ERP EN SCM: EEN GELUKKIG HUWELIJK?

E R P

E N

S C M

Paul Bogerd en Erwin van Schaik In dit artikel worden de resultaten samengevat van een in 1999 gehouden workshop georganiseerd door AtosOrigin en de Insead Business School in het Franse Fontainebleau. Het onderwerp van de workshop was de relatie tussen Enterprise Resource Planning (ERP) en Supply Chain Management (SCM); een relatie die zonder moeite als ‘stormachtig’ kan worden gekarakteriseerd. Aan de workshop werd deelgenomen door een kleine 25 Supply Chain professionals afkomstig uit het Nederlands bedrijfsleven.

Het huwelijk tussen ERP en SCM zou gekenschetst kunnen worden als ‘ze kunnen niet zonder elkaar, maar met elkaar is het ook niet alles’. De problemen die men ervaart, hebben veel te maken met de inflexibiliteit en het gesloten karakter van ERP-systemen. Als ze eenmaal geïmplementeerd zijn, is het lastig om er nieuwe werkprocessen in onder te brengen. En juist SCM vraagt om een grote flexibiliteit. Immers, daadwerkelijke samenwerking met klanten en leveranciers vraagt, nee eist, onderlinge afstemming van werkwijzen. Dat is een belangrijke reden waarom logistiek en Supply Chain managers vaak zo emotioneel reageren wanneer naar hun ervaringen met ERP wordt gevraagd.

MANAGEMENT & INFORMATIE 2001/1

ERP EN SCM: EEN GELUKKIG HUWELIJK?

Meestal variëren die reacties van negatief tot gematigd positief. Het idee om een workshop te organiseren was vooral ingegeven door nieuwsgierigheid: hoe kan het toch dat – terwijl ERP de de facto standaard geworden is – de meningen erover zo verdeeld zijn? Kernvragen waarop tijdens de workshop een antwoord werd gezocht, waren: welke trends onderkent u op het gebied van Supply Chain Management? Hoe belangrijk (in termen van business impact) zijn deze trends en in welke mate zijn ERP-systemen hierin ondersteunend of vormen zij wellicht een hinderpaal? Wat zijn de onderliggende verklaringen voor die positieve – of juist negatieve – relatie?

15

Hieronder volgen, na een korte introductie van de begrippen ERP en SCM, de antwoorden.

Geld Informatie Goederen

Processen

Organisatie structuren

Enabling Technology

SCM EN ERP Gedurende decennia hebben producenten hun concurrentievermogen verbeterd door de interne processen te optimaliseren: rationalisaties, nieuwe besturingsconcepten en kwaliteitssystemen hebben hun sporen nagelaten. Inmiddels is het besef ontstaan dat de slag om de klant alleen gewonnen kan worden door met andere spelers in de keten samen te werken: het zijn supply chains die met elkaar concurreren, en steeds minder zijn het de individuele organisaties die het tegen elkaar opnemen. In de meest enge definitie richt Supply Chain Management (SCM) zich op het geïntegreerd coördineren van goederen- en materiaalstromen door de gehele voortbrengingsketen. In een wat breder perspectief gaat het om het beheersen van de vraag -en aanbodketens van een organisatie. Het begrip Supply Chain Management (SCM) is eigenlijk een misleidende. Supply chains – meestal weergegeven als een ééndimensionale keten van bedrijven – bestaan niet. Slechts heel weinig bedrijven hebben immers maar één klant en/of één leverancier. Het was daarom altijd al realistischer om te praten over het management van supply ‘networks’; de opkomst van de netwerkeconomie versterkt dat nog eens. De term Supply Chain Management is echter inmiddels zo ingeburgerd, dat die ook in dit artikel gebruikt wordt. Volgen we het raamwerk van Charley Fine (Fine 1998), dan bestaat, afhankelijk van de specifieke situatie, een supply chain uit een netwerk van leveranciers, producenten, distributeurs, logistiek dienstverleners en retailers. Het netwerk ondersteunt drie typen stromen (goederen, informatie en geld) die elk afzonderlijk, maar ook gezamenlijk, vragen om een zorgvuldige planning en coördinatie. Het netwerk op zijn beurt steunt op drie ‘pilaren’ (figuur 1): – Processen, onder andere op het gebied van

16

Figuur 1: De drie pilaren van supply chain netwerken productie en logistiek, product ontwikkeling, kennismanagement; – Organisatiestructuren, management principes, relatievormen; – ’Enabling technologies’: vanzelfsprekend op het gebied van ICT, maar bijvoorbeeld ook innovatieve technologieën in de productie en/of logistieke sfeer. De essentie van SCM ligt in samenwerking. Onderlinge afstemming van plannen en processen, het vrijmoedig delen van informatie, het rechtvaardig verdelen van kosten en baten, reallocatie van activiteiten, een op samenwerking gerichte attitude (waar nodig gestimuleerd door een goede set van persoonlijke meetpunten): het hoort er allemaal bij. Voor elke individuele organisatie is het daarbij essentieel om de juiste balans te vinden tussen enerzijds het voorop stellen van het eigenbelang, en anderzijds het voorop stellen van het keten/netwerkbelang. Dit laatste vraagt om inzicht in de effecten van het eigen handelen op het opereren van het gehele netwerk. Breder gesteld: het vraagt om inzicht in de positie in de totale waardeketen van de eigen organisatie, maar ook die van de andere spelers; zowel op strategisch en tactisch niveau, als op operationele niveaus. Met andere woorden: in onze definiëring is SCM per definitie netwerkgeoriënteerd. Het werk van Fine is mede gebaseerd op het uitgangspunt dat elk competitief voordeel slechts tijdelijk van aard is en dat bovendien de ‘houdbaarheid’ van zulke voordelen steeds korter is. In zijn terminologie: de ‘clockspeed’ (kloksnelheid) van een bedrijfstak neemt toe. Oorzaken daarvoor liggen onder meer in globalisering en de steeds snellere technologische ontwikkeling (in producten, maar bijvoorbeeld ook in


E R P

productieprocessen). Ook het gegeven dat steeds meer producten een ICT-component in zich hebben draagt bij aan de toenemende kloksnelheid. De implicatie is dat organisaties zich steeds sneller moeten aanpassen aan gewijzigde omstandigheden; dat geldt voor individuele organisaties, maar ook, en vooral, voor (de structuur van) netwerken van organisaties. Dit heeft nadrukkelijk zijn consequenties voor supply chain oplossingen: een toereikende oplossing van vandaag, kan morgen alweer ontoereikend zijn. Supply chain vraagstukken vragen dus bij uitstek om flexibele en dynamische oplossingen. Overigens: in een studie van het Massachussets Institute of Technology MIT (Laubacher & Malone, 1998), worden twee mogelijke – vrij extreme – scenario’s tegen elkaar afgezet: het hierboven geschetste, waarin netwerken steeds kleinschaliger en dynamischer worden, versus een tweede scenario (door het MIT ‘Virtual Countries’ genoemd) waarin netwerken juist steeds groter en stabieler worden. Het MIT komt niet tot een uitspraak welk van deze twee alternatieven de overhand zal krijgen. Voor de discussie over de relatie tussen SCM en ERP is het relevant drie hoofdfuncties van een ERP-systeem te onderscheiden: – Transactieverwerking, gericht op het geïntegreerd vastleggen en managen van de gegevens die binnen een organisatie van belang zijn (bijvoorbeeld het vastleggen van een klantorder); – Werkstroombeheer, waarin de vele bedrijfsprocessen zijn weergegeven (bijvoorbeeld geen klantorder accepteren voordat een controle op kredietwaardigheid heeft plaatsgevonden); – Beslissingsondersteuning, gericht op het ondersteunen van gebruikers op het nemen van operationele beslissingen (bijvoorbeeld: kan ik deze klantorder accepteren?) en het opstellen van plannen (wat waar wanneer hoeveel te produceren?)


E N

S C M

WORKSHOP Wat doe je als je meer inzicht in de relatie tussen SCM en ERP wilt verkrijgen? Dan leg je je oor te luisteren bij de mensen die daar het meeste verstand van hebben: supply chain managers die ervaring hebben met ERP. Gedurende een ééndaagse workshop is door zo’n 25 supply chain managers gediscussieerd over het snijvlak tussen ERP en SCM. Om de discussie tijdens de workshop te structureren is gebruik gemaakt van een elektronisch Group Decision Support System of GDSS. Via zo’n GDSS (waarbij elke deelnemer achter een pc zit) is het mogelijk om met 25 man efficiënt te brainstormen, te discussieren en te stemmen over stellingen. Dit GDSS projecteert alle commentaar op een centraal scherm, én op het scherm van elke individuele deelnemer. Iedereen is hiermee in staat om het commentaar van anderen in te zien, en op dat commentaar te reageren of een verdere toelichting te geven bij eerdere reacties. Dit alles geschiedt geheel anoniem, wat bijdraagt aan een zeer open discussie. Ondertussen treden de deelnemers mondeling in discussie met hun buurman of buurvrouw of met de procesbegeleider. Inzichten uit deze mondelinge discussies vinden al snel hun weerslag in de daaraan parallel lopende elektronische discussie. Op deze wijze is een bijna ogenblikkelijke feedback mogelijk van de gegenereerde inzichten door de panelleden, en wordt in een relatief kort tijdsbestek een grote informatie dichtheid bereikt.

UITKOMSTEN Als eerste wordt antwoord gegeven op de vraag, welke trends onderkend zijn op het gebied van Supply Chain Management. Vervolgens wordt stilgestaan bij de door de deelnemers te verwachten business impact van deze trends. Tenslotte wordt een groepsoordeel gegeven over de mate waarop ERP-systemen hierin ondersteuning bieden dan wel een hinderpaal vormen.

17

TRENDS IN SCM

Tabel 1 vat de belangrijkste trends/uitdagingen samen die door de supply chain managers onderkend zijn. Dit percentage, verkregen via een ‘stemronde’, geeft het gemeenschappelijk onderkende belang van de trends weer.

trends stellen een belangrijke uitdaging aan ERP-systemen, namelijk, hoe voldoende flexibiliteit te behouden als waardeketens de intrinsieke noodzaak kennen om steeds te veranderen. (Trend 2; 57% van de stemmen).

EFFECTEN VAN ERP OP SCM

Belangrijkste conclusie is hier misschien wel dat er eigenlijk geen opvallende resultaten te zien zijn. Een overgrote meerderheid van de panelleden ziet de toekomstige integratie van activiteiten tussen leveranciers en klanten over de gehele waardeketen als een van de drie belangrijkste trends in SCM (Trend #1; 87% van de stemmen). Mogelijk aangedreven door een groeiende macht van de consument en geholpen door een toenemende transparantie van de wereldmarkt (Trend #10). Immers, steeds toenemende klantbehoeften zoals ‘mass customization’ (Trend #3; 39% van de stemmen) vertalen zich in meer operationele uitdagingen zoals complexe assortimenten en korte ‘cycle times’. Bovendien vraagt een steeds veranderende klantbehoefte niet alleen minimale voorraden in de supply chain, maar ook drastische aanpassingen in de supply chain ontwerp. Dergelijke 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Verdere integratie tussen ketenpartners (87%) Hoe binnen de ERP-omgeving flexibel om te gaan met de steeds veranderende supply chain eisen (57%) Mass customization: bredere assortimenten, voorraadreductie en kortere doorlooptijden (39%) Supply chain coördinatie: wie heeft de touwtjes in handen? (35%) Supply netwerken bestaande uit vele organisaties (Extended Enterprises, EE’s) (35% Het delen van informatie met alle spelers in de Supply Chain (35%) (Verdere) outsourcing van activiteiten (bijvoorbeeld logistiek, distributie, F&A) (30%) Toevoegingen aan ICT portfolio die nodig zijn voor verdere integratie met andere ketenpartners (30%) Globalisering: wereldwijde ERP-systemen? (26%) Toenemende transparantie van de (wereld) markt (26%) Gebruik van internettechnologie als ruggengraat bij het koppelen van systemen van ketenpartners (26%) Standaardisatie van processen en informatie (22%)

Tabel 1 laat de belangrijkste trends/uitdagingen op het gebied van SCM zien. Hoe belangrijk – in termen van business impact – worden zij eigenlijk gevonden, en in hoeverre is ERP hier een hinderpaal dan wel een enabler? Figuur 2 laat het antwoord op deze vragen zien in de vorm van de simpele multi-criteria analyse. Het laat de totaal scores zien van de top-12 SCM trends van tabel 1, uitgezet over twee dimensies: – De verwachte business impact van elke trend (schaal: 5 = matig, 10 = zeer hoog); – De mate waarin ERP hierin een bijdrage dan wel beperking zal hebben (schaal: –2.5 sterk negatief, 0 = neutraal, +2.5 = sterk positief). Een eerste conclusie uit figuur 2 is dat men in het algemeen niet zeer optimistisch is over de bijdrage die ERP levert aan toekomstige SCMontwikkelingen. Slechts voor drie van de twaalf voornaamste SCM-trends wordt een positieve bijdrage van ERP-systemen onderkend. In alle overige trends worden door het panel ERP-systemen beoordeeld als een (soms zelfs belangrijk) obstakel in het realiseren van deze trends. In het algemeen lijkt – althans op basis van deze uitkomsten – de conclusie gerechtvaardigd dat, daar waar het gaat om variabiliteit van processen, ERP als hinderpaal wordt ervaren. Vooral daar waar het gaat om variabiliteit in producten (‘mass customization’) menen de panelleden dat ERP een belangrijke toegevoegde waarde biedt.

DISCUSSIE Tabel 1: Resultaat van de stemming over de voornaamste trends/uitdagingen in supply chain management (tussen haakjes het stempercentage)

18

Bovenstaande inzichten in de relatie tussen de voornaamste supply chain trends en ERP-


E R P

SCM-KANSEN VAN ERP

S C M

10.00

1. Integratie

Business impact

systemen zijn tijdens de workshop voortdurend aan de orde gesteld door het panel. De resultaten van deze discussie worden in dit onderdeel van dit artikel in twee delen toegelicht. Het eerste deel gaat in op de voordelen van ERP op de onderkende supply chain management trends. In deel twee ligt de aandacht op de nadelen van ERP op deze trends.

E N

3. Customization 6. Info uitwisseling 10. Transparantie 2. Flexibiliteits eisen

5. EEs 4. Driver's seat

11. Internet

12. Standardisatie

7. Outsourcing 8.Integr. door IT

Het laatste deel van de workshop is gebruikt om de SCM-voordelen dan wel beperkingen van huidige ERP-systemen te verkennen in relatie tot de eerder geïdentificeerde trends. Ten aanzien van de SCM-kansen die huidige ERPsystemen bieden, zijn de volgende kansen onderscheiden, in volgorde van afnemende bedrijfsimpact: (1) ‘mass customization’, (2) standaardisatie en (3) global IT/ERP-systemen. Mass customization. Steeds meer typen producten, die een steeds kortere levenscyclus hebben; producten die samengesteld worden uit een bijna oneindig aantal verschillende combinaties van standaard componenten, vaak specifiek voor één klant: dit alles vormt een niet geringe uitdaging voor een producent. Alleen al voor het vastleggen van al die steeds wijzigende opties, stuklijsten, routings en kostprijzen wordt ERP gewaardeerd als belangrijke vernieuwing ten opzichte van de oude systemen. Maar meer nog waardeert men ERP als middel om zulke complexe klantorders vast te leggen, te volgen in het productieproces, en uiteindelijk financieel af te handelen. Standaardisatie. ERP als middel tot standaardisatie is vanuit twee invalshoeken te benaderen: vanuit een bedrijfsintern perspectief en vanuit een ketenperspectief. Om met de eerste te beginnen: implementatie van een ERP-systeem betekent haast automatisch dat door de gehele organisatie bedrijfsprocessen worden gestandaardiseerd en op elkaar afgestemd. Voor veel ondernemingen – en zeker voor de grotere – blijkt dat geen sinecure te zijn. Vaak wordt dan ook gekozen voor een van de standaard templates, gebaseerd op ‘best practices’ die via de ERP-


5.00

-2.50

9. Global IT

2.50

ERP contributie

Figuur 2: Business impact van SCM-initiatieven in relatie tot de bijdrage van ERP leverancier en/of de implementator beschikbaar is gesteld. Consequentie is enerzijds dat binnen het bedrijf een standaardisatie tot stand komt (met als belangrijke toegevoegde waarden dat personeel makkelijker uitwisselbaar is; dat activiteiten makkelijker van de ene naar een andere business unit verplaatst kunnen worden; dat informatie makkelijker eenduidig beschikbaar te stellen is). Anderzijds betekent het dat – juist omdat voor een standaard template gekozen wordt – steeds meer bedrijven opereren op basis van dezelfde processen. Zo is bijvoorbeeld in de petrochemische industrie SAP de de facto standaard; bij de vliegtuigbouwers lijkt Baan dat te zijn. Ook hier geldt dat uitwisseling van gegevens en processen daardoor eenvoudiger zou moeten worden. Een voordeel overigens dat niet overschat moet worden; bij het uitwisselen van informatie zit immers de meeste complexiteit in de inhoudelijke afstemming (bijvoorbeeld met betrekking tot klanten productidentificaties), en minder in de technische afstemming. Global IT. Het wereldwijd beschikbaar stellen van een IT-systeem is technisch inmiddels nauwelijks een probleem meer. Functioneel ligt dat anders: verschillende administratieve principes, maar ook verschillende talen, valuta en tijdzones zijn een aantal van de zaken die geregeld

19

moeten zijn. ERP-systemen bieden hier een belangrijke toegevoegde waarde. De echte ‘global’ uitdaging zit natuurlijk niet zozeer in de IT, als wel in de organisatie: in hoeverre wil men één set van processen wereldwijd implementeren, en kan dat überhaupt binnen een redelijke tijdspanne?

SCM-BEPERKINGEN VAN ERP

Eén van de doelstellingen van de workshop was om te achterhalen waarom supply chain managers vaak zo’n – voorzichtig uitgedrukt – genuanceerde mening over de veronderstelde ‘zegeningen’ van een ERP-systeem hebben. Het zal dan ook niet verbazen dat in de tweede helft van de workshop uitgebreid is stilgestaan bij die precaire relatie tussen ERP en SCM. De resultaten van deze discussies zijn in vier categorieën samengevat: (1) gemis aan ‘Extended Enterprise’ (EE) functionaliteit, (2) gemis aan flexibiliteit in de aanpassing naar de veranderende supply chain behoeften, (3) gemis aan geavanceerde besluitvormingsondersteunende faciliteiten en (4) gemis aan een open, modulaire, internetachtige systeemarchitectuur. Gemis aan Extended Enterprise functionaliteit. In het moderne supply chain management liggen de macht en de kracht eerder bij het netwerk dan bij de individuele organisatie. De huidige generatie ERP-systemen is nog ontwikkeld vanuit een concept waarin bedrijfsprocessen zich integraal binnen de grenzen van één organisatie afspelen, vaak onder regie van één centraal controleorgaan. Echter, bedrijfsmodellen bewegen zich in de richting van netwerkorganisaties. Bedrijfsprocessen die vroeger geïntegreerd binnen één organisatie plaats vonden, worden nu in stukken geknipt en door verschillende entiteiten binnen het netwerk uitgevoerd. Het ‘uitbesteden’ van distributie- of productieprocessen is hier het meest voor de hand liggende voorbeeld; denk echter ook aan het uitbesteden van controles op kredietwaardigheid, of breder: een groot deel van de F&A activiteiten. Zoals tegenwoordig overal: ook in zo’n situatie is snelheid van handelen van evident belang. Een ERP-systeem wordt als problematisch ervaren als het gaat om de integratiemogelijkhe-

20

den met andere systemen. In het oordeel van de deelnemers leidt dit tot een onderontwikkelde informatieuitwisseling tussen de partijen in de keten, met als gevolg een zeer beperkte EEfunctionaliteit. Onder EE verstaan wij een dynamisch netwerk van organisaties die elkaar versterken, door specifieke kernkwaliteiten met elkaar te combineren, om zo optimaal aan de veranderende behoefte van de klant te kunnen voldoen. Realistisch gezien mag men niet verwachten dat deze EE-functionaliteit binnen de huidige generatie ERP-systemen beschikbaar zal komen. ERP-systemen zijn immers vanuit hun ontwerp gericht op het integraal managen van interne middelen. Een aantal van de knelpunten is natuurlijk te omzeilen door allerlei ‘add-ons’ of ‘extensies’ te implementeren; oplossingen waarvoor inmiddels een levendige markt is ontstaan.Voor het gemak het engelse ICT-jargon gebruikend: connectivitysoftware, processware, datawarehousing of supply chain execution systemen zijn maar een paar van de categorieën. Vooralsnog echter beloven veel van deze addons meer dan ze kunnen waarmaken. Gebrek aan flexibiliteit. Gebrek aan flexibiliteit is onderkend als tweede tekortkoming van ERPsystemen. Of zoals een van de panelleden opmerkte: ‘Al onze inspanningen ten aanzien van verdere verbetering op de productievloer zijn anderhalf jaar bevroren geweest vanwege de implementatie van ons ERP-pakket. Nu worstelen wij om het geheel überhaupt in werking te zetten. Vanaf het moment van implementeren gold dat elke verandering die door ons IT-systeem ondersteund moet worden, leidde tot zeer lange vertragingen en hoge kosten; grote problemen om deze veranderingen in het systeem in te voeren waren daarvan de oorzaak’. Naarmate de klantvraag steeds sneller aan het veranderen is, en bedrijfsprocessen en supply chain structuren zich hier steeds sneller aan moeten passen, wordt dit een steeds knellender punt. Gemis aan besluitvormingsondersteunende functies. Hoewel de P van ERP staat voor ‘planning’, is op dit terrein de door ERP-systemen geboden ondersteuning lange tijd onderontwikkeld geweest. Werd aanvankelijk vooral uitgegaan


E R P

van de inmiddels ‘bejaarde’ material requirements/resource planning (MRP) concepten, inmiddels bieden de meeste ERP-oplossingen meer geavanceerde planningsmethodieken. Vaak hebben ERP-leveranciers gekozen voor het integreren van een overgenomen pakket (Baan, JDEdwards), een enkele maal gaat het om een eigen ontwikkeling (SAP). Het blijft overigens gaan om ‘add ons’ die een beperkte integratie kennen met het hart van elk ERP systeem: een transactieverwerkend systeem, gericht op één (multi site) organisatie. Bovendien: ook al kunnen nu (met veel wiskundige algortimen) ‘optimale’ productie- of distributieplannen gemaakt worden, vaak nog gaat het om het optimaliseren van de goederenstroom. Optimalisatie van de financiële stroom is nog een uitzondering. Bijvoorbeeld: binnen het ‘Capable to Promise’ concept wordt – ter ondersteuning van het proces waarin al dan niet een klantorder geaccepteerd wordt – via allerlei intelligente algoritmiek uitgezocht of er nog voldoende productiecapaciteit vrij is om die specifieke klantorder te kunnen toezeggen. Of het verstandig is om die order te accepteren (zijn de opbrengsten hoger dan de kosten; is het wellicht zinniger om de capaciteit voor een andere klant vrij te houden) blijft daarbij buiten beschouwing. Dat het eigenlijk zou moeten gaan om de winstgevendheid en capaciteit voor het totale supply netwerk, en niet alleen de individuele organisatie blijft al helemaal buiten beschouwing. Gemis aan open, modulaire, internetachtige systeem architectuur. De vierde groep van tekortkomingen die genoemd zijn door het panel, is het gemis aan een open, modulaire, internetachtige systeemarchitectuur, of ‘web-enabled ERP’ zoals een subgroep dit heeft genoemd. Onderkend wordt dat de huidige ERP-pakketten een geïntegreerde (‘tightly coupled’) systeemarchitectuur kennen. Hierdoor wordt het mogelijk om nagenoeg alle transacties af te dekken binnen de verschillende functionele afdelingen, zoals inkoop, productie, verkoop, distributie, HRM en F&A. Kenmerkend voor deze pakketten is dat hiermee transacties over de verschillende geografische locaties en bedrijfsonderdelen geïntegreerd worden. Daarmee zijn deze systemen een significante verbetering ge-


E N

S C M

weest boven het gefragmenteerde lapwerk aan lokale legacy systemen die zij vervangen hebben. Echter, integratie kent ook zijn prijs. Volgens de deelnemers is de grote uitdaging van de huidige ERP-systemen een verschuiving te realiseren naar een modulaire, internetachtige systeemarchitectuur. Het gaat daarbij niet alleen om het aanbieden van gegevens via een webinterface; dat is een faciliteit die inmiddels door de meeste ERP-pakketten in meer of mindere mate geboden wordt. Meer nog gaat het om een architectuur die het technisch mogelijk maakt om bepaalde componenten eenvoudig te vervangen door of te integreren met systemen van andere spelers in het netwerk. Dit zou niet alleen de informatie-uitwisseling tussen de verschillende spelers in de waardeketen (Trend #6) verbeteren, maar ook de machtsstructuren in zo’n waardeketen minder afhankelijk maken van het ERP-systeem van de meest dominante speler in die keten (Trend #4). Om van de verbeterde communicatiemogelijkheden richting de klant, die een dergelijke verschuiving met zich meebrengt maar te zwijgen (Trend #3, ‘mass custumization’). Upton en McAfee (1997) beschrijven de handicaps van het gemis van een open modulaire ERP-systeemarchitectuur verder in detail.

CONCLUSIE In dit artikel is een subjectieve visie op ERP gegeven; subjectief omdat het de visie is van een specifieke groep belanghebbenden: overwegend supply chain managers van grote productiebedrijven en logistiek dienstverleners. Terugkijkend op de drie hoofdfuncties van ERP (transactieverwerking, workflow/procesmanagement en beslissingsondersteuning) dan lijkt ERP op het eerste gebied een ruime voldoende te krijgen, en op de laatste twee gebieden duidelijk minder te scoren. Inflexibiliteit, een interne focus, en beperkte (zij het steeds beter wordende) beslissingsondersteuning zijn hieraan debet. Dat juist supply chain managers hierover struikelen ligt voor de hand: juist de SCM-func-

21

tie vraagt om flexibiliteit, een externe focus en planning & scheduling functionaliteit. Vooral aan flexibiliteit en externe focus zullen in de netwerkeconomie steeds hogere eisen gesteld worden. Is er nog hoop? Ja natuurlijk. ERP-leveranciers werken hard aan het modulariseren en ‘web enabled’ maken van hun producten. Zij zijn ook druk bezig met het ontwikkelen en integreren van nieuwe, betere planners & schedulers. Bovendien: naast de ERP-markt is inmiddels een bloeiende markt ontstaan voor allerlei uitbreidingen die zich vooral richten op supply chain planning, en het tot stand brengen van connectiviteit.

Literatuur Charley, H. Fine (1998), Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage, Perseus Books. Robert J. Laubacher , Thomas W. Malone, and the MIT Scenario Working Group (1997): Two Scenarios for 21st Century Organizations: Shifting Networks of Small Firms or All-Encompassing ‘Virtual Countries’?, http://ccs.mit.edu/21c/21CWP001.html. Upton, D. M. and A.P. McAfee (1997), ‘A Path-based Approach To Information Technology in Manufacturing’ HBS Working Paper 97094. To appear in International Journal of Technology Management Een uitgebreide en Engelstalige versie van dit artikel is ter publicatie aangeboden aan het (academische) tijdschrift Journal of Operations Management. Auteurs van dit Engelstalige artikel zijn Henk Akkermans, Paul Bogerd, Enver Yücesan en Luk van Wassenhove.

Over de auteurs Paul Bogerd is supply chain consultant bij Minase. Erwin van Schaik is werkzaam bij AtosOrigin als consultant in de sectoren transport, distributie en industrie.

22


ERP EN SCM: EEN GELUKKIG HUWELIJK?

Recommend Documents