European Corporate Sustainability Framework. Alumni Bijeenkomst. Marcel van Marrewijk. RSM-Erasmus University 8 December 2005

E F

C S

European Corporate Sustainability Framework

Alumni Bijeenkomst

Marcel van Marrewijk RSM-Erasmus University 8 December 2005

Agenda Introductie op Great Place to Work Esade’s Research Project on EU Workclimate Context: Een fasegewijze benadering van organisatieontwikkeling

Ken Wilber’s quadranten model Waarden en Waardensystemen als typering van cultuur Graves ECLET en Spiral Dynamics

Consequenties op macro en micro niveau Situaties: verfijning van interventies (microniveau) Implicaties voor perceptiemeting Discussiepunten Great Places to Work Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

GPTW-Netherlands

• • • •

Lisbon Declaration EU tender GPTW competition 2003-2005 Current situation

Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Great Place to Work Concept Gebaseerd op jarenlang empirisch onderzoek, uitgevoerd door het Great Place to Work® Institutute Inc. in de VS, Latijns Amerika en Europa, een ‘Great Place to Work® ’ kan worden gedefinieerd als een plaats waar men: • TRUST the people you work for • have PRIDE in what you do, and • ENJOY the people you work with Een ‘great workplace’ wordt geëvalueerd aan de hand van de kwaliteit van drie relaties: • De relatie tussen werknemers en management. • De relatie tussen werknemers en hun baan/organisatie. • De relatie tussen werknemers en hun collegae.


Relaties zijn vitaal Management

Trust the people you work for... Employee

Job

Other Employees

...have pride in what you do...

...and enjoy the people you work with.


Dimensions of a Great Place to Work® Dimension

How it Plays Out in the Workplace •

Credibility

Respect

Fairness

T R U S T

• • • • • • • • •

Pride

• •

•

Camaraderie

• •

Communications are open and accessible Competence in coordinating human and material resources Integrity in carrying out vision with consistency Support professional development & show appreciation Collaborate with employees in relevant decisions Care for employees as individuals with personal lives Equity—balanced treatment for all in terms of rewards Impartiality—absence of favoritism in hiring and promotions Justice—lack of discrimination, process for appeals In personal job, individual contributions In work produced by one’s team or work group In the organization’s products and standing in the community Ability to be oneself Socially friendly and welcoming atmosphere Sense of “family” or “team”


(Sub-)Dimensies van Vertrouwen Geloofwaardig Communicatie heid Vakbekwaamheid

Informatief Toegankelijk Coördinatie Supervisie Uitzetten van visie

Respect

Eerlijkheid

Integriteit

Betrouwbaarheid

Ondersteuning

Individuele inspanning

Samenwerking Zorg

Suggesties & Beslissingen

Eerlijkheid Professionele kwaliteit

Werk omgeving Privé-leven

Gelijkwaardigheid Onpartijdigheid Rechtvaardigheid Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Subdimensies (vervolg) Trots

Persoonlijk werk Team Imago van organisatie

Kameraadschap (team–oriëntatie)

Verbondenheid Gastvrijheid Gemeenschap


Doel en Missie • Great Place To Work® Institute Nederland is toegewijd om organisaties te ondersteunen bij hun transitie naar een (meer) mens-gerichte bedrijfsvoering. • Met als focus het beoordelen en zo nodig versterken van de organisatiecultuur, zodanig dat deze de ambities van de organisatie ondersteunt.


Voordelen GPTW Onderzoek • • • • • •

Cultuur: insteek op vertrouwen Draagvlak: verbinding & toewijding Indicator van Goed Werkgeverschap Indicator Stakeholder Oriëntatie Dubbel doel (Trust Index en Welzijn/RI&E) Flexibiliteit


Voordelen van multi-focus survey •

De Trust Index© genereert inzicht in de mate van vertrouwen in de organisatie. Extra onderzoekesmodules, zoals:

• • • • •

Learning Index Customer Trust Index Quality Index Welzijn – Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E)


Why study “The Best”?


Financieele voordelen •

Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat de GPTWwinnaars 4 keer beter renderen dan de S&P-index over de periode 1997-2003 (Frank Russels). Great Places to Work beschikken over substantiële kostenvoordelen:

• • • • • • •

Lager verzuim Minder verloop Betere dienstverlening en klanttevredenheid Minder focus op primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden Besparing op arbeidsmarktcommunicatie Hogere productiviteit


Fortune “100 Best” v. Stock Market 1998-2004 15,21%

9,56%

3,81%

Reset Annually

Buy & Hold

Fortune “100 Best” Frank Russell Company, 2004

S&P 500

3,99%

Russell 3000

Market Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Financial Performance of the UK 50 “Best Workplaces”

The graph illustrates the strong link between the culture of a workplace and its financial performance. A recent study shows that publicly listed organisations included in the “UK Best Workplaces List” could hypothetically produce double the return on investment if compared to the FTSE All Share Cumulative and FTSE 100 Cumulative over a five-year period, from 2000-2005.

2005 UK's "Best Workplaces" Value of £100 Invested Over 5 Years

300 250 200 150 100 50 0 Feb00

Aug00

Feb01

Aug01

Feb02

Aug02

Feb03

Aug03

Feb04

GPTW Cumulative Excluding ADMI

FTSE All Share Cumulative

FTSE 100 Cumulative

GPTW Cumulative All

Aug04

Feb05


Personeels voordelen • • • • •

In een Cultuur van Vertrouwen is het eenvoudiger om talentvolle mensen aan te trekken en te behouden. Cultuur van vertrouwen is basisvoorwaarde voor een Lerende Organisatie Trust Index© sluit optimaal aan bij de beleving en behoeften van medewerkers De GPTW-Rapportagemogelijkheden bieden een goede basis voor verbetertrajecten GPTW-onderzoek biedt inzicht in de mate waarin de cultuur de structuur en ambities van de organisatie ondersteunen Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Voluntary Turnover “100 Best” vs. Industry Average 49 33 26

n

4

ta tio

8

17

ns po r

5

18

15 10

et ai l

10

1113

20

R

20

16

ct io

tru

on s C

C

om

pu

te r/H

ig h

Te ch /W n/ i re Bu le ild ss in g M at Fi er na ia nc ls ia lS er vi ce s H In os du pi st ta ria ls lS er vic H e/ ot M el s an uf ac tu rin g

Number of full time voluntary separations over the past year (excluding retirements) divided by the number of full time employees

55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Tr a

Voluntary Turnover

VOLUNTARY TURNOVER CALCULATION:

100 Best

Industry Average


Women Managers/ Supervisors at the “100 Best”

Number of Companies

25

20

18

17 14

15

15 12

10

8 5

5

3 1

0

< 10%

10-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% 71-80%

> 80%

Percentage Women Managers/Supervisors


Branding voordelen •

• •

Uit Amerikaans onderzoek blijkt een substantieel hoger customer loyalty bij Great Places to Work. Erkenning als Great Place to Work versterkt imago, reputatie en naamsbekendheid De Trust Index© is een uitstekende maatstaf voor Goed Werkgeverschap


Excellence voordelen •

•

•

GPTW assessments sluiten aan op de transitie van een ‘resource’ - naar ‘stakeholder’ georiënteerde bedrijfsvoering GPTW Assessments sluiten aan op de doelstellingen van EFQM/INK model om percepties van medewerkers te meten in relatie tot leiderschap, strategie en processen Het creëren van een cultuur van vertrouwen is een basis voorwaarde voor duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Performance verbetering •

“Contented cows give better milk”.

•

Een mensgerichte bedrijfsstrategie versterkt de toewijding, de betrokkenheid en motivatie van individuele medewerkers.

•

Niet tevredenheid, maar vertrouwen, biedt de basis voor het verhogen van productiviteit, creativiteit en klanttevredenheid.

•

Organisatiecultuur als concurrentie voordeel. Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Business Benefits

Productivity

Costs

•

Caliber of Employees

•

Turnover Costs

•

Quality Products

•

•

Innovation & RiskTaking

Resistance to Change

•

Health-Care Costs

Result: Increased Customer Loyalty & Profitability Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

The Typical “100 Best” Company

Best Workers

Higher Productivity

Receives many more job applications than its competitors Has a significantly lower turnover rate than its competitors Has higher productivity/ profitability than its competitors Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Onderzoeksmethoden Medewerkersonderszoek • Trust Index© - wereldstandaard in Trust-onderzoek • Trust Audit© • Modulair onderzoek Zelf-evaluatie • Culture Audit©


Great Place to Work® Institute


Comparative Study Objectives: Conduct an exploratory study on employment conditions and quality of working life in which the empirical data of 14 European countries compiled in 2003, 2004 and 2005 are contrasted. The intention is to identify Europe-wide trends and single out benchmarks for different models of employment relations.


To Discuss… Is there a link between Quality of Work and Productivity? Does improvement in work climate and working conditions, increase in the quality and efficiency of investment in human capital and does it translates it into productivity gains? Can the organization afford to manage their HR based on “Trust, Equity and Respect”? Is it possible that Camaraderie and team spirit coexist with competitiveness”? What is the importance of internal coherence (“what you say is what you do”) and how leaders can create excellent climate? What will be the new roles of business and unions in improving the Industrial Relations scene in the EU?


Quality Of Working Life (QWL) Quality of work contains ideas stemming from full employment, higher productivity, growth and better social cohesion. QWL has been associated with organizational changes aimed at increasing the levels of job enlargement and job enrichment. Each country in Europe has different institutional, cultural and employment traditions and such differences are reflected in differences in how QWL is defined and how debates on working life have evolved throughout the continent. In addition, some benchmark indicators can be identified, specifically for the companies selected by their respective stakeholders as the best places to work.


llllll

EUROPEAN INDUSTRIAL RELATIONS

SPAIN SPAIN NETHERLAND NETHERLAND BELGIUM BELGIUM GREECE GREECE

PORTUGAL PORTUGAL ITALY ITALY FRANCE FRANCE IRELAND IRELAND UNITEDKINGDOM KINGDOM UNITED SWEEDEN SWEEDEN DENMARK DENMARK FINLAND FINLAND LUXEMBURG LUXEMBURG NORWEY NORWEY GERMANY GERMANY

EU WORKERS (15 COUNTRIES)

EU INDICATORS OF WORK CLIMATE AT PLANT LEVEL

EU ENTERPRISES (15 COUNTRIES)

EU- WORKCLIMATE

GPW Europe

Partners involved in this project


Measures

1. Employee Survey:Trust Index

2. Questionaire: Culture Audit


Employee Survey: Trust Index 57 Questions 1-5 Evaluation Scale:

Almost always untrue Often untrue Sometimes untrue / Sometimes true Often true Almost always true


Employee Survey: Trust Index


Company Questionaire: Culture Audit General Information Type of organization, Major changes

Demographic Information Full-time, Part-time, Temporary/contract employees (men/women); Job levels; Age; Length of Service; Disability; Ethnicity; Departures

Pay and other forms of Income Training/lifelong Learning Work/life Balance Job-protected maternity/paternity leave over and above the statutory minimum, time off for the care of dependants, child care benefits

HR Practices Job-sharing, Flexitime, Compressed hours working, Working from home/telecommuting, Unpaid career break, Sabbaticals

Diversity Workplace Governance Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Data Available 2003, 2004, 2005 2003 Countries Austria Belgium Denmark Finland France Germany Greece Ireland Italy Netherlands Portugal Spain Sweeden UK Companies Sample

2004

2005

Total

14

14

14

14

977

854

747

2,578

122,250

113,336

118,860

354,446


Data Available: Companies 2003 No. Austria Belgium Denmark Finland France Germany Greece Ireland Italy Portugal Spain Sweden The Netherlands United Kingdom Total

2004 %

56 50 88 55 49 125 50 101 71 39 109 66 17 101 977

5,73 5,12 9,01 5,63 5,02 12,79 5,12 10,34 7,27 3,99 11,16 6,76 1,74 10,34 100,00

No.

2005 %

57 61 70 53 23 175 50 83 60 33 38 30 23 98 854

6,67 7,14 8,20 6,21 2,69 20,49 5,85 9,72 7,03 3,86 4,45 3,51 2,69 11,48 100,00

No.

% 49 43 67 35 27 108 39 75 62 33 49 29 27 104 747

6,56 5,76 8,97 4,69 3,61 14,46 5,22 10,04 8,30 4,42 6,56 3,88 3,61 13,92 100,00


Company Profiles Most representative Sectors: • • • •

Financial Services Information Technology Pharma Consume Industry


Data Available: Participants 2003 Austria Belgium Denmark Finland France Germany Greece Ireland Italy Portugal Spain Sweden Netherlands UK Total

No. 7.100 6.148 11.681 6.745 5.938 17.356 5.408 10.422 13.384 3.395 11.819 8.909 1.656 12.289 122.250

2004 % 5,81 5,03 9,56 5,52 4,86 14,20 4,42 8,53 10,95 2,78 9,67 7,29 1,35 10,05 100,00

No. 7.280 7.327 10.428 7.973 3.026 18.014 5.651 9.781 14.663 4.550 6.242 4.074 2.498 11.859 113.366

2005 % 6,42 6,46 9,20 7,03 2,67 15,89 4,98 8,63 12,93 4,01 5,51 3,59 2,20 10,46 100,00

No. 7.176 5.462 9.188 4.646 4.577 24.006 4.200 9.060 15.134 4.388 7.722 4.676 5.356 13.269 118.860

% 6,04 4,60 7,73 3,91 3,85 20,20 3,53 7,62 12,73 3,69 6,50 3,93 4,51 11,16 100,00


2003 Sample Description AGE

GENDER

TYPE OF JOB

2%

2%

4% 3%

6% 11%

19%

16%

17%

44%

35%

54%

Female

Male

Missed

YEARS OF SERVICE

32%

26%

29%

25 years or younger

26 years to 34 years

Clerical/Administrative

Production/Services



Professional/Technical

Manager/Supervisor

55 years or older

Missed

Executive/Senior Manager

Missed

RACIAL / ETNIC MINORITY

WORK STATUS

2%

6%

13%

9%

5%

22%

5%

10%

12% 29%

85%

16%

Less than 2 years

2 years to 5 years

6 years to 10 years



Over 20 years

Full-time

Part-time

86%

Missed

Yes

No

Missed

Missed


2004 Sample Description GENDER

AGE 2%

6%

2%

TYPE OF JOB

10%

15%

5%

17% 47%

33% 51%

Female

32%

Male

Missed

25 years or younger 35 years to 44 years 55 years or older

26 years to 34 years 45 years to 54 years Missed

WORK STATUS

YEARS OF SERVICE

Staff - non management Manager/Supervisor Executive/Senior Manager Missed

RACIAL / ETNIC MINORITY

2%

4%

0% 2% 6%

60%

20%

10%

13%

19% 37%

12% 33%

61%

18%

Less than 2 years 6 years to 10 years 16 years to 20 years Missed

2 years to 5 years 11 years to 15 years Over 20 years

Part-time

Full-time

83%

Contract

Missed

Yes

No

Missed


2005 Sample Description GENDER

TYPE OF JOB

AGE

3%

2%

5%

5%

11%

8% 16%

45% 34%

23%

52%

64% 32%

Female

Male

Missed

YEARS OF SERVICE 2% 19%

25 years or younger

26 to 34 years

35 to 44 years

45 to 54 years

55 years or older

Missed

WORK STATUS

10%

12%

Staff - non-management

Manager/Supervisor

Executive/Senior Manager

Missed

RACIAL OR ETNIC MINORITY

2% 5%

6%

19%

11%

32% 20%

86% Less than 2 years

2 to 5 years

6 to 10 years

11 to 15 years

16 to 20 years

Over 20 years

Missed

76% Full-time

Part-time

Missed

Yes

No

Missed


EU Workclimate Model: Revisited CAMARADERIE

Camaraderie

CREDIBILITY

Management Competency & Credibility

FAIRNESS

Equal Opportunities

PRIDE

Pride in Job & the Company

RESPECT

Fair & Sound HR practices


Camaraderie You can count on people to cooperate When people change jobs or work units, they are made to feel right at home People care about each other here There is a "family" or "team" feeling here Were all in this together


Management Competency & Credibility Everyone has an opportunity to get special recognition Management makes its expectations clear I can ask management any reasonable question and get a straight answer Management shows appreciation for good work and extra effort Management is approachable, easy to talk with Management genuinely seeks and responds to suggestions and ideas Management keeps me informed about important issues and changes Management has a clear view of where the organization is going and how to get there Management involves people in decisions that affect their jobs or work environment Management does a good job of assigning and coordinating people Promotions go to those who best deserve them Management delivers on its promises Managements actions match its words Management is competent at running the business Management is honest and ethical in its business practices


Equal Opportunities People here are treated fairly regardless of age People here are treated fairly regardless of race People here are treated fairly regardless of sex


Pride in Job & the Company My work has special meaning, this is not "just a job" When I look at what we accomplish, I feel a sense of pride I feel good about the ways we contribute to the community I am proud to tell others I work here I feel I make a difference here Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Fair & Sound HR practices People here are paid fairly for the work they do People are encouraged to balance their work life and personal life If I am unfairly treated, I believe Ill be given a fair shake if I appeal We have special and unique benefits here People celebrate special events around here Our facilities contribute to a good working environment Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

1. Preliminary Results Different perception of the evaluations between the countries. Consistent results along 3 consecutive years Country differences goes beyond demographic variables. Similar behaviour between same groups of countries (clusters).


Camaraderie 2004

2003 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

AT

UK

IE

DK

FI

FR

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

ES

DK

SE

UK

IE

DE

ES

FR

2005 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

SE

UK

DE

BE

EL

NL

FR


Management Competency & Credibility 2004

2003 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

EL

IE

NL

DK

SE

FR

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

ES

EL

DK

UK

BE

ES

FI

SE

DE

BE

IT

2005 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

UK

EL

AT

PT


Fair & Sound HR practices 2004

2003 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

AT

NL

IE

DE

PT

BE

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

IT

NL

EL

IE

PT

BE

ES

FR

2005 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

DK

SE

AT

IE

PT

FI

FR


Equal Opportunities 2004

2003 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

AT

UK

DE

EL

SE

ES

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

FI

UK

DK

EL

AT

SE

ES

IT

2005 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

UK

DE

IE

SE

EL

NL

FI


Pride in Job & the Company 2004

2003 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

EL

NL

DE

FI

FR

PT

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

IT

EL

DK

SE

FI

FR

IE

DE

FI

FR

ES

2005 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

PT

EL

SE

UK


Global Dimension: TRUST 2004

2003 6

6

5

5

4

4

3

3

2

2

1

AT

NL

IE

DE

PT

BE

1

ES

AT

NL

IE

DE

PT

BE

ES

2005 6 5 4 3 2 1

DK

SE

DE

EL

IE Marcel FI vanFR Copyright Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Different perception of the evaluations between the countries -

Perhaps because of cultural Differences ? Perhaps because of different Expectations ? Perhaps because of different management models ? Perhaps because of translation problems ? Perhaps because of sample differences?


Hypothese Fasegewijze ontwikkeling van macro modellen: Klassiek Angel Saxisch Continentaal – Rijnland Scandinavisch En een transitiemodel: hoe van een systeem over te gaan op een volgend systeem?


Uitgangspunt In ieder coherent institutioneel arrangement zijn de individuele intenties, de culturele aspecten, de afzonderlijke processen en het systeem met elkaar in balans (Wilber). Welke zijn de onderliggende waarden en waardensystemen die dit mogelijk maken ? Welke KPI’s, of insteek voor perceptieonderzoek sluiten hierop aan?


Ken Wilber Intentie

Individueel

Inhoud, bewustzijn subjectief

Binnenkant

Proces Gedragsmatig objectief

Ik

Het

Wij

Het

Cultureel

Buitenkant

Systeem

Verstehen, intersubjectief

interobjectief

Collectief Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Tweede uitgangspunt Ontwikkelingen en evoluties voltrekken zich niet volgens een lineair model, maar volgens een reeks fasen, of ontwikkelingsstappen, gekenmerkt door discontinuïteit en onzekerheid.


Fasegewijze Ontwikkeling Inclusiviteit complexiteit

Ontwikkeling Vrijheidsgraden Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Overweging Wat zijn de kenmerken, eigenschappen en competenties van mensen, groepen, organisaties en samenlevingen in de verschillende fasen, c.q. ontwikkelingsniveaus?


Resultaten Acties Gedrag

Denken Gevoelens Waarden Overtuigingen

Wat we krijgen Wat we doen Hoe we het doen

Wat maakt dat we doen zoals we doen! Om werkelijke effectief te veranderen zullen we naar de binnenkant moeten kijken. Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Wat is psychologisch gezond volwassen gedrag?”

Dr. Clare W. Graves 1914 - 1986 “Wat is psychologisch gezond volwassen gedrag?”


Clare W. Graves Nieuwe tijden, nieuwe waarden Het gaat niet om menstypen. Het gaat om types in mensen De waardensystemen van de mens veranderen als de leefomstandigheden veranderen. De mens beschikt in potentie over een oneindig aantal waardensystemen. Management, opleiding en regelgeving moeten overeenstemmen met de actieve waardensystemen. Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Waardesysteem

Conceptualiseert de werkelijkheid, a.h.v een consistente set van waarden, overtuigingen en corresponderend gedrag [Worldview]

Wordt aangetroffen in individuele mensen, groepen/organisaties en maatschappijen

Ontwikkeling voltrekt zich in een specifieke rangorde

Ieder niveau omvat en overstijgt de voorafgaande niveaus

Systemen bloeien op en doven uit als de levenscondities veranderen [interactie van Mind Capacity en Life Conditions]

LC= historische Tijd; geografische Plaats; existentionele Problemen en maatschappelijke Omstandigheden Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Waardesysteem - 2

Ieder waardesysteem ondersteunt een coherente set van economische en sociale instituties

Waardesystemen geven betekenis aan verschijnselen (zoals MVO, leiderschap, besluitvorming, etc)

Hoe ‘hoger’ een systeem, des te meer vrijheidsgraden, maar ook: meer complex en kwetsbaarder

Welk systeem is het meest geschikt? Degene die het meest effectieve en efficiënte antwoord levert voor de gestelde uitdaging Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Spiral Dynamics Holistisch Leefsysteem Synergie Gemeenschap Succes Orde Energie en Macht Geborgenheid Overleving © National Values Center, Santa Barbara CA 93140 Used with permission


Graves WaardenSystemen Turkoois intellectueel, conceptueel

succes, competitie

eigen plek, territorium

overleven, voeding

mondiaal, holistisch

Geel Groen

groepsgevoel, sociaal

Blauw

regels, orde, structuur

Paars

geborgenheid, erbij horen

Oranje

Rood

Beige Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Paars: Identificatie Omstandigheden: noodzaak tot aansluiting bij een groep uit behoefte aan veiligheid en ‘erbij willen horen’. Waardendrive: hechten. Waarden: behoren bij, geborgenheid, rituelen en tradities. Overtuigingen: je bent geïdentificeerd door je groepslidmaatschap. Offer jezelf op om veiligheid te krijgen. Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Rood: Energie en Macht Omstandigheden: schaarste, niet verdeeld territorium. Waardendrive: een plek veroveren en verdedigen. Waarden: staan voor je eigen zaak, autonomie, dominantie, egocentrisch, passie, humor. Overtuigingen: jezelf impulsief uitdrukken tegen elke prijs of je lijdt onder schaamte en gezichtsverlies.


Blauw: Orde Omstandigheden: geordende verhoudingen die vragen om regels waardoor stabiliteit geborgd kan worden. Waardendrive: geloven ( in een hogere autoriteit). Waarden: de juiste manier om het te doen, het grote goed, de ware leer, rechtvaardigheid, gehoorzaamheid, schuld. Overtuigingen: cijfer jezelf nu weg voor latere beloning door de hogere rechtmatige autoriteit te gehoorzamen. Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Oranje: Prestatie Omstandigheden: vele levensvatbare alternatieven voor vooruitgang en materieel gewin. Waardendrive: presteren. Waarden: winnen, de beste zijn, beloning, status. Overtuigingen: via controle van de omgeving een zo groot mogelijk stuk van de koek voor jezelf verkrijgen.


Dynamische kwaliteit Intentie

Individu Proces

Ik

Het

Inside

Outside Wij

Het

Systeem

Cultureel Bron: Wilber, Woodsmall, Pirsig

Collectief Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Intentie

Individual

Inhoud, awareness subjectief

Behavioral objectief

Ik

Het

Inside

Outside Wij

Het

Cultureel

Systeem

Verstehen, intersubjectief Bron: Wilber, Woodsmall

Proces

interobjectief

Collective Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Groen: Gemeenschap Omstandigheden: de verschillen tussen mensen en hun (materiële) mogelijkheden zijn onevenredig groot geworden. Waardendrive: samen delen, consensus. Waarden: medemenselijkheid, ondersteuning, empathie. Overtuigingen: druk jezelf uit om acceptatie van anderen te krijgen in het hier en nu. Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Geel: Synergie Omstandigheden: complexe problemen die binnen de huidige systemen niet meer opgelost kunnen worden. Dreigende onbeheersbaarheid. Waardendrive: doorzien. Waarden: begrijpen, gevalideerde kennis, dialoog. Overtuigingen: pragmatische wegen kiezen om synergie te creëren over grenzen heen, niet ten kosten van anderen (together win). Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Turkoois: Duurzame wereld Omstandigheden: de consequenties van het menselijk handelen bedreigen het eigen leefsysteem. Waardendrive: verbinding met de leefomgeving. Waarden: overleven van de planeet aarde, mededogen. Overtuigingen: cijfer jezelf weg ten behoeve van de existentie van het hele ecosysteem. Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Context ontwikkeling - Transitiematrix Disciplines

Orde

Succes

Gemeen- Synergie schap

Leiderschap People Mngt Marketing SHEQ Suppliers Accounting MVO Bron: Van Marrewijk & Werre


ECSF’s Leiderschapsrollen (gebaseerd op waardensystemen)

Synergy

Community

Success

Order Power

Integraal Leider: visionair, expert, streeft naar lang termijn doelen waarin ieder voordeel behaalt, … Dienend Leider: ondersteunend, bouwt aan een cultuur van vertrouwen, … Ondernemer: zet kansen om in resultaten, exploiteert, en streeft naar persoonlijke eer en status Manager: optimiseert middelen, planmatig, budget gericht, excellentie; op feiten gericht en bureaucratisch Baas: autoritair, paternalist, … Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Leiderschap 1. Baas * verover en verdedig * top-down, autoritair * manipulatief * verdeel en heers

2. Manager * bureaucratisch * planning & control * resource allocation * procedureel

3. Ondernemer * creative destruction * competitief

* Making things better * Prestatiegericht

4. Coach - Servant Leader * ondersteunend * stakeholder engagement * persoonlijke groei * Talent development

5. Integral Leader * situationeel * visionair * systeem denker * creeërt together-win opties Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

People Management (1) 1. Manager Personeelszaken (PZ, P&O) * Administratief * Contract * Loongebouw; Functiehuis * Kostengeoriënteerd

2. Human Resources (HR) * Optimale allocatie: “best man for the job” * Beheersing via financiële stimuli, verleiding en manipulatie * Maatstaf is medewerkerstevredenheid Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

People Management 3. Human Potential * “…You can’t make him drink!” * Erkenning dat de mens een fysiek, mentaal, sociaal, emotioneel en spiritueel wezen is * Talent development (asset)

4. Human Capital * Afstemming (alignment) tussen individuele en collectieve doelstellingen; dialoog * Intrinsieke en extrinsieke motivatie in balans Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Constatering: Organisaties zijn ‘traditioneel’ georiënteerd op interne resources, c.q. de bedrijfsvoering ÎWat zijn de groeimogelijkheden indien resources geoptimaliseerd zijn? (denk aan 80-20 regel!) Na een ‘resource-oriëntatie biedt de stakeholder benadering nieuwe groeipotentie en verbetermogelijkheden.


Fasegewijze Ontwikkeling Inclusiviteit complexiteit Stakeholder orientatie Transformatie Resource orientatie

Ontwikkeling Vrijheidsgraden Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Transitie van Macromodellen Scandinavisch Groen Geel Rijnlands Continentaal Oranje Groen Angelsaksisch Blauw Oranje Klassiek Mediterraan Rood Blauw Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Consequenties op perceptie meting 1. 2. 3. 4. 5.

Context gevoelig EFQM – Total Quality/Business Excellence Generaties in perceptiemetingen Situatie gevoelig: vierfasenmodel Verfijning van perceptiemetingen

Westplein 5d 3016 BM Rotterdam T. 010-2410465 [email protected]


The EFQM model

Source: The EFQM Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Perceptie meting Ik, de medewerker


Betrokkenheid, Loyalty Waardesysteem: Orde (blauw) Affiniteit: Beheersing Gebruikers: ISR, Marketresponse Voordeel: in geval van stabiele relaties kunnen causale verbanden worden gedetermineerd Westplein 5d 3016 BM Rotterdam T. 010-2410465 [email protected]


Tevredenheid Waardesysteem: Succes/Prestatie (Oranje) Affiniteit Resource management Gebruikers: velen Kritiek van Joke Timmers in EFQM onderzoek • Willekeurige samenstelling van surveys • Resultaat van complexe factoren • Alternatief: Motivatie-onderzoek

Westplein 5d 3016 BM Rotterdam T. 010-2410465

[email protected]


Vertrouwen Waardesysteem: Gemeenschap en Identiteit Affiniteit: Samenwerking, herverdeling Gebruiker: Great Place to Work Rol van vertrouwen in trendmatige ontwikkelingen: 1. Van ‘resource-orientatie’ naar ‘stakeholderorientatie’ (vergl business excellence) 2. van efficiency naar flexibiliteit (revilatisering)


[email protected]


Vier Fasen Model: 4 vermogens • Commercieel Vermogen • Materieel Vermogen • Socialisatie Vermogen • Denk Vermogen

Bron: Hardjono’s Vierfasenmodel


Vier Fasen Model: strategische orientaties Oriëntatie op beheersing

Effectiviteit

Efficiency

Interne oriëntatie

Externe oriëntatie

Creativiteit

Flexibiliteit Oriëntatie op veranderen



Vier Fasen Model: interventies Oriëntatie op beheersing

Effectiviteit

Efficiency

Interne oriëntatie

Externe oriëntatie

Creativiteit




Focus op Effectiviteit Verstarring Verkokering

Oriëntatie op beheersing

Effectiviteit

Overgevoeligheid

Efficiency

Interne Geslotenheid oriëntatie “entropie”

Externe oriëntatie

Creativiteit Hobbyisme Bron: Hardjono’s Vierfasenmodel

Bureaucratie


Anarchie

Chaos Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Focus voor surveys Klantvertrouwen

Kwaliteit

Effectiviteit

Efficiency

Creativiteit

Flexibiliteit

Innovatie

Medewerker Vertrouwen Copyright Marcel van Marrewijk, Great Place to Work Institute Nederland BV

Indeling van survey modules Klanten

Leren

Kwaliteit

Vertrouwen Welzijn Waarden Welzijn Vertrouwen Innovatie

Leren

Medewerkers


Contact Marcel van Marrewijk Great Place to Work Institute Nederland BV Postbus 11294, 3004 EG Rotterdam [email protected] 06 52653173 www.greatplacetowork.nl


[email protected]


European Corporate Sustainability Framework. Alumni Bijeenkomst. Marcel van Marrewijk. RSM-Erasmus University 8 December 2005

Recommend Documents