Evaluatie Kennisbehoud & Kennisoverdracht Trajecten

Evaluatie Kennisbehoud & Kennisoverdracht Trajecten Rapportage

Tilburg, 8 januari 2013 Drs. M. van den Wijngaart Dr. R. Witte M. Jans MSc M. Tuinder

©

IVA

Projectnr. 4786

Inhoudsopgave

1

Achtergronden onderzoek ......................................................................................................... 1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Aanleiding .................................................................................................................................1 Achtergrond onderzoek .............................................................................................................1 Doelstelling en onderzoeksvragen ............................................................................................2 Onderzoeksopzet ......................................................................................................................3 Analyse .....................................................................................................................................4 Rapportage ...............................................................................................................................5

2

Bevindingen K&K-trajecten ....................................................................................................... 6

2.1 2.2 2.3 2.4

Inleiding .....................................................................................................................................6 Realisatieproces........................................................................................................................6 Uitvoeringsproces .....................................................................................................................9 Effectiviteit en doelmatigheid ................................................................................................. 10

3

Bevindingen K&K-methodiek .................................................................................................. 12

3.1 3.2

Inleiding .................................................................................................................................. 12 Concluderende opmerkingen K&K-methodiek....................................................................... 12

4

Aanbevelingen ........................................................................................................................ 15

4.1 4.2 4.3

Inleiding .................................................................................................................................. 15 Huidige K&K-trajecten ............................................................................................................ 15 K&K-methodiek ...................................................................................................................... 15

Project 4786 Evaluatie K&K Trajecten. IVA beleidsonderzoek en advies

1

Achtergronden onderzoek

1.1

Aanleiding

1 / 16

Palet was voor de provincie Noord-Brabant het expertise- en kenniscentrum voor vraagstukken op het gebied van diversiteit en de multiculturele samenleving. Medio 2010 besloot de provincie dat het integratiebeleid niet meer tot haar kerntaken behoort. Dit besluit betekende onder andere dat de structurele subsidierelatie met Palet werd afgebouwd. Continueren als organisatie op langere termijn was voor Palet geen optie, waardoor de organisatie moest worden beëindigd. Vanwege het maatschappelijke belang van de kennis, kunde en netwerken is besloten dat de stichting Palet i.l., als rechtsopvolger van Palet, haar expertise overdraagt aan een aantal instellingen waar oud-medewerkers in dienst traden. Vanuit een subsidie vanuit de Provincie is dit gefinancierd voor een periode tot medio 2014. De overdracht vindt plaats middels 21 Kennisbehoud & Kennisoverdracht (K&K) trajecten. De trajecten zijn zeer divers van aard en kennen een grote variëteit aan ontvangende organisaties en doelstellingen. Voor het gehele K&K programma zijn voor de periode 2012-2015 drie resultaatdoelstellingen geformuleerd: -

Overdracht van kennis met het perspectief op zelfstandige voortzetting van de activiteiten met betrekking tot diversiteit en integratie in het sociale domein.

-

Verbreding en verplaatsing van expertise en inzet met betrekking tot diversiteit en integratie naar de domeinen ruimte, economie en milieu.

-

Verbinding van partijen in bestaande en nieuwe netwerken om signalen af te tappen en waar nodig te agenderen als het gaat om diversiteit en integratie.

De stichting Palet i.l. en de provincie vonden het gewenst om te weten in hoeverre deze doelstellingen worden en zijn gerealiseerd. IVA Beleidsonderzoek en advies heeft de opdracht gekregen inzicht te verwerven in de effectiviteit en efficiëntie van het K&K-programma gedurende de looptijd van dit programma. Effectiviteit heeft betrekking op de doeltreffendheid van de trajecten en het programma. Zijn de maatschappelijke effecten, zoals per traject omschreven, bereikt en in hoeverre worden de doelstellingen behaald? Efficiëntie wijst naar een doelmatige inzet van middelen in relatie tot de resultaten. Daarnaast wilden de opdrachtgevers inzicht verwerven in de werking van het programma en de bijbehorende trajecten als methodiek voor het borgen van kennis en expertise. Vanuit Palet i.l. richt de aandacht zich hierbij vooral op het – indien gewenst – tussentijds bijsturen van het programma. Vanuit de provincie ligt de belangstelling met name in de mate waarin een dergelijke aanpak overdraagbaar is naar andere thema’s of terreinen.

1.2

Achtergrond onderzoek Bij het huidige onderzoek naar effectiviteit en efficiency gaat het om een beleidsevaluatie naar de werking van de K&K-trajecten voor het borgen van kennis en expertise. In deze paragraaf worden kort de achtergronden c.q. uitgangspunten van deze beleidsevaluatie geschetst. Bij publieke waarden, zoals zorg, onderwijs, maar ook integratie, gaat het niet alleen om het individuele belang van burgers, maar ook om collectieve belangen. Daarom is er ook sprake van politie1 ke sturing. Moore heeft hierover een model ontwikkeld, die drie elementen omvat: de beoogde waarde die men wil creëren, de betrokken stakeholders die zich ermee mogen en moeten bemoei-

1

Moore, M. (1995) Creating Public Value, Cambridge: Harvard University Press


2 / 16

en, en de operationele capaciteiten die nodig zijn. Deze drie elementen bieden een structuur bij het bepalen van waar we bij deze evaluatie naar moeten kijken, namelijk: Wat wil men bereiken? Wie of welke partijen zijn daarbij betrokken? En hoe gebeurt het? In een beleidsevaluatie is het ook van belang om de causale structuur van het beleid goed scherp te krijgen. Opbrengsten van het programma zijn namelijk niet uitsluitend toe te wijzen aan het beleid. Zij kunnen ook het gevolg zijn van de wijze waarop de trajecten in de praktijk worden uitge2 voerd en de context waarbinnen het programma plaatsvindt. Pawson noemt drie basiskenmerken voor het in kaart brengen van de causale dynamiek van beleid: de condities waarbinnen het programma tot stand is gebracht (context), de mechanismen die zijn ingezet (proces) en de opbrengsten van het programma. De context wordt bepaald door demografische, economische, politieke, ecologische, sociaal-culturele en technologische ontwikkelingen. Dit betekent dat we in deze evaluatie ook aandacht moeten besteden aan de uitvoeringspraktijk, de condities en de ontwikkelingen in de omgeving, en de opbrengsten van het programma. In dit evaluatieonderzoek wordt ‘onderweg’ (al) gekeken naar het verloop van het beleidsproces. Deze benadering biedt de mogelijkheid om tussentijds en aansluitend aan het proces het programma te volgen en te monitoren. Belangrijk voordeel hiervan is dat niet of nauwelijks in tijd hoeft te worden gereconstrueerd over bedoelingen en ontwikkelingen tijdens het verloop. Geheugeneffecten worden zo tot een minimum beperkt. Lerend evalueren vormt ook een belangrijk uitgangspunt van dit onderzoek. Het K&K-programma is uniek, waardoor grote belangstelling bestaat voor het verloop van het programma. Grote vraag is dan ook op welke wijze lering kan worden getrokken uit de huidige casus, zodat vergelijkbare trajecten op andere terreinen (nog) beter kunnen worden aangepakt. Kijkt de klassieke beleidsevaluatie vooral terug en ligt de nadruk op verantwoording achteraf. Tijdens deze lerende evaluatie ligt een nadruk op het (tussentijds) optimaliseren van het huidige beleid en de aanpak. Het lerende aspect richt zich op het inzichtelijk maken van verbeterpunten en valkuilen in de huidige trajecten en op welke wijze valkuilen voorkomen kunnen worden in de toekomst.

1.3

Doelstelling en onderzoeksvragen Doelstelling van dit evaluatieonderzoek is: De effectiviteit en efficiëntie van het K&K programma inzichtelijk te maken en daarnaast inzicht te verkrijgen in de werking van het programma als methodiek voor het borgen van bestaande kennis en expertise. Op basis van deze doelstelling en de in paragraaf 1.2 geformuleerde uitgangspunten zijn een viertal gebieden onderscheiden, waarbinnen de volgende onderzoeksvragen zijn geformuleerd: A. Het realisatieproces (argumentatie en beleid) 1. Wat is de motivatie van ontvangende organisaties om deel te nemen aan het K&Kprogramma? 2. Wat wil men bereiken met de K&K-trajecten? 3. Op welke wijze zijn de K&K-trajecten ‘op papier’ vormgegeven? Wie zijn betrokken, wat zijn taken en verantwoordelijkheden, hoeveel uur en welke middelen zijn beschikbaar? 4. Wat zijn de verwachtingen van organisaties en ex-werknemers van Palet ten aanzien van de K&K-trajecten? 5. Is er voldoende draagvlak voor het traject binnen de ontvangende organisaties? 6. Welke voorwaarden zijn verbonden aan het K&K-programma en in welke mate zijn deze van invloed op de motivatie van en het draagvlak binnen de ontvangende organisaties?

2

Pawson, R. (2006) Evidence-based Policy, Los Angeles/Londen: Sage


3 / 16

B. Het uitvoeringsproces in de praktijk 1. Hoe verlopen de K&K-trajecten? 2. Wat zijn de ervaringen van betrokkenen met de uitvoering van de K&K-trajecten? 3. In hoeverre wijkt de uitvoering af van gemaakte afspraken dan wel het beleid? 4. Welke condities en ontwikkelingen in de omgeving zijn van invloed op de uitvoering van de K&K-trajecten? 5. Welke knelpunten doen zich voor en op welke wijze zouden deze verholpen kunnen worden? C. De opbrengsten: effectiviteit en doelmatigheid 1. In welke mate zijn de doelstellingen en maatschappelijke effecten van de afzonderlijke K&Ktrajecten gerealiseerd? 2. Is er sprake van overdracht en structurele voortzetting van activiteiten en dienstverband? In hoeverre worden de trajecten op zelfstandige basis gecontinueerd? 3. Is er sprake van verbreding en verplaatsing van de expertise en inzet op het terrein van diversiteit naar andere domeinen dan het sociale domein? 4. Zijn partijen verbonden in netwerken en vindt agendasetting plaats met betrekking tot diversiteit en integratie? 5. Welke condities en ontwikkelingen in de omgeving zijn van invloed op de opbrengsten? 6. Op welke wijze heeft de werkwijze van het afbouwbureau van Palet en de provincie bijgedragen aan de opbrengsten van het K&K-programma? 7. Staan de ingezette middelen in verhouding tot de opbrengsten van het programma? D. De K&K-methodiek 1. Wat is de methodiek van het K&K-programma? Welke elementen vormen tezamen een methode voor het overdragen en borgen van taken, deskundigheid en commitment? Welke werkzame mechanismen spelen hierin een rol? 2. Wat zijn de succesfactoren en verbeterpunten van het K&K-programma? 3. Welke inzichten levert het programma op voor toekomstige (afbouw)trajecten met betrekking tot het borgen van kennis en expertise?

1.4

Onderzoeksopzet 3

Het gaat in het K&K-programma om in totaal 20 trajecten bij 19 organisaties. Het evaluatieonderzoek bestond uit een casestudy van vijf geselecteerde K&K-trajecten. Voor de selectie waren twee algemene selectiecriteria gegeven. Het diende in ieder geval te gaan om een traject bij een Brabantse organisatie en het traject diende een grote slagingskans te hebben. Alle trajecten zijn in een vijftal categorieën onderverdeeld, namelijk:     

Interculturalisatie van zorgmedewerkers. Interculturalisatie van het zorgaanbod. Overdracht van expertise. Versterken van de leefbaarheid. Bevorderen van onderwijsdeelname.

Per categorie is vervolgens in overleg met de opdrachtgever één K&K-traject geselecteerd. In de oorspronkelijke onderzoeksopzet van IVA waren drie fasen onderscheiden, namelijk een startmeting waarbij de focus lag op het realisatieproces (voorjaar 2012), een tussentijds inzicht van 3

Naast deze 20 trajecten bestond nog een traject dat een promotieonderzoek betrof naar de communicatieve terughoudendheid onder Molukkers. In overleg met de opdrachtgever is besloten dit promotieonderzoek buiten deze evaluatie te houden.


4 / 16

de stand van zaken wat betreft uitvoering en tussentijdse resultaten (najaar 2012) en een eindevaluatie gericht op opbrengsten en de K&K-methodiek an sich. (voorjaar 2014). Na de eerste twee fasen zou IVA een tussenrapportage aan de opdrachtgevers opleveren. In het najaar 2012 werd echter bekend dat IVA met ingang van 1 januari 2013 haar werkzaamheden moest beëindigen. Dit geldt tevens voor het onderhavige onderzoek. In overleg met de opdrachtgevers is besloten te volstaan met de uitvoering van de eerste twee fasen, op basis waarvan deze eindrapportage is opgesteld. Daarnaast is afgesproken dat waar mogelijk nu al wordt ingegaan op de opbrengsten van de K&K-trajecten en de methodiek. In de beide uitgevoerde onderzoeksfasen zijn interviews gevoerd met de ex-Paletmedewerkers werkzaam in de vijf K&K-trajecten, met management, leidinggevenden en betrokken collega’s in de e ontvangende organisaties, alsmede (in de 2 fase) met enkele ‘klanten,’ die op een of andere wijze betrokken zijn bij (activiteiten vanuit) de K&K-trajecten.

1.5

Analyse Het analysekader bij casestudies wordt gekenmerkt door twee niveaus: enerzijds het niveau van de geselecteerde K&K-trajecten en anderzijds het niveau van het K&K-programma. Elk traject wordt individueel onderzocht, bestudeerd en geanalyseerd. Daarna vindt een vergelijkende analyse plaats van de diverse cases, waarbij wordt geabstraheerd naar het programmaniveau. Bij deze vergelijkende analyse wordt gekeken naar overeenkomsten, verschillen en variatie ten aanzien van de verschillende analyse-elementen. Schematisch zijn de hoofdlijnen van het analytische kader als volgt weer te geven:

Resultaatdoelstellingen K&K-programma

Casus A

Casus B

Casus C

Casus D

Casus E

Realisatiefase:

Realisatiefase:

Realisatiefase:

Realisatiefase:

Realisatiefase:

Doelstelling

Doelstelling

Doelstelling

Doelstelling

Doelstelling

Uitvoeringsfase Aanpak: - Wie - Wat - Hoe





Opbrengst: - Context - Mechanismen - Resultaten - Effecten





Leerpunten K&K-programma Werkzame mechanismen, succesfactoren, knel- en verbeterpunten

Evaluatie K&Kprogramma

Realisatie doelstellingen


5 / 16

De analyse richt zich eerst op de doelstellingen van de trajecten en de mate waarin deze overeenkomen met de doelstellingen van het K&K-programma. Daarna worden aanpak en uitvoering bestudeerd op basis van Moore (zie paragraaf 1.2) en de causale dynamiek van beleid (Pawson, zie paragraaf 1.2). Voor de validiteit van de bevindingen wordt gebruik gemaakt van zogenoemde datatriangulatie, waarbij vanuit verschillende perspectieven naar de data wordt gekeken. In dit onderzoek is dat verzekerd door de verschillende perspectieven vanuit betrokken actoren te belichten (beleid, praktijk en klant).

1.6

Rapportage Hoewel het onderzoek een casestudy betrof van vijf geselecteerde K&K-trajecten worden er in deze rapportage geen beschrijvingen gegeven van de onderzochte cases. Dit in verband met het borgen van de anonimiteit van de cases en de daarbij horende respondenten. Hiervan wordt wel verslag gedaan in een intern (niet openbaar) adviesdocument voor Palet i.l.. Deze eindrapportage is gebaseerd op dit adviesdocument en richt zich uitsluitend op bevindingen van het onderzoek op trajectoverstijgend niveau. In hoofdstuk 2 wordt de resultaten gepresenteerd wat betreft het K&K-programma. In dit hoofdstuk worden trajectoverstijgende elementen (overeenkomsten, verschillen en knel- en succespunten) aan de orde gesteld. Hoofdstuk 3 besteedt aandacht aan de K&K-methodiek. In het afsluitende vierde hoofdstuk worden aanbevelingen geformuleerd, zowel ten behoeve van het huidige programma als ten behoeve van het gebruik van de K&K-methodiek in andere, toekomstige ‘afbouwsituaties’. Hier wordt nog eens benadrukt dat deze rapportage is opgesteld na afronding van de tweede onderzoeksfase. In de oorspronkelijke onderzoeksopzet lag het in de bedoeling om gedurende de looptijd van het K&K-programma op drie momenten de stand van zaken te onderzoeken, namelijk de startfase (voorjaar 2012), de uitvoeringsfase (najaar 2012) en de afrondingsfase (begin 2014). Vanwege de gerezen situatie van IVA Beleidsonderzoek en advies die tot het besluit ter beëindiging van dit onderzoeksbureau per 1 januari 2013 heeft geleid, zijn veranderingen opgetreden in de onderzoekuitvoering. De oorspronkelijke derde fase, die zich met name zou richten op de evaluatie van definitieve opbrengsten en de methodiek an sich (zie paragraaf 1.3: de onderzoeksgebieden C en D) is niet uitgevoerd. Dit houdt voor deze rapportage dan ook in dat opmerkingen, conclusies en aanbevelingen over de opbrengsten en de K&K methodiek in dat licht moeten worden bezien.


2

Bevindingen K&K-trajecten

2.1

Inleiding

6 / 16

In dit hoofdstuk worden verschillende concluderende opmerkingen geformuleerd over de beelden die uit het onderzoek naar voren komen in relatie tot de huidige K&K-trajecten. De beschrijving van de bevindingen besteedt achtereenvolgens aandacht aan de realisatiefase, de uitvoeringsfase en de vraag naar effectiviteit en doelmatigheid van de K&K-trajecten. In het K&K-programma staan het behoud en de overdracht van kennis van Palet en de medewerkers centraal. In de navolgende concluderende bespreking van de vijf onderzochte K&K-trajecten wordt het vizier dan ook gericht op deze kennisoverdracht en kennismedewerkers. Alhoewel in een enkel geval ook een administratieve ex-Paletmedewerker is ‘meegegaan’ naar een ontvangende organisatie worden hierover geen tot slechts enkele opmerkingen geplaatst. De hier gepresenteerde onderzoeksbevindingen zijn opgetekend op een moment dat het K&Kprogramma nog volop loopt. De bevindingen dienen met dit gegeven en het feit dat het hierbij dus gaat om een tussenstand of momentopname gelezen te worden.

2.2

Realisatieproces Totstandkoming K&K-trajecten De totstandkoming van de vijf K&K-trajecten in dit onderzoek is zeer verschillend geweest. In alle gevallen bestonden al meer of minder intensieve contacten tussen de moederorganisatie Palet en de uiteindelijk ontvangende organisaties. In de meeste gevallen bestond dit contact ook al met de medewerker die uiteindelijk vanuit Palet bij de ontvangende organisatie kwam te werken. Regelmatig ging het bij het K&K-traject om ‘het binnenhalen’ van een specifieke medewerker (met specifieke kennis en ervaring). Soms eerder om ‘het binnenhalen’ van een specifiek project. In één traject ging het feitelijk om beide elementen, waarbij het K&K-project een uitbreiding betrof van een bestaand project bij de ontvangende organisatie. In alle trajecten had de financiering vanuit de K&K-gelden een doorslaggevende invloed op het besluit van de ontvangende organisatie om ermee in zee te gaan. In vier van de vijf trajecten ging het om het vervullen van al langer bestaande wensen en behoeften bij de ontvangende organisaties binnen hun werkzaamheden en activiteiten. Organisatie van kennisbehoud en -overdracht Op het terrein van kennisbehoud en –overdracht laten de vijf onderzochte trajecten ook enig verschil zien. In drie trajecten richtte deze kennis- en expertiseoverdracht zich feitelijk tot activiteiten en werkzaamheden die de ex-Paletmedewerkers al ten tijde van hun aanstelling bij Palet uitvoerden. In een traject hiervan is gesteld dat de medewerkster dit werk ook vanuit Palet had gedaan en dat het K&K-programma hooguit de mogelijkheid bood om dit intensiever aan te pakken. In een ander traject bleef de ex-Paletmedewerker dezelfde activiteiten uitvoeren. De enige beperking van dit K&K-traject betrof een beperking van de doelgroep tot één minderheidsgroepering. Een traject van de hierboven genoemde drie trajecten omvatte volgens documentatie van Palet i.l. feitelijk een ‘overgang van onderneming’. In dit traject lijken vooral de medewerkers te hebben gedacht op dezelfde (Palet-)wijze voort te kunnen gaan. In de uitvoering bleek dit echter een misverstand. De projectuitvoering wordt aangepast in die zin dat vrijwilligers het werk gaan doen van beroepskrachten waaronder de Paletmedewerkers. Alhoewel zij zeggen zich bewust te zijn geweest van de voorgestelde aanpassingen in het project bleken de consequenties voor hen pas ten volle


7 / 16

tijdens de uitvoering. Dit leverde/levert veel spanning en frustratie op, die nog eens werden versterkt door de geheel andere bedrijfscultuur. In één traject is de ex-Paletmedewerkster echt geheel ander werk gaan uitvoeren dan ten tijde van haar aanstelling bij Palet. Zij was echter nauw betrokken en inhoudelijk initiatiefnemend geweest bij de inhoudelijke opzet van het traject. Zij wist en weet dus als eerste welk ander werk nodig was/is. In het laatste traject lijken zowel de medewerkster als de ontvangende organisatie gedacht te hebben dat zij met de beschikbare expertise en kennis de werkzaamheden zou kunnen uitvoeren. Dit geldt zeker voor de inhoudelijke aspecten van het werk: expertiseoverdracht over de interculturalisatie van de zorg. Een belangrijk, zo niet het belangrijkste aspect van het traject, namelijk het opzetten van een kenniscentrum vergt echter geheel andere kennis en expertise. De medewerkster en de ontvangende organisatie hebben aan de aanwezigheid van deze benodigde expertise en kennis geen of onvoldoende aandacht besteed ten tijde van de totstandkoming van het traject. Gedurende de uitvoering blijken juist hierdoor moeilijkheden en knelpunten te ontstaan. Doelstellingen De doelstellingen van de vijf onderzochte K&K-trajecten lopen sterk uiteen. In veel gevallen gaat het hierbij om vergroting van de bekendheid onder en deelname door ‘allochtone’ burgers en groepen en soms de interculturalisatie van ‘klanten’-organisaties zoals scholen of zorginstellingen. Kijk je seq naar de overeenkomst tussen moederorganisatie Palet en de ontvangende organisatie, dan zou je mogen verwachten dat de nadruk bij kennisbehoud en –overdracht ten eerste gewenst is tussen deze beide betrokken organisaties. Je zou dan ook mogen verwachten dat een (groot) deel van de activiteiten van de K&K-trajectmedewerkers zich zouden richten op expertise- en kennisoverdracht naar bestaande personeelsleden van de ontvangende organisaties. Opvallend is dat vrijwel nergens van zo’n één-op-één overdracht sprake is, noch in de doelstellingen noch in de (voornaamste) werkzaamheden en activiteiten. In vrijwel alle trajecten is dan ook na ruim een jaar uitvoering de vraag gerechtvaardigd of expertise en kennis in de ontvangende organisaties zijn opgenomen, laat staan daar zijn geborgd. Uit het onderzoek komt naar voren dat dit (nog) erg veel afhangt van de continue aanwezigheid van de exPaletmedewerkers. In een succesvol traject is ten tijde van de uitvoering hiervoor wel steeds meer aandacht. Maar hier houdt dit vrijwel steeds in, dat het beroep op de medewerkster groot is/wordt en als ‘extra werkzaamheden’ worden gezien – niet als hoofdtaak waarvoor ruimte is geschapen in de werktijden. Dit levert een bekend effect op voor succesvolle projecten, namelijk (dreigende) overbelasting van de betrokken medewerkers. Aanstelling ex-Paletmedewerkers Een ander verschil tussen de vijf trajecten is dat de ex-Paletmedewerkers in twee trajecten direct bij aanvang een vast contract kregen – in één traject is zelfs sprake van ‘overgang van onderneming’. In beide trajecten was dit een belangrijk element in de beslissing van de medewerkers om met deze overgang in zee te gaan. In de andere drie trajecten hebben de ex-Paletmedewerkers tijdelijke contracten binnen de P&O-structuur van de ontvangende organisatie gekregen. Overigens veroorzaakten zowel vaste als tijdelijke contracten in sommige ontvangende organisaties voor ‘scheve ogen’. Dit had vooral te maken met de onzekere situatie, waarin het bestaande personeel binnen de ontvangende organisatie op dat moment verkeerde. In vrijwel alle trajecten is er een formeel moment geweest, waarop de ex-Paletmedewerkers hebben gesolliciteerd voor de functie in het K&K-traject. In het licht van bovenstaande opmerkingen bestaat echter de indruk dat dit een formalisering was van bestaande afspraken. Een echte opzet van functieprofiel en -eisen toegespitst op het K&K-traject, en afweging of de kandidaat hieraan voldoet, lijkt niet echt te zijn voorgekomen.


8 / 16

Betrokkenheid De ontstaansgeschiedenis van de vijf trajecten laten ook wisselende betrokkenheid zien van de Paletmedewerkers. In twee trajecten hebben deze medewerkers zelf grotendeels het traject inhoud en vormgegeven die ook voor alle direct betrokkenen duidelijk en eenduidig waren. In twee andere trajecten was dit minder intensief en lijkt de exacte inhoudelijke componenten van het traject ook minder eenduidig. In het vijfde traject ging het over een overname van onderneming, en dus van een bestaand project, waar voor de overgang wel aanpassingen werden geformuleerd. Hierover ontstond echter in de uitvoeringfase veel misverstand en wrijving. In alle vijf trajecten lijkt de betrokkenheid tot de totstandkoming tussen Palet en de ontvangende organisatie met name beperkt te zijn gebleven tot Palet (management en - soms – medewerkers) en het management van de ontvangende organisatie. In zeker drie, en mogelijk vier trajecten lijkt de onbekendheid met en het gebrek aan inzicht in de achtergrond en doelstellingen van het traject een potentiële bron te zijn (geweest) voor vervreemding, argwaan, wantrouwen en mogelijk (bij de start) minder prettige samenwerking met de nieuwe collega’s binnen de ontvangende organisatie. Dit geldt met name voor die ontvangende organisaties die zelf op dat moment of al snel te maken kregen met omstandigheden van bezuinigingen, afslanking, reorganisatie, e.d. Cultuurverschillen Een ander aspect dat in de voorbereiding en totstandkoming van de K&K-trajecten onderbelicht is gebleven is de bedrijfsculturele omslag die van Paletmedewerkers verwacht moesten worden bij de overgang naar een andere organisatie. In vrijwel alle gevallen is gebleken dat deze omslag groot was en gevolgen heeft (gehad) voor alle ex-Paletmedewerkers voor hun functioneren, hun werkplezier en de omgang met nieuwe collega’s. Hoewel de ontvangende organisaties niet onbekend waren voor de moederorganisatie noch voor de medewerkers lijkt voor deze cultuurverschillen weinig aandacht te zijn geweest in de voorbereiding. Verschillende individuele medewerkers lijken zich nauwelijks tot niet te hebben voorbereid op dit belangrijke aspect van hun aanstaande overstap. Natuurlijk waren alle ogen (van medewerkers en moederorganisatie) gericht op het mogelijk maken van een ‘nieuwe toekomst.’ In een goede voorbereiding voor de overstap heeft natuurlijk iedere medewerker in eerste instantie ook op dit bedrijfsculturele aspect een eigen verantwoordelijkheid. De moederorganisatie kan echter ook niet geheel onverantwoordelijk worden gehouden voor de specifieke bedrijfscultuur van haar organisatie, die aanzienlijke verschillen laten zien met andere (ontvangende) organisaties en die voor extra overstapproblemen aanleiding (konden) zijn. Bij veel Paletmedewerkers bestonden feitelijk nauwelijks ervaring of beelden over de – soms zeer verschillende – werkwijze binnen andere organisaties, waaronder de ontvangende organisatie. Voor sommigen zou het dan ook ‘een schok’ zijn (geweest) dat andere organisaties echt op een geheel andere wijze functioneren (bedrijfscultuur, managementstijlen, etc.) dan de eigen organisatie waarvoor men soms al jaren werkzaam was. Deze medewerkers hadden zich in dit opzicht veel beter kunnen en moeten voorbereiden op hun (besluit tot) overstap. Hierop zouden medewerkers ook beter begeleid kunnen worden – ook bij de keuze om al dan niet aan de slag te gaan bij de ontvangende organisatie. Voornaamste constatering is hier dat voor deze bedrijfsculturele verschillen onvoldoende oog is geweest. Hierbij moet zeker ook de belangrijke rol van de ontvangende organisaties worden genoemd. Ook als ontvangende organisatie heb je enige verantwoordelijkheid ten aanzien van (de ontvangst van) overstappende medewerkers, maar zeker ook in de richting van het ‘ontvangende personeel’. Die verantwoordelijkheid bestaat ook uit het preventief aanpakken van eventuele culturele verschillen. Uit het onderzoek blijkt niet dat dit echt aandacht heeft gekregen. Zo is nergens een goede interne communicatie opgezet om het bestaande personeel op de hoogte te brengen van de achtergronden, werkwijze, doelstellingen van het K&K-traject. Een ander onderbelicht punt - naast de bedrijfsculturele voorbereiding – betreft enige voorbereiding door/van de medewerkers over de stand van zaken van de ontvangende organisatie. Twee trajecten vormen duidelijke voorbeelden van de noodzaak hiertoe, omdat de ontvangende organisaties


9 / 16

zelf momenteel zwaar onder druk staan en het bestaand personeel veel toekomstonzekerheden kent. Om zonder enige interne voorlichting binnen het ontvangende bedrijf als externe medewerker geplaatst te worden, levert op z’n minst ‘scheve gezichten’, maar vooral ook ruimte tot verkeerde beeldvorming, geringe animo tot samenwerking en misverstand.

2.3

Uitvoeringsproces Iedere uitvoering gaat met ‘vallen en opstaan’ en dat is ook zeker een open deur als het gaat om de vijf onderzochte K&K-trajecten. Toch zijn er ook grote verschillen te herkennen in de vijf uitvoeringstrajecten. Start en vervolg: voortvarend of moeizaam? De vijf K&K-trajecten verschillen in de manier waarop de werkzaamheden van start zijn gegaan. Voor twee trajecten kan zeker gesteld worden dat deze start voortvarend is opgepakt. Ook in de tweede onderzoeksfase blijkt deze voortvarendheid nog steeds aanwezig te zijn en zijn betrokkenen er ook van overtuigd dat de K&K-doelstellingen behaald zullen worden. Een derde traject is zeker ook voortvarend van start gegaan en die voortvarendheid is alleen maar toegenomen in de tweede onderzoeksfase. Het uiteindelijke succes hangt echter (ook) grotendeels af van de feitelijke situatie waarin de ontvangende organisatie tegen die tijd verkeerd. Een vierde traject lijkt een voortvarende start te hebben gehad, maar hier is in de tweede onderzoeksfase enige frustratie en stilstand waar te nemen. Dit hangt vooral samen met de (in tijd) toegenomen prioriteit die wordt gegeven aan het bereiken van de uiteindelijke resultaatverplichting. Dit betreft de uiteindelijk gewenste autonome positie van een kenniscentrum. Om dit te realiseren zijn toch andere kwaliteiten en activiteiten vereist dan die van kennisoverdracht dat voortvarend in gang was gezet in de eerste fase. Het vijfde K&K-traject – de overname van onderneming - kende gedurende de beide onderzoeksfasen een moeizame start en voortgang. Dit lijkt verrassend, omdat het hier toch ging om een overname van een bestaand project en groep ex-Paletmedewerkers. Maar mogelijk zit in die uitgangssituatie juist wel de (achtergrond van) teleurstelling. Onvoldoende is men (Palet, medewerkers en ontvangende organisatie) zich ervan bewust geweest wat een ‘overname van onderneming’ precies betekent voor alle betrokken partijen (inclusief voor het personeel van de ontvangende organisatie dat hierin mee zou (gaan) werken) en in hoeverre het bestaande project zou veranderen. Vooral de verandering van een project dat wordt uitgevoerd door beroepskrachten naar een projectuitvoering door vrijwilligers leidt tot veel wrijving. De betrokken Paletmedewerkers (en die van de ontvangende organisatie) zijn van mening dat dit geen goede opzet is. Terwijl de ontvangende organisatie het wel haalbaar acht en de transitie feitelijk wil gaan vormgeven. Interne communicatie over K&K-trajecten In de uitvoeringsfase komen natuurlijk allerlei aspecten naar voren die al in de realisatiefase zijn geworteld. Zo heeft de geringe communicatie binnen de ontvangende organisaties over achtergronden, doelstellingen en werkwijze van het K&K-traject, in verschillende trajecten (mede) geleid tot uitingen van het gemis aan draagvlak – met name onder het bestaande personeel van de ontvangende organisatie. Dit bestaande personeel bestaat wel uit de nieuwe collega’s waarmee moet worden samengewerkt en vormt gezamenlijk de bedrijfscultuur bepalend waarbinnen de Paletmedewerker moet gaan functioneren en diens doelen moet gaan behalen. Een van de meest schrijnende situaties is wel dat een Paletmedewerker na een jaar van talrijke omzwervingen door het gebouw en de organisatie nu ‘op zolder’ haar werkplek heeft. Maar ook binnen een ander traject komen misverstanden, om niet te zeggen problemen, voor tussen Paletmedewerkers en bestaand personeel. Tussentijdse aanpassingen In de loop van ieder K&K-traject doen zich aanpassingen en wijzigingen voor ten aanzien van de vooropgezette plannen. Hierbij valt op dat in die trajecten, waarin de ex-Paletmedewerker tijdens de voorbereiding een grote betrokkenheid en invloed had, deze aanpassingen en wijzigingen rela-


10 / 16

tief ‘geruisloos’ worden doorgevoerd. Daartegenover staan de trajecten, waarin deze betrokkenheid veel minder ervaren wordt of niet aanwezig was, waar iedere aanpassing een discussie en weerstand oplevert bij deze of gene (zeker niet alleen bij de medewerker). Uitvoering en bedrijfscultuur In alle vijf trajecten bestaat een groot verschil in bedrijfscultuur tussen de moederorganisatie en de ontvangende organisatie. Er is al eerder aangegeven dat hier onvoldoende rekening mee is gehouden. Dit geldt zowel voor de voorbereiding door de medewerker(s) zelf in hun overstap, voor de moederorganisatie, maar zeker ook voor de individuele ontvangende organisaties. En in alle vijf trajecten blijken deze bedrijfscultuurverschillen toch grote invloed te hebben in de voortgang van het traject. Veel komt dan aan op de individuele aanpassingsbereidheid en flexibiliteit van de medewerker. Dit kan zeer goed verlopen, zoals in twee trajecten duidelijk het geval is. Maar juist in het traject, waar meerdere Paletmedewerkers de overstap maakte als projectteam, levert dit aanzienlijke problemen op. Sterke en zwakke punten K&K-trajectmedewerker Een Paletmedewerker merkte op dat voor toekomstige K&K-situaties het goed zou zijn als betrok4 ken medewerkers eerst een SWOT-analyse (van zichzelf) zouden maken. Zo kan worden nagegaan waar men sterk en minder sterk in is om vervolgens specifieker te kijken voor wat voor organisatie en functie men geschikt is. Voorwaarde is dan natuurlijk wel dat men een helder beeld heeft van de (ontvangende) organisatie en de toekomstige functie. Beide beelden waren in dit K&Kprogramma in ieder geval onvoldoende aanwezig. Het sterkste komt dit naar voren in een traject, waar de kwaliteiten zeker voor kennisoverdracht geschikt lijken te zijn, maar veel minder voor verwezenlijking van het ultieme einddoel: het opzetten van een zelfdraaiend kenniscentrum.

2.4

Effectiviteit en doelmatigheid Voor het bepalen of een K&K-traject uiteindelijk succesvol is (geweest) valt in het najaar van 2012 nog niets met zekerheid te zeggen. Toch ontwikkelen de trajecten zich gedurende dit eerste jaar natuurlijk wel in een bepaalde richting, waarover wel uitspraken mogelijk zijn. Op dit moment lijken drie trajecten succesvol – zeker in het licht van de gestelde doelen. Zeker één van deze trajecten lijkt een schoolvoorbeeld van een succesvol K&K-traject te worden. Helemaal nu inmiddels ook meer en meer aandacht wordt geschonken aan de verspreiding en borging van de expertise en kennis onder andere medewerkers van de ontvangende organisatie. Het succes van een tweede van deze drie trajecten lijkt ook zeker in relatie tot de doelstellingen. Hierbij blijft echter wel de vraag openstaan of hier ook daadwerkelijk sprake is/ zal zijn van expertise- en kennisoverdracht binnen de ontvangende organisatie. Belangrijk onderdeel vormt hier ook het opbouwen van netwerken die sterk persoonsgebonden zijn. De onderzoekers hebben uit de gesprekken het gevoel dat men binnen de ontvangende organisatie met de aanstelling van de betreffende medewerker hierin volstaat. Dit gevoel baseren de onderzoekers op de indruk uit de eerste onderzoeksfase als zou men met het verkrijgen van een vast contract het stadium van een K&K-traject feitelijk zijn gepasseerd. Ook het derde van deze drie in potentie succesvolle trajecten laat successen zien en dit biedt vertrouwen in de toekomst. Deze successen en dit vertrouwen zijn hier echter vooral gebaseerd op specifieke activiteiten van de medewerker – zowel binnen, maar vooral ook buiten de ontvangende organisatie. De doelstellingen lijken zeker te worden behaald. Maar de vraag of en hoe de overdracht binnen de ontvangende organisatie gestalte zal gekregen is nog niet te beantwoorden. De

4

De SWOT-analyse, of sterkte-zwakte analyse, richt zich op het helder krijgen van de sterke en zwakke kanten van, alsmede van kansen en bedreigingen in/door iemand functioneren (SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threats). Deze analyse kan door individuen gebruikt worden als hulpmiddel om een beter beeld van zichzelf te krijgen. Bijvoorbeeld voor een persoonlijk ontwikkelingsplan, maar ook om gerichter te zoeken naar toekomstige functie, werksoort, werkomgeving, e.d.


11 / 16

huidige kwetsbare situatie van deze organisatie is hier debet aan en de huidige successen zijn daarom misschien wel extra groot te noemen. Voor de twee andere trajecten ligt de situatie geheel anders. In het eerste van deze trajecten zijn zeker stappen tot expertise- en kennisoverdracht gezet, maar hangt het behalen van de uiteindelijke hoofddoelstelling (zelfdraaiend kenniscentrum) als een molensteen om de nek van het traject. De vraag die hier gesteld moet worden is of een dergelijke doelstelling wel opgehangen kan worden aan een project als dit K&K-traject of dat zo de teleurstelling er vooraf al ingebakken zit? De vraag stellen is ‘m eigenlijk al beantwoorden. Een doelstelling om een kenniscentrum op te zetten was al omvangrijk en (te?) ambitieus, laat staan een kenniscentrum dat zich geheel zelf bedruipt. Dit nog afgezien van de vraag of de huidige medewerker met haar capaciteiten en kwaliteiten wel gevraagd kan worden aan zo’n doelstelling te voldoen. Het laatste traject verloopt moeizaam. Misschien leken de doelstellingen vooraf voor een ieder duidelijk. Maar de implicaties hiervan waarschijnlijk al een stuk minder. Daarbij moet gevreesd worden dat voor alle betrokken deze implicaties multi-interpretabel zijn (geweest), waardoor veel misverstand en ongelijke verwachtingen op de loer lagen. Juist in zo’n situatie werpen dan de totaal verschillende bedrijfsculturen van de moederorganisatie en de ontvangende organisatie extra drempels op. Uit de tweede onderzoeksfase blijkt dat er vanuit de ontvangende organisatie een nieuwe projectleider is gekomen. Hoewel het projectteam en de ontvangende organisatie tegenover elkaar blijven staan wat betreft de transitie van het project (van beroepskrachten naar vrijwilligers) lijkt het er op dat de projectleider meer draagvlak kent onder het team en dat er stappen worden ondernomen om praktijkinzichten mee te nemen in het veranderingsproces. Of dit ook daadwerkelijk zal leiden tot de gewenste resultaten en doelstelling is nog onduidelijk.


3

Bevindingen K&K-methodiek

3.1

Inleiding

12 / 16

In dit hoofdstuk staan we stil bij de K&K-methodiek als geheel. Geprobeerd is herhalingen uit het vorige hoofdstuk zoveel mogelijk te voorkomen. Er is gekeken naar de gehanteerde methodiek en de mogelijke implicaties, knel- en verbeterpunten voor gebruik van deze soortgelijke methodiek in andere setting. Bij de bevindingen van dit hoofdstuk moet duidelijk rekening worden gehouden dat de voorgestelde derde onderzoeksfase, na afronding van het programma, niet is verdisconteerd in onderzoeksopzet en daarmee de resultaten. Het gaat om een tussenstand of een momentopname en zo dienen de bevindingen ook gelezen te worden.

3.2

Concluderende opmerkingen K&K-methodiek De vijf K&K-trajecten overziend, stellen de onderzoekers dat de nadruk nog specifieker en meer op het behoud en de overdracht van expertise en kennis had kunnen liggen. Een eerste prioriteit zou dan moeten liggen op deze overdracht binnen de ontvangende organisatie. Hieraan is naar onze mening nog te weinig aandacht besteed. Veel van de doelstellingen richten zich op het vergroten van het bereik onder of de deelname door (externe) minderheidsgroeperingen, de interculturalisatie van derden (scholen, zorginstellingen) e.d. Zeker is iedere doelstelling een loffelijk streven op zich. Maar ook afhankelijk van die ‘externen’ en ‘derden’ die geen partij waren in de totstandkoming van de trajecten. Juist interne kennisoverdracht en –borging binnen de ontvangende organisatie was ‘dichterbij huis geweest’. Over de positie van de moederorganisatie, Palet i.l. als afbouworganisatie wordt binnen de vijf trajecten nogal uiteenlopend geoordeeld. De ontvangende organisaties lijken in het overgrote deel positief. Maar onder de medewerkers verschilt dit per traject en medewerker. Zo zien de medewerkers in twee succesvolle trajecten deze positie en bemoeienis als steun en een plek waar men altijd met vragen terecht kan. In een derde traject lijkt men al afscheid te hebben genomen van de moederorganisatie. In het traject dat een overname van onderneming betreft voelen de medewerkers een grote afstand naar de ontvangende organisatie en lijkt dit ook te spelen in de richting van de moederorganisatie. Onduidelijk is ook in hoeverre Palet (nog) zou kunnen en moeten ingrijpen in een gerezen situatie? Mede in het licht van de specifieke juridische situatie van dit traject – ‘overgang van onderneming’ – lijken de mogelijkheden hierin nauwelijks tot niet aanwezig. Mogelijk dat verwachtingsmanagement – duidelijk aangeven waar welke partij overgaat, hierin meer zekerheid had kunnen geven. Tenslotte is voorgesteld om een soort intervisie te organiseren tussen ex-Paletmedewerkers uit de verschillende trajecten. Velen van hen bevinden zich toch enigszins in een geïsoleerde positie binnen hun ontvangende organisaties. Vragen of bepaalde ontwikkelingen of ervaringen aan henzelf, de ontvangende organisatie of de K&K-aanpak kunnen dan mogelijk beantwoord worden. Uitwisseling en intervisie helpt hier beter inzicht in te krijgen. Een bijkomend voordeel van zo’n een- of tweejaarlijkse bijeenkomst is dat het Palet-netwerk wordt aangetrokken, waaruit individuele medewerkers kunnen putten bij hun werkzaamheden binnen de afzonderlijke trajecten. De moederorganisatie geeft over dit punt aan dat zij hierin hooguit een ondersteunende, en geen initiërende taak voor zichzelf ziet. Initiatief hiervoor zou uit de medewerker(s) zelf moeten komen. De onderzoekers zijn echter van mening dat zo’n faciliteit als een intervisiebijeenkomst geen luxeartikel is ter bevrediging van gebleken (individuele) behoefte. Het zou in de ogen van de onderzoekers een goed element vormen in de organisatie en uitvoering van zo’n K&K-methodiek en ten dienste staan van


13 / 16

het behalen van de doelstellingen van een K&K-programma en derhalve een taak en verantwoordelijkheid moeten zijn van de begeleidende organisatie (in dit geval de moederorganisatie). Enkele puntsgewijze conclusies ten aanzien van de huidige K&K-methodiek:

5



Vrijwel alle medewerkers zijn positief over de K&K-methodiek, ook uit trajecten waar het relatief minder goed loopt.



De ontvangende organisaties en gesproken ‘klanten’ zijn over het algemeen positief over deze methodiek en zien daar een toekomst in voor andere soortgelijke organisaties in een afbouwsituatie.



De directe betrokkenheid bij en zo mogelijk inhoudelijke initiatieven voor de opzet, vorm en inhoud van de K&K-trajecten door toekomstige trajectmedewerker(s) zijn van groot belang voor de uiteindelijke inzet en zelfredzaamheid van die medewerker in het traject.



Het gemis aan eenduidige functieprofiel en –eisen voor de trajectmedewerker levert gedurende de uitvoeringsfase een grotere kans op misverstanden, miscommunicatie en mogelijk zelfs achteraf blijken van mismatch op.



De afspraken zijn grotendeels of uitsluitend gemaakt tussen moederorganisatie en het management van de ontvangende organisatie. Hierbij is nauwelijks tot geen aandacht besteed aan informatie naar de rest van de ontvangende organisatie. Dit kan zich (zeker) wreken in situaties waarin die organisatie zelf onder zware druk staat/ komt te staan en heeft direct gevolgen voor de werksfeer, samenwerkingsmogelijkheden en mogelijk zelfs voor het behalen van de einddoelstellingen voor de trajectmedewerkers.



In de doelstellingen lijkt de nadruk te zijn gaan liggen op concrete resultaatafspraken in de sfeer van hetgeen de ontvangende organisatie in haar werkzaamheden aan het traject zou (moeten) hebben. Bijvoorbeeld groter netwerk, groter bereik en/of deelname specifieke groepen, interculturalisatie ‘derden’, etc. Resultaten op het terrein van de expertise- en kennisoverdracht binnen de ontvangende organisatie komen veel minder vaak voor en zijn minder concreet. Terwijl juist 5 hier de eerste nadruk van deze methodiek zou moeten en kunnen liggen.



De ontwikkeling van een geheel nieuw inhoudelijk project als K&K-traject lijkt meer kans van slagen te hebben dan de situatie waarin een bestaand project van de moederorganisatie wordt ‘overgenomen’ door de ontvangende organisatie. Zeker als hierbij ook een aanpassing of zelfs wezenlijke wijziging van het project wordt nagestreefd. Wordt toch gekozen voor een overname van onderneming dan moet extra aandacht aan eenduidigheid, verantwoordelijkheden en werkwijze besteed worden.



Er bestaat een groot verschil tussen daadwerkelijke expertise- en kennisoverdracht van de moederorganisatie naar een ontvangende organisatie en het ‘in huis halen’ van die expertise en kennis door een medewerker uit de moederorganisatie te plaatsen binnen de ontvangende organisatie. Borging van die expertise en kennis is dan ook niet per definitie gegeven door deze medewerker een vast contract aan te bieden.



Drie van de vijf onderzochte K&K-trajecten verlopen, alhoewel sterk verschillend, succesvol. Zeker in relatie tot de gestelde doelstellingen.

Natuurlijk moet het voor ontvangende organisaties duidelijk en helder zijn wat zij aan dit traject hebben. De gestelde organisatiedoelen, zoals die nu vaak zijn opgenomen als trajectdoelen, zouden dan ook kunnen blijven bestaan. Maar het behalen hiervan zou getrapt plaats moeten/kunnen vinden, namelijk door eerst interne organisatiedoelen af te spreken (kennis- en expertiseoverdracht binnen de organisatie), waardoor uiteindelijk de organisatie die organisatiedoelen kan gaan behalen. De trajectdoelen drukken dan op het K&K-traject en de organisatiedoelen drukken dan op de ontvangende organisatie en geven extra motivatie en prioriteit aan de uitvoering van het K&K-traject. Daarbij maakt het de noodzaak tot interne communicatie over het traject groter (“We doen dit traject om er als organisatie beter van te worden”).


14 / 16



In één traject zijn wel stappen gezet om bepaalde doelstellingen te bereiken, maar is het de vraag of dit (uiteindelijk) voldoende is. Algemene gevoel bij dit traject is in toenemende mate dat het niet op een succes zal uitdraaien vanwege de hoofddoelstelling (zelfvoorzienend kenniscentrum). De vraag moet hierbij worden gesteld of deze doelstelling wel aan een K&K-traject kan worden opgehangen.



Eén traject (overname van onderneming) verloopt moeizaam. Hier staan projectmedewerkers en management niet op een lijn wat betreft de nieuwe koers van het project. Het zal nog een hele lastige klus worden om de transitie en de resultaatdoelstellingen te kunnen realiseren. Wel lijken er mede met de komst van de nieuwe projectleider stappen in de goede richting te worden gezet.



Verschillende knelpunten in de uitvoeringsfase zijn te herleiden naar punten die in de realisatiefase onvoldoende aandacht hebben gekregen, zoals functieprofiel en –eisen, verschillen in bedrijfscultuur, gemis aan gecreëerd draagvlak onder het personeel van de ontvangende organisatie. Per traject zal moeten worden bekeken of en hoe hierin nog verbeteringen zijn aan te brengen.


4

Aanbevelingen

4.1

Inleiding

15 / 16

In dit afsluitende hoofdstuk worden enkele aanbevelingen gedaan op basis van de onderzoeksbevindingen. Eerst worden enkele trajectoverstijgende aanbevelingen gedaan voor het huidige K&Kprogramma. Tenslotte worden aanbevelingen geformuleerd ten behoeve van het eventueel inzetten van de K&K-methodiek in nieuwe toekomstige afbouwsituaties.

4.2

Huidige K&K-trajecten Uit het onderzoek bij de vijf K&K-trajecten blijft een vraag openstaan over de feitelijke overdracht van expertise en kennis naar de ontvangende organisatie. In het ene geval lijkt er sprake van te zijn doordat een ex-Paletmedewerker een vast contract heeft gekregen; in een ander traject lijkt deze overdracht ‘verdrukt’ te worden onder de prioriteit om een zelfvoorziend kenniscentrum te ontwikkelen. Ook in de andere drie trajecten staat de kennisoverdracht onder druk: door het succes en toenemende beroep op de medewerker, door de onzekere situatie van de ontvangende organisatie of door een zeer moeizaam verloop van het traject zelf. In alle trajecten vormt de kennisoverdracht binnen de ontvangende organisatie ook niet de enige, voorname of zelfs een schijnbaar nevendoelstelling. De andere doelstellingen lijken vooral organisatorische doelstellingen in hun externe activiteiten. In dit licht worden de volgende aanbevelingen gedaan: 

Ga nog eens per traject nadrukkelijk met de ontvangende organisatie na hoe kennisoverdracht als doelstelling kan worden benadrukt en/of als zodanig in 2013 extra versterkt en uitgevoerd kan worden (zie ook voetnoot 5 p.13).



Maak hierbij een onderscheid tussen organisatiedoelen voor de ontvangende organisatie (zoals vergroten bereik bepaalde doelgroepen, interculturalisatie activiteiten, e.d.) en K&K-doelen (kennis- en expertiseoverdracht binnen ontvangende organisatie).



Herprioriteer zo mogelijk en gewenst de doelstellingen zodat de kennisoverdracht (meer) prioriteit krijgt.



Laat hierbij de overdracht van kennis binnen de ontvangende organisatie leidend zijn.

Nog een enkele aanbeveling ten aanzien van de voortgang van het huidige K&K-programma met een trajectoverstijgend karakter. 

4.3

Organiseer begin 2013 een intervisiebijeenkomst voor bij K&K-trajecten betrokken exPaletmedewerkers waarin ruimte is voor uitwisseling van ervaringen en collega-naar-collega feedback.

K&K-methodiek Ten behoeve van het eventueel inzetten van de K&K-methodiek in nieuwe toekomstige afbouwsituaties worden de volgende aanbevelingen geformuleerd: 

Start zo vroeg mogelijk met de opzet van K&K-trajecten om te voorkomen dat voorbereidingen in de knel komt (omdat alles op het ‘laatste nippertje’ tot stand komt).


16 / 16



Stel vooraf een FAQ op papier op (te destilleren uit deze rapportage en de ervaringen van Palet i.l.).



Maak een duidelijk onderscheid tussen doelstellingen die de expertise- en kennisoverdracht naar de ontvangende organisatie omvatten en de organisatorische doelstellingen in hetgeen zij met die expertise en kennis kunnen/ willen gaan verwezenlijken.



Laat medewerkers van de moederorganisatie een SWAT-analyse uitvoeren, zodat zij meer concreet en realistisch idee van eigen kwaliteiten en wensen hebben.



Betrek de toekomstig K&K-medewerker bij de totstandkoming van de inhoud en vorm van de doelstellingen en geef deze zo mogelijk hierin een initiërende, hoofdverantwoordelijke rol. Mogelijk verdient het zelfs de voorkeur deze werkzaamheden door deze toekomstige K&Kmedewerker te laten uitvoeren in samenwerking met één of twee toekomstige collega’s uit de ontvangende organisatie (voor draagvlakontwikkeling daar).



Bekijk kritisch of de K&K-doelstellingen in verhouding staan met de mogelijk (uren-)inzet en tijdsduur van het K&K-traject.



Maak een scan van de ontvangende organisatie, inclusief bedrijfscultuur, -werkwijze en –visie.



Stel duidelijke functieprofiel en –eisen op voor de gewenste K&K-medewerker en selecteer daarop uiteindelijk de definitieve medewerker voor het traject.



Maak verhoudingen voor K&K-medewerkers duidelijk tussen enerzijds de moederorganisatie en anderzijds de ontvangende organisatie.



Organiseer toezicht op besluiten en functioneren van het afbouwbureau.



Communiceer voor begin van het K&K-traject eenduidig over achtergronden, doelstellingen, termijnen en werkwijze van het K&K-traject met het personeel binnen de ontvangende organisatie.



Stel de ontvangende organisatie verantwoordelijk voor haar besluit tot deelname en in ieder geval voor het welkom heten van de K&K-medewerker(s).



Organiseer intervisiemomenten voor de ex-medewerkers met collega’s uit andere K&Ktrajecten.



Laat monitoring gedurende het traject uitvoeren door een onafhankelijke partij.

Een laatste aanbeveling komt niet zozeer voort uit de empirie, maar doen de onderzoekers op basis van hun expertise en ervaring: plaats ondersteunend personeel niet binnen een K&K-traject. Het gaat hierbij namelijk niet of niet ten principale om expertise- en kennisoverdracht. Hoewel we het onderzoek niet in zijn geheel hebben kunnen afronden door de gerezen situatie bij IVA zijn de onderzoekers van mening dat het principe achter de K&K-methodiek nastrevenswaardig is. De bevindingen zijn in het algemeen positief te noemen. Wel blijkt uit het onderzoek – en een deel van de aanbevelingen zijn daar ook op gericht – dat de match tussen trajectmedewerker en ontvangende organisatie echt plaats moet vinden op basis van kwaliteitscriteria. Ofwel passen de competenties van de medewerker bij het profiel van de nieuwe functie en ontvangende organisatie? Nu lijkt het er toch op dat de focus – overigens geheel begrijpelijk – vooral is gaan liggen bij het plaatsen van medewerker bij een organisatie, weliswaar met een resultaatdoelstelling met betrekking tot kennisoverdracht en –behoud.

Evaluatie Kennisbehoud & Kennisoverdracht Trajecten

Recommend Documents