En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

www.pwc.nl

En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

Oktober 2014

2 En nu écht! − Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

Inhoud Voorwoord 5 Sturen op cultuur en gedrag in de financiële sector

6

Beknopte weergave van Herwaardering, PwC-onderzoek 2012

6

1. Wees duidelijk over het bestaansrecht: waar staat de organisatie voor?

9

1.1 Integreer stakeholderbelangen in visie, strategie en kernwaarden

11

1.2 Formuleer een heldere purpose

11

1.3 Leer van buiten naar binnen denken

13

2. Verkrijg inzicht in de stakeholders en hun behoeften

15

2.1 Identificeer de stakeholders

17

2.2 Voer een voortdurende dialoog met stakeholders

18

2.3 Inventariseer en prioriteer stakeholderbelangen

18

2.4 Stel een materialiteitsmatrix op

21

3. Zet de toon voor een stakeholdergerichte cultuur

23

3.1 Formuleer de gewenste cultuur

25

3.2 Bepaal de momenten waar het om draait

26

3.3 Stuur actief op cultuurverandering

27

3.4 Koester driedimensionaal leiderschap

29

4. Integreer stakeholderbelangen in het waardecreatieproces 37 4.1 Veranker stakeholdergerichtheid

39

4.2 Breng het waardecreatieproces in kaart

39

4.3 Leg stakeholderbelangen vast in KPI’s en KBI’s

40

4.4 Veranker KPI’s en KBI’s door monitoren ontwikkeling

40

4.5 Optimaliseer de sturing op stakeholderbelangen

41

5. Toets of de beloften aan stakeholders worden nagekomen 5.1 De compliance officer: toets principes (en niet alleen regels)

43 45

5.2 De internal auditor: onderzoek verankering stakeholdergerichtheid

47

5.3 De commissaris: waarborg het stakeholdersbelang

49

6. Leg geïntegreerd en stakeholdergericht verantwoording af

51

6.1 Gebruik integrated report als dialoog- en verantwoordingsinstrument

53

6.2 Sla de weg in naar integrated reporting

55

6.3 Zet integrated reporting in als intern veranderinstrument

59

Contact

61

Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief 3


Voorwoord Financiële instellingen moeten zich herbezinnen op hun kerntaak en beter luisteren naar hun stakeholders, bleek uit eerder onderzoek van PwC. De financiële sector moet en wil veranderen, maar hoe? Deze vervolgpublicatie biedt concrete handvatten voor vertrouwensherstel door evenwichtig sturen op alle stakeholderbelangen. Herwaardering1, luidde de titel van de publicatie waarin we eind 2012 verslag deden van ons onderzoek onder bestuurders en commissarissen in de financiële sector (zie de beknopte weergave op de pagina hierna). De titel vormt een kernachtige samenvatting van de belangrijkste uitkomst: de noodzaak van een herdefinitie van het bestaansrecht van financiële instellingen en verandering van cultuur en gedrag om het maatschappelijk vertrouwen te herstellen. Twee jaar later hebben we opnieuw intensief gesproken met bestuurders, commissarissen en senior managers van financiële instellingen, alsook met externe toezichthouders. Tijdens deze waardevolle gesprekken bleken velen het beeld te herkennen dat uit ons eerdere onderzoek naar voren kwam: de worsteling om het vertrouwen van klant en maatschappij te herwinnen, de pijnpunten bij het bewerkstelligen van verandering en het leiderschap dat daarvoor is vereist. Onze gesprekspartners vertelden openhartig over de lopende veranderprojecten binnen hun organisatie en hun ambities, maar deelden ook hun zorgen over de reikwijdte en het tempo van de gewenste transformatie. De rode draad in de gesprekken: ‘We begrijpen dat we moeten veranderen, maar hoe pakken we dat aan?’ Met deze praktijkgids willen we helpen bij het beantwoorden van die

1

fundamentele vraag: hoe kunnen financiële instellingen het vertrouwen van hun stakeholders herwinnen? Daartoe bieden we bestuurders, commissarissen en senior managers in commerciële, ondersteunende en controlerende functies concrete handvatten voor het evenwichtig sturen op de belangen van stakeholders, geïllustreerd aan de hand van praktijkvoorbeelden uit de sector vanuit onze eigen ervaringen.

te herstellen kunnen we leren van de ervaringen in andere sectoren, in het bijzonder de financiële sector. Niet voor niets heeft de Raad van Bestuur van PwC het gedachtegoed van deze publicatie betrokken bij het vormgeven van ons eigen veranderingsproces. Dat onderstreept dat de waarde van de opgedane ervaringen verder reikt dan alleen de financiële sector en ook andere sectoren daar hun voordeel mee kunnen doen.

Elk hoofdstuk begint met zo’n voorbeeld, gevolgd door praktische adviezen voor het centraal stellen van stakeholderbelangen in alle aspecten van de bedrijfsvoering. De hoofdstukken zijn afzonderlijk leesbaar en geschreven voor de verschillende disciplines in de organisatie, die elk vanuit hun eigen rol bijdragen aan de gewenste stakeholdergerichtheid.

We zijn onze gesprekspartners dankbaar dat ze bereid waren om de dialoog met ons aan te gaan, hun openheid daarbij en de informatie die ze met ons hebben gedeeld. Op onze beurt willen we met dit ‘naslagwerk’ de transformatie van de financiële sector een stap verder brengen door deze concreet handen en voeten te geven: veranderen én verankeren.

Deze praktijkgids is geschreven voor de financiële sector. Maar de problematiek rondom vertrouwen en de benodigde cultuurverandering om dit vertrouwen te herstellen speelt ook in vele andere sectoren, waaronder de sector waarvan onze organisatie deel uitmaakt. Onze stakeholders wijzen ons op de nodige overeenkomsten tussen wat bij ons aan de orde is en de situatie in de financiële sector. Die zien wij zelf ook. Wij realiseren ons terdege dat om vertrouwen te kunnen verschaffen we zelf vertrouwd moeten worden. Om dat vertrouwen

Wendy van Tol Partner Programme & Change Management Olivier Sueur Director, Governance, Risk & Compliance Joukje Janssen Director, Behavioral & Cultural Governance

Herwaardering. Sturen op cultuur en gedrag in de financiële sector. PwC, 2012.


Sturen op cultuur en gedrag in de financiële sector Beknopte weergave van Herwaardering, PwC-onderzoek 2012 Leiding geven aan cultuurverandering in de financiële sector vraagt om bezieling, facilitering en verankering en het antwoord op zes existentiële vragen.

Drie leiderschapsdimensies Sturen op cultuur en gedrag is cruciaal voor het bewerkstelligen van verandering bij financiële instellingen. De geïnterviewde bestuurders en commissarissen hanteren daarbij verschillende voorkeursstijlen: soul (bezielen), system (aantonen en faciliteren) en stamina (verankeren). Geen van deze ‘dimensies van leiderschap’ is beter dan de andere. Ze zijn alle drie nodig voor het sturen op cultuurverandering in de financiële sector.

Figuur 1 De drie dimensies van leiderschap bij cultuurverandering

Het Bezielen van medewerkers vanuit geloof in (het belang van) de kernwaarden en de eigen identiteit voor de noodzakelijk geachte cultuurverandering

st e m y S

De drie dimensies

Het Aantonen en faciliteren van de cultuurverandering middels systemen, processen en structuren van de organisatie (zoals de organisatiestructuur, het performancemanagement, de beloningssystematiek en de interne controles)


Het bestendig Verankeren van de cultuur door het sturen op de kernwaarden in de dagelijkse besluitvorming en bedrijfsvoering

Transformatie naar de financiële instelling van de toekomst In het onderzoek zijn 5 pijnpunten benoemd die een verdere cultuurverandering in de weg staan. De leidraad om hier doorheen te breken voor de gewenste cultuur- en gedragsverandering bestaat uit zes existentiële vragen. Daarvan afgeleid zijn zes stappen voor het integreren van stakeholderbelangen in alle facetten van de bedrijfsvoering, zoals weergegeven in onderstaand model: Figuur 2 Zes stappen voor evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief. Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en –eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders?

Accountability Control

Leg verantwoording af over het resultaat en de manier waarop dit is bereikt

Toets op alle relevante aspecten

Executie Leiderschap Stakeholders Purpose & Waarden

Waar sta ik voor, waar staan wij voor als organisatie en waar kunnen we trots op zijn?

Breng het evenwichtig sturen in praktijk

Zet de toon voor een evenwichtige sturing op belangen

Verkrijg inzicht in je stakeholders en hun behoeften Wees duidelijk over je bestaansrecht en waar je voor staat

De zes hoofdstukken van deze publicatie belichten elk een schil uit dit model, van binnen (purpose en waarden) naar buiten (accountability). De reis naar herstel van vertrouwen loopt volgens ons ook van de binnenste naar de buitenste schil, je moet namelijk eerst verantwoording nemen voordat je verantwoording kunt afleggen.


1

1. Wees duidelijk over het bestaansrecht: waar staat de organisatie voor? Het centraal stellen van het stakeholderbelang in de organisatie begint met het formuleren van een heldere purpose, (kern)waarden en sterke businessprincipes. Samen vormen ze het moreel kompas voor een stakeholdergerichte sturing in alle facetten van de bedrijfsvoering.

Purpose en waarden Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en –eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders?











Voorbeeld uit de praktijk

Terug naar gedeelde waarden Culturele ambiguïteit

wil geen slecht nieuws ontvangen en dus vindt er geen escalatie van zorgwekkende signalen plaats.

De reputatie van een financiële instelling ligt hevig onder vuur sinds de financiële crisis. Publiek en politiek, toezichthouder en media zijn uitermate kritisch over de zakelijke mores. De instelling voert al jaren een agressieve internationale expansiestrategie. Het succes gaat gepaard met groeistuipen. Zo leidt het decentrale businessmodel tot silo’s met een eigen subcultuur. Dat creëert culturele ambiguïteit: een gemeenschappelijke purpose ontbreekt, evenals een gedeelde waardenset als richtsnoer voor het dagelijks handelen. De organisatie raakt steeds verder verwijderd van de ethiek en integriteit die kenmerkend was voor de cultuur van de oprichters van de instelling.

Te weinig aandacht voor tone at the top

Slecht nieuws niet welkom

Momentum voor verandering

Als er al sprake is van één cultuur, kenmerkt die zich door een sterke wil om te winnen (vooral binnen investment) en een focus op financiële korte termijn resultaten, ondersteund door beloningsystemen die gericht zijn op omzet en rentabiliteit in plaats van klantbelang. De instelling opereert graag op het scherpst van de snede, zowel in de business als in relatie tot toezichthouders. Men houdt zich aan de letter van de wet, maar handelt niet naar de geest ervan. In de harde cultuur is weinig oog voor externe stakeholders en hun belangen. Ook interne stakeholders worden niet gehoord: het management

Pas nadat de crisis de organisatie hard heeft getroffen, is er momentum voor een intensief veranderingsprogramma. De nieuwe CEO en directie formuleren een purpose voor de organisatie: mensen helpen om hun ambitie te verwezenlijken. Daarnaast worden vijf waarden benoemd die wereldwijd bepalend zijn voor de beoordeling en beloning van elke medewerker: respect, integriteit, service, excellentie en rentmeesterschap. Purpose en waarden worden uitgewerkt in businessprincipes, neergelegd in een gedragscode, waaraan elke medewerker zich jaarlijks dient te conformeren. Monitoring van de

Het bestuur heeft te weinig aandacht voor the tone at the top en de cultuur, of voelt zich onmachtig deze aan de orde te stellen. De HR-discipline heeft onvoldoende gezag bij de businessunits om aannamebeleid, beoordelings- en beloningssystematiek en leiderschapsontwikkeling te vestigen op bredere grondslagen dan alleen financiële criteria. Ook de positie van compliance is zwak: er is nauwelijks aandacht voor risico’s op het gebied van gedrag (good conduct) en reputatie. Bovendien is de frontoffice onzeker over de verantwoordelijkheid als first line of defence.


naleving vindt plaats aan de hand van een balanced scorecard met vijf categorieën: burgerschap, klanten, collega’s, organisatie en gedrag.

Dialoog met interne en externe stakeholders Daarnaast gaat de organisatie een dialoog aan met interne en externe stakeholders. Medewerkers moeten slecht nieuws voortaan juist wél vertellen en elkaar aanspreken op gedrag. Ook extern stelt de instelling zich open en transparant op. Zo bevat de website het onderdeel Moeilijke vragen, eerlijke antwoorden: over beloning en bonussen, klantklachten en mis-selling, belastingbetaling, kredietverlening en regelgeving. Het is het begin van een intensief cultuurveranderingsprogramma, dat de organisatie met vallen en opstaan doorloopt.

1.1 Integreer stakeholderbelangen in visie, strategie en kernwaarden Wat verstaan we precies onder het centraal stellen van het stakeholderbelang in het aansturen van de organisatie? Welke stappen moeten financiële instellingen zetten om hun organisatie te kantelen naar het stakeholderbelang?

Het centraal stellen van het stakeholderbelang in de organisatie begint met de integratie ervan in de visie, strategie en (kern)waarden, eventueel geconcretiseerd in businessprincipes. Samen geven deze richting aan het dagelijks handelen in de organisatie. Financiële instellingen die de stakeholders daadwerkelijk centraal stellen, doen dat in elke strategische keuze, elk product, elk proces en elke communicatie-uiting.

1.2 Formuleer een heldere purpose 1.2.1 Bindmiddel voor externe stakeholders Een aansprekende visie noemen we ook wel purpose: het hogere doel van de organisatie met de daaruit voortvloeiende waarden en overtuigingen. Purpose is het antwoord op de vraag naar het bestaansrecht: waartoe zijn wij op aarde? Banken of verzekeringsmaatschappijen die dat hogere doel actief uitdragen, hoeven mensen niet met een prijsstrategie, slimme marketingtrucs of een imagocampagne over te halen om een betaalrekening te openen of een lijfrentepolis af te sluiten. Ze weten in- en externe stakeholders te inspireren en binden, omdat die zich herkennen in hun waarden en

2 3

Stakeholderbelang centraal stellen Financiële instellingen houden in hun strategie en bedrijfsvoering rekening met de belangen van stakeholders. Alle managers en medewerkers hanteren dit brede perspectief bij het nemen van beslissingen, het omgaan met (ethische) dilemma’s en het dagelijks handelen.

overtuigingen.2 Niet sales, maar saamhorigheid vormt de hoeksteen van duurzame relaties. Purpose vormt ook de basis voor vertrouwen: stakeholders voelen dat organisaties vooral hún belang voor ogen hebben. Dat vertrouwen moet wel eerst verdiend worden.

1.2.2 Zingeving voor interne stakeholders Een aansprekende purpose biedt ook houvast aan interne stakeholders: de managers en medewerkers van de organisatie. Het hogere doel komt tegemoet aan hun behoefte aan zingeving: een maatschappelijke bijdrage leveren en waarde creëren voor de klant en andere stakeholders. Sommige medewerkers van financiële instellingen worstelen met zingeving en zijn niet meer intrinsiek

gemotiveerd. Ze hebben geen zicht meer op de waardecreatie voor de klant: de aankoop van een droomhuis met behulp van een hypotheek, de start van een veelbelovende onderneming door het verstrekken van een bedrijfskrediet, of het genieten van een welverdiend pensioen. Twintig jaar geleden was tachtig procent van de financiële producten nog direct gerelateerd aan een product in de reële economie. Tegenwoordig is dat nog maar zo’n twintig procent3, nu het gros van de financiële transacties plaats vindt via derivaten of swaps. Daarmee zijn de effecten van het handelen van medewerkers op de klant indirecter en minder duidelijk. Purpose, kernwaarden en businessprincipes fungeren ook als een moreel kompas, waaraan medewerkers hun dagelijks handelen kunnen ijken, bijvoorbeeld bij ethische dilemma’s.

Start with why. How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Simon Sinek. Onderzoek van Dr. Dirk Bezemer - Debt, the good, the bad and the ugly.


Moreel kompas Uit de gedragscode van een financiële instelling − vragen die medewerkers zichzelf moeten stellen bij dilemma’s:

• Is deze beslissing/actie legaal? • Past deze beslissing/actie bij de manier waarop wij zaken willen doen? • Is er rekening gehouden met de belangen van alle stakeholders waarop de beslissing/actie een negatieve invloed kan hebben?

• Zou ik deze beslissing/actie met alle plezier uitleggen aan collega’s, familie en vrienden?

• Ben ik er zeker van dat deze beslissing/actie niet tot kritiek zal leiden op de organisatie, nu of in de toekomst?

• Doe ik hiermee wat goed is?


1.3 Leer van buiten naar binnen denken Traditioneel zoeken financiële instellingen het antwoord op de fundamentele vraag naar het hogere doel – als ze die vraag al stellen – vooral in hun eigen organisatie. Ze denken vaak van binnen naar buiten. Soms voeren ze daarbij een dialoog met hun medewerkers, maar externe stakeholders blijven vaak buiten beeld. Organisaties die het stakeholderbelang centraal stellen, moeten hun visie,

strategie en kernwaarden juist (her) formuleren in co-creatie met hun stakeholders. Ze moeten van buiten naar binnen leren denken en een intensieve en permanente dialoog met alle belanghebbenden voeren.

De volgende stap: inzicht in stakeholderbehoeften Wie zijn die stakeholders, hoe kunnen financiële instellingen een dialoog met hen voeren en hoe moeten ze omgaan met conflicterende belangen? Die vragen staan centraal in het volgende hoofdstuk.


2

2. Verkrijg inzicht in de stakeholders en hun behoeften Financiële instellingen die het stakeholderbelang centraal willen stellen, moeten zich transformeren van een gesloten in een open systeem: stakeholders definiëren, een permanente dialoog voeren en een zorgvuldige belangenafweging maken.

Invloedssfeer, belangenafweging en waardecreatie Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en –eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders?




Executie Breng het evenwichtig sturen in praktijk

Leiderschap Stakeholders


Purpose & Waarden

Verkrijg inzicht in je stakeholders en hun behoeften


Wees duidelijk over je bestaansrecht en waar je voor staat

Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders?



In dialoog met de stakeholder Een financiële instelling heeft een heldere purpose geformuleerd: het zijn van een betrouwbare, transparante en toegankelijke bank die klanten duurzame oplossingen biedt. Daarnaast hanteert de instelling zakelijke principes voor alle stakeholders (klanten, medewerkers, aandeelhouders, toeleveranciers en de maatschappij): duurzame klantrelaties, kwaliteit, oplossingsgerichtheid, samenwerken, resultaatgerichtheid, medewerkers ontwikkelen en verantwoordelijkheid nemen.

Klant komt eerst De instelling maakt een zorgvuldige afweging van de belangen van de verschillende stakeholders. Klanten komen daarbij altijd op de eerste plaats, voortvloeiend uit de purpose. Daarnaast onderscheidt de instelling de volgende stakeholders en belangen:

• aandeelhouders en investeerders

(duurzaam beleggingsrendement); • medewerkers (ruimte voor persoonlijke en professionele ontwikkeling, respectvolle werkomgeving en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden); • leveranciers (duurzaamheidsbeleid als contractuele eis); • samenleving (direct effect: CO2neutrale organisatie en lokale maatschappelijke projecten, indirect effect: financiering klanten afhankelijk van duurzaamheidsbeleid);


• sector/collega-banken (betrouwbare partner), toezichthouders (solide, open relatie en compliance), kredietbeoordelaars (juiste verslaggeving) en overheid (actieve bijdrage aan ontwikkelingen binnen de sector). Plus in alle gevallen: transparantie en integriteit.

Transparant over feedback De organisatie voert een permanente dialoog met de stakeholders: klanttevredenheidsmetingen, discussies met klanten over potentiële ethische en duurzaamheidsrisico’s, aanwezigheid van de ondernemingsraad bij de commissarissenvergadering, contact met de AFM over de gedragsregels en samenwerking met ngo’s. De feedback wordt nauwgezet verwerkt. De resultaten worden gepubliceerd op de website en in het jaarverslag.

2.1 Identificeer de stakeholders Om de belangen van stakeholders centraal te stellen, moeten organisaties eerst helder definiëren wie die stakeholders precies zijn. We maken daarbij onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders: • Directe stakeholders: belanghebbenden die een nauwe relatie onderhouden met de organisatie. Er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid en rechtstreekse beïnvloeding; • Indirecte stakeholders: belanghebbenden die op grotere afstand staan van de organisatie. Er is sprake van wederzijdse zijdelingse beïnvloeding. Financiële instellingen hebben een aantal directe en indirecte stakeholders gemeen (zie figuur 3). Daarnaast moet elke instelling haar eigen, specifieke stakeholders definiëren.

Figuur 3 Directe en indirecte stakeholders

Particuliere aandeelhouders en institutionele beleggers

Algemeen publiek

Managers en werknemers

Directe

Indirecte

Stakeholders

Consumenten/ cliënten

Externe toezichthouders

Overheid en politiek

Rating agencies


2.2 Voer een voortdurende dialoog met stakeholders Een financiële instelling kan haar maatschappelijke taak alleen succesvol uitvoeren door interactie met stakeholders. Er moet sprake zijn van een voortdurende wisselwerking tussen de organisatie en de omgeving. Een open en interactieve houding vormt een randvoorwaarde voor stakeholdergerichtheid.

2.2.1 Neem zelf de regie De behoeften, eisen en verwachtingen van de verschillende stakeholders zijn gevarieerd en dynamisch: ze ontwikkelen zich voortdurend, bijvoorbeeld door een veranderende moraal, maar ook door wijzigingen in weten regelgeving. Financiële instellingen die een continue dialoog met stakeholders voeren houden voeling met deze dynamiek. Ze kunnen hun strategie tijdig bijstellen, prioriteiten stellen, verwachtingen managen, over ontwikkelingen communiceren en consistent opvolging geven aan de wensen van de verschillende belanghebbenden. Met een stakeholderdialoog neemt de organisatie zelf de regie.

2.2.2 Betrek de medewerker bij dialoog en discussie Het is belangrijk om elk organisatieniveau te betrekken bij de stakeholderdialoog. Zo krijgen alle medewerkers inzicht in de verwachtingen en eisen van de externe omgeving en directe feedback op hun handelen. Ook intern kunnen organisaties een voortdurende dialoog over stakeholderbelangen op gang brengen, bijvoorbeeld in de vorm van feedbackgesprekken of bijeenkomsten waarop collega’s discussiëren of elkaar raad vragen over praktijkdilemma’s, belangentegenstellingen en ethische kwesties. Zorg daarbij voor georganiseerde tegenspraak en teamdiversiteit, zodat mensen vanuit verschillende invalshoeken leren kijken. Medewerkers motiveren op die manier elkaar om de belangen van klanten en andere stakeholders centraal te stellen in hun dagelijkse werkzaamheden.

De stakeholderdialoog Permanent én over concrete issues • formeel én informeel • in- én externe stakeholders • op niveau holding én businessunitsvia verschillende feedback- en communicatiekanalen: ʹʹ klantenpanels en – informatiesessies; ʹʹ medewerkersbijeenkomsten; ʹʹ klanten medewerkers tevredenheidsonderzoeken; ʹʹ cultuurscans; ʹʹ deelname aan parlementaire discussies en openbare debatten; ʹʹ vertegenwoordiging in internationale organen; ʹʹ bilateraal contact met toezichthouders en regeringen;

ʹʹ

ʹʹ

contacten met nongouvernementele organisaties en maatschappelijke organisaties als vakbonden en brancheorganisaties; persconferenties, conference calls, briefings en roadshows voor pers, analisten, rating agencies en aandeelhouders.

Daarnaast zetten financiële instellingen steeds vaker social media in voor feedback van en communicatie met stakeholders. Twitter, Facebook en YouTube vormen nieuwe kanalen voor contacten met klanten, het publiek, potentiële medewerkers en opinieleiders als politici, journalisten en bloggers.

2.3 Inventariseer en prioriteer stakeholderbelangen De verwachtingen en eisen van de directe en indirecte stakeholders van financiële instellingen zijn niet alleen verschillend, maar kunnen ook conflicteren. Zo hebben de stakeholders van banken of vermogensbeheerders andere materiële belangen dan die van verzekeringsmaatschappijen. Voor diezelfde banken geldt dat klanten weer andere belangen hebben dan medewerkers of aandeelhouders.


Financiële instellingen moeten de verschillende belangen van hun stakeholders dan ook prioriteren. Dat vraagt om keuzes: welke belangen laten we prevaleren en hoe past dat bij ons hogere doel en onze waarden? Het is op korte termijn soms onmogelijk om de belangen van alle stakeholders in dezelfde mate te honoreren. Op de lange termijn vallen de belangen vaak (indirect) samen.

Onafhankelijk stakeholderonderzoek Een financiële instelling houdt elk jaar een stakeholdersonderzoek. Het doel is drieledig: • identificeren van de belangrijkste verwachtingen en eisen van stakeholders • betrekken van de belangrijkste stakeholders in het rapportageproces • versterken van de relevantie van de externe rapportage voor stakeholders

Objectiviteit Deelnemers aan het onderzoek zijn: branchedeskundigen, aandeelhouders, collegaondernemingen, werknemersvertegenwoordigers en liefdadigheidsinstellingen. De interviews worden afgenomen door een onafhankelijk adviesbureau om de objectiviteit te garanderen.

Relevante stakeholderbelangen Uit het onderzoek blijkt dat stakeholders de volgende onderwerpen het belangrijkst vinden: • de impact van de financiële crisis en de economische malaise • de governancesystemen en het beloningsbeleid • klantenservice en transparante producten • duurzaam beleggingsbeleid en vertrouwensherstel

Uitkomsten bespreken met commissarissen De uitkomsten van het onderzoek worden besproken met het management en de commissarissen en gebruikt voor het opstellen van een materialiteitsmatrix, die de implicaties van de meest relevante stakeholderbelangen voor de ondernemingsstrategie weergeeft (zie paragraaf 2.4). Deze matrix is medebepalend voor de inhoud van het jaarverslag en veranderprojecten.

Stakeholder Board Om het stakeholdermanagement te professionaliseren, heeft een instelling een Stakeholder Board opgericht, bestaande uit een aantal senior managers uit verschillende commerciële en ondersteunende disciplines. De Stakeholder Board komt meerdere keren per jaar bij elkaar en heeft de volgende verantwoordelijkheden:

• formuleren van een adequate

• bepalen van materiële issues voor de belangrijkste stakeholders; • vaststellen van een eventuele kloof tussen verwachtingen van stakeholders en de activiteiten van de instelling; • goedkeuring van een structurele dialoog met de meest relevante stakeholders over de meest urgente issues, zoals het centraal stellen van klantbelang, de hypotheekmarkt, kredietverlening aan het midden- en kleinbedrijf en beloningsbeleid.

stakeholderbenadering; • uitvoeren van stakeholderanalyses;


Figuur 4 Materialiteitsmatrix, jaarbericht PwC 2013

Maatschappij

Wet- en regelgeving

Megatrends

Algemeen

Verslagen van concurrenten

Sectorspecifiek

Klanten Medewerkers Strategie

Organisatiespecifiek

Risico’s

Leveranciers Media

Business

Stakeholders

NGO’s Overheid Materialiteitsmatrix Voornamelijk in bijlagen van ons jaarbericht

Wordt niet over gerapporteerd

Basis van ons jaarbericht

Hoog

Transparantie en rapportage

Onafhankelijkheid KlantenKwaliteit Belastingdruk privacy Rol in maatschappelijk debat Training & opleiding multinationals Impact van onze diensten Innovatie Bedrijfseconomisch op de maatschappij Diversiteit resultaat Gelijke beloningen Interne arbeidsverhoudingen Anti-corruptie/ man/vrouw WerkKlachtenregeling gelegenheid integriteit/ethiek

Relevantie voor stakeholders (inter en extern)

Klanttevredenheid

Politieke donaties

Economische rol in de regio

Discriminatie

Duurzaam inkopen

Mensenrechten Grondstoffen

Gezondheid & veiligheid

Water

Energie Afval

Betrokkenheid bij lokale gemeenschap

Transport

Emissies

Lokaal inkopen

Biodiversiteit

Laag

Hoog

Relevantie voor onze strategie


2.4 Stel een materialiteitsmatrix op Met een materialiteitsanalyse kunnen financiële instellingen de behoeften van hun in- en externe stakeholders in kaart brengen, bepalen welke belangen cruciaal (materieel) zijn en prioriteiten stellen. Volledigheid is daarbij belangrijk. De vereiste brede blik omvat zowel maatschappelijke eisen en sectorale ontwikkelingen als de specifieke verwachtingen van stakeholders ten aanzien van de organisatie: niet alleen financieel, maar ook op het gebied van milieu, sociaal beleid en governance. People, planet, profit. Al die trends, issues, verwachtingen en eisen moeten gefilterd worden. Dat leidt tot een materialiteitsmatrix, waarin de relevantie

Lage impact op kosten, hoge impact op reputatie Een organisatie heeft de sterk uiteenlopende verwachtingen van klanten, medewerkers, aandeelhouders, toezichthouders en de samenleving in kaart gebracht op een Expectations Map. De verwachtingen zijn geclusterd in acht stakeholderthema’s: • klantbelang centraal stellen • goed werkgeverschap • langetermijnbeleid en continuïteit • transparantie • duurzaamheid • milieu, sociaal beleid en governance • verantwoord beloningsbeleid • investeringen in filantropie Daarna is bepaald aan welke verwachtingen de verschillende

van belangen voor de stakeholder wordt afgezet tegen de relevantie voor de strategie (zie figuur 4). Daarmee kan de organisatie sturen op de belangrijkste stakeholderbelangen.

Stap 1: Inventariseer financiële en niet-financiële belangen stakeholders

• Verzamel allereerst de algemene

De resultaten zijn weergegeven in een materialiteitsassessment. Opvallend is dat het voorop stellen van het klantbelang een relatief lage impact heeft op de kosten, terwijl de potentiële impact op winst en reputatie juist hoog is. In mindere mate geldt dat ook voor transparantie, een verantwoorde opstelling op het gebied van milieu, sociaal beleid en governance en een maatschappelijk geaccepteerd beloningsbeleid.

• Laat managers en medewerkers de

impact inschatten voor ieder belang, in bijvoorbeeld workshops of interviews.

Stap 3: Laat belangen wegen door de belangrijkste stakeholders

belangen uit media, weten regelgeving of richtlijnen. • Verzamel daarna de sectoren organisatiespecifieke belangen uit de bestaande strategie, risicoanalyses en vooral stakeholderdialogen.

stakeholders de hoogste prioriteit toekennen, aan de hand van ratings en rankings, aandeelhoudersenquêtes, klantvragen en interne onderzoeken. Tot slot heeft een dwarsdoorsnede van dertig specialisten uit alle bedrijfsonderdelen en disciplines een inschatting gemaakt van de potentiële impact van de acht clusters op kosten, winst en reputatie.

Stap 2: Bepaal impact stakeholderbelangen op langetermijn succes organisatie

• Laat de belangrijkste in- en externe

stakeholders aangeven hoe zwaar ieder belang weegt, via workshops, interviews of vragenlijsten. • Vergelijk deze informatie ter validatie met bijvoorbeeld klantonderzoeken of gegevens over medewerkerstevredenheid. • Zet de uitkomsten in een matrix en bespreek met het management hoe deze thema’s vertaald kunnen worden in key performance indicators (KPI’s) en key behavioural indicators (KBI’s) om er daadwerkelijk op te kunnen sturen. Zie voor een verdere uitleg van KPI en KBI hoofdstuk 4 (4.4). Figuur 4 toont de materialiteitsmatrix voor PwC (uit ons jaarbericht 2013). De stakeholderbelangen rechtsboven in de matrix zijn geïntegreerd in onze bedrijfsvoering en staan centraal in onze organisatie.

De volgende stap: the tone at the top; sturen op de omslag naar een stakeholdergerichte cultuur Het integreren van stakeholderbelangen in de bedrijfsvoering vereist nieuw leiderschap en een cultuurverandering. Het sturen op een stakeholdergerichte cultuur en het gewenste gedrag komt aan de orde in het volgende hoofdstuk.


3

3. Zet de toon voor een stakeholdergerichte cultuur Leiders van financiële instellingen moeten de kloof tussen de gewenste en de werkelijke cultuur overbruggen door consistent te sturen op de omslag naar een stakeholdergerichte organisatie. Ze motiveren en mobiliseren hun medewerkers en stellen zich open voor in- en externe feedback.

Evenwichtig sturen op cultuur- en gedragsverandering Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en –eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders?







Purpose & Waarden




Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers?



Van operational excellence naar stakeholdercultuur Een semipublieke organisatie werkt al jaren hard aan operational excellence. Inmiddels fungeert de organisatie als een soepel draaiende machine, wordt er uiterst efficiënt gewerkt en zijn alle processen en procedures geoptimaliseerd. Maar zijn ze nog wel relevant genoeg als organisatie? Om verdere verbetering mogelijk te maken, wil de organisatie zich ontwikkelen tot een high performance organisatie in de ware zin van het woord. Daarvoor moet de bestaande sturing op operational excellence zich verdiepen tot een sturing vanuit waarden en moet de interne gerichtheid worden opengebroken tot een weidse externe blik.

Waartoe zijn wij op aarde? De directie roept het voltallige personeel bij elkaar om samen de persoonlijke drijfveren van medewerkers, de bestaande cultuur en de waardenset voor toekomstig succes te verkennen. Tijdens

deze fundamentele discussie komt eerst de wezensvraag aan de orde: waartoe zijn wij op aarde en voor wie werken we? De directie wil vooral waarde creëren voor de bredere (Europese) maatschappij en sluit diversifiëring niet uit. Het uitvoerende deel van de organisatie ziet het bestaansrecht juist in het zo goed mogelijk bedienen van de bestaande klant.

Kloof gedicht met gemeenschappelijke purpose Op korte termijn lijkt er sprake van een kloof tussen directie en werkvloer en een trade-off tussen Europese maatschappelijke belangen en direct klantbelang. Uiteindelijk weten directie en medewerkers elkaar te vinden in een gemeenschappelijke purpose: de bestaande klant beter bedienen, door actiever te sturen op de kwaliteit van de dienstverlening en deze kennis en kunde in bredere kring toegankelijk maken.

Openstaan voor feedback Dat vraagt om een andere cultuur en gedrag dan de mechanistische


outputgerichtheid uit het verleden, waarbij het vooral ging om het leveren van de afgesproken resultaten en het voorkomen van uitval door procesoptimalisatie. Voor de sturing op kwaliteit en kennisdeling moeten mensen het beste uit zichzelf en elkaar halen. Daarvoor moeten managers en medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid nemen, elkaar durven aanspreken en openstaan voor het geven en ontvangen van feedback.

Why, how en what Nu de organisatie eenmaal weet waarvoor ze staat (why) en welke waarden belangrijk zijn voor toekomstig succes, wordt het ook gemakkelijker om de kloof tussen de werkelijke en de gewenste cultuur te overbruggen (how). Daarmee wordt op de lange termijn niet alleen meer waarde gecreëerd voor de klant, maar ook voor de brede kring van directe en indirecte stakeholders van de organisatie (what).

3.1 Formuleer de gewenste cultuur De omslag naar stakeholdergerichtheid vraagt om bewust sturen op de gewenste cultuur en het bijbehorende gedrag van medewerkers. Cultuur wordt gevormd door de boodschappen die medewerkers ontvangen over het gedrag dat écht gewaardeerd wordt. Het management kan nog zo’n mooi verhaal houden over stakeholdergerichtheid, maar als dat niet overeenkomt met genomen besluiten, of medewerkers nog steeds worden beloond om het organisatiebelang te laten prevaleren boven dat van klant of gemeenschap, blijft alles bij het oude.

3.1.1 Walk the talk Het gaat dus niet alleen om wat leiders zeggen, maar vooral om wat ze doen: walk the talk. Stakeholdergerichtheid moet in de haarvaten van de organisatie zitten en echt worden doorleefd. ‘Talk’ zonder ‘walk’ werkt averechts: zowel interne als externe stakeholders prikken woorden zonder daden genadeloos door. Effectief sturen op stakeholdergerichtheid begint met een heldere definitie van de gewenste cultuur en het bijbehorende gedrag, waarna een vergelijking plaatsheeft met de werkelijke situatie: in hoeverre stellen we op dit moment stakeholderbelangen centraal in ons gedrag, onze systemen en onze beslissingen? Hoe diep is de kloof?

Geef met cultuuranalyse een veranderingsimpuls De kloof tussen de gewenste en de werkelijke cultuur kan goed aan de hand van dilemma’s die zich voordoen in het waardecreatieproces van de organisatie onderzocht worden. Neem bijvoorbeeld de volgende situatie en stel in de organisatie de volgende 4 vragen: Dilemma: Verkoop van een product Stel je voor dat jij verantwoordelijk bent voor het review process van de performance van een product. Monitoring laat zien dat dit product de sales forecast overtreft en dat de klanten basis breder lijkt te zijn dan waar het product oorspronkelijk voor ontwikkeld is.

Individuele waarden

Wat zou jij doen in deze situatie?

Waarschijnlijkheid

Hoe zelfverzekerd ben je dat dit de meest juiste actie is om te nemen?

Context

Wat zijn de acties die het meest gewaardeerd worden in jouw organisatie?

Eerlijkheid in derde persoon

Welke onderliggende factoren hebben de meeste invloed op hoe mensen in deze situatie zouden reageren?

Een cultuuranalyse maakt de daadwerkelijke behartiging van stakeholderbelangen zichtbaar. Dit inzicht geeft op zichzelf al een veranderingsimpuls. De analyse biedt bovendien concrete aanknopingspunten voor gerichte cultuurinterventies en verbetertrajecten.


3.2 Bepaal de momenten waar het om draait Je kunt een cultuur niet over een nacht ijs veranderen. Je kunt wel sleutelen aan het gedrag in de momenten waar het om draait in interactie met je stakeholders. Je hebt dus focus nodig om met gedrag aan de slag te gaan. Dit kan door specifiek te kijken naar de ‘Moments that Matter’. Deze momenten zĳn de kritische beslissingen en interacties die business winnen of verliezen en daarmee bĳdragen aan duurzame winstgevendheid. Het waardecreatieproces van de organisatie fungeert hier als basis om deze momenten te definiëren. Het gaat tenslotte om die momenten in interactie met stakeholders. Hieronder is een voorbeeld opgenomen van de momenten waar het om draait in de waardeketen van een verzekeraar.

Productontwikkeling & marketing

Momenten die er toe doen: • Hoe voeren we de afwikkeling van ‘woekerpolis’ uit? • Hoe analyseren we de behoeften van onze klanten? • Hoe beoordelen we de maatschappelijke relevantie van ons product-portfolio? • Welk kapitaaldekking hebben we nodig?

Distributiekanalen & verkoop doelgroepen

Momenten die er toe doen: • Hoe gaan we om met agents en tussenpersonen? • Hoe open communiceren wij met onze klanten? • Hoe segmenteren wij onze klantgroepen en hoe stemmen wij onze producten op hun behoeften af?

Risico acceptatie

Polis uitgifte

Momenten die er toe doen: • Welk risico is acceptabel om te verschuiven naar klanten? • Hoe communiceren wij over ons risico profiel aan onze stakeholders? • Hoe communiceren wij over onze risico preventie strategie aan onze stakeholders?

Momenten die er toe doen: • Overwegen en bespreken wij openlijk alternatieven met onze stakeholders? • Hoe duidelijk en transparant is ons verzekeringsbeleid en onze (risk) prijsstrategie?


Polis administratie

Financiële goedkeuring & loss control

Momenten die er toe doen: • Hoe adviseren wij klanten pro-actief over hun polis portfolio? • Hoe gaan wij om met onze stakeholders betreffende closed books en commerciële conversies?

Momenten die er toe doen: • Hoe dienen wij een klant financieel in zijn omgang met levensveranderende situaties? • Hoe ondersteunen wij onze klanten digitaal (social media, IT platform, etc.)?

3.3 Stuur actief op cultuurverandering Duurzaam toegroeien naar een financiële organisatie waarin stakeholderbelangen centraal staan, vraagt om actief sturen op cultuurverandering. Dat leiderschap kent drie dimensies: soul, system en stamina, zoals bleek uit eerder onderzoek van PwC, dat we op pagina 6 van deze publicatie al beknopt weergaven.

Figuur 5 De drie leiderschapsdimensies bij cultuurverandering

Het Bezielen van medewerkers vanuit geloof in (het belang van) de kernwaarden en de eigen identiteit voor de noodzakelijk geachte cultuurverandering

st e m Sy

De drie dimensies

Het Aantonen en faciliteren van de cultuurverandering middels systemen, processen en structuren van de organisatie (zoals de organisatiestructuur, het performancemanagement, de beloningssystematiek en de interne controles)

3.3.1 Beziel medewerkers om stakeholders centraal te stellen: soul Medewerkers moeten de urgentie van de cultuurverandering voelen: stakeholderbelangen centraal stellen is noodzakelijk voor het behalen van duurzame resultaten. Soul speelt in op de gedragsovertuigingen; wat gaat de consequentie zijn van mijn gedrag? Is dit een inspirerend vooruitzicht? Daarbij past transformationeel leiderschap:

Het bestendig Verankeren van de cultuur door het sturen op de kernwaarden in de dagelijkse besluitvorming en bedrijfsvoering

• medewerkers aanspreken op hun

intrinsieke motivatie om te handelen vanuit het belang van de stakeholder; • duidelijke kaders scheppen (purpose, waarden, businessprincipes) waarbinnen medewerkers eigen keuzes mogen maken in de behartiging van stakeholderbelangen en de grillige praktijk met de vele dilemma’s; • zelf het goede voorbeeld geven.


Monopolyspel voor stakeholders Een grote financiële instelling leert nieuwe medewerkers met een managementgame om stakeholders centraal te stellen in hun dagelijks handelen. Het Stakeholder Value Spel lijkt een beetje op Monopoly, maar de regels zijn precies omgekeerd: wie alleen is gericht op persoonlijk gewin verliest het spel. Juist deelnemers die samenwerken met anderen en rekening houden met de belangen van collega’s, klanten, aandeelhouders en distributiepartners hebben de grootste kans om te winnen. De vragen en opdrachten uit het spel zijn direct ontleend aan concrete situaties en dilemma’s uit de praktijk en worden steeds geactualiseerd.

Portier en CEO in één team Het spel wordt gespeeld tijdens de kennismakingsdag voor nieuwe medewerkers, in groepjes van acht. De teams zijn divers samengesteld: van de kersverse portier tot net aangetreden schadebehandelaars, callcenter-operators of accountmanagers en de nieuwe directeur. Het spel wordt ’s middags gespeeld, in de ochtend volgen de deelnemers een workshop over de kernwaarden van de organisatie, zodat begrippen als ‘verbinden’ en ‘waarmaken’ persoonlijke betekenis voor hen krijgen. In het spel kunnen ze die vervolgens in de ‘praktijk’ brengen.

True North Een instelling verstrekt kredieten aan klanten met een relatief hoog risicoprofiel. De organisatie wil zoveel mogelijk leningen verstrekken. Dat is goed voor de omzet én een belangrijke impuls voor de economie. De instelling heeft echter ook een zorgplicht ten aanzien van haar klanten. Wanneer een krediet een te hoog risico met zich meebrengt, is het in het belang van de klant om geen lening te verstrekken. Hier doet zich een dilemma voor: door nee te verkopen, haalt de medewerker mogelijk zijn target niet. Op zo’n moment hebben medewerkers een moreel kompas nodig. Het lijkt overigens ook hoog tijd om de targets aan te passen…

Van betalingsbeheer naar klantbeheer Een ander voorbeeld is de omgang met klanten met een betalingsachterstand. Onlangs heeft een aantal banken de afdeling ‘betalingsbeheer’ herdoopt in ‘klantbeheer’. De bewuste banken hebben zichzelf de vraag gesteld: beheer je een lening of bedien je een klant? Proactief meedenken met de klant over betalingsachterstand heeft een win-winuitkomst: een tevreden klant die zijn hypotheek wél kan betalen en verminderd risico voor de bank.


3.3.2 Stimuleer medewerkers tot handelen in belang stakeholder: system De bestaande systemen, processen en structuren van de organisatie zijn vaak producten verkoopgericht en houden het centraal stellen van het belang van stakeholders tegen. System speelt in op de control overtuigingen; kan ik dit gedrag ook in de praktijk brengen? Word ik hierbij geholpen? De systemen moeten dus worden aangepast. Daarvoor zijn doortastende leiders nodig die goed kunnen uitdragen waarom het belangrijk is de gewenste stakeholdergerichtheid te integreren in organisatiestructuur, performancemanagement, belonings systematiek en interne controles. De aangepaste systemen moeten medewerkers uitnodigen niet alleen te letten op omzet, beurskoers of bonus, maar ook op het creëren van maatschappelijke waarde. Zo kan het aanpassen van de beloningssystematiek medewerkers stimuleren tot handelen in lijn met de kernwaarden en het belang van klanten, door bijvoorbeeld niet alleen waardering (bonus) te geven voor het aantal verstrekte hypotheken (zie kader).

3.3.3 Veranker en verduurzaam stakeholdergerichtheid in de bedrijfsvoering: stamina Stamina speelt in op de normatieve overtuigingen; wat zijn de verwachtingen van anderen? Wordt hierop gestuurd en zie ik dat terug? Stellen bestuurders stakeholderbelangen daadwerkelijk centraal? Gerichtheid op maatschappelijke en sociale waardecreatie (in plaats van alleen winst) moet blijken uit concrete besluiten. Ditzelfde geldt voor keuzes ten aanzien van klanten, investeringen en product-innovaties.

3.4 Koester driedimensionaal leiderschap Voor de duurzame omslag naar een stakeholdergerichte cultuur is sturing nodig op alle drie leiderschapsdimensies: soul, system en stamina. De ene dimensie is niet beter dan de andere, juist het samenspel bepaalt het succes van de cultuurverandering. Organisaties moeten dan ook zorgen voor een team van bestuurders en commissarissen waarin alle drie veranderstijlen vertegenwoordigd zijn. Ook bij het middenmanagement draagt diversiteit in leiderschap bij aan het in gang zetten en vervolgens borgen van de cultuurverandering.

Leiders belichamen de gewenste cultuurverandering met zichtbaar vóórleven en dóórleven. Ze moeten dan ook kritisch naar zichzelf kijken: is hun gedrag consistent met de waarden en drijfveren van de organisatie en staan ze open voor de feedback van in- en externe stakeholders? Ook in deze dimensie is transformationeel leiderschap essentieel: waardeer tussentijds behaalde successen en straf fouten niet direct af, zodat medewerkers worden bevestigd in hun nieuwe, stakeholdergerichte gedrag.

De volgende stap: sturen op stakeholderbelangen in het waardecreatieproces met kwantitatieve indicatoren Die cultuurverandering mag niet blijven steken in vrijblijvendheid. Na woorden, moeten daden volgen: organisaties moeten niet alleen het juiste culturele klimaat scheppen, maar actief sturen op stakeholderbelangen door ze te integreren in het waardecreatieproces en ze te concretiseren in de prestatieen gedragsindicatoren. Daar gaan we in het volgende hoofdstuk naar kijken.


Uit de praktijk − Luyten Adviesgroep

Happy cows give more milk Luyten Adviesgroep is een zeer succesvol assurantiebedrijf, dat al 60 jaar bestaat. De oprichter “Piet Luyten” stond dichtbij het boerenbedrijf en de natuur der dingen. ‘Happy cows give more milk’ is tot de dag van vandaag de boodschap die in het verhaal van Luyten doorklinkt. Het bedrijf is niet primair gericht op het binnenhalen van omzet, maar op het aangaan van relaties met mensen voor wie het waarde kan creëren. Dat kan alleen als de verbinding met de medewerkers en relaties zodanig goed is dat het eindresultaat een vanzelfsprekend gegeven is. Een van de fundamentele principes waar het bedrijf door wordt gemotiveerd is het ‘best friend principle’. Dat geldt voor alle relaties die zij aangaan. De huidige eigenaar Jack Vos gelooft

ten diepste in het ontwikkelen van mensen en zichzelf. Mensen moeten in alle vrijheid zichzelf kunnen ontplooien en fundamentele keuzes maken om zichzelf en ook de wereld verder te helpen. Binnen Luyten Adviesgroep wordt daarom veel geld besteed aan het opleiden en ontwikkelen van medewerkers. Het ontwikkelen is geen kostenpost, maar een investering in de continuïteit van de onderneming. Luyten is een ‘values driven company’ waarbij de kernwaarden bij elke medewerker in het ‘DNA’ zitten. Het gaat dan om Vrijheid, Verantwoordelijkheid, Vertrouwen en Vitaliteit. De medewerkerstevredenheid scoort een 9,8. In 2014 heeft Luyten een Barrett Values Asssement laten uitvoeren. Mensen ervaren niet of nauwelijks enige vorm van energieverlies in de organisatie. Het entropie niveau (mate van niet productief gedrag) is minder dan


2%. De klanttevredenheid (NPS) scoort een 8.3, de schadestatistiek – uitbetaalde schaden versus ontvangen premies – bedraagt gemiddeld 35% (tegen 70-80% landelijk). De omzet stijgt elk jaar met 5% tot 10% en het rendement op het eigen vermogen is een nette 20%. Dus tevreden koeien geven echt meer melk!

Uit de praktijk − Nedbank Group

TRANSFORMING CORPORATE CULTURE FOR SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE A Nedbank Group Case Study A BRIEF INTRODUCTION TO NEDBANK GROUP About the company Nedbank Group is one of South Africa’s four largest banking groups by assets and deposits. Nedbank Ltd is the group’s principal banking subsidiary, and it also provides a variety of products and services across market sectors and clients through its five main clusters, namely Nedbank Capital, Nedbank Retail, Nedbank Corporate, Nedbank Wealth and Nedbank Business Banking. The group’s shares have been listed on the JSE since 1969 and on the Namibian Stock Exchange since 2007. It is a JSE Top 40 company. As at 31 December 2013, Nedbank Group had a market capitalisation of R107 billion Old Mutual plc is a majority Shareholder of Nedbank Group, owning 52% of the company.

Focus and brand positioning Nedbank Group (Nedbank) is positioned as a ‘bank for all’. The organisation’s long-term vision is:

• portfolio tilt in favour of strategically

attractive opportunities, • protection against downside in higher risk portfolios, and • expansion into the rest of Africa.

People and culture as strategic differentiators Nedbank Group recognises that in the highly commoditized global banking industry, successfully delivering on its strategy and achieving its vision is fully dependent on its people, who are enabled and empowered by means of a unique corporate culture. As such, the group is absolutely committed to developing and training its staff and investing significantly into programmes designed to improve individual and team effectiveness across

This people- and culture-centric approach epitomizes Nedbank’s overall business philosophy and model. The group prides itself on the highly integrated way in which it approaches every aspect of its business and the impact that business has on every one of its stakeholders. This integrated

VISION To be Africa’s most admired bank by our staﬀ, clients, shareholders, regulators and communities

‘…to be Africa’s most admired bank by our staff, clients, shareholders, regulators and communities.’

DEEP GREEN ASPIRATIONS

The achievement of this vision is supported by the group’s values of accountability, integrity, respect, pushing beyond boundaries and being people centred.

WHAT MAKES US DISTINCTIVE?

It has a strongly growth-oriented strategy, underpinned by: • strong franchises with long-term growth opportunities, • growth in share of transactional banking revenues,

the group. Key to this philosophy is the ongoing tracking and monitoring of staff satisfaction levels, particularly in relation to cultural effectiveness. The group therefore proactively measures and monitors all changes in corporate culture, quickly identifying and acting on areas of dissonance (entropy) and working towards ensuring individual and corporate values alignment in order to build and maintain an ideal corporate culture.

Great place to work

Great place to bank

Worldclass at managing risk

Great place to invest

Green and caring bank

WE ARE GREAT AT LISTENING, UNDERSTANDING CLIENTS’ NEEDS AND DELIVERING

MOST ASPIRATIONAL AND ACCESSIBLE BRAND WHAT WE DO Client-centred

Excellence in productivity and execution

Culture of Highly involved in the At the forefront of collaboration and innovation transformation and leadership community and environment

WHO WE ARE Member of the Old Mutual Group

Banking and selected Financial services provider

Bank for all

Pan-African banking network

LIVING OUR VALUES Integrity | Respect | Accountability | Pushing beyond boundaries |

People-centred


approach is encapsulated in what has become affectionately known as the Nedbank ‘Dagwood’:

Staff as key stakeholders in the Nedbank Group business Nedbank Group views its stakeholders as partners in its business. These stakeholders include all individuals, groups of individuals or organisations that affect and/or could be affected by the organisation’s activities, products or services and performance. As such, it lists its primary stakeholders in its vision, and these include clients, shareholders, regulators, communities and staff. Acutely aware of the ability for this last stakeholder group to effectively make or break any organisation, Nedbank Group prioritises efforts to build and nurture strong and positive relationships with its employees, fully understand their daily working experiences and challenges, engage effectively with them and work with them to ensure a positive and empowering Nedbank culture. This commitment is epitomized in the group’s ‘Deep Green’ aspiration to be a ‘Great Place to Work’, the basis of which is an enabling and collaborative work environment characterised by a culture and values that resonate with employees and inspire them. The remainder of this case study outlines how Nedbank Group has achieved such a culture in the past 10 years, and the important role that the Barrett Values Survey has played in facilitating that achievement by allowing Nedbank staff to provide detailed feedback on their experience of the group’s culture and its alignment, or lack thereof, with their desires and values.

A SUCCESSFUL 10-YEAR CULTURAL TRANSFORMATION JOURNEY In 2004, after what had been a particularly challenging period in the history of the Nedbank Group, senior leaders of the organisation engaged in a series of workshops to collectively determine the strategic direction, aspirations and core values that had the potential to successfully lead the organisation into the future and return it to its previous position of superiority within the South African banking landscape. The process ultimately identified clientcentricity as the key value proposition required to return the group to its former glory, secure its competitive advantage, and set it apart from its competitors. Importantly, it was also recognised by Nedbank leadership that the attainment of this desired position of client centricity began with building a client-centric culture across the organisation – starting with its staff. At the same time, the group recognised the leverage that could be achieved by aligning its values with those of its main shareholder, Old Mutual Group. As a result, four of the five Nedbank values that would underpin the organisation’s ‘return to the top’ were determined to be integrity, respect, accountability and pushing beyond boundaries. Peoplecentred represents the fifth core value of Nedbank. In bedding down these values, and determining to rebuild its success on them, Nedbank Group embarked on what would become a decade-long journey that would significantly change the organisation and succeed in restoring it to a position of leadership within the South African financial services industry.


And while the Nedbank leadership would not have known it at the time, their decision to adopt the Barrett Values Survey as one of the key measurement tools of its progress in terms of entrenching its values-driven culture, effectively provided the group with one of its most reliable rudders to keep it on course to the future it envisaged. In the decade since then, the Barrett Values Survey has become something of an institution within Nedbank’s corporate culture; not only enabling insight and understanding into the shifts in organisational culture, but also providing Nedbank staff with a voice by which to direct that culture and align its values and priorities with their own.

Understanding cultural capital as the new frontier of competitive advantage Nedbank’s decision to utilise the Barrett Values Survey as a core component of its journey to cultural transformation came as a result of the groups recognition of the vital importance of achieving the best possible alignment between personal staff values and corporate values, as well as the value of closing the gap between desired culture and actual culture of the business. In its search for an assessment tool that would measure and facilitate such alignment, the Barrett approach resonated most clearly thanks to its recognition of values and cultural alignment as the backbone of any coordinated effort to increase productivity, enhance employee satisfaction and morale, manage risks and decrease costs.

MEASURING TO MANAGE: PUTTING THE VALUES SURVEY INTO ACTION In 2005 - the first year in which the Barrett Values Survey was undertaken amongst Nedbank staff – alignment was only seen between three personal and organisational values. More concerning, however, was the fact that the organisation scored a massive 25% on its cultural entropy score. Given that entropy is essentially a measure of the amount of energy that is unavailable for useful work due to the presence of limiting values like bureaucracy, internal competition, blame, etc., Nedbank immediately set to work to clearly identify and reduce those values that were seen as limiting by its employees. The group made steady and significant progress in this regard over the next few years, and by 2013, it had reduced its entropy score to a far more pleasing (although still not ideal) 11%. More importantly, the results of subsequent annual Barrett Surveys since 2005 provided the group with clear direction in terms of the values that resonated most strongly with its employees and enabled Nedbank’s leadership to undertake the necessary interventions to ensure that these values could be lived and seen in operation in the daily workplace experience of staff. A good example of this steady cultural turnaround can be seen in the way that, during those first five years of measurement, the business moved from a purely bottom-line driven organisation (focused on cost cutting and profits), to one that placed a top priority on accountability and client centricity. The results of the 2014 survey show that the values alignment between the current culture and the desired culture has

involved in that first year to an impressive 73% of employees in 2014.

remained relatively steady since 2010. Consistent values that feature during this time period include accountability; client satisfaction; client driven and teamwork and with 6 matches featuring in the latest survey results, this serves as a positive indicator that employees have confidence in the current direction of the culture and that Nedbank’s client centric intent at the beginning of the turnaround underpins the culture of the Nedbank we see today and remains a core focus into the future.

Giving Nedbank staffmembers a voice Thanks to the ‘voice’ afforded the almost 23 000 Nedbank staff that participated in the 2014 Barrett Values Survey, the group gained very clear insights into what it needed to focus on in order to move its cultural alignment forward. These included: • Focusing on eradicating the limiting values that are still evident in parts of Nedbank, including control, bureaucracy, long work hours. • Placing greater emphasis on integrating innovation as a significant current culture experience of staff. • Continuing, and escalating efforts to open channels of communication and engagement across the group. • Raising the focus on building organisational capability in successfully driving and accelerating change The steady rise in annual survey participation by staff over the past years indicates that Nedbank’s employees value and appreciate this opportunity to be actively involved in determining the direction in which the group’s corporate culture moves. Each year since the survey was first offered to employees in 2005, the participation rate has increased - from the relatively low 20% of employees

2010: A Turning Point. By international standards, six to eight values matches in the Values Survey point to a highly aligned culture. In 2010, Nedbank Group achieved this level of alignment with six matches evidenced between desired and present values, namely: • Accountability • Client-Driven • Client Satisfaction • Achievement • Teamwork • Commitment Since then, the organisation has been able to build on this values alignment and the organisations espoused values have begun to feature amongst the values selected by employees to describe the current organisational culture. In 2011 ‘Integrity’ emerged among the top 20 values seen by staff across the group and by 2014 as part of the Top 10 current culture values. ‘People-centred’ which is a core value of Nedbank has also risen steadily up the rankings to feature in the 2013 Top 10 current culture values. This is a clear indication that employees are recognising these values in action within Nedbank, and that they are increasingly guiding decision-making and day-to-day operations. In 2012, ‘Employee recognition’ began to emerge as a strong organisational value. Given that this had previously been identified as a desired, but not evident, value by staff, it’s consistent presence since then as part of the current culture served as good feedback on the effectiveness of Nedbank’s ongoing efforts to recognise and reward those who demonstrate behaviours consistent with its values and make an exceptional difference to the success of the business.


Possibly most significantly, however, is the feedback obtained from the latest survey that indicates that Nedbank has achieved a strong focus on understanding and supporting the needs of its clients – which, given that this was the cultural vision determined in 2004 is a clear indicator of the success of the transformation journey over the past decade.

NedbaNk Group | Integrated report 2013

THE STAKEHOLDER FEEDBACK AND FINANCIAL PERFORMANCE SPEAKS FOR ITSELF While the survey results are a good indicator of the success of the Values Survey in monitoring culture and overall values alignment over time, for Nedbank, the real measure of the progress it has made over the past years is verbatim stakeholder feedback – not just from Nedbank employees themselves, but also from representatives of the other stakeholder groups. For the group’s latest Integrated Annual Report, it spoke to members of GRI 3.1: EC1 these stakeholder groups about their experience of Nedbank in recent years. The feedback provides definite proof that Nedbank’s cultural transformation

FINANCIAL HIGHLIGHTS

2009 2010 2011 2012 2013

16,4

15,3

13,4

1 829

13,4

1 340

ORDINARy DIvIDEND PER ShARE

%

cents

%

%

2009 2010 2011 2012 2013

6


480

440

605

752

1,23

895

ORDINARY DIVIDEND PER SHARE

1,13

RETURN ON ASSETS

0,99

19 361

17 324

15 412

13 215

11 906

NON-INTEREST REVENUE

2009 2010 2011 2012 2013

RETURN ON ASSETS

0,82

Rm

1 069

983

NON-INTEREST REvENUE

“The culture at Nedbank is second to none. It is a wonderful organisation in terms of staff-empowerment and leadership-growth.” Staffmember “The Nedbank culture is remarkable. It’s a great place to work. Anything you need in order to succeed is available to you.” Staffmember “Knowledgeable staff and high levels of expertise make business a pleasure.” Client “In an environment where pressure on the consumer is building, we prefer banks to focus on clients and deliver conservatively stated results – Nedbank ticked all the boxes.” Investor “IBSA is proud to be associated with Nedbank regarding its achievements to date in striving to become the most admired bank.” Union

2009 2010 2011 2012 2013

0,76

2009 2010 2011 2012 2013

1 590

%

8 670

cents CENTS

7 483

RM Rm

6 184

RETURN RETURN ON ON EqUITy EQUITY (ExCLUDING (EXCLUDING GOODWILL) GOODWILL)

4 900

DILUTED DILUTED hEADLINE HEADLINE EARNINGS EARNINGS PER PER ShARE SHARE

4 277

hEADLINE HEADLINE EARNINGS EARNINGS

17,2

A STRONG PERFORMANCE IN UNCERTAIN TIMES

journey, guided by the inputs it receives from its staff surveys, is achieving its long-term objectives:

2009 2010 2011 2012 2013

Delivering positive bottom line results The positive impacts of Nedbank’s cultural transformation are also clearly evident in the exceptional upward trend in its financial performance over the past years. While this return to form is obviously the result of a combination of many strategic and operational factors, Nedbank is convinced that it would not have been achieved without the significant cultural alignment that has taken place concurrently, resulting in a values-driven, high-performance workplace and motivated, highly productive employees.

ACHIEVING, AND SUSTAINING, TRUE COMPETITIVE ADVANTAGE Nedbank’s investment in its corporate culture has clearly proved profitable for all stakeholders with steady year on year growth experienced over the past five years – representing a real turnaround for the company. Whilst financial profit is not the only bottom line, it does contribute towards the irrefutable proof that Nedbank’s commitment, dedication and journey

with understanding and measuring values has been, and will undoubtedly continue to be, a great success in building on a thriving culture that is unique to Nedbank – where people are not a means to an end, but rather an end in and of themselves. For Nedbank, that, above all else, is the mark of a truly competitive advantage.


4

4. Integreer stakeholderbelangen in het waardecreatieproces Financiële instellingen kunnen evenwichtig sturen op stakeholderbelangen door deze te integreren in het waardecreatieproces en te kwantificeren in prestatieen gedragsindicatoren. Daarnaast moeten ze een balans vinden tussen tegenstrijdige belangen van stakeholders.

Duurzame waardecreatie, KPI’s, KBI’s en omgaan met dilemma’s Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en –eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders?









Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand?



Veranderen en verankeren Een financiële instelling maakt een zorgvuldige afweging in de belangen van al haar stakeholders en stelt binnen dat brede portfolio het klantbelang centraal.

Vijf gouden regels

De motivatie daarvoor wordt gedragen door vijf gouden regels, afgeleid van de businessprincipes van de instelling: 1. tegemoet komen aan de klantbehoefte met de juiste producten en goed advies; 2. eerlijke waarde bieden; 3. open zijn over risico’s; 4. voortdurend evalueren of producten en diensten zijn afgestemd op wat klanten willen en nodig hebben; 5. samenwerken met professionele en erkende partners voor de distributie van producten en diensten. Het vooropstellen van het klantbelang betekent niet dat de organisatie de wensen van de klant altijd inwilligt. Integendeel, soms moet de instelling juist nee zeggen tegen een hypotheek of een bedrijfskrediet, omdat deze een te groot risico voor de klant met zich meebrengt. Ook is de organisatie alert op kennisgebrek bij de klant, switchkosten en suggestieve teksten.

Integraal verbeterplan Om te voorkomen dat het bij mooie woorden blijft, zet de instelling een veranderprogramma op: een integraal verbeterplan en intensieve betrokkenheid van interne en externe stakeholders moeten medewerkers stimuleren om voortdurend vanuit het klantbelang te denken en handelen. Daarbij zijn negen focusgebieden benoemd: • producten en diensten: een permanente evaluatie van bestaand en nieuw aanbod; • klantgeschiktheid: alertheid op geschiktheid product of dienst voor de klant; • transparantie: heldere communicatie over prijzen en voorwaarden; • beloning: vooropstellen klantbelang honoreren; schrappen bonus voor het aantal verstrekte hypotheken; • prestatieen gedragsindicatoren verankerd in de begeleiding en beoordeling van medewerkers en te volgen via een dashboard. Zo zijn er indicatoren voor klanttevredenheid, wachttijden in het callcenter, net promotor scores, kwaliteit van het klantcontact, et cetera. Voorbeeld: klanten moeten zestig procent van alle gesprekken met medewerkers waarderen als ‘heel goed’ tot ‘uitstekend’;


• human resources: aannemen van

mensen met de mentaliteit om de klant op de eerste plaats te zetten, permanente training van managers en medewerkers; • klantenbetrokkenheid: luisteren naar de klanten en hun advies gebruiken voor het verbeteren van producten, diensten en processen. De organisatie hield in een jaar tijd 59 klantbijeenkomsten en klantenpanels. De feedback daaruit werd gebruikt voor een analyse van alle producten en diensten. Dat leidde tot een vereenvoudiging van het spaarbeleid: het aanbod van 27 variabele spaarproducten werd terug gebracht naar zes.

• klachtenmanagement: zorgvuldig

afhandelen van klachten, ervan leren en gebruiken voor verbetering; • interne communicatie: regelmatig het klantbelang benadrukken.

4.1 Veranker stakeholdergerichtheid Organisaties kunnen sturen op stakeholderbelangen door deze te kwantificeren, meten, monitoren en managen met key performance indicatoren (KPI’s) en key behavioural indicatoren (KBI’s). Een KBI definieert wat een medewerker moet doen om succesvol te zijn middels positieve gedragsvoorbeelden. Op die manier kan de medewerker bijdragen aan de visie, missie, doelen en strategie van een organisatie.

Een voorbeeld: Een organisatie streeft ernaar om samenwerking te bevorderen tussen de verschillende afdelingen van de backoffice en de front-office om de klant nog beter (en sneller) te kunnen bedienen. Als KBI zou hier gekeken kunnen worden naar de initiatieven die verschillende personen nemen voor gezamenlijk overleg of hoe men zich houdt aan de gemaakte afspraken met collega’s van andere afdelingen. Die verankering integreert stakeholderbelangen in de bedrijfsvoering en leidt tot duurzame waardecreatie.

Bovendien hebben organisaties met concrete KPI’s en KBI’s een robuuste basis om te rapporteren aan externe stakeholders. Het verankeren van stakeholdergerichtheid bestaat uit vier stappen: • Breng het waardecreatieproces in kaart; • Leg stakeholderbelangen vast in KPI’s en KBI’s; • Veranker KPI’s en KBI’s door monitoring van de ontwikkeling; • Optimaliseer de sturing op stakeholderbelangen.

4.2 Breng het waardecreatieproces in kaart Het waardecreatieproces (zie figuur 6) laat concreet zien met welke middelen en activiteiten een organisatie invloed uitoefent op de stakeholderbelangen: de impact. Het gaat daarbij niet zozeer om het directe (financiële) resultaat van de organisatie, maar vooral om het creëren van (niet-financiële) waarde voor de stakeholders. Figuur 6 De elementen van het waardecreatieproces

Input Inputs zijn middelen die direct en indirect door een organisatie worden gebruikt om producten en diensten te creëren. Bijvoorbeeld: hoogopgeleide mensen.

Activiteiten Activiteiten of processen zijn gericht op het uitvoeren van de organisatiestrategie – de acties die leiden tot output en uitkomsten. Bijvoorbeeld: het verantwoorde beleggingsbeleid.

Output Outputs zijn de directe effecten van organisatieactiviteiten. Bijvoorbeeld: een duurzame/verantwoorde beleggingsportefeuille.

Uitomsten De uitkomsten zijn directe en indirecte effecten, geïnterpreteerd vanuit de organisatiestrategie en stakeholder verwachtingen. Bijvoorbeeld: hogere klanttevredenheid.

Impact Impact geeft aan wat de uitkomsten betekenen voor de stakeholderbelangen, en de mate waarin de uitkomst aan de organisatie kan worden toegerekend. Bijvoorbeeld: de mate waarin de verhoogde klanttevredenheid is toe te rekenen aan de organisatie en de verantwoorde beleggingsportefeuille. Deze onderwerpen zijn input voor de materialiteits-analyse.


4.3 Leg stakeholderbelangen vast in KPI’s en KBI’s Formuleer na het in kaart brengen van het waardecreatieproces heldere KPI’s en KBI’s om gericht op stakeholdersbelangen te sturen. KBI’s (Key Behavioural Indicatoren) zijn afgeleid van de gedragsaspecten waarop de organisatie wil sturen en geven de mate aan waarin medewerkers het gewenste gedrag vertonen. Kies alleen voor de allerbelangrijkste indicatoren: meer dan tien indicatoren verminderen de stuurkracht. Koppel concrete doelstellingen aan de KPI’s, zodat de ontwikkeling gemeten en gemonitord kan worden (de rol van internal audit daarbij komt in paragraaf 5.2 aan bod).

4.4 Veranker KPI’s en KBI’s door monitoren ontwikkeling 4.4.1 Verzamel en analyseer relevante data Bepaal welke data nodig zijn voor het meten en monitoren van de prestatieen gedragsindicatoren. Soms zijn data al beschikbaar, in andere gevallen moeten ze verzameld worden. Voorkom conflicterende informatie door een duidelijk onderscheid te maken tussen de diverse bronnen voor managementinformatie. Als data helemaal niet beschikbaar zijn, kan de organisatie ze simuleren of modelleren. Analyseer – bijvoorbeeld met kwantitatieve technieken, zoals ‘Sustainable Business Modeling’4 – de impact van bedrijfsactiviteiten en gedrag van medewerkers op stakeholderbelangen.

4

4.4.2 Stel heldere doelen Formuleer een helder doel voor elke KPI en KBI, afgeleid van de organisatiecultuur, de risk appetite, de strategie en de stakeholderbelangen. Formuleer de doelstellingen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden). Zo begrijpen alle lagen in de organisatie wat er verwacht wordt en is de ontwikkeling gemakkelijker te meten en monitoren. Heldere doelen creëren draagvlak in de organisatie en verbinding met de bedrijfsstrategie.

4.4.3 Integreer de indicatoren in management- en operatiecyclus Creëer heldere managementrapportages en dashboards om de ontwikkeling van de KPI’s en KBI’s te volgen. Maak de gekwantificeerde prestatieen gedragsindicatoren onderdeel van kwalitatieve discussies en laat ze terugkomen in de maandelijkse managementcyclus of dagelijkse operatiecyclus. Dat creëert meer bewustzijn, draagvlak en begrip voor stakeholdergericht sturen.

Sustainable Business Modeling - een besluitvormingsinstrument voor duurzame bedrijfsvoering, Jacques de Swart en Annemieke Roobeek


4.5 Optimaliseer de sturing op stakeholderbelangen Benut de ‘momenten die ertoe doen’ in het waardecreatieproces (zie 4.2) om stakeholderbelangen beter te dienen. Daarbij stuiten organisaties direct op de vraag welke stakeholderbelangen ze moeten dienen. Sommige belangen van stakeholders versterken elkaar, terwijl andere tegenstrijdig zijn. Er kunnen dus zowel positieve als negatieve verbanden bestaan tussen de verschillende stakeholderbelangen en de daarvan afgeleide KPI’s en KBI’s. Uit de materialiteitsanalyse kan bijvoorbeeld blijken dat klanten zowel een hoge productkwaliteit belangrijk vinden als een lage prijs, of dat aandeelhouders een hoog dividend eisen, maar tegelijkertijd investeringen in duurzaamheid verwachten. Vaak proberen organisaties deze dilemma’s op te lossen met een trade-off, waarbij ze het ene stakeholderbelang uitruilen tegen het andere: of-of. Evenwichtig sturen op stakeholderbelangen vraagt echter om het verzoenen van de dilemma’s die verschillende stakeholderbelangen met zich meebrengen5. Op korte termijn lijken de verwachtingen, eisen en belangen tegenstrijdig te zijn, op lange termijn is er vaak sprake van een gemeenschappelijk belang en is een en-en-oplossing mogelijk.

Dilemma’s voor de financiële sector Aan de ene kant...

5

Aan de andere kant...

We willen transparant zijn

We willen rekening houden met de complexiteit/gevoeligheid van de informatie

We moeten de klant centraal stellen

We moeten de rentabiliteit/ winstgevendheid handhaven

We willen pragmatisch zijn en gebruikmaken van alle mogelijkheden voor onze klanten

We willen aan de door de maatschappij gestelde idealen voldoen

We moeten de klant zijn eigen verantwoordelijkheid laten behouden

We willen het belang van de klant actief dienen/beschermen

We willen investeren in de ontwikkeling van onze medewerkers

We willen onze rentabiliteit vergroten door kostenbesparing

Voor een uitgebreide bespreking van het verzoenen van dilemma’s verwijzen we naar de Dilemmatheorie van Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner.

De volgende stap: toets of de organisatie werkelijk stakeholdergericht is Stakeholdergerichtheid vraagt ook om nieuwe grondslagen voor managementcontrol. Een uitgekiend samenspel tussen compliance en internal control moet de interne discipline vergroten en de externe verantwoording vergemakkelijken. Die uitdaging belichten we in het volgende hoofdstuk.


5

5. Toets of de beloften aan stakeholders worden nagekomen Hoe succesvol stuurt de organisatie op stakeholderbelangen? Toetsing van een nieuw normenkader biedt interne feedback en informatie voor externe verslaglegging. Daarbij navigeert de compliance officer de organisatie naar integer gedrag, houdt de internal auditor het management een spiegel voor en bewaakt de commissaris de brede belangenafweging. Veel elementen uit dit hoofdstuk zijn ook bruikbaar voor controle vanuit de ‘eerste lijn’, de business. Dit zagen we onder andere in hoofdstuk 3.1 met de vier vragen die de business kan beantwoorden.

Compliance en Internal Audit als navigator en katalysator Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en –eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders?







Purpose & Waarden




Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten?



De complianceorganisatie van de toekomst Sinds de financiële crisis heeft een instelling de productgerichte organisatiestructuur gekanteld naar klanten stakeholdergerichtheid. De organisatie heeft de vier kernwaarden - vertrouwd, open, deskundig en toekomstgericht - vertaald in businessprincipes, als richtsnoer voor het dagelijks handelen van medewerkers. Toch scoort de instelling nog steeds lager dan de rest van de financiële sector op reputatie en vertrouwen, openheid en transparantie, ethisch gedrag en eerlijk zakendoen.

Niet alleen mooie woorden De instelling wil graag tegemoetkomen aan de toenemende roep van stakeholders om integer gedrag. De compliancefunctie moet een belangrijke rol gaan spelen bij het versterken van de cultuur en de waarden van de organisatie en het uitdragen, bewaken en monitoren van de gewenste hoge integriteitsstandaard. Het mag niet bij mooie woorden blijven, er moet daadwerkelijk worden gestuurd op cultuur- en gedragsverandering om het vertrouwen te herstellen.

Van regelgericht naar waardengedreven De traditionele complianceorganisatie blijkt echter onvoldoende toegerust voor die ambitieuze taak. De discipline moet doorgroeien naar volwassenheidsniveau door een herdefinitie van de toegevoegde waarde: • van regelgericht (living the rules) naar waardengedreven (doing the right thing); • van formele compliance (naleving weten regelgeving) naar materiële compliance (cultuur en gedrag). Daarmee krijgt de compliancefunctie er een aantal nieuwe verantwoordelijkheden bij: • het voeren van discussie en dialoog met in- en externe stakeholders over integriteit en ethiek; • het creëren van bewustzijn en het verzorgen van trainingen op het gebied van cultuur en gedrag; • het onafhankelijk monitoren van cultuur en gedrag, aan de hand van normenkaders die zijn afgeleid van de waarden en businessprincipes van de instelling.


Filosofen en ethici voor discussie en dialoog Dat vraagt om een herstructurering van de compliance-organisatie. De verschillende verantwoordelijkheden vereisen namelijk andere expertise dan de traditionele bagage van de compliance officer. Zo werken op de afdeling compliance inmiddels ook filosofen, gedragswetenschappers en ethici. Zij kunnen gemakkelijker de discussie met de business aangaan over wezensvragen als de raison d’être van de instelling, zingeving en de integriteitsdilemma’s rond bijvoorbeeld klanten en producten. Ook advisering en monitoring vragen elk om een ander profiel. Zo verrijst binnen de organisatie het compliancegebouw van de toekomst. Een gebouw met open deuren en ramen: compliance is weliswaar beperkt tot één afdeling, maar het handelen volgens de waarden, principes en integriteitsbeginselen maakt langzaam maar zeker deel uit van de hoofden en harten van alle medewerkers.

5.1 De compliance officer: toets principes (en niet alleen regels) Traditioneel richt compliance zich op (de naleving van) regels en op risico’s. Voor een stakeholdergerichte organisatie is dat echter een te enge taakomschrijving. Naleving van regels is belangrijk, maar niet voldoende. Financiële instellingen worden steeds vaker geconfronteerd met stakeholders die hun manier van opereren niet langer accepteren, ondanks dat deze in overeenstemming is met formele regels en sectorcodes: legal but harmful. Denk aan fiscale constructies, of beloningen van bestuurders. Als het handelen van een financiële instelling niet overeenstemt met maatschappelijke opvattingen, ontstaat hetzelfde risico als bij het niet naleven van regels: schade aan de reputatie en claimrisico’s. De compliance officer kan de organisatie helpen bij het voorkomen daarvan door te denken vanuit de principes achter de regels en de eigen waarden van de organisatie.

Normenkader voor goed gedrag Om gedrag aantoonbaar te kunnen sturen en monitoren, heeft een instelling een normenkader ontwikkeld, afgeleid van de purpose, waarden en businessprincipes.

• Helderheid – iedereen begrijpt wat goed gedrag is; • Rolmodellen – iedereen geeft het goede voorbeeld; • Discussie – iedereen discussieert intern over issues en dilemma’s bij het vertonen van goed gedrag en voelt zich vrij om dat te doen; • Haalbaarheid – iedereen heeft voldoende middelen (tijd, kennis, ervaring, budget, et cetera) om zijn werk goed uit te voeren en zich daarbij goed te gedragen; • Betrokkenheid – iedereen steunt goed gedrag en wordt door de organisatie aangemoedigd om dat te doen; • Transparantie – iedereen begrijpt de consequenties van het eigen gedrag en is zich bewust van het gedrag van anderen; • Verantwoording – iedereen is aanspreekbaar op het eigen gedrag en voelt zich vrij om anderen te confronteren die geen goed gedrag vertonen; • Sancties – iedereen in de organisatie wordt beloond voor goed gedrag en gestraft voor slecht gedrag.

5.1.1. Ontwikkel een nieuw normenkader De compliancefunctie rapporteert van oudsher over een normenkader met wettelijke en interne regels, die weinig ruimte voor eigen invulling laten. Cultuur en gedrag laten zich echter lastig vangen in harde regels. Ondernemingen die de omslag naar een stakeholdergerichte cultuur willen maken, moeten dan ook een nieuw normenkader ontwikkelen, gebaseerd op de purpose, kernwaarden en businessprincipes van de organisatie.

5.1.2 Verbreed verantwoording tot cultuur en gedrag Ook de manier waarop de compliancefunctie verantwoording aflegt verandert: door het bredere normenkader moet de rapportage zich uitstrekken tot risico’s op het gebied van cultuur en gedrag. Daarnaast moet compliance het management adviseren over de transformatie naar een stakeholdergerichter cultuur en over de vraag hoe de organisatie gericht kan inspelen op de verwachtingen van de externe omgeving.

5.1.3. Pas ook profiel en rol van de compliancefunctie aan Traditioneel trekken financiële instellingen vaak compliance officers aan met een achtergrond als jurist of risicomanager. Het stakeholderperspectief leidt echter tot een verbreding van achtergrond, profiel, rol en positie van de compliance officer: • Profiel: minder regelgedreven en meer waardegedreven (zie volgende bladzijde) • Rol: regisseur, navigator of geweten • Positie: verbinding met andere disciplines en interne en externe stakeholders


De compliance officer als navigator Bij het bouwen van een cultuur met een sterk ethische inslag speelt de compliance officer de rol van navigator. Hij of zij: • adviseert de organisatie bij het uitzetten van een standvastige koers in een turbulente omgeving met steeds wisselende en conflicterende stakeholderbelangen; • zorgt voor een zuiver afgesteld moreel kompas, en: • monitort op eventuele afwijkingen van de koers. Deze nieuwe aanvullende rollen van de compliance officer vragen om een nieuw profiel: Traditioneel profiel

Toekomstig profiel

Formeel (primair naleving weten regelgeving)

Materieel (brede focus op ethiek, cultuur en gedrag)

Focus op extern toezicht

Focus op totale stakeholderportfolio

Regel gedreven

Waarde en purpose gedreven

Hard controls

Soft controls

Functionele onafhankelijkheid

Geestelijke onafhankelijkheid en morele autoriteit

Gericht op eigen vakgebied

Multidisciplinair

Interne gerichtheid

Externe focus en stakeholderdialoog

Geïsoleerde positie

In- en externe verbinding als voortgeschoven post naar de business

Terugkijkend (naar incidenten)

Vooruitkijkend (naar maatschappelijke trends en issues)

Bestraffend

Inlevend

Instrumenteel

Fundamenteel

Uitvoerend

Adviserend & beïnvloedend

Operationeel

Strategisch

Achtergrond: recht, risk management

Achtergrond: gedragswetenschappen, filosofie, ethiek


5.2 De internal auditor: onderzoek verankering stakeholdergerichtheid De internal auditor kan vanuit een onafhankelijke positie evalueren of de organisatie tegemoetkomt aan de stakeholderverwachtingen en of het werkelijke gedrag overeenkomt met het gewenste gedrag. De top van de organisatie kan wel zeggen het belang van de stakeholder centraal te stellen, maar blijkt dat ook uit het observeerbare gedrag? Wie krijgt er als eerste promotie of de hoogste bonus? Welke keuzes maakt het management in crisistijd? Hoe vaak zijn producten niet in de markt gezet vanwege de impact op stakeholders? Of staat toch het financiële belang voorop?

De internal auditor onderzoekt of stakeholdergericht sturen daadwerkelijk verankerd is en houdt de organisatie daarmee een spiegel voor. Hij of zij gaat op zoek naar de onderliggende oorzaak waarom de organisatie nog niet (voldoende) stakeholdergerichtheid is en geeft aan welke interventies het management kan plegen om het risico op herhaling van ongewenst gedrag te voorkomen.

Leren van klachten Een financiële instelling laat een interne audit uitvoeren naar de naleving van een aantal normen voor het Keurmerk Klantgericht Verzekeringen. Een van de normen betreft de behandeling van klachten van klanten: belangrijke feedback van een belangrijke stakeholdersgroep. Uit de audit blijkt dat de systemen en processen nog niet zodanig zijn ingericht dat de instelling kan leren van de klachten. Zo moet elk kwartaal worden gerapporteerd over de aard van de klachten, maar categoriseert het systeem klachten alleen naar productsoort. Bovendien ontbreken concrete acties, deadlines en actieverantwoordelijken om het aantal klachten structureel te beperken. Daardoor kunnen fouten zich blijven herhalen.

Reactietermijn niet gehaald Ook de rolverdeling tussen de klachtencoördinator en de afdeling Relatiebeheer is onduidelijk.

Medewerkers weten soms niet welke afdeling een klacht moet behandelen: de toewijzing kenmerkt zich door willekeur. Daardoor worden klachten niet uniform afgehandeld en worden reactietermijnen soms niet gehaald.

Verantwoordelijkheden toewijzen en deadlines stellen De auditor adviseert om voortaan klachten niet alleen naar product, maar ook naar aard in te voeren in het systeem. Verder moet de organisatie concrete acties verbinden aan de kwartaalanalyse, verantwoordelijkheden toewijzen en harde deadlines stellen. Daarnaast moet er een duidelijk classificatiesysteem komen voor de behandeling van klachten door de klachtencoördinator en de afdeling Relatiebeheer. De helderder routing moet ook waarborgen dat klachten over Relatiebeheer niet langer worden achtergehouden, maar direct bij de klachtencoördinator terechtkomen.


5.2.1. Bepaal focus, scope en diepgang van het onderzoek Voorafgaand aan het onderzoek moet de internal auditor de focus, scope en diepgang bepalen.

Focus Maak allereerst een keuze uit twee benaderingen:

• Het strategisch perspectief: stelt de

organisatie het stakeholderbelang centraal bij het realiseren van de strategie? • Het risicoperspectief: welke risico’s loopt de organisatie door het niet centraal stellen van het stakeholderbelang, bijvoorbeeld op het gebied van integriteit? Ook de keuze voor een specifieke stakeholdergroep is bepalend voor de focus: een klant is vooral gericht op tevredenheid over product en dienstverlening, een aandeelhouder op rendement en reputatie.

Scope Bepaal de reikwijdte van het onderzoek. Het centraal stellen van het stakeholderbelang is niet alleen relevant voor het kredietverleningsproces, maar bijvoorbeeld ook voor het aannamebeleid en het beoordelen van medewerkers, de inzet van marketingtechnieken, de managementinformatie en het productontwikkelingsproces. De internal auditor kan daarom kiezen voor het doorlichten van de gehele organisatie, een organisatieonderdeel of bijvoorbeeld alleen het productacceptatieproces.

Diepgang Bepaal de benodigde diepgang van het onderzoek. Die is afhankelijk van het doel: voor het verkrijgen van een eerste beeld van de stakeholdergerichtheid van de organisatie, volstaat het uitsturen van een vragenlijst, voor het achterhalen van de onderliggende oorzaak van het onvoldoende meetellen van

stakeholderbelangen, is het houden van interviews noodzakelijk. Er bestaat een wisselwerking tussen de gekozen focus, scope en diepgang. Als de internal auditor een kleiner onderdeel van de organisatie bekijkt, is het gemakkelijker om diepgaand onderzoek uit te voeren en persoonlijke interviews af te nemen. De gemaakte keuzes zijn ook bepalend voor de uitkomst van het onderzoek. Belangrijk is dat het onderzoek antwoord geeft op de vragen die echt leven in de organisatie.

5.2.2. Concretiseer het gewenste gedrag Om een eventuele kloof met het werkelijke gedrag te kunnen vaststellen, heeft de internal auditor behoefte aan een duidelijke omschrijving van het gewenste gedrag. Vaak hebben organisaties dat gewenste gedrag echter slechts op hoofdlijnen geschetst: de operationalisering naar concreet gedrag in specifieke functies ontbreekt. De internal auditor moet zich daarom kunnen baseren op een nieuw normenkader voor het centraal stellen van het stakeholderbelang, in de vorm van gekwantificeerde KPI’s en KBI’s, als onderdeel van het waardecreatieproces.

5.2.3. Gebruik voorbeelden en citaten in de controle-informatie Praktijkvoorbeelden en citaten versterken de controle-informatie. Doorvragen maakt de onderliggende oorzaak van niet-stakeholdergericht gedrag inzichtelijk: ‘Wat deed je toen je twijfelde of de beslissing wel in het belang van de medewerker was?’ De antwoorden kunnen de hoofdbevindingen helpen onderbouwen in de rapportage. Zoek voorbeelden en citaten die voor zichzelf spreken en niet herleidbaar zijn naar individuele medewerkers. Soms is dat onvermijdelijk, bijvoorbeeld door een beperkte scope van het onderzoek. De internal auditor kan dit soort gevoelige bevindingen het best mondeling rapporteren aan het management.


5.3 De commissaris: waarborg het stakeholdersbelang Commissarissen hebben de wettelijke taak om de belangen van de onderneming te behartigen. Daarmee behoren commissarissen dus ook toezicht te houden op de mate waarin de organisatie voldoet aan de verwachtingen en eisen van de brede kring van belanghebbenden. Zij dienen alert te zijn op een kloof tussen de werkelijke en de gewenste stakeholdergerichtheid.

Datzelfde benoemingsbeleid kan de raad van commissarissen overigens ook in de weg zitten als de bestuurder desondanks ongewenst gedrag vertoont. Ze hebben hem of haar immers zelf geselecteerd. Omgekeerd vormt het ontslag van een bestuurder een beproefd middel om te interveniëren wanneer de werkelijke cultuur niet overeenkomt met het gewenste profiel.

De eerste verantwoordelijkheid daarvoor ligt natuurlijk bij de raad van bestuur. Commissarissen zijn echter wel bij uitstek in de positie om het bestuur een spiegel voor te houden, doordat ze op afstand van de dagelijkse gang van zaken staan en onafhankelijk kunnen oordelen.

5.3.2. Beloon niet alleen het ‘wat’, maar ook het ‘hoe’

5.3.1. Beïnvloed het bedrag aan de top via het benoemingsbeleid Hoe kunnen commissarissen sturen op cultuur en gedrag, als de stakeholdergerichtheid van de organisatie te wensen overlaat? Uit het al eerder geciteerde onderzoek van PwC bleek dat commissarissen de benoeming van bestuurders als een belangrijk instrument zien om cultuur en gedrag bij te sturen. Het benoemingsbeleid is voor interne toezichthouders een van de beste manieren om direct invloed uit te oefenen op het gedrag aan de top en vormt bovendien een belangrijk signaal naar de rest van de organisatie.

Een ander middel dat commissarissen kunnen inzetten voor het sturen op cultuur en gedrag is de beloning. Een beloningssysteem dat is gebaseerd op een breed normenkader kan de juiste prikkel geven om de stakeholder centraal te stellen. Daarbij gaat het niet zozeer om de absolute hoogte van de remuneratie, maar meer om de uitgangspunten van de organisatie. Niet alleen het ‘wat’ belonen, maar ook het ‘hoe’: tegemoetkomen aan de verwachtingen van klanten en andere belanghebbenden. De door PwC geïnterviewde commissarissen gaven overigens ook aan dat de omslag van belonen van resultaat naar belonen van gedrag in de praktijk vaak een worsteling is. Zo vinden veel organisaties het lastig om grip te krijgen op kwalitatieve prestatiecriteria.

De volgende stap: Leg stakeholdergericht verantwoording af Compliance officer, internal auditor en commissaris kunnen de bouwstenen helpen aandragen voor geïntegreerde verslaglegging, waarin de organisatie verantwoording aflegt over het creëren van stakeholderwaarde. Daarover gaat het volgende en laatste hoofdstuk.


6

6. Leg geïntegreerd en stakeholder gericht verantwoording af Stakeholdergericht sturen vraagt om outside-in denken: het van buiten naar binnen brengen van stakeholderverwachtingen en -belangen. Met integrated reporting legt de organisatie vervolgens inside-out verantwoording af over de impact op de belangen van een brede stakeholderkring.

Stakeholdergericht verantwoording afleggen Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en –eisen hebben onze stakeholders? Hoe weten wij of wij doen wat wij beloven en of wij doen wat stakeholders verwachten? Hoe moet mijn organisatie eruit zien om in lijn met onze waarden te functioneren? Waarop sturen we en hoe komen onze keuzes en beslissingen tot stand? Wat verwachten we van de leiders in onze organisatie en welk leiderschap verwachten we van individuele medewerkers? Voor wie werken we en met wie werken we samen? Wat zijn de behoeften en eisen van onze stakeholders?









Waarover, aan wie en op welke manier leggen we verantwoording af? Welke informatiebehoefte en -eisen hebben onze stakeholders?



Zes stappen naar een geïntegreerd verslag Een financiële instelling heeft de eerste stappen naar integrated reporting gezet. Zo wordt verantwoording afgelegd over zaken als: duurzaamheid van pensioenen en verzekeringen, integere waardecreatie, verantwoord vermogensbeheer, de impact op de omgeving en de vitaliteit van de medewerkers.

Stakeholderdialoog Als basis is een materialiteitsanalyse van de stakeholderbelangen gemaakt. De instelling heeft echter zelf ingeschat welke onderwerpen materieel zijn voor de stakeholders en deze niet laten verifiëren door de stakeholders zelf. Bovendien zegt het verslag niets over de afwegingen die de organisatie heeft gemaakt bij het bepalen van de materiële thema’s. Geïnteresseerde stakeholders krijgen dus nog geen inzicht in het waarom van de gemaakte keuzes.

van kwantificering voor integriteit, dat tot een van de meest materiële thema’s is benoemd. Welke stappen moet de instelling zetten voor een volledig geïntegreerd verslag? • Kies voor een uitgebreide beschrijving van het waardecreatieproces en de rol in de keten of samenleving. • Voer een dialoog met stakeholders over materiële thema’s. • Verwerk de thema’s in een materialiteitsanalyse en laat deze verifiëren door stakeholders. • Rapporteer in het verslag over de gemaakte afwegingen bij de keuze en de prioritering van de materiële thema’s. • Onderbouw elk materieel thema met ten minste één kwantitatieve prestatie-indicator, een key behaviour indicator en een doelstelling om beter te kunnen sturen en monitoren.

Kwantitatieve onderbouwing voor sturen en monitoren De geselecteerde materiële thema’s in het geïntegreerde verslag worden kwalitatief onderbouwd met beleidsnotities, projectplannen en business cases. De kwantitatieve onderbouwing is echter beperkt, wat daadwerkelijke sturing en monitoring lastig of zelfs onmogelijk maakt. Zo zijn er geen concrete doelstellingen geformuleerd voor gender diversity en ontbreekt zelfs elke vorm


6.1 Gebruik integrated report als dialoog- en verantwoordingsinstrument Het jaarverslag is een cruciaal middel om te communiceren hoe de organisatie de belangen van een brede kring stakeholders centraal stelt en de omgeving beïnvloedt. Dikke jaarverslagen met voornamelijk financiële informatie voldoen echter niet meer aan de informatiebehoeften van stakeholders. Zij missen in veel jaarverslagen een verantwoording van de strategie, het businessmodel, waardecreatie in brede zin en de integrale prestaties van het bedrijf, nu en in de toekomst. Bovendien ontstaat er toenemende behoefte aan frequente rapportages over materiële thema’s voor stakeholders, zowel terug- als vooruitkijkend.

Wat is integrated reporting? Een geïntegreerd verslag bevat een volledig, beknopt en uitgebalanceerd beeld van de algehele prestaties van een organisatie. Het helpt investeerders en andere stakeholders te begrijpen en te beoordelen welke mogelijkheden het bedrijf heeft om waarde te creëren en te behouden op de korte, middellange en lange termijn. Bij integrated reporting vertelt de onderneming hoe zij waarde creëert (het businessmodel), hoe de omgeving eruitziet, hoe dat leidt tot een strategie, hoe die geborgd is in de organisatie (governance en beloning), tot welke prestaties en impact dat heeft geleid en wat zij verwacht van de toekomst. Dat verhaal wordt verteld vanuit het perspectief van de alleswetende verteller, die de rode draad en de samenhang (de ‘integraliteit’) in het oog houdt. Een geïntegreerd verslag dient opgesteld te worden volgens het raamwerk van de International Integrated Reporting Council (IIRC). Zie ook figuur 8.

Integrated reporting (zie kader) richt zich wél op de brede informatiebehoefte van stakeholders. Geïntegreerde jaarverslagen kunnen daarmee bijdragen aan het herstel van vertrouwen.

Figuur 8 Raamwerk integrated reporting volgens de IIRC

External environment Financial

Financial

Mission and vision Governance

Manufactured Intellectual

Manufactured

Opportunities and risks

Strategy and resource allocation

Intellectual

Society

Organisation

Business activities

Outputs

Outcomes

Human Social and relationship

Natural

Society

Inputs

Organisation

Business model

Human

Performance

Future outlook

Social and relationship

Natural


Veel financiële instellingen moeten echter nog toegroeien naar integrated reporting (zie kaders).

Financiële sector geen koploper in integrated reporting Wel goed in beschrijven toekomstverwachting De Europese financiële sector loopt niet voorop met integrated reporting, maar blijft ook niet achter, blijkt uit jaarlijks terugkerend onderzoek van PwC onder beursgenoteerde bedrijven wereldwijd6. Hoewel er in de jaarverslagen inmiddels enige integratie plaatsheeft van de rapportage over strategie, governance, waardecreatie in brede zin en vooruitzichten is er van daadwerkelijk integrated reporting nog geen sprake. Opmerkelijk genoeg zijn financiële instellingen vrij goed in het beschrijven van hun toekomstverwachtingen. De sector scoort ook goed op het beschrijven van de strategie, omgevingsanalyse en financiële gegevens.

Minder goed in niet-financiële prestatie-indicatoren Deze gegevens worden echter nog onvoldoende geïntegreerd met governance en beloningsbeleid en niet-financiële prestatie-indicatoren. Op dat gebied loopt de financiële sector achter op het gemiddelde van de AEX-fondsen. Daardoor hebben stakeholders onvoldoende zicht op de cultuur van de onderneming, de samenwerking binnen het management, de effectiviteit van het bestuur en het belang van diversiteit voor de onderneming.

Van LAT-relatie naar huwelijk Een vastgoedorganisatie publiceert jaarlijks twee aparte verslagen: een financieel jaarverslag en een verslag voor Corporate Social Responsibility. CSR maakt een belangrijk onderdeel uit van de strategie. De organisatie voert dan ook een permanente dialoog met belangrijke stakeholders als consumenten en huurders. Het CSRverslag rapporteert netjes hoeveel consumentenonderzoeken de organisatie jaarlijks houdt, maar meldt niets over de uitkomsten daarvan en de ondernomen verbeteracties. Het verslag vermeldt

6

evenmin iets over de contacten met huurders en hun mate van tevredenheid, een van de belangrijkste succesfactoren voor het bedrijf.

Scherpere focus gewenst Met meer kwalitatieve informatie over de betrokkenheid en de tevredenheid van belangrijke stakeholders wordt het CSRverslag interessanter leesvoer. Daarnaast kan de organisatie zowel de aansturing als de monitoring en rapportage verbeteren met een scherpere focus op de belangrijkste prestatie-indicatoren voor het realiseren van de strategie. Daarmee kan de organisatie een sterkere verbinding tot stand brengen tussen de business en CSR. Tegelijkertijd wordt

Integrated Reporting Survey van PwC, augustus 2013


tegemoet gekomen aan het principe van materialiteit, waarop de nadruk ligt in de IIRC-richtlijnen voor integrated reporting: alleen rapporteren over de zaken die essentieel zijn voor het langetermijnsucces en het meest relevant zijn voor de belangrijkste stakeholders. Het toewerken naar een integrated report is dan ook een voor de hand liggende volgende stap voor het bedrijf.

6.2 Sla de weg in naar integrated reporting Welke stappen moeten organisaties nemen om geïntegreerd verslag te doen van de manier waarop ze de belangen van hun stakeholders centraal stellen?

Figuur 9 Op weg naar integrated reporting

Jaarverslag

Geïntegreerd jaarverslag Duurzaamheidsverslag

Compliance verslag

Duurzaamheidsverslag

Online en digitaal integrated reporting Wettelijke rapportages

Geïntegreerd verslag

Hoofdstuk Duurzaamheid

Management informatie

Seperate verslagen beperkt opgenomen

Presentaties en discussies met investeerders en stakeholders

Integratie in één verslag

Geïntegreerde reeks verslagen

6.2.1. Stap 1: Streef naar een holistisch communicatiemodel

Rapporteren aan bestuur

Geïntegreerde informatie-set, meerdere kanalen

Informatie op maat

Er zijn verschillende vormen om naar integrated reporting toe te werken (zie figuur 9). Elke stakeholder heeft andere belangen en is op zoek naar andere informatie. De gekozen communicatievorm kan een belangrijke bijdrage leveren aan de informatiebehoeften van kapitaalmarkten, klanten, medewerkers en andere gebruikers.

Het eindstation in stakeholdergericht verantwoording afleggen is een geïntegreerd verslag in een holistisch communicatiemodel (het meest rechtermodel in figuur 9): vanuit één set informatie (vaak het jaarverslag) vindt de stakeholder zijn weg naar verschillende kanalen voor meer informatie, afhankelijk van zijn specifieke belangen en informatiebehoeften, waaronder websites. De huidige communicatiemiddelen en – technologie maken dit maatwerk mogelijk.


De 3 grootste obstakels bij integrated reporting • Combineren in plaats van integreren

Veel financiële instellingen hebben moeite met het daadwerkelijk in elkaar voegen van hun rapportages op economisch, milieu-, sociaal en governancegebied in het jaarverslag. Ze komen vaak niet verder dan het bij elkaar voegen van de verschillende rapportages in één verslag.

• Financiële prestatiecriteria krijgen meer gewicht dan niet-financiële criteria Financiële instellingen sturen en rapporteren van oudsher exclusief op basis van financiële performancecriteria. Ze hebben vaak moeite om hetzelfde belang toe te kennen aan niet-financiële KPI’s. Bovendien laten niet-financiële criteria zich vaak lastiger kwantificeren en definiëren. Inmiddels zijn er echter modellen ontwikkeld om niet-financiële KPI’s en KBI’s te kwantificeren.

• Te weinig focus

Bij geïntegreerd rapporteren over de belangen van stakeholders gaat het om materiële kwesties en prioriteitstelling. Veel organisaties hebben moeite met het maken van keuzes en het kort en bondig rapporteren daarover.

6.2.2 Stap 2: Selecteer relevante onderwerpen met de materialiteitsanalyse Integrated reporting voorziet in de informatiebehoeften van alle stakeholders. De organisatie moet de informatiebehoeften per stakeholdergroepen dus helder voor ogen hebben. Een belangrijke stap is dan ook het achterhalen welke onderwerpen stakeholdergroepen materieel vinden. Dit fundamentele concept van materialiteit komt terug in zowel het Global Reporting Initiative (GRI) en de Sustainability Accounting Standards Board (SASB) als de International Integrated Reporting Council (IIRC).


Aan de hand van stakeholderdialoog en materialiteitsanalyse (zie hoofdstuk 2) kunnen organisaties bepalen welke informatie materieel is voor welke stakeholders en hoe ze daarover het best kunnen communiceren. Vervolgens kunnen organisaties daar hun verslag op inrichten. Bij een voedselfabrikant spelen andere belangen dan bij een bank, voor een vermogensbeheerder gelden andere verwachtingen en eisen dan voor een verzekeraar. De klanten van diezelfde verzekeringsmaatschappij hebben weer andere behoeften dan medewerkers of investeerders. Belangrijk hierbij is een koppeling met de purpose en waarden van de organisatie. Datgene waarover je rapporteert, moet in lijn zijn met wat je zegt belangrijk te vinden.

De dilemma’s van integrated reporting Hoe integreer je alle stakeholderbelangen in het waardecreatieproces, maar creëer je tegelijkertijd een onderscheidende positionering? Hoe doe je in de rapportage recht aan de belangen en risico’s van alle stakeholders, maar breng je tegelijkertijd focus aan? Hoe rapporteer je open over belangentegenstellingen tussen organisatie en stakeholders en tussen stakeholders onderling zonder het reputatierisico te vergroten?

6.2.3. Stap 3: Rapporteer relevante onderwerpen in samenhang met elkaar Het jaarverslag moet tegemoetkomen aan de verschillende stakeholderbehoeften: materiële belangen die via een hiërarchie van informatie(bronnen) makkelijk te vinden zijn voor de verschillende stakeholders. De kern van integrated reporting is dat die materiële informatie desondanks in samenhang gepresenteerd wordt. Een voorbeeld: Stel dat de overheid wil weten hoe de organisatie stakeholdergerichtheid integraal heeft doorgevoerd. Het geïntegreerde verslag moet dan antwoord geven op de volgende vragen: Hoe ziet het management de ontwikkelingen op het gebied van

stakeholderbelangen, hoe zijn die vertaald naar een strategie en welke doelstellingen zijn er op dat gebied geformuleerd? Hoe is die strategische ambitie vervolgens ingebed in de governancestructuur en bijvoorbeeld het beloningsbeleid? Hoe wordt de strategie gemonitord aan de hand van KPI’s, hoe presteert de organisatie hierop, wat is de impact ervan geweest op de maatschappij en wat verwacht de organisatie van de toekomst, als het gaat om stakeholdergerichtheid? Alle elementen van het raamwerk van de IIRC komen op die manier in samenhang terug, zoals eerder weergegeven in figuur 8.


Figuur 10 Geïntegreerd verslag fictieve verzekeringsmaatschappij over waardecreatie voor stakeholder

Geïntegreerd, maar toch beknopt Het is een uitdaging om alle verantwoordingsinformatie helder, beknopt en geïntegreerd weer te geven. Steeds meer organisaties maken daarom in hun jaarverslagen gebruik van schema’s, grafieken en tabellen. Het centraal stellen van het stakeholderbelang zou in het jaarverslag bijvoorbeeld gerapporteerd kunnen worden via onderstaande tabel (figuur 10). Deze weergave toont overzichtelijk en samenhangend hoe de organisatie op stakeholderbelangen stuurt (integraliteit). Onderaan elke kolom wordt verwezen naar de andere pagina in het jaarverslag of een andere bron waar de stakeholder meer informatie kan vinden. De tabel geeft als voorbeeld weer hoe een fictieve bank verantwoording zou kunnen afleggen over het geïntegreerd sturen op waardecreatie voor de stakeholder. Onze visie

Onze strategische pijlers om onze visie te verwezenlijken

Onze KPIs om onze strategie te monitoren

Verwijzing naar pagina-nr. of andere bron voor meer informatie

We verkopen begrijpelijke en eerlijke producten

• # klachten t.a.v.

• Onethisch gedrag We hebben een • Aantal trainingsuren • Fraude op het gebied van integere cultuur integriteit en % medewerkers dat hierop wordt getraind • Aantal integriteits schendingen • Aantal gestelde vragen en meldingen

We beleggen verantwoord

• #

We willen betrokken en tevreden medewerkers

• Medewerkers

Onze risico's die ons kunnen belemmeren in het bereiken van onze strategie

• Operationeel risico • Reputatierisico begrijpelijkheid • Falende interne producten • # uitzonderingen op processen, product approval and medewerkers of evaluation process systemen • Klanttevreden heidscijfer • % producten dat voldoet aan bepaald taalniveau

impactinvesteringen (bijv. groene obligaties) • % verdeling portefeuille naar risicocategorie op milieu-,sociale en governancefactoren

• Reputatierisico ● • Kredietrisico

Ons beloningsbeleid om zeker te stellen dat onze strategische doelen worden nageleefd


Onze verwachtingen en doelen o.b.v. prestaties van dit jaar

• # klachten t.a.v.

• Klanttevredenheid: • Klanttevredenheid begrijpelijkheid 6,7 volgend jaar:7,5 • In 2015 producten wordt voor • 40% producten voldoet aan voldoet gehele 10% meegenomen taalniveau productportfolio aan in beloningsbeleid • 15 uitzonderingen op taalniveau B1 en zijn kortetermijn voor product approval and aantal uitzonderingen RvB evaluation process en klachten gedaald • 90 gegronde naar <10 • Score begrijpelijkheid klachten t.a.v. monitoren door begrijpelijkheid middel van producten klantenpanel • 60 integriteits

• Trainingsuren chendingen (gegrond volgend jaar: 9 vs. ongegrond) trainingsuren per • 9 trainingsuren per medewerker voor alle medewerker en 75% medewerkers van de medewerkers • In 2015 is het aantal integriteit getraind. schendingen gedaald naar <10 • # impact investeringen wordt voor 10% meegenomen in beloningsbeleid langetermijn voor RvB

• Krappe arbeidsmarkt • Medewerkers

betrokkenheidscijfer

Onze prestaties die aangeven hoe we er voor staan op onze strategische pijlers

tevredenheid is onderdeel van langetermijn beloningsbeleid van RvB voor 20%

• 90 impact investeringen

• Medewerkers tevredenheidcijfer: 7,2

• Impactinvesteringen volgend jaar: stijging van 100% • 0% hoge risico categorie per 2015

• Medewerkers tevredenheid volgend jaar: 7,4

De interne voordelen van integrated reporting • dwingt tot nadenken over het integreren van stakeholderbelangen in strategie en waardecreatie; • vergroot het inzicht in de samenhang van de stakeholdergerichte strategie en de bijbehorende KPI’s, KBI’s en risico’s; • nodigt uit tot leren in het waardecreatieproces; • stimuleert samenwerking tussen afdelingen en disciplines.

6.3 Zet integrated reporting in als intern veranderinstrument Verantwoording over stakeholdergerichtheid afleggen kan niet zonder verantwoording voor stakeholdergerichtheid nemen. Financiële instellingen kunnen integrated reporting niet alleen inzetten om extern over stakeholdergerichtheid te communiceren, maar ook om deze intern te bevorderen. Integrated reporting dwingt immers tot nadenken over het waardecreatieproces en de impact op de stakeholder. Integrated reporting fungeert in de praktijk dan ook als een middel om intern te reflecteren over, inzicht te verkrijgen in en samen te werken aan het creëren van waarde voor de stakeholder. Van het formuleren van purpose, waarden en business-principes tot en met het voeren van een dialoog over de verwachtingen en eisen van de externe omgeving, het veranderen van cultuur en gedrag, het integreren van stakeholderbelangen in het waardecreatieproces en de verankering in KPI’s en KBI’s en de operationele cycli. Oftewel: evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief. Daarvoor hebben we in deze publicatie concrete handvatten gegeven. De cirkel is rond.



Contact Wendy van Tol Programme & Change Management Partner Tel: 088 792 7606 E-mail: [email protected]

Olivier Sueur Governance, Risk & Compliance Director Tel: 088 792 4920 E-mail: [email protected]

Joukje Janssen Behavioral & Cultural Governance Director Tel: 088 792 5928 E-mail: [email protected]

© 2014 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285). Alle rechten voorbehouden. PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.

En nu écht! Evenwichtig sturen vanuit stakeholderperspectief

Recommend Documents