Er wordt voor de antwoorden verwezen naar de hoofdstukken van de zesde druk van het boek Strategisch management van het MKB tot grootbedrijf

Strategisch Management proefexamen nr. 1 – uitwerking

ANTWOORDINDICATIES Er wordt voor de antwoorden verwezen naar de hoofdstukken van de zesde druk van het boek Strategisch management van het MKB tot grootbedrijf. __________________________________________________________________________________ Vraag 1 (hoofdstuk 1) 23 punten a. Shapero spreekt van sociologische factoren die gemakkelijk leiden tot het ondernemerschap. Benoem die factoren van Shapero die bij Peter en Heidi een belangrijke rol hebben gespeeld. Motiveer het antwoord aan de hand van de casus. 1. Een van de factoren is het aan de lijve ervaren hebben van het ondernemerschap. Heidi en Peter hadden voorheen een bloeiend bedrijf. 2. Ondernemers moeten ook beschikken over een goed idee (gouden idee). Heidi en Peter zijn met een uniek concept gekomen namelijk het verkopen van echt ambachtelijke en biologische kaas. Zij beschikken dus over goede ideeën. 3. Ook het gemakkelijk kunnen beschikken over voldoende financiën en andere middelen is een belangrijke factor. Door de succesvolle verkoop van het vorige bedrijf beschikt het ondernemersechtpaar over voldoende geld. Door de aankoop van een al werkende kaasmakerij kunnen ze ook feitelijk meteen het bedrijf draaiende krijgen. 5 punten (1 punt per goede factor; 2 punten voor een goede motivatie) uitsluitend factoren die in de casus een rol spelen leiden tot een score; voor elke goed benoemde factor 1 punt; per goede motivatie 1 punt maximaal 2 punten voor de motivatie b. Shapero heeft het ook over twee typen van starters. Benoem het type starter dat het beste bij Heidi en Peter past en motiveer deze keuze. Het type starter dat hier bedoeld is: Pullstarter. Een kandidaat kan het ook hebben over een herstart. Motivering: Aangezien Peter en ook Heidi het ondernemerschap kennen als geen ander, een goed idee hebben en de benodigde middelen kun je hier spreken van een Pullstarter. 3 punten ( 1 voor het juiste type en 2 voor de motivatie) c. Bij een startende ondernemer spreekt men in het boek “Strategisch Management” over de zogenaamde “eenzijdige oriëntatie” als ondernemer. 1. Welke soorten “eenzijdige oriëntatie” ken je ? 2. Motiveer of een bepaalde vorm van eenzijdige oriëntatie op Peter en Heidi al of niet van toepassing zou kunnen zijn. Als mogelijke soorten van oriëntaties worden de interne- (vakman) of externe oriëntatie (koopman) bedoeld. Gezien het feit dat Peter en Heidi al eerder een succesvolle onderneming hadden mag worden verondersteld dat er niet echt sprake is van een eenzijdige oriëntatie. Ook het personeelsbestand lijkt redelijk in lijn te zijn met deze gedachte. Bovendien heeft het bedrijf al een succesvolle start doorgemaakt. Het commercieel succes is dus duidelijk. Gezien het feit dat men zich goed heeft voorbereid m.b.t. de productkennis en ook beschikt over vakbekwaam personeel, keuring en laboratorium lijkt ook het interne proces op orde. 5 punten ( per oriëntatie 1 punt, goede motivatie 3 punten) d. Bij een verdere groei van de onderneming (vaak al boven de 20 medewerkers) is de “Span of Control” zodanig dat een ondernemer moet gaan kiezen voor de zogenaamde “onpersoonlijke organisatie”. 1. Wat wordt met de begrippen “span of control” en “onpersoonlijke organisatie” bedoeld? 2. Wat betekenen beide begrippen voor de bedrijfsvoering van Heidi en Peter BV en voor het persoonlijke leven van Heidi en Peter? 1


Met de term “span of control” wordt bedoeld het aantal mensen aan wie men zelf direct effectief leiding kan geven. Aangezien Heidi en Peter meer van het leven willen genieten zullen ze ervoor kiezen eerder en meer taken te delegeren. In minder tijd kan men doorgaans aan minder mensen effectief leiding geven. De span of control wordt daardoor kleiner. Met de term “onpersoonlijke organisatie” wordt bedoeld dat de onderneming minder afhankelijk wordt van de ondernemer(s). De persoon verdwijnt dus meer en meer uit beeld. Procedures komen in de plaats. Er wordt meer gedelegeerd aan mensen, mensen krijgen meer verantwoordelijkheden. De interne beheersing moet steeds beter worden hierdoor. 5 punten ( per goed begrip 1 punt - uitleg over gevolgen 3 punten) e. Als we het over werknemers hebben spreken we ook wel over X- en Y-groep werknemers conform de X-Y theorie). 1. Beschrijf beide “groepen” werknemers 2. Geef gemotiveerd aan welke “groep” werknemers Heidi en Peter graag hebben als zij hun ondernemings- en persoonlijke doelen willen halen? De “x” groep medewerkers hebben autoritair leiderschap nodig en hebben intrinsiek een hekel aan werken. Zij willen niet denken en missen ook de vaardigheid in het denken. Deze groep stelt het op prijs om gedirigeerd te worden. Deze werknemers willen ook geen verantwoordelijkheid dragen. De “y” groep medewerkers beschikken over een goed arbeidsethos, prevaleren zelfcontrole door een eigen visie en missie, zijn verbonden met de bedrijfsdoelen, willen eigen verantwoordelijkheid, willen zichzelf ontplooien, zijn creatief en staan open voor ideeën. Het spreekt vanzelf dat Peter en Heidi op zoek zijn naar de ”Y” groep van medewerkers. Ze willen betrokkenheid bij de zaak houden maar ook van het leven genieten. Het bedrijf moet dus steeds meer zonder hen zelf kunnen draaien. Ook zonder dat levensdoel van Heidi en Peter zouden ze deze keuze hebben gemaakt. In dit type onderneming is het heel belangrijk dat mensen zelf beslissingen kunnen en durven nemen en over ondernemerschap beschikken. 5 punten (uitleg x- en y groep 2 punten – case gerichtheid 3 punten) Vraag 2 (hoofdstuk 2) 17 punten a. De traditie van Businessplanning komt voort uit de Angelsaksische landen, waar het systematisch met de toekomst bezig zijn als een essentieel onderdeel van het ondernemen wordt beschouwd. Ook in Nederland wordt er steeds meer met een ondernemingsplan gewerkt. Noem tenminste 5 onderwerpen die Heidi & Peter BV zou kunnen uitwerken in haar ondernemingsplan. Ga ervan uit dat het bedrijf een jaar oud is. De toestand van het bedrijf na een jaar (januari 2010) is in de casus besproken. 1. Huidige positie van Heidi & Peter BV, 2. doelstellingen voor de komende 3 jaren, 3. strategie met visie en missie, 4. ontwikkelingen (intern en extern), 5. plannen (marktplan, 6. productieplan, 7. capaciteitsplan, 8. middelen, 9. investeringen, 10. personeel, 11. informatisering, 12. promotie etc), 13. financiële onderbouwing (uitgangspunten, begroting resultaten en liquiditeit, financiering etc) per goed onderwerp 2 punten (maximaal 10 punten) ander goed voorbeeld ook akkoord, niet limitatief; wel kijken naar herhaling van gelijksoortige, deze samenvoegen; bijv. liquiditeitsbegroting en investeringsbegroting = begroting b. Leg het begrip “spronginvesteringen” uit met een voorbeeld dat aansluit bij het bedrijf Heidi & Peter BV.

2


We kunnen stellen dat het bedrijf heel snel is gegroeid. Het zou best zo kunnen zijn dat de grootte van het gebouw inmiddels is verdubbeld of dat men naar een groter pand heeft moeten verhuizen. Ook andere voorbeelden zijn mogelijk mits er maar sprake is van een sterke vergroting in de investeringen. Voor een goed antwoord maximaal 3 punten; Casus specifiek voorbeeld leidt tot een score c. Geef een voorbeeld waaruit een mogelijk probleem blijkt met “spronginvesteringen”. Het probleem kan zijn dat men een veel te grote investering doet met groei als uitgangspunt waarbij men veel te optimistisch is geweest over omvang van die groei. Hierdoor ontstaat als het ware een onrendabele top. Indien deze onrendabele top te groot is kan dit leiden tot grote liquiditeitsproblemen en vervolgens ook tot discontinuïteit. Voor een goed antwoord met motivering 4 punten Vraag 3 (hoofdstuk 3 t/m 3.5) 20 punten a. Er zijn veel kaasmakers met een eigen merk. Er zijn dus concurrenten genoeg. Porter onderkent een vijftal concurrentiekrachten. Benoem de vijf concurrentiekrachten van Porter en koppel deze met een voorbeeld aan Heidi & Peter BV. 1.

directe concurrenten – er zijn natuurlijk meer bedrijven die kaas en boter leveren ook als het gaat om speciale kazen. 2. onderhandelingsmacht van de afnemers – de afnemers hebben de klanten die uiteindelijk de kaas eten. De restaurants en winkels kunnen zelf uitkiezen waar zij hun kaas en boter halen. Het unieke concept en het daaraan verbonden merk en folders geeft ook het bedrijf van Heidi & Peter sterkte. Zij kunnen immers wel de uiteindelijke consument beïnvloeden in hun keuze. Grote supermarkten hebben bovendien een grotere macht dan kleinere afnemers. Op dat punt zit Heidi & peter BV dus niet zo slecht. 3. Onderhandelingsmacht van leveranciers – deze is voor Heidi & Peter BV niet zo groot. Ze kunnen hun leveranciers redelijk uitkiezen. 4. Substituut-artikelen – Er zijn natuurlijk ook andere hapjes bij de borrel of andere desserts mogelijk. Ook broodbeleg kan wat anders zijn dan kaas. Kaas kan minder goed vervangen worden door substituten die ongeveer hetzelfde smaken. Margarine smaakt meer naar boter dan dat er stoffen zijn die op kaas lijken. 5. Nieuwe toetreders – Er is voortdurend de mogelijkheid dat anderen dit unieke concept zullen overnemen. Het is belangrijk om de voorsprong maximaal uit te buiten door goede naamsbekendheid. per concurrentiekracht 1 punt (max 5) per casusspecifiek voorbeeld 1 punt (max 5) Op casusspecifieke uitwerking letten b. Hamel & Prahalad stellen in tegenstelling tot Porter dat het duurzame concurrentievoordeel niet te vinden is in de unieke marktpositionering maar in vaardigheden. Zij hebben het over het scheppen van een nieuwe en een niet bestaande concurrentieruimte. Zij hebben het in feite over drie duurzame vaardigheden die zorgen voor een lange termijn succes. Noem deze vaardigheden en licht deze toe met behulp van deze casus. 1. indien er sprake is van een substantiële invloed op het creëren van waarde in de ogen van de klant – Heidi & Peter BV hebben een sterk merk gekoppeld aan een eerlijk biologisch en ambachtelijk product. Zelfs de precieze afkomst, productiewijze en de leefomstandigheden van het vee wordt hieraan gekoppeld. 2. uniek zijn ten opzichte van de concurrentie – biologisch en ambachtelijk zijn natuurlijk meer kazen. Het vertrouwen dat Heidi & Peter BV door hun extra informatie uitstralen is wel uniek. 3. het concept van het creëren van nieuwe producten buiten huidige bereik van het bedrijf – Er zijn hier natuurlijk erg veel kansen met meer soorten kazen en zuivelproducten. per goede vaardigheid 1 punt motivatie maximaal 7 punten 3


1 punt per vaardigheid + 2 per motivatie, alles goed 1 extra punt, dus maximaal 7 Vraag 4 (hoofdstuk 3.6) 10 punten Het is voor Heidi en Peter BV erg belangrijk om door te groeien. In hun vorige bedrijf werkten Peter en Heidi met het ”Ansoff-model”. Binnen dat model heeft Ansoff het over een Ansoff-matrix. a. Benoem de 4 kwadranten uit de Ansoff-matrix. b. Bespreek gemotiveerd de mogelijkheden van elke kwadrant voor Heidi & Peter BV. Antwoord a+b gecombineerd: * kwadrant 1 bestaande markten en bestaande producten – Het aantal Klanten van Heidi & Peter BV is voor een exclusief product best al wel groot. Aan de andere kant betreft het ook een product dat in een betere super wellicht ook wel een plekje kan krijgen. Wellicht zijn er ook nog restaurantketens die wat voelen voor de producten van Heidi en Peter BV. Een zorgvuldige afweging is echter wel op zijn plaats. Er kunnen ook klanten afhaken als het product te algemeen wordt. Dit is dan ook het grote gevaar bij toepassing van dit model. * kwadrant 2 bestaande markten en nieuwe producten – Dit is voor Heidi & Peter BV wel een veilig concept. Men zou bijvoorbeeld ook kazen kunnen importeren uit Engeland, Ierland en uit veel andere landen. Men kan ook kazen voor de maaltijd verkopen (bijvoorbeeld bak camembert of strooikaas). Natuurlijk is ook het assortiment van boter of karnemelk uit te breiden. Ook is het mogelijk kaasfondues of lightkazen te verkopen. Hij blijft in deze optie gewoon exclusief. Dit lijkt een goede optie. * kwadrant 3 nieuwe markten en bestaande producten – Peter & Heidi BV verkoopt haar producten nu alleen nog in Nederland en Vlaanderen. Het is heel goed denkbaar dat hij dit concept ook in Duitsland, Wallonië en Engeland opzet. Met wat aanpassingen zou dit best kunnen. Ook het merk leent zich hier goed voor. Ook in het buitenland stijgt te vraag naar eerlijke en ambachtelijke producten. * kwadrant 4 nieuwe markten en nieuwe producten – het inkopen van nieuwe producten is voor Heidi & Peter BV niet een enorm probleem. Het is echter veel gemakkelijker eerst nieuwe markten op te zetten met producten met bewezen succes. Daarna is het goed mogelijk in die nieuwe markten ook nieuwe producten te verkopen. Dit kwadrant lijkt dus voor Heidi & Peter BV geen goede optie. Per kwadrant 1 punt, motivatie max 6 punten); Kwadranten mag ook ingevuld worden met terminologie uit de kwadranten (1 punt + 1,5 punt voor motivatie) Januari 2011 Heidi & Peter BV bestaat nu alweer 2 jaar. Het bedrijf is gaan exporteren naar Duitsland en levert nu ook in het Frans- en Duitstalig deel van België. Heidi & Peter BV presenteren hun product in België steeds meer in combinatie met Belgische biersoorten bij kleinere brouwerijen en op biermarkten. In Duitsland zijn de producten van Heidi & Peter BV bijzonder populair als kaasplankjes (käseplatte) waarbij vaak een Duitse wijn wordt gedronken. Ook de kazen voor in de oven zijn een echte verkoophit. In het westen van Duitsland heeft Heidi & Peter BV ook de Belgische kazen (gecombineerd met bijpassende Belgische bieren)gepresenteerd. Heidi & Peter BV levert daar op diverse plaatsen, naast de kazen, biologisch en ambachtelijk Belgisch bier. De omzet is als gevolg hiervan meer dan verdrievoudigd ten opzichte van een jaar geleden. Peter en zijn vrouw Heidi hebben een holding opgericht van waaruit zij hun managementtaken verrichten. Ook de gebouwen en gronden zijn in deze holding ondergebracht. Januari 2013 Peter en zijn vrouw Heidi treden steeds meer terug om te kunnen genieten van hun leven. Ze zijn nog wel betrokken en begaan met het bedrijf maar dan wel meer in coachende zin. Het bedrijf telt nu ruim 100 werknemers waaronder de volgende functies: commercieel directeur, financieel directeur, 4


bedrijfsleider, kaaskeurmeester, ervaren kaasmakers, leerling kaasmakers, ervaren laboranten, leerling-laboranten. Verkoopleider, ervaren verkopers buitendienst, leerling verkopers, verkopers binnendienst, meester kaasopslag, medewerkers kaasopslag. Vrachtwagenchauffeurs, ervaren administrateur, administratieve medewerkers, P & O adviseur, technisch ingenieur, technische medewerkers, winkelverkoopsters, medewerkers kaasproeverij en rondleiding en agrarische medewerkers. Het bedrijf heeft inmiddels een goed managementteam bestaande uit de commercieel directeur, de financieel directeur, verkoopleider, bedrijfsleider en de P & O adviseur. Ieder lid van het managementteam heeft de mogelijkheid 10% van de aandelen te kopen in tranches van maximaal 2% per jaar voor een prijs gebaseerd op vijfmaal de genormaliseerde gemiddelde winst (bepaling door accountant). De overige medewerkers kunnen certificaten kopen. Al het vermogen boven de 30% van het balanstotaal kan als dividend worden uitgekeerd. Naast een absoluut oog voor het vakmanschap (kwaliteit is alles) wordt vooral aandacht besteed aan eigen vrijheid, verantwoordelijkheid, innovatie en resultaat voor het bedrijf, de klant, het milieu en de medemensen. Het bedrijf kan inmiddels zichzelf geheel van energie voorzien (door zonnepanelen, windturbine en warmtepompen. De dieren die het bedrijf houdt hebben alle vrijheid die men maar kan wensen voor een dier. De dieren krijgen uitsluitend door het bedrijf zelf verbouwd voer. De mest wordt vergist waardoor het veebedrijf ook zelf in haar energiebehoefte kan voorzien. Het bedrijf heeft nu een eigen vermogen van meer dan 50% en een winst na belastingen van meer dan 10% van de omzet. Vraag 5 (hoofdstuk 4.5) 21 punten McKinsey heeft een model opgezet dat bekend staat als het balanced 7S-en model. a. Noem de S-en uit dit 7S-en model. b. Benoem in één zin per S de “resultaten” uit dit model voor Heidi & Peter BV waarbij je rekening houdt met hetgeen gegeven is in de casus. * Strategie – er worden duidelijke keuzes gemaakt en men is gericht op innovatie, uniciteit en marketingconcepten. * Structuur – organisch, specialistisch en functioneel met veel nadruk op eigen verantwoordelijkheid in het belang van onderneming, kwaliteit, vakmanschap, integriteit, duurzaamheid, klanten en mensen. * Systemen – goede vastlegging processen met goede afstemmingen maar gezien de sterke groei kan AO/IB en IT achter lopen. * Staf – Zowel hoge specialisten, geschoolden, en ongeschoolden met een mogelijkheid deels eigenaar te zijn van het bedrijf. * Skills – Vakmanschap, integer, efficiënt, afnemersgericht, innovatief, biologisch, ecologisch, probleemoplossend en mensgericht. * Stijl – zeer decentraal. * Shared values – eigen vrijheid met een sterke verantwoordelijkheid voor vakmanschap, ecologisch, biologisch, integriteit, bedrijfsresultaat, klanten, innovatie, milieu en mensen. totaal 14 punten (per S 1 punt , per casusspecifiek voorbeeld 1 punt) Elk goed voorbeeld leidt tot een score van 1 punt c. Geef aanbevelingen in één zin per S voor een startende MKB-er die niet beschikt over de voorkennis en ervaring die Peter en Heidi hadden. * Strategie – Bij een startende MKB-er is men erg intuïtief en korte termijn gericht. De aanbeveling is dan ook om de visie, missie en doelstellingen uit te werken. * Structuur – Deze is bij een startende MKB-er vaak centraal, plat en ad-hoc. Het is belangrijk dat mensen eigen verantwoordelijkheid gaan nemen, bevoegdheden krijgen en mee groeien in een vorm van een decentrale structuur. 5


* Systemen – De systemen bij een startende MKB-er zijn eigenlijk niet ontwikkeld men is zeer informeel en improviserend en men stuurt erg direct aan. De aanbeveling is dan ook de processen goed in kaart te brengen, risico’s in kaart te brengen en beheersingsmaatregelen te nemen om de risico’s te beheersen. Ook de IT organisatie en andere bedrijfsmiddelen moeten meegroeien. * Staf – Vaak is bij een startende ondernemer het personeel gewend aan de directe aansturing. De scholingsgraad is doorgaans lager maar men is wel erg loyaal. Belangrijk is het om het personeel te laten groeien naar het Y type en een mix te maken van specialisten en ondersteunenden. * Skills – De meeste medewerkers bij een startende MKB-er zijn wel flexibel en gericht op onmiddellijk resultaat. Zij vervullen vooral de wensen van de eigenaar directeur en zijn dus erg loyaal. De zelfstandigheid is dus meestal gering. Het accent moet komen te liggen op eigen verantwoordelijkheid, eigen bevoegdheden, zelf nadenken en probleemoplossend kunnen en durven handelen met oog voor de doelstellingen van het bedrijf. * Stijl – Bij een startende MKB-er treft men vaak een alleenheerser aan die dus alle beslissingen neemt. De aanbeveling is dus dat ondernemer steeds meer kaders schept waarbinnen hij kan loslaten zodat het personeel als het ware zonder directe leiding kan functioneren. Men moet de werknemers als het ware fouten gunnen als er maar van geleerd wordt. * Shared values – Bij een startende MKB-er zie je vaak personeel dat een enorme fan is van de ideeën van de eigenaar oprichter. De aanbeveling is dat het personeel met eigen ideeën komt en steeds meer in staat is om innovatief te denken. Het personeel moet als het ware groeien in ondernemerschap zonder het wij gevoel te verliezen. totaal 7 punten ( per zinnige aanbeveling 1 punt) Vraag 6 (hoofdstuk 4.6) 9 punten Twee maal per jaar trekt het managementteam zich terug. Men zoekt dan een goed hotel op in de buurt van de kaasboeren alwaar men op donderdag, vrijdag en zaterdag allerlei zaken doorspreekt die van belang zijn voor de ontwikkeling van het bedrijf (inclusief de daarin werkzame mensen) en haar omgeving. Zij huren daarbij ook steevast support in van adviseurs van buiten het bedrijf. Het vakmanschap, de unieke formule van het bedrijf, de duurzaamheid, de klanten, innovaties, producten, processen, kostprijzen, mensen, management, milieu en resultaten worden daarbij intensief besproken waarbij het team als sluitstuk een SWOT-analyse en een Balanced score card op stelt. a. Benoem voor de perspectieven “Klanten”, “Processen” en “Leren en groeien” van het Balanced Scorecard-model een voor Heidi en Peter casusspecifiek voorbeeld van een SMARTgeformuleerde casusspecifieke performance indicator. Klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, ziekteverzuim en cursussen volgen mogen niet worden genoemd. Corrector dient naar eigen inzicht te oordelen. Er zijn immers vele antwoorden mogelijk. 3 punten ( per smart goed voorbeeld van een ksf of pi 1 punt) score 3 x 1 punt b. Ook werd een externe analyse gemaakt van Heidi & Peter BV. Er werd hierbij gebruik gemaakt van de zogenaamde DESTEP-methode. Geef bij elke beginletter van DESTEP een casusspecifiek voorbeeld. “D” demografisch- Met name ouderen willen graag genieten van een goed glas wijn en een lekker hapje. Zij letten minder op de prijs maar hebben wel oog voor de kwaliteit. Het aantal ouderen stijgt. Onder de wat jongere mensen stijgt het aantal mensen met oog voor diervriendelijkheid, een hang naar biologisch. Zij nemen vaak de prijs voor lief als de prijsverschillen niet te groot zijn.

6


“E” economisch – bij een lage economische groei kopen consumenten minder gauw duurdere producten. Zeker als men werkeloos wordt en elk dubbeltje moet omdraaien. Als het inkomen te ver zakt dan koopt men toch ook gewoon goedkope kilokaas. “S” Sociaal gericht - De sociale acceptatie van het product en de onderneming worden steeds belangrijker. Vertrouwen in voedselveiligheid en eerlijkheid over herkomst, samenstelling en omstandigheden worden steeds belangrijker. Men moet zich ook kunnen identificeren met de boeren die de producten maken en leveren. “T” technologie – Opgelet moet worden dat het vakmanschap, het biologische, de diervriendelijkheid en de duurzaamheid niet leiden onder de technologie. Het ambacht van het biologisch kaasmaken moet geheel overeind blijven. Techniek speelt vooral een rol in de energiebesparing, controle van de voedselveiligheid en hygiëne. “E” ecologisch – Steeds meer zal een agrarisch bedrijf geconfronteerd worden met een kritische burger die wil dat het product biologisch is, dat volgens een duurzame wijze voedsel (voor mens en dier) worden geproduceerd, dat het dier diervriendelijk wordt gehouden, dat geen belasting voor het milieu optreedt, etc. Steeds meer dwingt de wetgever deze zaken af. De consument wil een eerlijke verantwoording over deze onderwerpen. Plantaardig gaat meer groeien als dierlijk. Deze trend kan nadeliger zijn voor ons bedrijf. “P” politiek – Er zal steeds meer wetgeving komen op gebieden van veiligheid (brand, arbeid en milieu), energie, inzet van moeilijk plaatsbaren, duurzaamheid, eigen risico ondernemers, dierenwelzijn, voedselveiligheid etc. 6 punten (per goed voorbeeld in combinatie met een factor 1 punt); score 6 x 1 punt, casusspecifiek!

Einde tentamen

7

Er wordt voor de antwoorden verwezen naar de hoofdstukken van de zesde druk van het boek Strategisch management van het MKB tot grootbedrijf

Recommend Documents