Emiel van Bockel en Ronald Janssen, CB: Klant wil nú antwoord hebben!

november 2015 jaargang 8

innovatie – informatie – applicaties

Emiel van Bockel en Ronald Janssen, CB: Klant wil nú antwoord hebben! e-Competence Framework maakt gedrag zichtbaar Modern leiderschap: verder kijken dan eigenbelang

5 Managementskills

Pole Position fOr IT AND SOurCING CIO

O F

T H E

YEAR AWARD

I

T is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet!

doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling.

Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom.

Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor.

Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards).

Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor.

De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een

TIMMIES

2O15 GR A NTED BY: CIO M AGA ZINE

ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke ‘pole position’!

TOMMIES

2O15 GR A N T ED BY: OU TSOU RCE M AG A ZI N E

Inhoudsopgave

❉

Thema: Managementskills

In dit themanummer van TITM staan managementskills centraal. Een van de meest voorkomende termen in IT is momenteel ‘transformatie’ ofwel ‘verandering’. Dat is niet vreemd, we leven immers in een tijdsgewricht waarin bijna alles aan het veranderen is. Is veranderen een managementskill? Verandering op zich ontstaat spontaan. Het is wel een vaardigheid van de manager om voorbereid te zijn op verandering, op crises. Hoe dan ook, in dit nummer staan ze centraal: de managementskills.

14

Dienend leiderschap

Nederlandse organisaties pakken het agile-gedachtegoed voortvarend op. Voor betrokken IT-managers die ermee aan de slag gaan, betekent die aanpak een flinke omslag. Zij moeten hun inhoudelijke zeggenschap over soms grote softwareontwikkelprojecten uit handen geven aan de werkvloer. Dat vergt durf, een nieuwe mentaliteit en vooral ook een stevige make-over van de eigen managementstijl, zo blijkt uit het relaas van drie ervaringsdeskundigen.  ➼

14

18

Verder kijken dan het eigenbelang W e komen uit de langste recessie ooit in de eurozone. Het aantal

faillissementen is nog nooit zo groot geweest als in de afgelopen periode. Dit duidt volgens Michael Jongeneel, voormalig lid van de directie van Triodos Bank, op tekortschietend leiderschap. De economische crisis is tevens een leiderschapscrisis, omdat kortzichtige managementkeuzes er een belangrijke oorzaak van lijken te zijn.  ➼

26

Het e-Competence Framework E r wordt in Nederland een groot tekort aan e-skills voorzien. Vooral

de nieuwe technologie die heel andere eisen aan de competenties van professionals stelt en de tekorten aan instroom vanuit de bestaande (nog) niet marktconforme uitstroom uit ict-opleidingen zijn hier debet aan. Simpel gesteld is er onvoldoende balans in de afstemming op de arbeidsmarkt tussen de vraag naar en het aanbod van op de toekomst voorbereide ict-professionals. ➼

26

10

Cover: “De klant wil nú antwoord hebben op zijn vragen”

Kan ik mij meten met de concurrentie? En hoe verkoopt mijn product bij de e-tailers? Het zijn de vragen waar directeuren en managers antwoord op willen hebben. “Maar dan wel snel”, stelt Emiel van Bockel, Manager Information Services bij CB. “Als je informatie levert, maar niet op tijd, dan is de waarde weg.” ➼

10 4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

30

Startpunt van digitaal succes

30

Als het enthousiasme en de wendbaarheid die kenmerkend zijn voor start-ups gecombineerd worden met de kracht van grote organisaties, is the sky the limit. De succesvolle wisselwerking tussen disruptieve innovatie en de transformatie die dit kan brengen, ook aan gevestigde bedrijven, stond centraal tijdens het Jaarcongres Innovatie en Transformatie op 17 september 2015 in Fort Voordorp te Groenekan. ➼

36

Meten alleen is niet genoeg

Uit de onlangs gehouden Benchmark Digitale Klantbeleving 2015 blijkt dat de meeste grote Nederlandse bedrijven het redelijk goed doen in het monitoren van klantfeedback via digitale kanalen, maar dat ze vaak nog weinig doen aan gedegen opvolging richting de klant. Mopinion voert het onderzoek jaarlijks uit en licht de belangrijkste bevindingen toe aan de hand van enkele praktische tips.  ➼

42

“De beste digitale airline”

42

De concurrentie in de luchtvaartsector is bijzonder groot. Vliegmaatschappijen moeten extreem agile zijn om continu in te kunnen spelen op trends en veranderingen in de markt. Een andere belangrijke factor is een sterke klantgerichtheid. Transavia profileert zich al langer als online merk, maar met de nieuwe huisstijl en gebruikersinterface lijkt het bedrijf zijn digitale draai echt te hebben gevonden.  ➼

Inhoud Thema: Managementskills

Omslag naar agile organisatie vergt een grote sprong 14 Modern leiderschap 18 Interne persoonlijke kenmerken komen centraal te 26 staan

Coverinterview

CB maakt markt en management nog toegankelijker 10 met analytics

Verslag

Ict speelt sleutelrol blijkt op Jaarcongres Innovatie en 30 Transformatie



Column

Aldus Peter Bakker

25

Vak

Optimalisering van de customer experience Interview met Michel van Hout, VP ICT Transavia

Partnerartikel Axon Olympus

36 42 22

Rubrieken

Redactioneel 7 Kort nieuws 8 Research 41 Gadgets 49 Overview 50 Servicepagina 57

n o v e m b e r

2 0 1 5

5

De beste IT specialist vindt u * bij de beste IT detacheerder

U mist nog kennis of capaciteit in uw IT organisatie? Wij vinden het ontbrekende stukje van de puzzel. Snel en onafhankelijk levert WIBA IT de juiste IT specialist. Niet voor niets zijn wij, in de categorie IT-detachering, verkozen tot ZZP bemiddelaar van het jaar. Dus heeft u hoogopgeleide IT’ers nodig, neem dan snel contact met ons op.

www.wiba-it.nl of bel 010-8409999

* WIBA IT is uitgeroepen tot beste ZZP bemiddelaar (IT) van 2015.

van TITM

Nieuw! Nieuw! Het is eigenlijk toch nog wel heel erg snel gegaan, de hele omwenteling naar de digitale samenleving. Maatschappij, bedrijfsleven en de motor IT lijken een time warp te hebben doorgemaakt. Nu de rook begint op te trekken en de stofwolken neerdalen, begint het beeld langzaam scherp te worden: dus zo ziet het digitale tijdperk eruit. Een soort Hof van Eden voor IT’ers, want alles draait om informatietechnologie. Tenminste, om een nieuwe vorm van informatietechnologie. Met een nieuwe rol, een nieuwe opdracht, nieuwe werkwijzen en een nieuwe plaats in de organisatie. Met een nieuw soort IT’ers. Met nieuwe functies, zoals regievoerder, businessarchitect en bigdata-analist. In dit nieuwe IT-landschap zijn andere competenties nodig om overeind te blijven. Zoals hartstochtelijk deel uitmaken van de business, van hr, van de board. De focus hebben op de frontoffice en niet op de backoffice. Werken met een ander soort leveranciers. En andere denkwijzen: liever snel en half af, dan laat en nog steeds niet af. Liever iets kleins snel geprobeerd en getest dan maandenlange plannenmakerij. Liever direct iedereen erbij betrekken dan stil en geïsoleerd in de kelder zitten werken. En innoveren; meedenken met de business of zelf het voortouw nemen. Dat vraagt veel van de mensen die nog van de generatie klassieke IT’ers zijn. Dat vraagt veel van de traditionele IT-managers. Want het gehele middenmanagement staat niet alleen ter discussie, het staat onder geweldig grote, sterke druk. In dit nummer van TITM willen we wat dieper ingaan op de nieuwe managementskills. Een van de belangrijkste drivers van het digitale tijdperk is natuurlijk cloud computing. De cloud heeft een volledig andere



kijk op IT-dienstverlening mogelijk gemaakt. En IT een andere positie gegeven. Dat brengt nogal wat veranderingen met zich mee, zowel organisatorisch als qua competenties. Denk bijvoorbeeld ook aan het adopteren van industriestandaards. De omzet van de IT-dienstverleners in Nederland is met 10 procent gestegen, zo hebben we in de media kunnen lezen. Dat is nogal wat. Een groot deel daarvan zal voortkomen uit outsourcing. Uit recent onderzoek van Quint en Whitelane blijkt namelijk dat de outsourcingsmarkt nog steeds groeit, zowel op het gebied van IT als van BPO. Een toenemend aantal ondernemingen besluit hun IT-landschap aan te passen aan de mogelijkheden die de cloud biedt. De prijzen in de cloud maken een neerwaartse beweging: voor de providers begint de schaalgrootte vruchten af te werpen. En er komen steeds meer providers, dus de competitieve markt oefent ook druk uit op de prijzen. Wie had tien jaar geleden gedacht dat IT zo massaal buiten de deur zou worden ondergebracht? De cloud trekt een zware wissel op de oudere generatie IT’ers en de klassieke IT-managers. De cloud verpersoonlijkt alles wat de traditionele IT níét is. Cloud is vanzelfsprekend niet de enige vorm van nieuwe technologie. Bijna dagelijks komen er nieuwe vormen bij, die nieuwe mogelijkheden en kansen bieden. We leven echt in het digitale tijdperk. Ontkennen helpt niet.

❉

Arnoud van Gemeren ([email protected]), hoofdredacteur Tijdschrift IT Management

n o v e m b e r

2 0 1 5

7

kort nieuws

Gartner schatte begin 2014 dat 25 procent van de wereldwijd opererende organisaties in 2015 een CDO in dienst zou hebben. Forrester, dat meer dan 3.000 organisaties ondervroeg, ziet dat percentage nu al op 45 liggen, terwijl meer dan 15 procent van de multinationals aangeeft binnen een jaar een CDO te gaan aanstellen.

Meerderheid organisaties lijdt aan informatie-armoede CIO’s juichen komst chief data officer toe Het aantal grote bedrijven dat chief data officers (CDO’s) aanstelt, neemt toe. De CDO draagt zorg voor visie en strategie op alle aspecten van datamanagement en is verantwoordelijk voor datagovernance en datakwaliteit door de gehele organisatie. Dat impliceert dat hij of zij sturing geeft aan de zinvolle inzet van data-analytics en businessintelligence, en toezicht houdt op informatiemanagement, datascientists, datastewards en serviceproviders van data. De CDO moet ook beleid en standaarden definiëren en datametriek en rapportage overzien. En uiteraard is de CDO verantwoordelijk voor budgettering en rapporteert hij of zij direct aan de board. Onderzoek van Experian geeft aan dat ongeveer negen op de tien CIO’s van mening zijn dat CDO’s het best geëquipeerd zijn om een datastrategie te definiëren en de datakwaliteit te waarborgen binnen hun organisatie.

Slechts 4 procent van de westerse organisaties is volledig in staat waarde te putten uit de informatie waarover zij beschikken. Terwijl Europa naar verhouding laag scoort, staat Nederland regionaal bovenaan. Dit blijkt uit onderzoek van Iron Mountain en PwC onder 1.800 Europese en Noord-Amerikaanse zakelijke leidinggevenden. 43 procent van de ondervraagde Europese en Noord-Amerikaanse bedrijven haalt weinig concurrentievoordeel uit zijn informatie. Een kwart weet zelfs geen enkel voordeel uit bedrijfsinformatie te putten. Drie kwart van de Nederlandse ondervraagden denkt dat zijn bedrijf momenteel het maximale resultaat uit informatie haalt. Maar een kritische blik op de middelen die de organisaties toepassen, geeft een ander beeld. Een vijfde van de Nederlandse ondervraagden heeft geen data-analisten in dienst om meerwaarde uit informatie te halen. Bij de bedrijven die wel data-analisten in dienst hebben, ontbreekt het aan essentiële vaardigheden (16 procent) of aan de middelen (15 procent). Informatie wordt nauwe-

lijks omgezet in inzichten die positief bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Veel organisaties slagen er niet in om de enorme informatiestromen binnen hun organisatie effectief te beheren, zo blijkt uit de antwoorden van de enquête. Hier te lande denkt zelfs bijna een op de vijf respondenten dat bedrijven niet weten over welke informatie zij überhaupt kunnen beschikken, hoe die door de organisatie stroomt en wanneer informatie het meest waardevol of meest kwetsbaar is (respectievelijk 27 en 16 procent). Het onderzoek heeft de eerste Information Value Index gegenereerd, die weergeeft in hoeverre organisaties hun informatie beheren en er voordeel uit halen.

Twee derde Nederlandse organisaties kan datakwaliteit niet waarborgen

67 procent van de Nederlandse en Belgische organisaties heeft geen goed proces ingeregeld om datakwaliteit te waarborgen. Het gemiddelde in WestEuropese landen ligt op 55 procent. Nederland loopt hiermee achter op Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Onderzoek uitgevoerd door Forrester Consulting onder 330 senior businessmanagers en IT-beslissers in opdracht van Xerox, duidt hierop. Om datakwaliteit te garanderen is een derde van de onderzochte organisaties van plan meer kennis in huis te halen door data-engineers aan te nemen. En bijna een derde geeft aan op zoek te gaan naar datagovernancedevelopers en datascientists. Een even grote

Op IT Executive “Sterke bekwaamheden op het gebied van data zijn essentieel voor organisaties vandaag de dag. De data-agenda is behoorlijk complex en heeft sterk leiderschap nodig. Daarom is het logisch om een correlatie te zien tussen sterk leiderschap op datagebied en de prestaties van een bedrijf, maar gegeven het feit dat de CDO-rol betrekkelijk nieuw is, is het verrassend dat bedrijfsprestaties zo sterk gepaard gaan aan de rol [van de CDO].” Gene Leganza, analist bij Forrester, in een artikel over de opkomst van de CDO op IT Executive (zie http://goo.gl/e4JLsV).

8 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

powered by IT-executive.nl

groep besteedt dit liever uit aan een leverancier. Zes op de tien hiervan geven aan liever samenwerking aan te gaan met twee leveranciers, waar de één branchekennis brengt en de ander specialist is in analytics. De grootste uitdaging voor het goed inregelen van bigdataprocessen is voor ruim een derde van de hoogste Nederlandse leidinggevenden het gebrek aan toegang tot interne data. Technische knelpunten belemmeren hen om bigdatastrategieën te implementeren binnen de organisatie en daarmee hun datastroom op orde te hebben.

Bedrijven digitaliseren, maar onderschatten dataproblematiek

Pakweg drie kwart van de grote bedrijven in West-Europa is bezig met een digitale transformatie omdat hun klanten dat van hen verwachten. Het succes daarvan meten ze dan ook af aan de mate van klanttevredenheid. Daarop duidt een enquête die Coleman Parkes hield onder honderden beslissers in West-Europa, in opdracht van Stibo Systems, leverancier van masterdatamanagementoplossingen. Zes op de tien bedrijven die de ambitie hebben een digitale organisatie te worden, hebben dit jaar de investeringen in digitalisering opgeschroefd. Maar tegelijkertijd geven zeven van de tien respondenten aan dat de digitale transformatie verstoord wordt door gebrek aan beschikbare data en lage kwaliteit van data. Van de ondervraagde organisaties heeft

ongeveer een kwart recent een of meer digitaliseringsprojecten afgerond en is drie kwart bezig met een digitaal transitieproject of met meerdere projecten. Daarbij valt op dat de overgrote meerderheid de stelling onderschrijft dat het belangrijk is voorbereid te zijn op zware ontwrichting door de digitale transitie, maar dat het niveau van disruptie zes op de tien ondervraagden toch tegenvalt. Daarnaast onderschat iets meer dan de helft van de respondenten de datamanagementissues die optreden. Gebrek aan consistente data binnen de organisatie, onverwacht optredende complexiteit en de invloed van legacy zijn de belangrijkste struikelblokken. Bij ongeveer de helft van de onderzochte organisaties zijn IT en de business samen de initiatiefnemers en samen verantwoordelijk voor strategie en tactiek van digitaliseringsprojecten. Businessmanagers zijn met 33 procent echter vaker verantwoordelijk voor de strategie dan IT-beslissers (24 procent).

ken en verzekeraars wereldwijd onder de loep namen. De onderzoekers zien het opkopen van IT-bedrijven als trend: werden er in 2010 wereldwijd slechts elf IT-bedrijven door banken en verzekeraars overgenomen, alleen in de eerste helft van 2015 waren dat er al 24. De VS loopt in deze trend voorop: van de 112 IT-bedrijven die de afgelopen vijf jaar zijn overgenomen, zijn er 45 afkomstig uit dat land. Daarnaast zijn er ook IT-bedrijven overgenomen uit of in Rusland (14), het VK (7), Frankrijk (6) en Tsjechië (4). In Nederland nam de Rabobank MyOrder over (mobiel bestellen en betalen), Achmea kocht vergelijkingssite Independer en ING lijfde Eurotaxglass in, waarmee online de waarde van gebruikte auto’s kan worden bepaald.

Financiële dienstverleners kopen vaker ict-bedrijven

De afgelopen jaren zijn steeds meer ITbedrijven overgenomen door banken en verzekeraars, omdat deze partijen onvoldoende kennis in huis hebben om te innoveren op digitaal gebied. Hun vrees voor disruptieve initiatieven is de belangrijkste drijfveer. Dat schrijven FinTech-bedrijf VirtualAffairs en Bureau van Dijk, aanbieder van bedrijfsinformatie, die het aantal overnames van IT-partijen door ban-

and •v e

maand

maand

quote nd •va e

“Als je informatie levert, maar niet op tijd, dan is de waarde weg. Als je binnen vijf seconden geen antwoord hebt op je vraag, ga je al je wifiverbinding checken. Het moet nú. De klant wil direct antwoord hebben.” Emiel van Bockel, Manager Information Services bij CB, in het coverinterview (samen met Directeur IT Ronald Janssen) van dit nummer.



n o v e m b e r

2 0 1 5

9

coverinterview

10

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

van onze redactie | Foto: Marcel Willems

CB maakt markt en management nog toegankelijker met analytics

“De klant wil nú antwoord hebben op zijn vragen” Kan ik mij meten met de concurrentie? En hoe verkoopt mijn product bij de e-tailers? Het zijn de vragen waar directeuren en managers antwoord op willen hebben. “Maar dan wel snel”, stelt Emiel van Bockel, Manager Information Services bij CB. “Als je informatie levert, maar niet op tijd, dan is de waarde weg.” Voor een snelle informatievoorziening met behoud van waarde richtte het voormalige Centraal Boekhuis een analyticsplatform in op basis van Oracle’s 12c-database die geheel in geheugen wordt geladen.

D

e geschiedenis van CB gaat terug tot 1871, toen het Bestelhuis van den Nederlandschen Boekhandel werd opgericht. Tot die tijd was het bestellen van een boek geen eenvoudige opgave in Nederland. Boekverkopers moesten voor een grotere bestelling verschillende uitgeverijen aanschrijven en kregen hun boeken dan via allerlei wegen aangeleverd. Een inefficiënt en kostbaar proces. Dit leidde ertoe dat de Vereeniging ter bevordering van de belangen des Boekhandels het initiatief nam tot de oprichting van het Bestelhuis. Via het Bestelhuis – dat vanaf 1926 Centraal Boekhuis ging heten – was centrale opslag, verwerking en levering van boeken mogelijk.

Krimpende boekenmarkt

Nog altijd is de levering van boeken de kernactiviteit van CB. In opdracht van zo’n duizend grote en kleinere uitgeverijen bevoorraadt het bedrijf boekverkopers in Nederland en Vlaanderen. De boekenmarkt is een aantal jaren op rij gekrompen. Zo daalde die bij CB in 2014 met 7,9 procent. De verwachting is dat de boekenmarkt tussen nu en 2020 verder zal dalen.



Om in een dalende markt toch gezond te blijven heeft CB nieuwe markten aangeboord: fashion en healthcare. Zo bevoorraden de vrachtwagens van CB behalve boekverkopers tegenwoordig ook kledingwinkels en ziekenhuizen. Ook binnen de boekenmarkt blijft CB zich ontwikkelen. Het bedrijf innoveert al meerdere jaren op het gebied van printing on demand en de distributie van e-books, waar CB in 2009 mee van start ging. En met succes. In 2014 vonden 61 miljoen boeken via de dienstverlening van CB hun weg van uitgever naar boekverkoper en consument. Vijf procent hiervan betrof e-books, waarmee dit segment met 60 procent groeide ten opzichte van 2013. Een fors deel van deze groei werd gerealiseerd door de levering van e-books aan openbare bibliotheken; in totaal 830.000 uitleningen waren digitaal. “Digitalisering zette onze business op z’n kop, maar we hebben die disruptie om weten te zetten in een opportunity”, aldus Ronald Janssen, Directeur IT bij CB. “We zijn nu marktleider in de distributie van het e-book, zowel rechtstreeks als via de platformen van retailers. Voor uitgevers en retailers is het makkelijk dat we zowel e-books als fysieke boeken leveren.”

Iedere seconde telt

Een andere groeimarkt is die van de e-commerce waar CB al in 1999 op inhaakte door te starten met de distributie voor webwinkels. Particulieren worden nu bediend via ruim tweehonderd webwinkels die voor hun leverin-

“Als je binnen vijf seconden geen antwoord hebt, ga je je wifiverbinding al checken” gen gebruikmaken van het logistieke apparaat van CB. “Binnen het businessto-consumersegment kunnen we de volledige fulfilment doen van bestellen tot 11 uur ’s avonds tot een bedankkaartje in de doos”, vertelt Janssen. “Hier hebben we dus te maken met hoge eisen en krimpende tijdvakken; de tijd die we krijgen wordt steeds korter”, vervolgt Janssen. “In de toekomst zal same day delivery van ons gevraagd

n o v e m b e r

➼

2 0 1 5

11

coverinterview

worden en ook dan moet de webwinkel realtime de managementinformatie kunnen inzien. ‘Krijgt de klant inderdaad op dezelfde dag geleverd?’ De hoge eisen die aan ons worden gesteld vragen ook om een hoge performance van onze infrastructuur. Meer dan ooit klopt Operations bij IT aan met de boodschap: ‘iedere seconde telt’. Iedere seconde die een pakbon te laat uit een printer komt, is er één te veel.”

Managementinformatie

De managementinformatie waaraan Janssen refereert, moet in de toekomst eveneens extra inkomsten op gaan leveren. “In 2005 was het een kwestie van een doos pakken, boek en de factuur erin, verzenden en klaar”, zo stelt Emiel van Bockel, bij CB Manager Information Services, met een knipoog. Tien jaar later wil de uitgever van het boek bijvoorbeeld ook weten wat er na de verzending met het boek gebeurt, of hoe intensief een e-book wordt gelezen. “In 2015 faciliteren we naast verkoop ook uitleningen van boeken en geven we antwoord op vragen als: ‘Wanneer telt een boek voor de statistieken mee als een gelezen boek?’ Dat is een nieuwe manier om te kijken naar de verkoop van boeken en vraagt om nieuwe metadata en nieuwe metadatastandaarden.” Deze ‘nieuwe manier van kijken’ gaat een stuk verder dan het leveren van ‘managementinformatie’, een term die volgens Van Bockel in de toekomst de lading dan ook niet meer geheel zal dekken. “Managementinformatie en reporting in de derde week na afsluiting van de maand zijn het verleden, benchmarking en het kunnen doen van voorspellingen de toekomst. Hoe staat mijn boek gepositioneerd in de winkel, hoe gaat mijn boek het doen en waar sta ik ten opzichte van de concurrentie? Doe ik het beter of slechter? Het wordt van ons gevraagd dat we die benchmarking en voorspellingen kunnen doen.” Ook bij het verkrijgen van antwoorden op deze vragen speelt de factor snelheid een sleutelrol, zo begrijpen we van Van Bockel. “Als je informatie levert, maar niet op tijd, dan is de waarde weg. Als je binnen vijf seconden geen antwoord hebt op je vraag, dan ga je al je wifiverbinding checken.” Van Bockel ziet analytics

12 t i j d s c h r i f t

i t

dan ook als goede informatie die – ook op een mobiel apparaat – aantrekkelijk wordt gepresenteerd, maar waarbij performance de vermenigvuldigende factor is. “Het moet nú. De klant wil direct antwoord hebben.” Alle informatie moet met één muisklik te verkrijgen zijn.

Minimale weerstand

“Je wilt dat de mens de beperkende factor wordt in het verkrijgen van informatie en het nemen van besluiten, en niet de techniek”, vervolgt Van Bockel. Daarvoor was het volgens de Manager Information Services van belang dat CB de stap zou maken van een in de file rijdende auto naar een racemotor ‘met minimale weerstand en maximale power’. “We moesten de tijd versnellen die nodig is om de informatie te verkrijgen die ertoe doet.” “We maakten al heel wat jaren gebruik van een Oracle-database, maar daarvan vlakte de performance af”, schetst Janssen. “We hadden behoefte aan een omgeving die ons in staat stelt om continu aan innovatie te doen.” Om ‘minimale weerstand met maximale

worden”, aldus Van Bockel. “Oracle zei dat dat mogelijk was, waar ik eigenlijk niet zo veel van geloofde. We hebben het getest door 150 miljoen records in een database te stoppen en daar queries op los te laten.” Het resultaat was overtuigend: 88 procent van de queries werd binnen een split second beantwoord. “Het was mijn muis die traag was. Dit is wat wij verwachten van technologie.” Ook onder een hoge belasting door grote aantallen fictieve gebruikers die iedere vijf seconde klikken, hield de performance lang stand. “Pas bij vierduizend gebruikers begon het te kraken.” “We waren flabbergasted”, stelt ook Janssen. Volgens de IT-directeur brengt de Exadata-omgeving CB ook weer een stap dichter bij het ideaal van same day delivery. Als voorbeeld geeft hij het in naam van de producent versturen van artikelfacturen naar ieder willekeurig land, met vermelding van de correcte btw en een terugkoppeling naar de opdrachtgever. “Dat deden we voor 9 uur ’s ochtends, maar met deze nieuwe apparaten doen we dat voor 5 uur ’s ochtends. We houden dus vier uur over.”

Analytics

“Meer dan ooit klopt Operations bij IT aan met de boodschap: ‘iedere seconde telt’” power’ te realiseren, verving CB de oude database door Oracle’s 12c-database in combinatie met Exalytics inmemorymachines die de data – zonder eventuele hulpmiddelen of indexen – in geheugen laden. “Memory heeft geen weerstand, dus als je je informatie in memory kunt zetten, heb je instant access tot je informatie”, stelt Van Bockel.

Flabbergasted

De krachtige Exalytics-omgeving maakt het mogelijk om in realtime grote hoeveelheden data van grote aantallen gebruikers te analyseren en te presenteren. “Mijn eis aan een systeem was dat het merendeel van de queries met een split second response time beantwoord kon

m a n a g e m e n t

Boven op de nieuwe infrastructuur biedt CB met ‘Analytics’ een nieuwe online applicatie die beschikbaar is via een website en op mobiele devices. Hier vindt de opdrachtgever alle relevante informatie over artikelen en klanten en is bijvoorbeeld te zien waar groei mogelijk is en wat de verhouding is tot de concurrentie. “Dit gaat over trends en ontwikkelingen en gaat ver voorbij de dienstverlening die we als CB moeten leveren”, aldus Janssen. “Analytics is als commercieel informatieproduct een op zichzelf staande dienst van CB waarmee uitgevers sneller en eenvoudiger inzoomen op ontwikkelingen van specifieke titels en afnemers, en bindt klanten ook aan CB”, besluit Van Bockel. De nieuwe applicatie is sinds 1 januari van dit jaar in bètaversie live en heeft inmiddels zo’n honderd gebruikers aan zich weten te binden. Begin volgend jaar is een nog grotere set aan functionaliteiten live en zullen we het nog breder uitrollen in de markt. “We willen de propositie later ook inzetten voor fashion en healthcare.”

❉

Ronald Janssen (l.), Directeur IT en Emiel van Bockel, Manager Information Services bij CB.



n o v e m b e r

2 0 1 5

13

thema managementskills

Omslag naar agile organisatie vergt een grote sprong

Dienend leiderschap Nederlandse organisaties pakken het agile-gedachtegoed voortvarend op. Voor betrokken IT-managers die ermee aan de slag gaan, betekent die aanpak een flinke omslag. Zij moeten hun inhoudelijke zeggenschap over soms grote softwareontwikkelprojecten uit handen geven aan de werkvloer. Dat vergt durf, een nieuwe mentaliteit en vooral ook een stevige make-over van de eigen managementstijl, zo blijkt uit het relaas van drie ervaringsdeskundigen.

A

gile-coach Jacco Swart van Xebia heeft de omslag van de watervalmethode naar agile werken aan den lijve meegemaakt toen hij bij Tele2 werkte. Bij dit bedrijf was hij opgeklommen van programmeur via een projectmanagerrol tot lijnmanager. In die hoedanigheid maakte hij de overstap mee naar een agile werkwijze, ‘cold turkey’ zoals hij het zelf noemt. De gehele IT-afdeling ging van de ene op de andere dag over op deze nieuwe werkwijze. Aanleiding was de komst van een IT-directeur die op zoek was naar een manier om business en IT dichter bij elkaar te krijgen en het geloof dat agile hiervoor een middel was. “De IT-afdeling was er heel trots op dat er op jaarbasis zes grote releases uitgerold werden op een complex softwareplatform”, stelt Swart. Uit enquêtes bleek echter dat er bij de business een heel ander beeld leefde. In hun

14

t i j d s c h r i f t

i t

perceptie duurde het erg lang voordat gewenste veranderingen beschikbaar kwamen. Toen binnen de directie het besef ontstond dat de organisatie mee moest in de versnelling van technologieadoptie, ging het roer abrupt om. Het was lastig om een lijn te trekken in de bestaande cyclus van ontwikkelen, testen en uitbrengen van de software. “Scrumteams werken niet met uitgebreide documentatie”, vervolgt Swart. “Dat wekte de nodige vragen op bij de business en bij de mensen die als programmeur, tester of analist de softwareontwikkeling gestalte gaven. De winkel moest wel openblijven. De kwaliteit en het tempo van softwareontwikkeling moesten hoog blijven, terwijl medewerkers tegelijkertijd met een andere methodiek en vooral ook mindset aan de slag moesten.”

Pittig

Ook voor de managers was de ommezwaai pittig. “Als leidinggevende vanuit een traditionele watervalmethode was ik gewend om een schatting op te halen over het programmeerwerk dat gedaan kon worden en op basis daarvan mensen aan het werk te zetten”, vertelt Swart. “Dat is totaal verschillend van het dienend leiderschap dat nodig is om zelfsturende teams zo goed mogelijk te laten functioneren. Als producteigenaar zeg je tegen je scrumteams: ga je gang, ik heb er vertrouwen in dat het goed komt. Dat voelt eng, want de stakeholders leggen in het begin jou als eindverantwoordelijke nog wel degelijk deadlines op. Projecten moeten gewoon op tijd af. Het was een reis op zichzelf om dat vertrouwen te verdienen. Op

m a n a g e m e n t

het moment suprême gingen er natuurlijk ook wel eens zaken mis met projecten en deadlines. Als verantwoordelijk manager moet je op zo’n moment de kritiek absorberen en tegelijkertijd je team het vertrouwen en de ruimte blijven geven. Het is soms best lastig laveren geweest tussen deze krachten.” Op de werkvloer speelde er een heel nieuwe dynamiek. Analisten, testers en developers die voorheen nogal in verschillende kampementen zaten, moesten

Zelfsturende teams vereisen dienend leiderschap nu als één team gaan samenwerken. Ontwikkelaars waren er blij mee. Voor hun gevoel kregen zij veel meer te vertellen, terwijl sommige analisten het gevoel hadden dat ze veel minder in de melk te brokkelen hadden. Op de langere termijn zorgde het agile werken voor aantoonbare verbeteringen. Het aantal releases ging omhoog van zes naar zeventien doordat er nu in sprints van drie weken vernieuwingen live gebracht werden en belangrijk: de doorlooptijden van wijzigingen werden korter.

Opbloeien

Mensen zagen de nieuwe manier van werken ook als mogelijkheid zichzelf verder te ontplooien. Niet hun rol als developer, tester of analist stond centraal, maar de waarde die zij konden

➼

Tekst: Sytse van der Schaaf



n o v e m b e r

2 0 1 5

15

thema managementskills

toevoegen aan de organisatie kwam echt op de voorgrond te staan. Ook Swart zelf ervoer meer werkplezier als manager. Er kwam meer ruimte om op de zachte kant te sturen en medewerkers goed te laten functioneren. Ook de werknemerstevredenheid ging omhoog. Als je een nieuwe generatie werknemers, voor wie geld en baanzekerheid minder belangrijk zijn, aan je wilt binden, is dat een belangrijke verworvenheid. Bij deze telecomoperator heeft een agile aanpak goed gewerkt, omdat het echt vanuit de top werd gedragen. “Het was geen IT-feestje”, waarschuwt Swart. “Door die steun aan de top is deze methode tot bloei gekomen en heeft het voor veel verbetering op de werkvloer gezorgd. Je voelde het bubbelen en niet alleen bij de jonge garde. Alle werknemers konden juist opnieuw in beweging komen omdat zij ook de urgentie ervoeren. Met de achtergrond van hun werkervaring kon je hen erop wijzen dat agile geen doel op zichzelf is, maar alleen een middel om software meer waarde toe te laten voegen aan de organisatie.”

legt hun als producteigenaar wel een releaseplanning voor, maar het ontwikkelteam beslist zelf hoeveel werk zij daadwerkelijk in een periode oppakken. Dat werkt volgens hem veel beter dan met druk van bovenaf een half jaar te werken aan een deadline. “Als IT-manager kun je in zo’n geval zaken erdoorheen duwen. Dat gaat alleen wel rechtstreeks ten koste van de kwaliteit en de motivatie van het team. In de agile-methode is er een planning voor enkele weken. Je geeft mensen de verantwoordelijkheid om die periode het toegezegde op te leveren. Zij nemen die ook en zijn intrinsiek gemotiveerd om die stap te zetten. Het spanningsveld tussen de deadline, de kwaliteit en de scope is er nog steeds. Maar je hoeft geen zaken af te raffelen en kunt na drie weken weer nieuwe prioriteiten stellen.” Ook andere stakeholders buiten development hebben baat bij deze aanpak, of het nu gaat om klanten of de serviceafdeling die klanten bijstaat. Hij onderhoudt contact met alle stakeholders en verzamelt wat er op de roadmap moet komen en in welke volg-

Jongere generatie

Een big-bangaanpak is niet per se noodzakelijk in de ogen van dertiger Pepijn Slappendel. Hij ziet de agilemethode veel eerder als een werkwijze die de standaard is geworden voor managers van zijn generatie. De watervalontwikkelmethode kent hij van zijn vorige werkgever. Slappendel is sinds anderhalf jaar actief als producteigenaar en manager van een team van zeven ontwikkelaars bij FRISS, een bedrijf dat softwareoplossingen ontwikkelt voor verzekeraars om verhoogde risico’s en fraude in het aanvraag-, acceptatie- en claimproces op te sporen. In totaal werken er twintig programmeurs; Slappendel is als producteigenaar verantwoordelijk voor de oplevering van softwareproducten voor de klanten van FRISS. “Ik stem af met klanten of de software doet wat is afgesproken en of het de juiste kwaliteit heeft. Als teammanager let ik op de ontwikkeling van mensen en zorg ik ervoor dat het team goed functioneert.” Agile spreekt Slappendel aan omdat het team zelf verantwoordelijk is. Hij

16 t i j d s c h r i f t

i t

Agile werken sluit aan op een wereld die sneller verandert dan ooit orde. “Soms staan klanten niet open voor de agile-methode”, vertelt Slappendel. “Het kan lastig zijn om door deze eerste weerstand heen te breken. Doordat de samenwerking intensiever is, is de kans dat de juiste prioriteiten gekozen worden groter. Daarnaast is bijsturing gemakkelijker. Elke drie weken wordt de voortgang zichtbaar. Dat geeft klanten de flexibiliteit om tijdens het project met nieuwe wensen te komen. Dat waarderen ze.” De impact van agile is uiterst tastbaar. Slappendel vindt de mogelijkheid om te kunnen sturen op de kwaliteit het belangrijkste voordeel van agile werken. Omdat in korte iteraties

m a n a g e m e n t

wordt gewerkt, blijft de planning realistisch en heeft de kwaliteit niet te lijden onder tijdsdruk. Daarnaast wordt de tevredenheid van het team gemeten door na afloop van een sprint via enquêtes tevredenheidsscores van teamleden te inventariseren. De softwarekwaliteit is te meten aan de klanttevredenheid en meetbare factoren als het aantal bugs per periode. Een ander belangrijk voordeel noemt Slappendel het inzicht in de prioriteiten en de voortdurende overweging wat belangrijk is en wat even moet wachten. “Scope, tijd en budget zijn bij agile drie knoppen waar je echt aan kunt draaien”, vervolgt Slappendel. “Als een scope niet haalbaar blijkt dan kom je in een sprint alleen aan de belangrijkste zaken toe. Mocht er functionaliteit niet zijn opgeleverd, dan wordt dit opnieuw geprioriteerd en in een volgende sprint opgepakt.” Volgens Slappendel is het verstandig om te beginnen met een klein team en hier een experiment mee uit te voeren. “Belangrijk is dat je als manager de verantwoordelijkheid voor de technische invulling durft te leggen bij het team zelf. Als manager concentreer je je op de inhoud en de businessvalue.” Naast de programmeurs is het ook essentieel om andere belanghebbenden mee te nemen in de verandering. Een belangrijk argument om de directie mee te krijgen is dat het de organisatie aantrekkelijker maakt om voor te werken. “Medewerkers krijgen geen Prince2 of andere standaardaanpak opgedrongen”, stelt Slappendel. “Daar is de jongere generatie allergisch voor geworden. Agile werken sluit aan op een wereld die sneller aan het veranderen is dan ooit. Dit is een manier om daarin mee te gaan.”

Enthousiasme

IT- en programmamanager Anton Dijkhuis en eigenaar van adviesbureau IT’s Teamwork ziet veel enthousiasme in Nederland voor agile, omdat deze aanpak de betrokkenheid rondom IT-systemen op een veel hoger plan kan brengen. Dat is een aanjager die de adoptie van agile versnelt. “Binnen de organisaties die ik de afgelopen jaren heb bijgestaan heb ik gemerkt dat interne stakeholders meer

snelheid willen zien”, vertelt Dijkhuis. “Zij willen zien dat IT voor hen werkt en daar nauw bij betrokken zijn. Sales- en productiemanagers willen de cocreatie voelen en zien. Ook voor ontwikkelaars is het stimulerend om goed contact te hebben met het management en toekomstige gebruikers. Agile werken creëert contact tussen business en IT zoals het hoort.” Hoe meer hiërarchie, hoe moeilijker agile is. De stijl van leidinggeven van een IT-manager is doorslaggevend. In grotere organisaties met 15 tot 20 IT-medewerkers zal zo’n manager meer ruimte moeten geven aan teams en teamleads. Hij of zij zal meer gaan sturen op de rol en de output van deze mensen in de teams. “Bij leidingge-



ven aan professionals is de kunst van het loslaten essentieel”, stelt Dijkhuis. “Niet iedereen is daar geschikt voor. Ik vervang op dit moment als interim een manager die alles bij zichzelf hield. Van contact met leveranciers tot interne programmeurs, de afstemming van IT-prioriteiten en functionele wensen, heel veel hield hij in eigen hand. Nu de IT-medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen, slaken ze een zucht van opluchting omdat ze meer ruimte krijgen. Zo zijn we in staat om meerdere wijzigingen sneller door te voeren, waar onze interne klanten blij mee zijn.” Helemaal van de vrijheid-blijheid is Dijkhuis niet. Bij de ontwikkeling van een nieuw organisatiebreed softwaresysteem is immers een gedetailleerde

bouwtekening nodig, omdat sprints zonder goede specificaties te weinig opleveren. En soms zijn er situaties waar een strakke hand nodig is. Dijkhuis haalt het voorbeeld aan van een totale systeemcrash bij een internationale organisatie. “Dan moet je niet palaveren of filosoferen, maar strak de leiding nemen om de crash met een multidisciplinair team op te lossen. Ook dan betaalt het agile leren werken zich overigens wel terug. Als je bij zo’n crisissituatie zonder schotjes kunt denken, prioriteiten stellen en handelen dan betaalt dit teamwerk zich 100 procent terug.”

❉

Sytse van der Schaaf is hoofdredacteur bij ICT Media.

n o v e m b e r

2 0 1 5

17

thema managementskills Modern leiderschap:

Verder kijken dan het eigenbelang We komen uit de langste recessie ooit in de eurozone. Het aantal faillissementen is nog nooit zo groot geweest als in de afgelopen periode. Dit duidt volgens Michael Jongeneel, voormalig lid van de directie van Triodos Bank, op tekortschietend leiderschap. De economische crisis is tevens een leiderschapscrisis, omdat kortzichtige managementkeuzes er een belangrijke oorzaak van lijken te zijn. Op persoonlijke titel schreef Jongeneel er samen met Guido van de Wiel een boek over: 8 essentiële stappen voor leiders van de toekomst. Een samenvatting.

H

et merendeel van de huidige leiders kijkt niet verder dan zijn eigenbelang en het belang van zijn organisatie. Vanwege deze beperkte scope kunnen negatieve bijeffecten zich ontwikkelen tot een disproportioneel formaat en uitmonden in een crisis. Naast deze noodzaak is er tevens behoefte aan nieuw leiderschap. Omdat de aankomende generatie meer zoekt naar authenticiteit en zingeving in het werk, vraagt deze om een andere manier van leidinggeven. De leider van de toekomst heeft niet alleen oog voor zichzelf en zijn eigen organisatie, hij staat ook in verbinding met de grotere context en brengt daarin alle belangen in balans. Leiders zullen voor hun keuzes putten uit een andere bron dan hun eigenbelang. Binnen dit leiderschap is het realiseren van win-winsituaties niet meer genoeg. Om zo concreet mogelijk aan dit nieuwe leiderschap inhoud te geven, moeten essentiële stappen gemaakt worden.

18 t i j d s c h r i f t

i t

1

Streef gezondheid na Deze stap vormt de basis. Nodig, omdat leiderschap topsport is. Toch wordt het nastreven van gezondheid vaak veronachtzaamd. Deze stap gaat over aandacht hebben voor zowel fysieke als mentale gezondheid. Voldoende slapen, gezond eten en genoeg bewegen zijn geen sluitstuk, maar een startpunt van leiderschap. De leider van de toekomst ontwikkelt verder zijn mentale gezondheid door een positieve grondhouding te oefenen en te accepteren wat er op zijn weg komt.

2

Schets je reis Bij deze stap staat een leider voor de opgave om te weten te komen wat zijn intenties en waarden zijn. Wat streef ik na? Welke impact wil ik hebben? Wat wil ik doorgeven? Hij bepaalt met welke waarden hij op weg gaat om zijn intenties waar te maken. Tevens vraagt hij zich af hoe zijn roadmap er ongeveer uitziet en wat de eerste stappen kunnen zijn. Doordat een leider zijn reis vooraf schetst, kan hij zijn keuzes en handelen als leider hier steeds op afstemmen. De leider van de toekomst neemt de antwoorden op bovenstaande vragen als leidraad, maar raakt er tegelijkertijd niet te veel aan gehecht. Wie te weinig aandacht heeft voor de ontwikkelingen in de wereld en te veel vasthoudt aan een vooraf opgestelde roadmap, staat immers niet meer open voor nieuwe inzichten die zijn koers kunnen beïnvloeden.

3

Sta open voor de context Leiderschap bestaat voornamelijk uit het maken van keuzes. Voordat een leider een keuze maakt, moet hij de context met volle aan-

m a n a g e m e n t

dacht doorgronden. Anders vergroot hij het risico niet de beste keuze te maken, omdat hij zichzelf limiteert in de mogelijkheden die hij ziet. De leider van de toekomst doorgrondt de context diepgaand. Hij heeft oog voor de breedte van het hele veld aan stakeholders en indirect betrokkenen. Hij maakt onderscheid tussen de mens als medewerker en de mens als medemens. Hij probeert contact te maken met wat de ander denkt, voelt en wat de ander inspireert en bezielt. De leider van de toekomst stelt tijdens het waarnemen zijn oordeel zo lang mogelijk uit, om niet voortijdig deuren te sluiten en daarmee wellicht verkeerde conclusies te trekken.

4

Sta open voor jezelf Een leider staat niet alleen open voor zijn externe omgeving. In deze volgende stap richt hij zich ook op zijn binnenwereld. Deze stap ondersteunt hem bij het onderzoeken wat er in hemzelf is. Het vergt veel oefening om deze stap zuiver te kunnen doorlopen. Het is belangrijk voor een leider om goed te scheiden wat van hem, wat van een ander en wat van de omgeving afkomstig is: welke signalen zijn een gevolg van beïnvloeding door de omgeving, horen eigenlijk een ander toe en welke signalen blijven over die werkelijk uit hemzelf komen? Deze stap legt de nadruk op de inzet van het volle bewustzijn; niet alleen weet een leider wat hij denkt, ook beseft hij wat hij voelt en wat zijn lichaam hem vertelt. De leider van de toekomst realiseert zich de waarde van zijn intuïtie en onderbewustzijn. Hij probeert deze grote krachten zo goed mogelijk in te zetten.

➼

Tekst: Michael Jongeneel



n o v e m b e r

2 0 1 5

19

thema managementskills

5

Speur naar kansen Nadat de leider van de toekomst zich heeft opengesteld voor de context én voor zichzelf, gaat het in deze stap om het speuren naar kansen. Het is de kunst om in te zien dat elke situatie kansen met zich meebrengt. De eerste kans is niet altijd de beste. Ondanks de druk van de buitenwereld dwingt een leider zichzelf om verder te kijken dan de eerste kansen. Hij vergroot het aantal opties, bijvoorbeeld door te differentiëren en te combineren, en geeft zichzelf zo meer keuzemogelijkheden. Bovendien vereist het zien van kansen soms een radicale verandering van het perspectief door cruciale aannames of het eigenbelang los te laten. Ten slotte realiseert een leider zich: hoe lastiger de situatie is, hoe harder hij moet speuren. Maar er zijn áltijd kansen.

Stimuleer actie en ontwikkeling De keuze die de leider via de vorige stap maakt, gaat hij nu realiseren in de praktijk. Keuzes worden omgezet in acties. Hij stimuleert in deze stap niet actie om de actie, maar de handelingen die uit zijn keuze voortvloeien zijn zoveel mogelijk gericht op ontwikkeling: van hemzelf als leider, van de organisatie en van de maatschappij. Het gaat niet om het behalen van kortetermijnresultaten, maar om blijvende (gedrags)verandering, continue verbetering en duurzame ontwikkeling. Hiertoe zet de leider van de toekomst kwaliteiten in die het handelen uit iederliefde ondersteunen en bekrachtigen. Het gaat om kwaliteiten die een paradox in zich dragen en die stuk voor stuk iederliefde als grondtoon hebben: verwonderen en oordelen, verbinden en begrenzen, moed en kwetsbaarheid tonen, vertrouwen hebben en controle houden, vergeven en ingrijpen. Deze kwaliteiten voegt een leider toe aan bekende leiderschapskwaliteiten zoals het neerzetten van een visie voor de organisatie.

Michael Jongeneel

Stijg boven jezelf uit Deze laatste stap maakt dat alle stappen tezamen een doorlopend pad vormen. De eerste zeven stappen vormen samen een ‘S’ – de titel van elke stap begint ook met die letter. Door de achtste stap transformeert de S in een ‘8’, een cijfer dat verwijst naar het symbool voor oneindigheid. De leider tilt zichzelf via deze achtste stap steeds weer verder op. Hiertoe reflecteert hij integraal op het tot nog toe gelopen pad. Het vergt discipline om het pad continu te blijven volgen. Naarmate een leider dit iteratieve pad vaker doorloopt, verlaat hij het denken vanuit behoeften en werkt meer en meer vanuit een groeiend bewustzijn. Een leider zal zo steeds meer verantwoordelijkheid gaan dragen, voorbij de grenzen van zijn eigen organisatie. Op den duur gaat het eigenbelang gelijk lopen met het totaalbelang. Zo stijgt de leider van de toekomst langzaam boven zijn eigenbelang en boven zichzelf uit.

6

Schep uit iederliefde Deze stap vormt het hart van het boek. Het raakt de kernvraag waar de leider van de toekomst voor staat: uit welke bron put hij om uit alle kansen de beste keuze te kunnen maken? ‘Scheppen uit iederliefde’ is hier het antwoord op. In het privéleven is liefde vaak de belangrijkste leidraad. Waarom zou datgene wat ten diepste gelukkig maakt, voorbehouden zijn aan het privéleven? Waarom niet liefde ook in de zakelijke context als bron gebruiken? Het is daarbij belangrijk te beseffen dat er verschillende vormen van liefde zijn. De nieuwe term ‘iederliefde’ geeft aan dat het om liefde voor iedereen gaat, inclusief liefde voor jezelf.

Win-win-win

Als een leider uit iederliefde put, kijkt hij verder dan zijn eigenbelang en zelfs verder dan win-win. Het is niet meer voldoende wanneer een keuze alleen goed is voor een leider en voor een andere direct belanghebbende, en de overige betrokkenen daarbij verliezen. Denk daarbij aan bijvoorbeeld de maatschappij, het milieu of de volgende generatie. De leider van de toekomst streeft naar winwin-wín. Bij dit streven zoekt hij naar die keuzes die goed zijn voor hemzelf, voor de direct betrokkenen en voor de rest van de wereld. Dat is driedimensionaal leiderschap. Bij het handelen vanuit iederliefde gaat het er dus niet om dat een leider zichzelf opoffert – hij heeft zichzelf ook lief, net zoveel als ieder ander. De

20 t i j d s c h r i f t

i t

7

leider van de toekomst zal meer en meer putten uit iederliefde als bron voor zijn keuzes. Het werken vanuit iederliefde levert allerminst softe leiders op. Keuzes die optimaal zijn voor het geheel, hoeven niet altijd optimaal te zijn voor elke betrokkene. Een keuze uit iederliefde kan voor een individuele medewerker nog steeds pijnlijk zijn. Ook in harde bedrijfsculturen en lastige situaties is er altijd een beste keuze vanuit iederliefde. Het zal dan alleen wel meer moeite kosten om tot deze keuze te komen.

Toets achteraf

Leiderschap vanuit iederliefde is een antwoord op het leiderschap met eenzijdige focus op het eigenbelang en het organisatiebelang. Leiderschap vanuit iederliefde biedt een uitweg uit de huidige crises, omdat dit leiderschap oog heeft voor het totaal. Dit is bovendien waar de nieuwe generatie om vraagt en wat past in deze nieuwe tijd. Niet in de laatste plaats omdat mensen meer en meer mondiaal met elkaar zijn verbonden en zich in toenemende mate bewust zijn van hun verantwoordelijkheid voor het geheel. Soms weet een leider direct wat de beste keuze is voor iedereen; de keuze vanuit iederliefde. Een andere keer is deze keuze moeilijker te zien. In beide gevallen toetst een leider achteraf of de keuze wel echt uit iederliefde gemaakt is. Het ego kan hardnekkig zijn en zijn invloed is bovendien grotendeels onbewust. Daarom is het toetsen van de keuze een integraal onderdeel van deze stap. Toetsing vindt onder meer plaats doordat een leider zijn intentie en waarden achteraf naast zijn besluit legt en anderen om feedback vraagt.

m a n a g e m e n t

8

Michael Jongeneel is voormalig lid van de directie van Triodos Bank en schreef op persoonlijke titel samen met Guido van de Wiel het boek 8 essentiële stappen voor leiders van de toekomst.

❉

service

colofon Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.it-executive.nl Projectredactie Hans Lamboo Eindredacteur Edith Kroon Fotografie Mark van der Brink, Erik Fecken, Roelof Pot, Clemens Rikken, Marcel Willems Manager Vormgeving Mathieu Westerveld Vormgeving Aschwin de Hoog Contentproductie voor marktpartijen Contact Media (www.contactmedia.nl) Drukker PRinterface, Leiderdorp Vaste medewerkers Peter Bakker, Chantal Burink, Peter van Eijk, Hans Lamboo, Paul van der Linden, Henny van der Pluijm, Ferry Waterkamp Adviesraad Nard van Breemen (Bird & Bird), Frank Heijtlager (MCXess), Sander Hoogendoorn, Rudolf Liefers (Liefers Consultancy), Paul van der Linden (Accenture), Arthur Roumimper (Landal GreenParks), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der Vorst (Fontys University).

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM in 2015

TITM verschijnt tweemaandelijks. In de maanden dat TITM niet verschijnt, komt CIO Magazine uit, eveneens een uitgave van ICT Media.

Nr. 6

Thema: Informationtrends Thema: Technologytrends Deadline: 31 oktober Verschijnt: december Thema: Dat deel van TITM dat gaat over innovatie-informatie-applicaties. Thema: Dat deel van TITM dat gaat over technologie-beheer-security.

Rectificatie

In de derde editie TITM is per abuis een artikel van Jaap Schekkerman, getiteld ‘De toekomst van privacy en security’ op naam van de redactie gepubliceerd. De heer Schekkerman is Director Global Cyber Security bij CGI.

Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Laan van Voorburg 1 5261 LS Vught T 073-6140070 F 073-6129997 Sales Manager ICT Media Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Manager Media ICT Media Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 75 euro per jaar exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. Zie: www.cioportal.nl Nicole Scheepers ([email protected]) Tel. 073-6140070 Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Laan van Voorburg 1 5261 LS Vught Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.cioportal.nl/2050/Magazines voor abonneren of [email protected] voor adreswijzigingen en opzeggingen. Beëindigen abonnement TITM is een vakblad. Daarom hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzegging (uitsluitend schriftelijk of via [email protected]) dient 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn. Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, Vught 2015 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.



n o v e m b e r

2 0 1 5

57