Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat niet vanzelf. In deze whitepaper delen we inzichten over hoe je managers kan helpen zich te ontwikkelen, zodat ze hun rol effectief kunnen invullen. Mocht je hier meer informatie over willen hebben of ben je benieuwd hoe jouw organisatie succesvoller kan veranderen? Neem dan contact met ons op! Je bereikt onze trainers/consultants op 033-433 24 00.
1. Coachend leidinggeven en Performance Management Coachend leidinggeven is een manier om medewerkers te motiveren en te begeleiden naar grotere zelfstandigheid. In een veranderproces is dit essentieel. Het is geen methodiek, truc of techniek maar een attitude, een manier van omgaan met elkaar die je niet aan of uit kunt zetten. Maar je kunt het wel leren. Performance Management kan je inzetten om de prestaties en competenties van je medewerkers zichtbaar te maken. Zodat je harde afspraken kan maken met je medewerker over wat je concreet van ze verwacht. Lees hierover meer op pagina 2.
2. De middle manager is cruciaal voor het succes van je organisatie De middle manager zit tussen het hoger management en de werkvloer in. Hij/zij heeft de rol om de strategie te vertalen naar de werkvloer. Dat is niet altijd even dankbaar werk, maar wel cruciaal om als organisatie succesvol te kunnen zijn. En om succesvol te kunnen veranderen. Lees hierover meer op pagina 3.
3. Wat iedere manager zou moeten weten over veranderen In een wereld van verandering maakt de manager het verschil. Dat wil zeggen als hij ‘het beheersen van verandering’ als zijn belangrijkste taak ziet. Als er geen verandering te managen is, vervalt het bestaansrecht van de manager. De meeste zorgen en zuchten van de managers gaan juist over veranderingen in hun organisatie. ‘Het gaat te langzaam’, ‘Het gaat niet de goede kant op’, ‘Er is veel weerstand’. Managers steken daarbij veel tijd in het bijstellen van de strategie en het aanpassen van de organisatiestructuur in de hoop dat het dan wel ‘gaat lopen’. Maar wat is ‘het’ dan toch? En hoe krijg je ‘het’ in beweging? Lees hierover meer op pagina 4.
1
1. Coachend leidinggeven en Performance Management Coachend leidinggeven is een manier om medewerkers te motiveren en te begeleiden naar grotere zelfstandigheid. Het is geen methodiek, truc of techniek maar een attitude, een manier van omgaan met elkaar die je niet aan of uit kunt zetten. Maar je kunt het wel leren. Performance Management kan je inzetten om de prestaties en competenties van je medewerkers zichtbaar te maken. Zodat je harde afspraken kan maken met je medewerker over wat je concreet van ze verwacht. Een vooroordeel ten opzichte van coachend leidinggeven is dat het wel eens soft wordt genoemd. Het tegendeel is waar. Bij coachend leidinggeven worden de harde en zachte kanten zo geïntegreerd dat helderheid, betrouwbaarheid, vertrouwen én resultaat heel goed samengaan. Doel is namelijk dat je medewerker zijn of haar resultaatafspraken behaalt. Als coachend leidinggevende werk je continu aan het verbinden van de ambities en doelen van de organisatie en die van de medewerkers. Je neemt het ontwikkelpotentieel van je medewerkers als basis en stuurt op het vergroten van hun zelflerend en zelfsturend vermogen. Je richt je op het resultaat dat ze – in overleg met jou – gaan behalen. Vragen stellen Het allerbelangrijkste is dat je voortdurend met je medewerker in gesprek bent. Je moet duidelijk krijgen waar zijn of haar ambities liggen en hoe die aansluiten op de doelen van de organisatie. De volgende vragen helpen je om daar achter te komen. En om je medewerker in beweging te krijgen: • • • • • • • •
Wat wil je bereiken? Waarom is dat belangrijk voor je? Wat is ervoor nodig om dat te realiseren? Wat heb je nu al in huis en hoe kun je dat meer benutten? Wat weerhoud je om dat nog meer te doen? Wat kan helpen om dat te doorbreken? Welke eerste (kleine) stap ga je wanneer zetten? Hoe kan ik zien dat jij die stap zet en wat zal daarna anders zijn?
Juist dit soort vragen maakt het verschil tussen ‘gewoon’ leidinggeven en coachend leidinggeven. Je kunt ze in bijna elk gesprek gebruiken. Performance Management Als leidinggevende kan Performance Management je daarbij helpen om in het gesprek met je medewerker zijn/haar prestaties en competenties zichtbaar te maken. Performance Management is een methode die gebruikt wordt om met medewerkers op een gestructureerde manier afspraken te maken over resultaten, gedrag en ontwikkeling. Deze afspraken worden geformuleerd als doelstellingen (gericht op resultaat) en moeten een afgeleide zijn van de strategische doelstelling van je organisatie en van je afdeling. Naast de individuele resultaatdoelstellingen maak je ook afspraken over de ontwikkeling die je medewerker gaat maken op competenties. Je maakt met je medewerker dus concrete afspraken over te behalen resultaten en over zijn/haar ontwikkeling op competenties.
2
2. De middle manager is cruciaal voor het succes van je organisatie De middle manager zit tussen het hoger management en de werkvloer in. Hij/zij heeft de rol om de strategie te vertalen naar de werkvloer. Dat is niet altijd even dankbaar werk, maar wel cruciaal om als organisatie succesvol te kunnen zijn. Denk bij de term middle managers aan afdelingshoofden, teamleiders en werkplaatschefs. Zij zijn verantwoordelijk voor het presteren van hun afdeling. Sturen op prestaties Middle managers zorgen ervoor dat hun medewerkers de goede dingen doen en deze ook nog goed doen. Ze zorgen ervoor dat de organisatiedoelstellingen vertaald worden naar het team en dat medewerkers continu geprikkeld worden om datgene te doen wat de organisatie van hen verwacht. Dat betekent motiveren, uitleggen, coachen, instrueren, delegeren, feedback geven, confronteren en complimenteren. Sturen op cultuur Daarbij bepalen zij grotendeels de gewenste cultuur van de organisatie. Hoe willen we met elkaar omgaan in deze organisatie? Hoe bedienen wij onze klanten? Hun voorbeeldgedrag en hun wijze van sturen op gewenst gedrag is daarin leidend. Management competenties Helaas investeren niet alle organisaties in de competenties van de middle managers. Vaak wordt ‘het beste jongetje of meisje van de klas’ automatisch benoemd tot de leidinggevende van de afdeling. Iemand die vakinhoudelijk vaak een kei is, maar dat hoeft nog niets te zeggen over de managementvaardigheden van deze persoon. Dat is jammer. Want juist in middle managers moet je investeren als je wilt sturen op prestaties en de gewenste cultuur.
3
3. Wat iedere leider en manager zou moeten weten over veranderen In een wereld van verandering maakt de manager het verschil. Dat wil zeggen als hij ‘het beheersen van verandering’ als zijn belangrijkste taak ziet. Als er geen verandering te managen is, vervalt het bestaansrecht van de manager. De meeste zorgen en zuchten van de managers met wie ik spreek gaan juist over veranderingen in hun organisatie. ‘Het gaat te langzaam’, ‘Het gaat niet de goede kant op’, ‘Er is veel weerstand’. Managers steken daarbij veel tijd in het bijstellen van de strategie en het aanpassen van de organisatiestructuur in de hoop dat het dan wel ‘gaat lopen’. Maar wat is ‘het’ dan toch? Bij navraag blijkt dat met ‘het’ de medewerkers van de organisatie bedoeld worden. Als je nou toch eens zou weten hoe dat ‘het’ in beweging te krijgen is, dan zijn die strategiebijstellingen en die structuuraanpassingen misschien wel overbodig. Koersvastheid en interne stabiliteit geven dan ruimte voor externe activiteit en focus. Maar wat beweegt mensen dan toch? En andersom waarom bewegen mensen soms zo traag en in de verkeerde richting en met veel weerstand? Als je dat toch eens zou weten, wat zou er dan een hoop tijd en geld bespaard kunnen worden. Hoe zou je organisatie er dan wel niet uitzien! Hier begint management en hier beginnen vaak ook de ‘kopzorgen’ zoals hierboven genoemd. Wat je als manager helpt is daarbij het volgende voor ogen te houden: 1. Wat je zelf in een eerder stadium hebt ervaren met betrekking tot de verandering is wat jouw medewerkers nu gaan ervaren. ● Weet jij nog hoe je reageerde toen je ‘geconfronteerd’ werd met de voorgestelde verandering? 2. Tijdens je werk als manager ben je steeds het voorbeeld en zullen de ogen vaak op jou gericht zijn. ● Weet jij hoe vaak je het ideale voorbeeld bent geweest voor je medewerkers ten aanzien van de verandering waarvoor jij verantwoordelijk bent? Hoe ziet dat voorbeeldgedrag eruit en belangrijker nog: hoe kan ik ervoor zorgen dat ik het goede voorbeeld ben? Onze houding en gedrag ten opzichte van verandering wordt bepaald door vier aspecten. 1. Onze belemmerende dan wel ondersteunende overtuigingen ten opzichte van (de) verandering. 2. Onze kennis van de emotionele stadia bij veranderprocessen; de verandercurve en haar 8 fasen. 3. Onze managementvaardigheden waarmee wij het voorbeeld kunnen zijn en de verandering beheersen. 4. Onze Interne Positieve Attitude die ons steeds weer in staat stelt om in mogelijkheden te denken. Ja, en… in plaats van Ja, maar…
4
Wil je jezelf als manager tijdens een veranderingsproces ondersteunen bij het zijn van het ideale voorbeeld. Zorg dan dat je regelmatig stil staat bij:
Je eigen overtuigingen en zorg voor een juiste balans tussen belemmerende en ondersteunende overtuigingen. Geloof ik er zelf nog steeds in? De emotionele fase waarin je jezelf bevindt op dit moment in het veranderproces. Hoe zit ik er in op dit moment? Het bewust toepassen en inzetten van je managementvaardigheden. Wat staat mij te doen en hoe ga ik mijn team erbij betrekken? Je eigen interne positieve attitude ten opzichte van de verandering en het proces. Kan ik het voorbeeld zijn? Ben ik voorbereid?
Goed voorbeeld doet goed volgen. Zijn deze vier dimensies bij jou in orde, dan kun je er zeker van zijn dat je het goede voorbeeld zult zijn voor jouw medewerkers. Daarnaast is het natuurlijk voor de hand liggend dat je ook regelmatig bij je medewerkers onderzoekt hoe het bij hen met deze vier dimensies gesteld is. Dat is de basis voor effectief verandermanagement!
5
