Bevezetés a szervezetek világába. Dr. Girasek Edmond

Bevezetés a szervezetek világába Dr. Girasek Edmond [email protected]

Áttekintés • Menedzsment elméletek – történeti áttekintés • Vezetők, vezetői eszközök • Motiváció • Ösztönzés • Szervezeti kultúra

Bevezető kérdések • Mi a menedzsment? • Miért van erre szükség az egészségügyben? • Miben más az egészségügyi menedzsment, mint az általános menedzsment?

•

A modern menedzsment a szervezeteket olyan nyílt rendszerekként értelmezi, amelyek alkalmazkodnak a környezeti hatásokhoz – Szemben a hagyományos felfogással

• •

Menedzsment definiciói: A menedzsment összefüggő technikai és társadalmi feladatok, tevékenységek formális szervezeti struktúrában való megjelenése, annak érdekében, hogy előre meghatározott célkitűzéseket teljesítsen humán és egyéb erőforrások felhasználásával (Koontz)

•

Olyan folyamat, amely a munkát mások által, megfelelő módon, időben és anyagi korlátokon belül végezteti el (Gustafson)

Szervezetek mint gépek (Taylor) • • •

• • •

• •

F. Taylor – Tudományos Menedzsment elmélete Ez az elmélet a szervezeteket gépekként értelmezte, amelyben a vezetők a mérnökök vagy technikusok Egységes utasítási rendszer, szoros kontroll, részlegekre épülő szervezeti struktúra, egyes munkafázisok gondos megtervezése, megfelelő munkaerő kiválasztása és képzése Nagytömegű rutinmunka esetén hatékony A mechanisztikus szervezeti működés rontja az alkalmazottak munkamorálját –> ellenőrzés, magas fluktuáció Magas képzettségek igényelő munkaköröknél és a munkájuk iránt elkötelezettek számára erősen demotíváló lehet, nincs kreativ csapatmunka Chaplin – Modern idők Ma?

• Chaplin Modern idők • http://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14

• Taylori elvek ma?

• Gyorséttermek • Hypermarket pénztár • TQM • Magyar egészségügy?

Elton Mayo: Human Relations • Emberi kapcsolatok jelentősége – szemben a gépies szervezetekkel • Különböző vizsgálatokat végeztek, fény és színhatás vizsgálatokat, • Létrehoztak egy kísérleti teszt-csoportot, és azt tapasztalták, hogy a néhány főből álló csoport teljesítménye magasabb szinten stabilizálódott –> kiscsoportok fontossága! • 50es évek autonóm munkacsoport – Volvo

Kontingenciaelmélet •

Hosszú út vezetett a kontingenciaelmélet kifejlődéséhez (számtalan elmélet)

•

Szervezetet élő organizmusként képzeli el

•

A kontingencia elmélet legfőbb tétele, hogy nem létezik általános érvényű szervezeti struktúra illetve vezetés, nincs one best way, (nincsen egyetlen üdvözítő út)

•

A szervezet működését mindig a környezeti feltételekhez kell igazítani – „szituációelmélet”

•

Az elmélet céljai: szervezeti struktúrák közötti eltérések magyarázata, előrejelzés, javaslatok megfogalmazása

Kontingenciaelmélet kialakulása • Korábban egy-egy tényezőre koncentráltak, amely hatással lehet a szervezet működésére • méret, környezet, technológia • Több tényező figyelembevétele (Aston csoport)

Környezet hatása • Burns és Stalker (1961) Dinamikus környezetben az organikus, statikus környezetben a mechanikus szervezetek a hatékonyabbak • Lawrance és Lorsch (1969) A környezet nem egységesen fejti ki hatását, különböző részlegeket eltérő módon érint (egyes szervezeti egységek struktúráját a környezet specifikus szegmense alakítja)

Esettanulmány • „Amikor igazán élek” – egy aneszteziológus története

Organikus és mechanikus szervezetek (Burns és Stalker) • • • • •

Organikus szervezetek Nagy szélességi tagozódás Kevés hierarchiaszint Csekély formalizáltság Döntések decentralizáltsága • Szakmai hozzáértés fontossága • Munkatársak közötti kis kvalifikációs eltérések

• • • •

Mechanikus szervezetek Kis szélességi tagozódás Erős formalizáltság Döntések erős centralizáltsága • Szakmai hozzáértés kevésbé fontos – rutinfeladatok • Munkatársak közötti nagy kvalifikációs eltérések

• Empirikus vizsgálatok eredményei: • A szervezet mérete, környezete és gyártási technológiája is befolyásolja a szervezeti struktúrát: • • • • •

Specializáció Hierarcia Hatáskörök (centralizált, decentralizált) Formalizáltság Szabályozottság

Egy példa: Szervezet méretének hatása • Nő a specializáció • Csökken a szélességi és nő a mélységi tagozódás • Nő a tervezés és az összehangolás szerepe • Nő a formalizáltság, szabályozottság • Csökken a döntések centralizáltsága

Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok

(Burns-Stalker 1961., Lawrence-Lorsch 1968., Woodward 1958.)

Környezet Piaci - Tudományos-technikai - Jogi - Szervezetközi kapcsolatok - Kulturális környezet

A szervezetei tagok (vezetők, beosztottak) jellemzői •Szakmai felkészültség •Vezetési ismeretek •Autoritás •Általános vezetési és szervezési elvek •Konfliktustűrő és feloldó képesség •Kommunikációs hajlam és képesség •Együttműködési hajlam és képesség •Szerep-flexibilitás •Meglévő motivációs és érdekstruktúra

A szervezet alapfeladatainak jellege, tevékenységi köre •Diverzifikáltság •Vertikalitás •Komplexitás •Tartósság •Újdonságtartalom

Releváns döntési kritériumok és feltételek megfogalmazása Stratégia

A szervezet adottságai •Méret •Alapfolyamati és információtechnológia •Eredet •Telepítettség •Rendelkezésre álló erőforrások •Belső kooperáció foka

A meglévő szervezeti struktúra

Új szervezeti struktúra, működés és magatartásformák

Környezet változása • Hogyan tudjuk követni a környezet változásait? • Defenzív követő stratégia • Offenzív követő stratégia • Proaktív stratégia

Kontingencia – elmélet

(contingency: esetlegesség, eshetőség, lehetőség) •

Az elmélet új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. Ez a felfogás nyitott. („adapting organisation to environment”)

•

Nincs One-best-way a szervezet működtetésére, a környezeti tényezőkhöz többféleképp is lehet alkalmazkodni, illetve szélsőséges esetben meg lehet változtatni a környezetet is

•

A szervezet az időközben bekövetkezett változásokra reagál és ezeknek, illetve a stratégiai vezetés követelményeinek legjobban megfelelő módon, RUGALMASAN lép és változik.

•

A megfelelő lépés az adott helyzet és értékelésének függvénye – a feladat tükrében. Létezik több „legjobb út”.

•

„There is no best way of organizing. The appropriate form depends on the kind of task or environment with which one is dealing” Gareth Morgan: Images of organisation

•

A szervezet és a benne dolgozók egyaránt összetettek!

•

„Organisations, like organism, can be conceived as sets of interacting subsystems.” Gareth Morgan: Images of organisation

Vezetők • Feladuk: • Megtenni azokat a lépéseket, amelyek a környezeti elvárásoknak és kihívásoknak megfelelő szervezeti adaptációhoz szükségesek • Milyen feltevés él bennük a szervezetről?

• Dr. Y megtörtént esete

McGregor X és Y elmélete (végpontok)

A vezető beosztottjaival való viselkedésének tipizálása a dolgozók munkához való viszonya alapján; a vezető vezetési stílusával ehhez alkalmazkodik

X 1. 2. 3.

Y 1. 2. 3. 4. 5.

Az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival; irányítás és ellenőrzés kell. „Klasszikus iskola” Eredendően nem szeret dolgozni, kerüli a munkát Kényszer, ellenőrzés kell Irtózik a felelősségtől és elhárítja azt: biztonságra törekszik és nincsenek „karrier” ambíciói Az alkalmazottak személyes céljai összhangba hozhatóak a szervezet céljaival, erre lehet és kell építeni; nyíltság, aktív bevonás, bizalom, delegáció, kommunikáció, kooperáció. „Human Relation” szemlélet Az ember természeténél fogva szereti a munkát és a kihívásokat A munka az önmegvalósítás terepe, a legfontosabb ösztönző saját fejlődése Felelősséget szívesen vállal és dönt, ha a célok megfelelőek és magáénak érzi azokat Egyéni elkötelezettség Problémák megoldás megfelelő képzelőerő, találékonyság és kreativitás által

McGregor X és Y elmélete – Vezetési stílusok

• X: negatív szemléletű bizalmatlanságra épül, mindig felülről jövő kontroll és negatív megerősítéseken alapszik • Y: Pozitív, rugalmas, mások bevonására és az irántuk való bizalomra épül, bízik az egyén belső kontrolljában, önálló munkára ösztönöz és pozitív megerősítési technikákat alkalmaz • Mindkét szemléletnek vannak előnyei és hátrányai • Vannak olyan szervezetek ahol az X, illetve olyanok ahol a Y a hatékonyabb

Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok

Gareth Morgan szervezetelemzési modellje alapján

KÖRNYEZET

STABIL

TURBULENS

Stratégiai

követő-defenzív

Útkereső; proaktív

Technológiai

nagytömegű rutin

egyedi feladatok

Gazdasági érdekektől vezérelt

önmegvalósító

X-elmélet (utasító)

Y-elmélet (részvételen alapuló)

Szervezeti alrendszerek:

Emberikulturális Menedzseri

Strukturális

Leadership • A szervezet tagjainak egyéni céljai • Szervezet céljai • A két cél általában alapvetően különbözik egymástól. • A leadership célja pontosan ezen célok „kibékítése” . • A tagok hozzájárulnak a szervezet céljaihoz  tranzakció, ellentételezés  tagok céljai

Management – Leadership • Management szerepek: • Komplex szervezeti rendszerek és struktúrák működtetése • Hatékonyság • Leadership szerepek: • Személyes kapcsolatok kialakítása és fenntartása • Változás Ma mindkettő hasonló súlyú

A motiváció értelmezése •

Az egyes emberek teljesítményét elsősorban három tényező határozza meg: – Környezeti feltételek – Képességeik (ismeretek és készségek) – Motiváltságuk

•

•

• •

Az egyén azért csatlakoznak szervezethez, hogy kielégítsék bizonyos szükségleteiket, és akkor maradnak annak tagjai, ha azok tartósan kielégülnek. A szervezet akkor tud tartósan fennmaradni és hatékonyan működni, ha képes a tagjait az egyéni és szervezeti céloknak megfelelően motiválni. Tisztában kell lenni azzal, hogy az alkalmazottak milyen mértékben és milyen eszközökkel motiválhatók Vezetői szempontból: befolyásolja azon belső szükségleteket és hajtőerőket, amelyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazottak teljesítményre vonatkozó erőfeszítését.

Szükséglet – motiváció • Motiváció: Hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteinket is kielégíthetjük • Szükséglet: Olyan belső állapot, amely vonzóvá teszi bizonyos dolgokat. A kielégítetlen szükséglet belső feszültséget eredményez, amely hajtóerőként jelentkezik; olyan magatartást indít el, amely segít kielégíteni a szükségletet és csökkenteni a belső feszültséget.

Motivációs elméletek • Mi motiválja az embert: tartalomelméletek • A szükségleteken túl mi alakítja az emberek magatartását, milyen eszközökkel befolyásolható a viselkedésük: folyamatelméletek Kielégítetlen szükséglet

Belső feszültség

Belső feszültség csökkentése

Hajtóerő

Kereső magatartás

Kielégítetett szükséglet

Maslow - Szükséglethierarchia

Önmegvalósítás Elismerés Kapcsolat, szeretet Biztonsági Fiziológiai

Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés modellje • Clayton Alderfer (1972), Maslow modelljének továbbfejlesztésének is tekinthető • Létezés – egzisztenciális szükségletek, fizikai és fiziológiai jóléthez kapcsolódnak • Kapcsolat – másokhoz tartozás szükséglete • Fejlődés – fejlődési szükségletek • A viselkedést több szükséglet is motiválhatja • Frusztráció-visszalépés elve: ha az ember nem képes a magasabb rendű szükségletét kielégíteni akkor visszatér a kielégített alacsonyabb szintre, és csak ez fogja vezérelni a cselekedeit

Herzberg kéttényezős elmélete Különbséget kell tenni az elégedettséget kialakító és megszüntető tényezőket 1. Motivátorok: beállítottságot befolyásolnak, elégedettséget teremtenek • Teljesítmény, • Elismerés, • Felelősség • Előrejutás 2. Higiéniai faktorok: a munkaszituációt jelzik, elégedetlenséget mutatnak • Bér, • Munkafeltételek, • Kompetens felettes Higiéniás tényezők

 Elégedetlenség

Motivációs tényezők

0

Elégedettség 

Hunt célstruktúra modellje • A motiváció egyéni célokból érthető meg, így a célok irányítják a munkahelyi magatartásunkat. A célok folyamatosan alakulnak ki, átalakulnak  egyénenként különbözőek • A célok nem egyértelműen határozzák meg a magatartásunkat, hanem inkább orientálják a viselkedésünket, és a célok nem rendezhetőek hierarchiába, hanem dinamikus struktúrát alkotnak  folyamatosan átrendeződnek • Pénz – Stresszkerülés – Kockázatkerülés – Munka struktúráltsága – Félelem az elszigeteltségtől – csoporthoz tartozás – elismertség, ego – hatalom – autonómia, kreativitás – személyes fejlődés

Folyamatelméletek – Skinner megerősítéselmélete

• A cselekvést akkor ismétlik meg ha pozitív következményei vannak. Visszacsatolás típusai: • Pozitív megerősítés: jutalom hatására nagyobb valószínűséggel ismétlődik a cselekvés • Negatív megerősítés: negatív helyzet megszűntetése is növeli az cselekvés ismétlődésének esélyét • Büntetés: kellemetlen következmény csökkenti… • Megszüntetés: pozitív következmények elmaradása csökkenti… • Annál erősebb a visszacsatolás hatása, minél gyorsabban követi a viselkedést és minél egyértelműbb

Célkitűzés elmélet • Abból indul ki, mit akar elérni a munkavállaló • Annál nagyobb teljesítményt várhatunk el a munkavállalótól, minél: – Konkrétabb egy cél – Nehezebb, összetettebb, bonyolultabb a cél – Inkább részt vesz a célkitűzési folyamatban – Több visszacsatolást kap a teljesítményéről – Nagyobb nyilvánosságot kap a kitűzött cél

Motiváció a gyakorlatban • A vezetők számára több lehetőség adott, hogy az elméleti megfontolásokat gyakorlati módszerekké alakítsák: • Részvétel/participáció • Munkakörbővítés (tágítjuk az elvégzendő feladatok körét) • Munkakörgazdagítás (nemcsak a feladatok, hanem a kezdeményezés és a felelősség szintje is növekszik) • Rotáció • Autonóm munkacsoport koncepció

Ösztönzés

Ösztönzőrendszer • A teljesítményelv a javadalmazási rendszerek kulcsfontosságú eleme •  ösztönző rendszer • Megjelenési formái: – A fizetés egy része a teljesítményhez kapcsolódik – változóbér – Év végi teljesítmény alapú fizetésemelés – Év végi egy összegben kifizetett bónusz

Ösztönzési rendszer céljai, előnyei • Az üzleti célok elérésére és azokat támogató magatartásformákra motiválja a munkavállalót • Teljesítményorientált embereket vonz • Elismer és visszacsatolást ad a gyengébb eredményt elérőknek • Támogatja a teljesítményorientált kultúra kialakulását, megerősödését • Rugalmasabbá teszi a jövedelemkiáramlást

Szükséges előfeltételek • Az ösztönzött egyének legyen kellő kontrollja, ráhatása a teljesítményre • Az egyének legyenek tisztában a kitűzött célokkal, és az elvárt teljesítmény szintekkel • A célok mellett az elérhető jutalmaknak is világosnak és megfelelő nagyságúaknak kell lenniük. (kritikus szint: éves jövedelem 5-10%-a felett) • A mérési módszereknek és a számítási formuláknak világosaknak és érthetőnek kell lenniük • Valamennyi kritikus teljesítmény dimenziónak mértéhetőnek kell lenni (nem szubjektív pl: elkötelezettség, motiváltság) • Reálisan teljesíthető célokat kell kitűzni

Ösztönzés általános lehetőségei • Egyéni – csoportos szintű – szervezeti szintű • Egyszeri elismerés – teljesítmény alapú fizetésemelés • Előzetes célkitűzéshez kötött ösztönzőrendszer – általános jó teljesítményt vagy kiugró eredményt utolag díjazó jutalmak

Konkrét ösztönzési módszerek • A rendszerek változatossága abból adódik, hogy mi az a mért és értékelt teljesítmény, amihez az ösztönzés kapcsolódik • Darabbér – mennyiség szemlélet, minőség rovására • Munkavégzésre fordított idő – egyes tevékenységekhez egységnyi időt kerülnek meghatározásra, a kifizetések a minél gyorsabb teljesítést ösztönzik  hasonló problémák mint a darabbér esetén • Jutalék rendszer – értékesítési tevékenységre jellemző. Alapfizetés + jutalék • Egyszeri kifizetésű bónuszok, ösztönző béremelés • Szabadalmakból való részesedés, royalty • Nyereségrészesedés, profit felosztás, dolgozói részvénytulajdonlás

Lehetséges problémák • Ösztönzés által érintett dimenziók  esetleg elhanyagolhatnak más dimenziókat • Bizalom kérdése – rendszer átláthatósága, érthetősége, jó kommunikáció • Versengés felerősítése  együttműködés rovására • Túl rövid távra irányuló ösztönzés  hosszabb távú célok elérését gátolhatják • Értékelés manipulálása • Formálissá válás veszélyes  „jár”

• Dr Y. következtetései

Felhasznált irodalom • Menedzsment alapjai (EMK jegyzet) • Dobák Miklós – Szervezeti struktúrák és vezetés • Dobák Miklós – Antal Zsuzsanna: Vezetés és szervezés. Aula kiadó 2010. • Bakacsi Gyula – Szerveti magatartás és vezetés • Bokor Attila – Szőts-Kováts Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment. Aula Kiadó 2009.

Köszönöm a figyelmet! Girasek Edmond Egészségügyi Menedzserképző Központ [email protected] 488-7623