Employability en motivatie bij consultants: Hoe kan het management de werknemer zo goed mogelijk binden aan het bedrijf?

Employability en motivatie bij consultants: Hoe kan het management de werknemer zo goed mogelijk binden aan het bedrijf?

Student: Dennis van Engelenburg Studentnummer: 5681391 Email: [email protected] Begeleider 1: O. Nuys Begeleider 2: A. Benschop

1

Inleiding

p.3

2

Het psychologisch contract

p.8

2.1

Het psychologisch contract nader bekeken

p.8

2.2

Van een oud naar een nieuw psychologisch contract?

p.13

3.1

Structuren, hiërarchie en management

p.15

3.2

De professionele bureaucratie

p.16

4.1

Leiding geven aan professionals

p.18

4.2

Kennis managen bij professionals?

p.21

4.3

Collectieve ambitie

p.22

4.4

Van baanzekerheid naar werkzekerheid

p.23

4.5

Consultants, wat zijn dat?

p.25

5

Methode

p.27

6.1

Casus

p.28

6.2

Onderzoeksresultaten

p.28

7

Conclusie

p.44

8

Discussie

p.46

9

Bibliografie

p.47

(Illustratie: Scott Adams, 2010)

2

1 – Inleiding

Dit onderzoek gaat over hoe een bedrijf professionals het beste aan zich kan binden, in dit geval één specifieke groep consultants bij één bedrijf. De aanleiding om dit onderzoek te doen is het idee dat werknemers, en zeker professionals, tegenwoordig steeds minder binding met het bedrijf zouden hebben en meer waarde hechten aan het ontwikkelen van hun eigen waarde op de arbeidsmarkt (Van den Brande et al, 2002). Consultants zijn professionals bij uitstek: zij hebben een specifieke en relatief hoge kennis van een bepaald onderwerp. Door deze grote kennis wordt er in het algemeen vanuit gegaan dat professionals, en consultants in het bijzonder, een hoge mate van autonomie hebben in het werk dat ze uitvoeren, en die autonomie ook nodig hebben. Dit brengt een probleem met zich mee voor het management, want hoe stuur je iemand aan die zelden op kantoor is en veel ruimte en vrijheid nodig heeft om zijn werk optimaal uit te voeren? Directe controle is per definitie uitgesloten maar een volledige vrijheid kan ook niet bestaan, tenslotte moet er ook aan urenverantwoording naar de directie worden voldaan. In dit onderzoek wordt er gekeken naar de manier waarop het management voorwaarden moet scheppen waardoor de werknemers zo veel mogelijk aan het bedrijf verbonden zijn en zich daar zo goed en lang mogelijk voor willen inzetten. Verschillende literatuur wijst erop dat strikt hiërarchisch controleren geen goede manier kan zijn bij professionals (Mintzberg 2006, Weggeman 2007). Dit onderzoek legt de focus op één groep professionals: de consultants. De hoofdvraag van dit onderzoek is: “Wat zijn de beste voorwaarden voor de consultants om zich langdurig zo goed mogelijk in te zetten voor het bedrijf en wat moet het management hiervoor doen?” Hiermee vallen de volgende vragen samen: welke positie moet het management innemen? Zijn consultants intrinsiek gemotiveerd? Wat moet er gebeuren om de consultant aan het bedrijf te binden? Voor zover bekend is hier nog niet direct onderzoek naar gedaan bij consultants en zou het dus kunnen bijdragen aan het algemene idee over het managen van professionals.

De vrije of discretionaire ruimte van de consultant is een onderdeel van het psychologisch contract. De vrije ruimte heeft in dit onderzoek de betekenis van de hoge mate van autonomie die de consultants hebben tijdens hun werkzaamheden: de vrijheid om hun werk naar eigen inzicht uit te voeren binnen beleid en regels. Deze 3

ruimte is ook nodig omdat niet alle situaties van tevoren zijn te voorzien en vast te leggen en er zich dus altijd situaties voordoen waarin de consultant zelf een werkwijze of oplossing moet vinden (Van Donkersgoed, 2009). Het psychologisch contract zal in dit onderzoek de betekenis hebben van de ongeschreven verwachtingen en verplichtingen die werkgever en werknemer van elkaar hebben (Rousseau in Van den Brande et al., 2002). De verwachtingen in dit onderzoek hebben dus vooral betrekking op de vrije ruimte die consultants hebben: zij doen hun werk niet op kantoor maar bij de klant of thuis en zijn veel onderweg. Veel van de uren die zij maken zijn dus niet goed te controleren. De verwachtingen die de werkgever dan heeft, en moet hebben, is dat de consultant te vertrouwen is en zijn werk naar behoren uitvoert. Dit idee wordt extra gesteund door de algemene verwachting dat consultants intrinsiek gemotiveerd zijn om hun werk te doen: hun eerste prioriteit ligt bij de klant en hij zal daar alles voor doen. De verwachting vanuit de consultant is dat de werkgever hem de vrijheid en het vertrouwen geeft, alsmede de voorwaarden schept, om zijn werk zo goed mogelijk uit te kunnen voeren. Het management is er om hem bij te staan en te voorzien van goede arbeidsvoorwaarden zoals een uitdagende baan, kans op persoonlijke ontwikkeling en opleidingen, alsmede simpeler zaken zoals een auto, laptop en telefoon. Al met al betekent dit dus voor het management dat zij veel van de controle moet laten gaan en veel vertrouwen moet hebben in de werknemer. Een belangrijke zaak is dat het management ervoor zorgt dat de professional een goede binding heeft met het bedrijf waarvoor hij werkt, anders wordt de kans te groot dat hij enerzijds zijn werk niet optimaal zal verrichten en anderzijds eerder de neiging heeft om voor een ander bedrijf te gaan werken. (Weggeman, 2007)

Het idee van employability hangt hier nauw mee samen: veelal wordt gedacht dat professionals meer bezig zijn met werkzekerheid dan met baanzekerheid (Van den Brande et al., 2002) Dat wil zeggen dat de persoonlijke ontwikkeling die een werknemer binnen een bedrijf kan opdoen om zo waardevol te blijven op de markt belangrijker is dan baanzekerheid bij één bedrijf. Voor het management is het dus van belang om de medewerkers te binden aan het bedrijf, ze zich onderdeel te gaan laten voelen van een collectieve ambitie (Weggeman, 2007) ten faveure van het bedrijf. Collectieve ambitie betekent dat zowel werknemer als werkgever hetzelfde doel voor ogen hebben: een positieve ontwikkeling van het bedrijf.

4

Zou er weinig collectieve ambitie binnen een bedrijf zijn wordt er wellicht veel geïnvesteerd in een werknemer waar na de opgedane kennis naar een concurrent zal gaan. Om dat risico te voorkomen zou een bedrijf juist alleen maar kunnen proberen om mensen weg te kapen bij bedrijven waar ze al kennis hebben opgedaan, poaching genaamd (Streeck 1989). Voor dit soort moeilijke management taken is het niet meer mogelijk om via oude bureaucratische, strikt hiërarchische, manieren te werk te gaan. In de tijd dat Frederick Taylor zijn regels opstelde voor wetenschappelijk management, het zo efficiënt mogelijk maken van een organisatie, waren vrijwel alle bedrijven productiebedrijven. Bedrijven waar keer op keer dezelfde handelingen werden verricht met een altijd zelfde product als uitkomst. Voor zulk werk is het niet moeilijk om te verzinnen dat standaardisatie en continue controle nuttig zijn: feitelijk kun je uitrekenen in welke mate je de arbeid moet splitsen en hoeveel productie mensen per dag kunnen draaien. Dat kun je laten controleren door direct leidinggevenden en die kunnen daarop sturen (Morgan, 1997). Zeker niet alle productiebedrijven zijn verdwenen en er zijn ook gewoon veel afdelingen van bedrijven waarin deze vorm van management de beste is, MacDonalds is hiervan wellicht één van de beste voorbeelden omdat elk product hier altijd hetzelfde is.

In de jaren zestig kwamen er ideeën op dat arbeiders meer aandacht en rechten moesten krijgen middels het idee van human resources. Later is het idee gaan overheersen dat de medewerker het belangrijkst is via de idee van Human Resource Management: als de medewerker als volwaardig mens wordt behandeld zal hij het beste presteren (Tros et al., 2006). Deze humanitaire grondslagen zijn bij veel bedrijven nu de standaard en hebben, veelal via de vakbonden, geleid tot meer respect en vrijheden voor de werknemer en een over het algemeen minder hiërarchische structuur van de bedrijven, zie hiervoor ook het hoofdstuk over professionele bureaucratieën verderop. De samenleving is de afgelopen decennia bezig geweest met een proces van globalisering (Gereffi et al, 2001), iets wat door bij uitstek de computer en later het internet (moderne communicatie) in een stroomversnelling is geraakt. Bedrijven kunnen vanuit verschillende werelddelen handelen en communiceren met andere

5

bedrijven of handelsmaatschappijen over de hele wereld en derhalve is de geografische positie van een bedrijf minder van belang geworden. De productiemaatschappij is veranderd in een informatiemaatschappij: veel van wat er nu op de markt verhandeld wordt is informatie en kennis (Miles et al., 1997). Die kennis blijft maar toenemen en daardoor wordt de informatie steeds anders.

Consultants zijn bij uitstek mensen die informatie verhandelen. Bij de consultants in dit onderzoek betreft dat specifiek kennisoverdracht en implementatie van soft- en hardware voor accountantsbureaus. De wereld van de accountancy is altijd in beweging, met als meest recente voorbeeld waarschijnlijk het online boekhouden, en de kennis en technologische vooruitgangen in soft- en hardware zijn van een ongekende snelheid. Standaardisatie is alleen mogelijk in de vorm van standaardisatie van kennis en output, niet in de uitvoering van een telkens andere implementatie. Geen enkele klant heeft dezelfde eisen, wensen en kennis. Per situatie zal er door de consultant met de klant afgestemd worden wat er moet worden gedaan. De manager kan alleen achteraf bepalen of de consultant zijn werk goed gedaan heeft aan de hand van klanttevredenheid. Wat er in de tijd gebeurt als de manager geen zicht heeft op de consultant is iets waar het management op moet kunnen vertrouwen. Daarvoor is van beide partijen een bepaalde, hoge, mate van loyaliteit en vertrouwen nodig: hoe worden deze onderdelen van het psychologisch contract nageleefd en wat moet het management hiervoor doen?

6

Het onderzoek bestaat uit een aantal onderdelen.

- Allereerst wordt er wat dieper ingezoomd op het psychologisch contract: wat is het en is het aan verandering onderhevig? De aanname is hierbij vaak dat er een verschuiving plaatsvindt van een ‘oud’ naar een ‘nieuw’ psychologisch contract waarbij het oude contract zou gaan om loyaliteit en baanbehoud en het nieuwe contract veel meer om employability (Van den Brande et al, 2002).

- Vervolgens wordt er een context geschapen waarin deze psychologische contracten zich afspelen: een hoofdstuk over wat Mintzberg (2006) de professionele bureaucratie noemt.

- Hierna wordt er gekeken naar de ideeën die er bestaan over het leiding geven aan professionals, employability en collectieve ambitie. Hierin zal gepleit worden dat de beste manier om een professional te managen is om hem zoveel mogelijk vrijheid te geven en zo min mogelijk bezig te laten zijn met urenverantwoording en andere administratieve zaken.

- In de casus worden eerst de consultants als algemene groep voorgesteld waarna de specifiekere werkzaamheden van de consultants van Unit 4 Accountancy worden gepresenteerd. De casus zelf bestaat uit de resultaten van een tiental semigestructureerde interviews met acht consultants en twee leidinggevenden. De resultaten van die interviews zullen teruggekoppeld worden naar de ideeën over het psychologisch contract. Hoe gaan de consultants hier mee om? Hoe raken ze gemotiveerd om goed om te gaan met de vrije ruimte die ze krijgen? Wat vinden ze van hun management. En andersom komt ter sprake hoe het management denkt de consultants te kunnen motiveren, wat zij van hen verwachten en vooral ook wat zij zelf moeten doen om de consultants te binden aan het bedrijf.

- In de conclusie zullen de resultaten samengevat worden en bekeken worden of er sprake is van een ‘nieuw’ psychologisch contract, hoe de binding met het bedrijf is en of er een collectieve ambitie bestaat.

7

2 Het psychologisch contract

2.1 Het psychologisch contract nader bekeken

In de meeste literatuur over het psychologisch contract wordt de definitie zoals door Denise Rousseau gegeven gehanteerd, hoewel daar uiteindelijk wel verschillende invullingen aan worden gegeven. In het volgende gedeelte zal ik eerst de definitie geven die gebruikt wordt in dit onderzoek, waarna het concept verder wordt uitgewerkt. Vervolgens zal gekeken worden naar het idee van een “nieuw” psychologisch contract, waarbij wordt verondersteld dat in de huidige kenniseconomie het psychologisch contract een andere invulling heeft dan bij de “oude” vorm.

Het psychologisch contract wordt door Denise Rousseau (In Van de Ven 2004) omschreven als de ongeschreven verwachtingen die de werknemer en wergever van elkaar hebben. Het is een vervolg op het arbeidscontract waarin primaire en secundaire zaken zwart op wit geregeld zijn, zoals het loon, de hoeveelheid uur die een werknemer per week of maand dient te vervullen, vakantiedagen enzovoorts. Het psychologisch contract daarentegen hoeft behalve dat zij niet zwart op wit wordt gezet eigenlijk niet eens te worden benoemd, het zijn impliciete aannames die werknemer en werkgever van elkaar hebben. Het is overigens niet gezegd dat de verwachtingen impliciet moeten zijn, zowel werkgever als werknemer kunnen op een bepaald moment in de tijd kiezen voor het expliciteren van bepaalde verwachtingen, maar over het algemeen kunnen we er van uitgaan dat er altijd een mate van onuitgesprokenheid bestaat. Dankzij het impliciete karakter is het psychologisch contract ook enigszins ambigu van aard en kan het voor conflicten zorgen als de verwachtingen hoger zijn dan waaraan wordt voldaan. Over het algemeen kunnen we voor zowel de werknemers als de werkgevers vijf dimensies herkennen: (Van de Ven, 2004)

8

De verwachtingen van werknemers hebben voornamelijk betrekking op carrière ontwikkeling, werktevredenheid, de sociale omgeving, financiële compensatie en de balans tussen werk en privéleven. De werknemer verwacht dus in ruil voor zijn inzet een redelijke kans op promotie, een leuke werkomgeving en de inzet vanuit het bedrijf om het werk voor hem of haar interessant en uitdagend te houden. Daarbij komt bovenop de gewone geldelijke compensatie ook de verwachting dat het bedrijf het de werknemer zo gemakkelijk mogelijk maakt voor wat betreft gemaakte kosten of hulp bij pensioenfondsen of belastingen. Als laatste zal er vanuit het bedrijf een gepaste mate van respect voor de privéomstandigheden moeten zijn richting de werknemer, bijvoorbeeld in gevallen van geboorte, ziekte of sterfte. Bij de verwachtingen van werkgevers draait het om inzet in prestatie, flexibiliteit, trouw, ethiek en beschikbaarheid. De werkgever verwacht dus van de werknemer dat deze zich voor langere tijd goed in wil zetten voor het bedrijf en zich daarvoor flexibel wil opstellen, bijvoorbeeld in het geval van verplichte cursussen en de bereidheid tot overwerk als dat nodig blijkt te zijn. (Van de Ven, 2004)

Ook al zou het kunnen zijn dat tijdens sollicitaties en/of beginperiodes (van de arbeid) zulk soort verwachtingen zowel door werknemer als werkgever worden uitgesproken is het belangrijk om te onthouden dat het hier zaken betreft die niet contractueel vastgelegd worden. Door deze afwezigheid van contractuele vastlegging is het niet moeilijk voor te stellen dat bij zowel de werknemer als de werkgever de verwachtingen te hoog zijn en er dus arbeidsconflicten kunnen ontstaan. Deze arbeidsconflicten hoeven niet te leiden tot grote problemen maar kunnen wel zorgen voor verminderd vertrouwen in elkaar en daardoor een verminderde bereidheid om nog te voldoen aan de hierboven genoemde verwachtingen. In het rapport van Van de Ven worden vier reacties genoemd (alleen vanuit de werknemer):

1 Verhoging van de kans op ontslag nemen 2 Verhoging van initiatief om managers aan te spreken (om de situatie voor de werknemer beter te maken, iets wat als verantwoordelijkheid van de manager wordt gezien) 3 Verminderde trouw/loyaalheid: het beperken van de werknemer tot slechts de contractueel vastgelegde zaken en geen bereidheid iets extra’s voor het bedrijf te doen

9

4 Slechte inzet en lage opkomst: de werknemer doet vrijwel zijn/haar best niet meer, levert kwalitatief minder goed werk, zal vaker te laat komen of zelfs helemaal niet opdagen (vaker ziek)

Anderson & Schalk (in Klüth, 2010) geven drie functies van het psychologisch contract: 1 Vermindering van onzekerheid omdat het de gaten in het formele arbeidscontract vult 2 Het geeft de werknemer het gevoel dat hij invloed heeft op de relatie met de werkgever 3 Helpt de werknemer richting te geven aan zijn gedrag. “De werknemer weegt zijn eigen inspanningen af tegen de inspanningen van de organisatie in het nakomen van verwachtingen en verplichtingen”. (Anderson & Schalk in Klüth, 2010, p62)

Deze drie functies kunnen we ook bezien als de toegevoegde waarde van het psychologisch contract: “De waarde van het psychologisch contract is gelegen in het feit, dat het enkelvoudige begrippen als motivatie, voldoening en betrokkenheid onder één noemer zou kunnen samenbrengen in de context van interacties binnen organisaties” (Anderson & Schalk in Klüth 2010, p.62) Oftewel het psychologisch contract voorziet in het vastleggen van zaken die niet goed vastgelegd kunnen worden, een begrip als “motivatie” bijvoorbeeld valt moeilijk te definiëren en/of te kwantificeren. Op die manier is het ook onmogelijk om expliciet op te nemen in het formele arbeidscontract. Dit is dus de vermindering van de onzekerheid die er is vanwege de gaten in het formele contract. Uiteraard zal er onzekerheid over blijven bestaan omdat het niet gemeten kan worden, maar het punt hier is niet dat het de onzekerheid weghaalt maar wel minder maakt voor zowel de werknemer als werkgever.

Volgens Harriot & Pemberton (in Klüth, 2010) is er een model voor het ontstaan van een psychologisch contract. Het begint met informeren. Dit is de fase waarin de werknemer en werkgever elkaar leren kennen. Tijdens dit leren kennen kunnen ze informatie opdoen over wat ze in de toekomst ongeveer van elkaar zouden kunnen verwachten. Na het informeren komt de onderhandelingsfase waarin wordt afgesproken wat men van elkaar verwacht op basis 10

van wat haalbaar en eerlijk is. Dit proces wordt vervolgens door beide partijen bewaakt. De subjectieve ervaringen van beide partijen bepalen of er voldoende aan het contract wordt voldaan. Als er niet voldoende aan wordt voldaan volgt een nieuwe onderhandelingsfase of gaan de partijen uit elkaar. Dit model is nooit hetzelfde omdat het zich altijd tegen een contextspecifieke achtergrond afspeelt. In andere woorden: geen mens is hetzelfde. Op basis van de mogelijkheden van het bedrijf en de werknemer, eerdere ervaringen van beide partijen, de opleiding van de werknemer, sociaal economische achtergronden van dat moment enzovoorts worden afspraken gemaakt. De machtsverhouding is afhankelijk van een arbeidsaanbodoverschot of tekort. Bij een ruime arbeidsmarkt (groot aanbod aan arbeidskrachten) ligt er meer macht betreffende het psychologisch contract bij de werkgever en omgekeerd geldt uiteraard hetzelfde (Klüth, 2010). Simpel gesteld betekent dit dat als er een overschot op de arbeidmarkt is de werkgever meer kan eisen en daarvoor minder hoeft te bieden. Als er een arbeidstekort is, is het voor de werknemer makkelijker om hoge eisen te stellen en daarvoor minder terug te bieden. Dit kan betrekking hebben op de economische toestand op een bepaald moment in het algemeen, maar ook specifieker op een bepaald segment van de markt. Niet elke sector is altijd even goed op een bepaald moment in de tijd. Ten tijde van de opkomst van het internet hadden ICT-ers ongetwijfeld een zeer sterke positie voor wat betreft het onderhandelen over hun contract. Het is niet moeilijk voor te stellen dat opleiding en training belangrijke variabelen zijn voor de positie in de onderhandelingen, iemand die dingen kan die anderen niet kunnen is meestal het meest waard. Dit is een voordeel voor professionals mits het marktsegment waarin zij opereren op dat moment niet in crisis is.

Met de opkomst van de kennis- en informatie-economie (Miles et al. 1997) is er meer en meer werk wat niet meer op een bepaalde plek hoeft te worden uitgevoerd. Diensten en informatie zijn over het algemeen geen tastbare producten en moeten uiteindelijk alleen ergens terecht komen, waar ze vandaan komen is vrijwel onbelangrijk. Met de komst van de mobiele telefoon, de laptop en uiteraard het internet lijkt de fysieke aanwezigheid van een werknemer op een kantoor overbodig. Technologische en wettelijke aangelegenheden, veiligheidsaspecten en belastingperikelen vormen volgens Cynthia Froggatt (2007) meestal de grootste 11

obstakels om voor een bedrijf over te stappen op minder op kantoor werken. Ook schuift zij het af op een cultuur die mensen afrekent als ze zo vroeg mogelijk op kantoor zijn en zo laat mogelijk weg gaan (Froggatt, 2007). Dit zou dan betekenen dat de werknemer vooral veinst te voldoen aan bepaalde verwachtingen van het psychologisch contract en de werkgever mensen beoordeelt op ingezette tijd, en niet per se op de kwaliteit van de output.

12

2.2 Van een oud naar een nieuw psychologisch contract?

Van den Brande et al. (2002) betwisten het idee dat er een verschuiving van een ‘oud’ naar een ‘nieuw’ psychologisch contract is. Uit hun onderzoek komt naar voren dat slechts vier procent van de werknemers hieronder zouden vallen. Het oude contract zou vooral elementen als duurzaamheid, voorspelbaarheid, stabiliteit, rechtvaardigheid, wederzijds respect en traditie bevatten (Brande et al, 2002). Het nieuwe contract wordt volgens Hiltrop (in Van de Brande et al., 2002) gekenmerkt door zelfredzaamheid, ambiguïteit, flexibiliteit, waardering en marktprincipes. Aan de hand van een onderzoek komen zij tot zes verschillende types psychologische contracten:

1 Het loyaal psychologisch contract. Deze lijkt het meest op het ‘oude’ contract. Zowel de werkgever als de werknemer kunnen hierin een grote loyaliteit verwachten, dus veel duurzaamheid/lange termijn verbindingen. Ongeveer 20% van de medewerkers heeft zo’n contract. 2 Het instrumenteel psychologisch contract. Werknemers hebben hoge verwachtingen van de werkgevers maar zijn niet erg bereid om daarvoor in de plaats iets terug te geven. Zij tonen dus weinig loyaliteit en flexibiliteit. Ook hier betreft het ongeveer 20% van de werknemers. 3 Het zwak psychologisch contract. Werknemers verwachten niet veel van hun werkgever maar voelen zichzelf ook niet verplicht richting de werkgever om te investeren in het bedrijf. (ongeveer 20%) 4 Het sterk psychologisch contract. Het gaat hier om werknemers die hoge verwachtingen hebben richting werkgever en daarvoor in ruil ook een hoge bereidheid om dingen terug te geven. 5 - Het investerend psychologisch contract Deze betreft ongeveer 15% van de werknemers. Het betreft hier mensen die niet al te hoge verwachtingen hebben van hun werkgever, maar voelen op alle fronten wel een sterke verplichting naar de werkgever toe (loyaliteit, investering, flexibiliteit, openheid en respect voor gezag).

13

6 – Het ongebonden psychologisch contract. Weinig verwachtingen vanuit de werknemer op het gebied van de lange termijn en de werkgever kan hier ook niet veel voor terug verwachten. “Wel tonen deze mensen een grote bereidheid tot persoonlijke investering in de organisatie, maar zonder dat dit een definitieve band moet creëren en dus ook maar voor de tijd dat de arbeidsrelatie hen voldoende uitdaagt” (Brande et al, 2002, p.173).

Het ongebonden psychologisch contract lijkt het meest op wat hierboven het ‘nieuwe’ psychologisch contract is genoemd en waarvan verwacht kan worden dat hij het best gekoppeld kan worden aan professionals en dus consultants. Opvallend is dat het hier slechts vier procent van de werknemers betreft. Ook al is dit slechts één onderzoek op één plek is vier procent bijzonder laag maar betrof het wel meestal mensen uit de professionele sector (specifiek opgeleide en getrainde mensen). De vraag komt hier naar voren of employability tegenwoordig belangrijker is dan duurzaamheid. Het verschil zit hem in baanzekerheid versus werkzekerheid. In het geval van baanzekerheid hecht de werknemer het meeste belang aan een langdurig werkverband bij de werkgever en in het geval van werkzekerheid draait het erom dat de werknemer zich binnen de organisatie zo kan profileren en ontwikkelen dat hij voor de markt interessant(er) blijft en dus gemakkelijk tussen banen kan switchen. Door de drang naar die profilering en ontwikkeling is de werknemer dus ook bereid om te investeren in het bedrijf maar niet per se vanwege zijn binding met het bedrijf. Het individueel belang van de werknemer komt in deze als onvermijdelijkheid ten goede aan de organisatie, hoewel het onbekend is voor welke duur. (Van den Brande et al., 2002) Op basis van bovenstaande valt te verwachten dat de werknemer in zo’n geval zich in hoge mate ‘goed’ zal gedragen voor wat betreft het algemeen psychologisch contract. Het idee van employability is iets wat we juist bij hoog opgeleide mensen kunnen verwachten: zij zijn veel waard omdat ze minder snel te vervangen zijn. Om de professional dan toch te binden aan het bedrijf vereist dus ook een speciale manier van management: de werknemer moet niet alleen een band met zijn beroep hebben maar ook met het bedrijf waar hij dat beroep uitoefent (Weggeman, 2007). In het volgende stuk zullen we uiteindelijk zien dat het idee van het creëren van een collectieve ambitie hiervoor de oplossing is en zal er nog iets dieper worden ingegaan op employability en het kapen van werknemers bij andere bedrijven.

14

3.1 Structuren, hiërarchie en management

Organisaties opereren meer en meer in een dynamische omgeving van snelle technologische ontwikkelingen, waarbij kennis langzaam maar zeker het grootste goed wordt (Miles et al, 1997). De mensen die de kennis hebben, in dit onderzoek de consultants, zijn waardevol en dus gewild. Niet langer is het idee van een langdurig dienstverband de manier om deze mensen te binden aan een bedrijf, maar het creëren van een werkomgeving waarin de professional wil werken en zijn meerwaarde aan één organisatie wil geven is het belangrijkste. De lengte van deze samenwerkingsverbanden is onzeker maar om zoveel mogelijk van de werknemer te krijgen is het creëren van een collectieve ambitie (Weggeman, 2007) uiterst belangrijk. Dit alles betekent dat de professional anders behandeld dient te worden dan bijvoorbeeld een administratief medewerker. Om aan deze voorwaarden te voldoen is een bepaalde vorm nodig qua de structuur van het bedrijf en de manier waarop managers hun werknemers aansturen. Om deze context duidelijker te krijgen zullen we kort kijken naar de vorm van bureaucratie waarin dit onderzoek zich afspeelt, de professionele bureaucratie.

15

3.2 De professionele bureaucratie

Binnen de professionele bureaucratie wordt gerekend op standaardisatie van vaardigheden. Professionals zijn goed getrainde mensen die daarom een bepaalde mate van autonomie kunnen genieten. Ondanks de autonomie van de professionals is de managers (professioneel bestuurder) geen machteloze pion van de professional. Hij of zij beschermt de professional tegen druk van buitenaf en behartigt zijn belangen naar buiten toe. In andere woorden: de manager schept de voorwaarden waarbinnen de professional zijn werk zo goed mogelijk kan doen. De professional zelf heeft hier eigenlijk geen tijd voor: die wil alleen maar zo goed mogelijk bezig zijn met zijn werk. Output is in een professionele bureaucratie niet goed meetbaar. De professional kan niet volledig zijn of haar eigen clientèle uitzoeken omdat hij of zij wordt gehinderd door een (meestal) eenzijdige opleiding en afhankelijk is van de vraag vanuit de markt (Mintzberg, 2006). De professionele bureaucratie is behoorlijk democratisch van aard door de hoge mate van invloed en betrokkenheid op en in het management door de professionals. Professionals zijn vaak onderdeel van commissies en hebben meer kennis in huis dan het management, juist dankzij die kennis hebben ze ook macht en beslissingsbevoegdheid in het management. Voor het management is de coördinatie moeilijk omdat zij zelf niet in staat zijn om alle tekortkomingen te zien: alleen de professionals zelf kunnen dat aangeven en kunnen hierin dus keuzes maken in welke mate zij dit doen. Hoewel er over het algemeen van wordt uitgegaan dat een professional een zeer gemotiveerde werker is, is het voor hem of haar makkelijker niet geheel eerlijk te zijn over de verrichtte werkzaamheden omdat deze voor het management moeilijk te controleren is. Het hele punt wat gemaakt wordt is dat de professional een grote macht bezit vanwege haar kennis en hij/zij zich lastig laat controleren doordat die kennis die van het management overheerst. Dit lijkt wellicht op een erg groot machtsverschil tussen werknemer en werkgever maar dit dient niet overdreven te worden: de werknemer is niet onaantastbaar en heeft niet meer ‘macht’ dan het management. Het karakter ervan is relatief ten opzichte van werknemers die minder hoog geschoold (of minder kennis intensief) werk verrichten en dus makkelijker gecontroleerd en vervangen kunnen worden (Mintzberg, 2006). Slechts weinig professionals zijn onvervangbaar en dus is er altijd sprake van een wederzijdse

16

afhankelijkheid. Die wederkerigheid zou invloed kunnen hebben op de motivatie van beide spelers om zo goed mogelijk het psychologisch contract te vervullen. Door de kennis van de professionals kunnen zij situaties analyseren en daar een standaardoplossing op toepassen. Ditzelfde geldt voor de consultants in dit onderzoek. Zij hebben voldoende kennis om elke situatie, elke klant, in te schatten en toepasbare oplossingen te verzinnen. Dit betekent dat de professional niet onvervangbaar is. De vaardigheden en kennis liggen van tevoren vast en moeten door de professional eigengemaakt worden, in principe kunnen de meeste mensen dit die bereid zijn de langere leertijd te doorstaan. Juist dit punt rekent af met het idee dat de professional machtiger zou zijn dan het boven hem gestelde management.

Mintzberg (2006) beschrijft verschillende coördinatiemechanismen, de manier waarop het management het werk coördineert. De belangrijkste in dit onderzoek zijn die van standaardisatie van vaardigheden en kennis en de standaardisatie van output. Bij standaardisatie van output staat van te voren vast wat de resultaten van het werk moeten zijn. Voor de consultants in dit onderzoek betekent dat bijvoorbeeld een bepaalde omzet die per jaar per consultant behaald dient te worden. Standaardisatie van kennis betekent dat het soort training dat vereist is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is. Door de gespecificeerde kennis die volgt uit training is er geen onzekerheid over de te verrichten werkzaamheden. Dit laatste coördinatiemechanisme is zeer van toepassing op professionals en in het specifiek ook de groep consultants. Consultants hebben immers een, meestal, lange studie of training gehad om in specifieke situaties specifieke handelingen uit te voeren. Aangezien de consultant getraind is om bepaalde standaardhandelingen te verrichten in standaardsituaties gaat het er alleen nog maar om de kennis die hij heeft om te zetten in informatie en dus output/resultaat. We gaan er vanuit dat de groep consultants die in dit onderzoek voorkomen gecontroleerd worden door het mechanisme van gestandaardiseerde kennis en vaardigheden alsmede gestandaardiseerde output. In het volgende hoofdstuk kijken we naar de implicaties die dit heeft voor het managen van hen.

17

4.1 Leiding geven aan professionals

Dit hoofdstuk handelt over de moeilijkheden die er kunnen zijn omtrent het managen van professionals in een professionele bureaucratie. Zoals eerder gesteld zijn professionals hoogopgeleide mensen met een zeer specifieke kennis, drang naar autonomie en een intrinsieke motivatie voor hun werkzaamheden. Dit levert de situatie op dat het management geen direct toezicht kan houden op hun werkzaamheden en eigenlijk moet uitgaan van de output van hun werk: bijvoorbeeld klanttevredenheid bij consultants. Deze output is moeilijk kwantificeerbaar en dus moeilijk controleerbaar. In het volgende stuk zal bepleit worden dat de manager zal moeten durven loslaten voor wat betreft controle en moet werken aan het creëren van een collectieve ambitie om de werknemer aan het bedrijf te binden. Deze collectieve ambitie is door de tijd heen onzeker en moet dus zolang als hij duurt zo goed mogelijk worden benut door zowel de werknemer als de werkgever. Uitgangspunt is dat de professional intrinsiek gemotiveerd is om zo goed mogelijk werk te verrichten, in eerste instantie voor zijn eigen ontwikkeling, maar wel op een dergelijke manier dat het een zo positief mogelijk resultaat oplevert voor de organisatie waar de professional op dat moment voor werkt. In dit onderzoek zullen consultants soms ook kenniswerkers worden genoemd. Daarmee wordt bedoeld dat het werk dat zij verrichten leunt op de kennis die zij hebben en overbrengen naar een klant, of in bredere zin omzetten in productie. Consultants verrichten vrijwel geen fysieke arbeid, zij leveren de kennis die nodig is voor een klant om met een specifiek product om te kunnen gaan en hebben ook de didactische en communicatieve vaardigheden om die kennis over te brengen( Weggeman, 2007).

Weggeman (2007) stelt dat managers van kenniswerkers te vaak nog op oude bureaucratische wijze leiding geven. Daarmee bedoelt hij dat veel bedrijven nog te veel controleren en de werknemers niet voldoende vrijheid in hun werk geven. De manager zou dan nog te veel een verkeerde rol spelen, te veel controle willen uitoefenen om zichzelf niet overbodig te voelen in plaats van het scheppen van de juiste voorwaarden waaronder de professional zijn of haar werk kan uitvoeren.

18

Hierdoor zou er te veel tijd worden verkwist aan het bijhouden van schriftelijke urenverantwoording terwijl de professional daar juist geen zin in heeft (Mintzberg, 2008). In het geval van een consultant heeft deze alleen te maken met de problemen en wensen van zijn klant, er is een specifieke situatie waarover de consultant met zijn kennis de klant tot dienst kan zijn, het resultaat van de inspanning die hij levert is het enige wat belangrijk is, hoe en in welke tijd veel minder. Zijn inspanningen kunnen maar moeilijk gekwantificeerd worden, hooguit het eindresultaat. Dat is waarom Weggeman pleit voor een “…investering in de gezamenlijke ontwikkeling van een collectieve ambitie (2007, p.29)”.

Wat hiermee wordt bedoeld is dat het bedrijf erbij gebaat is als iedereen het gevoel heeft er voor de zaak te willen zijn: de werknemer wíl graag werken voor het bedrijf omdat het voor hem een vervulling van zijn eigen doelen is. Intrinsieke motivatie kan gestimuleerd worden door de professional zich onderdeel te laten voelen van het bedrijf. Als de professional het gevoel heeft bij te dragen aan het bedrijf en ook mag meedenken over de producten zal hij meer geneigd zijn energie in het bedrijf te stoppen en loyaler te zijn. De taak van de manager wordt dan niet meer om de handelingen van de werknemer van a tot z te controleren: de werknemer verkoopt niet langer enkel zijn arbeid in ruil voor geld. Het is de nieuwe taak van de manager om een ruimte te creëren voor de professional waarin hij zijn werk zo goed mogelijk kan doen omdat hij dat werk wil doen, niet omdat hij er toevallig geld voor krijgt. Dat wil niet zeggen dat de professional niet in staat is om de kantjes er vanaf te lopen, het wil alleen maar zeggen dat des te meer affectieve binding er bestaat met het bedrijf er een grotere kans is dat de werknemer zich zoveel mogelijk zal inzetten om de algemene doelen van het bedrijf te willen behartigen in de vorm van zelfontplooiing. Omdat professionals over het algemeen (door een goed salaris) gemakkelijk de basisbehoeften (voedsel, dak boven het hoofd) kunnen vervullen is er ruimte om zich bezig te houden met de hogere lagen: de immateriële doelen. In simpele bewoordingen betekent dit dat als de manager te veel bezig is met managen in plaats van de juiste voorwaarden scheppen voor de professional, het personeel minder zal presteren en wellicht zelfs bij een ander bedrijf zijn heil gaan zoeken (Weggeman, 2007).

19

Door het schrappen van zoveel mogelijk formele systemen zou de manager bezig kunnen zijn met datgene wat hij zou moeten doen: het niet in de weg zitten van de professional maar hem op de juiste manier stimuleren en steunen en zoveel mogelijk de voorwaarden scheppen waarin de werknemer zich onderdeel voelt van het bedrijf. Uiteraard kan het niet zo zijn dat er helemaal geen regels zijn voor de professional: er zullen resultaten behaald moeten worden en het is niet meer dan redelijk om te kunnen verwachten dat deze resultaten vooraf bepaald moeten kunnen worden. Hiervoor is gewoon een taak weggelegd voor de managers, zij zijn nog steeds niet overbodig. Het is echter de manier waarop bepaald wordt wat de gewenste resultaten in een bepaalde termijn zijn en hoe die gedefinieerd worden.

Een manier om te bepalen wat bepaalde doelen en resultaten zijn is het Personal Commitment System (Weggeman, 2007). Een Personal Commitment System (PCS) is een systeem waarbij de throughput wordt gestimuleerd door middel van de afspraken over de output. Wat betekent dit? Dit houdt in dat er met de werknemer, in ons geval een professional, voordat een bepaalde termijn begint afspraken worden gemaakt over te behalen doelen, meestal targets genoemd. Zulke doelen doen gelijk dienst als controlesysteem, de output wordt gecontroleerd. In dee afspraken kunnen zaken gedefinieerd worden als “hoeveel klanten ga je dit jaar binnen halen?”. In het geval van een consultant is het nog iets moeilijker voor te stellen wat precies wordt afgesproken maar er valt te denken aan “hoeveel grote, hoeveel middelgrote en hoeveel kleine klanten ga je dit jaar bezoeken en zal een groter percentage dan 80% naar alle tevredenheid geholpen zijn?”. Heel belangrijk bij een PCS is dat het niet een door de manager bedacht plan is wat wordt opgedragen aan de werknemer, maar een overeenkomst is waarin werknemer en manager samen bepalen wat uitdagende en realiseerbare doelen zijn. Uitdagend is belangrijk omdat de professional zich niet moet gaan vervelen: tenslotte hebben we hiervoor al bepaald dat de professional dit werk naar alle waarschijnlijkheid doet vanwege intrinsieke motivatie en de kans zichzelf te ontwikkelen. Niet realiseerbare doelen daarentegen zouden kunnen leiden tot te veel werkdruk en dus verminderd werkplezier waardoor er een grote kans bestaat dat de werknemer minder deel gaat nemen aan de collectieve motivatie en waarschijnlijk het psychologisch contract naar minder tevredenheid naleeft. 20

De manier om professionals te managen is niet altijd hetzelfde, immers niet elke persoon kan op dezelfde manier omgaan met veel of weinig controle. De mate van controle valt te bepalen aan de hand van het behalen van de gestelde doelen: als de werknemer dat zonder problemen doet is het verstandig hem zo veel mogelijk met rust te laten en eens per afgesproken periode de voldane termijn te bespreken. Andere werknemers kunnen wellicht iets meer sturing nodig hebben, bijvoorbeeld omdat ze nog minder ervaring hebben, in dit geval is er vaker tussentijdse sturing en worden in de PCS ook enige afspraken gemaakt over hoe het werk moet worden gedaan, de zogenaamde throughput of het werkproces De derde manier is de operationele planning en controle, een constante aansturing en beoordeling vanuit de manager naar de werkgever. Normaal gesproken is dit geen ideale situatie voor professionals en kunnen we ervan uitgaan dat dit alleen voorkomt als de werknemer ernstig in gebreke blijft bij het behalen van zijn targets, waarbij het dus niet moeilijk is voor te stellen dat na verloop van tijd de werknemer zal worden hergeplaatst of zelfs ontslagen (Weggeman, 2007). Een kenniswerker, en een consultant dus ook, moet voor zijn werk constant blijven leren. Dit heeft alles te maken met snelle technologische veranderingen en een dynamische omgeving. Het is dus waarschijnlijk vrijwel onmogelijk om over veel onderwerpen constant up-to-date te blijven omdat enerzijds de consultants het vaak te druk hebben om te blijven bijleren en anderzijds omdat er steeds sneller steeds meer informatie is (idem, 2007).

4.3 Collectieve ambitie

Een collectieve ambitie kan het beste worden omschreven als een groep die hetzelfde resultaat voor ogen heeft. In dit onderzoek betekent de collectieve ambitie dat werkgever en werknemer hetzelfde doel voor ogen hebben: het beste resultaat zien te verkrijgen voor de organisatie en daarvoor een bovengemiddelde inzet willen tonen (Weggeman, 2007). Hierin vertaalt zich een soort wij-gevoel: men heeft echt het gevoel deel uit te maken van de organisatie en voelt zich daardoor ook verplicht om bij te dragen aan het algemeen belang. Het is voor het management een taak om die collectieve ambitie te creëren, de kans is anders groot dat de werknemers minder gemotiveerd zijn, een lagere output hebben of sneller op zoek gaan naar een andere 21

werkgever en zijn kennis meeneemt. De aanwezigheid van een collectieve ambitie zou dus bijdragen aan de naleving van het psychologisch contract. Voor een collectieve ambitie heb je in ieder geval goede arbeidsvoorwaarden nodig, maar ook een prettige werksfeer kan van groot belang zijn. Voor de groep consultants uit dit onderzoek is dit niet altijd gemakkelijk te creëren: zij zijn maar weinig van hun arbeidstijd aanwezig op kantoor. Zoals we nog zullen zien is het voor hen vooral van belang om regelmatig contact te houden met het management, zich te kunnen ontplooien en niet gehinderd te worden tijdens hun werk (Weggeman, 2007).

22

4.4 Van baanzekerheid naar werkzekerheid

Employability is het beste te omschrijven als het vermogen van een persoon om werk te vinden en te behouden, alsmede het vermogen om nieuw werk te vinden als dat nodig of gewenst is (Hillage & Pollard, 1998). Voor de werknemer betekent dit dat hij in het bezit moet zijn van bepaalde kwaliteiten om op de arbeidsmarkt zichzelf te kunnen verkopen. Het gaat hier om kennis en skills die de werknemer via training, scholing en ervaring heeft opgedaan, een goede manier om daarmee om te gaan en te presenteren aan eventuele werkgevers. Het idee van employability hangt erg samen met het idee dat mensen tegenwoordig geen levenslange banen meer hebben maar juist vaker van baan en functie wisselen. De loyaliteit naar één werkgever zou zijn aangetast, mensen zouden minder op zoek zijn naar baanzekerheid dan naar werkzekerheid. In een omgeving die telkens verandert (onder andere door conjuncturele veranderingen en razendsnelle technologische veranderingen) is het vanuit werkgevers ook belangrijk om flexibel met personeel om te kunnen springen. Dit betekent voor werknemers dat zij zich bewegen in een arbeidsmarkt waarbij ze zelf ook flexibel moeten zijn.

Als er inderdaad meer sprake zou zijn van een wens naar meer werkzekerheid gaat het er in eerste instantie om het eigen geluk na te streven: men wil meer vrijheid en dat wordt niet ervaren door een vaste binding aan een bedrijf. Dit betekent dat de werknemer allereerst moet voldoen aan basisvoorwaarden: algemene kennis en vaardigheden en een goede manier om dat te presenteren. Vervolgens is het van belang, en van toepassing op professionals, om specifiekere kennis op te doen om binnen een bepaald segment van de arbeidsmarkt waardevol te worden. Op die manier zijn professionals niet zo sterk afhankelijk van één werkgever maar van hun eigen kunnen. Uiteraard is het ook bepalend hoe hun markt er op een bepaald moment in de tijd voor staat, één van de kwaliteiten die een werknemer dan ook moet hebben is het in kunnen schatten hoe zij ervoor staan op de arbeidsmarkt en daarop kunnen reageren (Hillage & Pollard, 1998). Dit kan betekenen om op tijd op de juiste banen te reageren, maar ook om te zien dat een markt op een bepaald moment niet goed meer gaat en zich tijdig omscholen om niet werkloos te geraken. Het hele idee van employability heeft niet alleen toepassing op de individuele keuzen van de werknemers. Het is een 23

context die geschapen is door de tijd waarin technische innovatie, zelfontplooiing en individualisering belangrijke begrippen werden. Ook voor de staat is het belangrijk om hier rekening mee te houden: haar burgers moeten voorbereid worden op een snel veranderende wereld en dus zoveel mogelijk de basisvoorwaarden voor employability meekrijgen. Dit kan door middel van het aanbieden van speciale trajecten (omscholing, training voor werklozen) maar ook het basisonderwijs erop aanpassen. Dit alles zou dan ook schelen in de werkloosheidcijfers (Hillage & Pollard, 1998). Consultants zijn een groep waarvan we mogen verwachten dat ze voldoen aan het beeld van employability: gezien de basis van hun werk –kennis en communicatie- is dit juist een groep waarbij de verwachting is dat ze minder bezig zijn met de ontwikkeling van het bedrijf waar ze werken, maar meer met hun eigen ontwikkeling.

Dit zou uiteraard grote gevolgen moeten hebben voor de omgang met het psychologisch contract. Als er minder binding met het bedrijf is en meer de focus op het ontwikkelen van zichzelf mogen we verwachten dat de verwachtingen van zowel werkgever als werknemer in ieder geval niet geënt zijn op de lange termijn, wat we wel mogen verwachten is dat voor de tijd dat ze met elkaar in zee gaan er juist hoge verwachtingen zijn qua performance. De werkgever zal verwachten dat de consultant for the time being zoveel mogelijk van zijn expertise ten gunste van het bedrijf zal geven en de consultant zal daar tegenover goede arbeidsvoorwaarden verwachten: mogelijkheid tot zelfontwikkeling, vrijheid en een goed loon. Dit hangt direct samen met wat we eerder het ‘nieuw psychologisch contract’ hebben genoemd. Oftewel een contract dat wordt gekenmerkt door zelfredzaamheid, ambiguïteit, flexibiliteit, waardering en marktprincipes (Van den Brande et al, 2004). Hierboven maak ik de assumptie dat de consultant dus voldoet aan het idee van employability en het ‘nieuw psychologisch contract’, en derhalve dat het management dat op zo’n manier moet managen dat zij niet te veel intervenieert maar de voorwaarden schept waarbinnen de consultant zo goed mogelijk zijn werk kan doen. In de casusbespreking zal er op ingegaan worden dat dit niet per definitie het geval is op alle fronten. Maar om daar op in te gaan is het eerst nuttig om te bespreken wat een consultant is en vervolgens in te zoomen op de onderzoeksgroep van dit onderzoek, de consultants van Unit4.

24

4.5 Consultants

Een consultant is iemand die kennis omtrent een bepaald onderwerp verkoopt aan een klant teneinde die kennis om te kunnen zetten in productie (Fincham, 1999). Een consultant kan wellicht nog iets beter worden omschreven door eraan toe te voegen dat hij meestal een relatief lange en diepgaande studie heeft gedaan naar het onderwerp waarover hij consults pleegt. Een consultant is dus iemand die zeer specifieke kennis en informatie bezit over een bepaald onderwerp en die kennis en informatie verkoopt aan klanten. Meestal betreft het hier cursussen en uitleggen over bepaalde computerprogramma’s, specifieke technische vaardigheden enzovoorts. Een consultant heeft een bepaalde macht omdat hij kennis heeft die zowel zijn werkgever als een potentiële klant niet heeft. Dit stelt hem in staat om de problemen zo te definiëren zoals hem dat het beste uitkomt. Een consultant is in staat problemen en oplossingen te definiëren voor een klant zodat de klant denkt dat de consultant nodig is. Een klant is op die manier dus afhankelijk van een consultant nog voordat er problemen zijn (R. Fincham 1999). Een andere opvatting is dat de consultant nodig is in de huidige kenniseconomie die zo snel voortschrijdt en verandert dat een organisatie vrijwel niet anders kan dan het inhuren van externe kennis om up-to-date te blijven. Ook in dit geval wordt de consultant een bepaalde macht en dus autonomie toegeschreven (idem, 1999). Een vraag die ter sprake zal komen tijdens de interviews met verschillende consultants heeft betrekking op het probleem van poaching (wegkapen van personeel door concurrerende bedrijven) . In een artikel van Streeck (1989) wordt dit poaching ongeveer als volgt uitgelegd: Vanwege het vrije arbeidscontract is elke werknemer vrij om van werkgever te wisselen zo vaak als hij wil. Vanwege dit simpele feit is een werkgever over het algemeen weinig bereid om te investeren in de opleiding en training van een werkgever, omdat er geen garantie is dat die werknemer die investering terug zal laten komen in hetzelfde bedrijf. Er wordt dus gewerkt aan een soort algemene poel waarin die kennis aanwezig is: vrij op de arbeidsmarkt. Omdat de werkgever wel behoefte heeft aan werknemers met specifieke kennis (dus zoals bij professionals) is het voor de werkgever interessanter om goede werknemers weg te kapen bij de concurrent (pouching). In het geval van de consultants in dit onderzoek, welke allemaal in ieder geval een bepaalde accountancykennis hebben, is het niet ondenkbaar dat zij door de 25

concurrent worden weggekocht, bijvoorbeeld tegen een hoger loon. Dit is waar het psychologisch contract en de collectieve ambitie naar voren komen: waarom zou een consultant zich niet laten wegkopen? Als er geen regels tegen concurrentiebeding zijn moet er een andere motivatie zijn voor de consultant om niet op zulke voorstellen in te gaan. Binnen het idee van het ‘nieuw’ psychologisch contract zou dit betekenen dat de organisatie zulke arbeidsvoorwaarden heeft (niet alleen primair, maar ook juist voor wat betreft de kans op ontwikkeling en zelfontplooiing, vrijheid, mogen meedenken, innovatie enzovoorts) dat de consultant niet weg wil. Dit zijn de voorwaarden die het management zou moeten kunnen scheppen voor de consultant: hieruit zou dan volgen dat de consultant ook het gevoel heeft deel uit te maken van een collectieve ambitie. Vanuit die collectieve ambitie heeft de consultant het idee dat niet alleen zijn eigen ontwikkeling belangrijk is, maar hij ook echt hart voor de zaak heeft.

In dit onderzoek betreft het consultants die werken voor Unit 4 Accountancy. De manager M. van Barneveld (persoonlijke communicatie, 13 juni 2010) heeft inzicht gegeven in de werkzaamheden van de consultants bij Unit 4. Het is de taak van de consultants van Unit 4 Accountancy om als een bedrijf een product (een computerprogramma) van hun koopt er zorg voor te dragen dat dit programma wordt geïmplementeerd en dat de kennis die er voor nodig is om er goed mee te werken bij de mensen van het bedrijf terecht komen. Het gaat dus puur om scholing: de consultant moet de kennis en informatie die hij heeft over het softwarepakket overbrengen aan de juiste mensen en daarna ook aanspreekbaar blijven om die kennis up to date te houden. Ook kan aan ze gevraagd worden om voordat er wordt overgegaan tot aanschaf een diepgaandere demonstratie van het pakket te geven dan de vertegenwoordiger gemiddeld zal kunnen. Vanuit een logisch logistiek standpunt en mede in verband met klantvriendelijkheid kan begrepen worden dat de consultant dit werk doet op locatie: bij de klant. Hiermee wordt duidelijk waarom zijn werk moeilijker te controleren is door de manager: de manager kan alleen de output controleren en niet de input en throughput. De consultant kan dus het meeste van zijn werk doen in relatieve autonomie en zonder de ogen van de manager op zich gericht. Hier komt dus de vraag naar voren: hoe gaat de consultant om met deze relatieve vrije ruimte: waarom en hoe leeft hij het psychologisch contract na en wat is de invloed van de manager hierin?

26

5 Methode

Voor dit onderzoek is gekozen voor een groep consultants en hun leidinggevenden bij Unit 4 Accountancy. Middels semi-gestructureerde interviews wordt het idee getoetst dat de consultants het psychologisch contract het beste naleven als -

ze in relatieve autonomie hun werk mogen doen

-

er weinig controle is

-

ze het gevoel hebben deel uit te maken van een collectieve ambitie (binding met het bedrijf)

De uiteindelijk vraag die dan overblijft is of de consultants en het management dezelfde verwachtingen van elkaar hebben en er dus wel optimaal gebruik wordt gemaakt van de consultants. Voor het onderzoek zijn acht consultants en twee managers geïnterviewed. Dit lage aantal wordt gecompenseerd met het idee dat -

het een casestudy is

-

hiermee 100% van de direct leidinggevenden is geïnterviewd en het grootste deel van de consultants

Voor resultaten die in bredere zin wat zouden kunnen zeggen over management en het psychologisch contract zouden er meer interviews moeten worden gedaan bij meerdere bedrijven, dat dit niet het geval is zal ik meenemen in de conclusie waarin ik dus ook geen algemeen geldende uitspraken zal doen. Het onderzoek is volledig kwalitatief van aard. De reden dat hiervoor is gekozen is omdat het onderzoek anders niet had kunnen worden gedaan: er zijn geen statistieken voorhanden over de naleving van het psychologisch contract bij consultants. Voorts gaat het er hier vooral om het inzicht krijgen in de verwachtingen die werknemers en managers van elkaar hebben, zoiets valt bijna niet te kwantificeren. Het onderzoek is van verkennende aard, op basis van de uitkomsten zou kunnen worden gekeken of (een meer kwantitatief) onderzoek nuttig is om te doen. De interviews zijn niet volledig uitgeschreven maar de kernpunten zijn er uitgelicht. Elk interview duurde ongeveer een uur wat voldoende tijd is om dieper op de materie in te gaan. Elke geïnterviewde was van te voren ook op de hoogte gebracht van het doel van het interview (door zijn of haar manager) en had ruimschoots van tevoren een verkorte vragenlijst voor zich gekregen. 27

De interviews zijn niet verwerkt in een kwalitatief data-analyse programma. Hoewel bijvoorbeeld een Atlas.TI nuttig kan zijn was het voor dit onderzoek niet nodig omdat het onderzoek vooral toetsend is en niet voornemens een nieuwe theorie te formuleren zoals bijvoorbeeld bij Grounding Theory (Bryman, 2004).

6.1 Casus

In dit onderzoek is de focus geweest op een groep consultants binnen Unit 4 Accountancy: hoe gaan zij om met hun vrijheid, hoe worden zij gemotiveerd en hoe ervaren ze de begeleiding vanuit het management. Er is bewust voor gekozen om ook het management te interviewen om inzicht te verkrijgen in de vraag of er verschil is in de beleving van het psychologisch contract tussen de consultants en de managers. In dit hoofdstuk worden de resultaten getoond van de interviews met de consultants en vervolgens die met het management. Allereerst zal er een schets worden gegeven van de consultants zelf: hoe lang werken ze al bij Unit 4 en wat zijn de werkzaamheden die ze verrichten. Dit zal een context scheppen waarbinnen we de diepgaandere vragen inzake het psychologisch contract beter kunnen plaatsen.

6.2 Onderzoeksresultaten

De geïnterviewde consultants waren allemaal al meerdere jaren werkzaam bij Unit 4. De meesten werken er tussen de drie en zes jaar met uitzonderingen naar meer dan tien jaar. Deze gemiddeld toch wel lange periode is van belang: enerzijds hebben ze een lange ervaring binnen dit bedrijf en kunnen ze dus een gedegen mening geven, bij kortere perioden is er wellicht nog weinig inzicht. Anderzijds impliceert de lange werkperiode dat ze vrijwillig langere tijd bij hetzelfde bedrijf werken. De binding met het bedrijf lijkt dus geen probleem. Alle consultants werken aan korte trajecten, dat wil zeggen implementaties van software bij klanten van meestal maximaal twee dagen. Uiteraard zijn hierop uitzonderingen als er bij grote klanten wat langere trajecten worden gedaan. Maar over het algemeen zijn het die korte trajecten: dat betekent dat zij per jaar veel verschillende klanten bezoeken. Veel verschillende klanten betekent dat er weinig 28

kans is om binding te krijgen met een klant waar een implementatie van software wordt gedaan, hierdoor lijkt de kans op poaching gering te worden. Vanzelfsprekend moeten de consultants voordat zij klanten kunnen gaan helpen zich de software eigen maken. Unit 4 heeft veel verschillende (accountancy)softwarepakketten en het is vrijwel onmogelijk die allemaal eigen te maken. De consultants hebben dus stuk voor stuk een specifieke training gedaan naar slechts één of enkele pakketten. Sommigen zijn hiervoor eerst in de leer geweest op de servicedeskafdeling waar ze pakketten leerden kennen. Anderen zijn direct als consultant begonnen en hebben dus een korte, intensieve training gehad voor het pakket waarmee ze naar klanten zouden gaan. De meeste klanten van Unit 4 zijn accountancykantoren van zeer verschillende grootte. Zeker bij accountancykantoren wordt er vanuit gegaan dat er een hoge mate van kennis aanwezig is: de accountant weet wat hij wil en mag verwachten van een pakket. Hierdoor wordt ook veel verwacht van de consultant, zijn kennis is niet per definitie veel groter dan die van de klant. Zeker grotere accountancykantoren zijn erg duidelijk in wat zij willen en schromen er niet voor klachten of wensen neer te leggen die in de nabije toekomst dienen te worden opgelost. (M. van Barneveld, persoonlijke communicatie, 13 juni 2010)

- Allereerst wordt er gekeken naar het psychologisch contract, de verwachtingen die de consultants hebben richting de werknemer en wat zij denken dat de werkgever van hen verwacht. - Vervolgens wordt gekeken naar hoe zij gemotiveerd zijn om hun werk te doen en omgaan met hun vrije ruimte. Dit hangt direct samen met de ‘collectieve ambitie’, motivatie om bij dit bedrijf te blijven en de vraag over employability en dat is dus de vraag naar de invulling van het psychologisch contract. - Er zal veel verteld worden over motivatie: dit hangt nauw samen met de invulling van het psychologisch contract: een gemotiveerde werknemer zal hier eerder aan voldoen dan een ongemotiveerde. - Als laatste wordt ingegaan op hun verwachtingen van het management: welke rol spelen zij en welke rol zouden ze moeten spelen? Hier komt ook het geven en nemen van vertrouwen, thuiswerken, het gevoel van gecontroleerd worden en eventuele verbeterpunten naar voren. . 29

Het psychologisch contract

Wat duidelijk het meest naar voren komt inzake de verwachtingen die de consultants hebben bij Unit 4 is de mogelijkheid om in ontwikkeling te kunnen blijven. Over het algemeen wordt dit ook aangegeven als een verwachting die al in de eerste fase (de sollicitatie en inwerkperiode) belangrijk is. In ontwikkeling blijven betekent voor iedereen ongeveer hetzelfde maar wordt in verschillende vormen gegoten. De ontwikkeling ligt hem het meest in bijhouden en uitbreiden van kennis, hetzij door interne cursussen, externe cursussen, het bijhouden van de vakliteratuur en het meegroeien en meedenken over het product. Omdat de producten van Unit 4 altijd in ontwikkeling zijn en de markt veranderend en veeleisend is, wordt het sowieso al gezien als een uitdaging om hier mee om te gaan. Unit 4, zo wordt gesteld, biedt ook de mogelijkheden tot het bijhouden van de kennis, biedt cursussen aan en ook de ruimte om die te volgen. Niet alle kennis die opgedaan kan worden is specifieke Unit 4 kennis, er zijn verschillende consultants die zijn begonnen, of gaan beginnen, aan een cursus Fiscaal waarmee je in principe waardevoller wordt voor elk accountancybureau. Andere zaken die veelvuldig werden genoemd waren: -

Vrijheid. Alle consultants verwachten van Unit 4 dat zij veel ruimte krijgen om hun werk naar eigen inzicht te kunnen uitvoeren. Dit is inherent aan het beroep, zo vinden velen. Een aantal had ook bij andere bedrijven als consultant gewerkt en daar was absoluut minder vrijheid geweest en dat was dan ook direct een stuk minder goed bevallen. Bij Unit 4 wordt de vrijheid die wordt gegeven niet alleen als positief gezien, maar ook als motivatie om je werk extra goed te doen.

-

Doorgroeien. Vaak werd aangegeven vooraf de expliciete verwachting te hebben door te kunnen groeien bínnen Unit 4. Hier is men over het algemeen erg tevreden over, vooral omdat er bij open vacatures bijna altijd eerst intern wordt gekeken om die plaats op te vullen. Doorgroeien kan in deze ook betekenen dat binnen de functie zelf aanzienlijke groei plaatsvindt. Bijvoorbeeld het erbij krijgen van nieuwe pakketten, kennis of grotere klanten. Dit impliceert een redelijke drang naar baanzekerheid, iets waarop terug zal worden gekomen in het stuk over employability.

30

-

Een prettige en informele werksfeer. Iedereen was het er over eens dat de sfeer erg goed is en op een prettige manier informeel. Of deze verwachting richting werkgever ook vooraf aanwezig was is onduidelijk gebleven.

Al met al is er bij deze groep niet erg te spreken over een ‘nieuw’ psychologisch contract: zeker zijn zelfontwikkeling, vrijheid en persoonlijke groei één van de belangrijkste factoren in hun verwachtingen naar de werkgever maar in alle gevallen werd dit gekoppeld aan het werken voor Unit 4 als prettige werkgever en niet om waardevoller op de markt te zijn. Dat gegeven staat licht haaks op het idee van het ‘nieuw’ psychologisch contract.

Inzake de verwachtingen die zij denken dat Unit 4 van hen heeft is het antwoord vrij simpel: de klant moet tevreden zijn en daar moet je hard voor werken. Iedereen weet dat er van hen verwacht wordt dat ze geen “negen tot vijf” baan hebben. De extra uren die worden gemaakt tijdens reistijden en het in de avonduren nog afhandelen van emails, het voorbereiden van klantbezoeken en het bijhouden van vakliteratuur wordt gezien als een logische verwachting die het bedrijf ook mag hebben. Hier zijn een aantal redenen: -

het is inherent aan het beroep. De klant staat in alle gevallen op de eerste plaats. En hoewel er grenzen zijn aan hoe lang je per dag kan werken vindt iedereen dat als het ook maar kan je klachten en vragen van klanten zo snel mogelijk af moet handelen. Dus ‘s avonds de mail nog controleren en zo mogelijk afhandelen is eigenlijk vanzelfsprekend.

-

Je krijgt er ook wel wat voor terug: een heel behoorlijke vrijheid en het vertrouwen om je werk naar eigen inzicht uit te voeren, een goede werksfeer, groeimogelijkheden en een goed loon.

Een andere verwachting die zij hebben is dat zij vertrouwd worden naar eer en inzicht om te gaan met hun uren. Zeker voor de zogenaamde office dagen (dagen om administratie te doen, wat meestal thuis wordt gedaan) wordt er verwacht dat daar niet te veel controle op is. Zij zijn zelf gemotiveerd genoeg om het werk te verrichten dat voor de klant gedaan moet worden. Ook wordt hierin verwacht dat er niet te rigide gecontroleerd wordt op de uren: over het algemeen draai je als consultant elke week ruimschoots meer dan veertig uur. Mocht het werk dan eens om drie uur klaar zijn en er is verder weinig meer te doen verwachten zij wel dat het management toelaat dat ze

31

dan eens wat eerder stoppen. Deze vertrouwensverwachting wordt erg goed waargemaakt.

Movitatie

Één van de belangrijkste dingen om hier direct op te merken is dat bij vrijwel alle consultants de vrijheid en het vertrouwen dat zij krijgen een directe motivatie is om hun werk goed te doen en te voldoen aan het psychologisch contract. Dit betreft vooral de werkzaamheden die niet direct bij een klant op kantoor zijn maar de werkzaamheden hier omheen. Zeker de office dagen worden hierdoor productief. Het betreft hier onder andere: -

het uitzoeken van problemen die een klant heeft. De consultants hebben ook niet alle kennis paraat en moeten hiervoor dus soms op een later tijdstip uitzoekwerk doen. Dit gaat vaak in samenwerking met de servicedesk of productontwikkeling

-

voorbereiden van klantbezoeken. Het kan hier bijvoorbeeld het schrijven van cursusmateriaal betekenen of het vooraf verdiepen in de klant

-

urenverantwoording. Alle consultdagen moeten geregistreerd worden. Ook de office dagen zelf moeten verantwoord worden. Beide werkzaamheden worden meestal tijdens de office dagen zelf gedaan

-

het afhandelen van e-mails van klanten en collega’s.

Een ander belangrijk punt is dat zij begaan zijn met de klant. De klant staat voor hen voorop, de motivatie om überhaupt consultant te worden is omdat zij er eer aan willen behalen een klant zo goed mogelijk op weg te helpen. Dit is wat eerder al de intrinsieke motivatie van de consultant is genoemd en die is, zo blijkt uit alle interviews, volop aanwezig. Hoewel niet als eerste genoemd is dit voor de meeste van hen de belangrijkste motivatie. Velen noemden ook de binding met het product: zij vinden het van een uitermate groot belang dat het product dat zij vertegenwoordigen een product is waar zij achter kunnen staan. Hierover is men over het algemeen erg positief bij Unit 4: niet alleen dat de software goed is en aansluit bij hun interesses, maar ook dat de producten altijd in ontwikkeling zijn en zij daar in meer of mindere mate aan kunnen bijdragen. Hierbij dient te worden gezegd dat dit laatste verschilt per persoon: sommigen gaven aan erg betrokken te zijn bij de ontwikkeling van de producten terwijl anderen juist de 32

wens uitspraken daar meer bij betrokken te worden. Degenen die dit laatste zo voelden, dachten ook dat het als extra motivatie zou kunnen werken als die betrokkenheid bij de ontwikkeling van het product groter zou zijn. Enigszins onduidelijk is het gebleven waardoor die verschillen in die ervaring er zijn, maar het lijkt erop dat die verantwoordelijkheid ook voor een deel bij de consultant zelf ligt. Met zoveel vrijheid en weinig controle en contacturen (hierover later meer) moet je zelf initiatieven kunnen en durven nemen om dit soort dingen te regelen. Dit geldt voor een aantal dingen meer: vanaf het regelen van een nieuwe telefoon tot het vragen van meer feedback en het krijgen van cursussen. Op het gebied van de collectieve ambitie gaven vrijwel alle consultants aan een zeer grote binding te hebben met het bedrijf Unit 4. Het gevoel deel uit te maken van een grote groep die met zijn allen een doel nastreven wordt sterk gevoeld en heeft een positieve uitwerking op het psychologisch contract. De binding bleek echter het grootst binnen de eigen groep: tussen de consultants zelf, en in mindere mate ook productontwikkeling, servicedesk en sales. Met facilitaire diensten zoals de administratie hebben ze over het algemeen niets te maken en die maken voor hen ook minder deel uit van de collectieve ambitie. We zouden dus kunnen spreken van een collectieve ambitie op lokaal niveau. Hoewel iedereen zich bewust is van zijn of haar rol als voelde zij zich geen zelfstandige ondernemers: zij werken heel duidelijk voor het bedrijf Unit 4 en de producten die zij maakt. De meesten gaven zelfs letterlijk aan trots te zijn op het feit dat ze Unit 4 als werkgever hebben: een groot, stabiel, internationaal bedrijf met een goede reputatie en goede doorgroeimogelijkheden. Vrijwel allemaal gaven hierbij ook aan geen behoefte te hebben om op dit moment verder op de arbeidsmarkt te kijken, daarvoor zijn ze te loyaal naar -en tevreden over- hun huidige werkgever. “Ook voor wat meer geld zie ik geen enkele reden om hier weg te gaan” is een veelgehoorde zin tijdens de interviews. Dit druist in tegen het idee dat professionals vooral bezig zouden zijn met employability: alleen jezelf ontwikkelen om stevig op de arbeidsmarkt te staan. In dit onderzoek komt eerder naar voren dat ze verlangen naar een lange loopbaan binnen één bedrijf, mits dat bedrijf de juiste ontwikkelings- en doorgroeimogelijkheden maar schept. Dit lijkt een grote accomplishment te zijn bij Unit 4. Welke taak het management hierin speelt zal later op worden teruggekomen. Één van de middelen die worden ingezet bij Unit 4 is een zogenaamde bonusregeling: elke consultant moet honderdtachtigduizend euro omzet per jaar draaien. Des te meer 33

ze daar bovenuit komen des te meer bonus zullen ze krijgen. Omdat wel bekend is dat de consultants daar gemiddeld weinig invloed op hebben (ze worden ingepland, sommige pakketten verkopen in bepaalde tijden beter enzovoorts) is de regeling nu zo gemaakt dat je altijd wel een bonus krijgt, ook als je door omstandigheden minder uren dan anderen hebt gemaakt. Toch hebben alle consultants op zijn zachtst gezegd een dubbel gevoel bij de bonusregeling. De meeste zien het voordeel wel van elk jaar een extra bedrag op de rekening (de regeling is nu zo dat je altijd wel wát extra krijgt) en dat motiveert ook wel enigszins. Echter blijft het gevoel dat het eigenlijk niet als motivatie kan en mag gelden, daarvoor zijn ze te veel afhankelijk van bovengenoemde factoren. Sommigen zijn hier overigens behoorlijk negatief over en een kleiner aantal matig positief. Een vervanging hiervoor kan over het algemeen niet worden verzonnen: “eenmalig een extra loonsverhoging zie je na verloop van tijd niet meer, dan liever dat extraatje aan het einde van het jaar”. Aan hen werd het idee voorgelegd dat zij om extra omzet te genereren de klant zouden kunnen wijs maken dat ze absoluut meer consultancydagen nodig hadden (terwijl dat misschien niet zo zou zijn). Dit idee werd door iedereen weerlegd op twee punten: -

Je wilt nooit het vertrouwen van de klant schaden: “lange termijn denken is bij ons –in tegenstelling tot bijvoorbeeld de sales afdeling- erg belangrijk”. Het bewerkstelligen en behouden van een goede klantenbinding staat voorop en daarvoor is het dus van belang de integriteit zo hoog mogelijk te houden. Eerlijkheid naar de klant staat voorop.

-

De klant is niet zo bereidwillig voor extra consultancy: enerzijds kost dat veel geld, en anderzijds weten zij hartstikke goed wat zij willen: “je kunt een klant niet zomaar dingen wijsmaken, daarvoor zijn ze te slim. En trouwens: je moet het ook niet willen”.

34

Het management bezien vanuit de consultants

De twee managers van de groep consultants doen weinig aan directe controle op hun personeel. Het personeel is het grootste deel van hun tijd on the road: onderweg naar en bij klanten. De office dagen vinden meestal thuis plaats. De enige controle die ze kunnen uitvoeren is kijken of de klanten tevreden zijn. Dit gebeurt aan de hand van dagverslagen en eventuele klachten die zouden binnenkomen. Verder is er één persoon binnen het bedrijf, een oud-consultant, die één of twee dagen per week steekproefsgewijs klanten nabelt om te vragen hoe ze de consultancy hebben ervaren. Dit is één van de weinige momenten dat de consultants direct feedback krijgen op het door hun uitgevoerde werk.

Wat is voor hen dan de rol die het management moet vervullen? Over het algemeen is er consensus over binnen deze groep dat het management een achtergrondrol moet spelen: als er dingen zijn moeten ze bij hun terecht kunnen maar anders moeten ze vooral de voorwaarden scheppen waarbinnen de consultants hun werk zo vrij en goed mogelijk kunnen doen. Het management moet er dus voor hen zijn: als er problemen zijn (intern of met de klant) wordt er van het management verwacht dat er op hun gerekend kan worden. Elke consultant is blij met de vrijheid en het vertrouwen dat hen geboden wordt vanuit het management, het geboden vertrouwen zorgt er ook voor dat je dat vertrouwen wilt terugbetalen. Toch blijkt na doorvragen dat vrijwel iedereen die vrijheid niet altijd even gemakkelijk vindt. Het is iets waar je mee om moet kunnen gaan en meestal lukt dat ook. Soms schept het ook onduidelijkheid: het is niet altijd even duidelijk voor henzelf of het werk dat ze doen ook echt goed is. Alleen als er echt dingen fout gaan, of als er een nabel actie is gedaan, krijgen ze directe feedback. In alle andere gevallen horen ze eigenlijk maar één keer per jaar, tijdens het functioneringsgesprek, hoe ze ervoor staan.

Hier wordt toch gevoeld dat er vaker (semi)officiële feedbackmomenten zouden mogen zijn. De informele en prettige sfeer die zij voelen naar het management betekent dat ze altijd binnen kunnen lopen als er iets is. Echter zou voor echte feedback en beoordeling een voorbereiding van beide partijen nodig kunnen zijn. Een wat meer gestructureerde en regelmatiger terugkoppelingsgesprek zou er voor kunnen 35

zorgen dat er meer duidelijkheid is voor de consultant over wat er van hem verwacht wordt en hoe hij het doet. De invulling hiervan verschilt vrij sterk binnen de groep. Sommigen zouden gewoon wat vaker kort en informeel contact willen met het management waarbij anderen liever twee keer per jaar een gepland en officieel terugkoppelingsgesprek zouden willen hebben. Over het algemeen wordt trouwens wel begrepen dat het management hier wellicht geen tijd voor heeft en sommigen twijfelen er zelfs aan of het wel goed is om te veel te communiceren. Iedereen is het er wel over eens dat de mogelijkheid tot contact met het management bijzonder goed is: er is geen drempel om ze te bellen en bij ze binnen te lopen. Het informele contact wat er af en toe spontaan is, bijvoorbeeld gebeld worden om eens te vragen hoe het gaat, wordt als positief ervaren. Voor wat betreft de dagen dat de consultants thuis werken voelen ze zich niet gecontroleerd en vinden dat ook prettig. Van zichzelf weten ze dat ze heus aan hun uren voldoen -en meer dan dat- en de werkzaamheden verrichten die verricht moeten worden. Als ze daarin te veel gecontroleerd zouden worden (bijvoorbeeld verplicht op kantoor moeten zijn of altijd in moeten bellen en bijhouden wat er precies wordt gedaan) zou daarover onvrede kunnen ontstaan. Wel snappen ze dat bepaalde urenverantwoording wat meer gespecificeerd zou mogen: er is begrip voor dat het management wel enigszins moet weten wat er gebeurt op een dag, zij moeten dat ook weer verantwoorden naar de directie.

Resumerend kan er worden gesteld dat er aangaande het psychologisch contract bij deze groep consultants maar weinig sprake is van wat eerder het ‘nieuw’ psychologisch contract werd genoemd. Zelfontplooing, ontwikkeling en vrijheid zijn weliswaar belangrijke pijlers maar het gedeelte over marktzekerheid versus baanzekerheid gaat hier niet op. Geen van de consultants is bezig met oriëntatie op de markt, maar vooral met ontplooiing en groei binnen Unit 4. De binding aan het bedrijf worden vooral geschapen door een product waar zij achter staan, een prettige en informele werksfeer zonder een hinderend hiërarchisch systeem waardoor er vrijwel automatisch goed wordt voldaan aan het psychologisch contract. Veel van hen bezigden hier de zin “de lijnen zijn kort en dat is erg prettig werken, je hoeft niet door een stroperig systeem om wat voor elkaar te krijgen”. Het management voldoet in hoge mate aan datgene wat ook door Matthieu Weggeman al werd voorgesteld: zij stelt zich op als schepper van de voorwaarden van de consultant om zijn werk goed te 36

kunnen doen. Het enige punt van discussie hier is of er meer persoonlijke feedback zou moeten zijn en in welke vorm dat gegoten zou moeten worden.

De consultants bezien vanuit het management

Allereerst wordt er gekeken naar het psychologisch contract, de verwachtingen die de consultants hebben richting de werknemer en wat zij denken dat de werkgever van hen verwacht. Vervolgens wordt gekeken naar hoe zij gemotiveerd zijn om hun werk te doen en omgaan met hun vrije ruimte, dit hangt direct samen met de ‘collectieve ambitie’, motivatie om bij dit bedrijf te blijven en de vraag over employability. Als laatste wordt ingegaan op hun verwachtingen van het management: welke rol spelen zij en welke rol zouden ze moeten spelen? Hierin komt ook het geven en nemen van vertrouwen, thuiswerken, het gevoel van gecontroleerd worden en eventuele verbeterpunten naar voren.

Het psychologisch contract Het belangrijkste punt is dat de omzet gehaald wordt. Elke consultant moet per jaar een vooraf bepaalde omzet halen. Dit is een formele verplichting maar hangt wel samen met een aantal verwachtingen die niet geformaliseerd zijn. De consultant moet de zelfstandigheid hebben om behalve die omzet te halen zijn andere werkzaamheden ook af te handelen. Het betreft hier onder andere het invullen van de bezoekrapporten en urenverantwoordingen, het op peil houden van de kennis en de nazorg aan klanten: e-mails en telefoontjes afhandelen. Het management is zich in deze bijzonder bewust van de hoge workload die consultants kunnen hebben, zeker in de drukkere periode van het jaar. In rustiger perioden zijn de consultants wat minder on the road en is er wat meer ruimte voor die andere werkzaamheden. Het management houdt daar ook bewust rekening mee en laat de teugels bewust wat losser in de rustigere perioden. Dat betekent niet dat er dan geen opdrachten zijn voor de consultants: in rustiger perioden worden zij ook ingezet om werk voor te bereiden voor de rest van het jaar, kennis op te doen en andere afdelingen (sales, software-productie) bij te staan. Het management is in deze tevreden over de groep consultants en vindt dat er goed wordt voldaan aan deze verwachtingen. Duidelijk moet zijn dat het inherent is aan het beroep dat je geen negen tot vijf baan hebt en de klant in alles voorop staat. Dus het 37

later op de dag nog afhandelen van zaken voor een klant hoort ook wel gewoon bij het beroep. Toch is er bewondering voor dat dit goed wordt gedaan: er wordt naar hun gevoel nergens de kantjes er vanaf gelopen. Iets wat ook vrijwel onmogelijk is omdat er dan klachten vanuit de klanten zouden komen. En die zijn er nu vrijwel niet. Een andere belangrijke verwachting is dat de consultant vanuit zichzelf gemotiveerd is om zijn werk goed te doen. Een consultant moet er voor klanten willen zijn: “anders moet je geen consultant worden, dan heb je het verkeerde beroep”. Dat dit inderdaad het geval is volgt volgens hen automatisch uit het feit dat er zo weinig ontevreden klanten zijn waar het consultancy betreft.

Het management en de consultants zitten wat dit betreft dus op één lijn. Wat het management van hen verwacht, buiten het formele arbeidscontract om, komt overeen met datgene wat de consultants denken dat er van hun verwacht wordt. Namelijk het afhandelen van alle werkzaamheden naast het verzorgen van goede consultancy en het behalen van de targets. Dat dit regelmatig werkweken van zestig uur oplevert mag geen probleem zijn: je moet het ook willen voor de klant. Daarnaast klopt het dat als het rustiger is en er wat meer tijd is het ook geen probleem is om dan eens wat eerder te stoppen. Het management laat hierin veel vrijheid toe, en wil al zeker niet rigide uren gaan tellen, omdat zij er op vertrouwen dat hiermee goed wordt omgegaan.

Hierna zal worden ingegaan op de rol die het management zichzelf toedicht. Hieruit zal naar voren komen dat de vrijheid en het vertrouwen dat zij geven aan de consultants leidt tot een collectieve ambitie en een positieve invulling aan het psychologisch contract.

38

De rol van het management

Beide managers hebben, los van elkaar, hetzelfde idee wat de rol van het management moet zijn: faciliteren. In de woorden van het afdelingshoofd: “Ik moet er voor zorgen dat zij hun werk kunnen doen”.

- De rol van het management is weggelegd in het scheppen van de voorwaarden zodat de consultants zo goed mogelijk hun werk kunnen doen. Dat zit hem niet alleen in de primaire arbeidsvoorwaarden: vrijheid, vertrouwen en steun lijken belangrijkere pilaren. Basisvoorwaarden voor een consultant zijn sowieso een auto, een laptop met dongel (een apparaat om overal wireless internet te kunnen ontvangen) en een telefoon. Die zijn niet geregeld in het primaire arbeidscontract maar er wordt wel goed voor gezorgd. Een voorbeeld hiervan is dat consultants een budget hebben voor een leaseauto en dus tot op zekere hoogte een auto kunnen kiezen waar ze zichzelf prettig in voelen.

- Een andere belangrijke rol die het management volgens henzelf heeft is het begeleiden, sturen en coachen van hun personeel. Dit betekent in eerste instantie een terugkoppeling als er dingen niet goed zijn gegaan. Niet om de consultant af te vallen maar om in een dialoog ervoor te zorgen dat dingen in het vervolg beter gaan. Hiermee willen ze hen ook weerbaarder en zekerder maken. Door op een manier te coachen waarbij het management wel ideeën aandraagt maar de oplossing zo veel mogelijk door de consultant te laten vinden, wordt ook gewerkt aan het zelfvertrouwen. Op die manier kan een consultant na verloop van tijd meer verantwoordelijkheid nemen bij lastige situaties bij een klant: bijvoorbeeld als het gaat om het inplannen van een extra dag of juist het geven van een korting. Dit komt als consultant ook sterker over bij de klant: het is beter als hij dingen zelf op kan lossen in plaats van het inschakelen van een leidinggevende. Dit leidt dus tot een situatie waarin de groep zeer zelfstandig is waardoor er ook veel vrijheid en vertrouwen kan worden gegeven.

- Wat misschien nog wel het belangrijkste is, is het onderhouden van informeel contact met de consultants: het is belangrijk om ook op het persoonlijk vlak op de hoogte te zijn van het reilen en zeilen van je personeel. Hiervoor dient bewust tijd te 39

worden gemaakt: “anders raakt het wel eens in de klad en dat is zonde”. De managers geven zelf al aan dat het soms moeilijk is om daar altijd even goed mee om te gaan en leggen dat ook bij zichzelf neer: ze zouden beter kunnen plannen om wat meer contact te onderhouden met de consultants. Alleen de kennissessies zijn hiervoor niet genoeg. Als er meer tijd voor vrijgemaakt zou worden, zo wordt er gedacht, zou dat kunnen bijdragen aan het creëren van een nog pro actievere houding van de consultants, alsmede dat de band met het personeel -en dus dat van het personeel aan Unit 4verstevigd zou kunnen worden.

- De rol van de oud-consultant, welke steekproefsgewijs klanten nabelt, vinden zij – net als de consultants zelf- een erg belangrijke. Doelstelling hiervoor is dat voor elke consultant in ieder geval vier klanten per jaar worden nagebeld. Op die manier zou er voldoende directe feedback zijn voor de consultants en zouden zij beter weten hoe zij hun werk doen. Daarnaast komt die feedback ook altijd bij de managers terecht: een goede manier om werkgever en werknemer beter te laten weten wat ze aan zichzelf en elkaar hebben.

Beide managers geven expliciet aan niet de rol van politieagent te willen hebben: “je kunt het niet keihard controleren en dat moet je ook niet willen”. Het management is zich erg bewust van de vrijheid die consultants nodig hebben om hun werk goed te doen en vertrouwen er ook op dat dit gebeurt. Dit vertrouwen wordt om verschillende redenen gegeven: -

uit de klanttevredenheid blijkt dat het vertrouwen niet geschaad wordt

-

bij striktere controles schaadt je het vertrouwen met je personeel, dat kan leiden tot minder motivatie, onvrede en een mindere binding met het bedrijf

-

er is te allen tijde een bepaald controlemechanisme gaande.

Over dit laatste punt dient iets uitgewijd te worden: Het is niet zo dat de consultants volledig vrij van controle zijn. De allerbelangrijkste controle die er is, is de klanttevredenheid. Ontevreden klanten zullen altijd van zich laten horen, zeker als er een factuur binnenkomt over werkzaamheden waarover onvrede bestaat. Het niet goed uitvoeren van het werk komt dus altijd bij de consultant terug. Dit is de eerder genoemde standaardisatie van output.

40

Voorts zijn er ook de bezoekrapporten en de urenverantwoording. Op de bezoekrapporten is gewoon af te lezen wat de consultant op een dag bij een klant gedaan heeft en vooral ook wat niet. Deze bezoekrapporten zijn belangrijk: het management wijst erop dat hierop vooral afwijkende gebeurtenissen of afspraken moeten worden vastgelegd. Op die manier kan de manager in het geval van klachten zo eerlijk mogelijk bekijken wat er aan de hand is en dus zo mogelijk de rol innemen van beschermer van zijn eigen personeel. Voor de managers is het duidelijk dat het hierboven geschetste vertrouwen en de vrijheid die wordt gegeven aan de consultants van groot belang is voor de binding van het bedrijf. Consultants zijn mondige mensen met een goede opleiding en die kun je niet op een strikt hiërarchische manier sturen. Doe je dat wel dan is de kans te groot dat ze bij een andere werkgever aan de slag gaan. Juist door die vrijheid te geven ontstaat een prettige werksfeer, die wordt aangevuld met bedrijfsuitjes en gezellige bijeenkomsten waardoor er minder interesse zal zijn om op zoek te gaan naar een andere baan. Belangrijk hierin is ook dat de werknemers altijd in ontwikkeling kunnen blijven: hetzij binnen hun baan als consultant, hetzij door middel van door te stromen binnen het bedrijf of zelfs naar andere vestigingen (nationaal en internationaal). Het management ziet het dan ook als een taak om het personeel te blijven “uitdagen en prikkelen”. Als een werknemer zich niet meer verder kan ontwikkelen zal hij of zij snel geneigd zijn op zoek te gaan naar een andere werkgever. Hiervoor moet een open, informele, sfeer zijn met korte lijnen. Juist ook voor dit soort zaken is het belangrijk om regelmatig contact te hebben met het personeel zodat tijdig kan worden gezocht naar oplossingen als er mensen verder willen groeien.

Het geven van vrijheid is niet altijd even makkelijk: zeker als het gaat om de dagen die thuis worden gewerkt zou het af en toe fijn zijn om iets beter te weten wat er wordt gedaan. Het vertrouwen dat er wordt gewerkt is er wel, maar een vollediger inzicht zou prettig zijn. Dit heeft er vooral mee te maken dat de uren dat de consultants niet declarabel zijn -de uren dat ze niet bij een klant zitten- wel moeten kunnen worden verantwoord naar de directie. Hierop is geen heel erg strenge controle omdat de omzet het belangrijkst is: zolang die wordt gehaald is er ook weinig kritiek over de urenverantwoording of het gevoerde managementbeleid. Het urenverantwoording systeem wordt ook niet gezien als een geheel eerlijke manier van 41

het meten van de uren die de consultants maken: hierin zitten namelijk geen zaken als reistijd en het productief zijn op andere afdelingen. Het management kiest hierin duidelijk de kant van de consultants maar zijn het er beide over eens dat de urenregistratie wat zorgvuldiger zou moeten, iets waar momenteel aan gewerkt wordt.

42

Het geven van vrijheid en vertrouwen, het creëren van een informele en prettige werksfeer, het goed coachen en sturen van je personeel en zo min mogelijk controle uitoefenen werken, zo vindt ook het management, dus als een goede motivatie voor het personeel. Hierdoor werken ze beter en zullen ze eerder het gevoel hebben echt bij Unit 4 Accountancy te horen: de collectieve ambitie is aanwezig en ze zullen zo een betere invulling aan het psychologisch contract geven. Wat ook bij het management een moeilijke kwestie is, is de rol die de bonusregeling speelt, werkt die nou juist wel of niet motiverend en wat moeten ze ermee? Enerzijds wordt er gesteld dat iets alleen kan werken als motivatie als men er zelf invloed op kan uitoefenen en feitelijk zijn ze afhankelijk van sales en de planning: “in die zin is het gewoon een verkapte manier van loon. Het levert ook regelmatig discussie op – tot het moment dat de bonus wordt uitbetaald”. Anderzijds wordt er vanuit het management voor gepleit dat je wel degelijk invloed kan uitoefenen op hoeveel declarabele uren je per jaar maakt: men kan minder office dagen inplannen en dus vaker vijf dagen per week consultancy werkzaamheden uitvoeren. Dit betekent wel dat je vaker nog ’s avonds of in het weekend werkzaamheden zoals nazorg en afhandeling van e-mails zal moeten doen. Eigenlijk is niemand echt tevreden over de bonusregeling, maar als je hem weghaalt en het bijvoorbeeld verdisconteert in het loon zullen er ook klachten komen. Net als de consultants zijn de managers het er over eens dat de bonusregeling niet zou kunnen leiden tot het bewust misleiden van de klant: daarvoor zijn de klanten te slim en voorts niet bereid genoeg om geld aan te spenderen.

Uit bovenstaande analyse blijkt dat het management in grote mate voldoet aan de vorm van management die het beste past bij het sturen van professionals: het scheppen van de juiste voorwaarden en verder zo min mogelijk controle uitoefenen. Het contact met de consultants onderhouden lijkt de moeilijkste opgave voor het management, ondanks dat ze dit in hoog aanzien hebben. Dit sluit ook aan bij de ideeën van de consultants dat ze af en toe wel wat meer contactmomenten zouden willen hebben om meer zekerheid te hebben over de eigen werkzaamheden. Net als de consultants zelf is het management niet onverdeeld tevreden over de bonusregeling. Wel hebben zij meer het gevoel dat het als motivatie zou kunnen werken maar zien zelf ook in dat het niet onbeperkt door de consultants beïnvloed kan worden. 43

7 Conclusie In dit onderzoek is vooral gekeken naar de autonomie van de consultants. De grote vraag die de hele tijd heeft gespeeld is hoe de consultants gemotiveerd raken en blijven om hun werkzaamheden goed uit te voeren en zich te binden aan het bedrijf. De voorwaarden die geschapen worden –vrijheid, vertrouwen, ontwikkeling en steun vanuit het management- leiden tot een positieve invulling van het psychologisch contract. In dit hoofdstuk zullen die voorwaarden stap voor stap nog eens worden aangestipt en zal er worden gekeken naar de rol van het management hierin. Vervolgens zal er nog worden stilgestaan bij de eventuele beperkingen van dit onderzoek.

De vrijheid die de consultants krijgen voor het uitvoeren van hun werkzaamheden kan alleen bestaan bij de gratie van vertrouwen. De consultants van Unit 4 Accountancy krijgen dat vertrouwen vanuit het management en geven dat ook graag terug. Geen van heen heeft er problemen mee om lange dagen te maken teneinde al het werk wat moet worden gedaan af te krijgen. Alle consultants geven aan te beschikken over een intrinsieke motivatie om de klant te helpen, hoewel de rol van het management hier niet valt uit te vlakken: er is behoefte aan terugkoppeling over gedane arbeid en informeel persoonlijk contact. Die terugkoppeling, alsmede het informele persoonlijke contact, komt niet naar volle tevredenheid voor. Veel consultants geven aan best wat vaker persoonlijk contact te willen hebben met het management, iets wat het management zelf ook aangeeft. Hier komt een moeilijkheid kijken die inherent lijkt te zijn aan het beroep zelf: doordat consultants zo weinig op kantoor zijn wordt het onderhouden van persoonlijk contact bemoeilijkt. Enerzijds kan het management dit oplossen door actiever op zoek te gaan naar dit contact, zij hebben zicht op de agenda van de consultants en kunnen hiervoor dus uren inplannen. De consultants zelf kunnen hier ook een pro-actievere houding in aannemen, het management geeft aan beschikbaar te zijn dus is het ook een eigen verantwoordelijkheid wanneer er problemen zijn hierover ook zelf contact op te nemen. De stelling van Klüth (2010) dat het psychologisch contract onzekerheid wegneemt wordt hierdoor deels bevestigt en ontkracht: vrijwel alle consultants geven aan meer zekerheid te willen over hun werkzaamheden en algemene prestaties. Beide partijen 44

geven hierbij echter ook aan dat die mogelijkheid er is als hierin beide partijen een pro-actievere rol aannemen. De rol van de oud-consultant verdient hier bijzondere aandacht. juist door zijn jarenlange ervaring is hij een nuttig persoon voor het bedrijf. De feedback die vanuit deze persoon komt is voor de consultants nuttig en prettig en zou volgens hen zelf wat vaker voor mogen komen.

In het onderzoek van Van den Brande et al.(2002) wordt duidelijk aangegeven dat er juist voor professionals, en consultants zijn dat bij uitstek, een soort ‘nieuw’ psychologisch contract zou kunnen gelden: het ongebonden psychologisch contract. Binnen dit contract zouden de consultants het meest bezig zijn met het ontwikkelen van zichzelf om sterker te staan op de arbeidsmarkt en zou binding met het bedrijf meestal maar een zwak karakter kennen. Wat opvallend is in dit onderzoek dat dit bij Unit 4 Accountancy niet het geval lijkt. Er is juist sprake van een grote collectieve ambitie en een (daarmee samenhangende) grote binding met de organisatie. De reden hiervoor is duidelijk: het management schept de juiste voorwaarden voor de consultants om hun werk op een goede en plezierige manier uit te kunnen voeren. Dit betekent dus het geven van vrijheid en vertrouwen, het bereikbaar zijn voor feedback en steun, het regelen van randvoorwaarden zoals telefoon en auto, de mogelijkheden bieden tot groei en persoonlijke ontwikkeling en het niet uitoefenen van een strenge controle. Dit sluit goed aan bij de rol die Weggeman (2007) ziet weggelegd voor het nieuwe management. Het voornamelijk kunnen controleren op output (Mintzberg, 2006) wordt binnen dit bedrijf niet gezien als een probleem. Binnen de werkzaamheden zit namelijk al een automatische controleprocedure: klanttevredenheid. Daarmee komt het idee van enkel kunnen controleren op output ook te vervallen: als consultants niet zorgen voor tevreden klanten wordt dat vanzelf bekend bij hun leidinggevenden. De throughput staat dus constant onder controle. Op die manier kan er ook voorzichtig worden gesteld dat een actieve controle op werkzaamheden tijdens die verrichtingen daarvan als overbodig kan worden betiteld. De werkzaamheden zijn te zien als een controlefunctie op zichzelf waar de consultants hun eigen verantwoordelijkheden voor kunnen nemen. In dit onderzoek komt naar voren dat dit het beste kan worden gedaan door vertrouwen te geven: dit wordt, bovenop de intrinsieke motivatie, gezien als een voorname motivatie om het werk zo goed mogelijk te doen en een zo goed mogelijke invulling te geven aan het psychologisch contract. 45

8 Discussie

De onderzoeksresultaten binnen dit onderzoek zijn vrij éénduidig. De consultants zijn allemaal vrijwel dezelfde mening toegedaan aangaande hun motivatie, hun binding aan het bedrijf en het contact met het management. Ook verschillen de meningen van het management niet van elkaar of die van de consultants. Werkgever en werknemer hebben vrij duidelijke verwachtingen van elkaar aangaande het psychologisch contract en iedereen is erg tevreden over de invulling hiervan. Het is niet erg aannemelijk dat er sociaal wenselijke antwoorden zijn gegeven tijdens de interviews: dit valt te destilleren uit de gemiddelde duur dat de werknemers al zijn verbonden aan het bedrijf (gemiddeld meer dan vijf jaar). Aangezien vooraf bekend werd gemaakt dat de interviews anoniem zouden blijven was hier wel degelijk de kans om te klagen als dat nodig was geweest. Alleen in het geval van terugkoppeling/feedback was hierover enigszins sprake hoewel zowel management als werknemers hierover aangaven zelf een actievere rol te kunnen spelen. Dit onderzoek kent enige methodologische beperkingen. Het heeft zich afgespeeld bij een relatief kleine afdeling van een relatief kleine dochtermaatschappij van een heel erg grote organisatie. Naar aanleiding van de gesprekken met het management kan aangenomen worden dat de structuur en sfeer op andere maatschappijen ongeveer gelijk is, maar hier is geen onderzoek gedaan. De resultaten hebben dus alleen betrekking op de maatschappij Unit 4 Accountancy en er kunnen geen algemeen geldende theorieën uit afgeleid worden. Het enige wat voorzichtig kan worden gesteld is dat de manier van managen die Mathieu Weggeman voorstelt voor deze maatschappij een goede is en leidt tot een hoge motivatie, collectieve ambitie en binding aan de organisatie. Voor deze maatschappij geldt dat het probleem van poaching en een hoog verloop van het personeel hiermee wordt ondervangen. Om algemeen geldende uitspraken te doen zouden er meerdere bedrijven moeten worden onderzocht, het liefst ook bedrijven waar nog een strengere controle plaatsvindt en er minder vrijheid wordt geboden. Als de resultaten bij dat soort bedrijven significant negatiever zouden zijn kan er wellicht gesteld worden dat deze vorm van management voor professionals de beste is. Dit kwalitatieve onderzoek biedt derhalve een mogelijkheid tot vervolgonderzoek om bij meerdere bedrijven te toetsen of eenzelfde conclusie zou worden bereikt.

46

9 Bibliografie

Bolwijn, P.T. & T. Kumpe. Manufacturing in the 1990s – Productivity, Flexibility and Innovation. Long Range Plannin, vol. 23, No. 4, pp. 44 to 57. Pregamon Press Plc. Bryman, A (2004). Social research methods. Oxford Unitversity Press. Van den Brande et al (2002). Psychologische contracten in Vlaanderen. Over.Werk Tijdschrift van het Steunpunt WAV 1-2-2002. pp 171-175. Duyvendak & Miriam Otto (red.), Sociale kaart van Nederland. Over maatschappelijke instituties, z.p.: Boom Onderwijs, pp.111-132. Fincham, R (1991). The consultant-client relationship: critical perspectives on the management of organizational change. Journal of Management Studies 36:3. Stirling University.

Froggatt, C (2002). De winst van thuiswerken. Haal meer uit uw medewerkers, stuur ze naar huis! Uitgeverij Thema, Zaltbommel.

Gereffi et al (2001) Introduction: Globalisation, Value Chains and Development. IDS Bulletin Vol 32 no 3

Hillage, J & E. Pollard (1998). Employability: developing a framework for policy analysis. Institute For Employment Studies, Research Brief No 85.

Klüth, G.H (2010). Stilte voor de storm. De invloed van het psychologisch contract op de vakkundige oordeelsvorming van registeraccountants. Academisch proefschrift aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

Mierlo, J.G.A (1995). Bureaucratie en bureaucratisering. Een Theoretische en Praktische Verkenning van Recente Ontwikkelingen in de Publieke Sector en de Particuliere Sector. Handboek voor Bestuurders en Managers (D0500-1). Uitgeverij Bohn, Staflen en Van Loghum, Houten.

47

Miles et al (1997). Organizing in the knowledge age: Anticipating the cellular form. Academy of Management Executive, 1997 Vol. 11 No. 4

Mintzberg, H (2006). Organisatiestructuren. Pearson Education, Benelux.

Morgan, G (1997). Images of organization. Sage publications, California.

Streeck, W (1989). Skills and the Limits of Neo-Liberalism: The Enterprise of the Future as a Place of Learning. Work, Employment and Society, vol 3, no.1, pp 89104.

Tros et al (2006). Arbeidsverhoudingen in Nederland. Kluwer, Alphen a.d. Rijn, pp 158-164.

Ven, van den C (2004). The psychological contract; a big deal? Behavioural Sciences Service Centre Ministry of Defence The Hague, The Netherlands Weggeman, M (2007). Professionals managen? Niet doen! Uitgeverij Scriptum, Schiedam.

48