EKONOMIKA PODNIKU Sylaby přednášek - IEKPO

EKONOMIKA PODNIKU Sylaby přednášek - IEKPO

Ing. Jindřich Ježek, Ph.D.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Charakteristika podniku v tržním hospodářství. Typologie (klasifikace) podniků. Životní cyklus podniku a restrukturalizace podniku. Transformační proces podniku. Výnosy, náklady a hospodářský výsledek podniku. Podnikové činnosti a jejich řízení. Výrobní činnost podniku. Zásobování podniku. Financování podniku.

Povinná literatura: Melichar, V., Ježek J.: Ekonomika podniku (pro kombinovanou formu studia). Skripta DFJP UPa 2006 – elektronická forma (STAG) Ježek J.: Sylaby přednášek 2014 Doporučená literatura: Synek, M. a kol.: Podniková ekonomika, C.H.Beck Praha, 2003 Synek a kol. Manažerská ekonomika, Grada 1996

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Univerzita Pardubice Integrace a inovace výuky v rámci studijních programů realizovaných na Univerzitě Pardubice – IN2 Projekt reg. číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0272. Univerzita Pardubice, Studentská 95, 532 10 Pardubice, IČ 00216275

1

1. Podstata podnikání a podniku 1.1 Podnikání a jeho subjekty Vymezení podstaty podnikání souvisí s obtížným určením přesné hranice pojmu management a podnikání. Managementem se podnikání racionálně uvádí do života. V teorii managementu - podnikavost vlastnost člověka, jeho umění inovovat, motivovat, vytvářet a využívat příležitosti na rozvoj výrobní a hospodářské činnosti, na zvýšení prosperity podnikatelského subjektu. V teorii podnikání - podnikatelská činnost, lidská aktivita na dosažení rovnovážného stavu v ekonomice (výrobní zdroje jsou vynaloženy optimálním způsobem se zřetelem na ekonomické prostředí).

Podnikatelské aktivity vyžadují od podnikatele: mít ideovou představu o ekonomické příležitosti poskytované současným a budoucím trhem. Ověření ideje prostřednictvím jejího informačního zabezpečení, tj. poznáním reálně nenasycených segmentů trhu, konkurenční situace, cenové politiky významných konkurentů, právních aspektů podnikání apod., zvolit správný časový okamžik pro vstup na trh se zřetelem na potřeby trhu a stav konkurence, být technicky, technologicky, profesionálně a finančně vybavený potřebnými zdroji, mít připravený podnikatelský záměr pro zvolenou podnikatelskou aktivitu.


2

K nejdůležitějším znakům podnikání podle současné teorie patří:

• • • •

samostatné jednání hospodářských subjektů, smělost a vynalézavost, iniciativnost, novátorství v řešení nestandardních úloh a při dosahování cílů, • schopnost rozhodovat v podmínkách nejistoty, • ochota přebírat a snášet hospodářské riziko.

Subjektivní a objektivní předpoklady úspěšné podnikatelské činnosti: Objektivní předpoklady (stimulující podnikání) – vnější – schopnost efektivně využít podnikatelské příležitosti, které vznikají ve vazbě na trh – vnitřní podnikavost – vytváří se uvnitř podniku a jde o využívání ekonomických příležitostí které v sobě skrývá určitá část transformačního procesu podniku (management, nákup, výroba, prodej, personalistika). Subjektivní předpoklady - osobní charakteristika, jednotlivce - podnikatele, která je projevem dispozic na podnikání, se často ztotožňuje s charakteristikou vlastníka nebo-li manažera.


3

Rozdíly osobnostních charakteristik podnikatele a manažera: • Podnikatel (vlastník) - vkládá do podnikání finanční zdroje, snáší riziko a zodpovědnost, je zainteresovaný na zhodnocování vloženého kapitálu a je ve svém jednání nezávislý. • Manažer - vystupuje jako "symbol, představitel organizace vůči pracovníkovi“, vede svoje podřízené, zabezpečuje interpersonální styky s lidmi mimo danou organizaci, plní informační úlohu, vystupuje jako podnikatel, řeší problémy jedná a hledá kompromisy s jinými organizacemi a organizačními útvary. • Podnikání a management jsou tedy dvě rozdílné funkce, ale navzájem propojené.

Právní předpoklady podnikání • Občanský zákoník (OZ nový od 2014) - základní právní norma, upravující podstatu a znaky podnikání - vymezuje činnost podnikatele jako soustavnou činnost, vykonávanou samostatně podnikatelem ve vlastním jménu a na vlastní zodpovědnost za účelem dosažení zisku. • Podle NOZ se za podnikatele považuje osoba, která: – je zapsaná v obchodním rejstříku(OR), s uvedením adresy, – podniká na základě živnostenského oprávnění, – podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, – je fyzická osoba která uskutečňuje zemědělskou výrobu a je zapsaná do evidence podle zvláštního předpisu. • základními subjekty podnikání jsou: – podnikatel – fyzická osoba (FO), – podnikatel – právnická osoba (PO).


4

1.2 Podstata, znaky a vlastnosti podniku Definice podniku: Všeobecné znaky • kombinace výrobních faktorů, • princip hospodárnosti, • princip finanční rovnováhy. Specifické znaky související s tržním systémem • princip soukromého vlastnictví • princip autonomie • princip ziskovosti

Výsledky podnikatelské činnosti jsou i důsledkem vnitřních atributů podniku, ke kterým ve špičkových podnicích obyčejně patří: • kompetentní podnikové vedení, • podpora každé podnikatelské, inovační a tvořivé aktivity, • chápání každého člověka jako tvůrce dokonalosti, • vnitropodnikové podnikání, • zákazník je král, • jednoduchá organizace a malý štáb. Na základě specifických předností se vytváří image podniku jako souhrn pozitivních anebo negativních představ, které mají o podniku zaměstnanci, veřejnost, zákazník či další obchodní partneři.


5

2. Podnikové cíle Cíl podniku, jako základní nosná část podnikatelské strategie, představuje veličinu budoucnosti. Vypovídá o budoucím stavu podniku (jeho vstupech, výstupech, transformačním procesu), který je třeba dosáhnout a který lze částečně i kvantitativně vyjádřit pomocí ekonomických ukazatelů. Cílové chování podniku (vyjádřené množinou podnikových cílů), obsahuje: • hodnotovou orientaci (zisk, produktivita práce, likvidita), • ale i etické cíle - podnikatelskou etiku (normu chování podniku k zákazníkům, dalším spoluvlastníkům, společníkům, zaměstnancům, veřejnosti, bankám, státu, obci, životnímu prostředí apod.).

Na rozhodování o cíli podniku se podílejí interní a externí zájmové skupiny. Interní zájmové skupiny tvoří: • vlastníci (mají dominantní postavení, vkládají svůj kapitál, kompetence závisí na výši vloženého kapitálu), • manažeři (uplatňují při tvorbě cílu svoji profesionalitu, postavení a prestiž), • ostatní zaměstnanci (prosazují svoje zájmy při tvorbě cílů především prostřednictvím odborů,). Externí zájmové skupiny tvoří: • zákazníci - odběratelé (rozhodují o strategii a budoucí prosperitě podniku), • zákazníci – dodavatelé (ovlivňují materiálovou strategii podniku,), • věřitelé (poskytující cizí kapitál), • stát a obec (mají zájem o uspokojování potřeb v oblasti veřejných statků, o daňové příjmy, vytváření pracovních příležitostí, o etické podnikatelské chování apod.).


6

2.2 Klasifikace podnikových cílů Soustava podnikových cílů má podobu otevřené více prvkové množiny, je třeba cíle klasifikovat podle vícerých hledisek, a to: • obsahu cílů, • hierarchie cílů, • časových hledisek cílů, • vztahů mezi cíli, • rozsahu (velikosti) cílů. Podle obsahu členíme podnikové cíle na ekonomické a sociální.

Za nejdůležitější ekonomické cíle nejčastěji podniky považují zisk, likviditu a hospodárnost hodnocenou prostřednictvím nákladů. Minimální zisk jako cíl by měl postačovat na: • reprodukci majetku, • sociální výdaje ve prospěch zaměstnanců, veřejnosti, ekologických opatření a pod., • průměrné příjmy vlastníků podniku, porovnatelné s příjmy v příbuzných podnikatelských aktivitách.


7

Sociální cíle podniku vycházejí z toho, že podnik je sociální jednotka, složená z pracovníků a současně je prvkem sociálního prostředí společnosti jako celku. Podniky formulují dva druhy sociálních cílů

- uspokojování potřeb po veřejných statcích - vytváření pracovních příležitostí - předcházení škodám na životním prostředí - předcházení negativním vlivům v sociálním prostředí

- uspokojování potřeb pracovníků (mzda, vzdělávání, pojištění, pracovní podmínky) - možnosti vlastního rozvoje, postupu v zaměstnání - zlepšení interpersonálních vztahů - stabilita pracovních míst

Podle hierarchie lze podnikové cíle členit na skupiny podřízených a nadřízených cílů, a to podle jejich významu (důležitosti), jakož i vztahu k vrcholovému cíli. Grafickým znázorněním hierarchie podnikových cílů je pyramida (strom) podnikových cílů, která se skládá z těchto druhů cílů: • vrcholový cíl, • základní cíle, • pomocné cíle.


8

Z časového hlediska rozdělujeme cíle na dlouhodobé a krátkodobé. Za dlouhodobý cíl se považuje cíl přijatý na období 3-5 let (příp. víc). Krátkodobý cíl se přijímá na kratší období. Z hlediska obsahu jsou vrcholové a základní cíle spíše dlouhodobé, pomocné cíle a cíle nižšího stupně jsou krátkodobé. Významné (prioritní) dlouhodobé cíle tvořící základnu podnikatelské strategie nazýváme strategické. Strategické cíle podniku můžeme rozdělit na tyto skupiny: • zabezpečení existence podniku, • růst podniku, • hodnotové cíle, • image podniku.

Na základě vztahů mezi cíli, zejména vztahu k vrcholovému cílu, lze rozlišovat čtyři skupiny cílů, a to: • identické cíle • komplementární cíle • konkurenční cíle • indiferenční cíle Z hlediska rozsahu rozdělujeme cíle do dvou skupin, a to na: • minimalistické, • maximalistické


9

2.3 Historie a současnost vývoje primárního cíle podniku Klasický přístup - vrcholovým cílem podniku je dlouhodobá maximalizace zisku. Základními ukazateli byly: • celkový zisk, • později ukazatele výnosnosti (rentability). Ukazatele vycházely z historických hodnot zisku, obvykle účetního, nepracovaly s rizikem a byly statickými veličinami. Rozhodování manažerů a podnikání je ovlivněno dále rizikem. Riziko podnikání je závislé i na způsobu financování, a to: • vlastním kapitálem, • cizím kapitálem.

Primární cíl – maximalizace hodnoty podniku V 80-tých letech 20. století byly vytvořeny složitější modely pro řízení podniků, které za cíl chování podniku považují maximalizaci jeho hodnoty. Takto pojatý cíl podnikání převládá v teorii i hospodářské praxi dosud a je v podstatě základem i nejnovějších modelů považujících za cíl podnikání maximalizaci hodnoty kapitálu vlastníků (akcionářů), tzv. shareholder´s value. V rámci tohoto cíle hodnota podniku představuje současná hodnota očekávaných čistých cash flow (CF - peněžních toků). Pro zjednodušenou potřebu definování primárního cíle budeme zatím za CF považovat pouze zisk (tj. rozdíl mezi výnosy a náklady). Potom současná hodnota podniku je hodnota očekávaných budoucích zisků diskontovaných k současnosti pomocí vhodné diskontní míry (průměrných nákladů na kapitál).


10

Ukazatele MVA a EVA Ukazatel MVA (Market Value Added) Představuje přírůstek tržní hodnoty (TH) firmy, tj. rozdíl mezi částkou, kterou by akcionáři a ostatní investoři získali prodejem akcií (TH firmy) a hodnotou, kterou do firmy vložili (účetní hodnotou (ÚH) firmy, tj. hodnotou celkového investovaného kapitálu (IK)). Potom: MVA = tržní hodnota - celkový investovaný kapitál MVA ukazuje: • kolik peněz investoři do podniku vložili • a kolik peněz mohou získat zpět prodejem svých akcií na burze. MVA > 0 manažeři pracují dobře a vytvářejí novou hodnotu, MVA < 0 manažeři pracují špatně. Nevýhoda MVA dá zjistit jen u podniků, jejichž akcie jsou obchodovány na burze.

Ukazatel EVA (Economic Value Added - ekonomická přidaná hodnota) Představuje cíl firmy ve formě maximalizace ekonomického zisku (tj. včetně oportunitních nákladů) účetní zisk = výnosy – účetní náklady ekonomický zisk = celkový výnos kapitálu - náklady na kapitál EVA > 0 tvorba ekonomické přidané hodnoty Hlavní přínosy ukazatele EVA: • je základem hmotné zainteresovanosti, na níž je založen i prémiový systém, • hlavním příspěvkem ukazatele EVA je to, že zvýrazňuje fakt, že i VK něco stojí (má své náklady), • nestačí, aby podnik vykazoval zisk nebo určitou výši zisku na akcii, ale že musí přinést kladnou hodnotu EVA.


11

3. Okolí podniku Podnik jako autonomní podnikatelský subjekt, existující v reálném čase a prostoru, je součástí hospodářského celku vyššího stupně, který tvoří jeho prostředí. Hospodářský celek tohoto vyššího stupně je tržní hospodářství. Trh a stát působí na podniky zejména prostřednictvím nejdůležitějších prvků okolí podniku. Působení okolí podniku lze rozdělit do dvou skupin: • Přímé okolí, zahrnující faktory, které změnou svých požadavků přímo působí na podnik a jeho chování. • Nepřímé okolí, zahrnuje takové vlivy a aktivity, které působí na podnik nepřímo a přeneseně ovlivňuje chování a jednání podniku.

Faktory přímého okolí jsou: • konkurenti (skuteční i potenciální), kteří ovlivňují výrazně všechny činnosti podniku, • dodavatelé, ovlivňující jednak náklady podniku, jednak jeho schopnost pružně reagovat na měnící se potřeby trhu, • věřitelé podniku, kterými mohou být jednak banky a další peněžní ústavy, a jednak odběratelé. Věřitelé a celý finanční trh výrazně ovlivňují finanční situaci podniku, • zákazníci, určující v rozhodující míře zaměření i obrat činnosti podniku, • trh práce, který ovlivňuje možnost získání pracovníků potřebné kvalifikace a působí na jejich pracovní motivaci.


12

Faktory nepřímého okolí působící na podnik jsou: • politické (vlivy hospodářské politiky, legislativa), • ekonomické (úroková míra, míra inflace, trendy růstu, pohyb kupní síly), • sociální (vývoj lidských hodnot, postojů, životního stylu), • technologické (vliv nových technologií a vědeckého poznání). V současné době na podniky působí i základní tendence vývoje celosvětového okolí, které lze charakterizovat pojmy: globalizace, internalizace, intelektualizace, informatizace, akcelerace, elasticizace, ekologizace, humanizace a intenzifikace.

Interakce podniku k prvkům (faktorům) okolí podniku

Vertikální vazby podniku a státu, obce a veřejnosti mají částečně mocenský charakter.


13

Úlohou ekonomického centra státu (min. hospodářství, min. financí a další hospodářská ministerstva) je působit na rozvoj aktivity podnikatelských subjektů prostřednictvím: • vytvářením podmínek na vznik a rozvoj trhu (cenovou liberalizací, liberalizací zahraničního obchodu), • makroekonomicky regulovat ekonomickou stabilitu (stabilitu měny, stabilitu zaměstnanosti), • vytvářet legislativní podmínky na rozvoj podnikání (daňové, mzdové, úvěrové a další právní předpisy), • určovat hlavní směry strategie rozvoje celého hospodářství. Podobnou úlohu z hlediska územní příslušnosti k podnikům plní ekonomická centra obce (finanční úřady, živnostenské úřady, úřady práce a další).

Ekonomické centrum státu a obce realizuje svůj vliv prostřednictvím hospodářské politiky, která se skládá z parciálních politik, které nazýváme makroregulátory. Jsou to: • fiskální politika, • protiinflační politika, • strukturální politika, • vědecko-technická politika, • protimonopolní politika, • ekologická politika, • politika zaměstnanosti a sociální politika, • zahraničněobchodní politika. Vertikální vazby (interakce) mezi podnikem a veřejností: jde o veřejné spory v oblasti životního prostředí, poškozování zdraví, ohrožování bezpečnosti atd., podporující tvorbu veřejného mínění o podniku a externích sociálních cílů.


14

Horizontální vztahy podniků jsou vztahy podnikatelských subjektů a vztahy podniku ke konečnému spotřebiteli, kterým jsou domácnosti. Mají podobu: • obchodních závazkových vztahů, • konkurenčních vztahů mezi konkurenčními podniky. Obchodní závazkové vztahy vznikají na základě smluv. K základním smlouvám podle OZ patří: • kupní smlouva, • smlouva o dílo, • licenční smlouva, • smlouva o úvěru, • smlouva o uložení věci, • smlouva o skladování, • smlouva o konkurenční činnosti, • smlouva o zástupci, • smlouva o provozu dopravních prostředků, • smlouva o bankovních obchodech, • smlouva o tichém společenství.

Konkurenční vztahy jsou podmíněny existencí silné a stále rostoucí konkurence domácích i zahraničních podniků. Konkurence schopnost podniku je výsledkem: • vysoké inovační aktivity, • reprodukční a exportní schopnosti, • platební schopnosti a pohotovosti, • vysoké kvalifikace pracovníků. Konkurenční schopnost podniku se postupně vytváří: • začíná strategickými záměry ve výzkumu, vývoji a marketingu, • pokračuje ve vztahu k dodavatelům a v zásobovací strategii, • promítá se ve využití špičkové techniky a technologie ve výrobě, • odráží se v inovovaném výrobním sortimentu s vysokou kvalitou, • vrcholí spokojeností zákazníka, dobrou pověstí podniku a jeho příznivým hodnocením veřejností. Na podporu soutěživých konkurenčních vztahů v národním hospodářství působí protimonopolní zákonodárství: • úřad na ochranu hospodářské soutěži, • zákon o ochraně spotřebitele.


15

Typologie (klasifikace) podniků Základní členění podle: • charakteru vlastnictví, • charakteru činnosti, • typu výroby, • velikosti, • právní formy. Členění podniků podle charakteru vlastnictví: • na soukromé podniky • veřejné (státní) podniky, • kombinace veřejných a soukromých podniků V našich podmínkách je podíl soukromého sektoru přes 80 %.

Členění podniků podle charakteru činností: 1. výrobní podniky, příp. podniky materiálové výroby. Podle druhů produktů je členíme na • podniky prvovýroby (zemědělské, lesní, těžební), • podniky druhovýroby: = podniky produkující výrobní prostředky (strojírenské, elektrotechnické podniky), = podniky produkující spotřební zboží (obuvní, oděvní, nábytkářské a pod.). 2. nevýrobní podniky - podniky poskytující služby: • obchodní podniky (velkoobchodní, maloobchodní, vývozní, dovozní), • peněžní podniky (banky, spořitelny, pojistné fondy), • dopravní a spojové podniky (železniční, automobilové, letecké, pošta, zasilatelství, telekomunikační, radiokomunikační), • podniky poskytující jiné služby (pojišťovny, stravovací a ubytovací podniky, podniky na opravy a čistění, poradenské aj.).


16

Na základě uvedeného můžeme podniky rozdělit do tří sektorů národního hospodářství (NH), a to: • primárního sektoru (zahrnující zemědělství, lesnictví a těžební průmysl), • sekundárního sektoru (zpracovatelské podniky), • terciárního sektoru (na toto vymezení nejsou jednotné názory, nejčastěji se chápe jako sektor služeb). Charakteristické je, že s ekonomickou vyspělostí země klesá úloha primárního a sekundárního sektoru a roste úloha terciárního sektoru. V rámci NH se vyčleňuje infrastruktura (zásobování vodou, kanalizace, dopravní síť, telekomunikace, pošta a jiné), která svojí úrovní ovlivňuje jeho účinnost. Infrastruktura zabezpečuje předpoklady na celkový rozvoj ekonomiky, zejména výrobní sféry, a tím zvyšuje její efektivnost.

Členění podniků podle typu výroby Podle počtu druhů výrobku nebo součástí, které podnik vyrábí a podle míry opakovatelnosti (stálosti) výrobního procesu se rozlišují podniky: • hromadné výroby • vázané výroby, • druhové výroby • sériové výroby, • plynulé výroby, • kusové výroby. Členění podniků podle velikosti: V zemích EU se používá klasifikace velikosti podniků: • mikropodniky : 1-9 zaměstnanců • malé podniky: 10-99 zaměstnanců • střední podniky: 100-499 zaměstnanců • velké podniky: více jak 500 zaměstnanců


17

Členění podniků podle právní formy V ČR upravuje právní vztahy, vznik, činnost a zánik obchodních společností a družstev Obchodní zákoník (OZ), pokud jde o malé podniky - živnosti, stanovuje podmínky Živnostenský zákon (ŽZ). Nejdůležitějšími právními formami podnikání jsou: 1. Samostatný podnikatel (FO - živnostník) 2. Osobní obchodní společnosti: • veřejná obchodní společnost 3. Kapitálové obchodní společnosti • komanditní společnost • společnost s ručením omezeným • akciová společnost 4. Družstva 5. Veřejné (státní) podniky 6. Sdružení podniků

Sdružené podniky Sdružení podniků vzniká spojením právně a ekonomicky samostatných podniků za určitým účelem bez toho, aby se tím musela zrušit právní samostatnost a autonomie jednotlivých sdružených podniků. Podle intenzity a trvání spojení se nejčastěji vyskytují tyto formy sdružení: • konsorcium • kartel • zájmová sdružení a pracovní společenství • společný podnik • koncern • holdingová společnost • nadnárodní společnosti


18

Životní cyklus podniku Základní fáze životního cyklu podniku: • založení a vznik (znovuzrození) • růst a rozvoj • rozkvět a stabilizace • sanace (ústup a úpadek) • zánik (bankrot), příp. další růst.

Založení a vznik podniku • výběr organizačně-právní formy, • vypracování potřebné dokumentace, • splnění všech záležitostí ve smyslu OZ. Při zakládání podniku se doporučuje nalézt odpověď na otázky: • v čem budete podnikat, • jak je v předpokládané oblasti podnikání silná konkurence, • zda máte dostatek kapitálu na založení podniku, • co uděláte, když splníte první objednávky a budete mít první podnikatelské úspěchy. Při zakládání podniku je třeba vypracovat podnikatelský záměr. Podnikatelský záměr mimo jiné vyjádřuje strategii podniku - jeho základní rozvojové záměry a jejich očekávané a navazující důsledky.


19

Mělo by se zde objevit: • stručná analýza okolí, • analýza silných a slabých stránek podniku, • formulace specifických předností, • vize podniku, ukazuje jaký podnik chceme vybudovat, čím chce podnik být, • formulace strategických vrcholových cílů podniku, • formulace strategických operací, zaměřených na dosažení cílů při zakládání (vzniku) nových podniků. Platí zásada: "Dobrá strategie - základ podnikatelského úspěchu". Při zakládání nového podniku je třeba sestavit zakladatelský rozpočet, který předběžně informuje podnikatele o pravděpodobném hospodářském výsledku vznikajícího podniku a o potřebě kapitálu.

Růst a rozvoj podniku Může být: a) interní, b) externí. Dynamika růstu se zpravidla odráží nejenom v kvantitativním růstu, ale i v prosperitě podniku, tzn. zvyšuje se výroba a prodej, nemění se cena ani náklady, zisk stoupá, objevuje se nová konkurence. Podnik, který chce prosperovat, volí především ofenzivní strategii zaměřenou na: • rozšiřování okruhu svých výrobků (diverzifikací výrobního programu) a tím i okruh zákazníků - ofenzivní (útočná) strategie, • sledování cyklu tržní životnosti výrobků.


20

Stabilizace a rozkvět podniku Představuje fázi určité vyspělosti podniku (zralosti), ve které podnik prosperuje, a která zpravidla netrvá dlouho. V této fázi podnik zkoumá svoji strategickou pozici, přičemž vychází ze dvou důležitých faktorů, které určují strategickou výchozí pozici podniku, a to: 1. z fáze životního cyklu podniku, 2. vlastního postavení v porovnání s konkurencí.

K určení, v jaké fázi životního cyklu se podnik skutečně nachází, je třeba analyzovat celou řadu faktorů, např.: • míru růstu a potenciál na budoucí růst, příp. stupeň nasycení trhu, • počet konkurentů, strukturu a tendenci konkurence, • loajalitu zákazníků a stabilitu kupních návyků, • stabilitu tržního podílu, • možnosti vstupu do odvětví a atraktivnost odvětví pro nové konkurenty, • úlohu a stabilitu technologie.


21

Postavení podniku v porovnání s konkurencí, tím i jeho budoucí rentabilita se může určit: a) tržním podílem podniku, který je výsledkem jeho silných a slabých stránek v minulosti b) relativní strukturou jeho nákladů, kterou určuje tržní podíl, degrese nákladů, produktivita, příp. jiné faktory, c) dalšími, především interními faktory, které se odrážejí momentálně silné a slabé stránky podniku. Pozici podniku v rámci konkurence možno charakterizovat pomocí pěti kategorií, tj. podnik může mít na trhu tyto pozice: • dominující pozici, • silnou pozici, • vhodnou pozici, • stálou pozici, • slabou pozici.

Sanace, ústup a úpadek podniku Sanace podniku představuje uskutečnění opatření k odstranění příčin a následků nepříznivého vývoje podniku (tj. stádium stagnace), projevující se výrazným poklesem zisku a vykazováním ztrát. Příčiny nepříznivého stavu podniku mohou být: • vnější, vyplývající z nepříznivého vývoje okolí podniku, • vnitřní, způsobené chybami při založení podniku anebo nedostatky v managementu. Příčiny uplatnění sanačních opatření (např. na základě konsolidačního režimu) k „ozdravení podniku: • podnik je překapitalizovaný - sanace spočívá v tom, že se kapitál, který není podnikatelsky využitý vrátí akcionářům, • podnik je podkapitalizovaný - při sanaci se zvětší vlastní nebo akciový kapitál, • podnik má ztrátu - sanaci lze uskutečnit např. snížením základního kapitálu, příp.uhrazením ztráty z rezervního fondu.


22

Sanačním opatřením je také uskutečnění fúze s dobře prosperujícím podnikem. Samostatnost podniku však zaniká. Jestliže je situace beznadějná (nepřichází do úvahy ani podpora státu, úvěr už vůbec ne) podnik bankrotuje. Pro navrácení "zdraví" podniku se vypracovávají konsolidační programy. Při jejich zpracování je třeba si položit především otázku zda je podnik schopný obnovy.

Zánik, bankrot podniku Neúspěšnost sanačních opatření, způsobuje přechod podniku do jeho poslední fáze životního cyklu a ke skončení činnosti a zániku. Podnik zaniká dnem vymazání z OR a může zaniknout: • materiálně, když úplně skončí hospodářskou činnost, • formálně, jestliže hospodářská činnost dále pokračuje, ale mění se právní forma podniku, např. dochází ke splynutí a jiným podnikem (fúzí).


23

Příčiny materiálního zániku podniku (i ve smyslu Obchodního zákoníku a Zákona o konkurzu a vyrovnání): • uplynutím doby, na kterou byl založený, • splněním cíle, pro který byl založený, • rozhodnutím podnikatele o dobrovolném zrušení, • úmrtím podnikatele, • soudním rozhodnutím, • vzájemnou dohodou společníků, • dobrovolným zrušením pro dlouhodobé ztráty a pro nedostatky v řídící a organizační činnosti, jakož i pro negativní vliv okolí, • nuceným rozhodnutím na základe konkurzu v smyslu Zákona o konkurzu a vyrovnání.

Kdy dochází ke konkurzu: • dlužník je ve finančním úpadku, • je zadlužený, jeho pasíva jsou vyšší jako aktiva, • není schopen vyplácet mzdy ani plnit svoje závazky. Cíl konkurzu anebo vyrovnání - dosáhnout poměrné uspokojení věřitelů z dlužníkova majetku. Při vyhlášení konkurzu ztrácí podnik právo volně nakládat s majetkem. Oprávnění nakládat s majetkem přechází na správce. Konkurzní jednání navrhuje: věřitel, dlužník a nebo likvidátor. Podmínka vyhlášení konkurzu: dlužník musí mít ještě takový majetek, aby stačil aspoň na úhradu nákladů jednání. Majetek podléhající konkurzu tvoří konkurzní podstatu. Účastníky konkurzu jsou věřitelé, kteří uplatňují svoje nároky a dlužník.


24

Formálně zaniká podnik tak, že jeho hospodářská činnost pokračuje, ale se mění jeho právní forma, např. podnik jednotlivce se mění na komanditní společnost, společnost s ručením omezeným, akciovou společnost, dochází k fúzi (splynutí) s jinými podniky do jednoho podniku atd. Zvláštní formu právního zániku podniku představuje proces restituce a privatizace.

Restrukturalizace podniku Základní obecné formy restrukturalizace podniku: • expanze, • výprodej, • získání kontroly nad společností • změna vlastnictví.


25

Formy expanze fúze - je spojení (splynutí) dvou nebo více jednotek v jednu jednotku, koupě (akvizice) - obvykle koupě malé jednotky velkou firmou, někdy se považuje za fúzi, nabídka ke koupi - nabídka na odkoupení akcií akcionářům druhé firmy, se souhlasem nebo bez souhlasu vedení druhé firmy. Firma získá kontrolu nad druhou firmou, joint venture – spojení týkající se jen části činnosti firmy, uzavřené na omezenou dobu. Každý ze spojených partnerů funguje jako samostatná firma, joint venture pak reprezentuje nově vzniklý podnik.

Výprodej (zřeknutí se firmy a prodej části firmy): při zřeknutí se firmy vzniká nová právní jednotka, s novým rozdělením akcií, s odděleným řízením. Nová jednotka se může rozvíjet, z původní společnosti nedostává žádné peníze, prodejem části podniku třetí straně, např. existující firmě, nevzniká nová právní jednotka. Pokud nová jednotka vznikne, musí být vydány nové veřejně nabízené akcie.


26

Získání kontroly nad společností má tyto formy: zpětný odkup (představuje zpětný nákup podstatného podílu majetku za cenu, která je vyšší než je tržní cena o prémii), dohoda o klidu ( obvykle se sepisuje dočasná dohoda o klidu, kde vykoupení akcionáři se zavazují, že se v budoucnu nepokusí znovu získat kontrolu nad společností. opatření proti převzetí firmy (jde o dodatečná opatření ke ztížení získání společnosti pod kontrolu) formou zvyšování procenta potřebného k získání majority - např. na 80%, jde o tzv. supermajoritu. zlatý padák- ustanovení v manažerských smlouvách , které stanoví náhrady za ztrátu zaměstnání při změnách v řízení firmy.

Hlavními formami změny vlastnictví jsou: přímá výměna dluhu nebo prioritních akcií za akcie společné nebo obráceně, zpětný nákup části dosud nesplacených akcií, úplná koupě majetku dříve veřejné společnosti malou skupinou vlastníků, výkup firmy managementem, zadlužený výkup (vstoupí-li do výkupu i vnější investoři, kteří zajistí potřebné peněžní fondy).


27

Základem restrukturalizačních procesů je inflexe, respektive bod strategického obratu firmy. V závislosti na tom, ve které fázi životního cyklu k nim dochází, hovoříme o různých cestách, resp. strategiích.

Kontinuita fází životního cyklu podniku nezadržitelně vede k jeho zániku. Restrukturalizace se tak stává nástrojem zajišťujícím dlouhodobost existence podniku. Podle toho v jaké fázi životního cyklu podniku přistoupíme k jeho restrukturalizaci, hovoříme o třech způsobech (strategiích) restrukturalizace: • strategie prosperity, • strategie sanace, • strategie znovuzrození.


28

Strategie prosperity Při této strategii dochází k inflexi ještě v době rozvoje firmy, tj. ve fázi stabilizace. Jde o nejsložitější a nejobtížnější strategii ve srovnání s rozhodnutími, která určují začátky dalších alternativ restrukturalizace podniku. Opatření: • zachování dosavadního vrcholového vedení, • vytvoření kvalitního podnikatelského záměru výrazně převyšujícím podnikatelské efekty dosavadního výrobního programu, • postupování vysokého, leč dobře kalkulovaného rizika, • rychlá a jasná rozhodnutí, • centralizace řízení, zejména v počátcích změny, • přísné vedení a přímá komunikace, • inovace místo tradice, vytvoření inovačního prostředí, • vysoká motivace všech pracovníků ke změnám, • zintenzivnění práce se zákazníky, dodavateli i s celou veřejností za účelem získání větší podpory.


29

Strategie sanace Tato strategie restrukturalizace podniku je zahajována v okamžiku, kdy se chce podnik vyhnout úpadku s bankrotem a zániku s likvidací. Jde o restrukturalizaci, kterou se zahajuje a realizuje radikální a celkové ozdravení podniku, u něhož se projevily degenerativní znaky se všemi symptomy neprosperujícího podniku. Inflexe se odehrává ve fázi sanace. Pro tuto restrukturalizaci, kterou se zahajuje radikální strategie sanace, jsou charakteristické následující symptomy jako znaky úpadku a vážného existenčního ohrožení podniku: • klesají tržby a náklady se svojí výší dostávají nad jejich úroveň, • podnik začíná vytvářet ztrátu se všemi následky, jakými jsou např. zhoršení likvidity, rostoucí zadluženost, záporný cash flow, insolvence atd., • často díky nepřipravenosti a neschopnosti vrcholového vedení podniku přestává podnik vykonávat svou hlavní podnikatelskou funkci.

Opatření: • podstatná výměna vrcholového vedení, • radikální, všestranné snížení nákladů, tzn. zeštíhlení, • kvalitní podnikatelský záměr naplněný konkurenčně schopným výrobním programem, • centralizace řízení a přesné vedení, • rychlá a jasná rozhodnutí, • radikální opatření směřující k odprodeji pohledávek, odprodej nepotřebného majetku, snížení zásob, • pozastavení investiční činnosti, • přehodnocení výzkumu a vývoje s cílem zefektivnit výrobkové a technologické inovace, • racionalizace výroby a práce, • trvalé rozvíjení a posilování inovačního prostředí, • vysoká motivace všech pracovníků ke změnám, • zintenzivnění práce se zákazníky, dodavateli a s celou veřejností za účelem získání větší podpory.


30

Strategie znovuzrození K inflexi dochází ve fázi zániku (bankrotu) podniku. Opatření: • jmenování zcela nového vrcholového vedení znovu se rodícího podniku, • kvalitní podnikatelský záměr naplněný konkurenceschopným a komerčně úspěšným výrobním programem, • centralizace řízení, alespoň v prvních fázích vzniku a rozvoje firmy, • promyšlená, rychlá a jasná rozhodnutí, • trvalá péče hospodárnému vynakládání všech prostředků a zdrojů podnikání, • rozvíjení a posilování inovačního prostředí, • vysoká motivace všech pracovníků ke změnám, • zintenzivnění práce se zákazníky, dodavateli a s celou veřejností za účelem znovu získání důvěry a podpory.

TRANSFORMAČNÍ PROCES PODNIKU Posláním transformačního procesu podniku je přeměnit (zhodnotit) vstupy na trhem žádané výstupy. Tento proces označujeme i jako výrobu, jejíž výsledkem jsou výrobky, služby, informace atd. Všeobecný podnikový proces lze znázornit:

Základní schéma členění transformačního procesu z hlediska jeho základních činností:

Všechny tyto činnosti si vyžadují řízení.


31

Celkový podnikatelský systém potom zahrnuje kromě transformačního systému i transformační systémy uživatelů a dodavatelů:

Činnosti podnikového transformačního procesu: • nákup (zásobování), činnosti související s nákupem nebo pronájmem (leasingem) podnikových prostředků, nákupem materiálu, získáváním a zaměstnáváním pracovníků, • skladování, zabývá se skladováním provozních prostředků, materiálů před samotným výrobním procesem a následně skladováním hotových výrobků, • výroba, představuje podnikové činnosti, které přetvářejí suroviny a materiály na výrobky a také služby, • odbyt, podnikové činnosti zabývající se zkoumáním odbytového trhu, jeho ovlivňováním (např. prostřednictvím reklamy) a prodejem nebo pronájmem podnikové produkce, služeb a pod., • financování, má svoje místo mezi odbytem a nákupem. Prodejem výstupů se získávají peníze a nákup stojí též peníze. Příliv a odliv peněz se často nekryje. Proto má financování a finanční politika podniku za úkol vypůjčování dočasně chybějících a půjčování dočasně nadbytečných peněžních prostředků, • řízení (management), zahrnuje činnosti jako je vedení, plánování, organizace a kontrola, kterými se ovlivňuje celý transformační proces podniku.


32

Hodnotový (finanční) tok v transformačním procesu Na uskutečňování transformačního procesu se nepodílí pouze materiální (zbožní) sféra, ale i finanční sféra. Finanční sféru tvoří: • peněžní vstupy, • peněžní prostředky, • peněžní výstupy. Hodnotový tok peněžních prostředků odpovídá množství peněžních prostředků (zdrojů), které do podniku jako výsledek odbytu proudí a z podniku odcházejí.

Gutenbergův základní model hodnotového toku podnikového transformačního procesu, zformulovaného na základě finanční a materiálové sféry, považujeme za jeden z nejdůležitějších základních modelů podnikohospodářské činnosti.


33

Členění a druhy výrobních faktorů v transformačním procesu V transformačním procesu hrají rozhodující úlohu výrobní faktory, můžeme sledovat jako: • národohospodářské faktory(na národohospodářské úrovni), • podnikové výrobní faktory (na podnikové úrovni) Na úrovni národního hospodářství rozlišujeme tři výrobní faktory, a to: • práci jako původní faktor - jde o cílevědomou lidskou činnost, která při působení věcných výrobních faktorů přetváří přírodní zdroje na zdroje využitelné pro člověka, • přírodu - surovinové bohatství, půdní fond, vodní zdroje a vzdušný prostor, při jejím využívání se musí respektovat ochrana přírody (životního prostředí) a šetření s přírodními zdroji, • kapitál, v národohospodářském smyslu jde o reálný kapitál (nikoliv finanční), kterým je práce vybavena (stroje, nástroje, materiál), a které člověku ulehčují práci a umožňují mu dosáhnout žádoucí pracovní výsledky.

Podnikové výrobní faktory se člení na dvě skupiny: • elementární - konkrétní práce, která se vztahuje na určitý objekt práce, podnikové prostředky (pozemky, budovy, stroje, nástroje) a materiál, • dispozitivní - chápané jako dispozitivní práce, řízení podniku anebo management, tj. vedení, plánování, organizace a kontrola podnikového procesu.


34

Další autoři rozpracovávají podnikové faktory podrobněji a uvádí třetí skupinu faktorů, a to doplňkové výrobní faktory.

Majetková struktura podniku Strukturu majetku a kapitálu (financí) podniku lze zachytit pomocí bilance (rozvahy) podniku. Rozvaha představuje statický pohled na majetek podniku k určitému datu. Konkrétní složení majetku kterým disponuje zachycuje levá (debetní) strana rozvahy pod názvem aktiva. Pravá (kreditní) straně pod názvem pasíva vykazuje finanční krytí majetku. Majetek podniku (používá se i výraz "Obchodní majetek") tvoří dvě základní skupiny aktiv lišící se dobou, po kterou slouží v provozu podniku, a to: • dlouhodobý majetek (DM) (zařizovací, fixní, stálý neoběžný, dříve se používal název investiční majetek) slouží podniku déle než jeden rok, nespotřebovává se najednou, nýbrž postupně a toto opotřebovávání se úměrnou hodnotou přenáší do nákladů formou odpisů (40000,-/60000,-) • oběžný majetek (provozovací).


35

Oceňování dlouhodobého majetku • pořizovací cena, v případě nákupu, včetně vedlejších nákladů např. na dopravu, montáž, záběh, • vlastní náklady, pokud se pořídil nebo vyrobil ve vlastní režii, • hodnota nesplacené pohledávky, zajištěné převodem práva, a to u hmotného movitého majetku, který zůstává ve vlastnictví věřitele, • reprodukční pořizovací cena, v ostatních případech zjištěná podle zvláštního právního předpisu (Zákona č. 92/1991 Sb., o podmínkách převodu majetku státu na jiné osoby, ve znění pozdějších předpisů; § 13 vyhlášky č. 178/1994 Sb., o oceňování staveb, pozemků a trvalých porostů) • stanovená cena pro účely dědické daně nebo darovací daně při nabytí majetku zděděním nebo darováním, a to na základě soudního znaleckého posudku, • hodnota technického zhodnocení u nájemce, který má podnik najat na základě smlouvy o nájmu podle § 48b a násl. Obchodního zákoníku a má písemný souhlas vlastníka k odpisování.


36

Schopnost různých aktiv přeměnit se v peníze a sloužit tak k úhradě závazků podniku, nazýváme likvidita. Z hlediska likvidity rozlišujeme: – aktiva prvního stupně likvidity - peníze v pokladně a nevázané pohledávky na účtech v peněžních ústavech, – aktiva druhého stupně likvidity - splatné pohledávky u odběratelů a jiné pohledávky, – aktiva třetího stupně - zásoby všeho druhu (jejich přeměnění na peníze může být zdlouhavé a někdy i nemožné). Z pohledu likvidity můžeme dlouhodobý majetek označit jako nelikvidní aktiva.

Opotřebení dlouhodobého majetku Pro DM je charakteristické, že se spotřebovává ve výrobním procesu dlouhodobě v řadě cyklů. Tento proces se nazývá opotřebením a způsobuje, že tyto prostředky postupně přestávají plnit svoji funkci. Ekonomická teorie rozlišuje opotřebení: – fyzické (materiální) vznikající působením DM ve výrobním procesu a je ovlivněno pracovním režimem, intenzitou využívání, kvalitou pracovní síly, pracovním prostředím, surovinou a materiálem, technologickým procesem, úrovní a kvalitou údržby a oprav DM, – ekonomické (morální) opotřebení, jehož důsledkem je, že DM ztrácí svoji hodnotu vlivem nepřetržitého růstu produktivity práce a neustálého rozvoje vědy a techniky.


37

V rámci ekonomického opotřebení proto rozeznáváme dvojí formu ekonomického opotřebení: – I. formu ekonomického opotřebení, která vyplývá z toho, že na trh jsou uváděny stroje a technologická zařízení, která mají stejnou kvalitu jako stávající provozovaná zařízení, avšak při nižší ceně, – II. formu ekonomického opotřebení, vyplývající z toho, že na trh jsou uváděny výrobky s lepšími technologickými i ekonomickými parametry.

Odpisy a odpisování dlouhodobého majetku Odpisy jsou ekonomickým vyjádřením fyzického a morálního opotřebení DM. Představují peněžní částku VC, která se přenáší v určitém časovém období do nákladů podniku. Odpisy plní několik funkcí: – postupně přenášejí hodnotu DM do nákladů (nákladová funkce), – zabezpečují tvorbu zdrojů na opětovné pořízení nového DM (funkce střádací, obnovovací), – vyjadřují opotřebení DM a v kumulované podobě jako oprávky snižují hodnotu podniku.


38

Odpisování tedy představuje postup jakým podnik účtuje vstupní cenu DM do nákladů. V praxi jsou známé a využívají se různé odpisové metody: • lineární metoda, • degresivní metoda, • progresivní metoda. Lineární metoda - charakteristická tím, že po celou dobu životnosti DM se uplatňuje stejná roční suma odpisů. Degresivní metoda - výše odpisů se v průběhu doby životnosti snižuje. Míra degrese je závislá od konkrétního postupu odpisování (volby odpisové křivky). Jde o metodu zrychleného odpisování, které vychází z toho, že k největšímu opotřebení (znehodnocování) např. strojů dochází v počátečním období jejich používání. Proto jsou nejvyšší odpisy v 1. roce a v dalších letech se postupně snižují. Progresivní metoda - vychází z předpokladu, že efektivnost využívání DM se postupem času zvyšuje a odpisy mohou růst.

Způsob odpisování DHM a DNM stanovují Zákon o účetnictví a Zákon o daních z příjmů. Uvedená legislativa zavádí jednak : • účetní (ekonomické) odpisy, • daňové odpisy, • leasingové odpisy.

Účetní odpisy Účetně se DM odpisuje podle sazeb uvedených v odpisovém plánu podniku, který je stanoven interním předpisem. Vyjadřují průběh používání HM a NM v podniku tak, aby se zajistilo tomu odpovídající zatížení nákladů (nákladová funkce) a reprodukce prostředků vložených do DM v tržbách za realizované výkony (střádací funkce), jakož i reálné ocenění DM v jeho zůstatkových cenách. Účetní odpis můžeme stanovit různými způsoby, např.: 1. procentem ze vstupní ceny – při kterém podnik stanovuje sazby odpisů z hlediska času, doby použitelnosti a vztahu k výkonům, 2. podle měřitelného výkonu v daném roce a ve vztahu k maximálnímu užitku


39

Daňové odpisy Mají zcela odlišnou funkci od účetních odpisů. Metody v zásadě zohledňují fiskální zájmy státu i přístupy státu k stimulování investiční činnosti podnikatelů i podniků. Daňové odpisy jsou v daňovém přiznání uznávané jako výdaj na dosažení, udržení a zajištění příjmů. Daňové odpisy se provádí na základě odpisové politiky, podle Zákona o daních z příjmů, podle kterého DHM a DNM odepisuje buď sám vlastník, nebo na základě písemné smlouvy s vlastníkem nájemce majetku. Hodnotovým základem pro odpisování je vstupní cena.

Odpisy hmotného majetku Pro účely odpisování je v posledním znění zákona movitý a nemovitý majetek rozdělen do šesti skupin v závislosti na době odpisování

Odpisová skupina (příklad)

Doba odpisování (roky)

1. (počítače, software kancelářské stroje, faxy, automobily)

3

2. (autobusy, nákladní automobily, trolejbusy, elektrobusy, balóny, vzducholodě, družice, technika, letadla, traktory)

5

3. (žel. lokomotivy, tramvaje, vozy metra, vozový park kolejové dopravy, vrtulníky, letadla, kosmické lodě)

10

4. (žel. svršek a dalších kolejových drah, visuté dráhy, vedení potrubní, dřev.budovy)

20

5. (budovy, stavby, mosty, tunely, dálnice, žel. spodek, dráhy letištní )

30

6. (hotely, administrativní budovy, budovy obchodních domů, podzemní obchodní střediska, budovy společenské, kulturní a vzdělávací účely, historické nebo chráněné památky)

50


40

Době odpisování odpovídají roční odpisové sazby. V zájmu stimulace podnikatelské činnosti zákon poplatníkům umožňuje volbu mezi rovnoměrným a zrychleným odpisováním. Podmínkou je dodržení následujícího pravidla:

"zvolený režim odpisování už nelze měnit po dobu ekonomické životnosti majetku"!

Odpisy nehmotného majetku Odpisuje se NM ve formě zřizovacích výdajů, nehmotných výsledků vývoje a výzkumu, software, ocenitelných práv a jiný majetek, vedený v účetnictví jako NM, a to: • majetek získaný koupí vlastníkem, vkladem společníka nebo člena družstva, darováním, zděděním nebo vytvořený vlastní činností, sloužící k podnikání nebo k jeho opakovanému poskytování, • jehož VC je vyšší než 60 tis.Kč a doba použitelnosti delší než 1 rok, • NM může odpisovat kromě vlastníka i poplatník, který k němu získal právo k jeho užívání za úplatu. U NM, ke kterému má poplatník daně z příjmu právo užívání na dobu určitou, se roční odpisy stanovují jako podíl vstupní ceny a doby sjednané koupí, tj daňově se odpisuje rovnoměrně po dobu jeho užívání.


41

Odpisy při leasingu Dlouhodobý majetek pořízený formou leasingu lze odpisovat: u pronajímatele a u nájemce. Odpisy u pronajímatele Leasingová společnost má v zásadě dvě možnosti uplatnění odpisů: 1. klasický způsob (předmět leasingu se zatřídí do odpisové skupiny a odpisuje se rovnoměrně nebo zrychleně), 2. leasingový způsob (umožňuje rychlejší odpisy a v závislosti na délce pronájmu, je pro leasingovou společnost obvykle výhodnější). Leasingový způsob odpisování je specifikován v § 30 odstavec 4 zákona o daních z příjmů.

Odpisy u nájemce Možnost odpisovat najatou věc během trvání leasingového kontraktu dává zákon o daních z příjmů pouze v případě: technického zhodnocení pronajatého HM a jiného majetku, • je-li hrazené nájemcem, • nájemce odepisuje na základě písemné smlouvy, • pokud není vstupní cena u vlastníka HM zvýšena o tyto výdaje, • zatřídí zhodnocení do odpisové skupiny, ve které je zatříděn pronajatý HM, a odpisuje podle zákona o DP. Při odpisování technického zhodnocení postupuje nájemce způsobem stanoveným pro HM a zatřídí technické zhodnocení do odpisové skupiny, ve které je zatříděn pronajatý HM.


42

Obnova dlouhodobého majetku (Domarův efekt) Domarův efekt, (reprodukční efekt odpisů) předpokládá existenci nesouladu mezi odpisy a obnovou za jeden z atributů ekonomického růstu. Při růstu investic podle růstového koeficientu budou prostředky na obnovu v libovolném roce vyšší než potřeba obnovy, přičemž velikost rozdílu je určená velikostí růstu koeficientu a životnost. Přebytek prostředků na obnovu může tedy sloužit k financování rozšířené reprodukce DM. Růst cen (inflace) snižuje reprodukční efekt odpisů. Dodatečný zdroj z odpisů je tím větší, čím delší je doba odpisování; naopak při zkracování doby odpisování dodatečný zdroj z odpisů klesá a k investování jsou nutné i jiné zdroje.

Modernizace a rekonstrukce dlouhodobého majetku Pojem modernizace představuje způsob zvyšování technické a organizační úrovně výroby. Cílem modernizace je: • mechanizovat a automatizovat pracovní procesy na stejném zařízení, • využít modernizované zařízení např. pro další druhy výrobní činnosti. Modernizace zařízení je efektivní tehdy, jestliže sníží výrobní náklady na jednotku, ulehčí živou práci a hlavně zvýší kvalitu produkce a služeb.


43

Pojem rekonstrukce představuje činnost zaměřenou na přestavbu objektů a zařízení s cílem modernizovat zařízení na vyšší technickou úroveň a dosáhnout spolu s modernizací prosperitu podniku. Modernizuje se zpravidla při rekonstrukci. Přednosti rekonstrukce: • přináší úspory investic (souvisí s investováním do aktivní části DM při využití existujících výrobních ploch), • přináší úspory času. Nevýhody rekonstrukce: • obtížné využití moderní metody výstavby, • je náročná na projektovou a před projektovou přípravu, protože jde o individuální specifika.

Hlavní cíle rekonstrukce: • udržet dosaženou úroveň výroby, • významně zvýšit objem produkce zvětšením výrobních kapacit s minimálními náklady, • rozšířit sortiment a kvalitu produkce, • zvýšit komplexnost využívání surovin, • zvýšit technickou úroveň výroby, • ulehčit podmínky realizace hotové produkce, • pomoci řešit sociální a ekologické problémy. Problém rozvoje, tj. rekonstrukce a modernizace výrobních kapacit souvisí: • s charakterem, strukturou a věkem souvisejících kapacit, které mají dlouhodobou trvanlivost a proto je jejich rekonstrukce a modernizace podmíněna likvidací podstatné části technologického vybavení a jeho náhradou technologicky a kvalitativně novým vybavením, • na druhé straně s technickou úrovní, konkurencí a odbytu schopnosti budoucí struktury výroby.


44

Leasing Podstatou leasingu je rychlé získání DM bez okamžitého kapitálového vkladu nebo jeho dlouhodobý pronájem za dohodnutou cenu a na dohodnutý čas. Součástí nájemní smlouvy jsou i otázky spojené s prováděním a úhradou údržby, oprav a dopravy včetně záruk a sankcí. Nájemce platí nájemné z provozních prostředků v rámci nákladů, produkuje tedy bez vlastního investování, ale na druhé straně nevytváří odpisy na obnovu majetku.

Výhody leasingu pro uživatele jsou: • přesunutí technického rizika na pronajímatele, • stoprocentní financování cizím kapitálem, • ekonomické výhody v době inflace, • dočasné překlenutí úzkých míst v kapacitě, případně včasné anticipování růstu dodávky, • leasingové splátky jdou v podniku do nákladů, čímž se snižuje zisk a daň ze zisku, • případné daňové zvýhodnění v některých zemích. Nevýhody leasingu pro nájemce jsou: • souhrn nájemného převyšuje pořizovací cenu investice většinou až o 25%, • daňové zvýhodnění může být v některých zemích kompenzované amortizačními odpisy, které jsou velmi výhodné pro vlastníka apod.


45

Členění leasingu: • operativní leasing (OL), představuje finanční službu, dlouhodobý nebo krátkodobý pronájem strojů, zařízení, vozidel na předem určenou dobu. Např. v případě dlouhodobého pronájmu vozidla jsou k němu navázány pouze ze zákona nutné položky: silniční daň, zákonné pojištění, poplatek za rádio. Nejobvyklejší trvání takové smlouvy jsou tři roky a nejčastější nájezd je 120 000 km. Po uplynutí 36 měsíců zákazník vrátí vozidlo leasingové společnosti a dostane nové a tento cyklus se může opakovat do nekonečna. Obě strany mohou rovněž kdykoliv smlouvu o pronájmu zrušit, • full servis leasing (FSL), který je využíván mnohem častěji než „holý“ OL. Jedná se o kompletní outsourcing v oblasti financování a správy např. vozového parku. Základní princip je stejný jako u OL, k němu jsou však přidány další služby spojené s životním cyklem každého vozidla. Nejčastěji se jedná o: zákonné a havarijní pojištění, řadu forem připojištění (úrazové, sedadel, zavazadel, čelního skla aj.), servis, výměnu a uskladnění pneumatik, zajištění náhradního vozidla, silniční asistenci, administraci a úhradu veškerých daní a poplatků, nákladový reporting atd. • finanční leasing (FL), dlouhodobý pronájem, v průběhu smluvně dohodnutého období nelze smlouvu zrušit; existují různé druhy finančního leasingu. V současné době podíl FL klesá.

Čistá výhoda leasingu Jako souhrnné kritérium pro vyhodnocení ekonomické výhodnosti leasingu pro srovnání s koupí majetku (např.vlastním kapitálem nebo na úvěr) se používá tzv. model čisté výhody leasingu. Model vychází z porovnávání součtu odúročených peněžních toků souvisejících s leasingem a pořizovací ceny předmětu leasingu. Princip spočívá v tom, že při výpočtu je potřebné zohlednit budoucí úspory na daních plynoucí z titulu vyšších odpisů při úvěrech a budoucí úspory na daních plynoucích ze zvýšení nákladů u leasingu.


46

Pro stanovení čisté výhody leasingu (ČVL) lze použít vztah: N

ČVL = PC -

N

∑ L .(1 − T ) + ∑ T .O n =1

n

n =1 n

n

(1 + i (1 − T ))

kde: ČVL - čistá výhoda leasingu PC - pořizovací cena předmětu leasingu Ln - výška leasingových splátek v jednotlivých letech N - počet splátek (v letech) T - daňová sazba On - odpis v n-tém roce i - úroková sazba úvěru

Výsledek výpočtu můžeme interpretovat následovně: • jestliže je PC předmětu leasingu vyšší než suma všech odúročených výdajů, souvisejících s leasingem, je ČVL kladná a leasing poskytuje úsporu finančních prostředků ve srovnání s koupí, • jestliže je ČVL záporná, je lepší využít úvěrové financování, • v případě, že je hodnota leasingu rovna nule, potom je na podnikateli, kterou možnost si zvolí. Oba způsoby financování totiž přináší stejný efekt.


47

Další formy leasingu • přímý leasing (výrobce → nájemce) • nepřímý leasing (výrobce → lesingová společnost → nájemce) • přímý investorský leasing - představuje nájem, jestliže pronajímatel poskytuje celou kupní cenu pronajatého zařízení z vlastních zdrojů • nepřímý investorský leasing - podpůrný leasing, pronajímatel poskytuje pouze část kapitálu z vlastních zdrojů, zbytek poskytují, např. banky, pojišťovny atd. • Subleasing -nájemce se souhlasem pronajímatele pronajímá dále najatou věc: PRONAJÍMATEL → NÁJEMCE 1 → NÁJEMCE 2 → NÁJEMCE 3 • Sale and lease back - majitel odprodá leasingové společnosti své již pořízené zařízení a zároveň je od této společnosti ihned pronajme zpět. Smyslem transakce je využití účetních a daňových výhod a pořízení volných finančních prostředků. • Franchising - smíšená smlouva, které zahrnuje kromě samotné leasingové transakce i více služeb. • Leasing nemovitostí – není příliš rozšířen v ČR z důvodu dvojího zatížení daní z převodu nemovitostí a obtížnosti odhadu její kalkulace s ohledem na dlouhodobost leasingu nemovitostí (min. doba pronájmu 8 let).

Využívání dlouhodobého majetku Využívání DM je významným faktorem efektivního fungování podniku. Úroveň jeho využívání závisí od: 1. časového (extenzivního) využívání, = počet hodin, po které je zařízení v daném čase v provozu, 2. výkonového (intenzivního) využívání, = množství výrobků vyhotovených na daném zařízení za časovou jednotku. Extenzivní využívání DM je limitováno jeho životností a dále je limitováno kalendářním fondem za rok (tj. počtem dní v roce x 24). Skutečné časové využití DM ovlivňuje: • pracovní režim, • rozsah oprav, • poruchovost, • prostoje v průběhu pracovního času, • absence pracovníků apod.. Extenzivní využití lze zvýšit: • promyšleným zvýšením směnnosti, • likvidací vnitřních časových rezerv, způsobených nízkou úrovní organizace výrobního procesu, • odstraněním nedostatků v zásobování, organizaci práv, poklesem pracovní disciplíny atd.


48

Při intenzivním využívání DM se má vyrobit co největší počet výrobků za jednotku času, tj. za hodinu. Souhrnným ukazatelem využívání DM je ukazatel účinnosti (ú):

ú= kde:

Q DM

Q - je roční objem výroby; DM - průměrný roční stav DM ve vstupní ceně.

Ukazatel není pouze výrazem účinnosti DM ale zahrnuje i vliv cen změny produkce a DM, změny v kooperaci, struktuře výroby atd.

Oceňování oběžného majetku Oběžný majetek (OM) tvoří důležitou součást elementárních faktorů, bez kterých by nebylo možno uskutečnit výrobní proces, výkony ani služby. Z bilančního hlediska zařazujeme do OM: a) ve věcné formě • výrobní zásoby (surovin, materiálů), • zásoby nedokončené výroby, • zásoby hotových výrobků. b) v peněžní formě • pohledávky u odběratelů a u sdružených podniků, • cenné papíry krátkodobé (směnky), • peníze v hotovosti (v pokladně) a účtech, • náklady příštích období (krátkodobé).


49

Ceny zásob se mění s kolísáním jejich tržní ceny. Pouze pro hotovost a vklady na účtech platí, že se jejich nominální hodnota rovná skutečné hodnotě (reálné). Zásoby se oceňují maximálně do výše pořizovací ceny nebo výrobních nákladů, při poklesu kurzovní ceny lze ocenění zásob snížit. V praxi se používá několika způsobů ocenění zásob: • podle průměrných cen, zde se cena zjistí jako aritmetický průměr z pořizovacích cen všech dodávek, • podle metody FIFO (First In - First Out), tento způsob je výhodný při klesání cen, protože vykazovaný zisk je nižší, • podle metody LIFO (Last In - First Out), tato metoda je výhodná při růstu cen, zmírňuje dopad inflace na zisk podniku (náš zákon o účetnictví ji nedovoluje). Pohledávky se oceňují v nominální účetní hodnotě, která se někdy snižuje o rezervy na nedobytné pohledávky.

Kapitálová struktura podniku Kapitálová struktura podniku - struktura zdrojů z nichž vznikl majetek podniku. Podnikový kapitál tvoří vlastní kapitál a cizí kapitál. Velikost podnikového kapitálu závisí na: • velikosti podniku (čím větší, tím větší kapitál), • vstupní mechanizaci, automatizaci a robotizaci (více používané techniky - větší kapitál), • na rychlosti obratu kapitálu (čím vyšší, tím menší kapitál), • na organizaci odbytu (podnik s vlastní prodejní sítí vyžaduje vyšší kapitál než prodej přes obchodní podniky).


50

Podnik by měl mít tolik kapitálu, kolik potřebuje. Pokud ho má více, není jeho využívání hospodárné - podnik je překapitalizován. Dochází k tomu tehdy, jestliže je dlouhodobým (vlastním i cizím) kapitálem kryt i OM. Málo kapitálu způsobuje poruchy v chodu podniku, podnik je podkapitalizován. Dochází k tomu např. v období expanze podniku, kdy rozšiřování výroby a prodeje vyvolává růst aktiv (zásob, pohledávek a DM), která nejsou kryta potřebnými finančními zdroji. Podnik se zadlužuje u svých dodavatelů a tímto krátkodobým kapitálem je kryt i DM. Podnik se dostává do platební neschopnosti, což znamená počátek jeho konce. Při založení podniku se potřebné množství vlastního a cizího kapitálu stanoví v zakladatelském rozpočtu.

Vlastní kapitál Vlastní kapitál v podniku jednotlivce tvoří jeho peněžitý i nepeněžitý vklad, popř. vklady společníků. Jeho výše závisí od výsledku hospodaření, tj. při zisku roste (pokud ho celý nespotřebuje), při ztrátě klesá. Vlastní kapitál obchodní společnosti tvoří: • základní kapitál, • emisní ažio, • rezervní kapitál, • nerozdělený zisk.


51

Základní kapitál tvoří peněžní a nepeněžní vklady společníků do společnosti. Rozeznává se kapitál upsaný a splacený. Základní kapitál upsaný - částka uvedená v zakladatelské smlouvě a upsaná upisovateli podpisem v listině upisovatelů. Upisovatelé jsou povinni při podpisu listiny zaplatit alespoň 10%, a alespoň 30% do zápisu společnosti do OR. V a.s. základní kapitál vzniká emisí akcií o určité nominální hodnotě, které si zakladatelé rozdělí mezi sebou nebo je prodají přímo prostřednictvím banky. Akciový kapitál mohou nejčastěji tvořit : • základní (společné) akcie • přednostní preferenční akcie, • dále mohou být vydávány úrokové akcie a zaměstnanecké akcie, • kromě akcií i obligace.

Akcie mají jmenovitou, vnitřní a kurzovní hodnotu: • jmenovitá (nominální) hodnota je hodnota uvedená na akcii. • vnitřní hodnota je dána podílem vlastního kapitálu připadajícího na jednu akcii (základní kapitál + nerozdělený kapitál + rezervní fond/počet akcií), • kurzovní hodnota je cena, za kterou se prodává akcie na finančním trhu. Základní kapitál obchodní společnosti se zvyšuje novými peněžními nebo nepeněžními vklady společníků, nebo příděly z nerozděleného zisku. U akciové společnosti se základní kapitál zvyšuje upsáním nových akcií, nepeněžními vklady, použitím části zisku nebo jiného majetku společnosti převyšujícího základní kapitál.


52

Emisní ažio - rozdíl mezi tržní a nominální hodnotou akcií. Rezervní kapitál, je pojistkou proti nepředvídaným rizikům v podnikání a slouží ke krytí ztrát a k překonání nepříznivého průběhu hospodaření. Podle ZOK není tvorba rezervních fondů od roku 2014 povinná.

Nerozdělený zisk, je část zisku po odvodu daní, která se rozděluje mezi akcionáře a slouží k dalšímu podnikání. V rozvaze se uvádí zvláštní položkou "nerozdělený nebo zadržený zisk". Nepředstavuje ani hotové peníze, ani peníze na účtech v bance a není k dispozici pro žádné platby (není cash flow).

Cizí kapitál Dělí se na krátkodobý ( poskytovaný do 1 roku) a dlouhodobý (poskytovaný déle než 1 rok). Krátkodobý cizí kapitál tvoří: • bankovní úvěry , např. kontokorentní. Banka v rámci úvěrové smlouvy podniku vymezí výši debetu - tzv. úvěrový rámec, do něhož nesmí přejít kontokorentní účet. • dodavatelské úvěry (dodavatel dodá zboží na úvěr), • zálohy odběratelů (jsou k dispozici podniku do doby dodávky a podnik může nabídnout odběrateli i jejich zúročení), • částky dosud nevyplacených mezd a platů, • nezaplacené daně, • výdaje příštích období. Dlouhodobý cizí kapitál tvoří: • bankovní úvěry, např. hypotekární úvěr a lombardní úvěr, • vydání podnikové obligace (tzv. emisní půjčka), • dlužní úpisy nebo jiné dlouhodobé závazky, např. úvěrové úpisy spočívající v uzavření úvěrové smlouvy mezi bankou a dlužníkem. Na poskytnutý úvěr dlužník podepisuje závazkovou listinu. Úvěrový úpis (závazková listina) není cenným papírem.


53

Nákladem používání cizího kapitálu je úrok a ostatní výdaje spojené s jeho získáním (bankovní a jiné poplatky, provize), přesto je cizí kapitál levnější jako vlastní. Všeobecně platí, že krátkodobý kapitál je levnější než dlouhodobý. Nejdražší je kapitál získaný emisí akcií (není však nikdy splatitelný a z tohoto pohledu je nejméně riskantní). Důvody pro použití cizího kapitálu jsou např.: • nedostatek vlastního kapitálu pro založení podniku, • přechodný nedostatek kapitálu na nákup strojů a zařízení, • použitím cizího kapitálu nevznikají poskytovateli žádná práva v přímém řízení podniku, • cizí kapitál je všeobecně levnější než vlastní kapitál a jeho použití tedy zvyšuje rentabilitu podniku.

Úroky z cizího kapitálu snižují daňové zatížení podniku - úrok jako součást nákladů snižuje zisk, ze kterého se platí příjmová daň. Při posuzování efektivnosti použití cizího kapitálu musíme vzít v úvahu daňový efekt, protože úrok je součástí nákladů a tím snižuje daňový základ. Náklady na cizí kapitál (NCK) s přihlédnutím ke zdanění vypočteme podle vztahu: NCK = úroková míra x (1 - sazba daně z příjmu) Při používání cizího kapitálu musíme vzít v úvahu tyto skutečnosti: • Cizí kapitál zvyšuje zadluženost podniku a tím snižuje jeho finanční stabilitu, při velkém rozsahu dluhů roste jeho platební neschopnost a tedy nebezpečí bankrotu, • Každý další dluh je dražší a je obtížnější jej získat, neboť potenciální věřitelé se obávají o svůj kapitál v případě likvidace vysoce zadluženého podniku, • Vysoký podíl cizího kapitálu omezuje jednání managementu, které musí být přizpůsobeno věřitelům.


54

Optimální kapitálová struktura (optimální zadluženost) Teoreticky lze stanovit optimální míru zadluženosti (optimální kapitálovou nebo finanční strukturu) jako minimum průměrných nákladů na podnikový kapitál (diskontní sazbu). Celkové průměrné náklady na kapitál (WACC) lze vypočítat podle vztahu:

k c = k d ⋅ (1 - t) ⋅ kde:

D E + ke ⋅ C C

kc - náklady na celkový kapitál v %; kd - náklady na cizí kapitál (na dluh) před zdaněním zisku v %; t míra zdanění zisku v %; ke - náklady na vlastní kapitál po zdanění zisku v %; C - celkový kapitál (celková tržní hodnota firmy) v Kč; E - vlastní kapitál v Kč; D - cizí kapitál (dluh) v Kč.

Náklady na vlastní kapitál (požadovanou míru výnosnosti) lze zjednodušeným způsobem vyjádřit podle vztahu:

ke =

dividenda + míra rustu dividend cena akcie

Optimální kapitálová struktura je dále ovlivněna strukturou dluhů, tj. podílem krátkodobého a dlouhodobého kapitálu. Krátkodobý kapitál je sice levnější, ale musí být rychle splacen. Proto by se měl použít na financování likvidních aktiv, kterými jsou především peníze, splatné pohledávky, popř. hotové výrobky. Dlouhodobý kapitál (a tím i vlastní kapitál) by měl finančně krýt DM a trvalý OM. Použití dlouhodobého kapitálu k financování krátkodobých aktiv je neefektivní. Použití krátkodobého cizího kapitálu k financování dlouhodobých aktiv je vysoce riskantní.


55

Při optimálním složení kapitálu by mělo docházet k přebytku OM (OA) nad krátkodobým cizím kapitálem (krátkodobými pasívy). Tento přebytek nazýváme čistý pracovní kapitál (working capital). Můžeme ho také definovat jako část OA financovaných dlouhodobými zdroji. Jde tedy o částku volných prostředků, která zůstane podniku k dispozici po úhradě všech běžných závazků. Žádoucí je, aby byla přímo v penězích. Uspokojivá výše pracovního kapitálu je jedním ze znaků dobré finanční situace podniku. Totéž v relativním vyjádření zachycují míry likvidity. Pokud krátkodobý cizí kapitál převyšuje OM, vzniká tzv. nekrytý dluh (flowting debt). Určování optimální zadluženosti a struktury nákladů na kapitál je v praxi obtížné a navíc musíme přihlížet i ke zdanění dividend. Platí všeobecné pravidlo: „pokud vyšší zadluženost zvyšuje majetek akcionářů, je účelné dluh zvýšit.“

Oceňování podniku jako celku Volba metody při oceňování podniku závisí na účelu ocenění. Pro jednotlivé účely je směrodatný jiný pohled na daný podnik. Podněty pro oceňování se dělí do tří skupin: • zjištění hodnoty jako základu pro rozhodnutí (koupě, prodej, fúze nebo rozdělení podniku, zvýšení základního kapitálu, přijetí a vystoupení společníků), • nalezení přiměřené ceny, aniž existuje volnost rozhodnutí (pro potřeby obchodních soudů, dědictví, dary, likvidace, povinného vyrovnání), • ostatní podněty (posouzení úvěrové a sanační způsobilosti, vstup do pojistných smluv, zjišťování solventnosti, posouzení výše podílů). Oceňování podniku předpokládá postižení všech faktorů tvořících jeho celkovou hodnotu, kterou nelze určit pouze jako aritmetický součet účetních hodnot kvantifikovatelných položek (snad s výjimkou likvidační hodnoty).


56

Celková hodnota podniku se odvíjí především v závislosti na nekvantifikovatelných položkách a vnitřní (způsob organizace, financování, zásobování, odbytu, skladování, struktury dluhů a pohledávek) a vnější (zapojení do mezinárodních obchodních uskupení) struktuře podniku. Při stanovení ceny podniku musíme zohlednit, že vlastní kapitál, tak jak je vykazováno v rozvaze, je rovněž oceňován účetní (historickou vstupní) cenou. Skutečná (tržní) hodnota však může být zcela jiná. U firem, jejichž akcie jsou obchodovány na burze, ji zjistíme jako součin tržní ceny jedné akcie a počtu akcií. Součet tržní hodnoty vlastního kapitálu a tržní hodnoty cizího kapitálu představuje tržní hodnotu firmy. Takto lze ocenit podnik, jehož akcie jsou veřejně obchodovatelné. Jejich tržní hodnota vyjadřuje budoucí výnosy, které investoři očekávají. Ke stanovení tržní hodnoty ostatních podniků existují speciální metody.

Rozvaha (bilance) podniku Rozvaha představuje uspořádaný písemný přehled majetku podniku z hlediska jeho složení a zdrojů jeho financování v peněžním vyjádření. Sestavuje ve tvaru bilance u které se: • majetková strana označuje aktiva • kapitálová (zdrojová) strana pasíva Umožňuje posoudit majetkovou strukturu podniku a její hospodářskou a finanční stabilitu. Porovnání dvou rozvah (po sobě jdoucích letech) umožňuje zjistit jak se vyvíjí finanční situace podniku a učinit potřebná opatření k zefektivnění rozvoje podniku.


57

Aktiva se v rozvaze člení podle likvidity, tzn. že jsou uspořádány od nejméně likvidních (dlouhodobý majetek) k plně likvidním (peněžní prostředky a krátkodobý finanční majetek): • pohledávky a upsaný vlastní kapitál • dlouhodobý hmotný majetek stálá(dlouhodobá) aktiva • dlouhodobý nehmotný majetek • dlouhodobý finanční majetek • zásoby • dlouhodobé pohledávky • krátkodobé pohledávky oběžná aktiva • peněžní prostředky • krátkodobý finanční majetek • ostatní aktiva - přechodné účty aktivní přechodná aktiva

Pasiva se člení na vlastní a cizí. V prvním případě se respektují základní ustanovení ZOK o čistém (vlastním) kapitálu a ve druhém případě dlouhodobost a krátkodobost závazků. • základní kapitál • vlastní akcie (mínus)- jde o složku majetku akciovou společností vykoupené vlastní akcie (uvádí se v rozvaze na straně pasív jako vlastní kapitál korektní položka k základnímu kapitálu) • kapitálové fondy • hospodářský výsledek z minulých let • hospodářský výsledek běžného účetního období • rezervy zákonné • dlouhodobé závazky • krátkodobé závazky • ostatní pasíva - přechodné účty pasivní

cizí kapitál přechodná pasiva


58

Základní schéma rozvahy

Aktiva

Pasiva

dlouhodobý majetek vlastní kapitál oběžný majetek dlouhodobé dluhy krátkodobé dluhy

hodnota všech položek, do kterých podnik investoval

všechny zdroje, ze kterých byla aktiva pořízena

Při založení podniku se sestavuje počáteční rozvaha. Každá hospodářská operace (např. nákup materiálu, prodej výrobků) vyvolává změny v položkách rozvahy zachycované celou soustavou účtů, a to v souladu se stranami rozvahy účty aktivními a pasivními. Ze základní rovnice rozvahy "aktiva - pasíva" vyplývá, že každá změna je zachycována dvakrát - jednou na levé straně účtu (strana "má dáti"), po druhé na pravé straně druhého účtu (strana "dal"). Tomuto účetnictví říkáme podvojné, tj. umožňuje podrobné sledování jak změny struktury majetku, tak i změn struktury vlastního kapitálu a dluhů. Další rozvaha se potom sestavuje v návaznosti na výsledovky jednotlivých účtů na konci účetního období (většinou roku, někdy pololetí nebo měsíce). Zjištěné rozdíly jednotlivých účtů se převedou do položek výsledné rozvahy.


59

Před sestavením výsledné rozvahy sestavíme výsledovku (u nás výkaz zisku a ztrát), která navazuje na rozvahu a zachycuje podrobněji strukturu výnosů a nákladů, které se podílejí na tvorbě hospodářského výsledku. Dále udává přehled v jakých oblastech se hospodářský výsledek tvořil, a to: • v provozní oblasti (provozní náklady, provozní výnosy), • v oblasti finanční (úroky, které se platí bance za úvěr -finanční náklad, úroky které obdrží za svých vkladů - finanční výnos), • oblast mimořádná (neplánované náklady a výnosy, např. náklad – živelná pohroma, výnos – plnění pojišťovny). Z uvedeného vyplývá, že hospodářský výsledek tvoří součet provozního, finančního a mimořádného hospodářského výsledku. Jednotlivé položky zisků a ztrát se vykazují za běžné účetní období (tj. skutečnost v účetním období sledovaném) a za minulé účetní období.

Cash flow Cash flow (CF) zobrazuje pohyb a příčiny peněžních toků, kterými jsou nejrůznější peněžní příjmy a peněžní výdaje. V nejširším pojetí představuje CF souhrn všech peněžních příjmů a peněžních výdajů za určité období. Toto pojetí se také označuje jako brutto CF. Častěji se používá pojem CF v užším významu jako netto CF, pod kterým rozumíme rozdíl mezi běžnými peněžními příjmy a běžnými peněžními výdaji podniku za určité období. Jde o příjmy a výdaje z pravidelné provozní činnosti, nezahrnující nepravidelné a jednorázové pohyby peněžních prostředků (např. příjmy z nové emise akcií anebo obligací, z prodeje DM, výrobních zásob, výdaje spojené s investováním apod.).


60

Netto CF je souhrn peněžních prostředků, o použití kterého může podnik rozhodnout z dlouhodobějšího hlediska a zahrnuje: • zisk po zdanění, • odpisy, • a položky časového rozlišení (tj. náklady které neznamenají vznik peněžních příjmů), tj. zdroje, které může podnik použít na výplatu dividend a na samofinancování. Koncepce CF vychází: • z rozdílů mezi pohybem hmotných prostředků a jejich peněžním vyjádřením (např. nakoupíme stroj na úvěr), • z časového nesouladu hospodářských operací vyvolávajících náklady a jejich finančním zachycením (např. vznik mzdových nákladů a výplata mezd), • v důsledku používání různých účetních metod (např. různých způsobů odpisování DM a různého oceňování zásob).

CF zjišťujeme pomocí samostatného výkazu - Výkaz o cash flow. K rozlišení toku peněz (CF) a jejich zásoby (stav), zavádíme pojem peněžní fondy (dále jen fondy), označující zásoby peněz, nacházející se v jakékoliv formě. Zdrojem fondů je: • růst dluhů a vlastního kapitálu (půjčka od banky je přírůstkem fondů), • snížení aktiv (prodej zásob nebo strojů přináší peníze). Užitím (spotřebou) fondů je: • snížení dluhů nebo vlastního kapitálu (splátkou půjčky se fondy snižují), • růst aktiv (nákup zásob snižuje fondy). CF můžeme zjišťovat dvěma způsoby: • přímou metodou, kde částky CF zjišťujeme jako celkové sumy všech příjmů produkujících fondy a celkové sumy všech výdajů spotřebovávajících fondy, • nepřímou metodou, kdy vycházíme z čistého Z, ke kterému přičteme další výdaje a odečteme další důchody, které nevyžadují pohyb peněz.


61

Obě metody rozlišují tři oblasti činnosti podniku: • provoz (výroba, prodej výrobků a služeb) - v této oblasti se soustřeďují výsledky provozní činnosti (čistý Z), změny pohledávek u odběratelů, změny dluhů u dodavatelů, změny zásob aj., • investice - v této oblasti se soustřeďují změny DM a jeho zdrojů, • finance - v této oblasti se soustřeďují fondy plynoucí z použití úvěrů a jiných dluhů, společných akcií, splátek dluhů, placení dividend.

Souhrnně můžeme konstatovat, že CF je ústředním pojmem celého finančního řízení podniku. V hospodářské praxi je kritériem veškerého rozhodování protože poskytuje informace o: • struktuře finančních zdrojů získaných podnikem v daném období, • finančně hospodářské politice podniku v daném období (tj. ukazuje výsledek rozhodování podniku, číselné účinky rozhodovacích procesů a tak umožňuje posoudit schopnost podniku dosahovat finančních cílů – finanční jistoty, likvidity), • struktuře užití finančních prostředků v daném období (jednotlivé formy užití finančních prostředků mají rozdílné důsledky na finanční pozici podniku, přičemž rozhoduje délka vázanosti finančních prostředků v jednotlivých formách užití), • změnách finanční pozice podniku, resp. o změnách likvidity podniku, • vztahu finančních zdrojů z vlastní – vnitřní - činnosti k ostatním zdrojům a k jednotlivým formám užití finančních zdrojů (je primárním zdrojem finanční jistoty a krytí potřeb podniku).


62

VÝNOSY, NÁKLADY A HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK PODNIKU Výnosy podniku - peněžní částky získané ze všech činností za určité účetní období (měsíc, rok) bez ohledu na to, zda v tomto období došlo k jejich úhradě. Realizují se v okamžiku vyskladnění zboží nebo poskytnutí služby – rozdíl od příjmů. Výnosy v jednotlivých druzích podniků: • výrobní podnik - hlavní výnosy jsou tržby získané prodejem výrobků, zboží a poskytnutím služeb, • obchodní podnik - tzv. obchodní rozpětí, tj. rozdíl mezi prodejem a nákupní cenou, • bankovního podniku - rozdíl mezi úroky získanými za poskytnuté úvěry a úroky vyplacenými za vklady plus poplatky spojené s bankovními službami. Náklady podniku - peněžní částky účelně vynaložené na získání výnosů. Hospodářský výsledek podniku - rozdíl mezi výnosy a náklady tvoří (plus - zisk, mínus - ztráta).

Vztahy mezi výnosy, náklady a hospodářským výsledkem:


63

Tržby Tržby - peněžní částky získané prodejem výrobků, zboží a služeb v daném účetním období (měsíci, roku). Představují rozhodující výnos, především u podniků průmyslových, zemědělských, dopravních a obchodních, a rozhodující finanční zdroj podniku, sloužící k úhradě nákladů a daní, výplatě dividend a rozšířené reprodukci. Rozhodující jsou tržby za výrobky, resp. za poskytnuté služby, dále tržby za prodané zásoby, prodaný materiál, nepotřebné stroje, prodej patentů, licence apod.

Faktory působící na velikost tržeb: • fyzický objem výroby podniku - z krátkodobého pohledu je omezen výrobní kapacitou (závislou na produktivitě práce, na množství pracovní síly a na její kvalifikaci, na technickém rozvoji a na organizaci práce), prodejem i poptávkou po určitém výrobku, • změna produkce na skladě, na kterou působí změna nabídky a poptávky, taktika v odbytových záměrech (tzn. při poklesu ceny nebo dočasném nezájmu spotřeby, je někdy výhodné vyrábět na sklad, vytvářet pohotovostní zásoby), rovnoměrné uspokojování ostatních spotřebitelů, charakter výroby, • cena, která je produktem trhu a její vývoj závisí na výsledku vztahu nabídky a poptávky a typech trhu, • změna struktury výroby, její rozsah může ovlivňovat podnik a tím i tržby i zisk, • způsob fakturace a úhrad faktur, který je určen předpisy a smlouvami, • kurzem měny, při exportu.


64

K předvídání rozsahu tržeb musíme znát vztah mezi cenou a poptávkou (poptávkovou funkcí) a cenou a nabídkou (nabídkovou funkcí). Stanoví se: • na základě empirických dat o ceně a rozsahu prodeje, např. korelační a regresní analýzou, • nebo odhadem podle průzkumu trhu. Bodu kde se nabídka rovná poptávce, odpovídá tzv. rovnovážná nebo-li tržní cena. Průběh poptávkové a nabídkové křivky závisí na druhu zboží a struktuře trhu (tj. zda existuje konkurence nebo monopolní či oligopolní podmínky).

Působení rozsahu výroby a cen na tržby je charakterizováno dvěma způsoby: 1 - nabídka převyšuje poptávku a lze použít závislosti poptávky a cen: • dochází k pružné tvorbě ceny a podle ceny se mění poptávka, • tržba může klesat i při větší realizaci výroby, ale nižší ceně, • naopak při menší realizaci výroby mohou tržby růst s růstem ceny. 2 - poptávka převažuje nad nabídkou: • podnik může realizovat svoji produkci za stejné nebo vyšší ceny. Faktory působící na poptávku: • cena produkce (výrobků, služeb), • cena doplňkových a konkurenčních výrobků, • finanční situace ostatních podniků, případně odběratelů, • časová délka inovací (reakce na změny vkusu, zálib).


65

Náklady Manažerské pojetí nákladů Oproti běžnému (účetnímu) pojetí nákladů vychází z toho, že: 1. pracuje s ekonomickými (skutečnými, relevantními) náklady, které oproti účetním nákladům zahrnují i tzv. oportunitní (alternativní) náklady. Při zavádění nového výrobku musíme proto počítat s jeho oportunitními náklady, nikoliv jen s náklady vykalkulovanými na tento výrobek a při použití vlastního kapitálu musíme počítat s úroky z tohoto kapitálu. 2. při každém rozhodnutí bere v úvahu přírůstkové náklady (incremental costs), tj. náklady, které jsou tímto rozhodnutím ovlivněny. Ostatní náklady považuje za irelevantní tomuto rozhodnutí tj. za utopené náklady (sunk cost). 3. manažer rozlišuje krátkodobý a dlouhodobý pohled na náklady a jejich vývoj. Z krátkodobého hlediska se rozlišují náklady fixní a variabilní, které se mění se s objemem vyráběné produkce. Z dlouhodobého hlediska jsou veškeré výrobní činitele variabilní a neexistují žádné fixní náklady.

Nákladové funkce Chování (vývoj) nákladů zachycují krátkodobé a dlouhodobé nákladové funkce. KNF používají manažeři v běžném, operativním řízení, DNF v dlouhodobém nebo strategickém plánování. Vyjadřují matematickou formou vztah mezi náklady a rozsahem výroby podniku. Nákladové funkce mohou vyjadřovat náklady, které se vyvíjejí: • proporcionálně (lineárně), • nadproporcionálně (progresívně) • podproporcionálně (degresívně) • ve tvaru obráceného S. Kromě rozsahu výroby má vliv na náklady i cena výrobních činitelů (vstupů). Změna cen uvedené typy průběhu nákladů buď zesiluje nebo zeslabuje. Výsledkem všech vlivů působících na vývoj (průběh) nákladů je nákladová funkce.


66

Krátkodobé nákladové funkce (KNF) Charakterizují průběh nákladů v krátkém období, ve kterém lze měnit pouze některé výrobní činitele, zatímco ostatní nelze měnit. Fixní výrobní činitele (výrobní zařízení, stroje budovy) vyvolávají fixní náklady (FN), variabilní výrobní činitele (práce, suroviny, materiál) variabilní náklady (VN). FN (nebo také kapacitní) tvoří jednu z důležitých rezerv snižování nákladů, protože jejich absolutní výška se mění při změnách v rozsahu kapacit. Při změnách rozsahu produkce v rámci existující kapacity se nemění vůbec nebo jen nepatrně. FN se tedy váží na celkový rozsah produkce, ale v přepočtu na jednotku produkce charakter stálosti (pevnosti) FN zaniká. Členění fixních nákladů lze pozorovat ze dvou hledisek: 1. podle reakce jednotlivých položek FN při změně rozsahu produkce, 2. podle stupně využití výrobní kapacity.

První skupinu tvoří absolutně FN, jejichž celková výše se během krátkého období nemění, i při změně rozsahu produkce. Člení se na jednorázové náklady (např. náklady spojené se záběhem nové výroby) a průběžné náklady, které jsou závislé od času (např. odpisy, platy režijních zaměstnanců). Průběžné náklady lze snížit vyšším časovým využitím kapacity. Jednorázové náklady zvýšením rozsahu produkce, aby se dokonale využily. Do druhé skupiny patří FN, které se mění naráz – skokem, jakmile rozsah výkonů dosáhne určitou hranici. Tyto FN se nazývají relativně fixní náklady. Jde o jednorázové zvýšení některých položek FN, které jsou potřebné na odstranění úzkých profilů v celkové kapacitě produkce. Relativně FN převažují v celkovém rozsahu FN. Stupeň využití výrobní kapacity přímo ovlivňuje míru využití FN. Minimum FN na jednotku výkonů se dosáhne při jejich plném využití, tj. tehdy, když skutečný rozsah výkonů odpovídá produkci, kterou lze FN zabezpečit. Z uvedeného hlediska můžeme fixní náklady rozdělit na využité a volné (nevyužité).


67

Význam členění nákladů na variabilní a fixní v KNF-cích spočívá v tom, že: 1. zpřesňuje plánování a kontrolu nákladů, neboť je založené na rozlišování nákladů, které ovlivňuje určitý stupeň řízení, 2. umožňuje stanovit FN, které tvoří důležitý neinvestiční zdroj zvyšování efektivnosti, 3. vytváří předpoklady pro hodnocení využití nákladů v závislosti od stupně využití výrobní kapacity, 4. je základem pro sestavování variantních rozpočtů, 5. používá se pro výpočet marže, tj. příspěvku na úhradu FN a zisku. KNF dodržují uvedený způsob rozdělení nákladů a používají se v běžném operativním řízení, např. při analýze bodu zvratu, při hodnocení racionalizačních opatření, při optimalizaci výroby.

Kromě celkových, fixních a variabilních nákladů pracují KNF-ce s průměrnými, přírůstkovými a marginálními náklady: • celkové náklady (N) jsou veškeré náklady vynaložené na celkový rozsah produkce. • průměrné celkové náklady (n) jsou celkové náklady na jednotku produkce (q): n = N/q • celkové přírůstkové (hraniční) náklady (Nh) představují přírůstek nákladů vyvolaný přírůstkem rozsahu produkce: Np = N1 - N0 • průměrné přírůstkové náklady vypočteme jako: np =

N1 − N 0 q1 − q 0

• marginální náklady - jsou zvláštním případem hraničních nákladů. V literatuře se můžeme setkat s jejich označením jako diferenciální, mezní, hraniční. Jsou vyvolány nekonečně malým přírůstkem rozsahu produkce (výkonů).


68

Dlouhodobé nákladové funkce (DNF) Charakterizují průběh nákladů v delším období, ve kterém lze změnit všechny výrobní činitele (vybudovat nové výrobní kapacity, změnit technologii a pod.). Pracují pouze s průměrnými celkovými a marginálními náklady. DNF se skládá KNF-cí, vyjadřujících průběh nákladů vždy pro určitý rozsah výroby (pro určitou kapacitu). DNF vlivem působení ekonomie z rozsahu z počátku klesá (vlivem růstu úspor z rozsahu určité výroby v důsledku specializace práce i zařízení, nákupu ve velkém a pod.), ale od určitého bodu však začne růst (vlivem růstu výroby dochází k obtížím v koordinaci řízení, růstu nadměrného počtu řídících pracovníků a pod.). Manažeři využívají DNF-ce při rozhodování o velikosti podniku, druhu výrobního zařízení, jeho počtu a výkonu, použití druhu technologie a pod.

Nástroje pro řízení nákladů Základní nástroje pro řízení nákladů jsou: • technickohospodářské normy, • kalkulace, • rozpočetnictví. Technickohospodářské normy (THN) Určují nezbytně nutné množství výrobních činitelů vynakládaných na určitou jednoznačně vymezenou jednici výkonu (výrobku, služby), nebo nezbytně nutné množství určitého druhu zásob k zajištění žádoucího průběhu hospodářské činnosti podniku. Stanoví se ve hmotných nebo časových jednotkách. Vycházejí z konkrétních výrobních podmínek (technických, technologických, organizačních) při dodržení zásad bezpečnosti práce.


69

Třídění THN: a) podle předmětu normování • normy spotřeby materiálu, paliv a energie, • normy spotřeby práce, • kapacitní normy výkonnosti strojů a zařízení, • normy odpisů, • normy zásob, • normy jakostních tříd výrobků. b) podle účelu, pro který jsou určeny na • operativní normy, • plánové normy, c) podle předmětu spotřeby • individuální normy, • souhrnné normy aj.

THN spolu s kalkulacemi, rozpočetnictvím a účetnictvím musí tvořit ucelenou soustavu nástrojů vnitropodnikového řízení.

Kalkulace

• • • •

•

Účelem kalkulace nákladů je stanovit náklady, které v podniku vznikají, na jednotlivé výkony, výrobky (kalkulační jednice KJ). Zároveň poskytuje aktuální podklady pro vnitropodniková rozhodnutí, např.: zjištění vlastních nákladů (VN) jako podklad pro stanovení ceny pro trh, vyčíslení dolní hranice ceny pro prodej (odbyt), jež může být ještě únosná při daném výrobku nebo službě, vyčíslení horní hranice ceny únosné při nákupu, vyčíslení VN a jejich nákladových položek pro určení výhodnosti variant výrobků, služeb, skupin výrobků, efektivnosti vnitropod. útvarů, rozhodování mezi zakázkami, dodávkami, nákupem zařízení či leasingem, pracemi prováděnými vlastními pracovníky nebo subdodavateli, volbou budování vlastních kapacit či využívání cizích služeb.


70

K zajištění jednotnosti při sestavování kalkulací je doporučován všeobecný kalkulační vzorec, který není závazný a jeho struktura je věcí podnikatelského subjektu, ale je používán většinou podniků v ČR. Všeobecný (typový) kalkulační vzorec používaný v ČR: 1. Přímý (jednicový) materiál 2. Přímé (jednicové) mzdy 3. Ostatní přímé (jednicové) náklady 4. Výrobní (provozní) režie Vlastní náklady výroby - položky 1 - 4 5. Správní režie Vlastní náklady výkonu - položky 1-5 6. Odbytové náklady Úplné vlastní náklady výkonu (položky 1- 6) 7. Zisk (ztráta) Výrobní cena 8. Obchodní a odbytové přirážky a srážky Prodejní cena

V kalkulačním vzorci jsou uvedeny dvě základní skupiny nákladů: • náklady přímé (jednicové) • režijní (režie). Přímé (jednicové) náklady se přímo přiřazují jednotlivým druhům výrobků bez jejich předchozího soustřeďování podle místa vzniku. Režijní náklady (režie, někdy též nepřímé náklady) jsou náklady společně vynakládané na celé kalkulované množství výrobků, více druhů výrobků nebo zajištění celého chodu podniku, které není možné stanovit na KJ přímo, nebo jejichž přímé určování by bylo nehospodárné. Na jednotlivé výrobky se režijní náklady zúčtují nepřímo prostřednictvím přirážek podle určitých klíčů. Základním nástrojem řízení režijních nákladů jsou rozpočty, základem pro rozpočtování jsou normy a limity nákladů. Základními útvary, za které se rozpočty sestavují a kontroluje se jejich plnění, jsou hospodářská, popř. nákladová střediska.


71

Metody kalkulace Metody kalkulace závisí na: • předmětu kalkulace, tj. na tom, co se kalkuluje (jednoduchý, složitý výrobek), • na způsobu přičítání nákladů výkonům (jak se přiřazují náklady na KJ), • na požadavcích kladených na strukturu a podrobnost členění nákladů. Kalkulační metody se člení na: 1. kalkulace dělením (prostá, stupňovitá, kalkulace dělením s poměrovými čísly), 2. kalkulace přirážkové (používají se pro kalkulování režijních nákladů. N se rozdělí na přímé a režijní. Přímé se vypočítávají přímo na KJ, režijní se zjišťují pomocí zvolené základny a zúčtovací přirážky nebo sazby.

3. kalkulace ve sdružené výrobě (kdy vzniká v jednom technologickém procesu několik výrobků – výroba plynu z uhlí další výrobky koks, dehet, čpavek a benzol), 4. kalkulace rozdílové - na rozdíl od předcházejících metod úhrnných kalkulací (metod evidence a kalkulace nákladů) stanoví výši N předem jako úkol (normu), a proto umožňují kontrolovat přiměřenost vynaložených N až po sestavení výsledné kalkulace a zjišťují rozdíly skutečných N a normovaných N, 5. kalkulace neúplných nákladů.


72

Členění kalkulačního systému - druhy kalkulací: 1. Hlediska doby sestavování, rozlišujeme • kalkulaci předběžnou, která se sestavuje před provedením kalkulovaného výkonu, • kalkulaci výslednou, určí výši nákladů po provedení kalkulovaného výkonu, tj. skutečných nákladů, které byly vynaloženy (je nástrojem následné kontroly nákladů na výkony). 2. Z hlediska struktury (mající význam ve stupňovité výrobě, ve které se polotovary vlastní výroby předcházejících fází spotřebovávají v následující fázi) rozlišujeme: • postupnou kalkulaci, obsahující položku „polotovary vlastní výroby“, ve které se uvádějí VN na výrobu polotovarů předcházejících stupňů, • průběžnou kalkulaci, neobsahující položku „polotovary vlastní výroby“, VN se na tyto polotovary uvádějí v členění podle položek kalkulačního vzorce.

3. Z hlediska úplnosti nákladů (jak se do kalkulací promítají nepřímé náklady), rozlišujeme: • kalkulace s úplnými náklady, kalkulují veškeré náklady, nazývají se rovněž absorpční kalkulace ( dovádí na výrobek jak přímé, tak i nepřímé náklady). Protože nepřímé (režijní) náklady jsou na výrobek nebo službu rozvrhovány, je jejich vypovídací schopnost omezena, neboť rozvrhovaná základna většinou nepostihuje příčinné souvislosti mezi náklady a nákladovými činiteli. • kalkulace s neúplnými náklady, zvané též kalkulace přímých, přesněji VN, které kalkulují pouze přímé náklady a příspěvek na úhradu FN a zisku, popř. tzv. hrubé rozpětí (HR = FN a zisk), které - většinou v poměrovém ukazateli HR/cena - slouží k hodnocení rentability výrobků.


73

Rozpočetnictví •

•

• • • •

Rozpočetnictví je hlavním nástrojem finančního a vnitropodnikového řízení. Jeho pomocí se stanoví: budoucí náklady, výnosy, hospodářský výsledek, příjmy a výdaje, které vyplývají z dlouhodobých i krátkodobých cílů podniku a je podkladem pro jejich kontrolu plnění, konkrétní úkoly pro celý podnik (rozpočet nebo plán výnosů, nákladů a zisku podniku) i pro jednotlivé vnitropodnikové útvary (rozpočet střediska). Rozpočetnictví navazuje na ostatní nástroje podnikového a vnitro podnikového řízení, a to: organizaci podniku a vnitropodnikových útvarů, hospodářské a operativní plánování, normy, kalkulace, nákladové účetnictví aj. nezastupitelné místo mají rozpočty v řízení režijních nákladů. Rozpočet je plán, jehož pomocí zjišťujeme náklady a výnosy podniku nebo vnitropodnikových útvarů na jejich plánovanou činnost v určitém období.

Třídění rozpočtů 1. podle období na které se sestavují na • dlouhodobé rozpočty finančních zdrojů, • roční rozpočty výnosů, nákladů a zisku, • krátkodobé (čtvrtletní, měsíční) rozpočty a rozpočet peněžních příjmů a výdajů, 2. podle stupně řízení, ze který se sestavují, na • základní (za jednotlivá hospodářská střediska nebo výkony) • souhrnné (za vyšší stupně řízení) 3. podle rozsahu zachycovaných nákladů a výnosů na • rozpočty zachycující všechny náklady a výnosy, • rozpočty zachycující jen část nákladů a výnosů (obvykle režijní náklady, náklady pomocných a vedlejších výrob, pro něž jsou k dispozici spolehlivé THN), 4. podle počtu variant plánu na • pevné (pro jednu variantu plánu výkonů), • pohyblivé, pružné, variantní (pro více variant plánů výkonů nebo pro různé stupně využití výrobní kapacity


74

Základní postupy stanovení rozpočtů nákladů a výnosů Rozpočty nákladů a výnosů lze stanovit těmito základními postupy: 1. rozpočet se sestavuje na základě ostatních částí plánu podniku (globálně), 2. vypracují se rozpočty vnitropodnikových útvarů (středisek) a jejich sumarizací s vyloučením duplicit se sestaví rozpočet za celý podnik. Přesnější je druhá metoda. Postup lze charakterizovat těmito kroky: a) sestavení rozpočtů pomocných středisek, ve kterých se vykazují veškeré prvotní náklady a které se převádějí v podobě druhotných nákladů do rozpočtů hlavních středisek, b) sestavení rozpočtů středisek hlavní výroby (postupně podle fází výrobního procesu), c) sečtení nákladů jednotlivých hospodářských středisek s vyloučením duplicit (vnitropodnikových nákladů). Sestavování rozpočtů není mechanickou početní prací, protože musí být spojeno s hledáním a odhalováním rezerv snižování nákladů, a to především posuzováním jednotlivých režijních činností a jejich rozsahu.

Zdroje a prostředky snižování nákladů Význam snižování nákladů: • stejným množstvím zdrojů zabezpečíme více užitných hodnot, • zvýšení produktivity práce, • zlepšení ekonomické situace podniku. Zdroje snižování nákladů představují: • rezervy v kalkulačních položkách nákladů, • správné rozmísťování podniků, • účelné orientování investiční výstavby, • rozvíjení mezinárodní dělby práce a na tom založené specializace a účelné kooperace. Snižování nákladů lze dosáhnout při odhalování rezerv a jejich vzájemné souvislosti, a to: • úspory spotřeby materiálu znamenají úspory v množství spotřebované práce, • zkrácení výrobních časů znamená rozšíření výrobní kapacity, • zmenšená spotřeba materiálu znamená i úspory ve spotřebě paliva, mazadel, elektrické energie a konečně i úspory v dopravě.


75

Na snížení úrovně nákladů působí množství různých činitelů: rozsah produkce, produktivita práce, sortiment, kvalita výrobků, využívání výrobní kapacity, ceny, typ výroby, standardizace technologií, standardizace výrobků, normalizace normy. Za prostředky snižování nákladů považujeme konkrétní opatření na využití rezerv. Problémem zůstává to, že odhalení rezerv ještě nezabezpečuje, že rezervy se skutečně využijí. Mezi základní prostředky snížení nákladů patří: a) zavádění moderní techniky a technologie, b) zlepšování organizace práce a řízení činností c) zvyšování odborného vzdělání pracovníků.

Hospodářský výsledek podniku - zisk,ztráta

1) 2) 3) 4)

Představuje rozdíl mezi celkovými výnosy a náklady podniku za určité období (nebo jako rozdíl mezi majetkem podniku na začátku a konci vykazovaného období). Pokud jsou výnosy vyšší jako náklady, jde o zisk, opakem je ztráta. Zisk je dominantní součástí cíle podniku v tržní ekonomice a v podnikové praxi plní tyto důležité funkce: je kritériem pro rozhodování o objemu výroby, nových výrobcích, investicích (kriteriální funkce zisku), je hlavním zdrojem akumulace, tj. tvorby finančních zdrojů pro další rozvoj podniku (rozvojová funkce zisku), je základem rozdělování čistých důchodů mezi podnik a stát (rozdělovací funkce) je motivem veškerého podnikání a může být i základem zainteresovanosti pracovníků (motivační funkce). Podnik může zvyšovat zisk zvyšováním výnosů nebo snižováním nákladů.


76

Snahou podniku v tržní ekonomice je dosáhnout maximálního zisku v rámci daných ekonomických i mimoekonomických omezení, nebo alespoň obvyklého zisku v daném oboru podnikání. K tomu slouží různé metody maximalizace zisku. Nejznámějšími jsou: 1. maximalizace hledáním optimálního rozsahu výroby jednoho druhu výrobku 2. maximalizace zisku hledáním optimálního sortimentu celé výroby. Pro posuzování ekonomických vztahů v podniku jsou důležité poměrové ukazatele, jejichž součástí je zisk, a to především: • nákladová rentabilita (zisk/náklady) • rentabilita výnosů (zisk/výnosy), měla by mít přednost před nákladovou rentabilitou • rentabilita vlastního kapitálu (zisk/vlastní kapitál) • rentabilita podniku (zisk/celkový kapitál)

Analýza bodu zvratu Slouží ke zkoumání vzájemných vztahů mezi základními ekonomickými veličinami v podniku, tj. ziskem, náklady, rozsahem výroby, ceny produkce a tržbami. Pomocí analýzy bodu zvratu můžeme zodpovědět řadu otázek, které řeší manažeři v každém podniku, a to: • jaké je minimální množství výroby, které zabezpečí rentabilitu výroby, • jaké je minimální využití výrobní kapacity, při které není výroba ztrátová, • jaké jsou maximální výrobní náklady výrobku aniž by byl ztrátový, • při jakém objemu výroby dosahuje podnik maximálního zisku aj.


77

Analýza bodu zvratu při neměnné ceně a lineárním vývoji nákladů Při neměnné ceně se tržby vyvíjejí podle vztahu T = P .q a náklady při lineárním (proporcionálním) vývoji podle vztahu N = NF + nv .q Dále platí, že zisk je rozdíl mezi tržbami (výnosy) a náklady Z = T – N. Podnik je ziskový pokud T > N, v opačném případě vzniká ztráta. Bod, při kterém dochází k rovnosti T = N, nazýváme kritické množství výroby (bod zvratu, mrtvý bod, kritický bod rentability). Analyticky ho můžeme odvodit z výše uvedených rovnic: T=N p .q = NF + nv .q

Grafické znázornění bodu zvratu


78

Analýza bodu zvratu při měnící se ceně a nelineárním vývoji nákladů

Při analýze bodu zvratu při měnící se ceně a nelineárním vývoji nákladů neplatí závěr analýzy při lineárním vývoji nákladů, že totiž "čím více se vyrábí, tím větší je zisk". Pro manažery z toho vyplývá závěr, že musí neustále sledovat přírůstky tržeb a přírůstky nákladů. Pokud přírůstek tržeb převyšuje přírůstek nákladů, je výhodné výrobu rozšiřovat, je-li tomu obráceně, je třeba výrobu omezovat. Zvýšit cenu je výhodné jen tehdy, když při poklesu tržeb se celkový zisk zvýší.


79

PODNIKOVÉ ČINNOSTI Podnik je složitým, relativně uzavřeným systémem, protože je jeho činnost ovlivňována okolím podniku, a to faktory přímého a nepřímého okolí. Je také integrální součástí celosvětového okolí. Úspěšně se rozvíjející podnik musí na jedné straně: • absorbovat ze svého okolí vědecko-technické poznatky, • získávat nadějné spolupracovníky, • zabezpečovat suroviny, kapitál, polotovary a informace nutné pro svoji činnost. na druhé straně: • svojí výzkumnou, výrobní, obchodní, finanční a personální činností ovlivňuje okolní svět.

Jako podnikové činnosti lze klasifikovat následující činnosti: • podnikové řízení • zásobování (nákup) • výrobní činnost podniku • marketingová (odbytová, prodejní) činnost • personální práce • financování podniku • investiční činnost • podnikové početnictví (finanční účetnictví a výkazy, vnitropodnikové – manažerské účetnictví, kalkulace nákladů, rozpočetnictví, podnikové statistiky a rozbory)


80

Obsah podnikového řízení a jeho fáze Řízení podniku je složitý a mnohostranný proces, jehož jednotlivé články, nemohou fungovat bez určité koordinace, motivace a kontroly. Pro úspěšnost podniku musí být všechny činnosti a rozhodnutí realizovány ve vzájemné návaznosti a propojenosti (koordinaci), tj. systémově. Všechny činnosti musí být mezi sebou integrálně propojeny, a to: • jak věcně, tak i finančně, • a zajištěny z časového souladu (jejich synchronizace). Řízení činností probíhá ve fázích, kterými jsou: „plánování, organizování, personalistika, vedení, kontrola“. Výsledky podnikových aktivit jsou závislé na vnitřních a vnějších faktorech, a proto podnik chápeme jako relativně uzavřený celek, a jako k takovému je nutno přistupovat i při jeho řízení.

Strategické řízení Úkolem strategického (vrcholového) řízení je racionální a kvalifikovaná koordinace složitých vztahů uvnitř podniku i vztahů s okolím - tedy důsledné řízení podniku jako celku. Prostřednictvím SŘ vrcholový management rozhoduje o: • dlouhodobých strategických cílech (budoucích stavech podniku), • a formulování strategických operací (činností k dosažení strategických cílů. Ke splnění strategických cílů vrcholový management: • integruje podnik v jeden celek, • soustřeďuje jeho síly, • vytváří, upevňuje a zajišťuje systémové vazby mezi jednotlivými podnikovými činnostmi a útvary.


81

Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k : • dosažení stanovených cílů, • k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a jeho okolím, • k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. Strategické řízení: • je základem řízení celého podniku, • je východiskem všech podnikových plánů a projektů, • je prvkem sjednocujícím činnost všech pracovníků podniku, • uskutečňuje se prostřednictvím tvorby a realizace jednotlivých strategií. Strategie: • formuluje poslání a dlouhodobé cíle podniku, • určuje nezbytné činnosti a alokaci zdrojů potřebných pro dosažení zamýšlených záměrů, • svojí povahou mohou představovat záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku.

Proces strategického řízení, resp. tvorby strategie, jako „nástroje strategického řízení podniku“, zahrnuje obvykle následující fáze: • strategickou situační analýzu, zahrnující: diagnózu výchozího postavení podniku, rozbor silných a slabých stránek podniku, analýzu okolí podniku, vyjasnění konkurenceschopnosti podniku, • formulaci strategie (přípravu a tvorbu) prováděnou na základě výsledků strategické situační analýzy: stanovení vize, filosofie a poslání podniku, určení soustavy strategických cílů, základní formulace strategie, určení typů strategií, tvorba variant strategií hodnocení a výběr vhodné podnikatelské strategie a dílčích rozvojových strategií,


82

• implementaci strategie realizaci zvolené strategie, volbu vhodné organizační struktury, výběr řídícího systému,

• hodnocení a kontrolování strategie hodnocení výsledků realizované strategie posouzení správnosti průběhu všech předchozích fází.

Úvodní fáze zahrnujeme pod pojem strategické plánování, představující složitý proces, vyžadující systematický přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci s kapacitami podniku.

Analýza a zhodnocení výchozího postavení podniku (strategická situační analýza) Je východiskem pro výběr a formulaci poslání, cílů a strategie směřující k jejich naplnění. Identifikuje působení základních strategických činitelů. Provádí ve čtyřech oblastech: • diagnóza výchozího postavení podniku • analýza interního prostředí • analýza externího podnikatelského prostředí • analýza konkurence


83

1. Diagnóza výchozího postavení podniku Představuje úvodní fázi procesu v níž se vykonává podrobná kritická analýza: • reálné pozice podniku z hlediska už dosahovaných podnikatelských výsledků a dalších potenciálních možností prodeje výrobků a služeb, • informací o přímém okolí podniku a možnosti využití podnikatelských příležitostí z hlediska potenciálních zákazníků a konkurence. Při diagnóze se určuji informace které se budou týkat podniku jako celku a které se budou vztahovat na dílčí strategickou jednotku (např. podnikatelsky autonomní jednotky), případně položku výrobního programu anebo služeb.

2. Analýza interního prostředí Vychází z diagnózy výchozího postavení podniku a dále odhaluje strategické činitele interního prostředí, a to silné a slabé stránky podniku a zejména specifické přednosti podniku. Odhalení činitelů se uskutečňuje i v relativním vztahu v porovnání s konkurencí. K základním postupům používaným při analýze prostředí řadíme analýzu zdrojů a analýzu schopností podniku, která se soustředí na: • analýzu a hodnocení existujících zdrojů, • analýzu vývoje podnikových zdrojů a jejich hodnocení ze strany konkurence.


84

• • • • •

K základním zdrojům, při hledání silných a slabých stránek podniku patří: finanční zdroje (základní kapitál, hotovost, pohledávky, zásoby apod.) hmotné zdroje (stroje, přístroje, zařízení apod.), lidské zdroje (pracovní potenciál, profesní, kvalifikační, věková struktura a pod), organizační zdroje (informační systémy, integrační vztahy apod.), technologické zdroje (know how, kvalita, značka apod.). K analýze schopností podniku, lze použít tzv. Porterovu analýzu strategického pole (hodnotových řetězců). Tato analýza člení aktivity podniku na primární a sekundární.

Mezi primární aktivity hodnotového řetězce podniku patří: • vstupní a výstupní podniková logistika ( aktivity vztahující se ke hmotným vstupům do podniku, skladování a přípravu surovin, energie a materiálů), • výroba (všechny činnosti hlavní výroby, mezisklady, kontrolu kvality, balení apod.), • marketing a prodej (reklama a podpora prodeje, určování ceny, výběr odbytových cest apod.), • služba zákazníkovi (nabídka podpory a udržování hodnoty zboží pro zákazníka).


85

Mezi sekundární aktivity jsou zařazovány: • pořizování (každá aktivita potřebuje vstup a proto je její zabezpečení považováno za sekundární aktivitu), • rozvoj technologií (zahrnuje výzkum a vývoj technologií, údržbu a modernizaci rozvoje manipulací a dopravy apod.), • personální management (aktivity týkající se lidských zdrojů, tj. plánování, výběr, přijímání, adaptace, rozmístění, stimulování, odměňování, vzdělávání a rozvoj personálu apod.), • podniková infrastruktura (všechny řídící aktivity, účetnictví, finanční hospodaření, zahraniční styky, informační a kontrolní systémy. Obvykle nelze vázat tyto aktivity ke konkrétním primárním aktivitám, ale souvisí s celým podnikem).

3. Analýza externího podnikatelského prostředí Jejím účelem je získat informace o společenském a interakčním prostředí v odvětví a identifikovat základní strategické činitele – hrozby a příležitosti. Hrozby představují možná nebezpečí vnějšího prostředí pro podnik (např. nepříznivý vývoj ekonomické situace státu, nárůst konkurence, legislativní omezení apod.). Příležitostmi jsou potenciální vnější podmínky pro rozvoj podnikových podnikatelských aktivit (např. vznik nových trhů, daňové úlevy, podpora podnikání apod.).


86

• • • • •

Ke zkoumání vlivu externího prostředí na postavení podniku v odvětví lze použít např. Porterovu analýza odvětví, označovaná jako „Model pěti sil“, identifikující pět vlivů, působících na přitažlivost odvětví: konkurence, rivalita mezi stávajícím podniky (soutěžení v odvětví s existujícími konkurenty), hrozba vstupu nových konkurentů (vstup nových konkurentů s novými výrobky, technologiemi a kapacitami, usilujícími o získání podílu na trhu), hrozba ze substituce výrobků a služeb (je nástrojem konkurenčních podniků jako důsledek inovační aktivity a nových technologií), vyjednávací síla dodavatelů (dodavatelé se liší cenami, četností a spolehlivostí dodávek a pod), vyjednávající síla kupujících (boj o zákazníka cenami, kvalitou, servisem, balením a pod).

Analýza odvětví je dále východiskem pro generické strategie, jakými jsou: • strategie minimálních nákladů, založená na maximální redukci nákladů umožněné velkými rozsahy produkce a zkušenostmi, • strategie diferenciace založená na nabídce vyjímečného výrobku a uznání této vyjímečnosti trhem, • strategie zaměření, orientace na speciální skupinu zákazníků, zvláštní lokalitu, zvláštní výrobkovou řadu, zvláštní službu apod..


87

4. Analýza konkurence Věnuje pozornost skutečným, ale i potenciálním konkurentům a jejich pozici na trhu. Všeobecně se rozeznávají čtyři typy konkurentů: • obránci (zaměření pouze na určité druhy výrobků a soustřeďující se na zlepšení jejich kvality, hospodárnosti a celkové efektivnosti. Nemají zájem o inovace vyšších řádů a nové druhy výrobků a služeb), • vyhledávači (mající jasný rozsah působnosti a soustřeďující se na inovaci a vyhledávání podnikatelských příležitostí v rámci svého zaměření. Jejich kritériem je růst efektivnosti), • analyzátoři (působí souběžně ve dvou odvětvích nebo na dvou trzích. V jednom – stabilizovaném - kladou důraz na efektivnost, ve druhém – neustále se měnícím – kladou důraz na inovaci), • útočníci (chybí jim stabilní strategie, reagují podle momentální situace a neočekávaně. Jsou nepříjemnými konkurenty, pracují s velkým rizikem a nelze předpovědět jejich celkové chování a konkrétní aktivity). Výsledkem analýzy konkurence je vyjasnění konkurenčního postavení podniku.

Formulace strategie podniku Vychází se z výsledků strategické situační analýzy a formulují se základní východiska pro konkrétní zpracování jednotlivých typů strategie a volbu strategie, a to na úrovni celého podniku, jednotlivých podnikatelských jednotek a konečně i na úrovni funkční. Dlouhodobé směrování činnosti podniku lze charakterizovat některou z následujících typů strategií, a to: •Strategie růstu - představující progresivní typ strategie vedoucí obvykle k úspěch v podnikání •Stabilizační strategie - představuje strategii udržení dosažené pozice na trhu, •Útlumová strategie - spočívající v omezování podnikové činnosti, •Kombinovaná strategie - představuje vzájemnou kombinaci dvou anebo více předcházejících typů strategie,


88

• Soutěžní strategie (konkurenční) - představují orientaci podnikatelské strategie na soutěžení s konkurencí, • Funkční strategie - představují zaměření na různé funkční oblasti. Obvykle jde následující funkční oblasti: „marketingová, finanční, inovační - resp. výzkumně-vývojová, logistická, výrobní, personální, informační a jiné“. Ke generování různých typů strategií se často používají maticové přístupy. Jedním z nich je např. tzv. matice konkurenčních výhod jejíž funkce kriteriálních vektorů tvoří: • počet cest, kterými má podnik možnost získat konkurenční výhody, tj. množství příležitostí v konkurenčním odvětví • velikost jejích konkurenčních výhod, tj. závažnost silných stránek podniku.

Formulace variant strategie •

•

• • •

Variantnost je důležitou vlastností formulace strategie, která vyplývá z: existence vícerých cest směřujících k naplnění strategických cílů (vzhledem k možnosti využití různých kombinací vlivu strategických činitelů, příležitostí, hrozeb prostředí, silných a slabých stránek podniku) a hledání nejvhodnější varianty, aktuální potřebou dispozice několika variantních řešení naplnění strategických cílů (vzhledem na neustálé změny prostředí a různou pravděpodobnost výskytu budoucích stavů prostředí). Formulaci variant strategie je třeba chápat především jako důležitý rozhodovací proces, který se skládá: z hledání cest, jakými lze dosáhnout strategické cíle, z volby způsobů jak zvládnout cestu ke splnění strategických cílů, ze změn v pohledech a přístupech na případné neúspěchy ve strategii.


89

Hodnocení a výběr nejvhodnější varianty strategie Základním krokem je vliv jednotlivých variant na strategické cíle podniku. Dále jsou odvozována další pomocná testovací kritéria, sloužící pro testování a hodnocení jednotlivých variant, a to např.: • požadavky na zdroje, tj. jaké nároky předpokládají jednotlivé varianty na použití a strukturalizaci zdrojů, • reálnost realizace variant strategie vzhledem na personální anebo technologické předpoklady, legislativu, finanční přepisy apod., • sociální a etické aspekty a jejich zohledňování jednotlivými variantami včetně ochrany životního prostředí, trvale udržitelného rozvoje apod. Výběr je obvykle uskutečňován na základě zodpovědně zvolených hledisek vrcholovým managementem, včetně ekonomických kritérií odvozených od strategických cílů. Výhodnost strategických variant není exaktně prokazatelná. Zkoumat a hodnotit lze pouze pravděpodobnost splnění předpokladů pro realizaci jednotlivých variant.

Implementace strategie podniku Programový proces, kterým se strategie „uvádí do činnosti“, tj. uskutečňuje se. Teprve implementací dochází k naplnění strategických záměrů a cílů. Chápeme ji jako proces ovlivňování podniků nebo podnikatelských jednotek tak, aby uskutečňovaly činnosti formulované strategií. Platí, že strategie vyšší úrovně formuluje obsahově strategii nižší úrovně. Implementace je nejkritičtějším místem dlouhodobého plánování. Strategie, která není implementovaná, není vůbec strategií. Vlastní proces implementace probíhá ve dvou rovinách, a to: •implementování obsahu strategie, •problém konzistentnosti implementované strategie.


90

Implementování obsahové stránky se uskutečňuje prostřednictvím několika činitelů, a to: • informovanosti (vhodně objasňuje strategii prostřednictvím slova a příkladu), • struktury (člení a seskupuje úlohy a definuje autoritu a zodpovědnost), • kontrolních systémů (evidují vývoj a urovnávají problémy), • systémů odměňování (motivují jednotlivce tak, aby uskutečňovali strategii), • politiky a procedury (stanovují prostory ve kterých se musí dosáhnout výsledky). Implementace strategie se dotýká celého podniku, manažerů na všech stupních řízení. Ti musí mít nejenom zkušenosti v řízení, ale musí i důsledně respektovat výše uvedené proměnné. Konzistentnost implementované strategie ovlivňuje řada činitelů, které mohou být jednak konzistentní s implementovanou strategií, ale mohou i negativně působit na proces implementace strategie. K eliminaci negativního vlivu, musí být rozhodující činitelé ovlivňující implementaci strategie vhodně sladěny, tedy konzistentní s jedinečností konkrétní strategie.

K rozhodujícím základním kroků implementace strategie patří: • tvorba programů - konkretizace opatření pro umožnění realizace formulované strategie. Obvykle jde o programy organizační, informační, i tzv. funkční programy zabudované do plánovacího systému podniku, • kalkulace a rozpočty – dopracovávají plánovací programy do hodnotových vztahů s propojením na otázky ekonomického řízení a stimulace uvnitř podnikatelských jednotek, • procedury - podrobné rozpracování programů do soustavy sekvenčních kroků anebo technik podrobně popisujících jednotlivé úlohy a postup jejich realizace. Jsou rozpracovávány pro určité úlohy vyžadující speciální pracovní postupy např. činnosti související se zásobováním, skladováním, odbytem, finančními operacemi, stykem se zákazníky apod. Prostřednictvím jednotlivých kroků implementace se strategie dostává do vnitropodnikových organizačních útvarů, decentralizovaných výkonných jednotek.


91

Důležitým prvkem implementace strategie vytvářejícím předpoklady pro její úspěšnou realizaci jsou informační systémy. Strategické rozhodování v podmínkách neustálých změn prostředí si vyžaduje speciálně vytvořené a upravené informační systémy, schopné rychle, přesně a na správné místo dodat požadované informace. Neodmyslitelným prvkem implementace je celý plánovací systém podniku i když v jiném chápání dlouhodobého plánování neboť musí kromě tradičních vertikálních a časových propojení klást důraz především na rozvoj funkčních programů, jejich sladění ve prospěch naplnění strategie a splnění hierarchických strategických cílů.

Hodnocení a kontrola strategie podniku Strategie se musí neustále hodnotit a podle potřeby měnit a neustále se přizpůsobovat měnícím se podmínkám i když je zaktivovaná jako základní plánovací dokument, tj. jako plán. Podstatou strategického rozhodování je získávání informací o strategických plánech a výkonech a porovnání těchto informací se strategickými normami (použité normy mohou být zamlžené a existovat pouze v mysli jiných stratégů nebo mohou být více konkrétní, jako např. procento zisku, nebo určitá úroveň prodeje, anebo sběr informací a jejich porovnání).


92

Kontrolování strategie podniku Při vymezování funkce kontrolování strategie v podniku je potřebné rozlišovat „klasické“ pojímání kontrolování jako závěrečné fáze procesu řízení, která má charakter zpětné vazby s minulostí, tzv. „feed-back“ a je orientována hlavně na hodnocení běžného stavu a identifikaci vzniku odchylek od stavu předpokládaného. Při kontrole strategie je kladený důraz na kontrolování ve smyslu vazby na budoucnost, tzv. feed-forward“. V tomto pojetí je kontrolování jedním ze zdrojů dynamizace procesu strategie a tvoří nenahraditelný podpůrný nástroj strategických manažerů při usměrňování jejich aktivit zaměřených na budoucnost. Změny neustále probíhající v externím a interním prostředí podniku vyžadují přiměřené reakce a přehodnocování aktuálnosti kroků implementace, formulace strategie a sahají až ke korekci cílů a poslání podniku. Dobře fungující kontrolní systém poskytuje manažerům s dostatečným předstihem signály a informace o potřebě těchto korekcí,vzhledem na změnu přepokládané situace.

Taktické a operativní řízení Navazuje na strategické řízení, stanovuje a řídí postupy a prostředky doplňující SŘ a jsou zaměřeny na detailnější pohled na vývoj podniku.

Taktické řízení • stanovuje a řídí postupy a prostředky pro dosažení strategických cílů (tj. zajišťuje realizaci operací např. v oblasti nákupu, výroby, prodeje, personální práce, přípravy výroby a dalších podnikových činností), • probíhá především na střední úrovni managementu, • konkretizuje strategické cíle a prostředky, zahrnuje užší okruh činností.


93

Taktické řízení umožňuje: • větší konkrétnost, jmenovitost a větší míru využívání kvantitativních cílů, (jako podíl na trhu, výše zisku, výnosnost kapitálu), • zřetelnější, dřívější a snadněji zjistitelné výsledky. Základní součástí taktického i operativního řízení je plánování. Plánování plní svoji roli právě především na úrovni taktického a operativního řízení a představuje činnost směřující k určení způsobu, pravidel a taktiky použité při realizaci strategie, jakož i určení disponibilních zdrojů představujících určitá omezení. Výsledkem činnosti je plán (viz dále podnikatelský plán).

• • •

Úloha podnikového plánování vyplývá z nutnosti podniku starat se o svoji budoucnost, tj. zahrnutí řady činností, jako: určení výrobků (služeb) a trhů, které zajistí podniku splnění jeho dlouhodobých cílů, odhad úrovně poptávky na těchto trzích za určitých cenových podmínek, působení všeobecných makroekonomických faktorů, vývoj konkurence, odhad vývoje nákladů, cen surovin atd.

• • • • •

Plánování je východiskem pro všechny manažerské funkce, tzn. že plán: poskytuje racionální přístup k dosažení předem zvolených cílů, není a nemůže být neměnný, musí průběžně reagovat na změny vnějších a vnitřních podmínek, musí vyhodnocovat plnění cílů podniku, a výsledky analýz promítat do aktualizovaných plánů.

• •


94

Operativní řízení • vychází z konkrétních podmínek provozu, • má za úkol stanovit postupy a prostředky vedoucí k nejefektivnější realizaci strategických cílů, • představuje nejnižší článek v hierarchii podnikového řízení, • jde o konkrétní a detailní řízení v krátkém časovém horizontu, ve čtvrtletí, měsících, dekádách. Nástrojem operativního řízení jsou především operativní vnitropodnikové plány a nástroje vnitropodnikového řízení. Základní úlohou operativního řízení je zajistit co nejefektivnější využití zdrojů podniku a zachování jeho likvidity.

Úkoly operativního plánování (řízení) jsou orientovány na: • řízení výnosů, nákladů a zisku, • na kalkulace výrobků i vnitropodnikových výkonů, • plánování položek rozvahy (majetku, a to především zásob, kapitálových zdrojů, a to především krátkodobých závazků a úvěrů), • využití výrobních kapacit apod.. Základními nástroji operativního plánování jsou: normy, limity, kalkulace nákladů, rozpočty nákladových středisek, plánovaný výkaz zisků a ztrát, plán likvidity, plánovaná rozvaha aj. Existuje úzká vazba mezi operativním plánováním a operativním controllingem, definovaným jako řízení firmy s cílem dosažení maximálního zisku. Strategie podniku, taktické a operativní řízení musí být konzistentní. Důležité je, aby manažeři plně respektovali provázanosti strategického, taktického a operativního řízení. Dobře řízené podniky se vyznačují právě jejich dokonalým propojením.


95

Zpracování a obsah podnikatelského plánu Podnikatelský plán (nazývaný jako Business Plan) představuje základní dokument taktického plánování, protože rozpracovává představy, tj. původní záměry podnikatele do konkrétní formy a časového rozložení uvažovaných podnikatelských aktivit v kratším časovém horizontu. Definuje a kvantifikuje podnikatelské cíle a prostředky k jejich dosažení, představuje implementaci strategie. Úkolem tvorby podnikatelského plánu je: • napomáhat k získání cizího kapitálu jestliže podnik není schopen začít podnikat nebo se rozvíjet pouze s vlastním kapitálem – bez půjček. Ochota finanční instituce poskytnout určitou výši kapitálu (finanční půjčky) závisí na hodnocení podnikatelského plánu z jejího pohledu, • provést důkladný průzkum a analýzu všech otázek celého podnikatelského záměru (podrobná analýza a zhodnocení schopnosti podniku a situace na trhu jako naplnění základní podmínky úspěchu nových podnikatelských myšlenek a příležitostí), • soustředit se na eliminování nedostatků, které mohou být příčinami jeho neúspěšnosti, a tím i případné neúspěšnosti v podnikání.

•

•

•

•

Podnikatelský plán respektující zkušenosti a analýzy z minulých období podnikové činnosti by měl v procesu chodu a rozvoje podniku plnit čtyři důležité úlohy – základní funkce: nutit podnik k promýšlení každého důležitého aspektu podnikání a logickému posouzení všech otázek spojených se založením nebo rozvojem podniku, poskytovat potenciálnímu investorovi, případně společníkovi informace, na jejichž základě se může rozhodnout o financování anebo spoluúčasti na projektu, je použitelný jako průvodce podniku při rozběhu podnikání a také jako užitečný řídící a monitorovací nástroj při zabezpečování chodu podniku v provozu, má přesvědčit budoucí investory, že podnik má jasnou představu a pozná všechny podmínky, ve kterých chce působit, tj. že umí odhadnout rizika spojená s daným druhem podnikání. Pro zpracování podnikatelského plánu neexistuje žádný specifický model ani základní formát. Existuje však určitá velmi všeobecná předloha, kterou většina zpracovatelů podnikatelských plánů dodržuje.


96

Sestava podnikatelského plánu

• • • •

Výsledkem sestavy podnikatelského plánu musí být materiál, který posuzovatele neodradí, ale zaujme ho a přesvědčí o vážném a seriózním přístupu. Proto musí být dokument podnikatelského plánu: srozumitelný, stručný, logický, pravdivý. Při vypracování podnikatelského plánu je potřebné myslet na to, že jeho posuzovatel obyčejně vnímá a uvažuje numericky, tj. mechanicky v podobě číselných pojmů. Proto musí být jednotlivá tvrzení podložena co nejpřesnějšími číselnými hodnotami.

Při vypracování podnikatelského plánu je třeba věnovat pozornost i formální stránce, protože tento dokument často zprostředkuje první – nejdůležitější dojem o podniku. Proto kromě obsahové stránky nelze zanedbat ani jeho vzhled a vnější úpravu. Na titulní straně dokumentu by mělo být uvedeno jméno podniku, jeho poštovní a případně internetová adresa, e-mail, fax a telefonní spojení, datum vypracování plánu, jeho verze apod. Mělo by tu být uvedené jméno ředitele podniku, případně i konzultační firma, která se na jeho vypracování podílela. Rozsah dokumentu podnikatelského plánu by měl obsahovat 4060 stran textu, plus 50-100 stran příloh. Přílohy by měly obsahovat podrobné propočty, tabulky, grafy, obrázky a další doplňující informace. Kvalitě příloh je třeba rovněž věnovat důležitou pozornost, aby se takto dostatečnou podložeností plánu zvýšila důvěryhodnost informací a tím i celých podnikatelských představ. Pro zpracování obsahu neexistuje žádný ideální vzor, protože každý podnikatelský plán a jeho struktura vždy závisí od charakteru podniku a jeho konkrétních aktivit. Každý by měl být šitý na míru podniku, pro který se vypracovává.


97

Těžiště podnikatelského plánu by mělo spočívat v prokázání: • existence odpovídajícího trhu pro podnikání, • schopnosti managementu podniku efektivně řídit budoucí podnikatelské aktivity, • potřebnosti, kvality, výjimečnosti vyráběných výrobků nebo poskytovaných služeb, • adekvátnosti financování vzhledem na požadavky. Podnikatelský plán jako taktický plán činnosti a prostředek pro získávání potřebného kapitálu má dvě základní úlohy, a to: • externí úlohu, kdy vystupuje jako nástroj komunikace s vnějším okolím, především s potenciálními investory či věřiteli, resp.bankami, • interní úlohu, kdy plní úlohu nástroje řízení podniku (plánování a monitorování činností).

Dokument podnikatelského plánu by měl obsahovat minimálně následující části, resp. by měl být zpracovaný podle následující osnovy: A. Shrnutí a základní východiska projektu B. Popis výrobků (služeb), odvětví, trhu a konkurence C. Plán marketingu D. Plán výroby a služeb E. Plán výzkumu a vývoje F. Organizace a řízení G. Dopad na životní prostředí H. Finanční plán I. Přílohy


98

Z osnovy vyplývá základní struktura podnikatelského plánu: I. POPISNÁ ČÁST Shrnutí projektu, Popis firmy. Popis výrobku nebo služby, Popis odvětví a konkurence, Popis organizace a řízení II. ČÁST PLÁNŮ Marketingový plán, Plán výroby a služeb, Plán výzkumu a vývoje, Plán dopadu na ŽP, Finanční plán III. PŘÍLOHY

Rozsah a podrobnost jednotlivých částí podnikatelského plánu je závislá na účelu a konkrétní situaci podniku. U nově vznikajícího podniku je potřebné zvýraznit věrohodnost podnikatelské myšlenky jakož i výchozí podmínky podnikání. V případě existujícího podniku se zpracování plánu více zaměřuje na představy rozvoje podnikatelských aktivit. Diferencované situace vycházejí z předmětu činnosti podniku (obchodní, výrobní, poskytující služby …). Strukturu podnikatelského plánu rovněž určují banky a jiné instituce poskytující kapitálovou podporu. Rovněž poradenské a konzultační firmy mají svoji zažitou formu zpracování podnikatelského plánu.


99

Obsah podnikatelského plánu Za obvyklou se považuje následující osnova podnikatelského plánu: A. Shrnutí a základní východiska projektu Shrnutí by mělo obsahovat následující základní informace: • název podniku, jeho historii, závažné informace o činnosti od jeho založení, • poslání podniku a základní cíle, kterých má být s ohledem na poslání dosaženo, • základní charakteristiku výrobků (služeb), které jsou předmětem výrobního programu, • stručnou charakteristiku finanční situace podniku. Část A je dána externí úlohou plánu. Úkolem je podat přesvědčivý obraz poslání podniku, jeho cílů a strategie, s maximální stručností a výstižností.

B. Popis výrobků (služeb), odvětví, trhu a konkurence Část B stručně charakterizuje důležité funkce výrobků (služeb) a celkový stav odvětví, trhu a konkurence, ve které podnik působí. Zpracovanými výstižnými informacemi jsou: • základní rysy výrobků (služeb), jejich konkurenční výhody, vývoj nových výrobků (služeb), stádium životního cyklu výrobků (služeb), zastarání výrobků (služeb), unikátnost výrobků (služeb), charakteristika výrobního programu, • charakteristika současného a především předpokládaného vývoje odvětví, jeho atraktivnost, velikost a trendy vývoje trhu , očekávaný tržní podíl, • odhad vývoje konkurence, který předpokládá znát všechny konkurenty, jejich tržní podíl, rozsah prodeje, výrobní kapacity, efektivnost, vývojové trendy a srovnání konkurenčních výrobků (služeb) a výhod konkurence. Všechny ostatní části plánu se odvíjejí od odhadu prodeje, na který je část B. zaměřena. Projektovaný model je založen na průzkumu trhu a analýzách trhu.


100

C. Plán marketingu Východiskem jsou výsledky analýzy trhu, analýzy konkurence, marketingová analýza a marketingová konkurence. Význam plánování marketingu spočívá v poskytování výchozí informace nezbytné pro plánování ostatních činností podniku. Důležitou prací v této části podnikatelského plánu je nalezení a využití dostatečného trhu, který nejlépe odpovídá podnikatelským zájmům a možnostem daného podnikání. V marketingovém plánu podnik definuje svoje zákazníky, kteří tvoří trh pro daný výrobek anebo službu. Charakterizuje se průměrný zákazník, který kupuje určitý typ nabízeného výrobku (tržní potenciál) a skupina zákazníků, která bude nakupovat právě uvažované výrobky (podíl na trhu). Kromě všeobecného popisu zákazníků se plán pokouší i kvantifikovat uvedené skupiny zákazníků. Při používání číselných údajů je potřebné podložit jejich důvěryhodnost a zvýšit uvedením původních zdrojů. Plánování marketingu je plánem získávání zákazníků. Plán prodeje, jako jeho součást, se promítá do řady ostatních dílčích plánů podniku. Vychází z něj především plán výroby, výrobních kapacit, investiční plán, finanční plán i ostatní plány.

• • • • • • • • • •

Marketingový plán by měl být zaměřen na každou výrobkovou skupinu a zahrnovat: popis cílových trhů, segmentů trhu, zákazníků, jednotlivých teritorií, plán prodeje v naturálních jednotkách, plán prodeje v peněžních jednotkách (plán tržeb), plánovaný tržní podíl, plán marketingového mixu pro jednotlivé cílové trhy, plánovaný sortiment, provedení a modifikace výrobků a služeb plánovanou cenu, způsoby modifikace ceny a platební podmínky, plánované typy a články distribučních cest, dodací podmínky a pravidla prodeje, plánované akce marketingové komunikace, jejich koncepce, organizační, technické a personální zajištění a rozpočet nákladů na ně, plán akcí marketingového výzkum a zdokonalování marketingového informačního systému.


101

D. Plán výroby a služeb V plánu výroby a služeb se popisuje způsob výroby výrobku nebo poskytování služby, tzn. že se popisuje výrobní cyklus. Plán vychází z kapacit (zdrojů) a bilancuje výrobní možnosti s požadavky zákazníků. Popis by měl obsahovat: • zásobovací činnost orientovanou na optimální výši, způsob dodávek a strukturu důležitých materiálů pro výrobu, • vyjmenování a kritéria pro výběr dodavatelů pro spolupráci a způsob zabezpečení dodávky i v budoucnosti, smlouvy s dodavateli, ceny a skladové hospodářství, • stručný popis budov a objektů, které se budou používat na výrobu, a strojního vybavení, • uvedení potřeby pracovníků při zahájení výroby a po případném zvýšení prodeje, • důležité jsou rovněž údaje o počáteční výrobní kapacitě.

E. Plán výzkumu a vývoje Plán výzkumu a vývoje vyplývá z péče podniku o inovace, tzn. že se orientuje na inovaci výrobního programu, přípravu nových výrobků a služeb, technologií, zahrnuje technický rozvoj a inovace z vlastní výzkumné základny, oblast designu. Impulsy pro jeho sestavu vyplývají z analýzy trhu, konkurence a současně z analýzy struktury výrobního programu, kdy výsledky analýzy životního cyklu výrobků mohou signalizovat nedostatečnou péči o vznik nových výrobků. Při sestavě plánu musí být uplatněno i hledisko realizace výsledků, bezprostřední dopad do úspěšnosti podniku na trhu a jeho výkonnost, tj. hledisko efektivnosti výzkumné a vývojové činnosti podniku.


102

F. Organizace a řízení Organizační a personální zabezpečení podniku má demonstrovat jeho kvalitu, tj. profesionální schopnosti a předpoklady řídícího aparátu pro úspěšnou realizaci podnikatelského plánu. Jde o významný činitel pro posuzování podpory další činnosti podniku. Organizační struktura se uvádí slovně, resp. grafickým schématem s jasným vymezením pravomoci a zodpovědnosti jednotlivých pracovníků. Kromě této struktury se v této části uvádí počet zaměstnanců potřebných na zabezpečení provozu, jaká kritéria budou použita při výběru a jaké další vzdělávání a školení jim bude poskytnuto. Organizační plán by měl obsahovat i výši platů a způsoby motivace zaměstnanců a vedení podniku. Jedním z nejdůležitějších činitelů, na kterých podnik stojí a padá, jsou schopnosti jeho vedení. Je potřebné představit klíčové řídící pracovníky – hlavní manažery a vlastníky podniku a demonstrovat jejich kompetentnost řídit podnik a výrobu podloženou předcházejícími zkušenostmi, vzděláním a dosaženými do současnosti výsledky. Osobní informace se dokládají životopisy, ve kterých jsou demonstrovány technické a manažerské schopnosti, získané v předcházejících zaměstnáních.

G. Dopad na životní prostředí V této části plánu se popisuje vliv výrobního procesu, výrobků a služeb podniku na životní prostředí. Pokud je výrobní proces anebo odpad vytvářený při výrobě škodlivý pro životní prostředí, uvádí se v plánu opatření, která budou přijata na eliminaci tohoto nepříznivého dopadu. V plánu se uvedou instituce které schvalují výrobu z hlediska jejího dopadu na životní prostředí a způsob získání potřebného povolení.


103

H. Finanční plán Tvoří závěrečnou část podnikatelského, navazuje na vypracovaný marketingový a výrobní plán. Jeho úlohou je zformulovat a představit systém zobrazující očekávané finanční výsledky. Jde o nejdůležitější část při tvorbě přesvědčivé koncepce podniku. Vzhledem k výhodnosti financování činnosti podniku převážně z cizích finančních zdrojů, je pro většinu finančních institucí rozhodující právě tato část podnikatelského plánu. Současně je důležitá i pro budoucí finanční přežití podniku. Finanční plán zahrnuje plánování celkové potřebné výše kapitálu odvozené od očekávaných tržeb, plánování struktury podnikového majetku, podíl DM a OM, rozhodování o investicích, plánování likvidity. Ve finančním plánu předpovídá podnik svoji budoucnost ve formě tzv. finančních projekcí, ukazujících jak se bude vyvíjet finanční situace podniku, maximalizace tržní hodnoty podniku a tvorba tržní nebo ekonomické přidané hodnoty.

Finanční plán by měl obsahovat: • plánovou výsledovku – udávající přehled nákladů a výnosů, • plán peněžních toků (plán cash flow) – udávající přehled příjmů a výdajů, • plánovou rozvahu – určující stav majetku podniku, jako samostatný tok finančních prostředků, • rozpočty peněžních příjmů a výdajů (mohou být rozpracovány až do denních rozpočtů) • investiční rozpočet, • rozpočet externího financování, • vysvětlení položek finančních výkazů a návody na vypracování poznámek.


104

I. Přílohy Podnikatelský plán musí obsahovat doklady, které podpoří to, co bylo doposud uvedeno. Jde zejména o: • přesný souhrn průzkumů trhu (vlastních nebo zpracovaných odbornými organizacemi), • případné fotokopie článků v místních novinách a odborných časopisech, které popisují potřebu uvažovaného navrhovaného výrobku anebo služby • fotografii výrobku nebo výrobků, • kopie prospektů anebo dalších podpůrných materiálů, • výsledky jakýchkoliv testů výrobku, zejména pokud byly vykonány nezávislou institucí, • údaje o předběžných anebo uzavřených hospodářských smlouvách, které se týkají dodávek a dodavatelů, • nájemní smlouvy, • cenové nabídky, • dražební zápisy, • projekty a registraci podnikatelské činnosti, • ostatní propagační materiály.

Controlling C představuje zvláštní metodu řízení podniku navazující na finanční plánování a orientovanou na finanční kontrolu, tj. na tvorbu zisku. Je považován za metodu řízení budoucnosti podniku, bez níž se žádný silný podnik neobejde. Jde o způsob řízení podniku umožňující managementu včas reagovat ještě před objevením existenční krize a tak zachovat a obnovit podnikovou vitalitu, dlouhodobou konkurence schopnost. C řízení je tedy jedním z nástrojů zvyšování konkurence schopnosti podniku. Z toho důvodu by mělo být v podniku prosazováno jako rozsáhlý systém doplňující podnikové řízení. C vznikl jako určitá samostatná součást řídícího systému firmy v USA již před stoletím, když bylo třeba zabezpečit převahu tržeb nad náklady. Jeho úloha se vlivem ekonomických okolností rozličně proměňovala, až se vyvinul v určitou filosofii řízení. Ta reaguje na současnou situaci, kdy management cítí potřebu doplnit podnikové řízení o takovou funkci, která by management osvobodila od některých časově náročných prací, např.: • v oblasti plánování, • v získávání a zpracovávání informací, • v oblasti koordinace jednotlivých subsystémů podnikového řízení,


105

Z uvedeného konceptu vyplývá, že C by měl pomáhat podnikovému managementu především : • při analýze a hodnocení stavu, v němž se podnik nachází, • v získávání informací o tom, jak se plní podnikové cíle v jednotlivých útvarech, • zjišťovat ve všech podnikových útvarech i procesech kritické faktory, které brání plnění strategických záměrů. Obecně lze tedy C považovat za subsystém řízení, tj. aplikovatelné uplatnění tří základních aspektů, kterými jsou: řízení - regulace - kontrola, použitelné pro jakoukoliv oblast našeho jednání. Zvláštní postavení a použitelnost má C jako vrcholová metoda finančního, resp. ekonomického řízení.

Podniková strategie Just in Time (JIT) Výsledky analýzy podnikové činnosti jsou také podkladem pro přechod od tradičního systému řízení k systému JIT. Vznik a zavádění podnikové strategie JIT vyvolala zásadní restrukturalizace procesů v průmyslových podnicích. Např. většina velkých amerických podniků přistoupila k restrukturalizaci (především z hlediska přizpůsobení produkce možnostem importu a exportu) v první polovině 90. let a zvýšila svou produktivitu a konkurence schopnost. Produktivitu lze zvyšovat dvojím způsobem, a to: • racionalizací tradičních výrobních postupů (např. s využitím počítačů), • nebo zásadní systémovou změnou.


106

USA zvolily po 2. svět. válce první cestu, Japonsko druhou. Tedy zatímco Američané strávili více jak 10 let vývojem skvělých počítačových systémů řízení výroby, Japonci trávili čas změnou výrobních koncepcí a systémů, což jim umožnilo zvládnout řízení materiálu mnohem pružněji a levněji s kartou v ruce. Americké podniky proto následovaly od konce 80. let japonský příklad. V polovině 80. let japonské podniky pracující v systému JIT dosahovaly 2,5 krát vyšší produktivity než americké podniky s tradiční organizací výroby. Systém JIT byl vyvíjen 20 let ve firmě Toyota a v Japonsku byl známější pod názvem "Výrobní systém Toyoty". Vynalezli ho Taichi Ono a Shigeo Shingo. Shigeo Shingo je považován za otce "druhé průmyslové revoluce". Do Evropy přišla strategie JIT z Japonska a USA. V současné době pracuje málo českých firem vzhledem k časové a znalostní náročnosti uvedeného postupu.

Průměrná zlepšení při přechodu od tradičního systému k systému JIT jsou následující: Parametr Zlepšení Produktivita práce zvýšena 2,5 krát Výrobní plochy zmenšeny na 1/3 Výrobní cyklus zkrácen o 70% až 90% Nedokončená výroba snížena o 90% Výrobní náklady sníženy o 40% Počítačová podpora nároky sníženy o 70% až 80% Někdy se však můžeme dočíst, že tento systém je už překonán, a to zejména s tzv. reengineeringem. Reengineering však není nějakým novým systémem; je jen zásadním restrukturalizačním procesem, s vyznačením hlavních směrů restrukturalizace. Principy reengineeringu nejsou v rozporu s principy JIT, ale naopak.


107

Vývoj strategie JIT neustrnul na výsledcích Toyoty v 80. letech. Dnes má mnoho forem přiměřených povaze procesů. Strategie JIT není pouze nejvýkonnějším systémem, ale je také mimořádně pružným systémem, v němž jsou výrobky často šity na míru, aby splnily požadavky malých skupin zákazníků, což vyžaduje současný trh. Na druhé straně je však nejnáročnějším výrobním systémem z hlediska jeho projektování a implementace. Toyotě trval vývoj a implementace více než 20 let a průměrná doba implementace v japonských i západních podnicích, které Toyotu tvůrčím způsobem kopírovaly, se pohybovala okolo 5 let. Implementace je velmi náročná a vyžaduje si znalostní připravenost pracovníků podniku, které je třeba pro implementaci zaškolit, lépe řečeno vzdělat. JIT je často chybně ztotožňována s některými z jejich fragmentů, především s Kanban systémem. Shingo tvrdí, že Kanban je jen 5% z tohoto systému. V obecném povědomí je potom spojován s dodáváním materiálů a komponentů podle potřeb výrobce, aby tento neměl zásoby. To je však největší a nejnebezpečnější zjednodušení, které samo o sobě může vést k poklesu produktivity a konkurenceschopnosti celého výrobního řetězce.

Pro použití JIT je však potřebné zvládnout následující činnosti: Přísná kontrola kvality Nejvíce úspor je dosaženo v případě, že odběratel přijímá prověřené zboží. Zákazník předpokládá, že dodavatel používá přísnou vstupní kontrolu kvality s použitím metod SPC (statistical process controll). Znamená to, že dodavatel musí úzce spolupracovat se svými odběrateli a snažit se splnit jejich požadavky na kvalitu. Pravidelné a spolehlivé dodávky Denní dodávky jsou zpravidla jedinou možností jak předcházet hromadění zásob. Stále více zákazníků specifikuje dobu dodání (např. firma Apple dokonce penalizuje předčasnou dodávku). Tyto činnosti vyžadují spolehlivou dopravu. Telekomunikace Nové telekomunikační technologie umožňují dodavatelům zavést automatizované systémy komunikace (EDI), aby bylo možné vyměňovat informace o kapacitách a cenách v reálném čase.(Jestliže zavedeme správnou kontrolu, proč by se letadlo anebo auto nemohlo stát skladem?) To umožňuje přímé objednávky, snižuje náklady na obchod a zlepšuje finanční toky. Kromě toho se vytváří tlak na dodavatele, který musí udržovat ceny a výrobky konkurenceschopné.


108

Stabilní výrobní plány Na základě EDI mohou zákazníci poskytovat svým dodavatelům informace o výrobních plánech tak, že dodávky mohou být stanovené na den přesně v takovém množství, jaké potřebuje zákazník. Tento přístup snižuje nejistotu a náklady dodavatelů. Jediný zdroj JIT znamená, že dodavatelé a zákazníci úzce spolupracují, aby co nejvíce snížili náklady. Tato spolupráce vede k uzavírání smluv pouze s jedním dodavatelem, kterému je možné důvěřovat. Zisk vybraného dodavatele je velký a pro konkurenty je složité získat objednávku. Smlouva se téměř automaticky obnovuje za předpokladu, že dodavatel plní dodávky a zaručuje kvalitu. Např. GM má okolo 3500 dodavatelů, Toyota jich má 250. Harley Davidson snížil dodavatelskou základnu z 320 na 180 dodavatelů za dva roky. Angažovanost dodavatele Dodavatel je odborník a je ho možné přizvat k účasti na projektování. Výsledkem je podstatné snížení času vývoje nových výrobků a snížení nákladů.

Vzájemné vztahy Charakteristika systému JIT vede k vytváření užších vztahů mezi dodavateli a zákazníky, kteří musí koordinovat svoje úsilí o uspokojení potřeb zákazníka. V tomto rámci se na dodavatele pohlíží jako na pracoviště, které je vzdálené od místa výrobce. Předpokládá se, že dodavatel přizpůsobí svoje služby konkrétnímu zákazníkovi a za to získá smlouvu na určité období. Vzhledem k tomu, že dopravní náklady trvale rostou, budou zákazníci vybírat opatrněji svoje dodavatele. JIT pro nákup znamená zlepšování kvality marketingových vztahů. Postupné zlepšování spolupráce a koordinace činnosti JIT mezi dodavatelem a odběratelem snižuje zásoby, zvyšuje kvalitu a přizpůsobivost změnám na trhu.


109

ZÁSOBOVÁNÍ PODNIKU Obsah a funkce zásobování podniku Podniková činnost zajišťující na trhu hmotné vstupy (činitele) nutné k provádění výrobních i nevýrobních činností podniku. K těmto činitelům patří: • suroviny a materiály (stávají se součástí vyráběných produktů), • pomocné materiály (nestávají se součástí vyráběných produktů, ale slouží k zabezpečení výrobních a nevýrobních procesů), • energie, voda, • nakupované díly a polotovary, • stroje a zařízení určené pro výstavbu a modernizaci podniku, • obchodní zboží, tj. výrobky, které podnik prodává bez dalšího zpracování svým odběratelům (souprava nářadí s automobilem), • informace.

Tradičně se zásoby dělí do tří skupin: • výrobní zásoby, • zásoby rozpracované výroby, • distribuční zásoby. Prvotním a nejdůležitějším obsahem a funkcí tvorby zásob je rozpojování materiálového toku mezi jednotlivými články logistického řetězce nebo dílčími procesy. Rozpojení výstupu z jednoho procesu od vstupu do druhého procesu může mít dva důvody, a to: • vyrovnávání časového anebo množstevního nesouladu mezi jednotlivými procesy, • tlumit nebo zcela zachycovat náhodné výkyvy, nepravidelnosti, poruchy. Tím získávají jednotlivé dílčí procesy určitou nezávislost, což usnadňuje řízení.


110

Marketingové pojetí zásobování Moderní zásobování (nákup) začalo v posledních letech uplatňovat marketingové přístupy, metody a techniku. Marketingové pojetí zásobování kromě předchozích klasických vnitřních funkcí sleduje nově i funkce vnější v prostoru „nákupního – dodavatelského trhu a přitom uskutečňuje analogické aktivity a používá analogické metody a techniku jako marketing s odbytovou dominantou, počínaje výzkumem dodavatelů (potenciální nabídky), rozhodováním o optimálním dodavateli, režimu a podmínkách dodávek (platebních, dodacích, logistických, cenových). Marketingový přístup v zásobování vytváří z tvorby zásobovací strategie tvůrčí proces, zahrnující průzkumné, analytické, predikční, rozhodovací a tvůrčí projekční aktivity, které formulují cíle, určují optimální použitelné nástroje pro jejich realizaci a požadavky na zdroje. Podnikový logistický řetězec začíná zásobovacím marketingem a končí prodejním marketingem.

Druhy zásob Zásoby podle druhů lze rozdělit do pěti skupin, a to na zásoby: • rozpojovací, • v logistickém kanálu, • strategické, • spekulační, • bez funkce. Rozpojovací zásoby • obratové zásoby (nazývané také běžné), vznikají v důsledku nákupu, výroby a nebo dopravy v dávkách. Velikost dávky je větší než okamžitá potřeba, dávka tak kryje potřeby výroby či prodeje po určitou dobu, • pojistné zásoby, mají tlumit náhodné výkyvy na straně vstupu (v termínech dávek) a na straně výstupu (v poptávce), • zásoby pro předzásobení, vyrovnávající předvídané větší výkyvy na vstupu nebo na výstupu (z důvodu sezónní poptávky, celozávodní dovolené v podniku, obtížnosti dopravy v zimním období apod.), • vyrovnávací zásoby, určené k zachycování nepředvídatelných malých výkyvů mezi navazujícími dílčími procesy.


111

Zásoby v logistickém kanálu Pod logistickým kanálem rozumíme cestu materiálů či výrobků, které mají už konkrétní určení (např. odběratele či výrobní zakázku), mezi články logistického řetězce nebo výrobními fázemi. Patří sem: • dopravní zásoba, kterou představuje "zboží na cestě", přičemž dopravní čas začíná okamžikem kdy je zásilka připravena k naložení a končí po jejím příjmu a uskladnění u adresáta • zásoba rozpracované výroby - zahrnuje materiály, které už byly dány do výroby a nacházejí se ve zpracování. Velikost zásoby je ovlivněna průběžnou dobou výroby, která začíná výdejem materiálu pro výrobní zakázku a končí předáním hotové zakázky do určeného skladu.

Strategické zásoby Mají zajistit přežití podniku při nepředvídatelných kalamitách v zásobování, např. v důsledku přírodních pohrom, stávek či bojkotů (viz např. 90-ti denní zásoba ropy, vytvořená v řadě zemí po ropné krizi v 70. letech). Strategické zásoby nejsou předmětem řízení zásob v obvyklém smyslu. Spekulační zásoby Jsou vytvořeny ve snaze docílit přídavný zisk vhodným nákupem. Obvykle jde o základní suroviny pro výrobu, které se nakupují kvůli očekávání budoucího zvýšení ceny (z hlediska řízení zásob zpravidla dost předčasné). Někdy se dokonce počítá s budoucím prodejem zásoby, nejen s jejím zpracováním ve vlastní výrobě . Zásoby bez funkce Jde o zásoby s malou nebo dokonce nulovou spotřebou, u nichž je nepravděpodobné, že budou využity v budoucí výrobě nebo prodány normálním způsobem. U těchto zásob je třeba zabránit jejich dalšímu doplňování a pak se je buď pokusit prodat za snížené ceny nebo je odepsat.


112

Řízení zásob Podnikové zásoby jsou nemalá aktiva, jejichž velikost a zajišťování je důležité řídit a optimalizovat. Jejich řízení a optimalizace přispěje k částečnému uvolnění kapitálových prostředků vázaných v zásobách a také vede ke snižování nákladů souvisejících se zásobováním. Hlavní činnosti zásobovacího (nákupního) oddělení podniku, spojené s plněním úkolů se zabezpečením zásob, jsou: • nákupní průzkum potřeb (trhu) - zjištění nejvhodnějších materiálů na trhu a příprava nových, • vyhledávání nejvhodnějších dodavatelů - nejlépe uspokojujících potřeby podniku z hlediska kvality, cen, spolehlivosti dodávek, úrovně servisu spolupráce při zajišťování požadavků apod., • objednávání materiálu - uzavírání obchodních smluv, • doprava materiálu od dodavatele do podniku - vyhledání nejefektivnější cesty dodávky • vstupní kontrola kvality nakupovaného materiálu - která ovlivňuje i kvalitu výrobků, • skladování materiálu –optimalizaci zásob (využívání moderní techniky a výpočetní techniky), • výdej materiálu spotřebitelským útvarům podniku – sledovat maximální hospodárnost hospodaření materiálem.

Úkolem řízení zásob je: • jejich udržování na úrovni, která umožňuje kvalitní plnění jejich funkce, tj. vyrovnávání množstevního nesouladu mezi procesem výroby u dodavatele a spotřeby u odběratele • tlumit či zcela zachycovat důsledky náhodných výkyvů v průběhu těchto dvou navazujících procesů včetně jejich logistických propojení. Řízení zásob probíhá na operativní a strategické úrovni. Operativní řízení zásob má zabezpečit: • udržování konkrétních druhů zásob ve výši a struktuře odpovídající potřebám vnitropodnikových výrobních i nevýrobních spotřebitelů, • uspokojovat tyto zásobovací potřeby v reálné míře a včas, • uspokojovat zásobovací potřeby s minimálním vynaložením nákladů na jejich pořizování – doplňování, jakož i na skladování a udržování v určité výši a stupně uspokojení.


113

Strategické řízení zásob je představováno souborem rozhodnutí o výši finančních zdrojů, které může podnik z celkových disponibilních zdrojů vyčlenit na krytí zásob v dané struktuře a výši. Úspěšné řízení zásob předpokládá jejich vhodné rozčlenění z hlediska funkce, kterou v logistice plní, tj. podle výše vzpomenutých druhů zásob.

Náklady na zásoby S tvorbou zásob jsou spojeny: 1. Objednací náklady Vztahují se k pořízení dávky na doplnění zásoby. Rozlišujeme objednací náklady při: • nákupu, do kterých patří náklady spojené s přípravou, umístěním objednávky (např. výběr dodavatele, jednání o dodacích podmínkách a cen , vystavení a doručení objednávky a její evidence), dopravní náklady (jen pokud nejsou zahrnuty v ceně), náklady na přejímku, kontrolu a uskladnění dodávky, náklady na zaevidování příjmu zboží, náklady na likvidaci a úhradu faktury. • výrobě, sem patří náklady na všechny administrativní práce spojené s přípravou zakázky a s vydáním výrobního příkazu, náklady na přípravné (dávkové) časy, přestavovací náklady (na přestavování nebo seřizování výrobních prostředků) případné náklady na záběh výroby, náklady na kontrolu výrobků, náklady na příjem do skladu a na jeho zaevidování.


114

2. Náklady na držení zásoby Náklady na držení zásoby se skládají se ze tří složek, a to: • z nákladů na úroky, z finančních prostředků vázaných v zásobách jsou přímo úměrné hodnotě průměrné zásoby • z nákladů na skladový prostor a na správu zásob, zahrnují náklady spojené s provozováním skladu a s evidencí zásob. Jsou závislé do určité míry na velikosti zásoby, ale mívají velkou fixní hodnotu. • z nákladů z rizika, týkají se možné budoucí neprodejnosti nebo nepoužitelnosti zásob. Obvykle se odhadují jako určité procento z hodnoty průměrné zásoby. 3. Náklady z deficitu Deficit vznikne, nestačí-li okamžitá skladovací zásoba k včasnému pokrytí (uspokojení) všech požadavků odběratelů. U poptávky zákazníků (odběratelů) může být důsledek deficitu dvojí: • včasným nesplněním zakázky vznikají vyšší administrativní a dopravní náklady, • zrušením objednávky zákazníkem, dojde ke ztrátě části objemu prodejů a tím ke zmenšení krytí fixních nákladů a ke snížení zisku.

K bezporuchovému chodu podniku je potřebná určitá výše zásob. Větší i menší zásoby jsou nákladnější, protože: • příliš velké zásoby vyvolávají značné náklady na jejich držení, • příliš malé zásoby vyvolávají vysoké náklady z deficitu. Proto nelze volit snižování objemu zásob za hlavní cíl bez ohledu na souvislosti a bez propočtu potřebné výše zásob. Snížení zbytečně vysokých zásob má dvojí kladný vliv na rentabilitu: • jednak poklesnou náklady na držení zásob (zvýší se zisk), • a jednak se zmenší potřeba finančních prostředků vázaných v zásobách (sníží se náklady na provozní kapitál).


115

Metody a systémy používané v zásobování Systém MRP-I - jde o metodu zaměřenou na integrované plánování a vlastní řízení zásob ve výrobním řetězci, na jehož konci je nezávislá poptávka. Hlavním vstupem tohoto systému je hlavní výrobní plán podniku. MRP-II s názvem plánování výrobních zdrojů, který zahrnuje i finanční, marketingové a logistické elementy, aby byla zajištěna celková koordinace. Systém KANBAN - KANBAN je japonský výraz pro kartu nebo štítek, a proto je systém KANBAN je systémem karet a štítků, které jsou připojeny ke kontejnerům obsahujícím standardní množství jednoho druhu dílů a jsou nosiči informací. Systém JIT – nezabývá se pouze minimalizací zásob, ale zaměřuje se i na metody zjišťování kvality, plánování výrobních a hmotných toků, zejména volbu dopravního prostředku, rozhodování o výběru umístění a vztahy s dodavateli.

Analýza ABC - rozděluje skladové položky do několika kategorií a pro jednotlivé kategorie se snaží určit diferencované časové normy velikosti dávky a pojistné zásoby. Pomocí ABC analýzy se klasifikují materiálové položky na tři (čtyři) skupiny zásob podle kritéria podílu položek na celkovém počtu a na obratu celkové hodnoty zásob. Z provedené analýzy ABC vyplývá, kterým položkám je třeba věnovat největší pozornost a z jakého důvodu.


116

FINANCOVÁNÍ PODNIKU Význam a úkoly finančního řízení podniku Význam finančního hospodaření podniku a jeho řízení se neustále zvyšuje a finanční kritéria se stávají rozhodující součástí formulování podnikových cílů a finanční řízení (FŘ) patří do vrcholového řízení podniku jako jeho integrující složka. Čtyři hlavní úkoly: • získávat kapitál pro běžné i budoucí potřeby podniku a rozhodovat o jeho struktuře (získání KÚ nebo DÚ, emise akcií)‚ • rozhodovat o alokacích finančních zdrojů (financovat běžnou činnost, vývoj nových výrobků, investovat do pozemků, budov, zásob, akcií, cenných papírů) • rozhodovat o rozdělení zisku (použít ho jako kapitál nebo vyplatit ve formě dividend), • zaznamenávat, analyzovat kontrolovat a řídit hospodářskou stránku činnosti podniku (pomocí základních finančních výkazů – rozvahy a výsledovky, finanční analýzy, finančního plánování a prognózování).

Každé financování a FŘ je ovlivňováno dvěma faktory: • časem, • rizikem. Faktor času působí, že: • peníze současné a budoucí mají rozdílnou hodnotu, • současné peníze mají větší hodnotu než budoucí peníze. Budoucí hodnotu peněz vypočteme pomocí: • jednoduchého úrokování, při kterém se úročí pouze původní částka (vklad, jistina, zatímco úrok se každý rok vybírá) • nebo složitého úrokování, při kterém se spolu s jistinou úročí i úrok.


117

Faktor rizika spočívá v: • možnosti výběru z variant finančního rozhodování s různým rizikem, • riziko současně představuje i nebezpečí, že očekávané výnosy nebudou získány, nebo může být i investovaný kapitál ztracen, • riziko může vzniknou z vnějších, ale i z vnitřních příčin samotného podniku, • riziko lze snížit rozložením investovaného kapitálu do více akcí (tvorba portfolia), diverzifikací výrobního programu, tvorbou rezervních fondů, pojištěním apod., • čím vyšší je riziko, tím vyšší je i požadovaný výnos.

Investoři a finanční manažeři se při FR řídí obecnými pravidly: • preferuje se větší výnos před menším výnosem, • preferuje se vždy menší riziko před větším, • za větší riziko se požaduje větší výnos, • preferují se peníze obdržené dříve před stejnou částkou peněz obdrženou později (faktor času), • motivací investování do určité akce je očekávání většího výnosu než by přineslo investování do jiné akce, ovšem s přihlédnutím k míře rizika, • motivací veškerého investování je zvětšení majetku, toto kritérium však není operabilní, proto všeobecným kritériem FR je cash flow. Finanční rozhodnutí mohou být: • taktická (vyžadují malé částky a nemění činnost podniku, např. nákup stroje, pořízení větších zásob), • strategická (vyžadují velké částky peněz a dochází k velké změně činnosti podniku.)


118

Druhy a způsoby financování podniku Financováním podniku rozumíme opatřování a použití fondů (peněžních prostředků, kapitálu) pro provoz a rozšiřování majetku podniku. Rozeznáváme: a) financování běžné - zajišťování a vynakládání peněz na běžný provoz podniku - financování OA. Jejich souhrn je nazýván hrubý provozní kapitál, b) financování mimořádné (při zakládání podniku, při rozšiřování podniku, při spojování nebo sanaci podniku, při likvidaci podniku. Hlavními zdroji při pořízení DM je vlastní kapitál (VK) - vlastní majetek podnikatele, akciový kapitál, a dlouhodobý cizí kapitál (DCK). Pro pořízení OM i krátkodobý cizí kapitál (KCK). c) samofinancování - použití zisku k dalšímu rozvoji podniku.

Běžné (krátkodobé) financování V případě běžného (krátkodobého) financování sloužícího pro financování OM (OA), hovoříme o řízení provozního kapitálu (PK). PK rozlišujeme: • hrubý PK - veškerá OA používaná v podniku, • čistý PK - rozdíl mezi hrubým PK a sumou krátkodobých pasiv (P), tj. KZ. Čistý provozní kapitál = OM - KCK. V praxi se výše jednotlivých položek A a P neustále mění. Změna výše položek A a P závisí na obratovém cyklu peněz (OCP). OCP se potom vypočte: doba obratu zásob + doba obratu (inkasa) pohledávek - doba odkladu plateb


119

Určení způsobu financování provozního kapitálu Podle přístupu podnikového managementu se rozlišují tři přístupy financování PK: • umírněný přístup, • agresivní přístup, • konzervativní přístup. Uvedené přístupy k financování PK jsou charakterizovány: • podniky s agresivním přístupem mají vysoké krátkodobé dluhy, • podniky s konzervativním přístupem mají malé krátkodobé dluhy, • podniky s umírněným přístupem mají krátkodobé dluhy průměrné. Financování krátkodobým dluhem je riskantnější než dlouhodobým dluhem, ale krátkodobý dluh má určité výhody, pro které je široce využíván, a to: • je levnější, • lze jej i snadněji získat (pro poskytnutí dlouhodobého se vyžadují záruky), • lze jej získat rychleji (při dlouhodobém např. banky zkoumají finanční situaci a perspektivu podniku).

Formy krátkodobého financování Formy krátkodobého financování představují: • nevyplacené mzdy, nezaplacené daně, popř. další oddálené platby, • dluhy u dodavatelů, • bankovní půjčky – obvykle jde o úvěry: – na odvolání – nejčastěji kontokorentní, – termínové (lhůtní) - úvěry akceptační a eskontní. Další dlouhodobé úvěry jsou: lombardní, hypoteční, investiční. Náklady na úvěr tvoří úrok a další poplatky. • krátkodobé obchodní papíry a jiné finanční zdroje Kromě již zmíněných směnek a akceptů k nim patří: - pokladniční poukázky - komerční a finanční papíry - depozitní certifikáty - splatné cenné papíry a kupóny


120

Finanční analýza FA zahrnuje škálu metod uspokojujících nejrůznější rozhodovací úlohy. Z hlediska záměru je lze členit na: • analýzu finančního postavení podniku - globální posouzení finanční pozice podniku (diagnóza finančního zdraví podniku). Sestavuje se za určitý časový interval a výsledky se posuzují jednak v časové řadě a jednak ve vztahu k obdobným podnikům. Data se čerpají v převažující míře z účetních výkazů, finančního účetnictví a příloh, • dílčí analýzy, při rozhodování ve specifických případech provozní, investiční a finanční činnosti. Zahrnují se obvykle do manažerského účetnictví. O dílčích analýzách se obvykle nehovoří jako o FA; je zvykem je označovat podle obsahu řešené úlohy.

Zdrojem údajů pro FA jsou: • interní finanční výkazy (rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz o cash flow), výroční zprávy, různá statistická šetření, údaje manažerského účetnictví aj., • dále i externí údaje o jiných podnicích (např. údaje ze Statistické ročenky ČSÚ, z Obchodního věstníku, z Prospektu emitenta cenných papírů SCP aj. Manažeři potřebují FA pro krátkodobé a zejména dlouhodobé FŘ podniku.


121

Postup a obsah finanční analýzy Obsahem FA jsou poměrové charakteristiky zkoumající A z hlediska: • struktury a intenzity jejich využívání, • způsobu jejich financování a stability, • spolu se ziskovostí, solventností, likviditou a jejich působením na tržní hodnotu podniku. FA je tak důležitým nástrojem mezipodnikového srovnávání a podkladem pro rozhodování v dalším období. Nejpropracovanější systém postupu zpracování FA: • výpočet poměrových ukazatelů za podnik • srovnání poměrových ukazatelů s odvětvovými průměry (komparativní analýza) • hodnocení poměrových ukazatelů v čase (trendová analýza) • hodnocení vzájemných vztahů mezi poměrovými ukazateli • návrh na opatření (analýza odhaluje slabá a silná místa ekonomiky podniku a slouží jako podklad pro FŘ a plánování a pro prognózování).

Výpočet poměrových ukazatelů Jsou základem FA a jejich vypočtené hodnoty současně umožňují provádět komparativní analýzu, tj. umožňují srovnávání podniku s jinými konkurenčními podniky nebo s odvětvovým průměrem. Srovnávání je v posledním období označováno jako benchmarking. Výběr zkoumaných finančních poměrových ukazatelů závisí na cílech a záměrech manažera. Teorie uvádí 5 skupin ukazatelů, a to: 1) ukazatele likvidity (liquidity ratios) 2) ukazatele výkonnosti (activity ratios) 3) ukazatele zadluženosti (financial leverage ratios) 4) ukazatele ziskovosti (profiability ratios) 5) ukazatele tržní hodnoty (market value ratios)


122

Ukazatele rentability (ziskovosti, výnosnosti) = měří účelnost a účinnost vynakládaného kapitálu Název ukazatele

Čitatel

Jmenovatel

Rentabilita tržeb

Hospodářský výsledek

Tržby

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)


Vlastní kapitál

Rentabilita celkových vložených prostředků (ROA)


Celková aktiva

Rentabilita nákladů


Náklady

Ukazatele aktivity (výkonnosti) = ukazují relativní vázanost kapitálu v jednotlivých formách aktiv Název ukazatele Čitatel

Jmenovatel

Obrat zásob

Tržby (nákup.cena prod. zboží)

Zásoby

Průměrná doba inkasa

Pohledávky

Tržby roční/365

Obrat fixních aktiv Tržby

Fixní aktiva v zůstat. ceně

Obrat celkových aktiv

Celková aktiva

Tržby


123

Ukazatele likvidity = ukazatele platební schopnosti Likvidita = obecná schopnost získat dostatek prostředků na provedení potřebných plateb Solventnost = momentální schopnost uhradit splatné závazky Název ukazatele

Čitatel

Jmenovatel

Okamžitá likvidita (0,5)

Peněžní prostředky

Krátkodobé závazky

Pohotová likvidita (1-1,5)

Oběžný majetek zásoby


Běžná (celková) likvidita (1,5-2)

Oběžný majetek


Ukazatele zadluženosti (finanční páky) = poměřují celkový dluh k celkovým aktivům nebo k vlastnímu kapitálu firmy. Název ukazatele

Čitatel

Jmenovatel

Zadluženost

Celkový dluh

Celková aktiva

Úrokové zatížení [ %] Úroky

Čistý zisk+úroky (EBIT)

Úvěrové zatížení [ %] Splátky úvěrů

Čistý zisk+odpisy

Doba návratnosti úvěru

Celkový objem úvěrů Čistý zisk+odpisy


124

Ukazatele tržní hodnoty = slouží pro rozhodování o tom, zda koupit, prodat či podržet akcie hodnocené společnosti Název ukazatele

Čitatel

Jmenovatel

Výnosnost na 1 kmen. akcii

Čistý zisk – div. z prior. akcií

Počet vydan. kmen. akcií

Poměr ceny a výnosnosti akcie

Tržní cena akcie

Výnosnost na 1 kmen. akcii

Kurz akcie

Tržní cena akcie

Nominální hodnota akcie

Trendová analýza Výše ukázané poměrové ukazatele a jejich použití v komparativní analýze dávají skutečný obraz o podniku, postrádají však časovou dimenzi. Proto musí být analýza podniku doplněna analýzou trendu, tj. směru vývoje jednotlivých (alespoň rozhodujících) finančních ukazatelů. Tato analýza ukáže, zda se v čase situace určité oblasti nebo celého podniku zlepšuje nebo zhoršuje. Obvykle se používá grafické znázornění.


125

Hodnocení vzájemných vztahů mezi poměrovými ukazateli • systém ukazatelů Du Pont, • Altmanův index finančního zdraví, • pyramidová soustava finančních ukazatelů: soustava spočívá v postupném rozkladu vrcholového ukazatele (obvykle je to ROE, která vcelku nejlépe postihuje základní cíl podniku) na ukazatele dílčí, které jej rozhodujícím způsobem ovlivňují. Pyramidovou soustavu ukazatelů používáme buď k ohodnocení časového vývoje podniku nebo k mezipodnikovému srovnávání.

Základní metody tvorby cen Rozhodování o výši ceny probíhá zpravidla v následujících krocích: • definování cílů cenové politiky podniku, • určení poptávky, • zjištění nákladů, • rozbor cen, výrobního programu a chování konkurence, • výběr metody stanovení ceny, • rozhodnutí o výši ceny.


126

Cíle podniku a jeho cenové politiky Nejčastější cíl podniku: • dosahování maximálního zisku, • zvýšení tržního podílu, • případně jeho přežití. Další cíle: • prodávat výrobky za přiměřenou cenu, • nebýt obviněn z monopolních tendencí, • dosáhnout určitého tempa přírůstku tržeb, • nepostavit proti sobě veřejné mínění, • vyhnout se bankrotu, • vyhnout se konfliktu se zaměstnanci, • zvýšit prestiž firmy.

K dalším zásadám cenové politiky patří: • nikdy nesnižovat ceny pod úroveň konkurence, • nesnižovat ceny pod úroveň vlastních nákladů, • orientovat se na ceny konkurence, • snažit se o stanovení prestižně vysokých cen, • nedopustit snížení cenové hladiny. Při stanovení ceny nových výrobků se uplatňují dvě strategie tvorby ceny podpořené výraznou reklamou a publicitou, a to: • stanovení vysoké ceny na nové výrobky za předpokladu že se: – výrobek výrazně liší od výrobků konkurence, – není na trhu příliš rozšířen, – koeficient cenové elasticity poptávky je nízký, – jsou omezené možnosti výroby a marketingových aktivit zvládnout tak rozsáhlý trh, • stanovení nízké ceny, pokud má podnik možnost: – využívat výrazné nákladové degrese v závislosti na vyrobeném množství, čímž může získat větší podíl na trhu na úkor konkurence (jde o tzv. strategii průlomu - intenzivní penetraci).


127

Určení poptávky Poptávková křivka vyjadřuje ochotu zákazníka platit určitou cenu za dané množství výrobků, služeb, tedy vztah mezi cenou a poptávkou. Zjištění poptávky pomáhá vymezit horní hranici ceny, kterou je zákazník ochoten zaplatit za konkrétních okolností (úroveň příjmů, možnosti získání úvěru, výše ceny, stav konjunktury, ceny konkurenčních výrobků, intenzita reklamy apod.). Za normálních okolností nemá podnik určitou poptávkovou křivku, nýbrž si musí na základě svých zkušeností a očekávaného vývoje na trhu udělat pouze určité představy o své individuální křivce prodeje. Tato představa (zjištění) je důležitá především pro stanovení horní hranice ceny výrobku. Ke stanovení horní hranice ceny výrobku lze rovněž využít analýzu bodu zvratu (BZ) a požadované rentability vloženého kapitálu. V praxi se často střetáváme s problémem zjištění dolní (minimální) hranice ceny, což je rozhodující etapa tvorby ceny a kterou určujeme pomocí zjišťování nákladů.

Zjišťování nákladů Šance podniku prodat výrobek na trhu souvisí se zjištěními: • s jakými náklady je schopen výrobek vyrobit, • tržeb, zajišťujících krytí vynaložených N a přiměřený Z (zahrnující podnikatelskou odměnu a ohodnocení rizika podnikání). Proto jsou VN minimální hranicí ceny a při její kalkulaci zahrnují FN a VN. Součet těchto N představuje minimální hranici ceny, při které může podnik dlouhodobě fungovat (nerealizuje sice žádný Z, ale vzhledem k tomu, že součástí nákladů jsou i odpisy, má stále ještě k dispozici určité finanční zdroje). Krátkodobě udržitelnou cenu představuje pokrytí pouze VN (přímých nákladů). Délka doby existence podniku při cenách na úrovni VN je přímo úměrná velikosti jeho vlastního kapitálu a možnostech získání úvěru. Úspěšné firmy realizují výrobky za normální ceny, tj. ceny, pokrývající veškeré N a přinášející požadovaný Z. Při ztíženém odbytu za ceny nižší, pokrývající často jen přímé N výrobku.


128

Rozbor cen, výrobního programu a chování konkurence Při stanovení výchozí ceny výrobku musíme zjistit, zda konkurence nabízí stejné nebo podobné výrobky, za jakou cenu a jakou mají úroveň parametrů. Při stanovení příliš vysoké ceny poklesne poptávka, popř. musíme zvýšit N na marketingové zabezpečení nového výrobku. Příliš nízká cena může vyvolat zvýšenou poptávku a růst tržeb, ale může rovněž vést k „cenové válce“ (konkurence zareaguje snížením ceny vlastních výrobků).

Výběr metody stanovení ceny Základní metody tvorby ceny můžeme rozdělit do tří skupin: • podle nákladů, • podle poptávky, • podle konkurence.

Nákladově orientovaná tvorba cen představuje spodní limit ceny. Metody tvorby ceny podle N se většinou člení na dvě skupiny: • metody analytické, • metody přirážkové, 1) Analytické metody určují minimální cenu (spodní limit), při které podnik nedosahuje žádný zisk, ale není ani ztrátový (dosahuje náhrady VN). Lze je rozdělit na metody založené na: • analýze úplných N, • analýze marginálních N.


129

2) Metody přirážkové (kalkulační) jsou nejčastější používané (ale i nejjednodušší) metody tvorby ceny podle N. Jejich podstata spočívá ve vyčíslení N na jednotku výrobku, ke kterým se připočítává přirážka na Z (jako určité procento N). Rozpočtování a sledování N jako základu pro výpočet ceny: náklady + zisk = cena V rámci tohoto přístupu k cenotvorbě se používají následující metody tvorby cen, a to: • Přirážka zisku k nákladům • Přirážka zisku určená z ceny • Oceňování na základě cílové výnosnosti (zúročení) investovaného kapitálu.

Poptávkově orientovaná tvorba cen Za základ ceny neberou N ale: • zákazníkem vnímaná nebo očekávaná hodnota výrobků nebo • intenzita poptávky. Nejpoužívanější metody jsou: a) cena jako vyjádření hodnotového systému zákazníka Cena je odvozena od hodnoty, kterou výrobku nebo službě přisuzuje zákazník. Proto nejsou základem ceny N výrobce, ale to jak vnímá výrobek kupující, který na základě ohodnocení výrobku podle vlastních kritérií a očekávání určuje cenovou opodstatněnost. b) cena založená na psychologickém oceňování Vychází se z toho, že zákazník vnímá obyčejně cenu jako ukazatele kvality výrobku. Snížení (resp. zvýšení) ceny může vyvolat dojem nižší (nebo vyšší) kvality. Z praxe jsou známé vztahy mezi cenou a kvalitou, např. značkového alkoholu, parfémů, luxusních automobilů apod.


130

Konkurenčně orientovaná cena Je nejobtížnější variantou určování cen, protože se zde při určování ceny nevychází ani z VN ani z poptávky, ale z cen konkurence. Cenová kalkulace v tomto případě vychází obecně z rovnice: cena - zisk = náklady Cena vzniká mimo podnik, je dána trhem, konkurencí a celým okolím podniku. Mimo podnik může vznikat také požadavek na výši Z, jestliže se vlastníci přímo nezúčastní operativního řízení, avšak mají zájem na žádoucí návratnosti vložených prostředků. N jsou pak reziduální hodnotou, do které se management musí umět v delším časovém horizontu vejít a respektovat zájmy vlastníků.

V praxi jsou využívány víceré varianty určování cen: • orientace na odvětvenou cenu, která se používá zejména na trhu komodit, tj. výrobků masové produkce, • cenové leaderství, kdy menší firmy následují, resp. iniciující ceny leaderů, • cenové kartely, kdy se konkurující firmy dohodnou na cenách určitých výrobků. U velkých investic se může cena stanovit v průběhu veřejné soutěže za účasti konkurujících si firem. Za jinak stejných okolností získá zakázku firma, která nabídne nejnižší cenu. Předpokladem úspěšné účasti ve veřejné soutěži je pečlivá kalkulace nejnižší hranice ceny, vycházející z odhadu N výroby a z odhadu míry pravděpodobnosti, s jakou bude zakázka při různě vysoké cenové nabídce získána.


131

Rozhodnutí o výši ceny Před stanovením ceny podle předchozích kroků je třeba ještě zvážit: • způsoby započtení pojistného a dopravného do ceny, • velikost a formy poskytování různých rabatů (a to z množství, věrnosti, sezóny) • možnost stanovení „prestižní ceny“ u luxusních výrobků, • pravděpodobnost reakce na cenu ze strany distribuce, obchodních zástupců, konkurence dodavatelů a vůbec celého marketingového okolí.


132

EKONOMIKA PODNIKU Sylaby přednášek - IEKPO

Recommend Documents