Kennismanagement en audit: Een goed huwelijk?
O Op welke wijze dragen de orga-
nisatiecultuur en andere karakteristieken van een organisatie bij aan een succesvolle toepassing van kennismanagement?
ROY JANSEN
14
Auditors worden in vele publicaties onderkend als professionals die hun expertise inzetten voor kwalitatief hoogwaardige producten, die bijdragen aan de sturing en beheersing van organisaties. Een succesvolle toepassing van kennismanagement lijkt hierbij essentieel om hoogwaardige kwaliteit te kunnen blijven leveren. In dit artikel passeren verschillende randvoorwaarden voor succesvolle toepassing van kennismanagement de revue. Het betreffen factoren zoals vertrouwen, openheid en altruïsme. In het auditvak worden dergelijke factoren veelal als ‘soft’ bestempeld. Uit dit artikel blijkt onder andere dat deze factoren meetbaar zijn - en dus niet soft - en een belangrijke rol spelen bij de ontwikkeling van onze producten en diensten als auditors. Kennismanagement bestaat niet enkel en alleen uit het ‘leegschudden van hoofden’ in IT-omgevingen. In het artikel beschrijf ik eerst verschillende zienswijzen op kennis en kennismanagement. Daarna behandel ik een sleutelfactor bij de toepassing van kennismanagement, namelijk de organisatiecultuur. Tot slot komen de organisatorische of individuele karak-
teristieken aan bod, die van belang zijn bij een succesvolle toepassing van kennismanagement. ZIENSWIJZEN OP KENNIS Kennis is in de onderzoeksliteratuur een veel beschreven onderwerp. Het is een begrip waar verschillende zienswijzen op bestaan. Kennis gaat in tegenstelling tot informatie over beliefs en commitment. De kracht van kennis om te selecteren en te oordelen, komt met name door de waarden en overtuigingen die aan de kennis ten grondslag liggen [NONA95]. Een andere zienswijze is dat kennis het product behelst van informatie, vaardigheden, ervaring en attitude van een persoon. Het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te (gaan) voeren door opgedane informatie te verbinden met eigen ervaringen, vaardigheden en attitude [WEGG97]. Een vaak gehanteerde opvatting over kennis is dat onderscheid wordt gemaakt tussen expliciete en impliciete kennis [NONA95]. Expliciete kennis wordt omschreven als ‘informatie vastgelegd in bijvoorbeeld documentatie, richtlijnen en theo-
de IT-Auditor nummer 1 | 2010
IT Auditor1.indd 14
19/02/10 4:32 PM
rieën’. Een voorbeeld van expliciete kennis van een auditor is een uitgewerkt toetsingskader dat de gehele organisatie ter beschikking staat. Impliciete kennis bestaat daarentegen uit ervaring, vaardigheden en attitude. Deze impliciete kennis is meestal niet gepubliceerd, maar bevindt zich ‘verborgen’ in de hoofden van mensen. De verborgenheid van impliciete kennis blijkt eveneens uit een anekdote over Shigeao Nagashima: Elke Japanner zal beamen dat Shigeao Nagashima, bijgenaamd ‘Mr. Baseball’, één van de grootste honkballers uit de sportgeschiedenis is. Wij vroegen hem waaraan hij zijn succes bij wedstrijden te danken had en hoe hij op cruciale ogenblikken zo veel winnende runs had kunnen maken. Zijn antwoord ging gepaard met een heleboel beeldende taal en lichaamsbewegingen, maar toch kon hij niet precies verwoorden wat hij bedoelde. Zijn bewoordingen deden niet erg logisch of systematisch aan. Aan het slot zei Nagashima simpelweg: 'Je moet het gewoon voelen’. Bij de bestudering van de onderzoeksliteratuur is me opgevallen dat het begrip ‘kennis’ op verschillende wijzen geïnterpreteerd wordt. Vooral het onderscheid tussen kennis en informatie wordt niet eenduidig beschreven door de verschillende onderzoekers. Wanneer wordt informatie kennis? Is informatie persoonsgebonden? Op deze vragen wordt in de onderzoeksliteratuur geen eenduidig antwoord gegeven. Ik ben van mening dat kennis en informatie beide persoonsgebonden zijn en dat impliciete kennis, misschien minder zichtbaar, een centrale rol speelt bij de toepassing van kennismanagement. Voor organisaties ligt hierdoor de uitdaging in het benutten van de impliciete kennis van haar medewerkers. MANAGEMENT VAN KENNIS De opkomst van de kenniseconomie heeft vele organisaties ertoe gedwongen om kennis te erkennen als een
cruciale factor, die zeker een bijdrage levert aan het creëren van een concurrentievoordeel [DAVE00]. Kennismanagement is geen hype, aangezien nauwelijks een scenario denkbaar is waarbij kennis weer geconcentreerd wordt in de top van de organisatie [WEGG06]. Met name in kennisintensieve organisaties is het van belang om aanwezige kennis te koesteren en dit betekent dat de kennisdragers belangrijk zijn. In het auditvak vervullen auditors mijns inziens dus een centrale rol bij de toepassing van kennismanagement. Het risico bestaat echter dat kennismanagement een theoretische exercitie blijft. Met name zolang bij auditors nog onvoldoende bewustzijn bestaat van het belang dat de eigen kennis heeft voor de ontwikkeling van de gehele organisatie. Het is van belang dat auditors helder voor ogen hebben dat zij met hun kennis een kritieke succesfactor zijn voor het behalen van organisatiedoelen. Kennismanagement is ‘het zodanig inrichten en besturen van de processen in de kenniswaardeketen dat daardoor het rendement van de productiefactor kennis vergroot wordt’. Figuur 1 is een weergave van de kenniswaardeketen [WEGG97]. Op hoofdlijnen heeft kennismanagement steeds betrekking op het managen van kennis, waarbij getracht wordt het rendement te optimaliseren door processen van kennisdeling te organiseren, een open samenwerkingscultuur te bevorderen en het leveren van de infrastructuur en het
instrumentarium om deze processen en cultuur te faciliteren [CUIJ97]. Voor de toepassing van kennismanagement is het van belang inzicht te verschaffen in de wijze waarop kennismanagement gedefinieerd wordt. Dit inzicht maakt namelijk duidelijk wat de essentiële verschillen zijn in de zienswijzen en wat de impact hiervan is op de toepassing van kennismanagement in de eigen organisatie. De opslagbenadering van kennismanagement gaat uit van kennis die objectief overdraagbaar is en onafhankelijk van de kennisdrager [WEGG97]. Organisaties zijn in deze opvatting niet langer afhankelijk van auditors die de kennis hebben ingebracht. Informatiesystemen spelen een centrale rol binnen de opslagbenadering, het beheren van kennis is eigenlijk het beheren van een informatiesysteem waarin de kennis is ondergebracht. In de stroombenadering speelt kennis in mensen een belangrijke rol. Het gaat niet zozeer om de kennis uit de mensen te halen, maar eerder om mensen bij elkaar te brengen. In deze benadering staat het faciliteren van processen voor kennisuitwisseling centraal. De aandacht bij het managen van kennis richt zich in de stroombenadering op kennisprocessen en de organisatiecultuur. Voor organisaties die met kennismanagement aan de slag gaan, is het van belang dat zij bekend zijn met de zienswijzen op kennismanagement. Wat maakt bijvoorbeeld dat een auditor zijn of haar opgedane ervaring
Figuur 1: Kenniswaardeketen de IT-Auditor nummer 1 | 2010
IT Auditor1.indd 15
15 19/02/10 4:32 PM
in een lange succesvolle carrière gratis en voor niets met collega’s deelt? Wat levert het de auditor zelf op? Is een organisatie verzekerd van continuïteit als ervoor wordt gekozen om kennis onder te brengen in IT-systemen of dient, zoals de stroombenadering stelt, aandacht te bestaan voor de processen van kennisuitwisseling tussen auditors? Door inzicht in deze verschillende zienswijzen op kennismanagement blijkt uit de onderzoeksliteratuur dat in het bijzonder de organisatiecultuur een belangrijke randvoorwaarde is voor de succesvolle toepassing van kennismanagement [LAM05]. De cultuur en het gedrag van medewerkers in organisaties bepalen of ervaringskennis (impliciete kennis) daadwerkelijk verspreid en gedeeld wordt [NONA95]. De oplossing van een mogelijk kennisprobleem dient aldus niet alleen bij techniek en management te worden
jongs af aan bepaald en dit heeft duidelijk te maken met de waarden en overtuigingen die bestaan in een cultuur waarin mensen opgroeien. In Westerse culturen leren individuen om kennis voor zichzelf te houden [RIBI03]. Dit manifesteert zich ook in het westerse bedrijfsleven, waar het oppotten van kennis als vooruitgang wordt beschouwd (‘kennis is macht’) [LIM00]. Aziatische culturen delen daarentegen op een geheel andere wijze kennis. Culturen in Aziatische organisaties steunen op wederzijds vertrouwen tussen collega’s. Dit komt voort uit de vooronderstelling dat wederzijds vertrouwen het proces van kennisdeling ondersteunt [CHAN03]. Voor organisaties is het hierdoor van belang eerst een blik te werpen op de organisatiecultuur alvorens een kennismanagement-initiatief te
'Een sterke missie en dito visie dienen als bindmiddel voor organisaties' gezocht, maar vooral in methoden en technieken die de overdracht en verspreiding van ervaringskennis bevorderen en in het opsporen en oplossen van leerblokkades die de verspreiding van ervaringskennis verhinderen [WEGG06]. DE ORGANISATIECULTUUR ALS SUCCES- OF FAALFACTOR BIJ KENNISMANAGEMENT
In meerdere publicaties worden randvoorwaarden benoemd die nodig zijn voor een succesvolle implementatie van kennismanagement [DIJK01]. Eén van deze randvoorwaarden wordt als sleutelfactor beschouwd bij het succesvol implementeren van kennismanagement: de organisatiecultuur. Een voorkeur voor het delen of beschermen van kennis wordt van
16
starten. Ondanks dat menig auteur wijst op de cultuur van organisaties als succesfactor bij de toepassing van kennismanagement, is er vrij weinig bekend over concrete acties die tot een organisatiecultuur leiden waarin kennismanagement goed gedijt. Veel onbeantwoorde vragen blijven bestaan over de betekenis en inhoud van organisatiecultuur en welke rol deze speelt als randvoorwaarde voor kennismanagement [GUPT00]. ONDERDELEN VAN EEN ORGANISATIECULTUUR ALS RANDVOORWAARDE VOOR SUCCESVOL KENNISMANAGEMENT
In verschillende publicaties is het oorzakelijk verband onderzocht tussen organisatiecultuur en de toepassing van kennismanagement. Er is onder-
zoek verricht welke onderdelen van een organisatiecultuur een essentiële voorwaarde zijn voor het delen van kennis. Aan de hand van het Organizational Culture Profile en het Knowledge Management Technology Profile Instrument (KMTP) is een verband gelegd tussen de factoren van een organisatiecultuur die het hoogst correleren met een succesvolle toepassing van kennismanagement in organisaties [LAM05]. Vijf kenmerken van een organisatiecultuur die de randvoorwaarden voor kennisdeling in zich herbergt, zijn volgens dit onderzoek waardering voor: t XFSLFOJOUFBNT t OBVXFTBNFOXFSLJOHNFUDPMMFHBT t WSJKFMJKLEFMFOWBOLFOOJT t WFSUSPVXFO t XFEFS[JKETF POEFSTUFVOJOH WBO collega’s. In een ander onderzoek [DAVE00] zijn 31 kennismanagementprojecten in 24 organisaties onderzocht. Uit dit onderzoek komen de volgende aspecten naar voren die horen bij een succesvolle toepassing van kennismanagement: t &FOQPTJUJFWFPSJÑOUBUJFPQLFOOJT medewerkers zijn intellectueel nieuwsgierig, zijn bereid te verkennen en hun kennisontwikkeling wordt gestimuleerd door het management. t "GXF[JHIFJEWBOLFOOJTSFNNFSTJO EF DVMUVVS NFEFXFSLFST [JKO CJK voorbeeld niet bang dat delen van kennis hun baan zou kunnen kosten. t %F JNQMFNFOUBUJF WBO LFOOJTNB nagement moet matchen met de bestaande organisatiecultuur. Hiermee wordt aangegeven dat inzicht in de bestaande organisatiecultuur en het gebruik van dit inzicht bij de implementatie van een kennismanagementinitiatief een verhoogde slagingskans tot gevolg heeft. Naast deze cultuurkenmerken die positief correleren met de implementatie van kennismanagement, zijn
de IT-Auditor nummer 1 | 2010
IT Auditor1.indd 16
19/02/10 4:32 PM
eveneens cultuurkenmerken aangetroffen die negatief correleren met kennismanagement-initiatieven, zoals compliance, stabiliteit en aandacht voor details. In het auditvak gaat het de laatste jaren veelvuldig over compliance (of dit onze eigen beroepsregels zijn of de audits die zeker in de private sector veelal een compliance-karakter hebben) en op de vraag of auditors oog voor detail hebben, zullen velen bevestigend antwoorden. Kennelijk zijn auditors werkzaam in een vakgebied met bepaalde karakteristieken die de toepassing van kennismanagement zouden kunnen bemoeilijken. Los van de specifieke betekenis van de verschillende factoren die positief of negatief correleren met de toepassing van kennismanagement, zou mijn boodschap hier vooral zijn dat de organisatiecultuur ertoe doet. Wat zijn de specifieke eigenschappen van het auditvak en de mensen die daarin werkzaam zijn en hoe spelen deze een rol bij de toepassing van kennismanagement? In ieder leerproces is bewustwording de eerste stap naar bekwaamheid, met deze inzichten is een volgende stap mogelijk. KARAKTERISTIEKEN VAN EEN ORGANISATIE OF DE INDIVIDUELE MEDEWERKER ALS RANDVOORWAARDE VOOR SUCCESVOL KENNISMANAGEMENT
In deze paragraaf passeren verschillende aspecten die een rol spelen bij succesvol kennismanagement de revue [RUBE00]. Deze randvoorwaarden op persoonlijk en organisatieniveau geven extra inzicht om kennismanagement succesvol toe te passen in organisaties [LAM05]. Missie als referentiekader Een sterke missie en dito visie dienen als bindmiddel voor organisaties [RUBE00]. Medewerkers dienen het gevoel te krijgen dat ze aan gezamenlijke doelen werken om zo gemotiveerd te worden om met elkaar deel te
nemen aan het proces van kennismanagement. De kennismanagementstrategie, en de daaruit voortvloeiende activiteiten, dienen in lijn te zijn met de bedrijfsstrategie [HANS99]. Een inspirerende missie en visie leiden zo tot een collectieve ambitie als fundament voor kennismanagementactiviteiten. Kennis delen als productief werk Organisaties zouden kennismanagement als een essentieel onderdeel van hun daily routines moeten zien. Zowel op het niveau van de individuele auditor als op het niveau van de gehele organisatie dient kennismanagement als vanzelfsprekend te worden beschouwd. Dit houdt tevens in dat kennismanagement daadwerkelijk dient te worden ingezet, teneinde een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Nogmaals wordt hier benadrukt dat kennismanagement slechts een middel is en geen doel op zich
geschreven artikelen in een vakblad of beschikbaar gestelde eigen control frameworks. Altruïsme Hoeveel auditors leveren vanuit persoonlijke overtuigingen/intrinsieke drijfveren een bijdrage aan kennismanagement? Vanuit een dergelijke persoonlijke overtuiging dat kennis delen simpelweg onderdeel uitmaakt van de taakvervulling en de eerdere ervaringen met kennismanagement, krijgt altruïsme gestalte. Dit altruïsme heeft op twee manieren een positieve invloed op de toepassing van kennismanagement binnen organisaties. Allereerst dragen deze medewerkers zelf hun eigen kennis uit vanuit hun intrinsieke drijfveren om kennis te delen en anderen te ondersteunen in hun taakvervulling en daarnaast nemen zij collega’s mee in hun enthousiasme voor deelname aan kennismanagement [RUBE00].
'Organisaties zouden kennismanagement als een essentieel onderdeel van hun daily routines moeten zien' [WEGG06]. Doelgerichtheid kan gestimuleerd worden door van elke kennismanagementactiviteit na te gaan welk probleem er mee opgelost wordt in de organisatie. Het is van belang om opbrengsten inzichtelijk te maken, omdat iemand op een gegeven moment kan vragen naar de uiteindelijke opbrengsten van de initiatieven [ELLI97]. Definiëren van de bedrijfsprestaties met bijbehorende kennismanagementactiviteiten met behulp van prestatie-indicatoren is een mogelijkheid om het benodigde inzicht te verschaffen. Prestatie-indicatoren zouden bijvoorbeeld kunnen bestaan uit (aantallen) gehouden presentaties voor collega’s over opzet en uitvoering van audits,
Erkenning, vertrouwen en openheid Openlijke erkenning door collega’s voor deelname aan kennismanagement nodigt uit. Deze erkenning houdt onder meer in dat fouten mogen worden gemaakt. Het feit dat een collega niet beschikt over bepaalde kennis of de ervaring om deze kennis succesvol toe te passen, levert geen gezichtsverlies op. Voor het organiseren van vertrouwen is het belangrijk dat hiërarchie geen rol speelt bij kennismanagement. De bruikbaarheid van de kennis is belangrijker dan de hiërarchische positie van de kennisbron. Het kunnen geven en ontvangen van feedback is een belangrijke graadmeter voor openheid in de organisatie. de IT-Auditor nummer 1 | 2010
IT Auditor1.indd 17
17 19/02/10 4:32 PM
klimaat de mensen in staat stelt om kennis te creëren, te delen en te gebruiken [DAVE98]. Een klimaat van openheid kan het gedrag van auditors zodanig beïnvloeden dat zij open staan voor het onbekende en gestimuleerd worden om te experimenteren. Een dergelijk klimaat bevordert nieuwsgierigheid, dialoog, creativiteit en het nemen van risico’s [DIJK01].
Figuur 2: Kennis is macht - kennisdelen geeft kracht Collega’s moeten elkaar kunnen en durven aanspreken, zodat met en van elkaar geleerd wordt. Deze openheid faciliteert eveneens de toepassing van
Kennis is macht Het adagium ‘kennis is macht’ vormt in vele organisaties een remmende factor bij de toepassing van kennismanagement. Auditors zouden dus ook kennis bij zich kunnen houden voor eigen gewin. Kennis delen zou wel eens tegennatuurlijk gedrag
'Een klimaat van openheid maakt dat auditors gestimuleerd worden om te experimenten' kennismanagement, waardoor prikkels ontstaan zodat mensen, indien nodig, hun mentale modellen herzien om overdracht van kennis en expertise mogelijk te maken [SENG90]. Vertrouwen heeft invloed op de onzekerheid omtrent het gedrag van anderen [ JONE98]. Het is een – tot op zekere hoogte emotioneel – oordeel over de betrouwbaarheid van een persoon met betrekking tot vertoond, huidig en geanticipeerd gedrag. Vertrouwen is het fundament voor een sociale relatie en is daarom een voorwaarde voor mensen om hun ideeën, informatie en kennis met elkaar uit te wisselen. Vertrouwen kan bijvoorbeeld gestimuleerd worden door auditors samen opdrachten uit te laten voeren en door het openlijk verkondigen en belijden van het belang van vertrouwen en openheid door het management van een organisatie. Het is belangrijk dat het organisatorische
18
kunnen zijn [MUIJ94]. Een voorbeeld is het vullen van expertsystemen. Het lukraak aan auditors vragen of zij hun kennis willen delen en plaatsen in een informatiesysteem leidt vooral tot de vraag: wat is mijn toegevoegde waarde nog voor de organisatie als mijn kennis beschikbaar is in een expertsysteem? In organisaties waar kennis gemakkelijk gedeeld wordt, is aantoonbaar een groter belang dan de individuele overlevingsdrift aan de orde. Waarschijnlijk staat overleven daar juist gelijk aan kennis delen. Zie figuur 2. Reciprociteit Als leden van een organisatie verwachten kennis (of iets anders) terug te krijgen, zijn zij eerder bereid hun kennis met anderen te delen. Dit gevoel van reciprociteit wordt beïnvloed door zaken als eerdere ervaringen, erkenning of door een beloningssystematiek, waarbij het delen van kennis wordt beloond. Deze
reciprociteit komt voort uit de social exchange-theorie. Deze theorie beschrijft menselijk gedrag als uitwisseling tussen mensen plaatsvindt. In deze uitwisselingen doen mensen elkaar een plezier met de verwachting dat zij in de toekomst hiervoor een gunst terug zullen krijgen [HEW06]. Voorbeeldfunctie Leiders binnen een ‘kennis delende’ organisatie erkennen niet alleen het belang van kennis delen, zij geven ook het goede voorbeeld. Zij stellen zich kwetsbaar op, publiceren verkregen inzichten en vragen medewerkers actief om advies. Management van kenniswerkers dient uit te gaan van de vooronderstelling dat de organisatie hen meer nodig heeft dan zij de organisatie [WASK00].
Leading through a knowledge lens is voor alle leiders in een organisatie van belang. Dit betreft een werkwijze waarbij de leiders medewerkers ‘leren leren’ en kennis laten ontwikkelen, gebruiken en evalueren. Hierbij wordt direct het verband gelegd met de (kennis)doelstellingen van de organisatie als geheel. Leiders in een kennisintensieve organisatie zouden zich bewust moeten zijn dat zij niet de enige of de belangrijkste informatiebron zijn [RIBI03]. Een leidinggevende die met hart en ziel het proces van kennismanagement ondersteunt en mede gestalte geeft, wordt in de literatuur ook wel een knowledge champion genoemd [ELLI97]. Deze champion of sponsor kan de brug slaan naar een organisatiecultuur waarin kennismanagement goed gedijt. Een dergelijke sponsor is een lid van het topmanagement die zich het nut van kennismanagement realiseert en die begrijpt dat kennismanagement het functioneren van de organisatie naar een hoger niveau brengt. Hij of zij heeft de autoriteit, de wilskracht en de bevoegdheden om de benodigde middelen (zoals mensen en budget) beschikbaar te
de IT-Auditor nummer 1 | 2010
IT Auditor1.indd 18
19/02/10 4:32 PM
stellen, met als doel de gewenste organisatorische verandering door te kunnen voeren. Evaluatie Evalueren zou voor een organisatie die zich met kennismanagement bezighoudt een standaardactiviteit moeten zijn. Daarbij ligt de focus op leerpunten, op de vraag wat we in de toekomst anders moeten doen. Tijdens het delen van kennis, vooral tijdens het toepassen van kennis, kunnen interessante veelbelovende of onverwachte zijwegen ontdekt worden die uitnodigen tot enige verkenning [WEGG06]. Deze spontane kennisontwikkeling dient betrokken te worden in de evaluatie van de productiefactor kennis. De waardering van deze spin-off kennis kan aanleiding geven tot een herdefiniëring van zwakten, sterkten en (kern)competenties van de organisatie [RUBE00]. CONCLUSIE De theoretische studie naar factoren die de slagingskans van de toepassing van kennismanagement vergroten, geeft extra inzichten voor de toepassing van kennismanagement. Deze studie maakt onder andere inzichtelijk dat management van kennis uit meer bestaat dan het leegschudden van de hoofden van professionals in IT-omgevingen. In kennisintensieve organisaties, waar ik auditdiensten eveneens toe reken, is het aldus van belang aandacht te hebben voor deze factoren. Het is
echter wel zo dat in het auditvak bepaalde opvattingen lijken te bestaan over onderwerpen als organisatiecultuur en leiderschap. Indien audits worden verricht naar dergelijke aspecten binnen organisaties, worden deze veelal bestempeld als soft controls. Het als zodanig benoemen van dergelijke onderwerpen geeft in mijn ogen aan dat in het auditvak velen van mening zijn dat het ‘zachte’ onderwerpen zijn, alsof deze minder goed meetbaar zouden zijn. In sociaal wetenschappelijk onderzoek doet men echter al jaren onderzoek naar leiderschap, organisatiecultuur en andere onderwerpen en dat gebeurt zowel kwalitatief als kwantitatief. Dergelijke factoren zijn goed meetbaar, het is misschien koudwatervrees van ons auditors om dergelijke aspecten ‘soft’ te blijven noemen. Voor een hoogwaardige kwaliteit van onze diensten is het van belang om aandacht te hebben voor deze aspecten, die eveneens een zeer belangrijke rol spelen bij een succesvolle toepassing van kennismanagement in onze eigen organisaties. ■ Referenties [CHAN03] Chan, S. en NG, B. (2003) KM and Asian cultures. www.destinationkm.com/articles. [CUIJ97] Cuijpers, P. en Hengstmengel, E.J. (1997), Intranet. Een netwerk van mensen. Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie. [DAVE98] Davenport, T. H. en Prusak, L. (1998) Kennismanagement in de praktijk. Amsterdam/ Antwerpen: Contact en Hoewijk. [DAVE00] Davenport, H.T. en Prusak, L. (2000) Working
Drs. R.J.A.C. (Roy) Jansen RO is majoor Bedrijfseconomische Zaken en namens het Commando Luchtstrijdkrachten (voormalig Koninklijke Luchtmacht) werkzaam bij de Audit Dienst Defensie. Daarnaast geeft hij veelvuldig vaardigheidstrainingen voor auditors op het gebied van coaching, creativiteit en communicatie vanuit Markendael Advies & Opleidingen. Dit artikel is gebaseerd op een literatuurstudie van het afstudeerreferaat aan de postdoctorale Internal/Operational Audit opleiding aan de Erasmus School of Accounting & Assurance. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.
Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston, MA. [DIJK01] Dijkstra, J. (2001) De kunst & kunde van kennismanagement. Dordrecht: Scriptum Management. [ELLI97] Elliott, S. (1997) Using Information Technology to Support Knowledge Management, American Productivity & Quality Center, Houston. [GUPT00] Gupta, A.K. en Govindarajan, V. (2000) Knowledge management’s social dimension: lessons from Nucor steel. Sloan Management Review, Vol. 42 No. 1, pp. 71-81. [HANS99] Hansen, M.T., Nohria, N. & Tierney, Th. (1999) What’s Your Strategy for Managing Knowledge? Harvard Business Review, March-April 1999, pp. 106-116. [HEW06] Hew, K.F., Hara, N. (2006). Identifying factors that encourage and hinder knowledge sharing in a longstanding online community practice. Journal of Interactive Online Learning, 5:3, 297-316. [JONE98] Jones, G.R. en George, J.M. (1998) The Experience and Evolution of Trust: Implications Cooperation and Teamwork. Academy of Management Review, Vol. 23, No. 3, July 1998, pp. 531-546. [LAM05] Lam, W. (2005), Successful knowledge management requires a knowledge culture: a case study. Knowledge Management Research & Practice, pp. 206-217. [LIM00] Lim, K.K., Ahmed K.P. en Zairi M. (2000) The role of sharing in knowledge management initiatives. Working Paper No 0005, University of Bradford. [MUIJ94] Muijen, J.J. van (1994). Organisatiecultuur en organisatieklimaat. De ontwikkeling van een meetinstrument op basis van het competing values model. Amsterdam: Vrije Universiteit. [NONA95] Nonaka, I. en Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York, NY. [RIBI03] Ribière, V. en Sitar, A.S. (2003), Critical Role of Leadership in nurturing a knowledge-supporting culture. Knowledge Management Research and Practice. Vol. 1, pp. 39-48. [RUBE00] Rubens, W. (2000) Eerlijk zullen we alles delen: Nederlands Tijdschrift voor Bedrijfsopleidingen. [SENG90] Senge, P.M. (1990) The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, New York. [WASK00] Wasko, M. en Faraj, S. (2000) Why Should I Share? Examining Social Capital and Knowledge Contribution in Electronic Networks of Practice. MIS Quarterly 2005 (29), 2005. [WEGG97] Weggeman, M. (1997) Cultuur en Managementstijl in Kennisintensieve Organisaties Holland/België Management Review, No. 54, pp. 62-72. [WEGG06] Weggeman, M. (2006) Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum Uitgeverij.
de IT-Auditor nummer 1 | 2010
IT Auditor1.indd 19
19 19/02/10 4:32 PM
