Effectief leidinggeven, efficiënt incasseren

Lindorff Sector Insights

Effectief leidinggeven, efficiënt incasseren

WHITEPAPER

Zorgen voor effectieve klantbenadering, gemotiveerde werknemers en een goede bedrijfsvoering. Op een CFO komt nogal wat af. Hoe houd je jezelf, je team en je organisatie staande? En hoe zorg je voor effectieve inzet van data? Deze whitepaper geeft antwoord op bovenstaande vragen. Op basis van onderzoek van de Egowijs Leiderschap Acedemie, die op dit vlak parate kennis en ervaring heeft, hebben we op een rij gezet wat de CFO anno 2015 nodig heeft. Allereerst om zichzelf beter te leren kennen, daarnaast om de persoonlijkheden in je team beter te identificeren en tot slot: hoe je met deze kennis je organisatie beter kunt aansturen. Oftewel: hoe haal je het beste uit je organisatie, uit je team en uit jezelf. Naast de organisationele en economische ontwikkelingen krijgen financiële afdelingen steeds meer vragen over: het gebruik van data. Hoe zet je data zo effectief mogelijk in bij het benaderen van klanten met een betalingsachterstand. Hoe haal je het beste uit je data?

Na deze Lindorff Sector Insights weet je • Hoe je eigen gedrag dat van andere beïnvloedt; • Hoe je het gedrag van je teamleden herkent, en hoe je op basis daarvan de teamkwaliteiten kan verbeteren; • Hoe je op basis van het teamgedrag de organisatie kunt verbeteren; • Welke psychologische factoren van invloed zijn op het benaderen van klanten.

Een betere organisatie begint bij jezelf. Vandaag! Na dit hoofdstuk weet je: • Wat het belang van zelfkennis is in het leiding geven; • Hoe je je zelfkennis verbetert in vier stappen; • Welke persoonlijkheidstypen er zijn. Om je persoonlijke functioneren te verbeteren zijn niet altijd lange en kostbare managementleergangen nodig. Nuchter nadenken en doordacht handelen is genoeg. Het begint bij zelfkennis. Wie de eigen manier van denken en doen kent, kan dat bewust inzetten en veranderen. Dat is de eerste stap om andere mensen en organisaties in beweging te krijgen. Zelfkennis in vier stappen Iedereen heeft zijn eigen denkwijze. Er zijn echter ook processen in ons hoofd die voor iedereen op dezelfde wijze verlopen. Meer dan negentig procent van ons gedrag verloopt min of meer automatisch en wordt gestuurd door zelfbeelden waar we ons nauwelijks van bewust zijn. Toch heb je hier zelf ook invloed op. Onderstaande stappen geven aan hoe je dit kunt veranderen: 1. Ben je bewust; dat je onbewust handelt; probeer in je dagelijkse doen voortdurend de vraag te stellen ‘waarom doe ik dit op deze manier?’ 2. Breng je zelfbeeld in kaart; wat voor menstype ben je? Een handige manier hiervoor is het doen van een enneagramtest. Deze zijn gratis op internet te vinden, bijvoorbeeld via www.123test. nl/enneagram/ In de volgende paragraaf gaan we nader in op menstypen. 3. Zet je zelfbeeld bewust in bij verschillende situaties; hier geldt dezelfde actie als bij stap 1, maar nu op basis van de kennis die je hebt opgedaan. Wat is het verschil dat je constateert? 4. Achterhaal het zelfbeeld van je medewerkers; laat hen een test doen en deel de uitkomsten met elkaar. Op basis hiervan kun je werken aan betere teams. In hoofdstuk 2 van deze whitepaper lees hier meer over. Zoveel mensen, zoveel typen Het enneagram dat we hierboven al even aanhaalden, is maar één van de vele modellen die de psychologie en organisatiekunde bieden om menselijke typologieën in kaart te brengen. Het gaat om het in kaart brengen van de motivatie, hetgeen waaruit denken en doen voortkomen. Het Enneagram toont

bijvoorbeeld negen typen van manieren waarop mensen in het leven kunnen staan en hun relaties met anderen onderhouden. Elk persoonlijkheidstype is opgebouwd rond één centrale passie: 1. Hervormer: principieel en realistisch 2. Helper: betrokken, verzorgend en gevoelig voor de behoeften van anderen 3. Bereiker: zelfverzekerd en doelgericht 4. Individualist: warm en scherpzinnig 5. Onderzoeker: introvert en analytisch 6. Loyalist: verantwoordelijk en betrouwbaar 7. Enthousiasteling: energiek en optimistisch 8. Uitdager: onafhankelijk en zelfverzekerd 9. Vredestichter: ondersteunend en positief Vredestichter Uitdager

Hervormer

Helper

Enthousiasteling

Loyalist

Bereiker

Onderzoeker

Individualist

De praktijk laat zien dat één persoon karaktereigenschappen uit meerdere persoonlijkheidstypen kan hebben. Toch zal je merken dat er één type is dat het beste bij je past. Die kracht zet je voortaan in.

LINDORFF SECTOR INSIGHTS

2

Breng je functioneren in kaart. Voor jezelf en voor niemand anders…. Ook als leidinggevende word je beoordeeld. Elke dag weer, vooral door je eigen team. Zij passen hun eigen handelen en gedrag aan, naar aanleiding van jouw manier van communiceren. Als je dankzij je persoonlijkheidstest eenmaal weet vanuit welke ‘intrinsieke motivatie’ je opereert, kun je hier doelgericht mee omgaan. Begin met het kritisch analyseren welk effect jouw optreden heeft in groepsprocessen zoals teamvergaderingen en brainstormsessies. Hoe effectief ben je als je vanuit je persoonlijkheidstype communiceert of richting geeft? Op welke momenten zet je (onbewust) kenmerken in van een ander persoonlijkheidstype? Op deze manier breng je jouw eigen functioneren in kaart, zodat het makkelijker wordt om succesvol te veranderen wanneer dat nodig is. Stel jezelf in groepsbijeenkomsten of een overleg met individuele collega’s de volgende vragen: • Doe ik wat ik doe (en: zeg ik wat ik zeg) uit gewoonte zonder erbij na te denken, of doe ik dit bewust? • Ben ik in staat om met iemand op verschillende manieren om te gaan in dezelfde situatie? • Hoe reageren anderen als ik wisselend optreed (bijvoorbeeld richtinggevend of juist richtingvragend)?

Oefen anders-doen Voordat je echt goed aan de slag kunt met het verbeteren (veranderen) van je team, moet je daar zelf natuurlijk toe in staat zijn. Oefen en neem de tijd. Hoe beter je hiertoe in staat bent hoe gemakkelijker het zal zijn om anderen te doorgronden en hen op de beste manier te benaderen. Voor deze ‘oefenperiode’ kun je de volgende tips inzetten: • Doe het tegenovergestelde; als je inmiddels van jezelf weet hoe je in een bepaalde situatie reageert of handelt, doe het tegenovergestelde. Ben sturend als je normaal gesproken afwachtend bent etc. • Vraag feedback; de meeste teamoverleggen eindigen met een samenvatting van de afspraken. Voeg daar de vraag aan toe ‘hoe effectief vonden jullie dit overleg?’ of; als je durft, vraag naar je eigen effectiviteit als gespreksleider. En nu naar het team Als je bovenstaande stappen hebt gezet, bezit je zelfkennis en heb je geoefend met het bewust inzetten van je eigen kracht en persoonlijkheid. Nu is het tijd om hetzelfde te doen met je team. Succes!


3

Betere teams door betere medewerkers Na dit hoofdstuk weet je: • • • •

Wat het belang is van zelfkennis en teamkennis; Welke rollen teamleden kunnen aannemen – en wat de gevolgen daarvan zijn; Hoe je teamrollen kunt identificeren; Hoe je met deze gegevens je team verbetert.

Wie inzicht heeft in zijn of haar persoonlijke drijfveren kan de volgende stap zetten: anderen op sleeptouw nemen en hun kwaliteiten beter tot zijn recht laten komen. Zo ontstaan topteams met tevreden medewerkers en optimale gezamenlijke prestaties. Sommige afdelingen en teams zijn niet meer dan een optelsom van mensen. Medewerkers doen ‘hun eigen ding’ en samenwerking leidt niet tot verrassende verbeteringen of resultaten. Aan de andere kant van de medaille vinden we ‘topteams’. Hier worden topprestaties geleverd. Niet omdat de afzonderlijke teamleden individueel zoveel beter zijn dan mensen in een onderpresterend team, maar, omdat iedereen in het topteam wordt ingezet voor hetgeen waar hij of zij het beste in is. Ego’s zijn ondergeschikt aan het groepsbelang, iedereen wordt gewaardeerd en krijgt de ruimte. Het topteam laat individuen dus het beste tot hun recht komen. Het is, kortom, het ideaalplaatje in elk managementboek.

Weet jij in wat voor team je zit? Probeer aan te geven welke omschrijving jouw team het beste typeert: • We halen onze doelen gemakkelijk en alle teamleden zijn goed zichtbaar en aan elkaar gewaagd; • De samenwerking is goed en teamleden inspireren elkaar, maar niet alle doelen worden gehaald; • Iedereen doet gewoon goed zijn werk en de taken zijn voor iedereen helder; • De taken worden weliswaar uitgevoerd, maar er is ook ’gedoe’; • Er is ’gedoe’ en daarom komt niet iedereen toe aan het eigenlijke werk; • De onderlinge problemen zijn zo groot dat het werk er duidelijk onder lijdt. Net als bij jezelf worden houding en gedrag van je teamleden bepaald door hun ego. In ‘Een betere organisatie begint bij jezelf’ lieten we de negen typen zien uit het enneagram: 1. Hervormer: principieel en realistisch 2. Helper: betrokken, verzorgend en gevoelig voor de behoeften van anderen 3. Bereiker: zelfverzekerd en doelgericht 4. Individualist: warm en scherpzinnig 5. Onderzoeker: introvert en analytisch 6. Loyalist: verantwoordelijk en betrouwbaar 7. Enthousiasteling: energiek en optimistisch 8. Uitdager: onafhankelijk en zelfverzekerd 9. Vredestichter: ondersteunend en positief


4

Ook voor de rol die mensen in teamverband spelen, zijn er typen vast te stellen. Deze typen komen overal terug: Negatief

positief

Beoordelaar: kritisch en op de millimeter

Verbeteraar: ordelijk en betrouwbaar

Drukdoener: manipulerend

Doelzoeker: behulpzaam en tactvol

Sjacheraar: stress en eer inpikken

Kansenvinder: doelgericht en optimistisch

Afhouder: stemmingmakerij en chaos

Creatieve ontwikkelaar: fijngevoelig en inlevend

Scepticus: zeuren en veroordelen

Probleemoplosser: alert en loyaal

Praatjesmaker: afleiden en niets afmaken

Aanjager: charmant en spontaan

Taakmeester: autoriteit en confronterend

Afmaker: direct en strijdlustig Teamnetwerker: behoedzaam en rustgevend

Soms lopen rollen in elkaar over. De administratieve kracht die doorgaans stilletjes over het debiteurenoverzicht gebogen zit, kan in groepsverband als gangmaker uit de hoek komen. En de assertieve callcentermedeweker die wanbetalers achter de broek zit, kan opeens verrassend analytisch zijn. Je hebt ze allemaal nodig. Maar let op: niemand laat zich graag in een hokje plaatsen. Hoe minder goed je team presteert, hoe minder bereid mensen zullen zijn om zich een bepaalde rol aangemeten te laten krijgen. Pas wanneer iedereen weet en voelt dat ze worden gewaardeerd, zal men zich bereid en in staat voelen om een rol te spelen. Een rol die het beste is voor het team en niet alleen voor zichzelf! Realiseer een dergelijke situatie door alle teamleden de test te laten doen zoals je zelf al hebt gedaan: www.123test.nl/enneagram/

Als je deze stappen hebt doorlopen kun je heel concreet en praktisch het ideaalplaatje van je afdeling schetsen met daarbij de positie die ieder teamlid daarin inneemt. Dat plaatje verwezenlijk je niet zelf, maar dit doen je mensen. Deel het met ze en houd regelmatig sessies waarin je gezamenlijk antwoord geeft op de volgende vragen:

Hanteer deze volgorde:

En nu naar de organisatie Wanneer je bovenstaande stappen hebt gezet, heb je jouw team verrijkt in hun zelfkennis en heb je deze zelfkennis op een positieve manier ingezet voor het gezamenlijke belang. Nu is het tijd om hetzelfde te doen met je organisatie.

1. Laat medewerkers zichzelf testen; 2. Bespreek één op één de testresultaten (let op: je kunt als leidinggevende niet afdwingen dat mensen hun resultaten delen!); 3. Bespreek in groepsverband welke functies en daarbij horende rollen nodig zijn voor een beter functionerend team; 4. Bespreek ook in groepsverband welke drijfveren, ambities en andere factoren van invloed zijn op het functioneren van de groep; 5. Laat medewerkers in groepsverband hun wensen en testresultaten bespreken. Kijk of het mogelijk is dat zij zelf een ‘plaatje’ schetsen waarin mensen worden gekoppeld aan rollen. Let op dat je als leidinggevende niet teveel sturing hieraan geeft.

• Klopt het plaatje nog? Zo niet, waarom niet? • Liggen we nog op schema? • Veranderen rollen van medewerkers en zo ja, waarom? • Is dit een verandering ten goede van het team en voor de individuele medewerker? • Wat zouden we als team en als individuele medewerker kunnen of moeten doen om het plaatje nog mooier/beter te maken?


5

Innoveren is mensenwerk. Ook jij kunt het leren Na dit hoofdstuk weet je: • Hoe je het innovatievermogen van je organisatie en je mensen ontwikkelt; • Hoe je karakter, drijfveren en kracht van individuele collega’s in kaart kan brengen; • Hoe je mensen succesvol kan activeren om te innoveren.

Innoveren is niet alleen een kwestie van briljante ideeën die tot het nieuwe Google of Bol.com leiden. Succesvol vernieuwen is ook een kwestie van gedegen nadenken met betrekking tot hoe bestaande processen met kleine stapjes steeds beter gemaakt kunnen worden. En vooral: hoe je het beste uit je mensen haalt. Want daar leven de beste ideeën en suggesties. Zij hebben immers samen meer ervaring, suggesties en wijze lessen dan een individuele manager. Laat je overtuigen door de cijfers. Bedrijven die in staat zijn om voortdurend en praktisch te vernieuwen, hebben een vijf maal zo hoge marktwaarde als traditionele bedrijven. Ander onderzoek leert dat negentig procent van de problemen met innoveren voortkomt uit het onvoldoende betrekken van goede mensen bij goede ideeën. Technologie en organisatiestructuur zijn dus veel minder belangrijk. Maar hoe ontwikkel je het innovatievermogen van je organisatie en je mensen?

Leer van de fouten van anderen. Hier vind je de belangrijkste fouten die worden gemaakt bij organisaties die willen innoveren: • In gang gezette innovaties worden niet afgemaakt; half werk is enorm frustrerend voor medewerkers die er enthousiast aan zijn begonnen. Die bedenken zich wel twee keer voordat ze met een nieuw idee komen; • Innovaties worden hiërarchisch aangevlogen; topdown werkt zelden goed en al helemaal niet bij processen waar een grote mate van ‘ontdekken’ en onzekerheid bij komt kijken; • Vernieuwingspotentieel wordt niet ontgonnen; vaak hebben medewerkers wel het goede idee, maar niet de durf om dit te uiten; • Doelstellingen worden te vaag geformuleerd. Je hoeft niet voor de volle honderd procent te weten hoe je ergens komt –dat is het wezen van innovatie!maar het is wel nodig dat je weet waar je wilt komen.

Doe op basis van bovenstaande wijsheid een eenvoudige test. Beantwoord de volgende vragen en bekijk je score. Kun je minimaal de helft met ‘ja’ beantwoorden, dan zit je op de goede weg. Zo niet, dan heb je eerst wat fundamenteel werk te doen.

Vraag

ja/nee

Staat de vraag ‘hoe kunnen we bestaande dingen beter doen’ of ‘kunnen we nieuwe dingen doen’ op de agenda van elk afdelingsoverleg?

Sta ik als leidinggevende dagelijks stil bij vernieuwing en innovatie? Heb ik goed in beeld wat we als afdeling goed doen en waarom? Heb ik goed in beeld wat we als afdeling beter kunnen en hoe? Denk ik dat minstens een derde van mijn mensen vernieuwingsgezind is (veranderingen niet zal tegenwerken)? Denk ik dat minstens een kwart van mijn mensen vernieuwende ideeën heeft? Staat mijn directie open voor veranderingen (willen ze daar budget, managementvrijheid en menskracht voor vrijmaken?) Hebben we goede ervaringen met het op tijd, binnen budget behalen van doelstellingen bij veranderingstrajecten?


6

Met het beantwoorden van deze vragen heb je inzicht in de innovatiecapaciteit van je afdeling of team. Als je hier een positief gevoel over hebt, kun je beginnen aan het mobiliseren van de innovatiekracht. Dat begint en eindigt bij individuele medewerkers en bij jezelf.

Deel je dromen als je anderen wilt motiveren om innovatie in gang te zetten. Als je niet precies een doel kunt aangeven, moet je abstractere zaken schetsen. Deel je dromen en je ideale situatie en laat iedereen daar zelf bij bedenken hoe dit bereikt kan worden.

De juiste persoon aan de juiste uitdaging

Zorg voor ambassadeurs boven en onder je. Het helpt als de voorzitter van de raad van bestuur je ambities enthousiast deelt en mede uitdraagt. Hetzelfde voor de nieuwste en jongste medewerker die met de naïviteit van de beginneling nog niet de reactie geeft ‘dat lukt hier toch niet…’ Betrek hen in je complot.

In de artikelen over persoonlijke groei en teamverbetering hadden we het al over hoe belangrijk het is om het karakter, de drijfveren en de kracht van individuele collega’s in kaart te brengen. Elk type uit het enneagram heeft een ‘toepassingsgebied’ in duurzaam innoveren. We onderscheiden: Hervormer: principieel en realistisch Helper: betrokken, verzorgend en gevoelig voor de behoeften van anderen Bereiker: zelfverzekerd en doelgericht Individualist: warm en scherpzinnig Onderzoeker: introvert en analytisch Loyalist: verantwoordelijk en betrouwbaar Enthousiasteling: energiek en optimistisch Uitdager: onafhankelijk en zelfverzekerd Vredestichter: ondersteunend en positief

Medewerkers worden innovators Zet je mensen in op een onderwerp dat hen past en in een fase van (organisatie-)ontwikkeling waar hun vaardigheden het beste tot hun recht komen. Daar zijn geen algemene wijsheden voor te geven, dit is helemaal afhankelijk van jouw inzicht als manager. Er zijn wél enkele universele tips te geven om mensen succesvol te activeren en innoveren te starten: Geef voorbeelden als je zelf innovatie in gang wilt zetten; behandel cases van andere organisaties, benoem voorbeelden van al gerealiseerde innovaties in de eigen organisatie (hoe klein ook) en laat zien waarom je deze voorbeelden zo belangrijk vindt. Het is belangrijk om medewerkers vanaf het eerste moment in jouw manier van denken en jouw ambities mee te nemen.

Begin niet met iets nieuws als je het bestaande nog niet hebt afgerond. Logisch toch?

Fasen in het innovatieproces Innovatieprocessen zijn allemaal anders, maar verlopen volgens dezelfde lijnen: Bewustwording en urgentie creëren: het is nodig en we kunnen het. Doelen bepalen: wat willen we voor wie, wanneer en waarom? Koers uitzetten: hoe gaan we het aanpakken en hoe gaan we het meten? In beweging brengen: taken verdelen, enthousiasmeren, activeren. Op koers houden: meten, bijsturen en verder varen. Jouw grote uitdaging in alle fasen is het blijvend betrekken van de medewerkers. Houd je daarvoor aan de volgende lessen: Doe het gezamenlijk: voorkom dat mensen solo gaan spelen (een aantal karaktertypetjes heeft daar een handje van…). Organiseer regelmatig sessies waarin voortgang en ideeën worden gedeeld. Laat medewerkers er zelf achter komen als en waarom iets niet lukt: er is niets demotiverender dan een baas die roept dat ’t niet kan. En wie weet, misschien heb je wel ongelijk. Deel successen en vier feest: als er iets wel is goedgegaan; hoe klein ook. Zorg voor een blijvend enthousiaste sfeer (maar overdrijf ook weer niet). Vraag externe terugkoppeling: laat een collegamanager, een externe consultant (of voor de durvers: waarom niet een klant?) kritisch meekijken.


7

Haal het beste uit je data Na dit hoofdstuk weet je: • • • •

Welke klantprofielen je moet onderscheiden om het beste uit je data te halen; Welke informatiebronnen cruciaal zijn bij klantbenadering; Welke psychologische factoren schuilen achter betaalgedrag; Hoe je je klant kunt motiveren om te betalen.

NAW-gegevens, betaalhistorie, correspondentie, klantcontactmomenten – iedere debiteurenafdeling heeft data in handen. Maar op welke manier moet data worden toegepast om het maximale resultaat te boeken? Lindorff gebruikt een Debtor Profiling System, een aanpak waarmee operationele kosten met 9 procent afnemen, terwijl de prestaties van de afdeling met 22 procent toenemen. Die aanpak begint bij het besef dat een debiteur geen debiteur is. Een debiteur is een klant met betalingsproblemen. Het bedrijf dat nu een nette regeling afsluit met een debiteur, wint de klant van morgen. Die benadering maakt dat er op een andere manier tegen een debiteurenbestand aan moet worden gekeken. Niet als een groep wanbetalers die herhaaldelijke brieven en telefoontjes negeren en uiteindelijk belanden in een duur incassotraject. Maar als een groep waar betalingsproblemen geslecht kunnen worden. Betrouwbare afnemers van de toekomst.

Gebruik data om effectief te segmenteren Groningers en Flevolanders bouwen dit jaar relatief de meeste schuld op, terwijl Zeeuwen en inwoners van Drenthe minder betalingsachterstanden hebben. En: hoe eerder een klant wordt benaderd, des te groter de kans is dat deze ook daadwerkelijk betaalt. Door middel van analyses op data weet Lindorff veel van het betalingsgedrag van Nederlanders. Data is dus sturend als het gaat om het effectief benaderen van klanten. Op basis van data kan de debiteurenafdeling profielen opstellen die helpen bij het succesvol vorderen van uitstaande schulden en bij de benadering van de klant.

Deze benadering dwingt om op een andere manier tegen de debiteurenportefeuille aan te kijken. Lindorff onderscheidt daarin vijf groepen: 1. 2. 3. 4. 5.

Klanten Klanten Klanten Klanten Klanten

waarover informatie beschikbaar is waar geen informatie over beschikbaar is die willen en kunnen betalen die niet kunnen betalen die niet willen betalen

Vanuit dit eerste onderscheid kunnen we verder gaan segmenteren.

Aantal nieuwe incasso’s in 2015 1

Groningen

2

Flevoland

3

Zuid-Holland

4

Noord-Holland

5

Limburg

6

Overijssel

7

Utrecht

8

Noord-Brabant

9

Gelderland

10

Friesland

11

Drenthe

12

Zeeland


8

Vier cruciale informatiebronnen De vraag is: hoe deze data te interpreteren? Voor een debiteurenafdeling zijn daarvoor de volgende vier informatiebronnen cruciaal: 1. NAW-gegevens Het is logisch: wie in contact wil komen met een klant, moet beschikken over zijn of haar contactgegevens. Dat vergt een databestand dat op orde is. Door regelmatig updates uit te voeren, bijvoorbeeld in combinatie met externe bronnen, ontstaat een actuele dataset. Externe bronnen zijn voor veel financiële instellingen beschikbaar: combineer bijvoorbeeld de hypothekenportefeuille met die van de afdelingen waar persoonlijke leningen worden verstrekt. Daarnaast is de woonplaats interessant. In het ene postcodegebied wonen meer wanbetalers dan in het andere dit kan interessante informatie zijn met betrekking tot de benadering van de klant of preventie.

2. Betaalhistorie Leg de betaalhistorie goed vast. Betaalde de klant de vorige keer na een telefonisch contact, dan is dat een extra motivatie om deze nu ook telefonisch te benaderen. Blijken er in het verleden meer betalingsproblemen te zijn geweest, dan past wellicht een andere benadering. 3. Behandelintensiteit Hoeveel tijd kost het om deze klant te benaderen? Moet er extern advies worden ingewonnen? Is overleg met andere instanties raadzaam? Ook hier geldt: wanneer deze informatie goed voorhanden is, kan dat bij een eventuele volgende benadering erg behulpzaam zijn. 4. Onderliggende data Wie een incassotraject start, moet zijn papierwerk op orde hebben en weten wanneer er contact met de klant heeft plaatsgevonden. Leg daarom vast welke correspondentie aanwezig is, en welke stappen in het proces genomen zijn.

De klant op de sofa: 7 psychologische factoren achter betaalgedrag Het hoeft echter niet alleen bij interne vastlegging en NAW-gegevens te blijven. Betalingsgedrag is in grote mate een vorm van psychologie. De bereidheid van een klant om vorderingen te betalen is sterk afhankelijk van zijn of haar motivatie, perceptie, overtuigingen en houding. Lindorff houdt daarom steekproeven om dieper liggende psychologische profielen op te stellen. Deze aspecten spelen daarin een grote rol: 1. Zelfvertrouwen – Hoe zeker of onzeker staat de klant in het leven? Op basis van het zelfvertouwen is beter te voorspellen hoe standvastig de klant is in gemaakte afspraken. Maar ook hoe deze zich opstelt bij het maken van betalingsafspraken. 2. Dominantie – Hoe reageert de klant wanneer hij of zij met schulden geconfronteerd wordt? Bij de ene klant levert een zachte, begripvolle benadering meer op dan een dreigende brief met juridische procedures. 3. Sociaal vermogen – Hoe sociaalvaardig is de klant? Kan hij of zij zich gemakkelijk verplaatsen in een andere situatie? Een goed inzicht hierin kan het verschil zijn met betrekking tot schulden aflossen, of meer schulden opbouwen. 4. Zelfstandigheid – Kan de klant volledig zelfstandig handelen, of is hulp van buitenaf nodig? Wanneer de debiteurenafdeling hier een goed beeld van heeft, kan ook gemakkelijker contact worden gezocht met schuldhulpverlenende instanties. 5. Verdedigend vermogen – Hoe defensief stelt de klant zich op? Een belangrijke vraag, want iemand die snel ‘ja’ zegt op gemaakte afspraken, kan daar later ook weer snel op terugkomen. 6. Aanpassend vermogen – Het aflossen van een schuld kan flinke offers vragen. Een plotselinge verandering van het uitgavenpatroon blijkt in de praktijk voor veel mensen een complexe operatie. Inzicht in het aanpassend vermogen van de klant, biedt de debiteurenafdeling ook de mogelijkheid sneller hulp te zoeken bij ondersteunende instanties. 7. Agressie – Voor de veiligheid van uw eigen werknemers, maar ook voor de benadering van de klant is het van cruciaal belang om inzicht te hebben in de mate van agressie die aanwezig kan zijn.


9

Het inzichtelijk krijgen van psychologische achtergronden vraagt om een investering. Maar uiteindelijk betaalt zich dat uit: • • • •

In minder pogingen nodig om consumenten op de juiste manier te bereiken; In mindere acties met hetzelfde (of beter) resultaat; In meer resultaat in minder tijd; En uiteindelijk: tevreden klanten van de toekomst.

Zó motiveert je je klant Klantbenadering is het meest effectief wanneer je weet met wie je te maken hebt, en de aanpak afstemt op de betreffende situatie en historie van de klant. Een persoonlijke aanpak werkt. In het contact zelf kun je echter ook de motivatie vergroten, door zogeheten motiverende gesprekstechnieken. In algemene zin vergroot je de motivatie met een persoonlijke, positieve benadering. Bijvoorbeeld:

1. Leg de keuze bij de klant Geef de klant het gevoel zelf initiatief te kunnen nemen. Anders gaan al snel de hakken in het zand. Ga samen op zoek naar de alternatieven, zodat afspraken eerder worden nagekomen. Kan de klant zijn vakantie bijvoorbeeld laten schieten om zo een begin te maken met de terugbetaling? Tip: je kunt uw klant schaalvragen voorleggen om zo te achterhalen waar hij het meeste en waar het minste belang aan hecht in zijn leven. Zo kom je samen tot de beste oplossing. Wanneer de schaalvragen goed worden opgeslagen, levert dat vervolgens weer data op waar je verder mee kunt werken.

2. Benader elke inspanning positief, hoe klein die ook is Je kunt je klant voorhouden dat hij slechts 70 van de 100% heeft terugbetaald, maar daarmee raakt hij eerder gedemotiveerd. Benadruk in plaats daarvan de positieve kant. Wanneer je hem voorhoudt dat hij al ruim over de helft is, lijkt het einddoel ineens veel dichterbij.

Hoe haal je het beste uit jezelf? Hoe haal je het beste uit je medewerkers? Hoe haal je het beste uit innovatie? En hoe haal je het beste uit data? In de afgelopen vier hoofdstukken hebben we antwoord gegeven op deze vragen. Gebruik de antwoorden op deze vragen om je eigen interne organisatie op orde te brengen. We zijn er namelijk van overtuigd dat een goede interne organisatie zorgt voor een beter resultaat.

goede persoon is gevonden, moet deze voldoende én juiste informatie krijgen om goed werk te kunnen leveren. Door innovaties op het gebied van datamanagement is deze stap ook makkelijk te zetten.

Door het toepassen van deze werkwijze wordt het veel makkelijker om je eigen organisatie in kaart te brengen. Zo kun je veel beter antwoord geven op vragen als: welke collega past het beste bij dit dossier? Maar daar stopt het niet bij. Als eenmaal de

Maatschappelijk verantwoord incasseren vraagt andere skill levels van je medewerkers. Het vereist het continu schaven aan vaardigheden. Wat uiteindelijk de beste benadermethode is, dat weet je uiteindelijk zelf het beste.

En dat het werkt bewijzen we bij Lindorff iedere dag. Door ons duidelijk te profileren hebben we aan de ene kant kostenreductie gerealiseerd. Aan de andere kant hebben we ook bijna een kwart meer gepresteerd met dezelfde bezetting. Dit betaalt zich terug, want ook op websites zoals Klacht.nl halen we al jaren perfecte resultaten. Hoe dat komt? Simpel. Door onze interne organisatie goed te organiseren, hebben we meer tijd over om individuele klanten te helpen. Graag gaan we in gesprek om onze werkwijze verder toe te lichten. Samen kunnen we meer uit uw organisatie en uw data halen!


10

Meer weten? Lindorff Carlijn Hofland Marketing Manager Lindorff Direct: +31 88 222 5157 Mobiel: +31 624 90 78 31 E-mail: [email protected]

Effectief leidinggeven, efficiënt incasseren

Recommend Documents