........................................................................................122 10.2 HET SER- ADVIES MARKT EN O VERHEID ...........................................123 10.3 ANALYSE EN OORDEELSVORMING......................................................125
11.
RELATIE MET HET VELD......................................................................127 11.1 INLEIDING ..........................................................................................127 11.2 HET COBR ........................................................................................127 11.3 ANALYSE EN OORDEELSVORMING......................................................128
DEEL III: MINISTERIËLE STURING EN TOEZICHT..................................129 12.
MINISTERIËLE VERANTWOORDELIJKHEID....................................130 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5
DEFINIËRING VAN DE AANDACHTSGEBIEDEN .....................................130 VERDELING VAN VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN ....130 INVULLING MINISTERIEEL TOEZICHT ..................................................133 ORGANISATIE VAN DE INTERFACE ......................................................137 HET FUNCTIONEREN VAN DE RAAD VAN TOEZICHT ...........................138
D3975 – sept. 2001
INHOUD (vervolg)
12.6 12.7 12.8 12.9 13.
WEDERZIJDSE INFORMATIEVOORZIENING ..........................................140 ONTWIKKELING VAN V&W TOT KERNDEPARTEMENT........................141 EVALUATIE ZBO- STATUS ..................................................................143 ANALYSE EN OORDEELSVORMING......................................................145
SCHEIDING EN KOPPELING TUSSEN BELEID EN UITVOERING..147 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5
INLEIDING ..........................................................................................147 DE SCHEIDING TUSSEN BELEID EN UITVOERING IN DE PRAKTIJK .........147 DE KOPPELING TUSSEN BELEID EN UITVOERING IN DE PRAKTIJK ........148 DOELTREFFENDHEID ..........................................................................152 ANALYSE EN OORDEELSVORMING......................................................153
Bijlagen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Blz.
Wettelijke-taakclusters. Ontwikkeling bedrijfslasten en bedrijfsopbrengsten. Overzicht per taakcluster. Resultaatontwikkeling 1997-2001. Lijst van afkortingen. Gesprekspartners. Geraadpleegde documenten.
D3975 – sept. 2001
0.
SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
0.1
TOTAALOORDEEL
De verzelfstandiging van RDW is geslaagd! Na de verzelfstandiging zijn er aantoonbare verbeteringen opgetreden in de doelmatigheid van RDW en de kwaliteit van de dienstverlening. De eigen verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en de dienstverlening heeft een impuls gegeven aan het streven naar verbetering en zal dat naar verwachting blijven geven. In dit opzicht spreken wij onze waardering uit voor de "drive" die RDW toont om voortdurend te blijven werken aan de kwaliteit van het eigen functioneren. Waardering is er ook voor het ministerie - in casu DGP. Het kerndepartement is er in geslaagd om de aanvankelijk zeer moeizame verhouding met RDW om te vormen tot een goed functionerende sturings- en toezichtrelatie. De recentelijk ingezette verbeteracties, waaronder het aanstellen van een relatiemanager, werpen hun vruchten af. Voor zowel RDW als V&W geldt dat de gesignaleerde positieve ontwikkelingen ook in de toekomst gecontinueerd moeten worden. Onze belangrijkste aanbeveling voor RDW en V&W luidt dan ook om de ingeslagen weg te blijven volgen met inachtneming van een aantal uit dit evaluatieonderzoek naar voren gekomen aandachtspunten. Onze aanbevelingen beogen een steun in de rug te zijn voor het voortzetten van de positieve ontwikkeling. Voor de interne organisatie van RDW zijn de belangrijkste aandachtspunten: de transparantie van de organisatie, de verdere versterking van de medewerkers op uitvoerend niveau en de samenwerking binnen de organisatie. Voor het verrichten van de wettelijke taken en de kwaliteit van de dienstverlening vormen (de opvoering van) het steekproefpercentage APK-keuringen en de telefonische bereikbaarheid aandachtspunten. Voor V&W blijft het managen van de verantwoordelijkheid voor de beleidsontwikkeling een aandachtspunt. Gezamenlijk zullen DGP en RDW meer aandacht moeten schenken aan inhoudelijk-strategische vraagstukken met betrekking tot de onderlinge relatie. In de volgende paragrafen vatten we voor elk van de onderscheiden aandachtsgebieden onze belangrijkste conclusies en aanbevelingen samen.
D3975 – sept. 2001
1
0.2
BEDRIJFSVOERING
Doelmatigheid RDW is aantoonbaar doelmatiger geworden. Over de periode 1995-2000 is de totale productie van RDW aanmerkelijk toegenomen. Uit een nadere analyse blijkt dat voor de belangrijkste taakclusters de productie 10 tot 20% meer is toegenomen dan de formatie. Verder geldt dat er (gecorrigeerd voor inflatie) per saldo een reële daling van ruim 10% van de tarieven is gerealiseerd. Op het gebied van kostenbeheersing zijn substantiële verbeteringen doorgevoerd. Zo is onder andere een kostprijscalculatiemodel ontwikkeld. Mede hierdoor is het inzicht in de kosten aanzienlijk toegenomen. Daarnaast heeft RDW in de periode 1999-2001 jaarlijks 5% op haar bedrijfslasten bespaard, wat ongeveer f 43,5 miljoen heeft opgeleverd. Een vraagpunt betreft de omvang van de conjuncturele reserve. Wij menen dat de huidige omvang van f 8 miljoen te laag is om zonder forse tariefaanpassingen conjuncturele schommelingen te kunnen opvangen. Wij bevelen dan ook een hogere omvang van de conjuncturele reserve aan en stellen voor dat V&W en RDW hierover in overleg treden en afspraken maken over de omvang van de conjuncturele reserve. Onze inschatting voor een verantwoorde omvang van de conjuncturele reserve is 25 miljoen gulden. Kostendekkendheid, arbeidsvoorwaarden en flexibiliteit We constateren dat de kostendekkendheid de afgelopen jaren is toegenomen. Uit de vergelijking van de over- en onderdekkingen per taakcluster van 2000 ten opzichte van 1997 blijkt dat de mate van kruissubsidiëring tussen de verschillende taakclusters is afgenomen. Voor nagenoeg alle taakclusters zijn de omzet en de bijbehorende kosten meer naar elkaar toegegroeid, uitgezonderd enkele taakclusters met politiek bepaalde drempeltarieven. De arbeidsvoorwaarden van RDW hebben zich in vergelijking met de loonontwikkeling binnen de rijksoverheid, zelfstandige bestuursorganen en de particuliere sector op een verantwoorde manier ontwikkeld. Wij menen dan ook dat RDW op een voldoende adequate wijze invulling heeft gegeven aan het arbeidsvoorwaardenbeleid. De eigen CAO heeft een duidelijke bijdrage geleverd aan het verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsvoering en daarmee aan de doelmatigheid.
D3975 – sept. 2001
2
RDW heeft de afgelopen periode bewezen in staat te zijn om haar bedrijfsvoering op het gebied van strategie- en planningsproces, organisatiestructuur, management, projecten en informatie- en communicatietechnologie aan te passen aan veranderende wensen en eisen die de omgeving aan de organisatie stelt. De moeilijkheden in de beschikbaarheid van personeel op het gebied van financiën, ICT en techniek, de kostenstructuur en de verschillende locaties van de hoofdvestigingen maken RDW minder flexibel. Een aandachtspunt vormt de kostendekkendheid van het Testcentrum Lelystad (TCL). Hier is sprake van een structureel exploitatietekort van ongeveer f 1 miljoen. Wij constateren dat RDW nog onvoldoende inzicht heeft in de gevolgen van een eventuele verhoging van de tarieven voor TCL, waardoor het exploitatietekort mogelijk daalt. Daarom bevelen wij aan een gedegen markt- en concurrentieanalyse te maken, opdat meer zicht ontstaat op de mogelijkheden om TCL kostendekkend te maken. Dit onderzoek moet in samenhang worden uitgevoerd met het door ons aanbevolen onderzoek naar de maatschappelijke toegevoegde waarde van TCL (zie hoofdstuk 10). Een volgend aandachtspunt betreft de informatieverstrekking "om niet" aan onder andere politie, justitie en de belastingdienst. Deze verstrekking van gegevens uit de registers is de afgelopen periode aanzienlijk toegenomen. RDW dient de kosten te dekken uit het tarief voor het kentekenbewijs deel I. Hiermee samenhangend komen er bij RDW veel aanvragen binnen om de informatiesystemen aan te passen, opdat meer informatie aan de betrokken opdrachtgevers kan worden verstrekt. Onzes inziens is het noodzakelijk om ten aanzien van deze projecten en de "gratis" informatieverstrekking enige "checks and balances" te introduceren. Wij bevelen aan om hiernaar onderzoek te doen. Daarbij moet onzes inziens onder andere worden gedacht aan de mogelijkheid om de marginale kosten van de informatieverstrekking in rekening te brengen. Ook enige aandacht behoeft de indeling in wettelijke-taakclusters. Deze indeling is ten tijde van de verzelfstandiging vanuit een juridische invalshoek opgesteld en sindsdien niet gewijzigd. Meer dan 95% van de totale omzet van RDW wordt gegenereerd door 12 wettelijke-taakclusters. De overige 17 taakclusters kennen ieder een omzet die kleiner is dan 1% van de totale RDW-omzet. Samenvoegen zou voor de kleine clusters de meest doelmatige methode zijn en voorkomt bovenmatige tariefaanpassingsinspanningen. RDW heeft verbetervoorstellen gedaan voor een logische en verantwoorde aanpassing van de taakclusterindeling, door een aantal kleinere taakclusters samen te voegen met soortgelijke grotere taakclusters. Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft hiermee ingestemd. Wij ondersteunen dit voornemen vanuit de optiek van verhoging van de doelmatigheid.
D3975 – sept. 2001
3
0.3
KWALITEIT INTERNE ORGANISATIE EN AANSTURING
Wij komen tot een positief oordeel over de verbeteringen die RDW heeft doorgevoerd ter verbetering van de interne organisatie en aansturing. Wanneer we de verschillende verbeteracties en de wijze waarop deze zijn aangepakt, overzien, concluderen wij dat RDW heeft aangetoond over "lerend vermogen" te beschikken. In dit opzicht noemen we onder andere de onderzoeken naar de tevredenheid van klanten (zie deel 2 van dit rapport) en van medewerkers. Door op eigen initiatief dergelijke onderzoeken te laten uitvoeren verkrijgt RDW inzicht in de eigen sterke en zwakke punten. Verscheidene recente verbeteracties van RDW vloeien rechtstreeks voort uit de verbeterpunten die uit de genoemde onderzoeken naar voren zijn gekomen. Op het gebied van strategie en besturing zijn duidelijk verbeteringen bereikt. Er is sprake van duidelijk beschreven en vastgelegde cycli. Deze cycli worden in de praktijk toegepast, wat er binnen de gehele organisatie toe leidt dat zaken beter onder controle zijn. Qua inhoud onderstrepen wij de strategische keuze van RDW om zich primair te richten op het publieke domein en het zo goed mogelijk uitvoeren van het wettelijke takenpakket. Het is aanbevelenswaardig om deze strategische lijn ook voor de toekomst te continueren. Er is voortdurend "gewerkt" aan de structuur en inrichting van de organisatie, wat recentelijk leidde tot de oprichting van de divisie Voertuigtechniek. Hoewel het aanbevelenswaardig is om voor de nabije toekomst enige matiging met structuurveranderingen te betrachten, willen wij desalniettemin enige handreikingen formuleren voor de richting die moet worden ingezet. Daarbij constateren we dat de huidige organisatiestructuur in zekere mate "scheef" is. De divisie Voertuigtechniek (circa 650 mensen) is aanmerkelijk groter dan de divisie Registratie en Informatie (R&I, circa 350 mensen). Hoewel we het van belang achten dat het huidige model de komende tijd de gelegenheid krijgt om zich te bewijzen, kent dit model het risico dat de onderlinge verhoudingen binnen de organisatie uit balans raken. Voor eventuele toekomstige verdere herstructureringen achten wij het aanbevelenswaardig om een model, bestaande uit drie divisies, serieus te onderzoeken. Hierbij gaat het om de divisies: · · ·
Voertuigtechniek dat zich primair richt op het toelaten en keuren van voertuigen. Erkenningen en toezicht dat zich primair richt op het erkennen van bedrijven en het houden van toezicht op bedrijven. Registratie & Informatie dat zich niet of nauwelijks onderscheidt van de huidige met die taken belaste divisie.
D3975 – sept. 2001
4
Een dergelijke structuur leidt mogelijk tot evenwichtiger verhoudingen. Juist waar samenwerking tussen afdelingen (of beter divisies) een voortdurend aandachtspunt is, lijkt het aanbevelenswaardig om een zeker evenwicht te creëren. RDW is erin geslaagd de bedrijfsprocessen beter te beheersen en te stroomlijnen. Te constateren valt dat dit proces nooit zal zijn voltooid. Binnen een omvangrijke organisatie als RDW - die te maken heeft met voortdurende technologische ontwikkelingen op voertuiggebied en als gevolg daarvan met voortdurende aanpassingen van wet- en regelgeving - is het verbeteren en up-to-date houden van de bedrijfsprocessen een continu proces. RDW is zich hiervan bewust en streeft er ook naar om dit continue verbeterproces onderdeel te laten zijn van het reguliere organisatieproces. Op het gebied van ICT heeft RDW de zaken goed op orde. Zij kiest voor een strategie van gebruikmaking van "proven technology". Gegeven het maatschappelijk belang van de bedrijfsprocessen binnen RDW, achten wij dit een verstandige strategie. Hoewel op cultureel gebied de nodige verbeteracties zijn doorgevoerd, blijft de samenwerking tussen de verschillende afdelingen (met name tussen de beide divisies) een aandachtspunt. Hierbij is aan te tekenen dat de RDW-organisatie een aantal inherente kenmerken heeft die een effectieve interne communicatie en samenwerking niet vergemakkelijken. Te denken valt aan de regionale spreiding en de twee wezenlijk van elkaar verschillende primaire processen. In dat opzicht is het onvermijdelijk dat op het gebied van samenwerking en communicatie altijd enig gevoel van onbehagen zal blijven bestaan. Kijkend naar de veranderingsstrategie van RDW constateren we dat er bewust is ingezet op een veranderingsproces van bovenaf en vanuit de lijn. Het MT is de afgelopen periode aanzienlijk gewijzigd. Vanuit de top zijn initiatieven genomen om het middle- management te faciliteren bij het vanuit de lijn doorzetten van het veranderingsproces naar het uitvoerend niveau. Nu reeds enige tijd de nodige aandacht is besteed aan het middenniveau (die overigens moet worden gecontinueerd) staat RDW voor de uitdaging om de competenties van medewerkers op het uitvoerend niveau verder te ontwikkelen. Dit zal noodzakelijk zijn, gegeven de voortschrijdende technologische ontwikkelingen. RDW heeft de nodige energie gestoken in het verzakelijken van zowel de interne als de externe relaties. Op dit punt zijn dan ook de nodige resultaten geboekt. Desalniettemin heeft de RDW-organisatie ondanks alle geleverde inspanningen nog niet de gewenste mate van transparantie bereikt. Deze conclusie moet worden getrokken uit zowel interne als externe gesprekken.
D3975 – sept. 2001
5
Medewerkers geven aan dat er onvoldoende inzicht is in de activiteiten van andere afdelingen. Klanten, met name de branche, geven aan dat het onvoldoende duidelijk is bij wie of waar ze terechtkunnen met vragen. Dit ondanks de instelling van een servicenummer waardoor klanten voor alle vragen bij één loket terechtkunnen. Dat de transparantie nog niet het gewenste niveau heeft bereikt, vindt zijn oorzaak in het feit dat onvoldoende samenwerking tussen de afdelingen en divisies plaatsvindt. 0.4
KWALITEIT DIENSTVERLENING
Toelating Ons oordeel over toelating is ruim voldoende tot goed. We zijn positief over de verbeteringen die RDW heeft doorgevoerd met betrekking tot de wacht- en doorlooptijden. Hoewel de ingezette positieve lijn nog verder zal moeten worden doorgetrokken, valt te constateren dat er na de verzelfstandiging op bepaalde punten aanzienlijke verbeteringen zijn doorgevoerd. Het meest zichtbaar is dit het geval bij de individuele afgifte van kentekenbewijzen. Daarnaast verloopt het overgrote deel van de afgifte van kentekens (namelijk 70%) via de versnelde procedure, waarbij kentekenbewijzen binnen 24 uur worden afgegeven. We bevelen aan om de wachttijden bij de keuringsstations explicieter in kaart te brengen, waardoor een betere monitoring mogelijk is. Dit temeer, omdat afnemers van de keuringsstations dit als een verbeterpunt benoemen. Eenzelfde aanbeveling is op zijn plaats voor de doorlooptijden met betrekking tot de typegoedkeuringen met name de doorlooptijden tussen testrapport en certificaatverstrekking. De tevredenheid van de betrokken klanten is voldoende tot ruim voldoende, maar de tevredenheid van de fabrikanten en importeurs laat nog te wensen over (6,7). Hiermee raken we een belangrijk punt ten aanzien van de dienstverlening van RDW. Verschillende importeurs plaatsen kritische kanttekeningen bij het functioneren van RDW. Een belangrijk voorbeeld zijn de wacht- en doorlooptijden. Hoewel RDW erkent dat deze nog verder verbeterd kunnen worden, zijn er i nmiddels al belangrijke stappen vooruit gezet. Ons is gebleken dat deze verbeteringen niet altijd als zodanig door de betrokken afnemers worden gepercipieerd. Een mogelijke verklaring hiervoor betreft het feit dat wacht- en doorlooptijden vanuit het perspectief van de branche wellicht nooit "kort genoeg" zullen zijn. Wacht- en doorlooptijden brengen gewoonweg bedrijfseconomische kosten met zich mee voor fabrikanten en importeurs.
D3975 – sept. 2001
6
Dit leidt tot de aanbeveling om onder andere in het jaarverslag explicieter te rapporteren over ontwikkelingen in wacht- en doorlooptijden. Belangrijk is dat RDW doorgevoerde verbeteringen op dit gebied expliciet maakt en helder communiceert. Een ander aandachtspunt dat verschillende afnemers noemen, betreft de interpretatieverschillen rondom "grijze" gebieden in wet- en regelgeving. Enerzijds wordt dit punt vaak genoemd. Anderzijds worden hierover nauwelijks klachten ingediend. RDW onderkent overigens wel dat er op bepaalde punten interpretatieverschillen kunnen bestaan tussen medewerkers van RDW. Wij achten dit tot op zekere hoogte onvermijdelijk. Dit mede gegeven de complexiteit van de wet- en regelgeving en de zich voortdurend ontwikkelende voertuigtechniek. Een (blijvend) RDW-breed aandachtspunt betreft de telefonische bereikbaarheid. Afnemers uiten zich hier kritisch over. Dit ondanks de aantoonbare verbeteringen die RDW heeft doorgevoerd. We bevelen aan om hieraan in een volgend klanttevredenheidsonderzoek expliciet aandacht te besteden. Erkenningen en toezicht Ons oordeel over erkenningen en toezicht is voldoende tot goed. Er is sprake van een duidelijke toename van het aantal bedrijfsbezoeken, waarbij de normen over het algemeen worden gehaald. Met name de verbeteracties bij BET en de resultaten ervan moeten positief worden gewaardeerd. Ook is er sprake van een aanzienlijke stijging van het aantal steekproeven (in absolute zin). Daarnaast is de productiviteit van de medewerkers inzake steekproeven gestegen. Echter, de normen voor de steekproeven (in procentuele zin) worden niet gehaald. Met name bij de APK-steekproeven ligt dat politiek gevoelig. Er is hier sprake van een situatie waarbij de 3%-norm "heilig" is. Opvallend is echter dat elk bedrijf gemiddeld 15 à 16 controlebezoeken in het kader van steekproeven krijgt per jaar. De vraag dringt zich op in hoeverre dat voldoende is. Desalniettemin constateren we dat het feit dat de 3%- norm niet wordt gehaald, alle aandacht heeft van RDW en V&W. Het oordeel dat de betrokken afnemers hebben over de kwaliteit van de dienstverlening is matig. Hierin speelt echter een rol dat RDW in de rol van toezichthouder regelmatig tegen de bedrijfseconomische belangen moet ingaan. De toename van het aantal bezwaren onderstreept dit. Deze toename is een rechtstreeks gevolg van de intensivering van het toezicht.
D3975 – sept. 2001
7
Een aandachtspunt met betrekking tot het erkennen van bedrijven is dat er binnen RDW feitelijk twee erkenningsprocessen naast elkaar bestaan, waarvoor twee afzonderlijke afdelingen verantwoordelijk zijn. K&T is verantwoordelijk voor de technische erkenningen en I&D (BET) is verantwoordelijk voor de erkenningen inzake bedrijfsvoorraden. Ons is gebleken dat er tussen beide doelgroepen een overlap van ongeveer 50% van de bedrijven bestaat. Wij achten het aanbevelenswaardig om in de toekomst te bezien in hoeverre het mogelijk is om deze erkennings- en toezichtprocessen onder te brengen in één divisie (zie hoofdstuk 4). Op deze wijze zou een bedrijf voor alle benodigde erkenningen bij één loket terechtkunnen. Registratie, beheer en informatievoorziening Wij beoordelen registratie, beheer en informatievoorziening als goed. De betrouwbaarheid en compleetheid van de registers wordt voldoende gewaarborgd door middel van EDP-audits, VIR en de accountantscontrole daarop. Klanten zien de betrouwbaarheid van de registers als een sterk punt van RDW. Alleen de verzekeraars tonen zich hierover op bepaalde punten kritisch. Er is sprake van een duidelijke en substantiële verbetering van de afhandeltijden van de schriftelijke en telefonische informatievoorziening. Daarnaast worden de mogelijkheden voor het on line verstrekken van gegevens goed benut. Dit blijkt ook uit de aanzienlijke toename van de mate waarin van dit medium gebruik wordt gemaakt door de afnemers van RDW. De tevredenheid van de betrokken klanten is ruim voldoende tot goed, alleen de tevredenheid van afnemers van schriftelijke informatie via Bico is nog niet goed genoeg. Klanten zijn (zeer) positief over de houdingsaspecten van RDWmedewerkers. Dit stemt overeen met onze eerdere constatering van de grote mate van betrokkenheid van RDW- medewerkers. Het belangrijkste aandachtspunt is en blijft de telefonische bereikbaarheid, alle verbeteringen ten spijt. Ten aanzien van de opdrachtgevers van RDW is het aan te bevelen om duidelijker te communiceren wat de beleidslijn is inzake de aspecten van de dienstverlening waarvoor wel of niet moet worden betaald. Er kan duidelijker worden aangegeven dat men voor investeringen moet betalen en dat de reguliere informatieverstrekking gratis is.
D3975 – sept. 2001
8
0.5
RECHTMATIGHEID EN AFHANDELING KLACHTEN
Wij constateren dat het aantal gegronde bezwaarschriften in relatie tot de omvangrijke hoeveelheid beschikkingen van RDW voldoende beperkt is. Onzes inziens vormt dit een positieve indicatie voor de mate waarin RDW rechtmatig opereert. De substantiële toename van het aantal bezwaren de laatste twee jaar is een direct gevolg van de intensivering van het toezicht door RDW. Deze intensivering moet onzes inziens positief worden gewaardeerd. Het aantal bij de Nationale Ombudsman ingediende klachten is zeer beperkt. De afgelopen drie jaar bedroeg het aantal gegronde klachten slechts één. Ook dit kan onzes inziens als een positieve indicatie voor de rechtmatigheid van RDW worden beschouwd. Ook de aantallen bij RDW ingediende klachten - gegeven de omvangrijke productieaantallen - zien wij als een positieve indicatie. Ons oordeel over de wijze waarop omgegaan wordt met klachten is voldoende tot goed. Positief oordelen we over de verbeteringen die binnen RDW zijn doorgevoerd in de omgang met klachten. Gedurende de evaluatieperiode is RDW de inhoud en afhandeling van klachten gaan monitoren. Hierdoor kan beter worden gestuurd op de afhandeling van de klachten en tevens kunnen op basis van de inhoudelijke analyse van de klachten gerichte verbeteracties in gang worden gezet. De cijfers laten ook duidelijk zien dat de afhandeltijden zijn verbeterd. Een aandachtspunt vormt de registratie en afhandeling van klachten bij K&T. Gebleken is dat de keuringsstations sommige klachten direct afhandelen, zonder dat sprake is van registratie. Hierdoor is het beeld van het aantal en de inhoud van de klachten niet altijd compleet. Gegeven de regionale spreiding van de keuringsstations is het lastig om hierop grip te krijgen. De indieners van bezwaar en beroep beoordelen RDW met een 5,7. Hoewel dit cijfer normaal gesproken duidt op onvoldoende kwaliteit van de dienstverlening, moet dit geplaatst worden tegen de achtergrond van het feit dat deze klanten van RDW het niet met de organisatie eens zijn. Punt van kritiek is de onduidelijkheid die ontstaat over de mate waarin klachten volgens de Awb-norm worden afgehandeld. De informatie uit het jaarverslag over 2000 staat op gespannen voet met andere aan ons verstrekte informatie. In het jaarverslag wordt vermeld dat alle klachten binnen de Awb-normtijd zijn afgehandeld. Uit de in dit rapport opgenomen informatie blijkt dat niet het geval te zijn.
D3975 – sept. 2001
9
0.6
MARKTACTIVITEITEN
RDW stelt zich zeer terughoudend op bij het verrichten van APK-keuringen voor personenauto's (3.500 op een totaal van 5 miljoen). Voorzover ons bekend, zijn hierover ook geen klachten gekomen uit het bedrijfsleven. Onzes inziens kan RDW deze lijn in de toekomst voortzetten. Ten aanzien van het Testcentrum Lelystad menen wij dat het aannemelijk is dat de beschikbaarheid van een testbaan bij RDW maatschappelijke toegevoegde waarde betekent. Het SER-advies bevat de eis dat er een wettelijke basis is voor marktactiviteiten (in casu het verhuren van restcapaciteit). Wij constateren dat hieraan in beginsel wordt voldaan, omdat hierover reeds bepalingen zijn opgenomen in de Regeling taken Dienst Wegverkeer. Het is echter aanbevelenswaardig om op basis van het kader van het SER-advies en de komende wetgeving inzake Markt en Overheid een nadere analyse te maken van dit vraagstuk. Op basis van het SER-kader zou een analyse moeten worden uitgevoerd waarbij de mogelijke positieve en negatieve effecten voor de maatschappelijke toegevoegde waarde explicieter in kaart worden gebracht. Het gaat om de volgende zaken: ·
De maatschappelijke toegevoegde waarde als gevolg van de beschikbaarheid van een testbaan, waarbij aandacht moet worden besteed aan: -
de in het geding zijnde publieke belangen de belangen van RDW de belangen van (potentiële) afnemers.
·
De negatieve effecten als gevolg van het verhuren van de restcapaciteit van de testbaan, waarbij aandacht wordt besteed aan de belangen van particuliere partijen met een testbaan.
·
De "prijselasticiteit" inzake de wettelijke taken die verricht worden op TCL. Oftewel, in hoeverre leidt een mogelijke prijs- of tariefverhoging ertoe dat afnemers van deze diensten uitwijken naar onafhankelijke buitenlandse testfaciliteiten? Hierbij is tevens relevant de tariefstructuren van deze buitenlandse testbanen in kaart te brengen.
·
De alternatieven voor een eigen testbaan voor RDW. Welke concurrenten zijn er? Wat zou er gebeuren als RDW geen eigen testbaan zou hebben?
D3975 – sept. 2001
10
Op basis van de antwoorden op deze vragen zou er - conform het SER-advies een definitief politiek besluit moeten worden genomen over het al dan niet continueren van de testbaan. Hiermee zou de wettelijke basis van de testbaan worden verstevigd. 0.7
RELATIE MET HET VELD
Naar onze mening is een overlegvorm zoals dat van het COBR in beginsel een goed institutioneel gremium om het overleg met de branche vorm te geven. Dergelijke gremia functioneren echter alleen, wanneer de betrokken partijen zich op voldoende hoog niveau laten vertegenwoordigen en de vertegenwoordigers ook werkelijk komen. In dit opzicht steekt de branche voor een deel de hand in eigen boezem: "Hier hebben we duidelijk steken laten vallen". Vaak laten de voorzitters en directeuren uit de branche verstek gaan. Als men echt iets belangrijks heeft, dan regelt met dat wel bilateraal met RDW; zo is althans de indruk van de meeste respondenten uit de branche. Wij concluderen dat RDW zich voldoende heeft ingezet om de relatie en het overleg met de branche te organiseren. Onze aanbeveling is dat RDW en de branche dit overleg gezamenlijk onderwerpen aan een korte en beknopte evaluatie. Gezocht zal moeten worden naar de juiste frequentie van het overleg. 0.8
MINISTERIËLE VERANTWOORDELIJKHEID EN TOEZICHT
In het algemeen constateren wij dat de bij de verzelfstandiging vastgelegde formele verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden toereikend is voor de minister om haar algemene verantwoordelijkheid voor taakbehartiging door RDW waar te kunnen maken. Daarbij biedt deze verdeling RDW voldoende ruimte om zelfstandig te kunnen functioneren. We constateren dat met de ontwikkelde visie op toezicht en de bijbehorende formele en informele informatiestroom een positieve ontwikkeling is ingezet inzake de invulling van het ministeriële toezicht. De aangebrachte scheiding tussen beleid en toezicht en het aanstellen van een relatiemanager hebben bijgedragen aan de verbetering van de relatie tussen V&W en RDW. Wij constateren dat de organisatie van de interface in de huidige context voldoende functioneert.
D3975 – sept. 2001
11
De Raad van Toezicht (RvT) functioneert goed in haar rol van intern toezichtsorgaan. Onzes inziens maakt de RvT waar dat er sprake is van een compensatie voor de (als gevolg van de verzelfstandiging) verminderde ministeriële verantwoordelijkheid. Voor het departement is het echter niet altijd even gemakkelijk om dit functioneren van RDW ook voldoende waar te nemen. Dit is in zekere zin inherent aan het feit dat de RvT functioneert als een intern toezichtsorgaan. Desalniettemin menen wij dat de transparantie van het functioneren van de RvT kan worden vergroot, wanneer zij in het jaarverslag van RDW explicieter verslag doet van de wijze waarop zij invulling heeft gegeven aan haar toezichtstaak. De wederzijdse informatievoorziening is de afgelopen periode verbeterd. Daarbij constateren we dat deze verder kan worden versterkt door het intensiveren van de informatiestroom en de discussie over strategisch- inhoudelijke aspecten. Gegeven de formele documenten die de minister moet goedkeuren (waarvan het Financieel Meerjarenbeleidsplan de belangrijkste is) bestaan er relatief weinig formele prikkels om over inhoudelijke aspecten de dialoog met elkaar aan te gaan. De financiële aspecten lijken centraal te staan in de relatie tussen V&W en RDW. Een verbetering die reeds in gang is gezet, is dat de minister ook in formele zin zal gaan reageren op het jaarverslag van RDW. Hiermee wordt reeds geborgd dat de dialoog tussen V&W en RDW naast een financieel, tevens een meer strategischinhoudelijk karakter zal krijgen. We constateren dat het zeer lastig is om vast te stellen in hoeverre de verzelfstandiging heeft geleid tot een verdere verkleining van het kerndepartement. Wij zijn van mening dat deze oorspronkelijk doelstelling enige nuancering behoeft. Immers, daar waar een organisatorische scheiding tussen met elkaar verbonden verantwoordelijkheden wordt aangebracht (zoals de scheiding tussen beleid en uitvoering), moet tegelijkertijd relatief meer energie worden gestoken in het met elkaar verbinden van deze verantwoordelijkheden. Gegeven het karakter van het takenpakket van RDW (taken met openbaar gezag), concluderen wij (mede) op basis van de Aanwijzingen inzake ZBO's dat de publiekrechtelijke ZBO-status van RDW een juiste is. Daarnaast constateren we dat er in formele zin sprake is van een juist bestuurlijk arrangement tussen V&W en RDW. De formele verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden is geent op de reeds ten tijde van de verzelfstandiging vigerende Aanwijzingen, het formele bestuurlijk arrangement is er een "uit het boekje". Derhalve is er onzes inziens geen aanleiding om veranderingen in de formele verantwoordelijkheidsen bevoegdheidsverdeling aan te brengen.
D3975 – sept. 2001
12
0.9
SCHEIDING TUSSEN EN KOPPELING VAN BELEID EN UITVOERING
De beleidsmatige relatie tussen V&W en RDW heeft zich in positieve zin ontwikkeld. Aanvankelijk verliep deze relatie uitermate stroef. Met name de toenmalige achterstanden in wet- en regelgeving vormden een voedingsbodem voor die verstoorde relatie. Het beeld dat men wederzijds had van het beleidsproces, kan het beste gekarakteriseerd worden met de metafoor van de estafetterace. Vanwege de scheiding tussen beleid en uitvoering zou V&W de beleidsontwikkeling doen en dan vervolgens het stokje overgeven aan RDW voor de uitvoering. Gaandeweg ontstond echter aan beide zijden het inzicht dat deze estafetteaanpak niet goed werkt. Het departement bleek zonder de technische kennis en expertise van RDW niet voldoende in staat beleid te ontwikkelen. RDW zal het "uitvoeringsbeleid" op gezette tijden moeten afstemmen met V&W. In plaats van de metafoor van de estafetterace, dringt zich als gewenste situatie veel eerder de metafoor van de ploegentijdrit op. V&W en RDW zullen in het kader van beleidsprocessen van start tot finish zij aan zij, afwisselend in koppositie, de klus moeten klaren. Dit gezamenlijk optrekken vergt dat voorafgaand aan elk beleidstraject een projectplan wordt gemaakt, waarin duidelijk wordt aangegeven wie gedurende de rit waarvoor verantwoordelijk is en op welke momenten de zaken moeten worden afgestemd (en "afgetikt") op politiek-bestuurlijk niveau. Hoewel dit steeds vaker en beter gebeurt, gaat het met enkele beleidsprocessen minder goed (mede) als gevolg van het feit dat de duidelijkheid vooraf onvoldoende werd geëxpliciteerd. RDW en V&W trekken reeds gezamenlijk op bij het managen en onderhouden van de relatie met de branche. In het licht van het bovenstaande is het belangrijk dat dit in de toekomst wordt gecontinueerd. Gaat het hierbij om (nieuwe) beleidsmatige vraagstukken, dan heeft V&W het voortouw. Gaat het om de interpretatie van reeds bestaande regelgeving (beleid van uitvoering) dan neemt RDW het initiatief. Op deze manier kan worden voorkomen dat de branche, zoals nu soms het geval is, niet goed weet, bij wie zij voor welke beleidsmatige aspecten moet zijn. Hierbij menen wij dat het vruchtbaar is om dit punt mee te nemen bij de door ons aanbevolen beknopte evaluatie van de relatie tussen RDW en de branche. Een blijvend punt van aandacht is het feit dat de organisatorische scheiding tussen V&W en RDW niet volledig congruent is met de scheiding tussen beleid en uitvoering. Dit wordt mede veroorzaakt door het feit dat de afdeling normontwikkeling bij RDW is "achtergebleven". Deze afdeling is onder andere betrokken bij de ontwikkeling van Europese richtlijnen en andere internationale overleggremia.
D3975 – sept. 2001
13
Wij zijn van mening dat deze situatie het best kan worden gehandhaafd, niet alleen omdat de besprekingen in de betrokken internationale gremia een zeer technisch karakter hebben, maar ook omdat normontwikkeling binnen de RDWorganisatie een betere voedingsbodem heeft om up-to-date te blijven qua inhoudelijk-technische kennis. Wel veronderstelt deze situatie aan de zijde van normontwikkeling een voortdurende alertheid om daar waar beleidsmatige zaken aan de orde zijn in de internationale gremia, tijdig ruggespraak te houden met het departement. Wij kunnen ons niet aan de indruk onttrekken dat het ontbreken van gemeenschappelijk zicht op een politieke aanvaarde beleidslijn op het gebied van voertuigen mede oorzaak is van het stukken-en-brokkenkarakter van het beleid. Dit ondanks het feit dat er een discussienota voertuigbeleid is (waarvan de precieze status aan RDW niet duidelijk blijkt te zijn) en ook het NVVP elementen van beleid op het desbetreffende veld bevat. Nu de samenwerking tussen departement e n RDW de vorm heeft aangenomen die het heeft aangenomen, achten wij het moment daar (en de kans van slagen groot) om de koers voor de toekomst uit te zetten in de vorm van een overkoepelende beleidsnota. Een dergelijke beleidsnota zou bovendien als referentiekader kunnen gelden voor de te volgen strategie op Europees niveau. We constateren dat de doeltreffendheid van het optreden van RDW feitelijk een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van RDW én V&W. Immers, de doeltreffendheid van RDW wordt enerzijds bepaald door de kwaliteit van het functioneren van RDW, anderzijds door de kwaliteit van de uit te voeren wet- en regelgeving. Gelet op de in dit rapport aangetoonde aanzienlijke verbeteringen in het functioneren van RDW en gelet op de verbeterde beleidsmatige samenwerking tussen V&W en RDW, menen wij dat het aannemelijk is dat de doeltreffendheid de afgelopen periode is verbeterd.
D3975 – sept. 2001
14
1.
INLEIDING
In 1996 is de Rijksdienst voor het Wegverkeer extern verzelfstandigd in de vorm van een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO). Het besluit om te verzelfstandigen vloeide (mede) voort uit het streven naar een verhoging van de efficiency en effectiviteit van de rijksdienst als geheel. Uitgangspunt was dat de rijksdienst belangrijke beleidsfuncties zou vervullen en dat de uitvoering daarvan zou worden overgedragen aan ZBO's of te verzelfstandigen diensten. De gedachte hierachter was dat verzelfstandiging een grotere eigen verantwoordelijkheid van de uitvoerende diensten met zich meebrengt. De leiding van de diensten wordt meer direct verantwoordelijk en aanspreekbaar voor de kwaliteit van de taakuitoefening. Daarmee wordt inhoud gegeven aan een zo direct mogelijke prikkel tot doeltreffendheid, doelmatigheid, klantgerichtheid en productiviteit. Daarnaast zou de verzelfstandiging moeten leiden tot een verkleining van het departement. Dit wordt bevrijd van de detailbeslommeringen die het beheer van uitvoeringsorganisaties noodzakelijkerwijs met zich meebrengt. Als gevolg van de verzelfstandiging zou het departement zich beter kunnen toeleggen op zijn kerntaken. De kwaliteit van het bestuur op hoofdlijnen zou hierdoor worden verbeterd. Evaluatie In de Instellingswet, die de verzelfstandiging van RDW regelt, is vastgelegd dat deze organisatie binnen vijf jaar na inwerkingtreding van de wet - en vervolgens iedere vier jaar - wordt geëvalueerd. De functie van deze evaluatie is tweeledig: · ·
In de eerste plaats gaat het erom te evalueren in hoeverre de doelstellingen van de verzelfstandiging (zoals hiervoor weergegeven) zijn gerealiseerd. In de tweede plaats gaat het erom te evalueren in hoeverre RDW als zelfstandige organisatie functioneert. De evaluatie is tevens een soort verantwoordingsinstrument, wat blijkt uit het feit dat deze elke vier jaar moet worden herhaald.
Het Ministerie van V&W gaf Berenschot de opdracht om deze evaluatie uit te voeren. In het onderhavige rapport doen wij verslag van deze evaluatie.
D3975 – sept. 2001
15
Opbouw rapport Het rapport bestaat uit drie delen. Elk van deze delen behandelt een aspect van het functioneren van RDW en de betrokken organisaties. · · ·
Deel 1: Bedrijfsvoering en interne organisatie. Deel 2: Kwaliteit dienstverlening en relatie met het veld. Deel 3: Ministeriële aansturing en toezicht.
Elk van deze delen is opgebouwd uit verschillende hoofdstukken. Een toelichting op deze hoofdstukken treft u aan bij het begin van elk van de delen. Voorafgaand aan de drie delen is een hoofdstuk opgenomen waarin we ingaan op de taken, organisatie en context van RDW (hoofdstuk 2). Verantwoording en werkwijze Bij het uitvoeren van de evaluatie zijn we als volgt te werk gegaan. We begonnen met het opstellen van een evaluatiekader. Daarin formuleerden we voor elk van de te onderzoeken aspecten de te beantwoorden onderzoeksvragen. Deze onderzoeksvragen zijn tevens nader geoperationaliseerd. Het kader vormde daarmee de basis van onze onderzoekswerkzaamheden. Voorafgaand aan deze werkzaamheden is het kader formeel door de opdrachtgever vastgesteld. Bij het uitvoeren van de evaluatie hebben we gebruikgemaakt van de volgende methoden en technieken: ·
Documentenanalyse. We hebben een grondige analyse uitgevoerd van het beschikbare schriftelijke materiaal. Een lijst met de door ons gebruikte documenten is opgenomen in de bijlagen.
·
Interviews. Met medewerkers, afnemers, opdrachtgevers en andere relaties van RDW hebben we gesprekken gevoerd. Een lijst met gesprekspartners is opgenomen in de bijlagen.
·
Dialoogsessie. Met enkele medewerkers van RDW en V&W hebben we een dialoogsessie gehouden over het thema: scheiding en koppeling tussen beleid en uitvoering.
D3975 – sept. 2001
16
Begeleiding Het onderzoekstraject is begeleid door een projectgroep en een stuurgroep. De samenstelling van beide groepen is als volgt: ·
Projectgroep: -
·
drs. G.A.R. Buurman (vz.) drs. W.A.H. de Bruin mr. H.J.P.M. Moonen mr. L.J. Clement mr. H. Pasman mevrouw drs. M.J. Stiksma mevrouw mr. G.H. Oosting P.L.P. van Rooijen mevrouw mr. J.C. ten Brug drs. Z. Baelde RA/drs. K. van Brecht.
Stuurgroep: -
dr. ir. G. Blom (vz.) M.M.D. van Eeghen mr. M.J. Olman prof. dr. W. Lemstra drs. J.G. Hakkenberg drs. H. van Santen drs. G.A.R. Buurman.
Graag willen we de stuurgroep en de projectgroep bedanken voor de wijze waarop zij het project hebben begeleid. Ook danken wij al onze gesprekspartners voor hun medewerking. Daarnaast is een woord van dank op zijn plaats voor de kritisch-positieve opstelling van waaruit RDW en DGP hebben meegewerkt aan het onderzoek.
D3975 – sept. 2001
17
2.
RDW: TAKEN, ORGANISATIESTRUCTUUR EN OMGEVING
2.1
TWEE KERNTAKEN
De producten en diensten van RDW vloeien in belangrijke mate voort uit twee met elkaar verbonden kerntaken: · ·
het toelaten en permanent controleren van voertuigen het registreren van voertuiggegevens en verstrekken van informatie uit deze registers.
De eerste kerntaak behelst de toelating van voertuigen en voertuigtypen op de Nederlandse en Europese markt op basis van technische voorschriften. Daarnaast bevat deze kerntaak de controle op de technische staat van voertuigen in verband met veiligheids- en milieueisen. De tweede kerntaak betreft het opslaan, beheren en beschikbaar stellen van de gegevens van voertuigen en documenten, waaronder het kenteken- en rijbewijs, en van hun eigenaren of houders. Deze gegevens zijn voor de overheid en het bedrijfsleven van belang. Bijvoorbeeld bij het innen van belastingen en boetes, de controle op verzekeringen, de bestrijding van fraude en criminaliteit, mobiliteit, milieubescherming en de exploitatie van voertuigsystemen. 2.2
TAAKCLUSTERS
Zoals gezegd, vloeien uit vorengenoemde twee kerntaken de verschillende producten en diensten van RDW voort. In totaal kunnen er ongeveer 700 verschillende producten en diensten worden onderscheiden. Om hierin enige ordening aan te brengen is het vruchtbaar om enkele taakclusters te benoemen. RDW groepeert ze in 31 taakclusters. Niet al die clusters zijn van gelijk gewicht. Er zijn 8 taakclusters van elk meer dan 5 miljoen omzet, die tezamen circa 90% van de jaarlijkse RDW-omzet genereren. In het onderhavige rapport onderscheiden wij de volgende taakclusters: · · · · · · ·
Toelating: type- en inrichtingskeuringen Kentekenonderzoeken Periodieke keuringen Toezicht Informatie Documenten Ontheffingen.
D3975 – sept. 2001
18
We lichten elk van deze taakclusters nader toe. Toelating: type- en inrichtingskeuringen Nieuwe typen voertuigen en onderdelen daarvan moeten voldoen aan nationale en internationale veiligheids- en milieueisen. Na toetsing en bij goedkeuring ontvangt de fabrikant een internationaal geldend certificaat of een nationaal geldende typegoedkeuring. Dergelijke goedkeuringen vormen de basis voor toelating op de weg en daarmee voor registratie en kentekening. RDW voert deze keuringsactiviteiten uit als Nederlandse goedkeuringsautoriteit voor nieuwe voertuigen, voertuigonderdelen en uitrustingsstukken. Klanten zijn fabrikanten en importeurs uit de gehele wereld. RDW voert deze wettelijk taak dan ook uit in concurrentie met andere Europese toelatingsautoriteiten. Als een certificaat is afgegeven voor een typegoedkeuring, moet gewaarborgd zijn dat ook de volgende producten in dezelfde serie voldoen aan de eisen. Dit wordt ook wel Conformity of Production (COP) genoemd. Om te controleren of het bedrijfsproces beheersbaar is, voert RDW regelmatig - twee- of driejaarlijks - een bedrijfsbeoordeling uit. Tijdens zo'n bedrijfsbeoordeling controleert RDW enerzijds of het kwaliteitssysteem aan de eisen voldoet (bijvoorbeeld ISO of EN45000), anderzijds of de productie van het specifieke voertuig of onderdeel aan de richtlijn blijft voldoen. Voertuigen met een bijzondere toepassing ondergaan naast de "gewone" toelatingskeuring ook een specifieke inrichtingskeuring. Voorbeelden hiervan zijn bussen, taxi's en voertuigen voor het vervoer van gevaarlijke stoffen en voor gekoeld vervoer van levensmiddelen. Kentekenonderzoeken Voertuigen met een buitenlandse registratie die bestemd zijn voor import, en voertuigen die na een zware beschadiging zijn gerepareerd, komen terecht bij RDW voor een kentekenonderzoek. Wanneer het voertuig voldoet aan de eisen, geeft RDW een Nederlands kenteken af, respectievelijk wordt het kenteken weer geactiveerd. Periodieke keuringen RDW voert zelf periodieke keuringen uit van bijzondere voertuigen als autobussen, ambulances en voertuigen voor vervoer van gevaarlijke stoffen (VLG). Voorts voert RDW zo'n 3500 APK-keuringen per jaar uit.
D3975 – sept. 2001
19
Toezicht Voertuigen die in Nederland geregistreerd staan, moeten conform nationale en EG-regelgeving blijven voldoen aan de eisen van veiligheid en milieu. Daarom is de jaarlijkse Algemene Periodieke Keuring (APK) ingesteld voor lichte motorvoertuigen ouder dan drie jaar en zware motorvoertuigen ouder dan een jaar. Deze APK-keuringen worden uitgevoerd door ruim negenduizend daartoe door RDW erkende bedrijven. RDW houdt toezicht op de kwaliteit van de keuringen door de erkenninghouders tweejaarlijks te bezoeken. Daarnaast controleert RDW steekproefsgewijs zowel goed- als afgekeurde voertuigen nadat deze zijn afgemeld. Op vergelijkbare wijze houdt RDW toezicht op de inbouw van gasinstallaties (LPG), snelheidsbegrenzers (SB) en tachografen (TA) door gespecialiseerde garagebedrijven. RDW verleent aan bedrijven uit de voertuigbranche verschillende erkenningen. Naast erkenningen aan garagebedrijven voor het houden van voertuigen in bedrijfsvoorraad, verleent RDW ook erkenningen voor het uitvoeren van periodieke keuringen (APK) en het inbouwen van gasinstallaties, tachografen en snelheidsbegrenzers. De controle op erkende bedrijven vindt plaats door middel van bedrijfsbezoeken. Inspecteurs van RDW bezoeken APK-bedrijven tweejaarlijks en bedrijfsvoorraaderkenninghouders en overige erkenninghouders jaarlijks. Informatie RDW beheert een aantal grote basisregisters in Nederland. Deze databanken bevatten persoons-, voertuig-, vaartuig-, verzekerings-, rijbewijs- en bromfietscertificaatgegevens. RDW verstrekt informatie uit deze registers aan onder meer politie, diverse overheden, de voertuigbranche, verzekeraars en particulieren. Verstrekking van deze gegevens vindt met name on line plaats, maar ook telefonisch en schriftelijk. Deze informatieverstrekking vindt plaats op basis van wet- en regelgeving. Documenten RDW geeft verschillende documenten af, waarvan het kentekenbewijs het meest bekend is. Deel I van het kentekenbewijs, waarop de voertuiggegevens staan, geeft RDW via de versnelde regeling, binnen 24 uur, zelf af aan importeurs en voertuigeigenaren. Deel II van het kentekenbewijs, met daarop de persoonsgegevens van de eigenaar, worden hoofdzakelijk via de postkantoren afgegeven en voor een klein gedeelte door RDW zelf.
D3975 – sept. 2001
20
RDW geeft rijbewijzen af bij de omwisseling van een buitenlands rijbewijs of aan in het buitenland wonende Nederlanders. Daarnaast registreert RDW alle rijbewijzen en bromfietscertificaten. Vooral gemeenten geven deze af. Ontheffingen Voor transport dat buiten de wettelijk toegestane maten (te lang, te breed, te zwaar) valt, is een ontheffing voor de gemeentelijke, provinciale of rijkswegen vereist. Transporteurs kunnen voor een dergelijke ontheffing terecht bij RDW. Daarnaast coördineert RDW, indien noodzakelijk, de begeleiding van het transport door de politie of particuliere organisaties. 2.3
ORGANISATIESTRUCTUUR (TOT APRIL 2001)
Het volgende organogram geeft de organisatiestructuur van RDW weer. Belangrijk is dat deze structuur zeer recentelijk (in april 2001) is gewijzigd. De lijnafdelingen Toelating Wegvoertuigen (TW) en Keuring en Toezicht (K&T) zijn samengevoegd tot de divisie Voertuigtechniek (zie ook hoofdstuk 4). In de tekst verwijzen we veelal naar de afdelingen TW en K&T omdat de voor het onderzoek relevante informatie veelal gerelateerd is aan deze afdelingen. Raad van Toezicht
Directie
Directiestaf
Communicatie
Strategie en Externe Ontwikkelingen
Financiën en Control
Personeel en Organisatie
Juridische en Bestuurlijke Zaken
Norm-ontwikkeling
Facilitaire Dienst
Automatisering
Toelating Wegvoertuigen
typekeuringen keuren van bijzondere voertuigen ontheffingen voor bijzonder transport goedkeuringscertificaten
Keuring en Toezicht
Informatie en Documenten
technische kentekenonderzoeken erkenningen APK en inbouw van snelheidsbegrenzers, tachografen en LPG-installaties toezicht op erkende bedrijven
D3975 – sept. 2001
registratie van voertuigkentekens, WA-verzekeringen, APK, rijbewijzen en snelle motorboten verstrekken van informatie uit de registers afgifte van documenten (kentekenbewijzen, omwisselen rijbewijzen) erkenningen bedrijfsvoorraad
21
2.4
CONTEXT EN OMGEVING
RDW vervult een brugfunctie tussen overheid en de markt. Als zelfstandige organisatie is ze verantwoordelijk voor het uitvoeren van beleid en wet- en regelgeving. Voor het overgrote deel van de wet- en regelgeving die RDW uitvoert, is het Ministerie van Verkeer en Waterstaat verantwoordelijk. Daarnaast voert RDW taken uit in opdracht van andere ministeries, waaronder VROM en Financiën. Door de verzelfstandiging van RDW is een organisatorische scheiding ontstaan tussen de verantwoordelijkheden voor beleidsontwikkeling en wet- en regelgeving enerzijds en de uitvoering van deze taken anderzijds. RDW is verantwoordelijk voor de uitvoering, de minister van V&W voor het beleid. Om de ministeriële eindverantwoordelijkheid naar behoren te kunnen dragen, houdt de minister toezicht op het functioneren van RDW. Aldus functioneert RDW binnen een complex netwerk. De organisatie onderhoudt een opdrachtnemerrelatie met het Ministerie van V&W en met andere departementen en een sturings- en toezichtrelatie met V&W, waaraan RDW verantwoording moet afleggen. Daarnaast heeft RDW te maken met de voertuigbranche als belangrijkste klantenkring, die op bepaalde punten andere eisen stelt aan het functioneren van RDW dan de ministeries. Verder geldt dat RDW ten aanzien van enkele wettelijke taken geconfronteerd wordt met een toenemende concurrentie uit andere Europese landen. Een en ander is in de volgende figuur nog eens samenvattend afgebeeld.
Omgeving RDW
RAI BOVAG
Verzekeraars
Garages
Demontagebedrijven
ANWB Handelaren
TLN EVO
Carrosseriebouwers
FOCWA Transportbedrijven
RDW VROM
Politie BIZA
Min. Verkeer en Waterstaat Postkantoren CBM Justitie
Gemeenten
RDW 18 mei 2001
1
D3975 – sept. 2001
22
DEEL I.
BEDRIJFSVOERING EN INTERNE ORGANISATIE
In dit deel van het rapport staan de bedrijfsvoering en de kwaliteit van de interne organisatie en aansturing centraal. Dit deel is als volgt opgebouwd: · · ·
Hoofdstuk 3: Bedrijfsvoering: doelmatigheid. Hoofdstuk 4: Bedrijfsvoering: kostendekkendheid, flexibiliteit en arbeidsvoorwaarden. Hoofdstuk 5: Kwaliteit interne organisatie en aansturing.
Hoofdstuk 3 bevat een bedrijfseconomische en kwantitatieve analyse van de doelmatigheid van RDW. Hoofdstuk 4 bevat een soortgelijke analyse met betrekking tot de thema's kostendekkendheid, arbeidsvoorwaarden en flexibiliteit. De analyse in hoofdstuk 5 is meer gericht op de kwalitatieve en organisatiekundige aspecten. Thema's die in dit hoofdstuk centraal staan, zijn: strategie en besturing, structuur, ICT, processen, cultuur, competenties en medezeggenschap.
D3975 – sept. 2001
23
3.
BEDRIJFSVOERING: DOELMATIGHEID
3.1
AANDACHTSGEBIEDEN
Doelmatigheid wordt bepaald door de verhouding tussen de geleverde inspanning (input) en het bereikte resultaat (output). Het kan daarbij gaan om de verhouding tussen input en output in financiële zin (kosten versus opbrengsten), maar ook om de verhouding in kwantitatieve zin (aantal middelen en resultaten) of in kwalitatieve zin (kwaliteit van de middelen versus kwaliteit van de resultaten). Daardoor kan doelmatigheidsverbetering zich in een aantal gedaanten voordoen, bijvoorbeeld: · · ·
Met dezelfde kosten, meer opbrengsten (in financiële zin). Met minder (aantal) middelen, hetzelfde of meer resultaat (in aantallen). Met dezelfde middelen, een kwalitatief beter resultaat (kwaliteit).
Alle genoemde vormen van doelmatigheidsverbetering hebben zich in de periode van 1996-2000 op verschillende niveaus in meer of mindere mate voorgedaan. In dit onderzoek hebben wij vooral getracht een oordeel te geven over de doelmatigheid in relatieve zin: te achterhalen of RDW ná verzelfstandiging doelmatiger werkt dan vóór verzelfstandiging. Met andere woorden, heeft de verzelfstandiging bijgedragen aan het vergroten van de doelmatigheid (efficiency) bij de uitoefening van de taken? Bij de beoordeling van de verbetering van de doelmatigheid van RDW hebben wij gelet op ontwikkelingen in de volgende aandachtsgebieden: · ·
Ontwikkeling van de productieaantallen (output). Ontwikkeling van de bedrijfslasten (input): -
· · · · · ·
ontwikkeling formatie en personeelskosten ontwikkeling investeringen en afschrijvingen ontwikkeling handelingsvergoeding.
Ontwikkeling van de tarieven. Ontwikkeling van de bedrijfsopbrengsten. Ontwikkeling van het exploitatiesaldo. Ontwikkeling van de reserves. Kostenbeheersing. Waarborgen doelmatigheid.
D3975 – sept. 2001
24
3.2
ONTWIKKELING PRODUCTIE (OUTPUT)
De dienstverlening van RDW kan omvangrijk worden genoemd: RDW onderscheidt zo'n 700 producten. Deze producten zijn gegroepeerd rond 31 taakclusters. In bijlage I is een overzicht van de wettelijke-taakclusters opgenomen, waarvan per taakcluster in kaart is gebracht hoe de output zich in kwantitatieve zin heeft ontwikkeld. Op basis van deze bijlage hebben we onderstaande grafiek gemaakt.
dienstverlening in aantallen
Ontwikkeling productie Ontheffingen
700.000 600.000
Afgegeven documenten in aantallen (x 1.000) Informatieverstrekking in aantallen (x 1.000) Toezicht
500.000 400.000 300.000 200.000
Periodieke keuringen
100.000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Kentekenonderzoeken Type- en inrichtingskeuringen
jaar
Uit de grafiek blijkt dat de productie van RDW over de periode 1995-2000 aanmerkelijk is toegenomen. Deze toename wordt met name veroorzaakt door de activiteiten op het gebied van toezicht (steekproeven en bedrijfsbezoeken) en informatieverstrekking. Voorts vormt de toename van de afgegeven documenten een oorzaak van de stijging. 3.3
ONTWIKKELING BEDRIJFSLASTEN (INPUT)
In bijlage II is een gedetailleerd overzicht opgenomen van de ontwikkeling van de bedrijfslasten en bedrijfsopbrengsten. Op basis hiervan hebben we de ontwikkeling van de totale bedrijfslasten weergegeven in navolgende grafiek. Ontwikkeling bedrijfslasten
guldens (x 1.000)
300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 1995
1996
1997
1998
1999
2000
jaar
D3975 – sept. 2001
25
Uit de grafiek blijkt dat de bedrijfslasten van RDW de eerste jaren na de verzelfstandiging een stijging laten zien. Deze wordt met name veroorzaakt door een toename van de personele kosten (zie ook onder ontwikkeling formatie). Na 1998 dalen de bedrijfslasten. RDW maakt in haar jaarverslagen onderscheid in de volgende kostencategorieën: · · · ·
Personeelskosten Afschrijvingen Handelingsvergoeding Overige bedrijfslasten (inclusief projecten).
In de onderstaande grafiek geven we weer hoe de verdeling tussen deze vier kostencategorieën eruitziet in het jaar 2000. Opbouw bedrijfslasten (per 2000)
personeelskosten afschrijvingen handelingsvergoeding overige bedrijfslasten
In de volgende paragrafen gaan we achtereenvolgens in op de volgende kostencategorieën: · · · ·
ontwikkeling formatie en personeelskosten ontwikkeling investeringen en afschrijvingen ontwikkeling handelingsvergoeding ontwikkeling overige bedrijfslasten.
Hierbij brengen we in kaart hoe deze zich hebben ontwikkeld gedurende de evaluatieperiode.
D3975 – sept. 2001
26
Ontwikkeling formatie en personeelskosten In bijlage III is een gedetailleerd overzicht opgenomen van de ontwikkeling in de formatie per taakcluster. Onderstaande grafiek geeft een beeld geeft van de ontwikkeling van de formatie van RDW als geheel. Ontwikkeling formatie
aantal fte
1.450 1.400 1.350 1.300 1.250 1.200 1.150 1.100 1995
1996
1997
1998
1999
2000
jaar
Uit de grafiek blijkt dat er in de periode direct na de verzelfstandiging een initiële stijging optreedt van het aantal medewerkers (uitgedrukt in f.t.e.). De toename van de formatie tot 1998 is het gevolg van een aantal maatregelen: ·
·
·
·
Na de verzelfstandiging heeft RDW een aantal ondersteunende bedrijfsfuncties, waarvoor voorheen een beroep werd gedaan op het ministerie zelf moeten inrichten: bureau communicatie, facilitaire dienst, personeel & organisatie. RDW heeft ten tijde van de verzelfstandiging tijdelijke dienstverbanden (personeel dat geen formele aanstelling als ambtenaar had) omgezet in een vast dienstverband. In de eerste jaren na de verzelfstandiging heeft RDW veel geïnvesteerd in "het huis op orde krijgen", waarvoor extra personeel in de lijnafdelingen is aangenomen. Ten behoeve van de toezichthoudende taken is extra personeel aangetrokken, met name voor het toezicht APK (steekproeven).
Vanaf 1998 weet RDW echter een structurele daling van het aantal f.t.e. te realiseren. In 2000 is de formatie weer nagenoeg op hetzelfde niveau als in 1997 (1.234 f.t.e. versus 1.228 f.t.e.). Verder blijkt dat alleen de ICT- functie gedurende de periode 1997-2000 is toegenomen van 136 f.t.e. naar 151 f.t.e. De verhouding direct - indirect personeel is gedurende de evaluatieperiode nagenoeg gelijk gebleven. Deze is 64% - 36%, wanneer we de ICT- medewerkers onder het indirecte personeel brengen.
D3975 – sept. 2001
27
Voor een organisatie als RDW geldt echter dat ICT een dermate cruciale schakel vormt in het primaire proces, dat kan worden beargumenteerd dat ICT deel uitmaakt van het directe personeel. De verhouding direct - indirect komt dan neer op 75% - 25%. Ontwikkeling personeelskosten
guldens (x 1.000)
140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 1995
1996
1997
1998
1999
2000
jaar
De bovenstaande grafiek bevat de ontwikkeling van de personeelskosten gedurende de evaluatieperiode. Deze blijken aanvankelijk te stijgen, wat verklaard kan worden uit de toename van het personeel (zie hiervoor). Tussen 1999 en 2000 treedt er echter een daling op. Voor het berekenen van de personeelskosten wordt in de kostprijscalculatie uitgegaan van de volgende beschikbaarheid per fulltime medewerker (f.t.e.): Totaal aantal dagen per jaar Weekend Feestdagen ADV-dagen Vakantiedagen (gemiddeld) Ziekteverzuim
365 104 6 12 25 18 165
Aantal beschikbare dagen
200
Beschikbare dagen x 8 = beschikbare uren
1.600
De beschikbare uren worden besteed aan productieve uren en overige werkzaamheden. De productiviteit per medewerker is gesteld op 65% van 1.600 beschikbare uren. Hierbij lijkt de voorcalculatorische inschatting van de hoogte van het ziekteverzuim (9%) aan de hoge kant en de hoogte van het percentage productieve uren (65%) aan de lage kant.
D3975 – sept. 2001
28
Binnen RDW wordt alleen binnen de afdeling ICT tijd geschreven. Er is dus nog geen sprake van een RDW-breed systeem van tijd schrijven. De inzet van personele capaciteit per product, en daarvan afgeleid de personele kosten, is voor de meeste producten bepaald aan de hand van multimomentopnames, tijdstudies en normtijden. Ontwikkeling van de investeringen en afschrijvingen Tot de verzelfstandiging van RDW werden investeringsuitgaven als gevolg van het gehanteerde kasstelsel van het Rijk direct ten laste van de jaarlijkse begroting gebracht. Door het gebroken boekjaar in 1996 (RDW is op 1 juli verzelfstandigd) bestaat vanaf het boekjaar 1997 inzicht in geïnvesteerde bedragen. Vooral in de eerste jaren direct na de verzelfstandiging heeft RDW veel geïnvesteerd, met name in keuringsstations en informatie- en communicatietechnologie. Afgezien van de vervanging van het in 1998 aangeschafte Unisys- mainframe, die op termijn zal plaatsvinden, zullen (vervangings)investeringen in de toekomst meer gespreid kunnen plaatsvinden. ontwikkeling investeringen investeringen (x 1.000)
70.000 vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering
60.000 50.000 40.000
andere vaste bedrijfsmiddelen
30.000
machines en installaties
20.000 gebouwen en terreinen
10.000 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 jaar
De afschrijvingen van RDW op haar materiële vaste activa bestaan uit de volgende onderdelen: 1. 2. 3. 4.
Gebouwen en terreinen Machines en installaties Andere vaste bedrijfsmiddelen Vaste bedrijfsmiddelen in uitvoering.
De gebouwen van RDW zijn gewaardeerd tegen de aanschafprijs, verminderd met een lineaire afschrijving van 3,33% per jaar (afschrijvingsperiode 30 jaar) en een restwaarde van 20%.
D3975 – sept. 2001
29
De verbouwingen en verbeteringen die in de gebouwen zijn aangebracht, zijn gewaardeerd tegen de aanschafprijs, verminderd met een lineaire afschrijving van 10% per jaar (afschrijvingsperiode 10 jaar). De waardering van de testbaan in Lelystad is gebaseerd op de taxatiewaarde op het moment van verzelfstandiging, verminderd met een lineaire afschrijving van 10% per jaar (afschrijvingsperiode 10 jaar). Op de terreinen is niet afgeschreven. De categorie machines en installaties bestaat hoofdzakelijk uit apparatuur voor het verrichten van keuringen en documentenverwerking. Deze zijn gewaardeerd tegen de aanschafprijs, verminderd met een lineaire afschrijving van 10% tot 20% per jaar (afschrijvingsperiode 10 tot 5 jaar). De andere vaste bedrijfsmiddelen omvatten de informatieverwerkende computerapparatuur, netwerkfaciliteiten, kantoorinventaris en vervoermiddelen. Deze zijn gewaardeerd tegen de aanschafprijs, verminderd met een lineaire afschrijving van 10% tot 33,3% per jaar (afschrijvingsperiode 10 tot 3 jaar). Wij constateren dat het afschrijvingsregime van RDW (verschillende afschrijvingsperioden voor de soorten materiële vaste activa en lineaire afschrijvingen) in lijn is met het streven naar een gelijkmatige en continue bedrijfsvoering. Het afschrijvingsregime kan als marktconform worden beschouwd. Handelingsvergoeding De handelingsvergoeding is het bedrag dat RDW betaalt aan Postkantoren BV voor de afgifte van kenteken- en andere documenten. In 2000 is een nieuw contract met Postkantoren BV gesloten met een looptijd van 1 januari 2000 tot 31 december 2002. De gemiddelde vergoeding per handeling die RDW met ingang van het nieuwe contract betaalt, is belangrijk lager dan in 1999. Overige bedrijfslasten De post "overige bedrijfslasten" bestaat met name uit projectkosten, huisvestings-, onderhouds-, voorlichtings- en reiskosten. De projecten zijn voornamelijk gericht op het ontwikkelen, onderhouden of aanpassen van registers/systemen. De projectkosten betreffen met name de kosten van inhuur van derden. Zij liggen in de beschouwde periode jaarlijks rond de ¦ 20 miljoen. Om deze projectkosten te beheersen, heeft de RDW een uniforme systematiek rondom projectplanning, tijdverantwoording en projectadministratie ingevoerd.
D3975 – sept. 2001
30
3.4
ONTWIKKELING TARIEVEN
De bekostiging van RDW vindt plaats via de tarieven die RDW aan de afnemers van haar producten in rekening brengt. Naast de tarieven wordt een deel van de inkomsten gegenereerd door een rechtstreekse bijdrage van de departementen, zoals ten behoeve van WAM (Ministerie van Justitie) en BPM (Ministerie van Financiën). RDW ontvangt geen algemene rijksbijdrage van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Gezien het aantal tarifeerbare producten van RDW, wordt voor een gedetailleerd inzicht in de ontwikkeling van de tarieven per product verwezen naar de financieel-meerjarenbeleidsplannen (FMB) en het rapport "Ontwikkeling kostendekkendheid 1996-2000". Ter illustratie zijn in het onderstaande schema van enkele belangrijke producten de tarieven over de afgelopen vijf jaar opgenomen. De producten en diensten waarvan de tarieven in de tabel zijn weergegeven, hebben betrekking op ongeveer 85% van de totale omzet. Tariefontwikkeling 1997-2000
1997
1998
1999
2000
2001
7,00 6,00
6,00 6,00
6,00 6,00
6,00 5,00
6,00 5,00
Schorsingen Aanmelden schorsing hoog tarief Aanmelden schorsing laag tarief
150,00 50,00
150,00 50,00
150,00 50,00
150,00 50,00
150,00 50,00
Schorsen na ontschorsing Vervangend kentekenbewijs
250,00 60,00
250,00 60,00
250,00 60,00
250,00 60,00
250,00 60,00
Afgeven kentekenbewijzen Deel I
100,00
90,00
90,00
90,00
70,00
23,00
23,00
23,50
22,50
22,50
Toezicht APK Afmelden Inlichtingen CRR
Deel II
In de grafiek valt met name de tariefdaling voor het kentekendocument deel I op. Tussen 1996 en 2001 is het tarief gedaald van f 100,-- naar ¦ 70,--. Verder valt op dat de andere tarieven in absolute zin gelijk zijn gebleven of dat er sprake is van een lichte daling. Enkele tarieven die niet in de tabel zijn opgenomen (en dus een beperkt deel van de omzet representeren), zijn in verband met het streven naar kostendekkendheid gestegen. Het betreft hier de tarieven voor het taakcluster toezicht en erkenningen en het testen in het kader van toelating. Over de afgelopen vier jaar zijn de tarieven van RDW gemiddeld genomen met ongeveer 4,4% per jaar gedaald. In de periode 1997 tot aan 2000 is de consumentenprijsindex gestegen van 102,8 naar 109,1, een toename van 6,12% (bron: CBS Kerncijfers). Hierdoor is er per saldo sprake van een reële prijsdaling van ruim 10%.
D3975 – sept. 2001
31
RDW voert een gematigd tarievenbeleid. Dit betekent dat de jaarlijkse tariefaanpassingen niet meer of minder dan 5% bedragen. Dit heeft overigens als consequentie dat enkele taakclusters niet binnen de gestelde termijn van 5 jaar kostendekkend te krijgen zijn. Daarom hebben V&W en RDW afgesproken dat RDW langer de tijd krijgt om kostendekkend te worden (zie ook kostendekkendheid). Aangezien de tarieven te beschouwen zijn als genormeerde kostprijzen voor de producten, worden de tarieven door het management (de begroting, financieel meerjarenbeleidsplan, jaarrekening, managementcontracten en maandrapportages) gebruikt om kostendekkendheid per taakcluster c.q. product te bereiken. In die zin gaat er een belangrijke sturende werking uit van de tarieven. 3.5
ONTWIKKELING BEDRIJFSOPBRENGSTEN
In bijlage II is een gedetailleerd overzicht opgenomen van de ontwikkeling van de bedrijfsopbrengsten voor de onderscheiden taakclusters. Op basis hiervan zijn in onderstaande grafiek de totale bedrijfsopbrengsten over de afgelopen periode weergegeven. Ontwikkeling bedrijfsopbrengsten
guldens (x 1.000)
350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 1995
1996
1997
1998
1999
2000
jaar
Uit de grafiek blijkt dat de bedrijfsopbrengsten een aanzienlijke daling laten zien tussen 1995 naar 1996. Dit wordt veroorzaakt door een halvering van de omzet van f 180 miljoen naar f 90 miljoen binnen het cluster "kentekendocumenten, registratie- en rijbewijzen". Dit wordt veroorzaakt door de afschaffing van kentekendocument deel III. Vanaf 1996 stijgt de omzet gestaag, met name door de stijging van de afzet van kentekendocumenten.
D3975 – sept. 2001
32
Opbouw bedrijfsopbrengsten (per 2000) type- en inrichtingskeuringen ontheffingen kentekenonderzoeken en periodieke keuringen toezicht erkenningen kentekendocumenten, registratie- en rijbewijzen schorsingen inlichtingen overige inkomsten
Vorenstaand diagram geeft voor het jaar 2000 de opbouw van de bedrijfsopbrengsten weer. Hieruit blijkt dat de bedrijfsopbrengsten van RDW voor 60% bestaan uit omzet binnen het taakcluster "kentekendocumenten, registratie- en rijbewijzen". 3.6
ONTWIKKELING EXPLOITATIESALDO
De onderstaande grafiek geeft de ontwikkeling van het exploitatiesaldo gedurende de periode 1996-2000 weer.
guldens (x 1.000)
Ontwikkeling exploitatiesaldo 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 -10.000 -20.000
1995
1996
1997
1998
1999
2000
jaar
Het exploitatiesaldo van RDW laat over de periode 1995–2000 een sterk fluctuerend beeld zien, in 1996 en 1998 werd zelfs een negatief resultaat geboekt. In 1996 werd het negatieve exploitatieresultaat veroorzaakt door het wegvallen van de opbrengsten van het kentekendocument deel III. In 1998 lag de oorzaak van het negatieve resultaat met name in de toegenomen personele kosten.
D3975 – sept. 2001
33
De laatste twee jaar is het exploitatiesaldo positief. Dit wordt met name veroorzaakt door de (onvoorziene) groei in de verkoop van nieuwe en tweedehands auto's. Daarnaast is sprake van een gestage toename van de omzet uit "type- en inrichtingskeuringen", "kentekenonderzoeken en periodieke keuringen" en "kentekendocumenten, registratie- en rijbewijzen". Een andere oorzaak is een gestage daling van de "overige" bedrijfslasten en vanaf 2000 ook een daling van de personele lasten. Resultaatontwikkeling per taakcluster Ten behoeve van het evaluatieonderzoek heeft RDW een gedetailleerd overzicht opgesteld van de resultaatontwikkeling van de acht grootste wettelijketaakclusters over de periode 1997-2000. Dit overzicht is opgenomen in bijlage IV. Uit deze gedetailleerde gegevens blijkt dat de volume- index (productie) meer is toegenomen dan de bezettingsindex (formatie) voor nagenoeg al deze taakclusters. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat RDW tussen de 10% en 20% doelmatiger is geworden. 3.7
ONTWIKKELING RESERVES
Bij de Gemeenschappelijke verklaring ter gelegenheid van de Verzelfstandiging van de Dienst voor het Wegverkeer is een bijlage opgenomen met specifieke afspraken op financieel en personeel gebied. In deze afspraken is voor de bestemming van het exploitatiesaldo geregeld dat exploitatiesaldi van RDW te allen tijde worden toegevoegd aan of in mindering gebracht op het eigen vermogen van RDW. Tevens zijn er afspraken gemaakt over de samenstelling en maximale omvang van het duurzaam aan RDW verbonden vermogen. RDW onderscheidt de volgende reserves: 1. 2. 3. 4.
Structurele reserve. Bestemmingsreserve rijbewijzen. Conjuncturele reserve. Algemene reserve.
De structurele reserve van het vermogen van RDW is bestemd voor het opvangen van tegenvallers in de exploitatie die onder het "normale" bedrijfsrisico van RDW vallen. In het Vademecum is vastgelegd dat de structurele reserve maximaal 20% van het vigerende balanstotaal bedraagt.
D3975 – sept. 2001
34
De conjuncturele reserve is bestemd voor het opvangen van conjuncturele schommelingen in de inkomsten uit de afgifte van kentekendocument deel I. In het Vademecum is vastgelegd dat de omvang van deze reserve maximaal 8 miljoen gulden bedraagt. De afgifte van rijbewijzen kent een cyclus van tien jaar. Die cyclus is opnieuw gestart in 1996, waarbij naar verwachting in de eerste vijf jaar veel meer rijbewijzen worden afgegeven dan in de daaropvolgende vijf jaar. Teneinde een tarief voor een langere periode te kunnen vaststellen, is besloten om ten laste van de algemene reserve een bestemmingsreserve te vormen voor overdekkingen die gedurende de eerste vijf jaar zullen ontstaan. Deze reserve zal vervolgens in de laatste vijf jaar van de cyclus worden afgebouwd. De algemene reserve ten slotte, bestaat uit de exploitatiesaldi die worden toegevoegd aan of in mindering gebracht op de algemene reserve. De reserves hebben zich gedurende de periode 1996-2000 ontwikkeld, zoals in de navolgende grafiek is weergegeven. Reserves (Fl. x 1000) 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0
algemene reserve bestemmingsreserve rijbewijzen conjunturele reserve (Vademecum: maximaal f 8 miljoen) 1995
1996
1997
1998
1999
2000
structurele reserve (Vademecum: maximaal 20% van het balanstotaal)
jaar
Met name de stijging van de algemene reserve is een punt van aandacht voor het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en RDW. Er is geen wettelijke basis voor een algemene reserve en RDW wordt niet geacht meer vermogen te vormen dan voor de uitvoering van haar wettelijke taken noodzakelijk is. Daarom heeft V&W in 2000 bepaald dat de algemene reserve gedurende de komende drie jaar afgebouwd dient te worden. In 2001 zal hiertoe een onderdekkend tarief voor het kentekendocument deel I van ¦ 70,-- en een tarief voor het kentekendocument deel II van ¦ 21,50 worden gehanteerd. Daarnaast wordt het saldo van overdekkingen en onderdekkingen op de overige taakclusters ten laste gebracht van de algemene reserve (zie brief Ministerie van Verkeer en Waterstaat d.d. 16 november 2000 "goedkeuring tarieven en FMB 2001-2005").
D3975 – sept. 2001
35
Verder stelt het ministerie voor om een betere ramingssystematiek te ontwikkelen voor het aantal af te geven kentekendocumenten. In de praktijk blijkt het voor RDW echter moeilijk te zijn om de productie te ramen. Dit geldt met name voor de verstrekking van kentekendocumenten (ongeveer 60% van de totale omzet van RDW). De afzet in dit taakcluster is direct afhankelijk van de moeilijk in te schatten en explosieve groei van autoverkopen over de laatste drie jaar. Hierdoor is een aanzienlijke overdekking ontstaan, ondanks het feit dat RDW zich baseert op ramingen van erkende organisaties (CBS, RAI en BOVAG) en het tarief gedurende de periode 1996-2000 is verlaagd. V&W en RDW hebben dan ook afgesproken om de raming per FMB te bezien en hiervoor geen apart model te ontwikkelen. Omvang conjuncturele reserve Wij constateren dat RDW terecht een reserve aanhoudt voor het opvangen van conjuncturele schommelingen. De inflexibele kostenstructuur van RDW (waarbij het grootste gedeelte van de kosten als vast is te beschouwen), de door de markt bepaalde afzet van producten en het streven naar een gematigd tarievenbeleid rechtvaardigen dit. Wij menen dat de huidige omvang van f 8 miljoen van de conjuncturele reserve te laag is om zonder forse tariefaanpassingen conjuncturele schommelingen te kunnen opvangen. Wij bevelen dan ook een hogere omvang van de conjuncturele reserve aan. Wij stellen voor dat V&W en RDW hierover in overleg treden en afspraken maken. Bij het vaststellen van het conjuncturele vermogen moet onder meer rekening worden gehouden met de volgende factoren. Er zou een relatie moeten worden gelegd tussen de hoogte van de conjuncturele reserve enerzijds en de conjuncturele risico's in de omzet anderzijds. Van de totale omzet van RDW van 260 miljoen gulden is ongeveer 60 miljoen gulden niet-conjunctuurgevoelig. Van de overige 200 miljoen gulden is de afgifte van kentekendocumenten - direct afhankelijk van het aantal autoverkopen - het meest conjunctuurgevoelig, in totaal ongeveer 140 miljoen gulden. De resterende 60 miljoen gulden is minder conjunctuurgevoelig, maar is zeker geen gegarandeerde omzet. Ter illustratie: een daling van de autoverkopen met 10% over een jaar gezien, leidt direct tot een lagere afzet van het kentekendocument deel I met 100.000 stuks, en een navenante daling van de afzet van deel II. Dit betekent een omzetdaling van ruim 9 miljoen gulden (10% van 1 miljoen stuks à ¦ 70,-- en 10% van 1 miljoen stuks à ƒ 21). Vervolgens is het de vraag wat er gebeurt met de tweedehands markt (goed voor 2 miljoen kentekens deel II).
D3975 – sept. 2001
36
Neemt men aan dat ook daar sprake is van een daling van 10%, dan gaat het om nog eens ruim 4 miljoen gulden omzetderving op jaarbasis. De omzetdaling van alleen de kentekendocumenten bedraagt dan ruim 13 miljoen gulden. Hierbij opgeteld de omzetdaling van de overige conjunctuurgevoelige omzet van 60 miljoen gulden (stel 5%) is nog eens 3 miljoen gulden. In totaal dalen de bedrijfsopbrengsten van RDW in een periode van laagconjunctuur dan met circa 16 miljoen gulden per jaar. Aangezien de kostenstructuur van RDW voor het grootste gedeelte uit vaste kosten bestaat, staan er tegenover de lagere bedrijfsopbrengsten geen lagere bedrijfslasten. In een dergelijke, niet onmogelijke situatie zou de huidige conjuncturele reserve van 8 miljoen gulden binnen een halfjaar zijn uitgeput. Hoewel het in beginsel mogelijk is om in dergelijke situatie op relatief korte termijn de tarieven aan te passen, wordt in de praktijk gekozen voor een gematigde aanpak. De doorlooptijd voor het effectueren van tariefaanpassingen neemt in de praktijk ongeveer anderhalf jaar in beslag. Dit mede omdat in oktober de tarieven voor het volgende jaar worden vastgesteld en bekendgemaakt aan de afnemers. Dat betekent dat RDW over een overbrugging van anderhalf x de eerder genoemde circa 16 miljoen zou moeten beschikken: 24 miljoen gulden dus (nogmaals: op basis van de gehanteerde aannames). Gelet op het vorenstaande, komen we tot de volgende indicatie voor een verantwoorde omvang van het de conjuncturele reserve. Onzes inziens is bij een conjunctuurgevoelige omzet van ongeveer 200 miljoen gulden minimaal een conjuncturele reserve met een omvang van 25 miljoen gulden benodigd om in een situatie waarin geen algemene reserve meer bestaat, een gezonde bedrijfsvoering en een stabiel tarievenbeleidmogelijk te maken. 3.8
KOSTENBEHEERSING
Eén van de belangrijkste voorwaarden voor een doelmatiger functioneren is kostenbeheersing. Wij hebben getracht te achterhalen op welke wijze RDW aan kostenbeheersing doet en op welke wijze zij het financieel beheer heeft ingericht. RDW stuurt met name op kosten. De belangrijkste beïnvloedbare kosten zijn de kosten van projecten en de personeelskosten. De opbrengsten c.q. de omzet zijn niet te sturen: de tarieven (prijs) worden goedgekeurd en vastgesteld door de minister van Verkeer en Waterstaat; de afzet (hoeveelheid) wordt extern bepaald. Opbrengsten hebben wel invloed op de hoogte van de tarieven. Bij overdekking c.q. onderdekking van de taakclusters worden de bijbehorende tarieven in neerwaartse, respectievelijk opwaartse zin bijgesteld.
D3975 – sept. 2001
37
Voor RDW is inzicht in de integrale bedrijfseconomische kosten per product van groot belang, aangezien: · ·
de taakclusters kostendekkend moeten zijn en er geen kruissubsidiëring tussen de taakclusters mag plaatsvinden RDW voor al haar producten een kostendekkend tarief moet vaststellen.
Het verkrijgen van inzicht in de integrale kosten per product is vanaf het moment van verzelfstandiging een van de belangrijkste aandachtspunten geweest van het managementteam van RDW. In 1995 heeft RDW daarom een onderzoek laten uitvoeren door Coopers & Lybrand. Dit bureau brengt in zijn audit, de uitgangssituatie in 1995 als volgt onder woorden1 : "Kostprijscalculatie is er op gericht een zo zuiver mogelijke financiële vertaling te maken van de offers, welke een organisatie moet brengen om een door de markt afgenomen product te kunnen leveren. Voor de bepaling van die kostprijs is het nodig inzicht te verwerven in: · · · · ·
welke producten door de organisatie zullen worden geleverd in welke aantallen aard en samenstelling van het product de te verbruiken hoeveelheid van de verscheiden samenstellende componenten de kosten van het gebruik/verbruik van deze componenten.
Ons is gebleken dat dit inzicht binnen de RDW niet in voldoende mate voorhanden is. De voorliggende kostprijscalculatie is te zien als een "best guess" bij afwezigheid van voldoende inzicht in feitelijke gegevens met betrekking tot alle kostprijselementen. De benadering is geschikt om aan het idee van kostprijscalculatie te wennen en maatregelen te nemen, waarmee tijdig een werkelijke kostprijscalculatie kan worden uitgevoerd ter onderbouwing van de tariefstelling." Met andere woorden, Coopers & Lybrand constateerde in 1995 dat de kostprijsberekening toentertijd voor verbetering vatbaar was. RDW heeft dan ook verschillende acties ondernomen om het inzicht in de kosten te verbeteren. Ten behoeve van het bepalen van de integrale kosten per product heeft RDW een kostprijscalculatiemodel (KPCM) ontworpen. Dit betreft een aantal spreadsheets met bijbehorende gegevensverzamelingen en gerelateerde bestanden met formules en berekeningen.
1
Coopers & Lybrand, Rapport inzake kostprijscalculatie RDW 1995, 13 maart 1995.
D3975 – sept. 2001
38
De structuur van het model is noodzakelijkerwijs complex, met name door de grote hoeveelheid producten. Dit maakt zowel het onderhoud van het model als "what if"-analyses niet altijd even gemakkelijk. De tarieven die jaarlijks worden vastgesteld per product, kunnen worden gezien als een genormeerde kostprijs. RDW moet immers kostendekkend werken en wordt niet geacht winst te maken. RDW hanteert de traditionele wijze van kostenallocatie, gebaseerd op eind- en hulpkostenplaatsen. De indirecte- of overheadkosten worden met verdeelsleutels over de eindkostenplaatsen verdeeld. De verhouding direct - indirect kan overigens per afdeling verschillen en wordt door de lijnmanagers zelf bepaald. In het kostprijscalculatiemodel worden de indirecte kosten verdeeld over de uiteindelijke producten (hoofdkostenplaatsen). Hierbij is zo goed mogelijk getracht om de werkelijke bedrijfseconomische kosten die worden gemaakt op taakclusterniveau, te verbijzonderen (zie verder onder kostendekkendheid). Wij constateren dat het inzicht in de kosten als gevolg van vorengenoemde inspanningen door RDW aanzienlijk is toegenomen. Om de kostentoerekening verder te verbeteren is RDW momenteel bezig met de implementatie van een nieuw bedrijfsvoeringssysteem (SAP). Hierbij is het de bedoeling dat SAP op termijn meer functionaliteiten gaat bieden, met name in het koppelen van verschillende bestanden (urenregistratie, projectadministratie en voor- en nacalculatie). Driemaal 5% In 1998 heeft de directie van RDW het bureau KPMG opdracht gegeven een vooronderzoek te verrichten naar het efficiencyverbeterpotentieel van RDW. Naar aanleiding van de uitkomsten van dit onderzoek heeft RDW gedurende de periode 1999-2001 jaarlijks 5% op haar bedrijfslasten bespaard. Dit heeft ongeveer f 43,5 miljoen opgeleverd. Met name op het gebied van inkoop zijn substantiële structurele besparingen gerealiseerd (contract Postkantoren BV, contract leverancier kantoorartikelen, contract Unisys). De inspanningen van RDW in deze majeure efficiencyoperatie hebben een positieve impact gehad op de bedrijfsvoering en de cultuur binnen RDW. 3.9
WAARBORGEN DOELMATIGHEID
Bij het in kaart brengen van de doelmatigheid hebben wij getracht te achterhalen welke waarborgen RDW heeft aangebracht voor een doelmatiger functioneren. Heeft de verzelfstandiging bijgedragen aan een verbetering van deze waarborgen?
D3975 – sept. 2001
39
Het controlerapport (management letter) dat de extern accountant heeft opgesteld naar aanleiding van de jaarrekening 1996 bevatte vele bemerkingen. Gedurende de periode 1997-1998 heeft RDW naar aanleiding van deze bemerkingen acties ondernomen en is de management letter van de extern accountant teruggebracht tot "normale" proporties. In Bijlage 16 van het Vademecum zijn als aandachtspunten voor de accountantscontrole de volgende elementen expliciet benoemd: a) b) c) d) e)
toepassing Besluit voorschrift informatiebeveiliging rijksdienst 1994 toepassing van de uitgangspunten van het gehanteerde kostprijscalculatiemodel kostprijscalculatie in relatie tot de gehanteerde waarderingsgrondslagen mate van kruissubsidiëring tussen de vastgestelde tarifeerbare producten toepassing van Besluit departementale uitgangspunten tarievenbeleid
In de rapportage van RDW over de periode 1996-20002 wordt over de voortgang van deze elementen gerapporteerd. Met betrekking tot de informatiebeveiliging is door een onafhankelijke EDPauditor jaarlijks een positieve verklaring afgegeven op het BKR-systeem (ad a.). Het gehanteerde kostprijscalculatiemodel is in de periode 1996-2000 verder verbeterd en zal worden geïntegreerd in het financiële pakket SAP, waardoor de voorcalculatorische kosten op een eenvoudige manier kunnen worden geconfronteerd met de realisaties. Uit de vergelijking van de over- en onderdekkingen per taakcluster in 2000 ten opzichte van 1997 blijkt dat de mate van kruissubsidiëring tussen taakclusters is afgenomen. Zowel het totale bedrag aan overdekkingen, als het bedrag aan onderdekkingen is in 2000 lager dan in 1997 (ad b. en c.). Het tarievenbeleid van RDW is gericht op het terugbrengen van de financiële onder- en overdekkingen per cluster van wettelijke taken in combinatie met een gematigde jaarlijkse aanpassing van de tarieven. In 2000 heeft de minister van Verkeer en Waterstaat ingestemd met het voorstel van RDW om bij het vaststellen van tarieven het uitgangspunt te hanteren dat de jaarlijkse tariefstijging niet meer bedraagt dan de inflatiecorrectie plus een opslag (of afslag) van maximaal 5% ter verbetering van de kostendekkendheid. Hiermee wordt geaccepteerd dat de volledige kostendekkendheid per 2001 niet zal worden bereikt (ad d. en e.). Dit is tevens afgesproken tussen V&W en RDW (zie hierover ook de paragraaf over kostendekkendheid in het volgende hoofdstuk).
2
RDW, "Aandachtspunten voor de accountantscontrole Dienst Wegverkeer: rapportage over de periode 1996-2000", januari 2001.
D3975 – sept. 2001
40
In de financieel meerjarenbeleidsplannen (FMB) over de periode 1996-2000 geeft RDW jaarlijks een gedetailleerd inzicht in de verwachte ontwikkelingen per taakcluster qua productie, kosten en tarieven en de daarvan afgeleide financiële gevolgen. Jaarlijks maken de directie en de afdelingen targetafspraken en afspraken in termen van afdelingsbudget en wijze van verantwoording op basis van de begroting en de jaarlijkse Agenda. Deze managementcontracten worden gesloten met de afdelingshoofden van: · · · · · · · ·
Afdeling Voertuigtechniek (K&T/TW) Afdeling Informatie en Documenten (I&D) Afdeling Automatisering (AUT) Afdeling Facilitaire Dienst (FAD) Afdeling Personeel en Organisatie (P&O) Afdeling Financiën en Control (F&C) Afdeling Juridische en Bestuurlijke Zaken (JBZ) Afdeling Normontwikkeling.
In de managementcontracten worden afspraken vastgelegd met betrekking tot de volgende onderwerpen: ·
· · · ·
De kwantitatieve en kwalitatieve targets van de afdelingen zijn taakstellend en vormen een belangrijk stuurmiddel voor de directie. De managementcontracten bestaan uit de volgende onderdelen: de targets van de betreffende afdeling voor het komende jaar en de afspraken in termen van de negen gebieden van het INK-model (per 2001). De projecten: een opsomming van de lopende projecten, inclusief gemandateerde bedragen. De middelen: het gemandateerde budget voor het komende jaar, onderverdeeld in de verschillende kostensoorten. De bevoegdheden: de spelregels waaraan het afdelingshoofd zich moet houden op bestuurlijk, financieel en personeel gebied. Managementinformatie: de frequentie en wijze van verantwoording die het afdelingshoofd gedurende het jaar aan de directie aflegt.
RDW hanteert als besturingsfilosofie dat lijnmanagers integraal verantwoordelijk zijn voor de bedrijfsvoering. Qua budgetverantwoordelijkheid betekent dit dat zij verantwoordelijk zijn voor hun personele kosten. Binnen RDW bestaat een verplichte winkelnering voor ondersteunende diensten. De budgetten hiervoor zijn bij de betreffende functionele afdeling ondergebracht.
D3975 – sept. 2001
41
Op totaalniveau maakt RDW een onderscheid in de voortgangsrapportage in personele kosten, projecten en overige kosten. Maandelijks worden managementrapportages op afdelingsniveau opgemaakt en besproken in het managementteam. RDW stelt jaarlijks een jaarverslag op. In het verslag van de directie is een financiële paragraaf opgenomen. Een extern accountant controleert de jaarrekening. Gedurende de periode 1996-2000 heeft de jaarrekening elk jaar een goedkeurende verklaring van de extern accountant gekregen. 3.10 ANALYSE EN OORDEELSVORMING RDW is aantoonbaar doelmatiger geworden. Over de periode 1995-2000 is de totale productie van RDW aanmerkelijk toegenomen. Uit een nadere analyse blijkt dat voor de belangrijkste taakclusters de productie 10 tot 20% meer is toegenomen dan de formatie. Verder geldt dat er (gecorrigeerd voor inflatie) per saldo een reële daling van ruim 10% van de tarieven is gerealiseerd. Op het gebied van kostenbeheersing zijn substantiële verbeteringen doorgevoerd. Zo is onder andere een kostprijscalculatiemodel ontwikkeld. Mede hierdoor is het inzicht in de kosten aanzienlijk toegenomen. Daarnaast heeft RDW in de periode 1999-2001 jaarlijks 5% op haar bedrijfslasten bespaard, wat ongeveer f 43,5 miljoen heeft opgeleverd. Een vraagpunt betreft de omvang van de conjuncturele reserve. Wij menen dat de huidige omvang van f 8 miljoen te laag is om zonder forse tariefaanpassingen conjuncturele schommelingen te kunnen opvangen. Wij bevelen dan ook een hogere omvang van de conjuncturele reserve aan. Wij stellen voor dat V&W en RDW hierover in overleg treden en afspraken maken over de omvang van de conjuncturele reserve. Onze inschatting van een verantwoorde omvang van de conjuncturele reserve is 25 miljoen gulden.
D3975 – sept. 2001
42
4.
KOSTENDEKKENDHEID, ARBEIDSVOORWAARDEN EN FLEXIBILITEIT
4.1
AANDACHTSGEBIEDEN
In dit hoofdstuk geven wij een bedrijfseconomische analyse van de volgende drie aandachtsgebieden: · · ·
kostendekkendheid arbeidsvoorwaarden flexibiliteit.
4.2
KOSTENDEKKENDHEID
Het begrip kostendekkendheid introduceren wij hier om twee redenen. Binnen RDW worden naast wettelijke taken ook opgedragen taken (op grond van artikel 4b, lid 2 Wegenverkeerswet) uitgevoerd. De opgedragen taken zijn weer te onderscheiden in niet-commerciële en commerciële (in concurrentie verrichte) taken. Hoewel het (politieke) denken over dit laatste onderscheid in verandering is, blijft het principe dat er geen sprake mag zijn van (omgekeerde) kruissubsidiëring. Kostendekkendheid definiëren wij daarom als de dekking van de integrale bedrijfseconomische kosten van de verschillende taken uit de bijbehorende opbrengsten. Ten tweede is ten tijde van de verzelfstandiging van RDW bepaald dat de activiteiten binnen de afzonderlijke wettelijke-taakclusters van RDW kostendekkend moeten worden uitgevoerd. Met andere woorden, er mag ook geen sprake zijn van kruissubsidiëring tussen de wettelijke-taakclusters. Eén van de uitgangspunten voor de verzelfstandiging is dat RDW tegen kostendekkende tarieven zal werken en geen winst mag nastreven. De inkomsten worden betrokken door tarifering van producten en diensten op grond van het takenpakket. Er zullen kostendekkende tarieven worden gehanteerd, gebaseerd op een bedrijfseconomische bedrijfsvoering. Hierbij wordt aangetekend dat RDW de mogelijkheid dient te hebben tekorten en overschotten met elkaar te compenseren. Daartoe dient RDW steeds de beschikking te hebben over een redelijk percentage van het balanstotaal aan eigen of daaraan gelijk te stellen vermogen3 .
3
Tweede Kamer, vergaderjaar 1992-1993, 22 961, nr. 3 pagina 8.
D3975 – sept. 2001
43
Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat stelt zich op het standpunt dat in principe alle taken van RDW kostendekkend dienen te worden uitgevoerd. Uitzondering hierop vormen enkele tarieven waarvoor politieke drempeltarieven zijn ingesteld, en de maatregelen die in het kader van een verantwoorde en tijdige afbouw van de algemene reserve worden genomen4 . RDW tracht zo goed als mogelijk de daadwerkelijke kosten toe te rekenen aan de producten. Bij de interne sturing en de verantwoording aan het Ministerie van Verkeer en Waterstaat hanteert RDW het principe van kostendekkendheid op het niveau van wettelijke-taakclusters. Binnen de taakclusters streven de verantwoordelijke afdelingen zo veel mogelijk naar kostendekkendheid op productniveau. In het financieel meerjarenbeleidsplan en bijbehorend tarievenvoorstel legt RDW gedetailleerd verantwoording af over de ontwikkeling van de kosten per taakcluster, de mate van kruissubsidiëring tussen de verschillende clusters van wettelijke taken en de ontwikkeling van de tarieven per product. Voor producten en taakclusters waarvan de kosten gedurende een jaar hoger uitvallen dan de opbrengsten (en vice versa) hanteert RDW het begrip onderdekking (overdekking). Over de jaren heen zullen over- en onderdekking binnen een taakcluster echter "glad moeten lopen". Ten behoeve van het evaluatieonderzoek heeft RDW een gedetailleerd overzicht opgesteld van de resultaatontwikkeling van de acht grootste wettelijketaakclusters over de periode 1997-2000. Dit overzicht is opgenomen in bijlage 4. Uit deze gedetailleerde analyse blijkt dat voor nagenoeg al deze taakclusters de omzet en de bijbehorende kosten meer naar elkaar zijn toegegroeid, uitgezonderd enkele politiek bepaalde drempeltarieven. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat de kostendekkendheid per taakcluster is toegenomen. Volgens schatting van RDW is gedurende de periode 1996-2000 bereikt dat op dit moment 80% van de taakclusters kostendekkend is. Deze schatting wordt onderschreven door de extern accountant. Het beleid van RDW is erop gericht om de kostendekkendheid van de afzonderlijke taakclusters verder te laten toenemen, conform hetgeen is afgesproken ten tijde van de verzelfstandiging. Met V&W is overeengekomen dat van volledige kostendekkendheid (van alle tarieven) voor het eerst in 2004 sprake moet zijn. Oorspronkelijke was de afspraak dat RDW in 2001 kostendekkend zou opereren. De reden voor dit uitstel is dat hiermee een gematigd tarievenbeleid mogelijk wordt gemaakt. Het bereiken van volledige kostendekkendheid in 2001 zou voor bepaalde tarieven een aanzienlijke verhoging hebben betekend.
4
Brief Ministerie van Verkeer en Waterstaat aan RDW, DGP/VI/U00.03502, d.d. 16 november 2000.
D3975 – sept. 2001
44
Testcentrum Lelystad Een belangrijk aandachtspunt in de kostendekkendheid is het Testcentrum Lelystad (TCL). Hier is sprake van een structureel exploitatietekort: tegenover opbrengsten van 3 miljoen gulden staan kosten van 4 miljoen gulden. De kosten voor het gebruik van de testbaan tijdens keuringen worden niet integraal doorberekend in de tarieven. Door middel van verhuur aan derden (autofabrikanten, rijvaardigheidsschool) wordt in ieder geval getracht de surpluscapaciteit terug te brengen en extra opbrengsten te genereren. RDW geeft aan dat er geen inzicht bestaat in de effecten van het integraal doorberekenen van de kosten van de testbaan. Binnen Nederland zijn geen alternatieve uitwijkmogelijkheden en binnen Europa beschikken alleen Spanje, Frankrijk en Duitsland over een testbaan. Het verdient aanbeveling om een degelijke concurrentie- c.q. marktanalyse uit te voeren aangezien wij op dit moment niet kunnen inschatten of het exploitatietekort van TCL in de toekomst kan worden opgeheven door kosten integraal door te berekenen en/of extra opbrengsten uit de verhuur van surpluscapaciteit te genereren. De aanbeveling om een marktanalyse uit te voeren moet in samenhang worden bezien met onze aanbeveling om de maatschappelijke toegevoegde waarde van TCL te onderzoeken. Dit in het kader van het thema Markt & Overheid. Hiervoor verwijzen we naar hoofdstuk 10 van dit rapport. Informatieverstrekking om niet Een tweede aandachtspunt is de constatering dat RDW de kosten van het verstrekken van gegevens uit het kentekenregister en het verzekeringsregister aan autoriteiten zoals politie, justitie en financiën, dient te dekken uit het tarief van het kentekendocument deel I5 . Deze informatieverstrekking om niet heeft gedurende de periode 1996-2000 een sterke stijging laten zien. Wij hebben niet onderzocht of een toename in de informatiebehoefte van deze autoriteiten terecht is, maar wij constateren dat er in de huidige constructie geen "checks and balances" zijn ingebouwd in de afweging om meer informatie te vragen aan RDW. De afspraak over informatieverstrekking om niet aan derden confronteert de RDW-organisatie met steeds hogere kosten door de toegenomen informatiebehoefte. Ten tweede constateren wij dat RDW door veranderende en nieuwe behoeften van met name de politie genoodzaakt is om steeds meer aanpassingen in haar informatiesystemen door te voeren.
5
Wegenverkeerswet 1994, artikel 4q, tweede lid sub c en g.
D3975 – sept. 2001
45
Tot nog toe heeft RDW de extra kosten voor de gewenste aanpassingen van haar informatiesystemen ook bekostigd uit deze overdekking. Op dit moment lopen er echter zo veel (aanvragen) van dergelijke projecten, dat RDW in capaciteitsproblemen komt. Bij ons ontstaat de indruk dat ook met betrekking tot dergelijke projecten "checks and balances" ontbreken en dat RDW voor dergelijke aanpassingen aan haar informatiesystemen aparte projectfinanciering in rekening zou moeten brengen aan derden. Indeling wettelijke-taakclusters De indeling in wettelijke-taakclusters is gedurende de periode 1996-2000 niet gewijzigd. In het rapport Kostentoedeling RDW: rapport in verband met evaluatie voor Eerste Kamer der Staten-Generaal, september 1997 wordt geconcludeerd: "Er wordt bezien of ondanks de genoemde argumentatie voor benodigde kostendekkendheid per cluster van wettelijke taken niet om bedrijfseconomische redenen (administratieve overhead) gekozen zou moeten worden een aantal van die clusters samen te voegen." RDW heeft hiertoe voorstellen gedaan in het rapport Ontwikkeling kostendekkendheid per cluster van wettelijke taken, januari 2001. De indeling van de taakclusters is bij de verzelfstandiging vanuit een juridische invalshoek opgesteld. De wettelijke taken zoals deze in de WvW art. 4b zijn opgenomen, hebben hiertoe als basis gediend. De afgelopen jaren is RDW van een taakgerichte organisatie gegroeid naar een procesgeoriënteerde organisatie. De bedrijfsvoering van RDW richt zich steeds meer (naast het blijven toezien op het deugdelijk uitvoeren van de taken) op het realiseren van efficiency in de bedrijfsprocessen. Het management van RDW onderschrijft het belang van goede managementinformatie over de kosten per proces en product. Echter, meer dan 95% van de totale omzet van RDW wordt gegenereerd door 12 wettelijke-taakclusters. De overige 17 taakclusters kennen ieder een omzet die kleiner is dan 1% van de totale RDW-omzet. Met name in deze kleine clusters komen de extreme gevallen (in procenten) van over- en onderdekking voor. Gezien de omvang van de taken zijn deze clusters van marginaal belang voor RDW. Samenvoegen zou voor de kleine clusters de meest doelmatige methode zijn en voorkomt bovenmatige tariefaanpassingen. RDW stelt voor de taakclusterindeling op een logische en verantwoorde wijze aan te passen en een aantal kleinere taakclusters samen te voegen met soortgelijke grotere taakclusters. Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft hiermee ingestemd. Wij ondersteunen dit voornemen vanuit de optiek van verhoging van de doelmatigheid.
D3975 – sept. 2001
46
Vaste tarieven per product of uurtarieven Een laatste aandachtspunt is de discussie die binnen RDW wordt gevoerd rond de tariefstelling per afzonderlijk product. De jaarlijkse totstandkoming van de tarieven is een omslachtig en tijdrovend proces. Binnen RDW worden drie bestanden met tarieven bijgehouden: · · ·
Bestand ten behoeve van afnemers. Bestand ten behoeve van de Tweede Kamer. Bestand ten behoeve van de interne bedrijfsvoering.
Daarnaast is de vaststelling van de integrale kostprijs per product (zie kostprijscalculatie en integrale kosten) een zeer moeilijk proces, zeker gezien het grote aantal producten. Een alternatief om de tariefstelling per product te vereenvoudigen zou zijn te werken met vaste uurtarieven per functieniveau. De tariefstelling van een product van RDW zou dan plaatsvinden door het uurtarief te vermenigvuldigen met de werkelijk bestede tijd. Hiervoor is de introductie van een systeem voor tijdschrijven benodigd. De uurtarieven per functieniveau (afgeleid van personeelskosten en productieve uren) zijn voor RDW redelijk eenvoudig en eenduidig vast te stellen. In de nacalculatie geeft de vergelijking van de werkelijk bestede uren met de productieve uren direct inzicht in het bezettingsresultaat. Hier kan een lijnmanager op sturen. Hierbij wordt opgemerkt dat dit alternatief met name toegevoegde waarde heeft voor niet-standaardproducten. Voor "mainstream"-producten volstaat de huidige manier van vaste tarieven per product. Daarnaast kan het invoeren van vaste uurtarieven leiden tot weerstanden in de branche. In de uiteindelijke afweging van dit alternatief dient onderscheid gemaakt te worden tussen het bestuurlijke aspect (één tarief voor eenzelfde product voor de burger, jaarlijks vastgesteld door de minister van Verkeer en Waterstaat en gepubliceerd in de Staatscourant) en het bedrijfsvoeringsaspect (toenemende interne en externe "druk" op werkelijk bestede tijd vanuit management respectievelijk afnemers). Wij constateren dat het vaststellen, goedkeuren en bekendmaken van tarieven per product op een buitenstaander arbeidsintensief en omslachtig overkomt (en dit waarschijnlijk ook is) door het grote aantal tarifeerbare producten van RDW. Maar omdat de hele procedure inmiddels is "ingebakken" in de organisatie van RDW en het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, is het nog maar de vraag of de overgang naar een andere tariefstelsel uiteindelijk zoveel meer voordeel oplevert.
D3975 – sept. 2001
47
4.3
ARBEIDSVOORWAARDEN
Bij de verzelfstandiging van RDW is met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden alleen vastgelegd dat de rechtspositieregeling en de bezoldiging van de directie goedkeuring van de minister behoeven. Direct na de verzelfstandiging van RDW is een start gemaakt met: · ·
het opstellen van een eigen rechtspositieregeling voor RDW het organiseren van een arbeidsvoorwaardenoverleg met sociale partners.
Het eigen rechtspositiereglement is in samenwerking met de sociale partners opgezet op grond van het ARAR (algemeen reglement arbeidsvoorwaarden rijksambtenaren), waarbij ten behoeve van de bedrijfsvoering aanpassingen zijn aangebracht. Zo is de proeftijd na aanstelling (zoals deze voor ambtenaren geldt) afgeschaft, zijn afspraken gemaakt over flexibilisering van de werktijden en het niveau van de tegemoetkoming voor onregelmatige diensten, is de vergoeding voor betaald ouderschapsverlof van 75% naar 50% gegaan en is een collectieve ziektekostenverzekering afgesloten, die voor medewerkers een aanzienlijke besparing betekent op de premie voor de ziektekosten. De eigen CAO heeft een duidelijke bijdrage geleverd aan het verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsvoering en daarmee aan de doelmatigheid. Gedurende de periode 1996-2000 is driemaal een arbeidsvoorwaardenakkoord gesloten met de vakbonden. De overeengekomen algemene loonstijging is gebaseerd op de inflatie en de loonontwikkeling binnen de rijksoverheid, zelfstandige bestuursorganen en de marktsector. Salarisontwikkelingen hebben gelijke tred gehouden met de andere sectoren, zodat sprake is van een verantwoorde loonstijging. Daarnaast zijn in de arbeidsvoorwaardenakkoorden afspraken gemaakt over scholingsmogelijkheden, onkostenvergoedingen, telewerken, PC-privé-projecten, etc. 4.4
FLEXIBILITEIT
Flexibiliteit definiëren wij als de mate waarin een organisatie in staat is om haar bedrijfsvoering aan te passen aan veranderende wensen en eisen die de omgeving aan de organisatie stelt. Verhoging van de flexibiliteit komt ten goede aan de doelmatigheid en doeltreffendheid. Er is sprake van verbetering van de flexibiliteit, indien een organisatie in sterkere mate of in een kortere periode haar bedrijfsvoering weet aan te passen aan externe omstandigheden (bijvoorbeeld een reductie van de kosten of juist het aantrekken van extra productiecapaciteit). Wij hebben getracht te achterhalen of de flexibiliteit van de RDW-organisatie is toegenomen.
D3975 – sept. 2001
48
De navolgende analyse van de flexibiliteit van RDW moet in samenhang worden bezien met hoofdstuk 5, waarin de kwaliteit van de interne organisatie en aansturing centraal staat. In deze paragraaf gaan we achtereenvolgens in op de volgende zaken: · · · · ·
Projecten. ICT. Personeel. Kostenstructuur. Locaties.
Projecten Opvallend is het grote aantal projecten dat RDW uitvoert. Op een verscheidenheid aan gebieden zijn gedurende de periode 1996-2000 projecten in gang gezet om zaken te veranderen en te verbeteren op het gebied van strategie, structuur, systemen, personeel, stijl van leidinggeven en cultuur. Wij noemen ter illustratie het programma "TOOLS", gericht op het middenmanagement, de implementatie van het bedrijfsvoeringssysteem SAP, de RDW-brede introductie van het INK-model, de NEN-/ISO-certificering van de afdeling Informatie en Documenten, de samenvoeging van de afdelingen K&T en TW, de planning-en-controlcyclus, telefonische bereikbaarheid, 5%-efficiencytaakstelling, etc. Het managementteam en de medewerkers van RDW hebben zich door middel van deze verbeterprojecten grote inspanningen getroost om de organisatie om te vormen tot een moderne, bedrijfsmatige, klantgerichte organisatie. De verbetertrajecten vragen de nodige inspanning van management en medewerkers, die gegeven het feit dat het reguliere werk voortgang moet vinden, ontleend moet worden aan "een tandje hoger" presteren. Toch zijn ons tot nu toe geen expliciete uitingen van "verandermoeheid" bij medewerkers van RDW bekend. Informatie- en communicatietechnologie Ook op het gebied van informatie- en communicatietechnologie is RDW meegegaan met de steeds hogere eisen van haar afnemers, getuige het hoge beschikbaarheidspercentage van haar belangrijkste database (het BKR-systeem, 98%). Op het gebied van kantoorautomatisering heeft RDW grote inspanningen geleverd om medewerkers optimaal te ondersteunen met moderne apparatuur. Op het gebied van ondersteunende informatiesystemen is RDW langzaam van een mainframeomgeving overgegaan op meer flexibele midrange-systemen en het clientserverconcept. Verder is veel aandacht besteed aan systeembeheer, informatiebeveiliging en internet- en webtoepassingen.
D3975 – sept. 2001
49
Personeel Een punt van mogelijke zorg is de beschikbaarheid van personeel. Met name op het gebied van financiën, ICT en techniek. De afdeling Automatisering is per 1 mei 2001 verhuisd van de locatie Veendam naar de nieuwe locatie Groningen. RDW verwacht hiermee gemakkelijker hoog opgeleid personeel op het gebied van ICT te kunnen aantrekken en behouden. De moeilijkheden in de beschikbaarheid van personeel zijn echter in de huidige krappe arbeidsmarkt geen specifiek RDWprobleem. Kostenstructuur De kostenstructuur van RDW is inflexibel. Bovendien wordt een gedeelte van de capaciteit bepaald door niet-betalende gebruikers van de dienstverlening, zoals bijvoorbeeld justitie. Hierdoor is het exploitatiesaldo slechts op langere termijn wezenlijk te beïnvloeden (zie ook FMB 1997-2001). Locaties Een punt van aandacht met betrekking tot de flexibiliteit van RDW zijn de verschillende locaties van hoofdvestigingen: Zoetermeer, Veendam en Groningen. De keuze voor gescheiden locaties is geen beslissing van RDW geweest maar is politiek bepaald. De grote afstanden tussen locaties van de verschillende onderdelen van RDW werken belemmerend op de onderlinge afstemming, communicatie en samenwerking. Het benodigde fysieke contact kost veel reistijd. 4.5
ANALYSE EN OORDEELSVORMING
We constateren dat de kostendekkendheid de afgelopen jaren is toegenomen. Uit de vergelijking van de over- en onderdekkingen per taakcluster in 2000 ten opzichte van 1997 blijkt dat de mate van kruissubsidiëring tussen de verschillende taakclusters is afgenomen. Voor nagenoeg alle taakclusters zijn de omzet en de bijbehorende kosten meer naar elkaar toegegroeid, uitgezonderd enkele taakclusters met politiek bepaalde drempeltarieven. De arbeidsvoorwaarden van RDW hebben zich in vergelijking met de loonontwikkeling binnen de rijksoverheid, zelfstandige bestuursorganen en de particuliere sector op een verantwoorde manier ontwikkeld. Wij menen dan ook dat RDW op een voldoende adequate wijze invulling heeft gegeven aan het arbeidsvoorwaardenbeleid. De eigen CAO heeft een duidelijke bijdrage geleverd aan het verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsvoering en daarmee van de doelmatigheid.
D3975 – sept. 2001
50
RDW heeft de afgelopen periode bewezen in staat te zijn om haar bedrijfsvoering op het gebied van strategie- en planningsproces, organisatiestructuur, management, projecten en informatie- en communicatietechnologie aan te passen aan veranderende wensen en eisen van de omgeving. De moeilijkheden in de beschikbaarheid van personeel op het gebied van financiën, ICT en techniek, de kostenstructuur en de verschillende locaties van de hoofdvestigingen maken RDW minder flexibel. Een aandachtspunt vormt de kostendekkendheid van het Testcentrum Lelystad. Hier is sprake van een structureel exploitatietekort van ongeveer f 1 miljoen. Wij constateren dat RDW nog onvoldoende inzicht heeft in de gevolgen van een eventuele verhoging van de tarieven voor TCL, waardoor het exploitatietekort mogelijk daalt. Daarom bevelen wij aan een gedegen markt- en concurrentieanalyse te maken, opdat meer zicht ontstaat op de mogelijkheden om TCL kostendekkend te maken. Dit onderzoek moet in samenhang worden uitgevoerd met het door ons aanbevolen onderzoek naar de maatschappelijke toegevoegde waarde van TCL (zie hoofdstuk 10). Een volgend aandachtspunt betreft de informatieverstrekking "om niet" aan onder andere politie, justitie en de belastingdienst. Deze verstrekking van gegevens uit de registers is de afgelopen periode aanzienlijk toegenomen. RDW dient de kosten te dekken uit het tarief voor het kentekenbewijs deel I. Hiermee samenhangend komen er bij RDW veel aanvragen binnen voor aanpassingen aan de informatiesystemen, opdat meer informatie aan de betrokken opdrachtgevers kan worden verstrekt. Onzes inziens is het noodzakelijk om ten aanzien van deze projecten en de "gratis" informatieverstrekking enige "checks and balances" te introduceren. Wij bevelen aan om hiernaar onderzoek te doen. Daarbij moet onzes inziens onder andere worden gedacht aan de mogelijkheid om de marginale kosten van de informatieverstrekking in rekening te brengen. Ook enige aandacht behoeft de indeling in wettelijke-taakclusters. Deze indeling is ten tijde van de verzelfstandiging vanuit een juridische invalshoek opgesteld en sindsdien niet gewijzigd. Meer dan 95% van de totale omzet van RDW wordt gegenereerd door 12 wettelijke-taakclusters. De overige 17 taakclusters kennen ieder een omzet die kleiner is dan 1% van de totale RDW-omzet. Samenvoegen zou voor de kleine clusters de meest doelmatige methode zijn en voorkomt bovenmatige tariefaanpassingsinspanningen. RDW stelt voor de taakclusterindeling op een logische en verantwoorde wijze aan te passen en doet verbetervoorstellen om een aantal kleinere taakclusters samen te voegen met soortgelijke grotere taakclusters. Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft hiermee ingestemd. Wij steunen dit voornemen vanuit de optiek van verhoging van de doelmatigheid.
D3975 – sept. 2001
51
5.
KWALITEIT INTERNE ORGANISATIE EN AANSTURING
5.1
INLEIDING
In dit hoofdstuk staat de kwaliteit van de interne organisatie en de aansturing centraal. De volgende vragen komen aan de orde: Wat was ten tijde van de verzelfstandiging de uitgangssituatie ten aanzien van de kwaliteit van de interne organisatie en aansturing? Welke acties heeft RDW ondernomen om de kwaliteit van de interne organisatie en aansturing te waarborgen en te verbeteren? Tot welke resultaten hebben deze verbeteracties geleid? Uitgangssituatie We constateren dat de kwaliteit van de interne organisatie en aansturing ten tijde van de verzelfstandiging op verschillende punten sterk onvoldoende was. Verbeteringen waren noodzakelijk. De managementinformatie was beperkt, waardoor sturing niet goed plaats kon vinden. Er was bijvoorbeeld onvoldoende informatie over de wacht- en doorlooptijden; wel was duidelijk dat deze te lang waren. Ook was er weinig zicht op zaken als formatie en ziekteverzuim. Ook beschikte RDW niet over een goedkeurende accountantsverklaring. Binnen de organisatie heerste een "hokjesgeest", wat korte tijd na de verzelfstandiging werd bevestigd door een onderzoek van de EUR. Tekenend voor de periode ten tijde van de verzelfstandiging was dat de medezeggenschap slecht liep - feitelijk lag deze stil. Deze stand van zaken met betrekking tot de interne organisatie vond zijn weerslag in de kwaliteit van de dienstverlening. Er was sprake van slechte telefonische bereikbaarheid, uitgegeven documenten bevatten vaak fouten en de behandeling van klachten liet te wensen over. De branche was dan ook niet tevreden over het functioneren van RDW, wat onder andere tot uiting kwam in de (aanvankelijk) sterke bezwaren tegen de verzelfstandiging van RDW. Aandachtsgebieden Sinds de verzelfstandiging heeft RDW een groot aantal projecten in gang gezet om de kwaliteit van de interne organisatie te verbeteren. In het kader van deze evaluatie is het niet goed mogelijk en weinig vruchtbaar om al deze veranderingen in kaart te brengen. Om een beoordeling van de kwaliteit van de interne organisatie te geven richten we ons in het bijzonder op de volgende aandachtsgebieden: · ·
de strategie en besturing de structuur en inrichting van de organisatie
D3975 – sept. 2001
52
· · · · ·
de informatie- en communicatietechnologische aspecten de productieprocessen van de organisatie (stroomlijning) de cultuur en de interne samenwerking binnen de organisatie de competenties en kwaliteit van de medewerkers (HRM) de medezeggenschap.
Het onderscheid tussen deze aandachtsgebieden is vooral analytisch van aard. In de praktijk bestaan er verschillende overlappen. De maatregelen ten aanzien van het ene aandachtsgebied beïnvloeden de ontwikkelingen in het andere. In de volgende paragrafen gaan wij op elk van deze aandachtsgebieden nader in. 5.2
STRATEGIE EN BESTURING
De gevolgde strategie met betrekking tot de veranderingen bespreken we hieronder aan de hand van elk van de vijf door RDW onderscheiden fasen. Elke fase wordt gekenmerkt door een bepaalde focus waarop de aandacht primair was gericht. ·
Fase I (1995-1996): Interne bedrijfsvoering. Gedurende deze periode lag het accent noodzakelijkerwijs op de interne bedrijfsvoering. Het verkrijgen van een goedkeurende accountantsverklaring stond voorop. RDW moest onder leiding van de nieuwe directie financieel zelfstandig worden.
·
Fase II (1996-1997): Externe oriëntatie en basics op orde. Tijdens en direct na het verzelfstandigingsproces wordt de externe oriëntatie belangrijker. Verbeteracties zijn gericht op acute knelpunten zoals de wacht- en doorlooptijden en de telefonische bereikbaarheid. Deze acties zijn echter noodzakelijkerwijs ad hoc van aard. Intern gaat het erom de zogenaamde "basics" op orde te krijgen. Goede formatieoverzichten ontbraken, de huisvesting was ontoereikend, Arbo- zaken waren verwaarloosd, er was een gebrekkige ziekteverzuimregistratie, etc. Al deze zaken dienden eerst op orde te worden gebracht.
·
Fase III (1997-1998): Versterking externe oriëntatie. Gedurende deze jaren neemt de externe oriëntatie van RDW verder toe. De klant komt steeds meer centraal te staan. Er is een focus op de één- loketgedachte, de cultuur, de werkprocessen en de huisvesting. Binnen de RDW-organisatie treedt een verdere verzakelijking op: het eerste ontwerp voor de managementcontracten wordt gemaakt. Daarnaast wordt er een strategiegroep ingesteld, die allerlei strategische zaken uitwerkt. Verder wordt begonnen met het opzetten van de op het middle- management gerichte leergang TOOLS.
D3975 – sept. 2001
53
·
Fase IV (1998-1999): Versterking van strategievorming. Tijdens deze fase kan RDW meer structurele aandacht voor de strategie ontwikkelen. Men stelt een Position Paper op waarin de ambities worden geformuleerd en de koers wordt uitgezet. Hierbij ontwikkelt RDW tevens meer aandacht voor de interne communicatie met de organisatie. Kenmerkend voor deze ontwikkeling is bijvoorbeeld dat vanaf 1999 jaarlijks een "Agenda" wordt uitgebracht, waarin alle hoofdpunten voor het komende jaar zijn opgenomen. Daarnaast zet het verzakelijkingsproces binnen de organisatie door. In 1999 wordt voor het eerst met managementcontracten gewerkt.
·
Fase V (1999-2001): Verbetering inbedding strategieproces. Tijdens deze periode ligt het accent op het gestructureerd oppakken en beleggen van het strategieproces binnen de organisatie. Het Strategisch Plan 2000-2003 wordt opgesteld. Hierin wordt de koers uitgezet en worden kerncompetenties en kritische succesfactoren benoemd. In 2001 vindt samen met de middle- managers een herijking van dit Strategisch Plan plaats. Intern wordt de aandacht voor de kwaliteit van de bedrijfsvoering geconsolideerd: de besturingscyclus wordt ingevoerd en het INK-model wordt steeds breder toegepast.
Uit de beschrijving van de verschillende opeenvolgende fasen blijkt dat RDW zowel inhoudelijk (qua strategische koers en ambities) als procesmatig (het proces van besturing en strategieontwikkeling) een ontwikkeling doormaakt. Strategische koers en ambities Qua inhoud werd er in toenemende mate van buiten naar binnen gekeken en werden er keuzen gemaakt met betrekking tot de zaken die RDW al of niet zou oppakken. De koers van RDW voor de komende jaren is duidelijk gericht op het publieke domein. Continuïteit en wettelijke taken blijven de eerste prioriteit. RDW blijft gericht op groei en verbetering van de wettelijk opgedragen taken en niet op marktactiviteiten. Nieuwe taken en activiteiten worden dus gezocht in het uitbreiden en vernieuwen van bestaande activiteiten of zaken die in het verlengde hiervan liggen en in vernieuwing door technologische ontwikkelingen. Daarnaast kijkt RDW ook hoe ze zich internationaal kan ontwikkelen. Besturings- en strategieontwikkelingsproces Met name de afgelopen periode heeft RDW veel geïnvesteerd in het structureren van het besturingsproces. Veel aandacht wordt besteed aan de wijze waarop het strategisch plan voor de lange termijn totstandkomt. Daarnaast worden de strategische doelstellingen op zorgvuldige wijze vertaald in concrete acties voor de korte termijn.
D3975 – sept. 2001
54
In het besturingsproces - formeel vastgesteld in 2000 maar reeds langer operationeel - worden drie cycli onderscheiden die onderling sterk samenhangen. ·
De strategische cyclus. Deze betreft het proces van herijking van het strategisch plan en resulteert in het vaststellen van de speerpunten voor het komende jaar. Deze worden vastgelegd en gepubliceerd in de Agenda. De Agenda is voor het eerst gepubliceerd in 1999 en heeft ten doel de strategie en speerpunten van RDW breed te communiceren.
·
De operationele cyclus. Dit is het proces waarin, op basis van de speerpunten uit de Agenda, de afdelingsplannen (inclusief de budgetten) en de managementcontracten tussen directie en afdelingshoofden totstandkomen. De managers worden resultaatgericht aangestuurd op basis van afdelingsjaarplannen en managementcontracten. Sinds 1999 worden deze tussen directie en afdelingshoofden gesloten. Vanaf 1999 vindt per kwartaal overleg plaats tussen directie en afdelingshoofd over de voortgang van de afspraken in het contract.
·
De financiële cyclus. Dit is het proces waarin het strategisch plan, de Agenda en de afdelingsplannen worden vertaald in financiële kaders voor de middellange termijn en voor het komende jaar. Het INK-model is sinds 2000 ingevoerd als leidraad voor de afdelingsplannen en de managementcontracten.
In het verlengde van de besturingscyclus zijn in de managementcontracten voor een deel prestatie- indicatoren opgenomen die het mogelijk maken werkprocessen en acties te bewaken. In 2001 worden de indicatoren verder ontwikkeld. 5.3
STRUCTUUR EN INRICHTING ORGANISATIE
In de jaren na de verzelfstandiging is een groot aantal reorganisaties doorgevoerd bij RDW. Een van de centrale doelstellingen van deze reorganisaties is dat de RDW-organisatie zich ontwikkelt van een taakgerichte tot een procesgerichte structuur. Hierdoor moet het aantal overdrachts- en afstemmingsmomenten tussen de verschillende afdelingen en onderdelen afnemen en de onderlinge verantwoordelijkheidsverdeling helderder worden. Gerealiseerde veranderingen die in dit kader genoemd kunnen worden, zijn herstructurering van K&T en TW, de introductie van de één- loketgedachte bij TW en de invoering van een callcenter in Zoetermeer.
D3975 – sept. 2001
55
Daarnaast werd de vroegere afdeling Voertuigdocumenten & Centrale Registratie omgedoopt in de afdeling Informatie & Documenten. Andere voorbeelden van reorganisaties zijn: de reorganisatie van P&O (1997 en 2000), de herstructurering van TCL (1997), de reorganisatie van F&C (1997), de reorganisatie van VRD (1997), de herstructurering van TW (Cinfa) (1998) en de opheffing van Cinfa (2000). Divisie Voertuigtechniek Een recentelijk doorgevoerde reorganisatie die nadere aandacht verdient, betreft de samenvoeging van de afdelingen TW en K&T tot de Divisie Voertuigtechniek in 2000. Vanwege de toename van taken en van de complexiteit van de wet- en regelgeving werd het steeds lastiger om de processen van beide afdelingen goed op elkaar af te stemmen. RDW streeft met deze herstructurering een betere dienstverlening en een betere bedrijfsvoering na. Kortere doorlooptijden, een eenduidige omgang met wet- en regelgeving, vaste aanspreekpunten voor de klant en duidelijkheid over producten en kosten zijn de belangrijkste speerpunten. 5.4
BEHEERSING EN STROOMLIJNING VAN PRODUCTIEPROCESSEN
Reeds in 1993 zijn de verschillende overlappingen en samenwerkingsaspecten tussen de verschillende afdelingen in kaart gebracht en werd hierover gerapporteerd. De in dit rapport gesignaleerde knelpunten bleken ook na de verzelfstandiging nog actueel en zijn toen aangepakt. Onder leiding van de directeur Bedrijfsvoering zijn verschillende stappen ondernomen om de onderlinge afstemming en samenwerking te verbeteren. Dit gebeurde onder meer door de instelling van het zogenaamde Operationeel Overleg (OPO), dat later is overgaan in het BOMoverleg (Bedrijfsvoering op Maat). Mede op basis van dit overleg werden verschillende acties in gang gezet om verschillende productieprocessen te stroomlijnen. Wacht- en doorlooptijden werden intensiever gemonitord en er werden noodscenario's ontwikkeld voor oplopende wachttijden. Een van de belangrijkste stroomlijningsprocessen binnen RDW is het zogenaamde IAK-project, waarop wij in paragraaf 6.2 uitgebreider zullen ingaan. Verder startte RDW in 1999 met de voorbereidingen van de herstructurering van een aantal andere bedrijfsprocessen. Aanleiding hiervoor was het feit dat met name op het gebied van bedrijfsauto's sprake was van werkzaamheden die elkaar overlapten. Geconstateerd werd dat verschillende afdelingen van RDW op verschillende tijden keuringswerkzaamheden verrichtten binnen hetzelfde toelatingstraject. In 2000 vonden diverse analysen plaats en werd bekeken hoe de organisatie en de verbeterde bedrijfsprocessen beter op elkaar kunnen aansluiten. De nieuwe bedrijfsinrichting moet resulteren in een betere en snellere dienstverlening.
D3975 – sept. 2001
56
5.5
INFORMATIE- EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE
In 1997 ging RDW van start met een vernieuwingsoperatie van de informatievoorziening. Deze operatie was in 1995 en 1996 voorbereid en was ingegeven door vier argumenten: · · · ·
de bedrijfsdoelstellingen van RDW de continuïteit van de RDW-dienstverlening de technologische ontwikkelingen de wensen ten aanzien van kantoorautomatisering.
Bij deze vernieuwingsoperatie werden zowel de technologische infrastructuur, de IT-organisatie als de gebruikers betrokken. Daarnaast is in 1999 het eerste ICT-jaarplan opgesteld met onder meer als doel het aantal projecten te beheersen. Het aantal projecten was vrij groot en de onderlinge samenhang en de rode lijn in de RDW-doelstellingen niet altijd even duidelijk. Sinds 1999 toetst het MT de voorgenomen plannen, zodat in principe alleen projecten in uitvoering komen die in lijn zijn met de doelstellingen van RDW. Daarnaast heeft RDW geïnvesteerd in de ontwikkeling van projectmanagementvaardigheden bij medewerkers met een vermindering van de inhuur van externe krachten als doel. Een andere doelstelling van het ICT-jaarplan is het realiseren van open en generieke marktstandaarden. Dit betreft niet alleen het mainframe maar ook andere platforms. In het kader van het streven naar integere en betrouwbare gegevens wordt tevens veel aandacht geschonken aan beveiliging. Verder constateren we dat RDW op het gebied van ICT steeds is meegegaan met de steeds hogere eisen van haar afnemers, getuige het hoge beschikbaarheidspercentage van haar belangrijkste database (het BKR-systeem, 98%). Op het gebied van kantoorautomatisering heeft RDW grote inspanningen geleverd om medewerkers optimaal te ondersteunen met moderne apparatuur. Op het gebied van ondersteunende informatiesystemen is RDW langzaam overgegaan van een mainframe-omgeving op meer flexibele midrange-systemen en het clientserverconcept. Verder is veel aandacht besteed aan systeembeheer, informatiebeveiliging en internet- en webtoepassingen.
D3975 – sept. 2001
57
5.6
CULTUUR EN INTERNE SAMENWERKING
Voor een beschrijving van de uitgangssituatie van de cultuur van RDW na de verzelfstandiging is het onderzoek dat enkele jaren geleden werd uitgevoerd door de Erasmus Universiteit Rotterdam, belangrijk. Uit dit onderzoek bleek onder meer dat er weinig sprake was van voldoende functionerende samenwerkingsrelaties tussen verschillende afdelingen. Er bestond een cultuur waarin de afzonderlijke afdelingen sterk gericht waren op zichzelf en op het oplossen van de eigen problemen (hokjesgeest). Voor afdelingsoverstijgende vraagstukken was niet altijd voldoende aandacht door een gebrek aan integraal gevoelde verantwoordelijkheid bij medewerkers. Daar stond tegenover dat, ondanks de primaire interne oriëntatie, bij projecten die van vitaal belang waren voor RDW, wel gezamenlijk "de schouders eronder werden gezet". Verbeteracties RDW heeft verschillende acties ondernomen om de door de Erasmus Universiteit Rotterdam gesignaleerde knelpunten te verbeteren. Verschillende van de reorganisatietrajecten en het herontwerpen van bedrijfsprocessen moeten mede worden gezien in het licht van het streven de gegroeide "eilandencultuur" te doorbreken. Een belangrijk instrument om een verandering van een ambtelijke naar een meer marktbewuste cultuur te bewerkstelligen wordt gevormd door het beleid inzake functioneringsgesprekken. Naast het veranderen van de cultuur beoogt RDW met deze gesprekken tevens tot een optimalisering van de personele inzet te komen. Door beloningsbeslissingen te koppelen aan het functioneren van medewerkers is een stap gezet in de richting van een vorm van prestatiebeloning. Met dit systeem beoogt RDW het aantal moeizame en langdurige trajecten te voorkomen, die soms worden doorlopen met niet of niet goed functionerende medewerkers. 5.7
COMPETENTIES EN KWALITEIT MEDEWERKERS
Gerelateerd aan de in gang gezette cultuurverandering is het oppakken van verschillende zaken op personeelsgebied. Dit mede ter invulling van het eigen CAObeleid. Hieronder noemen we enkele voorbeelden van ontwikkelingen op personeelsterrein. · · · · ·
het geven van een nieuwe impuls aan het voeren van werkoverleg het ontwikkelen van beleid inzake integriteit (gedragslijnen en meldpunt) het invoeren van klantteams bij P&O het opstellen van een hernieuwde nota personeelsvoorziening het opstellen van een nota ziekteverzuim
D3975 – sept. 2001
58
· · · · · ·
het invoeren van variabele werktijden het opschonen van personeelscijfers ("actie schoon schip") het invoeren van een vervoersplan het invoeren van een 36-urige werkweek het aanstellen van een Arbo-coördinator voor het Arbo-beleid het opstellen van Arbo-jaarplannen en RIE.
Deze ontwikkelingen op personeelsgebied hadden vooral ten doel de flexibiliteit van de organisatie te vergroten, een verzakelijking binnen de organisatie te bewerkstelligen en de bedrijfsvoering te verbeteren. Sociaal plan In het verlengde hiervan is in 1999 een Sociaal Jaarplan opgesteld vanwege de gevolgen van verschillende reorganisaties en efficiencymaatregelen voor de medewerkers. De veranderingen hebben invloed op de inhoud van functies: het verdwijnen van oude functies en het creëren van nieuwe functies. Het Sociaal Jaarplan is er op gericht om de sociale en personele gevolgen hiervan in goede banen te leiden door de aandacht te richten op het begeleiden van medewerkers van werk naar werk, zodat er geen gedwongen ontslagen behoeven te vallen. Om medewerkers van werk naar werk te begeleiden zijn velerlei maatregelen genomen zoals: · ·
het begeleiden van een herplaatsingskandidaat naar ander werk, binnen of buiten RDW aanvullende arbeidsvoorwaardelijke voorzieningen zoals de mogelijkheid om eerder met FPU te gaan, terugkeergarantie waarbij de medewerker kan terugkeren bij RDW als het nieuwe (externe) dienstverband binnen een bepaalde periode wordt beëindigd buiten de schuld van de medewerker om.
Het Sociaal Plan is van 1 januari 2000 tot en met 1 juli 2003 van toepassing en geldt alleen voor de medewerkers die door de directie zijn aangewezen als herplaatsingskandidaat vanwege opheffing van de functie of omdat zij overtollig worden door een reorganisatie. Ontwikkeling middle-managers RDW Bij het verbeteren van de organisatie en aansturing heeft RDW ruimschoots aandacht besteed aan de ontwikkeling van het middenkader. Het doel hiervan is om de middle- managers meer bij het beleid en de strategie van RDW te betrekken en hun vaardigheden te vergroten. Hiervoor worden middenmanagementdagen (MMdagen) georganiseerd en is er een managementleergang (TOOLS) ontwikkeld.
D3975 – sept. 2001
59
Met de MM-dagen startte RDW in 1996 vanuit het besef dat het middlemanagement een sleutelrol speelt in het realiseren van strategische keuzen en het vergroten van de kwaliteit en flexibiliteit van de organisatie. Verder hebben deze dagen ten doel om gebruik te kunnen maken van de kennis en vaardigheden van de middle- managers. Zij staan in direct contact met zowel de klanten als de werkvloer. Daarnaast beoogde men de middle- managers meer verantwoordelijkheden te geven voor zaken als productontwikkeling, marktbewerking en andere essentiële bedrijfsprocessen. Ten slotte hadden deze dagen ten doel om het contact tussen het middle- management en directie en MT en tussen de middle-managers onderling te versterken. RDW geeft aan dat de MM-dagen hebben bijgedragen aan het doorbreken van de schotten tussen de afdelingen. In 1999 is voor de middle- managers de leergang TOOLS opgezet. Doel van deze leergang is om de competenties en vaardigheden van de middle- managers te vergroten. Door middel van deze leergang konden de middle- managers zich ontwikkelen op verschillende voor RDW belangrijke competenties. De leergang TOOLS is een cursus die RDW zelf - in samenwerking met een extern bureau - heeft ontwikkeld. Directie en MT hebben eerst zelf deelgenomen aan deze cursus en zijn zelf ook actief geweest als docent, coach of begeleider van de middle-managers. 5.8
MEDEZEGGENSCHAP
Vlak voor de verzelfstandiging functioneerde de medezeggenschap moeizaam bij RDW. In 1994 en 1995 werd hiernaar extern onderzoek verricht. De verbeteracties die werden ingezet, leidden tot resultaat, zoals uit de volgende passage uit het jaarverslag over 1996 van de OR blijkt. "Terugkijkend naar 1996 zou je achteraf kunnen zeggen dat zich een kentering heeft voorgedaan. De directie heeft langzamerhand door haar manier van omgaan met de medezeggenschap en door haar daden respect en vertrouwen verworven bij de ondernemingsraad." De OR blijkt tot het eind van zijn termijn een goede relatie met de directie te onderhouden. In 1999 zijn verkiezingen gehouden en is een nieuwe OR geïnstalleerd. Ook onder de nieuwe OR functioneert de medezeggenschap goed. 5.9
RESULTATEN VERBETERACTIES: ENKELE INDICATOREN
Uit de voorgaande paragrafen blijkt dat RDW een groot aantal verbeteracties heeft ondernomen om de kwaliteit van de interne organisatie en aansturing te verbeteren. De belangrijkste vraag hierbij is tot welke resultaten deze verbeteracties hebben geleid.
D3975 – sept. 2001
60
Deze vraag moet voor een belangrijk deel worden beantwoord aan de hand van de evaluatieresultaten van de onderdelen bedrijfsvoering en kwaliteit dienstverlening. Echter, het is mogelijk om hiernaast enkele indicatoren te benoemen voor de kwaliteit van de interne organisatie en aansturing. Gegeven eerdere onderzoeksresultaten en de resultaten van het onderhavige evaluatieonderzoek, onderscheiden we de volgende indicatoren: · · · · ·
Certificering van bedrijfsprocessen. Ziekteverzuim. Percentage gevoerde functioneringsgesprekken. Medewerkerstevredenheid. Meningen en opvattingen van (externe) gesprekspartners.
Hierna gaan wij op elk van deze indicatoren nader in. Certificering van processen Certificering van een werkproces duidt erop dat dit proces grondig in kaart is gebracht en dat de kwaliteit ervan goed wordt bewaakt. Daarmee is certificering een belangrijke indicator voor de mate waarin processen worden beheerst en waar nodig verbeterd kunnen worden. Uit de verschillende documenten maken we op dat in elk geval de volgende werkprocessen zijn gecertificeerd: · · · ·
Het TCL is voor de verzelfstandiging gecertificeerd (ISO 9002). In 1997 is het proces ontheffingsverlening voor buitengewone transporten gecertificeerd (ISO 9002). In 2000 is het bedrijfsproces typegoedkeuringen (TGK) gecertificeerd (ISO 9002). Binnen VT heeft IKS een ISO-9001-certificaat.
Uit deze opsomming blijkt in elk geval dat RDW sinds de verzelfstandiging enkele wezenlijke stappen vooruit heeft gezet aangaande de beheersing en verbetering van processen. Ziekteverzuim Het ziekteverzuim is een indicator als het gaat om de wijze waarop de medewerkers de kwaliteit van de organisatie ervaren. Een hoog ziekteverzuim duidt er over het algemeen op dat de werkomstandigheden als minder goed worden beschouwd.
D3975 – sept. 2001
61
Tabel.
Ziekteverzuim.
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
8,0%
8,2%
6,6%
6,0%
6,4%
6,7%
6,95%
De bovenstaande tabel geeft de ontwikkeling van het ziekteverzuim weer. Hieruit blijkt dat het ten tijde van de verzelfstandiging (1995) hoog was, namelijk 8,2%. Dit beeld komt overeen met de toenmalige situatie, waarbij er sprake was van een onvoldoende kwaliteit van de interne organisatie en een slechte verstandhouding tussen medewerkers en dienstleiding. In 1996 zien we een daling naar 6,6%. Deze daling zet door tot 1997, waarna we in de daaropvolgende jaren weer een stijging waarnemen. De omvang van het ziekteverzuim moet echter worden bezien in het licht van de leeftijdsopbouw van de organisatie, temeer daar deze bij RDW relatief hoog is en nog steeds stijgt. De ziekteverzuimcijfers laten zien dat met name in de categorie 45- tot 59-jarigen het ziekteverzuimpercentage relatief hoog is. Tabel.
Ziekteverzuim per leeftijdscategorie in 2000. Leeftijd
Ziekteverzuim
Totaal
< 25
25-34
35-44
45-54
55-59
>60
6,95%
3,3%
6,0%
6,9%
7,5%
7,5%
4,9%
RDW is zich bewust van het feit dat het ziekteverzuim, mede gegeven de leeftijdsopbouw, een aandachtspunt blijft. De genoemde stijging treedt dan ook op, ondanks de extra maatregelen die zijn genomen om het verzuim terug te dringen. Zo heeft RDW de managementinformatie over ziekteverzuim verbeterd, zijn de sociaal- medische teams frequenter bijeengeweest en zijn er afspraken gemaakt over de contacten tussen leidinggevenden en zieken. Het ziekteverzuim is bovendien een vast onderdeel van de managementafspraken tussen directie en leidinggevenden. Daarnaast heeft RDW nieuwe maatregelen getroffen, zoals het trainen van leidinggevenden in het voeren van verzuimgesprekken. Verder zal RDW, onder meer in samenwerking met de Arbo-dienst, bezien of er nog andere acties kunnen worden ondernomen. Percentage gevoerde functioneringsgesprekken Zoals we eerder in kaart brachten, heeft RDW in 1999 een beleid ingezet om ten minste één keer per jaar met elke medewerker een functioneringsgesprek te voeren.
D3975 – sept. 2001
62
In hoeverre er aan deze afspraak invulling wordt gegeven, zegt iets over de mate waarin ingezette acties ter verbetering van de kwaliteit van de organisatie ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd. Verder geldt dat individuele functioneringsgesprekken onlosmakelijk verbonden zijn met het welslagen van de ingevoerde besturingsfilosofie. Gebleken is dat het aantal ingediende verslagen van functioneringsgesprekken op ongeveer 50% ligt. Dit betekent dat ten minste met de helft van de medewerkers ook daadwerkelijk een functioneringsgesprek is gevoerd. Waarschijnlijk ligt het werkelijke percentage hoger, omdat niet van elk gesprek een verslag wordt gemaakt. Dit zou erop duiden dat in een meerderheid van de gevallen functioneringsgesprekken zijn gevoerd. Het beleid inzake functioneringsgesprekken is pas twee jaar geleden ingezet. Binnen grote en complexe organisaties als RDW is het altijd lastig om dergelijke maatregelen over de gehele breedte geïmplementeerd te krijgen. Daarbij valt op dat dit binnen het ene onderdeel verder geïmplementeerd is dan bij het andere. Bij de afdeling I&D ligt het aantal functioneringsgesprekken waarvan een verslag is gemaakt, bijvoorbeeld substantieel hoger dan bij de afdelingen TW en K&T. Medewerkerstevredenheid Een belangrijke indicator voor de kwaliteit van de interne organisatie wordt gevormd door de ervaringen en opvattingen van de medewerkers van de organisatie. Eind 2000 is er een extern onderzoek uitgevoerd naar de tevredenheid van medewerkers. Daaruit blijkt dat 74% van de medewerkers over het geheel genomen tevreden is over de RDW-organisatie. Dit percentage ligt hoger dan het gemiddelde percentage bij de zogenaamde ISEO-benchmarkgroep. Verder blijkt dat 10% ontevreden is en 16% neutraal. Tabel.
Medewerkerstevredenheid ten aanzien van 14 thema's.
RELATIEF TEVREDEN
RELATIEF NEUTRAAL
RELATIEF ONTEVREDEN
·
Taak
·
·
Werkdruk
·
Sfeer op en prestaties van de afdeling
Functioneren en beoordelen
·
Beloning en waardering
·
Werkoverleg
·
De leiding
·
Directe chef
·
·
Communicatie
·
Overall-tevredenheid
Middelen, werkomgeving en voorzieningen
·
Samenwerking
·
Leren en groeien
·
Opleiding en training
De bovenstaande tabel geeft een beeld van de tevredenheid van medewerkers ten aanzien van de 14 onderzochte thema's.
D3975 – sept. 2001
63
Hierna gaan we voorzover relevant in op elk van deze thema's. Vooraf moet echter het volgende worden opgemerkt. De antwoorden van de RDW-medewerkers zijn op verschillende punten vergeleken met die van de ISEO-benchmarkgroep. Opvallend is dat de waarderingen van RDW- medewerkers allemaal dicht tot zeer dicht tegen het benchmarkgemiddelde aanliggen. Dit duidt erop dat RDWmedewerkers hun organisatie niet beter of slechter waarderen dan de ("gemiddelde") medewerkers van andere organisaties. De medewerkers zijn het meest tevreden over de "taak". Ze blijken zich persoonlijk verantwoordelijk te voelen voor hun werk. Daarnaast stemt de "sfeer op en prestaties van de afdeling" hoofdzakelijk tot tevredenheid. Hoewel men over het algemeen tevreden is over het "leidinggeven van de directe chef", moet hierbij worden aangetekend dat de beoordelingen soms zeer wisselend zijn (59% van de medewerkers is tevreden en 19% is echt ontevreden). Hoewel 74% van de medewerkers de functioneringsgesprekken als positief beoordeelt, geldt dat men relatief neutraal staat tegenover de wijze waarop zij beoordeeld worden ("functioneren en beoordelen"). Opvallend is wel dat 10% van de medewerkers de vragen "niet van toepassing" acht, wat erop kan duiden dat met hen geen functioneringsgesprekken worden gevoerd. Tegen het "werkoverleg" wordt relatief neutraal aangekeken. Dit lijkt met name (in negatieve zin) te worden beïnvloed door de mate van tevredenheid over de "samenwerking op en tussen afdelingen". Hierover zijn de medewerkers ambivalent. Over het algemeen is men tevreden over de samenwerking binnen de afdeling, maar de samenwerking tussen de verschillende afdelingen wordt, ondanks gerichte verbeteringspogingen, nog altijd als onvoldoende beoordeeld. Verbetering van de samenwerking tussen afdelingen staat op het verlanglijstje van veel medewerkers. Hierbij dient tevens te worden vermeld dat relatief veel medewerkers opmerkingen maken over de geringe doorzichtigheid van de organisatie: "Wie is nu precies waarvoor verantwoordelijk? Wie zit waar? Wie beschikt over welke informatie?" Over de "werkdruk" zijn RDW- medewerkers relatief het meest ontevreden. Hierbij moet echter worden aangetekend dat de score op dit punt nagenoeg hetzelfde is als het ISEO-gemiddelde. Tevens is de omslag naar een zakelijker cultuur van belang. Aan het functioneren van medewerkers worden "strengere" eisen gesteld en persoonlijke prestaties worden steeds inzichtelijker gemaakt. Dit kan een gevoel van gestegen werkdruk met zich meebrengen. Een belangrijk punt hierbij is ook het relatief hoge aantal oudere werknemers.
D3975 – sept. 2001
64
Daarnaast zijn medewerkers relatief ontevreden over "beloning en waardering". Uit het onderzoek blijkt dat de mate van ontevredenheid vooral samenhangt met de mate waarin heldere prestatiemaatstaven worden gehanteerd. Voor een substantieel deel van de medewerkers is dat niet voldoende het geval. Medewerkers die aangeven de maatstaven wel als helder te ervaren, zijn tevens significant meer tevreden over de beloning. De algemene tevredenheid over "de leiding" (directie en MT) is behoorlijk laag. Achterliggende reden hiervoor is primair dat medewerkers het gevoel hebben onvoldoende op veranderingen te worden voorbereid en onvoldoende te worden betrokken bij het meedenken hierover. Er is weliswaar steeds meer ruimte voor eigen inbreng van ideeën, maar daarover krijgt men nauwelijks enige terugkoppeling. Dit laat ook duidelijk zien dat sommigen het tempo en de aard van de veranderingen niet kunnen bijbenen. In een organisatie als RDW, waar de leiding veel noodzakelijke veranderingen heeft geïnitieerd, is het in zekere zin logisch dat niet iedereen daar altijd voor applaudisseert binnen de organisatie. Tegelijkertijd vormt dit een signaal voor de leiding om er voortdurend alert op te zijn dat ambitie en realiseringsmogelijkheden niet te ver uit elkaar drijven. De geuite opvatting over de leiding moet dan ook in nauwe samenhang worden bezien met de lage tevredenheid over de "communicatie" binnen RDW. Hierbij gaat het met name over de verticale communicatielijnen van onder naar boven en omgekeerd. Deze zijn volgens medewerkers te uitgebreid, te lang en ineffectief, waardoor er te weinig of te laat beslissingen worden genomen. Met name bij K&T wil men meer structuur in wijzigingen die een uitvloeisel vormen van veranderde wet- en regelgeving en vooral meer overleg en instructie. Daarnaast moet RDW volgens medewerkers veel sneller beslissingen nemen. Als er eindelijk iets besloten wordt, is dit vaak te laat of weer achterhaald. "Omdat we niet snel zijn, blijven we te lang zitten met mazen in de wet." Men verwacht op dit punt meer slagvaardigheid van de leiding. Het thema "leren en groeien" (de manier waarop binnen RDW gewerkt wordt aan verbetering) scoort ook relatief lager. Hierbij gaat het vooral om het werken aan verbeteringen tussen afdelingen. Dit thema ligt daarmee in het verlengde van eerdere opmerkingen over de relaties tussen de afdelingen onderling. Lage waarderingen zijn er ook voor "opleiding en training". Hierbij domineert vooral de bijzonder lage waardering voor de carrièreperspectieven en doorgroeimogelijkheden (45% is hierover ontevreden). Ook loopbaan- en ontplooiingsmogelijkheden worden laag gewaardeerd. Op deze punten is de waardering binnen RDW lager dan het ISEO-gemiddelde.
D3975 – sept. 2001
65
Meningen en opvattingen (externe) gesprekspartners Wat de meningen en opvattingen van de externe gesprekspartners betreft, valt in de eerste plaats een verschil op tussen de partijen waar RDW een samenwerkingsrelatie mee onderhoudt (Belastingdienst, Douane) en de afnemers of klanten van RDW (kortweg de autobranche). De eerste groep is over het algemeen positiever over het functioneren van RDW dan de laatste. Samenwerkingsrelaties zijn vooral positief over de professionele houding van RDW en de mate waarin afspraken worden nagekomen. Alom leeft bij hen het idee dat RDW de zaken intern goed op orde heeft. Bij de afnemers en klanten van RDW bestaat er een gedifferentieerder beeld. Enerzijds zijn er zeer positieve geluiden te horen. Voor deze gesprekspartners is zichtbaar dat bij RDW de nodige verbeteringen zijn doorgevoerd. Anderzijds zijn er minder positieve tot extreem negatieve geluiden te horen over het functioneren van RDW, met name bij enkele respondenten uit de autobranche. Hier komen we in deel II, waarin de kwaliteit van de dienstverlening aan de orde komt, op terug. In dit hoofdstuk is het vooral van belang in kaart te brengen welke "beelden" er bij de buitenwereld bestaan over de kwaliteit van de interne organisatie. Het algemene beeld laat zich als volgt beschrijven: ·
RDW is een ambitieuze en professionele organisatie, waar men voortdurend en actief streeft naar verbetering.
·
Over het algemeen heeft de buitenwereld veel waardering voor de leiding van RDW. Hierbij tekent men echter aan dat er een "kloof" bestaat tussen de top van de organisatie en het uitvoerende niveau.
·
In het verlengde hiervan ervaart men de interne communicatie binnen de RDW als onvoldoende. Afspraken die met de vertegenwoordiger van RDW worden gemaakt, zijn vaak niet bekend bij andere (betrokken) medewerkers. Sinds het aanstellen van accountmanagers is hierin verbetering opgetreden.
·
De buitenwereld heeft de indruk dat er tussen de afdelingen enige concurrentie en strijd heerst.
·
Tijdens de gesprekken met vertegenwoordigers van de autobranche werd vaak naar voren gebracht dat de technische expertise van RDW een aandachtspunt is.
D3975 – sept. 2001
66
RDW-medewerkers Bij de meningen en opvattingen van de interne gesprekspartners komt telkens een uitspraak terug, te weten "we zijn op de goede weg, maar het kan altijd beter". Deze organisatiebreed genoemde uitspraak geeft duidelijk weer dat medewerkers betrokken zijn en laat zien welke impact de verzelfstandiging en de daar uit voortvloeiende veranderingen hebben gehad op de medewerkers. Het gevoel leeft wel dat er verschil bestaat tussen de middle- managers en de mensen van het uitvoerend niveau. De eersten zijn zeer betrokken bij de RDWstrategie. Een goede indicator hiervoor zijn de gebruikte termen met betrekking tot het doel van reorganisaties, koers, speerpunten en het zesfasenmodel. Er is dan ook veel geïnvesteerd in het top- en middle- managementniveau. Binnen de RDW wordt veel gedaan in het kader van horizontale mobiliteit. Medewerkers krijgen de gelegenheid, met terugkeergarantie voor de oude functie, om een periode bij een andere afdeling te werken. Uit de gesprekken komt naar voren dat dit initiatief positief gewaardeerd wordt en dat er ook daadwerkelijk gebruik van wordt gemaakt. Het geeft de organisatie de mogelijkheid medewerkers flexibeler in te zetten. Daarnaast is het zeer belangrijk dat medewerkers de gelegenheid krijgen om te leren en een andere afdeling te leren kennen. Het mobiliteitsplan is een positieve bijdrage aan het verbeteren van de samenwerking tussen afdelingen. Het bevordert de kennis van andere afdelingen, waardoor meer begrip voor elkaars situatie kan ontstaan. Ten aanzien van de cultuur wordt aangegeven dat er, ondanks zichtbare verbeteringen, in bepaalde opzichten nog steeds sprake is van een "eilandencultuur". Hierbij ervaart men de samenwerking tussen afdelingen binnen de divisies Voertuigtechniek en R&I (voorheen I&D) als verbeterd. Echter, verschillende medewerkers beschouwen de samenwerking tussen beide divisies nog steeds als onvoldoende optimaal. Een interessant initiatief om deze "twee werelden" meer te integreren, is de organisatie van wederzijdse werkvloerbezoeken, met als doel medewerkers meer inzicht te geven in de bedrijfprocessen van de andere afdeling. Daardoor ontstaat meer begrip voor elkaars werkzaamheden en kan de samenwerking verbeterd worden. Uit de interviews komt tevens naar voren dat het management onderkent dat R&I (voorheen I&D) en Voertuigtechniek wezenlijk van elkaar verschillende processen uitvoeren, wat het soms lastig maakt om elkaar goed te begrijpen. Termen die vaak gebruikt worden, zijn: "administratievelingen" versus "technici".
D3975 – sept. 2001
67
Unaniem zijn de medewerkers over de wijziging in de RDW-werkcultuur, die wordt getypeerd als verzakelijkt en geprofessionaliseerd. Dit uit zich in de managementcontracten, betere managementinformatie met betrekking tot productie, formatieplaatsen, ziekteverzuim en de intentie tot persoonsgerelateerde prestatiemetingen. Nagenoeg alle medewerkers met wie wij gesproken hebben, vinden dat de interne informatievoorziening verbeterd is, zeker in vergelijking met voorgaande jaren. Dit neemt echter niet weg dat de top-down communicatie (vanuit de top naar het uitvoerend niveau) volgens de meeste medewerkers nog steeds op bepaalde punten voor verbetering vatbaar is. Verschillende medewerkers hebben (nog steeds) het gevoel onvoldoende op veranderingen te worden voorbereid en onvoldoende te worden betrokken bij het meedenken hierover. 5.10 ANALYSE EN OORDEEL Wij komen tot een positief oordeel over de verbeteringen die RDW heeft doorgevoerd ten aanzien van de interne organisatie en aansturing. Wanneer we de verschillende verbeteracties en de wijze waarop deze zijn opgepakt overzien, concluderen wij dat RDW heeft aangetoond over "lerend vermogen" te beschikken. In dit opzicht noemen we onder andere de onderzoeken naar de tevredenheid van klanten (zie volgende deel) en medewerkers. Door op eigen initiatief dergelijke onderzoeken te laten uitvoeren, verkrijgt RDW inzicht in de eigen sterke en zwakke punten. Verscheidene recente verbeteracties van RDW vloeien rechtstreeks voort uit de verbeterpunten die in de genoemde onderzoeken aangegeven zijn. Op het gebied van strategie en besturing zijn duidelijke verbeteringen geboekt. Er is sprake van duidelijk beschreven en vastgelegde cycli, die in de praktijk worden toegepast. Dat leidt er binnen de gehele organisatie toe dat zaken beter onder controle zijn. Qua inhoud onderstrepen wij de strategische keuze van RDW om zich primair te richten op het publiek domein en het zo goed mogelijk uitvoeren van het wettelijke takenpakket. Het is aanbevelenswaardig om deze strategische lijn ook in de toekomst te continueren. Er is voortdurend "gewerkt" aan de structuur en inrichting van de organisatie, wat recentelijk leidde tot de oprichting van de divisie Voertuigtechniek. Hoewel het aanbevelenswaardig is om in de nabije toekomst enige matiging met structuurveranderingen te betrachten, willen wij desalniettemin enige handreikingen formuleren voor de richting die moet worden ingezet. Daarbij constateren we dat de huidige organisatiestructuur in zekere mate "scheef" is. De divisie Voertuigtechniek (circa 650 mensen) is aanmerkelijk groter dan de divisie R&I (voorheen I&D; circa 350 mensen).
D3975 – sept. 2001
68
Hoewel we het van belang achten dat het huidige model de komende tijd de gelegenheid krijgt zich te bewijzen, bestaat hierbij het risico dat de onderlinge verhoudingen binnen de organisatie uit balans raken. Bij het inzetten van eventuele verdere herstructureringen in de toekomst achten wij het aanbevelenswaardig om een model met drie divisies serieus te onderzoeken. Hierbij gaat het om de: · · ·
divisie Voertuigtechniek, die zich primair richt op het toelaten en keuren van voertuigen divisie Erkenningen en toezicht, die zich primair richt op het erkennen van bedrijven en het houden van toezicht op bedrijven divisie Registratie & Informatie, die zich niet of nauwelijks onderscheidt van de huidige divisie.
Een dergelijke structuur leidt mogelijk tot evenwichtigere verhoudingen. Juist waar samenwerking tussen afdelingen (of beter: divisies) een voortdurend aandachtspunt is, lijkt het aanbevelenswaardig een zeker evenwicht te creëren. RDW is erin geslaagd de bedrijfsprocessen beter te beheersen en te stroomlijnen. Te constateren valt dat dit proces nooit zal zijn voltooid. Binnen een omvangrijke organisatie als RDW, die te maken heeft met voortdurende technologische ontwikkelingen op voertuiggebied en als gevolg daarvan met voortdurende aanpassingen van wet- en regelgeving, is het verbeteren en up-to-date houden van de bedrijfsprocessen een continu proces. Duidelijk is dat RDW zich hiervan bewust is en er ook naar streeft om dit continue verbeterproces onderdeel te laten zijn van het reguliere organisatieproces. Op het gebied van ICT heeft RDW de zaken goed op orde. Men kiest voor een strategie waarbij gebruikgemaakt wordt van "proven technology". Gezien het maatschappelijke belang van de bedrijfsprocessen binnen RDW, achten wij dit een verstandige strategie. Hoewel op cultureel gebied de nodige verbeteracties zijn doorgevoerd, blijft de samenwerking tussen de verschillende afdelingen (met name tussen de beide divisies) een aandachtspunt. Hierbij valt aan te tekenen dat de RDW-organisatie een aantal inherente kenmerken heeft, die een effectieve interne communicatie en samenwerking niet vergemakkelijken. Te denken valt aan de regionale spreiding en de twee wezenlijk van elkaar verschillende primaire processen. In dat opzicht is het onvermijdelijk dat op het gebied van samenwerking en communicatie altijd enig gevoel van onbehagen zal blijven bestaan.
D3975 – sept. 2001
69
Kijkend naar de veranderingsstrategie van RDW, constateren we dat er bewust is ingezet op een veranderingsproces van bovenaf en vanuit de lijn. Het MT is de afgelopen periode aanzienlijk gewijzigd. Vanuit de top zijn initiatieven genomen om het middle- management te faciliteren bij het doorzetten van het veranderingsproces vanuit de lijn naar het uitvoerende niveau. Nu reeds enige tijd de nodige aandacht is besteed aan het middle-niveau (wat overigens moet worden gecontinueerd), staat RDW voor de uitdaging om de competenties van medewerkers op uitvoerend niveau verder te ontwikkelen. Dit zal noodzakelijk zijn met het oog op de voortschrijdende technologische ontwikkelingen. RDW heeft de nodige energie gestoken in het verzakelijken van zowel de interne als de externe relaties. Op dit punt zijn dan ook de nodige verbeteringen geboekt. Desalniettemin heeft de RDW-organisatie ondanks alle geleverde inspanningen nog niet de gewenste mate van transparantie bereikt. Deze conclusie moet worden getrokken naar aanleiding van de interne en externe gesprekken. De medewerkers geven aan dat er onvoldoende inzicht is in de activiteiten van andere afdelingen, en klanten, met name de branche, geven aan dat onvoldoende duidelijk is bij wie of waar ze terechtkunnen met vragen. Dit ondanks het instellen van een servicenummer, waardoor klanten voor alle vragen bij één loket terechtkunnen. De achterliggende gedachte met betrekking tot transparantie kan worden gevonden in onvoldoende samenwerking tussen de afdelingen en divisies.
D3975 – sept. 2001
70
DEEL II.
KWALITEIT DIENSTVERLENING EN RELATIE MET H E T VELD
In dit deel van het rapport gaan we in op de kwaliteit van de dienstverlening en de relatie met het veld. Deel II is als volgt opgebouwd. In de eerstvolgende drie hoofdstukken behandelen we de drie afzonderlijke productgroepen die we in hoofdstuk 2 onderscheiden hebben: · · ·
Hoofdstuk 6: Toelating. Hoofdstuk 7: Erkenningen en Toezicht. Hoofdstuk 8: Registratie, Beheer en Informatievoorziening.
Deze hoofdstukken kennen nagenoeg dezelfde opbouw en structuur. Eerst beschrijven we in de inleiding wat de betrokken taken inhouden, welke onderdelen van RDW daarbij betrokken zijn en welke klanten van RDW de betrokken producten en diensten afnemen. Daarna noemen we de maatregelen die RDW gedurende de evaluatieperiode heeft genomen om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren en te waarborgen. Hierbij is het onmogelijk om alle verbeteracties in kaart te brengen. Daarom noemen we alleen de belangrijkste, opdat een beeld ontstaat van de inspanningen die RDW geleverd heeft. Vervolgens brengen we (waar mogelijk kwantitatief) in kaart hoe de kwaliteit van de dienstverlening zich feitelijk heeft ontwikkeld gedurende de evaluatieperiode. Bij Toelating inventariseren we bijvoorbeeld de ontwikkeling van de wacht- en doorlooptijden. Daarna gaan we in op de wijze waarop de betrokken afnemers de kwaliteit van de dienstverlening beoordelen. De primaire informatiebron hiervoor is het klanttevredenheidsonderzoek uit 1999. Daarnaast hebben wij informatie verkregen uit de gesprekken die wij voerden met afnemers, opdrachtgevers en samenwerkingsrelaties van RDW. Als daaruit aanvullende of andere informatie is gekomen dan uit het klanttevredenheidsonderzoek, geven wij dit apart aan. Een andere indicator voor de kwaliteit van de dienstverlening is de aard van de klachten. We beschrijven dan ook voor het product in kwestie waar de belangrijkste klachten met name betrekking op hebben. (Een kwantitatieve analyse van de klachten staat centraal in hoofdstuk 9.)
D3975 – sept. 2001
71
Nadat we alle hiervoor genoemde zaken zo feitelijk en objectief mogelijk in kaart hebben gebracht, sluiten we elk hoofdstuk af met onze analyse en oordeelsvorming. In hoofdstuk 9 staan de rechtmatigheid van RDW en de afhandeling van klachten centraal. Ook hier beginnen we met een inleiding, waarna we de belangrijkste maatregelen noemen, die RDW heeft genomen ter verbetering en waarborging van de kwaliteit. Daarna geven we de aantallen bezwaarschriften weer. Vervolgens inventariseren we de afhandeltijden van de klachten per afdeling, waarna we de resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek weergeven met betrekking tot de indieners van bezwaarschriften. Ook dit hoofdstuk sluiten we af met onze analyse en oordeelsvorming. Hoofdstuk 10 bevat een analyse van de marktactiviteiten van RDW, waarin we tevens ingaan op het thema Markt en Overheid. In hoofdstuk 11 staat de relatie met het veld centraal. Alvorens we per afzonderlijke productgroep nader ingaan op de kwaliteit van de dienstverlening en de relatie met het veld, wijzen wij erop dat de telefonische bereikbaarheid van RDW in de volgende hoofdstukken regelmatig in negatieve zin aan de orde komt. Het repeterende karakter daarvan is mede het gevolg van de opbouw van deel II. Dat geldt overigens ook voor genoemde pluspunten. Zo treft men onder "beter dan verwacht presteren van RDW" met grote regelmaat respondentkwalificaties aan als: duidelijkheid, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, deskundigheid en behulpzaamheid. Wie eenmaal contact heeft, zit wel goed. Ondanks de vele pogingen tot verbetering (onder meer callcenter) blijft de telefonische bereikbaarheid kennelijk een voortdurend aandachtspunt voor RDW. Het veld is er in brede kring nog onvoldoende tevreden over.
D3975 – sept. 2001
72
6.
TOELATING
6.1
INLEIDING
Voordat een voertuig tot de weg wordt toegelaten, moet eerst worden vastgesteld of het aan de nationale en internationale veiligheids- en milieueisen voldoet. Daartoe moeten de voertuigen worden gekeurd. RDW voert deze keuringsactiviteiten uit. Hieronder vallen onder meer de volgende taken en activiteiten: · · · · · ·
Typegoedkeuringen (TGK). Conformity of Production (COP). Inrichtingskeuringen. Kentekenonderzoeken. Periodieke keuringen. Toelating exceptioneel transport (TET).
Bij de bovengenoemde keuringen kan een onderscheid worden gemaakt tussen typegoedkeuringen en individuele keuringen. Typegoedkeuringen Typegoedkeuringen zijn uitsluitend van toepassing op personenauto's. Alleen voor deze categorie voertuigen is er sprake van een Europese Type Goedkeuring (ETG). Voor een complete typegoedkeuring (whole typical approval) zijn ruim 60 deelcertificaten nodig (remmen, emissie, botsveiligheid, etc.), die worden afgegeven op basis van testrapporten die de resultaten bevatten van de voorgeschreven testen. De autofabrikanten vragen deze typegoedkeuringen aan (de fabrikant zorgt ervoor dat een bepaald type auto een ETG heeft). Vervolgens worden deze personenauto's ingevoerd door de importeurs en verkocht door de daaraan verbonden dealers. Het feit dat de betrokken personenauto's reeds een ETG hebben, betekent dat de importeurs en dealers alleen de kentekening (deel I en II) van elke ingevoerde en verkochte auto dienen te verzorgen. In dit verband wijzen wij ook op de RDW-vestiging in Detroit en de testactiviteiten in het buitenland (waaronder Japan). Het testen en goedkeuren van voertuigen voor de Europese markt is een wettelijk opgedragen taak van RDW. De basis hiervoor is de Wegenverkeerswet 1994 in artikel 4b en verder.
D3975 – sept. 2001
73
In het kader van de toelating tot de weg verleent RDW onder meer typegoedkeuringen voor voertuigen en voertuigonderdelen en beoordeelt men het productieproces van de fabrikant van een voertuig. RDW voert dergelijke beoordelingen zeer frequent uit in de VS, waar de voertuigfabrikanten zijn geconcentreerd in Detroit. Vanuit efficiëntieoverwegingen is ervoor gekozen om twee medewerkers in Detroit te stationeren. We constateren dat de activiteiten in Detroit en Japan behoren tot het wettelijke takenpakket van RDW. Derhalve beschouwen we deze activiteiten niet als een marktactiviteit. Individuele keuringen Individuele keuringen betreffen met name de parallelimport van personenauto's via de keuringsstations, keuringen van modificaties van voertuigen en keuringen van bedrijfswagens die op maat zijn gebouwd. Deze keuringen worden aan huis bij de klant verricht of verlopen via de keuringsstations. Voor personenauto's geldt dat nagegaan wordt of deze te conformeren zijn aan een bestaande ETG. Zo ja, dan bestaat het werkproces voornamelijk uit het opnemen van de gegevens voor de kentekenregistratie, een keuring op een goede technische staat en het afgifteproces van de documenten. Betrokken afdelingen Deze keuringsactiviteiten worden met name verricht door de (voormalige) afdelingen Toelating Wegvoertuigen (TW) en Keuring en Toezicht (K&T), die inmiddels zijn samengevoegd tot de divisie Voertuigtechniek. Daarnaast is het Testcentrum Lelystad (TCL) bij deze taken betrokken, evenals de (voormalige) afdeling Informatie & Documenten (I&D), inmiddels omgedoopt tot Registratie & Informatie (R&I). ·
Toelating Wegvoertuigen. Voor de bovengenoemde taken geldt dat de (voormalige) afdeling TW verantwoordelijk is voor TGK, COP, inrichtingskeuringen met een bijzonder karakter en TET. De afdeling TW is ondergebracht bij het hoofdkantoor in Zoetermeer.
D3975 – sept. 2001
74
·
Keuring & Toezicht. De (voormalige) afdeling K&T is onderverdeeld in drie regio's, die onder leiding staan van drie regiomanagers. Onder deze regio's vallen de afzonderlijke keuringsstations, waar de keuringsactiviteiten worden uitgevoerd. Ten aanzien van bovengenoemde taken gaat het om inrichtingskeuringen, kentekenonderzoeken en periodieke keuringen. (Daarnaast is K&T verantwoordelijk voor het verlenen van erkenningen aan bedrijven en het houden van toezicht op deze bedrijven. Hier komen we in het volgende hoofdstuk op terug.)
·
Testcentrum Lelystad. Op het TCL ondergaan voertuigen of onderdelen tests die nodig zijn voor het krijgen van een certificaat van typegoedkeuring. Ook worden er individuele keuringen en keuringen van eigenbouw uitgevoerd. (Daarnaast wordt de testbaan voor andere activiteiten gebruikt. Hierop komen we verderop in dit rapport terug.)
·
Informatie & Documenten. Nadat de keuringsstations van de afdeling K&T een individueel voertuig hebben gekeurd of wanneer het gaat om een typegoedkeuring, is I&D verantwoordelijk voor het verstrekken van het kentekenbewijs.
Afnemers De belangrijkste afnemers van deze "producten" van RDW zijn zoals gezegd de fabrikanten (onder andere typegoedkeuringen personenauto's en individuele keuringen van bedrijfsauto's), importeurs en dealers (kentekening van individuele auto's) en particulieren (bijvoorbeeld bij het invoeren van een auto uit het buitenland). 6.2
VERBETEREN EN WAARBORGEN KWALITEIT DIENSTVERLENING
Na de verzelfstandiging zijn verschillende acties ondernomen om de kwaliteit van de dienstverlening in het kader van toelating te verbeteren en te waarborgen. Zo zijn de overlappingen en samenwerkingsaspecten tussen de verschillende betrokken afdelingen in kaart gebracht en waar nodig aangepakt. Dit resulteerde recentelijk in het samenvoegen van de afdelingen TW en K&T tot de divisie Voertuigtechniek (zie hoofdstuk 4). Daarnaast heeft RDW verschillende andere maatregelen getroffen om de dienstverlening te verbeteren.
D3975 – sept. 2001
75
De belangrijkste acties betreffen: · · · · ·
het invoeren van één loket het verkorten van wacht- en doorlooptijden het afbouwen en laten verdwijnen van Cinfa als tussenschakel het samenvoegen van de verschillende helpdesks het certificeren van processen.
We lichten elk van deze punten nader toe. Eén loket RDW heeft verschillende acties ondernomen om voor het toelaten van voertuigen zo veel mogelijk één loket te creëren voor de afnemers. Een eerste actie in dit verband is het instellen van één aanspreekpunt voor klanten. RDW onderscheidt drie verschillende productgroepen, die zijn ingedeeld naar voertuigsoort: · · ·
Personenauto's, lichte bedrijfswagens en motorfietsen. Bussen, zware bedrijfswagens en aanhangwagens. Gevaarlijke stoffen en koelvervoer.
Per opdracht heeft de klant te maken met een vaste contactpersoon van een van deze productgroepen. Deze persoon (accountmanager) regelt de voorbereiding van de keuringswerkzaamheden tot en met het afgeven van het certificaat. Verder heeft RDW het mogelijk gemaakt dat aanvragers voor exceptionele transporten (TET) en typegoedkeuringen zich tevens elektronisch kunnen aanmelden. In het verlengde hiervan valt te constateren dat RDW op internet duidelijke beschrijvingen heeft geplaatst over de gang van zaken met betrekking tot toelatingskeuringen. IAK-project IAK staat voor Individuele Afgifte Kentekenbewijzen. Dit project is in 1999 gestart met als doel de doorlooptijd van het afgifteproces te verkorten. Gekozen is voor een geheel andere opzet en inrichting van dit bedrijfsproces. Met het invoeren van dit systeem streeft RDW ernaar om het kentekenbewijs te verstrekken binnen drie dagen nadat een voertuig op een van de keuringsstations is goedgekeurd.
D3975 – sept. 2001
76
Het verkorten van de doorlooptijd wordt mede mogelijk gemaakt door het invoeren van het één-loketprincipe. Hiertoe zijn enkele taken van de douane overgenomen, namelijk het wegen van voertuigen, het inslaan van voertuigidentificatienummers (VIN) en het uitvoeren van eenvoudige fiscale onderzoeken. Daarnaast worden bij de betrokken keuringsstations medewerkers van de douane gestationeerd, die de BPM-bijdrage en de inning van de verwijderingsbijdrage direct afhandelen. Hierdoor hoeft de klant bij bijvoorbeeld het invoeren van een auto niet meer apart naar RDW én de douane; men kan voor alle handelingen terecht bij het keuringsstation. Sinds december 2000 wordt bij wijze van proef met een beperkte versie van het IAK-systeem gewerkt bij het keuringsstation in Amsterdam. Als gevolg hiervan is de doorlooptijd teruggebracht van een normtijd van 15 werkdagen naar 3 werkdagen. Naar verwachting zal IAK eind 2001 worden ingevoerd bij de andere keuringsstations. Verkorten wacht- en doorlooptijden Naast het IAK-project zijn er nog verschillende andere acties ondernomen om de wacht- en doorlooptijden bij het toelaten en keuren van voertuigen te verkorten. Zonder volledigheid na te streven noemen we de volgende: · · · ·
Het invoeren van bloktijden bij keuringsstations voor grote klanten. Het instellen van een voorlopig registratiebewijs voor aanhangwagens en opleggers. Het aanpassen van het ontvangstbewijs bij modificatie van aanhangwagens, opleggers en bedrijfsvoertuigen. Het instellen van een voorlopig typegoedkeuringsbewijs voor trekkers.
Al deze acties waren en zijn erop gericht de klanten van RDW sneller te voorzien van de benodigde documenten. Afbouw en opheffing van Cinfa Op de afdeling Cinfa werden aanvragen behandeld die door hun aard niet (eenvoudig) door de keuringsstations en TW konden worden behandeld. In de praktijk bleek Cinfa te vaak als "dumpplaats" te worden gebruikt. Hierdoor liepen de doorlooptijden op. Door de keurende medewerkers van TW en K&T beter op te leiden en verantwoordelijk te maken voor de afwerking van de kentekenaanvraag, kon de afdeling Cinfa worden afgebouwd en de doorlooptijd van het proces afgifte kentekenbewijzen worden verkort.
D3975 – sept. 2001
77
Hierdoor is de verantwoordelijkheid binnen de organisatie duidelijker geworden: niet meer "van het kastje naar de muur" tussen TW en K&T enerzijds en Cinfa anderzijds. Samenvoeging van de verschillende helpdesks: oprichting klantenservice Recentelijk is de afdeling Klantenservice ontstaan. Hiertoe zijn de afdeling Bico (uit Veendam) en de helpdesks K&T/TW (uit Zoetermeer) samengevoegd. Alle vragen van particulieren komen binnen via de klantenservice, met als doel de bereikbaarheid van RDW te vergroten. Sinds 1 december 2000 is RDW bereikbaar via het servicenummer 0900-0739 (0900-0-RDW). Certificering van processen Om de kwaliteit van de toelating te waarborgen, zijn tevens verschillende processen en onderdelen van RDW gecertificeerd. Hieronder geven we aan welke dat zijn. ·
· ·
Het Testcentrum Lelystad was reeds voor de verzelfstandiging gecertificeerd (EN-45000) en heeft dat na de verzelfstandiging weten te consolideren. Het proces ontheffingsverlening (TET) is in 1997 gecertificeerd (ISO 9002). Het proces typegoedkeuringen (TGK) is in 2000 gecertificeerd (ISO 9002).
6.3
WACHT- EN DOORLOOPTIJDEN
Bij het in kaart brengen van de wacht- en doorlooptijden is het vruchtbaar een onderscheid te maken tussen typegoedkeuringen en individuele keuringen. Voor de typegoedkeuringen is de (voormalige) afdeling TW verantwoordelijk en voor de individuele keuringen met name de keuringsstations van de (voormalige) afdeling K&T. Daarnaast maken we onderscheid tussen wacht- en doorlooptijden. ·
Wachttijd. Dit betreft de tijd tussen het moment waarop een klant zich aanmeldt voor het laten uitvoeren van een keuring en het moment waarop die keuring daadwerkelijk plaatsvindt.
·
Doorlooptijd. Dit betreft de tijd tussen het moment waarop het (type) voertuig wordt gekeurd en het moment waarop de certificaten en documenten worden verstrekt (bij typekeuringen een certificaat, bij individuele keuringen een kentekenbewijs en bij afzonderlijke personenauto's met een ETG deel I en II van het kentekenbewijs).
D3975 – sept. 2001
78
Hierna gaan we nader in op de verschillende wacht- en doorlooptijden voor de twee onderscheiden soorten keuringen (typegoedkeuringen en individuele keuringen). Wacht- en doorlooptijden typegoedkeuring RDW is er de afgelopen jaren bij typekeuringen van uitgegaan dat het streven moest zijn om binnen twee weken een afspraak te kunnen maken. Met andere woorden, gestreefd werd naar een wachttijd van maximaal twee weken. Vervolgens streeft RDW ernaar om binnen twee weken het testrapport gereed te hebben. Als een fabrikant over alle benodigde testrapporten beschikt, streeft RDW ernaar om binnen wederom twee weken namens de Nederlandse overheid een certificaat af te geven. In de praktijk wordt tweederde van het benodigde totaalaantal testrapporten door externe testhuizen aangeleverd. Hierop is dus alleen de laatstgenoemde termijn van toepassing: de twee weken tussen het hebben van alle benodigde testrapporten en het verkrijgen van het certificaat. Hoewel gedetailleerde cijfers over de verschillende jaren ontbreken, geeft RDW aan dat er ten aanzien van typegoedkeuringen op het punt van wacht- en doorlooptijden slechts een lichte verbetering is geboekt. Dit beeld wordt bevestigd door het oordeel van de betrokken afnemers (fabrikanten) over de doorlooptijden (zie paragraaf 6.4). Uit eigen onderzoek van RDW is gebleken dat de modale doorlooptijd tussen testrapport en certificaat zo'n 20 dagen bedraagt. Daarmee wordt het streven om dit binnen twee weken te doen, niet gehaald. Er wordt aan gewerkt om deze situatie te verbeteren. Voor de (minderheids)groep klanten die een test en testrapport door RDW zelf laten vervaardigen, is begin 1999 een eerste verbetering bereikt door de bevoegdheden van de afdeling certificaten deels te delegeren aan de testafdeling. Hierdoor varieert bij intern vervaardigde testrapporten de afgiftetijd van een certificaat tussen de 0 en 20 dagen. Onlangs is besloten om, net als bij de afgifte van kentekens, een duidelijkere en zwaardere norm te gaan hanteren voor de doorlooptijd tussen testrapport en certificaat. Daarbij wordt deze norm teruggebracht van twee weken tot één week. Ook is er een pilot gestart met het elektronisch overbrengen van typekeuringsgegevens van de fabrikant of van het testhuis naar RDW, en omgekeerd het elektronisch plaatsen van een handtekening door RDW. Verwacht wordt dat dit tot verbeteringen zal leiden.
D3975 – sept. 2001
79
Wachttijden individuele keuring RDW is er de afgelopen jaren van uitgegaan dat het streven moet zijn om binnen twee weken een afspraak te (kunnen) maken voor een (kenteken)keuring. Vervolgens zouden de betrokken documenten twee weken na de (goed)keuring aan de klant moet worden verstrekt. In 2000 is de norm voor de wachttijden voor het eerst binnen bereik gekomen. Te constateren valt dat het bij drukte soms lastig is om aan de maximale wachttijd van twee weken te voldoen. Voor vaste klanten van de keuringsstations geldt de regeling dat zij gebruik kunnen maken van zogenaamde gereserveerde bloktijden. Daarmee kunnen vaste klanten op een vaststaand tijdstip op permanente basis een bepaalde hoeveelheid keuringscapaciteit reserveren. Voor hen bestaat er feitelijk geen wachttijd. Een lastig punt voor RDW bij het managen en optimaliseren van de wachttijden bij de keuringsstations betreft het feit dat bepaalde keuringen op "het laatste moment" worden afgezegd of dat klanten niet verschijnen. In veel gevallen komt dit doordat de betrokken klant het voertuig niet op tijd gereed heeft voor de keuring. Hierdoor is er sprake van een percentage "niet verschenen". Doorlooptijden kentekenverstrekking In de volgende tabellen worden de doorlooptijden weergegeven voor de afgifte van deel I van het kentekenbewijs. Tabel.
Doorlooptijden afgifte van documenten in kalenderdagen.
DOCUMENTEN
1995
1996
2000
46
35
12
Modificaties deel I met keuring
-
42
21
Modificaties deel I zonder keuring
-
42
13
Individuele afgifte deel I
Tabel.
Doorlooptijden afgifte deel I per voertuigsoort in kalenderdagen.
VOERTUIGSOORT
1995
1996
Personenauto's
51
36
17
Bedrijfswagens
48
37
18
Aanhangwagens en opleggers
45
27
8
Motorfietsen
39
41
16
D3975 – sept. 2001
2000
80
Uit de tabellen blijkt dat de doorlooptijden duidelijk en substantieel zijn gedaald. Op sommige keuringsstations gelden zelfs doorlooptijden van ongeveer 3 dagen tussen het moment van keuring en het verstrekken van het kentekenbewijs. Dit als gevolg van het eerdergenoemde IAK-project. Verder is de zogenoemde spoedregeling relevant. Tegen betaling van ƒ 250,-wordt een doorlooptijd van maximaal 5 dagen gegarandeerd. Hiervan wordt veel gebruik gemaakt. Als IAK volledig is ingevoerd, is deze regeling overbodig. Het aantal kentekens dat wordt verstrekt na keuring bij een keuringsstation, bedraagt ongeveer 175.000. Versnelde procedure De bovenstaande tabellen met doorlooptijden hebben met name betrekking op de afgifte van kentekens voor voertuigen die bij een keuringsstation zijn gekeurd. Voor het overgrote deel van de kentekenverstrekking geldt echter de zogenaamde versnelde procedure. Ongeveer 700.000 van de totaal 1 miljoen kentekens in 2000 zijn via de versnelde procedure verstrekt. De versnelde procedure heeft betrekking op nieuwe personenauto's waarvoor reeds een ETG is verstrekt. Deze auto's worden over het algemeen verkocht via de dealers. De kentekens voor deze auto's worden via de versnelde procedure binnen 24 uur verstrekt. Dagelijks vindt binnen RDW een batchverwerking plaats van de aanvragen die het RDC heeft aangeleverd. De volgende dag ontvangen de betrokken dealers de aangevraagde kentekenbewijzen. 6.4
OORDEEL VAN BETROKKEN AFNEMERS
Bij het in 1999 uitgevoerde klanttevredenheidsonderzoek zijn de volgende (voor toelating) relevante groepen van afnemers onderzocht. Hierna geven we voor elk ervan weer met welk cijfer zij de kwaliteit van de dienstverlening waarderen. · · · · ·
Helpdesk Cinfa: Helpdesk K&T: Keuringsstations: TCL: Fabrikanten en importeurs:
7,2 7,8 7,0 7,3 6,7
In de volgende subparagrafen geven we voor elk van deze groepen weer over welke punten zij positief waren en welke verbeterpunten zij noemen.
D3975 – sept. 2001
81
Afnemers van helpdesks Cinfa/K&T Tabel.
Afnemers van helpdesks Cinfa/K&T.
VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Telefonische bereikbaarheid
·
Deskundigheid medewerker
·
Vriendelijkheid medewerker
·
Nakomen van afspraken
·
Snelheid waarmee vraag werd afgehandeld
·
Behulpzaamheid medewerker
·
Duidelijkheid antwoord
De helpdesks Cinfa en K&T worden goed gewaardeerd met een 7,6. De helpdesk Cinfa scoort iets lager (7,2) dan de helpdesk K&T. De "vriendelijkheid" en "behulpzaamheid van de medewerkers" worden zichtbaar goed gewaardeerd, evenals de "duidelijkheid van het antwoord". Deze punten zijn de relatieve pluspunten van de helpdesk. Bij beide helpdesks wordt de telefonische bereikbaarheid als een verbeterpunt genoemd. Bij de helpdesk Cinfa worden verder als verbeterpunten genoemd de "deskundigheid van de medewerker" en de "behulpzaamheid van de medewerker". Afnemers van keuringsstations Tabel.
Afnemers van keuringsstations.
VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Telefonische bereikbaarheid
·
Duidelijkheid documenten en keuringseisen
·
Duidelijkheid keuringsprocedure
·
Snelheid afspraak
·
Wachttijd aan balie
·
Inrichting keuringsstations
·
Snelheid waarmee documenten worden afgegeven
·
Accuratesse baliemedewerker
·
Vriendelijkheid medewerker
·
Accuratesse technisch medewerker
·
Voorzichtige omgang met voertuig
·
Nakomen van afspraken
De keuringsstations worden gemiddeld gewaardeerd met een 7,0 als overallrapportcijfer. De belangrijkste aspecten waarop goed wordt gescoord, zijn de "duidelijkheid van de documenten en keuringseisen", de "accuratesse van de technisch medewerker" en de "voorzichtige omgang met het voertuig". Aspecten die belangrijk worden gevonden en die duidelijk verbetering behoeven, zijn de "telefonische bereikbaarheid", de "snelheid waarmee een afspraak kan worden gemaakt" en de "snelheid waarmee documenten worden afgegeven".
D3975 – sept. 2001
82
Afnemers van Testcentrum Lelystad Tabel.
Afnemers van Testcentrum Lelystad.
VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Bereikbaarheid per telefoon, fax en e-mail
·
Kwaliteit apparatuur
·
·
Kwaliteit testbaan
Vriendelijkheid baliemedewerker
·
Snelheid afspraak
·
Nakomen afspraken
·
·
Wachttijd voor gebruik testbaan
Accuratesse baliemedewerker
·
Behulpzaamheid baliemedewerker
De gebruikers van TCL waarderen RDW met een algemeen rapportcijfer van 7,3. TCL scoort goed en conform verwachting op de volgende drie belangrijke aspecten: "kwaliteit testapparatuur", "kwaliteit testbaan" en het "nakomen van afspraken". De twee belangrijkste verbeterpunten zijn de "bereikbaarheid per telefoon, fax en e-mail" en de "snelheid waarmee een afspraak kan worden gemaakt". Fabrikanten en importeurs Tabel.
Fabrikanten en importeurs.
VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Telefonische bereikbaarheid
·
Duidelijkheid informatie testprocedure
·
Vriendelijkheid contactpersoon
·
Actief meedenken
·
·
·
Tijdigheid verstrekken documenten
Deskundigheid van degenen die de test uitvoeren
Accuratesse contactpersoon
·
Duidelijkheid verkregen documenten
·
Behulpzaamheid contactpersoon
·
Nakomen van afspraken
·
Snelheid afspraken
·
Doorlooptijd procedure
·
Tarieven
De fabrikanten en importeurs geven RDW een 6,7 als algemeen rapportcijfer. Wanneer we naar de uitsplitsing kijken tussen respondenten die alleen te maken hebben met de afdeling personenauto's en lichte bedrijfswagens en de respondenten die alleen te maken hebben met de afdeling bussen en zware bedrijfswagens, geeft de eerste groep RDW gemiddeld een 7,1 en de tweede groep gemiddeld een 6,5.
D3975 – sept. 2001
83
De relatieve pluspunten zijn de "vriendelijkheid", "behulpzaamheid" en "accuratesse" van de medewerkers. Duidelijke verbeterpunten volgens de afnemers zijn de "telefonische bereikbaarheid", "actief meedenken met uw situatie", de "tijdigheid van het verstrekken van documenten", de "doorlooptijd van de procedure" en de "tarieven". Deze aspecten worden erg belangrijk gevonden door de respondenten. Opvattingen gesprekspartners (importeurs) In het kader van de evaluatie hebben we gesprekken gevoerd met verschillende importeurs, waarbij de kwaliteit van de dienstverlening inzake toelating nadrukkelijk aan de orde is geweest. Hierna geven we puntsgewijs de belangrijkste (voor toelating relevante) opvattingen weer. ·
Aanmeldingsprocedure en één loket. Over de aanmeldingsprocedure en het één- loketprincipe hebben de betrokken importeurs wisselende opvattingen. Sommigen zijn positief over het aanstellen van vaste contactpersonen voor verschillende typen voertuigen (zie paragraaf 6.2). Anderen plaatsen hier echter enkele kanttekeningen bij. Importeurs die zowel personen- als bedrijfsauto's importeren, geven te kennen momenteel te maken te hebben met meerdere loketten in plaats van met één. Dit heeft te maken met het feit dat deze importeurs voor die tijd als bedrijf te maken hadden met een vaste contactpersoon, bij wie men voor nagenoeg alle zaken terechtkon. Overigens geven verschillende importeurs en fabrikanten aan dat zij de contactpersonen voor de verschillende voertuigtypen omzeilen en rechtstreeks contact zoeken met de medewerkers met wie ze vroeger gewend waren zaken te doen.
·
Bereikbaarheid. Importeurs die rechtstreeks zakendoen met de hun bekende medewerkers (en veelal de contactpersonen omzeilen), zijn over het algemeen tevreden over de telefonische bereikbaarheid. Het instellen van een centraal nummer vergroot volgens de betrokken importeurs weliswaar de telefonische bereikbaarheid, maar vervolgens wordt men verschillende maken doorverbonden voor men uitkomt bij de medewerker die de betrokken importeur ook "echt" kan helpen. Enkele importeurs uiten in dit verband enige kritiek op de deskundigheid van de contactpersonen. Over de elektronische bereikbaarheid zijn fabrikanten en importeurs over het algemeen positief. Enkelen geven daarbij aan dat het soms wat lang duurt voordat RDW zaken heeft verwerkt.
D3975 – sept. 2001
84
·
Wacht- en doorlooptijden. Over de wacht- en doorlooptijden zijn importeurs over het algemeen kritisch. De meeste van hen geven aan dat ze te maken hebben met een gemiddelde wachttijd van twee tot drie weken tussen het moment van aanmelding en het moment van keuring. Hetzelfde geldt voor de wachttijd voor het moment tussen keuring en certificaatverstrekking. Een enkele importeur noemt een wachttijd van zes weken. Opvallend hierbij is dat verschillende importeurs aangeven dat er, indien nodig, met RDW wel afspraken te maken zijn over een versnelling van de procedure. Een ander opvallend punt is dat de meeste importeurs vinden dat de wacht- en doorlooptijden niet zijn verbeterd na de verzelfstandiging.
·
Transparantie RDW-organisatie. Ondanks het feit dat de meeste importeurs blijkbaar hun weg wel weten te vinden binnen de RDW-organisatie, geven zij toch aan dat het lastig is om te achterhalen bij welk onderdeel van RDW men moet zijn met een bepaald vraagstuk. Daarbij wordt vaak verwezen naar de verschillende reorganisaties bij RDW en de veranderingen in de namen van de betrokken afdelingen die daarmee gepaard gaan.
·
Interpretatieverschillen. Een ander aandachtspunt zijn de interpretatieverschillen bij verschillende RDW- medewerkers als het gaat om wet- en regelgeving. Regelmatig wordt opgemerkt dat de wijze waarop wordt omgegaan met "grijze" gebieden, per persoon verschilt.
·
Kwaliteit dienstverlening (algemeen). Hoewel importeurs op bepaalde punten (behoorlijk) kritisch zijn, is men in algemene zin gematigd positief over RDW. Daarbij ontstaat echter de indruk dat dit vooral te maken heeft met het feit dat de importeurs verschillende medewerkers van RDW goed kennen en met hen hun zaken afhandelen. Een ander positief punt dat regelmatig genoemd wordt, betreft de verbeterde uitrusting van de keuringsstations.
Klachten: inhoudelijke analyse De klachten die worden ingediend bij K&T en die relevant zijn voor Toelating, hebben met name betrekking op documentenstromen. Bij TW gaan de meeste klachten over facturering, met name aangaande facturen voor typegoedkeuringen. In 1999 waren er 125 klachten over facturering en in 2000 waren dit er 120. Het percentage klachten over facturen, afgezet tegen het aantal gemaakte facturen, bedroeg in 2000 1,12%. In 1999 was dit 1,17%. RDW heeft zich voor 2001 als doel gesteld om onder de 1% te komen.
D3975 – sept. 2001
85
6.5
ANALYSE EN OORDEELSVORMING
Ons oordeel over Toelating is ruim voldoende tot goed. We zijn positief over de verbeteringen die RDW heeft doorgevoerd met betrekking tot de wacht- en doorlooptijden. Hoewel de ingezette positieve lijn nog verder zal moeten worden doorgezet, valt te constateren dat er na de verzelfstandiging op bepaalde punten aanzienlijke vooruitgang is geboekt. Het meest zichtbaar is dit bij de individuele afgifte van kentekenbewijzen. Daarnaast valt te constateren dat het overgrote deel van de kentekens (70%) via de versnelde procedure verloopt, waarbij kentekenbewijzen binnen 24 uur worden afgegeven. We bevelen aan om de wachttijden bij de keuringsstations explicieter in kaart te brengen, waardoor betere monitoring mogelijk is. Dit temeer daar afnemers van de keuringsstations dit als een verbeterpunt benoemen. Eenzelfde aanbeveling is op zijn plaats voor de doorlooptijden bij de typegoedkeuringen, met name de doorlooptijd tussen testrapport en certificaatverstrekking. De tevredenheid van de betrokken klanten is voldoende tot ruim voldoende, waarbij de tevredenheid van de fabrikanten en importeurs nog onvoldoende goed is (6,7). Hiermee komen we bij een belangrijk punt ten aanzien van de dienstverlening van RDW. Te constateren valt dat verschillende importeurs kritische kanttekeningen plaatsen bij het functioneren van RDW. Een belangrijk voorbeeld zijn de wacht- en doorlooptijden. Hoewel RDW zelf erkent dat deze nog verder verbeterd kunnen worden, zijn er inmiddels al belangrijke stappen in de goede richting gezet. Ons is gebleken dat de betrokken afnemers deze verbeteringen niet altijd als zodanig percipiëren. Een mogelijke verklaring hiervoor betreft het feit dat wacht- en doorlooptijden vanuit het perspectief van de branche wellicht nooit kort genoeg zullen zijn. Dit omdat wacht- en doorlooptijden nu eenmaal bedrijfseconomische kosten met zich meebrengen voor fabrikanten en importeurs. Dit leidt tot de aanbeveling om explicieter te rapporteren over ontwikkelingen in wacht- en doorlooptijden, onder andere in het jaarverslag. Belangrijk is dat RDW doorgevoerde verbeteringen op dit gebied expliciet maakt en helder communiceert. Een ander aandachtspunt dat verschillende afnemers noemen, betreft de interpretatieverschillen rondom "grijze" gebieden in wet- en regelgeving. Hoewel dit punt vaak genoemd wordt, geldt ook dat hierover nauwelijks klachten worden ingediend. Van de kant van RDW wordt overigens wel onderkend dat er op bepaalde punten interpretatieverschillen kunnen bestaan tussen verschillende medewerkers. Wij achten dit tot op zekere hoogte onvermijdelijk, mede gezien de complexiteit van de wet- en regelgeving en de zich voortdurend ontwikkelende voertuigtechniek.
D3975 – sept. 2001
86
Een (blijvend) RDW-breed aandachtspunt betreft de telefonische bereikbaarheid. Afnemers tonen zich kritisch hierover, ondanks de aantoonbare verbeteringen die RDW heeft doorgevoerd. We bevelen aan om in een volgend klanttevredenheidsonderzoek hier expliciet aandacht aan te besteden.
D3975 – sept. 2001
87
7.
ERKENNINGEN EN TOEZICHT
7.1
INLEIDING
Erkenningen RDW verleent binnen de voertuigbranche verschillende erkenningen. Hierbij gaat het om erkenningen voor: · · · · · ·
het uitvoeren van periodieke keuringen (APK) het inbouwen van gasinstallaties (LPG) het inbouwen van tachografen (TA) het inbouwen van snelheidsbegrenzers (SB) het houden van voertuigen in bedrijfsvoorraad het uitgeven en innemen van kentekenplaten (in verband met GAIK).
Deze activiteiten mogen alleen uitgevoerd worden door bedrijven die door RDW zijn erkend. Om voor een erkenning in aanmerking te komen, moeten bedrijven een aanvraag indienen bij RDW. Nadat RDW de schriftelijke informatie van het betreffende bedrijf heeft gecontroleerd, gaat een functionaris van RDW (een "schouwer") ter plekke bij het bedrijf beoordelen of aan de erkenningseisen wordt voldaan. Als alles in orde is, wordt de erkenning verleend. De benodigde papieren worden dan naar het betreffende bedrijf gezonden. Het bedrijf ontvangt tevens een muurschild, waaruit blijkt dat het erkend is door RDW. Bij het verlenen van erkenningen aan bedrijven zijn twee afdelingen van RDW betrokken. In de eerste plaats is dat de voormalige afdeling K&T (inmiddels onderdeel van de divisie Voertuigtechniek). Deze afdeling is verantwoordelijk voor het verlenen van erkenningen voor APK, LPG, TA en SB. Dit soort erkenningen noemen we hier technische erkenningen. Verder houdt K&T toezicht op bedrijven waaraan een of meer van deze erkenningen zijn verleend. Dit gebeurt door middel van bedrijfsbezoeken en steekproeven (zie hierna). In de tweede plaats is de afdeling Registratie & Informatie (R&I) - voorheen de afdeling Informatie & Documenten - verantwoordelijk voor het verlenen van erkenningen inzake het houden van voertuigen in bedrijfsvoorraad en voor de afgifte en inname van kentekenplaten. R&I is tevens verantwoordelijk voor het toezicht op deze erkende bedrijven. Dit gebeurt door middel van bedrijfsbezoeken (zie hierna).
D3975 – sept. 2001
88
Toezicht Om te bewaken dat erkende bedrijven aan de vereisten blijven voldoen, houdt RDW toezicht. Aan deze toezichtstaak wordt op de volgende twee manieren invulling gegeven. ·
·
Bedrijfsbezoeken. Bedrijfsinspecteurs en bedrijven controleurs van RDW leggen bedrijfsbezoeken af bij de erkende bedrijven. Daarbij controleert de inspecteur of controleur aan de hand van vastgelegde procedures of het betrokken erkende bedrijf (nog steeds) aan de vereisten voldoet. -
Bedrijfsinspecteurs. Deze RDW-medewerkers horen bij de afdeling K&T en vallen onder de regiomanagers. Zij controleren of een bepaald bedrijf aan de vereisten voor de zogenaamde technische erkenningen voldoet (controle op administratie en feitelijke voorraad).
-
Bedrijvencontroleurs. Deze RDW- medewerkers horen bij de onderafdeling BET van de afdeling I&D. Zij controleren of een bedrijf voldoet aan de vereisten om een bedrijfsvoorraad te houden; zij komen met name in de showroom van het bedrijf.
Steekproeven. Daarnaast vindt steekproefsgewijs controle van afgemelde voertuigen plaats. Wanneer een erkend bedrijf een handeling aan een voertuig heeft uitgevoerd (bijvoorbeeld een APK-keuring of het inbouwen van LPG- installatie), moet het bedrijf het voertuig afmelden. Dit afmeldingsproces gebeurt on line, waarbij direct duidelijk wordt of het betreffende voertuig is geselecteerd voor een steekproef. Als dat het geval is, is binnen 90 minuten een RDW-medewerker ter plaatse om te controleren of de betreffende handeling (of keuring) conform de vereisten is uitgevoerd.
Naast het toezicht op erkende bedrijven houdt RDW tevens toezicht op fabrikanten aan wie voor een bepaald type voertuig een typegoedkeuring is verleend. Het gaat hier om het toezicht op Conformity of Production (COP). Als een certificaat is afgegeven voor een typegoedkeuring, moet gewaarborgd zijn dat ook de volgende producten in dezelfde serie voldoen aan de eisen. Om dit te controleren, voert RDW twee- of driejaarlijks een bedrijfsbeoordeling uit. Daarbij wordt enerzijds gecontroleerd of het kwaliteitssysteem aan de eisen voldoet (bijvoorbeeld ISO of NEN-45000) en anderzijds controleert RDW of de productie van het specifieke voertuig of onderdeel aan de gestelde eisen blijft voldoen. Voor het toezicht op COP is de (voormalige) afdeling TW verantwoordelijk (net als voor het verlenen van een typegoedkeuring, zie hoofdstuk 6).
D3975 – sept. 2001
89
7.2
VERBETEREN EN WAARBORGEN KWALITEIT DIENSTVERLENING
Na de verzelfstandiging zijn verschillende acties ondernomen om de kwaliteit van het erkennings- en toezichtsproces te verbeteren en te waarborgen. De belangrijkste acties (of maatregelen) betreffen: · · · · ·
de organisatorische scheiding tussen erkenning en toezicht het toezicht- en sanctiebeleid de verbeteracties bij BET de verbeteracties inzake steekproeven de certificering van processen.
Wij lichten elk van deze punten nader toe. Organisatorische scheiding Binnen K&T zijn de drie regiokantoren verantwoordelijk voor het verlenen van de (technische) erkenningen en het toezicht daarop. Wat betreft het toezichtsproces op APK-, LPG-, TA- en SB-erkende bedrijven, bestaat er een organisatorische scheiding tussen het verlenen van de erkenning en het toezicht: het controleren van de naleving van de vereisten. Deze scheiding bestond al bij de verzelfstandiging. Bij I&D is het Bureau Erkenning & Toezicht (BET) verantwoordelijk voor het verlenen van erkenningen en het houden van toezicht. Binnen het bureau bestaat een scheiding tussen taken in het kader van erkenning en taken in het kader van toezicht. Voor het toezicht op COP is binnen TW de onderafdeling Certificatie & Toezicht (C&T) verantwoordelijk. Binnen TW zijn toezicht en testen gescheiden. Toezicht- en sanctiebeleid Er is een toezichtregeling die geldt voor alle erkenningen die RDW verleent op basis van de Wegenverkeerswet (Wvw) uit 1994. Hierbij gaat het om de erkenningen die I&D en K&T verstrekken. Deze regeling is nader uitgewerkt in een toezichtbeleidsbrief, die bij elke nieuwe erkenning aan het betrokken bedrijf wordt verstrekt. Hierin staat per erkenning beschreven wat mag, wat niet mag en welke sancties er staan op overtredingen.
D3975 – sept. 2001
90
Binnen K&T en I&D bestaat tevens een functionele scheiding tussen controle en sanctieoplegging. Binnen K&T worden sancties opgelegd door de regiomanager. Dit op basis van de bevindingen van de bedrijfsinspecteurs (bedrijfsbezoeken) of de technische medewerkers (steekproeven). Binnen BET (onderafdeling van I&D) vindt het opleggen van sancties plaats door een centrale unit op basis van de bevindingen van de bedrijvencontroleurs en het "verleden" van de erkenninghouder. Verbeteracties bij BET Tot begin 1998 was het beleid van BET erop gericht elke erkenninghouder (voor bedrijfsvoorraden) ten minste eenmaal per jaar te laten bezoeken door een bedrijvencontroleur. Hierbij bepaalde de bedrijvencontroleur zelf welke bedrijven hij bezocht en gaf hij advies omtrent het opleggen van een sanctie. Gebleken is dat in deze periode nog geen 50% van de erkenninghouders werd bezocht. In de praktijk kwam het voor dat sommige bedrijven meerdere jaren achtereen nooit bezoek kregen. Ook viel het op dat sommige bedrijvencontroleurs veel strenger oordeelden met betrekking tot de op te leggen sancties dan andere. De verschillende qua aantal bezoeken en qua sancties waren groot. Begin 1998 werd besloten om binnen BET een inhaalslag te maken. In het kader daarvan werden de volgende verbeteracties ondernomen: · ·
·
·
· ·
Afgesproken werd dat alle bedrijven in de periode van 1 augustus 1998 tot 1 augustus 2000 één keer bezocht zouden worden. Er werden zeven assistent-bedrijvencontroleurs aangetrokken voor een periode van twee jaar, om zodoende elk erkend bedrijf ten minste eenmaal te kunnen bezoeken. Er werden mobiele (thuis)werkplekken gecreëerd voor de bedrijvencontroleurs, waardoor efficiënter gewerkt kon worden. Dit leidde tot een stijging van het aantal bedrijfsbezoeken per bedrijfscontroleur. De rol van de bedrijvencontroleur werd expliciet vastgelegd. Daarnaast werd ingesteld dat de performance van de bedrijvencontroleur continu zou worden gemeten door middel van een telefonisch klantenonderzoek. De weging van de strafmaat zou vanaf dat moment (begin 1998) door een onafhankelijke unit worden bepaald. In het toezichtbeleid werd een onderscheid gemaakt tussen verschillende doelgroepen (doelgroepenbeleid). Bijgehouden zou worden welke bedrijven hun zaken goed op orde hebben (leidt tot minder bezoeken) en bedrijven bij wie de zaken minder op orde zijn (meer bezoeken).
D3975 – sept. 2001
91
Verbeteracties steekproeven In 1995 lag het steekproefpercentage voor APK-keuringen op 1,5%, terwijl de wettelijke norm 3% is. Een belangrijke oorzaak hiervan was dat in dat jaar de wachttijden voor de keuringen enorm waren opgelopen. Het terugdringen hiervan kreeg toen prioriteit en besloten werd om meer personeel in te zetten voor keuringen en minder voor steekproeven. (De technische medewerkers bij de keuringsstations zijn dezelfde medewerkers die de steekproeven controleren. Binnen RDW is het gebruikelijk dat deze medewerkers een deel van hun tijd keuringen op de keuringsstations uitvoeren en een ander deel steekproefcontroles uitvoeren.) In 1996 startte RDW met de werving van 50 nieuwe medewerkers. Daarnaast wist men de productiviteit per medewerker te verbeteren. Het aantal steekproeven per persoon per uur is na de verzelfstandiging toegenomen. In 1995 bedroeg dit 0,6 en in 2000 gemiddeld 1,0 controle per persoon per uur. Een efficiencyslag van circa 70%, die het resultaat was van gerichte inspanningen. Certificering processen RDW streeft ernaar om het toezichtsproces op erkende bedrijven te certificeren. Hiervoor zijn de voorbereidingen in gang gezet. Dit houdt in dat de bestaande toezichtsregelingen worden "opgewerkt", opdat zij rijp zijn voor het verkrijgen van een bedrijfscertificaat. 7.3
BEDRIJFSBEZOEKEN: KWANTITATIEF OVERZICHT
Tabel.
Normen voor frequentie bedrijfsbezoeken.
BEDRIJVEN
NORM FREQUENTIE BEDRIJFSBEZOEKEN
Bedrijven met erkenning bedrijfsvoorraad
Eenmaal per jaar
Bedrijven met erkenning APK
Eenmaal per twee jaar
Bedrijven met erkenning LPG
Eenmaal per jaar
Bedrijven met erkenning TA/SB
Eenmaal per jaar
Fabrikanten (erkenningen COP)
Eenmaal per twee jaar
De bovenstaande tabel geeft voor elk van de soorten te bezoeken bedrijven, de normen weer aangaande de frequentie waarmee bedrijven bezocht moeten worden.
D3975 – sept. 2001
92
Tabel.
Totaal aantal erkenninghouders. 1995
1996
1997
1998
1999
-
15.700
16.000
16.465
16.598
-
7.968
7.992
7.857
7.590
7.563
7.534
Inbouw LPG
73
70
69
66
57
-
Inbouw TA/SB
96
87
85
86
77
-
Fabrikanten (COP)
-
-
-
-
Bedrijfsvoorraad APK
-
2000
720
In de bovenstaande tabel wordt per soort bedrijf het totaal aantal erkenninghouders weergegeven. De volgende tabel bevat het aantal afgelegde bedrijfsbezoeken per soort bedrijf. Tabel.
Totaal aantal bedrijfsbezoeken. 1995
1996
1997
1998
1999
Bedrijfsvoorraad
-
-
APK, LPG, TA/SB
-
Fabrikanten (COP)
-
2000
-
12.000
18.000
17.000
-
-
5.300
5.595
5.560
-
-
86
201
229
In de volgende subparagrafen gaan wij nader in op de onderscheiden soorten bedrijven. Bedrijfsvoorraad In de bovenstaande tabel (totaal aantal bedrijfsbezoeken) is een duidelijke toename te zien van het aantal bedrijfsbezoeken tussen 1998 en 1999. Deze stijging kan worden verklaard uit de verbeteracties die bij BET zijn doorgevoerd. In het jaar 2000 werden in totaal 17.000 bedrijfsbezoeken afgelegd bij bedrijven met een erkenning bedrijfsvoorraad (tevens handelaarskenteken en kentekenplaten). Gegeven het feit dat er ongeveer 16.500 erkende bedrijven zijn, kan worden afgeleid dat de norm van één bedrijfsbezoek per jaar wordt gehaald. APK, LPG en TA/SB Het aantal bedrijfsbezoeken in deze categorie steeg licht tussen 1998 en 1999, waarna er tussen 1999 en 2000 een zeer geringe daling optrad. Uit de cijfers blijkt dat er ongeveer 7.700 erkende bedrijven zijn in deze categorie.
D3975 – sept. 2001
93
Het feit dat er in 2000 in totaal 5.560 bedrijfsbezoeken werden afgelegd, impliceert dat de betrokken bedrijven gemiddeld 0,7 keer per jaar zijn bezocht (5.560 : 7.700), bij een norm van 0,5 keer per jaar. Fabrikanten (COP) Uit de cijfers blijkt dat er een duidelijke toename valt waar te nemen met betrekking tot het aantal bedrijfsbezoeken. 7.4
STEEKPROEVEN: KWANTITATIEF OVERZICHT
Zoals gezegd, vormt de steekproefsgewijze controle van afgemelde voertuigen een manier waarop RDW invulling geeft aan zijn toezichtstaak. De volgende zaken worden door middel van steekproeven gecontroleerd: · · · ·
APK-keuringen. LPG- installaties. Tachografen (TA). Snelheidsbegrenzers (SB).
Eerst gaan we afzonderlijk in op de steekproefsgewijze controle ten aanzien van APK-keuringen. Daarna behandelen we de overige drie zaken. Steekproefsgewijze controle APK Tabel.
Steekproeven APK absoluut en procentueel. 1995
1996
1997
1998
1999
2000
Aantal steekproeven
75.040
93.550
132.520
146.130
164.980
145.750
Steekproefpercentage
1,5
1,7
2,4
2,7
2,9
2,5
De wet bepaalt dat 3% van de APK-gekeurde voertuigen door RDW moet worden gecontroleerd. Uit de tabel blijkt een duidelijke stijging vanaf 1995, zowel in absolute aantallen als procentueel gezien. In 1999 bereikt RDW nagenoeg de wettelijk verplichte norm van 3%. In 2000 zakte het aantal door RDW gecontroleerde voertuigen zowel in absolute zin als procentueel.
D3975 – sept. 2001
94
De aanvankelijke stijging van het aantal steekproeven kan worden verklaard uit de in gang gezette verbeteracties. Het feit dat de afgesproken 3%-norm nog altijd niet gehaald wordt, blijft een voortdurend punt van aandacht voor RDW en het ministerie. Voor de daling die tussen 1999 en 2000 optreedt, geeft RDW de volgende twee verklaringen. In de eerste plaats was er in 2000 sprake van een keuzeprobleem. Het aantal kentekenonderzoeken in 2000 is gestegen. Daardoor moest capaciteit aan de uitvoering van de APK-steekproeven worden onttrokken om te voorkomen dat de wachttijden voor de kentekenkeuringen onacceptabel hoog zouden worden. Daarnaast was er een stijging van 3% in het aantal APK-afmeldingen en viel in het voorjaar de piek in de APK-afmeldingen samen met de piek in de keuringen. Een tweede oorzaak voor de daling van het steekproefpercentage is de situatie op de arbeidsmarkt. Gezien het structurele karakter van de stijgingen van het aantal uit te voeren keuringen en steekproeven, probeert RDW extra technische medewerkers te werven. Het is echter niet gelukt om voldoende nieuwe medewerkers binnen te halen en deze op tijd inzetbaar te krijgen. Om het aantal technische medewerkers op het gewenste niveau te krijgen, zodat de 3%-norm kan worden gehaald, is RDW in 2001 gestart met een gestructureerde en intensieve wervingscampagne. Het steekproefpercentage van 2,5% dat in 2000 gerealiseerd is (140.000 steekproeven op 9.000 erkenninghouders APK) betekent dat op jaarbasis 15 à 16 controlebezoeken per bedrijf hebben plaatsgevonden. Steekproefsgewijze controle LPG, TA en SB Tabel.
Aantallen steekproeven LPG en TA/SB procentueel. 1995
1996
1997
1998
1999
2000
Procentueel LPG
-
3,9
4,5
2,8
3,2
3,1
Procentueel TA/SB
-
3,0
3,8
3,3
3,8
3,4
De norm die RDW stelt voor het aantal steekproeven bij LPG, TA en SB is 5%. In de bovenstaande tabel wordt de ontwikkeling van het steekproefpercentage voor LPG en TA/SB weergegeven (absolute getallen moeten nog worden opgevraagd). Hieruit blijkt dat de norm van 5% voor TA in geen enkel jaar wordt gehaald. Wel is (evenals bij APK) ook hier een stijging te zien in 1997, maar deze wordt niet gecontinueerd. Er is sprake van een wisselend beeld.
D3975 – sept. 2001
95
Tabel.
Aantallen afmeldingen LPG en TA/SB in absolute zin. 1995
1996
1997
1998
1999
2000
Afmeldingen LPG
22.500
39.600
38.800
38.400
27.200
29.000
Afmeldingen TA/SB
92.200
74.000
66.100
73.000
70.200
75.400
Uit de voorgaande tabel blijkt dat ook het aantal afmeldingen in absolute zin varieert. Opvallend is dat het aantal LPG-afmeldingen in 1999 (27.200) lager lag dan in 1996 (39.600). Tegelijkertijd lag ook het steekproefpercentage in 1999 (3,2%) lager dan dat in 1996 (3,9%). Dit terwijl juist het omgekeerde zou mogen worden verwacht: juist bij een lager aantal afmeldingen is het relatief eenvoudiger om het gewenste steekproefpercentage te halen. Hierbij moet echter worden aangetekend dat het totale aantal steekproeven aanzienlijk is toegenomen (zie hierna), hoewel ook daar tussen 1999 en 2000 een daling optreedt. Hiervoor gelden de twee eerdergenoemde verklaringen ten aanzien van de APK-steekproeven. Tabel.
Totaal aantal steekproeven (APK, LPG en TA/SB).
Aantal steekproeven
7.5
1995
1996
1997
1998
1999
2000
75.040
93.550
132.520
146.130
164.980
145.750
OORDEEL VAN BETROKKEN AFNEMERS
Bij het klanttevredenheidsonderzoek is tevens onderzoek gedaan onder erkenninghouders. Zij geven RDW een 6,6 voor de totale dienstverlening. Hierna volgen de cijfers waarmee de betrokken erkenninghouders RDW waarderen. · · ·
De erkenninghouders voor bedrijfsvoorraad geven gemiddeld een 7,1. De erkenninghouders met technische erkenningen geven gemiddeld een 6,5. De erkenninghouders met beide soorten erkenningen geven gemiddeld een 6,4.
In de volgende subparagrafen geven we voor elk type erkenninghouder weer over welke punten zij positief waren en welke verbeterpunten zij noemen.
D3975 – sept. 2001
96
Bedrijfsbezoeken technische erkenningen (K&T) VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Telefonische bereikbaarheid
·
Vriendelijkheid medewerker
·
Vriendelijkheid bedrijfscontroleur
·
Actief meedenken met situatie van klant
·
Snelheid waarmee controle wordt uitgevoerd
·
Deskundigheid bedrijfscontroleur
·
Snelheid waarmee afspraken worden gemaakt
·
Nakomen van afspraken
·
Zorgvuldigheid bedrijfscontroleur
·
Duidelijkheid van de informatie over de procedure*
·
Tijdigheid waarmee informatie over de procedure is verstrekt
·
Duidelijkheid van verkregen documenten
·
Tijdigheid waarmee documenten worden verstrekt * Scoort weliswaar goed, maar is volgens afnemers toch voor verbetering vatbaar.
Erkenninghouders met een technische erkenning geven RDW een 6,5. Hierbij scoren met name de houdingsaspecten van medewerkers in de dienstverlening goed. De belangrijkste verbeterpunten zijn de "telefonische bereikbaarheid" en het "actief meedenken met de situatie van de klant". De "duidelijkheid van informatie over de procedure" scoort wel goed, maar is volgens de respondenten toch voor verbetering vatbaar. Steekproefcontroles (K&T) Wat de steekproefcontroles betreft, zijn tijdens het klanttevredenheidsonderzoek een aantal aparte vragen gesteld. Hierna volgen de belangrijkste verbeterpunten. VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
·
Klantvriendelijkheid steekproefcontroleur*
·
Representativiteit steekproefcontroleur
·
Frequentie bezoek steekproefcontroleur
·
Deskundigheid steekproefcontroleur
BETER DAN VERWACHT
·
Zorgvuldigheid steekproefcontroleur * Scoort weliswaar goed, maar is volgens afnemers toch voor verbetering vatbaar.
D3975 – sept. 2001
97
Een belangrijk punt dat volgens verwachting scoort is de "deskundigheid van de steekproefcontroleur" evenals de "representativiteit" en de "zorgvuldigheid". Men is onvoldoende tevreden over de "frequentie van bezoek door de steekproefcontroleur". Hierbij geeft 36% van de respondenten die verbetering wensen, aan dat er te veel controles zijn. De "klantvriendelijkheid van de steekproefcontroleur" wordt wel goed gewaardeerd, maar men vindt die nog wel voor verbetering vatbaar. In dit verband wordt de praktijkgerichtheid van de steekproefcontroleur genoemd, maar het gaat ook om zaken die te maken hebben met diens houding. Bedrijfsbezoeken erkenningen bedrijfsvoorraad (I&D) VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Telefonische bereikbaarheid
·
Duidelijkheid van verkregen documenten
·
Vriendelijkheid bedrijfsinspecteur
·
Snelheid waarmee afspraken worden gemaakt
·
Nakomen van afspraken
·
·
·
Actief meedenken met de situatie van de klant
Duidelijkheid van de informatie over de procedure**
Deskundigheid bedrijfsinspecteur
·
Zorgvuldigheid bedrijfsinspecteur
·
Tijdigheid waarmee documenten worden verstrekt*
* **
·
Tijdigheid waarmee infor· Snelheid waarmee controle wordt uitgevoerd matie over de procedure is verstrekt** Scoort weliswaar goed, maar is volgens afnemers toch voor verbetering vatbaar. Weliswaar conform verwachting, maar scoort minder goed.
De houdingsaspecten van de bedrijfsinspecteur worden goed gewaardeerd en scoren boven verwachting. De drie belangrijkste verbeterpunten zijn de "telefonische bereikbaarheid", de "snelheid waarmee afspraken worden gemaakt" en het "actief meedenken met de klant". De "tijdigheid waarmee documenten worden verstrekt" wordt wel goed gewaardeerd, maar kennelijk stelt men hier hoge eisen aan. De items "duidelijkheid van de informatie over de procedure" en "tijdigheid waarmee informatie over de procedure is verstrekt" worden onvoldoende goed gewaardeerd, maar blijkbaar heeft men hier geen hoge verwachtingen van. Klachten en bezwaren: inhoudelijke analyse Dat er de afgelopen periode sprake is van een intensivering van het toezicht op erkende bedrijven, komt duidelijk tot uiting in de toename van het aantal ingediende bezwaren. In hoofdstuk 9 gaan we hier nader op in. Voor dit hoofdstuk is het relevant om te constateren dat er tussen 1998 en 2000 een aanzienlijke stijging van het aantal ingediende bezwaren te zien is. Hiervoor zijn verschillende verklaringen te geven.
D3975 – sept. 2001
98
Een eerste reden betreft het aantal intrekkingen van APK-erkenningen. Daarnaast betreft een substantieel deel van de bezwaren de uitsluiting van deelname aan de intredetoets voor keurmeesters en de intrekking van de bevoegdheid van keurmeesters. Dit kan worden verklaard uit de verhoogde en verscherpte controle door RDW op de betrokken bedrijven. Een tweede oorzaak betreft de intrekking van bedrijfsvoorraaderkenningen. Hierbij valt in 1999 een verviervoudiging te constateren van het aantal ingediende bezwaarschriften ten opzichte van het jaar ervoor. Dit komt door het feit dat in de loop van 1997 de handhaving van de voorschriften op dit gebied nader gestalte heeft gekregen. Dit betekende dat in 1997 en 1998 zeer veel waarschuwingen zijn opgelegd. In 1999 was nieuw dat een tweede constatering van overtreding van de voorschriften bij bedrijfsvoorraaderkenningen verscherpt toezicht tot gevolg had. 7.6
ANALYSE EN OORDEELSVORMING
Ons oordeel over erkenningen en toezicht is voldoende tot goed. Er is sprake van een duidelijke toename van het aantal bedrijfsbezoeken, waarbij de normen over het algemeen worden gehaald. Met name de verbeteracties bij BET en de resultaten ervan moeten positief worden gewaardeerd. Ook is er sprake van een aanzienlijke stijging van het aantal steekproeven (in absolute zin). Daarnaast is de productiviteit van de medewerkers inzake steekproeven gestegen. Echter, de normen voor de steekproeven (in procentuele zin) worden niet gehaald. Met name bij de APK-steekproeven ligt dat politiek gevoelig. Er is hier sprake van een situatie waarbij de 3%-norm "heilig" is. Opvallend is echter dat elk bedrijf gemiddeld 15 à 16 controlebezoeken per jaar krijgt in het kader van steekproeven. De vraag dringt zich op in hoeverre dat voldoende is. Desalniettemin constateren we dat het feit dat de 3%- norm niet wordt gehaald, alle aandacht heeft van RDW en V&W. Het oordeel dat de betrokken afnemers hebben over de kwaliteit van de dienstverlening is onvoldoende goed (6,6). Hier speelt echter een rol dat RDW in de rol van toezichthouder regelmatig tegen de bedrijfseconomische belangen moet ingaan. De toename van het aantal bezwaren onderstreept dit. Deze toename is een rechtstreeks gevolg van de intensivering van het toezicht. Een aandachtspunt met betrekking tot het erkennen van bedrijven is dat er feitelijk twee erkenningsprocessen binnen RDW naast elkaar bestaan, waarvoor twee afzonderlijke afdelingen verantwoordelijk zijn. K&T is verantwoordelijk voor de technische erkenningen en I&D (BET) is verantwoordelijk voor de verkenningen inzake bedrijfsvoorraden.
D3975 – sept. 2001
99
Ons is gebleken dat er tussen beide doelgroepen een overlap van ongeveer 50% van de bedrijven bestaat. Zoals wij reeds in hoofdstuk 4 aangaven, achten wij het aanbevelenswaardig om in de toekomst te bezien in hoeverre het mogelijk is om deze erkennings- en toezichtsprocessen onder te brengen binnen één divisie. Op deze wijze zou een bedrijf voor alle benodigde erkenningen bij één loket terechtkunnen.
D3975 – sept. 2001
100
8.
REGISTRATIE, BEHEER EN INFORMATIEVOORZIENING
8.1
INLEIDING
De RDW beheert een aantal grote registers voor persoons-, voertuig- en vaartuiggegevens, waaronder het kentekenregister, het rijbewijzenregister, het verzekeringsregister en het register snelle motorboten. Met betrekking tot deze registers kunnen we de volgende drie taken onderscheiden: ·
Het registreren (invoeren) van gegevens en beheren van de registers. RDW is verantwoordelijk voor de invoering en het beheren van de gegevens met betrekking tot de bovengenoemde registers.
·
Het verstrekken van informatie uit de registers. RDW verstrekt informatie uit de registers aan belanghebbenden die daar op basis van de wet toestemming voor hebben. Te denken valt onder andere aan de politie of aan verzekeraars. Bij deze taak gaat het erom dat RDW ervoor zorg draagt dat snelheid, toegankelijkheid en flexibiliteit van de informatieverstrekking zo goed mogelijk is.
·
Het verstrekken van documenten. RDW geeft verschillende documenten af, waaronder het kentekenbewijs. Deel I van het kentekenbewijs, waarop de voertuiggegevens staan, geeft RDW zelf af aan importeurs en individuele voertuigeigenaren. Deel II van het kentekenbewijs, met daarop de persoonsgegevens van de eigenaar, wordt hoofdzakelijk via de postkantoren afgegeven en voor een klein gedeelte door RDW zelf. Verder geeft RDW rijbewijzen af bij omwisseling van een buitenlands rijbewijs of aan Nederlanders die in het buitenland wonen.
In de volgende paragrafen evalueren we deze drie taken. 8.2
VERBETEREN EN WAARBORGEN KWALITEIT DIENSTVERLENING
Om de kwaliteit en betrouwbaarheid van de registers te waarborgen en de dienstverlening te verbeteren, heeft RDW na de verzelfstandiging diverse acties ondernomen en maatregelen getroffen. De belangrijkste maatregelen kunnen als volgt worden onderverdeeld: · · ·
Beschermen van de privacy. Afsluiten van service level agreements (SLA's). Waarborgen van de betrouwbaarheid en compleetheid van de registers.
In de volgende subparagrafen gaan we op elk van deze punten nader in.
D3975 – sept. 2001
101
Bescherming privacy Voor de registers waarin privacygevoelige gegevens zijn opgeslagen, het Basis Kentekenregister (BKR) en het Centraal Rijbewijzen- en Bromfietsenregister (CRB), heeft RDW privacyreglementen opgesteld. Het gaat hierbij om: · ·
het Privacy Reglement Kentekenregister dat door de minister van V&W is aangevuld met de Regeling Gegevensverstrekking Kentekenregister het Privacy Reglement CRB.
Deze reglementen en regeling vormen een concretisering van de Wet bescherming persoonsgegevens (WBP) en de Wet openbaarheid van bestuur (WOB). De privacybescherming is met name relevant als het gaat om het verstrekken van persoonsgegevens aan derden. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen gegevensverstrekking met het oog op het verrichten van publiekrechtelijke taken en gegevensverstrekking met het oog op commerciële doeleinden. Bij de eerste vorm van gegevensverstrekking moeten we onder andere denken aan politie, justitie en de Belastingdienst. In het Privacy Reglement Kentekenregister is vastgelegd dat instanties met een publiekrechtelijke taak de verstrekte gegevens uitsluitend mogen gebruiken binnen de eigen organisatie. De gegevens mogen alleen aan derden worden verstrekt met het oog op de realisatie van de publiekrechtelijke taak. Bepaald is dat RDW zelf niet rechtstreeks persoonsgegevens verstrekt voor commerciële doeleinden. Wel verstrekt RDW persoonsgegevens aan het RDC. Dit gebeurt op basis van het Privacy Reglement Kentekenregister. De minister heeft het RDC aangewezen als de belangenbehartiger van de automobielbranche en uit dien hoofde is het RDC op grond van het Privacy Reglement Kentekenregister wel gerechtigd deze gegevens te verstrekken voor commerciële doeleinden. In het reglement is bepaald dat dit de volgende doeleinden kan betreffen: · · ·
Direct- marketingactiviteiten. Onderhouden klantenbestand. Marktonderzoek.
In het Privacy Reglement Kentekenregister is bepaald dat personen of instellingen het gebruik van hun gegevens voor dergelijke doeleinden kunnen blokkeren door een aantekening te laten plaatsen in het kentekenregister.
D3975 – sept. 2001
102
Service level agreements (SLA's) on line informatieverstrekking Bij het verzorgen van on line informatieverstrekking sluit RDW SLA's af met externe partijen in de informatieketen. In de SLA zijn de door RDW te leveren diensten en de hieraan verbonden voorwaarden ten aanzien van ondersteuning en beschikbaarheid van RDW-systemen vastgelegd. Momenteel heeft RDW met de volgende partijen een SLA afgesloten: · · · · ·
Ministerie van Binnenlandse Zaken/Politie. RDC Datacentrum BV. Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen. Stichting Bureau Krediet Registratie Tiel. Vereniging Nederlandse Gemeenten.
Waarborgen betrouwbaarheid en compleetheid registers Voor de informatiefunctie van RDW moet de betrouwbaarheid en compleetheid van de registers boven alle twijfel verheven zijn. Daartoe dienen ook eisen gesteld te worden aan de kwaliteit van de invoer. Hierna brengen we in kaart op welke wijze RDW de betrouwbaarheid en compleetheid van de registers waarborgt. RDW borgt de betrouwbaarheid en volledigheid van de invoer van de registers onder andere door middel van de EDP-verklaring. Onafhankelijke accountants/ EDP-auditors voeren jaarlijks onderzoek uit, om vast te stellen of opzet en werking van maatregelen en procedures van controle en interne beveiliging voldoen aan de vereiste criteria. Iedere keer ontvangt RDW hierover een positief oordeel. In 1996 stelde RDW de beleidsnota "Informatiebeveiliging: Betrouwbaarheidsmanagement" op. Hiermee werd invulling gegeven aan het Voorschrift Informatiebeveiliging Rijksdienst (VIR). In dat jaar heeft RDW zich verantwoord voor de implementatie van het VIR. Deze verantwoording kreeg de instemming van de onafhankelijke EDP-auditors en werd voorzien van een controleaantekening met een positieve strekking. 8.3
AFHANDELTIJDEN INFORMATIEVERZOEKEN
Het verstrekken van informatie uit de registers kan grofweg op drie manieren gebeuren, namelijk telefonisch, schriftelijk en on line. Met name bij de eerste twee manieren is het relevant om de afhandeltijden van informatieverzoeken in kaart te brengen. Dit doen we in de volgende twee tabellen.
D3975 – sept. 2001
103
Tabel.
Kerngegevens afhandeling telefonische verzoeken om informatie. 1995
1996
2000*
2000
1.173.699
922.287
773.706
897.992
651.089
819.392
720.777
827.442
55,5
88,8
93,1
92,1
522.610
102.895
52.929
70.550
% afgebroken gesprekken
44,5
11,2
6,8
7,8
Gemiddelde wachttijd**
-
02.17
00.57
01.17
Gemiddelde gesprekstijd** * 2000 t/m oktober. ** In minuten en seconden.
-
-
03.38
03.24
Aantal gesprekken Afgehandelde gesprekken % afgehandelde gesprekken Afgebroken gesprekken
Uit de tabel blijkt dat de wachttijd tussen 1996 en 2000 aanzienlijk is verkort. Verder wordt duidelijk dat het percentage direct afgehandelde gesprekken aanzienlijk is toegenomen. Niet alleen de telefonische, maar ook de schriftelijke informatieverstrekking blijkt te zijn verbeterd. De volgende tabel laat zien dat het aantal informatieverzoeken dat binnen vijf dagen is verwerkt, is gestegen. Tabel.
Kerngegevens afhandeling schriftelijke informatieverzoeken. 1996
1999
2000
3.286
3.356
2.926
Binnen 5 werkdagen
-
61,8%
77,2%
Binnen 10 werkdagen
-
87,2%
99,7%
Aantal verwerkte brieven
Verder blijkt uit de voorgaande tabellen dat de verzoeken om informatie via deze beide media zijn gedaald. De verklaring hiervoor is tweeledig. In de eerste plaats is er sprake van een daling van informatieverzoeken door particulieren. Vaak ging het hierbij om het inwinnen van informatie over procedures of de stand van zaken bij de behandeling van aanvragen of ingeleverde documenten. Een eerste verklaring hiervoor is de verkorting van de doorlooptijden inzake de afgifte van documenten (zie hoofdstuk 5) en de verbeterde voorlichting, waardoor de behoefte aan informatie bij particulieren is afgenomen. Een tweede verklaring is dat een omvangrijk deel van de informatieverstrekking uit de registers (elektronisch) on line plaatsvindt. Hierbij valt te constateren dat deze vorm van informatieverstrekking qua omvang flink is toegenomen (zie hierover tevens het onderdeel bedrijfsvoering).
D3975 – sept. 2001
104
8.4
DOORLOOPTIJDEN AFGIFTE DOCUMENTEN
De onderstaande tabel geeft de doorlooptijden met betrekking tot de afgifte van documenten. De doorlooptijden voor de kentekenbewijzen zijn reeds in hoofdstuk 5 in kaart gebracht. Voor de volledigheid nemen we deze cijfers ook hier op. Tabel.
Doorlooptijden afgifte documenten in kalenderdagen.
DOCUMENTEN
1995
1996
46
35
12
Modificaties deel I met keuring
-
42
21
Modificaties deel I zonder keuring
-
42
13
Direct
Direct
Individuele afgifte deel I
Deel II
Rijbewijzen* * Departementale rijbewijzen en omzetting/erkenning buitenlandse rijbewijzen.
2000
Direct 9
Uit de tabel blijkt een duidelijke verkorting van de doorlooptijden inzake het verstrekken van deel I van het kentekenbewijs (zoals we reeds in hoofdstuk 6 hebben aangegeven). Verder blijkt dat deel II direct wordt verstrekt en dat de doorlooptijd voor een departementaal rijbewijs dan wel omzetting van een buitenlands rijbewijs negen dagen bedraagt. De meeste documenten lopen via de versnelde regeling. 8.5
OORDEEL VAN BETROKKEN AFNEMERS
Afnemers van Bico, gemeenten, postkantoren, verzekeraars en gevolmachtigden, en opdrachtgevers en externe relaties hebben regelmatig te maken met registratie en informatieverstrekking. Hierna geven we voor elk van deze groepen het cijfer weer dat zij aan RDW geven: · · · · ·
Bico telefonisch: Bico schriftelijk: Gemeenten: Postkantoren: Verzekeraars:
7,7 6,8 8,1 7,5 7,1
Hierna geven we voor elk van deze klantengroepen weer wat de belangrijkste positieve en minder positieve punten zijn.
D3975 – sept. 2001
105
Bico telefonisch VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Telefonische bereikbaarheid
·
Behulpzaamheid medewerker
·
Vriendelijkheid medewerker
·
Tijden waarop Bico bereikbaar is
·
Deskundigheid medewerker*
·
Snelheid afhandeling vraag
· Duidelijkheid van het ant· Nakomen van afspraken woord * Scoort weliswaar conform verwachting, maar respondenten gaven toch te kennen dat het voor (verdere) verbetering vatbaar is.
Bico telefonisch wordt hoog gewaardeerd door de klanten (met een 7,7). De "vriendelijkheid van de medewerker" scoort goed en is boven verwachting. Dit geldt ook voor de "snelheid waarmee de vraag wordt afgehandeld" en de "duidelijkheid van het antwoord". Deze punten zijn relatieve pluspunten voor Bico. De punten waarop het bureau zijn waardering kan verder kan verbeteren, zijn met name de "telefonische bereikbaarheid", de "tijden waarop Bico bereikbaar is" en het "nakomen van afspraken". Een folder met een duidelijk overzicht van welke nummers men waarvoor kan bellen, zou voor de klant een grote hulp zijn. Bico schriftelijk VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Volledigheid van het antwoord*
·
Correctheid van in brief vermelde gegevens
·
Leesbaarheid van het antwoord
·
Duidelijk waar vraag naar toe te sturen
·
Begrijpelijkheid van taalgebruik
·
Duidelijkheid van het antwoord
·
Deskundige afhandeling vraag
·
Opmaak brief
· Snelheid antwoord * Is weliswaar een verbeterpunt, maar scoort goed.
Bico schriftelijk wordt redelijk gewaardeerd met een 6,8. De relatieve pluspunten zijn de "leesbaarheid van het antwoord" en de "duidelijkheid van het antwoord". De "volledigheid van het antwoord" wordt goed gewaardeerd, maar men stelt hieraan hoge eisen, aangezien het nog wel voor verbetering vatbaar is. Het waarderingscijfer maakt duidelijk dat nog het een en ander kan worden verbeterd. Met name de "deskundigheid bij de afhandeling van de vraag", de "snelheid waarmee een antwoord" wordt gegeven en de "duidelijkheid omtrent het juiste adres" voor toezending van de vraag zouden verbeterd kunnen worden.
D3975 – sept. 2001
106
Gemeenten Gemeenten hebben met name contact met RDW inzake de registratie van rijbewijzen. De klantwaardering van gemeenten heeft daarom met name betrekking op het Centraal Register Rijbewijzen (CRB) en het Bureau Rijbewijzen. VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Informatiegebruik CRB
·
·
·
Snelheid en bereikbaarheid CRB
Gebruiksvriendelijkheid CRB
Vriendelijkheid medewerker
·
Betrouwbaarheid CRB
·
Accuratesse medewerker
·
Duidelijk aanspreekpunt aanvraag documenten*
·
Behulpzaamheid medewerker
·
Nakomen van afspraken
·
Telefonische bereikbaarheid
·
Duidelijkheid aanvraagformulieren afgifte rijbewijzen
Gemeenten waarderen RDW erg goed met een 8,1. Met name de houdingskenmerken van de medewerkers worden goed gewaardeerd, evenals het "nakomen van afspraken". De waardering door gemeenten kan worden verhoogd door met name de "snelheid en bereikbaarheid van het CRB" en de "telefonische bereikbaarheid" verder te verbeteren. Daarnaast zou de informatie omtrent het gebruik van het CRB verbeterd kunnen worden door bijvoorbeeld een duidelijke handleiding te maken en wijzigingen op tijd door te geven. Ook de lay-out van de aanvraagformulieren voor de afgifte van rijbewijzen zou verbeterd moeten worden. Postkantoren Postkantoren hebben met name contact met RDW als het gaat om het gebruik van het on line systeem voor het registreren van kentekenbewijzen. Daarnaast maakt men gebruik van de helpdesk Postkantoren van RDW. VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Duidelijk aanspreekpunt aanvraag documenten
·
Gebruiksvriendelijkheid on line systeem
·
Duidelijke informatie gebruik on line systeem
·
Telefonische bereikbaarheid
·
Betrouwbaarheid on line systeem
·
Snelheid on line systeem
·
·
Beschikbaarheid docu menten
Vriendelijkheid medewerker
·
Accuratesse medewerker*
·
Behulpzaamheid medewerker*
·
Snelheid verstrekking documenten* * Scoort weliswaar conform verwachting, maar respondenten geven toch te kennen dat het voor (verdere) verbetering vatbaar is.
D3975 – sept. 2001
107
In het algemeen wordt de helpdesk Postkantoren van RDW goed gewaardeerd met een 7,5. Het on line systeem wordt goed gewaardeerd. Dit is positief, aangezien de aspecten aangaande het on line systeem ook erg belangrijk worden gevonden. Daarnaast zijn ook de "duidelijke informatie over het gebruik van het on line systeem" en de "vriendelijkheid van de medewerker" relatieve pluspunten. Op een aantal punten zou de helpdesk Postkantoren zich nog verder kunnen verbeteren, waardoor de waardering kan toenemen. Dit betreft vooral de "telefonische bereikbaarheid" en de "duidelijkheid van het aanspreekpunt voor de aanvraag van documenten". Verzekeraars en gevolmachtigden Verzekeraars en gevolmachtigden maken met name gebruik van het on line informatiesysteem van RDW. Deze klantengroep heeft contact met zowel de afdeling WAM als met Bico. Beide afdelingen zijn beoordeeld op hun dienstverlening. VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Telefonische bereikbaarheid*
·
Snelheid waarmee informatie wordt verstrekt
·
Vriendelijkheid medewerker
·
Informatie over gebruik on line systeem
·
Actualiteit van informatie**
·
Accuratesse medewerker
·
·
Gebruiksvriendelijkheid on line systeem
·
Nakomen van afspraken**
Behulpzaamheid medewerker
·
Duidelijkheid van de informatie
·
Betrouwbaarheid en juistheid van informatie * Weliswaar voor verbetering vatbaar, maar klanten zijn hierover wel positief. ** Scoort weliswaar conform verwachting, maar respondenten geven toch te kennen dat het voor (verdere) verbetering vatbaar is.
De bovenstaande tabel bevat het oordeel van de verzekeraars over de afdeling WAM. De pluspunten van de afdeling WAM zijn de houdingscomponenten in de dienstverlening. De medewerkers van de afdelingen worden goed gewaardeerd, evenals de behulpzaamheid. Verder blijkt dat er nogal wat punten zijn die nog voor verbetering vatbaar zijn. Vooral aan de "betrouwbaarheid van het on line systeem", de "duidelijkheid van de informatie" en de "betrouwbaarheid en juistheid van de informatie" zal aandacht besteed moeten worden, aangezien de respondenten hier ook een groot belang aan hechten.
D3975 – sept. 2001
108
VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Telefonische bereikbaarheid*
·
Behulpzaamheid medewerker
·
Vriendelijkheid medewerker
·
Tijden waarop het bureau bereikbaar is
·
Snelheid waarmee vraag werd afgehandeld**
·
Deskundigheid medewerker
·
Duidelijkheid van het antwoord**
* **
· Nakomen van afspraken** Weliswaar voor verbetering vatbaar, maar klanten zijn wel positief hierover. Scoort weliswaar conform verwachting, maar respondenten geven toch te kennen dat het voor (verdere) verbetering vatbaar is.
De bovenstaande tabel bevat het oordeel van de verzekeraars over de afdeling Bico. De houdingsaspecten in de dienstverlening worden ook hier goed gewaardeerd. De "telefonische bereikbaarheid" wordt wel goed gewaardeerd, maar men vindt toch nog dat deze verbeterd moet worden. Daarnaast kunnen de "tijden waarop het bureau bereikbaar is" worden verbeterd. Wanneer een vergelijking wordt gemaakt met de wijze waarop particulieren Bico beoordelen, valt op dat de verzekeraars de punten "snelheid waarmee uw vraag werd afgehandeld" en "duidelijkheid van het antwoord" slecht waarderen. Dit terwijl de particuliere aanvragers van informatie deze items juist goed waarderen. De "deskundigheid van de medewerker" wordt daarentegen door de verzekeraars goed gewaardeerd en door de particuliere aanvragers slecht. Beide groepen waarderen de "tijden waarop het bureau bereikbaar is" slecht en vinden die voor verbetering vatbaar. Ook het "nakomen van afspraken" wordt door beide groepen slecht gewaardeerd, alhoewel de verzekeraars dit wel conform verwachting vinden. Beide groepen vinden de "telefonische bereikbaarheid" naast heel belangrijk ook voor verbetering vatbaar. De verzekeraars waarderen de "telefonische bereikbaarheid" echter wel goed. Opdrachtgevers en externe relaties Bij het klanttevredenheidsonderzoek is tevens onderzoek gedaan onder opdrachtgevers en samenwerkingsrelaties. Hierbij gaat het om de volgende organisaties: · · · · · ·
Ministerie van BZK/Politie. CBS, RDC, Waarborgfonds, ANWB. Ministerie van Financiën (CBM, FIOD, Douane). Overige ministeries (SZW, VROM, BuZa, Justitie). Ministerie V&W, RVI. Diverse belangenorganisaties (BOVAG, RAI, Verbond van Verzekeraars).
D3975 – sept. 2001
109
Uit het klanttevredenheidsonderzoek blijkt dat de resultaten uit het onderzoek vooral betrekking hebben op de afdeling I&D en de leiding van RDW. Daar I&D primair verantwoordelijk is voor de in dit hoofdstuk behandelde taken (registratie en informatie), is het relevant om hiervoor de belangrijkste resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek onder opdrachtgevers en externe relaties weer te geven. De respondenten is gevraagd de totale dienstverlening van RDW te beoordelen in de vorm van een rapportcijfer. · · ·
Het gemiddelde rapportcijfer is een 7,3. Het laagst gegeven cijfer is een 6. Het hoogst gegeven cijfer is een 8.
Vooral de afnemers van informatie beoordelen de dienstverlening met een 8. Een respondent van een belangenorganisatie en van een ministerie geven RDW een 6. VERBETERPUNTEN
TEVREDEN TOT ZEER TEVREDEN
·
Daadkracht, slagvaardigheid en proactiviteit
·
Snelheid van het verstrekken van gegevens
·
Kwaliteit van de bestanden
·
Doorlooptijd van projecten en initiatieven
·
Coöperatieve houding (meer begrip)
·
Telefonische bereikbaarheid
De betrokken respondenten zijn zeer tevreden over de snelheid waarmee gegevens worden verstrekt en de kwaliteit van de bestanden. Daarnaast is men tevreden over de houding van de medewerkers. Hierbij geven verschillende respondenten aan dat deze de afgelopen jaren is verbeterd. De betrokken respondenten zijn ook tevreden over de telefonische bereikbaarheid. Dit komt echter doordat men veelal over de doorkiesnummers beschikt. Bij respondenten die geen doorkiesnummers hebben en minder bekend zijn met RDW, zijn meer kritische geluiden te horen. De respondenten die wat meer op afstand van RDW staan, zouden juist graag wat meer duidelijkheid hebben (in de vorm van een overzicht) over wie men voor welke producten en diensten moet benaderen (inclusief telefoonnummers). De meeste respondenten zijn van mening dat de daadkracht, slagvaardigheid en proactiviteit kunnen worden verbeterd. Dat neemt niet weg dat de meeste respondenten wel aangeven dat er op dit punt (aanzienlijke) verbeteringen zijn geboekt de afgelopen jaren. In het verlengde hiervan acht men de doorlooptijd van projecten en initiatieven voor verbetering vatbaar.
D3975 – sept. 2001
110
Daarbij wordt tegelijkertijd aangetekend dat de betrokken opdrachtgevende of samenwerkende partijen hierbij regelmatig ook de hand in eigen boezem steken. Zij erkennen dat ook van hun kant niet altijd even slagvaardig en doortastend wordt opgetreden. Informatie uit gesprekken De gesprekken die wij gevoerd hebben, bevestigen het positieve beeld dat uit het klanttevredenheidsonderzoek naar voren komt. Aanvullend op de resultaten van het klanttevredenheidsonderzoek brachten respondenten tijdens deze gesprekken regelmatig naar voren dat het voor hen niet altijd duidelijk is waarvoor ze wel en niet moeten betalen. Hierbij gaat het met name om overheidsinstanties die informatie/gegevens van RDW verkrijgen. De lijn die zich hierbij lijkt af te tekenen, is de volgende. Reguliere informatieverstrekking aan de daartoe bij wet aangewezen instanties is gratis. Echter, de noodzakelijke investeringen die RDW moet doen om in bepaalde (nieuwe structurele) informatiebehoeften te voorzien, mogen wel worden doorberekend aan de klant. Hiervoor stelt RDW dan een offerte op. Hoewel deze lijn in een van de routines (minister V&W - Raad van Toezicht RDW) door de minister werd bevestigd, maken we uit de gesprekken op dat niet bij elke gesprekspartner bekend is dat dit een officiële lijn is. 8.6
ANALYSE EN OORDEELSVORMING
Ons oordeel over registratie, beheer en informatievoorziening is goed. De betrouwbaarheid en compleetheid van de registers wordt voldoende gewaarborgd door middel van EDP-audits, VIR en de accountantscontrole daarop. De betrouwbaarheid van de registers wordt tevens door klanten gezien als een sterk punt van RDW. Alleen de verzekeraars tonen zich hierover op bepaalde punten kritisch. Er is sprake van een duidelijke en substantiële verbetering van de afhandeltijden met betrekking tot de schriftelijke en telefonische informatievoorziening. Daarnaast worden de mogelijkheden voor het on line verstrekken van gegevens goed benut. Dit blijkt ook uit de aanzienlijke toename van de mate waarin van dit medium gebruik wordt gemaakt door de afnemers van RDW. De tevredenheid van de betrokken klanten is ruim voldoende tot goed, waarbij alleen de tevredenheid van afnemers van schriftelijke informatie via Bico nog onvoldoende goed is (6,8). Klanten zijn (zeer) positief over de houdingsaspecten van RDW- medewerkers.
D3975 – sept. 2001
111
Dit stemt overeen met onze eerdere constatering over de grote mate van betrokkenheid van RDW- medewerkers. Het belangrijkste aandachtspunt is en blijft de telefonische bereikbaarheid; alle verbeteringen ten spijt. Ten aanzien van de opdrachtgevers van RDW is het aan te bevelen om duidelijker te communiceren wat de beleidslijn is inzake de aspecten van de dienstverlening waarvoor wel of niet moet worden betaald. Er kan duidelijker gecommuniceerd worden dat men voor investeringen moet betalen en dat de reguliere informatieverstrekking gratis is.
D3975 – sept. 2001
112
9.
RECHTMATIGHEID EN AFHANDELING KLACHTEN
9.1
INLEIDING
Bezwaar en beroepszaken Bij de uitvoering van de wettelijke taken neemt RDW een groot aantal beslissingen die burgers en organisaties betreffen. Is men het niet met zo'n beslissing eens, dan kan men op grond van de Algemene wet bestuursrecht een bezwaarschrift indienen bij RDW. Hiernaast kan men bij de president van de rechtbank om een voorlopige voorziening vragen teneinde een nadelig besluit op te schorten. Indien RDW een bezwaarschrift ongegrond verklaart, bestaat de mogelijkheid om in beroep te gaan bij de rechtbank. Uiteindelijk is hoger beroep bij de Raad van State de laatste rechtsgang. Klachten Naast het indienen van een bezwaar tegen een beschikking van RDW is het ook mogelijk dat afnemers een klacht indienen inzake de kwaliteit van de dienstverlening. Binnen RDW wordt onder een klacht verstaan: iedere kenbaar gemaakte vorm van ongenoegen over de uitvoering van de dienstverlening door RDW. Een klacht kan op verschillende manieren worden ingediend: mondeling, telefonisch, door middel van een klachtenbrief, klantenservicenummer, klachtenmeldingsformulier en klachtenservicebrief. 9.2
VERBETEREN EN WAARBORGEN KWALITEIT
RDW-brede klachtenprocedure In 1997 werd het initiatief genomen om een RDW-brede klachtenprocedure te introduceren. Op dat moment hadden de drie lijnafdelingen (TW, K&T en I&D) ieder - volgens gelijke richtlijnen - een klachtenprocedure opgesteld, maar ook andere afdelingen werden geconfronteerd met klachten. Ook kwamen er klachten binnen daar waar ze niet hoorden of waar men niet wist wat men met de klacht moest doen (bijvoorbeeld bij de receptie). Dat was aanleiding om in juni 1997 de Regeling Externe Klachten vast te stellen, waardoor er op dat moment een RDWbrede klachtenprocedure ontstond. Tegelijkertijd ging het RDW-brede klachtencoördinatieteam van start.
D3975 – sept. 2001
113
In 1999 werd d e Regeling Externe Klachten vervangen door de RDWraamwerkprocedure externe klachten. Aanleiding hiervoor was dat de oude regeling geen juiste omschrijving meer gaf van de wijze waarop in de praktijk klachten werden afgehandeld binnen RDW. In 2000 werd de aangepaste RDWraamwerkprocedure klachtbehandeling van toepassing. Klachtencoördinatieteam In september 1997 werd gestart met een RDW-brede klachtenwerkgroep. Hierin hadden zitting de klachtencoördinatoren van de diverse lijnafdelingen, een medewerker van het Bureau Communicatie en het hoofd van JBZ (die tevens als hoofd van de werkgroep fungeerde). In 1999 werd deze werkgroep omgedoopt tot het (eveneens RDW-brede) klachtencoördinatieteam. De taak van het klachtencoördinatieteam is de volgende: · · · ·
Toetsen en vaststellen of de klachtencommissies (zie hierna) van de afdelingen voldoen aan de basiseisen van een correcte klachtenafhandeling. Kwartaalrapportages verzorgen ten behoeve van directie en managementteam. Directie en managementteam adviseren op het gebied van optimalisering van de klachtenafhandeling binnen RDW. Binnen de organisatie bekendheid geven aan de procedures omtrent klachtenafhandeling.
Klachtencommissie Elke operationele afdeling kent een klachtencommissie, die gemiddeld één keer per maand bijeenkomt. De klachtencommissie bestaat uit een of meer personen die niet bij de gedraging waarop de klacht betrekking heeft, betrokken zijn geweest. De klachtencommissie is verantwoordelijk voor de afdoening van klachten conform de voor de betreffende afdeling vastgestelde klachtenprocedure. Managementinformatie en klachtenanalysen Ten behoeve van de directie en het managementteam wordt elke drie maanden volgens een vastgesteld format per afdeling een kwartaalrapportage opgesteld.
D3975 – sept. 2001
114
Deze rapportage bevat: · · · ·
het aantal binnengekomen klachten per maand de categorie klager de aspecten waarop de klachten betrekking hebben de termijn waarbinnen de klachten zijn afgehandeld en de gemiddelde doorlooptijd.
Bij de verschillende afdelingen worden klachtenanalysen uitgevoerd waaruit voorstellen tot verbetering komen. 9.3
BEROEP- EN BEZWAARSCHRIFTEN
Tabel.
Aantallen bezwaarschriften. 1996
Bezwaarschriften (Gedeeltelijk) gegrond
1997
1998
1999
2000
487
510
399
904
968
65
70
66
202
234
Uit de tabel blijkt dat er tussen 1997 en 1998 sprake is van een daling van het aantal bezwaarschriften met 17%. Een duidelijke reden is hiervoor niet aan te geven. Vervolgens blijkt er tussen 1998 en 1999 sprake te zijn van een sterke toename van het aantal ingediende bezwaarschriften. Hiervoor zijn verschillende verklaringen te geven. Een eerste verklaring betreft het aantal intrekkingen van APK-erkenningen. Dit aantal neemt toe als gevolg van een verhoogde en verscherpte controle door RDW op de betrokken bedrijven. Een tweede verklaring betreft de intrekking van bedrijfsvoorraaderkenningen. Daarbij valt in 1999 een verviervoudiging te constateren van het aantal ingediende bezwaarschriften ten opzichte van het jaar ervoor. De oorzaak hiervan ligt in het feit dat in de loop van 1997 de handhaving van de voorschriften op dit gebied nader gestalte heeft gekregen. Dit betekende dat in 1997 en 1998 zeer veel waarschuwingen zijn opgelegd. In 1999 was nieuw dat een tweede constatering van overtreding van de voorschriften bij bedrijfsvoorraaderkenningen verscherpt toezicht tot gevolg had.
D3975 – sept. 2001
115
Tussen 1999 en 2000 is opnieuw sprake van een stijging, zij het dat deze minder sterk is dan in het voorgaande jaar. Uit het jaarverslag van RDW blijkt dat de in 2000 ingediende bezwaarschriften zich onder meer richten tegen: · · · ·
de intrekkingen van erkenningen waar door RDW toezicht op wordt gehouden (onder andere APK-erkenning en bedrijfsvoorraad) de uitsluiting van deelname aan de intredetoets voor keurmeesters de intrekking van de bevoegdheid voor keurmeesters de afgifte van documenten.
Deze verklaringen vormen aanleiding voor de vraag in hoeverre het aantal bezwaarschriften een beeld geeft van de kwaliteit van de taakuitvoering door RDW. Aannemelijk is dat een groot deel van de stijging van het aantal bezwaarschriften juist kan worden verklaard uit het feit dat RDW zijn taken intensiever is gaan uitvoeren. Hierbij gaat het met name om de toezichthoudende taken met betrekking tot APK en bedrijfsvoorraden (zie hierover hoofdstuk 8). Klachten bij de Nationale Ombudsman Tabel.
Aantallen klachten bij de Ombudsman. 1997
1998
1999
2000
Klachten Ombudsman*
1996 24
14 (10)
10 (6)
12 (8)
7 (2)
(Gedeeltelijk) gegrond
3
1
2
1
1
* Tussen haakjes staat het aantal dat hetzelfde jaar is afgehandeld. Uit de tabel blijkt dat het aantal gegronde klachten laag is. Daarnaast valt een daling van het aantal klachten waar te nemen. 9.4
KLACHTEN: AANTALLEN EN INHOUD
Tabel.
Overzicht van het aantal ingediende klachten per afdeling.
A FDELINGEN
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Keuring & Toezicht
-
-
-
130
118
149
Toelating Wegvoertuigen
-
-
-
268
Informatie & Docu menten
-
-
-
Totaal
-
-
-
D3975 – sept. 2001
70 468
170
182
72
57
360
388
116
Bij Keuring & Toezicht (K&T) gaan veel klachten over documentenstromen en de APK-keuring. Opgemerkt moet worden dat er waarschijnlijk meer klachten bij K&T worden ingediend dan de hier aangegeven 149. De meeste klachten komen binnen op de keuringsstations en regiokantoren. Daar worden deze klachten afgehandeld zonder feedback naar het hoofdkantoor in Zoetermeer. Er vindt geen registratie plaats van deze klachten, waardoor het beeld van het werkelijke aantal klachten niet altijd compleet is. Bij TW gaan de meeste klachten over facturering, met name over facturen voor typegoedkeuringen. In 1999 gingen 125 klachten over facturering en in 2000 waren dat er 120. Het aantal factuurklachten moet worden afgezet tegen het aantal gemaakte facturen. Het percentage factuurklachten ten opzichte van het aantal facturen was in 2000 1,12%. In 1999 was dit 1,17%. RDW heeft voor 2001 als doel gesteld om onder de 1% te komen. Bij I&D hebben de klachten met name betrekking op voertuigdocumenten. Hierbij gaat het vaak om de langdurige behandeling en herstel van fouten in voertuiggegevens. Daarnaast gaat een substantieel deel van de klachten over informatieverstrekking (onjuiste of onvolledige informatie). 9.5
KLACHTEN: AFHANDELTIJD
Een belangrijk punt bij klachten is dat zij binnen een bepaalde termijn worden afgehandeld. De Awb- norm is dat een klacht binnen zes weken wordt afgehandeld. RDW heeft zichzelf een zwaardere norm opgelegd, namelijk vier weken (20 werkdagen). In 2000 zijn in totaal 388 ingediende klachten geregistreerd. Van die klachten is 76% binnen de eigen RDW- normtijd van 20 werkdagen afgehandeld; dit ten opzichte van 57% in 1999. Daarmee is sprake van een verbetering. In het jaarverslag over 2000 rapporteert RDW dat alle klachten in 2000 binnen de wettelijke termijn van 6 weken zijn afgehandeld. Uit nadere informatie van RDW blijkt echter dat bijvoorbeeld voor TW van de in totaal 182 afgehandelde klachten er 126 werden afgehandeld binnen de eigen normtijd en 56 daarbuiten, waarvan er 41 buiten de Awb-doorlooptermijn vielen. Hierna geven we voor elk van de drie lijnafdelingen de doorlooptijd voor de afhandeling van klachten weer.
D3975 – sept. 2001
117
Afhandeltijd K&T Tabel.
Doorlooptijd afhandeling klachten K&T.
A FHANDELTIJD KEURING & TOEZICHT Totaal aantal klachten
1999
2000
118
100%
149
100%
Binnen 4 weken afgehandeld
75
64%
108
72%
Na meer dan 4 weken afgehandeld
43
36%
35
23%
-
-
6
4%
Nog in behandeling aan eind van jaar
K&T streeft ernaar om 90% van de klachten binnen de normtijd van 4 weken af te handelen. In 1999 slaagde K&T hier voor 64% van het aantal klachten in, wat inhoudt dat de norm niet werd gehaald. Hiervoor worden de volgende oorzaken aangegeven: · · ·
Klachten worden in 40% van de gevallen uitgezet bij de keuringsstations en de regiokantoren, waardoor het minder beheersbaar is. Een beperkt aantal medewerkers is conceptschrijver, waardoor er bij afwezigheid van deze personen geen vervanging is. De sector Kwaliteitszorg van K&T heeft een capaciteitsprobleem vanwege onderbezetting.
Er is toen een voorstel ter verbetering van de klachtenprocedure ontwikkeld. Enkele punten uit dit voorstel zijn: · · ·
standaardantwoordbrieven juridische toetsing geldt niet meer voor standaardbrieven meer verantwoordelijkheid bij de regio's.
We kunnen constateren dat er in 2000 een verbetering is geboekt: 72% van het aantal klachten werd binnen de normtijd afgehandeld. Dit terwijl er tegelijkertijd een toename was van het aantal klachten.
D3975 – sept. 2001
118
Afhandeltijd TW Tabel.
Doorlooptijd afhandeling klachten TW.
A FHANDELTIJD TOELATING W EGVOERTUIGEN Totaal aantal klachten
1999
2000
170
100%
182
100%
Binnen 4 weken afgehandeld
68
40%
126
69%
Na meer dan 4 weken afgehandeld
74
44%
56
31%
Nog in behandeling aan eind van jaar * Waarvan in elk geval 14 buiten de norm.
28*
16%
-
-
In 2000 is 69% van de klachten binnen de doorlooptijd beantwoord. In 1999 was dit slechts 40%. Uiteindelijk wel een verbetering dus, maar de door TW gestelde norm (80% van alle klachten binnen de doorlooptijd) is nog niet gehaald. Afhandeltijd I&D Tabel.
Doorlooptijd afhandeling klachten I&D.
A FHANDELTIJD INFORMATIE & DOCUMENTEN
1999
2000
Totaal aantal klachten
72
100%
57
100%
Binnen 4 weken afgehandeld
63
88%
49
86%
Na meer dan 4 weken afgehandeld
5
7%
8
14%
Nog in behandeling aan eind van jaar
4
5%
-
-
Ten aanzien van de doorlooptijden kan worden opgemerkt dat 49 klachten werden afgehandeld binnen de door RDW vastgestelde normtijd van 20 werkdagen. Van deze 49 klachten zijn er 37 afgehandeld binnen de managementafspraak I&D van 10 werkdagen (dus 65% van het totaal). In 7 gevallen werd de klacht afgehandeld binnen 30 werkdagen - normtijd Awb. Slechts 1 klacht had een langere behandelingstijd nodig. 9.6
OORDEEL VAN INDIENERS BEZWAAR EN BEROEP
De juridische afdeling van RDW krijgt van de indieners van bezwaar of beroep een rapportcijfer van 5,7 toebedeeld.
D3975 – sept. 2001
119
Dit cijfer is te verwachten, gezien het feit dat respondenten pas in contact komen met de juridische afdeling van RDW als ze het niet eens zijn met een beslissing van RDW. VERBETERPUNTEN
CONFORM VERWACHTING
BETER DAN VERWACHT
·
Behulpzaamheid medewerker*
·
Vriendelijkheid medewerker
·
Accuratesse medewerker
·
Duidelijkheid brieven
·
Telefonische bereikbaarheid
·
Duidelijkheid uitslag of beroep
·
Nakomen van afspraken
·
Duidelijkheid telefonische informatie over procedure
·
Snelheid procedure
·
Duidelijkheid motivatie beslissing * Behoeft volgens betrokken respondenten weliswaar verbetering, maar scoort goed.
Duidelijke pluspunten van de afdeling zijn de "accuratesse van de medewerker", de "duidelijkheid van de brieven" en het "nakomen van afspraken". Dit laatste wordt tevens het belangrijkst gevonden door de indieners van bezwaar of beroep. Duidelijke verbeterpunten zijn de "telefonische bereikbaarheid", de "duidelijkheid van de telefonische informatie over de procedure", de "snelheid van de procedure" en de "duidelijkheid van de motivatie van de beslissing". Wanneer wordt gekeken naar verschillen tussen de respondenten die gelijk hebben gekregen en de respondenten die geen gelijk hebben gekregen, blijken op de hiervoor genoemde items geen verschillen te bestaan. Alleen op het item "behulpzaamheid van de medewerker" bestaat een verschil. De respondenten die gelijk hebben gekregen, vinden de behulpzaamheid goed en zelfs beter dan verwacht. De respondenten die geen gelijk hebben gekregen, vinden precies het omgekeerde. Volgens hen is de behulpzaamheid voor verbetering vatbaar en ze kennen er de waardering "slecht" aan toe. 9.7
ANALYSE EN OORDEELSVORMING
Wij constateren dat het aantal gegronde bezwaarschriften in relatie tot de omvangrijke hoeveelheid beschikkingen van RDW voldoende beperkt is. Onzes inziens vormt dit een positieve indicatie voor de mate waarin RDW rechtmatig opereert. De substantiële toename van het aantal bezwaren de laatste twee jaar is een direct gevolg van de intensivering van het toezicht door RDW. Deze intensivering moet onzes inziens positief worden gewaardeerd.
D3975 – sept. 2001
120
Het aantal klachten dat bij de Nationale Ombudsman is ingediend, is zeer beperkt. De afgelopen drie jaar was er slechts één gegronde klacht. Ook dit kan onzes inziens als een positieve indicatie voor de rechtmatigheid van RDW worden beschouwd. Ook de aantallen bij RDW ingediende klachten moeten - gegeven de omvangrijke productieaantallen - gezien worden als een positieve indicatie. Ons oordeel over de wijze waarop omgegaan wordt met klachten, is voldoende tot goed. Positief oordelen we over de verbeteringen die binnen RDW zijn doorgevoerd in de omgang met klachten. Gedurende de evaluatieperiode is RDW de inhoud en afhandeling van klachten gaan monitoren. Hierdoor kan beter worden gestuurd op de afhandeling van de klachten en tevens kunnen op basis van de inhoudelijke analyse van de klachten gerichte verbeteracties in gang worden gezet. De cijfers laten ook duidelijk zien dat de afhandeltijden zijn verbeterd. Aandachtspunt wordt gevormd door de registratie en afhandeling van klachten bij K&T. Gebleken is dat sommige klachten direct op de keuringsstations worden afgehandeld, zonder dat sprake is van registratie. Hierdoor is het beeld van het aantal en de inhoud van de klachten niet altijd compleet. Gegeven de regionale spreiding van de keuringsstations is het lastig om hierop meer grip te krijgen. De indieners van bezwaar en beroep beoordelen RDW met een 5,7. Hoewel dit cijfer normaal gesproken duidt op een onvoldoende kwaliteit van de dienstverlening, moet dit geplaatst worden tegen de achtergrond van het feit dat deze klanten van RDW het niet met de organisatie eens zijn. Punt van kritiek is de onduidelijkheid over de mate waarin klachten binnen de Awb-norm worden afgehandeld. De informatie uit het jaarverslag over 2000 staat op gespannen voet met andere aan ons verstrekte informatie. In het jaarverslag wordt vermeld dat alle klachten binnen de Awb-normtijd zijn afgehandeld. Uit de in dit rapport opgenomen informatie blijkt dat dat niet het geval is.
D3975 – sept. 2001
121
10.
MARKTACTIVITEITEN
10.1 INLEIDING Naast publieke taken voert RDW een aantal marktactiviteiten uit. Het gaat hierbij onder meer om de verhuur van restcapaciteit van de testbaan in Lelystad, de computerfaciliteiten aan de stichting RDC en de cd-rom inzake voertuigregelgeving. De achterliggende gedachte hierbij is dat omvangrijke investeringen zijn gedaan in deze faciliteiten om wettelijke taken uit te voeren. Door de restcapaciteit optimaal in te zetten, kunnen de kosten over een bredere groep gebruikers worden verspreid. In het kader van de onderhavige evaluatie is het met name relevant om in te gaan op de volgende zaken: · ·
de APK-keuringen de testbaan in Lelystad.
Hierna beschrijven we nader wat deze taken inhouden. APK-keuringen In de memorie van toelichting bij de Verzelfstandigingswet wordt aangegeven dat ten aanzien van APK-keuringen is besloten dat deze in principe in aanmerking komen om te worden afgestoten naar de marktsector. Tegelijkertijd wordt aangegeven dat er redenen waren om deze taken voorshands aan de verzelfstandigde RDW op te dragen. Dit omdat de keuringen in een onafhankelijk keuringsstation niet geheel aan het bedrijfsleven zouden kunnen worden overgelaten, aangezien toentertijd was gebleken dat er voor de periodieke keuringen van zware voertuigen nauwelijks onafhankelijke keuringscapaciteit aanwezig was naast die van RDW. Datzelfde gold in bepaalde gebieden voor de onafhankelijke keuringscapaciteit voor keuringen van personenauto's en lichte bedrijfsvoertuigen. Tegen deze achtergrond was het geboden dat de verzelfstandigde RDW deze taken vervult in die regio's waar onvoldoende onafhankelijke keuringscapaciteit aanwezig is. Dit om te waarborgen dat er door het gehele land voldoende keuringscapaciteit is. "In die regio's waar voldoende onafhankelijke keuringscapaciteit aanwezig is, zal de verzelfstandigde Rijksdienst voor het Wegverkeer terugtreden", aldus de memorie van toelichting.
D3975 – sept. 2001
122
Gebleken is dat RDW zich zeer terughoudend opstelt bij het verrichten van APKkeuringen voor personenauto's (3.500 op een totaal van 5 miljoen). Voorzover ons bekend, zijn hierover ook geen klachten gekomen vanuit het bedrijfsleven. Onzes inziens kan RDW deze lijn voortzetten in de toekomst. Testcentrum Lelystad TCL is opgericht in 1980, toen RDW nog deel uitmaakte van V&W. Het initiatief om te investeren in een eigen testbaan, is destijds genomen om een betere en meer volledige uitvoering van de wettelijke taken mogelijk te maken. De restcapaciteit van TCL - die ongeveer 20% bedraagt - wordt verhuurd. Deze verhuuractiviteiten zijn gericht op het testen van voertuigen en mobiliteitsvraagstukken. Deze lijn is bekrachtigd bij de verzelfstandiging van RDW, waarbij RDW tevens de wettelijke opdracht kreeg om de productiecapaciteit zo doelmatig mogelijk te benutten. Een en ander is vastgelegd in de Regeling taken Dienst Wegverkeer. In deze regeling is bepaald dat deze activiteiten niet mogen leiden tot concurrentieverstoring. Los van het feit dat de testbaan noodzakelijk is om bepaalde wettelijke taken goed te kunnen uitvoeren, spelen er voor RDW tevens strategische belangen. De testbaan biedt RDW een concurrentievoordeel ten opzichte van andere, vergelijkbare Europese overheidsorganisaties. Daarnaast geldt dat de testbaan het de betrokken RDW- medewerkers beter mogelijk maakt om op de hoogte te blijven van de nieuwste technologische ontwikkelingen. Mede hieruit vloeit de beleidslijn van RDW voort om de testbaan alleen te verhuren voor doeleinden die in het verlengde liggen van de publieke taak. Er valt te constateren dat het voor verschillende afnemers van de testbaan zeer wezenlijk is dat er een dergelijke testfaciliteit in Nederland bestaat. Enkele fabrikanten, zoals Scania en DAF, zouden aangewezen zijn op de testbanen van concurrerende bedrijven. Mogelijkheden om uit te wijken naar andere onafhankelijke testbanen bestaan in Spanje, Frankrijk en Duitsland. 10.2 HET SER- ADVIES MARKT EN O VERHEID In het kader van de evaluatie is het relevant om deze activiteiten te toetsen aan het beleidskader inzake markt en overheid. Als reactie op het rapport van de werkgroep Markt en Overheid formuleerde het kabinet het voornemen om te komen tot algemene wetgeving op dit terrein. Momenteel ligt er een wetsvoorstel bij de Raad van State. Dit voorstel is in belangrijke mate gebaseerd op het SER-advies hierover.
D3975 – sept. 2001
123
De kern van het SER-advies is dat marktactiviteiten niet mogen worden verricht, tenzij het belang van een overheid of overheidsorganisatie om dat toch te doen, opweegt tegen het belang van particuliere ondernemingen om tegen concurrentie van de overheid te worden beschermd. Het verrichten van marktactiviteiten vereist dan een wettelijke basis. De SER stelt voor om aan de toetredingsregels voor overheidsorganisaties de volgende inhoud te geven: ·
Het is de overheid of een overheidsorganisatie verboden marktactiviteiten te verrichten zolang daaraan geen wettelijke basis ten grondslag ligt. Een wettelijke basis bestaat uit elk formeel besluit dat expliciete instemming vereist van een democratisch gekozen orgaan. Inhoudelijk moet dit besluit voldoen aan eisen aangaande een zorgvuldige sociaal-economische afweging: -
Aangegeven moet worden welke publieke doelstelling de voorgenomen marktactiviteit beoogt te realiseren.
-
Er moet een kosten-batenanalyse worden uitgevoerd waarbij rekening wordt gehouden met de gevolgen van de voorgenomen marktactiviteiten voor de marktpositie van de direct belanghebbenden: · · ·
de desbetreffende overheid of overheidsorganisatie de op die markt reeds actieve particuliere ondernemingen de afnemers (burgers en consumenten).
-
Voorkomen moet worden dat de marktactiviteit van een overheid of overheidsorganisatie zou kunnen leiden tot misbruik van een machtspositie.
-
Aangegeven moet worden, indien dit van toepassing is, dat gebruik van gegevens van de desbetreffende overheid ten behoeve van de marktactiviteiten niet geoorloofd is, dan wel dat die gegevens ook voor derden beschikbaar zijn. Bij persoonsgegevens is gebruik alleen toegestaan na toestemming van betrokkene.
-
Overheden en overheidsorganisaties hebben een inspanningsverplichting om betrokken ondernemingen te informeren over het voorgenomen besluit. In het verlengde hiervan ligt er bij overheden en overheidsorganisaties een plicht om het voorgenomen besluit te melden bij de onafhankelijke toezichthouder (in casu de NMa).
D3975 – sept. 2001
124
·
De uitvoering van de marktactiviteit is toegestaan indien het onderzoek en de explicatie van de private belangen en publieke doelen aannemelijk maken dat de marktactiviteit per saldo tot een positief welvaartseffect kan leiden. De uitvoering van de marktactiviteit moet in beginsel worden ondergebracht in een afzonderlijke private rechtspersoon.
10.3 ANALYSE EN OORDEELSVORMING Gebleken is dat RDW zich zeer terughoudend opstelt bij het verrichten van APKkeuringen voor personenauto's (3.500 op een totaal van 5 miljoen). Voorzover ons bekend, zijn hierover ook geen klachten gekomen vanuit het bedrijfsleven. Onzes inziens kan RDW deze lijn voortzetten in de toekomst. Ten aanzien van het Testcentrum Lelystad menen wij dat het aannemelijk is dat het feit dat RDW een testbaan heeft, leidt tot maatschappelijk toegevoegde waarde. Wat betreft de eis in het SER-advies dat er een wettelijke basis moet zijn voor marktactiviteiten (in casu het verhuren van restcapaciteit), constateren wij dat hieraan in beginsel wordt voldaan, omdat hierover reeds bepalingen zijn opgenomen in de Regeling taken Dienst Wegverkeer. Het is echter aanbevelenswaardig om op basis van het kader van het SER-advies en de aankomende wetgeving inzake markt en overheid een nadere analyse te maken van dit vraagstuk. Met andere woorden, het is aanbevelenswaardig om op basis van het SER-kader een analyse uit te voeren waarbij de mogelijke positieve en negatieve effecten ten aanzien van de maatschappelijk toegevoegde waarde explicieter in kaart worden gebracht. Puntsgewijs zou het dan gaan om de volgende zaken: ·
De maatschappelijk toegevoegde waarde als gevolg van het hebben van een testbaan, waarbij aandacht moet worden besteed aan: -
·
de in het geding zijnde publieke belangen de belangen van RDW de belangen van (potentiële) afnemers.
De negatieve effecten als gevolg van het verhuren van de restcapaciteit van de testbaan, waarbij aandacht wordt besteed aan de belangen van particuliere partijen met een testbaan.
D3975 – sept. 2001
125
·
De "prijselasticiteit" inzake de wettelijke taken die verricht worden op TCL. Oftewel, in hoeverre leidt een mogelijke prijs- of tariefsverhoging ertoe dat afnemers van deze diensten uitwijken naar onafhankelijke buitenlandse testfaciliteiten? Hierbij is het tevens relevant de tariefstructuren van deze buitenlandse testbanen in kaart te brengen.
·
De alternatieven voor het hebben van een eigen testbaan door RDW. Welke concurrenten zijn er? Wat zou er gebeuren als RDW geen eigen testbaan zou hebben?
Op basis van de antwoorden op deze vragen zou er - conform het SER-advies een definitief politiek besluit moeten worden genomen over het al dan niet continueren van de testbaan. Hiermee zou de wettelijke basis van de testbaan worden verstevigd.
D3975 – sept. 2001
126
11.
RELATIE MET HET VELD
11.1 INLEIDING Voor een goed functioneren van RDW is het belangrijk dat er sprake is van een goede interactie met de verschillende doelgroepen, zoals de garagebedrijven, importeurs, fabrikanten, transporteurs, overheden en particulieren. Van belang is dat RDW goed op de hoogte is van de ontwikkelingen bij deze verschillende doelgroepen en daar adequaat op in kan spelen. In dit hoofdstuk evalueren wij op welke wijze de interactie met de verschillende doelgroepen is georganiseerd. Het belangrijkste gremium waarbinnen deze interactie zou moeten plaatsvinden, is het COBR, waarop we in de volgende paragraaf nader ingaan. 11.2 HET COBR In het kader van het verbeteren van de relatie met de voertuigbranche is in oktober 1996 het Coördinerend Overleg Bedrijfsleven RDW (de Stichting COBR) opgericht. Deze overlegvorm vloeide voort uit het op initiatief van de branche gevoerde board-room-overleg (zo genoemd naar de vergaderzaal in het hotel te Zoetermeer waar dat overleg destijds plaatsvond). Het doel van deze stichting is om de wijze waarop RDW de taken uitvoert, zo goed mogelijk op de wensen van de autobranche te laten aansluiten. Tevens vindt afstemming plaats over voornemens van RDW in de vorm van nieuwe plannen en projecten. Er werd toen bewust voor gekozen om V&W (DGP) niet structureel aan het overleg te laten deelnemen. Het ging om "beleid van uitvoering" en was daarmee primair een aangelegenheid van RDW en branche. Bij bepaalde onderwerpen kon DGP worden uitgenodigd. Dit gebeurde niet. Aanvankelijk werd gestreefd naar de totstandkoming van een service level agreement waarin de wederzijdse prestatieverplichtingen van de partners zouden worden opgenomen. Met de introductie van zaken als certificering en de invoering van het INK-model binnen RDW nam de behoefte aan een geëxpliciteerd service level agreement aan de zijde van RDW af. Tot de door de branche wel beoogde sanctiestelling op het niet-nakomen van toegezegde kwaliteiten van dienstverlening is het (nog) niet gekomen.
D3975 – sept. 2001
127
Het gebruikersberaad ("COBR-beleid") is nooit goed van de grond gekomen. Van de zijde van de branche werden te weinig (gemeenschappelijk gedeelde) beleidsvragen naar voren gebracht, waardoor in de ogen van de branche het overleg een wat eenzijdig mededelend karakter van de kant van RDW kreeg. Dat leidde weer tot een afnemende belangstelling van de topvertegenwoordigers van de diverse private partijen. Zij vaardigden een lager echelon af naar het overleg. Belangrijke beleidsmatige aangelegenheden worden door de branche zo nodig bilateraal met RDW en in mindere mate met het ministerie besproken. COBR beleid vindt, mede nadat besloten was tariefaangelegenheden voortaan in het "COBR technische zaken" te bespreken, nog circa eenmaal per jaar plaats. In het parallelle COBR technische zaken worden nu naast de technische aangelegenheden ook zogeheten beleidsmatige onderwerpen geagendeerd. Het departement is in dat overleg, met name waar het zou gaan om beleidsmatige aangelegenheden, vertegenwoordigd door het hoofd van de afdeling Voertuig en Gedrag. Op zijn beurt laat betrokkene vanuit de constatering dat het bij die bijeenkomsten lang niet altijd om beleid gaat, nogal eens verstek gaan; meestal wordt er dan een vervanger afgevaardigd. Daarmee ontstaat soms de situatie dat de branche RDW om bepaalde beleidsinitiatieven vraagt en op zijn beurt te horen krijgt dat RDW die initiatieven zal aankaarten bij het departement. De manier waarop dat gebeurt (wanneer en door wie), wordt door de branche nogal eens als een black box ervaren. In het aldus gecreëerde estafetteproces ontstaat verwijsgedrag. 11.3 ANALYSE EN OORDEELSVORMING Naar onze mening is een overlegvorm zoals die van het COBR in beginsel een goed institutioneel gremium om het overleg met de branche vorm te geven. Dergelijke gremia functioneren echter alleen voldoende goed wanneer de betrokken partijen zich op voldoende hoog niveau laten vertegenwoordigen en de betrokken vertegenwoordigers ook echt komen. In dit opzicht steekt de branche voor een deel de hand in eigen boezem: "Hier hebben we duidelijk steken laten vallen." Vaak laten de voorzitters en directeuren uit de branche verstek gaan. Als men echt iets belangrijks heeft, regelt men dat wel bilateraal met RDW, zo is althans de indruk van de meeste respondenten vanuit de branche. Wij stellen vast dat RDW zich voldoende heeft ingezet om de relatie met de branche te organiseren. Onze aanbeveling is dat RDW en de branche dit overleg gezamenlijk onderwerpen aan een korte en beknopte evaluatie. Gezocht zal moeten worden naar de juiste frequentie van het overleg.
D3975 – sept. 2001
128
DEEL III: MINISTERIËLE STURING EN TOEZICHT In dit deel staat de relatie tussen RDW en V&W centraal. Dit deel bestaat uit twee hoofdstukken. In hoofdstuk 12 staat de ministeriële-toezichtsrelatie centraal. De centrale thema's van dit hoofdstuk betreffen de ministeriële verantwoordelijkheid en de invulling van het ministeriële toezicht. Daarnaast komt de bestuurlijkjuridische status van RDW aan de orde en de mate waarin V&W zich heeft ontwikkeld tot een kerndepartement. De centrale vraag in hoofdstuk 12 is of de formele bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen V&W en RDW en de materiële invulling hiervan ertoe leiden dat enerzijds de minister haar verantwoordelijkheid kan waarmaken en anderzijds RDW voldoende ruimte heeft om zelfstandig te functioneren. Hoofdstuk 13 betreft de beleidsmatige relatie tussen V&W en RDW. Met de verzelfstandiging is een organisatorische scheiding aangebracht tussen de verantwoordelijkheid voor het beleid (V&W) en de verantwoordelijkheid voor de uitvoering (RDW). De centrale vraag is of deze scheiding in de praktijk goed functioneert en of er sprake is van een goede koppeling tussen beide functies. Ook bespreken we het hieraan gerelateerde thema van de doeltreffendheid van RDW.
D3975 – sept. 2001
129
12.
MINISTERIËLE VERANTWOORDELIJKHEID
12.1 DEFINIËRING VAN DE AANDACHTSGEBIEDEN In dit hoofdstuk gaan we achtereenvolgens in op de volgende aandachtsgebieden rondom het thema ministeriële verantwoordelijkheid: · · · · · · ·
verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden invulling ministerieel toezicht organisatie van de interface functioneren van de Raad van Toezicht wederzijdse informatievoorziening ontwikkeling van V&W tot kerndepartement ZBO-status van RDW.
We sluiten dit hoofdstuk af met onze analyse en oordeelsvorming. 12.2 VERDELING VAN VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN RDW is als ZBO niet (volledig) hiërarchisch ondergeschikt aan de minister. Als ZBO voert RDW met een bepaalde mate van zelfstandigheid zijn taken uit. De minister is dan ook beperkt verantwoordelijk. Haar verantwoordelijkheid reikt niet verder dan de bevoegdheden die de wet aan haar toekent. De centrale evaluatievraag hierbij is of de bij de verzelfstandiging aangebrachte verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden adequaat is gebleken. Hierbij gaat het er enerzijds om dat de minister haar verantwoordelijkheden op het gebied van voertuigen en verkeersveiligheid en op andere relevante gebieden voldoende waar kan maken. Anderzijds gaat het erom dat het ZBO conform de oorspronkelijke doelstellingen doelmatiger en doeltreffender moet kunnen functioneren. De verantwoordelijkheidsverdeling De ministeriële verantwoordelijkheid is beperkt tot de in de Instellingswet RDW genoemde aangelegenheden.
D3975 – sept. 2001
130
Deze zijn: ·
Het algemene beleid. De ministeriële verantwoordelijkheid werd ten tijde van de verzelfstandiging volledig gehandhaafd voor: -
de beleidsvoorbereiding en coördinatie het beleid met betrekking tot internationaal overleg en normontwikkeling de klachten over de regelgeving.
·
Het tariefbeleid van RDW. De tarieven dienen door de minister te worden goedgekeurd, waarbij specifieke aandachtspunten zijn benoemd.
·
Het functioneren van RDW in algemene zin. Hierbij zijn de volgende aandachtsgebieden te onderscheiden: -
de taakuitoefening van RDW de kwaliteit van de dienstverlening de nevenactiviteiten de bedrijfsvoering op hoofdlijnen.
Indien het zelfstandig functioneren van RDW tekortschiet, heeft de minister de plicht om ter zake voorzieningen te treffen. Uit deze plicht vloeit de noodzaak van het ministeriële toezicht voort, waarop we verderop in dit hoofdstuk zullen terugkomen. In de instellingswet wordt niet alleen aangegeven waarvoor de minister wel verantwoordelijk is, maar ook waarvoor zij niet verantwoordelijk is. De minister is niet verantwoordelijk voor: ·
Het toepassen van algemene regels op individuele gevallen. De minister heeft niet de bevoegdheid in individuele gevallen voor te schrijven hoe beslist of gehandeld moet worden.
·
De (volledige) interne bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering is een interne aangelegenheid van RDW, waarmee de minister alleen op hoofdlijnen bemoeienis heeft.
D3975 – sept. 2001
131
In het kort komen de hoofdtaken van de minister op het volgende neer: · · ·
De minister moet er zorg voor dragen dat er adequaat en uitvoerbaar beleid wordt geformuleerd. De minister moet op afstand en op hoofdlijnen toezicht houden op het functioneren van RDW. De minister moet RDW tijdig informeren over relevante voorgenomen beleidswijzigingen en wetsvoorstellen.
Daarnaast moet de minister er samen met RDW voor zorgen dat er sprake is van een goede werkrelatie. Een goede relatie tussen kerndepartement en ZBO is een voorwaarde voor het kunnen vervullen van de andere verantwoordelijkheden. De bevoegdheidsverdeling Bij verantwoordelijkheden horen ook bevoegdheden. De instellingswet geeft aan dat de minister beschikt over de volgende bevoegdheden: · · ·
Het geven van aanwijzingen van algemene aard aan RDW over de uitoefening van zijn taken. Het benoemen, schorsen en ontslaan van de leden van de Raad van Toezicht. Het goedkeuren van: -
· · ·
het financieel meerjarenplan de begroting de tarieven de uitbreiding van keuringscapaciteit de bezoldiging van de directie de investeringen boven de f 20 mln.
Het opvragen van inlichtingen die de minister voor haar taakuitoefening nodig acht (RDW heeft de plicht deze informatie te verstrekken). Het vaststellen van het informatiestatuut. Het overnemen van bevoegdheden van RDW indien naar het oordeel van de minister RDW zijn taken niet langer naar behoren uitvoert.
Deze bevoegdheden zijn er vooral op gericht te waarborgen dat RDW de juiste dingen doet en die ook goed doet. Als het gaat om het takenpakket van RDW, heeft de minister vooral bevoegdheden op het terrein van de wat-vraag. De minister heeft slechts beperkte bevoegdheden ten aanzien van de manier waarop RDW zijn taken uitvoert: de hoe- vraag.
D3975 – sept. 2001
132
Ze kan alleen algemene aanwijzingen geven over de manier waarop RDW zijn taken vervult. Bovendien dient de minister terughoudendheid te betrachten bij het gebruik van deze bevoegdheid. Gebruik van bevoegdheden Belangrijk in het kader van de evaluatie is om vast te stellen op welke wijze de minister gebruik heeft gemaakt van haar bevoegdheden. In dat opzicht kunnen we constateren dat het in de praktijk niet is voorgekomen dat de minister zich genoodzaakt zag een aanwijzing van algemene aard te geven omtrent de uitoefening van taken door RDW. Ook de toepassing van bevoegdheden van de minister met betrekking tot de Raad van Toezicht heeft in de praktijk niet tot problemen geleid. De samenstelling van de Raad van Toezicht voldoet aan het profiel zoals dat in de instellingswet is omschreven. De minister heeft (in een enkel geval uiteindelijk) altijd haar goedkeuring gegeven aan de sturings- en verantwoordingsdocumenten van RDW. In het algemeen constateren we dat verzoeken om goedkeuring van documenten van RDW tijdig (zes weken van tevoren) worden ingediend en dat ook de goedkeuring tijdig plaatsvindt (zes weken na indiening). 12.3 INVULLING MINISTERIEEL TOEZICHT De ministeriële-sturings- en toezichtsrelatie tussen V&W en RDW heeft zich gedurende de evaluatieperiode aanzienlijk ontwikkeld. Aanvankelijk verliep de toezichtsrelatie zeer moeizaam, omdat beide partijen zoekende waren naar het juiste evenwicht tussen sturing en afstand en tussen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid. Het feit dat aan de top van DGP verschillende personele wisselingen hebben plaatsgevonden, maakte het aanvankelijk extra moeilijk om dit evenwicht te vinden. De afspraken die RDW in het kader van de sturings- en toezichtsrelatie met de ene directeur-generaal Personenvervoer maakte, werden door de volgende directeur-generaal op een andere wijze geïnterpreteerd. Desalniettemin zijn er ten aanzien van de invulling van het ministeriële toezicht enkele belangrijke stappen voorwaarts gezet. Een van deze stappen betreft het aanstellen van een relatiemanager en het maken van een scheiding tussen beleid en toezicht (waarover verderop in dit hoofdstuk meer). Een andere belangrijke verbeterstap wordt gevormd door het ontwikkelen van een toezichtsvisie. Tijdens de looptijd van dit evaluatieonderzoek werd hieraan de laatste hand gelegd. We brengen de belangrijkste aspecten van deze toezichtsvisie nader in beeld.
D3975 – sept. 2001
133
Toezichtsvisie Een eerste kenmerk van de toezichtsvisie is dat het toezicht wordt geplaatst binnen de context van checks and balances waarin RDW zich bevindt. "Vanwege het bestaan van de Raad van Toezicht, de nauwe afstemming met de eigen klanten(groepen), de constante monitoring door de RDW van de kwaliteit van haar dienstverlening en de toepassing van interne controlemechanismen, acht V&W het niet noodzakelijk om op alle aspecten van de taakuitvoering van de RDW even zwaar in te zetten op het toezicht. Aspecten waarop in mindere mate toezicht wordt uitgeoefend zijn het financiële beheer en de interne bedrijfsvoering." Kenmerkend voor de toezichtsvisie is dat wordt aangesloten op de controlemechanismen die reeds bestaan, waardoor het toezicht vanuit het departement steeds meer kan fungeren als sluitstuk. Een tweede kenmerk van de toezichtsvisie is dat deze gebaseerd is op een risicoanalyse. Voor elk van de aan het takenpakket van RDW verbonden publieke belangen is in kaart gebracht wat er eventueel fout zou kunnen gaan en op welke wijze deze publieke belangen worden geborgd. Juist de wijze waarop deze borging in de praktijk gestalte krijgt, biedt de juiste aanknopingspunten om de ministeriële informatiebehoefte te definiëren. Met andere woorden, er is in kaart gebracht welke zaken gemonitord zouden moeten worden om te weten of de benoemde publieke belangen voldoende zijn geborgd. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt ten aanzien van de volgende vier punten: · · · ·
de tarieven en de kostendekkendheid van de taakclusters de nevenactiviteiten de interne bedrijfsvoering op hoofdlijnen de kwaliteit van de dienstverlening.
Hierbij is vervolgens in kaart gebracht op welke wijze de minister de benodigde informatie zal verkrijgen. Dit gebeurt enerzijds in de vorm van documenten, anderzijds via formeel en informeel overleg.
D3975 – sept. 2001
134
De volgende documenten worden periodiek aan de minister voorgelegd: ·
Het strategisch plan. Dit bevat een beschrijving van de strategische koers van RDW. Het plan wordt iedere drie jaar bijgesteld.
·
De agenda. Dit is een document dat RDW elk jaar opstelt. De agenda bevat een overzicht van de belangrijkste activiteiten en prioriteiten voor de RDWorganisatie voor het komende jaar.
·
Het Financieel Meerjarenbeleidsplan. Dit bevat de begroting voor het komende jaar, een meerjarenraming voor de komende vijf jaren, de balans, een overzicht van de kostendekkendheid per taakcluster en het tarievenvoorstel. Daarnaast wordt ingegaan op de belangrijkste interne en externe ontwikkelingen en de consequenties voor RDW, de interne bedrijfsvoering op hoofdlijnen, beveiligingsaspecten, de strategische koers en summier de kwaliteit van de dienstverlening.
·
Het jaarverslag RDW. Dit bevat de jaarrekening, de balans, een toelichting op de belangrijkste interne en externe ontwikkelingen en de consequenties ervan voor RDW, de interne bedrijfsvoering op hoofdlijnen, beveiligingsaspecten en de kwaliteit van de dienstverlening.
Op incidentele basis worden aan de minister de volgende documenten verstrekt: ·
Tussentijdse tariefaanpassingen. Dit betreft voorstellen voor tariefaanpassingen buiten het FMB om en een toelichting daarop.
·
Verzoeken tot taakuitbreiding. Dit betreft voorstellen voor de uitbreiding van het takenpakket van RDW, een toelichting daarop en een voorstel voor een tarief of prijs.
Zoals eerder aangegeven, moeten het FMB, de tussentijdse tariefaanpassingen en de verzoeken tot taakuitbreiding formeel door de minister worden goedgekeurd. Het jaarverslag, het strategisch plan en de agenda van RDW worden ter kennisgeving aangeboden. Voor alle documenten geldt dat de Raad van Toezicht de voorstellen moet goedkeuren. Naast de hiervoor genoemde documentenstroom verkrijgt de minister informatie van RDW door middel van formeel en informeel overleg.
D3975 – sept. 2001
135
De volgende overlegstructuren kunnen worden onderscheiden: ·
De routine tussen de minister van V&W en de Raad van Toezicht van RDW, waaraan ook de directie van RDW deelneemt. Dit overleg vindt tweemaal per jaar plaats.
·
De routine tussen de directie van RDW en de directeur-generaal Personenvervoer. Dit overleg vindt elke anderhalve maand plaats.
·
Het Managementoverleg Implementatie (MOI).
·
Het Coördinatieberaad Voertuigen (CBV).
·
Het Coördinatieberaad Informatie en Documenten (CDI).
De routines hebben een breed karakter, waarbij de volgende onderwerpen worden besproken: · · · · · · ·
financiële aspecten juridische aspecten beleidsmatige aspecten bedrijfsvoering op hoofdlijnen taakuitbreiding belangrijke externe ontwikkelingen kwaliteit dienstverlening.
De overige overlegstructuren zijn meer specifiek gericht op de voortgang van de implementatie van richtlijnen en de beleidsuitvoering op voertuigtechnisch gebied en met betrekking tot documenten en voertuiginformatie op nationaal en internationaal gebied. Naast deze formele overlegstructuren vindt zeer frequent informeel overleg plaats. V&W en RDW erkennen dat er nog verdere verbeteringen in de wederzijdse informatievoorziening mogelijk zijn. Stappen die zij hiertoe in de toezichtsvisie reeds hebben aangekondigd, zijn de volgende. Beide organisaties hebben behoefte om het FMB, het jaarverslag, de tussentijdse wijzigingen van de tarieven en de taakuitbreidingen beter op elkaar te laten aansluiten. Afgesproken is dat bij het jaarverslag en het FMB een "management letter" aan de minister wordt bijgevoegd, waarin nadrukkelijker wordt ingegaan op de vier aandachtspunten (tarieven, nevenactiviteiten, interne bedrijfsvoering en kwaliteit dienstverlening). De structuur van de "management letter" zal tevens de basis vormen voor de agenda voor de routines.
D3975 – sept. 2001
136
12.4 ORGANISATIE VAN DE INTERFACE Een belangrijke voorwaarde voor een adequate invulling van de ministeriële verantwoordelijkheid is dat aan de zijde van V&W de benodigde organisatorische voorzieningen worden getroffen voor het onderhouden van de relatie met RDW. Dit noemen we de interface. Bij het analyseren van de interface is het vruchtbaar een analytisch onderscheid te maken tussen de verschillende rollen die de minister heeft ten aanzien van een ZBO. Wij onderscheiden de volgende: · ·
De rol van beleidsbepaler. De rol van toezichthouder en relatiemanager.
Van belang is om te bezien of deze rollen op een adequate wijze zijn ondergebracht binnen de departementale organisatie. In de periode direct na de verzelfstandiging van RDW waren de toezichtsfunctie en de (beleids)sturingsfunctie niet organisatorisch gescheiden. Toezicht op de hoofdlijnen van de bedrijfsvoering, de hoogte van de tarieven, de kwaliteit van de dienstverlening en de uitoefening van nevenactiviteiten ging organisatorisch in één hand met het zorg dragen voor uitvoerbaar beleid en tijdige informatie aan RDW over dat beleid. Die verweving van beleid en toezicht leidde in de praktijk tot rolconflicten. Mede op initiatief van de voorzitter van de Raad van Toezicht zijn in 1998 enkele bewuste stappen gezet op weg naar een verbetering van de interface. Een van deze stappen betrof het aanbrengen van een scheiding tussen beleid en toezicht en het aanstellen van een relatiemanager. Momenteel wordt onder functionele verantwoordelijkheid van de directeurgeneraal Personenvervoer de toezichtsfunctie uitgeoefend door de zogenaamde relatiemanager, die overigens organisatorisch onder het hoofd VG ressorteert. Deze relatiemanager coördineert en bewaakt de toezichtscontacten tussen V&W (CDJZ, FEZ en FIA) en RDW. Dit in samenwerking met een soortgelijke interfacemanager bij RDW. De taken van de relatiemanager zijn: · · ·
het bewaken van het proces rondom de beleidscyclus het toezien op de naleving van afspraken tussen V&W en RDW het fungeren als eerste aanspreekpunt voor RDW (departementale loketfunctie)
D3975 – sept. 2001
137
· · ·
het monitoren van ontwikkelingen op het gebied van verzelfstandigingsbeleid het geven van invulling aan het ministeriële toezicht (toezicht houden op de taakuitvoering van RDW) het zijn van voorbereidend secretaris van het overleg tussen minister en RDW.
De beleidsmatige sturing valt thans onder directe verantwoordelijkheid van de plaatsvervangend directeur-generaal Personenvervoer en wordt verzorgd door de afdeling Voertuig en Gedrag. 12.5 HET FUNCTIONEREN VAN DE RAAD VAN TOEZICHT De Raad van Toezicht houdt toezicht op de directie en op de algemene gang van zaken bij RDW. Als zodanig functioneert de raad als een compensatie voor de vermindering van de rechtstreekse ministeriële verantwoordelijkheid voor de uitoefening van publieke taken. Ten tijde van de verzelfstandiging is ervoor gekozen de Raad van Toezicht zo veel mogelijk het karakter te geven van een Raad van Commissarissen bij een structuurvennootschap. Deze analogie brengt met zich mee dat de leden van de raad geen verantwoording verschuldigd zijn aan de minister of het parlement, maar geacht worden het toezicht uit te oefenen zowel in het belang van het bestuursorgaan als in het publiek belang. Gelet op het feit dat het bestuursorgaan publieke taken uitvoert, is het belang van het ZBO mede een publiek belang. De kerntaak van de Raad van Toezicht kan worden omschreven als het houden van toezicht op de directie en op de algemene gang van zaken. Daarnaast staat de Raad van Toezicht de directie met raad terzijde. Zonder op de stoel van de directie te gaan zitten, dient de raad actief betrokken te zijn bij en een eigen lijn te trekken ten aanzien van alle belangrijke cycli van de onderneming (begroting, jaarrapportage). Ook dient de raad zicht te hebben op de voor de directie belangrijkste omgevingsfactor. Dit vereist tegelijkertijd distantie en betrokkenheid. De Raad van Toezicht in de praktijk Wij constateren dat de Raad van Toezicht als intern toezichtsorgaan zeer naar behoren functioneert. Vanuit het perspectief van het publieke belang ziet de raad effectief toe op het functioneren van RDW. Een voorbeeld van de effectiviteit van het optreden van de Raad van Toezicht betreft bijvoorbeeld de huidige strategie van RDW om zich primair te richten op het publiek domein, waarbij het goed uitvoeren van de wettelijke taken vooropstaat.
D3975 – sept. 2001
138
Direct na de verzelfstandiging ontstonden er binnen RDW namelijk bewegingen om meer de commerciële markt op te gaan. In de discussie die daarop volgde, heeft de raad zeer zeker een temperende rol gespeeld en erop aangedrongen dat RDW zich in eerste instantie primair zou richten op het goed uitvoeren van de wettelijke taken. Verder constateren we dat de samenwerking tussen directie en Raad van Toezicht naar volle tevredenheid van beide partijen verloopt. De directie houdt de raad goed geïnformeerd. De raad treedt daarnaast op als een van de belangrijkste adviseurs van de directie. Opvallend hierbij is de betrokkenheid van de leden van de Raad van Toezicht bij RDW. Te constateren valt dat de leden van de raad relatief nauwer bij het reilen en zeilen van RDW zijn en worden betrokken dan een gemiddelde Raad van Commissarissen uit het bedrijfsleven. Deze situatie hangt samen met de portefeuilleverdeling die binnen de raad is aangebracht. Elk lid draagt vanuit de rol van de Raad van Toezicht zorg voor een bepaald aspect van het functioneren van RDW, zoals politiek-bestuurlijke aangelegenheden, financieel management, ICT, HRM en het perspectief van de branche. Hierdoor wordt optimaal gebruikgemaakt van de verschillende expertises van de leden. In dit opzicht kan de voorzitter van de Raad van Toezicht worden gecomplimenteerd, omdat zijn optreden er in belangrijke mate toe heeft bijgedragen dat de raad zich heeft kunnen ontwikkelen tot een goed samenwerkend team. De vergoeding aan de leden van de raad bedraagt ƒ 40.000,-- voor de voorzitter en ƒ 25.000,-- voor elk van de overige leden en is sinds 1996 ongewijzigd en niet aangepast voor loon- en prijsstijgingen. Onze conclusie is dat het functioneren van de Raad van Toezicht compensatie biedt voor de vermindering van het ministeriële toezicht. Dit gesteld hebbende, valt echter te constateren dat het voor het departement soms lastig is om de effectiviteit van de Raad van Toezicht als zodanig voldoende goed waar te nemen. Soms is het optreden van de raad als toezichthoudend orgaan in het belang van de publieke taak niet voldoende goed zichtbaar voor het departement. Onzes inziens blijft het lastig voor V&W om het functioneren van de Raad van Toezicht goed te aanschouwen, omdat dit nu eenmaal een intern toezichtsorgaan is. Tegelijkertijd geldt dat de effectiviteit van de toezichtsrelatie tussen V&W en RDW verder versterkt kan worden in het geval het vertrouwen van het ministerie in de rol van de raad verder kan groeien. Dit vereist dat de toezichthoudende werkzaamheden van de raad aan transparantie winnen.
D3975 – sept. 2001
139
Van belang is een versterking van de inhoudelijke dialoog tussen minister en RDW, zoals wij reeds eerder aanbevolen. Vanuit het ministerie moet elk jaar goed worden gecommuniceerd wat voor de minister de belangrijkste strategische prioriteiten en politiek gevoelige issues zijn. In dit verband zou na afloop van het betrokken jaar de Raad van Toezicht in een aparte paragraaf van het RDWjaarverslag kunnen rapporteren op welke wijze RDW invulling heeft gegeven aan deze prioriteiten en hoe RDW is omgegaan met de politieke gevoeligheden. 12.6 WEDERZIJDSE INFORMATIEVOORZIENING Met het beschrijven van de toezichtsvisie namen we een voorschot op het onderzoeken van de wederzijdse informatievoorziening. In de voorgaande paragraaf schetsten wij reeds de wijze waarop de minister structureel door RDW wordt geinformeerd via de documentenstroom en de overlegstructuur. Te constateren viel dat deze formele informatiestromen betrekkelijk goed verliepen. Anders gezegd, tussen V&W en RDW verliep de structurele informatievoorziening in belangrijke mate conform hetgeen was vastgelegd in het informatiestatuut. De meer incidentele informatievoorziening vertoonde echter aanvankelijk enige fricties. Zo was RDW niet altijd via het departement op de hoogte gesteld van het beleid inzake ZBO's en Markt & Overheid. Dit terwijl in het informatiestatuut staat aangegeven dat de minister RDW tijdig inlicht over relevante beleidsontwikkelingen. Daar staat tegenover dat de directie van RDW zich wel eens rechtstreeks tot de politiek-bestuurlijke top van het departement wendde zonder dat de betrokken ambtenaren van DGP daarvan op de hoogte waren. Te constateren valt dat deze fricties de afgelopen periode geleidelijk zijn afgenomen. Er lijkt steeds meer een modus vivendi te ontstaan waarbij men elkaar steeds beter weet te vinden en ook steeds beter inschat wat relevant is voor de ander om te weten. RDW wordt (behoudens een enkele uitzondering) momenteel goed door het departement op de hoogte gehouden van beleidsontwikkelingen op bijvoorbeeld het gebied van ZBO's. Waar er voorheen sprake was van een situatie waarbij het departement zelfstandig naar BZK een reactie op dergelijke beleidsvoorstellen stuurde, vindt er nu eerst overleg plaats tussen V&W en RDW over dat soort aangelegenheden. Inhoudelijke dialoog We constateren dat met de toezichtsvisie en de bijbehorende formele en informele informatiestroom een positieve ontwikkeling is ingezet inzake de invulling van het ministeriële toezicht. De ministeriële aansturing zou verder kunnen worden versterkt door het intensiveren van de informatiestroom en de discussie over strategisch- inhoudelijke aspecten. We lichten dit nader toe.
D3975 – sept. 2001
140
Het belangrijkste formele instrument van de minister om richting te geven aan RDW is het FMB. Dit document is echter - zoals de naam ervan reeds aangeeft vooral financieel van karakter. Er wordt wel ingegaan op strategische zaken, maar dat is vergeleken met de erin behandelde financiële aspecten relatief beperkt. Als we verder kijken naar de overige documenten (of zaken) die goedkeuring van de minister behoeven, dan zijn dat de tariefaanpassingen en taakuitbreidingen. Wij constateren daarom dat op basis van de documenten waar de minister haar goedkeuring aan moet verlenen, er relatief weinig (formele) prikkels bestaan om over en weer over inhoudelijke aspecten de dialoog met elkaar aan te gaan. Deze situatie is voor een belangrijk deel te verklaren uit het feit dat aan de zijde van DGP eerst de nodige ervaring moest worden opgedaan met het specifieke inhoudelijke karakter van het takenpakket van RDW. Dit maakte het minder eenvoudig om ten aanzien van de inhoudelijke aspecten van het takenpakket van RDW voldoende goed mee te kunnen praten over de te varen koers. Inmiddels is deze situatie verbeterd. Wij zijn daarom van mening dat de ministeriële aansturing verder zou kunnen worden versterkt als er meer dan tot nu toe het geval is, over inhoudelijke zaken zou worden gecommuniceerd. Zodoende krijgt ook de toezichtsrelatie een positieve impuls in de zin dat wederzijds de duidelijkheid wordt vergroot omtrent het te ontwikkelen beleid en aard en tempo van uitvoering daarvan. Een actueel voorbeeld van een taakinhoudelijk vraagstuk waar RDW mee wordt geconfronteerd, is de afweging tussen het laten oplopen van wachttijden voor keuringen of het halen van het steekproefpercentage inzake APK-keuringen. In de praktijk maakt RDW deze afweging momenteel nagenoeg zelfstandig. Gegeven de beleidsmatige en politieke consequenties die hieraan verbonden zijn, is het noodzakelijk dat hierover tussen RDW en V&W een dialoog ontstaat. De minister dient een duidelijke inbreng te hebben in dergelijke afwegingen. Een verbetering die in dit opzicht reeds in gang is gezet en als zodanig wordt benoemd in de toezichtsvisie, is dat de minister van V&W ook in formele zin zal gaan reageren op het jaarverslag van RDW. Hiermee wordt reeds geborgd dat de dialoog tussen V&W en RDW naast een financieel tevens een meer strategischinhoudelijk karakter krijgt. 12.7 ONTWIKKELING VAN V&W TOT KERNDEPARTEMENT De verzelfstandiging van RDW zou er mede aan bij moeten dragen dat V&W zich verder ontwikkelt tot een kerndepartement. In de memorie van toelichting bij de instellingswet staat dat de verzelfstandiging leidt tot een verkleining van het departement.
D3975 – sept. 2001
141
Hierdoor zou het departement worden bevrijd van de detailbeslommeringen die het beheer van uitvoeringsorganisaties met zich meebrengt. Daardoor kan het ministerie zich meer toeleggen op zijn kerntaken. De kwaliteit van het centrale bestuur in hoofdlijnen zou hierdoor worden verbeterd. De ontwikkeling van V&W tot een kerndepartement kent dus twee aspecten. In de eerste plaats gaat het om een veranderende rol: in plaats van verantwoordelijk te zijn voor beleid en uitvoering, is het departement primair verantwoordelijk voor het beleid en verantwoordelijk voor het toezicht op de uitvoering. In de tweede plaats gaat het om een verkleining van het departement als gevolg van efficiëntieverbetering. We gaan op elk van deze twee punten nader in. Invulling rol kerndepartement We constateren dat V&W (in casu DGP) aanvankelijk behoorlijk worstelde met de rol van kerndepartement. Dat is ook niet verwonderlijk wanneer we de historische achtergrond nader beschouwen. Toen RDW nog een "gewone" departementale dienst was, nam deze de gehele beleidscyclus (van ontwikkeling tot uitvoering) voor zijn rekening. Met de verzelfstandiging kreeg het kerndepartement de verantwoordelijkheid voor het beleid. Aanvankelijk lag deze verantwoordelijkheid bij Rijkswaterstaat, maar na de reorganisatie van V&W werd deze verantwoordelijkheid bij DGP ondergebracht. Hoewel er als gevolg van de verzelfstandiging enkele medewerkers van RDW naar DGP zijn overgegaan, bleek er onvoldoende kennis aanwezig om de rol van beleidsbepaler voldoende goed te kunnen spelen (hierop komen we in het volgende hoofdstuk uitgebreider terug). Zoals we in de paragraaf over de invulling van het ministeriële toezicht reeds aanstipten, speelde het gebrek aan inhoudelijke kennis over het takenpakket van RDW tevens een rol bij de aanvankelijk moeizame invulling van de ministeriële verantwoordelijkheid. We constateren dat er in dit opzicht belangrijke stappen voorwaarts zijn gezet. DGP is, zoals we constateerden, de verantwoordelijkheid voor het ministeriële toezicht steeds beter en professioneler gaan invullen. Het op afstand toezicht houden en het managen van het beleidsproces (zie het volgende hoofdstuk) blijkt steeds vlotter te verlopen. Hoewel deze positieve ontwikkeling de komende jaren nog zal moeten worden voortgezet, concluderen we dat DGP zijn rol van kerndepartement de afgelopen periode steeds beter is gaan invullen.
D3975 – sept. 2001
142
Omvang kerndepartement In hoeverre heeft de verzelfstandiging bijgedragen aan een verkleining van het kerndepartement? Uiteraard heeft de verzelfstandiging van RDW bijgedragen aan een verkleining van V&W, omdat het ZBO niet meer meetelt in de formatie van V&W. De vraag is echter of los daarvan een verdere verkleining is gerealiseerd. Door een aantal reorganisaties bij het departement is het niet gemakkelijk om precies te traceren welke beleidstaken in welke omvang op het terrein van RDW werden verricht voorafgaand aan de verzelfstandiging. Hierdoor wordt een vergelijking met de huidige situatie bemoeilijkt. Feit is wel dat mede als gevolg van algemene bezuinigingen de capaciteit bij de beleidsafdeling Voertuig en Gedrag in totaal met 17 f.t.e. is afgenomen. Ten aanzien van de afdeling CDJZ (verantwoordelijk voor het opstellen van de betrokken wet- en regelgeving) constateren we het volgende. Ten tijde van de verzelfstandiging zijn verschillende juristen die op het gebied van wetgeving bij RDW werkzaam waren, overgegaan naar V&W. Daarbij ging het om 4 à 5 f.t.e. Te constateren valt derhalve dat er van een daling van de juridische capaciteit als gevolg van de verzelfstandiging geen sprake is. Gegeven het feit dat regelgeving een taak van het kerndepartement is, is dat ook eigenlijk niet verbazingwekkend. Ten aanzien van FEZ constateren we dat deze afdeling primair betrokken is bij de goedkeuring van het FMB en de tarieven. Daarnaast is deze afdeling tevens betrokken bij discussies omtrent bijvoorbeeld de financiering van nieuwe activiteiten. Naar schatting is er met deze activiteiten in totaal momenteel 0,1 f.t.e. gemoeid. Hierbij geeft FEZ aan dat er een geringe afname van de inzet is gerealiseerd. We constateren dat het zeer lastig is om vast te stellen in hoeverre de verzelfstandiging heeft geleid tot een verdere verkleining van het kerndepartement. Hierbij zijn wij van mening dat deze oorspronkelijke doelstelling enige nuancering behoeft. Immers, daar waar een organisatorische scheiding tussen met elkaar verbonden verantwoordelijkheden wordt aangebracht (zoals bij de scheiding tussen beleid en uitvoering), moet tegelijkertijd relatief meer energie worden gestoken in het met elkaar verbinden van deze verantwoordelijkheden. 12.8 EVALUATIE ZBO- STATUS De memorie van toelichting bij de Verzelfstandigingswet vermeldt dat ter voorbereiding van de verzelfstandiging uitvoerig is onderzocht in welke rechtsvorm RDW het beste zou kunnen worden verzelfstandigd.
D3975 – sept. 2001
143
Uitgangspunt daarbij was dat gekozen zou moeten worden voor de meest vergaande vorm van verzelfstandiging die gelet op de taken van RDW mogelijk is. Dit onderzoek is uitgemond in de conclusie dat de in het geding zijnde taken zullen worden overgedragen aan een ZBO met rechtspersoonlijkheid sui generis, dat bij wet in het leven zal worden geroepen. De memorie van toelichting stelt verder dat de taken van de verzelfstandigde RDW veelal uitmonden in beschikkingen (publiekrechtelijke rechtshandelingen), waarbij eenzijdig de rechten en verplichtingen van de burgers worden vastgesteld. Het uitoefenen van dergelijke taken impliceert het hebben van openbaar gezag. Om die reden is het wenselijk dat de publieke rechtsvorm wordt gekozen. Verder brengt het feit dat RDW opsporingstaken verricht alsmede het beheer heeft over verschillende registers, met zich mee dat het wenselijk is voor de organisatie van de betrokken dienst een publiekrechtelijke vorm te kiezen. Ten slotte geeft de memorie van toelichting aan dat het bezitten van eigen rechtspersoonlijkheid het mogelijk maakt voor RDW om zelfstandig een beroep te doen op de kapitaalmarkt. De centrale vraag is in hoeverre, mede gegeven de ervaringen van de afgelopen jaren, de hiervoor genoemde argumenten juist zijn gebleken. Dit moet mede worden bezien vanuit de recente beleidsmatige en juridische ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld de totstandkoming van de Kaderwet ZBO's. In het wetsvoorstel voor de Kaderwet ZBO's wordt expliciet gesteld dat de Aanwijzingen inzake zelfstandige bestuursorganen van kracht blijven bij het instellen van een ZBO. De aanwijzingen bepalen dat taken van openbaar gezag moeten worden opgedragen aan publiekrechtelijk vormgegeven bestuursorganen. Aanwijzing 124b, eerste lid, bepaalt dat een ZBO "in beginsel een publiekrechtelijke organisatievorm" heeft. Op basis van de aanwijzingen concluderen wij derhalve dat de huidige ZBO-status de juiste status is voor RDW. Verder constateren wij dat de ten tijde van de verzelfstandiging vastgelegde verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden nagenoeg volledig was geënt op de destijds reeds vigerende Aanwijzingen inzake ZBO's. Daarmee voldoet de verdeling aan de eisen. Gegeven het feit dat het huidige wetsvoorstel voor de Kaderwet ZBO's expliciet verwijst naar deze aanwijzingen, heeft het in werking treden van dit voorstel (zoals het nu is geformuleerd) geen consequenties voor de huidige vigerende verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling tussen de minister en RDW.
D3975 – sept. 2001
144
12.9 ANALYSE EN OORDEELSVORMING In het algemeen constateren wij dat de bij de verzelfstandiging vastgelegde formele verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden toereikend is voor de minister om haar algemene verantwoordelijkheid voor taakbehartiging door RDW waar te kunnen maken. Daarbij biedt deze verdeling RDW voldoende ruimte om zelfstandig te kunnen functioneren. We constateren dat met de ontwikkelde toezichtsvisie en de bijbehorende formele en informele informatiestroom een positieve ontwikkeling is ingezet inzake de invulling van het ministeriële toezicht. De aangebrachte scheiding tussen beleid en toezicht en het aanstellen van een relatiemanager hebben bijgedragen aan de verbetering van de relatie tussen V&W en RDW. Wij constateren dat de organisatie van de interface binnen de huidige context voldoende goed functioneert. De Raad van Toezicht functioneert goed in zijn rol van intern toezichtsorgaan. Als zodanig maakt de raad het onzes inziens waar dat er sprake is van een compensatie voor de (als gevolg van de verzelfstandiging) verminderde ministeriële verantwoordelijkheid. Voor het departement is het echter niet altijd even gemakkelijk om dit functioneren van RDW ook voldoende goed waar te nemen. Dit is in zekere zin inherent aan het feit dat de Raad van Toezicht functioneert als een intern toezichtsorgaan. Desalniettemin menen wij dat de transparantie van het functioneren van de raad kan worden vergroot wanneer de raad in het jaarverslag van RDW explicieter verslag doet van de wijze waarop hij invulling heeft gegeven aan zijn toezichtstaak. De wederzijdse informatievoorziening is de afgelopen periode verbeterd. Daarbij constateren we dat deze verder kan worden versterkt door het intensiveren van de informatiestroom en de discussie over strategisch- inhoudelijke aspecten. Gegeven de formele documenten die de minister moet goedkeuren (waarvan het Financieel Meerjarenbeleidsplan de belangrijkste is), bestaan er relatief weinig formele prikkels om over inhoudelijke aspecten de dialoog met elkaar aan te gaan. De financiele aspecten lijken momenteel centraal te staan in de relatie tussen V&W en RDW. Een verbetering die reeds in gang is gezet, is dat de minister ook in formele zin zal gaan reageren op het jaarverslag van RDW. Hiermee wordt reeds geborgd dat de dialoog tussen V&W en RDW naast een financieel tevens een meer strategisch- inhoudelijk karakter krijgt. We constateren dat het zeer lastig is om vast te stellen in hoeverre de verzelfstandiging heeft geleid tot een verdere verkleining van het kerndepartement. Hierbij zijn wij van mening dat deze oorspronkelijke doelstelling enige nuancering behoeft.
D3975 – sept. 2001
145
Immers, daar waar een organisatorische scheiding tussen met elkaar verbonden verantwoordelijkheden wordt aangebracht (zoals bij de scheiding tussen beleid en uitvoering), moet tegelijkertijd relatief meer energie worden gestoken in het met elkaar verbinden van deze verantwoordelijkheden. Gegeven het karakter van het takenpakket van RDW (taken met openbaar gezag) concluderen wij (mede) op basis van de Aanwijzingen inzake ZBO's dat de publiekrechtelijke ZBO-status van RDW een juiste is. Daarnaast constateren we dat er in formele zin sprake is van een juist bestuurlijk arrangement tussen V&W en RDW. De formele verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden is geent op de reeds ten tijde van de verzelfstandiging vigerende aanwijzingen; het formele bestuurlijk arrangement is er een "uit het boekje". Derhalve is er onzes inziens geen aanleiding om veranderingen in de formele verantwoordelijkheidsen bevoegdheidsverdeling aan te brengen.
D3975 – sept. 2001
146
13.
SCHEIDING EN KOPPELING TUSSEN BELEID EN UITVOERING
13.1 INLEIDING Het verzelfstandigen van overheidsorganisaties gaat samen met het creëren van een scheiding tussen beleid en uitvoering. Doel van dit aandachtsgebied is om te evalueren op welke wijze de organisatorische scheiding tussen beleid en uitvoering in de praktijk functioneert en hoe de koppeling tussen de beide functies wordt gelegd. Een organisatorische scheiding tussen beleid en uitvoering impliceert dat de verantwoordelijkheden op het gebied van beleidsontwikkeling en beleidsbepaling bij het kerndepartement zijn ondergebracht. De verantwoordelijkheden op het gebied van de uitvoering behoren bij het ZBO. In de praktijk is het echter lastig om precies te bepalen waar de scheiding tussen beleid en uitvoering ligt. Niet altijd kan exact worden aangegeven of een taak nu specifiek uitvoerend of juist beleidsvormend van aard is. Juist vanwege deze ambiguïteit van de grens tussen beleid en uitvoering is het van belang om aandacht te schenken aan de wijze waarop deze scheiding tussen V&W en RDW ten tijde van de verzelfstandiging is aangebracht en welke consequenties dat heeft voor het functioneren in de praktijk. Een voorwaarde voor een adequate invulling van de ministeriële verantwoordelijkheid en een adequate taakvervulling door RDW is voorts een goede koppeling van beleid en uitvoering. Om te kunnen achterhalen of daar sprake van is, is het noodzakelijk om beleidsprocessen nader in kaart te brengen. Van belang is dat de wijze van koppeling van beleid en uitvoering ertoe leidt dat zowel de minister als RDW de eigen verantwoordelijkheden kan waarmaken. 13.2 DE SCHEIDING TUSSEN BELEID EN UITVOERING IN DE PRAKTIJK Wij constateren dat op het departement geen inhoudelijke activiteiten met een uitvoerend karakter worden uitgeoefend. Beleidsvoorbereiding op het gebied van verkeersveiligheid, rechtszekerheid en privacy rond informatieverstrekking vindt plaats onder de verantwoordelijkheid van het departement. Er is één activiteit waaraan beleidsmatige aspecten verbonden (kunnen) zijn die specifiek binnen de RDW-organisatie is verankerd. Bij de totstandkoming van het ZBO is namelijk besloten om de activiteiten met betrekking tot normontwikkeling door RDW te doen uitvoeren. Het gaat daarbij om een bijdrage aan de totstandkoming van nieuwe richtlijnen en reglementen gericht op de harmonisatie van voertuigtechnische eisen binnen Europa (onder meer betreffende veiligheidsgordels, voertuigverlichting, botsveiligheid en voertuigafmetingen).
D3975 – sept. 2001
147
In hoge mate betreft het technisch- inhoudelijke zaken die van invloed zijn op onder meer de verkeersveiligheid. In een aantal situaties verschuift het accent van die taakuitvoering van puur technisch-uitvoerend gericht naar mede beleidsvormend. In die gevallen is alertheid noodzakelijk om op het juiste moment met het departement af te stemmen over in te nemen standpunten. Het voorzien van (nieuwe typen) touringcars van veiligheidsgordels op alle plaatsen overstijgt het technisch- uitvoerende karakter en krijgt dimensies van veiligheidsbeleid met ingrijpende consequenties. Een ander voorbeeld is de geluidsemissie van voertuigen (met name veroorzaakt door het type band). Door het optimum na te streven tussen veiligheid (bandconstructie) en de mate waarin de band geluidsarm is, kan in sommige gevallen worden voorkomen dat de aanleg van dure geluidsschermen langs wegen noodzakelijk is. Hier is een beleidsmatige relatie met het Ministerie van VROM in het geding. Analyse en oordeelsvorming Het ligt in de rede de organisatie waar de technische kennis terzake voorhanden is, met die taken te belasten - in casu RDW. Het gaat ons te ver om, zoals sommige van onze gesprekspartners doen, het onderbrengen van de normstellingstaak bij RDW te bestempelen als een weeffout in de constructie van de relatie tussen V&W en RDW. Het onderbrengen van normontwikkeling binnen de RDWorganisatie waarborgt het beste dat deze afdeling over voldoende technische kennis en expertise blijft beschikken, opdat Nederland een volwaardige gesprekspartner blijft in Europa. Wel veronderstelt het bij RDW- vertegenwoordigers de eerdergenoemde alertheid, gevoed door de affiniteit met zaken met beleidsmatige consequenties, om tijdig ruggespraak te houden met het departement. Ogenschijnlijk puur technische aangelegenheden kunnen immers plotsklaps een zodanige beleidsmatige lading krijgen, dat de minister daarop wordt aangesproken. In dit verband is het van belang te constateren dat gemaakte afspraken met RDW over de aanlevering van conceptinstructies (Overleg Geneve, EU) nog niet altijd worden nageleefd. 13.3 DE KOPPELING TUSSEN BELEID EN UITVOERING IN DE PRAKTIJK Het departement is onvoldoende technisch- inhoudelijk geëquipeerd om geheel zelfstandig beleid te ontwikkelen. Het departement moet dat ook niet willen. Gegeven de bij V&W en RDW aanwezige competenties is bij de beleidsvoorbereiding per definitie sprake van een coproductie.
D3975 – sept. 2001
148
Aanvankelijk verliep deze coproductie uitermate stroef. Het beeld dat men wederzijds had van het beleidsproces, kan het beste worden gekarakteriseerd met de metafoor van de estafetterace. Vanwege de scheiding tussen beleid en uitvoering zou V&W de beleidsontwikkeling doen en dan vervolgens het stokje overgeven aan RDW voor de uitvoering. In de praktijk bleek dit echter niet werkbaar, niet in de laatste plaats doordat V&W (zoals gezegd) qua inhoudelijke kennis onvoldoende geëquipeerd is om geheel zelfstandig beleid te ontwikkelen. Daarbij kwam dat men met betrekking tot het omzetten van beleid in wet- en regelgeving tot voor kort kampte met een gebrek aan capaciteit op het departement. In de periode na de verzelfstandiging leidde dit tot achterstanden in wet- en regelgeving, hetgeen een voedingsbodem vormde voor een verstoring van de beleidsmatige relatie. Inmiddels is een convenant gesloten tussen minister en RDW waarin wordt overeengekomen dat RDW wetgevingsjuristen aantrekt om de achterstand in regelgeving weg te werken. Verder constateren we dat gaandeweg aan beide zijden het inzicht groeide dat de estafetteaanpak niet goed werkt. In plaats van de metafoor van de estafetterace dringt zich als gewenste situatie eerder de metafoor van de ploegentijdrit op. V&W en RDW zullen in het kader van beleidsprocessen van start tot finish gezamenlijk, en afwisselend in koppositie de klus moeten klaren. Praktijkervaringen In een groepsgesprek met direct betrokken medewerkers van DGP, CDJZ en RDW is aan de hand van een drietal dossiers nader bezien welke factoren naar het oordeel van betrokkenen van invloed waren op succes en falen van (onderdelen van) die dossiers. Het betrof de in de wandeling als volgt aangeduide dossiers: · · ·
APK+. Kentekenen brom- en snorfietsen. Twee- en driewielers.
Uit de gevoerde discussie kwam het volgende naar voren: Unaniem is men van opvatting dat de samenwerking in het beleidsproces de afgelopen jaren een stijgende lijn vertoonde en daardoor ook de kwaliteit van de producten sterk is verbeterd. De organisatie en uitwerking van de interface tussen departement en RDW heeft daaraan ontegenzeggelijk bijgedragen.
D3975 – sept. 2001
149
Maar nog niet alles loopt op rolletjes. De hierna te signaleren minder goed lopende zaken hebben echter veeleer een marginaal karakter dan dat er sprake zou zijn van fundamentele tekortkomingen in het samenwerkingsproces. Enkele terugkerende minpunten in de aanpak zijn: ·
Soms onvoldoende helderheid in de toedeling van verantwoordelijkheden. Een rol hierbij speelt dat niet voor alle onderwerpen de betrokkenheid van de departementale top even groot kan zijn en dat als gevolg daarvan in een aantal gevallen problemen die zich op het projectniveau voordeden, niet tijdig van een gezaghebbende oplossing werden voorzien. Voertuigtechniek (die inmiddels, naar gesteld kan worden, een hoge vlucht heeft genomen) staat niet voortdurend in de politieke focus en wordt bij de beleidsgeoriënteerden dan ook niet door iedereen als "glossy" ervaren. Opereren in een betrekkelijke politieke luwte leidt ertoe dat soms een plotseling vereiste aandacht uit de departementale top even op zich laat wachten.
·
Personele inkrimping van het kerndepartement heeft ertoe geleid dat niet aan alle voorgenomen beleidsontwikkelingen voldoende aandacht kan worden besteed. Bij DGP worden bijvoorbeeld op dit moment zo'n 70 dossiers (uiteraard met wisselende reikwijdte) onderscheiden. Het merendeel daarvan is qua aandacht toegedeeld aan een van de circa 8 beleidsmedewerkers. Enkele dossiers echter hebben geen aanwijsbare "behandelaar", maar figureren wel op de planning voor het lopende jaar. Maar ook van RDW- zijde wordt toegegeven dat het hier niet de meest "spannende" dossiers betreft.
·
Personeelswisselingen aan de zijde van het kerndepartement, mede als gevolg van interne reorganisaties, blijken ook de nodige vertragingen in de voortgang van dossiers te hebben veroorzaakt. (Het twee- en driewielersdossier is hiervan een goed voorbeeld. In het dossier brom- en snorfietsen daarentegen kon men bogen op een vertrouwd bestendig netwerk van betrokken deskundige collega's).
·
Het in toenemende mate gezamenlijk optrekken in de dossiers, gekoppeld aan een toenemende duidelijkheid over verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling, heeft er ook toe geleid dat het fenomeen uitvoeringstoets in steeds minder gevallen een zelfstandig fase in het proces is (met alle risico's van zaken nog eens dunnetjes overdoen). De voor de uitvoeringstoets benodigde elementen komen steeds vaker tijdens het gemeenschappelijk gevoerde proces spontaan aan de orde, waarmee de formele toets ook werkelijk een formaliteit gaat worden.
D3975 – sept. 2001
150
In het dossier twee-en driewielers daarentegen werd in het wetgevingstraject nog via het estafetteproces gewerkt, hetgeen tot uitgebreid toetsingscommentaar bij RDW leidde. Samengevat ontstaat het volgende overzicht: APK+
KENTEKEN BROM- EN
TWEE- EN DRIEWIELERS
SNORFIET SEN
·
ONVOLKO-
Onduidelijkheden rond sturing en verantwoordelijkheidsverdeling (project startte vóór de verzelfstandiging van RDW)
·
Planning en besluitvorming (besluitvaardigheid) op departement liet te wensen over als gevolg van politieke/financiële onduidelijkheden
MENHEDEN
·
STERKE PUNTEN
·
Informatieuitwisseling, openheid, betrokkenheid van de overlegpartijen op alle niveaus Gemeenschappelijk ervaren belang
·
Goede producten
·
Gemotiveerde medewerkers
·
Goede informatieuitwisseling in vertrouwd netwerk
·
Verantwoordelijkheidstoedeling niet altijd duidelijk
·
Voorbereiding wetgevingstraject in isolement (estafetteproces)
·
Implementatie heeft lang op zich laten wachten bij gebrek aan prioriteitstoekenning door departementale top
·
Veel tussentijdse personele wisselingen
·
Europese besluitvorming (onder Nederlands voorzitterschap) redelijk snel totstandgekomen
·
Later samenwerking en afstemming tussen alle betrokken partijen
Al met al constateren we dat het gezamenlijk optrekken vereist dat voorafgaand aan elk beleidstraject een projectplan wordt gemaakt, waarin duidelijk wordt aangegeven wie gedurende de rit waarvoor verantwoordelijk is en op welke momenten de zaken moeten worden afgestemd (en "afgetikt") met het politiekbestuurlijke niveau. Hoewel dit steeds vaker en beter gebeurt, gaat het met enkele beleidsprocessen minder goed (mede) als gevolg van het feit dat de duidelijkheid vooraf onvoldoende werd geëxpliciteerd. Ervaringen branche Hoewel de verdeling naar beleidsvoorbereidende en - uitvoerende taken in hoofdlijnen helder is, wordt er vanuit de branche op gewezen dat het in de praktijk niet altijd duidelijk is tot wie men zich moet wenden om gewenste beleidsinitiatieven aan de orde te stellen.
D3975 – sept. 2001
151
Er is voor de relatie met het veld een periodiek gebruikersberaad ingesteld (overleg tussen RDW en de Stichting COBR, waarin de branche is verenigd). Deze overlegvorm vloeide voort uit het rond de verzelfstandiging op initiatief van de branche gevoerde board-room-overleg (zo genoemd naar de vergaderzaal in het hotel te Zoetermeer waar dat overleg destijds plaatsvond). Wij menen dat RDW en V&W meer dan tot nog toe het geval is, gezamenlijk moeten optrekken bij het managen en onderhouden van de relatie met de branche. Gaat het hierbij om (nieuwe) beleidsmatige vraagstukken, dan heeft V&W het voortouw. Gaat het om de interpretatie van reeds bestaande regelgeving (beleid van uitvoering), dan heeft RDW het voortouw. Op deze manier kan worden voorkomen dat de branche niet goed weet bij wie ze voor welke beleidsmatige aspecten moet zijn. Beleidskader Al eerder constateerden wij dat de scheiding tussen beleid en uitvoering niet geheel parallel loopt aan de aangebrachte organisatorische scheiding tussen kerndepartement en RDW. "Normstelling" verzinnebeeldt die discongruentie, overigens zonder dat dat in de praktijk tot problemen leidt. Tegelijkertijd valt op dat het beleid in zekere zin eerder een "stukken- en brokkenkarakter" heeft, waarvan de logische samenhang niet altijd direct waarneembaar is, dan dat er sprake is van het volgen (en onontkoombaar) bijstellen van een bewust uitgezette lijn. Natuurlijk is op het gebied van voertuigveiligheid de Europese regelgeving daar mede debet aan. Toch kunnen wij ons niet aan de indruk onttrekken dat het ontbreken van gemeenschappelijk zicht op een politiek aanvaarde beleidslijn op het gebied van voertuig en gedrag mede oorzaak is van het stukken- en brokkenkarakter van het beleid. Dit ondanks het feit dat er een Discussienota Voertuigbeleid is (waarvan de precieze status RDW niet duidelijk blijkt te zijn) en ook het NVVP elementen van beleid op het betreffende veld bevat. Nu de samenwerking tussen departement en RDW de vorm heeft aangenomen die ze heeft aangenomen, achten wij het moment daar (en de kans van slagen groot) om de bakens voor de toekomst uit te zetten in de vorm van een overkoepelende beleidsnota. Een dergelijke beleidsnota zou bovendien als referentiekader kunnen gelden voor de te volgen strategie op Europees niveau. 13.4 DOELTREFFENDHEID Uiteindelijk gaat het erom dat RDW door middel van het verrichten van zijn taken bepaalde effecten sorteert in de maatschappij. Enkele van de beoogde effecten van de activiteiten van RDW zijn bijvoorbeeld het waarborgen van de verkeersveiligheid en het beschermen van het milieu.
D3975 – sept. 2001
152
Het lastige is echter dat dergelijke beoogde maatschappelijke effecten moeilijk te meten zijn. Hierbij constateren we dat de doeltreffendheid van het optreden van RDW feitelijk een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van RDW én V&W. Immers, de doeltreffendheid van RDW wordt enerzijds bepaald door de kwaliteit van het functioneren van RDW, maar anderzijds door de kwaliteit van de uit te voeren wet- en regelgeving. Gelet op de in dit rapport aangetoonde aanzienlijke verbeteringen in het functioneren van RDW en gelet op de verbeterde beleidsmatige samenwerking tussen V&W en RDW, menen wij dat het aannemelijk is dat de doeltreffendheid de afgelopen periode is verbeterd. 13.5 ANALYSE EN OORDEELSVORMING De beleidsmatige relatie tussen V&W en RDW heeft zich in positieve zin ontwikkeld. Aanvankelijk verliep deze relatie uitermate stroef. Met name de toenmalige achterstanden in wet- en regelgeving vormden een voedingsbodem voor die verstoorde relatie. Het beeld dat men wederzijds had van het beleidsproces, kan het beste gekarakteriseerd worden met de metafoor van de estafetterace. Vanwege de scheiding tussen beleid en uitvoering zou V&W de beleidsontwikkeling doen en dan vervolgens het stokje overgeven aan RDW voor de uitvoering. Gaandeweg ontstond echter aan beide zijden het inzicht dat deze estafetteaanpak niet goed werkt. Het departement bleek zonder de technische kennis en expertise van RDW niet in staat voldoende goed beleid te ontwikkelen. RDW zal het "uitvoeringsbeleid" op gezette tijden moeten afstemmen met V&W. In plaats van de metafoor van de estafetterace dringt zich als gewenste situatie eerder de metafoor van de ploegentijdrit op. V&W en RDW zullen in het kader van beleidsprocessen van start tot finish zij aan zij, afwisselend in koppositie, de klus moeten klaren. Dit gezamenlijk optrekken vereist dat voorafgaand aan elk beleidstraject een projectplan wordt gemaakt, waarin duidelijk wordt aangegeven wie gedurende de rit waarvoor verantwoordelijk is en op welke momenten de zaken moeten worden afgestemd (en "afgetikt") met het politiek-bestuurlijke niveau. Hoewel dit steeds vaker en beter gebeurt, gaat het met enkele beleidsprocessen minder goed (mede) als gevolg van het feit dat de duidelijkheid vooraf onvoldoende werd geëxpliciteerd. RDW en V&W zullen ook meer dan tot nu toe het geval was, gezamenlijk moeten optrekken bij het managen en onderhouden van de relatie met de branche. Gaat het hierbij om (nieuwe) beleidsmatige vraagstukken, dan heeft V&W het voortouw. Gaat het om de interpretatie van reeds bestaande regelgeving (beleid van uitvoering), dan heeft RDW het voortouw.
D3975 – sept. 2001
153
Op deze manier kan worden voorkomen dat de branche, zoals nu soms het geval is, niet goed weet bij wie zij voor welke beleidsmatige aspecten moet zijn. Een blijvend punt van aandacht hierbij betreft het feit dat de organisatorische scheiding tussen V&W en RDW niet volledig congruent is met de scheiding tussen beleid en uitvoering. Dit wordt mede veroorzaakt door het feit dat de afdeling Normontwikkeling bij RDW is "achtergebleven". Deze afdeling is onder andere betrokken bij de ontwikkeling van Europese richtlijnen en andere internationale overleggremia. Wij zijn van mening dat deze situatie het best kan worden gehandhaafd. Dit niet alleen omdat de besprekingen in de betrokken internationale gremia een zeer technisch karakter hebben, maar ook omdat Normontwikkeling binnen de RDW-organisatie een betere voedingsbodem heeft om up-to-date te blijven qua inhoudelijk-technische kennis. Wel veronderstelt deze situatie een voortdurende alertheid bij Normontwikkeling om daar waar beleidsmatige zaken aan de orde zijn in de internationale gremia, tijdig ruggespraak te houden met het departement. Wij kunnen ons niet aan de indruk ontrekken dat het ontbreken van gemeenschappelijk zicht op een politiek aanvaarde beleidslijn op het gebied van voertuig en gedrag mede oorzaak is van het stukken- en brokkenkarakter van het beleid. Dit ondanks het feit dat er een Discussienota Voertuigbeleid is (waarvan de precieze status RDW niet duidelijk blijkt te zijn) en ook het NVVP elementen van beleid op het betreffende veld bevat. Nu de samenwerking tussen departement en RDW de vorm heeft aangenomen die ze heeft aangenomen, achten wij het moment daar (en de kans van slagen groot) om de bakens voor de toekomst uit te zetten in de vorm van een overkoepelende beleidsnota. Een dergelijke beleidsnota zou bovendien als referentiekader kunnen gelden voor de te volgen strategie op Europees niveau. We constateren dat de doeltreffendheid van het optreden van RDW feitelijk een gezamenlijke verantwoordelijkheid is van RDW én V&W. Immers, de doeltreffendheid van RDW wordt enerzijds bepaald door de kwaliteit van het functioneren van RDW, maar anderzijds door de kwaliteit van de uit te voeren wet- en regelgeving. Gelet op de in dit rapport aangetoonde aanzienlijke verbeteringen in het functioneren van RDW en gelet op de verbeterde beleidsmatige samenwerking tussen V&W en RDW, menen wij dat het aannemelijk is dat de doeltreffendheid de afgelopen periode is verbeterd.
D3975 – sept. 2001
154
BIJLAGE 1 WETTELIJKE TAAKCLUSTERS
D3975 – sept. 2001
WETTELIJKE TAAKCLUSTERS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
Toezicht typegoedkeuringen Typegoedkeuringen Individuele keuringen TACHO, internationale Rijnvaart Koelvoertuigen Keuren VLG-voertuigen (TW) Keuren VLG-voertuigen (K&T) Aanvragen LPG-erkenning Toezicht LPG Aanvragen APK-erkenning Toezicht APK Aanvraag SB/TA-erkenning Toezicht SB/TA-erkeninng Kentekenonderzoeken Periodieke keuring (exclusief VLG) Erkenningen TA en toezicht Informatieverstrekking kentekenbewijzen aan belanghebbenden Handhaving WAM Informatieverstrekking WAM Informatieverstrekking afgegeven rijbewijzen Afgegeven (departementaal) rijbewijzen Inlichtingen CRR Schorsen geldig kentekenbewijs Bromfietscertificaten Afgifte vervangend kentekenbewijs Toezicht bedrijfsvoorraad Erkenning bedrijfsvoorraad Toezicht handelaarskentekenbewijzen Afgifte kentekendocumenten en registratiebewijzen Afgifte registratiebewijzen snelle motorboten Ontheffingen
De wettelijke taakclusters waarbij de omzet c.q. kosten meer dan ƒ 5 miljoen bedragen, zijn vet weergegeven. In totaal maken deze taakclusters 90% van de totale omzet c.q. kosten van RDW uit (zie ook financieel meerjarenbeleidsplannen 1996 - 2000, bijlage IV "Dekking per taakcluster").
D3975 – sept. 2001
1
DIENSTVERLENING IN AANTALLEN Type- en inrichtingskeuringen
1995
1996
1997
1998
1999
2000
internationale typegoedkeuringen (certificaten) nationale typegoedkeuringen
6.640
7.940
10.950
11.092
10.946
11.959
6.480
7.750
5.980
10.728
7.537
8.255
-
-
-
86 1.915
201 2.289
229 2.675
1.890 15.010
3.270 18.960
3.280 20.210
4.688 28.509
3.896 24.869
4.434 27.552
COP (Conformity of Production) testrapporten inrichtingskeuringen totaal Kentekenonderzoeken
1995
1996
1997
1998
1999
2000
motorfietsen lichte motorvoertuigen
-
-
-
7.180 118.660
8.240 123.070
10.130 127.100
lichte opleggers en aanhangwagens zware motorvoertuigen zware opleggers en aanhangwagens totaal
-
-
-
5.340 23.990 10.620
5.610 24.210 9.890
5.940 23.410 8.660
198.770
210.640
173.010
165.790
171.020
175.240
Periodieke keuringen autobussen
1995 12.020
1996 11.970
1997 11.730
1998 11.630
1999 11.630
2000 11.770
lichte motorvoertuigen ambulances
1.970 770
1.480 750
1.610 740
1.620 750
1.615 715
1.740 95
zware motorvoertuigen VLG-voertuigen
370 9.420
340 9.870
290 9.730
310 10.160
330 10.155
350 10.635
24.550
24.410
24.100
24.470
24.445
24.590
totaal
Toezicht
1995
1996
1997
1998
1999
2000
steekproeven bedrijfsbezoeken
75.040 -
93.550 -
132.520 -
146.130 17.300
164.980 23.595
145.750 22.560
totaal
75.040
93.550
132.520
163.430
188.575
168.310
1995
1996
1997
1998
1999
2000
1.200 600
1.300 800
1.100 11.600
700 17.600
700 20.700
700 23.500
politie en justitie (gratis) Ministerie van Financiën (CBM en douane) verzekeraars overigen (onder andere CBS, CBR, RDC, BKR, sociale rechercheurs)
13.500 6.700
18.000 9.200
29.900 12.100
33.700 13.100
34.300 15.400
66.500 22.900
920 -
1.340 -
1.800 14.900
2.400 13.900
3.000 16.400
3.500 15.900
ontwikkeling informatieberichten totaal (enkele en gecombineerde berichten)
22.920
30.640
71.400
81.400
90.500
133.000
Informatieverstrekking in aantallen (x 1.000) particulieren bedrijven
D3975 – sept. 2001
2
Afgegeven documenten in aantallen (x 1.000) kentekenbewijs deel I
1995 800
810
kentekenbewijs deel II kentekenbewijs deel III rijbewijzen
2.540 6.890 500
2.500 1.600 800
bromfietscertificaten diversen
2.160
2.100
12.890 -
totaal Ontheffingen
1996
1998
1999
2000
835
963
1.058
1.056
2.640 1.690
2.795 1.684
3.022 1.705
3.039 1.763
110 -
102 -
103 -
-
7.810
5.275
5.544
5.888
5.858
27.500
34.400
42.191
48.240
51.232
D3975 – sept. 2001
1997
3
BIJLAGE 2 ONTWIKKELING BEDRIJFSLASTEN EN BEDRIJFSOPBRENGSTEN
D3975 – sept. 2001
ONTWIKKELING BEDRIJFSLASTEN EN BEDRIJFSOPBRENGSTEN Bedrijfsopbrengsten (in duizenden guldens)
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Type- en inrichtingskeuringen
8.200
12.500
13.477
16.870
15.619
17.529
Ontheffingen
1.900
1.900
2.471
3.275
3.100
3.425
Kentekenonderzoeken en periodieke keuringen Toezicht erkenningen
20.600
23.300
22.035
22.412
24.277
26.651
41.300
45.300
46.148
41.588
42.643
47.013
Kentekendocumenten, registratie- en rijbewijzen Schorsingen
180.700
90.700
152.816
160.263
175.092
170.025
10.500
15.500
13.789
13.419
14.820
15.436
3.100
3.900
3.272
3.705
4.009
5.044
10.600
9.600
9.984
8.955
7.616
10.302
276.900
202.700
263.992
270.487
287.176
295.425
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Inlichtingen Overige inkomsten Ontwikkeling netto-omzet Bedrijfslasten Personeelskosten
81.000
82.000
88.043
107.027
116.010
110.540
Afschrijvingen
-
-
13.802
13.759
17.299
16.162
Handelingsvergoeding
-
-
41.721
44.317
48.500
39.758
Overige bedrijfslasten
-
-
96.864
117.718
97.076
92.270
216.000
210.000
240.430
282.821
278.885
258.730
60.900
-7.300
23.562
-12.334
8.291
36.695
1995
1996
1997
1998
1999
2000
-
-
503
702
199
1.567
Ontwikkeling bedrijfslasten Bedrijfsresultaat voor financiële baten en lasten Financiële baten en lasten Interest Ontwikkeling exploitatiesaldo
1995
1996
1997
1998
1999
2000
60.900
-7.300
24.065
-11.632
8.490
38.262
De stijging van de personele kosten tot 1999 wordt met name veroorzaakt door uitbreiding van het aantal medewerkers (ongeveer 60 f.t.e.) en algemene salarisverhogingen afgesproken in het arbeidsvoorwaardenakkoord met sociale partners. De stijging van de afschrijvingen tot 1999 wordt met name veroorzaakt door investeringen in gebouwen en terreinen en de aanschaf van automatiseringsapparatuur. De daling van de handelingsvergoeding na 1999 wordt met name veroorzaakt door gunstiger contractafspraken met Postkantoren BV.
D3975 – sept. 2001
BIJLAGE 3 OVERZICHT FORMATIE PER TAAKCLUSTER
D3975 – sept. 2001
OVERZICHT FORMATIE PER TAAKCLUSTER Formatie per taakcluster (uitgedrukt in f.t.e.)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 29 30
Direct personeel, doorbelast naar taakcluster Ontheffingen Toezicht typekeuringen Typegoedkeuringen Individuele keuringen Koelvoertuigen Keuren VLG-voertuigen (TW) Keuren VLG-voertuigen (K&T) Aanvragen LPG-erkenning Toezicht LPG Aanvragen APK-erkenning Toezicht APK Aanvraag SB/TA-erkenning Toezicht SB/TA Kentekenonderzoeken Per. keuring (excl. VLG) BPM Info kentekenbew. aan belangh. Handhaving WAM Informatieverstrekking WAM Info afgegeven rijbewijzen Afgegeven (depart.) rijbewijzen Inlichtingen CRR (excl. voorziening) Schorsen geldigheid kentekenbew. Bromfietscertificaten Afgifte verv. kentekenbewijzen Toezicht bedrijfsvoorraad Erkenning bedrijfsvoorraad Afgifte documenten Afgifte registratiebew. motorboten
1997 15,66 3,45 66,51 7,90 3,42 9,03 10,54 0,03 1,39 0,16 155,07 0,01 4,56 70,50 18,88 4,10 10,55 30,54 1,45 0,48 2,89 20,36 4,70 0,48 10,28 19,45 7,66 306,05 1,44
1998 17,41 2,32 65,96 7,95 3,18 10,75 11,22 0,05 1,75 0,26 170,57 0,01 5,24 75,86 19,84 4,41 10,61 22,47 1,46 0,50 2,98 21,10 4,91 0,50 10,80 26,76 10,54 311,80 1,50
1999 16,59 2,32 66,06 8,26 3,29 11,51 10,91 0,05 1,73 0,26 168,40 0,01 5,17 74,22 19,14 4,66 9,74 20,62 1,34 0,46 2,77 19,61 4,74 0,46 11,14 34,60 13,63 295,81 1,45
2000 17,52 2,40 64,85 8,36 3,28 11,38 10,62 0,08 2,05 0,42 163,10 0,02 5,33 70,99 19,02 4,15 8,78 19,21 1,20 0,41 2,46 17,44 4,60 0,41 9,94 30,19 11,89 291,80 1,41
Direct personeel, doorbelast naar taakcluster
787,54
822,71
808,98
783,31
116,06 136,40 188,30 1.228,30
152,09 141,80 193,90 1.310,50
135,62 157,40 191,30 1.293,30
116,09 151,40 182,70 1.233,50
64,1% 9,4% 11,1% 15,3%
62,8% 11,6% 10,8% 14,8%
62,6% 10,5% 12,2% 14,8%
63,5% 9,4% 12,3% 14,8%
Staf lijnafdelingen ICT Staf RDW Totaal RDW Verhoudingscijfers Direct personeel lijnafdelingen Staf lijnafdelingen ICT Staf RDW
Op basis van de gegevens uit het personeelsinformatiesysteem van HR is een overzicht opgesteld van het aantal f.t.e. per organisatie-eenheid ultimo het betreffende jaar. Deze 250 organisatie-eenheden zijn vervolgens geclusterd naar afdeling. De f.t.e. die direct aan een productieafdeling zijn toe te wijzen, zijn vervolgens via de systematiek van de kostenverdeelstaat verder doorbelast naar taakclusters.
D3975 – sept. 2001
BIJLAGE 4 RESULTAATONTWIKKELING 1997 - 2001
D3975 – sept. 2001
D3975 – sept. 2001
BIJLAGE 5 LIJST VAN AFKORTINGEN
D3975 – sept. 2001
LIJST VAN AFKORTINGEN
ANWB : APK+ : APK : Awb : BET : Bico : BKR : BOM : Bovag : BPM : BZK : CBM : CBS : CBV : CDI : CDJZ : Cinfa : COBR : COP : CRB : DGP : EDP-audits : ETG : EU : EUR : EVO : F&C : FEZ : FIA : FIOD : FMB : FOCWA : FPU FTE GAIK HRM I&D R&I IAK
: : : : : : :
Algemene Nederlandse Wielrijdersbond Algemene Periodieke Keuring - verbeterpunten Algemene Periodieke Keuring Algemene wet bestuursrecht Bureau Erkenningen en Toezicht Bureau Inlichtingen, Correspondentie en Opsporing Basis Kentekenregister Bedrijfsvoering op maat Bond van Garagebedrijven Belasting Personen- en Motorvoertuigen Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Centraal Bureau Motorrijtuigenbelasting Centraal Bureau voor de Statistiek Coördinatieberaad Voertuigen Coördinatieberaad Informatie en Documenten Centrale Directie Juridische Zaken (V&W) Centrale Informatie en Afhandeling Kentekenaanvragen Stichting Coördinerend Overleg Bedijfsleven RDW Conformity of Production Centraal Rijbewijzen- en Bromfietscertificaten Register Directoraat-Generaal Personenvervoer Electronic Data Processing audits Europese Type Goedkeuring Europese Unie Erasmus Universiteit Rotterdam Eigen Vervoerders Organisaties Financiën en Control (RDW) Hoofddirectie Financieel- Economische Zaken (V&W) Stafafdeling Financiën, Informatiemanagement en Advisering Fiscale Inlichtingen en Opsporingsdienst Financieel Meerjarenbeleidsplan Nederlandse Vereniging voor Ondernemers in het Carrosseriebedrijf Flexibel Pensioen en Uittreden Full Time Equivalent Gecontroleerde Afgifte en Inname van Kentekenplaten Human Resource Management Informatie en Documenten Registratie en Informatie Individuele Afgifte Kentekenbewijzen
D3975 – sept. 2001
1
ICT : IKS : INK : ISEO : ISO : JBZ : K&T : KPCM : LPG : MM-dagen : MOI : MT : NVVP : OPO : OR : P&O : RAI : RDC : RDW : RIE : RVI : RvT : SAP : SB : SER : SLA : TA : TCL : TET : TGK : TLN : TW : V&W : VIR : VLG : VRD : VROM : WAM WBP WOB WvW ZBO
: : : : :
Informatie en Communicatie Technologie Individueel Keuren Speciaal Instituut Nederlandse Kwaliteit Marktonderzoeksbureau International Organisation for Standardisation Juridische en Bestuurlijke Zaken Keuring en Toezicht Kostprijscalculatie Model Liquified petrol gas Middenmanagementdagen Managementoverleg-implementatie Managementteam Nationaal Verkeer en Vervoersplan Operationeel overleg Ondernemingsraad Personeel en Organisatie Nederlandse Vereniging van Rijwiel en Automobiel Industrie RAI Data Centrum Rijksdienst voor het Wegverkeer Risico-Inventarisatie en - Evaluatie Rijksverkeersinspectie Raad van Toezicht Systems, Applications and Products in Data-processing Snelheidsbegrenzers Sociaal-Economische Raad Service Level Agreement Tachografen Testcentrum Lelystad Toelating Exceptioneel Transport Type Goedkeuringen Transport en Logistiek Nederland Toelating wegvoertuigen Ministerie van Verkeer en Waterstaat Voorschrift Informatiebeveliging Rijksdienst Vervoer ter Land van Gevaarlijke Stoffen Bureau Voertuigregistratie en Documenten Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer Wet aansprakelijkheidsverzekering motorrijtuigen Wet bescherming persoonsgegevens Wet openbaarheid van bestuur Wegenverkeerswet Zelfstandig Bestuursorgaan
D3975 – sept. 2001
2
BIJLAGE 6 GESPREKSPARTNERS
D3975 – sept. 2001
GESPREKSPARTNERS
RDW De heer drs. J.G. Hakkenberg De heer drs. H. van Santen De heer J.A.F. van der Bruggen De heer drs. Z. Baelde RA De heer ir. A.P.G. Groothedde De heer mr. H. Pasman De heer J. van der Tuuk De heer ir. G.J.M. Meekel De heer drs. W.D. Koppel MBA De heer G. van Marion De heer E. Bosch De heer C. van Hattum De heer H. Veldman De heer J. Bleijenbergh De heer D. Das De heer R. Vermeulen De heer ir. W. van der Laan De heer ir. W.E. Rijnberg Mevrouw E.C.M. Kuijpers De heer G. Paulusma bacc. De heer ing. F. Bangma De heer drs. D.N.R. Gosewehr De heer F.L.I.M. Ivens Mevrouw mr. J. C. ten Brug Mevrouw drs. J. Eising De heer mr. J. ten Hengel De heer drs. K. van Brecht De heer M. Verheijen Mevrouw M.J. Frericks De heer A. van Vliet De heer J. Kerstholt De heer B. Oostwal De heer F.J.M. Schutte RA Mevrouw G.T. Schuur
Directie Directie Adjunct-directeur Financien en Control Automatisering Juridische Bestuurlijke Zaken Strategie en Externe Ontwikkeling Normontwikkeling Voertuigtechniek Voertuigtechniek Voertuigtechniek Registratie en Informatie/of Informatie en Documenten Registratie en Informatie/of Informatie en Documenten Voertuigtechniek, Keuringsstation Voertuigtechniek, Keuringsstation Voertuigtechniek, Toelating Exceptioneel Transport Informatie en Documenten Informatie en Documenten Informatie en Documenten Informatie en Documenten Informatie en Documenten Personeel en Organisatie Ondernemingsraad Directiestaf Afdeling Communicatie Juridische en Bestuurlijke Zaken Financien en Control Financien en Control Financien en Control Voertuigtechniek Voertuigtechniek Facilitair Bedrijf Financien en Control Automatisering
D3975 – sept. 2001
1
De heer H. Buijze De heer prof. dr. W. Lemstra De heer prof. drs. A. Verberk RA De heer ing. I.M. de Beer De heer prof. ir. P.A. Tas De heer Th. Sonneveld
Voertuigtechniek Raad van Toezicht Raad van Toezicht Raad van Toezicht Raad van Toezicht Raad van Toezicht
MINISTERIE VERKEER & WATERSTAAT De heer mr. L.J. Clement De heer mr. K.J. Kraan De heer mr. H.J.P.M. Moonen De heer drs. G.A.R. Buurman De heer drs. W.A.H. de Bruin De heer mr. M.M.D. van Eeghen Mevrouw drs. D.N.A.J. van Oosterhout De heer mr. M.J. Olman De heer drs. P.H. de Haaij De heer J.P. Vermeulen De heer mr. J.P. Schaap De heer L. Bedeaux De heer L. Zuidgeest
Centrale Directie Juridische Zaken Centrale Directie Juridische Zaken Directoraat Generaal Personenvervoer/VG Directoraat Generaal Personenvervoer Directoraat Generaal Personenvervoer Directoraat Generaal Personenvervoer Directoraat Generaal Personenvervoer Directoraat Generaal Personenvervoer/VI Directie Financieel Economische zaken Directie Financieel Economische zaken Directie Wetgeving Verbruikersbelasting Directoraat Generaal Personenvervoer
EXTERN De heer ing. T. van Steijn De heer ing. C. Pereboom De heer ir. R. van Yperen De heer drs. G.E.L.M. Worm De heer O.E.B. Hamel De heer drs. A.G.S.M. Burgman De heer ing. A.G.H. Smit De heer Cahn De heer mr. P.J. Hustinx De heer J.M. van Spronsen De heer mr. J.H.G. Brenninkmeijer De heer J.R. Pekel De heer drs. H.J.P.W. van Gerven De heer mr. F.S. de Boer De heer mr. H. lodder De heer L.M.J.D. Degreef De heer G. Wesselink
FOCWA, Carrosseriebouw RAI Vereniging RAI Vereniging en Beers B.V. Voormalig RAI-voorzitter BOVAG BOVAG TLN TLN Registratiekamer CJIB Wetgeving Verbruiksbelasting Belastingdienst, CBM Belastingdienst, CBM Belastingdienst, Centrum voor proces- en productontwikkeling Belastingdienst, Directie Particulieren AVC, Stichting Aanpak Voertuigcriminaliteit AVC, Stichting Aanpak Voertuigcriminaliteit
D3975 – sept. 2001
2
De heer drs. H.C.G.M. Brouwer De heer ir. L.W.M. Zuidgeest De heer mr. J. Spee De heer drs. J.W. Lintsen De heer A.J.J. Greeven De heer J. Binnema De heer W. den Ouden De heer H. Mostert De heer K. R. Wenneker De heer ir. R. Kloek De heer ir. G.K. Tanis De heer ir. K. Metselaar De heer ir. H. van de Hoef De heer W.A.J.M. Rovers RA De heer J. Christians De heer H. de Wild De heer J.A.M. Stael RA De heer P.M. Verkuijl De heer J.P.O.M. van Herpen De heer C.E. Hoekstra De heer N. van Vlist De heer Paul C. Lohnmeijer De heer ir. W.H.M. van den Heuvel De heer F.A. de Munch De heer ing. F. Hulsebosch De heer ing. R. Blijkleven De heer L. van den Dool De heer T. Kool De heer L. Romers De heer C. Groenewegen De heer Kooij De heer ir. E.L.C. Schiff Sr. De heer R. de Bondt De heer J.W.L. Pordon De heer Molenaar De heer L. Zuidgeest De heer mr. J.P. Schaap
VROM VROM, Directoraat-Generaal Milieubeheer Ministerie van Justitie, OM, Bureau Verkeershandhaving Ministerie BZK, Directie Informatiebeleid Openbare Sector RDC Datacentrum B.V. Postkantoren B.V. Postkantoren B.V. Politie Politie, Regieraad ICT TNO, Homologation Department, Automotive TNO Wegtransportmiddelen Provincies/Waterschappen Provinciehuis, Den Haag Douane Douane Stidenta PriceWaterhouseCoopers Overkoepelende lease org. ABVAKABO FNV CNV-bond Transporteurs TET DAF Trucks N.V. DAF Trucks N.V. Louwman & Parqui B.V. Suzuki import Mercedes import Pon Auto Import Groep Opel Nederland B.V. Peugeot Nederland Groenewegen Transportmiddelen B.V. Nooteboom Trailers Vredestein Banden B.V. EVO Pordon BV Move BV VROM Financiën
D3975 – sept. 2001
3
BIJLAGE 7 GERAADPLEEGDE DOCUMENTEN
D3975 – sept. 2001
LITERATUURLIJST
RDW · · · · · ·
· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
Agenda 1999, 2000, 2001: eenmalige uitgave voor alle medewerkers van de RDW. Arbeidsvoorwaarden akkoord RDW, 1998. Arbeidsvoorwaardenakkoord RDW, 2000. Beleidsregels scholing, art. 116 en 117 Rechtspositiereglement RDW, 11-12-2000. Beleidsvisie 1996/1997 - 2001, juni 1996. Bezoldigingsreglement RDW, bijgewerkt tot en met de wijzigingen die gelden met ingang van 24 juli 2000 (arbeidsvoorwaardenakkoord 1 juni 2000 1 juni 2002, juli 2000. Financiële maandrapportages en verantwoording, 1995. Financieel Meerjaren Beleidsplan 2001-2005, oktober 2000. Financieel Meerjaren Beleidsplan 2000-2004, oktober 1999. Financieel Meerjaren Beleidsplan 1999-2003, september 1998. Financieel Meerjaren Beleidsplan 1998-2002, september 1997. Financieel Meerjaren Beleidsplan 1997-2001, oktober 1996. Handvest Publieke Verantwoording, 2000. ICT, Jaarplan 1999/2000, 1999. ICT beleidsplan 2001, 2001. Informatiseringsfunctie; Besluitvorming toekomstige positie informatiseringsfunctie, 6 april 1995. Jaarverslag, Centrum voor Voertuigtechniek en Informatie, 1995. Jaarverslag, Centrum voor Voertuigtechniek en Informatie, 1996. Jaarverslag, Centrum voor Voertuigtechniek en Informatie, 1997. Jaarverslag, Centrum voor Voertuigtechniek en Informatie, 1998. Jaarverslag, Centrum voor Voertuigtechniek en Informatie, 1999. Jaarverslag, Centrum voor Voertuigtechniek en Informatie, 2000. Jaarverslag Ondernemingsraad (OR) 1995. Jaarverslag OR, 1996. Jaarverslag OR, 1997. Jaarverslag OR, 1998. Jaarverslag OR, 1999. Jubileumboek RDW: historisch overzicht, 1999. Klachtencoördinatieteam, Managementrapportage klachtenafhandeling 3e kwartaal 2000, oktober 2000. Managementcijfers JBZ, 4e kwartaal 1999.
D3975 – sept. 2001
1
· · · · · · · · · · · · · · · · · ·
·
· · · · · · · · · · · · ·
Managementcijfers JBZ, 4e kwartaal 2000. Managementcontracten 2000 en 2001. Overlegstructuur V&W en RDW, 09/98, 01/00 en 10/00. Overeenkomst overlegstructuur bedrijfsleven/RDW, 9 oktober 1996. Personeels- en arbeidsvoorwaardenbeleid RDW na 1 juni 1998, 27 april 1998. Politie, Operationeel handboek, 26 juni 1996. Politie, Service Level Agreement, 27 oktober 1999. Position paper, januari 1998. Position paper, relatie RDW - Voertuigbranche, 29 september 2000. Raamprocedure Klachtenbehandeling (JBZ), intranet februari 2001. Rapport Kostentoedeling RDW, september 1997. Rapport Kostentoedeling RDW: 31 maart 1998. Reactie op kaderwet zbo's , 24 juli 1998. Regeling externe klachten RDW. Regeling Financieel Mandaat Dienst Wegverkeer, 27 april 2000. Regeling beoordeling RDW, art. 114 Rechtspositiereglement RDW (inclusief beoordelingsformulier). Reglement voor de werkwijze van de raad van toezicht van de Dienst Wegverkeer als bedoeld in art. 4n, Wegenverkeerswet 1994, 28 oktober 1996. Reglement voor de werkwijze van de raad van toezicht van de Dienst Wegverkeer als bedoeld in art. 4l, vijfde lid, Wegenverkeerswet 1994, 11 december 1996. Rechtspositiereglement RDW, bijgewerkt tot en met de wijzigingen die gelden met ingang van 24 juli 2000 (arbeidsvoorwaardenakkoord 1 juni 2000 1 juni 2002), juli 2000. Relatie RDW - Branche, 16 oktober 1995. RDWetsWijs toelatingseisen, Mededelingen Wegenverkeerswet 1994 voor fabrikanten, importeurs en carrosseriebouwers, juli 1998. RDWijzer special Voertuigtechniek, april 2001. Sociaal- en arbeidsvoorwaardenbeleid na 1 juni 2000, 3 april 2000. Sociaal Jaarverslag, Centrum voor Voertuigtechniek en Informatie, 1999. Strategisch plan RDW, RDW op weg naar een verantwoorde ZBO, juli 1995. Strategisch plan RDW 2000-2003, mei 2000. Toekomstvisie RDW, Strategisch beleidskader, 1993. Uitvoeringstoetsen vanaf 1 juli 1996-2000. Verantwoord op weg, ondernemingsplan 1996-2000 (concept), 1995. Vernieuwingen op arbeidsvoorwaardengebied, 2000. Verslagen MT-overleg; 11/07/95 - 14/10/00. Verslagen (COBR/RDW; 13/12/95 - 06/04/98.
D3975 – sept. 2001
2
MINISTERIE VAN VERKEER EN WATERSTAAT · · · · · · · · · ·
Aanwijzingen inzake zelfstandige bestuursorganen, september 1996. Commissie Sint, Verantwoord Verzelfstandigen; 1994. Departementale rapportage Toezicht en verantwoording RWT's V&W, 2000. Doorlichting zelfstandige bestuursorganen verkeer en waterstaat; uitkomsten, conclusies en beleidsvoornemens, 18 mei 1998. Informatieprofiel Luchtverkeersbeveiliging, april 1995. Kabinetsstandpunt rapport Algemene Rekenkamer over zelfstandige bestuursorganen en ministeriele verantwoordelijkheid, 3 mei 1995. Kaderwet ZBO's (concept), 16 juni 1998. Kaderwet ZBO's (Memorie van Toelichting), 16 juni 1998. Kaderwet ZBO's (Memorie van Toelichting, Regels betreffende ZBO's), 2000-2001, 27 426, nr. 3. Protocol van overdracht (deel I); gemeenschappelijke verklaring, 28 juni 1996: -
· · ·
· · · · ·
·
Gemeenschappelijke verklaring. Informatiestatuur Dienst wegverkeer. Basisdocumenten, beleid en wet- en regelgeving. Basisdocumenten aansturing. Basisdocumenten sturing, schets raad van toezicht.
Rapport (concept): departementale rapportage Toezicht en verantwoording Rechtspersonen met een Wettelijke Taak (RWT's) en V&W, augustus 2000. SER, Samenvatting Advies Markt en Overheid, www.ser.nl, 17 januari 2001. Staatsblad, Wet van 29 maart 1996 tot wijziging van de Wegenverkeerswet 1994, houdende regeling van de verzelfstandiging van de Rijksdienst voor het wegverkeer, 1996, 257. Staatscourant, Informatiestatuut Dienst Wegverkeer, 25 juni 1996, nr. 121, p. 12. Staatscourant, Tarieven Dienst Wegverkeer 2001, 28 december 2000. Staatscourant, Wijziging Besluit Departementale uitgangspunten tarievenbeleid Dienst. TK (22 961, nr. 1&2), Wijziging van de Wegenverkeerswet 1992, houdende regelingen van de verzelfstandiging van de RDW, 17 december 1992. TK (22 961, nr. 3), Memorie van Toelichting, Wijziging van de Wegenverkeerswet 1992, houdende regelingen van de verzelfstandiging van de RDW, 17 december 1992. Verslagen routineoverlegRDW-min. V&VW, 17/02/97 - 19/04/01.
D3975 – sept. 2001
3
· · · ·
· · · ·
Verslagen Raad van Toezicht- Minister; 16/06/97 - 08/10/99. Verslagen RDW- Raad van Toezicht; 09/02/00 - 08/10/00. Visie V&W/ DGP en RDW; Samen internationaal werken aan voertuigbeleid, 24 juni 1998. Wegverkeer en Regeling Kostencomponent tarief deel I kentekenbewijs (tarieven 2001), 27 december 2001Voortgangsrapportage wetgeving: aan de voorzitter en de leden van de routine RDW/V&W, (CDJZ),1999. Wetgevingscontract, Afspraken DGP-CDJZ-RDW, 1999. Wetgevingsoverzicht 2000 CDJZ, januari 2000. Wetgevingsoverzicht CDJZ-VI 2001 (Concept) programma na 2001, 22 februari 2001. ZBO - wanneer en hoe? Praktische leidraad bij vormgeving zbo's, september 1998.
OVERIG · · · · · · · · · · · ·
Berenschot, Relatiebeheer V&W - RDW; analyse, aanbevelingen, handreikingen, 18 januari 1999. Berenschot, Geconsolideerde rapportage medewerkerstevredenheid RDW, januari 2001. Berenschot, concept onderzoekskader voor de evaluatie van de verzelfstandiging van de RDW, Utrecht 24 januari 2001. Coopers & Lybrand; Audit, Rapportage uitvoering Voorschrift Informatiebeveiliging Rijksdienst (VIR); oktober 1996. Coopers & Lybrand Audit, Rapportage uitvoering Voorschrift Informatiebeveiliging Rijksdienst (VIR), maart 1998. Coopers & Lybrand; Audit, Rapportage uitvoering Voorschrift Informatiebeveiliging Rijksdienst (VIR); april 1999. Erasmus Universiteit Rotterdam, Visie op verandering; Een onderzoek naar de veranderende cultuur van de RDW, maart 1997. KPMG; Vooronderzoek efficiency- verbeterpotentieel, 1999. KPMG; bijlagen Vooronderzoek efficiency-verbeterpotentieel, 1999. PriceWaterhouseCoopers; Mededelingen over 1999 inzake het BKRsysteem en actiepunten voor 2000, 17 april 2000. RAI Vereniging, Memo: Informatie RDW t.b.v. overleg 13 december 1995. Research and Marketing B.V., Samenvatting klanttevredenheidsonderzoek RDW, 10 september 1999.
D3975 – sept. 2001
4
