Egészségügyi intézmények vezetése Dr. Girasek Edmond
• • • • •
Az egészségügyi rendszer folyamatosan változik Kihívások: Elöregedő társadalom Egészségügyi szakemberhiány A költségek növekednek, a finanszírozás nem feltététlenül • Új eljárások/hatóanyagok/technikák befogadása • E-health megoldások
• • • • •
Mi a legfőbb cél az egészségügyben? Egészségnyereség, egészség Quality Adjusted Life Years (QALY) Rendszer fenntarthatósága, működése Közszolgálat magánszolgáltatók
A közszolgálati intézmények specifikumai • For-profit, non-profit? • Szemben a profit-orientált szervezetekkel, a non-profit, nem szabályozó szervezetek: – Küldetést valósítanak meg – Az érdekeltek köre igen széles, ennek megfelelően a követelmények igen sokrétűek (stakeholders) • Kik az egészségügyi legfőbb stakeholderei?
– Közösségi tulajdont működtetnek – Az érdekeltség és eredmény kevésbé mérhető – Fontos szerep jut a forrásteremtésnek (lobby??)
43/2003. ESzCsM rendelet A gyógyintézet vezetésének feladatát képezi az intézet • szakmai követelményeknek megfelelő • folyamatos és • gazdaságilag hatékony működtetése. E feladatának a gyógyintézet vezetése a szakmai önállósága alapján a hatályos jogszabályok, a szervezeti és működési szabályzat, illetőleg a fenntartó határozatainak figyelembevételével tesz eleget.
Differenciálódás – integráció • Egy szervezet egységei között minél nagyobb a különbség a célokban, strukturában és szervezetközi viszonyokban (differenciálódás) annél nagyobb igény van közöttük az integrációra (Lawrance-Lorsch 1967). • Orvoslás egyre inkább specializálódik, miközben az intézmény vezetése az integrációról szól
Konfliktusok az egészségügyben Glouberman és Mintzberg alapján Folyamatos konfliktus van a világok között (más-más szemlélet és érdekek) Igazgatótanácsi tagok, közösségi képviselő (önkormányzat stb.) (közösség, felügyelet)
Menedzserek, adminisztratív személyzet (irányítás)
Orvosok, szakmai vezetők (gyógyítás, szakértelem)
Ápolók (ápolás, koordináció, operatív munkafolyamatok)
„Belsősök koalíócija”
„Státusz koalíció”
„Megszorító koalíció”
„Klinikai koalíció” Vannak erők, amelyek összeillesztik a külöböző világokat: elköteleződés, tudás fejlesztése, sürgősség Forrás: Henry Mintzberg: A menedzsment művészete. 2010. Alinea kiadó
Sikeres intézmény • Mitől jó, (sikeres, elismert?) egy egészségügyi intézmény? – A kimenet (output) nem egyértelműen mérhető főleg rövid és közép távon – Szakmai (menedzsmenti), pénzügyi, fejlesztési szempontok különböző értékelése: fejlesztés, infrastruktúra szakmai fejlődés – A belső konfliktus helyzetek minősítő hatása. – A vezető kinek feleljen meg? Önmagának kell megfelelnie? (A tulajdonosi szempontok tisztázatlansága államosítás)
• A sikerhez eszközökre és készségekre van szükségünk • Megoldás: a stratégiai tervek kialakítása, elfogadtatása, megvalósítása, illetve a megvalósítás mérése. E nélkül nincs siker!
Sikeres vezető • Hogyan lesz sikeres egy kórházi vezető? A siker hogyan mérhető? Hogyan segíthető elő? Megoldás: – Objektív eredmények (mérhetővé kell tenni az eredményeket) – Jó kommunikáció
• A vezető legitimációjának, elfogadottságának alapját képezheti (klán, jogi legitimáción túl…) • Döntéstámogatási rendszerek alkalmazása • Management by objectives: kézzelfogható célok kellenek a kórházi, egészségügyi szolgáltatói világban is, amely akár mindennapos vezetői eszközzé válhat!
• A jó menedzser értékei: – Jó gazda (számol, priorizál, mérlegel és ellenőrzi az erőforrások felhasználását) – Stratégiai szemlélet - megfelelő döntések – Mindez megteremti a jó legitimációtelfogadottságot.
Összefoglalás • Sokan várják az útmutatást, a jó megoldásra • Nincs egyetlen jó megoldás, „egyetlen üdvözítő út” • Az igazi kitörési lehetőség „odalenn” van • Értékvezérelt menedzsment aprómunkával képes a kedvezőtlen folyamatokon felülkerekedni – – – –
Gazdasági terület Szakmai átalakítás a minimumfeltételek betartásával PR tevékenység Stratégiai menedzsment
Köszönöm a figyelmet!
