Evaluatie Garmerwolde: Plan van Aanpak
Inleiding In mei 2008 heeft het DB van het waterschap Noorderzijlvest besloten een evaluatie uit te laten voeren naar het reilen en zeilen rond de zuiveringsinstallatie Garmerwolde. De zuivering kwam te vaak op een negatieve wijze op de bestuurlijke agenda. Het bestuur wilde een diepgravend onderzoek uitvoeren om te weten te komen wat daarvan de oorzaak zou kunnen zijn en vooral om te leren van de resultaten van deze evaluatie. Daarmee zette het bestuur meteen de toon: er werd uitdrukkelijk een traject ingezet om de dingen uit te spreken, open te bespreken, ervan te leren. Dat betekende dat er naar patronen in handelen gezocht zou worden, niet naar ‘de schuldige’. De dijkgraaf heeft opdracht gegeven voor het onderzoek, nadat de juiste methodiek hiervoor gevonden was. Het buro Munthoff en Partners heeft dit onderzoek uitgevoerd tussen november 2008 en juli 2009. Met alle belangrijke betrokkenen zijn 1 of meer interviews gehouden rondom een aantal belangrijke momenten in, grofweg, de laatste 10 jaar van de waterzuivering. Gedurende die tijd heeft de waterzuivering zijn huidige werking gekregen. De resultaten van dit onderzoek staan in het rapport “Uitgesproken” Procesevaluatie project Aanpassing Garmerwolde” van 9 juni 2009. Het rapport geeft een beeld van de feiten en de belevingen van de betrokkenen en een analyse van de besluitvormingsprocessen rond de aanpassingen van de waterzuivering. Daaruit zijn belangrijke (gedrags)patronen gedestilleerd, die een belangrijke rol hebben gespeeld bij de verloop van het project. Tot slot heeft Munthoff aanbevelingen voor verbeteringen opgesteld op het niveau voor bestuur, management en medewerkers. De dijkgraaf en secretaris-directeur van Noorderzijlvest zijn vervolgens met deze aanbevelingen aan de slag gegaan om tot een actieprogramma te komen. Het onderzoek van Munthoff en Partners heeft achteruit gekeken en heeft de aandacht niet gericht op zaken die inmiddels al verbeterd waren of in gang gezet zijn. De gebeurtenissen rond Garmerwolde hebben door de jaren heen aanleiding gegeven zaken ter hand te nemen in de organisatie. Zo is bijvoorbeeld bij de afdeling Project en Advies projectmatig werken volgens gestandaardiseerde formats geïntroduceerd. In september 2008 zijn de waterzuivering Garmerwolde en alle daarbij behorende werkzaamheden en medewerkers uit de staande organisatie gehaald en in een speciaal Strategisch Project geplaatst onder leiding van een Procesmanager. Zo zijn er meer grotere en kleinere zaken ter hand genomen. Deze zaken zijn benoemd in bijgevoegde tabel. Gedurende deze evaluatie was er in de organisatie een ontwikkeltraject ingezet op basis van de Strategienota voor de Organisatieontwikkeling van april 2008. Het eerste te behalen doel voor de organisatie was de bedrijfsvoering op orde te hebben. In het afgelopen jaar hebben deze trajecten dus naast elkaar gelopen. Het is gebleken dat de patronen die optreden bij Garmerwolde niet uniek zijn voor Garmerwolde; zij spelen binnen de hele organisatie. Er gaat heel veel goed in de organisatie, ook bij Garmerwolde, en soms gaat het fout. Waarom komt dan toch steeds Garmerwolde in het nieuws? Dat komt door de wet van de grote getallen. Garmerwolde is verreweg het grootste en structureel duurste object in onze organisatie. Als het ‘fout’ gaat is het ook meteen goed zichtbaar. Ook elders gebeuren, onopgemerkt, dezelfde zaken. Daarnaast is de complexiteit van en rond de zuivering zeer groot: het is ook de zuivering van Hunze en Aa’s, alle slib van Noord Nederland komt er samen …
1
De evaluatie van Garmerwolde heeft ons dus ook enorm geholpen bij het herkennen van patronen in ons handelen in de rest van de organisatie. De resultaten van Garmerwolde zijn derhalve toegepast in het traject van de reorganisatie van Noorderzijlvest. Er is specifiek voor de waterzuivering Garmerwolde een Plan van Aanpak gemaakt, dat ervoor moet zorgen dat de zuivering gesmeerd gaat lopen. Het plan is gericht op technische zaken, maar ook, vooral ook, de manier van werken. De werkzaamheden van dit plan zijn inmiddels in gang gezet. In augustus 2009 is door het Dagelijks Bestuur besloten het traject van reorganisatie in te gaan. In het reorganisatieplan zijn uitdrukkelijk de resultaten van Garmerwolde meegenomen. Onderstaand worden eerst in hoofdlijnen de resultaten van het rapport “Uitgesproken” herhaald. Vervolgens is aangegeven wat een werkgroep in de organisatie met de aanbevelingen heeft gedaan. De resultaten hiervan zijn, als hierboven vermeld, een Plan van Aanpak voor Garmerwolde en essentiële input voor het Reorganisatieplan. De bijgevoegde tabel geeft alles in één overzicht, waarvan de opbouw is:
Waterschap Noorderzijlvest
Problematiek Garmerwolde
Taskforce
Evaluatie Munthoff & Partners Organisatieontwikkeleing Belangrijkste resultaten
Ontwikkelpunten
Wat al in gang gezet op Garmerwolde
Wat nog te doen
Wat nog te doen
Reorganisatieplan
Plan van aanpak Garmerwolde
2
Resultaten van het onderzoek van Munthoff en Partners Munthoff en Partners hebben alle belangrijke betrokkenen bij de ombouw van de waterzuivering, intern en extern, geïnterviewd. Deze interviews dienden om patronen van handelen in de organisatie te ontdekken. In het rapport “Uitgesproken” worden de volgende patronen benoemd: ¾ Gebrek aan bestuurlijk en managerial leiderschap Binnen het project Garmerwolde was er op alle niveaus een algemeen gebrek aan management, controle en bijstelling op basis van afwijkingen ¾ Gebrek aan rolhygiëne Binnen het project Aanpssing Garmerwolde bemoeide men zich met zaken buiten de eigen verantwoordelijkheidssfeer of stond men toe dat anderen dit deden ¾ Onduidelijkheid Effectieve managerial grenzen en bestuurlijke kaders ontbraken binnen de organisatie. Er bestond daardoor onduidelijkheid over de grenzen die hard waren en waar de ruimte lag voor eigen invulling ¾ Vrijblijvendheid Binnen het waterschap hebben –buiten het projectteam- weinig mensen werkelijk tijd en aandacht genomen echt te doorzien wat zich binnen het project precies afspeelde ¾ Diffuse sense of urgency Hoe hoger in de keten, hoe diffuser de beleving van de sense of urgency. De verstrengeling van problemen werd op geen van de niveaus doorzien ¾ Kaarten tegen de borst houden Tijdens de looptijd van het project werden problemen niet of nauwelijks gesignaleerd. Men loste problemen op het eigen niveau op, zonder aandacht te hebben voor het geheel ¾ Tunnelvisie Door de beleving van de tijdsdruk was er tijdens de looptijd van het project steeds minder aandacht voor kritische geluiden. Signalen die afweken van het gewenste beeld werden genegeerd, anders uitgelegd of ontkend ¾ Passiviteit, ‘ze’ denken Het daadwerkelijk leren van lessen is achterwege gebleven, verandering moest voornamelijk door anderen ingezet worden Vervolgens staan in het rapport per patroon aanbevelingen voor bestuur, management en medewerkers.
3
Uitwerking aanbevelingen door de werkgroep Noorderzijlvest De werkgroep Noorderzijlvest heeft alle aanbevelingen onder de loep genomen. Daarbij heeft de werkgroep zich de vragen gesteld: ¾ wat is al in gang gezet/ gebeurd ¾ wat is algemeen geldend voor de organisatie en krijgt een plaats in het organisatiebrede reorganisatietraject ¾ wat moet op Garmerwolde opgepakt worden De patronen, maar ook de aanbevelingen, blijken vaak gerelateerd aan elkaar. De werkgroep is derhalve de patronen gaan clusteren. Er zijn uiteindelijk drie, met elkaar samenhangende, aandachtsgebieden benoemd waarop de organisatie zou moeten gaan sturen om tot een stabiele en evenwichtige organisatie te komen. Deze aandachtsgebieden zijn: 1. Organisatiehygiëne/ houding en gedrag Wat is de gewenste organisatiehygiëne binnen de totale organisatie? Welke cultuur wil je met elkaar bereiken om als mens en organisatie tot grote ontplooiing te komen in het kader van de taakopdracht van het waterschap? 2. Ketenbesef Wat betekent dat voor het interne horizontale ketenbesef binnen de organisatie tussen afdelingen en organisatiestructuren? 3. Sturing Wat betekent dat voor de sturing van de organisatie op zowel waardebeleving, financiële en risk consequenties als good governance?
Ad 1: Organisatiehygiëne/ houding en gedrag In het rapport van Munthoff staan vele items over de huidige cultuur beschreven, zoals onduidelijkheid over visie, strategie, helikopterview, verantwoordelijkheid, sense of urgency, etc. binnen de organisatie – van bestuur tot uitvoering. Binnen de hele organisatie moet besef ontstaan van de ongewenstheid van deze ingesleten patronen en een behoefte en noodzaak om dit te veranderen. Dit onderwerp moet direct op de agenda gezet worden van alle gremia binnen de organisatie om zicht, inzicht te geven en het onderkennen van de bestaande, ongewenste patronen. Daarnaast moet een beeld geschetst worden waar we naar toe moeten, zoals transparant, betrouwbaar, afrekenbaar, open, leren, fouten maken mag, gezamenlijk presteren, onderlinge synergie, resultaatgericht, zelfontplooiing en bedrijfsresultaat, trots zijn op, lef, etc. Deze discussie vraagt leiderschap, voorbeeldgedrag, toezicht, aansturing en belonen; in woord en in daad. Gewenste cultuur is niet alleen houding en gedrag van personen, maar daar horen ook bij de meet- en toetsinstrumenten om te kunnen volgen, verbeteren, elkaar erop aan te spreken, etc. Dat wil zeggen: naast praktische zaken als 'afspraak is afspraak' zijn vastleggen van afspraken, het toetsen en controleren ervan, essentiële voorwaarden. Denk aan besluitenlijstjes, beperken van veel onzinnig overleg, waar geen besluiten worden genomen, en waar veel mensen aanwezig zijn, en de toegevoegde waarde laag is.
4
Informeren van elkaar en verantwoording afleggen (schriftelijk en mondeling). Agenda's maken, vergaderdiscipline, zelfcontrole en elkaar controleren/ scherp houden. Collega's helpen als je ziet dat het fout gaat, kritiek is altijd opbouwend bedoeld, besluitenlijstjes versturen naar diegenen die er werkelijk over geïnformeerd dienen te worden: aan – cc – nooit bcc. Respect ten opzichte van elkaar is drijfveer, niet praten over elkaar maar met elkaar. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is hierin norm. Trek consequenties uit je daden met als ultieme consequentie: verdwijn als je je niet meer thuis voelt binnen de organisatie. Tenslotte ben en blijf je een eigen individu met eigen ontplooiingsmogelijkheden. Deze hele omkeer is niet in 1 keer te bereiken. Langzaam maar gestaag moet het gewenste handelen in de organisatie verinnerlijkt worden. De punten uit de andere twee aandachtsgebieden helpen daarbij.
Ad 2: Ketenbesef Je maakt onderdeel uit van een totale organisatie, niet alleen van een afdeling, sector, doch van het gehele waterschap met al zijn maatschappelijke invloeden. Dit impliceert dat je altijd over je eigen grenzen van je dagelijkse werk zult moeten heen kijken, om beter te presteren en beter af te stemmen op je omgeving en collega's. Het besef van een schakel te zijn in een grote machinerie is van evident belang om jezelf en de organisatie verder te brengen. Het "ik ben klaar, het is nu het probleem van mijn collega of van een andere afdeling/sector" is dodelijk voor de kwaliteit van je eigen werk en dat van het gehele waterschap. Sterk zal gestuurd moeten worden op vragen als: wat betekent dat voor je collega/ een ander, wat kan hij/ zij daarmee, is het hem/ haar duidelijk wat je wilt, is er tussentijds al teruggekoppeld, is hij/ zij betrokken geweest bij je denkproces, kan hij/ zij moeiteloos het estafettestokje van je overnemen? Het kritisch volgen, begeleiden en belonen door leidinggevenden van dit proces is essentieel in het kader van dit denken en zal getraind en gestimuleerd moeten worden. Train elkaar in het denken in oplossingen en niet in problemen, wat jouw probleem niet meer is kan het probleem voor je collega's zijn. Hoe kun je hem/ haar helpen bij zijn oplossing? Deze lijn van redeneren gaat niet alleen op voor de interne organisatie, maar zeker ook voor de relatie van de organisatie met de maatschappij en de benodigde ketenpartners. Ad 3: Sturing Sturing begint bij good governance. Wie willen we zijn, wat willen we bereiken, hoe sturen we dat proces en hoe sturen we elkaar. Ieder mens heeft recht op controle en dus ook op sturing. Wanneer we in staat zijn elkaar aan te spreken op sturing, de randvoorwaarden daaromtrent te formuleren en elkaar erop aan te spreken, ook als je vindt dat te weinig sturing wordt gegeven, dan zijn we goed bezig en zijn we in staat om niet als ongeleide projectielen te functioneren, maar als een holistisch systeem waarin we afhankelijk zijn van elkaar. Dan komen we in de vraagstukken van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (verantwoordelijk zijn zonder bevoegdheden bestaat niet), waar houden die van mij op en beginnen die van mijn collega? Wie neemt hierin de beslissing en wie informeren/ consulteren we? Hoe beheersen we risico's en managen we die? Wanneer rapporteer ik terug en aan wie? Heb ik idee van de waarden waarmee ik omga en hoe deel ik die met leidinggevenden en collega's? Wat zijn de financiële risico's die ik loop en hoe beheers is die? Wat leg ik vast en hoe verantwoord ik dat? Wat is mijn positie daarin en die van mijn collega's? Wie moet dit proces feitelijk sturen? Heb ik voldoende instrumenten om te sturen (MS Project, financiële informatie, risicoanalyses, projectmanagement, techniek, ervaring, etc.)?
5
Conclusie Bovengenoemde vraagstukken krijgen een plek in het plan van aanpak van de reorganisatie en stelselmatig de komende jaren in de organisatie ingebouwd worden. Het is van belang met deze vragen de discussie te voeden op zowel bestuurlijk niveau, als het ambtelijk niveau (directie, leidinggevenden en medewerkers). Voor al deze niveaus moet helder worden wat we willen, hoe, in welke volgorde en met name ook het waarom daarbij. Om deze discussie te richten is het van belang om duidelijk te maken wat de te ontwikkelen punten zijn van organisatiehygiëne/ houding en gedrag, van ketenbesef en van sturing.
Ontwikkelpunten a. Organisatiehygiëne/ houding en gedrag Organisatiehygiëne is het gedrag, de houding aannemen, doen en uitvoeren wat binnen de cultuur gewenst is of gewenst wordt. De meest elementaire zaken daarin zijn de kernwaarden zoals het waterschap die wenst te formuleren: samenwerkingsgericht, betrouwbaar en kostenbewust. Dit impliceert duidelijkheid als het gaat om rollen, taken/ verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een persoon kan meerdere rollen innemen in een organisatie die proces- of projectgestuurd is. De bewustwording ervan alleen al schept veel duidelijkheid. Taken geven duidelijkheid omtrent te verwachten prestaties, verantwoordelijkheden geven helderheid over waarop je als eindresultaat wordt afgerekend, en waarbij bevoegdheden de legitimiteit scheppen om ze ook werkelijk uit te kunnen voeren. Rollen, Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden, afgekort RTVB. In dit proces van creëren van duidelijkheid t.a.v. elkaar in RTVB is feedback geven, elkaar helpen, positief corrigeren, een ultieme factor om te verbeteren en jezelf en de organisatie te ontwikkelen. Dat wil zeggen dat naast duidelijkheid transparantie en openheid, sleutelwoorden zijn in de organisatiehygiëne. We zullen ons een houding en gedrag moeten aanleren, die dit positief stimuleert of het proces ondersteunt. Daarbij denken we aan: • • • • • • • • • • • • • • • •
Ken de visie en missie, en begrijp de strategie van de organisatie Ken, herken en accepteer rollen in de organisatie Toon leiderschap, geen 'managersgedrag' 'Ieder mens heeft recht op controle' is uitgangspunt Delegeer niet alleen verantwoordelijkheden, maar ook de bevoegdheden Werk planmatig, beginnend met een persoonlijke planning Vergader met discipline Wees bewust van je eigen toegevoegde waarde Afspraak is afspraak; leg besluiten vast Wees kostenbewust Informeer collega's Denk vooruit, anticipeer Respecteer elkaar Niet praten over elkaar, maar met elkaar Trek consequenties uit je daden Heb geen verborgen agenda's
6
Om dit te bereiken zijn in 2009 al vele stappen gezet. Onder meer de plenaire discussies met MT en afdelingshoofden over de kernwaarden van de organisatie en wat dit betekent voor ons handelen, en het 'contract' over stijl en omgang met elkaar dat afdelingshoofden en MT samen zijn overeengekomen. De werkgroep heeft profielen ontwikkeld waarmee handvatten kunnen worden geboden in dit proces van herdefiniëren en opereren/ interacteren “nieuwe stijl”.
b. Ketenbesef Bij een keten is er sprake van een reeks achtereenvolgende en gestructureerde activiteiten en processen die samen een eindproduct opleveren. Van belang bij het inrichten van een keten zijn: • • • • • • •
Bepalen wie de regie heeft Te bereiken doelen formuleren De ketenprocessen afbakenen Samenwerkingsverbanden, partners, enz. Benoemen Belangen benoemen Kwaliteitscriteria formuleren Informatievoorziening stroomlijnen
Verbeteren van het ketenbesef door: • • • • • • • •
Glashelder moet zijn wie welke bijdrage levert aan het doel en belang van de keten. De ketenregisseur geeft aan wat er door wie geleverd moet worden. Iedereen moet zijn (kern)taken en toegevoegde waarde in de keten weten. Organiseer regie en aansturing van keten. Leidinggevende hebben een sturende en opvoedende taak in het ontwikkelen van ketenbesef bij de medewerkers. Door de handen in een te slaan vormen we samen een gezonde keten. Richten en inrichten van activiteiten: ”Keep your eye on the bal” Ontwikkel de administratieve organisatie: dat verbetert het inzicht in bedrijfsprocessen en zorgt voor goede informatieoverdracht Schep condities voor een goede ketensamenwerking Activeer en verbind medewerkers/partners op verschillende niveaus. Steek hier veel energie in anders wordt het een papieren herontwerp van werkprocessen. De rollen en competenties van de mensen in de keten zijn doorslaggevend voor het functioneren van de keten.
c. Sturing Sturen in een managementomgeving is het “doen werken op de gewenste manier”. Sturing toepassen is van belang om te kunnen komen van de bestaande situatie naar de gewenste situatie. Hiertoe worden door managers activiteiten gedefinieerd die door medewerkers moeten worden uitgevoerd. Hiermee impliceert sturen dus het hebben van zicht en grip op de realiteit (context, processen, kennis, kunde, gegevens), het vermogen effectieve afgestemde acties vorm te geven en het doen uitvoeren daarvan. Hiertoe moet informatie worden gegenereerd, geanalyseerd en tot instrument gemaakt worden.
7
Belangrijke instrumenten voor de organisatie zijn de verschillende informatiekanalen zoals de bestuurlijke cyclus, rapportage systemen, werkoverleggen en intranet. Deze instrumenten moeten de strategische, tactische en operationele niveaus met elkaar verbinden en richting geven. Managers moeten toezien op de effectiviteit en efficiëntie van dit verbindend systeem. Naar operationele medewerkers toe kunnen zij direct en indirect acteren wat een sterke relatie heeft met zelfsturend vermogen en taakvolwassenheid van deze medewerkers. Om hun taken goed te kunnen uitvoeren zullen medewerkers, naast duidelijke doelstellingen en voorwaarden/criteria, de kennis en kunde moeten hebben om in hun specifieke domeinen en rollen effectief te kunnen zijn. Deze kennis en kunde zullen moeten zijn afgestemd op de processen en procescondities waarbinnen zij acteren (conditionerende opgave). Hun acties en hun houding en gedrag zal in lijn gebracht moeten worden met de strategische opgave door middel van de juiste uitgangspunten, programma’s en plannen (effectuerende opgave). Door daarbij afgestemde, heldere, uniforme en eenduidige planning en werkopdrachten te hanteren kan de operationele opgave bijdragen aan de bestuurlijke doelen. Ten einde een echt doelrealiserend samenwerkingsverband te kunnen zijn, is er een grote behoefte aan een grotere synergie tussen bestuur, management, operationeel bedrijf en ook in elk gremium horizontaal. Om dit mogelijk te maken zijn duidelijkheid over centrale doelstellingen, visie, conditionerende voorwaarden, rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en (organisatie)planning, belangrijke voorwaarden. Een aantal uit bovenstaande af te leiden ontwikkelpunten zijn onderstaand benoemd. • • • • • • • • • • • • •
Duidelijke doelstellingen (bestuurlijk en organisatorisch perspectief) Duidelijkheid over conditionerende voorwaarden voor de organisatie vanuit bestuur Ontwikkelen sturingsfilosofie (visie op omgang met personeel, risico’s, afwijkingen, bijsturing) Duidelijkheid in structuur, rolverdeling en inkadering Praktisch en organisatorisch afgestemde verantwoordelijkheden en bevoegdheden Afstemming van systemen en procedures op afdelingen en functionaliteiten Integrale organisatieplanning, uitgewerkt voor elk niveau, elke afdeling en elke functie Afgestemde informatie voorziening Duidelijke definiëring van kritische parameters en het monitoren van deze punten Rapportage gericht op verkrijgen van inzicht Ontwikkelen van risico gerichte analyses, scenario’s en plannen Ontwikkelen van bedrijfsvoering ter ondersteuning van het operationeel bedrijf Ontwikkelen van gedragscodes voor alle niveaus
In 2009 zijn op bovenstaande punten al diverse acties ondernomen. Er wordt gewerkt aan ontwikkeling van prestatie-indicatoren, planning, werkafspraken en verbindende systemen. Kernwoorden die door MT, afdelingshoofden en de medewerkers worden meegenomen bij het ontwikkelen van de organisatie zijn duidelijkheid, eenduidigheid, verbinding, afstemming en uniformiteit. In het organisatieontwikkelingsplan voor 2010 en verder is er voldoende ruimte nodig om deze aspecten rond sturing nader aan te scherpen en uit te diepen. De bestuurlijke afstemming van visie, organisatorische kaders, systemen en protocollen in de nieuwe organisatie in 2010 is bepalend voor het inzicht in en grip op de organisatie en daarmee haar effectiviteit en efficiëntie.
8
Acties bestuur en werkorganisatie Een belangrijke, overkoepelende conclusie uit het rapport is, dat de patronen van handelen zich uitspreiden van bestuur tot medewerkers, op alle niveaus zich weer anders uitend. Bij het benoemen van acties bleken die voor management en medewerkers nauw aan elkaar gekoppeld te zijn: die zijn bij elkaar gevoegd. De voorbeeldhouding van het management moet leiden tot het gewenste resultaat bij de medewerkers. Om die reden zijn er: acties voor de werkorganisatie acties voor het bestuur Acties voor de werkorganisatie De te nemen acties zijn opgenomen in het Plan van Aanpak voor Garmerwolde en het Reorganisatieplan van de organisatie. Het Plan van Aanpak van Garmerwolde is bijgevoegd bij deze notitie. Het Reorganisatieplan is in de maak. Op dit moment is de notitie over de Hoofdstructuur van de organisatie klaar, waarin de belangrijkste randvoorwaarden en uitgangspunten voor het vervolgtraject zijn benoemd. Acties voor het bestuur De aanbevelingen voor de bestuurlijke kolom in het rapport ‘uitgesproken’ zijn samen te vatten met: helder besturen is essentieel. De uitsplitsing van ‘helder besturen’ leidt tot: • eigen visie op besturen • heldere rolverdeling Algemeen Bestuur – Dagelijks Bestuur en Management met bijbehorende verantwoordelijkheden • borgen van processen en afspraken • smart geformuleerde afspraken en doelen • inbouwen evaluatiemomenten • eigen risicoanalyse, etc. Feitelijk komt het neer op het permanent onderhouden van de eigen en eigentijdse besturingsfilosofie, in hedendaags taalgebruik geduid met good governance.
Ontwikkeling De positionering van het waterschapsbestuur de laatste 10 jaar kent een ontwikkelingstraject met meerdere sporen die bij elkaar komen in het huidige bestuur. Ging het voor de eeuwwisseling om direct-bestuurlijke aansturing van de werkorganisatie met een overzichtelijke gebiedsschaal, dan gaat het nú over een management gestuurde werkorganisatie in een groter gebied met een bestuur in de opdrachtgeverrol en met toezicht op hoofdzaken. Daar tussendoor heeft de invlechting plaatsgevonden van de meer technisch georiënteerde zuiveringsdiensten met elk een eigen specifieke, politieke bestuurlijke aansturing. Ondertussen is de schaal van de projecten sterk gewijzigd, evenals de maatschappelijke impact. Bovendien vraagt het bestuurlijk optreden meer openheid, doorzicht en verantwoorden, passend bij de maatschappelijke ontwikkeling en de huidige positionering van een waterschap.
9
Gekoppeld aan het project Garmerwolde zie je de worsteling in het bestuurlijk proces: Begrijpen we wat we willen Hebben we voldoende informatie Is de informatie betrouwbaar Vrijwel alle rapportages zijn financieel getint Klopt het proces nog wel Gaat het ook echt werken Wie is waarvoor verantwoordelijk
Uitwerking aanbevelingen De uitwerking van de bestuurlijke aanbevelingen uit het rapport ‘uitgesproken’ sluit aan bij de aanpak die gekozen is voor medewerkers/management. Daarin is geanalyseerd wat er ontwikkeld zou moeten worden, wat daarvan al gerealiseerd is en wat dus extra moet worden opgepakt. Voor de bestuurlijke kolom werkt het globaal hetzelfde, hoewel een onderverdeling naar organisatiehygiëne/ houding en gedrag, evenals het ketenbesef samen komt in het onderdeel sturing, maar dan als totaal concept: Good Governance. Feitelijk wordt het bestuurlijk plan van aanpak gericht op invoering van Good Governance, met Garmerwolde als pilot.
Reeds in gang gezet: Net als bij het plan van aanpak voor de organisatie zijn in de laatste jaren al stappen gezet voor een bestuurlijke upgrading; zij het fragmentarisch: - Actievere bestuurlijke terugkoppeling naar DB en AB over Garmerwolde. - Invoering risicorapportages voor een aantal projecten waaronder Garmerwolde. - Apart accountantsonderzoek Garmerwolde, resulterend in verbeterpunten. - Controll statuut - Audit Committee - Instelling TaskForce Garmerwolde - Garmerwolde uitstaande organisatie, direct onder secretaris- directeur
Project bestuurlijke antenne Het project ‘bestuurlijke antenne’ resulteert in vier aandachtsvelden: taken die op Noorderzijlvest afkomen verbreding waterschap en samenhang organisatie en bedrijfsvoering verhouding AB-DB en organisatie Het laatste aandachtsveld sluit aan bij de bestuurlijke aanbevelingen in het rapport ‘uitgesproken’ en vormt een extra drive om het project ‘good governance’ op te pakken als eigentijdse besturingsfilosofie van het huidige bestuur.
10
Plan van aanpak ‘Good Governance’ In het verlengde van de reeds ingezette bestuurlijke actie en aansluitend bij ‘bestuurlijke antenne’ worden de aanbevelingen uit het rapport ‘uitgesproken’ uitgewerkt in de nieuwe besturingsfilosofie voor Noorderzijlvest; met Good Governance als richtpunt. Dus duidelijkheid creëren waarop gestuurd wordt, door scherper formuleren van: de verwachtingen, de criteria waarop getoetst zal worden, de verantwoordingsmomenten, etc. Dit leidt tot een heldere en betere sturing. In de uitwerking zal Garmerwolde als pilot worden beschouwd. Dit heeft als voordeel dat Garmerwolde scherp in beeld komt; nadeel kan zijn dat de complexe problematiek verstorend werkt op het formuleren van een heldere en algemeen bruikbare bestuurlijke werkwijze.
Voorstel: Vorming werkgroep bestaande uit leden van het AB, DB en management met als opdracht: formulering nieuwe besturingsstrategie Noorderzijlvest.
11
