Első előadás
Bevezetés, struktúrák, egyén a szervezetben Szervezeti magatartás I. 2007. I. félév
Kurzusinformációk – tematika Véglegesítés után a tematika elérhető: z www.econ.unideb.hu
• Oktatási anyagok között
z
www.econ.unideb.hu/~kunandras
• Kiegészítő képzés > Szervezeti magatartás > •
Segédanyagok Jelszó: szervmag_segedanyag
1
Előadások Dátum
Konzultációk tervezett témája
Előadó
09.22. 09.00
A szervezetek definiálása, a szervezeti magatartás tárgya Szervezetek strukturálása, szervezeti formák A szervezetelmélet fejlődése, fontosabb elméleti irányzatok
Kun András István
09.22. 10.30
Egyén a szervezetben: képesség, személyiség, tanulás
Kun András István
09.22. 12.10
Egyén a szervezetben: észlelés, hiedelmek, értékek, attitűd, egyéni döntéshozatal
Szilágyi Enikő
10.06. 13.40
Csoportok szervezetben, kommunikáció
Szilágyi Enikő
10.06. 15.10
Hatalom és szervezeti politika
Kun András István
11.03. 13.40
Motiváció
Kotsis Ágnes
11.03. 15.10
Vezetés és leadership, konfliktuskezelés
Kotsis Ágnes
11.10. 13.40
Szervezeti kultúra
Kotsis Ágnes
11.10. 15.10
Szervezeti változások, A szervezetelmélet fejlődése, fontosabb elméleti irányzatok
Szilágyi Enikő
Kurzusinformációk – követelmény z
Aláíráshoz:
z
Kollokviumi jegy:
• Elégséges házi dolgozat • 40% - HD eredménye • 60% - vizsga (utolsó eredmény)
2
Jegyzet és tananyag z z
Előadások anyaga (nem csak a vázlat!) Kötelező irodalom (tematikában): • Bakacsi Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. • Dobák Miklós és munkatársai (1998): Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. • Ujhelyi Mária – Kun András István – Szilágyi Enikő (szerk.) (2007): Feladatgyűjtemény és tantárgyi segédanyag szervezeti magatartás és vezetés-szervezés kurzusokhoz. Megjelenés alatt, Kossuth Egyetemi Kiadó, Debrecen.
A szervezeti magatartás alapfogalmai
3
A szervezet fogalma Tudatosan koordinált, két, vagy több ember alkotta társadalmi egység, mely viszonylag jól körülírható határokkal, viszonylag folyamatosan működik egy közös cél vagy célok együttesének elérése érdekében
Szervezeti magatartás – Organizational behavior (OB) Tudományterület, mely az egyének, csoportok és struktúrák szervezetre gyakorolt hatását vizsgálja abból a célból, hogy az ismereteket a szervezet eredményességének növelésére használja. Elemzési egysége: egyén, csoport, szervezeti egység, szervezet, szervezeti populáció
4
Az OB témakörei z
Motiváció, vezetés, hatalom, kommunikáció, csoportok, tanulás, észlelés- és attitűdfejlesztés, változások, konfliktusok, munkakörtervezés, munkastressz…
Szervezetelmélet – Organizational Theory (OT) Tudományterület, mely a szervezetek felépítését, struktúráját és tervezését tanulmányozza. Magyarázza, hogy hogyan strukturáltak a szervezetek, és javaslatot tesz, hogyan kellene őket kialakítani, hogy javuljon hatékonyságuk és eredményességük
5
OB vs. OT z z
z
OB mikro-szemlélet, az egyének és csoportok szerepét hangsúlyozza Az egyének teljesítmény változóira koncentrál
z z
z
OT makro-szemlélet, a szervezet egészét, vagy alegységeit vizsgálja A szervezet alkalmazkodó képességére, célja elérésére koncentrál
A szervezeti teljesítmény Függ: z Célok (kinek a célja?) z Eredményesség: A tevékenységek befejezésére, célok elérésére utal. A helyes dolgok végzését jelenti. z
Hatékonyság: Az input-output arányra utaló kategória, az erőforrások költségeinek minimalizálására törekvés
6
A szervezeti magatartás modellje Független változók • Egyéni-szintű változók • Csoport-szintű változók • Szervezeti-szintű változók Függő változók • Teljesítmény • Hiányzás • Fluktuáció • Munkával való elégedettség
A szervezeti struktúra és a szervezeti formák
7
A SZERVEZETEK KIALAKÍTÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK
KÖRNYEZET z VÁLLALAT ADOTTSÁGAI z SZERVEZET ALAPFELADATAI z STRATÉGIA z SZERVEZET TAGJAINAK JELLEMZŐI z
KÖRNYEZET
PIACI KÖRNYEZET z TUDOMÁNYOS TECHNIKAI KÖRNYEZET z SZERVEZETKÖZI KAPCSOLATOK z KULTÚRA z
8
PIACI KÖRNYEZET z
z
z
Változékonyság dinamikus – stabil Komplexitás egyszerű – összetett • Statikus és egyszerű – mechanikus szervezet • Dinamikus és összetett – organikus szervezet Piac korlátozó hatása
MECHANIKUS STRUKTÚRA z z z z z z z
MAGAS FOKÚ SPECIALIZÁCIÓ FORMALIZÁLTSÁG CENTRALIZÁCIÓ RUTIN FELADATOK PROGRAMOZOTT VISELKEDÉS MEREV HIERARCHIA SZOROS IRÁNYÍTÁS, ELLENŐRZÉS
9
ORGANIKUS STRUKTÚRA z z z z z
z
RUGALMAS ADAPTÍV PARTICIPATÍV VEZETÉS DECENTRALIZÁLT DÖNTÉSHOZATAL INKÁBB HORIZONTÁLIS, MINT VERTIKÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ BEFOLYÁS A SZAKÉRTELMEN ALAPUL
TUDOMÁNYOS TECHNIKAI KÖRNYEZET z
z
z
z
TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEK GYAKORISÁGA GYAKORLATBAN TÖRTÉNŐ ALKALMAZÁS ÜTEME FEJLŐDÉS IRÁNYÁNAK KISZÁMÍTHATÓSÁGA TECHNIKA KOMPLEXITÁSA
10
VÁLLALAT ADOTTSÁGAI z z
z z z
z
MÉRET ALAPFOLYAMATI ÉS INFORMÁCIÓTECHNOLÓGIA EREDET TELEPÍTÉSI HELYZET RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ ERŐFORRÁSOK BELSŐ KOOPERÁCIÓ FOKA
SZERVEZET ALAPFELADATAI z z z z
z z
ALAPTEVÉKENYSÉG DIVERZIFIKÁLTSÁG VERTIKALITÁS TERMÉKEK, SZOLGÁLTATÁSOK KOMPLEXITÁSA TEVÉKENYSÉGI KÖR TARTÓSSÁGA FELADATOK ÚJDONSÁGTARTALMA
11
STRATÉGIA
z
VÁLASZTÁSI LEHETŐSÉG, HOGY HOGYAN ALKALMAZKODJON A KÜLSŐ ÉS BELSŐ FELTÉTELEKHEZ
SZERVEZET TAGJAINAK JELLEMZŐI z z z z z z z z
SZAKMAI FELKÉSZÜLTSÉG VEZETÉSI ISMERETEK MENEDZSMENT FILOZÓFIÁK KONFLIKTUS TŰRŐ FELOLDÓ KÉPESSÉG KOMMUNIKÁCIÓS KÉPESSÉG EGYÜTTMŰKÖDÉSI HAJLAM SZEREPFELXIBILITÁS MOTIVÁCIÓS ÉS ÉRDEKSTRUKTÚRA
12
KOMPLEXITÁS
z
A differenciáltság mértéke a szervezeten belül, a hierarchiai szintek száma, a szervezeti egységek földrajzi szétszórtsága
FORMALIZÁLTSÁG
z
Annak mértéke, hogy a szervezet mennyire támaszkodik szabályokra, előírásokra az alkalmazottak magatartásának irányításában
13
CENTRALIZÁLTSÁG z
Azt határozza meg, hogy hol helyezkedik el a döntéshozatali hatalom. A centralizáltság, és decentralizáltság egy skála két végpontja
STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK
z z z z
MUNKAMEGOSZTÁS HATÁSKÖRMEGOSZTÁS KOORDINÁCIÓ KONFIGURÁCIÓ
14
MUNKAMEGOSZTÁS z
Egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása, és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése
MUNKAMEGOSZTÁS ELVE z z z
FUNKCIONÁLIS TÁRGYI REGIONÁLIS
15
MUNKAMEGOSZTÁS TÍPUSA z
EGYDIMENZIÓS SZERVEZETEK
z
KÉT-, VAGY TÖBBDIMENZIÓS SZERVEZETEK
• Elsődleges munkamegosztás egy elv szerint • Elsődleges munkamegosztás egyszerre kétvagy több elv szerint
HATÁSKÖRMEGOSZTÁS z
A munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítása, kiemelten a döntési és utasítási hatáskörök felosztása
16
HATÁSKÖRMEGOSZTÁS TÍPUSAI z
EGYVONALAS
• Az alárendelt egységek csak egy szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást
z
TÖBBVONALAS
• Az alárendelt egységeket (személyeket) két
vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. Gyakorlatban a függelmi és szakmai kapcsolatok részleges, vagy teljes elkülönülését jelenti
EGYVONALAS SZERVEZETEK z
ELŐNYEI
• • •
z
Alá- és fölérendeltség, felelősség világos és egyértelmű Kapcsolatok áttekinthetők, egyszerűek Hierarchia megvéd mások beavatkozásaitól
HÁTRÁNYAI
• • •
Koordinációs feladatok igénybe veszik a felettes egységeket Hosszú, körülményes utasítási utak Személyes függőség a felettes és beosztott között
17
TÖBBVONALAS SZERVEZETEK z
z
ELŐNYEI
• • •
Nagyfokú specializáltság Az utasítási és információs utak közvetlenek Újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok kialakulása
HÁTRÁNYAI
• • •
Koordinációs tevékenység során a kompetencia és felelősség elhatárolása problematikus A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani A szakmai alapokon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak
KOORDINÁCIÓ z
Egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás, a részeknek a szervezeti célok érdekében történő összefogása
18
KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK z
z
z
STRUKTURÁLIS
•
Hierarchia, ad hock és állandó bizottságok, teamek, projektek, termékmenedzserek, mátrix típusú megoldások
TECHNOKRATIKUS
•
Szabályok, szabályzatok, eljárások, tervek, programok, menetrendek, költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámoló árak
SZEMÉLYORIENTÁLT
•
Konfliktusfeloldás, vezető kiválasztás, szervezeti kultúra, belső értékrend, képzés
KONFIGURÁCIÓ z
Másodlagos strukturális jellemző, melyet a munkamegosztás, hatáskörmegosztás és koordináció meghatároz. A szervezet mélységi és szélességi tagoltságával illetve a szervezeti egységek méretével írható le
19
SZERVEZETI STRUKTÚRA TÍPUSOK z z z z z z z
KISVÁLLALKOZÁSOK FUNKCIONÁLIS (LINEÁRISFUNKCIONÁLIS) SZERVEZETEK DIVIZIONÁLIS SZERVEZETEK MÁTRIX ÉS TENZOR SZERVEZETEK DUÁLIS SZERVEZETEK KONSZERNEK, HOLDINGOK STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK, HÁLÓZATOK
KISVÁLLALKOZÁSOK z
z
KIALAKULÁSA HATÉKONY MŰKÖDÉSE
• • • •
Egyszerű dinamikus környezetben Tulajdonos és vezető gyakran ugyanaz a személy Bizalom magas foka a szervezet tagjai között Személyi állomány létrejötte baráti alapon
MUNKAMEGOSZTÁS
• • •
Spontán, tradicionális alapon, tagok képességei, s nem funkciók… alapján Tulajdonos aktív résztvevő, mint vezető, de részfeladatok végzésébe is bekapcsolódik Átjárás az egyes feladatok között
20
KISVÁLLALKOZÁSOK z
HATÁSKÖRMEGOSZTÁS
z
KOORDINÁCIÓ
• Erősen centralizált • Egyvonalas
• Technokratikus és strukturális eszközök nem •
jellemzőek Személyorientált koordináció, főleg közvetlen kommunikáció révén
FUNKCIONÁLIS SZERVEZET z
KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS
z
MUNKAMEGOSZTÁS
• Stabil piaci és tudományos környezet • Áttekinthető termelési tevékenység • Nem túl széles termékskála
• Elsődleges: funkciók szerint, egydimenziós • Erőteljes szabályozottság
21
FUNKCIONÁLIS SZERVEZET z
HATÁSKÖRMEGOSZTÁS
z
KOORDINÁCIÓ
• Centralizált döntési jogkörök • Erőteljes szabályozottság • Többvonalas irányítás
• Jellemzően technokratikus eszközök • Vertikális koordinációs mechanizmusok • Horizontális koordináció strukturális eszközökkel
FUNKCIONÁLIS SZERVEZET z
ELŐNYEI
• Specializáció termelékenység növekedést és • •
egységköltség csökkenést okoz Standardizáltság csökkentheti a koordinációs költségeket Stabil környezet és operatív válaszképesség miatt a stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó
22
FUNKCIONÁLIS SZERVEZET z
HÁTRÁNYAI
• Egoista, egymással nem kommunikáló funkciók • Növekvő méretnél nehéz áttekinthetőség • Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok • Nehéz alkalmazkodás • Kémény effektus • Stratégiai szemlélet elhanyagolása • Vezető kiválasztásra korlátozott lehetőségek
DIVIZIONÁLIS SZERVEZET z
z
KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS • Széles termékskála, heterogén termékek • Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetősége • Viszonylag dinamikus környezet MUNKAMEGOSZTÁS • Elsődleges: tárgyi, vagy regionális elv szerint • Központban funkcionális irányító, ellenőrző egységek
23
DIVIZIONÁLIS SZERVEZET z
z
HATÁSKÖRMEGOSZTÁS • Központ és divízió között decentralizált döntések • Divíziókon belül centralizált döntések KOORDINÁCIÓ • Technokratikus koordináció a pénzügyi és kontrolling rendszer segítségével • Vezető kiválasztás • Horizontális koordináció nem jellemző
DIVIZIONÁLIS SZERVEZET z
ELŐNYEI
• • • • • • •
Stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók Divíziók számára világos célok Erőteljes piaci orientáció Rekeszelő hatás Alacsony horizontális koordinációs költségek Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer Általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezető utánpótlás
24
DIVIZIONÁLIS SZERVEZET z
HÁTRÁNYAI
• Stratégiai és operatív feladatok nehezebb • • •
integrációja Divízió egoizmus Létszámnövekedés, párhuzamos funkciók Túlzott decentralizáció miatt a szinergia hatásból eredő előnyök elveszhetnek
MÁTRIX STRUKTÚRA z
z
KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS • Dinamikus és heterogén külső környezet • Komplex, nagy újdonság- és rizikótartalmú feladatok • Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető • Tagok fejlett kommunikációs készsége MUNKAMEGOSZTÁS • Különböző elvű munkamegosztás egyszerre van jelen, kétdimenziós struktúra
25
MÁTRIX STRUKTÚRA z
z
HATÁSKÖRMEGOSZTÁS • Két dimenzió vezető együtt dönt • Azonos súlyú kompetenciával rendelkezik • Döntési centralizáció többvonalas irányítás mellett • Alacsony fokú formalizáltság KOORDINÁCIÓ • Személyorientált koordináció jelentős szerephez jut • Horizontális és vertikális koordináció a struktúra révén biztosított
MÁTRIX STRUKTÚRA z
ELŐNYEI
• Adaptív • Innovatív • Nagy teljesítményre ösztönző • Más struktúrán belül is létrehozható • Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulás révén
26
MÁTRIX STRUKTÚRA z
HÁTRÁNYAI • Problematikus kompetencia elhatárolás • Vezetők rivalizálása • Túlhajtott csoportmunka • Döntések elhárítása • Növekvő szélességi tagoltság • Felelősségvállalástól való tartózkodás • Összeomlás veszélye krízis helyzetben • Nagy igények az emberi képességek, készségek tekintetében
STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEKKEL MŰKÖDŐ SZERVEZETEK z
z
KIALAKULÁS, HATÉKONY MŰKÖDÉS • Heterogén vállalati környezet • Diverzifikált termék- és termelési struktúra • A vállalat termék(csoport)-piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák MUNKAMEGOSZTÁS • Magán viseli az elsődleges struktúra jegyeit • A stratégiai üzleti egységeket a különböző termék és piaci portfóliók szerint alakítják ki
27
STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEKKEL MŰKÖDŐ SZERVEZETEK z
HATÁSKÖRMEGOSZTÁS
• Kettős hatáskörmegosztás • Stratégiai döntések decentralizálása • SÜE vezetők részleges autonómiát élveznek az erőforrások tekintetében
z
KOORDINÁCIÓ
• Divízionális és mátrix szervezetekre jellemző eszközök egyaránt jellemzőek
STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEKKEL MŰKÖDŐ SZERVEZETEK z
ELŐNYEI
• Nincs szükség az elsődleges struktúra • •
jelentős átrendezésére A piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó rugalmas szervezet Egyes területeken a szinergiahatások miatt hatékonyság növekedés
28
STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEKKEL MŰKÖDŐ SZERVEZETEK z
HÁTRÁNYAI
• A „láthatatlan” szervezet bizonytalanságot • •
okozhat a tagokban A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet Intézményesíti a konfliktusokat
Egyén a szervezetben
29
Az egyéni szintű változók (szempontok?) z z z z z z z
Életrajzi jellemzők Képességek Személyiség Egyéni tanulás Észlelés és egyéni döntéshozatal Értékek, hiedelmek, attitűd Motiváció
Életrajzi jellemzők z z z z z z z
Nem Kor Családi állapot Lakóhely Szolgálati idő Képzettség Stb.
30
Képesség, készség Képesség: z Valamely teljesítményre, tevékenységre való testi és lelki adottság, alkalmasság, mindaz, amit meg tudunk tenni. Készség: z Speciális képességfajta. Olyan képesség, melyet gyakorlat útján sajátítunk el.
Szellemi és fizikai képességek Szellemi (Thurstone intelligencia-moduljai): z Szóbeli kifejezőkészség z Verbális megértés z Számolási képesség z Vizuális észlelés z Térbeli átlátás z Emlékezet z Következtetési képesség
Fizikai: z Erőkifejtés z Rugalmasság z Testi koordináció z Egyensúly z Állóképesség
31
A képességek eloszlása z
z
A legtöbb képesség a nagy közösségekre nézve normális eloszlást mutat Az egyének képességei és az egyéni képesség-kombinációk között nagy eltérések
Szervezeti feladatok z z z
z z z
Szükséges képességek meghatározása Képességek mérése Megfelelő képességű alkalmazottak kiválasztása Teljesítmény becslése Teljesítménymérés Képességek fejlesztése
32
Személyiség Jellemző tulajdonságaink viszonylag stabil szerveződése, a tulajdonságok olyan tartós készlete, amely meghatározza egyediségünket és megkülönböztet másoktól. Jelentőssége: z „Megfelelő embert a megfelelő helyre.” z Interakciók.
A személyiség kialakulása z z
z
Genetikai adottság (nature) Környezeti hatások (nevelés – nurture) Az észlelt személyiség függ továbbá a szituációtól is.
33
Személyiségelméletek I. z
Személyes tulajdonságokra alapozó
• Hippokratész – melankólikus, kolerikus, • • • •
szangvinikus, flegmatikus (4 temperamentum) Catell – 16PF (Personality Factors) Argyris – érett személyiség (független, aktív) Eysenck – stabil/labilis és introvertált/extrovertált dimenziók Riesman – kívülről és belülről irányított
A 16 személyiségfaktor (Catell) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Zárkózott Konkrét gondolkodó Érzelmes Engedelmes Komoly Törekvő Félénk Keményfejű
− − − − − − − −
Nyitott Absztrakt gondolkodó Érzelmileg stabil Uralkodó Vidám Lelkiismeretes Merész Szelíd lelkületű
34
A 16 személyiségfaktor (Catell) Hiszékeny Gyakorlatias Egyenes Magabiztos Konzervatív Csoport függő Szabadjára engedett Laza
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
− − − − − − − −
Gyanakvó Nagy képzelőtehetségű Agyafúrt Aggódó Kísérletező Önálló Szabályozott Feszült
Személyiségelméletek II. z
Személyiségszerkezet elméletei
• S. Freud – Felettes-én (szuperego), Én (ego), •
Ösztön-én (ID – instinctual drives) E. Berne – Szülő én-állapot, Gyermek énállapot, Felnőtt én-állapot
35
Az öttényezős modell – The Big Five z z z
z
z
EXTRAVERTÁLTSÁG: interperszonális tulajdonságok EGYETÉRTÉS: barátságosság, segítőkészség LELKIISMERETESSÉG, TUDATOSSÁG: megbízhatóság, produktivitás, teljesítménymotiváltság ÉRZELMI STABILITÁS v. neuroticizmus: stressztűrés, irracionális gondolkodás, érzelmi kitörések stb. NYITOTTSÁG A TAPASZTALATOKRA: újdonság keresése, flexibilisek
Tanulás (egyéni szint) Olyan folyamat, melyben tapasztalataink eredményeként magatartásunk viszonylag tartós változása következik be
36
Tanuláselméletek z z z z z
z z
KLASSZIKUS KONDICIONÁLÁS OPERÁNS KONDICIONÁLÁS TÁRSAS TANULÁS KOGNITÍV, TUDATOS TANULÁS LEWIN HÁROM LÉPCSŐS VÁLTOZÁS TANULÁS MODELLJE TAPASZTALATI TANULÁS EGY- ÉS KÉTHURKOS TANULÁS
Klasszikus (pavlovi) kondícionálás z z
z z
Kutyakísérlet, Pavlov Eredetileg más ingerekhez tartozó ingerválasz kapcsolatok kialakítása Reflexszerű viselkedést eredményez Feltétlen reflex → feltételes reflex
37
Operáns kondícionálás z z
z z
Patkánykísérlet, Skinner Alapja az effektus-törvénye (hatástörvény) Megerősítő tanulás Elkerülő tanulás
Társas (behelyettesítő) tanulás z z z
Észlelt és értelmezett következmények Szocializáció Feltételei:
• Felfigyelni a modellezendő személyre • Megfelelő mennyiségű információ • Elégséges képességek az utánzáshoz • Elvárt jutalom
38
Komplex tanulás z z z
Majomkísérletek Gondolati szimuláció, modellezés Kognitív térképek használata
Tudatos-tudattalan tanulás z z
Rutinszerű cselekvések tanulása Lépései: 1. 2. 3. 4.
Tudattalan hozzá nem értés Tudatos hozzá nem értés Tudatos hozzáértés Tudattalan (rutinszerű) hozzáértés
39
Lewin változás-tanulási modellje
Kiolvasztás
Változás
Befagyasztás
Tapasztalati tanulás modell Cselekvés és tapasztalat
Tanultak tesztelése
Megfigyelés és reflexió
Absztrakció és általánosítás
40
Az argyrisi egy- és kéthurkos tanulás Meghatározó változók
Cselekvések
Következmények Egyhurkos
Megfelelő
Kéthurkos
Nem megfelelő
Köszönöm a figyelmet!
Köv.: Észlelés, ítéletalkotás, értékek, attitűd, hiedelmek, egyéni döntéshozatal
41
