Elke dag verleggen we de horizon

Elke dag verleggen we de horizon

STRATEGISCH BELEIDSPLAN VAN DE STICHTING RIJN EN HEUVELLAND 2011-2015 “Als de horizon niet dezelfde is, zijn de gedachten het ook niet." Tsjwang-Tse, Chinees tauïstisch filosoof (4de-3de eeuw v.C.)

Vastgesteld 19-12-2011

Inhoud Strategisch Beleidsplan Voorwoord ............................................................................................................................................... 1 1 Inleiding ............................................................................................................................................. 3 1.1 Procesaanpak om te komen tot een Strategisch Beleidsplan .......................................................... 3 1.2 Procesinterventies ..................................................................................................................... 3 1.3 Structuur van dit beleidsplan....................................................................................................... 4 2 Analyse van interne en externe ontwikkelen ......................................................................................... 5 2.1 Externe maatschappelijke ontwikkelingen ........................................................................... 5 2.1.1 Globalisering ...................................................................................................................... 5 2.1.2 Internationalisering ............................................................................................................ 5 2.1.3 Nederland als kennisland .................................................................................................... 5 2.1.4 Sociale cohesie en burgerschap ........................................................................................... 6 2.1.5 Cross-mediale leeromgeving ............................................................................................... 6 2.2 Externe onderwijskundige ontwikkelingen ........................................................................... 6 2.2.1 Zorgplicht en passend onderwijs .......................................................................................... 6 2.2.2 Arbeidsmarktproblematiek in onderwijs ............................................................................... 6 2.2.3 Interne governance ............................................................................................................ 7 2.2.4 Maatschappelijk ondernemen ............................................................................................. 7 2.2.5 Politieke opvattingen over goed onderwijs ........................................................................... 7 2.3 Interne ontwikkelingen ......................................................................................................... 8 2.3.1 Leerlingenprognoses ........................................................................................................... 8 2.3.2 Tevredenheid van ouders, leerlingen en medewerkers . ......................................................... 8 2.3.3 Personeelsbestand ............................................................................................................. 8 2.3.4 Financiën ........................................................................................................................... 9 2.3.5 Huisvesting ........................................................................................................................ 9 2.3.6 Besturingsfilosofie .............................................................................................................. 9 2.4 Conclusies ......................................................................................................................... 10 2.4.1 Optimaal presteren: op naar Excellence! ............................................................................ 10 2.4.2 Maatwerk gericht op ontplooiing en ontwikkeling............................................................... 10 2.4.3 Intensieve samenwerking in de onderwijsketen................................................................... 10 2.4.4 Aantrekkelijk werkgeverschap ........................................................................................... 10 2.4.5 Maatschappelijk ondernemerschap ................................................................................... 10 2.4.6 Continue innovatie ........................................................................................................... 11 2.4.7 Leerlingaantallen ............................................................................................................. 11 3 Missie en visie van Rijn en Heuvelland ................................................................................................ 13 3.1 Missie ................................................................................................................................. 13 3.2 Visie ................................................................................................................................... 14 3.2.1 Resultaatgericht ............................................................................................................... 14 3.2.2 Ontwikkelingsgericht ........................................................................................................ 15 3.2.3 Toekomstgericht .............................................................................................................. 16 4 Uitwerking van de strategische, collectieve ambitie ............................................................................. 17 5 Hoe kunnen we onze strategische doelen realiseren? .......................................................................... 21 5.1 Investeren in kwaliteitsnormeringen; op naar een kwaliteitlabel ....................................... 21 5.2 Introduceren en uitwerken van performance management ............................................... 22 5.3 Het ontwikkelen van de Rijn en Heuvelland Academie ..................................................... 23 De academie wordt vormgegeven middels een project gekoppeld aan het strategisch beleidsplan.................. 23 6 Meerjarenplanning .......................................................................................................................... 24 6.1 Concretisering SBP projecten inclusief geschatte additionele kosten 2012 .............. 24 6.2 Uitwerking Projecten ....................................................................................................... 26 6.2.1 Academy en Expertisecentrum ...................................................................................... 26 6.2.2 Auditteams ....................................................................................................................... 26 6.2.3 Communicatie .................................................................................................................. 26 6.2.4 Onderwijsresultaten ........................................................................................................ 26 6.2.5 Stakeholdersmanagement .............................................................................................. 26 6.2.6 Finance ............................................................................................................................. 26

6.2.7 KPI’s / MIS/ Esis B ........................................................................................................... 27 6.2.8 EarlyBird ........................................................................................................................... 27 6.2.9 21st Century Skills – Cross mediale leeromgeving ..................................................... 27  leerlingen laten leren met multimedia (crossmedia); ............................................................. 27  21st Century Skills prominent positioneren in ons basisonderwijs. ....................................... 27 6.2.10 Schoolontwikkelprofiel ............................................................................................... 27 Binnen het school ontwikkelprofiel geven de scholen van de Stichting Openbaar Onderwijs Rijnen Heuvelland aan, wat hun ambitie is om aan Passend Onderwijs te realiseren. ....................... 27 6.2.11 Partnership met ouders .................................................................................................... 28 6.2.12 PO/VO doorbrekende onderwijsvormen ................................................................... 28 6.2.13 Project IPC I(nternational)P(rimary)C(urriculum) .................................................... 29 6.2.15 Internationalisering ..................................................................................................... 29 Bijlage 1 Uitwerking 21st Century Skills ........................................................................................... 30 Bijlage 2 Voorbeeld uitwerking onderzoeksmatige cultuur ............................................................... 31 Bijlage 3 Uitwerking innovatief onderwijsaanbod ............................................................................. 32

Voorwoord

“Education is the most powerful instrument which you can use to change the world.” Nelson Mandela (bewerking originele tekst)

Voor u ligt het strategisch beleidsplan van Stichting Openbaar Onderwijs Rijn- en Heuvelland voor de periode 2011-2015. Het bevat de uitdagende strategische ambities voor onze scholen. Van alle medewerkers op de scholen en het bedrijfsbureau wordt de komende jaren verwacht dat er met passie, betrokkenheid en energie gewerkt wordt aan het best denkbare onderwijs voor onze regio. Vanuit een professionele cultuur werken wij aan de kwaliteit van het onderwijs en de organisatie, zijn wij ondernemend om samen met onze partners maatschappelijke vraagstukken op te lossen. Daar zijn we transparant over. Onze leerlingen, ouders en overige stakeholders worden goed geïnformeerd over onze activiteiten en de resultaten hiervan. Wij nodigen hen graag uit tot een kritische dialoog. Immers alleen in onderlinge verbondenheid en dialoog komen wij tot excellerende scholen. Het beleidsplan is tot stand gekomen in samenwerking met de directeuren, de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad, de Medezeggenschapsraden van de scholen, het bedrijfsstafbureau en onze belangrijkste stakeholders. We hebben bewust de tijd genomen om het strategische beleid gezamenlijk te formuleren opdat het eigenaarschap zo groot mogelijk kan zijn. Directeuren spelen een essentiële rol om dit beleid samen met hun teams te vertalen in ambitieuze School Onderneming Plannen. Ik heb er het volste vertrouwen in dat dit gaat lukken! Rest mij niets meer dan u te vertellen dat ik er trots op ben u ons beleid voor de komende periode van vier jaren te presenteren. Ik wens u veel leesplezier!

Leon de Wit Voorzitter College van Bestuur

VASTGESTELD 20111219

STRATEGISCH BELEIDSPLAN RIJN EN HEUVELLAND

1



2

1

Inleiding

In het verlengde van de ontwikkelingen binnen het transitieprogramma ‘Rijn- en Heuvelland als stichting voor ondernemende scholen’, wil de stichting haar ambities door middel van een Strategisch Beleidsplan naar de samenleving helder maken. Hiermee geeft zij aan op welke wijze zij een koppeling maakt naar het primaire proces, de kwaliteit ervan toetst en ontwikkelingen hierin stuurt.

1.1 Procesaanpak om te komen tot een Strategisch Beleidsplan De procesaanpak om te komen tot een Strategisch beleidsplan is, zoals in onderstaand figuur is weergegeven, volgens vier procesfases verlopen. De eerste fase was gericht op het verzamelen van externe en interne gegevens. Deze omgevingsanalyse is aan de hand van Strategie, Structuur, Cultuur, Mensen, Middelen en Resultaten in kaart gebracht. De tweede fase was gericht op het formuleren van de strategie door middel van het benoemen van de missie, visie en collectieve ambitie van Rijn en Heuvelland. In deze fase is een koppeling gemaakt tussen de gegevens uit de analyse en genoemde strategische punten uit de versnellingssessies. Van hieruit is de strategie bepaald. In de derde fase is deze strategie vertaald naar doelen en prestatie indicatoren, waarbij in de vierde fase de kwaliteitsnormering er zorg voor draagt dat de gewenste strategie getoetst en bijgestuurd kan worden

Omgevings analyse

Strategie formulering

Strategie Concipiëren

Extern Intern

Missie Visie Formuleren Collectieve ambitie

Doelen Prestatie Indicatoren

Kwaliteitsgarantie

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Strategieimplementatie

1.2 Procesinterventies Voor de totstandkoming van het strategisch beleidsplan is een tweetal versnellingssessies gehouden. De eerste versnellingssessie met het CvB, het directorium en het bedrijfsbureau was in juni 2010. In deze sessie is door alle deelnemers onderzocht hoe het antwoord zal luiden dat de stichting en haar scholen wil geven op huidige interne- en externe (onderwijs)ontwikkelingen. Kortom: wat zijn de strategische speerpunten die alle stakeholders, -en niet in het minst de ouders en leerlingen-, ervan zullen overtuigen dat de scholen van Rijn- en Heuvelland een passend en adequaat antwoord geven op vraagstelling rondom maatschappelijk ondernemen, legitimering/ verantwoording en (inter)nationale ontwikkelingen, en dat zij zich daarin als kwalitatief hoogwaardig instituten voor opvoeding, opvang en onderwijs zullen onderscheiden? In oktober is voor de leden van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en Medezeggenschapsraden van de scholen de tweede versnellingssessie gehouden. De insteek was de kennis en VASTGESTELD 20111219


3

ervaring van de deelnemers te benutten bij de verdere ontwikkeling van het strategisch beleid. Deelnemers werden uitgenodigd mee te denken over de inhoud van het voorgenomen beleid, en gewenste doelstellingen te benoemen vanuit het perspectief van hun eigen rol .. Daarnaast is een Strategische Taskforce ingericht met de opdracht voor 1 december 2010 het Strategische Beleidsplan te realiseren. In november 2010 is binnen het directorium een Rondetafel georganiseerd waarin de denkkracht van het directorium benut is om input te geven aan de missie en visie. Aan de hand van input van de versnellingssessies en de Rondetafel heeft de Strategische Taskforce een koppeling gemaakt tussen de strategische ambitie en realisatie van speerpunten in de praktijk.

1.3 Structuur van dit beleidsplan In het onderstaande figuur treft u de structuur van dit strategisch beleidsplan aan.

HI

Inleiding

H2

Analyse van interne en externe ontwikkelingen

H3

Missie en visie Wat willen we bereiken?

H4 De uitwerking

Hoe gaan we dat doen? Wanneer zijn we tevreden?

H5 H6


In welke randvoorwaarden gaan we investeren? Meerjarenplanning


4

2

Analyse van interne en externe ontwikkelen

In deze paragraaf brengen wij in kaart welk effect belangrijke maatschappelijke, economische en onderwijskundige ontwikkelingen hebben op de maatschappelijke vraag naar het onderwijs dat wij verzorgen. Ook brengen we aan de hand van een aantal thema’s interne ontwikkelingen binnen Rijn en Heuvelland ter sprake.

2.1 Externe maatschappelijke ontwikkelingen 2.1.1 Globalisering Blijvend investeren in ontwikkeling van onze kenniseconomie en ontwikkeling van onderwijs kan ervoor zorgen, dat we ons verzekeren van het behouden van welvaart. We kijken met bewondering maar ook met zorg naar opkomende economieën als China en India. Deze landen konden in een recent verleden nog niet aan onze ontwikkeling en welvaart tippen, maar schieten ons intussen in internationale benchmarks, ook als het om onderwijsprestaties gaat, voorbij1. Ook zien we dat bedrijven over nationale grenzen heen fuseren en dat economieën steeds meer met elkaar verbonden raken. Deze trend van globalisering brengt met zich mee dat activiteiten daar ontwikkeld worden waar de omstandigheden het gunstigst zijn. 2.1.2 Internationalisering Het thema internationalisering komt in het (Nederlandse) onderwijs steeds vaker en prominenter terug. Het aanleren van Engels als vreemde taal sluit aan op ontwikkelingen van engelstalig onderwijs in het voortgezet en hoger onderwijs. De ontwikkeling van internationale studentenmobiliteit in met name het hoger onderwijs (vrije keuze van opleiding met behoud van studiebeurs) maken het aanbieden van engels in deze context relevant.

2.1.3 Nederland als kennisland De Nederlandse overheid heeft in gezamenlijkheid met andere EU-regeringsleiders in 2000 haar doelstellingen op het gebied van kennisontwikkeling in het Lissabon-akkoord vastgelegd. Het strategische doel van het akkoord is om binnen tien jaar tijd (2000-2010) van Europa de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie ter wereld te maken ten behoeve van een duurzame economische groei. Als Nederland de Lissabon-doelstellingen wil halen zal er dringend extra geïnvesteerd moeten worden in alle typen onderwijs, en in het om- en bijscholen van de huidige beroepsbevolking. Intussen is het 2010 en de doelstellingen lijken nog ver weg.

1

Zie bijvoorbeeld de recente publicaties van de OESO, Education at a glance, waarin bijvoorbeeld naar voren komt dat landen als Korea en Singapore omhoog schieten als het gaat om de kwaliteit van hun onderwijssysteem.



5

2.1.4 Sociale cohesie en burgerschap Naast de noodzaak van kennisvermeerdering en –verbreding is er ook internationale aandacht voor de ontwikkeling van burgerschapsvaardigheden. Omgaan met levensbeschouwelijke en multiculturele overtuigingen speelt een belangrijke rol om in de (Europese, multiculturele) samenleving van de toekomst te kunnen functioneren. Immigratie heeft Nederland tot een multi-etnisch land gemaakt. Verschillen tussen bevolkingsgroepen zijn hierdoor toegenomen en de recente grote groei van antiIslam groeperingen laat zien dat niet iedere burger daar onverdeeld gelukkig mee is. De multiculturele samenleving vraagt scholen actief burgerschap en sociale integratie te bevorderen. Wij vinden het belangrijk om vanuit onze openbare signatuur aandacht te besteden aan deze diversiteit waardoor leerlingen leren met compassie en verdraagzaamheid om te gaan met verschillen.

2.1.5 Cross-mediale leeromgeving Kinderen komen op steeds jongere leeftijd in aanraking met ICT. Kleuters leren al spelend met hun laptops door middel van kinderprogramma’s leren hen rekenen. Oudere kinderen leren op jonge leeftijd Engels spreken en de wereld onderzoeken. Zij spelen interactieve games op de pc en het wereldwijde web kent weinig geheimen meer voor ze. Onderwijs is haar monopolie positie als solitair leer- en kennisinstituut kwijt. Het onderwijs zal in deze ontwikkeling mee gaan en er vooral kansen in gaan zien om door de toepassing van ICT het onderwijs interessanter, relevanter en effectiever te maken. Digitale schoolborden zijn daar een mooi voorbeeld van. De aanwezigheid van deze borden prikkelt de leerkrachten er vaardig mee om te gaan in de lessen en begeleiding.

2.2

Externe onderwijskundige ontwikkelingen

2.2.1 Zorgplicht en passend onderwijs Het onderwijsstelsel voor zorgleerlingen wordt de komende jaren sterk vereenvoudigd, overzichtelijker (onder meer voor ouders) en meer resultaatgericht gemaakt. Met de nieuwe Wet Passend Onderwijs, die in 2012 in werking zal treden, komt niet het aanbod, maar het kind centraal te staan. Hiermee wordt elk schoolbestuur verantwoordelijk voor het bieden van een onderwijsarrangement op maat aan iedere leerling, waarmee iedere leerling uitgenodigd en uitgedaagd wordt zijn of haar talenten te ontwikkelen. De door het nieuwe kabinet Rutte aangekondigde bezuinigingen op het passend onderwijs lijken overigens strijdig met de ambitie om leerlingen met een zorgbehoefte goed op te vangen in het reguliere onderwijs.

2.2.2 Arbeidsmarktproblematiek in onderwijs Zowel voor het primair als voor het voortgezet onderwijs worden grote tekorten bij het onderwijspersoneel verwacht. De effecten van vergrijzing laten zich in het onderwijs sterker voelen dan in andere sectoren. Het grootste probleem in het primair onderwijs blijft het tekort aan schoolleiders. Dit tekort loopt op tot 5 procent in 2013. Het Ministerie van OCW en sectororganisaties hebben de afgelopen jaren een scala aan maatregelen genomen om het tekort aan onderwijspersoneel op te vangen en het lerarenberoep aantrekkelijker te maken (bijvoorbeeld de lerarenbeurs en de functiemixNaast de inspanningen van de rijksoverheid, wil Stichting Openbaar Onderwijs Rijn- en Heuvelland vooral door middel van een boeiend en bindend HRM-beleid een aantrekkelijke werkgever zijn voor de professionals die hun loopbaan in het onderwijs willen vormgeven.



6

2.2.3 Interne governance Op 7 juli 2005 bracht de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap de ‘Beleidsnotitie governance: Ruimte geven, verantwoording vragen en van elkaar leren’ uit en zette daarmee een belangrijke beweging in gang. Good governance, oftewel goed bestuur, betekent in onze definitie dat scholen in direct overleg met belanghebbenden, inclusief onderwijsprofessionals en waar mogelijk leerlingen, (strategische) keuzes maken voor goed onderwijs, die achteraf actief worden verantwoord en waarbij scholen zich afhankelijk maken van het oordeel van die belanghebbenden. Rijn en Heuvelland is lid van de PO Raad, de brancheorganisatie voor het primair onderwijs. De PO Raad heeft een code voor goed bestuur opgesteld waaraan Rijn en Heuvelland zich als lid wil houden. Goed bestuur is volgens deze code het gezond tegenspel organiseren tussen belanghebbenden en de school zelf. De dialoog met direct betrokkenen en het aan elkaar verantwoording afleggen ligt aan de basis van de code, waarin transparantie, verantwoording, vertrouwen en integriteit leidende begrippen zijn.

2.2.4 Maatschappelijk ondernemen Moderne onderwijsinstellingen opereren door het hanteren van de governance principes als maatschappelijke (of publieke) ondernemingen die de kritische reflectie van relevante belanghebbenden gebruiken om het onderwijs te verbeteren. Het gaat bijvoorbeeld om een verbinding tussen onderwijsinstellingen enerzijds en leerlingen en hun ouders (educatief partnerschap), het eigen personeel, gemeenten, deelgemeenten, jeugdzorginstellingen, GG&GD, welzijn, sport, kunst en cultuur, politie en justitie anderzijds. Zo ontstaan ketens of netwerken waarin men elkaar gezamenlijk vindt om een meerwaarde voor de leerling te bieden. In toenemende mate zien we in het primair onderwijs de noodzaak om intensiever samen te werken met peuterspeelzalen en kindervang aan de instroomkant en het voortgezet onderwijs aan de uitstroomkant. Dit wordt wel funderend onderwijs genoemd. 2.2.5 Politieke opvattingen over goed onderwijs Landelijke onderwijsontwikkelingen zijn uiteraard van invloed op een scholenorganisatie als Rijn en Heuvelland. De ambities die op politiek-bestuurlijk niveau in Den Haag worden geformuleerd en (soms) geconcretiseerd, vinden hun weg in diverse weten regelgeving initiatieven, maar ook in beleidsnota’s zoals de Koers PO en de Kwaliteitsagenda PO. Koers PO Centraal in de visie van de Koers PO staat het streven naar meer beleidsruimte voor de school opdat zij kan werken aan: 1. Onderwijs dat kinderen een optimale start geeft om uiteindelijk als volwaardig democratisch burger in onze samenleving te kunnen functioneren; de school speelt daarbij in op allerlei maatschappelijke ontwikkelingen; 2. Onderwijskundige profilering, vernieuwing bottom up en scholen die van elkaar leren; 3. De school als eigentijdse en professionele organisatie; 4. Goede relaties met leerlingen en hun ouders; 5. Onderwijs op maat voor iedere leerling, met extra aandacht voor de leerlingen die dit nodig hebben vanwege bepaalde achterstanden, individueel bepaalde leerstoornissen en handicaps.

Kwaliteitsagenda PO Samen met het onderwijsveld heeft Staatssecretaris Dijksma in de Kwaliteitsagenda PO “Scholen voor morgen” vijf tijdgebonden en meetbare doelen geformuleerd: 1. In 2011 zijn de gemiddelde leerprestaties voor alle groepen leerlingen op het gebied van rekenen en taal aantoonbaar gestegen ten opzichte van 2005;



7

2. In 2011 voldoet minimaal 70% van de scholen aan de indicatoren van goede kwaliteitszorg, zoals die zijn omschreven in het toezichtkader van de inspectie; 3. In 2009 is duidelijk vastgelegd wat leerlingen aan het eind van het primair onderwijs op het gebied van taal en rekenen moeten weten; 4. In 2011 is het aantal zeer zwakke scholen gehalveerd en is een school niet langer dan één jaar zeer zwak; 5. In 2011 is er een dekkend aanbod van voor- en vroegschoolse educatie, en is de taalachterstand van achterstandsleerlingen aan het einde van de basisschool met 40% gereduceerd ten opzichte van het meetjaar 2002. Extra aandacht gaat uit naar het reduceren van zeer zwakke scholen en de toename van opbrengstgericht werken, dat als voorwaarde voor het versterken van rekenen taalprestaties van leerlingen wordt gezien. Wat uit de Koers PO en de Kwaliteitsagenda komt bovendrijven is een stevige focus op de maximale talentontwikkeling van het individu. Dat komt tot uitdrukking in meer vraaggestuurd, maatwerkgericht onderwijs en het in ieder geval voldoen aan de minimale kwaliteitseisen die aan scholen gesteld kunnen worden als het gaat om bijv. rekenen taalvaardigheden en de kwaliteit van de organisatie als geheel. De tolerantie voor falende basisscholen is steeds verder afgenomen. Het wordt ook steeds belangrijker om verbinding te zoeken met (maatschappelijke) partnerorganisaties zoals het vervolgonderwijs, culturele en sportorganisaties, jeugdzorg en welzijn, gemeenten etc. met als doel om aan de behoeften van leerlingen, ouders/verzorgers en andere belanghebbenden tegemoet te komen. Ook aan deze partnerorganisaties legt de moderne basisschool rekenschap af en betrekt hen meer bij het wel en wee van de school.

2.3 Interne ontwikkelingen Hieronder worden beknopt een aantal interne ontwikkelingen geschetst waarmee in de strategische doelstellingen van Rijn en Heuvelland rekening gehouden zal worden:

2.3.1 Leerlingenprognoses Over het algemeen heeft ons land te maken met een krimpend aantal leerlingen. Een analyse van Rijn en Heuvelland laat zien dat er sprake is van een licht dalende trend in onze regio van 1 tot 2% en dat we daarin de gemiddelde demografische trend in Nederland volgen.

2.3.2 Tevredenheid van ouders, leerlingen en medewerkers . Uit onderzoek naar de tevredenheid van ouders komt naar voren dat zij de school gemiddeld een 7 geven. Er zijn wel aandachtspunten: de hygiëne, schoonmaak, onderhoud, klachtenafhandeling, ICT, leerlingvolgsysteem, begeleiding van zwakke leerlingen en gedragscorrecties. Onze leerlingen zijn tevredener: zij geven ons gemiddeld een 8. Zij wijzen ons op de veiligheid en de speelplaats als te verbeteren aspecten. Onze scholen hebben notie genomen van de resultaten van dit onderzoek en er verbeteracties op geformuleerd. Onze medewerkers waarderen hun baan gemiddeld met een 7,6, maar zijn ontevreden over de werkdruk. Op andere fronten zijn de resultaten vatbaar voor verbetering (loopbaanmanagement, inwerken nieuwe collega’s, interne communicatie, besluitvorming, hygiene en onderhoud, ICT, reiskosten en relaxruimte in de pauze).

2.3.3 Personeelsbestand Ons personeelsbestand laat een aantal uitdagingen zien. Zo is in totaal slechts 18,6% van het totaal aan onderwijzend personeel een man. Dit is een verhouding die het onderwerp van feminisering van



8

het onderwijs ook bij de stichting onder de aandacht brengt. De samenstelling van ons personeelsbestand laat zien dat 61,3% van het Onderwijzend Personeel ouder is dan 45 jaar. Ook bij onze organisatie lijkt de verhouding tussen oudere en jongere leerkrachten uit balans. De gemiddelde leeftijd van directie en leraren is met 46,2 jaar hoger in 2009-2010 dan het landelijke beeld (43,2 jaar). Bij ons werken meer mensen parttime dan landelijk (53% versus 49% in 2009-2010). Opvallend is dat Rijn en Heuvelland aanmerkelijk meer vrouwen in het management heeft dan landelijk te zien is. Onze organisatie scoort laag op ziekteverzuim in vergelijking met het landelijke perspectief (4,6% versus 7,9%) en ook het aantal verzuimdagen steekt, in relatie tot de nationale cijfers, positief af.

2.3.4 Financiën Op het gebied van de financiën zit Rijn en Heuvelland op de gebieden solvabiliteit, rentabiliteit en kapitalisatiefactor onder de streefwaarde die we willen hanteren (en deels afkomstig is van de Commissie Don). Op het terrein van de liquiditeit zitten we boven onze streefwaarde. Deze gegevens zijn ook in het jaarverslag terug te vinden.

2.3.5 Huisvesting De stichting streeft naar een zo doelmatig mogelijke inzet van de gebouwen, rekening houdend met minimale exploitatiekosten en maximale (onderwijs)prestaties. De stichting is in samenspraak met de directieleden van de scholen verantwoordelijk voor het beheer van de schoolgebouwen. Het bedrijfsbureau coördineert alle zaken gerelateerd aan huisvesting en onderhoud. Het dagelijks herstel onderhoud omvat alle kleine bouwkundige en installatietechnische werkzaamheden in, aan en om het schoolgebouw, zodat het dagelijks gebruik niet gehinderd dan wel belemmerd wordt. Preventief onderhoud is onderhoud om gebreken te voorkomen. De technische kwaliteit van het schoonmaakonderhoud wordt periodiek gemeten door een onafhankelijk bureau. In een kwaliteitsmeting wordt zowel het hoog- als laagfrequente onderhoud gecontroleerd. Op basis van visuele controle wordt per handeling vastgesteld of dit correct is uitgevoerd.

2.3.6 Besturingsfilosofie Op het gebied van de besturing is door organisatieadviesbureau CBE in december 2009 een rapportage opgeleverd op grond van een zgn. besturingsaudit. Uit de frisco-inventarisatie die onderdeel is van deze audit blijkt, dat de grootste risico’s schuilen in het achterblijven van de cultuurontwikkeling op de scholen (in de richting van professioneel, maatschappelijk ondernemerschap), dat het HRMinstrumentarium op de scholen te divers is en soms slechts gedeeltelijk wordt toegepast, dat de borging van beleid en activiteiten op de scholen onvoldoende tot stand komt en dat de planning en control cyclus nog in de kinderschoenen staat.



9

2.4 Conclusies Waartoe leidt deze analyse van de belangrijkste externe en interne ontwikkelingen waar onze scholen binnen Rijn en Heuvelland mee te maken hebben? 2.4.1 Optimaal presteren: op naar Excellence! We zullen in toenemende mate rekening moeten houden met een kritische samenleving, die van ons verwacht dat we het maximale uit leerlingen halen en daar verantwoording over afleggen aan onze stakeholders. De tolerantie voor basisscholen die onderpresteren op bijvoorbeeld rekenen en taalvaardigheden is steeds meer afgenomen. Onze scholen willen echter meer dan voldoen aan het inspectietoezicht: zij willen zich richten op het behalen van optimale onderwijsrendementen van leerlingen. 2.4.2 Maatwerk gericht op ontplooiing en ontwikkeling In de leerpsychologie en ook in de praktijk op scholen wordt steeds duidelijker dat leerstijlen van jongeren verschillen. Hierdoor is één passende onderwijsaanpak niet meer denkbaar en daarom dient ons onderwijs maatwerk te leveren ten behoeve van de talentontplooiing van jongeren. Met maatwerk wordt het daarnaast mogelijk individuele leerlijnen uit te stippelen en de leerlingen meer vrijheid te geven in de wijze waarop ze leren. Naast kennisverwerving moet ook meer aandacht worden besteed aan leren leren, een onderzoekende houding ontwikkelen en leren samenwerken. Digitale vaardigheden (ICT) spelen in het onderwijs van onze scholen een belangrijke rol om kinderen voor te bereiden op “21st century skills”. Onze leerlingen verwachten van ons een op ontwikkeling en vooruitgang gerichte omgeving waar ze door hun ouders en begeleiders gezamenlijk gestimuleerd worden om hun talenten optimaal te ontwikkelen. Voor leerlingen die dat nodig hebben, zal passend onderwijs beschikbaar zijn. 2.4.3 Intensieve samenwerking in de onderwijsketen Nabijheid van diverse aanbieders van (onderwijs)voorzieningen gericht op het kind lijkt een voorwaarde om tot meer synergie te komen. In het licht van het voorgaande heeft Rijn en Heuvelland het voornemen om een intensieve relatie aan te gaan met KMN Kind & Co. Het doel van deze samenwerking is te komen tot kindcentra met daarin een versterking van de leerlijnen van kinderen die vanaf 0 jaar in de kinderdagverblijven/peuterspeelzalen worden opgevangen en meestal vanaf een jaar of drie al pedagogisch-didactisch benaderd worden ter voorbereiding op de basisschool. Ook is Stichting Openbaar Onderwijs Rijn- en Heuvelland voornemens de relaties met het voortgezet onderwijs en speciaal onderwijs te versterken. 2.4.4 Aantrekkelijk werkgeverschap HRM, voluit human resource management, is een niet te onderschatten thema binnen het strategische beleid van R&H. De zorgen die landelijk spelen zijn ook in het HR-beleid van instellingen herkenbaar. De ambities op het gebied van onderwijs en zorg zijn groot, en dat veronderstelt bekwame leerkrachten, management en staf en overige medewerkers, die duurzaam inzetbaar zijn, competent, betrokken en gezond. Het HR-beleid dient deze duurzaamheid van de inzetbaarheid te stimuleren, maar daarnaast in verband met de ‘war for talent’ ook onderscheidend te zijn van concurrenten en tot slot bij te dragen aan een professionele cultuur. 2.4.5 Maatschappelijk ondernemerschap Een school van Rijn en Heuvelland onderscheidt zich als maatschappelijke onderneming doordat zij complexe maatschappelijke problemen het hoofd kan bieden. Zij doet dat door de organisatie op een vernieuwende manier in te richten, gericht op samenwerking en dialoog met stakeholders. We zullen binnen intern toezicht, verantwoording, sturing en beheersing het begrip ‘hoogwaardige kwaliteit



10

van het onderwijs’ dan ook herdefiniëren in termen van maatschappelijke waarde: wat draagt de organisatie bij aan het (samen met anderen) oplossen van vraagstukken in de regionale samenleving van onze scholen? En welke bijdrage kunnen leerkrachten, teams, scholen en het College van Bestuur daaraan leveren, evenals de externe partners? 2.4.6 Continue innovatie Als er één ding duidelijk wordt dan is het wel dat onderwijsvernieuwing en ondernemerschap binnen onze stichting, op de scholen met hun teams een constante is. Kortom: het werk is nooit klaar en we zullen altijd op actief zoek blijven naar nog betere antwoorden op de vragen van onze leerlingen en de samenleving. Daarbij hanteren we een ondernemende, onderzoeksmatige houding, waarbij het analyseren van behaalde resultaten en het daarop ontwikkelen van actieplannen en de evaluatie daarvan centraal staan. 2.4.7

Leerlingaantallen

Er is sprake van een dalende trend voor wat betreft de leerlingaantallen. Onderstaand de prognosticering: Jaar 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Aantal leerlingen van de stichting

5.211

5.063

5.012

4.927

4.843

4800

2016 4750

Doelstelling is op middellange termijn te komen tot stabilisatie van leerlingaantallen voor de domeinen:  Basisonderwijs  Speciaal onderwijs  Praktijkonderwijs. Uiterlijk in 2013 zal per school een richtgetal vastgesteld worden ten aanzien van stabilisatie lee rlingaantallen. Om deze norm vast te kunnen stellen wordt in 2012 (met een doorloop naar 2013) onderzoek gedaan naar de ideale schoolgrootte. Doelstelling van dit onderzoek is:  vaststelling van het meest efficiënte leerlingaantal per school van de stichting;  vaststelling van de meest efficiënte capaciteitsinrichting per school (ratio lee rlingaantallen versus onderwijzend personeel / onderwijsondersteunend personeel; ratio schoolomvang versus directie);  vaststelling krimp/groei per wijk/kern/gemeente;  vaststelling groeimogelijkheden ten opzichte van de concurrenten .

Deze notities uit de analyse van de externe en interne ontwikkelingen heeft bij Rijn en Heuvelland geleid tot de formulering van de missie en visie voor de komende periode.



11



12

3

Missie en visie van Rijn en Heuvelland

„We must plan for the future, Because people who stay in the present will remain in the past” Abraham Lincoln

3.1 Missie De missie van Rijn en Heuvelland richt zich op kansen die voor ons liggen, het ontwikkelen van talent en het creëren van maximale mogelijkheden voor iedereen. Het credo waarin deze missie te vangen is, luidt:

Wij verleggen elke dag onze horizon! Rijn en Heuvelland creëert binnen haar regio op innovatieve wijze maatschappelijke waarde voor haar omgeving. Daarbij gaat zij uit van de onbeperkte en grensverleggende mogelijkheden wat betreft onderwijs voor alle kinderen. De scholen van Rijn en Heuvelland helpen mensen nieuwe kansen te ontwikkelen en uitdagingen aan te gaan. De scholen van Rijn en Heuvelland bieden de aan hun toevertrouwde kinderen binnen een vernieuwende en inspirerende leeromgeving nieuwe perspectieven voor hun toekomst! Perspectieven die kinderen helpen hun ambities te verwezenlijken en ‘elke dag de horizon te verleggen’.



13

3.2 Visie Onze missie is uitgewerkt in een drietal strategische speerpunten waarmee we aangeven hoe we aan willen sluiten op externe ontwikkelingen en welke toekomstbeelden we daarmee willen realiseren.

3.2.1

Resultaatgericht

Excellent en maatschappelijk betrokken onderwijs in de regio!

Rijn en Heuvelland biedt excellent onderwijs in de regio aan waardoor kinderen hun talenten ontwikkelen en toekomstkansen grijpen. Uitgedaagd door het beste onderwijs, halen kinderen - binnen hun eigen onderwijsprofiel maximaal leerrendement.

Wat willen we bereiken? Rijn en Heuvelland scholen zien onderwijs als sleutel tot economische groei, welzijn en gezondheid. Zij creëren maatschappelijke waarde door excellent onderwijs in de regio te bieden. De aan Rijn en Heuvelland toevertrouwde kinderen kunnen rekenen op innovatieve faciliteiten die hen ondersteunen in het behalen van maximale leerresultaten. De scholen betrekken hun omgeving bij beleidsbepaling en leggen rekenschap over de behaalde resultaten af. Op een ondernemende en innovatieve wijze worden oplossingen gecreëerd voor niet eerder opgeloste systeem doorbrekende vraagstukken. Deze strategische, collectieve ambitie wordt gesplitst in twee speerpunten: 1. Scholen bieden een excellent onderwijsaanbod: a. Kinderen behalen maximale resultaten ; b. Scholen werken vanuit innovatieve onderwijsbenaderingen; 2. Rijn en Heuvelland heeft oog voor ’t creëren van maatschappelijke waarde a. R&H is transparant en legt rekenschap af over (onderwijs)resultaten; b. Belanghebbenden en belangendragers worden bij beleidsbepaling betrokken.



14

3.2.2

Ontwikkelingsgericht

Samen oneindig veel leren! Kinderen verhogen hun leerrendement optimaal doordat zij continu gestimuleerd worden veel te leren. Zij groeien op in een omgeving van ontwikkeling en vooruitgang waar ze door hun ouders en begeleiders gezamenlijk gestimuleerd worden hun talenten optimaal te ontwikkelen.

Wat willen we bereiken? Kinderen verwerven 20% van hun kennis op school terwijl overige percentages leerrendement verkregen wordt in activiteiten die na school of binnen het gezin plaats vinden (J. West Burnham). Binnen de leertijd op school worden kinderen gestimuleerd maximale resultaten te halen. Daarnaast wil Rijn en Heuvelland, in partnerschap met ouders, kansen van kinderen vergroten door de onderwijstijd uit te breiden met leer- en speeltijd buiten schooltijd. Rijn en Heuvelland gaat de verantwoording ten aanzien onderwijs en opvang op basis van gelijkwaardigheid met ouders aan. Scholen helpen ouders hun kinderen succesvolle leerrendementen te behalen. Deze strategische, collectieve ambitie wordt gesplitst in drie strategische speerpunten: 1. Kinderen worden uitgedaagd hun talenten te ontwikkelen: onderwijs wordt voor elk kind op maat vanuit een ontwikkelprofiel aangeboden; 2. Medewerkers koppelen hun professionele autonomie aan professionele verantwoording: a. Iedere medewerker is een essentiële schakel en draagt de ontwikkeling van de schoolorganisatie(s); b. Iedere medewerker is in professionaliteit en vakmanschap een representatieve vertegenwoordiger van de stichting; c. Iedere medewerker begeleidt kinderen vanuit een vakkundige en onderzoeksmatige cultuur bij het ontwikkelen van talenten. 3. Scholen versterken hun dienstverlening door samenwerking: a. Scholen werken vanuit educatief partnership met ouders; b. In partnership met Vroegschoolse Educatie, KMN Kind & Co en overige BSO partners wordt een geïntegreerd aanbod opvang, ontspanning en onderwijs aangeboden in de vorm van kindcentra;



15

c. In partnership met het Voortgezet Onderwijs zijn po-vo doorbrekende onderwijsvormen ingericht.

3.2.3

Toekomstgericht

Werelds leren! De aan Rijn en Heuvelland toevertrouwde kinderen ontwikkelen zich met behulp van nieuwe technologie. Internationalisering en multiculturele diversiteit zijn daarbij de context om hun creatieve vermogen, communicatieve vaardigheden en toekomstkansen te vergroten.

Wat willen we bereiken? De afgelopen drie decennia heeft technologie een verregaande impact gehad op onze manier van communiceren, werken, leren en spelen. Overal ter wereld kunnen we zowel mensen als informatie in een oogwenk bereiken. Overal ter wereld wordt informatie binnen leer- werk- en speelomgevingen actief omgezet in contact, communicatie en kennis. Daarnaast zien we binnen onze scholen, vanuit onze openbare signatuur multiculturele leef-, speel- en leergemeenschappen. Stichting Openbaar Onderwijs Rijn- en Heuvelland wil de technologische ontwikkelingen en de multiculturele & internationale context actief inzetten bij het realiseren van haar onderwijsdoelen. Daarmee wil zij aansluiten op de nieuwe kenniseconomie waar afstand tussen mensen en middelen steeds onbelangrijker wordt en kennisgrenzen vervagen. Deze strategische, collectieve ambitie wordt gesplitst in twee strategische speerpunten: 1. Scholen betrekken de maatschappelijke en mondiale context bij het realiseren van onderwijsdoelen: a. Leerlingen krijgen vanaf 4 jaar Engelse les; b. Kinderen en medewerkers hebben contact met scholen in het buitenland; 2. De onderwijsinhoud sluit aan bij de ontwikkeling van een nieuwe kenniseconomie: a. Kinderen leren toekomstgerichte vaardigheden (Skills for the 21 Century, zie bijlage 1). b. Kinderen leren tijdens 25 tot 50% van de lestijd met behulp van multimediale technieken.



16

4

Uitwerking van de strategische, collectieve ambitie

Deze drie strategische, collectieve speerpunten vanuit de visie worden hierna nader uitgewerkt. Tevens wordt de relatie gelegd met de randvoorwaarden die op orde moeten worden gebracht om deze ambities te realiseren. Telkens stellen we ons bij elke strategische, collectieve ambitie de vragen: A.) Strategische speerpunten; Wat willen we bereiken? B.) Strategische actiepunten; Hoe gaan we het bereiken? C.) Kwaliteitsnormering: Wanneer zijn we tevreden en tot slot D.) Veranderinterventies: Hoe gaan we de ontwikkeling faciliteren en meten of de doelstellingen worden gehaald?

Resultaatgericht

Excellent en maatschappelijk betrokken onderwijs in de regio!

Speerpunten Wat willen we bereiken? 1. Scholen bieden een excellent onderwijsaanbod

2. R&H heeft oog voor ’t creëren van maatschappelijke waarde


Actiepunten

Kwaliteitsnormering

Veranderinterventies

Hoe gaan we dat doen?

Wanneer zijn we tevreden?

Hoe gaan we de ontwikkeling faciliteren en meten of de doelstellingen worden gehaald?

Kinderen behalen maximale leerresultaten waarbij het accent gelegd wordt op excellent goede prestaties ten aanzien van de basisvaardigheden (rekenen, taal, (begrijpend) lezen).

Rijn en Heuvelland heeft gedurende de gehele beleidsperiode geen rekenzwakke of taalzwakke scholen. Norm; 100% scholen in 2012

Tussentijdse Kwaliteitstoetsing via MIS

De leerlingen resultaten rekenen, taal, technisch – en begrijpend lezen zijn boven de inspectienorm. Norm; 100% scholen in 2012

Tussentijdse Kwaliteitstoetsing via MIS

Iedere medewerker begeleidt kinderen vanuit een vakkundige en onderzoeksmatige cultuur bij het ontwikkelen van talenten. De leerling resultaten en schoolontwikkeling worden vanuit een evidence based werkwijze verbeterd.

Alle scholen werken vanuit een onderzoeksmatige cultuur welke met een scorelijst wordt getoetst. Norm; 50% scholen in 2012 - 100% scholen in 2014

Opleiding in Academie

R&H is transparant en legt rekenschap af over (onderwijs)resultaten

De onderwijskundige en bedrijfsmatige resultaten, alsmede de voortgang van de geformuleerde doelen uit het strategische beleidskader worden jaarlijks in het jaarverslag gepubliceerd.

Inrichting transparancylab (zie H oofdstuk 5) tussentijdse toetscyclus strategisch beleid

Belanghebbenden en belangendragers worden bij beleidsbepaling betrokken

Er wordt minstens één maal per jaar een stakeholders congres georganiseerd. Norm; jaarlijks één congres

Innovatietoets transparancylab

Elke school heeft een leerlingenraad Norm; 50% scholen in 2012 - 100% scholen in 2014




17

Ontwikkelingsgericht

Samen oneindig veel leren!

Speerpunten

Actiepunten

Kwaliteitsnormering


Wat willen we bereiken?




3. Kinderen worden uitgedaagd hun talenten te ontwikkelen

Scholen werken vanuit innovatieve onderwijsbenaderingen, waarbij kinderen . ontdekkend leren vanuit een projectmatige geïntegreerde benadering. Flexibel en gedifferentieerd onderwijsaanbod (doorbreken jaar klassensysteem en methode gestuurd onderwijs) Onderwijs wordt voor elk kind op maat vanuit een ontwikkelprofiel aangeboden.

Van elk kind is het ontwikkelprofiel in kaart gebracht Norm; 50% scholen in 2012 - 100% scholen in 2014


Aan de hand van het ontwikkelprofiel en de geanalyseerde data wordt het onderwijsaanbod aan leerlingen vastgesteld. Norm; 50% scholen in 2012 - 100% scholen in 2014

Innovatietoets transparancylab Opleiding in Academie Performance Management Systeem

4. Medewerkers koppelen hun professionele autonomie aan professionele verantwoording

Iedere medewerker is een essentiële schakel en draagt de ontwikkeling van de schoolorganisatie(s)

Medewerkers verantwoorden hun bijdrage aan de school en organisatieontwikkeling in Teachers agreements en managementcontracten. Norm: 100% van de medewerkers in 2014


5. Scholen versterken hun dienstverlening door samenwerking

Iedere medewerker is in professionaliteit en vakmanschap een representatieve vertegenwoordiger van de stichting.

Medewerkers voldoen aan de door Rijn en Heuvelland omschreven rolmodellen. Norm: 100% van de medewerkers in 2014


Scholen werken vanuit partnership met ouders

Alle scholen werken met een school-ouder -overeenkomst Norm; 100% scholen in 2014


In partnership met Vroeg Scholen, Kind en Ko en overige BSO partners wordt een geïntegreerd aanbod opvang, ontspanning en onderwijs aangeboden.

Elke school biedt een dag-arrangement aan. Norm; 100% scholen in 2014


In partnership met het Voortgezet Onderwijs zijn po-vo doorbrekende onderwijsvormen ingericht

In partnership met het Voortgezet Onderwijs zijn po-vo doorbrekende onderwijsvormen ingericht.




18

Toekomstgericht

Grenzeloos werelds leren!

Speerpunten Wat willen we bereiken?

Toekomstgericht 6. Scholen betrekken de maatschappelijke en mondiale context bij het realiseren van onderwijsdoelen 7. De onderwijsinhoud en het onderwijsaanbod sluit aan bij de ontwikkeling van de nieuwe kenniseconomie

Actiepunten

Kwaliteitsnormering





Tweetaligheid wordt gestimuleerd

Alle leerlingen krijgen vanaf 4 jaar Engelse les. Norm; 50% scholen in 2012 - 100% scholen in 2014


Kinderen en medewerkers hebben contact met scholen in het buitenland

Norm; 50% scholen in 2012 - 100% scholen in 2014


Kinderen leren toekomstgerichte vaardigheden (Skills for the 21 Century)

Alle scholen hebben een aanbod waarin kinderen 21st Century Skills aangeboden krijgen. Norm; 100% scholen in 2012


Leerkrachten beheersen didactische vaardigheden om 21st Century skills aan te leren Norm: 100% leerkrachten 2014


Er is een webbased programma waarin kinderen hun eigen vaardigheden kunnen beoordelen Norm: 2012 programma gereed 2014 in gebruik bij alle scholen.


Kinderen leren tijdens 25 tot 50% van de lestijd met behulp van multimediale technieken Norm; 50% scholen in 2012 - 100% scholen in 2014


Kinderen krijgen mede door de inzet van multimediale technieken een afwisselend en interactief onderwijsaanbod aangeboden



19



20

5

Hoe kunnen we onze strategische doelen realiseren?

5.1 Investeren in kwaliteitsnormeringen; op naar een kwaliteitlabel Rijn en Heuvelland neemt, met de formulering van haar ambitie en strategische doelen in het Strategisch Beleidsplan, de verantwoording om deze in de toekomst op een professionele manier vorm te geven. Zij neemt de verantwoording om transparant te zijn over de voortgang van het proces, maar met name transparant te zijn over de kwaliteit van de inhoud. Op alle speerpunten zal Rijn en Heuvelland kwaliteitsnormeringen formuleren waarin een minimum kwaliteitsgarantie is opgenomen. Voor strategische doelen die aansluiten bij bestaande, binnen de stichting gebruikte systemen, kan bij het samenstellen van de kwaliteitscriteria gebruik gemaakt worden. Indien met de systemen niet de vereiste normeringen in kaart gebracht kunnen worden zullen deze aanvullend ontworpen worden. Interventies gericht op het formuleren van kwaliteitsnormering: 1. Tijdsplanning ontwerpen rondom specifieke omschrijving normering strategische speerpunten kwaliteitsnormeringen en kwaliteitslabel in 2011. 2. Nulmeting kwaliteitsnormering in 2012; 3. Analyse van gerealiseerde kwaliteitsnormeringen in kaart brengen van mogelijke ontwikkelpunten met ingang van 2012. 4. Alle scholen voldoen aan de gestelde kwaliteitsnormeringen: uiterlijk 2014. Transparancy lab Kwaliteitsnormering en Kwaliteitsgarantie Om in een nulmeting en verdere De ideale lijn op Wereldklasse 5 voortgangsmeting de ontworpen weg naar een 10 kwaliteitsnormering en kwaliInstellings Benchmark 4 teitsgaranties bij de verschillende scholen, directeuren, en leraren Comfort 3 Verst gekomen: in kaart te kunnen brengen, zou School I gebruik gemaakt kunnen worden Minimum comfort 2 School II School III van het Transparancy Lab. Via een Basis huiswerk af 1 digitale vragenlijst geven alle beMinst ver gekomen: School IV trokkenen aan in hoeverre de 0 gestelde strategische doelen ge0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 realiseerd zijn. In de gewenste Gemiddelde score kwaliteitsgarantie zijn vijf niveaus die opklimmen in de mate waarin rondom de invoering van het Strategisch Beleid de respondent meent de voorwaarden op orde te hebben. Gerelateerd aan de strategische ambities in de tijd is ook hier af te lezen tot op het niveau van het individu of deze bezig is met de juiste dingen, of beter zijn of haar tijd kan besteden aan het op orde krijgen van aspecten van de genoemde speerpunten waar hij of zij het genormeerde niveau niet haalt. Met deze waardevolle informatie kan de voorzitter van het College van bestuur tussentijds sturen op het behalen van de gestelde strategische doelen



21

5.2 Introduceren en uitwerken van performance management Na het vaststellen van het Strategisch Beleid is het de uitdaging van Rijn en Heuvelland om op een goede wijze de vertaling te maken tussen de strategische doelstellingen en de doelstellingen die aan de teams en de individuele professionals gesteld worden. Het werken van de professionals dient afgestemd te zijn op het halen van de strategische doelstellingen vice versa. Bij het halen van de strategische doelstellingen (de harde kant), het essentieel om ook rekening te houden met de bedrijfscultuur (de zachte kant) waarin drijfveren en betrokkenheid van medewerkers relevante actoren zijn om succes te kunnen realiseren. Met Performance Management kunnen de drie elementen, strategie, cultuur en professionals aan elkaar verbonden worden. Het is de schakel waarmee gestuurd kan om onderwijsprofessionals beter in staat te stellen resultaten en strategische doelstellingen te realiseren.

Strategische Performance Management Systeem

Doelstellingen Strategisch Beleidsplan School Ontwikkel Plan

Professionals Kwaliteitsprofiel Transparancy lab

Organisatie Resultaten

Doelstellingen

Kindcentra,

Beoordelingen

ICT,

Taranparency Circle

Maximale leerresultaten,

Beloning

Internationalisering,

Bedrijfscultuur

Opleiding

etc.

Waarden

Coaching

Overtuigingen

Promotie

Bevlogenheid

Kweekvijver

Ontwikkelen van kwaliteitsprofielen voor directeuren en leerkrachten De eerste stap ter voorbereiding van het organiseren van Performance Management is het ontwikkelen van kwaliteitsprofielen voor directeuren en leerkrachten, gerelateerd aan het kunnen behalen van de geschetste strategische doelstellingen. Uitgaande van de huidige wet en regelgeving rondom competentie profielen (wet BIO) en de functiemix wordt een kwaliteitsprofiel ontwikkeld waarbij de ‘School Staff Leadership Skills’ en ‘School Staff Teachers Skills’ uit de UK alsmede de ‘Quality Skills for High Performance School Leaders” en ‘Quality Skills for High Performance School Teacher” als bron gebruikt worden. De kwaliteitsprofielen worden aangevuld met cultuuraspecten als waarden, overtuigingen en bevlogenheid waaruit het werkplezier, de energie en motivatie van mensen in kaart te brengen is.



22

5.3 Het ontwikkelen van de Rijn en Heuvelland Academie Het is van belang dat naast het formuleren van beleid, het vaststellen van kwaliteitsnormeringen en het inrichten van een Performance Management Systeem, ook aandacht bestaat voor het opleiden en ontwikkelen van mensen tot professionals. Het inrichten van een Academie is een middel dat hierin kan voorzien. De Academie is een instituut waarin alle medewerkers van Rijn en Heuvelland de mogelijkheid geboden wordt de persoonlijke kwaliteitsgarantie waar Rijn en Heuvelland voor staat waar te maken door middel van professionalisering, ontwikkeling en innovatie. De academie is ook gericht op het verleggen van de horizon, en in gezelschap van collega’s onderzoekend en resultaatgericht van paden af te wijken, te allen tijde gericht op het verbeteren van de onderwijspraktijk binnen de school. De academie beoogt een professioneel, kwalitatief hoogstaand, ambitieus en inspirerend karakter te hebben waarbinnen onderstaande doelstellingen vorm krijgen: 1. Komen tot verdere professionalisering en performanceverbetering van de medewerkers, teams, scholen en Rijn en Heuvelland als geheel; 2. Ondersteuning bieden bij het waarmaken van strategische ambities; 3. Aantrekkelijke opleidings- en carrièreperspectieven bieden voor zittend en komend personeel, 4. Komen tot intensivering van de loopbaanontwikkeling en mobiliteit in elke fase van het arbeidzame leven; 5. Leren en ontwikkeling een zichtbare plek geven, waardoor de academie een belangrijke aanjaagfunctie bekleedt bij het realiseren van de innovatie binnen de scholen. De functie van de Academie is drieledig: 1. Het is een cultuurinstrument; versterken van de cultuur van Rijn en Heuvelland, ontwikkelen van een onderzoekmatige cultuur en vergroten van het innovatief vermogen/verandercultuur. 2. Het is een HR-instrument; invullen goed werkgeverschap door het aanbieden van opleidingen en scholing, loopbaan- en mobiliteitsbegeleiding van medewerkers en management development; 3. Het is een kwaliteitsinstrument; opleiden en trainen strategische speerpunten alsmede uitwisselen van good practice. De academie wordt door de staf van Rijn en Heuvelland met een aantal samenwerkingspartners , w.o. een Hogeschool en Universiteit, inhoud gegeven. De cultuur van de academie gaat uit van de Shared Values: ‘My Challenge’, ‘High trust’ en ‘High Expedition’, waarbij vanuit een open cultuur met en van elkaar wordt geleerd. Er worden bewustmakende, vormende, experimentele, themagerichte activiteiten ingericht. De academie wordt vormgegeven middels een project gekoppeld aan het strategisch beleidsplan.



23

6 Meerjarenplanning 6.1

Concretisering SBP projecten inclusief geschatte additionele kosten 2012

nr

project

1

Transparancylab

koppeling ambitie 1 tm 7

RH Academy

Budget 2012

Budget 2013-2014

1 tm 7

Inzet van projectmanagement, de begrote kosten hiervoor zijn €60.000 €15.000

Inzet van projectmanagement, de begrote kosten hiervoor zijn €60.000 €40.000

Expertisecentrum Zorgstructuur

1 tm 7

€ 15.000

€10.000

Performance Management profiel leraar rol IB Rol locatieleider

3,4

Geen kosten begroot

Geen kosten begroot

2

Auditteams

1 tm 7

Geen kosten begroot

Geen kosten begroot

3

Communicatie In het kader van de ambities zal de stichting zich positioneren met haar scholen in de regio. De scholen vormen samen de stichting en dit zal ook tot uiting komen in het interne- en externe communicatiebeleid. Het leerlingenaantal is landelijk dalend en ook voor onze stichting. Marketingcommunicatie is daarom noodzakelijk om de leerlingengroei te bevorderen (minstens gelijkblijvend leerlingenaantal) op de scholen.

1 tm 7

€ 75.000

€40.000



met

24

4

Onderwijsresultaten

1, 2

Geen kosten begroot

€40.000

5

Stakeholdermanagement

2

€15.000

€30.000

6

Stroomlijnen Finance/administratie/overhead kostenreductie (scholen sluiten etc)

2

€7.000

€20.000

7

KPI's tbv toetsing SOP

2

€15.000

Geen kosten begroot

MIS/ESIS B

2

Earlybird

6

€45.000

€60.000

21st Century Skills

7

Geen kosten begroot

Geen kosten begroot

Multimedia

7

Geen kosten begroot

Geen kosten begroot

9

School ontwikkelprofiel

3

Geen kosten begroot

Geen kosten begroot

10

Doorbreken leerstofjaarklassensysteem

3

Geen kosten begroot

Geen kosten begroot

11

Partnership met ouders

5

Geen kosten begroot

Geen kosten begroot

12

Balans Leren

5

€20.000

€60.000

13

PO/VO doorbrekende onderwijsvormen, regionaal 10-14

5

€65.000

Geen kosten begroot

14

IPC ontdekkend leren vanuit projectmatig geïntegreerde benadering

3

€45.000

€60.000

15

Internationalisering

6

Geen kosten begroot

Geen kosten begroot

8



25

6.2 Uitwerking Projecten Uitgaande van het strategisch beleidsplan zijn door directeuren projectplannen ontwikkeld. 6.2.1 Academy en Expertisecentrum Er is een financieel haalbare RH Academy in relatie tot de rolmodellen van de verschillende medewerkers binnen onze stichting in relatie tot ons strategisch beleidsplan en ons nieuw te ontwikkelen beleid omtrent Performance management. Er is een financieel haalbaar expertisecentrum gekoppeld aan het Onderwijscontinuüm van SOORH en de nieuwe rol van de IB-er. Er is inzicht of het transparancylab als kwaliteitsinstrument een bruikbaar instrument is. Begroting bedraagt €90.000. 6.2.2 Auditteams Aan de hand van de uitganspunten toekomstgericht, resultaatgericht en ontwikkelingsgericht wordt een format ontwikkeld waarmee audits uitgevoerd kunnen worden op de scholen van de stichting. Het doel hiervan is:  samen beter worden;  de directeur krijgt inzicht in voortgang van het strategisch beleid;  College van Bestuur krijgt inzicht in voortgang van het strategisch beleid;  De directeur krijgt inzicht in mogelijke risico’s voor de school;  College van bestuur krijgt inzicht in mogelijke risico’s voor de organisatie. 6.2.3 Communicatie Om onze ambities ook naar buiten uit te stralen en aan te sluiten bij het SBP is er door de projectgroep met adviesbureaus gesproken over het ontwikkelen van een interactieve website. De website is een onderdeel van onze communicatie en maakt deel uit van het communicatiebeleid. We zoeken de verbinding met elkaar/ouders/scholen/stakeholders en geven er via social media meer vorm aan. Begroting bedraagt €75.000. 6.2.4 Onderwijsresultaten De nadruk van de overheid op opbrengsten in taal, lezen en rekenen is een noodzakelijke, maar onvoldoende voorwaarde om een goede school te zijn. Zoals iedereen in praktijk wel weet: de school is meer dan het leren van deze basisvaardigheden. Kijkend naar onderwijsresultaten is kijken naar het hele systeem en hoe dat op elkaar gericht is. Dit sluit aan bij het strategisch beleidsplan van Stichting Rijn- en Heuvelland waarin we veel spreken over het aansluiten bij talent van het kind. In dit project zal gewerkt worden aan: • Overeenstemming binnen Stichting Rijn- en Heuvelland: wat zijn onderwijsresultaten; • Het in beeld krijgen/ inzicht hebben in deze onderwijsresultaten van de scholen en van Stich ting Rijn- en Heuvelland. 6.2.5 Stakeholdersmanagement Beleidsspeerpunt 2 is gericht op stakeholdersmanagement en als volgt geformuleerd: R&H heeft oog voor ’t creëren van maatschappelijke waarde en wil hieraan vorm geven. De stichting doet dit door:  Transparant te zijn en rekenschap af te leggen over (onderwijs)resultaten;  Belanghebbenden en belangendragers worden bij beleidsbepaling betrokken;  De onderwijskundige en bedrijfsmatige resultaten, alsmede de voortgang van de geformuleerde doelen uit het strategische beleidskader worden jaarlijks in het jaarverslag gepubliceerd;  Minstens één maal per jaar een stakeholders congres te organiseren;  Op elke school een leerlingenraad in te stellen.  Momenteel werken 5 scholen al met een leerlingenraad. In 2012 volgen nog eens 5 scholen. Projectkosten: €15.000. 6.2.6 Finance Dit plan omvat Bedrijfsmatige doelstellingen en resultaten transparant rapporteren naar stakeholders en in jaarverslag (in afstemming met project communicatie en stakeholdermanagement. Aan de orde komen:



26

1. Processen rondom finance inzichtelijk maken en doen van verbetervoorstellen (vergroting efficiency) in deze processen. 2. Inventarisatie van kosten reductie mogelijkheden zowel bovenschools als op school niveau. a. Voorstellen tot realisatie van kosten reductie: ambitie CvB reductie personele kosten van 81% naar 79% per 1/1/2013 b. Beleid vaststellen c. Realisatie van kosten reductie 3. Inventarisatie van opbrengsten/subsidie mogelijkheden zowel bovenschools als op schoolniveau. a. Voorstellen voor realisatie van hogere opbrengsten en subsidies b. Beleid vaststellen c. Realisatie van hogere opbrengsten 4. Inzicht finance kennis en uitvoering vergroten op school niveau. 5. Inzicht finance kennis en uitvoering vergroten op bovenschool niveau. 6. Scholen sluiten in beeld brengen het effect op geldstromen (kwantitatief) en bijvoorbeeld imago effecten (kwalitatief). In 2012 wordt dit plan afgerond en komt er zicht op besparingen die in de resultaatverwachting zijn beschreven. Projectkosten: €7.000 (voor projectondersteuning). 6.2.7 KPI’s / MIS/ Esis B In dit project zullen Kritische Prestatie Indicatoren (KPI) worden vastgesteld aan de hand waarvan de school ondernemingsplannen (SOP’s) m.b.v. een management informatie systeem (MIS) kunnen worden gemonitord en gevolgd. Informatie met betrekking tot te monitoren KPI’s komen uit het administratiepakket en LVS Esis aangevuld met informatie uit SOP’s, managementcontracten en begrotingen. Kosten worden opgevoerd voor de implementatie van het Management Informatie systeem. De aanloopkosten zijn begroot op €15.000. 6.2.8 EarlyBird In 2012 starten 4 scholen met de invoering van Engels als tweede taal (EarlyBird). Een tweetal scholen gaat het tweede jaar van implementatie in. Op basis van een projectplan vindt invoering plaats. Inzet van reeds ontwikkelde expertise door leraren wordt gebruikt op de startende scholen. Hogeschool van Utrecht en EarlyBird worden als externen ingeschakeld. Schaalvoordeel wordt behaald in het afgesloten mantelcontract tot 2015, het jaar dat alle SOORH scholen EarlyBird hebben ingevoerd. In de begroting is €45.000 voor 2012 en €35.000 voor 2013 opgenomen. 6.2.9 21st Century Skills – Cross mediale leeromgeving Technologie heeft een grote invloed op ons dagelijkse leven. Invloed over wat we moeten leren en hoe we kunnen leren. Organisaties als het Partnership for 21st century skills (P21), OECD en Assessment and Teaching of 21st century skills (ATCS) hebben hier onderzoek naar gedaan. Zij hebben de belangrijkste competenties voor het onderwijs in de 21e eeuw in kaart gebracht, de zogenaamde 21st Century Skills. De studies vinden elkaar in een lijst van zeven competenties die belangrijk zijn voor succes: samenwerken, probleemoplossend vermogen, ict geletterdheid, creativiteit, kritisch denken, communiceren en sociale en culturele vaardigheden. Het blijkt tevens dat ICT een centrale rol speelt in de 21st Century Skills. De snelle ontwikkeling van ICT vereist daarbij een geheel nieuwe set van competenties. Doel van dit project is:  leerlingen laten leren met multimedia (crossmedia);  21st Century Skills prominent positioneren in ons basisonderwijs. 6.2.10 Schoolontwikkelprofiel Binnen het school ontwikkelprofiel geven de scholen van de Stichting Openbaar Onderwijs Rijn- en Heuvelland aan, wat hun ambitie is om aan Passend Onderwijs te realiseren. Op basis van de schooleigen kenmerken worden de volgende opbrengsten gerealiseerd:  iedere school heeft een actueel onderwijsprofiel: hoe kunnen we nu omgaan met leerlingen met speciale onderwijsvragen. Welk aanbod aan onderwijs, zorg en ondersteuning biedt de school haar leerlingen (met speciale onderwijsbehoeften);  alle scholen van Rijn- en Heuvelland hebben een plan van aanpak, waarin het professionaliserings- en ontwikkelperspectief voor de medewerkers en de schoolorganisatie geschetst is;



27





de profielen van de verschillende scholen moeten zodanig op elkaar aansluiten, dat de scholen van Rijn- en Heuvelland een zo groot mogelijk dekkend aanbod binnen de regio bereiken. De scholen van SOORH zullen gezamenlijk in de RH-academy bespreken aan welke vraag niet beantwoord zal worden, met als gevolg verwijzing naar een school buiten onze stichting, zo mogelijk binnen één van de samenwerkingsverbanden; daarbij wordt het bepaalde in het onderwijscontinuüm van SOORH, o.a. de daarin genoemde 5 niveaus, toegepast bij de evaluatie in de academy zal een eventuele rol van de Meerklank en de Praktijkschool meegenomen worden.

6.2.11 Anders leren organiseren Het project is gekoppeld aan het strategisch beleidsplan van Rijn- en Heuvelland, nl. ontdekkend leren vanuit een projectmatige geïntegreerde innovatieve benadering. Binnen de huidige onderwijsorganisatie van methode gestuurd onderwijs waarin de leerstof gekoppeld is aan jaarklassen is dit niet te realiseren. Het project is zowel door visie als door noodzaak (minder leraren door krimp) ingegeven. Vanuit visie: ontdekkend leren vanuit een projectmatige geïntegreerde innovatieve benadering door leerstofjaarklassensysteem te doorbreken. Vanuit noodzaak: door leerlingenkrimp minder personeel en meer combinatieklassen. 6.2.11 Partnership met ouders “Ouders zijn betrokken bij de onderwijsresultaten van hun kinderen en de R&H scholen investeren in de relatie met de ouders: Zo ontstaat een stevig educatief partnerschap. Dit heeft een gunstig effect op de cognitieve ontwikkeling, de schoolprestaties en het sociaal functioneren van kinderen”. In 2014 werken alle scholen van Rijn- en Heuvelland vanuit een partnership met ouders gebaseerd op de 5 dimensies van actief ouderschap: maatschappelijk partnerschap, pedagogisch partnerschap, didactisch partnerschap, formeel partnerschap en informeel partnerschap. Dit actief ouderschap krijgt op de scholen van Rijn- en Heuvelland steeds meer een gestructureerde en planmatige plaats. Dit kan o.a. met een school-ouder overeenkomst bevestigd worden. Drie scholen starten met een ouderovereenkomst in 2012. In 2015 hebben alle scholen van de stichting een ouderovereenkomst. 6.2.12 Balansleren Binnen de leertijd op school worden kinderen gestimuleerd maximale resultaten te halen. Maar daarnaast wil Rijn en Heuvelland, in partnerschap met ouders, kansen van kinderen vergroten door de onderwijstijd uit te breiden met leer- en speeltijd buiten schooltijd. Rijn en Heuvelland gaat de verantwoording ten aanzien onderwijs en opvang op basis van gelijkwaardigheid met ouders aan. Scholen helpen ouders hun kinderen succesvolle leerrendementen te behalen. Scholen versterken hun dienstverlening door samenwerking in partnership met Vroeg scholen, KMN Kind & Co en overige BSO partners wordt een geïntegreerd aanbod van opvang, ontspanning en onderwijs aangeboden in de vorm van kindcentra.Balansleren biedt mogelijkheden voor een kindcentrum. Balansleren biedt een veilige speel-leeromgeving gericht op kinderen van 0 tot 13 jaar. Alle professionals in onze organisatie dragen vakkundig en gemotiveerd bij aan de ontwikkeling van het kind op weg naar een verantwoordelijke deelnemer aan de maatschappij. Balansleren biedt een uitgebalanceerde aanbod van leren ,spelen en ontspannen gedurende de hele dag. Het leert kinderen keuzes te maken en doelgericht bezig te zijn. Alle activiteiten zijn erop gericht om kinderen de hele dag op een ontspannen wijze te laten leren, en zo de leerprocessen te verrijken. Zo werken professionals samen om vastgestelde onderwijsdoelen te behalen en aan kinderopvangnormen te voldoen. Dit uitgebalanceerde leerproces is zichtbaar in de opbouw van de activiteiten. Balansleren biedt veel kansen voor de ouders die kiezen voor opvang. Kinderen zijn de hele dag in een vertrouwde omgeving met een team bestaande uit een pedagogisch medewerker en een educatief medewerker. Er is een evenwichtige speel-leeromgeving met momenten van formeel leren, informeel leren en moment van ontspanning. De keuze-activiteiten sluiten aan bij het onderwijs, maar zijn vooral ook uitdagend en leuk: 'het kinder-kookcafe', 'het science-lab', 'de wereldbol', 'het kinderpersbureau', 'het atelier' en 'het digi-dorp'. Een kind kan zich breed ontwikkelen in een uitgebalanceerde dag. Begroting bedraagt €20.000. 6.2.12 PO/VO doorbrekende onderwijsvormen Een grote groep leerlingen uit groep 8 ervaart de overgang naar het VO als problematisch.



28

De overdracht lijkt louter bepaald door eindtoetsing en aanmeldingsprocedures en niet gericht op het belang van de doorgaande lijn voor de leerling. Deze expliciete breukvlakproblematiek vraagt specifieke aanpak. Gelet op het belang van ook de rol van de ouders in dit traject worden initiatieven genomen om ouders te betrekken, zo mogelijk niet alleen bij de communicatie. Vanaf groep 6 kunnen leerlingen gebruik maken van inhoud en organisatie van het VO. Samenwerking geschiedt op basis van de samenwerkingsovereenkomst, waarbij gekozen is voor een integrale aanpak. Project 10-14 is geïntegreerd in OSG Schoonoord. De overstap van PO naar VO in het hele bereik van scholen van Rijn- en Heuvelland gaat efficiënter en inhoudelijk en procedureel professioneler m.b.v. de warme overdracht. Het is mogelijk vanaf 2013 dat kinderen vanaf groep 6, hetzij via 10-14, hetzij via leermodules betere aansluiting krijgen bij hun onderwijsbehoeften/talenten. In 2015 gaat 40% van de kinderen uit groep 8 van Rijn- en Heuvelland uit het voedingsgebied van OSG Schoonoord naar deze scholengemeenschap. De samenwerking met OSG Schoonoord dient als pilot voor olievlekwerking op dit thema. Begroting bedraagt €65.000. 6.2.13 Project IPC I(nternational)P(rimary)C(urriculum) Komend jaar starten 4scholen met de invoering van IPC, de methode thema gerichte wereldoriëntatie. Bij het implementatietraject worden Eduniek en IPCNederland ingeschakeld. Dolfijn Driebergen is ervaringsschool. Voor dit project is €45.000 begroot. 6.2.15 Internationalisering Dit project is nog niet gestart.



29

Bijlage 1 Uitwerking 21st Century Skills Skills of the 21st Century Mede gebaseerd op de inspirerende studiereis naar de UK, wil Rijn en Heuvelland met haar onderwijskundige ambities verder kijken dan de verengde blik die door ons land waart. Een nauwe visie waarin het hoogste goed vooral lijkt te bestaan uit het voldoen aan rekenen en taalvaardigheden. Wij zijn met andere woorden van mening dat onze leerlingen een breder perspectief moet worden geboden, en wel op het ontwikkelen van attitudes en vaardigheden die er voor hun toekomst echt toe doen. Naast het zich ontwikkelen op diverse gebieden zoals taal en rekenen, aardrijkskunde, maatschappijleer enzovoorts, onderscheiden we in ieder geval de volgende drie 21e eeuw thema’s: 1. Vaardigheden gericht op het leven en de loopbaan van kinderen. Alhoewel onze leerlingen na de afronding van de basisschool nog niet direct op de arbeidsmarkt belanden, leggen we in het funderend onderwijs hiervoor wel de basis. Analyses van benodigde vaardigheden voor de toekomst laten zien2, dat het van steeds groter belang wordt dat leerlingen door hun complexe levensvraagstukken kunnen navigeren. Daarvoor zijn de volgende vaardigheden van belang:

a. flexibiliteit en aanpassingsvermogen; b. initiatief nemen en zelfsturing; c. Sociale en cross-culturele vaardigheden; d. productiviteit en rekenschap geven; e. leiderschap en verantwoordelijkheid durven en willen nemen. 2. Vaardigheden gericht op informatie, media en technologie. Onze leerlingen leven in een wereld die wordt gedomineerd door technologie en de media (zoals hyves, facebook en twitter). De technologische vooruitgang neemt zo snel toe dat het nauwelijks te registreren valt, de toegang via internet tot informatie is nog nooit zo gemakkelijk geweest of het aanbod aan informatie zo groot. Onze leerlingen, willen zij opgroeien tot effectieve burgers en werknemers, zullen een aantal functionele en kritische denkvaardigheden gaan ontwikkelen, zoals: a. informatievaardigheden; b. mediavaardigheden en c. ICT-vaardigheden. 3. Vaardigheden gericht op het leren en innovatie. Het zijn deze vaardigheden, gericht op leren en innoveren, die op latere leeftijd het verschil maken tussen personen die zijn voorbereid op de toenemende complexiteit van het leven en die dat niet zijn: a. creativiteit en innoveren; b. kritisch denken en probleemoplossen; c. communicatie en samenwerking.

2

Zie bijvoorbeeld het Partnership for 21st century skills, www.21stcenturyskills.org.



30

Bijlage 2 Voorbeeld uitwerking onderzoeksmatige cultuur Het is duidelijk dat onderwijsvernieuwing binnen de scholen van Rijn en Heuvelland nooit klaar is. In het strategisch beleidsplan 2011-2014 neemt de organisatie en daarmee de scholen zich voor om altijd actief op zoek te blijven naar mogelijkheden om de leerlingen nog beter en aanvullender te kunnen bedienen. Daarbij wordt “een ondernemende, onderzoeksmatige houding” aangenomen, “waarbij het analyseren van behaalde resultaten en het daarop ontwikkelen van actieplannen en de evaluatie daarvan centraal staan.” De uitwerking van bovenstaande kan gedaan worden door: Leraren::  Het maken van trendanalyses n.a.v. de onderwijsresultaten afkomstig uit de stichting breed afgesproken toetsen uit het verantwoordingskader onderwijscontinuüm.  Het maken van trendanalyses n.a.v. de door de individuele scholen gehanteerde methode gebonden toetsen. Directie:  Op bouw- en schoolniveau trendanalyses en verbetervoorstellen maken t.a.v. het onderwijsleerproces. Wanneer genoemde voorbeelden van een onderzoeksmatige cultuur uitgevoerd worden, kunnen deze vertaald worden in de volgende resultaten: Algemeen:  Verhoging van de leerrendementen Specifiek:  Minimaal 3 x per schooljaar een presentatie van de leerresultaten binnen de bouwvergaderingen.  Minimaal 2x per schooljaar een presentatie van de leerresultaten binnen de gehele school.  Veralgemeniseerde opname van de resultaten van de toetsen uit het verantwoordingskader onderwijscontinuüm in de schoolgids en op de website van de school.  Minimaal 1x per jaar de inzet van een stagiaire vanuit de ACPO. (Academische PABO-Utrecht)  De school is voor kinderen vanaf groep 5 in staat een ontwikkelingsprofiel met een uitstroomverwachting voor iedere leerling te geven.  Iedere school onderzoekt of de gegeven ontwikkelingsprofielen en uitstroomverwachting corresponderen met de N-1, N-2 en N-3 gegevens. Voorwaardelijk om bovenstaande uit te kunnen voeren is scholing van leraren en directies in onderzoek vaardigheden in relatie tot de gebruikte systemen.



31

Bijlage 3 Uitwerking innovatief onderwijsaanbod

De ambitie om tot de top vijf van kennissamenlevingen te behoren blijft onverminderd van belang. Dit vraagt een extra inspanning van het onderwijs als kennisinstelling. De snelle maatschappelijke- en technologische ontwikkelingen veranderen de wijze waarop we samen leven en werken drastisch. Dit heeft gevolgen voor het leren in algemeenheid en op school in het bijzonder. Om succesvol samen te werken en te leven in de toekomstige maatschappij zijn andere competenties nodig dan voorheen. Zowel de organisatie als de inhoud en de werkwijze in ons onderwijs staan ter discussie. Zeker ook omdat er meer effectiviteit en rendement gevraagd wordt met minder middelen. Dit uitgangspunt vraagt om een hoge mate van flexibiliteit van de directeur en het team, een openheid naar nieuwe ideeën en durven experimenteren, kortom leren vernieuwen. Innovatie is echter geen doel op zich maar een middel voor verbetering van het onderwijs. Te denken valt aan: - Internationalisering; - IPC-thema’s in het Engels; - Technologische ontwikkelingen implementeren; - Systeem doorbrekende samenwerking met het VO; - Leren: vrij van tijd en plaats, open, flexibel en resultaat gestuurd. Innoverend denken en op basis van een visie op de toekomst het juiste aanbod genereren is uitgangspunt. In ieder geval helpt een innoverend onderwijsaanbod om het maximale uit de talenten van kinderen te halen en meer aan te sluiten bij de mogelijkheden van kinderen. Teams zullen zelf, uitgaande van een innoverende grondhouding de concrete invulling moeten zoeken, passend bij hun omgeving en doelgroep.



32

Elke dag verleggen we de horizon

Recommend Documents