EKONOMIKA A ŘÍZENÍ PODNIKU

Masarykova univerzita v Brně Ekonomicko-správní fakulta

Seminární práce do předmětu

EKONOMIKA A ŘÍZENÍ PODNIKU

JELT, s. r. o. Speciální zakládání staveb

Datum:

24. 1. 2006

Seminární práci vypracovali: Homolka Tomáš Jaterková Lenka Karpissová Eva Šilhánek Jiří

-

kapitoly: 3, 8, 10 kapitoly: 5, 9, 11 kapitoly: 4, 7 kapitoly: 1, 2, 6,

OBSAH: 1.

Zadání.......................................................................................................... 3 1.1. Základní údaje o společnosti: ....................................................................3 2. Procesní schéma podniku............................................................................. 6 2.1. Hlavní procesy v podniku..........................................................................6 2.2. Podpůrné procesy....................................................................................7 2.3. Správní a administrativní procesy ..............................................................8 3. VÝROBNÍ FUNKCE ........................................................................................ 8 3.1. PLÁNOVÁNÍ VÝROBKOVÉ POLITIKY ............................................................8 3.1.1 JÁDRO VÝROBKOVÉ POLITIKY .................................................................8 3.1.2 OKRAJOVÉ OBLASTI VÝROBKOVÉ POLITIKY ............................................. 10 3.2. PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROGRAMU A PRODUKČNÍCH CÍLŮ ....................... 10 3.3. PŘÍPRAVA VÝROBY ................................................................................ 11 3.4. POPIS VÝROBNÍHO PROCESU .................................................................. 11 3.5. PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍCH ZDROJŮ ............................................................ 13 3.6. VÝROBA PRODUKTU............................................................................... 13 3.7. TYP ORGANIZAČNÍ VÝROBY .................................................................... 16 3.7.1 VÝROBNÍ TYP ...................................................................................... 16 3.7.2 VÝVOJ A INOVACE PRODUKTU ............................................................... 16 3.8. ŘÍZENÍ JAKOSTI.................................................................................... 16 3.8.1 ZAVÁDĚNÍ SYSTÉMU JAKOSTI ............................................................... 17 3.8.2 POJIŠTĚNÍ ODPOVĚDNOSTI .................................................................. 17 4. ODBYTOVÁ FUNKCE.................................................................................... 17 4.1. PLÁNOVÁNÍ ODBYTU.............................................................................. 17 4.1.1 Stanovení obchodní strategie a odbytových cílů........................................ 17 4.2. VÝZKUM TRHU A PROSTŘEDÍ .................................................................. 19 4.2.1 Analýza podnikatelského prostředí ......................................................... 19 4.3. Segmentace a výzkum trhu .................................................................... 20 4.4. Analýza konkurence............................................................................... 21 4.5. Analýza podniku.................................................................................... 21 4.6. NÁSTROJE MARKETINGU ........................................................................ 21 4.6.1 Výrobek ............................................................................................. 21 4.6.2 Procesy komunikace mezi podnikem a zákazníky ...................................... 21 4.7. Distribuční procesy ................................................................................ 24 4.8. Procesy tvorby cen podnikových produktů................................................. 25 5. Ekonomická funkce .................................................................................... 26 5.1. Finanční plánování................................................................................. 26 5.1.1 Dlouhodobé a krátkodobé finanční plány ................................................. 26 5.1.2 Finanční cíle ........................................................................................ 28 5.1.3 Finanční analýza .................................................................................. 29 5.1.4 Finanční kontrola ................................................................................. 32 5.2. Řízení vnějších vztahů............................................................................ 33 5.2.1 Řízení složek pracovního kapitálu ........................................................... 33 5.2.3 Analýza investičních projektů................................................................. 36 5.2.4 Stanovení forem financování ................................................................. 38 5.3. Řízení vnitřních ekonomických vztahů ...................................................... 40 5.3.1 Stanovení ekonomických cílů v rámci ekonomické struktury podniku ........... 40 5.3.2 Řízení nákladů a kalkulace .................................................................... 41 5.3.3 Účetnictví a účetní výkaznictví ............................................................... 42 6. Zásobování .................................................................................................. 44 6.1. Výběr dodavatelů, plánování nákupu ........................................................ 44 6.2. Plánování nákupu .................................................................................. 45 6.3. Skladování ........................................................................................... 45 6.4. Doprava............................................................................................... 45

7.

PERSONÁLNÍ FUNKCE ................................................................................ 46 7.1. PERSONÁLNÍ AGENDA............................................................................ 46 7.1.1 Plánování počtu a struktury pracovníků ................................................... 46 7.2. Získávání a výběr pracovníků .................................................................. 48 7.3. PRACOVNĚ-PRÁVNÍ AGENDA................................................................... 49 7.3.3 Pracovně-právní vztahy ........................................................................ 49 7.4. BUDOVÁNÍ KARIÉRY A SYSTÉMY VZDĚLÁVÁNÍ........................................... 50 7.4.1 Řízení kariéry pracovníků ...................................................................... 50 7.4.2 Plánování a realizace školení a vzdělávání ............................................... 51 7.5. HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ...................................................................... 52 7.6. MZDOVÝ A SOCIÁLNÍ SYSTÉM................................................................. 52 7.6.1 Stanovení mzdových forem ................................................................... 52 7.6.2 Systém zaměstnaneckých výhod............................................................ 54 8. TECHNICKÁ FUNKCE................................................................................... 55 8.1. POŘIZOVÁNÍ HMOTNÝCH INVESTIC ......................................................... 55 8.2. SPRÁVA A EVIDENCE INVESTIČNÍHO MAJETKU.......................................... 55 8.3. ÚDRŽBA A OPRAVY INVESTIČNÍHO MAJETKU ............................................ 56 9. Správní funkce ............................................................................................. 56 9.1. Corporate governance............................................................................ 56 9.1.1 Řešení mocenských vztahů a odpovědností.............................................. 56 9.2. Organizace, plánování a kontrola ............................................................. 59 9.2.1 Sestavení podnikové strategie ............................................................... 59 9.2.2 Podnikové dokumenty .......................................................................... 60 9.3. Správní činnosti .................................................................................... 61 9.3.1 Spisová služba .................................................................................... 61 10. ÚTVAROVÁ STRUKTURA ............................................................................. 63 10.1. Organizační struktura a schéma............................................................... 63 10.2. ÚTVAROVÁ STRUKTURA – VÝROBNÍ ODDĚLENÍ ......................................... 64 10.3. ÚTVAROVÁ STRUKTURA – OBCHODNÍ ODDĚLENÍ....................................... 66 10.4. ÚTVAROVÁ STRUKTURA – PERSONALISTA ................................................ 66 10.5. Útvarová struktura - Ekonomické oddělení ................................................ 67 11. Koncepce ekonomického řízení podniku..................................................... 67 12. Seznam tabulek ......................................................................................... 68 13. Seznam schémat ........................................................................................ 68 14. Seznam příloh ............................................................................................ 68 15. Seznam použité literatury a zdrojů ............................................................ 68

2

1. Zadání Základní údaje o společnosti: Název: Stavební společnost JELT spol. s r. o. Sídlo: Černovická terasa Právní forma: společnost s ručením omezeným (dále jen spol. s r. o.) Statutární orgán:

2 jednatelé

Oprávnění jednat za společnost: 1. Jednatelé jsou oprávněni jednat jménem společnosti společně, pokud není ve společenské smlouvě stanoveno jinak. 2. Podepisování za společnost se děje tak, že k vytištěnému či nadepsanému jménu společnosti, nebo otisku jejího razítka, připojí svůj podpis oba jednatelé společně. Plánovaný počet zaměstnanců: cca 202. Plánovaný objem tržeb v prvním roce fungování firmy: cca 90.000,- Kč. (v tis. Kč.)

Jeden z možných návrhů budoucího firemního loga:

Předmět podnikání: -

obchodní živnost - koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

-

zprostředkovatelská činnost

-

projektování jednoduchých a drobných staveb, jejich změn a odstraňování

-

provádění jednoduchých a drobných staveb, jejich změn a odstraňování

-

provádění staveb jejich změn a odstraňování

-

přípravné práce pro stavby

-

specializované stavební činnosti

-

geologické práce

-

činnosti, které nejsou živnostmi, tj. činnosti, které jsou vykonávány podle zvláštního

zákona,

tj. zákona ČNR

č. 61/1988 Sb. o hornické činnosti,

výbušninách a o státní báňské správě ve znění pozdějších právních předpisů: •

hornická činnost v rozsahu podle § 2 uvedeného zákona písm. a) vyhledávání a průzkum ložisek vyhrazených nerostů,

•

činnost prováděná hornickým způsobem v rozsahu podle § 3 uvedeného zákona písm. b) inženýrsko-geologický a hydrogeologický průzkum, kromě geologických prací, prováděných za účelem získání doplňujících údajů pro dokumentaci staveb a písm. h) strojní vrtání studní s délkou nad 30 m a vrty s

3

délkou nad 30 m pro jiné účely než k pracím uvedeným v § 2 a v §3 písm. a) až g). -

Projektování, provádění a vyhodnocování geologických prací v oboru inženýrské geologie při činnosti prováděné hornickým způsobem v rozsahu podle § 3 uvedeného zákona písm. b) inženýrsko-geologický a hydrogeologický průzkum, kromě geologických prací, prováděných za účelem získání doplňujících údajů pro dokumentaci staveb

Vize a cíle společnosti: -

Náročná zadání a úkoly jsou výzvou.

-

Vytváření spokojeného zákazníka, dodavatele a zaměstnance jsou prioritou.

-

Další růst a uvádění nových technologií je cílem.

-

Ohleduplné

chování

k životnímu

prostředí

a

vytváření

pozitivního

obrazu

společnosti u veřejnosti je vyšší kvalitou působení společnosti JELT. Profil společnosti: JELT spol. s r. o. bude moderní společností poskytující široké spektrum činností speciálního zakládání staveb, stavební výroby s orientací na železobetonové konstrukce a činností pro inženýrsko geologický (IG), hydrogeologický (HG) a stavebně geologického (SG) průzkumu. Společnost bude založena k 1. 6. 2006. JELT spol. s r. o. bude nabízet a poskytovat zákazníkovi komplexní služby při řešení zakázek – tzn. IG/HG/SG průzkumy včetně vyhodnocení, návrhu optimálních technických řešení respektujících specifické podmínky konkrétního prostředí, zpracování projektové dokumentace, přípravu a vlastní realizaci díla tak, aby bylo dosaženo spolehlivého vyřešení zadání při minimalizaci nákladů. Zákazník tak bude mít možnost zvolit větší počet dodavatelů jednoduchých služeb kompletujících celek nebo využít nabídky komplexního řešení firmy JELT spol. s r. o. - od průzkumu po celou spodní stavbu případně až monolitický skelet. JELT spol. s r. o. zákazníkovi kromě efektivních řešení bude garantovat vysokou produktivitu práce a tedy rychlou

realizaci

díla.

Tohoto

bude

dosahováno

díky

rozsáhlému

strojnímu

a

technologickému zázemí firmy. Společnost bude nakupovat a dále investovat do nejmodernějších strojů a technologií pro provádění prácí speciálního zakládání, které budou zárukou spolehlivosti provedení díla včas a ve vysoké kvalitě. Profesionální způsob realizace záměrů zákazníků společnosti JELT spol. s r. o. bude dotvářen vlastními kvalifikovanými zaměstnanci. Celý systém poskytování kvalitního produktu je bude certifikován normami ISO nezávislou akreditovanou společností.

4

Územní působnost společnosti: Společnost JELT spol. s r. o. bude působit do roku konce 2007 výhradně na území ČR s občasnou aktivitou na území Slovenska. Kapacitní charakteristiky podniku Firma bude postupně vybavena následujícím technickým vybavením (rozepsáno dle jednotlivých závodů): Výrobní závod 01: -

1x WIRTH B2

-

5x WIRTH B1

-

1x UGB

Výrobní závod 02: -

1x WIRTH B0

-

1x SOILMEC SM 103

-

1x SOILMEC S 305

-

1x KLEMM KR 702

-

1x KLEMM KR 805

-

3x KLEMM KR 806

-

1x RPS 133

-

5x IGSTAV JE 100

-

5x míchací souprava

Výrobní závod 03: -

2x stroj na stříkaný beton – MEYCO SUPREMA

-

4x bednění

Výrobní závod 04: -

1x BAUER BG 40 H

-

1x BAUER BG 25 H

-

1x BAUER BG 24 H

-

1x BAUER BG 18 H

-

1x BAUER BG 15 H

-

1x BAUER BG 12 H

-

1x nakladač VOLVO

-

5x nakladač BOBCAT

5

Výrobní závod 05: -

10x valník T815

-

1x tahač MAN s návěsem

-

2x valník MAN

-

2x autojeřáb

-

3x soustruh

-

1x „svářecí hnízdo“

2.Procesní schéma podniku 2.1 Hlavní procesy v podniku

Projektování Příjem zakázky Smluvní zajištění

Kompletace projektové dokukumentace

Vlastní realizace zakázky VZ 1

Ekonomické oddělení

VZ 2

Ukončení a vlastní předání díla zákazníkovi

Fakturační kroky

VZ 3 VZ 4 VZ 5

Schéma 1: Hlavní procesy v podniku Mezi hlavní procesy podniku řadíme příjem objednávky, projektování a smluvní zajištění díla, kompletace projektové dokumentace, vlastní realizace zakázky jednotlivými závody, fakturační kroky a ukončení a vlastní předání díla zákazníkovi. Důležitým procesem bude neustálá kontrola kvality. Kontrolu kvality budou provádět vedoucí jednotlivých závodů během realizace zakázky.

6

Podnik bude řídit svou činnost podle množství a velikosti přijatých stavebních zakázek, které obdrží od svých zákazníků. Zakázky budou přijímány na obchodním oddělení jehož součástí bude také projekční oddělení. Obchodní oddělení bude připravovat veškeré smluvní podmínky zajištění zakázky a projekční oddělení naopak veškerou projektovou dokumentaci, tzn. projekt, plány výměr, rozpočty, atd. Obchodní oddělení, také během této fáze, bude už dopředu smluvně zajišťovat dodavatele surovin, hlavně betonu a armatur. Zpravidla bude výběr omezen na dodavatele v místě realizace zakázky nebo z nejbližšího možného okolí. Současně bude probíhat komunikace se zadavatelem zakázky z hlediska upřesňování a „dolaďování“ podmínek za kterých bude dílo realizováno. Komunikace bude zpravidla probíhat i během vlastní realizace díla tak také i při následných fakturačních krocích1. Následně bude vše zkompletováno a předáno jednotlivým výrobním závodům. Jednotlivé výrobní závody VZ 1 – VZ 5 budou se postupně podílet na realizaci zakázky. Jejich působnost bude záležet také na rozsahu a velikosti prováděných prací. Během vlastní realizace zakázky, tzn. stavení části, budou probíhat na základě výkazů provedených prací, ekonomickým oddělením jednotlivé fakturační kroky. Po úplném dokončení zakázky bude následovat její „fyzické“ předání zákazníkovi.

Podpůrné procesy

Řízení inovací

Opravy a údržby

Přeprava

BOZP

Schéma 2: Podpůrné procesy Procesy, které napomáhají zajištění hlavních funkcí podniku, jsou řízení inovací pou žívaných technologií, opravy a údržby strojního vybavení, přeprava strojů a bezpečnost a ochrana zdraví pracovníků. 1

Tato činnost komunikace nebyla v procesním schématu zakreslena kvůli zachování jednoduchosti a přehlednosti schématu.

7

Správní a administrativní procesy

Řízení investic

Finanční řízení

Personalistika

Správa majetku

Schéma 3: Správní a administrativní procesy Správní a administrativní procesy jsou v podniku tvořeny řízením investic, finančním řízením, personalistikou a správou majetku.

3. VÝROBNÍ FUNKCE PLÁNOVÁNÍ VÝROBKOVÉ POLITIKY Koncepce výrobkové politiky je součástí podnikové strategie a vychází z orientace na uspokojování individuálních potřeb zákazníka. Koncepce bude založena na možnostech společnosti vystupovat jako poskytovatel

komplexního projektového řešení, jehož

základním pilířem bude spolupráce a dodržení návaznosti jednotlivých výrobních procesů mezi jednotlivými závody. Toho cíle chceme dosáhnout pomocí moderních a výkonných technologií a jejich dalším rozšiřování v budoucnu. Společnost se bude profilovat především na trhu speciálního zakládání staveb, který svým dynamickým růstem zejména v oblasti stavebních jam nabízí mnoho příležitostí se prosadit.

3.1.1 JÁDRO VÝROBKOVÉ POLITIKY Jádro výrobního programu výrobního závodu VZ1 budou tvořit vrtné práce v oblasti: -

Inženýrské geologie a stavební geologie

-

komplexní IG průzkum pro zakládání objektů občanské, průmyslové a zemědělské výstavby,

-

vyhledávání, hodnocení násypových a těsnících materiálů,

8

-

návrh a kontrola hutnění násypů, řešení svahových deformací včetně výpočtu stability a návrhu sanačních opatření,

-

geologické mapování, sled a dokumentace podzemních razících prací,

-

posuzování vhodnosti stavenišť a způsobu zakládání, zatřiďování výkopových materiálů, konzultační a poradenská činnost.

Hydrogeologie -

komplexní hydrogeologický průzkum pro zajištění zdrojů pitné a užitkové vody

-

vrtané studny a vrty pro jímání podzemní vody

-

ověřování chemismu podzemní vody stávajících i nově zřizovaných jímacích objektů

-

ověřování chemismu odpadních, průmyslových a důlních vod

-

průzkum pro balneologické účely včetně budování jímacích objektů – vrtů

-

návrhy využití jímacích území a budování systémů ochrany zdrojů pitné vody

-

návrhy, provádění čištění a rekonstrukce trubních studní

Jádro výrobního programu výrobního závodu VZ2 budou tvořit práce speciálního zakládání staveb – maloprofilového vrtání: -

zápory

-

mikropiloty

-

tyčové a lanové horninové kotvy

-

hřebíky

-

injektáže

Jádro výrobního programu výrobního závodu výrobního VZ3 budou tvořit práce stavební výroby: -

Monolitické železobetonové konstrukce: základové patky, pasy a desky, opěrné a zárubní stěny, skořepiny, skelety, mostky.

-

Stříkané betony – rovnané, hlazené.

-

Stříkané jemnozrnné torkrety.

-

Kamenné obklady, zdivo včetně spárování, kyklopské zdivo.

-

Vodohospodářské stavby – úprava toků a tělesa spádových objektů.

-

Budování základnových stanic pro mobilní telekomunikační sítě a pro jiné účely.

-

Výstavba kanalizací.

-

Opravy a rekonstrukce průmyslových objektů a objektů občanské výstavby.

-

Specializované

práce

ve

výškách,

spínání

staticky

konstrukcí ocelovými lany a táhly. -

Zemní práce, sanace sesuvů v obtížně přístupném terénu.

9

narušených

stavebních

-

Inženýrská činnost

-

Jádro výrobního programu výrobního závodu výrobního VZ4 budou tvořit práce speciálního zakládání staveb - velkoprofilového vrtání

-

Piloty

-

Zápory

-

Podzemní „milánské“ stěny

-

Pažení stavebních jam

-

Statické zatěžovací zkoušky

-

Jádro výrobního programu výrobního závodu výrobního VZ5 budou tvořit práce technického charakteru

-

Dílenská a opravárenská činnost

-

Jeřábnické práce

-

Servis vrtných zařízení Bauer

-

Autodoprava

3.1.2 OKRAJOVÉ OBLASTI VÝROBKOVÉ POLITIKY Vzhledem k sezónnímu charakteru nabízených prací, bude společnost v případě nízké vytíženosti závodu VZ5 nabízet jeho služby na trhu. Hlavním a stěžejním úkolem tohoto závodů ovšem zůstává plná podpora ostatních výrobních závodů.

PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROGRAMU A PRODUKČNÍCH CÍLŮ Plánování výrobního programu je závislé na hlavních odběratelích-velkých stavebních společnostech. Charakter výroby ve společnosti je dán požadavky zákazníka, které jsou pro každou zakázku specifické, proto můžeme hovořit o zakázkové výrobě. Dlouhodobý výrobní program je zaměřen na poskytování komplexních služeb v oblasti stavebnictví. Střednědobý výrobní program bude stanoven řediteli společnosti v tříletém cyklu. Tříletý cyklus je nastaven z důvodu udržení kapitálové stability společnosti a vzhledem k technickým možnostem strojů a technologickému rozvoji. Krátkodobý výrobní program stanovují ředitelé společnosti

v kooperaci s jednotlivými

vedoucími závodů. Každoročně se budou analyzovat a vyhodnocovat možnosti upravení výrobního programu s využitím variability technického vybavení, které není tak finančně náročné jako úprava výrobního programu pořízením nové technologie. Produkční cíle budou stanoveny řediteli společnosti na jeden rok, uvedení těchto cílů je úkolem obchodních zástupců a vedoucího obchodního oddělení. Stanovení cíle se bude provádět

určením

minimálního

počtu

získaných

v kategoriích členěných podle ceny.

10

zakázek

pro

jednotlivá

oddělení

PŘÍPRAVA VÝROBY Procesu

přípravy

výroby

předchází

jednání

finančního

ředitele

společně

s vedoucím obchodního oddělení ohledně zajištění smluvně technických podmínek prováděných prací. Tento styl přípravy dostatečně pokryje základní předpoklady zdárného průběhu zakázky.

Při společném jednání si finanční ředitel (zároveň i

spolumajitel v jedné osobě) vyjasní obchodní záměr spatřovaný v realizaci případné zakázky s technickým návrhem a možnostmi řešení ze strany vedoucího zaangažovaného závodu, popř. návrhy možného sledu průběhu stavby. Při tomto hledání kompromisu uvnitř společnosti by mělo dojít k oboustrannému „obroušení hran“ představ realizace, tím bude zajištěno stejné vystupování vůči zákazníkovi a stavbyvedoucí si již bude moci začít plánovat dílčí činnosti. Příprava výroby je poté zcela v kompetenci vedoucích jednotlivých závodů, kteří po obdržení platných smluvních podmínek a projektu jsou zcela odpovědni za zbylý zdárný průběh výroby. Stěžejním úkolem bude stanovování pracovní doby (s denním rozpisem), korigování lhůt výroby, plánování práce dělníků a objednávání surovin a materiálů (střední dodavatel). Jedná se tedy o centralizovanou přípravu výroby se základnou v hlavním sídle společnosti.

POPIS VÝROBNÍHO PROCESU Každému z níže popsaných charakteristických výrobních procesů jednotlivých závodů předchází proces příjmu objednávky včetně uzavírání smluvních vztahů, který je popsán v kapitole obchodního oddělení. VZ1 – Geologický průzkum Proces Hloubení

Popis procesu Dle charakteru půdy se používá několik metod hloubení, zjednodušený příklad je hloubení spirálou Přeprava vrtné soupravy probíhá „po vlastní ose“ neboť je

Doprava

osazena na podvozku T815 Přeprava pomocného vozidla – valník T815

Hloubení

Dle charakteru půdy se používá několik metod hloubení, zjednodušený příklad je hloubení spirálou

Odběr vzorků Dle zadání zákazníka se provádí odběr vzorků zeminy a vody

11

během hloubení a po skončení hloubení Likvidace Laboratoř Dokumentace

Uvedení místa do původního stavu a upravení dle vizuálního stylu společnosti Odvoz odebraných vzorků do laboratoře k zpracování Zpracování

dokumentace

a

odevzdání

závěrečné

zprávy

zákazníkovi

VZ2 – Injektáž Proces

Popis procesu

Vytyčení

dochází k vyměření přesné pozice místa vrtu dle zadání objednatele

Doprava

Doprava

vrtné

soupravy

a

materiálu

na

lokalitu,

zajišťovaná VZ5 – tahač a valník Hloubení

Dle charakteru půdy se používá několik metod hloubení, zjednodušený příklad je hloubení spirálou

Vystrojení

Do zhotoveného vrtu se vloží výstroj připravená VZ5, jedná se o perforovanou ocelovou tyč

Příprava injektážní Míchání cementové směsi ve speciálním zařízení směsi Injektáž

Dochází k vtlačování cementové směsi pod vysokým tlakem v místě perforace výstroje

Přesun

Přesun na vedlejší vrt

Dokumentace

Zpracování předávací dokumentace zakázky pro zákazníka

VZ4 Pilota Proces Vytyčení Doprava Hloubení Domíchávač Vystrojení

Popis procesu dochází k vyměření přesné pozice místa vrtu dle zadání objednatele Vzhledem k vysoké hmotnosti souprav-použití ext.dopravce Dle charakteru půdy se používá několik metod hloubení, zjednodušený příklad je hloubení spirálou Vrtmistr oznamuje předem nasmlouvanému dopravci betonu ukončení hloubení Vystrojení vzniklého vrtu pomocí převážně armokoše

12

Betonování Přesun

Dochází k vyplnění vystrojeného vrtu betonovou směsí dle požadavků projektanta Na vedlejší vrt

Dokumentace Zpracování předávací dokumentace zakázky pro zákazníka

PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍCH ZDROJŮ Základními výrobními zdroji v podniku je výrobní zařízení, vstupní suroviny, které jsou podrobněji popsány v zásobovací funkci, a pracovní síly, jejichž výběr a rozmístění na pracovišti je popsán v personální funkci podniku. Výrobní kapacitu neboli maximální objem produkce nelze stanovit vzhledem k charakteru prováděných prací. Nelze tedy stanovit např. že výrobní kapacita stroje Bauer BG 25H je 50m za den a dále s touto sumou všeobecně a dlouhodobě kalkulovat. Výrobní možnosti jednotlivých strojů jsou velmi ovlivněny půdou a podložím v jednotlivých oblastech a mohou se lišit v řádu desítek. Stanovení výrobní kapacity jednotlivých strojů na jedné zakázce provádějí vedoucí závodů s uplatněním praktických zkušeností. Jelikož výrobní plán, dle kterého je možné závazně plánovat výrobu je kratší než 4 měsíce, bude společnost uplatňovat plánovaní a dodávku materiálu metodou Just in time. Mezi hlavní výrobní suroviny patří zejména ocel a betonové směsi. Skladování betonu je logický nemožné a skladování oceli ve společnosti v požadovaném množství je v případě potřeby udržení potřebných fyzikálních vlastností velmi

finančně a technologicky

náročné. Vzhledem k výše uvedenému dochází k plánování výrobních zdrojů pouze vzhledem k nadcházející zakázce, kde si jednotlivý vedoucí závodu nasmlouvají dodavatele zdrojů v místě výkonu zakázky. Popř. určuje li to charakter výrobku, je materiál nejprve dodán do areálu společnosti, kde je upraven do požadované podoby a expedován na lokalitu. VÝROBA PRODUKTU Výroba produktu bude na stěžejních závodech prováděna pomocí moderních vrtných souprav od německé společnosti Bauer. Výhodou těchto strojů je jejich výkon, srovnatelná spotřeba s konkurencí, splnění ekologických požadavků a také jejich univerzálnost, kde díky drobným úpravám lze strojem zastoupit i jiné funkční pozice a tím vykonávat v případě potřeby širší spektrum činností. Důležitou součástí výroby je také práce závodu technických činností, který po celou dobu realizace stavby poskytuje technickou podporu – opravy v místě zakázky, dovoz potřebného materiálu apod.

13

3.6.1 CHARAKTERISTIKA PRODUKTU Piloty Pilota je základový nosný prvek, který slouží k přenesení zatížení z objektu do únosných

vrstev

zemního

podloží.

Piloty

mohou

být

předem

zhotovené

(prefabrikované). Do podloží jsou zatlačovány, beraněny, vibrovány. Vrtané piloty se dělají na místě do vrtů. Vrty zhotovené nejčastěji rotačním způsobem mají stěny vrtu nepažené nebo pažené klasicky jílovým výplachem nebo ocelovou pažnicí. Budeme provádět všechny druhy pilot pomocí vrtných souprav typu Wirth, Bauer od průměru 400 mm do průměru 2 100 mm do hloubek až 30 m. Piloty budeme nejen provádět ale i navrhovat dle speciální výpočetní metody, která zohledňuje složité technologické vlivy. Metoda byla ověřena statickými zatěžovacími zkouškami. Mikropiloty Mikropiloty , podobně jako piloty, přenáší zatížení ze stavby do hlubších vrstev podloží. Jejich průměr je ovšem menší, pohybuje se od 80 do 300 mm. Kořenové mikropiloty jsou tvořeny vrtem s cementovou zálivkou s výztužnou trubkou, která je ve spodní části přizpůsobena k injektáži. Předrážené mikropiloty mají zavibrovanou, nejčastěji litinovou trubku jednoduše nastavovanou, kterou lze i při beranění injektovat. Injektáž Injektáž je technologie známá již téměř 200 let. Podstatou injektáže je vyplňování pórů a dutin injekční směsí. Smícháním injekční směsi s původním materiálem vznikne materiál, který má nové fyzikální vlastnosti. Injektáží se upravují vlastnosti skalních hornin, nesoudržných zemin, někdy i zemin soudržných, injektují se také různé stavební konstrukce. Nejčastěji se upravuje pevnost a nepropustnost. Injektáží lze úspěšně zajistit trvalou polohu nestabilních objektů. Zápory Zápora je pažící prvek z ocelového válcovaného profilu, který je vložen do vrtu, nebo je zaberaněn či zavibrován. Zemina mezi záporami je zapažena dřevěnými pažinami uchycenými za příruby. Toto pažení se nazývá Berlínské pažení.Jedná se o nejefektivnější pažení stěn stavební jámy, hloubka je omezena pouze výskytem podzemní vody. Zemní tlaky při hlubších výkopech jsou zachyceny zemními kotvami, které podpírají stěnu pomocí vodorovných nosníků. Mikrozápory Mikrozápory jsou štíhlé prvky pažící konstrukce, které se vkládají do cementové zálivky ve vrtu průměru do 300 mm. Mikrozáporové pažení se především ve stísněných

14

poměrech ( prolukách) pro svislé pažení stěn stavebních jam.Výztuž mikrozápor tvoří buď ocelové trubky menšího průměru nebo válcované profily. Pažení mezi mikrozáporami je tvořeno nejčastěji stříkaným betonem. Horninové kotvy Horninové kotvy slouží k přenosu tahových sil do základové půdy, ve které jsou upnuty pomocí injekční směsi. Přenesou zemní tlaky u pažících konstrukcí různého typu, slouží pro zajištění stability svahů, skalních stěn a zářezů, pro kotvení stavebních konstrukcí proti vztlaku. Horninové kotvy se skládají z kotevní hlavy, volné délky kotvy a kořenové délky kotvy. Kořen kotvy je pomocí injektáže upnut v horninovém prostředí. Podle návrhové životnosti dělíme kotvy na dočasné a trvalé s návrhovou životností více než 2 roky. Tyčové, drátové nebo pramencové horninové kotvy přenášejí běžně zatížení do 600 kN, zatížení až do 1,5 MN není výjimkou. Hřebíky Zemní hřebík je prvek, který se využívá pro zvýšení stability svahů. Zemní hřebík je vytvořený nejčastěji osazením prutů betonářské oceli s centrovacím přípravkem do vrtu vyplněného cementovou zálivkou. Zemní hřebíky se používají pro vyztužení a zesílení svahů při hloubení výkopů nebo při riziku sesuvu nestabilních svahů apod. Základní koncepcí je, že zemina je vyztužena instalací ocelových prutů do sítě vrtů vyplněných cementovou zálivků - hřebíků tak, aby svahu nebo výkopu bylo zabráněno v sesunutí. Hřebíky nejsou předpínané prvky a jsou napnuty resp. aktivovány vlivem deformace zeminy způsobené částečnou ztrátou stability při postupném odtěžování. Hřebíky zvyšují třecí sílu zemních hmot a tím brání ztrátě stability průběhu a po odtěžení. Jejich délka bývá navrhována tak, aby eliminovala vliv případné smykové plochy. Hřebíky bývají použity v kombinaci s KARI sítí opatřenou nástřikem ze stříkaného betonu pro stabilizaci vzdušného líce výkopu – plní funkci pažení výkopu. Podzemní stěny Podzemní stěny veřejnosti známé jako Milánské stěny se nejčastěji používají k zapažení hlubokých výkopů, prostorných stavebných jam, mohou být součástí budoucí konstrukce podzemních podlaží nebo pouze pažit stěny výkopu. Podzemní stěny vznikají vyplněním vytěžené rýhy prostým betonem, železobetonem, prefabrikátem nebo různými suspenzemi podle požadovaného účelu stěny. Typy podzemních stěn, monolitické, prefabrikované a těsnicí lze vhodně kombinovat. Rýhy podzemní stěny se těží pod ochranou pažící suspenze. Rýha se hloubí pro tloušťky podzemní stěny 40, 60, 80 až 100 cm

do požadované

hloubky,

většinou

15

nepřesahující

30 m

po

lamelách.

Vodotěsnost spojů mezi lamelami je zajištěna instalací těsnicích pásů do spár. Povrch monolitické stěny je možné upravit stříkaným betonem, omítkou nebo pouze frézováním. Výhodou prefabrikované podzemní stěny je kvalitnější povrch stěny, který bez úpravy vytváří pohledovou plochu.

TYP ORGANIZAČNÍ VÝROBY Z hlediska organizačního typu výroby není možné ji zařadit do jedné určité kategorie. Vzhledem k vysokým požadavkům na flexibilitu a přihlédnutím k praxi by zařazení bylo zřejmě kombinací dílenské výroby a výroby na stanovišti. Proces výroby s výstupem v podobě polotovaru, který je následně dopraven a zpracován do konkrétní podoby na lokalitě je zakončen administrativním ukončením opět v hlavním sídle společnosti. 3.7.1 VÝROBNÍ TYP Z hlediska výrobního typu se jedná o kusovou výrobu. Podnik bude vyrábět na zakázku, kdy je potřeba uspokojit požadavky zákazníka přesně podle jeho představ (resp. Představ projektanta). V každém projektu se najde nějaká drobná odlišnost ( pro osobu, která se v daném oboru nepohybuje ) avšak z technického hlediska (nasazování strojů) a použité technologie (postup práce) se většinou jedná o parametrálně odlišné situace. 3.7.2 VÝVOJ A INOVACE PRODUKTU Vývoj a inovace produktu na našem trhu je závislá na technologickém a technickém pokroku. Hlavní směr inovace a vývoje výrobku lze spatřovat v spolupráci s dodavatelem strojního vybavení - společností Bauer. Neméně důležitý potenciál vývoje výrobku lze spatřovat především v potenciálu samotných pracovníků, od kterých se bude vyžadovat zájem o danou problematiku a schopnost uplatňovat teoretické znalosti v praxi. Společnost

bude podporovat, jak

finančně tak materiálně proces vzdělávání jednotlivých zaměstnanců v podobě školení a konferencí. Největší perspektiva je v osobnostech vedoucích zaměstnanců, projektantů a obchodních zástupců.

ŘÍZENÍ JAKOSTI Zajištění bezvadnosti výrobku je neoddiskutovatelná vlastnost, kterou musí daný produkt splňovat, aby nedocházelo k poškození dobrého jména společnosti a související nedůvěře

zákazníků.

V žádném

případě

nesmí

nastat,

že

by

došlo

k vytvoření

nekajakostního výrobku, který by neodhalila výstupní kontrola. Takovýto případ by s největší pravděpodobností znamenal zánik společnosti.

16

Aby nedošlo k výše zmíněné situaci bude docházet k výstupní kontrole na každém výrobku, která se bude skládat z: -

Kontroly použitých materiálů

-

Statickému ověření, zda výrobek odpovídá platným technickým normám

-

Zpracování dokumentace skutečného provedení Předcházení nejakostním výrobkům je v popisu práce a odpovědnosti každého

vrtmistra, stavby vedoucího a vedoucího závodu.

3.8.1 ZAVÁDĚNÍ SYSTÉMU JAKOSTI Ve společnosti budeme muset v nejkratším možném termínu zavést a certifikovaný systém managementu jakosti dle norem ISO 9001:2001 a environmentální management dle norem ISO 14001:2004. Tyto normy jsou bezpodmínečným předpokladem zdárného působení na trhu speciálního zakládání staveb. 3.8.2 POJIŠTĚNÍ ODPOVĚDNOSTI Společnost se bude muset pojistit proti škodám způsobeným svojí činností třetím osobám a na odpovědnost za škody způsobené vadou. Dále bude nutné pojistit proti různým rizikům nemovitosti, stroje a výrobní zařízení a vozidla. Tato pojištění nám pomohou minimalizovat finanční ztráty v případě výroby nejakostního výrobku. Ovšem nutno zdůraznit,že se jedná o krajní variantu, která musí být minimalizována výše zmíněnými procesy.

4. ODBYTOVÁ FUNKCE PLÁNOVÁNÍ ODBYTU 4.1.1 Stanovení obchodní strategie a odbytových cílů Dobrá obchodní strategie je pro podnik životně důležitá, neboť by měla co nejlépe zajistit směr dalšího vývoje firmy. Projeví se získáním kvalitních zakázek v požadovaném objemu a struktuře a ovládnutím perspektivních tržních segmentů, vysokým odbytem výrobků a zajištěním rentability firmy. Odbytová koncepce by měla být odvozena z podnikatelských cílů a poslání firmy na trhu, provádí ji vedoucí obchodního oddělení ve spolupráci s finančně obchodním ředitelem. Stavebnictví je specifická oblast, ve které není možné improvizovat

(např. výprodej

zásob za sníženou cenu apod.), ale je možné např. manipulovat s nabídkovou cenou.

17

Pro podnik JELT bude vhodné uplatňovat strategii diferencovaného marketingu, jejíž podstata spočívá v tom, že podnik poskytuje několik typů služeb, ale také vnímá strukturu poptávky s jejími odlišnostmi a přizpůsobuje jí svoji nabídku. Toto je forma marketingu s nejvyšší rozlišovací schopností a vyžaduje znalost struktury a vlastností stavebního trhu. Toto bude tedy základní řešení tržního působení firmy. Co se týká koncentrace či naopak rozptýlení nabídky, pak firma bude uskutečňovat v klíčové oblasti svých služeb strategii tržní specializace. To znamená, že výrobce bude umísťovat svoji klíčovou výrobkovou řadu na jednom trhu.

Toto se bude týkat

speciálního zakládání a souvisejících služeb (pilotážní práce atd.), které budou nabízeny převážně velkým stavebním firmám, které zprostředkovávají státní zakázky a zaštiťují velké soukromé investice. Situační strategie: Co se týče přizpůsobování se tržní situaci, podnik se bude snažit uplatňovat strategii synchromarketingu, tzn. že svoji nabídku pokud možno přizpůsobuje cyklickému vývoji poptávky, ale hlavně se ji snaží v čase předvídat. Vzhledem ke značné závislosti podniku na zprostředkovaných státních zakázkách, které jsou vždy předem anoncovány, je možné odhadnout, jak dlouho se který typ služby na trhu ještě udrží. Z analýzy okolí podniku je možné usuzovat, že trh speciálního zakládání staveb bude růst (boom výstavby infrastruktury bude trvat ještě nejméně 3-4 roky). Podnik tedy bude moci uplatňovat strategii konjunkturních trhů. Svoji nabídku tedy firma může založit na nižších cenách a vyšším počtu zakázek, nebo na vyšších cenách a při nižším odbytu. Podnik však nejspíše bude schopen tyto dvě cesty zkombinovat a to díky svému strojovému vybavení. To umožní díky zrychlení práce realizovat více zakázek a díky nižším nákladům i za nižší cenu. Odbytové cíle: Cíle stanovuje opět vedení podniku ve spolupráci s vedoucím obchodního oddělení. Kvantitativní odbytové cíle vycházejí z finančních podnikových cílů a je to zejména zvyšování tržní hodnoty podniku při naplnění jeho výrobních kapacit a realizaci kladného hospodářského výsledku. Konkrétní kvantitativní cíle pro první rok jsou tyto: -

získání alespoň dvou zakázek v hodnotě vyšší než 20 mil. Kč

-

získání nejméně tří zakázek v ceně nad 10 mil. Kč

-

získání alespoň čtyř zakázek nad 5 mil. Kč Základním kvalitativním cílem podniku bude prezentovat se u svých zákazníků

především jako dodavatel služeb, který disponuje špičkovým moderním strojovým

18

parkem, který nám umožňuje zhostit se zakázky komplexně a flexibilně, a realizuje ji rychle a spolehlivě.

VÝZKUM TRHU A PROSTŘEDÍ Marketer zpracovává vnitropodnikové informace, při jejichž sběru využívá i ostatní jednotky podniku (ekonomické oddělení, vedoucí výrobních závodů, vedení podniku). Informace o okolí podniku – rámcových podmínkách a trhu si podnik objedná jednou za rok u externí agentury (objednání zajišťuje marketer) Tato analýza bude předána marketingovému oddělení, které vypracovává i s pomocí těchto analýz odbytový plán na další období. Zpráva o výzkumu trhu speciálního zakládání staveb musí obsahovat tyto oblasti: -

Kapacita trhu

-

Potenciál trhu

-

Nasycenost trhu

-

Velikost a růst segmentu (absolutní, relativní)

-

Kvalita segmentu (průměrná nákladová rentabilita, průměrná technologická náročnost prací, bariéry vstupu a výstupu, struktura zadavatelů zakázek, jejich stabilita a platební kázeň, intenzita konkurence apod.).

-

Vývoj neekonomických ukazatelů (ochrana ŽP, stávající a očekávané zákony, závislost na politické stabilitě)

-

Naše relativní pozice v segmentu (relativní podíl v segmentu a jeho růst či pokles, goodwill ve srovnání s konkurencí, finanční síla podniku, geografické pokrytí apod.)

-

Náš relativní výrobní potenciál (nákladová výhoda proti konkurenci, technická a technologická úroveň, komplexnost a kvalita našich služeb apod.)

4.2.1 Analýza podnikatelského prostředí Vnější podnikatelské prostředí je momentálně možné charakterizovat následujícími trendy: Ekonomika - celková stavební výroba vzrostla v roce 2005 o 7,5 %. Pro JELT je nejdůležitější rostoucí objem výstavby infrastruktury, zejména dálnic, kterých bylo v roce 2005 rozestavěno více než 100 km a tento trend by měl pokračovat dalších 4-5 let.

19

Technický rozvoj – podnik nakoupil moderní stroje, které v ČR má zatím pouze jedna další firma. Jedná se o zcela nové technologie, které umožňují plnit zakázky

rychleji,

levněji a spolehlivěji než je tomu u starších typů strojů. I tak ale podnik bude sledovat (vedení ve spolupráci s vedoucími závodu) aktuální technicko-technologické trendy a hlavně substituční technologie vůči našim. Právo – dodržování platných zákonů a právních norem bude mít na starosti externí právník. Obecně ale podnik musí dodržovat např. normy upravující obecné podmínky podnikatelské činnosti, zákon o územním plánování a stavebním řádu, obchodně právní předpisy, daňové a odvodové předpisy apod. Dodavatelé - vyjednávací síla dodavatelů je vůči firmě na nízké úrovni. Firma bude používat a žádat velké objemy dodávek betonu (přímo na jednotlivé stavby) a hlavně železa, přesněji armatury apod. Jelikož se jedná o velmi dostupné druhy zboží tak i výběr dodavatelů je velmi jednoduchý. Veškeré zboží bude většinou nasmlouváno již při projektování zakázky.

Segmentace a výzkum trhu Segmentace trhu vyplývá z analýzy prostředí, kterou provádí externí společnost. Vedoucí obchodního oddělení ve spolupráci s vedením by ale měl pro příslušné segmenty zvolit vhodnou strategii a tu prosazovat. Naše zákazníky lze rozdělit na trh veřejných zakázek a trh soukromých investorů. Velké stavební firmy – zprostředkovatelé státních zakázek a velkých soukromých investic: Týká se speciálního zakládání staveb. Zde bude důležitým krokem vytvoření si dlouhodobých vazeb na tyto podniky. Abychom se dostali do povědomí těchto firem, je zpočátku úkol pro obchodní zástupce a marketing, ale dlouhodobě je to spíše otázka dobrých vytvořených kontaktů, které se vytvoří jen na základě námi kvalitně vykonané práce, záleží to tedy pak na vedení podniku

a

výrobním

oddělení.

Vzhledem

k tomu,

že

tyto

společnosti

zpravidla

zprostředkovávají větší počet stavebních akcí, vzniká tak pro nás možnost získání zakázek v dlouhém časovém horizontu. Malí soukromí investoři: Týká

se

především

geologického,

hydrogeologického

průzkumu,

ale

také

speciálního zakládání menšího rozsahu. Zde se jedná o služby drobnějšího charakteru a taktéž zákazníci jsou menší firmy nebo fyzické osoby. Chceme-li proniknout na tento trh, bude vhodné zvolit reklamní kampaň,

20

která bude spočívat především v inzerci v odborných časopisech, účasti na veletrzích a na kvalitní internetové prezentaci. I zde je však třeba budovat si dobré jméno a získávat užitečné kontakty.

Analýza konkurence Informace

o

konkurenci

nám

bude

zajišťovat

analýza

vnějšího

prostředí,

provedená externí agenturou. Vedoucí obchodního oddělení spolu s marketerem z ní opět budou vycházet při stanovování marketingového mixu.

Analýza podniku Sběr a analýzu vnitropodnikových informací provádí marketer jednou ročně. Přitom samozřejmě spolupracuje s odpovídajícími zdroji informací. Analýza by měla obsahovat tyto části: Struktura firmy (spolupráce s vedením firmy, vnitropodnikové materiály, pozorování) Režijní , výrobní a distribuční náklady (spolupráce s ekonomickým oddělením, účetní výkazy) Marketingové a prodejní metody včetně nákladů, které s nimi souvisejí (spolupráce s ekonomickým oddělením, dokumentace obchodního oddělení) SWOT analýza (spolupráce s vedením a vedoucím obchodního závodu) – ta je základním výstupem této činnosti.

NÁSTROJE MARKETINGU

4.6.1 Výrobek Sortiment nabízených služeb samozřejmě určuje vedení podniku. 3 základní služby poskytované podnikem: 1. inženýrská geologie, hydrogeologie a stavební geologie 2. speciální zakládání staveb – tato činnost je těžištěm podnikových činností a bude v budoucnu nejvíce rozvíjena 3. stavební výroba

4.6.2 Procesy komunikace mezi podnikem a zákazníky Cílem komunikačního mixu je oslovit zákazníka a ovlivnit jeho kupní rozhodování ve prospěch firmy.

21

Image firmy: podnik by chtěl vystupovat jako flexibilní organizace, která poskytuje služby kvalitně, rychle, komplexně a spolehlivě. Stavební podnik si buduje svou image z největší části prostřednictvím referenčních staveb, které firma realizovala. Vedle toho však působí i informace v médiích, vizuální styl firmy, postoj podniku k řízení jakosti a environmentu apod. Referencí může podnik samozřejmě využít až po nějaké době své existence, z počátku je potřeba větší zapojení marketingových komunikačních nástrojů. Vzhledem k tomu, že v prvním období nám půjde především o proniknutí do povědomí velkých stavařských podniků, je potřeba z počátku zařazovat aktivity, které naši firmu zviditelní a zejména ty, které informují potenciální zákazníky o našich možnostech a nabídce. Pro první období se tedy vedení ve spolupráci s obchodním vedoucím a marketerem rozhodlo využít tyto marketingové nástroje: 1) Osobní prodej Podnik zaměstná čtyři obchodní zástupce, kteří budou velmi vytížení zejména v období, než bude firma dobře zavedena na trhu. Tito obchodní zástupci budou působit v Brně, v Praze, v Ostravě a v Bratislavě a budou se snažit sjednat smluvní dohody o poskytnutí služby. Náplň jejich práce bude: vytipování a kontaktování potenciálního zákazníka, což budou v prvních kolech velké stavební společnosti jako SKANSKA, STRABAG nebo IMOS. Po smluvení schůzky s vedením kontaktovaného podniku následuje jednání, které začíná prezentací firmy (naše možnosti s důrazem na špičkový strojový park + výhody pro zákazníka), pokračuje zjišťováním potřeb zákazníka, informacemi o prodejních podmínkách apod. Zpočátku bude tedy funkcí obchodních zástupců seznámit velké stavební podniky s naší firmou a nabídkou. To, jestli už v této fázi nasmlouvají konkrétní obchody, bude samozřejmě pozitivní. Později bude povinností našich zástupců reagovat na vypsané zakázky a získat od stavebních podniků jejich představu o budoucí zakázce. Na první schůzce musí umět obchodní zástupce ihned posoudit, zda jsme nebo nejsme schopni zakázku splnit. Jestliže jsme schopni, pak následuje fáze sjednávání rámcových podmínek. Obchodní zástupce předloží návrh zadavatelské firmy buď -

našemu projektovému i rozpočtovému oddělení

-

nebo jen rozpočtovému oddělení, v případě, že projekt je již vypracován zadavatelskou firmou Nakonec

navštíví

zadavatelskou

firmu

finančně

obchodní

ředitel

společně

s obchodním zástupcem (vyžaduje-li to charakter zakázky), s naším projektem a rozpočtem na zadanou stavbu. Obchodní zástupce má v této fázi poradní hlas. V této fázi

22

pak záleží na tom, zda se obě strany dohodnou na ceně a obchodně smluvních podmínkách. Jestliže ano, následuje sepsání smlouvy a podpisy zástupců obou společností. 2) Obchodní propagace (reklama) Vzhledem k tomu, že náklady na reklamu představují velkou finanční zátěž podniku, pak musí marketer důsledně dbát na efektivitu reklamy. V rámci tohoto tedy musí především: -

Stanovit směr působení propagace – zvolit vhodnou cílovou skupinu

-

Stanovit komunikační cíle propagace – v prvním období je to jistě tvorba image podniku a zavedení firmy do povědomí potenciálních zákazníků.

-

Určit rozpočet obchodně propagačních aktivit - marketingové oddělení navrhne rozpočet

marketingových

aktivit,

ekonomické

oddělení

jej

posoudí

z

hlediska finančních možností podniku, stanoví finanční limit a podle něj marketer upraví marketingový plán do konečné podoby. -

Stanovit

formu a rozsah reklamy – v prvním období použití tzv. průkopnické

reklamy, kde je cílem vyvolání zájmu u zákazníka o naše služby, poskytnutí základních informací o produktu a podniku. Forma a rozsah se samozřejmě odvíjí od rozpočtu propagačních aktivit. Mediální reklama: Na všech reklamních aktivitách se podílí marketer a to jednak tím, že shání vhodné externí reklamní agentury. Dále i v průběhu samotné zakázky a to tak, že tlumočí základní představy podniku, dává rámcový směr a podobu vytvářených produktů a žádá o případné přepracování nesouladů. V prvním období se marketing rozhodl zadat reklamu do odborného tisku (časopis Stavitel – v každém čísle 1 reklama po dobu jednoho roku + reklama navíc v případě, že bude stránka obsahovat článek o stavbě, na které jsme se podíleli.). Tuto reklamu vytvoří externí specializovaná agentura. Dále zadá marketer (opět externí firmě) vytvoření katalogu referenčních listů po určité době činnosti podniku. Tyto referenční listy budou osobně předávány potenciálním investorům a to buď při osobním prodeji nebo na veletrzích a výstavách. Klíčové

bude

pro

podnik

vytvoření

internetových

stránek

s ohledem

na

marketingovou účinnost. Vedení podniku se rozhodlo zadat tuto práci profesionální externí firmě. Ta ovšem v průběhu zakázky komunikuje s marketerem a podle něj upravuje případné nesoulady. Internetové stránky budou prvním krokem k vytvoření jednotného vizuálního firemního stylu, který bude zadán stejné firmě, přičemž opět bude

23

probíhat spolupráce s marketingem. Tvorba jednotného vizuálního stylu je jedním ze základních nástrojů vytvoření příznivého image podniku. Expoziční aktivity Cílem účasti podniku na výstavách a veletrzích je veřejná prezentace firmy a poskytovaných služeb laické i odborné veřejnosti. JELT se bude alespoň v prvních obdobích existence podniku účastnit stavebních veletrhů, aby se na tento trh etabloval a vešel do povědomí zejména velkých stavebních společností (speciální zakládání), ale i menších stavebních firem a fyzických osob (oblast IG/ HG/ SG). Rámcové stanovení veletrhů, kterých se budeme účastnit, posoudí vedení podniku s vedoucím obchodního oddělení. V této fázi se stanovuje: Druh výstavy: pro první období zvolí marketingové oddělení výstavy sortimentní, tedy takové, které se zaměřují na jeden obor (v našem případě speciální zakládání a geologie) a prezentují jeden vymezený okruh výrobků a služeb. Charakter zaměření výstavy: první rok se budeme účastnit především veletrhů, které mají reprezentační a informační charakter. Teritoriální dosah výstavy: plánujeme účast na národních a mezinárodních výstavách. Přípravu a organizaci expozičních aktivit bude mít na starost marketer, který připraví koncepci účasti, poté ji prodiskutuje s vedoucím obchodního oddělení a případně upraví. Návrh musí tedy obsahovat projektovou přípravu veletrhů, je třeba určit především: formu komunikace se zákazníkem vizuální styl výstavní plochy (marketer spolupracuje s externí reklamní agenturou) reklamní a propagační materiály (marketer spolupracuje s externími reklamní agenturou) personální

zajištění

(marketer

spolupracuje

s vedením,

vedoucími

závodu

a

personalistou) finanční zajištění (marketer spolupracuje s ekonomickým oddělením)

Distribuční procesy Vzhledem k tomu, že náš podnik není dodavatel výrobků, ale služeb, pak podnik neřeší typickou distribuci výrobků, ale spíše zajištění poskytnutí služeb (tedy doprava strojů a pracovníků) v místě, kde se zakázka realizuje. Každopádně hovoříme o prodejní cestě nulté úrovně, protože se jedná o přímý kontakt zadavatelské firmy s našim podnikem. JELT bude využívat vlastní autodopravy i externí dopravní firmy a to takto: Při přepravě strojního vybavení v oblasti geologie a maloprofilového vrtání budeme využívat vlastní autodopravy, která bude vedena pod VZ 05. Stroje tohoto druhu jsou menší a bude pro nás výhodnější přepravovat je vlastní dopravou. Podnik bude pro tyto

24

účely vlastnit tři nákladní auta a zaměstnávat čtyři řidiče. Autodopravu si bude zařizovat a organizovat vždy vedoucí příslušného závodu, který tedy v případě potřeby přepravy komunikuje s technickým oddělením a domlouvá termíny potřeby autodopravy. Přepravu strojů velkoprofilového vrtání bude zajišťovat externí logistická firma. Je to z toho důvodu, že tyto stroje jsou velmi těžké, velké a vyžadují speciální výbavu, která se nám nevyplatí pořizovat do vlastnictví. Objednání externí logistické společnosti zařizuje vedoucí příslušného závodu. Co se týče dodávek materiálu, zde budeme uplatňovat metoda JIT: Dodávky betonu budou vždy nasmlouvány na konkrétní zakázku a to u různých firem z různých regionů. Beton bude dodávat na stavbu vždy dodavatelská firma, která sídlí nejblíže místu zakázky. Betonářská ocel se nakupuje u dodavatelů taktéž vždy jen na konkrétní zakázku a pokud možno po minimální dobu se skladuje v prostorách JELTU. Poté se dodá vlastní autodopravou na místo stavby. Dodávky materiálu si opět zařizuje vedoucí konkrétního výrobního závodu. Zaměstnanci se na místo stavby dopravují vlastními nebo služebními auty.

Procesy tvorby cen podnikových produktů Rozpočet na zakázku vypracovává rozpočtové oddělení, ale konečnou cenu stanovuje vedení podniku, které bere v úvahu tyto faktory: -

momentální situace naší firmy

-

okolnosti a charakter zakázky, významnost a perspektivnost investora

-

obecná situace na trhu

-

konkurenční tlak v segmentu Nové technologie nám umožní realizovat zakázky s nižšími náklady, což budeme

moci využívat dvěma způsoby: -

v případě, že v soutěži o zakázku budeme jediní, pak můžeme cenu „nasadit“ a zvyšujeme tak svůj zisk (s tímto souvisí cenová pružnost poptávky investora, tedy zájem investora o konkrétního dodavatele, kdy investor preferuje daného subdodavatele služeb na základě referencí z minulosti, dobrého jména podniku apod. natolik, že je ochoten zaplatit za služby této firmy i vyšší cenu nabídky. JELT samozřejmě doufá, že by si takové postavení mohl vydobýt prostřednictvím špičkových strojů).

-

v případě

že

půjde

o

zakázku,

o

kterou

se

potýkáme

s mnoha

dalšími

společnostmi, můžeme cenu snížit a zajistit si tak získání zakázky. Získání

25

informací o počtu účastníků a navrhovaných soutěžních cenách je v popisu práce obchodního zástupce. Vedení firmy může při některých zakázkách rozhodnout o takovém snížení ceny, kdy podnik pokryje jen provozní náklady a realizuje nulový zisk. Toto je vedení ochotno učinit ve dvou situacích: -

zakázka bude otázkou prestiže (velká obchodní centra apod.)

-

potřebujeme zavést (tedy představit) nové technologie Dodací a platební podmínky pro konkrétní zakázku budou navrhnuty obchodním

oddělením, ale jejich konečná úprava bude v rukou finančně obchodního ředitele.

5. Ekonomická funkce Finanční plánování 5.1.1 Dlouhodobé a krátkodobé finanční plány Finanční plánování společnosti JELT bude probíhat na základě analýzy současné situace podniku, bude respektovat vizi a cíle podniku. Finanční plán bude sestavován tak, aby umožnil funkci kontroly a odhadu vývoje hospodaření a případně včasně varoval před nežádoucím vývojem.

FINANČNÍ CÍLE

ANALÝZA FIN.

NÁVRH PLÁNU

KONEČNÁ PODOBA

STANOVISK O ODDĚLENÍ

Dlouhodobé plánování Dlouhodobé finanční plánování umožní sladit vytyčené finanční cíle s reálnými možnostmi podniku a tak snížit riziko na přijatelnou úroveň. Dlouhodobý finanční plán bude obsahovat zejména: 1. Analýzu vývoje vnějšího prostředí a vývoje vnitřní situace společnosti.

26

2. Cíle finanční, zvláště investiční politiky. 3. Dlouhodobý odhad zdrojů. 4. Plánovanou rozvahu a výsledovku, v horizontu několika účetních období Dlouhodobé finanční plánování bude založeno především na důkladné finanční analýze, která bude zaměřena na hodnocení HV a finanční situace podniku a bude sestavován na dobu 5 let. V potaz se budou brát jak vnější podmínky, jako vývoj nabídky a poptávky, změny úrokových sazeb a směnných kurzů, tak i vnitřní faktory jako fyzické vybavení organizace, poměrové ukazatele, atd. Vzhledem k tomu, že vedení společnosti plánuje investice do strojového parku, bude nutné zpracovat investiční projekt, který se do dlouhodobého plánu

promítne.

S tím úzce souvisí rozpočet dlouhodobého financování, který se bude zabývat možnostmi pokrytí potřeb kapitálu. Další součástí dlouhodobého plánu budou plánovaná výsledovka, ve které se promítne očekávaný HV v příštích letech, plánovaný výkaz cashflow a plánovaná rozvaha. Tyto výkazy budou poskytovat podklady pro rozhodování o nutnosti čerpání úvěru, tak aby vzhledem k plánovaným investicím byla zachována finanční stabilita podniku. Přípravou a sestavováním dlouhodobých a krátkodobých finančních plánů a dílčích částí plánů pro ekonomické oddělení se bude zabývat vedoucí ekonomického oddělení. Ten bude také zodpovědný za analýzu vývoje vnitropodnikových a vnějších ekonomických a finančních ukazatelů a sestavení plánovaných účetních výkazů. Schvalovat finanční strategie bude Generální ředitel a Finanční a obchodní ředitel společnosti. Krátkodobé plánování Krátkodobý finanční plán bude představovat konkrétní podobu dlouhodobého plánu pro dané období. Jeho hlavním úkolem bude optimalizovat krátkodobé aktiva a pasiva společnosti ( peněžní prostředky, krátkodobé cenné papíry, pohledávky a krátkodobé úvěry), efektivní využívání stávajících kapacit a snižování režijních nákladů. Krátkodobý roční finanční plán bude obsahovat jako nejvýznamnější součást plánovanou výsledovku v základním členění na: a) výnosy, tržby, příjmy, b) náklady (na materiál, mzdy,energie, odpisy, další režijní náklady,daně apod.), c) plánovaný hospodářský výsledek (zisk).

27

Rozpočetnictví2 Dlouhodobý rozpočet finančních zdrojů

bude sloužit jako východisko pro

sestavení dílčích rozpočtů. V úvodní části se bude rozpočtovat výše výnosů, zisku a rozdělení zisku. V hlavní části se stanoví očekávaný vývoj aktiv, pasiv a vlastního kapitálu ( rozpočetní bilance) pro jednotlivá léta plánovaného období. Z dlouhodobého rozpočtu se budou přejímat údaje do soustavy krátkodobých rozpočtů provozní činnosti. Soustava krátkodobých rozpočtů bude zahrnovat následující: Plán výroby – zde budou stanoveny náklady výroby, dále množství, které má být vyrobeno, potřeby přímých mezd, přímého materiálu a výrobní režie. Podpůrné rozpočty vyvolané výrobou: -

materiál

-

práce

-

dlouhodobý majetek, bude výsekem z dlouhodobého programu v oblasti investic podniku.

Rozpočty tokových veličin – rozpočty nákladů podniku jako jsou jednicové náklady, režijní náklady a ostatní a rozpočet výnosů podniku Finanční rozpočet - váže se k celkové činnosti společnosti a je globálním vyjádřením dílčích operativních rozpočtů v oblasti investic, majetku, finančních zdrojů a cashflow.. Rozpočty zakázek – ke každé jednotlivé zakázce bude sestaven její podrobný rozpočet, který se bude předkládat zákazníkovi. Celková cena bude součtem cen jednotlivých výkonů dle aktuálního ceníku vynásobených počtem m3 (tun, kg, m2) potřebných k realizaci stavby

5.1.2 Finanční cíle Finanční cíle společnosti budou vycházet ze strategických cílů společnosti, které jsou stanoveny vedením společnosti. Hlavním ekonomickým cílem společnosti v následujícím hospodářském roce bude dosažení dostatečného hospodářského výsledku. Dostatek finančních zdrojů je nezbytný pro splácení investičních úvěrů, pro realizaci dalších investic a financování provozu. Další prioritou bude zvýšení kapitálové stability společnosti a samozřejmě zvyšování tržní hodnoty společnosti, resp. ekonomické přidané hodnoty.

2

Zdroj: J. Lanča, J. Sedláček, Manažerské účetnictví, str. 134 – 137.

28

Dalším finančním cílem bude nastartovat trend rychlejšího růstu výnosů než nákladů, resp. snižování nákladů. Co se týče poměrových ukazatelů, je více než pravděpodobné, že se bezprostředně po provedení plánované investice ukazatele aktivity, rentability, likvidity i zadluženosti zhorší. Bude-li investice úspěšná, zajistí dostatečný růst obratu i tržeb a tím i zlepšení všech finančních ukazatelů.

tabulka 1: Plánované výše vybraných poměrových ukazatelů Oborový průměr

Ukazatel

v roce i

Mezní hodnoty dosažené v oboru

Předpokládaný stav

Cílový stav v roce

v roce i

i+1

v roce i

ROA

6,88 %

MAX 11,72 %

3%

7,5 %

ROE

19,29 %

MAX 38,59 %

14 %

25 %

Obrat aktiv

1,8

MAX 2,48

1,4

1,9

Zadluženost

60,64 %

MAX 77,59%

72 %

70%

Běžná likvidita

1,5 – 2,5*

0,95

1,1

Pohotová likvidita

1 – 1,5*

0,9

0,95

*doporučená hodnota Zdroj: Odbor stavebnictví MPO ČR

5.1.3 Finanční analýza Finanční

analýzu

bude

provádět

ekonom

podniku

na

základě

podkladů

(výsledovka, rozvaha, cashflow, apod.) od finanční účetní.Základní analýzu fin. ukazatelů bude zpracovávat 4x ročně a předkládat je širšímu vedení podniku, tj. oběma ředitelům, a ostatním vedoucím oddělení a závodů. Takto bude zajištěna pravidelná kontrola vývoje finančních ukazatelů a plnění finančních cílů. Pravidelná finanční analýza konzultovaná v rámci širšího vedení společnosti umožní odhalit slabá místa způsobná dřívějšími podnikatelskými rozhodnutími, umožní pokusit se o nápravu a i určitý předpoklad budoucího vývoje společnosti. Budou se používat základní finanční ukazatele: 1. Extenzivní (objemové): •

stavové (absolutní) - jednotlivé položky aktiv a pasiv (např. bilanční suma, hodnota vlastního kapitálu, hodnota cizího kapitálu, hospodářský výsledek apod. ),

29

•

rozdílové - rozdíly stavových ukazatelů (např. čistý pracovní kapitál),

•

tokové

-

změny stavových a rozdílových ukazatelů za určitou dobu (např.

cash-flow a položky výsledovky). 2. Intenzivní (poměrové) •

rentabilita

•

aktivita

•

likvidita

•

zadluženost

Příklady vybraných ukazatelů, které se budou využívat při finanční analýze ve společnosti 1. Vertikální analýza Pro zjednodušení srovnatelnosti účetních výkazů s předchozím obdobím a zejména pro srovnání několika společností různé velikosti se bude používat vertikální analýza. Jednotlivé účetní položky budou vyjádřeny jako procentní podíl ke zvolené základně označené jako 100%. 2. Analýza čistého pracovního kapitálu ČPK bude základním a nejčastěji používaným finančním fondem. Řadí se k nejvýznamnějším identifikátorům platební schopnosti podniků. Čistý pracovní kapitál vyjadřuje

přebytek

oběžného majetku

(oběžných

aktiv)

nad

krátkodobým

cizím

kapitálem (krátkodobými cizími pasivy). Představuje částku volných prostředků, která zůstane podniku po úhradě všech běžných krátkodobých závazků.Opačná situace, tedy přebytek krátkodobého cizího kapitálu nad oběžným majetkem, se označuje jako "nekrytý dluh". Vzhledem k plánovaným investicím je pravděpodobná nízká hodnota pracovního kapitálu. Bude to způsobeno růstem krátkodobých závazků. V následujícím roce očekáváme růst krátkodobých pohledávek jako výsledek úspěšné investice a hodnota ČPK se pak vrátí na obvyklou hodnotu. 3. Rentabilita

ROA =

zisk celková aktiva

Ukazatel ROA hodnotí všeobecnou efektivnost vloženého kapitálu bez ohledu na zdroj, odkud tento kapitál pochází (vlastníci, věřitelé, banky, apod.).

30

ROE =

zisk vlastní jmění

Ukazatel ROE vyjadřuje do jaké míry podnik reprodukuje vlastní zdroje.

ROS =

zisk tržby

Rentabilita tržeb zobrazuje, kolik zisku má podnik na 1 Kč tržeb. V letech následujících po investici do strojového parku bude potřebné ponechat ve vlastních zdrojích jen takovou úroveň vytvořeného zisku, která bude stačit na pokrytí splátek investičního úvěru. 4. Likvidita

BL =

oběžná aktiva krátkodobé závazky

Běžná likvidita je klasickým ukazatelem, který odvozuje solventnost, resp. likviditu podniku od poměru mezi oběžnými aktivy jako nejlikvidnější skupinou aktiv a krátkodobými

závazky

splatnými

v blízké

budoucnosti.

V tržních

podmínkách

je

doporučená hodnota 1,5 – 2,5..

PL =

krátkodobé pohledávky + fin. majetek krátkodobé závazky

Pohotová likvidita je přesnější vyjádření likvidity, kde se aktiv odečítají zásoby. Zásoby jsou nejméně likvidní část oběžného majetku a nejobtížněji se proměňují za peněžní prostředky. Optimální hodnota ukazatele je 1.

PL =

finanční majetek krátkodobé závazky

Peněžní likvidita je nejpřísnější ukazatel likvidity. Hotovostí se rozumí peněžní hotovost, ceniny, vklady u peněžních ústavů bez výpovědní lhůty, cenné papíry (obchodovatelné). Doporučená hodnota ukazatele je minimálně 0,5. Firma bude působit v poměrně stabilním prostředí, takže nízké hodnoty likvidity pro ni nebudou nepředstavovat velké riziko. 5. Aktivita

Obrat aktiv =

tržby celková aktiva

Tomuto ukazateli se říká také obratovost celkového kapitálu. Ukazuje počet obrátek za sledované období (rok). Obecně platí, že čím vyšší je obratovost, tím lépe

31

ROZ =

celkové náklady tržby = zásoby zásoby

Ukazatel rychlost obratu zásob nám vyjadřuje kolikrát se přemění zásoby v ostatní formy oběžného majetku až po prodej hotových výrobků a opětovný nákup zásob.

DOZ =

zásoby celkové náklady

= 365

365 obratovost zásob

Dobu obratu zásob považujeme za ukazatel intenzity využití zásob. Obecně platí, že čím vyšší je obratovost zásob a kratší doba obratu zásob, tím lépe. 6. Zadluženost

UVR =

celkové závazky celková aktiva

Zde platí, že čím vyšší hodnota tohoto ukazatele, tím vyšší je zadluženost podniku a tím vyšší je riziko jak věřitelů, např. bank.

VKCA =

vlastní jmění celková aktiva

Vlastní kapitál: Celková aktiva - Hodnotí hospodářskou a finanční stabilitu podniku a vyjadřuje proporci, v níž jsou aktiva podniku financována penězi akcionářů. Převrácená hodnota tohoto ukazatele je tzv. finanční pákou Pojem zadluženost vyjadřuje, že podnik používá k financování svých aktiv a činností cizí zdroj. Čím je hodnota těchto ukazatelů vyšší, tím vyšší je zadluženost a s tím spojené riziko, že se firma dostane do nepříznivé fin. situace. V reálném světě, ovšem u větších podniků, není možné vše financovat z vlastních zdrojů. Mírné zvýšení zadluženosti a tedy i rizika však může být při investování do výhodné akce provázáno růstem rentability a objemu zisku. 5.1.4 Finanční kontrola Finanční kontrola bude probíhat porovnáním finančních plánů s výsledky finanční analýzy a bude zjišťovat rozdíly, které musí být následně vyhodnoceny a vysvětleny. Finanční kontrolu stejně jako analýzu bude provádět vedoucí ekonomického oddělení. Finanční kontrola mu bude poskytovat informace na jejichž základě pak navrhne nápravná opatření ke splnění cílů nebo upraví plánované ukazatele dle dalšího předpokládaného vývoje. Vedoucí ekonomického oddělení bude sestavovat přehledy finanční kontroly, které budou srozumitelné vedení a vedoucím oddělení, kterým budou určeny. Tento dokument bude obsahovat také prognózu budoucího vývoje s ohledem na současnou vnitřní i vnější

32

situaci podniku. toto by mělo pomoci vedení, při příjímání strategických rozhodnutí. Finanční

kontrola

bude

probíhat

4x

ročně,

v případě

potřeby

i

častěji.

Řízení vnějších vztahů 5.2.1 Řízení složek pracovního kapitálu Největší podíl na pracovním kapitálu společnosti JELT budou zřejmě tvořit pohledávky, protože zásoby ve společnosti našeho typu tvoří přibližně 10 % pracovního kapitálu a budou udržovány na optimální úrovni. Bude tedy potřeba se zaměřit na řízení především na řízení pohledávek. Řízení pohledávek Řízení

pohledávek

bude

v podstatě

začínat

už

rozhodnutím

finančního

a

obchodního ředitele, zda poskytnout odložení inkasa či nikoliv, což se dá částečně považovat za určitou součást marketingové politiky firmy. Hlavní rysy řízení zůstatků na účtech pohledávek budou: vyjádření měsíčních zůstatků v poměru k celkovým prodejům minulého měsíce, aby se určil průměrný podíl úvěrů z prodejů, analýza pohledávek z hlediska stáří a vyčlenění starých pohledávek ke zvláštnímu řízení, zasílání upomínek na opožděné platby. Nejvíce používaným ukazatelem, který odráží stav pohledávek je doba obratu, která bude

zobrazována

a

kontrolována

prostřednictvím

finanční

analýzy

předkládané

vedoucím ekonomického oddělení 4x ročně. Pro posouzení přiměřené hodnoty doby obratu pohledávek budeme využívat srovnání s oborovými průměry a srovnáním reálných výsledků s plánovanými hodnotami.

Řízení peněžních zůstatků Jelikož držba hotovosti společnosti nic nevydělá, bude hotovost držena na optimální úrovni nutné k zajištění normálního chodu společnosti bude se skládat z plánovaných budoucích výdajů společnosti jakými jsou výplata mezd, výdaje na investiční výdaje, splácení dlužných částek, platba daní, a z určité rezervy na výkyvy v cashflow. Plánování cashflow v krátkém období se bude provádět prostřednictvím hotovostní bilance. Bilanci bude sestavovat fin.účetní ve spolupráci s ek.oddělením vždy na začátku nového měsíce.

33

tabulka 2: Plánovaná hotovostní bilance Č.

Položka –3

1.

Počáteční stav finančních prostředků

2.

Pokladna

3.

Běžný účet

4.

Ostatní finanční prostředky

5.

Příjmy celkem

6.

Příjmy z prodeje výrobků

7.

Příjmy z prodeje služeb

8. 9.

Ostatní příjmy Výdaje celkem

10.

Materiál

11.

Energie, plyn, vodné

12.

Mzdové výdaje

13.

Daně

14.

Investice

15. 16.

Ostatní výdaje Financování

17.

Čerpání úvěrů

18.

Splácení úvěrů

19.

Eskont směnek

20.

Úhrada směnek

21.

Zápočty

22.

Ostatní

23.

Příjmy - Výdaje

24.

Konečná potřeba financí

Řízení zásob Řízením zásob se bude zabývat obchodní oddělení na základě projektů nebo požadavků stavbyvedoucích, tak aby zajistilo plynulý chod společnosti. Zásoby společnosti se budou skládat především z výrobních zásob. Zásoby budou z finančního hlediska sledovány prostřednictvím finančních ukazatelů ve čtvrtletních analýzách vedoucího ekonomického oddělení. Budou se sledovat především tyto ukazatele:

ROZ =

celkové náklady tržby = zásoby zásoby

Ukazatel rychlost obratu zásob nám vyjadřuje kolikrát se přemění zásoby v ostatní formy oběžného majetku.

DOZ =

zásoby celkové náklady

= 365

365 obratovost zásob

Dobu obratu zásob považujeme za ukazatel intenzity využití zásob. 3

Zdroj:, Ujcová Jarmila, platební kalendář, GIST 4/99, www.gist.cz

34

5.2.2 Finanční a majetková struktura Základní přehled o majetkové struktuře

podniku bude poskytovat rozvaha.

Čtvrtletně bude sestavována vedoucím ekonomického oddělení a bude poskytovat přehled o majetku podniku, jeho struktuře a finančním krytí majetku. Společnost JELT na základě oboru podnikání a typu podniku předpokládáme tuto majetkovou strukturu:

tabulka 3: Předpokládaná majetková struktura podniku AKTIVA CELKEM

100%

Pohledávky za upsaný základní kapitál

0%

Stálá aktiva

55%

Dlouhodobý nehmotný majetek

1%

Dlouhodobý hmotný majetek

99%

- Pozemky

10%

- Stavby

20%

- Samostatné movité věci a soubory

70%

Dlouhodobý finanční majetek

0%

Oběžná aktiva

44%

Zásoby

10%

Dlouhodobé pohledávky

3%

Krátkodobé pohledávky

85%

Krátkodobý finanční majetek

1%

Ostatní aktiva

1%

Návrh na nákup nebo prodej hmotného, nehmotného nebo jiného majetku může podat kterýkoli vedoucí útvaru. V případě nutnosti větších investic provede Finanční a obchodní ve spolupráci s VEO investiční analýzu a zpracuje investiční záměr. O přijetí návrhu rozhoduje vedení společnosti. Finanční struktura bude sledována dle členění: tabulka 4: Kapitálová struktura podniku PASIVA CELKEM Vlastní kapitál Základní kapitál

35

Kapitálové fondy Fondy ze zisku HV minulých let HV běžného období Cizí zdroje Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci Ostatní pasiva

Rezervní fond - společnost je povinna vytvořit jej z čistého zisku vykázaného v řádné účetní závěrce za rok, v němž poprvé čistý zisk vytvoří, a to ve výši nejméně 10 % z čistého zisku, avšak ne více než 5 % z hodnoty základního kapitálu. Tento fond se ročně doplňuje o částku určenou ve společenské smlouvě nebo ve stanovách, nejméně však 5 % z čistého zisku, až do dosažení výše rezervního fondu určené ve společenské smlouvě nebo ve stanovách, nejméně však do výše 10 % základního kapitálu.

5.2.3 Analýza investičních projektů O investicích se rozhoduje v dlouhodobém horizontu, který zahrnuje například u hmotných investic jejich přípravu, dobu výstavby a dobu životnosti. Investiční statky budou ovlivňovat běžné hospodaření společnosti několik let, a to jak z hlediska výnosnosti, tak z hlediska likvidity, proto je více než nutné věnovat investičnímu plánování a rozhodování patřičnou pozornost. Dlouhodobý horizont investic ponese také větší možnosti rizika a odchylek od původních záměrů, jak pokud jde o očekávané výdaje, tak i očekávané příjmy z investic a tím i očekávanou výnosnost. Prostřednictvím investice se bude nejčastěji uskutečňovat velká část technických a technologických inovací, především inovací strojového parku. Některé investice mohou mít závažné důsledky na infrastrukturu, ekologii a vynucují si další vyvolané investice. Proto je nutné komplexní posuzování z mnoha různých hledisek. Základní i dílčí finanční cíle podnikání musí být respektovány i v oblasti investiční politiky – jejím smyslem proto bude příprava, výběr a realizace takových investičních projektů,

36

které zvýší přidanou tržní hodnotu firmy a při tom zajistí jeho likviditu (finanční rovnováhu). Sestavováním investičních záměrů se bude věnovat Finanční a obchodní ředitel, který má pro tuto činnost všechny důležité znalosti, zkušenosti a kompetence. Na přípravě rámcových

rozpočtů

investičních

akcí

a

kalkulací

souvisejících

nákladů

bude

spolupracovat s Vedoucím ekonomického oddělení, která poskytne potřebné informace o současném finančním stavu podniku. Metody hodnocení investičních projektů Jako hlavní metody hodnocení investičních projektů se budou používat tyto: Čistá současné hodnota Teoreticky nejpřesnější metoda investičního rozhodování, založená na respektování faktoru času pomocí diskontování. ČSH vyjadřuje, v absolutní výši, rozdíl mezi současnou hodnotou peněžních příjmů z investice a současnou hodnotou kapitálových výdajů na pořízení investice. Ta varianta investic, která má vyšší současnou hodnotu, bude považována za výhodnější. Volba

mezi

jednotlivými

variantami

se

provede

jednoduchým

porovnáním,

za

nejvýhodnější se pak bude považovat ta varianta, která má nejvyšší ČSH, přípustné jsou přitom všechny varianty s ČSH vyšší než 0 (přinášejí alespoň příjem ve výši úroku). ČSH = Σ Pn

1 - K (1 + i)n

ČSH = čistá současná hodnota investiční varianty Pn = peněžní příjem v jednotlivých letech životnosti i

= úrok (požadovaná výnosnost), úroková míra

n

= jednotlivá léta životnosti

K = kapitálový výdaj Vnitřní výnosové procento Vnitřní výnosové procento se chápe jako výnosnost (rentabilita), kterou poskytuje investiční projekt během doby své životnosti. Lze

jej také definovat jako takovou

úrokovou míru, při které se současná hodnota peněžních příjmů rovná současné hodnotě kapitálových výdajů investice.

37

VV% = in + ( ČSHn / (ČSHn - ČSHv) ) * (iv - in) ČSHn - ČSH při nižší úrokové míře ČSHv - ČSH při vyšší úrokové míře in - nižší úroková míra iv - vyšší úroková míra Metoda doby návratnosti Metoda doby návratnosti vychází z hodnoty kumulovaného peněžního toku a její podstatou je zjištění doby, za kterou dojde ke splacení (k úhradě) vložených kapitálových výdajů

5.2.4 Stanovení forem financování Při

stanovování

jednotlivých

forem

financování

bude

společnost

JELT

vycházet

z následujících faktorů: •

velikost financované potřeby,

•

účel financování,

•

doba investice – krátkodobé potřeby budou kryty krátkodobými investicemi, dlouhodobé potřeby dlouhodobými investicemi,

•

podmínky, za kterých jsou zdroje získány a čerpány – úroky, navýšení ceny,

•

rychlost získání zdrojů,

•

současná a budoucí kapitálová struktura – vyžaduje analýzu zadluženosti, čili poměru mezi vlastním a cizím kapitálem,

•

nákladovost kapitálu – každý kapitál je získáván s určitými náklady. Velikost těchto nákladů je závislá na době splatnosti a riziku použití kapitálu. Čím je doba splatnosti příslušného kapitálu delší, tím vyšší cenu za něj musí společnost zaplatit. Zpravidla přitom platí, že náklady vlastního kapitálu jsou vyšší než náklady cizího kapitálu. Vlastní kapitál je také mnohem rizikovější než kapitál cizí a nejlevnější je krátkodobý cizí kapitál.

O formách financování bude rozhodovat Finanční a obchodní ředitel na základě podkladů vedoucího ekonomického oddělení o současném finančním stavu podniku.

38

Dlouhodobé zdroje financování

Interní vlastní

Interní cizí

Externí vlastní

Externí cizí

Rezervy

Venture capital

DD bankovní úvěry

• Zisk po

zdanění • Rezervní

Ostatní

Leasing

fondy • Odpisy

Odpisy – Z hlediska objemu budou patřit odpisy k rozhodujícím vlastním zdrojům financování dlouhodobého majetku. Jejich funkcí bude zabezpečit přenos ceny majetku do nákladů, tím postupně snižovat jeho výši v aktivech a zajistit obnovu majetku. Odpisy patří k významné složce provozních nákladů, tím pádem ovlivňují celkové náklady a tím také výši dosaženého zisku. Odpisy ve společnosti JELT se budou držet základních odpisových skupin určených Zákonem o daních z příjmu a Zákonem o účetnictví. Nerozdělený zisk – Ta část zisku po zdanění, která nebude použita na výplatu dividend nebo tvorbu fondů ze zisku. Rezervní fond – Bude tvořen dle Obchodního zákoníku. Rezervy – Představují budoucí závazky podniku za provedení určitého výkonu. Tvorba rezerv umožní podniku tvorbu zdrojů na krytí budoucích výdajů. Venture capital . Rizikový a rozvojový kapitál zahrnuje řadu investic různých typů. Všechny mají společné to, že kapitál je investován přímo do základního kapitálu firmy, která zpravidla není veřejně obchodovatelná. Investor tím získá ve firmě významný podíl, který drží dlouhodobé a ve spolupráci s managementem firmy usiluje o výrazné zvýšení její tržní hodnoty. Tím dochází ke zhodnocení investice a po odprodeji zpět k realizaci zisku. Použití tohoto typu financování považujeme za reálné v případě budoucí nutnosti inovovat nebo rozšiřovat naše služby. Za náš velký potenciál považujeme stávající špičkovou technologii, která by mohla poskytnout dobrou základnu pro rozvojové financování ze strany zahraničních investorů.

39

Dlouhodobé a střednědobé úvěry – Střednědobé úvěry jsou pokutovány na dobu 1 – 5 let, úvěry s delší splatností jsou považovány za dlouhodobé. Nejpoužívanějším úvěrem ve společnosti JELT bude bankovní úvěry poskytované komerčními bankami. Leasing - Nejčastější formou leasingu používaných ve společnosti bude pronájem s následnou koupí najaté věci, především vzhledem k finanční náročnosti koupě strojního zařízení. Krátkodobé úvěry – Krátkodobé úvěry budou použity především pro krytí krátkodobých potřeb podniku.

Řízení vnitřních ekonomických vztahů 5.3.1 Stanovení ekonomických cílů v rámci ekonomické struktury podniku Ekonomické

cíle

pro

jednotlivá

odpovědnostní

střediska

budou

stanovena

prostřednictvím schválených rozpočtů, které vychází z krátkodobých plánů podniku. 1. Nákladové středisko Je nejnižším útvarem, za něž se zjišťují náklady z hlediska odpovědnosti. Skutečné

vynaložené

náklady

se

porovnávají

s předem

stanovenými

náklady.

Hospodářským výsledkem střediska bude úspora nebo překročení nákladů. Z toho vyplývá cíl nákladových středisek a to úspora ovlivnitelných nákladů. Nákladovými středisky budou výrobní závody (spotřeba surovin, pomocné látky apod.), obchodní a projekční oddělení (náklady na administrativu, náklady na činnost obchodních zástupců apod. ), ekonomické oddělení (administrativní náklady, spotřeba energie, apod.) 2. Výnosové středisko Bude to středisko zodpovědné za dodržení výnosů. Porovnávají se skutečné a předem stanovené výnosy. Výsledkem hospodaření bude dodržení nebo nedodržení plánovaných výnosů. Cílem výnosové střediska bude tedy co největší výnos. Ve společnosti JELT bude výnosovým střediskem obchodní a projekční oddělení, jehož obchodní zástupci jsou přímo motivování mzdou k získávání zakázek a snižování svých režijních nákladů. 3. Ziskové středisko Středisko odpovídá jak za náklady, tak i za výnosy. Hospodářským výsledkem bude zisk a nebo ztráta. Cílem tohoto střediska tedy bude produkovat zisk. Ziskovým střediskem bude opět obchodní a projekční oddělení.

40

4. Rentabilní středisko Odpovídá za náklady a výnosy, i za pracovní kapitál. Hospodářským výsledkem bude poměr zisku k pracovnímu kapitálu. Rentabilním střediskem bude obchodní oddělení a částečně i ekonomické oddělení, protože jsou schopna ovlivňovat výši pohledávek a závazků. Dalším rentabilním střediskem bude výrobní závod 5, který ovlivňuje výši zásob. 5. Investiční středisko Má nejvyšší hierarchickou úroveň v podniku. Odpovídá za rentabilitu celkového kapitálu a je zainteresovano na dosažení rentability vlastního kapitálu. 5.3.2 Řízení nákladů a kalkulace Náklady ve společnosti JELT budou sledovány jednak dle druhů

také dle

podnikových funkcí. Dle položek finančního účetnictví budeme dělit náklady na:4 -

spotřebované

nákupy

(materiál,

energie,

ostatní

neskladovatelné

dodávky,

prodané zboží) -

služby (opravy a údržba, cestovné, náklady na reprezentaci, ostatní položky)

-

osobní náklady (mzdy, sociální poj a náklady, atd.)

-

daně a poplatky (daň silniční, z nemovitostí, ostatní)

-

jiné provozní náklady (prodaný materiál, zůstatková cena prod. DD majetku)

-

odpisy, rezervy a opravné položky provozních nákladů

-

finanční náklady (prodané cenné papíry, úroky, kursové ztráty)

-

rezervy a opravné položky finančních nákladů

-

mimořádné náklady

-

daně z příjmů a převodné účty

Podle podnikových funkcí budeme dělit náklady na5: -

náklady na pořízení

-

náklady na skladování

-

náklady na výrobu

-

náklady na správu

-

náklady na odbyt

4

Zdroj: J. Lanča, J. Sedláček, Manažerské účetnictví, Brno: MU v Brně - ESF 2005, Vydání první, ISBN 80210-3643-5, str. 37 5 Zdroj: Synek M. a kol., Podniková ekonomika, str. 36

41

Pro každou zakázku bude určena organizační struktura zúčastněných závodů. Kalkulační jednicí bude obvykle stavba nebo její ucelená část, měrná jednotka stavební práce (výkon) nebo časová jednotka práce dělníka. Pro kalkulaci ceny úplných nákladů bude používán následující vzorec:6 1. Přímé náklady -

Přímý materiál

-

Přímé mzdy

-

Náklady na provoz strojů

-

Odvody z mezd na ZSP

-

Ostatní přímé náklady

-

Subdodávky

2. Nepřímé náklady -

Výrobní režie

3. Výrobní režie stavby -

Správní režie

____________________________ Úplné vlastní náklady 4. Zisk a základní cena -

Zisk

____________________________ Základní cena 5. Cenové přirážky a celková cena -

10. Cenové přirážky na úhradu pomocných výkonů

____________________________ Celková cena -

DPH

____________________________ Celková cena včetně DPH

5.3.3 Účetnictví a účetní výkaznictví Účetnictví společnosti JELT bude vedeno dle všech zákonných předpisů. Veškerá zodpovědnost za správnost údajů a dat leží na ekonomickém oddělení. 6

Zdroj: Cenek, K., Využití nákladového controllingu ve výrobní firmě, diplomová práce,Brno 2003, MU ESF, str.46

42

Finanční účetnictví Za správné vedení agendy finančního účetnictví bude zodpovědná finanční účetní podniku. Veškeré účetnictví bude vedeno prostřednictvím firemního účetního programu. Ten bude mít tyto moduly: -

Účetní deník

-

Interní doklady

-

Banka, pokladna

-

Závazky, pohledávky

-

Daň z přidané hodnoty

-

Kniha jízd

-

Internetbanking

-

Fakturace

-

Evidence majetku

-

Aparát kontroly úhrad - zobrazí seznam upomínkovatelných pohledávek

-

Účetní tiskové sestavy a přehledové sestavy

-

Závěrkové operace - uzavření roku, počáteční stavy

Mzdová agenda Za vedení mzdové agendy bude odpovědná mzdová účetní podniku. V program pro mzdové účetnictví bude k dispozici: -

přehledná evidence mzdových údajů

-

rychlé a přehledné vkládání měsíčních vstupních údajů

-

sledování mzdových nákladů po zakázkách

-

možnost zadání sběrných účtů pro hromadné platby (spoření ČS apod.)

-

evidence příspěvků na penzijní připojištění zaměstnanců

-

práce se sociálními fondy

-

výběr druhů složek mzdy

-

odměny členům statutárních orgánů

-

roční zúčtování záloh na daň z příjmu a výpočet

Platební styk Platební

styk

bude

probíhat

prostřednictvím

účetního

Internetbanking. Podklady pro příkazy k úhradě bude

programu

a

modulu

připravovat finanční účetní.

Veškeré platební příkazy budou muset být autorizovány Finančním a obchodním ředitelem v jeho nepřítomnosti Generálním ředitelem.

43

6.Zásobování Vzhledem ke specifičnosti výrobního programu a nabízených služeb budou veškeré dodávky stavebního materiálu dodávány přímo na místo realizace jednotlivých zakázek. Bude se jednat převážně o dodávky různých druhů betonových směsí a betonářské oceli. Tyto materiály jsou běžně dostupné na českém trhu, přesto od dodavatelů budou vyžadovány certifikáty o kvalitě, dodržených technických normách apod. Jednotlivé dodávky vyberou společně generální ředitel a finanční a obchodní ředitel. Tyto dodávky budou předběžně nasmlouvány obchodním oddělením vždy určitou časovou jednotku dopředu, aby se dodavatel v příslušné lokalitě mohl kapacitně připravit.

Výběr dodavatelů, plánování nákupu Společnost bude nakupovat produkty od cca 3-5 dodavatelů. Preferováno bude nasmlouvání generálních dodávek. K výběru dodavatelů budou sloužit katalogy nebo databáze dodavatelů. K výběru budou použita následující kritéria: nabízená cena kontraktu, rychlost dodávek, image dodavatelské společnosti. Kvalita bude sledována a porovnána s platnými technickými normami na jednotlivé druhy materiálu. Přehled možných generálních dodavatelů betonových směsí: -

Zapa Beton a. s.,

-

Českomoravský beton, a. s.

-

Ready MIX s. r. o.,

Přehled možných dodavatelů betonářské oceli, kari síťí: -

Tri TREG Třinec s. r. o.,

-

Třinecké železárny a. s.,

-

Sitap, spol. s r. o. Všichni výše uvedení dodavatelé budou osloveni a budou u nich zjištěny konkrétní

požadavky na uzavření příslušných generálních smluv. Tito dodavatelé jsou ve svém oboru považováni za jedny z nejlepších, největších.

44

Plánování nákupu Jak již bylo řečeno, veškeré nákupy materiálu budou probíhat formou generálních dodávek. Již při kompletaci projektu budou tyto objemy nasmlouvány u jednotlivých dodavatelů dopředu, aby se mohli kapacitně připravit a splnit smluvní požadavky. Doprava materiálu bude zajišťována přímo jednotlivými dodavateli, tzn. betonové směsi budou vozit jednotlivé „betonárky“, betonářskou ucel zase dodavatelé tohoto materiálu. Jednotlivé dodávky přímo na místě určení si budou řídit stavební mistři, kteří budou mít příslušnou zakázku na starosti. Veškeré další okolnosti, např. zpoždění dodávky, prostoje strojů atd. budou vždy řešeny a opatřeny smluvně a to s každým dodavatel zvlášť. Bude v převážné většině záležet na typu a druhu těchto „problémů“.

Skladování Sklad

firmy

bude

použit

jen

na

skladování

drobného

hutního materiálu,

svařovacích elektrod, různých druhů spojovacích materiálů a také základních dílenských potřeb. Ve skladu budou také umístěny veškeré pracovní a ochranné pomůcky, bude se jednat především o helmy, pracovní oděvy, rukavice atd. V případě nedostatku některého z výše uvedených druhů skladových položek, tyto operativně zajistí příslušný mistr nebo v případě potřeby většího množství, vedoucí výrobního závodu VZ 05. Skladování kancelářských potřeb a jím podobných nebude považováno za efektivní, z důvodu jejich běžné dostupnosti. Bude vybrán hlavní dodavatel těchto produktů. Opět bude použit model „cena – rychlost dodávky“.

Doprava Doprava jednotlivých druhů materiálů na místo realizace bude probíhat v „režii“ dodavatelů. Na místě určení si je bude řídit vedoucí stavby, mistr. V případě akutního nedostatku některého materiálu se bude tato potřeba operativně od nejbližšího dalšího možného dodavatele v dané lokalitě. Toto bude zpravidla zajišťovat výrobní závod VZ 05.

45

7. PERSONÁLNÍ FUNKCE Personální funkci v podniku zajišťuje personalista, v mnoha procesech samozřejmě spolupracuje s vedením společnosti, vedoucími závodu nebo ekonomickým oddělením. Externí personální agentury využívat nebudeme.

PERSONÁLNÍ AGENDA 7.1.1 Plánování počtu a struktury pracovníků Podnik vychází při plánování počtu zaměstnanců především z norem bezpečnosti práce a technických norem. Plánování počtu pracovníků na nedělnických pozicích se děje víceméně metodou úsudku vedení firmy ve spolupráci s personalistou. Co se týká výrobních závodů, zde plánuje potřeby personalista ve spolupráci s vedoucími závodů. Strojové vybavení v tomto oboru je charakteristické tím, že na jeho obsluhu je vždy potřeba určitého počtu pracovníků. U menších souprav je norma tři pracovníci na jeden stroj, velké soupravy bývají zpravidla obsluhovány čtyřmi pracovníky. JELT však plánuje na každý z menších strojů počítat o jednoho pracovníka více, z důvodu vyšší fyzické náročnosti práce. Tak může být zařízení déle a lépe vytíženo, případně může být nahrazen nemocný pracovník nebo pracovník na dovolené. Personalista tedy připravuje předpověď potřeby lidských zdrojů pro podnik jako celek a ten nakonec předloží vedoucím jednotlivých oddělení a závodů a nakonec i vedení firmy tedy generálnímu a finančně obchodnímu řediteli ke schválení. Potřeby pracovní síly pro první rok jsou naplánovány takto: Vedení firmy Generální ředitel

1

Finančně-obchodní ředitel

1

Sekretářka

1

Výrobní závody VZ 01

30

Vedoucí závodu

1

Technici

2

Vrtmistři

7

Dělníci

20

VZ 02

50

Vedoucí závodu

1

Stavbyvedoucí

4

46

Vrtmistři

10

Dělníci

35

VZ 03

50

Vedoucí závodu

1

Stavbyvedoucí

3

Dělníci

46

VZ 04

30

Vedoucí závodu

1

Vrtmistři

(jsou

sami

7

stavbyvedoucí) Dělníci

22

VZ 05

25

Vedoucí závodu

1

Mistr

1

Řidiči

4

Svářeči

2

Strojaři

4

Autoopraváři

2

Jeřábník

2

Dělníci

3

Uklízečky

2

Recepční

1

Ostraha

3

Obchodní oddělení

10

Vedoucí obchodního oddělení

1

Obchodní zástupci

4

Projektanti

2

Rozpočtáři

2

Pracovník marketingu

1

Ekonomické oddělení

3

Vedoucí ekonomického oddělení

1

Finanční účetní

1

Mzdová účetní

1

Personalista

1

CELKEM

202

tabulka 5: Počet pracovníků na jednotlivých pracovních pozicích

JELT bude v prvním roce zaměstnávat 202 zaměstnanců na plný úvazek. Externí spolupráce bude podnik využívat v cca 10 % svých činností a bude se jednat zejména o dodavatele speciálních prací, které se JELTu nevyplatí poskytovat

(alespoň

prozatím) a na něž bude jednodušší najmout specialisty. Dále budeme využívat

47

outsourcingu v oblasti laboratorních prací, IT, geodetických a právnických služeb. Externě se bude řešit i oblast reklamy a převážně i školení.

Získávání a výběr pracovníků a) analýza požadavků na dané místo: Personalista vytvoří přehled požadavků na dané místo, tedy požadavkový profil a to tak, aby tento byl použitelný i v případě technické či organizační změny.Různé pozice samozřejmě vyžadují odlišný přístup, ale globálně můžeme udělat tento závěr: Odborná výběrová kritéria: -

nároky na management podniku bude ukončené VŠ a znalost současného stavařského prostředí, znalost cizích jazyků

-

vedoucí závodu by měli mít SŠ vzdělání

-

u dělnických pozic je nutné vyučení ve stavařině, výhodou je znalost práce s moderním strojním vybavením

Fyzická kritéria: -

dobrá fyzická kondice je žádána u dělnických pozic a u vedoucích výrobních závodů

Sociálněpsychická kritéria: -

u dělnických pozic je zdůrazňován požadavek přizpůsobení se častému cestování za prací a tedy pobytu mimo Brno. U manažerských pozic je samozřejmě požadována schopnost práce s lidmi, komunikace, umění vést lidi apod.

Do přehledu je nutné uvést ke každé pozici rozmezí, ve kterém se bude pohybovat mzda na danou pozici. b) Získání a předběžný výběr uchazečů: Personalista v této fázi může využít externího nebo interního výběru. Interní výběr: Je-li personalista přesvědčen, že by nejlépe na volnou pozici odpovídal někdo z podniku, pak dá vědět o volném místě odpovídající skupině pracovníků prostřednictvím rozeslání e-mailu, případně i umístěním inzerátu na nástěnky v podniku. Jiná

situace

interního

výběru

může

být

tato:

Podnik

počítá

s určitou

fluktuací

zaměstnanců uvnitř firmy, a to zejména v situaci, kdy se například někdo příliš neosvědčí na konkrétní pozici, ale zdá se, že by mohl uspět na jiné, ale podobné (týká se hlavně dělnických míst). V takovém případě by vedoucí závodu dal personalistovi návrh umístit zaměstnance na jinou uvolněnou pozici a personalista už by zaměstnance oslovil, zjistil zda vyhovuje požadavkům a zda stojí o uvolněné místo. Pro takový postup ovšem budou stanoveny určité podmínky:

48

Zaměstnanec musí vykazovat určitou snahu a musí být zřejmé, že by se na jiné místo hodil lépe. Na novém místě by se pak měl osvědčit, protože tento postup samozřejmě nelze opakovat stále. Externí výběr: Personalista může usoudit, že bude výhodnější zaměstnat někoho z okolí podniku. Co se týče dělnických míst, pak se bude využívat zejména inzerce v odborných i inzertních časopisech. Předběžný výběr manažerských pozic může být proveden buď opět formou inzerce nebo i tak, že budou osloveni přímo lidé, kteří z nějakého důvodu opustili jiné stavební podniky a mají dostatek zkušeností z tohoto prostředí. Těmito dvěma cestami tedy mohou být shromážděny životopisy, z nichž personalista odstraní ty účastníky, kteří neodpovídají některému ze základních požadavků (zejména vzdělání, délka praxe apod.) c) analýza schopností uchazečů: V této fázi již personalista musí pracovat s vedoucím jednotky, ve které je volné místo, tzn. s vedoucím některého závodu nebo ředitelem oddělení, přičemž ti zde již přebírají hlavní slovo. Ti samozřejmě taktéž prostudují životopisy, z nichž poznají na co je kdo proškolen a jaké má zkušenosti. Následuje pohovor. V případě dělnických pozic s vedoucím závodů, který poté vybere vhodného kandidáta. V případě manažerských pozic je pohovor veden mezi kandidátem a vedením společnosti. Požadavky jsou zde samozřejmě přísnější, personalista prozkouší kandidáta ze znalosti jazyka a to buď angličtiny nebo němčiny. Vedení se pak v pohovoru zaměřuje především na znalost stavařského prostředí, předchozí zkušenosti a organizační a řídící schopnosti. Poté je vedením ve spolupráci s personalistou (ten má poradní hlas) vybrán vhodný kandidát.

PRACOVNĚ-PRÁVNÍ AGENDA 7.3.3 Pracovně-právní vztahy Personalista bude plnit funkce týkající se pracovně-právních vztahů ve společnosti. Bude tedy se zaměstnanci podepisovat a rozvazovat smlouvy pracovního poměru a to v souladu se zákoníkem práce, zákonem o mzdě a dalšími předpisy. Dále bude vytvářet smlouvy mezi podnikem a externími společnostmi na dodávání externích služeb. Další činnosti: Personalista bude uvádět nové pracovníky do podniku, v čemž mu pomůže tzv. příručka zaměstnance, ve které budou základní informace o podniku, pracovních

49

podmínkách, odměňování, jak se chovat v případě nemoci a absence, udělování volna, možnosti stravování, postup při stížnostech atd. Personalista vede každému pracovníkovi tzv. „složku zaměstnance“ v databázi zaměstnanců, kde zaznamenává všechny relevantní informace, tedy životopis, pracovní smlouva, odměňování, záznamy o školení, vykázaná docházka, doba dovolené, absence a jejich důvody atd. Z toho vyplývá, že veškeré události ohledně svého pracovního poměru hlásí zaměstnanec personalistovi. U dělnických míst je docházka řešena „docházkovým listem“, který dá každý pracovník po zaznamenání odpracovaných hodin podepsat stavbyvedoucímu nebo vedoucímu závodu. Personalista zajišťuje i veškeré povinnosti ke státním orgánům a jiným institucím.

BUDOVÁNÍ KARIÉRY A SYSTÉMY VZDĚLÁVÁNÍ Podnik má v plánu věnovat se školení svých pracovníků a ze 100% nést náklady na ně. Obecně můžeme říci, že vedení počítá převážně s mladším kolektivem (zejména dělnické pozice), můžeme tedy říct, že se zde otevírá velký prostor ke zdokonalování pracovníků v rámci různých školení. 7.4.1 Řízení kariéry pracovníků Řízení kariéry pracovníků bude rozděleno na tyto procesy: Plánování kariéry – profiluje růst, postup jedince v organizaci. Personalista by měl zpracovat do databáze ke každému zaměstnanci možné směry rozvoje individuální kariéry, z čehož každý zaměstnanec pozná, kam a za jakých podmínek může dosáhnout. Personalista k těmto záznamům využívá samozřejmě informace o pozici a úrovni pracovního místa v rámci organizace a zejména hodnocení vedoucích závodů a oddělení (ti mohou nejlépe určit, kdo má jaký potenciál). Personalista dále vede (v případě zájmu zaměstnance) konzultace o kariéře, během kterých pracovníci diskutují svoje možnosti. Následnictví v manažerských funkcích – má zajistit, aby byli k dispozici vhodní manažeři pro uvolněná pracovní místa (po povýšení, odchodu do důchodu, odchod z podniku apod.) V osobní složce každého manažera bude personalista po konzultaci s vedením zaznamenávat hodnocení - výkonnost a potenciál - daného manažera, zda je schopný povýšení, na jakou funkci a kdy a uvede možné následníky. Řízení kariéry má 4 cíle: -

zajistit, aby bylo zajištěno následnictví manažerů

50

-

poskytnout lidem příslib možnosti vzdělávání a získávání zkušeností, které je posunou na další úrovně odpovědnosti a pravomocí.

-

Poskytnout pracovníkům, kteří mají potenciál, vedení a podporu tak, aby dosáhli úspěšné kariéry.

-

Maximalizovat potenciál lidí v organizaci

7.4.2 Plánování a realizace školení a vzdělávání Vzhledem k charakteru činnosti firmy a tedy vzhledem k pracovním pozicím podnik zvážil možnosti školení a předběžně plánuje tyto typy školení: 1) Každoroční zákonná školení -

profese, u kterých zákon vyžaduje každý rok školení a přezkoušení.

-

V JELTU se týkají profesí: řidič, svářeč, jeřábník,injektážník.

Tato školení zajišťuje personalista, provádí je externí agentura 2) Vícedenní specializované manažerské kurzy a školení: Tyto kurzy by měly jednak zvyšovat schopnosti řídících pracovníků, vedení však doufá i v jiný smysl těchto školení. Tím je možnost navazování užitečných kontaktů v oboru. Jsou opět domluvena personalistou a prováděna externími vzdělávacími institucemi. Pro první rok se plánují tato manažerská školení: -

sledování trendů ve stavebnictví, oblast speciálního zakládání

-

jednání se zákazníky

-

vedení lidí

-

kurzy anglické konverzace

3) V rámci podniku pak budou probíhat v případě potřeby školení týkající se obsluhy nově nakoupených strojů. Tyto školení povedou vedoucí příslušného závodu, který je předtím vyškolen přímo pracovníkem z firmy, která stroj dodala. Takové školení naplánuje vedoucí závodu, personalista jen zařídí, aby se ho všichni, kterých se týká, zúčastnili. Další pracovní pozice – zejména dělnická místa – jsou charakteru takového, že pracovník nastoupí po vyučení do podniku a případné nedostatky se doučí přímo v pracovním běhu – obsluha moderních strojů apod. Pro takové pozice tedy podnik zatím žádná školení neplánuje. Organizaci a plánování školení bude mít na starosti personalista. Ten bude ale samozřejmě zejména ve fázi plánování spolupracovat s vedoucími závodů a řediteli oddělení, aby zjistil, jaké jsou jejich představy a požadavky. Dále bude čerpat ze zákonných požadavků Organizace bude pro personalistu znamenat zejména určení nejvhodnějších organizací zajišťujících školení, z hlediska kvality, ceny, nabízených kurzů, flexibility apod. Dále je potřeba případně zajistit prostory pro školení (hlavně pro školení v prostorách podniku), školitele, časově zorganizovat příslušné skupiny pracovníků apod.

51

Školení

a

záznamy

o

kariéře

jednotlivých

zaměstnanců

má

na

starosti

personalista. Ten má povinnost zaznamenávat veškeré údaje týkající se zaměstnanců do jejich osobních složek do databáze zaměstnanců.

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Hodnocení pracovníků se odvíjí od srovnání požadavků, které obnáší určitá pozice a míra plnění těchto požadavků ze strany zaměstnance. Hodnocení pracovníků bude probíhat alespoň prozatím spíše neformálně. Každý vedoucí závodu odpovídá za práci odvedenou v daném závodě. Protože má vedoucí možnost sledovat každodenně práci svých podřízených a je jim blíže než vedení společnosti, budou si vedoucí sami hodnotit, motivovat a sankcionovat své podřízené. V praxi by mělo hodnocení vypadat tak, že zaměstnanci dobře odvádějící svoji práci by to měli poznat na výši mzdy (popsáno dále). Ti, kteří odvádějí práci z nějakého důvodu hůře, by měli být nejprve upozorněni, že pracovní nasazení jiných je vyšší a vedoucí by se měl pokusit zjistit, jaké jsou důvody menšího nasazení. Pokud by se jednalo jen o výjimečné výkyvy, pak by mělo stačit takové upozornění. Pokud ovšem tento stav trvá, pak se přistupuje k důraznému upozornění, případně rozvázání pracovního poměru. Co se týká případných sankcí na pracovištích, ty budou opět ve většině případů záležitostí vedoucích, vedení firmy řeší jen ty nejvýznamnější personální události, které se odehrávají v jednotlivých závodech ( např. hrubé porušení pracovní kázně se bude řešit dvěma varováními a nenastane-li zlepšení, následuje vyhazov). Do agendy zaměstnance se budou zapisovat jen výrazné prohřešky a sankce, jednou za rok sem vedoucí závodu zpracuje i krátké hodnocení každého pracovníka svého závodu.

MZDOVÝ A SOCIÁLNÍ SYSTÉM 7.6.1 Stanovení mzdových forem Mzdy budou v JELTu hlavním motivačním prvkem. Podniková práce bude postavena na dobře (nadstandartně) zaplacených - tedy spokojených - zaměstnancích, kteří za toto ohodnocení budou svoji práci odvádět kvalitně. Mzdový systém vytvoří personalista a dá ke schválení vedení společnosti - ředitelům. Mzdy v JELTu: Mzdy se zpravidla skládají z fixní a pohyblivé složky nebo odměn. Fixní složka nesmí samozřejmě klesnout pod minimální mzdy uvedené v tabulce mzdových tříd. Ta bude do července vypadat takto: Tarifní

Minimální mzdový tarif

52

stupeň

Kč/hod

Kč/měsíc

1

44,70

7570

2

46,50

7880

3

48,60

8230

4

51,10

8650

5

54,60

9240

6

58,60

9930

7

63,20

10710

8

68,60

11620

9

74,60

12630

10

81,90

13860

11

90,60

15340

12

100,60

17030

tabulka 6: Výše minimálních mzdových tarifů7 Dělnické mzdy: Fixní složky mezd v JELTU budou u dělnických pozic činit minimální mzdový tarif pro příslušnou mzdovou třídu +2000Kč (pro vyrovnávání případných meziročních změn). Pohyblivá složka se u dělnických míst odvozuje od „odvrtaného metru“ a hodnocení vedoucího útvaru. Tzn. že někdy může pracovník dlouho strávit nad pár metry a jindy zas za krátkou dobu vyvrtat mnoho metrů. Z tohoto důvodu tuto pohyblivou složku reguluje vždy vedoucí závodu. Třetí složkou mzdy jsou odměny. Ty dostávají dělníci jednou ročně a jejich výše závisí jednak na výkonu daného závodu a jednak na uvážení a hodnocení vedoucího závodu. Ostatní mzdy: Vedoucí závodu jsou odměňováni fixní složkou a odměnami. Fixní složka tvoří cca 2krát výši minimálního mzdového tarifu. Toto navýšení je z toho důvodu, že vedoucí závodu jsou kvalifikovaní specializovaní a odpovědní pracovníci, které si společnost chce udržet dlouhodobě. Odměny dostávají jednou ročně podle výkonu závodu a tento „balík peněz “ rozdělí dle svého uvážení. Počítá se s tím, že si vedoucí nenechá celou odměnu pro sebe, protože zaměstnanci mají samozřejmě své požadavky a také je to nejvýraznější motivační prvek. To znamená, že pokud by si vedoucí vše nechal, jeho závod by pravděpodobně začal mít problémy s pracovníky. Pracovníci technického oddělení, projektanti a rozpočtáři mají fixní plat. Obchodní zástupci mají fixní složku a pohyblivou podle nasmlouvaných zakázek. 7

zdroj: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/tarify/narizeni.aspx

53

Vedení má fixní složku platu, která se odvíjí od situace podniku. Dále si na konci roku rozdělí odměny podle výše zisku. Standardní pracovní doba u dělnických pozic je 8, 5 hodiny, z toho 0,5 hodiny přestávka. Přesčasy se řeší náhradním volnem. Vedoucí závodu plánuje nasazení pracovníků na jednotlivé zakázky, přičemž musí mít samozřejmě takové pracovní rezervy, aby při plánování práce měl vždy koho nasadit (pracuje-li jeden tým přesčasy a má tedy pak náhradní volno, musí zde být dostatek jiných pracovníků, kteří další práci odvedou.) Pokud už je množství práce velké a nedá se řešit náhradním volnem, pak jsou zaměstnanci za tyto přesčasy odměňováni a to ve výši 50% průměrného hodinového výdělku. Generální a finančně obchodní ředitel, vedoucí závodu a oddělení mají volnou pracovní dobu. 7.6.2 Systém zaměstnaneckých výhod JELT bude poskytovat tyto zaměstnanecké výhody: 1. Stravenky v hodnotě 55 Kč, z nichž 30 Kč hradí zaměstnavatel a 25 Kč zaměstnanec. Každý zaměstnanec v organizaci má takto nárok na 1 stravenku za odpracovaných 8 hodin. 2. Při nástupu do zaměstnání dostávají vedoucí závodu, stavbyvedoucí a obchodní zástupci: -

služební automobil Škoda Octavia (vedoucí závodu a obchodní zástupci) nebo Fabia (stavbyvedoucí).

-

služební mobilní telefon

3. Podnik hradí ubytování a stravu na osmidenním zimním lyžařském zájezdu pro: -

Vedoucí závodu (+maximálně 2 členové rodiny), jehož závod splnil očekávání podniku (rozhoduje vedení, zájezd však bude odepřen jen z vážných důvodů - hrubé opakované chyby apod.).

-

Vedoucí obchodního a ekonomického oddělení (+ maximálně dva členové rodiny), splnili-li požadavky a cíle podniku (určuje vedení podniku, zájezd však bude odepřen jen z vážných důvodů - hrubé opakované chyby apod.)

Zájezd se koná v pevně stanoveném termínu, zaměstnanci, kteří se na něj přihlásí, tedy jedou všichni společně. 4. Firemní permanentka na squash je k dispozici těmto pracovníkům: -

všichni vedoucí závodu

-

celé ekonomické a obchodní oddělení

-

personalistu

54

Podnik zakoupí permanentku v hodnotě 20 000 Kč (po vyčerpání dokupuje) a zaměstnanci si ji mohou půjčovat v předem oznámeném termínu, maximálně však 2x týdně. Dělnickým pozicím (dělníkům ve všech pěti výrobních závodech) poskytuje JELT příspěvek na penzijní připojištění ve výši 5000 Kč ročně, pokud délka jeho pracovního poměru přesáhne jeden rok. Aby mohl podnik tento příspěvek svému pracovníkovi poskytnout, musí mít zaměstnanec uzavřenou smlouvu s penzijním fondem a navíc je třeba, aby měl zaměstnanec uzavřenou smlouvu s tím "správným penzijním fondem", se kterým JELT bude spolupracovat a ke kterému mu může příspěvek posílat8.

8. TECHNICKÁ FUNKCE Technická funkce podniku nebude přiřazena nějakému speciálnímu oddělení, budou

se

na

ni

neopodstatněnému

podílet

všechny

rozšiřování

závody

z důvodu

a

oddělení,

nedostatečného

aby

bylo

přehledu

a

zabráněno potřebách

jednotlivých částí podniku. Plánování technického rozvoje jednotlivých oddělení bude mít na starost příslušný vedoucí, který bude podávat požadavky ke schválení a případném nákupu či realizaci ředitelům společnosti. 8.1 POŘIZOVÁNÍ HMOTNÝCH INVESTIC Při zohlednění faktu, že naše společnost bude nově založena, není potřeba uvažovat o obnovovacích investicích, ale spíše pouze o investicích rozšiřovacích. Při rozšiřování

se

budeme

snažit

využít

variability

stávajícího

strojního

vybavení.

Sestavováním investičních záměrů se bude věnovat Finanční a obchodní ředitel, který má pro tuto činnost všechny důležité znalosti, zkušenosti a kompetence. Na přípravě rámcových

rozpočtů

investičních

akcí

a

kalkulací

souvisejících

nákladů

bude

spolupracovat s hlavním ekonomem, který poskytne potřebné informace o současném finančním stavu podniku. Samotné rozhodnutí je samozřejmě pouze na finančním řediteli-spolumajiteli a generálním řediteli-spolumajiteli.

8.2 SPRÁVA A EVIDENCE INVESTIČNÍHO MAJETKU Veškerý pořízení majetek bude před uvedením do provozu opatřen štítkem společnosti s evidenčním číslem a označením závodu, který bude mít daný majetek v užívání.

8

Zdroj: http://firmy.mesec.cz/prispevky-na-penzijni-pripojisteni/

55

O evidenci z hlediska účetních požadavků a náležitostí včetně zanesení do firemního informačního systému a vytvoření inventárního spisu se postará ekonomické oddělení, správa majetku je již

v náplni práce jednotlivých závodů (eventuelně oddělení) a o

umístění musí mít přehled příslušný vedoucí. Odpovědnost za majetek nese pracovník, jemuž byl majetek svěřen do užívání, v případě užívání více osobami je za něj odpovědný sám vedoucí.

8.3 ÚDRŽBA A OPRAVY INVESTIČNÍHO MAJETKU Aby byla zaručena bezpečnost a technické parametry výrobku, je údržba a opravy IM svěřena do kompetencí VZ5 – technické činnosti. Vedoucí závodu zpracuje plán oprav a kontrol, které je potřeba realizovat v průběhu roku. Vedoucí závodu poté mohou již dopředu počítat s plánovanou odstávkou stroje a podle toho plánovat nasazení strojů na zakázkách. VZ5 bude materiálově vybavena i pro případ nutných oprav, nehody, poruchy zařízení v terénu.

9. Správní funkce 9.1 Corporate governance 9.1.1 Řešení mocenských vztahů a odpovědností Společnost JELT je společnost s ručením omezeným, jejíž základní kapitál je tvořen vklady 2 společníků a která odpovídá za porušení svých závazků celým svým majetkem. Společníci ručí za závazky s.r.o. jen do zápisu splacení jejich vkladů, tj. jakmile své vklady na podíly splatí a zajistí příslušný zápis, věřitelé s.r.o. nemohou postihnout majetek jednotlivých společníků. Základními dokumenty budou společenská smlouva a stanovy, k jejich následné změně je třeba souhlasu obou společníků nebo rozhodnutí valné hromady. Oba společníci jsou zároveň jednateli firmy. Jejich funkce jako statutárního orgánu jsou: •

Generální ředitel

•

Finanční a obchodní ředitel

Orgány společnosti Valná hromada, Valná hromada bude nejvyšším orgánem společnosti. Valná hromada je tvořena oběma jednateli, kteří jsou zároveň společníky. Do působnosti Valné hromady patří:

56

•

Schválení stanov a jejich změn

•

Schvalování řádné a mimořádné účetní závěrky, rozdělení zisku, příp. úhrada ztráty

•

Rozhodování o změně společenské smlouvy

•

Jmenování, odvolávání a odměňování jednatelů

•

Rozhodování o zvýšení/snížení základního kapitálu

Vzhledem k rovnoměrné výši vkladu obou společníků musí být rozhodnutí valné hromady písemná a podepsaná oběma společníky. Statutární orgány společnosti Výkonem řízení, vedení a zastupování firmy bude pověřen ředitel firmy. Dalšími členy vedení firmy budou na základě ustanovení stanov společnosti finanční a obchodní ředitel Ředitel společnosti bude řídící a výkonný zaměstnanec firmy. Zabezpečí veškeré činnosti a rozhodnutí v záležitostech firmy. Zastoupí firmu vůči třetím osobám. Bude vedoucím představitelem firmy JELT. Finanční a obchodní ředitel bude řídící a výkonný zaměstnanec firmy Zastoupí ředitele společnosti v době jeho nepřítomnosti. Zabezpečí veškeré činnosti a rozhodnutí ve finančních, obchodních a smluvních záležitostech firmy. Bude zastupovat firmu vůči třetím osobám. Bude představitelem vedení firmy. Odpovědní vedoucí budou pověřeni vedením příslušných oddělení a závodů. Budou zastupovat společnost JELT vůči třetím osobám v rozsahu pověření své působnosti. Funkce ředitele firmy •

řízení a koordinace procesů a činností ve firmě

•

strategické (střednědobé a dlouhodobé) plánování – rozvoj firmy

•

operativní plánování (krátkodobé)

•

schvalování organizačních směrnic

•

rozhodování o změnách procesů a činností firmy a zabezpečování jejich realizace

•

dohled a koordinace při řešení zásadních otázek ve výrobních závodech a závodu technických činností

•

rozhodování o přidělování zakázek jednotlivým výrobním závodům a případné korekce řízení vedoucích útvarů

•

schvalování

personálních

záležitostí

firmy

-

schvalování

přijetí

nových

zaměstnanců do pracovního poměru, s důrazem na výběr nebo povyšování nových vedoucích oddělení nebo závodů, •

závěrečné měsíční korekce výše mezd, koordinace s finančním a obchodním ředitelem dle výnosů a nákladů

57

•

zpracování a roční aktualizace dlouhodobého plánu firmy na 5 let dopředu na základě podkladů vedoucích oddělení a závodů a koordinace projektového týmu při každoročním sestavování podnikových strategií.

•

operativní řešení hrubých přestupků zaměstnanců společnosti

Funkce finančního a obchodního ředitele firmy •

řízení a kontrola sekretariátu ředitele v koordinaci s ředitelem společnosti

•

dohled a koordinace při řešení zásadních otázek v ekonomickém odd..

•

zajišťování finančních zdrojů pro provoz společnosti, tj. ří

•

kontrola

fakturace

u

rozpracovaných

a

dokončených

zakázek

v koordinaci

s vedoucími závodů, provedení přehledů výkonů a nákladů včetně jejich vývoje v rámci roku s ohledem na tvorbu zisku. Toto se bude provádět po dokončení zakázky, dle potřeby v průběhu zakázky. •

evidence a stanovení míry potřeby cizích kapitálových zdrojů na základě podkladů ekonomického oddělení,

•

zpracování

žádostí

o

poskytnutí

potřebných

bankovních

úvěrů,

sjednání

obchodních podmínek •

vypracování návrhu obchodních smluv a sjednání obchodních podmínek kontraktů na základě předané vypracované projektové dokumentace od obchodního a projekčního oddělení

•

posuzování požadavků na úpravu a změny plánů

•

stanovování a schvalování finanční strategie organizace ve spolupráci s ředitelem a vedoucím ekonomického oddělení,

•

zpracovávání investičních záměrů ve vazbě na obchodní, finanční, provozní, technickou a ekonomickou strategii organizace.

•

spolupráce na přípravě rámcových rozpočtů investičních akcí a kalkulace souvisejících nákladů

Odpovědnosti a pravomoci odpovědných vedoucích •

kontrolovat práci a dodržování závazných předpisů a daném úseku činnosti, oddělení

•

rozhodovat s definitivní platností sporné případy v oblasti dané působnosti

•

navrhovat výměnu zaměstnanců, kteří svou nezodpovědností ohrožují kvalitu a výkonnost práce

•

dohlížet na dodržování zákonů, vyhlášek a nařízení - všeobecně platné legislativy a závazných a platných technických norem, smluvních dokumentů apod.

•

vytváření dobrého jména firmy a jeho ochranu

•

dodržování rozpočtu

58

•

hledání úspor nákladů a přijímaní opatření vedoucích k dosažení úspor, zvyšování rentability a kvality činností

•

zajištění a kontrola kvality výstupních dokumentů firmy (projekty, a pod.)

•

odpovědnost za prokazatelné seznámení všech zaměstnanců příslušného závodu s vydanými firemními dokumenty – směrnice, nařízení, seznámení, proškolení atd.

•

schvalování dovolených, náhradního volna, neplaceného volna, služebních cest, odpovědnost za zajištění a kontrolu kvality provedení prací

•

hmotnou odpovědnost za svěřený majetek firmy

•

řešení neshod a reklamací

Širší vedení firmy

je tvořeno vedením firmy (tj. Ředitel společnosti, Finančním a

Obchodním ředitelem,) a vedoucími oddělení a závodů. 9.2 Organizace, plánování a kontrola 9.2.1 Sestavení podnikové strategie Strategickým plánováním se bude zabývat ředitel společnosti ve spolupráci s projektovým týmem. Celkový počet členů týmu bude 7 lidí. Ředitel společnosti bude projektovým manažerem. Členy týmu budou vedoucí oddělení a závodů nebo jejich přímý zástupci. Jednotliví členové týmu ve věcech projektu budou podléhat přímo projektovému manažerovi. Projektový manažer bude mít možnosti ovlivnit i odměňování jednotlivých členů projektového týmu. Každý vedoucí bude povinen vytvořit analýzu svého oddělení či závodu a stanovit základní strategie svého úseku.

marketingová a obchodní strategie obchodní oddělení výrobní a inovační strategie

výrobní závody

finanční strategie

ekonomické oddělení

personální strategie

personalista

strategie řízení

Generální ředitel a Finanční a obchodní ředitel

tabulka 7: Odpovědnost dílčí analýzy Strategický plán se bude tvořit 1x ročně vždy na následující rok. Strategický plán budou schvalovat jednatelé společnosti, tedy Valná Hromada.

59

9.2.2 Podnikové dokumenty I. Organizační dokumentace – Nejčastěji je bude vytvářet externí právník společnosti. Veškerá organizační dokumentace musí být chválena Valnou hromadou, čili podepsána oběma společníky. Na seznámení zaměstnanců s organizační dokumentací zodpovídají vedoucí oddělení a závodů. •

Směrnice Přílohy, formuláře

•

Nařízení ředitele firmy

•

Organizační řád

II. Dokumentace produktu – vytváří jednotlivé výrobní závody a oddělení. Vedoucí oddělení budou povinni dohlížet na správnost a kvalitu jednotlivých dokumentů, vytvářených vedoucím pověřenými pracovníky. •

Projektová

dokumentace

(technická

zpráva,

statické

výpočty,výkresová

dokumentace) •

Technologická dokumentace (technologický postup)

•

Dokumentace pro manipulaci a ochranu

•

Ostatní dokumentace produktu.

III. Normy – právní

a technické - oficiální dokumenty, které budou sledovány a

evidovány, resp., komunikovány odpovědným pracovníkům. Za seznámení pracovníků s legislativními normami zodpovídají vedoucí oddělení a závodů. •

Právní normy - legislativa ČR (EU)

•

ČSN - české technické normy,

IV. Podnikatelské dokumenty – vytváří valná hromada společnosti. •

Společenské listiny – stanovy akciové společnosti

•

Živnostenské a koncesní listiny, Oprávnění k činnostem které nejsou živnostmi

V. Majetkové dokumenty - vytváří ekonomické oddělení podniku, za správu majetku bude zodpovídat příslušný závod nebo oddělení, kterému byl majetek svěřen do užívání.. •

Evidence a inventarizace majetku

•

Dokumentace majetku

•

Technicko správní dokumentace

Proces tvorby dokumentů (Směrnice, řády, výkazy, projekty apod.) O potřebě vypracování nových dokumentů bude rozhodovat vedení společnosti, které pověří odpovědného zaměstnance zpracováním směrnice. Nejčastěji to bude externí právník společnosti. Zpracovatel odpovídá za věcnou správnost dokumentu ve vztahu k souvisejícím normám a platným zákonům a předpisům. Nový dokument tohoto typu může navrhnout i vedoucí oddělení ve spolupráci s oddělením jehož se organizované činnosti dotýkají.

60

Proces schvalování dokumentů Graf procesu schvalování dokumentů

Zpracovatel

Rozpracovaný

Vrácen zpracovateli k přepracování

Ke schválení

Vedení

Schválený

Neschválený

Odeslán k zařazení mezi podnikovou dokumentaci

Stav dokumentu Odpovědná osoba

9.3 Správní činnosti 9.3.1 Spisová služba Spisová služba a správa doručené a odeslané pošty se bude řídit směrnicí o poště a spisovým řádem. Odpovědnost za spisovou službu Povinností každého zaměstnance a zejména zaměstnance pověřeného řízením útvaru nebo odpovědností za spisovou službu na jednotlivých útvarech bude: dbát o zavedení spisového řádu a jeho dodržování zabezpečovat v daných intervalech přemísťování spisového materiálu z útvarů do archivu odborné, včasné a věcně správné vyřizování spisů

61

Vedoucí útvarů budou povinni důsledně kontrolovat nakládání s písemnostmi a spisy na jimi vedeném útvaru. Příjem doručovaných písemností: Došlé zásilky – písemnosti, poptávky, projektové dokumentace, ceniny do firmy doručené bude přejímat sekretářka ředitele firmy. Převezme-li písemnosti výjimečně jiný zaměstnanec, bude povinen je předat nejpozději následující den sekretářce ředitele společnosti. Sekretářka zavede přijetí došlé zásilky do IS společnosti, kam se uvádí např. datum přijetí, odesílatel, komu je písemnost určena datum atd. Sekretářka zásilky setřídí a zajistí předání určeným osobám. U některých písemností určených spisovým řádem bude nutné vytvořit „průvodku“ došlé pošty, na kterou se bude podepisovat převzetí písemnosti. tato průvodka se založí na příslušné místo, v případě potřeby i s kopií dopisu (dokumentu.) Došlé a odeslané faxy – veškeré přijaté faxy prochází přes počítač sekretářky ředitele prostřednictvím digitální faxové linky. Ta umožňuje přijímaní faxů ve formátu pdf přímo do určené složky na faxovém serveru společnosti. Také všechny odesílané faxy se ve faxu skenují a ukládají na faxový server. Za roztřídění došlých faxů zodpovídá sekretářka ředitele. Za správné fungování a zálohování faxového serveru zodpovídá externí IT pracovník. Došlé a odesílané e-maily – za e-maily a vybírání e-mailové schránky si zodpovídá každý pracovník mající podnikovou e-mailovou adresu. Je na jejich zodpovědnosti zhodnotit a informovat o přijetí mailu i ostatní zainteresované osoby (přeposlání mailu, odpověď v kopii atd.) Vyřizování písemností Každý, kdo bude písemnost vyřizovat, bude odpovídat za věcnou správnost vyřízení a za správnost formálního vyhotovení vyřízení. Dá-li vedoucí podřízenému zaměstnanci pokyn jak má být věc vyřízena, bude zaměstnanec povinen pokyn provést. Takto vyřízenou písemnost podepíše vedoucí. Vyřizování písemností se bude provádět přednostně písemně. Samozřejmě bude možno vyřizovat některé záležitosti osobně, telefonicky nebo e-mailem. Bude-li se na vyřízení písemností více oddělení nebo závodů, musí být vyřízení koordinováno tak, aby bylo zaujato jednotné stanovisko. Koordinaci stanovisek provede příslušný vedoucí oddělení nebo závodu, který odpovídá za vyřízení.. Funkce sekretářky společnosti •

Vyřizování běžné administrativní agendy pro vedení společnosti.

62

•

Vedení evidence došlé a odeslané pošty a faxů včetně rozdělení, odesílání urgentních zásilek

•

Vedení denního programu Generálního ředitele a Finančního a obchodního ředitele.

•

Zajišťování ubytování zákazníků a zaměstnanců firmy na služebních cestách

•

Obsluha kancelářských strojů.

•

Zajišťování společenského servisu pro návštěvy a hosty.

•

Pořizování písemných záznamů z porad a jednání.

•

Vedení agendy využívání firemních osobních vozidel.

•

Zajištění dostatečného množství aktuálních notářsky ověřených dokumentů

•

Zajišťování kancelářských potřeb.

10. ÚTVAROVÁ STRUKTURA 10.1 Organizační struktura a schéma

Generál ní ředitel

Fin.obch.

Personali sta

Sekretář ka

Vedoucí Ekon.odd.

Asistent ka

VZ 1

VZ 2

VZ 3

VZ 4

Vedoucí Obch.od

Finanční účetní

Mzdová účetní

VZ 5

63

Obchod ní

Rozočtá ři

Projekta nti

Markete r

10.2 ÚTVAROVÁ STRUKTURA – VÝROBNÍ ODDĚLENÍ

Závod vrtných prací Vedoucí závodu 1

Technik 1

Osádka 1.1

Vrtmistr

Osádka 1.2

Technik 2

Osádka 1.3

Osádka 2.1

Osádka 2.2

Osádka 2.3

Osádka 2.4

Dělník 1,2,3

VZ1 – závod vrtných prací pro IG/HG/SG realizuje především vrtné práce pro zajištění zdrojů pitné vody, geologický průzkum, inženýrskou geologii, hydrogeologii, ložiskovou geologii,

balneologii,

ekologii,

odvodnění

stavebních

jam,

sesuvů

a

pro

využití

geotermální energie apod.

Závod speciálního zakládání staveb-maloprofilové vrtání

Vedoucí závodu 2

Staby vedoucí 1

Osádka 1.1

Vrtmistr

Dělník 1,2,3

Osádka 1.2

Staby vedoucí 2

Osádka 1.3

Osádka 2.1

Vrtmistr

Osádka 2.2

Staby vedoucí 3

Staby vedoucí 4

Osádka 2.3

Dělník 1,2,3

VZ2 – závod speciálního zakládání staveb (maloprofilové vrtání) provádí především mikropiloty, mikrozápory, tyčové a lanové kotvy, injektáže a vrty pro různé účely jako samostatné prvky nebo jako součást komplexu prací hlubinného zakládání.

64

Stavební závod Vedoucí závodu 3

Staby vedoucí 1

Osádka 1.1

Osádka 1.2

Staby vedoucí 2

Osádka 1.3

Osádka 2.1

Zedník 1,2,3

Staby vedoucí 3

Osádka 2.2

Osádka 2.3

Zedník 1,2,3,…

Zedník 1,2,3,…

VZ3 – stavební závod provádí činnosti stavební výroby s orientací na kompletní dodávky železobetonových monolitických konstrukcí (skelety, patky, pasy, desky, zdi, skořepiny aj.), stříkané betony, spínání stavebních objektů, vodohospodářské stavby apod. Závod speciálního zakládání staveb - velkoprofilové vrtání

Vedoucí závodu 5

Vrtmistr 1

Vrtmistr 2

Vrtmistr 3

Vrtmistr 4

Vrtmistr 5

Vrtmistr 6

Vrtmistr 7

Dělník

Dělník

Dělník

Dělník

Dělník

Dělník

Dělník

1,2,3

1,2,3

1,2,3

1,2,3

1,2,3

1,2,3

1,2,3

VZ4

–

závod

speciálního

zakládání

staveb

(velkoprofilové

vrtání)

realizuje

velkoprůměrové piloty pro založení objektů zápory pro zajištění stavebních jam, odvětrávací a odplyňovací vrty apod.

65

Závod technických činností Vedoucí závodu 5

Mistr

Svářeč 1,2

Strojař 1,2,3,4

Aut.opr. 1,2

Jeřábní k1,2

Řidič 1,2,3,4

Úklid 1,2

Recepce

Ostraha

1

1,2,3

VZ5 – závod technických činností zajišťuje zejména pro potřeby firmy ale i pro externí zákazníky přepravní a jeřábové výkony, dílenskou výrobu, servis vrtných souprav, nákladních automobilů a opravárenskou činnost.

10.3 ÚTVAROVÁ STRUKTURA – OBCHODNÍ ODDĚLENÍ

Ved. obch. odd

Marketer

Rozpočtář 1,2

Projektant 1,2

Obch.zást .

Obchodní oddělení zajišťuje kontakt se zákazníkem za účelem získání potřebného objemu zakázek.

Hlavní činností oddělení je získat, posoudit, rozpočtovat, příp.

naprojektovat objednávku. V rámci marketingu a obchodních zástupců prezentuje společnost navenek a vytváří příznivé image podniku.

10.4 ÚTVAROVÁ STRUKTURA – PERSONALISTA Personalista

Personalista zajišťuje potřebné lidské zdroje, zajišťuje nábory zaměstnanců, zabezpečuje pracovně právní vztahy, uzavírá a rozvazuje pracovní poměry, organizuje školení a řízení kariéry pracovníků. Personalista často spolupracuje při své práci s vedoucími závodů a oddělení i s vedením podniku.

66

10.5 Útvarová struktura - Ekonomické oddělení Vedoucí ekonomického oddělení Asistentka ekonomického oddělení

Finanční účetní

Mzdová účetní

Ekonomický úsek vede ekonom firmy. Jemu podřízení jsou finanční účetní, mzdová účetní a asistentka ekonomického oddělení. Úkolem ekonomického oddělení je řízení finančních toků, provádění finančních plánů a analýz, vedení kompletní účetní agendy a všechny záležitosti týkající se odměňování zaměstnanců Koncepce ekonomického řízení podniku Podnik bude mít vedle organizační struktury též strukturu ekonomickou. Tato struktura je důležitá pro řízení ekonomických vztahů, a to zejména pro přiřazení podnikových nákladů. Ekonomické cíle pro jednotlivá odpovědnostní střediska budou stanovena prostřednictvím schválených rozpočtů, které vychází z krátkodobých plánů podniku Nákladové středisko Je nejnižším útvarem, za něž se zjišťují náklady z hlediska odpovědnosti. Skutečné vynaložené náklady se porovnávají s předem stanovenými náklady. Nákladovými středisky budou výrobní závody (spotřeba surovin, pomocné látky apod.), obchodní a projekční oddělení (náklady na administrativu, náklady na činnost obchodních zástupců apod. ), ekonomické oddělení (administrativní náklady, spotřeba energie, apod.). Hospodářským výsledkem středisek bude úspora nebo překročení nákladů. Výnosové středisko Výnosové středisko bude obchodní a projekční oddělení, které bude zodpovědné za dodržení výnosů. Výnosy obchodního a projekčního oddělení se porovnávají s předem stanovenými výnosy.Výsledek hospodaření bude dodržení nebo nedodržení plánovaných výnosů. Ziskové středisko Ziskovým střediskem bude pouze obchodní oddělení., jelikož jako jediné má pravomoc ovlivňovat faktory působící jak na náklady tak na výnosy související s odbytem. Hospodářským výsledkem bude zisk a nebo ztráta.

Rentabilní středisko Rentabilním střediskem bude obchodní oddělení a částečně i ekonomické oddělení, protože jsou schopna ovlivňovat výši pohledávek a závazků. Dalším rentabilním střediskem bude výrobní závod 5, které ovlivňuje výši zásob. Odpovědnostní středisko Nákladové středisko Výnosové středisko Ziskové středisko Rentabilní středisko

Organizační útvar Výrobní závody Obchodní a projekční odd. Ekonomické oddělení Obchodní a projekční odd. Obchodní a projekční odd. Obchodní a projekční odd. Ekonomické odd. Výrobní závod 5

tabulka 8: Střediska, charakter nákladů

67

Seznam tabulek tabulka tabulka tabulka tabulka tabulka tabulka tabulka tabulka

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8:

Plánované výše vybraných poměrových ukazatelů .................................... 29 Plánovaná hotovostní bilance ................................................................ 34 Předpokládaná majetková struktura podniku ........................................... 35 Kapitálová struktura podniku................................................................. 35 Počet pracovníků na jednotlivých pracovních pozicích ............................... 47 Výše minimálních mzdových tarifů ......................................................... 53 Odpovědnost dílčí analýzy..................................................................... 59 Střediska, charakter nákladů................................................................. 67

Seznam schémat Schéma Schéma Schéma Schéma Schéma Schéma Schéma Schéma Schéma Schéma Schéma Schéma Schéma

1: Hlavní procesy v podniku ...................................................................... 6 2: Podpůrné procesy ................................................................................ 7 3: Správní a administrativní procesy .......................................................... 8 4: Graf procesu schvalování dokumentu ................................................... 62 5: Organizační struktura podniku ............................................................. 64 6: Závod vrtných prací .......................................................................... 65 7: VZ2 – maloprofilové vrtání .................................................................. 65 8: Stavební závod.................................................................................. 66 9: VZ4 – velkoprofilové vrtání ................................................................. 66 10: Závod technických činností ............................................................... 67 11: Obchodní oddělení ........................................................................... 67 12: Personalista ................................................................................... 67 13: Ekonomické oddělení ....................................................................... 68

Seznam příloh Příloha 1: Náplň činnosti 3 vybraných úseků Příloha 2: Matice vztahu mezi útvarovou a procesní strukturou Příloha 3: Graficko-verbální popis vybraného procesu

Seznam použité literatury a zdrojů 1. 2. 3. 4.

ARMSTRONG, M.: Personální management. Praha: Grada 1999 Blažek, L.: Úvod do teorie řízení podniku. Brno: Masarykova Univerzita 1999 Blažek,L. Landa, M.: „Ekonomika a řízení podniku“, 1. vydání, MU Brno 2005, JOBBER, D., LANCASTER, G.: Management prodeje. Computer Press, 2001, Praha, 1.vydání, ISBN 80-7226-533-4 5. KOTLER, P.: Marketing podle Kotlera. Management Press, 2000, Praha, 1.vydání, ISBN 80-7261-010-4 6. HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. Grada Publishing, 2003, Praha, 2.vydání, ISBN 80-247-0447-1 7. CHRISTOPHER, M.: Logistika v marketingu. Management Press, 2000, Praha, 1.vydání, ISBN 80-7261-007-4 8. KRÁL, B., a kol.: Manažerské účetnictví. Management Press, 2002, Praha, 1. vydání, ISBN 80-7261-062-7 9. SYNEK, M. a kol: Podniková ekonomika. Praha: C.H. Beck, 2002 10. STUCHLÍK, P., DVOŘÁČEK, M.: Reklama na Internetu: Grada Publishing, 2002, Praha, 1.vydání, ISBN 80-247-0201-0

68

11. VALACH, J., a kol.: Finanční řízení podniku. Ekopress, 1999, Praha, 2. vydání, ISBN 80-86119-21-1 12. WÖHE, G.: Úvod do podnikového hospodářství. C. H. Beck, 1995, Praha, 1. vydání českého překladu, ISBN 80-7179-014-1 13. YUKL, G. Leadership in organizations. Prentice Hall. (2006). New Jersey. 6. vydání. ISBN 0-13-149484-8. 14. CASCIO, WAYNE F. Managing human resources : productivity, quality of work life, profits. McGraw-Hill. (2003). Boston. 6.vydání. ISBN 0-07-231716-7. 15. Ministerstvo práce a sociálních věcí [on line] [cit 20.11.2005] Dostupný na www: www.mpsv.cz 16. Zákony ČR [on line] [cit 15.11.2005] Dostupný na www: www.zakony.cz

Použité zdroje (on-line): http://business.center.cz/business/pravo/zakony/tarify/narizeni.aspx http://firmy.mesec.cz/prispevky-na-penzijni-pripojisteni

69

Příloha 1: Náplň činnosti 3 vybraných úseků Popis ekonomického oddělení Vedoucí ekonomického oddělení –ekonom společnosti • • • • • • • • • •

Analýza vývoje vnitropodnikových a vnějších ekonomických a finančních ukazatelů Příprava a sestavování DD a KD fin. plánů a dílčích částí plánů Sestavování plánovaných úč. výkazů Spolupráce na přípravě a zpracování dlouhodobých záměrů a cílů organizace Zajišťování ekonomických informací k řízení organizace a operativnímu a strategickému rozhodování Spolupráce na příprava rámcových rozpočtů investičních akcí a kalkulace souvisejících nákladů Denní aktualizace očekávaných příjmů a výdajů ve finančním (platebním) kalendáři, sledování vývoje likvidity, zajištění náhradních finančních zdrojů Zpracování výročních zpráv Koordinace jednotlivých účetních úseků, tj., finančního a mzdového účetnictví Hodnocení ekonomické efektivnosti organizace a posuzování obchodních, investičních, technických, výrobních a jiných záměrů z hlediska ekonomické efektivity.

Finanční účetní • • • • • • • • • • • • •

Komplexní provádění účetních operací finančního a vnitropodnikového účetnictví ve společnosti. Shromažďování a kontrola náležitostí účetních dokladů. Zajišťování agendy některých daní. Provádění dokladových inventur a pořizovaní inventurních soupisů. Zajišťování inventarizace majetku a závazků. .Zajišťování zpracování účetní závěrky. Zajišťování inventur a zúčtovávání jejich výsledků. Vedení účetních knih, jejich otevírání a uzavírání. Sestavování účtového rozvrhu. Poskytování informací pro potřeby vnitropodnikového řízení a rozhodování. Zajišťování archivace účetních písemností. Vyplácení a přejímání peněžních hotovostí. Pokladní manipulace s peněžními hotovostmi.

Mzdová účetní • • • • • • • • • • • •

Výpočet mzdy zaměstnanců, resp. jednotlivých složek mzdy. Náhrady dovolených a nemocí Započítávání a proplacení služebních cest Zajišťování výkladů k mzdovým předpisům a mzdovým sporům Vedení mzdové agendy zaměstnanců (mzdové listy, evidenční listy důchodového zabezpečení, daňová prohlášení) Statistická a rozborová činnost v oblasti plánování a čerpání mezd. Zajišťování odměňování různých skupin zaměstnanců podle stanovených pokynů a postupů. Zpracovávání mzdových koncepcí, analýz a prognóz. Zajišťování výkaznictví. Provádění srážek ze mzdy a jejich odesílání Odvody sociálního a zdravotního pojištění za zaměstnance i firmu, Komunikace s úřady státní správy a zdravotními pojišťovnami

70

Asistentka ekonomického oddělení • • • • • • • •

Zajišťování fakturace a likvidace faktur. Zajišťování dat pro automatizované zpracovávání faktur. Pořizování a expedice faktur odběratelům. Vypracování prvotních provozních podkladů pro fakturaci a účetnictví. Vedení příslušné evidence, kontrola správnosti faktur. Zakládání dokladů Vypracování podkladů pro správné zaúčtování mezd Plnění ostatních úkolů zadaných vedoucím ekonomického oddělení a účetními

Popis obchodního oddělení Vedoucí obchodního oddělení o Organizování procesů, realizace odbytové strategie. o Řízení, organizování a kontrola podnikatelských procesů v obchodním oddělení o Identifikace a řešení obecných, interpersonálních a interútvarových problémů. o Zajištění efektivnosti hospodaření a hodnocení výkonnosti. o Vedení zaměstnanců, rozdělování úkolů a kontrola jejich plnění, o Jednání s kooperujícími úseky a s tržními partnery. o Plánování podnikatelských aktivit útvaru a využití jeho kapacit. o Vedení příslušné technické a provozní dokumentace. o Spolupracuje na sestavení marketingové koncepce a strategie (ve spolupráci s vedením podniku a marketerem) o Sestavení odbytových cílů o Objednávka analýzy okolí podniku (1 x ročně), výběr a nákup externích zdrojů dat. o Stanovení strategie pro jednotlivé segmenty zákazníků o Koordinuje rámcově marketingové aktivity – veletrhy, mediální reklama, činnost obchodních zástupců. o Navrhuje dodací a platební podmínky zakázek. o Organizace a řízení odbytu. o Sledování odbytových nákladů a cen. o Vedení evidence odběratelů Projektant o Zhotovování projektové dokumentace o Zajištění autorského dozoru pro stavby vyšší složitosti a většího rozsahu. o Provádění částí projektové dokumentace s vysokou technickou náročností s nároky na vyšší odbornou způsobilost, např. statika apod. o Vedení příslušné dokumentace. Rozpočtář o Tvorba rozpočtů v rámci projektové přípravy staveb, investic apod. o Rozpis jednotlivých částí rozpočtu na nižší organizační celky nebo spolupracující organizace o Sestavování, sledování a kontrola čerpání rozpočtu o Projednávání rozpočtu s rozpočtovými místy o Navrhování a projednávání rozpočtových změn o Vedení příslušné dokumentace

Obchodní zástupce o Poskytování specializovaných informací o nabízených službách o Vyhledávání potenciálních zákazníků

71

o o o o o o o o

Kontaktování potenciálních zákazníků a domluvení schůzky Prezentace podniku Reagovat včas na vypsané zakázky, aktivně je vyhledávat Získávat od zadavatelů informace o jejich požadavcích, možnostech, představách a potřebách Schopnost okamžitého posouzení, zda jsme schopni zakázku rámcově splnit Předání návrhu zadavatelské firmy rozpočtovému a projektovému oddělení a opětná návštěva zadavatele s projektem a rozpočtem Poradní hlas finančně obchodního ředitele při jednání o uzavření zakázky Získání informací o počtu účastníků a navrhovaných soutěžních cenách

Marketer o Stanovení postupů marketingového výzkumu o Provádění marketingových analýz vnitřního prostředí podniku o Hodnocení analýz vnitřního a vnějšího prostředí podniku pro tvorbu marketingových strategií o Vedení příslušné dokumentace o Posuzování technických možností zpracování reklamních materiálů o Jednání se zástupci médií o Dbát na efektivitu reklamy o Sběr a analýza vnitropodnikových informací (1x ročně) o Zvolení vhodné cílové skupiny a komunikačních cílů propagace o Určení rozpočtu propagačních aktivit o Stanovení formy a rozsahu reklamy, reklamních médií o Při tvorbě reklamy určuje rámcový směr reklamy a žádá případné přepracování neakceptovatelných prvků o Příprava a organizace expozičních aktivit Personalista o Samostatné zajišťování odborných a specializovaných personálních a sociálních agend o Sledování a vyhodnocování vývoje ukazatelů z oblasti personalistiky a zaměstnanosti o Zpracovávání sociálních programů, vzdělávacích projektů, systémů hodnocení zaměstnanců apod. o Zajišťování rekvalifikací a personálních řešení pro zaměstnance při organizačních změnách o Vedení příslušné dokumentace o Připravuje předpověď potřeby lidských zdrojů pro podnik jako celek a předkládá ho vedoucím jednotlivých oddělení a závodů a nakonec i vedení firmy o Sestavení požadavkového profilu pro jednotlivé pozice místa o Stanovení externího či interního výběru kandidátů na volné místo, inzerce, shromáždění životopisů, předběžný výběr o Poradní hlas při analýze schopností uchazeče o Prozkoušení jazykových znalostí (angličtina x němčina) o Zabezpečování pracovně-právních vztahů v podniku o Zajištění podepisování pracovních smluv a rozvazování pracovních poměrů o Uvádění nových pracovníků do podniku o Vedení složek zaměstnanců v databázi o Řešení a zaznamenávání absencí o Zajišťování povinností ke státním a jiným orgánům o Řízení kariéry pracovníků o Organizace a plánování školení - určení školicích agentur, zajištění prostorů pro školení, organizace pracovníků, vedení záznamů o vykonaných školeních. o Tvorba mzdového systému o Zaznamenávání čerpání zaměstnaneckých výhod

72

Výrobní závod VZ 2: Vedoucí závodu: o Je zodpovědný za chod celého závodu o Podílí se na technickém rozvoji závodu o Podílí se na technologické rozvoji závodu o Nese odpovědnost za ekonomické výsledky závodu o Zajištění a kontrola kvality o Zpracování vnitropodnikových směrnic o Operativní plánování o Měsíční ohodnocení zaměstnanců, návrh mzdového ohodnocení o Závěrečná kontrola a předání předávací dokumentace zakázky o Koordinace pracovních procesů o Udržuje kontakt se zákazníkem o Podílí se na procesu kalkulace objednávky o Podílí se na formulování smluvních podmínek o Měsíčně zpracovává a odevzdává plán nasazení osádek o Zpracovává plán přidělení osádek stavbyvedoucím o Odpovídá za plnění plánu školení dle požadavků personálního oddělení o Podílí se na tvorbě plánů školení o Měsíčně podává informace vedení společnosti o ekonomickém stavu svého závodu o Průběžně informuje o stavu probíhající stavby vedení společnosti o Spoluschvaluje drobné vydání o Spoluschvaluje cestovní výkaz o Zajišťuje střední dodavatele stavby Stavbyvedoucí: o vedení osádek o kontrola kvality o tvorba předávacího protokolu o tvorba předávací dokumentace o odpovědný za své osádky o zabezpečuje všechna oprávnění spojená s výkonem stavby o zodpovídá za včasné předání vozidel VZ5 v případě potřeby technických kontrol o vkládá data do IS o pořizuje drobné vydání o pořizuje cestovní výkazy o zajišťuje nižší dodavatele stavby o zodpovídá za dodržování smluvních podmínek na staveništi o reprezentant společnosti na stavbě o kontrola kvality použitého materiálu o zajištění statického ověření Vrtmistr: o obsluhuje výrobní zařízení o řídí motorová vozidla při převozu o odpovídá za své dělníky o rozděluje práci mezi dělníky o provádí drobné opravy na zařízení o nese odpovědnost za výrobní zařízení Dělník: o provádí zemní práce o řídí motorová vozidla při převozu

73

o o

stará se a obsluhuje cementační zařízení stará se a obsluhuje injektážní zařízení

Příloha 3: Graficko –verbální popis procesu Proces zpracování objednávky Proces zpracování objednávky začíná převzetím od zákazníka a končí předáním projektu výrobním závodům, v této chvíli se z pohledávky stane zakázka. Objednávku od zákazníka přijme obchodní zástupce, který je schopen dle požadavků vyhodnotit, zda je společnost vůbec schopna požadavky zákazníka splnit. Protože objednávky mají obvykle charakter rozsáhlých a náročných stavebních akcí, obchodní zástupce konzultuje objednávku také s vedením společnosti a vedoucími příslušných závodů. Pokud vedení prohlásí objednávku za nereálnou, případně ztrátovou bude objednávka zamítnuta. Někteří případě případě projekt.

zákazníci mohou mít již zpracovaný projekt objednávané stavby. V takovém půjde projekt přímo k rozpočtáři, který zpracuje rozpočet stavby. V opačném budou základní data objednávky předána projekčnímu oddělení, které zpracuje Ten je pak postoupen rozpočtáři, který vyhotoví rozpočet.

Dalším krokem je návrh smlouvy, kde Finanční a obchodní ředitel na základě informací od obchodního zástupce nebo dle významnosti partnera určí smluvní podmínky, jako např. dobu splatnosti, což může působit jako prostředek marketingu, zejména jde-li o výběrové řízení. Návrh smlouvy spolu s projektem a rozpočtem je pak předložen a projednán se zákazníkem. V případě, že zákazník trvá na přepracování některé části souboru dokumentů, dohodnou se obě strany na optimálním řešení a dokumenty jsou poslány k přepracování. V případě, že se nedohodnou nebo v případě neúspěchu ve výběrovém řízení končí objednávka definitivním zamítnutím. Dojde-li k vytvoření smluvního vztahu je projekt předán zainteresovaným výrobním závodům. V tuto chvíli se z objednávky stává zakázka.

74

Poptávka od zákazníka

Proces zpracování objednávky

ANO

ANO

Je projekt?

Jsme schopni?

NE

NE

Zpracování projektu Zpracování rozpočtu

Návrh smlouvy

Projednání se zákazníkem

Vytvoření smluvního

NE

vztahu?

ANO

Postoupení výrobním závodům

NE

Požadavek na přepracování

Definitivní odmítnutí

75

ANO

Odmítnutí

Proces zpracování objednávky – složitější schéma Obdržení zakázky

Ne

Je nasmlouvaný dodavatel materiálu?

Objednání materiálu

Ano

Styl dopravy

Externí doprava

Interní doprava

Je nasmlouvaný dopravce?

Ne

Doparava na místo

Ano

Nasmlouvat dopravce

Ne

Je vrt (místo) výtyčené?

Vytyčit vrt

Odebrat vzorky Ano

Ano

Potřeba

Ne

Je nutno vystrojit?

Proces vrtání

odebrat vzorky?

Ano Ne

Ano Potřeba vytvořit DSP?

DSP

Ne

Úklid

Ne

Předání Ano

Fakturace Ano

Ne

Zaplaceno

Urgence Ne

Ano

Konec

Ano

76

Zaplatil po urgenci?

Vystrojení

Vedení společnosti

Obchodní a projekční oddělení

Generální ředitel

Finační a obchodní ředitel

Ekonomické oddělení

Finanční (ekonomické) plánování Sestavení DD a KD finančních plánů Provádění finančních analýz Řízení vnějších fin. Vztahů Analýzy investičních projektů Stanovení forem financování Řízení vnitřrních ekonomických vztahů Účetnictví a účetní výkaznictví

/

/

X X X / /

Plánování výrobkové politiky Plánování výrobního programu Vývoj a inovace produktů Realizace služeb Řízení jakosti

X X

Plánování odbytu (prodeje) Výzkum trhu a prostředí Analýza podniku Nástroje odbytové politiky Komunikace mezi podnikem a zákazníkem Proces tvorby cen podnikových služeb Přijetí a vyřízení objednávky Nákup surovin a dalších vstupů Doprava (externí a interní) Plánování počtu a struktury pracovníků Pracovně právní agenda Budování kariéry a systémy vzdělávání Hodnocení pracovníků Mzdový a sociální systém

X X X

Obchodní úsek

Projektanti

Rozpočtáři

/

Výrobní závody

Marketing

VZ 01 - 04

VZ 05

/

/

/

/

/ / X X

Externí služby Personalista

Externí autodoprava

Externí agentura

X X X X

X X /

/

X X

/ X X

/ X X /

/ X / X

X

X

X

X X

X

Pořizování investic Správa a evidence majetku Údržba a opravy majetku Zajištění energetických dodávek

X

X

Definování informačních potřeb a cílů Stanovení koncepce IS podniku a jeho subsystémů Správa IS

X

Corporate governance Organizace, plánování, kontrola Právní služby Agenda BOZP a PO

X X

X X X / /

/

/

/

/ X

/ /

X

X

/ X /

/ X /

/

/ X X X

X X

X / X X / X

/

X X X X X

/

/

/

/

/

/

/

/ X X

Příloha č. 2 - Matice vztahu mezi útvarovou a procesní strukturou