Eindrapportage “concerndirectie strategie en coördinatie”
0. 1. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 7. 8. 9.
Samenvatting Inleiding De opdracht De tekst van de oorspronkelijke opdracht Eventuele afwijkende invulling van de opdracht De gevolgde werkwijze Korte beschrijving van de huidige organisatie Beschrijving van de nieuwe organisatie (organisatieontwerp- en structuur) Ontwerpregels organisatiestructuur Organisatiestructuur Management Het functie bouwwerk Communicatie- & overlegstructuur Organigram Medezeggenschap Huisvesting Organisatorische inbedding De rol van het bestuur en de faculteiten Communicatie- & overlegstructuur Samenhang met de andere servicecentra/concerndirecties Mensen en Cultuur Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Bedrijfscultuur (inclusief gewenst gedrag) Kwantitatieve bezetting in de oude en de nieuwe situatie Kwalitatieve bezetting in de oude en de nieuwe situatie Bezuinigingen Risico’s voor behalen succes Implementatie
Bijlage 1: concerndirectie strategie en coördinatie, onderdeel communicatie Bijlage 2: concerndirectie strategie en coördinatie, directie ICT Bijlage 3: concerndirectie strategie en coördinatie, de ondersteuning van kennisvalorisatie (Innovationlab/Kennispark)
1
0.
Samenvatting de kern van de voorgestelde veranderingen
De opbouw van (nieuwe)concerndirecties en de invulling van de concerndirectie “strategie en coördinatie” Het gehele reorganisatieproces beoogt om tot een nieuwe of hernieuwde afstemming te komen van strategische, tactische en operationele ondersteuning van de primaire processen. Hierbij wordt ook extra aandacht besteed aan optimalisatie van de inzet van het totaal aan aanwezige ondersteuningscapaciteit en de positionering van de capaciteit. De keuze is gemaakt om de ondersteuning van de beleidsontwikkeling en de ondersteuning van de beleidsimplementatie deels organisatorisch te onderscheiden en waar het niet organisatorisch wordt gesplitst toch de relatie tussen het stellen van de kaders en het verlenen van services scherper te definiëren. Vandaar de keuze voor een onderscheid in service centra en concerndirecties, met daarnaast ook nog een facilitair bedrijf. Een deel van de services is ondergebracht binnen de service centra en een deel binnen de concerndirecties. Er is voor gekozen om alle (gemeenschappelijke, universitaire) beleidsontwikkeling te concentreren in de concerndirecties. Dit om de afstemming en samenwerking tussen de verschillende disciplines en daarmee het strategisch niveau van de beleidsontwikkeling te verhogen. Tevens biedt dit de ruimte om de noodzakelijke meer projectmatige aanpak van het oplossen van (beleids-)problemen te faciliteren. Dit betekent dat de coördinatiefunctie ook steeds belangrijker wordt en een kernfunctie voor de beleidsstaf is. Deze coördinatiefunctie richt zich zowel op het beter bij elkaar brengen van de verschillende ondersteunende disciplines en het streven naar integrale advisering, als op het dichter bij elkaar brengen van de ondersteunende functies en het primaire proces. Het bevorderen van twee-/meer richtingsverkeer is hier de opgave, om zodoende de vertaling van beleid en afstemming van beleid op ervaren problemen te versterken. de kern van de voorgestelde veranderingen is: · Creëren van een eenheid secretaris en een concerndirectie strategie en coordinatie · Samenvoeging en kwalitatieve versterking van de (strategische) beleidscapaciteit van de huidige diensten DUB, Disc, ITBE en BC · Opheffen van BC als eigenstandige dienst door onderbrenging bij de concerndirectie “strategie en coördinatie” · Eenduidige opbouw en optimalisatie van de informatiebeleid- en informatiemanagementfunctie, als onderdeel van de concerndirectie “strategie en coördinatie” · Opbouw en optimalisatie van de kennisvalorisatiefunctie in het innovatielab, als onderdeel van de concerndirectie “strategie en coördinatie” · Het benoemen van een secretaris, die leiding geeft aan de leidinggevenden van de concerndirecties, de servicecentra en het facilitair bedrijf · In de werkwijze van de strategische beleidsondersteuning veel meer uitgaan van een projectmatige aanpak · Meer differentiatie in niveaus en werkzaamheden bij de beleidsstaf 1.
Inleiding Het doel van dit plan. Het doel van de organisatieverandering Doel en taak van de nieuwe organisatie-eenheid en haar onderdelen
Door het (her)inrichten van de Concerndirecties worden door het College van Bestuur de volgende doelstellingen nagestreefd: 1. een verbetering van de (strategische) beleidsontwikkeling 2. een optimalisatie op alle stadia in het continuüm strategisch-tactisch-operationeel. 3. een bezuiniging op de beleidskosten en –ondersteuning. Het College heeft hiervoor een taakstellende bezuiniging van M € 0,6. Voor de financiële functie geldt een taakstelling van M€ 0,1. Beide taakstellingen ten opzichte van de jaarrekening 2005.
2
Het optimaliseren van de bedrijfsvoering van de functies die in de Concerndirecties verenigd worden, wordt getoetst aan de volgende criteria: beleidskwaliteit integreren op de thema’s onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie en als afgeleide (1) zaken gemeenschappelijk doen die gemeenschappelijk kunnen, (2) standaardisatie van processen, (3) optimale taakverdeling waarmee bedoeld wordt dat er èn duidelijkheid moet zijn over taken en verantwoordelijkheden èn eenduidigheid moet zijn wat betreft de inrichting van taken en (4) het versterken van de erkenning van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de instelling op de genoemde beleidsvelden In de tussen rapportage is aangegeven dat er zes elementen zijn die door de vernieuwde organisatie zouden moeten worden bereikt: · Verbetering van de aansluiting van het geleverde werk op de wensen van het CvB/UMT; · Verhoging van het strategisch en anticiperend vermogen van de beleidsondersteuning; · Vergroting van de aansluiting van de beleidsvorming op de problemen zoals die binnen de primaire processen worden geformuleerd; · Grotere mate van integraliteit van de geformuleerde beleidsadviezen; · Hogere effectiviteit, implementatiegerichtheid van de beleidsadviezen; · Betere afstemming van expertise en volume in de beleidsmatige ondersteuning op de prioriteiten geformuleerd in de Bestuurlijke Agenda (en IP).
2.
De opdracht 2.1
de tekst van de oorspronkelijke opdracht
Om te komen tot een beleidsstaf als onderdeel van de Concerndirecties heeft het College van Bestuur de volgende opdracht gegeven: “Het College van Bestuur geeft opdracht voor 1 december 2006 een plan te maken waarin het organisatieontwerp en de werkwijze van de Directie Strategie en Coördinatie wordt beschreven zodanig dat na vaststelling van het plan met de uitvoering kan worden begonnen. Als randvoorwaarden voor het organisatieontwerp gelden een optimale bedrijfsvoering en al hetgeen over de Concerndirecties door het College is opgenomen in de Nota Efficiënte en Moderne Bedrijfsvoering.” Als resultaat van de opdracht wil het College voor 1 december 2006 met inachtneming van de genoemde randvoorwaarden een plan ontvangen met in ieder geval de volgende onderwerpen: -
-
Beschrijving van de huidige beleidsondersteuning binnen de UT zowel in personele bezetting als materieel. Dit bevat de fte’s en kosten. De diensten die de nieuwe organisatie gaat leveren, aan wie en op basis van welke vraag en kwaliteitsniveau en kwaliteitscontrole (behoeftebepaling). De uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie (ontwerpregels). Beschrijving van de bedrijfsprocessen, de wijze waarop deze beschikbaar worden gesteld en onderhouden en inclusief de garantie van voldoende kennis van het primair proces. De functies in de nieuwe organisatie (inclusief personele bezetting en volume) Hierbij wordt specifiek invulling gegeven aan de invulling van het informatiemanagement en de verdeling van verantwoordelijkheden en taken ten opzichte van het ssc ICT. Tevens wordt apart aandacht besteed aan de invulling van de internationaliseringsfunctie van de UT. Welk gedrag en houding wordt van de medewerkers verwacht? Hoe moet de nieuwe organisatie eruit gaan zien en hoe worden de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld: het organigram met toelichting (inclusief de interne managementstructuur). Op welke wijze wordt de verbinding tussen beleidsstaf en de faculteiten ingevuld en gewaarborgd? Op welke wijze wordt de verbinding tussen beleidsondersteuning en –uitvoering ingevuld en gewaarborgd (relatie met Service centra) Financiën (conceptbegroting) Organisatorische inbedding. Hoe worden de veranderingen (die ook een andere manier van werken inhouden) gemanaged. Afbouw huidige organisatie (huidige DUB en consequenties voor afbouw ITBE en DiSC) Invulling van de relatie met de overige concerndirecties. 3
-
Invulling van de relatie met het FB. 2.2
eventuele afwijkende invulling van de opdracht
De opdracht was/is sterk gefocussed op de inrichting van een beleidsstaf binnen de concerndirectie “strategie en coördinatie”. Uiteindelijk is ervoor gekozen om meer in te gaan op de opbouw van de gehele directie en daarbij te laten zien dat de principes die gelden voor de opbouw van de beleidsstaf ook gelden voor de verdere opbouw van deze en de andere concerndirecties. In technische zin heeft er ook een verandering plaatsgevonden. De opdracht beoogde een precieze beschrijving van de eindsituatie. Gedurende het proces is er steeds meer het gevoel ontstaan dat er vooral kaders en uitgangspunten geformuleerd moeten worden die later in de implementatiefase (door een kwartiermaker of leidinggevende) moeten worden uitgewerkt, in samenwerking met alle betrokken medewerkers. 2.3 · · · · · · ·
3.
de gevolgde werkwijze
Inventarisatie en beschrijven van huidige situatie op centraal en decentraal niveau. Inventarisatie van de ontwerpregels die gehanteerd gaan worden voor zowel O, O en K als I, C, F en P. Formuleren van ontwerpregels voor de concerndirectie Uitwerken van ontwerpregels en beschrijven van “gewenste” werkprocessen, met aandacht voor (rolvaste) participatie daarin van faculteiten (beleidsvoorbereiding en –uitvoering) en servicecentra (beleidsuitvoering), en managementstructuur Bij elkaar brengen informatie benodigd voor het voornemen tot reorganisatie Confrontatie van “gewenste” situatie met de werkelijkheid, beschrijven van de overgang Opstellen eindrapportage “concerndirectie strategie en coördinatie”
Korte beschrijving van de huidige organisatie
Op dit moment zijn er zeven centrale diensten en heeft iedere faculteit ook een eigen dienstenstructuur. De secretaris van de universiteit is qualitate qua ook directeur van de dienst DUB. In paragraaf 7.3 is de huidige situatie weergegeven. Te zien is dat op dit moment DUB is opgebouwd uit vele “kleine” onderdelen en dat er binnen Disc, ITBE en BC, naast operationele ondersteuning, ook (strategische) beleidsvoorbereiding/-vorming plaatsvindt. Niet zichtbaar maar wel van belang is dat op dit moment de relatie tussen de diverse diensten en tussen de centrale en decentrale ondersteuning nog vaak te afstandelijk is en/of gekenmerkt wordt door onbegrip voor elkaars werelden. De afstand tussen de beleidsontwikkeling en de “beleids-“praktijk wordt veelal als heel erg groot ervaren.
4.
Beschrijving van de nieuwe organisatie (organisatieontwerp- en structuur) 4.1
Ontwerpregels organisatiestructuur
Hoewel verschillende indelingen te bedenken en te verdedigen zijn, is hier gekozen voor een indeling op basis van bedrijfskundige/bestuurkundige literatuur. Er wordt gestart met een beschrijving van ‘het universitaire bedrijf’ in een aantal dimensies.
4
Allereerst gaan we er van uit dat de UT drie primaire resultaatgebieden kent: wetenschappelijk onderwijs, wetenschappelijk onderzoek en kennisvalorisatie. De eerste twee hebben hun bestaansrecht langjarig bewezen en vormden samen lang het primaire proces van de universiteit. De doelstelling van de universiteit is primair een wetenschappelijke doelstelling en niet een economische doelstelling. Toch is sinds enkele jaren kennisvalorisatie als derde poot een erkend onderdeel van het primaire proces geworden. Van hieruit komt de vraag aan de orde welke processen nodig zijn om deze doelstelling te kunnen bereiken. Daarna komt pas de vraag welke middelen nodig zijn om de processen te kunnen beheersen. Zaken als maatschappelijke betrokkenheid, internationalisering en emancipatie beschouwen we vooralsnog als profielkenmerken, die voor langere of kortere tijd en in meer of mindere mate op de beleidsagenda kunnen staan. Onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie staan daarentegen altijd op de beleidsagenda. Om het primaire proces draaiend te kunnen houden, sterker nog, zich steeds verder te laten ontwikkelen moet in een aantal managementfuncties voorzien zijn: -
Financieel Personeel Juridisch Faciliteiten (incl. ICT) Bestuurlijke informatievoorziening Marketing en communicatie Coordinatie
Algemenere termen als ontwikkelingsfunctie, informatie- en communicatiefunctie zouden hier ook bruikbaar zijn, maar we kiezen voor de bovengenoemde. Voor al deze managementfuncties zijn de drie fasen ‘planning – uitvoering – control’ te onderscheiden. In beleidstermen spreken we dan over ‘beleidsontwikkeling/agendavorming – beleidsuitvoering – beleidsevaluatie’. De managementvraagstukken die aan de orde komen zijn te onderscheiden in strategische en operationele vraagstukken. ‘Het beleidsproces’ Het is duidelijk dat langs alle assen in bovenstaand schema beleidsvorming, beleidsformulering en beleidsoverdracht zal moeten plaatsvinden. In een moderne professionele organisatie zal dit echter niet uitsluitend langs hiërarchische lijnen, centraal of binnen de ‘kolom’ plaatsvinden. We gaan daarom niet uit van een model waarbij de lijnen vanuit ‘het bestuur’, CvB en UMT, strikt hiërarchisch georganiseerd zijn en 5
waarbij het bestuur zich van boven af bezighoudt met het dirigeren en contoleren van de totale organisatie. We gaan wel uit van een model waarbij het bestuur zich als team in het centrum bevindt van vier subsystemen of functiegebieden informatieverwerking (besturing), procesbeheersing, middelenbeheer en relatieverzorging (marketing) en daarbij leiding geeft door doelstelling en beleidsvorming. In plaats van dirigeren en controleren gaat het dus om stimuleren, vragen stellen, oordelen vormen en initiatieven nemen die vervolgens door het management van de eenheden worden overgenomen.
Om deze rol te kunnen vervullen moet het bestuur zich systematisch bezighouden met de bovengenoemde functiegebieden, gesteund door een eigen staf die de opgeworpen vragen nader uitwerkt en in een voor een bepaald functiegebied begrijpelijke taal giet. Op dit punt gekomen is de verleiding groot om op deze manier de hele organisatie van de universiteit opnieuw te doordenken. Gezien de opdracht aan de projectgroep beperken we ons hier echter tot de vormgeving van processen van strategische beleidsontwikkeling en de coördinatie van het totale beleidsproces. We concentreren ons daarbij op de rol van de beleidsmedewerker binnen de concerndirecties, rekening houdend met het gegeven dat faculteiten en instituten ook onderdelen van het ‘concern’ en integraal onderdeel van de beleidsprocessen zijn. Op enig moment zal bovendien voor alle bij de uitgangspunten genoemde dimensies vastgesteld moeten worden of desbetreffende delen van het beleidsproces helder binnen de organisatie verankerd zijn. We nemen nu eerst de verschillende functiegebieden nader in beschouwing Relatieverzorging De relatieverzorging splitsen we allereerst in externe en interne relaties. Een belangrijke externe relatie betreft de marketing rond onderwijs en onderzoek, bijvoorbeeld gericht op aankomende studenten en promovendi en op externe organisaties zoals (stage)bedrijven in het kader van onderwijs of onderzoek in allerlei samenwerkingsverbanden. Andere externe relaties zijn de overheid en het publiek in het algemeen. De interne relaties worden in belangrijke mate bepaald door de stijl van leidinggeven. In een professionele organisatie als een universiteit is het essentieel dat hierbij voor de medewerkers ruimte gemaakt wordt voor eigen initiatief, zelfevaluatie en –reflectie. Met de vele en snelle veranderingen in de omgeving dient met name de interne innovatie en ontwikkeling van de medewerkers voortdurend punt van aandacht voor het bestuur en daarmee van de haar ondersteunende staf te zijn. Belangrijke elementen van de interne relaties zijn de beleidsvorming, -formulering en -overdracht. Procesbeheersing Om flexibel op veranderingen te kunnen inspelen dient de organisatie procesgericht te zijn. In plaats van een focus op de eigen eenheid dienen de mensen gericht te zijn op de voorgangers in de processtroom die de eigen prestatie beïnvloeden en op de opvolgers die van de eigen prestatie afhankelijk zijn. Door het tijdig onderkennen en bespreken van nieuwe mogelijkheden en veranderingen in horizontale overleggroepen kunnen processen zodanig bijgestuurd en afgestemd worden dat flexibel ingespeeld wordt op de voortdurende veranderingen. Doordat het onmogelijk is voortdurend de organisatie aan te passen aan alle veranderingen dient de oplossing eerder gezocht te worden in een cultuurverandering, waarbij een ieder zich bewust is van zijn of haar rol in allerlei processen en ook de bereidheid ontwikkelt om met de ander 6
mee te denken en samen te werken, sterker nog, de bereidheid heeft om met name de problemen van anderen op te lossen. Middelenbeheer Om de bovengenoemde processen, die op zich weer nauw gerelateerd zijn aan de externe relaties, in stand te houden zijn allerlei middelen noodzakelijk. Het verwerven, beheren en opstellen van middelen op de juiste plaats is het derde belangrijke functiegebied. Het gaat daarbij niet alleen om materiële middelen als kapitaal, gebouwen en apparaten, maar zeker ook om het totale kenniskapitaal van de organisatie. Met een alert, betrokken en ambitieus kenniskapitaal zijn geld en goederen te verwerven, omgekeerd werkt dit maar ten dele. Hoewel de universiteit een geïntegreerd middelenbeheer vraagt, is het waarschijnlijk uit praktisch oogpunt noodzakelijk het beheer over de menselijke en niet-menselijk middelen elk een eigen leiding te geven. Bestuurlijke informatieverwerking De bestuurlijke informatieverwerking heeft als belangrijkste taak alle informatie te verschaffen die nodig is om intelligent te kunnen handelen in de zin van het geheel. De centrale vraag is daarbij voortdurend: ‘wie heeft welke informatie in welke vorm op welk moment nodig om zijn of haar taak ongestoord te kunnen uitoefenen?’ Centrale informatieverwerking roept daarbij meteen de angst op voor ‘Big Brother’-achtige toestanden. Het dient daarom gericht te zijn op een grotere verantwoordelijkheid van de medewerkers door het verschaffen van de informatie die nodig is voor de evaluatie van het bereiken van de doelstellingen op alle niveaus. Denken in termen van een informatiepiramide is hier heel bruikbaar.
In de hier geschetste universitaire organisatie staan flexibiliteit, samenwerking, gedelegeerde verantwoordelijkheden en bevoegdheden veel centraler dan een strikte functionele scheiding en formele procedures. Dat betekent dat de hierboven geschetste functiegebieden heel goed gedistribueerd kunnen worden opgezet. Randvoorwaarde hierbij is echter dat het menselijk kapitaal voldoende in het procesmatige denken en handelen geschoold is. Dit alles stelt hoge eisen aan de beleidsstaf. Deze staf is verantwoordelijk voor de vertaling van de wensen van het bestuur (CvB/UMT) naar het primaire proces en vice versa. Naast het bevorderen van twee richtingsverkeer is zij ook verantwoordelijk voor de monitoring van de ontwikkelingen in de omgeving van de universiteit en de vertaling hiervan naar beleid. Tenslotte moeten zij voorzien in de coördinatie van het bestuurlijk proces en de coördinatie van de beleidsmatige ondersteuning. Zoals uit het eerder gepresenteerde schema blijkt, wordt verondersteld dat er op concerndirectie niveau (strategische) beleidsmatige ondersteuning is op de volgende gebieden: · onderwijs (kwaliteitszorg, ontwikkeling en organisatie), · onderzoek (kwaliteitszorg, ontwikkeling en organisatie), · kennisvalorisatie (kwaliteitszorg, ontwikkeling en organisatie) · studenten · internationalisering · (bestuurlijke) informatie 7
· personeel · financiën · juridische zaken · communicatie en marketing Daarnaast is er vanuit het perspectief van “coördinatie” behoefte aan capaciteit op het terrein van de bestuurlijke procesgang en coördinatie en afstemming van de beleidsmatige ondersteuning.
4.2
Organisatiestructuur
De concerndirectie”strategie en coördinatie” zal een groot deel van de bovengenoemde strategische beleidsmatige ondersteuning capaciteit binnen de directie huisvesten. Alleen de ondersteuning gericht op personeel en financiën is georganiseerd in de twee andere concerndirecties. De kern van de nieuwe directie wordt, naast het onderdeel communicatie, gevormd door de beleidsstaf. In de beleidstaf komen de coördinatietaken en de strategische ondersteuning van onderwijs (kwaliteitszorg, ontwikkeling en organisatie), onderzoek (kwaliteitszorg, ontwikkeling en organisatie), studenten, internationalisering, communicatie en marketing en juridische zaken. De ondersteuning van kennisvalorisatie en informatiebeleid-/management vindt in twee aparte onderdelen plaats die naast de beleidsstaf zijn gesitueerd. Het belangrijkste argument hiervoor is dat deze ondersteunende taken nog in het begin van hun ontwikkeling zijn. De coördinatietaak, regiefunctie, van de beleidsstaf richt zich niet alleen op de afstemming met de verschillende disciplines binnen de eigen directie maar juist ook op de twee andere concerndirecties. Daarnaast moet vanuit de beleidsstaf continue de link gelegd worden naar de ondersteuning in de faculteiten. De coördinatietaak van de beleidstaf op centraal niveau zou gespiegeld moeten worden in de coördinerende taak van de directeur bedrijfsvoering. Zodat naast een eenduidige relatie tussen functionarissen op centraal en decentraal niveau binnen de verschillende disciplines ook de coördinatie/afstemming tussen deze disciplines op twee niveaus plaatsvindt. In het kader van de strategische beleidsvorming is er een sterke gerichtheid op het bestuur (CvB/UMT). Het bestuur op centraal en decentraal niveau is de directe gesprekspartner voor de beleidsstaf. Als de facultaire management situatie wijzigt (bv. door de invoering van een portefeuillehouder onderwijs) moet zich dat meteen ook vertalen in nieuwe relaties tussen beleidsstaf en faculteiten.
4.3
Management
De nieuwe concerndirectie “strategie en coördinatie” krijgt een directeur die leiding geeft aan de gehele concerndirectie. De directeur fungeert als hoofd van de beleidsstaf. Het onderdeel communicatie is zo groot dat ook hier een hoofd zal worden benoemd. De projecten vastgoed en Institutional Research blijven geleid worden door de huidige projectleiders/-directeuren. Het onderdeel Innovationlab wordt geleid door een directeur. Ook voor de informatiebeleid en –managementfunctie wordt een hoofd/chief information officer1 voorzien. Al deze hoofden, (project-)directeuren vallen hiërarchisch onder de concerndirectie directeur en zijn functioneel verbonden aan een portefeuillehouder (van het College van Bestuur). De concerndirectie directeur kan besluiten een ‘beperkt’ management team in te stellen.
4.4
Het functie bouwwerk
De voorgestelde organisatieveranderingen hebben nauwelijks invloed op het functie bouwwerk voorzover het niet de beleidsstaf betreft. De wijzigingen binnen het onderdeel communicatie worden in de bijlage apart beschreven. Dit geldt ook voor de opbouw van de “nieuwe” informatiebeleid-/management functie en het innovationlab. Voor de beleidsstaf ligt dit anders. De beleidsstaf wordt opgebouwd door het bij elkaar brengen van functies uit verschillende diensten. Binnen DUB functioneert op dit moment een staf (binnen 11
Bij de universiteiten die de scheiding van beleid en uitvoering hebben ingevoerd wordt de Informatiemanager van de instelling veelal aangeduid met Chief Information Officer (CIO). Ter wille van de herkenbaarheid op landelijk niveau (bijvoorbeeld VSNU) hanteren we hier dezelfde term.
8
ABZ). Deze stafmedewerkers hebben allen een aanstelling die volledig gericht is op staf werk zoals dat in de nieuwe directie ook het geval is. Echter voor de taken die overkomen van de diensten Disc en ITBE geldt dat een deel van de taken nu bij de desbetreffende directeuren ligt en dat de andere taken verdeeld zijn over personeel die (groten)deels andere taken, meer operationele, heeft. In de “nieuwe” beleidsstaf zullen alle gebieden/competenties (zoals genoemd in par.4.2.) ondersteund worden door enkele medewerkers. Minimaal een van deze medewerkers zal het predicaat senior (beleidsmedewerker 1) dragen en als het aanspreekpunt voor het desbetreffende onderwerp gelden. Deze medewerkers zullen dan ook de coördinerende taak met betrekking tot deze onderwerpen op zich moeten nemen. Iedere senior zal meer dan een onderwerp moeten dragen. Naast deze senioren is er, naast de “gewone” beleidsmedewerkers (beleidsmedewerker 2/3) ook behoefte aan een tweetal jonge HBO’ers (beleidsmedewerker 4/5) en één of twee studentassistenten. In de beleidsstaf komt zoals beschreven een aantal onderwerpen bij elkaar. Een precieze taakverdeling moet in de praktijk nader uitgewerkt worden. Dit moet geschieden aan de hand van de (prioriteiten in de) Bestuurlijke Agenda. Een globale indicatie is hieronder schematisch weergegeven. Hierbij moet in gedachten gehouden worden dat ook andere onderwerpen als kennisvalorisatie, informatiebeleid, institutional research en vastgoed, naast de beleidsstaf worden vormgegeven.
Algemeen
Bestuurlijke processen
Studenten
Internatio nalisering
Juridische aangelegenheden
Communicatie en marketing
Onderwijskwaliteitszorg Onderwijsontwikkeling Onderwijsorganisatie Onderzoekkwaliteitszorg Onderzoekontwikkeling Onderzoeksorganisatie Totaal
7,5 fte 4 fte 3 fte
4.5
totaal
2 fte
2 fte
2 fte
1,5 fte
1 fte
11,5fte
Communicatie- & overlegstructuur
De directeur heeft overleg met de beleidsstaf. De directeur kan bezien of anderen binnen de concerndirectie hierbij aanschuiven. Daarnaast kan er ook nog een apart onderwijs- en onderzoeksoverleg geïntroduceerd worden. De directeur heeft wekelijks overleg met de secretaris en de andere concerndirectie directeuren. Tevens is er wekelijks overleg met de betrokken portefeuillehouders uit het CvB. Beleidsstafmedewerkers kunnen aanschuiven bij deze overleggen, maar hebben ook zelf de mogelijkheid om direct overleg te voeren met CvB-leden of de secretaris. De directeur en de beleidstaf medewerkers hebben regelmatig contact met decanen (facultaire portefeuillehouders onderwijs), directeuren bedrijfsvoering en wetenschappelijk directeuren. Ook tussen de beleidsstaf en het management van de servicecentra, danwel speciale expertisegroepen is er regelmatig contact. Hiernaast is er natuurlijk het overleg van de project”groepen”, die gevormd worden voor de productie van grotere nota’s/notities. De levensduur van deze groepen is gelijk aan de productietijd van de gevraagde beleidsproducten en de intensiteit van de samenwerking kan sterk variëren.
9
4.6
Organigram
Eenheid Secretaris Secretaris
Hoofd Operational Audit
Medewerkers Operational Audit
Griffie en secretaresse CvB
Concerndirectie “strategie en coördinatie” Directeur strategie en coördinatie
Hoofd communicatie
Directeur innovationlab
Universitaire Informatie Manager
Projectleider Institutional Research
Communicatiemedewerkers
Innovationlabmedewerkers
Informatiemanagementmedewerkers
IRmedewerkers
Directeur vastgoed
Beleidsstaf (incl. secretariaat
4.7
Medezeggenschap
Op dit moment functioneert er een dienstraad voor de stafdiensten. Het ligt voor de hand om in de nieuwe situatie één dienstraad voor de concerndirecties te hebben. Binnen deze raad kan besloten worden om voor iedere concerndirectie een contactpersoon aan te wijzen. Zodat er naast het formele gesprek met de secretaris als verantwoordelijke voor de gezamenlijke concerndirecties, ook, informeel, regelmatig contact is met de concerndirecteuren. 4.8
Huisvesting
Voor wat betreft de huisvesting ligt het op dit moment niet voor de hand om met een exacte uitwerking te komen. Wel kunnen een aantal randvoorwaarden worden benoemd die kunnen bijdragen aan een succesvolle implementatie van de voorgenomen wijzigingen/reorganisatie: · De secretaris dient dicht bij het College van Bestuur gehuisvest te zijn · De griffiemedewerkers dienen dicht bij elkaar en in de buurt van de secretaris gehuisvest te zijn · De medewerkers van het onderdeel Operational Audit dienen bij elkaar gehuisvest te zijn, in de buurt van de concerndirectie Financiën en in de buurt van de secretaris · De directeur van de concerndirectie “strategie en coördinatie” dient in de nabijheid van de beleidstaf en in de buurt van het College van Bestuur gehuisvest te zijn
10
· · · · ·
5
De medewerkers van de beleidsstaf dienen bij elkaar gehuisvest te zijn en in de nabijheid van de beleidsmedewerkers van de andere concerndirecties De medewerkers van het onderdeel informatiebeleid en –management moeten bij elkaar en in de nabijheid van de beleidsstaf worden gehuisvest De medewerkers van het project Institutional Research dienen bij elkaar en in de nabijheid van medewerkers van het onderdeel informatiebeleid en –management gehuisvest te worden De medewerkers van het innovatielab moeten bij elkaar gehuisvest worden. Aan de huisvesting van het Bureau Communicatie en de directeur Vastgoed behoeft voorlopig niets te wijzigen
Organisatorische inbedding 5.1
De rol van het bestuur en de faculteiten
Het CvB/UMT is de opdrachtgever voor de dienstverlening door de concerndirectie. Tegelijkertijd zijn het CvB/UMT en de faculteiten en instituten ook de klanten van de directie. Ten opzichte van de servicecentra en het facilitair bedrijf is er sprake van een informerende en adviserende en soms een controlerende functie. De directie treed tevens op als adviseur naar het bestuur (CvB/UMT) in de relatie tussen het bestuur en de service centra en tussen het bestuur en het facilitair bedrijf. De relatie tussen het bestuur en de Student Union wordt ook gefaciliteerd door de directie. De Student Union kan ook een beroep doen op de directie voor beleidsadvies. 5.2
Communicatie- & overlegstructuur
Bestuur en beheer
Faculteiten
CvB/UMT
Decaan
Primair Proces
Leerstoelhouders Concerndirectie S&C / Beleidsstaf
Andere Concerndirecties
Portefeuillehouder Onderwijs/Directeur Bedrijfsvoering
Facultaire diensten
Servicecentra en facilitair bedrijf
11
Op de vorige pagina is de formele sturings-/overleg- en informatie structuur weergegeven. Belangrijk is om te beseffen dat willen de concerndirecties adequate ondersteuning aan het CvB/UMT geven er ook veel contact moet zijn tussen medewerkers van deze directies en het primair proces. Dit gebeurt in ieder geval door een meer projectmatige aanpak van het werk, maar zou ook door de proactieve invulling van accountmanagerschappen en het bijwonen van facultaire overleggen vormgegeven moeten worden.
5.3
Samenhang met de andere servicecentra/concerndirecties
De concerndirecties werken nauw samen voor wat betreft de strategische beleidsvorming en ondersteuning van het bestuur. Het streven naar integrale adviezen, een meer projectmatige aanpak van beleidsproblemen en de gezamenlijke aanpak voor de productie van brede beleidsnota’s betekent dat de beleidsstaf en de beleidsmedewerkers van de andere concerndirecties actiever zullen gaan samenwerken. Ook in het kader van de coördinerende taak van de beleidsstaf zal er regelmatig contact zijn met andere beleidsmedewerkers, maar ook met de servicecentra en de facultaire ondersteuning.
6
Mensen en cultuur 6.1 Taken
De eenheid secretaris en de concerndirectie zijn verantwoordelijk voor de ondersteuning van het bestuur (CvB/UMT + RvT), de besluitvormingsprocessen en de bestuurlijke (in- en externe) overleggen. Daarnaast bestaat het takenpakket voornamelijk uit de beleidsevaluatie, beleidsontwikkeling en de monitoring van de beleidsimplementatie op de terreinen: onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, internationalisering, studenten, vastgoed en informatiemanagement. De coördinatie van de beleidsvoorbereiding en het aansturen van projecten op bovengenoemde gebieden is hierbij een belangrijk mechanisme. 6.2 Bedrijfscultuur (inclusief gewenst gedrag) Leiderschapsstijl Hoewel er weinig twijfel hoeft te zijn over de gewenste stijl van leiderschap binnen een ‘professionele’ organisatie als de universiteit, is het opmerkelijk dat veel van de organisatorische problemen die de universiteit momenteel in haar bedrijfsvoering ervaart, sterk overeenkomen met de problemen van een bedrijf dat in termen van organisatieontwikkeling te lang is blijven hangen in de fase die gekenmerkt wordt door een hiërarchische structuur, formele verhoudingen en procedures en een toenemende functiedifferentiatie. De leiderschapsstijl zal, niet alleen moeten aansluiten bij de academische setting, maar op alle niveaus moeten aansluiten op een meer gemeenschappelijke, procesgerichte, projectmatige aanpak van “beleids”problemen. Hierbij moet zelfstandigheid en creativiteit op alle niveaus gestimuleerd worden. De eerder gepresenteerde waarden moeten breed gedragen worden in de instelling. De medewerkers van de concerndirecties moeten veelal als intermediairen dienen. Dat vraagt om flexibiliteit, openheid en begrip voor verschillende werelden en om het vermogen om de bestuurlijke omgeving te beïnvloeden. De coördinatie en regierol, gecombineerd met een meer projectmatige aanpak van problemen eist ook van de medewerkers te kunnen switchen tussen het leiden van projecten/coördineren en het meewerken aan andere projecten. Inhoudelijke aansturing moet zowel gegeven als geaccepteerd kunnen worden.
12
6.3 Kwantitatieve bezetting in de oude en in de nieuwe situatie Beknopte weergave wijziging van de personeelsformatie op basis van de vorming van de concerndirectie “strategie en coördinatie” Huidig organisatie onderdeel
Fte’s
Nieuwe org. Eenheid secretaris
Fte’s
Nieuwe org. Concerndirectie str&c
Fte’s
DUB Overig ABZ/staf ABZ/griffie OA VGD IR Innovationlab
38,7 3 10,3 13 8,1 1 1,8 3,1
Secretaris Secr. CvB Griffie OA
1 3,5 6 8,1
Totaal
18,6
Directeur Secr. Staf Informatie m. VGD IR Innovationlab Communicatie
1 3,5 11,5 3+1 1 1,8 4,7 21,2 + 10
Total
47,7 + 11
DISC Staf Secr.
2,5 2 0,5
ITBE + decntr. ICT Staf Informatie management Secr.
6,8
BC + decntr. C Staf Overig
34,8 1 33,8
Totaal
84,4
2 4 0,8
77,3
Korte uitleg bij de vermindering van personeelsformatie ·
De concerndirectie “S&I” zal zoals in de projectopdracht is gevraagd als kern een beleidsstaf kennen (11,5 fte). Deze beleidstaf zal gevormd worden door samenbrenging van de huidige staftaken ondergebracht bij DUB/ABZ, ITBE, Disc en BC. Op dit moment is hiervoor 15,3 fte beschikbaar. De nieuwe beleidsstaf wordt, voorlopig, voorzien op 11,5 fte., een reductie van 3,8 fte.
·
Uit het deelplan voor de communicatie functie blijkt dat er 2 fte bezuinigd kan worden door het niet vervullen van vacatures die ontstaan bij de uitvoerende functies.
·
Door de samenvoeging van beschikbare capaciteit kan 0,8 fte op de secretariële ondersteuning worden gekort.
·
Daarnaast zal door pensionering 1 fte DUB/overig niet vervangen worden, dit levert overigens nauwelijks een bezuiniging op omdat hierbij sprake is van een grotendeels extern gefinancierde functie.
13
6.4 Kwalitatieve bezetting in de oude en in de nieuwe situatie Zoals eerder aangegeven is er behoefte aan meer differentiatie in functies bij de beleidsstaf. Daarnaast zou het streven erop gericht moeten zijn om meer mobiliteit tussen beleidsstaf en faculteiten te bewerkstelligen. Zodat bij de beleidsstaf meer (ervarings)kennis ontstaat van de primaire processen. Bijkomend voordeel is dat er facultair meer begrip voor de gemeenschappelijkheid wordt gekweekt en de vertaalslag van beleid naar de praktijk en vice versa wordt vereenvoudigd. De accentuering van de coördinatierol en de projectmatige aanpak vraagt ook competenties van de medewerkers van de beleidsstaf, die nu niet altijd geëist worden. In de bijlagen wordt verder ingegaan op de benodigde kwaliteiten voor de onderdelen naast de beleidsstaf. 7
Bezuinigingen
Korte uitleg bij realisatie bezuinigingsopdracht
8
·
De reductie van de staf capaciteit en de secretariële ondersteuning leidt tot een bezuiniging van ongeveer 300 kEuro. De reductie van de uitvoerende capaciteit bij communicatie leidt tot een bezuiniging van 100 kEuro, daarnaast zal in het deelplan communicatie aangegeven worden dat er ook 100 kEuro op het materiele budget kan worden bezuinigd
§
Door de verdere optimalisering van de kennisvalorisatie activiteiten in het Innovatielab, in relatie tot de mede hierdoor gerealiseerde verhoging van de externe inbreng kan op het beschikbare budget (Bureau Strategische Liaison, Holding Technopolis Twente, Kennispark) 100 kEuro bezuinigd worden.
Risico’s voor behalen succes
Er is een aantal risico’s te onderkennen voor het realiseren van de beoogde organisatieveranderingen. In de eerste plaats is een eenduidige structuur met een rolvaste invulling van de faculteiten zeer faciliterend. Als dit niet gerealiseerd wordt kan de noodzakelijke verbetering van de interne communicatie/ informatieuitwisseling lastig blijven. Het samenbrengen van medewerkers van verschillende diensten brengt met zich mee dat er een nieuwe cultuur moet ontstaan. Deze cultuurontwikkeling moet de tijd gegund worden. De beoogde interne differentiatie in de beleidstaf kan hierbij ook belemmerend werken en zal goed gemanaged moeten worden. Ook de eenheid in bestuur en beleid in het UMT is van groot belang. De mogelijkheden voor de versterking van de beleidsmatige ondersteuning van de organisatie worden hierdoor sterk beïnvloed. 9
Implementatie
Het onderhavige projectplan biedt de kaders om een reorganisatie, in casu de vorming van een eenheid secretaris en een concerndirectie “strategie en coördinatie” in gang te zetten. Toch verdient het de voorkeur om op basis van dit plan een implementatieplan te maken dat een nog concretere invulling geeft aan de aangeduide veranderingen. Hier zijn verschillende redenen voor: in de eerste plaats geldt zowel voor de vorming van de beleidsstaf als voor de invulling van de informatiebeleidsfunctie, dat de personele bezetting en gevolgen nauwgezet moeten worden afgestemd met andere projecten. Omdat een deel van de betrokkenen afkomstig is vanuit de faculteiten danwel vanuit diensten die worden opgesplitst. In de tweede plaats lijkt het zeer verstandig om de concerndirecteur samen met zijn beoogde beleidsstaf vorm te laten geven aan de voorstellen voor wijzigingen in de werkwijze, onderlinge taakverdeling en taakdifferentiatie. Des te meer er gezamenlijk vorm kan worden gegeven aan de implementatie des te groter is de kans op blijvend succes. De secretaris zal samen met de concerndirectiedirecteuren moeten stimuleren en bewaken dat een projectmatige aanpak (zowel het samenbrengen van verschillende disciplines, als het inschakelen van expertise uit het primair proces) normaal wordt en dat de aansturing van de beleidstaf ook de ruimte biedt voor deze vorm van werken. 14
Bijlage 1: concerndirectie strategie en coördinatie, onderdeel communicatie
15
De communicatiefunctie binnen de UT: een nieuwe afdeling binnen de Concerndirectie Strategie en Coördinatie Inleiding: In de Hoofdlijnennota “Efficiënte, moderne bedrijfsvoering” wordt m.b.t. het taakveld Communicatie de volgende opdracht geformuleerd: ,,Het College brengt dat deel van BC dat betrekking heeft op corporate communication en beleidsontwikkeling betreffende de keten scholier-student-alumnus onder bij de concerndirecties. Voor deze positionering is gekozen vanwege de verbondenheid tussen bestuur en communicatie en de strategische betekenis. Ook wetenschapscommunicatie, alumnibeleid en het op instellingsniveau ontwikkelen van wervingsstrategieën met een meer operationeel karakter worden geplaatst in de concerndirecties. De verbinding tussen de communicatieadviseurs binnen de faculteiten en het communicatiebeleid op UTniveau is nog niet optimaal. Het College wil bezien hoe dat geoptimaliseerd kan worden en welke inrichting daarbij passend is. Het College vindt een groot deel van de uitvoerende taken die nu binnen communicatieservices van BC zijn ondergebracht minder passend binnen de concerndirecties. Die taken worden binnen het facilitair Bedrijf belegd, danwel uitbesteed.’’ Met bovenstaand kader en de doelstellingen van de operatie EMD (optimalisering dienstverlening door optimale taakverdeling, heldere verantwoordelijkheden, standaardisatie, gemeenschappelijkheid, samenhang en klantgerichtheid) als uitgangspunt heeft een werkgroep uit het universitaire taakveld communicatie de voorliggende notitie opgesteld. De werkgroep bestaat uit 2 vertegenwoordigers vanuit BC en 2 facultaire communicatieadviseurs. Deze notitie geeft achtereenvolgens: 1. beschrijving van de huidige communicatiefunctie binnen de UT 2. beknopte evaluatie van het functioneren van de Centrale Commissie Communicatie 3. a. inventarisatie van de werkvelden en de rol van het taakveld communicatie binnen de UT b. aanscherping/focussering 4. beschrijving van een 4-tal mogelijke uitvoeringsscenario’s 5. uitwerking van het voorkeursscenario 6. beschrijving van de inrichting van een nieuwe afdeling 7. implementatie en eventuele gevolgen 1. Beschrijving huidige situatie Na de UT-brede reorganisatie 2002/2003 is de communicatiefunctie binnen de UT gesplitst in een centraal deel (de stafdienst Bureau Communicatie) en een decentraal deel (communicatiefunctie binnen de 5 faculteiten). Conform de Reorganisatienota werd aan BC 20,7 fte toegewezen en aan de 5 faculteiten gezamenlijk 10 fte (per faculteit 1 fte communicatieadviseur en 1fte communicatiemedewerker). Voor BC is jaarlijks een centrale toewijzing van plm. M€ 3,8, waarvan gemiddeld M€1,8 personeelslasten. Voor de faculteiten is er een jaarlijkse (tijdelijke) centrale toewijzing van K€ 108 per faculteit voor de personeelsgebonden lasten van de communicatiefuncties. De materiele communicatiebudgetten van de afzonderlijke faculteiten verschillen, voor zover bekend, per faculteit (TNW en GW plm. K€250-K€300, de rest niet bekend). De afstemming tussen centraal en decentraal gebeurt sinds 2003 in de Centrale Commissie Communicatie (zie paragraaf 2.). In de praktijk anno 2006 beschikt BC over 24,4 fte en de faculteiten over ruim 10 fte. Bij de faculteiten GW, BBT en TNW is een Coördinerend Communicatieadviseur (CCA) verantwoordelijk en stuurt 1 of meer communicatiemedewerkers (CM) aan. De plaats in de organisatie, evenals de omvang verschilt per faculteit (TNW 3,4 fte; GW 2,6 fte; BBT 2,5 fte; EWI 1,5 fte alleen communicatiemedewerkers, geen adviseur; CTW 0,2 fte alleen CM; o.l.v. de nieuwe decaan wordt echter nu wel gewerkt aan invulling van de communicatiecapaciteit). Binnen BC zijn de werkzaamheden ondergebracht in een viertal clusters: 16
1. BC-Algemeen (management/staf & ondersteuning) 6,8 fte: 1 hoofd BC/woordvoerder CvB; 1 secretaresse; 1 managementondersteuner/communicatiemedewerker; 1 senior communicatieadviseur overstijgende projecten als 3TU, Branding, Internationalisering; 1 fotograaf; 0,8 communicatieadviseur drukwerkbegeleiding/huisstijlbewaking; 1 DTP’er/vormgever. 2. BC-Marketing & Werving 7,5 fte: 1 senior communicatieadviseur (meewerkend voorman); 1 communicatieadviseur bachelorwerving; 1 communicatiemedewerker nieuwe media; 1 communicatiemedewerker TSC, OLO; 1 communicatiemedewerker marketingmedia; 0,8 ICTbeheerder; 1,7 studentmedewerkers (beurzen, Studie Informatie Centrum, D-team). 3. BC-Concerncommunicatie 7,6 fte: 1 senior communicatieadviseur (meewerkend voorman); 1 communicatieadviseur wetenschap; 0,6 communicatieadviseur interne communicatie; 0,8 redacteur; 0,6 communicatieadviseur kennisvalorisatie/Kennispark; 1 communicatiemedewerker academisch protocol; 0,8 communicatiemedewerker webredactie & digitale nieuwsvoorziening; 1,8 communicatiemedewerker algemeen/projecten. 4. BC-Alumnibureau/Universiteitsfonds 2,5 fte: 0,8 senior communicatieadviseur Alumni Officer/directeur Universiteitsfonds (meewerkend voorman); 0,8 communicatieadviseur Alumni & International Recruitment; 0,9 administratieve ondersteuning. Het huidige aantal fte’s van BC ligt 3,7 fte hoger dan volgens de Reorganisatienota UT 2002/2003 (en de nota Implementatie Taakveld Communicatie) is toegestaan (toegestaan 20,7; werkelijk 24,4). Van deze fte’s zijn er 2 tijdelijk; 1,7 fte bestaat uit studenten met een 1-jaarcontract. Daarnaast heeft BC op verzoek van het CvB de communicatieadviseur Kennispark (0,6 fte) in de gelederen opgenomen; deze collega wordt betaald door de Provincie (1/3), de gemeente Enschede (1/3) en door de Holding HTT (1/3). Verder zijn 2 medewerkers (2 fte) bijna aan 40 dienstjaren en pensioen toe; deze functies zullen na het vertrek van de huidige medewerkers niet opnieuw worden vervuld. 1 Medewerker (1 fte) is zich buiten de UT aan het oriënteren op een nieuwe werkkring en zal naar verwachting in 2007 BC verlaten; ook deze functie zal niet worden ingevuld. Van de 1,7 fte plaatsen voor tijdelijke student-medewerkers wordt onderzocht of deze, als de contracten aflopen, ondergebracht kunnen worden in UT-flex. Door deze maatregelen komt de bezetting van BC weer onder de toegestane 20,7 en ontstaat er zelfs enige ruimte. De werkvelden van de facultaire afdelingen Communicatie verschillen: de grote overeenkomst is dat werving overal prioriteit krijgt. Naast bovengenoemde 2 communicatiefuncties (BC en facultair) kent de UT nog een derde belangrijke speler op het communicatieterrein, nl. het weekblad van de UT. Het UTNieuws wordt geproduceerd door 4,4 fte en kent een centrale jaarlijkse toewijzing van plm. K€ 400. De redactie werkt op basis van een statuut waarin de redactionele onafhankelijkheid is vastgelegd. Het blad produceert jaarlijks plm 40 edities en enkele specials. De redactie produceert in opdracht –en tegen betaling- van Bureau Communicatie twee keer per jaar het AlumniMagazine van de UT. UTNieuws is een apart organisatieonderdeel (eigen beheerseenheid, zelfstandige begrotingspost) binnen de UT, maar wel met een heel duidelijke UT-brede communicatie- en informatietaak. In het kader van standaardisatie en optimalisering van dienstverlening op het gebied van de universitaire communicatie verdient het voorkeur te onderzoeken of de vorming van een gezamenlijke (gemeenschappelijke) redactiefunctie op UT-niveau mogelijk is. Een gezamenlijke redactie-unit waarin alle redactionele capaciteit binnen de UT is samengevoegd en die verantwoordelijk is voor de uitvoering van alle redactiewerkzaamheden zoals bijvoorbeeld de uitgave van het Universiteitsblad, het AlumniMagazine, de een dagelijkse NieuwsPagina op www.utwente.nl, en andere redactionele uitgaven als bijv. de diverse huidge e-magazines/nieuwsbrieven (Kennispark, Alumni e.d.) alsook uitgaven in het kader van relatiemanagement. Een dergelijke UT-brede redactie past prima binnen een gezamenlijke afdeling communicatie zoals nu wordt beoogd, met uiteraard inachtneming van zaken als redactionele onafhankelijkheid. De afgelopen jaren hebben meer universiteiten gekozen voor dit model. 2. Evaluatie CCC Sinds 1 mei 2003 is de (afstemming van) de communicatie binnen de UT op een andere manier vormgegeven. Wat voorheen nog studievoorlichters waren per opleiding, was na 1 mei 2003 een communicatiemedewerker en communicatieadviseur per faculteit. Centraal in deze structuur staat een permanente commissie, de centrale commissie communicatie (CCC), die verantwoordelijk is voor het communicatiebeleid van de UT op de onderdelen; bachelor, master, wetenschaps- en interne communicatie. 17
De legitimatie van deze nieuwe structuur is gelegen in de reorganisatienota die in het kader van de herstructurering van de dienstverlening door het UMT is vastgesteld (2002). Grote vraag: Is het taakveld communicatie zover gekomen dat het vanuit een eenduidig standpunt communiceert naar de binnen- en buitenwereld? Zijn zij op alle onderdelen medeverantwoordelijk en wordt dit ook zodanig gedragen binnen de faculteit? Is de afstemming tussen centraal en decentraal verbeterd, zoals met de nieuwe structuur beoogd werd? Naar aanleiding van de reorganisatie zou de UT buiten de centrale dienst Bureau Communicatie, vijf communicatieadviseurs en vijf communicatiemedewerkers moeten hebben. En zou de CCC op alle onderdelen verantwoordelijk moeten zijn voor het communicatiebeleid. Zij zouden hierin beleidsvoorbereidend bezig moeten zijn en toezien op de uitvoering daarvan. Dit model zou zich verder moeten ontwikkelen tot het punt dat de CCC ook budgetverantwoordelijk zou worden voor centrale en decentrale communicatiebudgetten In werkelijkheid zijn veel doelstellingen t.a.v. de nieuwe structuur op veel punten niet gehaald en is daarmee de filosofie van de herstructurering communicatie voor een groot deel vervaagd. Van de vijf faculteiten hebben drie faculteiten een communicatieadviseur (GW, BBT en TNW) en vindt er tussen hen afstemming plaats. De twee andere faculteiten (CTW en EWI) kennen geen communicatieadviseur en de afstemming vindt daar op beperkte schaal via andere kanalen plaats. Iedere faculteit heeft zijn eigen organisatiestructuur en heeft naar eigen belang de communicatiefuncties ingevuld. Dit betekent dat iedere faculteit anders georganiseerd is en juist meer of veel minder tijd en energie in de communicatie kan steken. Naast een organisatieprobleem is er tevens een communicatie- en afstemmingsprobleem door de zeer uiteenlopende belangen van faculteiten. De Coördinerend communicatieadviseur wordt door zeer veel verschillende functies aangestuurd. De een wordt aangestuurd door de decaan, de ander door de faculteitsdirecteur en weer een ander heeft een opleidingsdirecteur als aanspreekpunt. Met ieder weer een ander belang en een andere kijk op communicatie. Daarnaast hecht de ene faculteit waarde aan alle onderdelen binnen het taakveld communicatie, terwijl de andere faculteit de wervingscommunicatie van het grootste belang vindt en op basis daarvan voorlichtingsbudgetten begroot. Ook het aandeel van de centrale organisatie BC in de CCC heeft in de afgelopen drie jaar veel wisselingen gekend en is niet altijd optimaal geweest. Vier opeenvolgende voorzitters met elk een eigen kijk op status en mogelijkheden van de CCC hebben de ontwikkeling van de CCC vanuit de oorspronkelijke visie zeker niet gestimuleerd. Daarnaast hebben in de beginjaren binnen de CCC een aantal conflicten tussen leden onderling gespeeld wat de samenhang en onderlinge verhoudingen niet ten goede kwam. Hierdoor heeft de CCC niet die gestalte gekregen, waar men in eerste instantie op gehoopt had. De CCC had een overleg moeten zijn waar de adviseurs op alle onderdelen beleidsvoorbereidend bezig zouden zijn. De CCC is een overleg geworden waar alleen afstemming plaatsvindt voor de wervingscommunicatie. De andere onderdelen, zoals wetenschaps-, en interne communicatie zijn naar de achtergrond geschoven. Vanzelfsprekend heeft de nieuwe structuur ook winst behaald. In de afgelopen jaren is er meer eenheid ontstaan binnen de UT. Binnen de wervingscommunicatie zijn er twee waardevolle beleidsstukken ontwikkeld (BOM-B, BOM-M) waar de huidige wervingscommunicatie op gebaseerd is. Tevens heeft meer eenheid ertoe geleid dat er in 2006 een gezamenlijke UT Bachelorcampagne is ontstaan die door alle faculteiten gedragen wordt. Ook is de onderlinge afstemming tussen faculteiten sterk verbeterd. 3a. Inventarisatie aandachtsgebieden/werkvelden Communicatie binnen UT Hierna wordt in willekeurige volgorde een overzicht van de aandachtsgebieden cq werkvelden van het taakveld Communicatie beschreven, zonder onderverdeling naar centraal/decentraal. De rol van het Taakveld Communicatie bij de genoemde aandachtsgebieden is zowel adviserend als uitvoerend. Concerncommunicatie · Opstellen communicatiebeleid · Bestuursadvisering · Public affairs · Persvoorlichting/woordvoering (algemeen, bestuur, wetenschap) · Academische plechtigheden en grote evenementen (OAJ, Dies, eredoctoraten, prijzen, lezingen) 18
· · · ·
Relatiemanagement/representatie (ontvangst gasten e.d.) Alumnizaken Financiële communicatie (jaarverslag ed) Crisiscommunicatie
Externe communicatie · Bachelorwerving en -voorlichting · Masterwerving en -voorlichting · Internationale werving en -voorlichting · Aansturing uitvoerende teams als SI, D-team, beurzenteam · Wetenschapscommunicatie · Arbeidsmarktcommunicatie · Sponsoring/donaties Interne communicatie · Informeren/motiveren medewerkers · Projecten (bijv. reorganisatie, nieuwbouw) · Verandercommunicatie · Cultuurcommunicatie · Communicatie medezeggenschap (UR, FR ed) · Communicatie met huidige studenten (AIDA+) Digitale communicatie · Webmarketing · Webmaster internet (UT-website, schoolsite, Online Leer Omgeving) · Webmaster intranet · Aansturing diverse webredacties Communicatieondersteuning · Drukwerkbegeleiding/DTP · Mediatrainingen · (Eind)redactie · Huisstijlbewaking 3.b. Aanscherping/focussering van de communicatie: Binnen de hierboven genoemde aandachtsvelden zal met name gewerkt worden aan een versterking van de functie’s wetenschapscommunicatie, interne en beleidscommunicatie en redactie (zie ook onder punt 1). Het onderbrengen van de nieuwe gezamenlijke afdeling communicatie binnen de concerndirectie Strategie en Coordinatie draagt bij aan de versteking van de van de interne en de beleidscommunicatie. Door nauwere samenwerking met de beleidsadviseurs binnen de nieuwe directie kunnen de communicatieadviseurs aan de voorkant van de beleidscyclus communicatieadviezen geven over nieuw ontwikkeld, of te ontwikkelen, beleid. De communicatieve ondersteuning van de beleidsprocessen is een duidelijke meerwaarde van het onderbrengen van Communicatie binnen de nieuwe directie. Voor wat betreft versterking van de wetenschapscommunicatie wordt getracht dmv verschuiving danwel uitbreiding van de formatie structureel meer aandacht te besteden aan dit steeds belangrijker wordende terrein, waarbij ook activiteiten in 3TU-verband zullen worden opgezet en ondersteund. Vanuit de gezamenlijke afdeling zal meer capaciteit beschikbaar worden gesteld voor activiteiten van de wetenschappelijk instituten. 4. Mogelijke scenario’s uitvoering communicatiebeleid UT Hieronder wordt een viertal scenario’s beschreven hoe de communicatiefunctie binnen de UT vormgegeven kan worden: a) Centraal – Decentraal Dit is de handhaving van de huidige situatie met een centrale afdeling Communicatie (ondergebracht bij de Concerndirectie Strategie en Coördinatie) en per faculteit een coördinerend communicatieadviseur (CCA) 19
en –medewerker, in dienst van de faculteit met eigen communicatiebudget en verantwoording schuldig aan het MT van de faculteit. De CCA stemt af met centrale communicatieafdeling voor faculteitsoverstijgende (UT) communicatie. Voordelen: de CCA heeft een goed beeld wat in de faculteit leeft, heeft korte lijnen met/aansturing door de faculteitfaculteiten. Nadelen: Functionele aansturing door de faculteit en eigen budgetten geven ruimte voor eigen visie en uitingen, kans op wildgroei, gebrekkig afstemming mogelijk. b) één gezamenlijke afdeling met “decentrale” plaatsing In dit scenario wordt alle communicatiecapaciteit en communicatiebudgetten ondergebracht bij een gezamenlijke communicatieafdeling. De faculteiten worden bediend door een vaste communicatieadviseur en 1 of 2 communicatiemedewerkers die vanuit de gezamenlijke afdeling worden geplaatst binnen de faculteiten. Bij specifieke projecten worden deskundigen en/of extra capaciteit vanuit de gezamenlijke afdeling ingevlogen. Voordelen: het is eenvoudiger een gezamenlijk communicatiebeleid vast te stellen en uit te voeren. De faculteiten blijven toch hun “eigen communicatieadviseur in huis houden” en daardoor korte lijnen m.b.t. de uitvoering van de werkzaamheden. Nadelen: de mogelijkheid van loyaliteitskwesties tussen “gezamenlijk en decentraal” kan voor de communicatieadviseur belangenverstrengeling en spagaatpositie opleveren. Dit kan ondervangen worden door “zware, sterke” professionals/adviseurs neer te zetten met een duidelijk mandaat en goed geregelde verantwoordelijkheden. c). Een Shared Service Centrum Communicatie Alle communicatiecapaciteit bundelen binnen een Service Centrum Communicatie. Faculteiten, maar bijv. ook het CvB, benaderen het centrum met vragen/opdrachten en kopen capaciteit/diensten/producten in. Binnen het centrum bestaan accountverantwoordelijken die regelmatig overleggen met de klanten. Voordelen: flexibiliteit voor klanten (meer of minder capaciteit inhuren zoals het uitkomt); eenvoudiger gezamenlijk beleid uit te voeren Nadelen: wat belet klanten capaciteit elders in te kopen; daarnaast kan men op specialisatieniveau met verschillende adviseurs te maken krijgen. d). 6 afdelingen Communicatie. Alle faculteiten hebben een eigen communicatieafdeling en daarnaast een communicatieafdeling tbv het College van Bestuur en het “centrale” apparaat. Elke afdeling heeft een eigen visie en beleid en bedient de eigen faculteit op alle communicatieterreinen. Geen centrale dienst meer ter ondersteuning, alles in eigen huis. Voordelen: flexibiliteit voor faculteiten, eigen visie te vertalen naar eigen beleid inclusief budgettering. Nadelen: Niet meer onder noemer Universiteit Twente, Faculteiten gaan eigen gang met het gevaar dat daardoor wildgroei ontstaat. Het imago van de UT “verdampt”. Geen gebruik maken van elkaars kennis, inefficiënt en allesbehalve kosteneffectief. 5. Uitwerking voorkeursscenario De werkgroep die deze bijlage heeft opgesteld adviseert scenario b.: één gezamenlijke afdeling met “decentrale” plaatsing. In dit model zijn diverse manieren van aansturing mogelijk, zoals bijvoorbeeld: 1. Hiërarchisch en functioneel aangestuurd vanuit de gezamenlijke afdeling Communicatie 2. Functioneel aangestuurd vanuit de gezamenlijke afdeling Communicatie en hiërarchisch vanuit de faculteiten 3. Hierarchisch vanuit de gezamenlijke afdeling Communicatie en functioneel vanuit de faculteiten Het verschil bij bovengenoemde invullingen zit in de organisatie en aansturing van de decentraal geplaatste communicatieadviseurs en –medewerkers. De organisatie en aansturing wordt nader uitgewerkt in de implementatienota. Werkwijze · Er is één gezamenlijk communicatiebeleid voor de hele UT. De facultaire communicatieplannen worden vanuit dit gezamenlijke kader opgesteld. · Er is één gezamenlijk communicatiebudget zonder interne doorbelasting van advies- en ondersteuningsuren (alleen externe kosten worden doorbelast). Het budget wordt aan het begin 20
·
van elk jaar in overleg met betrokken communicatieadviseurs en op basis van de verschillende communicatieplannen vastgesteld. Er is veel aandacht voor het focussen van alle communicatieadviseurs en –medewerkers en het creëren van een eenduidig beeld over de invulling van het aandachtsveld Communicatie. Dit houdt tevens in roulatie van werkplek cq het wisselen van functie na verloop van tijd. Door deze jobrotation kunnen de communicatieadviseurs zich in de breedte van het vak ontwikkelen, iets wat de loopbaanontwikkeling ten goede komt.
Taken · De primaire taak van de communicatieadviseurs/-medewerkers binnen de gezamenlijke afdeling communicatie is het bedienen van het CvB en de UT-brede stafdiensten op het gebied van advisering en uitvoering, en het opstellen van het UT-brede communicatiebeleid. · De primaire taak van de communicatieadviseurs/-medewerkers binnen de faculteiten is het bedienen van het facultaire MT op het gebied van advisering en uitvoering en het opstellen van het facultaire communicatiebeleid. · Daar waar communicatieve ondersteuning gewenst/nodig is worden adviseurs en medewerkers geplaatst. Ook het incidenteel/tijdelijk plaatsten van communicatieprofessionals binnen eenheden behoort tot de mogelijkheden evenals het invliegen van extra capaciteit indien gewenst. Voordelen tov huidige situatie · Het is eenvoudiger om één uniform communicatiebeleid voor de hele UT te voeren, terwijl de facultaire wensen daarin wel (kunnen) worden meegenomen. · Korte lijnen met het CvB en tegelijk ook korte lijnen met de faculteiten. · Meer flexibiliteit om daar waar capaciteit nodig is mensen in te zetten. · Mogelijkheden van professionele loopbaanontwikkeling · Efficiencyverbetering en daardoor kostenbesparing 6. Inrichting nieuwe communicatieafdeling Schematisch ziet het taakveld Communicatie er als volgt uit. De doelstelling communicatie, budgetten, taken en werkwijzen, functieprofielen en competenties zullen worden beschreven in de implementatienota. NB. In het voorgestelde model wordt niet gekozen voor het onderbrengen van een aantal uitvoerende taken bij het facilitair bedrijf. Beleid en advisering binnen Communicatie is nauw met elkaar verweven; uitvoerende taken zoals DTP en Traffic zijn wat bezetting betreft beperkt (2 fte) en blijven bij de gezamenlijke afdeling Communicatie, zeker gelet op de komende UT-brede branding-operatie en de UTbrede huisstijlbewaking. Een uitvoerende taak als fotografie zal op termijn verdwijnen ivm pensionering van de huidige medewerker.
21
Taakveld communicatie Universiteit Twente Facultaire Communicatieorganisatie
Directeur bedrijfsvoering Per faculteit 1 Communicatieadviseur 2 Communicatie medewerkers Aandachtsvelden · Werving/voorlichting · Interne communicatie · Wetenschapscommunicati
·
Redacteuren
Hoofd communicatie · Communicatieadviseurs · Communicatiemedewerkers · · · · ·
Concerncommunicatie Externe communicatie Interne communicatie Digitale communicatie Marketing en onderzoek
·
Pool van communicatieadviseurs en – medewerkers die voor diverse projecten kunnen worden ingezet
Communicatie ondersteuning · Administratief · DTP/Huisstijl · Financiën · Studie Informatiecentrum Gezamenlijke Redactie
Gezamenlijke Communicatieorganisatie
7. Implementatie Wordt nader uitgewerkt in een implementatienota.
22
Bijlage 2: concerndirectie strategie en coördinatie, directie ICT
23
Kenmerk: Datum:
ITBE/06/IM27/bkx 16-11-2006
Informatiemanagement in efficiënte en moderne bedrijfsvoering
Inhoudsopgave 1. Inleiding .......................................................................................................25 2. Bestaande situatie ......................................................................................26 3. Uitgangspunten...........................................................................................26 4. Positionering in organisatie.......................................................................28 4.1 4.2 4.3 4.4
Relatie met faculteiten.................................................................................................... 28 Functie en plaats ............................................................................................................ 28 Taken............................................................................................................................... 29 Formatie .......................................................................................................................... 29
5. Kaders..........................................................................................................30 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6
Samenwerking en afstemming ...................................................................................... 30 Instellingssystemen ........................................................................................................ 30 ICT-services.................................................................................................................... 30 Plancyclus ....................................................................................................................... 31 Architectuur en standaarden.......................................................................................... 31 Projectmatig werken ....................................................................................................... 32
6. Besturing .....................................................................................................32 6.1 6.2
Afstemmings- en overlegstructuur (governance) ......................................................... 32 Bekostigingsstructuur ..................................................................................................... 33
24
Inleiding Met de Hoofdlijnennota “Efficiënte, moderne bedrijfsvoering” geeft het CvB aan de ondersteuning van de primaire processen onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie te willen optimaliseren met betrekking tot taakverdeling, verantwoordelijkheden, standaardisatie, gemeenschappelijkheid, samenhang en klantgerichtheid. Bovendien stelt de nota tot doel te komen tot een bezuiniging van M€ 5 op de dienstverlening en overhead per 2008 t.o.v. de jaarrekening 2005. In de Hoofdlijnennota plaatst het CvB in zijn nabijheid Concerndirecties, welke zich richten op het bestuur van de UT. Informatiemanagement is als expliciet onderdeel ondergebracht binnen de Concerndirecties. Daarmee worden ook in de ICT-organisatie beleid en uitvoering gescheiden. Het Informatie- en ICT-beleid krijgen binnen de Concerndirecties een strategische verbinding met de andere beleidsterreinen. Voor de uitwerking van het Informatiemanagement binnen de efficiënte en moderne bedrijfsvoering is te rade gegaan bij universiteiten die verder gevorderd zijn in de implementatie van scheiding van beleid en uitvoering. Van de visies, uitwerkingen en ervaringen van de Universiteit van Amsterdam (UvA), Universiteit Utrecht (UU) en Universiteit van Maastricht (UM) is dankbaar gebruik gemaakt. Deze universiteiten kennen binnen hun bestuursdienst een Directie ICT (CIO-office). Voor het overeenkomende onderdeel binnen de Concerndirectie wordt in deze notitie tevens de aanduiding Directie ICT als werktitel gebezigd. Het Informatie- en ICT-beleid van de UT wordt bepaald door het CvB/UMT. Dit beleid heeft betrekking op enerzijds de strategische ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie in het belang van de instelling. Anderzijds ondersteunen geautomatiseerde informatievoorziening en ICT-services de bedrijfsprocessen waarmee de strategische doelen voor onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie (primaire processen) worden nagestreefd. Het CvB/UMT geeft richting aan en stelt kaders voor de (geautomatiseerde) informatievoorziening voor de deelnemers aan de bedrijfsprocessen door middel van de instellingssystemen (Informatiebeleid) en de ICT-voorzieningen die de deelnemers aan de bedrijfsprocessen nodig hebben, c.q. werkplekinrichting (in ruime zin) met achterliggende ICT-infrastructuur (ICT-beleid). Met Informatiemanagement binnen de Concerndirecties beheerst en beheert de instelling het Informatie- en ICT-beleid. De focus ligt op de verhoging van de effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen, gericht op de strategische doelen van de UT en die van de faculteiten. De basis wordt gevormd door een consistente en coherente informatie- en technologische architectuur, waarin zoveel als mogelijk complexiteit wordt bestreden, alsook standaarden voor efficiënte ICT-services. Het Informatiemanagement dient zijn basis te vinden in elke faculteit. Vandaar dat in deze notitie ervan uit wordt gegaan dat de functie van Facultaire Informatiemanager in elke faculteit is belegd en dat de functionaris participeert in de coördinerende en beleidsondersteunende taak binnen de Concerndirecties. In de Hoofdlijnennota is het Informatiemanagement binnen de faculteiten of diensten geen onderwerp van behandeling. In het kader van optimale taakverdeling, heldere verantwoordelijkheden, standaardisatie, gemeenschappelijkheid, samenhang en klantgerichtheid is het echter noodzakelijk een Facultaire Informatiemanager binnen de facultaire organisatie een expliciete (rolvaste) plaats te geven. Voor de bedrijfsvoering heeft het Informatiemanagement raakvlakken met de informatievoorziening voor personeel beleid, financieel beleid, communicatiebeleid en institutional research (secundaire processen). Het onderbrengen van Informatiemanagement met de genoemde taakvelden binnen de Concerndirecties vervult een belangrijke randvoorwaarde voor een optimale beleidsafstemming en samenwerking. De operationele uitvoering van het Informatie- en ICT-beleid is belegd bij de Servicecentra voor ICT, Onderwijsondersteuning en Universiteitsbibliotheek. Beleid en uitvoering worden weliswaar gescheiden ondergebracht in de organisatie, maar zullen in een intensieve samenwerking en met wederzijdse participatie een optimale dienstverlening tot stand moeten brengen. Dat maakt dat betrokkenheid van de Servicecentra vanuit de eigen rol gegarandeerd moet worden. De notitie bevat in hoofdstuk 2 een analyse van de bestaande situatie als motief voor de nieuwe inbedding van Informatiemanagement in de efficiënte en moderne bedrijfsvoering. Voor de uitwerking definieert hoofdstuk 3 uitgangspunten van het Informatiemanagement. Hoofdstuk 4 positioneert het
25
Informatiemanagement in de organisatie, terwijl hoofdstuk 5 kaders voor de werkwijze aangeeft. Hoofdstuk 6 tot slot werkt de besturing van het Informatiemanagement uit.
Bestaande situatie In de bestaande situatie is het Informatiemanagement verdeeld over een aantal organisatieonderdelen. Zo schenken de houders/eigenaars van de Instellingssystemen aandacht aan de analyse van bedrijfsprocessen voor het eigen taakveld (bijvoorbeeld: FEZ voor de financiële processen, PA&O voor de personele processen, DiSC voor onderwijs-administratieve processen, enzovoort). ITBE ondersteunt als leverancier van diensten elke houder van een Instellingssysteem in zijn analyse van de bedrijfsprocessen en keuzes van ICT-inzet voor de betreffende bedrijfsprocessen. Voor de financiële en personele informatievoorziening nemen FEZ en PA&O een eigen verantwoordelijkheid. In de faculteiten vindt met eigen ICT-expertise ondersteuning plaats van ICT voor onderwijs en onderzoek. De aansluiting met onderwijs is ook aandachtsveld van ITBE met betrekking tot de digitale leeromgeving. De Universiteitsbibliotheek van ITBE zet zich in voor ondersteuning van de onderzoeksprocessen binnen de faculteiten met zijn papieren en digitale collectie en UT-repository voor wetenschappelijke output. Onder de paraplu van DUB beheert ABZ het systeem Metis, het onderzoeksmanagementinformatiesysteem van de UT, en ontwikkelt Institutional Research het datawarehouse MISUT als basis voor het genereren en analyseren van managementinformatie rond onderwijs, onderzoek en valorisatie. Het valt op dat nergens de overkoepelende regie is belegd voor de consistentie en coherentie tussen de bedrijfs- en informatieprocessen van de verschillende taakvelden (onderwijs, onderzoek, valorisatie) enerzijds, van de verschillende managementfuncties (personeel, financieel, communicatie, faciliteiten, enzovoort) anderzijds en van de inzet van informatie- en communicatietechnologie ter ondersteuning van die processen. Het heeft tot gevolg dat van het niveau van de leerstoelen tot aan het College van Bestuur er een slecht samenhangende informatievoorziening en ICT-service wordt ervaren. Deze komen niet voldoende tegemoet aan de vraag naar goede en coherente informatie en service. De gefragmenteerde aandacht voor Informatiemanagement heeft verder tot gevolg dat binnen gelijksoortige organisatieonderdelen eigen keuzes worden gemaakt in (deel)architectuur, processen en standaarden. Hierdoor ontstaat suboptimalisatie. De onderlinge verhoudingen zijn vooral gericht op het oplossen van de eigen problemen binnen het eigen taakveld. Het zorgvuldig heroverwegen van het Informatiemanagement aan de UT komt aan deze bezwaren tegemoet. Met het inrichten van een regiepunt binnen de Concerndirecties voor strategie en coördinatie van het Informatie- en ICT-beleid worden de strategische doelen van de UT en elk van de faculteiten beter gediend. Het vraagt echter ook een andere manier van samenwerken en afstemmen. Ook hierop wordt verder in gegaan.
Uitgangspunten Algemene uitgangspunten § § §
Het CvB/UMT is eindverantwoordelijk voor het Informatie- en ICT-beleid en het Informatiemanagement daartoe De scope van het Informatiemanagement betreft álle ICT-activiteiten en informatieprocessen rond onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, wetenschappelijke informatievoorziening en bedrijfsvoering op 2 de UT. Tot de taakvelden van het Informatiemanagement behoren - Informatiebeleid (inclusief wetenschappelijke informatievoorziening) - Informatiearchitectuur en standaarden t.b.v. de bedrijfsprocessen en –systemen (instellingssystemen) - ICT services architectuur, standaarden en service-level-agreements - Informatie- en ICT-beveiligingsbeleid
Uitgangspunten rond samenwerking en afstemming 2
Met uitzondering van die activiteiten en processen die gericht zijn op onderwijs-, onderzoek- en valorisatieactiviteiten binnen een faculteit die dusdanig specifiek zijn dat ze bepaald additioneel ICT-gebruik door medewerkers of studenten binnen uitsluitend één faculteit rechtvaardigen
26
De snelle ontwikkelingen rond informatie- en ICT-voorzieningen vragen een flexibele organisatie rond informatiemanagement, gericht op samenwerking en afstemming. Een optimale samenwerking en afstemming is echter ook gebaat bij een transparante inrichting van de organisatie op dit punt. Deze samenwerking en afstemming zullen moeten plaatsvinden in het vierkant concerndirecties – faculteiten – shared service centrum – ‘houders’ instellingsystemen. De specifieke positie van de instellingssystemen wordt elders in de notitie nog nader toegelicht. Gecoördineerde beleidsafstemming: § Informatie- en ICT-beleid UT § Informatie- en ICT-jaarplan en -rapportage UT § Portfolio generieke ICT-services UT § Informatie- en ICT-beveiligingsbeleid UT Universitair / Interfacultair Informatiemanagement
§ Optimalisatie generieke bedrijfsprocessen § Informatievoorziening voor generieke bedrijfsprocessen § Functionele eisen instellingssysteem
Facultair Informatiemanagement
(Onderhandelings) partners in § SLA’s en contractbeheer additionele services § Projectopdrachten afdelingssystemen
(Onderhandelings) partners in § SLA’s en contractbeheer generieke services § Projectopdrachten Instellingssystemen
Houder Instellingssysteem
§ Afstemming functionele en technische gebruikersondersteuning
ICT Servicecentrum
Schema 1
Deze notitie benadrukt het belang van het goed beleggen van de informatiemanagement-functies. Voor het informatiemanagement op instellingsniveau impliceert dat de aanstelling van een ‘Chief Information Officer’ of CIO3 die leiding geeft aan een strategisch beleidsondersteunend en –coördinerend bureau voor het Informatie- en ICT-beleid (Directie ICT) binnen de Concerndirecties. Op facultair niveau vraagt dit om het benoemen van een Facultaire informatiemanager (FIM) die zich verantwoordelijk weet voor de faculteitsspecifieke onderwerpen van informatiemanagement en de participatie in het bureau binnen de Concerndirecties. Dit is een opzet die de UvA, UU en UM ook kennen. De ervaring bij UvA en UU leert dat het inderdaad belangrijk is de Facultaire Informatiemanager ‘rolvast’ in elke faculteit te beleggen. Zoals het schema tot uitdrukking brengt is de intensieve samenwerking tussen enerzijds de Directie ICT en Servicecentrum en anderzijds Directie ICT, Servicecentrum ICT en Houders van Instellingssystemen noodzakelijk. De aard van de gewenste samenwerking is een tweerichtingsverkeer, dat gericht is op het optimaal ondersteunen van de primaire bedrijfsprocessen, maar ook op het dusdanig inrichten van die primaire bedrijfsprocessen dat in termen van planning & control voorzien wordt in de informatiebehoefte op alle niveaus. De Directie ICT heeft in deze samenwerking de eerdergenoemde regiefunctie en coördinerende rol.
Verdere uitgangspunten §
De te hanteren kaders voor het Informatiemanagement op de UT worden vastgesteld door het CvB, in samenspraak met het UMT.
3
Bij de universiteiten die de scheiding van beleid en uitvoering hebben ingevoerd wordt de Informatiemanager van de instelling veelal aangeduid met Chief Information Officer (CIO). Ter wille van de herkenbaarheid op landelijk niveau (bijvoorbeeld VSNU) hanteren we hier dezelfde term.
27
§ § § §
§
Voor de bestuurlijke aansturing van het informatiemanagement gaat deze notitie uit van een Centrale 4 Commissie Bedrijfsvoering (CCB) als bestuurlijk overlegorgaan voor het CvB/UMT dat de bestuurlijke keuzes behandelt aangaande onder andere het informatie- en ICT-beleid van de UT. Binnen de Concerndirecties functioneert ten behoeve van het informatiemanagement van de UT een Directie ICT voor de strategische beleidsondersteuning van het universitaire bestuur en de beleidscoördinatie tussen bestuur en beheerseenheden. Binnen elke faculteit is de eigen informatiemanagementfunctie expliciet en rolvast belegd bij een Facultaire Informatiemanager. De Facultaire Informatiemanager participeert functioneel in de Directie ICT. De Directie ICT en het ICT Servicecentrum voeren een regulier overleg en voeren gezamenlijk projecten uit ten behoeve van de optimale afstemming van beleid en uitvoering. Hetzelfde geldt voor het reguliere overleg tussen de Directie ICT, de Houders van instellingssystemen en het ICT Servicecentrum. Het ICT Servicecentrum en de faculteiten voeren het ICT- en informatiebeleid uit conform de door het CvB/UMT vastgestelde kaders.
Positionering in organisatie Relatie met faculteiten De gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van faculteiten en concerndirecties is vertaald in het onderstaande schema van de relaties voor de beleidsontwikkeling en –bepaling, zoals binnen de Projectgroep Strategie en Coördinatie voor de functies Personeel, Financiën, Communicatie en Informatie & ICT is ontworpen. De wijze van het nemen van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid wordt in deze notitie uitgewerkt via de participatie van de facultaire informatiemanagers in de Directie ICT. Universitaire strategie Universitaire coördinatie: § Kaders § SLA’s generieke services Projecten, planningen, rapportages CvB
BO Opties: 1. Hiërarchisch in faculteit + functioneel in concerndirectie 2. Hiërarchisch in concerndirectie + functioneel in faculteit
Decaan
Facultaire specialisaties § Facultaire kaders § SLA’s additionele services Projecten, planningen, rapportages
BO
WD partnership
BO = beleidsondersteuning
Schema 2
Functie en plaats Ten behoeve van het Informatiemanagement neemt de Directie ICT binnen Concerndirecties een coördinerende en ondersteunende plaats in. Daar vindt de beleidsondersteuning en -afstemming plaats over het Informatie- en ICT-beleid in gemeenschappelijke en interfacultaire zin en met betrokkenheid van de Servicecentra. De optimalisatie van dat beleid in het kader van de (strategische) doelen van de UT voor onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, wetenschappelijke informatievoorziening en bedrijfsvoering is daarbij aan de orde. De optimalisatie richt zich op klantgerichtheid, samenhang, gemeenschappelijkheid en efficiëntie door architectuur en standaardisatie. De activiteiten van de Directie ICT zullen in sterke mate procesgericht zijn en een projectmatige opzet hebben. Binnen het bureau is dan ook in een tweetal projectmanagers voorzien. 4
Mogelijke samenstelling en taken van een Centrale Commissie Bedrijfsvoering zijn onderwerpen voor de projectgroep Besluitvormingsprocessen en Overlegstructuur.
28
Bij de faculteiten zijn Facultaire Informatiemanagers ondergebracht (0,1-0,2 fte) ten behoeve van het facultaire Informatie- en ICT-beleid en de participatie van de faculteit in de beleidsondersteuning van het universitaire bestuur. De Informatiemanagers vormen hiërarchisch onderdeel van de faculteiten en zijn functioneel verbonden aan de Directie ICT.
Taken Directie ICT § § § §
§ § § § §
Bevorderen en regisseren van de visieontwikkeling rond ICT voor onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, wetenschappelijke informatievoorziening en bedrijfsvoering op de UT. Vertalen van de strategische visie en planning van de UT, zoals vastgesteld door CvB en UMT, naar een gedragen Informatie- en ICT-beleid, met name ook gericht op de strategische benutting van ICT voor onderwijs en onderzoek, waaronder de wetenschappelijke informatievoorziening. Tot stand brengen van een informatie- en ICT-architectuur voor de UT, inclusief daarbij behorende standaarden, en toezien op de toepassing ervan. Opstellen van het Informatieplan voor de Instellingssystemen op basis van het Informatiebeleid van de UT, de externe ontwikkelingen en de informatie- en ICT-plannen van de faculteiten en diensten. In samenwerking met het ICT Servicecentrum maken van een jaarplanning voor de ontwikkelinspanningen ten behoeve van de Instellingssystemen. Beheren van het Fonds Instellingssystemen daartoe. Bevorderen van de standaardisatie van de met ICT te ondersteunen bedrijfsprocessen op de UT. Managen van innovatie-, aanschaf- en (grote) ontwikkelprojecten waarvan het CvB opdrachtgever is. Tot stand brengen en monitoring (beheer) van de door het CvB vast te stellen service-levelagreements voor de generieke ICT-services van het ICT Servicecentrum. Opstellen van het Informatie- en ICT-beveiligingsbeleid van de UT en toezien op de toepassing ervan. Participeren in beleidsvormend overleg met belanghebbenden buiten de UT ten behoeve van de afstemming van het Informatie- en ICT-beleid van de UT. Speciaal daarbij zijn het overleg in 3TUverband, met SURF, Saxion, ITC en andere strategische partners van de UT.
Facultair informatiemanagement § § § §
§ §
Bevorderen en regisseren van de visieontwikkeling van ICT voor onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, wetenschappelijke informatievoorziening en bedrijfsvoering binnen de eigen beheerseenheid. Vertalen van de strategische visie en planning van de eigen beheerseenheid naar een specifiek voor de eigen beheerseenheid geldend Informatie- en ICT-plan en participeren in de totstandkoming van het Informatie- en ICT-beleid van de UT. Zorg dragen voor de uitvoering van het Informatie- en ICT-beleid binnen de beheerseenheid. Bijdragen aan de standaardisatie van de met ICT te ondersteunen bedrijfsprocessen binnen de beheerseenheid, passend binnen het standaardisatiebeleid dienaangaande van de UT. Ten behoeve van deze bedrijfsprocessen (mede) opstellen van de functionele eisen voor de betrokken informatiesystemen en de vereiste service-levels voor de ICT-services, alsook de gewenste wijzigingen daarin. Zorg dragen voor het opstellen van informatie- en ICT-beveiligingsbeleid van de beheerseenheid binnen de kaders van het Informatie- en ICT-beveiligingsbeleid van de UT, alsook voor de uitvoering van het betreffende beleid van de beheerseenheid en de UT. Managen van ICT-projecten binnen de eigen eenheid waarvan de decaan opdrachtgever is. Optreden als acceptant voor ICT aangelegenheden en van het ICT Servicecentrum af te nemen additionele ICTservices.
Formatie Voor de voorlopige formatie van het Bureau is gekeken naar de opzet bij de geconsulteerde universiteiten. Daar is steeds sprake van een Directie ICT binnen de Bestuursdienst. Bij de UvA heeft deze een omvang van ±10 fte. Daar is ook de functie van Institutional Research (4 fte) in de Directie ondergebracht. Dat wordt voor de UT vooralsnog niet voorgesteld aangezien bij ons een project IR loopt. De formatie bij de UU is voor het vergelijkbare deel binnen de Directie ± 8 fte. Bij deze Directie is bovendien het zogenaamde ICTbeheer ondergebracht (± 25 fte) ter aansturing van het uitbestede deel van de ICT-dienstverlening van de UU. Het laatste deel zal ook op de UU in het op te richten ICT Servicecentrum worden ondergebracht. 29
Uitbesteding is op de UT niet aan de orde. De beoogde formatie voor de UT van de Directie ICT is, net als bij de UM, vooralsnog van beperkte omvang, waarbij intensief samenwerkt met de faculteiten en servicecentra, vooral het ICT Servicecentrum.
Kernformatie De kernformatie bestaat uit de CIO als directeur van de Directie ICT, alsook twee projectmanagers/architecten. Eén daarvan richt zijn aandacht primair op het Informatiebeleid, de informatiearchitectuur en informatiebeveiliging, met bijbehorende projecten, de ander op het ICT-beleid, de ICT-infrastructuur en infrastructurele beveiliging, met daarbij behorende projecten. Voor beide onderwerpen zijn verschillende expertises aan de orde. De kernformatie komt daarmee op 3 fte. Verder zijn de Facultaire Informatiemanagers voor 0,1 – 0,2 fte functioneel verbonden aan het Bureau. De totale betrokken formatie omvat daarmee tussen de 3,5 en 4,0 fte.
Financieel-administratieve en secretariële ondersteuning Voor de financieel-administratieve en secretariële ondersteuning van de Directie ICT wordt gebruik gemaakt van de gezamenlijke voorziening daartoe voor de Concerndirecties. De behoefte aan secretariële ondersteuning wordt qua omvang initieel op 0,75 fte geschat.
Kaders In het licht van de doelstellingen van de Hoofdlijnennota zullen met betrekking tot de ICT-ondersteuning van primaire en secundaire processen expliciete kaders gehanteerd moeten worden. In de onderstaande paragrafen worden deze uitgewerkt met betrekking tot samenwerking en afstemming, instellingssystemen, ICT-services, plancyclus, architectuur en projectmatig werken.
Samenwerking en afstemming Algemene insteek moet het dragen zijn van de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor het geheel van ondersteuning van de primaire en secundaire processen. Elke eenheid draagt daaraan voor een gedeelte bij, ieder vanuit een eigen rol. De aandacht dient bij elke eenheid zich niet te beperken tot de eigen problemen binnen het eigen taakveld. Er dient sprake te zijn van ook de volle betrokkenheid bij de procesdelen die aan het eigen procesdeel vooraf gaan, daaraan een bijdrage leveren of er op volgen. Het vraagt een houding van partnership, waarin naar alle niveaus wordt samengewerkt en optimale afstemming van de bijdragen uitgangspunt is. Het vraagt dus enerzijds een klantgerichte opstelling van de ondersteunende eenheden en anderzijds van de klanten een dusdanige inrichting van de processen dat ook de goede afstemming met andere processen gegarandeerd is.
Instellingssystemen Van de informatiesystemen die binnen de scope van het Informatiemanagement vallen vormen de Instellingssystemen een belangrijk onderdeel. Een Instellingssysteem is een door het CvB als zodanig aangewezen informatiesysteem voor onderwijs, onderzoek, kennisvalorisatie, wetenschappelijke 5 informatievoorziening of bedrijfsvoering. Elk Instellingssysteem kent die eenheid als eigenaar/houder waar het taakveld is ondergebracht dat door het systeem wordt ondersteund. De eigenaar/houder is verantwoordelijk voor het formuleren van functionele eisen in het kader van de te ondersteunen bedrijfsprocessen, het vereiste beveiligingsniveau en autorisatiebeleid, alsook de functionele gebruikersondersteuning voor het Instellingssysteem.
ICT-services Voor de generieke ICT-services van de UT worden het opstellen van de service-level-agreements door het ICT Servicecentrum en het monitoren van de uitvoering ervan gecoördineerd in de Directie ICT. De bekrachtiging geschiedt door het CvB na bespreking in de CCB. Voor de additionele ICT-services sluit het ICT Servicecentrum SLA’s af met de Informatiemanager van de beheerseenheid. Het ICT Servicecentrum voert met zijn services-portfolio de SLA’s uit. De Directie ICT toetst de kwaliteit en kosten van de uitvoering
5
Niet zijnde het ICT Servicecentrum
30
van de generieke ICT-services en evalueert het service-level-agreement. De Informatiemanager voert deze taken uit voor de additionele services voor de beheerseenheid.
Plancyclus De Directie ICT is verantwoordelijk voor de afstemming van het universitaire Informatie- en ICT-beleid via het UT-Informatieplan. Ook de houders van de Instellingssystemen en het ICT Servicecentrum leveren een bijdrage aan het UT-Informatieplan. De architectonische, technische en financiële kaders voor de technische ontwikkeling van de Instellingssystemen behoort tevens tot de taakvelden van de Directie ICT.
Meerjarencyclus Allereerst kent het Informatiemanagement van de UT de meerjarencyclus die het tempo van het Instellingsplan volgt. Ingebed in het Instellingsplan is er een strategische Informatieplan dat de richting aangeeft waarin de UT met zijn informatievoorziening en ICT-inzet wenst te gaan door lange-termijn doelen te stellen. De voortgang van realisatie van de lange-termijn doelen wordt gevolgd in hieronder beschreven jaarcyclus. Deze cyclus volgt met de UT-begroting en -jaarrekening de integrale UT planning & control jaarcyclus.
Jaarplan De beoogde klantgerichte, vraaggestuurde en efficiënte invulling van de ICT-ondersteuning op de UT vraagt om een expliciete en planmatige inventarisatie van de behoeften onder de gebruikers van ICT bij de beheerseenheden. Door de informatiemanagers zal daarom jaarlijks de inventarisatie worden uitgevoerd, vertaald naar gewenste ontwikkelingen in Informatie- en ICT-beleid, informatiesystemen en ICT-services en getoetst op de mogelijkheid van realisatie van de ontwikkeling binnen de gestelde kaders. Dit gebeurt in het ICT-jaarplan van de beheerseenheid. Ook de houders van de instellingssystemen formuleren jaarlijks de noodzakelijke ontwikkelingen in de functionele eisen voor het instellingssysteem op basis van een behoefteanalyse op de betreffende generieke bedrijfsprocessen. Door de Directie ICT, de houders van de instellingssystemen en de Servicecentra worden de jaarplannen onderling afgestemd en verwerkt tot het jaarlijks door het CvB vast te stellen ICT-jaarplan van de UT. In het jaarplan is tevens de wijze opgenomen waarop gedurende het jaar wijzigingen op het plan kunnen worden aangebracht. Het ICT-jaarplan van de faculteit of dienst wordt vastgesteld door de decaan/directeur en beschrijft de voornemens die de beheerseenheid heeft met betrekking tot de eenheidsspecifieke ICT-ondersteuning en de additionele ICT-services van het ICT Servicecentrum. Het jaarplan geeft ook het beschikbare jaarbudget van de beheerseenheid aan. Het ICT-jaarplan van de UT wordt vastgesteld door het CvB/UMT en beschrijft alle voornemens met de betrekking tot de ontwikkeling en innovatie van de Instellingssystemen en die van de generieke ICTservices van het ICT Servicecentrum. De geplande projecten zijn onderling geprioriteerd. Van de projecten wordt tevens aangegeven onder wiens verantwoordelijkheid deze wordt uitgevoerd en wie erbij betrokken zijn. Verder is de besteding van de beschikbare centrale budgetten in het jaarplan geëxpliciteerd.
Rapportages De ICT-jaarplannen zijn de basis voor de daadwerkelijke activiteiten die in elk van de beheerseenheden en door de Directie ICT gedurende het jaar worden uitgevoerd. Over de uitvoering wordt per kwartaal gerapporteerd. In de projectplannen is beschreven in welke frequentie en op welke wijze over de voortgang gerapporteerd wordt. In de service-level-agreements is vastgelegd hoe en wanneer over kwaliteit en kosten van geleverde diensten gerapporteerd wordt. Deze rapportages zijn de basis voor de kwartaalrapportages (Q1, Q2, Q3) door de Directie ICT aan het CvB/UMT. Na afloop van het jaar wordt de ICT-jaarrapportage opgesteld als onderdeel van de Jaarrekeningen. De ICT-jaarrapportage UT is basis voor de verslaglegging in het Jaarverslag van de UT.
Architectuur en standaarden Door het toepassen van architectuur en standaarden levert de ICT-organisatie zijn bijdrage aan de efficiënte bedrijfsvoering. De toepassing leidt tot beperking van inspanning, doorlooptijd en kosten.
31
Een expliciete architectuur voorkomt doublures in de ondersteuning door informatiesystemen. Eénduidig ondergebrachte functionaliteiten voor te ondersteunen (en ook te standaardiseren) bedrijfsprocessen en informatievoorziening maakt (ook in 3TU-verband) kostenefficiënte keuzes mogelijk voor noodzakelijke afstemming en koppeling van de informatiesystemen. Zo is bij de vernieuwing van de digitale leeromgeving en het onderwijsinformatiesysteem de architectuur het referentiekader voor de analyse van welke services en functionaliteiten al gedekt zijn met bepaalde componenten en voor welke componenten precies nieuwe applicaties gezocht moeten worden, inclusief standaardkoppelingen naar bestaande en nieuwe componenten. In technische zin worden kosten van beheer en exploitatie beperkt door te standaardiseren op werkplekken, beheeromgevingen, ontwikkelomgevingen en softwarepakketten. Het is de verantwoordelijkheid van de Directie ICT om voor de generieke ICT-ondersteuning een gedragen functionele en technische architectuur met bijbehorende standaarden tot stand te brengen als kader voor de verdere ICT-ontwikkelingen op de UT.
Projectmatig werken Van de ICT-jaarplannen vormen de ICT-ontwikkelprojecten een belangrijk onderdeel. Aan deze projectplannen worden eisen gesteld in het kader van de efficiënte bedrijfsvoering. Van de projectplannen vormen daarom, naast de gebruikelijke onderdelen, de volgende onderwerpen in ieder geval onderdeel. § Het projectenmanagement voor projecten waarvan het CvB opdrachtgever is wordt uitgevoerd door de Directie ICT. Voor eenheidsspecifieke projecten voert de Informatiemanager van de beheerseenheid het projectenmanagement. § Het project(deel)resultaat zal na implementatie in exploitatie worden genomen. Daarom worden in het projectplan de kwantitatieve en/of kwalitatieve meerwaarden van het projectresultaat voor de UT/beheerseenheid expliciet benoemd, de te verwachten exploitatiekosten6 aangegeven en mogelijke besparingen (in mensuren en/of euro’s) op een termijn voor de UT/beheerseenheid ingeschat. Tevens wordt aangegeven van welk (gestandaardiseerd) bedrijfsproces wordt uitgegaan. § Van de benodigde financiële en personele middelen wordt aangegeven hoe ze gewaarborgd zijn, welke risico’s voor de beschikbaarheid gelopen worden en welke maatregelen genomen worden om de risico’s te beperken. De geplande doorlooptijd moet met de beschikbare middelen in overeenstemming zijn. § Van te bouwen projectresultaten wordt de acceptatie van ontwerp en resultaat expliciet beschreven (wie, met welke criteria en volgens welke procedure).
Besturing Afstemmings- en overlegstructuur (governance) Deze versie van de notitie geeft nog geen uitwerking van de afstemmings- en overlegstructuur voor § Informatie- en ICT-beleid § Informatie- en ICT-jaarplan en -rapportage § Portfolio generieke ICT-services § Informatie- en ICT-beveiligingsbeleid Deze structuur is zodanig afhankelijk van de structuren die worden ontworpen door de projectgroep Besluitvorming en Overlegstructuur en de projectgroep Facultaire Organisatie, dat de eerste resultaten daarvan moet worden afgewacht. De governance-structuur voor het informatiemanagement moet hierop optimaal aansluiten. De structuur zal worden gelegd op de volgende te verwachten relaties tussen de stakeholders.
6
De projectkosten voor ontwikkelen en implementeren worden daarin meegenomen door deze in 4 jaar af te schrijven.
32
Faculteit
CvB/UMT
OnderzoeksInstituut
CCB nieuwe stijl
Concerndirecties
Servicecentra + FB Schema 3
Bekostigingsstructuur Als algemeen principe geldt dat bij de bekostiging van de ICT-ondersteuning op de UT de generieke kosten, die niet door omvang van afname worden beïnvloed, met centrale middelen of toerekening naar de beheerseenheden worden gedekt. De andere kosten worden via doorberekening van semi-integrale kosten gedekt. De Instellingssystemen, de UTnet-basisdiensten en de bezetting van de Directie ICT worden zodoende met centrale middelen bekostigd. Het functionele beheer van de Instellingssystemen vormt onderdeel van de begroting van de dienst die houder is. De bestedingen van de centrale middelen worden vastgelegd in het ICT-jaarplan UT en verantwoord in het ICT-jaarverslag. De generieke ICT-services van het ICT Servicecentrum worden op basis van een sleutel toegerekend naar de beheerseenheden. De additionele services worden naar de afnemende beheerseenheid doorberekend. De te leveren services en daarbij behorende kosten worden vastgelegd in een service-level-agreement.
33
Bijlage 3:
concerndirectie strategie en coördinatie, de ondersteuning van kennisvalorisatie (Innovationlab/Kennispark)
34
Ondersteuning kennisvalorisatie: Innovation Lab UT en Kennispark 2007 Wat is Kennispark? In 2020 moeten er 10.000 nieuwe arbeidsplaatsen en 250.000 m2 nieuwe bedrijfsruimte zijn gerealiseerd op Kennispark Twente, het gezamenlijke project van Universiteit Twente, provincie Overijssel en gemeente Enschede (namens de Netwerkstad Twente). Vanuit die ambitie maken zij samen werk van kennis. Daarmee is Kennispark 1. Een gebied, met als kern het Business & Sciencepark, de campus van de Universiteit Twente en de Hengelosestraat, als fysiek brandpunt van talent en activiteiten; 2. Een serie activiteiten die innovatie, kennisuitwisseling en samenwerking bevordert en leidt tot hoogwaardige en duurzame werkgelegenheid; 3. Een nationaal en internationaal zichtbaar beeldmerk en acquisitiebeleid, dat bijdraagt aan deze twee punten; 4. Een projectorganisatie waarin de genoemde partners samenwerken teneinde hun doelstellingen te realiseren (de stichting Kennispark); 5. Een focuspunt voor en aanjager/initiator van beleid en activiteiten voor de partners en andere stakeholders. Kennispark Twente creëert hoogwaardige werkgelegenheid langs twee wegen: Kennisvalorisatie, innovatiebevordering, het opzetten en uitbouwen van kennisnetwerken. Een aantal projecten concentreert zich op het bevorderen van ondernemerschap bij studenten en wetenschappers, en het in allerlei opzicht begeleiden van ondernemingen bij opstart en doorgroei. Daarnaast stimuleert Kennispark het ontstaan van ‘new business’ vanuit kennis(overdracht). Enerzijds door het zoeken van markten bij de aanwezige kennis, bijvoorbeeld via business accelerators, een effectief octrooibeleid en gedeeld gebruik van faciliteiten. Anderzijds door het stimuleren van activiteiten die kennis naar markten brengen. Onder deze noemer vallen het verbeteren van de toegankelijkheid van externe kennisbronnen en kennis bij Twentse kennis- en onderwijsinstellingen, en het bundelen van de vraag naar kennis. Kennispark Twente is het knooppunt bij uitstek om in Twente verrassende verbindingen te leggen tussen wetenschap en ondernemerschap. Gebiedsontwikkeling: het creëren van een fysieke ontmoetingsplaats voor bedrijven en wetenschappers. Kennispark Twente wordt een nieuw hoogwaardig kennisknooppunt in Europa. Dit is te bereiken door het campusterrein en omgeving (Hengelosestraat en Business & Sciencepark) uit te bouwen tot een hoogwaardig Research & Development Park waar; · hoogwaardige werkgelegenheid geschapen wordt en · waar het Twentse bedrijfsleven terecht kan voor innovatieve inspiratie. Concreet betekent dit dat tot 2020 gefaseerd 250.000 m² bvo beschikbaar komt voor bedrijfshuisvesting en ‘ontmoeting’. Deze ambitie maakt Kennispark Twente tot één van de majeure projecten in Twente gericht op het creëren van nieuwe werkgelegenheid en economische structuurversterking. Niet voor niets is Kennispark een wezenlijk onderdeel van de Innovatieroute en is het één van de boegbeeldprojecten van Netwerkstad Twente.
Wie is Kennispark? Voor de uitvoering van de ambitie is de stichting Kennispark in het leven geroepen. Stichting Kennispark is een compacte projectorganisatie die het concept Kennispark Twente verder ontwikkelt en implementeert voor een periode van circa 4 jaar. De stichting Kennispark wordt begeleid door een stuurgroep. De leden van de stuurgroep zijn de portefeuillehouder van het boegbeeldproject Kennispark in Netwerkstad Twente verband, de gedeputeerde EZ van de provincie Overijssel en een bestuurder van het College van Bestuur van de Universiteit Twente.
35
Wie is Innovation Lab? In afstemming met de Technische Universiteiten van Delft en Eindhoven brengt de UT haar kennisvalorisatie activiteiten onder in het Innovation Lab (Twente). Het Innovation Lab Twente is de samenwerking van de speerpunt instituten van de UT en de Holding Technopolis Twente (100% UT). Regionaal werken de Kennisinstellingen en de lokale overheden samen in Kennispark. De samenhang in doelstellingen wordt gevonden in het Innovatieplatform Twente en de NEW Triangle (samenwerking Nijmegen, Enschede en Wageningen).
Relatie Kennispark – Innovation Lab Kennispark wordt dus gehanteerd als aangrijpingspunt en beeldmerk van kennisvalorisatie en gebiedsontwikkeling voor de UT en haar partners. Daarmee ontstaat een helder beeld richting de doelgroepen van Kennispark en Innovation Lab. De doelstellingen van Kennispark en Innovation Lab liggen in elkaars verlengde en er is sprake van een personele eenheid voor wat betreft de directie van beide organisaties. Innovation Lab kan daarom in praktische zin worden opgevat als onderdeel van Kennispark. De Universiteit Twente heeft voor 100% haar Innovation Lab (de bundeling van alle valorisatie-activiteiten op de UT) in Kennispark ondergebracht. De directie Kennispark draagt zorg voor een optimale aansluiting tussen Innovation Lab en Kennispark. In bestuurlijke en financiële zin is deze opvatting niet volledig houdbaar. Innovation Lab valt onder de verantwoordelijkheid van het CvB van de UT, waar Kennispark een stichting is waar de gemeente Enschede en de provincie Overijssel een duidelijke beleidsbepalende rol hebben, naast het CvB van de UT.
Begrotingen Kennispark en Innovation Lab Op basis van het voorgaande gaan wij uit van volledige oplijning van de missie en activiteiten in Kennispark en Innovation Lab. Op basis van dit uitgangspunt zijn de volgende opmerkingen te maken t.a.v. de begroting van beide organisaties:
De Kennispark begroting In de Kennispark begroting 2007 worden de volgende elementen gebudgetteerd: - organisatie Kennispark, § waaronder secretaris, secretariaat, huisvesting en organisatiekosten - gebiedsontwikkeling § waaronder de coördinator, en projecten zoals de herontwikkeling Langezijds en de masterplannen voor Kennispark als geheel en de UT-campus - communicatie en aquisitie § waaronder de communicatiemedewerkster, website, corporate communicatie, acquisitiematerialen, beurs- en bedrijfsbezoeken, etc. - kennisvalorisatie Voor deze activiteiten is een bedrag van € 600.000 per jaar beschikbaar voor de jaren 2007 t/m 2009, gelijkelijk opgebracht door de drie partners. De drie partners stellen daarnaast diverse zaken om niet ter beschikking aan Kennispark. Voor de UT gaat het om de volgende zaken: - directeur; - de inzet van de VGD t.a.v. gebiedsontwikkeling.
De Innovation Lab begroting De begroting van Innovation Lab omvat, mede met het oog op bovenstaande: Personeel: - directeur 100% - innovation officer 100% - projectmedewerkster 100% - jurist 100% Activiteiten - octrooifonds - business accelerators (voorzover lopende over Innovation Lab) 36
-
interne communicatie, via de website PM: jaarverslag wordt geïntegreerd met Kennispark specifieke activiteiten t.a.v. valorisatie (marktonderzoek, octrooi-onderzoek, follow-up kosten van specifieke octrooien, etc.)
Beheerskosten - huisvesting - secretariële kosten - archivering - reis en verblijfkosten, representatie Projecten De volgende projecten worden verwacht bij Innovation Lab te worden ondergebracht: - SKE - Nano4Vitality - “Kampioenen creëren kampioenen” - Kansenzone - TOP - Mogelijk HTFT-eenheden zoals T-Xchange beheer, MST-fabriek, etc. indien van toepassing Overige opmerkingen: - Innovation Lab zal van de secretariële ondersteuning van Kennispark gebruik maken. Daarnaast zal Innovation Lab meeliften op de actielijnen communicatie, acquisitie en kennisvalorisatie van Kennispark. - Innovation Lab zal als beheerseenheid binnen de UT zijn opgezet, met een eigen jaarplan, begroting en jaarrekening, die worden afgestemd met de portefeuillehouder. - Binnen de beheerseenheid Innovation Lab zal tevens het UT-deel van de bijdragen aan Kennispark worden geadministreerd. - De financiële administratie van de stichting Kennispark wordt door de UT toegeleverd. - Directeur Innovation Lab is tevens directeur HTT
37
