Evaluatie Twinning-project “Capacity building for the water sector in Turkey” Opgesteld door: Nila Taminiau, projectleider Twinning-project, in samenwerking met Gabriël Zwart, Gerry Roelofs en Jac Peerboom.
1.
Inleiding
In augustus 2006 werd WPM gevraagd om deel te nemen aan een Twinning-project in Turkije door DLG Internationale Zaken. Dit in vervolg op een eerdere aanvraag voor deelname aan een Twinning-Light project in Malta. De Twinning-projecten zijn er op gericht om in nieuwe lidstaten, kandidaat-lidstaten en nieuwe buren de Europese wet- en regelgeving te implementeren met behulp van expertise uit de huidige lidstaten. Na overleg tussen directie en het wnd. afdelingshoofd BOA werd positief gereageerd op dit project. In de tijd daaropvolgend werd het projectplan/ offerte opgesteld. In december 2006 kwam het bericht dat Turkije Nederland (i.s.m. Engeland en Slowakije) als Twinning-partner had gekozen en dat Nederland het project mocht gaan doen. De verdere invulling van het project (hoeveel inzet, door wie, op welk moment) werd uitgewerkt in 2007. Halverwege 2007 werd het project langzamerhand zo concreet dat het DB werd gevraagd om instemming voor deelname aan dit project. Het DB keek positief aan tegen het project, maar had nog wel wat vragen over inzet, financiën en belang. Daarna bleef het weer even stil, maar in januari 2008 kwam het hele project in een stroomversnelling terecht en zouden de eerste missies gaan starten in februari. Eind januari werd dan ook definitieve instemming gevraagd aan het DB. Deze werd verleend en het project kon van start! Uit deze beschrijving van de historie van het project blijkt wel dat het project een lange aanloop heeft gehad, maar ineens ook heel snel van start ging. Deze grote veranderlijkheid kenmerkt het project. Inmiddels loopt het project bijna op zijn eind (1 maart 2010) en zitten alle missies van WPM er op. De tijd is dan ook gekomen om terug te kijken op het project en onze deelname er aan. Het was voor WPM een eerste ervaring met dergelijke projecten en het is dan ook nuttig om terug te kijken naar onze verwachtingen voorafgaand aan het project en onze ervaringen nu. Daar kunnen we van leren en aanbevelingen formuleren voor eventuele volgende projecten.
2.
Inhoud project
In deze paragraaf wordt beschreven wat het Twinning-concept nu precies inhoudt, waar dit Twinning-project zich op richtte en hoe het project georganiseerd was qua deelnemende partijen. Wat is Twinning? Twinning is een projectmatige overheidssamenwerking die zich richt op het versterken van de bestuurlijke capaciteit van de nieuwe lidstaten, kandidaatlidstaten en nieuwe buren. Eén van de voorwaarden voor toetreding van de kandidaat-lidstaten is het overnemen van het geheel aan Europese wet- en regelgeving dat gaandeweg is opgebouwd, het zogenaamde Acquis Communautaire. Binnen de overheden van de huidige lidstaten is een schat aan kennis en ervaring met betrekking tot het werken met het Acquis aanwezig. Twinning zorgt ervoor dat de kandidaat-lidstaten van deze ervaring kunnen profiteren. Het Twinning-concept is dan ook echt gericht op het overbrengen van kennis. Twinning-project Capacity building for the water sector in Turkey Het hoofddoel van het project is de implementatie van de KRW, afvalwaterwetgeving en gevaarlijke stoffen wetgeving in Turkije in de periode 2007 - 2009. Binnen het project zijn 3 fasen onderscheiden:
1. Analyse van huidige wetgeving en organisatorische aspecten. Wat is er nodig om de 3 wetten/richtlijnen te implementeren? 2. Ontwikkeling van een implementatieplannen voor KRW, afvalwaterwet en gevaarlijke stoffen wet (inclusief financieel model). 3. Implementatie van KRW, afvalwaterwet en gevaarlijke stoffen wet in een pilotgebied, het stroomgebied van de Büyük Menderes (met o.a. monitoring, labfaciliteiten, operationeel informatiesysteem, identificatie van waterlichamen, prioritaire stoffen en gevaarlijke stoffen, doelen formuleren en een maatregelenprogramma opstellen). e
Het waterschap werd met name gevraagd om inzet te leveren voor de 3 component van het project. Dit paste natuurlijk ook het beste bij de rol die wij als waterschap vervullen in Nederland. Projectorganisatie DLG was trekker van het gehele project. Daarnaast waren er vele andere Nederlandse, maar ook Engelse en Slowaakse partijen actief in het project. Voorbeelden hiervan zijn: Environment Agency (UK), Water research institute (Slowakije), Waterschap Roer en Overmaas, RIVM, Alterra, WUR, LEI en Rijkswaterstaat. De dagelijkse begeleiding van het project werd verzorgd door een RTA, Resident Twinning, Advisor, die gestationeerd was in Turkije en daar fulltime bezig was met de coördinatie en communicatie tussen de opdrachtgever (Turkije) en opdrachtnemer (NL-UK-SK consortium).
3.
Verwachtingen bij de start van het project
In deze paragraaf worden de inhoudelijke, financiële en personele verwachtingen bij de start van het project op een rij gezet. Inhoudelijk Voordat we daadwerkelijk aan de missies begonnen, leefden er natuurlijk bepaalde verwachtingen over deelname aan dit project. Deze werden ook in de DB-stukken genoemd. Door deelname aan dit project werden de volgende effecten beoogd: •
Implementatie van KRW en afvalwaterwetgeving in Turkije mogelijk maken.
• •
Bredere kennisontwikkeling KRW binnen eigen organisatie. Kwaliteit en ontwikkeling van personeel vergroten door samenwerking met buitenlandse
•
en andere Nederlandse waterpartners (inspirerend, blikverbreding, oplossingsgerichtheid). Beter imago waterschap door rol als waterautoriteit in te vullen; ook in het buitenland.
Financieel Het Twinning Programma wordt gefinancierd en beheerd door de Europese Commissie. Deelname aan dit programma betekent dan ook dat de inzet van de verschillende organisaties vergoed wordt door de Europese Commissie. Als waterschap opereren wij onder de vlag van de Unie van Waterschappen en krijgen dan een vergoeding gebaseerd op positie en ervaring (junior, medior of senior). De 3 tariefgroepen die hiervoor gelden zijn: 250 euro, 350 euro en 450 euro per dag. Op basis van de ingeschatte inzet van personeel aan het begin van het project werd de totale vergoeding ingeschat op ca. € 35.000,- die het waterschap zou ontvangen. De inschatting was dat met deze vergoeding de geplande producten van het jaarplan 2008 en 2009 gewoon gerealiseerd konden worden. Verwacht werd dat deze vergoeding met name ingezet ging worden bij de doorontwikkeling van IBRAHYM en het maken van het Integraal Onderzoeksplan. Personele inzet Er werd van 5 mensen het CV aangeleverd naar de projecttrekker (DLG). Deze cv’s werden ook goedgekeurd door de organisaties in Turkije. Het ging daarbij om: Gabriël Zwart (KRW,
waterkwaliteit), Anke de Glopper (ecologie), Gerry Roelofs (hydrologie, GIS), Tim Smit (beleid, afvalwaterzuivering) en Nila Taminiau (hydrologie). Daarnaast is de voorzitter gevraagd om een bijeenkomst op bestuurlijk niveau bij te wonen waarin de ervaringen worden gedeeld wat betreft de implementatie van de KRW in Nederland. Per expert was de inzet nog niet volledig bekend. De inzet per expert zou wisselend zijn; omdat bepaalde expertise waarschijnlijk meer nodig zou zijn dan andere expertise. Het waterschap heeft naar DLG aangeven dat we maximaal 2 weken per expert per jaar willen inzetten. Dit komt neer op 4 weken inzet over een periode van 2,5 jaar. Communicatie Aangezien dit een eerste kennismaking was met omvangrijke en complexe, internationale projecten, was het een uitgelezen kans om hier zowel in- als extern extra aandacht aan te besteden. Beoogd werd dan ook om in samenwerking met het team Communicatie regelmatig te zorgen voor berichtgeving over dit project. Gedacht werd aan de normale mediakanalen, maar ook een weblog op het intra- en/of internet waarin de medewerkers hun ervaringen vertellen tijdens de missies in Turkije.
4.
Realisatie: ervaringen na afloop van het project
In deze paragraaf worden de ervaringen gedurende het project en de realisatie van de geschetste verwachtingen in de vorige paragraaf geschetst. Inhoudelijk Alle betrokkenen hebben veel gezien en meegemaakt gedurende hun missies naar Turkije. Om die reden eerst wat ervaringen op een rij: Watersystemen zijn erg vervuild. Er is weinig tot geen zuivering aanwezig. Dit maakt de prioritering van maatregelen erg eenvoudig. Er moeten eerst industriële en communale zuiveringen gebouwd worden. Strijd om verantwoordelijkheden tussen DSI (Rijkswaterstaat) en MoEF (VROM) is hevig, maar ambtelijk is er zeker de wil om samen te werken. De organisaties zijn nu samengevoegd en dit proces heeft tijd nodig. Integraal-watersysteem-denken ontbreekt bij de Turken. Er is geen oog voor grondwater en de verantwoordelijkheden rondom grondwater zijn zeer verdeeld (6 organisaties). Er zijn niet veel gegevens beschikbaar over het watersysteem, maar er is wel veel kennis aanwezig bij de mensen in de regio’s maar ook centraal in Ankara. De Turken zijn erg enthousiast en van zeer goede wil om het waterbeheer in Turkije te verbeteren. Er wordt tijdens de missies veel tijd besteed aan vergaderen. Deze duren lang en er komen weinig beslissingen uit. Er is een aanbeveling gedaan om minder vergaderingen te plannen en meer in kleine groepjes te werken zodat er slagvaardiger gewerkt kan worden. Deze aanbeveling is later ook overgenomen, waardoor er meer tijd in de missies is ontstaan om samen met de Turken het werk uit te voeren. Het is een mooie ervaring om tijdens de missie vanuit een ogenschijnlijke complete chaos en onduidelijkheid toch tot een geslaagd eindproduct te komen. Het geeft een goed gevoel om daar ook echt iets bij te kunnen dragen aan de waterproblemen. Het is goed te zien dat de Turken een actievere rol gaan vervullen. Ze zien zelf wat er moet gebeuren, nemen de planning over en gaan het project dus invullen zoals ze zelf graag willen. De Turken hebben erg weinig tijd om met de aanbevelingen/ daadwerkelijke implementatie van de KRW aan de slag te gaan. Dit leidt er soms toe je als expert weer in dezelfde situatie terug komt en weer met dezelfde vragen geconfronteerd wordt. Vaak is pas kort van te voren of zelfs op het moment van aanvang bekend wat er verwacht wordt van de ingevlogen ‘experts’. Dat is een interessante manier van werken en leerzaam. Het dwingt je om snel bij de les te zijn (bv inlezen in het vliegtuig), te improviseren en tevens goed met de Turken te overleggen wat haalbaar is. Vergelijkbare situaties kunnen zich in Nederland voordoen bij calamiteiten.
Je wordt daar gezien als een expert en dat schept hoge verwachtingen. Afhankelijk van de missie kun je die verwachting in min of mindere mate waarmaken. Het helpt het proces om aan te geven op welke gebieden jouw expertise wel en niet toereikend is. Vaak geven we in het missierapport aan welke gaten op welke wijze (met welke expertise) nog ingevuld moeten worden. Hoewel vast bij aanvang is duidelijk gemaakt wat de rol van de STE’s is, wordt de optimale invulling van die rol nog wel eens geweld aangedaan. De STEs kunnen ervaringen vanuit hun eigen land overbrengen, suggesties doen voor richting, trainen op specifieke cases (hoe pak je dat nu aan) maar het is niet onze taak om het werk te doen. Dit gebeurde in sommige gevallen wel binnen het project. Kijkende naar de beoogde effecten die geschetst werden in voorgaande paragraaf werden de volgende inhoudelijke resultaten behaald: Er is bewustzijn gecreëerd ten aanzien van de 3 Europese wetten/richtlijnen en zeker wat betreft monitoring. Er is een plan van aanpak opgesteld voor het opstellen van een monitoring netwerk voor grond- en oppervlaktewater wat voldoet aan de eisen van de KRW, afvalwaterwet en gevaarlijke stoffen wet. Delen van het plan van aanpak zijn uitgevoerd. Voor het monitoring netwerk voor oppervlaktewater is een eerste voorstel gedaan. Met het doorlopen van de overige stappen van het plan van aanpak kan het monitoring netwerk verder verfijnd worden. Er is kennis over gedragen over hoe de Turken dit soort vraagstukken kunnen aanpakken. Met behulp van het plan van aanpak en instrumenten die zijn gemaakt tijdens de missies kunnen de Turken verder aan de slag. Er is een advies gegeven over hoe ze met real time waterkwaliteit monitoring om kunnen gaan en welke verbeteringen mogelijk zijn op het gebied van gegevensopslag en – verwerking. Er ligt een lijst met apparatuur die aangeschaft kan worden voor € 500.000,- waarmee de eerste behoeften om te voldoen aan de wetten vervuld kan worden. De artikel 5 rapportage (karakteriseringsrapportage) voor de KRW is opgeleverd, waarbij WPM veel inbreng heeft geleverd wat betreft het aspect grondwater. Op persoonlijk vlak en organisatorisch vlak werden er natuurlijk ook resultaten behaald: Betrokkenen verkregen een bredere kennis over Europese wetten en richtlijnen. Het werkte erg verhelderend om je daar weer eens in te verdiepen voor dergelijke missies. Bredere kennis over integraal waterbeheer. Alle facetten komen aan bod en er worden ervaringen uitgewisseld met andere Europese landen. Leren omgaan met de manier van werken in andere culturen, maar ook binnen de projectstructuur zoals deze is opgezet. Persoonlijke verrijking door met andere Europeanen en de Turken samen te werken aan waterproblemen. Deelname aan dit soort projecten levert extra motivatie op en zorgt voor persoonlijke ontwikkeling. WPM had een erg goed imago binnen dit project. Onze inzet werd gewaardeerd door zowel de consortiumpartijen als de Turkse partners. Dit komt ook tot uiting in de vele aanvragen voor deelname aan nieuwe projecten en het nieuwe project (NWB gesubsidieerd) wat WPM samen met DLG aan het opzetten is. Daarnaast werden we ook iedere keer weer opnieuw gevraagd voor missies, terwijl er gedurende het project toch ook echt een trechtering van experts plaats vond. Alleen de STE’s die een nuttige bijdrage aan het project leverden, werden opnieuw gevraagd. Hoewel de beoogde effecten soms moeilijk hard te maken zijn, hebben de betrokkenen wel het gevoel dat de punten van implementatie KRW in Turkije, kwaliteits- en persoonlijke ontwikkeling en een beter imago van het waterschap gerealiseerd zijn. Een bredere kennisontwikkeling op het gebied van de KRW binnen WPM is natuurlijk ook gerealiseerd doordat er mensen met de KRW aan de slag zijn gegaan die dit in hun dagelijks werk niet doen wat leidt tot een verbreding van het blikveld. Financieel
In totaal heeft WPM deelgenomen aan 10 missies, in totaal 13,5 week qua personele inzet. In totaal heeft WPM hier ca. €37.000,- voor ontvangen. Bij aanvang van het project werd een totale vergoeding van €35.000,- ingeschat. Dit komt dus behoorlijk goed overeen met de uiteindelijke ontvangen vergoedingen. Dit geld is verspreid over 2008, 2009 en nu nog een deel in 2010 gedeclareerd. De totale onkosten die werden gemaakt door de betrokkenen bedroegen € 7.166,-. Deze onkosten bestonden uit kosten voor hotel, eten en taxi’s. Er werd binnen WPM gewerkt met declaraties van gemaakt onkosten, terwijl er binnen het project rekening gehouden werd met een vaste onkostenvergoeding per dag (per diem). Het verzamelen van bonnetjes werd niet altijd als even handig ervaren en voor eventuele toekomstige projecten is het misschien handiger om gewoon deze vaste onkostenvergoeding uit te keren. De vergoedingen kwamen binnen op het grootboeknummer van het Twinning-project (60416) en binnen het totale afdelingsbudget was het vaak niet duidelijk dat er via dit project ook nog budget beschikbaar was. Voor nieuwe projecten is inmiddels al de afspraak gemaakt dat deze vergoedingen binnen moeten komen op het algemene afdelingsbudget zodat dit budget gebruikt kan worden voor bv. de inhuur van extra personeel. Toch kan men in het algemeen zeggen dat het binnengekomen budget van Twinning met name gebruikt is voor de inhuur van extra mensen voor de bouw van IBRAHYM. Dit leek ook wel logisch, omdat een deel van de inzet in Turkije geleverd werd door mensen die aan IBRAHYM werkten (Nila, Gerry). Personele inzet Zoals gezegd heeft WPM inzet geleverd aan 10 missies (van de totaal ca. 80 missies die hebben plaatsgevonden binnen het project). Dit was als volgt verdeeld: Gabriël Zwart: 3 missies, 4 weken Gerry Roelofs: 3 missies, 4 weken Nila Taminiau: 2 missies, 3 weken Tim Smit: 1 missie, 2 weken Henk van Alderwegen: 1 missie, 0,5 week Het was de bedoeling dat ook Anke de Glopper inzet zou leveren voor het project, maar zij kreeg een andere baan voordat het project werkelijk startte. Daarnaast verliet natuurlijk ook Tim Smit het waterschap en kon hij maar aan 1 missie deelnemen. Vervangende inzet voor deze mensen is gezocht bij Waterschap Roer en Overmaas. Er heeft ook nog een studiebezoek plaats gevonden van de Turkse partners aan ons waterschap. Dit bezoek werd als zeer geslaagd ervaren en zorgde ook voor meer betrokkenheid van verschillende WPM-medewerkers bij het project. De maximale inzet zou 4 weken per persoon bedragen. In totaal zijn we 13,5 week in Turkije geweest. Daar is niet vanaf geweken tijdens de duur van het project. In totaal zijn er in 2 jaar 920 uren geboekt op dit project. Daarvan zijn ca. 650 uur missie-uren, dus uren waar we daadwerkelijk in Turkije zaten. De gemaakte uren tijdens missies werden lang niet allen geschreven. Vaak werd er in de avonden ook doorgewerkt en deze uren werden meestal niet geschreven. De overige uren werden gemaakt ter voorbereiding van de missies, organisatie en inhoud studiebezoek en projectcoördinatie. Omdat de inzet over meerdere mensen werd verspreid, werd de pijn qua inzet voor de verschillende andere projecten minder hard gevoeld. Planning Qua planning was dit een moeizaam project. In de opstartfase bleef al lang onduidelijk wanneer het project nu precies ging starten en welke expertise nu eigenlijk gewenst was. Gedurende het project waren er wel planningen waar in stond welke missie wanneer plaats vond en wanneer dus inzet gewenst was. Het kwam echter maar al te vaak voor dat deze missie op het laatste moment niet door ging of het juist tot op het laatste moment onduidelijk bleef of het wel doorging. Dit maakte het soms lastig te combineren met de werkzaamheden bij het waterschap. Deze onduidelijkheden werden vaak veroorzaakt door de Turken zelf en hoewel de RTA en DLG daar wel hun best voor deden, was het moeilijk dit te verbeteren.
Communicatie Er is gedurende de looptijd van het project behoorlijk intensief gecommuniceerd over het project, zowel in- als extern. Qua communicatie zijn er de volgende activiteiten geweest: 4 DB-stukken over instemming, voortgang en ervaringen 1 mini-PIM 8 intranet berichten 2 stukken in de Waterwerk 2 persberichten Aan de doelstelling om veelvuldig over het project te communiceren, werd dan ook voldaan. Naar extern werd het minst gecommuniceerd, maar bij belangrijke gebeurtenissen (start project, studiebezoek Turkse partners) werd er een persbericht uit gedaan. Het ligt dan ook voor de hand om nu, na afsluiting van het project, ook nog een persbericht de deur uit te doen.
5.
Conclusies
In voorgaande paragrafen werden de verschillende aspecten van het project geëvalueerd. Uit de vergelijking van de verwachtingen voorafgaand aan het project en de ervaringen gedurende het project kunnen een aantal conclusies getrokken worden. De beoogde effecten en verwachtingen zijn binnen het project goed gerealiseerd en uitgekomen, zowel qua inhoud, financiën, personele inzet en communicatie. Zeker wat betreft imago heeft WPM goed gescoord bij de projectpartners en de Turkse partners. WPM is een betrouwbare partner gebleken met veel inhoudelijke expertise, betrokkenheid en flexibiliteit. Het Twinning-concept is qua buitenlandse samenwerking een erg goed concept. Er wordt alleen kennis over gedragen en niet al het werk wordt gedaan voor de opdrachtgever. Het land blijft zo zelf verantwoordelijk voor de implementatie van de Europese wetgeving. De praktijk is soms weerbarstiger, want de Turken hadden vaak te weinig tijd en soms kwamen er dan toch zaken bij de experts terecht die ze eigenlijk zelf hadden moeten uitvoeren. Voor WPM was dit een goede manier van buitenlandse samenwerking. Er kwam verder weinig projectcoördinatie bij kijken en er hoefde eigenlijk alleen inhoudelijke expertise geleverd te worden. Dit kon de organisatie goed aan. Tijdens het project heeft WPM een goede relatie met DLG opgebouwd op het vlak van buitenlandprojecten, maar ook voor andere projecten weten betrokkenen elkaar makkelijker te vinden.
6.
Aanbevelingen
Natuurlijk zijn er ook aanbevelingen voor nieuwe toekomstige projecten. In de voorgaande paragrafen zijn er al een aantal te vinden, maar hieronder worden een aantal aanbevelingen kort op een rij gezet: Deze manier van buitenlandse samenwerking is een goede manier en het is dan ook nuttig om buitenlandse samenwerking op deze manier voort blijven zetten. Bij toekomstige projecten is het logisch om eerst naar initiatieven in Turkije te kijken. We hebben daar nu ervaring op gedaan en kunnen daar dan ook op voortbouwen in nieuwe projecten. Als waterschap moeten we geen eigen projecten initiëren (tenminste geen projecten van schaalgrootte Twinning), maar vooral aansluiten bij initiatieven van anderen en dan met name inhoudelijke expertise leveren. Bij vervolgprojecten moet er gekeken worden of de inzet binnen WPM ook door andere mensen geleverd kan worden, zodat de inzet verbreed wordt en dit zorgt voor persoonlijke ontwikkeling en verbreding bij een grotere groep.
Er is behoefte aan een nota Buitenlandbeleid waarin een koers wordt beschreven wat betreft deelname aan buitenlandprojecten, maar ook hoe we daar organisatorisch mee omgaan (financiën, uren, kennisopbouw).
