Augustus 2001
ECN-C--01-034
EFFECTEN VAN DE VERSNELDE LIBERALISERING Consequenties van de versnelde liberalisering voor de concurrentiepositie van Nederlandse energiebedrijven M.B.T. Kaal
Verantwoording Dit rapport (ECN-C--01-034) is voortgekomen uit een studie die is uitgevoerd in het kader van het ENGINE-programma van ECN door de unit Beleidsstudies (projectnummer 7.7278). Met dank aan Remko Ybema en Hugo Burger voor hun enthousiasmerende en constructieve invloed. In het bijzonder wil ik Martin Scheepers voor de opbouwende kritiek en Monique Voogt voor de prettige samenwerking bedanken. Beiden hebben een wezenlijke bijdrage geleverd aan de totstandkoming van dit rapport. Tenslotte ben ik Rien Bongers (Nuon), Alexandra van Huffelen (Essent), Yvette Gremmen (Eneco) en Mario van Essen (Remu) zeer erkentelijk voor hun verhelderende en vaak verfrissende bijdrage.
Abstract One of the conclusions of the Energy report, published at the end of 1999, was that it would be feasible to speed up the pace of liberalization in the Netherlands. This conclusion will lead to the liberalization of the retail-customers in 2004 and the market for renewable energy in 2001. This will be an incentive to more competition and put a greater pressure on energy-companies to concentrate in order to benefit from economies of scale. Less preparation time implies also that there will be less layers of isolation against cost-leaders and hence a more intense (price-based) competition. The central question in this report is whether and to what extent the effects of policy, in particular the accelerated liberalization, affect the strategic behavior and competitiveness of the Dutch Regional Electricity Companies (RECs). To address this question four face-to-face interviews have been held with experts from the four major RECs. In these interviews the experts gave their opinion about the Dutch policy regarding the accelerated liberalization and the rate and extend of the privatization. Subsequently their perspective on the impact of the policy on their competitiveness and their analysis of the Dutch energy market was recorded. After that, the experts exposed their outlook on the future energy market and the ambition and most likely direction of their companies. The data collection was complemented with numerous relevant public interviews of experts derived from various newspapers and energy magazines. The data thus collected was analyzed with the help of a theoretical framework consisting out of the insights of Porter, Prahalad and Hamel and at a more detailed level marketing-theories regarding positioning and branding. This resulted in an overview of the current market position of the Dutch RECs and an outlook for the years to come.
2
ECN-C--01-034
INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING
5
1
INLEIDING
13
2
DE HUIDIGE POSITIE VAN DE ENERGIEBEDRIJVEN 2.1 Historische ontwikkeling bij energiebedrijven 2.1.1 Situatie tot het midden van de jaren tachtig 2.1.2 Schaalvergroting en scheiding productie en distributie 2.1.3 Gevolgen van de schaalvergroting 2.2 Een inventarisatie van de energiedistributiebedrijven 2.2.1 Nuon 2.2.2 Essent 2.2.3 Eneco 2.2.4 NRE & Remu (Endesa) 2.2.5 Haarlemmermeer, Intergas & Obragas (RWE) 2.2.6 Overige zelfstandig opererende energiedistributiebedrijven 2.3 Effecten van het overheidsbeleid
16 16 16 16 17 17 17 19 20 22 23 23 24
3
CONCEPTEN VOOR STRATEGIEONTWIKKELING 3.1 Inleiding 3.2 Theoretische concepten 3.2.1 De theorie van Porter 3.2.2 De theorie van Prahalad en Hamel 3.2.3 Concepten met betrekking tot het strategisch positioneren 3.2.4 New Product Development (NPD) 3.2.5 Theoretische consequenties van een versnelde liberalisering 3.3 Merkpositionering door de energieleveranciers 3.3.1 Nuon 3.3.2 Essent 3.3.3 Eneco 3.3.4 Remu 3.3.5 Energieleveranciers in het BSR-grid 3.4 Nieuwe producten en diensten van de energieleveranciers 3.4.1 Nuon 3.4.2 Essent 3.4.3 Eneco 3.4.4 Remu 3.4.5 Overzicht en conclusie
29 29 29 29 29 31 34 35 37 38 39 41 42 42 45 46 47 48 48 48
4
RELEVANTE ONTWIKKELINGEN OP ENERGIEMARKTEN 4.1 Inleiding 4.2 Potentiële toetreders op de kleinverbruikersmarkt 4.2.1 Buitenlandse energiebedrijven 4.2.2 Branchevreemde marktpartijen 4.2.3 Belangenorganisaties 4.3 Ontwikkeling van nieuwe verkoopkanalen 4.4 Veranderen van aanbieder 4.5 Energiediensten
50 50 50 50 51 51 51 53 55
5
DE VOLGENDE GENERATIE ENERGIEBEDRIJVEN 5.1 Inleiding 5.2 De invloed van het liberaliseringstempo op de concurrentiepositie
56 56 56
ECN-C--01-034
3
5.3 Mobiliteitsverwachting 5.4 Verwachte intensiteit van de concurrentie 5.5 Winstverwachtingen 5.5.1 Nuon 5.5.2 Essent 5.5.3 Eneco 5.5.4 Remu 5.6 Conclusies
58 59 60 60 61 61 61 62
6
CONCLUSIES
63
7
GERAADPLEEGDE EN AANBEVOLEN LITERATUUR
69
4
ECN-C--01-034
SAMENVATTING Proloog Vanaf januari 1999 verkeert de Nederlandse elektriciteitssector in een transitiefase waarin energienutsbedrijven (productie- en distributiebedrijven) zich opmaken voor een concurrentiestrijd op de vrije markt. De Nederlandse regering heeft ervoor gekozen -mede om een geordende voorbereiding op een vrije markt te faciliteren- de energiemarkt gefaseerd te liberaliseren. In anticipatie op de liberalisering stonden een efficiency-inhaalslag en een versnelling van de trend naar schaalvergroting hoog op de agenda van de Nederlandse energiebedrijven. In eerste aanzet zou de transitiefase eindigen op 1 januari 2007, wanneer ook de kleinverbruikers vrij zouden zijn hun eigen aanbieder te kiezen. Omdat een snellere liberalisering in omliggende landen geen problemen opleverde oordeelde de Nederlandse regering in het ‘Energierapport’ dat het mogelijk moest zijn ook het liberaliseringtempo in Nederland te versnellen. Besloten werd de liberalisering van de kleinverbruikers te vervroegen naar één januari 2004. Op de markt voor groene stroom mogen de kleinverbruikers al vanaf 1 juli 2001 vrij inkopen.
Probleemstelling Centraal in dit rapport staat de vraag wat de effecten van deze versnelde liberalisering zijn op de concurrentiepositie van de Nederlandse energiebedrijven. De theoretische veronderstelling dat ‘een versnelde liberalisering de energiebedrijven minder tijd laat om zich te positioneren en hun producten te differentiëren’ zal worden getoetst. Energiebedrijven zouden door een langer voorbereidingstraject beter in staat moeten zijn om loyaliteit bij bestaande klanten te verwerven. Dit verlaagt de kans dat concurrentie op de kleinverbruikersmarkt op basis van de prijs plaats zal vinden. De invloed van een versnelde liberalisering zal vooral merkbaar zijn bij de energiebedrijven met een distributieachtergrond. Zij verzorgen immers de stroomvoorziening voor de kleinverbruikers en willen deze relatie ook in een vrije markt continueren. Het lijkt aannemelijk dat de rol van de energiebedrijven met een retailstrategie op een vrije markt sterk af zal hangen van de mate waarin zij erin slagen het product energie te differentiëren. Uit het overzicht van de strategieën blijkt dat er verschillende ideeën bestaan over hoe deze relatie op een vrije markt het beste vorm kan worden gegeven. En welke retailstrategie daarbij het beste aansluit. Alleen de drie grootste (regionale) energiebedrijven, Essent, Nuon en Eneco, ondersteunen tot nu toe hun retailstrategie met een landelijke campagne.
Strategieën Essent voert een brede multi-utility strategie, omdat het bedrijf naast elektriciteit, warmte en gas ook afvalverwerking en informatiediensten integreert in zijn producten en dienstenpakket. De kern van het nieuw gevormde retailbedrijf van Essent vormen de leveringsbedrijven van Essent samen met de Serviceorganisatie Inhome. Het energiebedrijf biedt een scala van producten en diensten aan met als verbindend thema ‘ontzorging in en rondom het huis of het kantoor’. Evenals Nuon heeft Essent installatiebedrijven overgenomen om het contact met de klant te intensiveren en meer uit de anonimiteit te kunnen treden. Op deze manier willen beide bedrijven meer loyaliteit op de kleinverbruikersmarkt genereren; een strategie die generaliseerbaar is naar de (klein)zakelijke markt. Essent heeft in Duitsland energiebedrijven met een vergelijkbare strategie (brede multi-utility) geacquireerd. Dit sluit aan bij de strategie ‘focus en groei’ van Essent wat betekent dat het bedrijf zijn groei vooral in de breedte (schaalgrootte) zoekt. Nuon zet in op een smalle multi-utility strategie omdat afvalverwerking en kabeldiensten als speerpunten ontbreken. Nuon heeft, evenals Eneco, zijn kabeldiensten afgestoten omdat het erg veel investeringen vereist, zowel financieel als in ‘human capital’, om in de nabijheid van een ‘single player’ te presteren. De acquisities van branchevreemde bedrijven, met andere kerncompetenties dan Nuon zelf, verraden dat Nuon zijn groeistrategie meer in de diepte zoekt. Op basis van zijn ‘stakeholdersfilosofie’ wil Nuon evenwicht zien te vinden in de belangen van vier interacterende groepen: de klan-
ECN-C--01-034
5
ten, aandeelhouder, werknemers en de maatschappij. Bij het laatstgenoemde speelt het milieu een zeer belangrijke rol hetgeen tot uiting komt in de ambitie om kennisleider op het gebied van duurzame energie te zijn. Nuon heeft net als Essent ‘Home care’ concepten ontwikkeld. Daarbij investeert ook Nuon in het intensiveren van de relatie met de kleinverbruiker door de acquisitie van installatiebedrijven met een landelijk dekkend servicenetwerk en een landelijke service en onderhoudsketen voor woningen. Dergelijke netwerken openen tevens een portaal naar nieuwe klanten. Nuon wil zich tevens onderscheiden als leverancier van geïntegreerde waterketenoplossingen aan bedrijven en overheden. Het derde energiebedrijf van Nederland, Eneco, ziet niets in een multi-utility strategie. Het heeft zijn kabelTV-diensten en telecomactiviteiten verkocht en ook uit de combinatie met waterlevering ziet het energiebedrijf geen synergie ontstaan. In 2000 is Eneco erg gericht geweest op een Nationale consolidatie door middel van fusies en overnames. Eneco is als laatste energiebedrijf van start gegaan met een reclamecampagne waaruit blijkt dat het energiebedrijf tevens inzet op de retailmarkt. Daarnaast heeft Eneco een contract met ‘Air Miles’ afgesloten om de loyaliteit van de klanten te vergroten. Energie ‘zonder toeters en bellen’ tegen een redelijke prijs sluit aan bij de kerncompetentie die Eneco heeft opgebouwd in het ‘business-to-business’ segment. Remu is overgenomen door het Spaanse Endesa waardoor het zich beter kan ontwikkelen als sterk regionaal bedrijf met meer kansen om nieuwe initiatieven te ontplooien in Nederland en omringende landen. Remu voorziet dat de concurrentiestrijd op de kleinverbruikersmarkt op termijn overgenomen zal worden door branchevreemde retailers. Remu wil, als onderdeel van een contrapositionering, de markt veroveren in samenwerking met dergelijke retailers. Remu zal dan de back-office activiteiten voor zijn rekening nemen. Remu heeft om positioneringsmoeilijkheden te vermijden de spin-out ‘echte-energie’ in de markt gezet. Deze dotcommer biedt alleen duurzame energie aan en het backoffice gedeelte, Any-G, staat in de startblokken om haar diensten aan derden te leveren.
Privatisering De randvoorwaarden in de transitie naar liberalisering worden door de overheid vastgesteld. Met name op het gebied van privatisering kwam er een tegenbeweging op gang naar juist meer publieke zeggenschap. De energiebedrijven zijn het er unaniem over eens dat een snelle privatisering onontkoombaar is en een logisch onderdeel vormt van de liberalisering. Vooral Essent en Nuon betreuren het dat de huidige regeling, waarin 49% van de netten in 2002 mag worden geprivatiseerd, minder inkomsten genereert om te kunnen expanderen. Zij willen de inkomsten graag aanwenden om nieuwe waarde toe te voegen door middel van acquisities. Daarnaast kan volgens Nuon een toename van liquide middelen de interesse van buitenlandse investeerders of een fusiepartner verhogen. In het geval van Essent heeft een minder voortvarende privatisering dan verwacht gevolgen voor de op handen zijnde beursintroductie. Eneco denkt dat het huidige privatiseringstraject geen belemmeringen oplevert en dat buitenlandse investeerders er niet door zullen worden afgeschrikt om zich op de Nederlandse markt te begeven. Remu meent dat de overheid niets te zoeken heeft bij risicovolle ondernemingen en acht een strenge DTe meer dan voldoende toegerust om machtsmisbruik te voorkomen.
Drinkwatervoorziening Wat betreft het beleid inzake de privatisering van de drinkwatervoorziening staat de overheid op het standpunt dat de gezondheidszorg bij een geliberaliseerde drinkwatervoorziening niet voldoende gewaarborgd is. De energiebedrijven delen de opvatting dat het onzeker is of de wetgeving voor de drinkwatervoorziening dezelfde kant op zal gaan als die voor de energievoorziening. Essent neemt daarom een afwachtende houding aan. Eneco ziet geen synergie tussen energie- en waterlevering ontstaan als waterlevering in een apart bedrijf moet worden ondergebracht. Remu wil een strakke regulering maar liever geen privatisering van de watervoorziening. Nuon is juist erg teleurgesteld in het huidige standpunt van de overheid omdat het zijn ambitie om internationaal te kunnen expanderen bemoeilijkt.
Belangrijkste belemmeringen Als belangrijkste belemmeringen voor de realisatie van bedrijfsdoelstellingen worden door Nuon en Essent de kapitaalvermindering als gevolg van een halfslachtige privatisering genoemd. Nuon en 6
ECN-C--01-034
Eneco vinden dat de richtlijnen van de NMa geen rekening houden met wat er over de grenzen gebeurt en zien het als een belemmering dat zij op de binnenlandse markt niet meer mogen opschalen. Op Remu na zijn de overige energiebedrijven het erover eens dat de NMa Europa als relevante geografische markt mag aanmerken. Eneco noemt het ontberen van schaalgrootte in combinatie met de opgelegde efficiencykortingen van de DTe en de intensievere concurrentie. Hierdoor blijven er minder liquide middelen over voor investeringen in ICT en marketing. Remu ziet politiek aandeelhoudersschap als de grootste belemmering.
Fair play In de aanloop naar de vrije markt mochten productiebedrijven eerder 49% privatiseren en kregen bovendien voorrang bij het verdelen van de importcontracten. Essent en Nuon zijn van mening dat de hierdoor verkregen voordelen marginaal zijn. Nuon voegt daaraan toe dat het zelf koos voor de desinvestering in EPON. Remu en Eneco zijn van mening dat de productiebedrijven een gouden voordeel in handen krijgen gespeeld en relatief eenvoudig de markt kunnen monopoliseren en de prijzen hoog houden. Eneco is van mening dat buitenlandse aanbieders relatief veel hebben betaald voor een positie op de Nederlandse markt en het is maar de vraag of ze dat in een concurrerende markt kunnen terugverdienen.
Versnelde liberalisering De energiebedrijven zijn het eens dat een versnelde liberalisering leidt tot een proactieve houding. De aangekondigde versnelling resulteert over het algemeen in een versnelde uitvoering van de bestaande bedrijfsstrategie en helpt bedrijfsprocessen te rationaliseren. Dat maakt ze weer scherper ten opzichte van buitenlandse energiebedrijven die wel gewend zijn op de vrije markt te concurreren. Het leerproces komt alleen maar op gang door de degens op een geliberaliseerde markt te kruisen. Voor Essent levert een versnelde liberalisering tevens voordeel in de voorbereiding voor de gewenste beursgang. Eneco voegt eraan toe dat de concurrentiepositie ten opzichte van buitenlandse concurrenten alleen maar zou zijn verslechterd zonder een versnelde liberalisering omdat er dan waarschijnlijk ook pas twee jaar van tevoren serieus zou zijn begonnen met de voorbereiding. De voordelen voor de kleinverbruikers moeten vooral worden gezocht in een verbeterde service. Prijsvoordelen zullen volgens de ondervraagde experts teniet worden gedaan door de regulerende energiebelasting zodat de kleinverbruikers op korte termijn weinig zullen merken van prijsvoordelen.
Duurzaam voorop Op 1 juli 2001 is de markt voor groene stroom vrij. Energiebedrijven kunnen hierdoor alvast ervaring opdoen met de vereiste vaardigheden op een vrije markt. In dit kader hebben de energiebedrijven hun eigen groene energieproduct ontwikkeld: ‘Natuurstroom’ (Nuon), ‘Ecostroom’ (Eneco), ‘Groene stroom’ (Essent) en ‘Remu-ecostroom’. Deze producten zijn met elkaar vergelijkbaar waarbij opvalt dat Nuon geen biomassa gebruikt voor het product en Essent geen prijsopslag vraagt. Voorts is de eerder vermelde spin-out van Remu, echte-energie, een manier om duurzame energie nadrukkelijker te kunnen positioneren.
Churn (voortdurende proces van klantsegmentering) Momenteel zijn de klantenbestanden van de Nederlandse energiebedrijven regionaal en dus arbitrair opgedeeld. Nadat de markt vrij is zal er een transitie plaatsvinden naar een indeling op benefits (gemeenschappelijke fysieke behoefte) of doelsegmenten (gemeenschappelijke psychologische behoefte). Hierbij zal een deel van de huidige klantenbasis verloren gaan. Deze klanten vertegenwoordigen echter niet allemaal dezelfde waarde. Sommigen zijn bijvoorbeeld eerder bereid een prijsopslag te betalen, moeilijker terug te winnen of staan meer open voor additionele producten en diensten. Belangrijk voor het behouden van een gezonde markt is dat energiebedrijven niet hun klantenbasis maximaliseren maar de waarde optimaliseren. Onderdeel hiervan vormt het vergroten van de loyaliteit van bestaande klanten door een duidelijke merkpositionering.
ECN-C--01-034
7
Merkpositionering Op de kleinverbruikersmarkt is een sterk merk belangrijk. Er kan een meerwaarde aan het product worden toegevoegd door er associaties aan te koppelen. Niet producten maar percepties concurreren. In de retailbranche zal er een sterke segmentatie plaatsvinden. De verschillende positioneringen van de energiebedrijven zijn geplot op het Brand Strategy Research-grid (BSR-grid). De waarden die op de X-as staan zijn ‘ik gericht’ (energie is een functioneel hulpmiddel) en ‘sociaal’ (energie is een middel tot ontspanning, warmte sfeer). De Y-as begint met de waarde ‘extravert’ (energie is een basis voor leven, genieten en plezier) en eindigt onderaan met ‘introvert’ (energie is de basis voor overleven, noodzaak). extravert Innovatie
Partner
ik-gericht
Premium
sociaal
introvert
Waarborg
Figuur S.1 Brand Strategy Research-grid (BSR-grid) Nuon wil zich positioneren als een ‘premium brand’ waarbij zij de Mercedes onder de energieleveranciers wil zijn. Met een kennisleiderschap op het gebied van duurzame energie probeert Nuon het commodity-imago te doorbreken. Het dynamische aspect van groene energie past beter in een positionering als ‘innovator’. Essent wil een vertrouwensrelatie opbouwen met haar klanten met als doel een ‘partnership’ op te bouwen. Als partner van haar klanten wil Essent een verlengstuk van het huishouden zijn waarbij het de klanten zorgen ontneemt en oplossingen aanbiedt. De producten en diensten van Essent moeten warmte en gezelligheid in het gezinsleven brengen. Eneco gelooft dat een energiebedrijf maar op een gebied kan excelleren en kiest daarom voor energie als basisproduct. Voorlopig kiest Eneco voor functionaliteit (energie zonder toeters en bellen) hetgeen past bij een waarborgpositionering. Gelet op de laatste reclamecampagne is het goed mogelijk dat deze positionering in de toekomst meer tussen een innovatorpositionering (andere tijden) en premiumpositionering (A-merk) zal komen te liggen. Remu geeft aan een vernieuwer te willen zijn door een contrapositionering na te streven waarbij het zou kunnen samenwerken met branchevreemde retailbedrijven. De positionering zal in dat geval worden overgelaten aan retailer(s). Remu denkt dat op de lange termijn de concurrentie op de kleinverbruikersmarkt niet tussen energiebedrijven zal plaatsvinden.
New Product Development (NPD) Alle onderzochte energiebedrijven geven aan zich in een fase te bevinden waarin zij pro-actief werken aan een raamwerk om nieuwe diensten en producten te kunnen ontwikkelen voor de toekomst. Nuon en Essent zijn van mening dat prijskopers toch niet loyaal zijn en dat een energiebedrijf dus andere producten en diensten aan zal moeten bieden dan alleen energie (omzetvergroting door productverbreding). Om die reden voeren beiden een multi-utility strategie die zij zien als een manier om een winstgevende continue groei te bereiken. Op de kleinverbruikersmarkt vertalen zij deze strategie in allerlei producten en diensten die ontzorging en gemak in en rondom het huis als thema hebben. Zij bouwen voort op het betrouwbare imago dat zij als nutsbedrijf hebben opgebouwd. Het behouden of vergroten
8
ECN-C--01-034
van vertrouwen is heel belangrijk om de relatie met de klant te verstevigen. Zowel Nuon als Essent hebben in dit kader acquisities gepleegd of een belang genomen in installatiebedrijven. Dat maakt het winnen van nieuwe klanten of het genereren van loyaliteit bij bestaande klanten makkelijker. De energiebedrijven onderzoeken tevens mogelijkheden voor het leveren van diensten met een toegevoegde waarde. Genoemd worden in dit kader communicatiegerelateerde diensten en informatiemanagement (beveiligingsdiensten, financiering en energiemanagement). Het criterium hierbij is dat de consument het merk altijd op een consistente manier ervaart. In een latere fase kan cross-selling van producten of diensten (afkomstig uit branches met zwakke merken) een extra waardecreatie betekenen. Essent merkt in dit kader op dat het succes van cross-selling tevens afhangt van de mate waarin de energiebedrijven er zelf in slagen een sterk merk neer te zetten. Lukt dat niet dan lopen zij het risico dat branchevreemde retailers aan het langste eind trekken. Energiebedrijven met de ambitie om retailer te worden moeten dus samen de markt maken. Remu is van mening dat een energiebedrijf op de kleinverbruikersmarkt al snel tot defensief handelen noopt en meer kosten dan voordelen oplevert. Energie is volgens Remu geen product en in energie ‘sec’ zit geen waarde. Daarom ziet Remu voor het ontwikkelen van nieuwe producten meer in de samenwerking met bedrijven buiten de energiebranche. Remu denkt dat een dergelijke samenwerking of alliantie meer waarde zal creëren. Branchevreemde retailers hebben meer ervaring met het voeren van een concurrentiestrijd op de kleinverbruikersmarkt. Het backoffice-gedeelte wordt in deze opzet verzorgt door het energiebedrijf. De markt beslist in dit geval, met minder afbraakrisico, welke nieuwe producten het toekomstbeeld gaan bepalen. Eneco’s focus op energie is gevoelig voor prijsconcurrentie waardoor procesinnovatie belangrijker wordt en de marges onder druk komen te staan. Eneco geeft aan dat nieuwe producten mogelijk liggen in het ondersteunen van branchevreemde initiatieven: via internet, de ANWB, verzekeraars en supermarkten. Eneco heeft momenteel een innovatieve participatie in een spaaractie (Air Miles) om de loyaliteit van bestaande klanten te winnen of nieuwe klanten veroveren. Zowel Eneco als Remu geven aan tevens in te zetten op nieuwe advies- en besparingsdiensten. Hoewel er dikwijls meer voordelen met energiediensten te behalen zijn blijkt uit buitenlands onderzoek dat kleinverbruikers zich vaak blind te staren op de prijsvoordelen die met energie-inkoop te behalen zijn. Daarnaast blijken zij besparingsdiensten en energielevering in één pakket niet logisch te vinden.
Mobiliteitsverwachting Uit de mobiliteitsratio’s van verschillende landen die qua liberalisering voorlopen op Nederland blijkt dat kleinverbruikers niet snel geneigd zijn om over te stappen. Op Remu na verwachten de onderzochte bedrijven dat ook op de Nederlandse kleinverbruikersmarkt de mobiliteit gering zal zijn. Uit de case studie van Yello, een Duitse energie-retailer (dochter van EnBW), blijkt tevens dat er aanzienlijke investeringen zijn gemoeid met het binnenhalen van nieuwe klanten. Hieruit blijkt ook dat kleinverbruikers sneller geneigd zijn van aanbieder te veranderen als er een significant prijsvoordeel te behalen valt. In Duitsland heeft dat in het begin geleid tot defensief handelen van de concurrentie waardoor de winstmarge van de bedrijfstak in zijn geheel verslechterde.
Winstverwachting Uit de expertinterviews blijkt dat de Nederlandse energiebedrijven niet of nauwelijks bereid zijn om prijsconcurrentie in te zetten teneinde marktaandeel te kunnen behouden. De energiebedrijven verwachten wel winst te kunnen halen op de kleinverbruikersmarkt maar de marge zal klein zijn. De winst zal worden gehaald op de verpakking (differentiatie). Om die reden hebben Nuon en Essent ervoor gekozen om energie in een pakket aan te bieden samen met andere producten en diensten. Essent verwacht dat de winst in het energiedeel zal zitten maar de informatiediensten nog flinke investeringen behoeven. Eneco geeft aan dat het de kunst is om de markt middels differentiatie zo min mogelijk transparant te laten zijn. De kosten van marketing zijn volgens Eneco en Remu hoog waardoor ook de winst extra onder druk komt te staan. Daarnaast voorzien alle partijen de participatie van nieuwe aanbieders, waaronder veel prijsvechters, die de marges onder druk zullen houden.
ECN-C--01-034
9
Concurrentieanalyse De ooit voorziene ‘prime mover advantages’ door de energiemarkt eerder en sneller te liberaliseren zijn volgens de energiebedrijven achterhaald. Zij hebben hun concurrentiepositie ten opzichte van buitenlandse spelers niet kunnen verbeteren. Sterker nog het verschil met de belangrijkste buitenlandse energiebedrijven lijkt alleen maar groter geworden. Volgens Nuon spelen de krachtsverschillen tussen de Nederlandse en buitenlandse energiebedrijven met name op de zakelijke en midzakelijke markt. Essent acht de krachtsverhoudingen tussen grootschalige Nederlandse en grootschalige buitenlandse energiebedrijven zo ongelijkwaardig dat ze niet met elkaar te vergelijken zijn in termen van liquide middelen of mogelijkheden. Eneco voegt toe dat de krachtsverschillen tussen beiden nominaal gezien alleen maar fors zijn toegenomen. Remu gelooft dat de Nederlandse regionale spelers onderdeel zullen gaan uitmaken van de top tien in Europa. Op de kleinverbruikersmarkt hebben grootschalige buitenlandse aanbieders echter dezelfde tekortkomingen als hun Nederlandse equivalenten. De verwachting is daarom dat sommige branchevreemde organisaties beter toegerust zijn om (direct) als retailer op de Nederlandse kleinverbruikersmarkt actief te worden dan buitenlandse grootschalige energiebedrijven. Het gevaar van branchevreemde toetreders is dat zij andere motieven dan winstmaximalisatie kunnen hebben en daardoor beter op prijs kunnen concurreren. Zij zien energie wellicht als middel om het contact met hun klantenkring te intensiveren of als opstap naar nieuwe klanten.
Nieuwe verkoopkanalen Bij het opzetten van nieuwe verkoopkanalen vormen de drijfveren gemak, genot en gewin belangrijke criteria. In het buitenland worden consumenten dan ook op alle mogelijke manieren bestookt: via supermarkten, verzendhuizen, allerlei winkelketens, installateurs, tankstations, deur-tot-deur verkopen etc. Een bijzondere plaats is echter ingeruimd voor de toenemende rol die internet speelt. Niet alleen worden er tal van nieuwe producten geïntroduceerd (bijvoorbeeld om het veranderen van aanbieder te vergemakkelijken) maar ook kan internet de transparantie van de markt vergroten waardoor de concurrentie in theorie (niet alle kleinverbruikers vinden energie interessant genoeg totdat er een significant prijsvoordeel kan worden behaald) kan worden aangescherpt. Puur virtuele energiebedrijven worden echter niet als een bedreiging gezien omdat er te weinig waarde zit in de verkoop van alleen energie. Bovendien is het concept vrij eenvoudig te kopiëren als er geen uitgekiende strategie aan te grondslag ligt.
De volgende generatie energieaanbieders De energiebedrijven kunnen op de kleinverbruikersmarkt een positie als zelfstandige retailer ambiëren of samenwerken met branchevreemde retailers waarin het energiebedrijf het back-office gedeelte voor zijn rekening neemt. Daarnaast is het mogelijk dat zij positioneringsmoeilijkheden omzeilen door een aantrekkelijk gedeelte van het bedrijf in een spin-out, een zelfstandig bedrijfsonderdeel, onder te brengen. Als zij ervoor kiezen als zelfstandige retailer verder te gaan zullen zij de naar verwachting intensieve concurrentie aan moeten gaan met een veelheid van concurrenten die vanuit verschillende hoeken zullen opduiken en de witte ruimten tussen verschillende bedrijfstakken zullen gebruiken om nieuwe producten op de markt te zetten. Energiebedrijven die zich als retailer op de kleinverbruikersmarkt willen begeven moeten er samen voor zorgen dat de consument het logisch vindt om bij hun type bedrijf in te kopen. Consistentie kan worden bereikt door thema’s als ontzorging, betrouwbaarheid of veiligheid uit te werken teneinde een sterk merk te creëren. Indien de energiebedrijven erin slagen inderdaad een sterk merk neer te zetten dan kan de volgende stap het uitbreiden van het producten en dienstenpakket met branchevreemde producten (cross-selling) zijn. Daarbij zullen zij ervoor moeten waken dat een nieuw product het merk of de positionering ondermijnd. Zowel Essent als Nuon hebben ambities om zelfstandig retailer op de Nederlandse kleinverbruikersmarkt te worden.
10
ECN-C--01-034
Als alternatief kunnen energiebedrijven ervoor kiezen uit te groeien tot een dienstverlenende organisatie die de afrekening en de levering van energie voor zijn rekening neemt in een ondersteunende rol (back-office). Door het beste uit twee verschillende bedrijfstakken te combineren kunnen hieruit ijzersterke nieuwe concepten ontstaan. Eneco en Remu zien mogelijkheden in deze taak op de kleinverbruikersmarkt. Een derde mogelijkheid is een spin-out. Hierbij wordt een veelbelovend onderdeel van een bedrijf ondergebracht in een startende onderneming. Deze onderneming kan wel gebruik maken van de producten van het moederbedrijf maar houdt er een zelfstandige bedrijfsvoering op na. Een dergelijk bedrijf heeft als voordeel dat het zich veel vrijer kan positioneren. Remu probeert op deze manier groene stroom te vermarkten via de dotcommer echte-energie.nl.
Minimum overlevingsgrootte Zonder uitzondering achten de onderzochte bedrijven een opschaling noodzakelijk om te overleven op de Europese markt. De minimale klantenbasis die daarvoor nodig is wordt geschat op 7 miljoen aansluitingen. In heel Europa verwachten de energiebedrijven ongeveer negen aanbieders waarbij zij niet de illusie koesteren dat daar één uitsluitend Nederlandse partij bij zal zijn. Uit dit overzicht blijkt dat opschaling voor de toekomst noodzakelijk is. Het biedt een basis voor de ontwikkeling en invoer van nieuwe producten en diensten. Het is makkelijker benodigde kerncompetenties te ontwikkelen en de kosten kunnen over meer klanten worden uitgestreken. De Nederlandse energiebedrijven onderkennen dit en geven afhankelijk van de mate waarin zij belang hechten aan een eigen identiteit invulling aan de noodzaak tot opschaling.
Eigen identiteit Het behouden van een eigen identiteit in het Europese marktgeweld is een belangrijk streven van Nuon en Essent. Beiden willen een grotere omvang omdat het dan makkelijker is bij een eventuele overname een sterke positie in te nemen. Zij willen graag invloed op hun toekomst blijven uitoefenen. Nuon denkt meer in de richting van fusie met een bedrijf, dat op voor Nuon belangrijke issues een vergelijkbare bedrijfsfilosofie heeft, om de gewenste schaalgrootte te bereiken. Hierbij is het niet noodzakelijk dat Nuon de controle krijgt als het maar niet gecontroleerd wordt. Een fusie met twee partijen zou waarin niemand de meerderheid heeft zou Nuon in dit kader goed passen. Essent maakt zich op voor een beursgang om de gewenste schaalgrootte te verkrijgen. Essent denkt echter niet in de huidige vorm en omvang op de langere termijn te kunnen overleven. Samenwerking met andere bedrijven is daartoe absoluut noodzakelijk. Eneco en Remu vinden een eigen identiteit minder belangrijk. Remu vind een eigen identiteit absoluut onbelangrijk en is tijdens het onderzoek overgenomen door Endesa. Eneco is op zoek naar een buitenlandse partner die aan een aantal voorwaarden moet voldoen. Een belangrijke voorwaarde is dat de wijze van besturing door de overnamekandidaat Eneco een redelijke mate van zelfstandigheid laat. De nationale consolidatie vergroot de kansen van Eneco op een relatief zelfstandige positie als entrepreneur.
ECN-C--01-034
11
12
ECN-C--01-034
1.
INLEIDING
De Europese liberalisering wordt op basis van een richtlijn in de nationale wetgevingen geïmplementeerd omdat in de meeste lidstaten de uitgangssituatie wezenlijk van elkaar verschilt. De nationale overheid stelt randvoorwaarden vast waarbinnen de markt zich kan bewegen. Zij heeft hierin alleen een verplichting ten aanzien van het resultaat en niet ten aanzien van de wijze waarop dit resultaat wordt bereikt. De markten kunnen zo op een natuurlijke manier naar elkaar toe groeien en de wijze waarop dit gebeurt kan dus van lidstaat tot lidstaat verschillen. Hierdoor is het mogelijk dat er verschillende snelheden door de lidstaten worden gehanteerd en er in het slechtste scenario één Europa met twaalf geliberaliseerde energiemarkten ontstaat. Ten opzichte van de overige lidstaten is de uitgangssituatie van Nederland een versnipperde structuur met relatief veel regionale distributeurs en vier grootschalige productiebedrijven. De Nederlandse overheid heeft besloten haar elektriciteits- en gasmarkt in een versneld tempo te liberaliseren. Dat betekent dat alle afnemers van stroom en gas al op 1 januari 2004 in plaats van op 1 januari 2007 hun energieleverancier kunnen kiezen. De markt voor groene stroom wordt al eerder vrijgegeven; op 1 juli 2001 mogen de kleinverbruikers de eerste groene stroom vrij inkopen. Versnelde liberalisering kan in belangrijke mate de toekomstige positie van Nederlandse energiebedrijven bepalen. Er is minder tijd voor voorbereiding en implementatie van strategische en praktische zaken. Als gevolg daarvan blijft er dus minder tijd over voor een goede positionering op zowel de binnenlandse als de buitenlandse elektriciteits- en gasmarkt. De centrale vraagstelling in deze studie is welke invloed de versnelde liberalisering heeft op de concurrentiepositie van Nederlandse energiebedrijven en op hun relatie met de kleinverbruikers. Bestaande energiebedrijven zijn in deze tijd druk bezig met de organisatorische kant van het liberaliseringproces. Om te voldoen aan de nieuwe wetgeving moeten verschillende bedrijfsonderdelen als netwerkbeheer en levering worden opgesplitst, moet dientengevolge een heroriëntatie van de interne bedrijfsorganisatie plaatsvinden, en moeten door liberalisering noodzakelijk geworden technische aspecten als bemetering en software voor de energiehandel worden geïmplementeerd. De meeste bedrijven hebben de opsplitsing net achter de rug en zijn druk doende met de bedrijfsorganisatie en de technische aspecten. Hierdoor kunnen zij minder tijd besteden aan het uitzetten van een strategie waarmee zij een marktpositie en een duidelijk imago kunnen verwerven. Op de kleinverbruikersmarkt zijn dit voorwaarden om te kunnen overleven in een sterk concurrerende markt. In theorie brengt de versnelling van het liberaliseringproces het formuleren en implementeren van deze strategie in gevaar. De energiemarkt wordt de laatste jaren in anticipatie op de liberalisering gekenmerkt door een veelvoud aan fusies en andere samenwerkingsverbanden. Op de Nederlandse elektriciteitsmarkt opereren op dit moment drie grote bedrijven - Essent, Nuon en Eneco - die gezamenlijk 87% van de elektriciteitsaansluitingen in handen hebben. Op de gasmarkt is dit percentage iets lager, namelijk 79%. Daarnaast kent de Nederlandse markt op dit moment nog een aantal kleinere zelfstandige energiebedrijven die op de elektriciteitsmarkt 2,3% en op de gasmarkt 7,4% van het totaal aantal aansluitingen bezitten alsmede een groeiend aantal nieuwe spelers. De belangrijkste nieuwe spelers zijn Endesa, met 8,1% aandeel in de elektriciteitsaansluitingen en 8,3% aandeel in de gasaansluitingen en RWE met 5,6% aandeel in de gasaansluitingen (Energie in Nederland 2000, EnergieNed). De kans op toetreders in een geliberaliseerde markt wordt groter indien de verwachte mobiliteit van de kleinverbruikers en de winstverwachting op de kleinverbruikersmarkt hoog zijn. Het aantal concurrenten op de kleinverbruikersmarkt bepaalt voor een belangrijk deel de intensiteit van de concurrentie en de concurrentiepositie van de Nederlandse energiebedrijven.
ECN-C--01-034
13
Centraal in dit onderzoek staat het mogelijke effect van de versnelde liberalisering op de positie van de Nederlandse energiebedrijven en wat dit betekent voor de kleinverbruikers. De volgende specifieke onderzoeksvragen zullen worden beantwoord: 1. De positionering van de Nederlandse energiebedrijven op de retailmarkt • Hoe ver is de Nederlandse energiemarkt gevorderd in zijn ontwikkeling? • Wat is het oordeel van de energiebedrijven over de versnelde liberalisering en het tempo van de privatisering? • Hoe bereiden de Nederlandse energiebedrijven zich voor op de versnelde liberalisering? • Waarin denken Nederlandse energiebedrijven dat hun toegevoegde waarde zal zitten? • Welke positie willen zij innemen op de kleinverbruikersmarkt? • Denken zij dat een zelfstandige koers tot de mogelijkheden behoort of is het noodzakelijk met andere bedrijven samen te werken 2. Nieuwe producten en diensten • In hoeverre kan de Nederlandse energiesector afkomen van het commodity en het nuts-imago? • Is de insteek van Nederlandse energiebedrijven schaalvergroting of productvernieuwing? • Waaraan denken de energiebedrijven dat de consumenten waarde hechten (prijs, levering, zekerheid, groen imago)? • Hoe groot is de bereidheid om prijsconcurrentie als middel in te zetten om marktaandeel te veroveren of te behouden? • In welke mate bepalen de Nederlandse energiebedrijven zelf of er sprake zal zijn van prijsconcurrentie of een productdifferentiatie? • Wat verwachten Nederlandse energiebedrijven ten aanzien van de winstmarges in het kleinverbruikerssegment?
Afbakening en methode van onderzoek Dit rapport beoogt inzicht te geven in de effecten van de versnelde liberalisering op de concurrentiepositie van de huidige energieleveranciers. De onderzoeksgroep bestaat uit traditionele energiedistributiebedrijven die er tevens een retailstrategie op na houden. Traditionele energiedistributiebedrijven zijn in dit onderzoek gedefinieerd als de huidige vergunninghouders met betrekking tot de levering aan de beschermde afnemers. Beschermde afnemers zijn afnemers die (nog) niet vrij zijn hun eigen energieleverancier te kiezen. In Nederland zijn dat de industriële en zakelijke afnemers die in 2002 worden geliberaliseerd en de kleinverbruikers die in 2004 als laatste zullen volgen. De kleinverbruikers kunnen worden onderverdeeld in 760.000 afnemers afkomstig uit het midden en kleinbedrijf en bijna 6 miljoen huishoudelijke afnemers. Het onderzoek richt zich op de anticipatie van de traditionele energiebedrijven op de verandering van hun relatie met de huishoudelijke afnemers. In de analyse is met name gekeken naar de strategieën en nieuwe concepten op de Nederlandse markt, maar ook naar mogelijk generaliseerbare strategieën en concepten in een aantal buitenlandse energiemarkten, die zich in een verder gevorderd stadium van liberalisering bevinden. De rol van de elektriciteitsproducenten en de zakelijke, industriële en groothandelsmarkt voor energie zullen in dit onderzoek niet expliciet aan de orde komen. Het theoretische kader bestaat uit de generieke strategieën van Porter om het verschil tussen strategieen op de groothandels- en kleinverbruikersmarkt duidelijk aan te geven. Daarnaast zal het beoordelen van nieuwe producten en diensten worden ondersteund door de theorie van Prahalad en Hamel. Het theoretische kader dient ter ondersteuning en beoordeling van de empirische data die werd verkregen door expertinterviews af te nemen bij de vier grootste energiebedrijven met een retailstrategie1.
1
14
Aan de expertinterviews werkten mee: Rien Bongers, Corporate Strategy Manager van Nuon, Alexandra van Huffelen, directeur Strategie van Essent, Yvette Gremmen Corporate Consultant van Eneco, en Mario van Essen, Corporate strategy manager van Remu.
ECN-C--01-034
Dit zijn in volgorde van grootte: Essent, Nuon, Eneco en Remu. Samen nemen zij 94% van de elektriciteitsaansluitingen voor hun rekening. Hun aandeel in het totaal aantal gasaansluitingen komt neer op 84%. Aan de hand van de verkregen informatie uit de interviews, en op basis van aanvullend bronmateriaal2, zijn de onderzochte energiebedrijven geplot op een assenstelsel (Brand Strategy Researchgrid). In het Brand Strategy Research-grid (BSR-grid) wordt beschreven voor welke positionering de energiebedrijven kiezen waardoor de verschillen tussen de onderzochte energiebedrijven duidelijk worden. De uitkomsten van het interview met het vierde energiebedrijf, Remu, zullen wat globaler worden behandeld, omdat het interview werd afgenomen vóór de overname door de Spaanse energiegigant Endesa.
Leeswijzer Hoofdstuk 2 schetst de huidige positie van de Nederlandse energiebedrijven op de Nederlandse energiemarkt. De aandacht richt zich hierbij in eerste instantie op de historische ontwikkeling van de energiebedrijven en de rol van de overheid en regelgeving in het liberaliseringsproces. Vervolgens worden in vogelvlucht de strategische keuzes van een aantal energiebedrijven op de Nederlandse energiemarkt besproken. Het hoofdstuk sluit af met de visies van de onderzochte marktpartijen op de effecten van de versnelling van het liberaliseringsproces op de Nederlandse elektriciteits- en gasmarkt. Hoofdstuk 3 begint met een uiteenzetting van het theoretisch kader. Hierin wordt met behulp van de theorieën van Porter, en Prahalad en Hamel aangegeven wat de te verwachten effecten zijn op de concurrentiepositie van de Nederlandse energiebedrijven. Daarna worden aan de hand van de in de inleiding geformuleerde onderzoeksvragen de thema’s merkpositionering en de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten beschreven aan de hand van de empirische data aangevuld met aanvullend bronmateriaal. In Hoofdstuk 4 zullen achtereenvolgens toetreders, nieuwe verkoopkanalen en nieuwe diensten worden behandeld. In Hoofdstuk 5 worden een aantal relevante verwachtingen van de Nederlandse energiebedrijven voor de toekomst gepresenteerd. In het zesde hoofdstuk zullen de conclusies van dit onderzoek het rapport afsluiten.
2
Bij de samenstelling van dit rapport is tevens gebruik gemaakt van alternatieve bronnen: ‘Prospect’, jaargang 6 uitgegeven door Eneco Energie, ‘Pressent’, jaargang 2000, uitgegeven door Essent en gepubliceerde interviews met Tob Swelheim, Peter Knoers (Nuon), Kees Wiechers (Essent), Hans ten Berge, Ronald Blom, Roeland Kimman (Eneco) en Piet de Visser (Remu).
ECN-C--01-034
15
2.
DE HUIDIGE POSITIE VAN DE ENERGIEBEDRIJVEN
2.1
Historische ontwikkeling bij energiebedrijven
2.1.1 Situatie tot het midden van de jaren tachtig Tot halverwege de jaren tachtig bestond de Nederlandse energiesector uit een groot aantal energiebedrijven. Productie en distributie van elektriciteit waren verticaal geïntegreerd in provinciale elektriciteitsbedrijven. De aandelen van deze bedrijven waren in handen van provincies. Enkele grote steden hadden eigen energiebedrijven waarbij, naast elektriciteitsproductie en -distributie ook sprake was van horizontale integratie met gasdistributie. Sinds de invoering van aardgas in de jaren zestig was in de gassector al wel een scheiding aanwezig tussen productie en transmissie (resp. NAM en Gasunie) en distributie. Gasdistributiebedrijven waren georganiseerd als gemeentelijke of regionale nutsbedrijven, die vaak ook andere nutstaken uitvoerden, zoals waterdistributie en CAI. Sommige gemeentelijke nutsbedrijven waren onderdeel van het gemeentelijk apparaat, anderen waren georganiseerd als een publiek vennootschap. Dit laatste is met name van toepassing op regionale nutsbedrijven met meerdere gemeenten als aandeelhouder. Door het verschil in prijsvorming bij gas en elektriciteit (de elektriciteitsprijs was op kosten gebaseerd terwijl de gasprijs werd afgeleid van de prijs van het substitueerbare olieproduct) was er ook sprake van een groot verschil in opbrengsten. Gasbedrijven boekten jaarlijks aantrekkelijke winsten die zij aan de gemeenten afdroegen (gasafdrachten). De relatief bescheiden winsten van elektriciteitsbedrijven werden toegevoegd aan het eigen vermogen van deze bedrijven.
2.1.2 Schaalvergroting en scheiding productie en distributie Om de efficiëntie van de elektriciteitsproductie en energiedistributie te vergroten is, op instigatie van de Minister van Economische Zaken, in het midden van de jaren tachtig begonnen met schaalvergroting. De sector heeft hier vrijwillig aan meegewerkt. Het ging daarbij om twee structuuraanpassingen: 1. Het opsplitsen van de centraal georganiseerde elektriciteitsproductie en –distributie, waarbij het aantal elektriciteitsproductiebedrijven is teruggebracht tot vier. 2. Het integreren van gas- en elektriciteitsdistributie in een kleiner aantal grotere energiedistributiebedrijven. Bij het vormen van de elektriciteitsproductiebedrijven zijn in het westen van het land de aandelen in handen gebleven van provinciale en gemeentelijke overheden (UNA, EZH) terwijl in de rest van het land de aandelen van deze bedrijven in handen kwamen van de grote regionale energiedistributiebedrijven (EPON, EPZ). Dit verschil in zeggenschap over de productiebedrijven is een belangrijke oorzaak geweest van het niet doorgaan van het Grootschalig Productie Bedrijf (GPB) waarin de vier centrale elektriciteitsproducenten zouden opgaan. Nadat de provinciale elektriciteitsbedrijven waren opgesplitst, waren het de elektriciteitsdistributiebedrijven die de vaak veel kleinere gemeentelijke gasbedrijven begonnen over te nemen. Naast aandelen in het nieuwe energiedistributiebedrijf kregen gemeenten ook een vergoeding voor de gasafdrachten die zij niet langer meer zouden ontvangen. Regionale gasbedrijven bleven hier veelal buiten. Hoewel deze bedrijven ook op zoek waren naar schaalvergroting, hadden zij niet de financiële middelen om gemeentelijke bedrijven over te nemen. Deze overnamegolf, die tot het begin van de jaren negentig heeft geduurd, is gevolgd door een eerste fusiegolf van regionale energiedistributiebedrijven (EDON, NUON, PNEM/PLEM, ENW, Eneco). Nadat met de liberalisering van de energiesector een aanvang was genomen, is hier een tweede fusie-
16
ECN-C--01-034
en overnamegolf op gevolgd die uiteindelijk heeft geresulteerd in drie grote energiedistributiebedrijven (Essent, NUON, Eneco).
2.1.3 Gevolgen van de schaalvergroting De schaalvergroting en opsplitsing in de elektriciteitssector heeft een aantal gevolgen gehad: • Het opsplitsen van elektriciteitsproductie en -distributie en het integreren van gas- en elektriciteitsdistributie heeft een positieve uitwerking gehad op de toepassing van warmtekrachtkoppeling. Niet langer werd de elektriciteit die door warmtekrachtinstallaties werd geproduceerd afgewogen tegen die van centrale productie, maar tegen de inkoopprijs van de energiedistributiebedrijven. Het bleek voor energiedistributeurs aantrekkelijk zelf of in samenwerking met eindverbruikers warmtekrachtinstallaties te exploiteren. Grootschalige stadsverwarming, ook een vorm van warmtekracht, werd overigens al wel door elektriciteitsbedrijven uitgevoerd vanaf de tweede helft van de van de jaren zeventig. • De invloed van individuele gemeentelijke overheden nam af, doordat de aandelen die gemeenten hadden in de energiedistributiebedrijven verwaterden. Bovendien verdwenen de zogenaamde gasafdrachten. • Om werkelijk efficiency verbetering te kunnen bereiken werden fusies en overnames bij energiedistributiebedrijven gevolgd door reorganisaties. Doordat energiedistributiebedrijven bleven groeien, werden nieuwe reorganisaties aangekondigd toen de voorgaande nog niet eens volledig waren geïmplementeerd. Ook de invoering van de liberalisering heeft reorganisaties van energiedistributiebedrijven tot gevolg. Bij sommige bedrijven leidt dit tot ‘reorganisatie moeheid’, dat wil zeggen dat het personeel steeds meer moeite heeft zich aan de nieuwe situatie aan te passen. Ook bestaat er een grote onzekerheid ten aanzien van de toekomst van de bedrijven, iets waar in het verleden nooit sprake van was. • De van oorsprong regionale gasbedrijven bleven qua omvang vrijwel onveranderd. Behoorden ze in de jaren tachtig nog tot de grotere bedrijven, in de jaren negentig waren ze in de rangorde gedaald tot kleinere bedrijven. Hun invloed in de vereniging van energiedistributiebedrijven EnergieNed (een samengaan van VEGIN, VEEN en VESTIN), werd steeds minder. Door deze bedrijven werd het samenwerkingsverband Enercom opgericht. Hierbij sloten zich ook een aantal kleinere nutsbedrijven aan die nog volledig in handen waren van een enkele gemeente. Doordat veel van deze bedrijven uiteindelijk toch zijn overgenomen (vooral door Eneco), is Enercom in 2000 opgeheven.
2.2
Een inventarisatie van de energiedistributiebedrijven
Hieronder volgt een overzicht van de huidige strategie (bijgewerkt tot maart 2001) van de belangrijkste energieleveranciers op de Nederlandse energiemarkt.
2.2.1 Nuon Nuon is in 1994 ontstaan uit een fusie van PGEM (het energiebedrijf van Gelderland en Flevoland) en PEB Friesland. Na de fusie met Gamog, ENW en EWR in 1999 werd Nuon één van de grootste elektriciteits- en gasleveringsbedrijven in Nederland. Het heeft 2,5 miljoen elektriciteitsaansluitingen en bijna twee miljoen gasaansluitingen, een half miljoen wateraansluitingen en 72.000 warmte afnemers. De spontane naamsbekendheid van Nuon in Nederland is altijd al erg hoog geweest en zelfs in regio’s waar Nuon geen energie leverde scoorde het energiebedrijf qua naamsbekendheid bij de kleinverbruikers soms beter dan het locale energiebedrijf. Het voorkomen van kapitaalvernietiging is een belangrijk argument geweest bij het behouden van de naam Nuon. Na de fusie in 1999 steekt Nuon veel inspanning in het uitdenken van een strategie waarmee het energiebedrijf goed voorbereid de toekomst in kan gaan.
ECN-C--01-034
17
Visie Nuon wil in 2010 een leidend internationaal onafhankelijk bedrijf zijn in marketing, sales en distributie van energie en water, inclusief de productie van water en gerelateerde producten en diensten. Nuon wil leidend zijn in duurzame activiteiten. Dat laatste kan evengoed betrekking hebben op duurzame energieactiviteiten als op waterzuivering.
Groeistrategie Drie á vier jaar geleden wilde Nuon verticaal en horizontaal geïntegreerd zijn in drie kolommen, gas en elektriciteit, water en telecom. Daarbij oriënteerde Nuon zich mondiaal. In een later stadium is deze strategische lijn verlaten. Door de verkopen van productiebedrijf EPON en Telekabel in 1999 heeft Nuon een aardig budget om te groeien. In de visie van Nuon moet de energiemarkt worden gezien als een mondiale, en op zijn minst Europese markt. Gezien de vigerende concentratiestop bij de huidige omvang vindt Nuon dat het niet de mogelijkheid krijgt om als serieuze partner te participeren in het Europese marktgeweld dat rondom hen is losgebarsten. Voor zijn groeistrategie is het energiebedrijf dus aangewezen op externe expansie, bij voorkeur in Duitsland of de verenigde Staten. Hoewel Nuon inmiddels een aantal internationale activiteiten en acquisities heeft verricht richt zij zich voor een grootschalige fusie bij voorkeur op Europese partijen. In november van het jaar 2000 heeft Nuon Norit overgenomen omdat het volgens hen een aantrekkelijk bedrijf is met op zichzelf staand een hele goede winstverwachting. Daarbij zit een grote hoeveelheid ‘human capital’ wat Nuon kan ondersteunen in de transitie naar een volledig marktgerichte organisatie. Hieronder volgt een overzicht van de acquisities van Nuon in 2000. Tabel 2.1 Overzicht acquisities NUON 2000 Aandeel BiWater Capital 50% GGR-Gas 100% Green Mountain Energy 23% Norit >95% Oberbruch GmbH & Co 100% Overzicht verkopen Koper Multikabel Primacom
Bedrag (× ƒ 1 miljoen) 290,3 320 134,5 332,2 onbekend 144
Datum 10-02-00 06-06-00 04-10-00 07-11-00 23-11-00 15-08-00
Na 31 december 2000 hebben zich de volgende vermeldenswaardige gebeurtenissen voorgedaan: • Overname in januari 2001 van Feenstra Verwarming bv in Lelystad. Feenstra is een landelijk actief installatiebedrijf en marktleider in de service, onderhouds- en vervangingsmarkt van verwarmings- en warmwatersystemen voor woningen. • In februari 2001 is Nuon een samenwerkingsovereenkomst aangegaan met financiële dienstverlener Achmea te Zeist voor de ontwikkeling van marketing en verkoop van financiële producten, diensten en verzekeringen. • Voorgenomen overname van de landelijke service- en onderhoudsketen De Klussenier bv te Veenendaal; een bedrijf dat gericht is op onderhoudswerken in de woning. De afwikkeling zal naar verwachting in april 2001 plaatsvinden. • Overname in januari 2001 van EBoD te Didam, aanbieder van beveiligingsdiensten. • Overname in maart 2001 van waterbedrijf Utilities Inc., VS.
Eigen identiteit Nuon heeft ambities om in 2003 naar de beurs te gaan. Het bedrijf moet dan volgens de bestuursvoorzitter van Nuon, twee tot vier keer zo groot zijn in termen van omzet. Hierdoor krijgt Nuon een sterke positie bij een eventuele overname door een grote concurrent. Het energiebedrijf kan dan zijn eigen identiteit behouden en dat is een belangrijk streven. Nuon zoekt naar bedrijven die op belangrijke issues een enigszins vergelijkbare bedrijfsfilosofie hebben. Een bedrijf dat een kerncompetentie in nucleaire energieopwekking heeft komt dus niet in aanmerking. Voor Nuon is het geen vereiste dat zij de controle houdt over een samenwerkingsverband, zo lang ze maar niet gecontroleerd wordt. Om de ge-
18
ECN-C--01-034
wenste schaalgrootte te verkrijgen zonder dat één van de fusiepartijen een meerderheid heeft zou een fusie met bijvoorbeeld twee partners een uitkomst kunnen bieden.
Internationale activiteiten Nuon heeft in 1997 een belang genomen in het Amerikaanse North Coast Energy, een gasexploratiemaatschappij die inmiddels is uitgegroeid tot een van de grotere in de regio. Deze aankoop moet gezien worden in de oude lijn waarin Nuon nog gelooft in een verticale integratie van het bedrijf. De beschikbaarheid over gas zou Nuon in staat stellen zijn kerncompetenties op het gebied van warmtekrachtkoppeling in andere markten uit te buiten. Daarnaast konden gasleveranties aan eindverbruikers tevens een startpunt vormen voor een energiebedrijf op de Amerikaanse markt. Voorts heeft Nuon ervaring opgedaan met liberalisering op de Engelse markt door een deelneming in het gasdistributiebedrijf Calortex. De moedermaatschappij van dit bedrijf besloot echter de ‘downstream’ activiteiten waarin Nuon een minderheidsbelang had te verkopen. Nuon realiseert tevens een aantal van zijn milieudoelstellingen in het buitenland (Joint Implementation). Voorbeelden hiervan zijn een warmtekrachtcentrale in Roemenië en een windpark in China. Bij de selectie van elk project afzonderlijk zijn altijd hoge rendementseisen gesteld. Tevens is het landen- of projectrisico altijd meegenomen in de beoordeling.
Stakeholders filosofie Nuon heeft vier stakeholders geïdentificeerd. Dit zijn: de klanten, de aandeelhouders, de werknemers, en de maatschappij, inclusief het milieu. Bij het streven naar continue groei is het de kunst om een evenwicht te vinden in de belangen van deze interacterende groepen. De economische ontwikkeling van Nuon moet dan ook zoveel mogelijk een constante duurzame ontwikkeling zijn.
De markt Nuon zal primair de focus leggen op de kleinverbruikersmarkt. Dat wil echter niet zeggen dat ze de grootzakelijke markt er niet naast wil blijven doen. Vooral door het extra inkoopvolume blijft dit voor Nuon een interessante activiteit. In de nabije toekomst zal Nuon waarschijnlijk productiecapaciteit acquireren omdat het daardoor beter in kan spelen op het verschil tussen ingekochte en feitelijk geleverde elektriciteit. Daarnaast heeft Nuon ervoor gekozen om een kerncompetentie op te bouwen in distributie. Het infrabedrijf van Nuon is een bedrijf dat zich continue probeert te benchmarken teneinde operationele excellentie te bereiken.
2.2.2 Essent Essent is als multi-utility actief in de markten van energie, kabelcommunicatie en milieu. Essent ontstond in december 1999 uit een fusie tussen de PNEM-MEGA groep en de Edon groep en is marktleider op de Nederlandse energiemarkt. Essent heeft 2,3 miljoen elektriciteitsaansluitingen, 1,7 miljoen gasaansluitingen en 1,6 miljoen kabelaansluitingen. Daarnaast heeft Essent een aandeel van 23% in de afvalmarkt. Essent vertaalt een multi-utility naar het aanbieden van een breed pakket van producten en diensten via de bestaande fysieke, virtuele en eventueel nieuwe netwerken, tegen een marktconforme prijs.
Groeistrategie De groeistrategie van Essent bestaat uit drie kernelementen. In de eerste plaats wil Essent groter worden in netwerkbeheer. Dit betreft niet alleen de eigen netwerken maar ook netwerken van anderen. Essent heeft hierin een kerncompetentie opgebouwd die het bedrijf wil uitbouwen in binnen en buitenland. Dit gaat om netwerkopbouw die los staat van het multi-utility concept. Een tweede belangrijk aspect van de strategie heeft betrekking op producten die Essent op de zakelijke markt aan wil bieden naast de producten die ze nu leveren. De zakelijke markt vraagt maatwerk, dat zal voor een beperkt deel multi-utility zijn. Het gaat om afvalverwijdering, waterbeheer en energielevering of combinaties hiervan. Vooral dat laatste is lastig om in een concept te verwerken omdat nog niet duidelijk is welke producten en diensten bij de zakelijke markt aan zullen slaan.
ECN-C--01-034
19
Tenslotte zijn de retailmarkt, kleinzakelijke markt en huishoudens, voor Essent van belang. In deze markt zullen meer geïntegreerde pakketten worden aangeboden. Daarin zal Essent proberen te optimaliseren wat consumenten aantrekkelijk vinden. Ook in dit segment zal niet iedereen alle producten tegelijkertijd willen hebben. Hieronder is een overzicht opgenomen van de meest recente acquisities van Essent. Tabel 2.2 Overzicht acquisities Essent 2000 Aandeel Stadtwerke Bremen AG 51% Nutsbedrijven Maastricht 100% Retourette3 55% Circulus4 100% Stadtwerke Bielefeld GmbH 49,9% Overzicht verkopen Koper Geen verkopen -
Bedrag (× ƒ 1 miljoen) onbekend 505 onbekend onbekend onbekend
Datum 07-06-00 21-08-00 01-09-00 07-11-00 07-12-00
-
-
Uit bovenstaande tabel blijkt dat Essent zich sterk op Duitsland oriënteert. De gedane acquisities moeten meer worden gezien als een schaalvergroting omdat de geacquireerde energiebedrijven qua strategie en structuur vergelijkbaar zijn. Voor Essent betekent het echter wel een mogelijke opstap naar een nieuwe, veel grotere markt dan de Nederlandse. Na 31 december 2000: • Begin januari wordt na 9 maanden Access Energy, de Brits/Nederlandse joint venture tussen Centrica en Essent opgeheven. De reden hiervoor was dat de gestelde doelen niet haalbaar waren middels deze joint venture. • Essent N.V. start samen met de Postkantoren BV op 16 juli de verkoop van groene stroom in de 380 grootste postkantoren. Hierna zal het dienstenpakket verder worden uitgebreid. Het betreft daarbij producten en diensten van de Essent Divisie Retail op het gebied van energie, wooncomfort en veiligheid en kabel- en (tele)communicatiediensten.
Eigen identiteit Afhankelijk van het soort bedrijf kan een bedrijf met een grotere omvang ook makkelijker een positie innemen. Zeker wanneer bedrijven een even grote omvang hebben is de kans dat ze hun eigen identiteit kunnen bewaren veel groter. Essent verwacht een zelfstandige koers te kunnen varen maar niet in de huidige vorm en omvang. Essent wil graag invloed hebben op zijn toekomst en zijn eigen identiteit behouden. Daarvoor zijn samenwerkingsverbanden, in welke vorm dan ook, vooral internationaal, onontbeerlijk.
2.2.3 Eneco Op 1 januari 1995 werd Eneco opgericht uit een fusie tussen de drie grote Zuid-Hollandse energiebedrijven van Den Haag, Rotterdam en Dordrecht. Tevens werden het energiebedrijf van Vlaardingen en Maassluis overgenomen en sloot het (aandelen)allianties met nog drie energiebedrijven. Eneco fuseert op 1 juni 2000 met zes kleine nutsbedrijven: Energie Delfland, Nutsbedrijf Amstelland, Energiebedrijf Zuid Kennemerland, Gasbedrijf Midden Kennemerland, Gasbedrijf Noord-Oost Friesland en Nutsbedrijven Weert. In oktober van datzelfde jaar neemt Eneco tevens het Gasbedrijf Zeist en Omstreken (GZO) en Energiebedrijf Midden Holland (EMH) over. Met één miljoen elektriciteits- en 870.000 gasaansluitingen is de combinatie het derde energiebedrijf in Nederland, na Essent en Nuon. 3
4
20
Retourette is een onderneming die ongeveer 65 inzamelpunten voor klein huishoudelijk afval beheert. Deze bevinden zich vaak in de buurt van supermarkten zoals Albert Heijn, Super de Boer, Dekamarkt en C1000. Essent wil bij deze inzamelpunten groene stroom, gas en kabeldiensten aanbieden. Circulus Holding BV is de gezamenlijke afvalinzamelaar van de gemeenten Apeldoorn en Deventer.
ECN-C--01-034
Groeistrategie Eneco is in 2000 erg gericht geweest op nationale consolidatie door middel van fusies en overnames. Een tweede aandachtspunt is de kostenreductie realiseren die een voorwaarde vormt om op een vrije markt te kunnen overleven. Dat is niet alleen ingegeven door de versnelde liberalisering maar meer nog door de Dienst uitvoering en Toezicht Energie (DTe). Vooral bij het netbeheer ligt de focus op het gebied van kostenreducties. Ten derde is Eneco op redelijk korte termijn marketingvaardigheden aan het ontwikkelen die van belang zijn voor zowel het business-to-business segment als de kleinverbruikersmarkt. Het leveren van energie vergt meer activiteiten als: goede marketingstrategieën, ICT systemen voorbereiden op de opening van de kleinverbruikersmarkt en ondersteunende E-business strategieën ontwikkelen. Een proactieve houding inzake e-commerce en loyaliteitsprogramma’s is voor Eneco belangrijk op de kleinverbruikersmarkt. Op de lange termijn wil Eneco aansluiting zoeken bij een Europese partner omdat Eneco niet verwacht zelfstandig uit te groeien tot een naar Europese begrippen concurrerende grote marktpartij. Voor het behalen van rendement hebben bedrijven volgens Eneco schaalgrootte nodig en daarom moeten ze fuseren. Privatiseren of internationaliseren is de volgende fase. Een beursgang is volgens Eneco niet de juiste keuze om een gelijkwaardige positie met de grote Europese marktpartijen te verkrijgen. De internationale overnames die een energiebedrijf met de opbrengst van een beursgang zou kunnen plegen zouden nog steeds niet de vereiste schaalgrootte opleveren. Voor een beursgang moet een energiebedrijf bovendien een hoge mate van transparantie en kwaliteit hebben die er in de transitie periode nog niet is. Tenslotte zijn de overheidsregels in de transitieperiode nog niet uitgekristalliseerd. Omdat de energiebedrijven daarvan afhankelijk zijn, zal het moeilijker zijn een ‘performance’ neer te leggen. Hieronder staat een overzicht van de meest recente acquisities van Eneco. Tabel 2.3 Overzicht acquisities Eneco 2000 Aandeel GZO 100% EMH 74,6% Overzicht verkopen Koper Kabelt.v. & Telecom UPC
Bedrag (× ƒ 1 miljoen) 126,25 153,00 2.350
Datum 03-10-00 02-11-00 03-02-00
GZO en EMH zijn gekocht om de investeringen in informatietechnologie, reclame en e-commerce uit te smeren over meer aansluitingen. De verkoop van het kabelbedrijf komt voort uit de noodzaak voor Eneco om een keuze te maken. Eneco oordeelt dat het multi-utility concept alleen een voordeel aan de kostenkant oplevert. Niet aan de opbrengstenkant, want het is volgens Eneco maar de vraag of de afnemer de combinatie van verschillende diensten ook als logisch ervaart. Om verschillende diensten aan te kunnen bieden moet een energiebedrijf heel groot zijn. Eneco schat dat er wel 5 tot 6 miljoen aansluitingen vereist zijn om kabeldiensten concurrerend ten opzichte van de ‘single players’ aan te kunnen bieden. Eneco heeft een kerncompetentie in het business-to-business segment. Zij is gewend om met de afnemers joint ventures of WKK-installaties te ontwikkelen. Ongeveer 40% van Eneco’s omzet wordt in dit segment gegenereerd. Deze markt ging als eerste open en Eneco kwam onder vuur van de concurrenten te liggen. Hierop heeft Eneco gereageerd door met scherpe aanbiedingen een aantal grote afnemers te contracteren. Om die reden werd Eneco door de concurrentie en de media afgeschilderd als een prijsvechter. Voor Eneco was het meer het afgeven van een signaal aan de concurrentie. Eind 1999 is Eneco een joint venture aangegaan met Shell onder de naam Eneco Shell Energy. De toegevoegde waarde van Eneco Shell Energy komt voort uit de marketing en handelskennis die Shell heeft opgedaan op de gedereguleerde markten. Daarbij kan Eneco tevens gebruik maken van de marketingkanalen van Shell Europe Oil om op de buitenlandse markten door te dringen. Tenslotte heeft Eneco ook een retailstrategie waarbij het betrouwbare imago gekoppeld aan de expertise in energielevering zal worden ondersteund door loyaliteitsprogramma’s (Air Miles).
ECN-C--01-034
21
Eigen identiteit Eneco heeft ervoor gekozen om zelf op zoek te gaan naar een buitenlandse partner. Er zijn een aantal voorwaarden geformuleerd waaraan de toekomstige partner zal moeten voldoen. Shell voldoet bijvoorbeeld aan een paar van die criteria maar heeft geen ervaring met elektriciteit. Shell heeft wel ervaring met gas maar vooral in de upstream. De samenwerking van Eneco met Intergen staat los van het feit dat Intergen een Shell dochter is (Eneco overweegt participatie danwel een PPA5 af te sluiten met betrekking tot een centrale met een capaciteit van 800 MW). Met andere woorden: Shell staat wel op de ‘long list’ maar daar staan bijna alle grootschalige energiebedrijven op. De situatie is nog volledig open. Onder controle staan van een buitenlands moederbedrijf zegt nog niets over de wijze waarop het bedrijf wordt bestuurd. Een voorbeeld is de wijze waarop EdF haar acquisitie London Electricity bestuurt. Deze besturing vindt vooral plaats op afstand. Er zijn weinig controlemaatregelen en er zit weinig Frans management in London Electricity. Bovendien wordt de naam van EdF niet gebruikt. Als het dochterbedrijf een merknaam heeft opgebouwd die een bepaalde waarde vertegenwoordigt dan zou het moederbedrijf kapitaal vernietigen als zij haar eigen identiteit op een dochter overdraagt. Hoe groter een energiebedrijf is hoe meer waarde die merknaam heeft. Het behouden van de eigen identiteit is ook een reden geweest voor nationale consolidatie. Hoewel de verhouding dan nog steeds niet gelijk is hangt het behoud van een eigen identiteit sterk af van de partner met wie Eneco samen gaat werken. Dat is dus een van de selectiecriteria. Vanuit het perspectief van de aandeelhouders zal dat niet van belang zijn maar voor de onderneming, vanuit het ondernemersperspectief juist wel.
2.2.4 NRE & Remu (Endesa) Sinds 21 juni 2000 maakt NRE deel uit van Endesa. Het Eindhovense energiebedrijf heeft zich hiermee verzekerd van een solide Europese partner. NRE levert een totaalpakket van service, dienstverlening en levering op het gebied van gas, elektriciteit en warmte. Overige producten zijn aanleg en onderhoud van openbare verlichting, verkeerssignalisatie en parkeersystemen. Bij NRE wordt er veel waarde gehecht aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Op 22 december 2000 wordt het Utrechtse Remu door Endesa overgenomen. Door de steun van een internationaal sterke partner als Endesa kan Remu zich beter ontwikkelen als een sterk regionaal bedrijf met betere kansen om uit te breiden in Nederland en de omringende landen. In Nederland heeft Remu de spin-out ‘echte-energie’ in de markt gezet. Deze dotcommer biedt alleen duurzame energie aan en het back-office gedeelte, Any-G, staat in de startblokken om haar diensten aan derden te leveren. Het nieuwe moederbedrijf, Endesa, is een van de grootste utiliteitsbedrijven ter wereld met 36,538 MW geïnstalleerd vermogen en een gedistribueerde verkoop van 148,540 GWh. Het van oorsprong Spaanse energiebedrijf staat genoteerd aan de beurzen van Madrid en New York. Het is actief in 12 landen en bedient 23 miljoen afnemers. Het heeft 33.000 mensen in dienst en staat bekend als een goed geleid bedrijf. Op zijn thuismarkt is het tevens de grootste aandeelhouder van het tweede telecommunicatiebedrijf. Het bedrijf is toonaangevend in nieuwe ontwikkelingen en voert een agressieve expansiestrategie. Op het gebied van innovatie, e-commerce, diensten in en om het huis en bedrijfsservice hebben Endesa en Remu dezelfde visie en strategie. Endesa heeft als strategie te handelen vanuit lokale waarden en gebruiken. Ook over milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen zitten de bedrijven op dezelfde lijn. Endesa bouwt met de aankoop van Remu, de eerdere aanwinst van NRE uit en wil de bedrijven samen ontwikkelen tot één sterke speler in Nederland als onderdeel van hun Europese strategie. Dit maakt deel uit van de strategie van Endesa om uit te breiden in Europese sleutellanden door belangrijke posities in deze markten te verkrijgen.
5
22
Voluit: Power Purchase Agreement oftewel Lange termijn inkoopcontract.
ECN-C--01-034
2.2.5 Haarlemmermeer, Intergas & Obragas (RWE) RWE heeft drie Nederlandse gasdistributeurs ingelijfd: Nutsbedrijf Haarlemmermeer begin 2000, het Brabantse Intergas begin 2001 en in maart het Oost-Brabantse Obragas NV. Haarlemmermeer verzorgt de gaslevering voor 44.000 aansluitingen, Intergas voor 136.000 en Obragas voor 183.000 aansluitingen. Intergas levert daarbij een scala van diensten die variëren van installatiebeheer tot inspectie van de installatie en van energiemanagement tot site-beheer. De laatste aankoop, Obragas, wenste in eerste instantie een niche speler op de markt te worden en schaalvoordelen te verkrijgen middels samenwerkingsovereenkomsten. Het energiebedrijf verkreeg landelijke bekendheid door proeven met een prepayment-kaart voor gaslevering in Uden in samenwerking met Super de Boer. Obragas heeft tevens een joint venture, Wamob, die in de gemeente Helmond aan 6000 aansluitingen warmte levert. Het moederbedrijf van de drie gasdistributeurs heeft als doelstelling een leidende positie op de Europese gasmarkt te verwerven. RWE Gas heeft een verkoopvolume van 22 miljard m3 aardgas, waarvan 6 miljard m3 voortkomt uit internationale activiteiten. Het bedrijf verzorgt alle gasactiviteiten voor het moederbedrijf RWE AG. RWE AG is de grootste Duitse aanbieder met een omzet van € 47,9 miljard, een nettowinst van € 1,2 miljard en 152.000 werknemers in dienst. Ter vergelijking: Obragas heeft 149 medewerkers in dienst, Intergas 132 en Nutsbedrijf Haarlemmermeer 65. RWE wil op de Europese markt uitgroeien tot één van de belangrijkste multi-utilities en richt zich op een marktaandeel van 10 tot 15%. RWE ziet prijsconcurrentie als een onderdeel van de transitiefase die op korte termijn zal worden vervangen door een energiebedrijf dat kwaliteit en prestaties levert. Volgens RWE zullen dan de bedrijven overblijven die meer aan te bieden hebben dan energie alleen. Om loyaliteit van afnemers te verkrijgen moet een energiebedrijf een compleet en geïntegreerd productaanbod kunnen aanbieden. Innovaties, dicht bij de klant staan, advies en service zullen aan belang winnen. RWE wil zowel de industriële als de huishoudelijke markt nieuwe, geïntegreerde productenpakketten aanbieden om daarmee haar kansen op de vrije Europese markt te vergroten.
2.2.6 Overige zelfstandig opererende energiedistributiebedrijven De groep overige bedrijven bestaat op het moment van schrijven uit vijf kleine zelfstandig opererende energiebedrijven. Dit zijn Delta Nutsbedrijven (Zeeland), Cogas (Twente), Rendo (Drenthe), Westland Energie, de Ons groep (Schiedam). Delta is het grootste energiebedrijf onder de kleine zelfstandigen. Al in een vroeg stadium heeft het energiebedrijf aangegeven een zelfstandige koers te willen varen en heeft gekozen voor een brede multi-utility strategie. Het bedrijf heeft een www.com slogan bedacht waarbij de w’s staan voor: winst, waardevermeerdering en warmte. Delta wil hiermee aangeven dat het bedrijf een goede bedrijfsvoering heeft en een redelijke dividenduitkering nastreeft waarbij winst maken niet het allerbelangrijkste is. Rendo ziet voldoende mogelijkheden om een goede positie op de markt in te nemen en zal zich vooral concentreren op het eigen leveringsgebied. Op inkoopgebied kunnen schaalvoordelen eventueel worden ondervangen door met anderen samen te werken. Een nadeel aan de verkoopkant van het ontberen van schaalgrootte is dat afnemers, die afhankelijk zijn van een moederbedrijf dat streeft naar een ‘corporate’ inkoopcontract, buiten de klantenstroom zullen vallen. Zelfs wanneer de klantrelatie opperbest is. Cogas benadrukt dat een geringere schaal ook voordelen kan hebben in de vorm van flexibiliteit. Zij zijn van mening over voldoende kennis en middelen te beschikken om succesvol op een geliberaliseerde markt te kunnen opereren. Cogas investeert vol vertrouwen op de vrije markt. Op basis van een evaluatie, uitgevoerd door Deloitte & Touche, is Cogas gesterkt in het vertrouwen om voldoende schaal voor zowel het leverings- als netwerkbedrijf te hebben om op eigen kracht door te kunnen gaan. Waar dat niet zo is, zoals bijvoorbeeld op het gebied van marketing, werken zij samen met andere marktpartijen. De veronderstelling dat een bedrijf voor zijn inkoop over een grote schaal moet beschikken wordt volgens Cogas ontkracht door de bestaande overcapaciteit. Cogas heeft zijn eigen tra-
ECN-C--01-034
23
ders in dienst en is in november 2000 lid geworden van de APX. Inzake privatisering zou Cogas liever een voortvarender opstelling van de overheid zien. Daarnaast zouden zij graag zien dat een bank of andere instelling een belang in het energiebedrijf neemt. ONS is de kleinste aanbieder van multi-utility diensten in Nederland. Het energiebedrijf biedt een combinatie van elektriciteit, gas, kabel- en TV signalen, internet, water en afvalverwijdering. Daarnaast verzorgt het bedrijf de exploitatie van het marktwezen en de binnenhavens van Schiedam. ONS is lid van het samenwerkingsverband Trianel, waarin tevens een aantal Nederlandse en buitenlandse energieleveranciers participeren. Trianel heeft een gezamenlijk in- en verkoopkantoor dat een deel van de energie-inkoop voor de aangesloten bedrijven verzorgt. Hierdoor kan ONS ook buiten de grenzen van Schiedam nieuwe klantgroepen aanboren. Westland Energie heeft zich gericht op de tuinbouwsector. In deze markt profileren zij zich met aan energielevering gerelateerde diensten: keuringen, efficiencymetingen en registratie van energieverbruik. Grootschaligheid is volgens Westland niet hetzelfde als ergens een kerncompetentie in hebben. In het tuinbouwsegment is Westland groter dan menig ander energiebedrijf. Het energiebedrijf streeft dan ook niet naar opschaling maar eerder naar allianties met tuinbouwgerelateerde bedrijven. In dit kader is Westland eigenaar geworden van twee producenten van klimaatcomputers en een management informatie-softwarebedrijf. Door een sterke focus op differentiatie creëert Westland zijn eigen niche. Fuseren is volgens Westland de beste garantie voor interne gerichtheid.
2.3
Effecten van het overheidsbeleid
Liberalisering zorgt voor een aantal wezenlijke veranderingen. Hieronder zijn de visies weergegeven van de vier grootste marktpartijen op een aantal belangrijke issues die direct of indirect gerelateerd zijn aan het overheidsbeleid.
Snelle privatisering dringend gewenst De Nederlandse overheid heeft lange tijd op het standpunt gestaan dat de liberalisering afgerond diende te zijn alvorens de energiebedrijven geprivatiseerd konden worden. Het huidige beleid staat een privatisering van 49% toe in 2002. In 2004 zal er een evaluatie plaatsvinden en bekijkt de kamer of er verder geprivatiseerd kan worden. De energiebedrijven zijn het er over eens dat een snelle privatisering onontkoombaar is en een logisch onderdeel vormt van de liberalisering. Nuon legt hierbij de nadruk op de voordelen van de liquide middelen die privatisering oplevert. Met die liquide middelen kan het weer nieuwe waarde toevoegen door middel van zorgvuldige acquisities. Daarnaast kan het bezit van liquide middelen de interesse van buitenlandse investeerders verhogen. In een overeenkomst van de aandeelhouders is vastgelegd dat zij hun participatie in elk geval tot 2003 zullen behouden. Essent constateert dat in eerste instantie de aandeelhouders meer afstand wilden als gevolg van de liberalisering en nu de privatisering van netwerkbedrijven ter sprake komt is er juist weer een tegenbeweging naar meer publieke zeggenschap. Essent vreest dat de plannen van de overheid om 49% te privatiseren niet voldoende inkomsten voor het bedrijf zullen genereren om te kunnen expanderen. Eneco geeft aan dat het tijdspad van privatisering sterk afhankelijk is van het beleid. Maar dat het huidige beleid geen belemmeringen oplevert voor privatisering en buitenlandse partners er niet door zullen worden afgeschrikt om zich op de Nederlandse markt te begeven. Remu is van mening dat een overheid niets te zoeken heeft bij het investeren in risicovolle ondernemingen en dat een strenge DTe voldoende is toegerust om machtsmisbruik in de toekomst te voorkomen. De gemeenten en provincie Utrecht die aandeelhouder zijn van Remu dreigen met een claim als het privatiseringstraject van Remu wordt getraineerd. Zij zijn bang dat Endesa af zal haken als de netwerken geheel of gedeeltelijk buiten de verkoopovereenkomst zullen vallen. Inmiddels is duidelijk geworden dat Endesa maar ook RWE de beleidsregels positief beoordelen en de overnameplannen gewoon doorgang zullen vinden. De voorwaarden zullen echter wel worden heronderhandeld.
24
ECN-C--01-034
Nederlands waterbeleid onder vuur Inzake het Nederlandse waterbeleid staat de overheid op het standpunt dat de gezondheidszorg bij een geliberaliseerde drinkwatervoorziening niet voldoende gewaarborgd is. Dit beleid doorkruist de ambities van Nuon op dit gebied. Watervoorziening is voor Nuon een speerpunt maar omdat zij niet kunnen buigen op een sterke binnenlandse reputatie, worden zij voor de uitvoering van concessies in het buitenland niet snel als een serieuze partij beschouwd. Grotere bedrijven als Vivendi en Suez Lyonais des Eaux troeven Nuon makkelijk af. Nuon ziet de watervoorziening enerzijds als een internationale groeimarkt waarin zij kunnen expanderen. Anderzijds denken zij de watervoorziening te kunnen gebruiken als een opstapje voor andere multi-utility producten als elektriciteits- en gasvoorziening. Volgens Remu zal er bij de watervoorziening altijd sprake zijn van een zekere mate van inefficiëntie omdat het netgebonden is zonder interconnectie. Zij willen een strakke regulering maar liever geen privatisering op de watervoorziening. Essent kijkt op afstand naar de drinkwatervoorziening zolang deze nog niet geprivatiseerd wordt. Met industrieel water houden ze zich wel bezig. Eneco heeft een studie laten uitvoeren naar de aantrekkelijkheid van een multi-utility strategie waarbij ook waterlevering in het productportfolio zit. De uitkomst van deze studie was negatief omdat het onzeker is of de wetgeving voor de watervoorziening dezelfde kant opgaat als de wetgeving voor de energievoorziening. Eneco denkt dat er dusdanige synergievoordelen verloren gaan als water in een apart bedrijf moet worden ondergebracht dat zij niet verder zijn gegaan in het participeren en overnemen van waterbedrijven. Eneco lift wel mee met een aantal wateractiviteiten maar heeft geen ambities om in de waterleidingenbusiness te stappen.
De belangrijkste belemmeringen voor de realisatie van bedrijfsdoelstellingen Nuon geeft hier aan dat liquide middelen heel belangrijk zijn. Omdat ze zelf wat inkomsten hebben uit verkopen is het probleem niet zo nijpend als bij bijvoorbeeld Essent. Dus privatisering om meer kapitaal te kunnen aantrekken is weliswaar een belemmering voor Nuon, anderzijds vindt acquisitie zorgvuldig plaats zodat dat kapitaal ook niet zo snel is uitgegeven. Nuon betreurt in dit verband de criteria van de Nationale Mededingingsautoriteit (NMa) die geen rekening houden met wat er over de grenzen gebeurt. Essent onderstreept de door Nuon aangehaalde punten: wetgevingskwesties rondom het al dan niet toestaan van privatisering zijn belangrijke punten van zorg. Essent ziet als belangrijkste belemmering een kapitaalvermindering als gevolg van een halfslachtige privatisering. De ambities om te expanderen worden hierdoor moeilijker te verwezenlijken. De overheid moet volgens Essent bij de privatisering assisteren met het opstellen van goede regels maar het verder aan de markt overlaten. Eneco ziet als een belangrijke belemmering het ontberen van schaalgrootte wat in eigen land door de richtlijnen van de NMa wordt tegengehouden. In combinatie met de druk van buitenaf: de opgelegde efficiencykortingen van de DTe en de concurrentie, blijft er minder winst over om de voor Eneco’s bedrijfsdoelstellingen belangrijke investeringen in ICT en marketing te realiseren. Remu geeft aan dat politiek aandeelhouderschap wat hen betreft als een grote belemmering wordt ervaren.
Rol ‘nationale waakhond’ NMa De NMa toetst voorgenomen concentraties om te voorkomen dat ondernemingen een machtspositie creëren of versterken waarmee ze daadwerkelijke mededinging op een wezenlijk deel van de markt belemmeren. Naast toetsing houdt de NMa zich ook bezig met het beoordelen van en optreden tegen mededingingsafspraken en misbruik van machtsposities. DTe, een onderdeel van de NMa, heeft een meer regulerende rol. Bij de toetsing van een concentratie is de eerste stap die de NMa neemt de afbakening van de relevante markt die bestaat uit een combinatie van de productmarkt en de geografische markt. Een relevante productmarkt bevat alle producten en/of diensten die de consument op grond van de eigenschappen als substitueerbaar beschouwt.
ECN-C--01-034
25
De relevante geografische markt is het gebied waarbinnen de betrokken ondernemingen een rol spelen in de vraag naar en het aanbod van goederen of diensten. De concurrentievoorwaarden binnen deze markt moeten duidelijk afwijken van die erbuiten. Zo zijn in Nederland als aparte markten afgebakend: de markt voor productie van elektriciteit met een nationale omvang, de markt voor levering aan vrije afnemers met een nationale omvang en de markt voor levering aan beschermde afnemers waarvan de geografische omvang zich ontwikkelt van het regionale leveringsgebied naar nationaal (of ruimer). Op dit moment is echter niet duidelijk hoe snel de laatstgenoemde ontwikkeling zal gaan (PNEM/MEGA-EDON, NMa 1999). Niet alleen de NMa maar ook de Europese Commissie (EC) bakent markten af. Hierbij gaat zij evenals de NMa uit van nationale markten. Een van de belangrijkste redenen hiervoor is het feit dat er nog niet zo veel interstatelijk verkeer is (VEBA/VIAG, EC 2000). Ook in Nederland zijn de im- en exportmogelijkheden technisch beperkt waardoor de handelsstromen zich voornamelijk binnen de landsgrenzen afspelen. Daar komt bij dat ook de prijzen tussen de landen verschillend zijn. Op grond hiervan oordeelt de NMa dat de markten kennelijk nog steeds nationaal zijn. Zowel de EC als de NMa houden rekening met een marktintegratieproces dat op korte termijn tot ruimere geografische markten leidt. Indien de wettelijke belemmeringen zijn opgeheven wordt er gekeken naar de prijzen, concurrentievoorwaarden en handelspatronen. Het is dus niet zo dat de markt als gevolg van de wijzigingen in de regelgeving opeens een Europese omvang zou krijgen. Dat is afhankelijk van de mate waarin afnemers van energie inderdaad veranderen van aanbieder, de technische belemmeringen met betrekking tot de importcapaciteit zijn opgeheven en het interstatelijk verkeer is toegenomen. De NMa kijkt drie tot vijf jaar vooruit en probeert in te schatten wat de ontwikkelingen binnen die termijn zullen zijn.
Nederlandse NMa mag van de meerderheid overstappen naar Europese mededingingscriteria De criteria die de NMa hanteert op een kleine interne markt worden door Nuon niet helemaal begrepen aangezien de gebonden klanten al voldoende worden beschermd door de instelling van een price-cap. Volgens Nuon wordt er te weinig rekening gehouden met de ontwikkelingen in andere lidstaten. Remu is echter van mening dat iedereen weliswaar mag dromen van een Europese markt maar dat het uiteindelijk gaat om de belangen van de Nederlandse consument. Remu denkt dat Nuon en Essent als onderdeel van hun behoudsstrategie graag de markt willen monopoliseren. Volgens Remu doet de NMa er goed aan de pluriformiteit te vergroten en het daarna vrij te geven. Nederlandse energiebedrijven hebben recht op hun eigen droom maar moeten wel de Europese krachtsverhoudingen onder ogen durven zien. EdF kan op ieder willekeurig moment de Nederlandse energiebedrijven opkopen met zijn liquide middelen. Essent ziet het wel als een probleem dat er in Nederland weinig mogelijkheden tot groei zijn. Om een positie te veroveren, hetgeen tevens van toepassing is op kabelmarkt en afvalverwerking, moet een energiebedrijf groeien. Deze groei kan het maar ten dele realiseren door in bestaande producten en diensten te groeien een ander deel zal moeten voortkomen door fusies en acquisities.
Binnen de grenzen die de NMa stelt lijkt het erop dat Nuon en Essent hun maximale grootte op de binnenlandse markt reeds hebben bereikt. Er lijkt ruimte te zijn voor naar Nederlandse begrippen drie relatief grote (clusters van) energiebedrijven. In Europees verband spelen deze energiebedrijven echter geen rol van betekenis. De NMa lijkt voorbij te gaan aan de Europese context door concurrentievoordelen van buitenlandse energiebedrijven te negeren. Deze voordelen kunnen bestaan in het bezit van een grote interne markt of het om historische reden bezitten van een hoog marktaandeel op de thuismarkt. Niet duidelijk is hoe beginselen als ‘fair play’, ‘level playing field’ en ‘reciprociteit’ een betekenis in de praktijk krijgen. Vooralsnog lijkt het erop dat sommige grootschalige buitenlandse energiebedrijven in de transitieperiode het beste van twee werelden in hun bedrijfsstrategie incorporeren.
26
ECN-C--01-034
De kans dat de Nederlandse energiesector volledig in buitenlandse handen zal verdwijnen wordt hierdoor vergroot. Nederlandse energiedistributiebedrijven onderkennen dit en de ambitie is geherformuleerd naar: ‘zoveel mogelijk een eigen identiteit behouden in een groter geheel’. Door de Nederlandse markt als relevante geografische markt aan te houden verhoogt de NMa de kans dat er in de toekomst een grotere diversiteit aan (buitenlandse) aanbieders op de Nederlandse markt actief zal zijn. In theorie ontstaat er daardoor een meer intensieve concurrentie waardoor de NMa haar uiteindelijke doel -voorkomen van machtsmisbruik door het stimuleren van concurrentie- bereikt. Dat zou betekenen dat het huidige scenario voor de Nederlandse consumenten de beste garantie op lage prijzen is. Op 19 maart 2001 heeft de Minister van Economische zaken een wetsvoorstel ingediend tot verdere verzelfstandiging van de NMa. Daardoor wordt de afstand ten opzichte van het Ministerie van Economische Zaken groter. De Minister verliest bijvoorbeeld de bevoegdheid de directeurgeneraal van de NMa aanwijzingen te geven met betrekking tot beslissingen in individuele gevallen. Dit kabinetsbesluit is genomen om een onafhankelijk oordeelsvorming door de directeurgeneraal van de NMa te waarborgen.
Dat kan eigenlijk alleen nog maar in het buitenland worden gerealiseerd maar dan staan ze nog ver af van de schaalgrootte die ze in landen als Frankrijk, Spanje en Duitsland kunnen realiseren. Eneco voegt toe dat de limiet van het marktaandeel binnen Nederland impliciet op 40% ligt. Daarbij is Nederland de relevante markt, maar het is maar de vraag hoe lang de NMa deze lijn nog vol kan houden. Zeker niet als er hele grote buitenlandse toetreders marktmacht op de Nederlandse markt verwerven.
Fair play tussen voormalige distributeurs en producenten eindigt onbeslist Distributeurs en productiebedrijven zijn in de aanloop naar de vrije markt verschillend behandeld, zo mochten de productiebedrijven eerder 49% privatiseren (Haarlemmermeer heeft een vreemde uitzonderingspositie omdat het volledig is verkocht voordat de Gaswet in werking trad). Bovendien krijgen de productiebedrijven voorrang bij de verdeling van de importcapaciteit. Nu staan ze weer tegenover elkaar in de strijd om de grootzakelijke klant. Is dat conform de beginselen van fair play? Door de top van Nuon is dit al jaren geleden voorzien en dat heeft het bedrijf juist gestuurd om efficiënter te worden. Er zijn in dit kader een groot aantal arbeidsplaatsen verdwenen omdat een bedrijf beter zelf kan bepalen welke competenties er nodig zijn dan dat buitenlandse concurrenten dat doen. De productiebedrijven zijn heel snel geprivatiseerd terwijl Nuon al jaren met dit proces bezig is. Toch heeft Nuon niet het gevoel op achterstand gezet te zijn omdat zij bewust gekozen heeft om afstand te doen van het 50% aandeel in het productiebedrijf EPON. Essent onderkent wel dat de productiebedrijven in het kader van de liberalisering een voorsprong hebben maar beoordeelt dit als marginaal. Volgens Essent is de concurrentiestrijd tussen voormalige distributeurs en productiebedrijven eerlijk. Eneco denkt dat de productiebedrijven voordeel hebben omdat Electrabel, die EPON heeft overgenomen de eerste jaren niet voor marge maar voor marktaandeel gaat. Omdat zij vanuit Tractebel, Suez Lyonais des Eaux, hele diepe zakken hebben is er niet echt sprake van een eerlijke concurrentie. Ze willen een positie op de Nederlandse markt kopen maar als er een concurrerende markt ontstaat zal het erg moeilijk worden om dit geld weer terug te verdienen. Remu is van mening dat er geen sprake is van fair play, met name met betrekking tot de wijze waarop de ‘niet marktconforme’ importcontracten zijn verdeeld. De Nederlandse productiebedrijven krijgen zo een gouden voordeel in handen gespeeld en kunnen daardoor de Nederlandse markt makkelijk monopoliseren. Dit ongekende voordeel stelt hen in staat de prijs hoog te houden op de Nederlandse markt.
Fusiemoeheid blijkt mee te vallen Door de versnipperde structuur van de Nederlandse distributiesector moeten de energiebedrijven middels fusies opschalen om zich voor te bereiden op de Europese markt. In Italië, Frankrijk en België is deze noodzaak veel minder nijpend, omdat deze landen één grootschalig nutsbedrijf hebben dat de nationale markt monopoliseert. In hoeverre belemmert fusiemoeheid de slagvaardigheid van de Nederlandse energiebedrijven? Nuon is het product van vier partijen en was daarvoor ook al een fusieproECN-C--01-034
27
duct. Enerzijds wordt de slagvaardigheid van een bedrijf als Nuon tevens bepaald door de wijze waarop interne veranderingen kunnen worden gemanaged anderzijds is het de vraag hoe snel Nuon moet integreren als vaststaat dat het bedrijf de vereiste schaalgrootte nog niet heeft bereikt. De integratie kan worden gefaseerd maar kan ook worden uitgesteld. Het kan de vaart eruit halen als de organisatie intern moet integreren. Nuon is echter wel degelijk geïntegreerd maar soms wordt er geëvalueerd of bepaalde integratieprocessen niet de slagvaardigheid belemmeren. In het algemeen gaat er veel inspanning zitten in een fusie. Essent zegt nog steeds bezig te zijn om de fusie van PNEM\MEGA met EDON een jaar geleden af te ronden. Er is echter geenszins sprake van een fusiemoeheid. Eneco heeft de laatste tijd veel managementaandacht gestoken in de fusies maar denkt niet dat dit interne gerichtheid heeft veroorzaakt. De grootste inspanning gaat echter zitten in de integratie na de fusie en die is wel intern gericht. De synergievoordelen van de fusie moeten toch worden behaald door bepaalde bedrijfsonderdelen te integreren. Als deze integratie rond is dan zijn energiebedrijven met de grootte van bijvoorbeeld Obragas nog steeds interessant voor Eneco maar de prioriteit ligt wel ergens anders. Remu heeft net een fusie met GCN achter de rug en geeft aan dat het maar de vraag is of ze de beslissing om met GCN te fuseren gelet op de geringe winst in schaalgrootte onder de huidige omstandigheden hadden gemaakt. Volgens Remu is er echter noch bij hen noch bij andere Nederlandse partijen sprake van fusiemoeheid. Het gevaar van een fusie is interne gerichtheid. Andere partijen hebben wel een langere periode gehad om de gevolgen van de fusies te verwerken.
28
ECN-C--01-034
3.
CONCEPTEN VOOR STRATEGIEONTWIKKELING
3.1
Inleiding
In Paragraaf 3.2 zal het theoretisch kader voor deze studie worden beschreven. In algemene lijnen zijn de theoretische inzichten van enerzijds Porter (3.2.1) en anderzijds Prahalad en Hamel (3.2.2) voor zover relevant opgetekend. Vervolgens wordt de gebruikte theorie op het gebied van strategisch positioneren (3.2.3) en het ontwikkelen van nieuwe producten (3.2.4) uitgediept. De paragraaf sluit af met de op basis van de theorie te verwachten effecten van een versnelde liberalisering. In Paragraaf 3.3 worden de onderzochte energiebedrijven geplot op een assenstelsel om op deze wijze hun gekozen positionering te verduidelijken. De laatste Paragraaf, 3.4, zal aan de hand van de theorie de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten beschrijven.
3.2
Theoretische concepten
3.2.1 De theorie van Porter De visie van Porter op concurrentievermogen bevat onder meer de idee dat mededinging op markten goed is voor de economische groei omdat mededinging bedrijven dwingt tot innovatie teneinde te overleven. Concurrentievermogen wordt op bedrijfstakniveau gedefinieerd in termen van een hogere productiviteit, die zich uit in lagere kosten dan de concurrenten - door Porter kostenleiderschap genoemd -, danwel in termen van het vermogen om producten aan te bieden die superieur zijn aan die van de concurrenten en waarvoor de afnemers bereid zijn een hogere prijs te betalen, de zogenaamde differentiatiestrategie (Porter, 1990). Er is altijd maar één aanbieder kostenleider en in het geval er meerdere aanbieders naar een positie als kostenleider streven kan dat de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak sterk verminderen. Om dit te voorkomen kunnen bedrijven een toegevoegde waarde aan hun producten of diensten toevoegen waardoor er isolerende lagen tegen een concurrentie op basis van de prijs kunnen worden gecreëerd. Ze volgen dan een differentiatiestrategie waardoor de markt minder transparant wordt. Volgens Porter moet een bedrijf kiezen tussen een kostenleiderschap- of een differentiatiestrategie. Beide strategieën kennen tevens een focusvariant waarbij een bedrijf voor een smal concurrentiebereik binnen de bedrijfstak kiest. De kostenfocus exploiteert verschillen in het kostengedrag in sommige segmenten, terwijl de differentiatiefocus de speciale behoeften van de kopers in bepaalde segmenten exploiteert. Als het doelsegment van een focusserend bedrijf niet verschilt van andere segmenten, zal de focusstrategie geen succes hebben. Met behulp van deze algemene strategieën kunnen energiebedrijven een goede concurrentiepositie verwerven. Een belangrijk verschil met de onderstaande theorie van Prahalad en Hamel is dat bedrijven volgens Porter een aantrekkelijke markt moeten kiezen.
3.2.2 De theorie van Prahalad en Hamel Bij een Resource Based Strategy, waaronder de inzichten van Prahalad en Hamel mogen worden gerekend, zit de strategische kracht meer in de kerncompetenties. Bedrijven moeten de heersende regels in een bedrijfstak herdefiniëren in hun eigen voordeel. Op basis daarvan kunnen bedrijven nieuwe waarde voor de klant creëren en zich onderscheiden ten aanzien van de concurrentie. Hierbij zijn het ontwikkelen van nieuwe producten of doorbraken en betere operaties op bestaande markten een garantie voor gezonde winstmarges. Bedrijven moeten dus niet kiezen voor aantrekkelijke markten. Ze moeten zelf aantrekkelijke markten creëren.
ECN-C--01-034
29
Hieronder zijn de drie belangrijkste stappen voor het creëren van nieuwe markten weergegeven. Wat moeten topmanagers nu ondernemen om in de toekomst een wereldwijde koppositie in te nemen? Ambitieniveau van de organisatie
Vaardigheid om een maximaal rendement op bedrijfsmiddelen te creëren
Concurreren voor resultaten in de toekomst
Strategische intentie
Strategische architectuur
Creatie van nieuwe concurrentieruimte
Inzicht in de toekomst
Kerncompetenties, Kernprodukten
Ontwikkeling van nieuwe ondernemingen
Figuur 3.1 Het creëren van nieuwe concurrentieruimte
1. Strategische intentie Met de strategische intentie wordt bedoeld de richting voor de toekomst bepalen. Van groot belang hierbij is het ontwikkelen van een visie over hoe de toekomst eruit zal zien. Buitengewone prestaties zijn vaak gebaseerd op een duidelijk omschreven inzicht in de toekomst. Bij dat inzicht in de toekomst horen ook de technologische veranderingen die de toekomst zullen bepalen. Inzicht in de toekomst verschaft de totale onderneming een basis voor het uitrekken van het verbeeldingsvermogen en een focus op het ontwikkelen van (bedrijfstaks)grensverleggende initiatieven. Innovatieve technologieën zijn vaak de aanjagers van fundamentele veranderingen in de toekomst. Om een goed inzicht in de toekomst te krijgen is het dus noodzakelijk een goed beeld te hebben van de technologieën die waarschijnlijk de toekomst zullen domineren. Op die manier kunnen nieuwe functionaliteiten al in een vroeg stadium worden onderkend.
2. Strategische architectuur Om een strategisch architectuur te kunnen opzetten moet de leiding een idee hebben over de nieuwe voordelen, of functionaliteiten die de consument de komende 10 jaar zullen worden geboden. Vervolgens moeten de nieuwe kerncompetenties worden bepaald die nodig zullen zijn om die voordelen te creëren. Specifieke eigenschappen van een kerncompetentie zijn: • ze voorzien in een unieke eigenschap die tevens een significante bron voor concurrentievoordeel vormt, • ze overstijgen het niveau van één bedrijf, er zijn meerdere nieuwe en oude bedrijven die er gebruik van maken, • de technologische component maakt er slechts deel van uit. Een strategische architectuur is gebaseerd op de richting waarin de energiesector zal evolueren. Het belangrijkste is echter dat het een bruikbaar raamwerk is om effectief innovatie te managen. Daarnaast kan een strategische architectuur worden gebruikt om doelgerichte aanwinsten en partners voor allianties te identificeren.
3. Nieuwe markten creëren Het uiteindelijke doel van strategie is het scheppen van nieuwe markten. Om een leiderspositie in te nemen is het voor bedrijven belangrijk sneller te leren dan te investeren. Een bedrijf moet er sneller dan de concurrentie proberen achter te komen waar precies het hart van de toekomstige vraag zal liggen. Als het gaat om het creëren van nieuwe markten is het vaak onmogelijk om van tevoren te weten welke combinatie van kenmerkende eigenschappen het product of de dienst moet bezitten, tegen welke prijs het moet worden aangeboden en via welke kanalen om een potentiële markt te kunnen ontsluiten. Een bedrijf moet er sneller dan de concurrenten achter proberen te komen hoe groot de vraag van de consumenten precies zal zijn en wat er precies van het product verlangd wordt. Om zo snel mogelijk
30
ECN-C--01-034
zoveel mogelijk informatie over een markt te verkrijgen kan een bedrijf een reeks kleine invallen, tegen lage kosten en in een hoog tempo op de markt doen. Hierbij moet in iedere productiteratie alle informatie over de behoeften en wensen van de consument verwerkt zijn die op dat moment voorhanden is. Natuurlijk is de snelheid mede afhankelijk van de kosten die ermee gemoeid zijn. Het leiderschap zal uiteindelijk bij die bedrijven terechtkomen die de grenzen van de verwachtingen van de consument proberen te ontdekken. Hierbij zijn de volgende aandachtspunten van belang: • Groei staat op de agenda, niet herstructurering. • Forse groei zal niet plaats vinden als een bedrijf zich focust op technologie. Het zal eerder plaatsvinden als een bedrijf zich focust op de organisatie met technologie als onderdeel daarvan. • Forse groei vergt een radicale herformulering van bestaande management-paradigma’s.
3.2.3 Concepten met betrekking tot het strategisch positioneren Positioneren is het strategische proces waarin een bedrijf, business unit of merk een zo gunstig mogelijke positie kiest in relatie tot marktontwikkelingen in het algemeen, de gewenste eigen identiteit en de concurrentiepositie in het bijzonder. Er zijn twee basiskeuzes: 1. Positioneren op ‘benefits’, een kwaliteit wordt aan het merk geankerd. Focus ligt op een fysieke behoefte. 2. Positioneren op doelgroep, sluit aan bij het gegeven dat mensen iets over zichzelf willen vertellen door middel van de aankopen die ze doen. Focus ligt op een psychologische behoefte. Bij de positionering kunnen er drie verschillende hiërarchische lagen worden onderscheiden: businesspositionering, merkpositionering en communicatiepositionering. In het onderstaande schema wordt dit uitgewerkt (Van Kralingen, 1999). Tabel 3.1 Onderverdeling positioneringen Proces Businesspositionering Selectie product, markt en distributiecombinaties
Merkpositionering Merkwaarde creatie Communicatiepositionering Visuele en auditieve identiteit
Activiteit • • • • • • •
Visie Missie Competenties PMC’s Normen en waarden Merkidentiteit Merkpositionering
• • • • • • •
Symboliek Naam Toon Stijl Communicatie Media Middelen
Differentiatie
Deze hiërarchie kan onduidelijkheid scheppen wanneer het over positioneren in het algemeen gaat. De communicatiepositionering zal vooral dienen om de merk of bedrijfspositionering te ondersteunen. Communicatiepositionering is derhalve ondergeschikt aan het neerzetten van een sterk merk of bedrijfsimago. Merkpositionering en communicatiepositionering vormen samen het proces dat ook wel ‘branding’ wordt genoemd. Branding is het koppelen van een merk(naam) aan een product of dienst. Enerzijds om deze beter herkenbaar te maken voor de afnemers, anderzijds identificeert een merk de verkoper of maker van een product of dienst.
ECN-C--01-034
31
Hieronder wordt ingegaan op de definitie van een merk: • Een merk bestaat alleen in het geheugen van mensen. • Een merk is een herkenningsteken (een brandmerk, naam, logo, kleur). • Een merk roept associaties op bij mensen. • Een merk is gekoppeld aan commercieel te verhandelen goederen of diensten. Een merkpositionering geeft een duurzaam concurrentievoordeel omdat het product er moeilijker door te kopiëren is. Branding is geen eenvoudige opgave voor voormalige nutsbedrijven. Het is wel een nuttige ondersteuning bij het differentiëren van producten en diensten. Branding verhoogt de kans op een aantrekkelijke markt. Bij branding gaat het niet om het product maar om de positie in het brein van de consument. Marketing is derhalve geen strijd van producten of harde feiten, het is een strijd van percepties. Belangrijker dan de betrouwbaarheid van een energiebedrijf is de gepercipieerde betrouwbaarheid van hetzelfde energiebedrijf. Bij de totstandkoming van een merk komt van alles kijken: logo’s, missieverklaringen, de verpakking en het opschrift, advertenties en klantenservice. Deze delen moeten niet alleen onderling samenhangen, ook de consument moet er een logisch verband tussen zien (make the brand, deliver the brand). Het op deze wijze verkrijgen van de loyaliteit van de consument vergt veel inspanning van een bedrijf. Energiebedrijven moeten hun klanten en potentiële klanten kennen. Daarnaast moeten ze weten wat de klant wil en hoe ze deze wensen het best kunnen vervullen. Als ze een manier hebben gevonden om winst te maken in een niche dan moeten ze dat samenbrengen onder een pakket, en daaraan een merknaam geven (Chambers, 1998). De relatie tussen bedrijfspositionering en merkpositionering hangt erg af van de brandingstrategie die een bedrijf erop na houdt. Het is van belang of deze strategie uitgaat van een enkel merk (monobranding) voor alle producten of van verschillende merken voor verschillende producten (multibranding). Bij mono-branding wordt een groot sterk en bekend merk gebruikt voor verschillende producten (bijvoorbeeld Philips). In dit geval zijn bedrijfspositionering en merkpositionering onlosmakelijk met elkaar verbonden. In het geval van multi-branding waar er een eenduidige relatie bestaat tussen merk en product, ondersteunt de bedrijfspositionering niet de merkpositionering. Zo is bijvoorbeeld de positionering van Unilever niet bepalend voor de verkoop van de merken die zij in het assortiment voeren. De producten zijn hier belangrijk niet het bedrijf. Een soort tussenvorm wordt ook wel dual branding, trustmark of endorsement genoemd. Hierbij wordt de bedrijfsnaam of een ander merk als extra afzender op de verpakking vermeld om een extra kwaliteitsgarantie naar de consument te communiceren. Een voorbeeld hiervan is Pickwick van Douwe Egberts. Met behulp van een Brand Strategy Research-grid (BSR-grid) kan de positionering van verschillende bedrijven (mono-branding) of merken (multi-branding) in een stelsel worden weergegeven. Hieronder staat een energiespecifieke versie van het BSR-grid (Van Kralingen, 1999). De assen hebben in dit stelsel de volgende definities: Extravert: energie is de basis voor leven, genieten, plezier Introvert: energie is de basis voor overleven, noodzaak Ego: energie is een functioneel hulpmiddel Sociaal: energie is een middel tot warmte, sfeer, ontspanning.
32
ECN-C--01-034
Extravert Innovatorpositionering
Partnerpositionering
Sociaal georiënteerd
Ego (ik) georiënteerd
Premiumgeoriënteerd
Waarborggeoriënteerd Introvert
Figuur 3.2 Het BSR-grid Deze kan op onderstaande wijze worden vertaald naar het energiedomein. Cel I: Innovatorpositionering (progressief) Kernwaarden: kracht, vitaliteit, doelgerichtheid, succes en opwinding. Andere branches: ABN-AMRO, BMW, Marie-Claire. Energiemarkt: • Constante stroom vernieuwingen • Prioriteit geven aan samenwerkingsverbanden • Internationaal netwerk uitdragen • Het bedrijf neerzetten als kennisleider Cel II: Partnerpositionering (harmonie) Kernwaarden: warmte, openheid, harmonie en ontvankelijkheid. Andere branches: Rabobank, Renault, Libelle. Energiemarkt: • prioriteit geven aan adviseren, • meer preventief dan curatief, • als ‘hulpvaardige buurman’, • winst maken maar niet te commercieel. Cel III: Premiumpositionering (exclusiviteit) Kernwaarden: exclusiviteit, luxe, design, calculerende en koele manifestatie. Andere branches: MeesPierson, Mercedes, Cosmopolitan. Energiemarkt: • upgraden van alle uitingsvormen en kenmerken (veel gadgets, veel design), • afstand nemen van energie, milieu en kabelcom ‘sec’. Cel IV: Waarborgpositionering (functionaliteit) Kernwaarden: soberheid, orde, veiligheid en geborgenheid. Andere branches: SNS Bank, Hyundai, Margriet. Energiemarkt: • vooral prijspositie, • geen ‘toeters en bellen’, • functionaliteit als ingang voor meer toegevoegde waarde proposities.
ECN-C--01-034
33
3.2.4 New Product Development (NPD) Conventionele energielevering zal in zijn oorspronkelijke vorm commercieel steeds minder interessant worden voor distributeurs. Als de efficiency inhaalslag van de Nederlandse energiebedrijven gemaakt is zal het steeds moeilijker worden om met procesinnovatie nog concurrentievoordeel te halen. De vrije energiemarkt wordt volwassen in een razendsnel tempo en hierdoor komen ook de marges steeds meer onder druk te staan en zal er op zowel de productie als de handel van energie een druk tot schaalvergroting worden uitgeoefend om mee te blijven tellen op de Europese energiemarkt. Energie is een commodity en kan als zodanig het goedkoopst worden geleverd door de energieproducenten. Om op de vrije energiemarkt winst te (blijven) behalen zullen energiebedrijven met een distributieachtergrond zich moeten richten op productinnovatie. In een geliberalisserde markt zullen het aantal nieuwe producten en diensten elkaar in een steeds sneller tempo opvolgen. De ‘time-to-market’ van nieuwe producten zal steeds korter worden. Flexibele informatiesystemen zijn daarom in de toekomst van cruciaal belang om marketing, productontwikkeling, klantenrelaties en klanteninformatieaspecten efficiënt te kunnen managen. Internet zal tevens een steeds belangrijker rol gaan spelen en wellicht in de toekomst de kern vormen van alle klantinformatiesystemen. Internet biedt energiebedrijven niet alleen een mogelijkheid klantenrelaties te verbeteren (one-to-one marketing) maar ook activiteiten te integreren met partners/toeleveranciers en nieuwe diensten te ontwikkelen. In een vrije markt zullen de grenzen tussen de energiesector en andere bedrijfstakken steeds meer vervagen. Waar de verschillende markten elkaar overlappen kunnen synergievoordelen of productinnovaties ontstaan waarop de voor een gezonde bedrijfsvoering belangrijke winstmarges kunnen worden behaald. Hieronder wordt deze ontwikkeling in een figuur weergegeven:
Oliemaatschappijen
Verzekeringsmaatschappijen Banken IT-bedrijven
Detailhandelaren
Electriciteitsbedrijven
Detailhandelaren
Verzekeringsmaatschappijen
Oliemaatschappijen
Gasbedrijven Telecombedrijven
Electriciteitsbedrijven
IT-bedrijven Banken
Gasbedrijven
Telecombedrijven
Figuur 3.3 Het vervagen van de bedrijfstakgrenzen Om een nutsbedrijf succesvol te transformeren moet het management zijn angst om de bestaande winstgenerator te verstoren overwinnen. Vooral de directie heeft een belangrijke rol in het begeleiden van dit proces en het mogelijk maken om de organisatie en de visie van het bedrijf te veranderen. Het management moet een cultuur creëren waarin het bedrijven mogelijk wordt gemaakt te innoveren en groeien. Op die manier kunnen zij de evolutie van de energiesector richting geven (Brunetto, 1998).
34
ECN-C--01-034
Er zijn volgens Brunetto vier fases die een bedrijf moet doorlopen in de transitie van nutsbedrijf naar een commercieel energiebedrijf waarbij NPD een cruciale rol vervult: Tabel 3.2 Fasen in het transformatieproces 1. Ontkenning 2. Defensieve positionering
3. Capaciteit voor groei opbouwen
4. Concurrentie, groei en innovatie
Kenmerken Het bedrijf zoekt bescherming van de toezichthouder en meent dat liberalisering zo’n vaart niet zal lopen. Het bedrijf focust zich op kostenreductie. De kwaliteit van de dienstverlening wordt aangescherpt. Dit met het oogmerk de marktsegmenten die gevoelig zijn voor concurrentie te beschermen. Bedrijven zijn pro-actief in het bouwen aan een raamwerk om nieuwe diensten en producten te kunnen ontwikkelen voor de toekomst. In deze fase plukken de bedrijven de vruchten van de investeringen in fase drie en consolideren hun marktaandeel, daarnaast innoveren zij voortdurend.
3.2.5 Theoretische consequenties van een versnelde liberalisering Om de gevolgen voor de energiebedrijven van de versnelde liberalisering van de kleinverbruikers in kaart te brengen is het nuttig om in eerste instantie op te tekenen wat de effecten in theorie zijn. Versnelde liberalisering noodzaakt de Nederlandse energiebedrijven die een retailstrategie willen volgen tot een versnelde positionering. Hierdoor krijgen zij minder tijd om loyaliteit van de consumenten te verwerven. In theorie verhoogt dit de kans dat het accent van de concurrentie niet op productdifferentiatie zal liggen, maar op de prijs. De theorie van Porter stelt dat differentiatie van producten isolerende lagen creëert tegen een concurrentie op basis van kostenleiderschap. De kleinverbruikersmarkt lijkt zich met name te lenen voor productdifferentiatie. Kleinverbruikers hechten namelijk een grotere waarde aan ‘emotionele argumenten’ bij het vaststellen van hun keuze voor een aanbieder/product. Marketing en positionering zullen dus in veel belangrijker mate dan in de zakelijke en groothandelsmarkt van invloed zijn op het verwerven van marktaandeel. Als gevolg hiervan zal de kleinverbruikersmarkt worden verdeeld in verschillende segmenten waar verschillende aanbieders hun inspanningen op zullen richten. Bij het volwassen worden van de markt zullen de aanbieders zich positioneren op de kleinverbruikersmarkt en op die manier consumenten aan zich binden. Dit kan met behulp van het Brand-Strategy-Research-Grid worden uitgetekend. In wezen leveren de verschillende aanbieders aan de consumenten uit onderscheiden marktsegmenten een toegevoegde waarde waarvoor zij bereid zijn meer te betalen. De prijs zal zich desalniettemin altijd in de nabijheid van de kostenleiders (prijsvechters) moeten bevinden. Als er zich een scenario ontwikkelt van prijsconcurrentie worden er liquide middelen uit de sector geperst en verzwakken de Nederlandse energiebedrijven hun concurrentiepositie ten opzicht van de (buitenlandse) concurrenten. Bovendien zijn Nederlandse aanbieders door hun relatieve gebrek aan schaalgrootte en kapitaal gedoemd om in dit scenario hun positie te verliezen aan buitenlandse concurrenten. De aantrekkelijkheid van de kleinverbruikersmarkt zal afnemen en het is de vraag op welke termijn en in welke structuur de markt zich zou herstellen. Het gevaar is aanwezig dat er uiteindelijk te weinig marktpartijen overblijven om een gezonde marktwerking te creëren. In principe kan er maar één (grootschalig) energiebedrijf kostenleider zijn terwijl er vele aanbieders naast elkaar een differentiatiestrategie kunnen volgen. Effectieve concurrentie is echter wel een uitgangspunt bij de verwachte efficiency voordelen van een geliberaliseerde energiemarkt. Kostenleiderschap leidt echter onvermijdelijk tot schaalvergroting en deze zou zonder tussenkomst van een ‘regulator’ weer kunnen leiden tot te weinig marktpartijen om een gezonde marktwerking te creëren. In Duitsland koos de regering ervoor om de verschillende tranches zonder onderscheid in een klap te liberaliseren. Er zijn aanwijzingen dat dit op de kleinverbruikersmarkt in het begin heeft geleid tot forse prijsconcurrentie (zie de
ECN-C--01-034
35
Yello Strom case op blz. 53). Het zou moeilijker kunnen blijken om de kleinverbruikersmarkt na een prijzenslag nog aantrekkelijk te houden mede gelet op beschermingsconstructies in de regelgeving, de relatief hoge investeringen die per aansluiting moeten worden gedaan en de marketingkosten die veel hoger zijn dan in andere marktsegmenten. Een overdaad aan regelgeving kan ervoor zorgen dat marktpartijen hun interesse verliezen om op een bepaalde markt actief te zijn. Als voorbeeld hiervan kan de beslissing van Enron, om zich in Californië terug te trekken uit de kleinverbruikersmarkt, dienen. Waar andere energiebedrijven met moeite los kunnen komen van hun nutsfunctie heeft Enron zich primair tot doel gesteld geld te verdienen. Te veel regels, te veel kosten zorgden ervoor dat Enron de concurrentiestrijd opgaf (hetgeen makkelijker is voor een bedrijf dat zichzelf winstmaximalisatie als hoogste doel heeft gesteld dan voor energiebedrijven die lange tijd een regiogebonden nutsfunctie hebben vervuld). Voor de Nederlandse energiebedrijven is het dus de kunst om de kleinverbruikersmarkt middels differentiatie zo weinig mogelijk transparant te laten zijn. De gemiddelde prijs zou in dit scenario hoger kunnen zijn en daardoor zou de markt per definitie aantrekkelijk zijn. In dit scenario zou er meer ruimte zijn voor verschillende aanbieders waarbij schaalgrootte en kapitaal niet van doorslaggevende betekenis zijn. Het zou dus in theorie concurrentievoordeel opleveren indien de Nederlandse energiebedrijven meer tijd krijgen om zich te positioneren. Onlosmakelijk verbonden met positionering is ook het op de markt zetten van nieuwe producten. Productdifferentiatie betekent een toegevoegde waarde leveren aan een standaardproduct waarvoor klanten uit een bepaald segment bereid zijn meer te betalen. Na de kostenefficiency-inhaalslag is productinnovatie één van de belangrijkste voorwaarden om te kunnen overleven in een vrije markt. Volgens de theorie van Prahalad en Hamel gaat het erom dat een bedrijf sneller dan zijn concurrenten leert waar de klanten van de toekomst behoefte aan hebben. Zij moeten kerncompetenties ontwikkelen en allianties sluiten die op één lijn liggen met de toekomstige behoeften van de klant zoals die door het bedrijf worden gezien. Marktonderzoeken sluiten veelal aan bij de conventies in de markt en onthullen zelden de potentie van werkelijk revolutionaire concepten. De beloning voor het aanboren van nieuwe markten met nieuwe producten is een gezonde winstmarge. Zonder NPD wordt de markt sneller volwassen (Matthyssens e.a., 1998) en zal het accent meer op procesinnovatie liggen waarbij de noodzaak tot opschaling dringender wordt (Prahalad & Hamel, 1994). In de oude situatie zou de energiemarkt pas in 2007 geliberaliseerd worden. Porter’s theorie volgend zou er een minder intensieve concurrentie ontstaan indien meer consumenten met gedifferentieerde producten worden gebonden aan hun afnemers. De markt zou in dit scenario complexer zijn en dus minder transparant. Het aantal aanbieders is in dit scenario weliswaar groter maar de concurrentie is minder gefocussed op prijs en daardoor is de mobiliteit van consumenten kleiner. De gemiddelde prijs zou hoger kunnen zijn en daardoor zou de markt per definitie aantrekkelijk zijn (en nieuwe aanbieders zouden worden aangemoedigd de markt te betreden). Energiebedrijven die op de kleinverbruikersmarkt actief zijn kunnen waarschijnlijk met een differentiatiestrategie concurrentievoordeel behalen. Door de extra toegevoegde waarde die differentiatie aan een product toevoegt zullen kopers eerder loyaal blijven aan een bepaald product en kan er een hogere winst worden behaald dan met de levering van energie ‘sec’ mogelijk is. Energiebedrijven kunnen hierop inspelen door te kiezen voor een multi-utility strategie. Bij kleinverbruikers (eindverbruikers) zal de waarde die er aan ‘ontzorging’ wordt toegekend groter zijn en mag het product complexer zijn. Ontzorging betekent in deze context dat de afnemer weinig van het product afweet en de inkoop liever uitbesteedt. Er is een relatie tussen de mate waarin de consument verstand heeft van het product en de mate waarin het product een commodity is (Mathyssens e.a., 1998). Een pakket van verschillende producten voorzien van één rekening en één contactadres kan het gemak voor de kleinverbruiker vergroten. Voor de aanbieder betekent dit een synergie op marketing en administratief gebied.
36
ECN-C--01-034
De exploitatie van T.V. of internet kabeldiensten blijkt kapitaal en arbeidsintensief te zijn. Voldoende schaalgrootte (volgens Essent is de kritische omvang 5 à 6 miljoen aansluitingen) is nodig om in de nabijheid van de ‘single players’ te presteren. Waarschijnlijk zijn distributiebedrijven beter af wanneer ze in het kader van een multi-utility strategie strategische allianties aangaan om de T.V.- of internetkabeldiensten te kunnen aanbieden. Een ander probleem bij de totstandkoming van multi-utilities is het leveren van water. Het officiële standpunt van de overheid is dat de gezondheidszorg bij een geliberaliseerde drinkwatervoorziening niet voldoende gewaarborgd is. Voorlopig is er onvoldoende politiek draagvlak voor een liberalisering van de watervoorziening. Eind 1998 bleek er afgezien van de integratie van elektriciteit en gas weinig van een multi-utility strategie onder de Nederlandse energiebedrijven. De trend, voorzover de ontwikkelingen op de Engelse energiemarkt generaliseerbaar waren naar de Nederlandse energiemarkt, leek in de richting te gaan van de multi-utility. Sinds die tijd heeft er een flinke consolidatie plaatsgevonden waardoor het destijds voorspelde ‘domino’ scenario niet heeft plaatsgevonden. In dit scenario blijft in de transitiefase de distributiesector versnipperd en staat de overheid een snelle privatisering toe waardoor Nederlandse distributeurs versneld in buitenlandse handen terecht komen (Booz, Allen & Hamilton, 1998). Van de zes grootste aanbieders op de Nederlandse markt houdt de helft er een multi-utility strategie op na. In hetzelfde onderzoek wordt voorspeld dat de intensievere concurrentie en regelgeving zullen resulteren in een betere service en een lagere prijs voor de kleinverbruikers.
Wat zijn consequenties van de versnelde liberalisering van de kleinverbruikersmarkt op de lange termijn? Als uit het onderzoek blijkt dat er negatieve effecten zijn te verwachten van een versnelde liberalisering voor de concurrentiepositie van Nederlandse energiebedrijven op korte termijn, wat betekent dit dan voor de concurrentiepositie op de lange termijn? Een slechte uitgangspositie wanneer de Europese markt één wordt betekent ongetwijfeld ook het verdwijnen van de Nederlandse energiebedrijven in buitenlandse handen. Een scenario waaraan volgens veel analisten nauwelijks te ontkomen valt. Nederlandse energiebedrijven hebben een aantal concurrentienadelen: door hun geringe interne markt blijven zij bijvoorbeeld achter bij hun Europese concurrenten wat schaalgrootte betreft. De NMa houdt deze situatie in stand omdat zij de nationale markt als relevante markt aanmerkt. Zij houdt wel rekening met ontwikkelingen die ertoe kunnen leiden dat de geografische markt in de toekomst kan worden uitgebreid. De NMa ziet de Nederlandse energiemarkt voorlopig echter niet binnen drie jaar, de termijn waarop zij vooruit kijkt, Europees worden. Nederland neemt in de transitiefase een relatief geïsoleerde positie in omdat er weinig interstatelijk verkeer plaatsvindt. De beperkte importcapaciteit is daar in belangrijke mate debet aan. Volgens kredietbeoordelaar Moody zullen op de Nederlandse markt door het gedeeltelijk gesloten karakter hogere prijzen voor energie gelden dan in de rest van Europa (Moody, 2000).
3.3
Merkpositionering door de energieleveranciers
Een merk was aan het eind van de jaren zestig slechts een middel om bijzondere producteigenschappen te communiceren. Daarna nam steeds meer de symbolische betekenis van het merk toe. Als belangrijkste oorzaak hiervoor wordt het verminderen van de functionele verschillen op productniveau genoemd. De kwaliteit van alle producten kwam steeds meer in elkaars nabijheid waardoor het merk als garantie in belangrijkheid afnam. Er zijn theorieën dat de individualisering van de maatschappij de klassieke identiteitsbepalers als godsdienst, gezin, werk en vakbond ontkracht. Hierdoor kwam het positioneren op merkimago in zwang. Mensen proberen iets over zichzelf te vertellen aan de hand van de producten die zij kopen. De stelling dat niet producten met elkaar concurreren maar percepties luidt een nieuw tijdperk in (Trout & Ries, 1981). Het merk, of beter, het merkimago als een middel in de concurrentiestrijd groeide snel in belang. Omdat er een meerwaarde aan het product kon worden toegevoegd door er associaties en percepties aan te koppelen werd merkpositionering een serieuze concurrentiestrategie (Van Kralingen, 1999).
ECN-C--01-034
37
In de uitgangssituatie, waarin de energiebedrijven nog niet op de vrije markt opereren, was er geen sprake van merkpositionering. De meeste energie bedrijven voerden een afkorting als bedrijfsnaam. Hierin komt verandering als sommige bedrijven in een vroeg stadium anticiperen op de liberalisering van de energiemarkt. Nuon komt al in 1994 op de markt met zijn goedklinkende naam zonder geografische associaties. Deze naam overleeft zelfs het fusiegeweld met ENW in 1999. Datzelfde jaar kiest de PEM-groep (PNEM\MEGA\EDON) voor de naam Essent. De naam Eneco ontstaat in 1995 als de energiebedrijven van Den Haag, Rotterdam en Dordrecht fuseren.
3.3.1 Nuon In de retailbranche zal er volgens Nuon een sterke segmentatie plaatsvinden. Omdat prijskopers toch niet loyaal zijn zal een energiebedrijf andere dingen aan moeten gaan bieden dan elektriciteit alleen. Buiten duurzame elektriciteit om zullen allerlei concepten ontstaan die niet alleen met elektriciteit of water hebben te maken. Deze concepten zullen meer een ontzorgingskarakter hebben. Allianties kunnen alleen daar plaatsvinden waar de samenhang ook in de perceptie van de klant logisch is. Voor een energiebedrijf kan dat zijn warmtelevering, beveiliging, allerlei zaken die te maken hebben met de woning. Er zijn legio voorbeelden van supermarktketens die stunten met een ‘every day low price on everything’. Zij bieden daarbij vaak telecommunicatie aan en financiële diensten. Allerlei financieringsconstructies behoren tevens tot de mogelijkheden. De multi-utility strategie ziet Nuon als een manier om winstgevende continue groei te realiseren. Om positioneringmoeilijkheden te vermijden zou Nuon kunnen kiezen voor een ‘Spin out’. Een ‘Spin out‘ is een bedrijf dat wel gebruik maakt van de producten van het moederbedrijf en die ook verkoopt. Het moederbedrijf bemoeit zich niet met de bedrijfsvoering maar financiert de startende onderneming wel. Zo kan een spannend onderdeel van een bedrijf een nieuwe startende onderneming worden die daarmee veel meer waarde creëert. Een groot voordeel hierbij is dat de ‘Spin out’ niet de erfenis krijgt van de bedrijfspositionering van het moederbedrijf maar zichzelf veel vrijer kan positioneren. Een voorbeeld hiervan: in Zweden heeft Vattenfall zijn eigen prijsvechter, Abonnera.com, in de markt gezet. Het bedrijf is een spin out van Vattenfall en biedt naast energie ook telecommunicatie en kranten aan. Zo vangt Vattenfall de afnemers die bij hen weglopen alsnog op met andere prijzen en een ander prijsniveau. Hierdoor kan het energiebedrijf meerdere segmenten uit de retailmarkt tegelijkertijd bedienen. Nuon wil enerzijds voor zijn grootzakelijke afnemers zo goedkoop mogelijk energie inkopen terwijl het nastreven van een groen imago op de kleinverbruikersmarkt betekent dat de inkoop juist duurder uitvalt. Een ‘Spin out’ of fusie waarbij bedrijfsonderdelen die met elkaar op gespannen voet staan worden ontkoppeld zou hiervoor een oplossing kunnen bieden. Nuon wil bij zijn positionering rekening houden met wat andere partijen op de markt doen. Nuon hoopt echter een ‘premium brand’ te zijn, de Mercedes onder de energieleveranciers, waarvoor de afnemers bereid zijn meer te betalen in de wetenschap dat ze dan ook waar voor hun geld krijgen. Met bijvoorbeeld groene energie probeert Nuon het commodity imago te doorbreken. Maar onderkent wordt dat dit een strijd is om percepties, aan consumenten moet duidelijk gemaakt kunnen worden dat ze ook een ander product krijgen. Het dynamische aspect van groene energie past beter bij een innovator-positionering. Sterk gericht op het individu (verantwoordelijkheid voor het milieu) en kennisleiderschap op het gebied van duurzame energie. Tenslotte heeft de smalle multi-utility strategie raakvlakken met een partnerpositionering waar begrippen als warmte en samenzijn belangrijk zijn.
38
ECN-C--01-034
De eerste reclameboodschap van Nuon was gericht op de promotie van wind- en zonneenergie. Deze boodschap werd ondersteund door twee TV-commercials waarbij de ene wind- en de andere zonne-energie promootte met conventionele technologieën als contrastrijke achtergrond.
Figuur 3.1 De duurzame reclameboodschap van Nuon…
Daarna volgde een TV-commercial met een interviewer die de vanzelfsprekendheid van de watervoorziening in twijfel trok door mensen te vragen of zij water uit de toilet dronken. Opgevolgd door een zogenaamde zakenman die in de sauna opschept over zijn investeringen in verschillende duurzame energieprojecten terwijl hij slechts energie bij Nuon blijkt te betrekken. Maart 2001 scoorde Nuon qua marketing met de commercial over de succesvolle boerenondernemer die over zijn windmolens gekscherend beweert dat hij het ook voor het milieu doet. De impliciete boodschap: het geitenwollensokkenimago van duurzaam opgewekte energie is Figuur 3.2 …heeft tevens betrekking op de watervoorziening achterhaald en Nuon is kennisleider van het nieuwe duurzame tijdperk.
3.3.2 Essent Om te voorkomen dat Essent zal worden teruggedrongen als uitsluitend netwerkexploitant moet zij oude klanten aan zich binden en nieuwe klanten verwerven. Daartoe kiest het bedrijf voor een multiutility concept. Het concern is actief op de markten van energie, kabelcommunicatie en milieu. Door deze diversificatie kan het concern voorzien in een gecombineerd producten- en dienstenpakket waarbinnen ook de mogelijkheden van E-commerce optimaal benut kunnen worden. De verschillende producten en diensten worden via aparte divisies maar onder één naam in de markt gezet. Essent is het merk: multi-utility, mono identity. Essent stelt een partnerpositionering in het BSR-grid centraal. Hierbij heeft zij wortels in de waarborgpositionering (daar komt het bedrijf vandaan) met accenten op innovatiepositionering. Tabel 3.3 Partnerpositionering van Essent Vertrouwen als basis Samenwerking als proces • • • •
Maatschappelijk verantwoord Redelijke prijs\kwaliteit Betrouwbaar Open en eerlijk
• • • • • •
Meedenken Gelijkwaardigheid Adviseren ‘Samen met’ Betrokken In harmonie met omgeving opereren
Oplossend vermogen als resultaat •
• • •
ECN-C--01-034
Multi-utility gemaksproposities en ontwikkelen van nieuwe producten/diensten Toegevoegde waarde voor de klant als uitgangspunt Toepassen innovaties ten dienste van klantvoordeel Oplossingsgericht
39
Een merk kan worden geladen op drie verschillende niveaus: naast de centrale waarde zijn er ook affectieve en instrumentele waarden. Affectieve waarden hebben betrekking op de ‘intangibles’. Zij voeden emotionele koopargumenten. Het monolithische merkbeleid van Essent moet bijdragen aan het laden van het merk Essent met affectieve waarden, en zich daarmee (tevens) onderscheiden van de concurrentie. Instrumentele waarden hebben daarentegen een nadruk op functionaliteit en doelmatigheid. Utiliteitsdiensten kennen een relatief geringe betrokkenheid vanuit de doelgroep en de relevante merkwaarden zijn veelal van instrumenteel niveau. Tabel 3.4 Bijbehorende waarden Centrale, eindwaarden Affectieve waarden Instrumentele waarden
Essent ‘Partnership’ Harmonie, vertrouwen, gelijkwaardigheid, openheid, eerlijkheid Gemak, waar voor het geld, oplossend vermogen, advies
Voor Essent staat het verdienen, verkrijgen en behouden van een vertrouwensrelatie met haar klanten centraal. Alleen op basis van vertrouwen kan het ‘partnership’ ontstaan waar Essent naar streeft. Openheid, eerlijkheid, begrip en een grondige kennis van klantprocessen zijn hierbij essentiële begrippen. Als partner van haar klanten wenst Essent zich te ontwikkelen tot een verlengstuk van het huishouden of bedrijfsvoering. Essent stelt zich niet alleen op als leverancier maar zeker ook als adviseur. Hierbij heeft Essent de ambitie om klanten zorgen te ontnemen en oplossingen te bieden. Tenslotte wenst Essent een optimale bijdrage te leveren aan het welzijn van alle klanten en hun leefomgeving. Hierbij richten ze zich enerzijds op allerlei producten en diensten die het gezinsleven aantrekkelijker maken met warmte en gezelligheid anderzijds ook op de groep die alles uitbesteden of het geregeld willen hebben, zodat ze zich beter kunnen concentreren op het verdienen van geld of gewoon kunnen genieten. In de reclamecampagne waarin Essent zich voor het eerst aan een groot publiek presenteert zit een nietsvermoedend meisje op de bank en nadat de stroom uitvalt nadert een gemaskerde figuur met een cirkelzaag haar van achteren. Verrassend voor een, voor het grote publiek, nieuw bedrijf voor energie, kabelcom en afvalverwerking (heel handig na die cirkelzaag). Daarna richt Essent zich in haar communicatie vooral op duurzaam opgewekte energie en gemak in en om het huis (Inhome products).
Tekst: Tja, we leven nu eenmaal niet op de Bahamas. En het Hollandse weer is toch vooral bewolkt met hier en daar wat zon. Daarom heeft Essent ook andere energiebronnen ontwikkeld om duurzame energie op te wekken. De belangrijkste bronnen zijn onze windmolenparken en biomassacentrales, die snoeihout kunnen verwerken en zo Groene Stroom® produceren. Essent is momenteel de grootste producent en leverancier hiervan. En later dit jaar kunnen we deze Groene Stroom in heel Nederland leveren. Wilt u meer weten? Of Groene Stroom aanvragen? Kijk dan op www.essent.nl.
40
ECN-C--01-034
Tekst: Dit is mevrouw Van Zomeren. Mevrouw Van Zomeren is een van de telefonistes van Inhome, een service van Essent. Inhome kan u heel wat problemen besparen. U kunt namelijk bij haar of een van de andere medewerkers van ons callcenter een servicecontract afsluiten voor als er wat is met uw cv, geiser of boiler. Inhome zorgt er dan voor dat er een van de vele ‘mannetjes’ bij u langs komt om de storing te verhelpen. Vakbekwame medewerkers, technisch goed opgeleid, die met kennis van zaken uw apparatuur kunnen onderhouden en repareren. Ze komen bovendien op een tijdstip dat u schikt, dus geen onnodige wachttijden. Er zijn wat betreft dat contract verschillende mogelijkheden. Voor uw cv, geiser of boiler afzonderlijk, of een combinatie hiervan. U kunt de apparatuur bij Inhome trouwens ook huren, kopen of leasen. Afhankelijk van uw keuze wordt het tarief bepaald. Maar welgeteld is het geen geld voor zo veel handige mannetjes. Zo veel gemak. En zo veel rust. Belt u mevrouw van Zomeren maar eens voor meer informatie. U zult merken: ze staat haar mannetje. Figuur 3.4 Reclameposters van Essent met duurzame energie en inhome products als speerpunten In de TV commercials wordt het multi-utility concept naar de kleinverbruikers als een Inhome (alles voor het huis) concept vertaald. Detail: in de commercials van Essent is het gezin belangrijk terwijl er bij Nuon bijna altijd sprake is van één hoofdrolspeler. Dit is analoog aan de commercials van Amstel (nadruk op samen genieten) tegenover Grolsch (nadruk op alleen genieten). Bij de promotie van het product duurzame energie gebruikt Essent WNF als een ‘endorser’ (zie Paragraaf 3.2.3).
3.3.3 Eneco Eneco heeft nog geen duidelijke keus gemaakt met betrekking tot zijn positionering. Dit is echter voor een deel bewust gedaan zodat het energiebedrijf nog alle vrijheden heeft om een bepaalde kant uit te gaan. Ook is het nog niet helder met welke nieuwe producten Eneco op de markt wil komen. Eneco is zoekende naar een imago en positionering. Het bedrijf is daar wel actief mee bezig door middel van marktonderzoeken. Momenteel overheerst de gedachte dat investeringen in reclame het best renderen als de doelgroep daadwerkelijk van leverancier mag wisselen. Eneco zal het merk gefaseerd in de markt gaan zetten. Hoe groter de groep die vrijkomt, des te meer zal er gebruik worden gemaakt van de massamedia. Het begint in navolging van Nuon en Essent TV-reclame in te zetten maar richt zich daarbij vooral op de zakelijke markt. Eneco kiest voor een gecombineerde strategie: enerzijds rustig opbouwen tot het opengaan van de markt, anderzijds bij het opengaan van de markt een ‘burst’ waarin het merk expliciet wordt neergezet. Deze strategie heeft tot gevolg dat Eneco op de kleinverbruikersmarkt vooral in het eigen traditionele gebied bekend is. Het basisproduct van Eneco blijft echter energie en daarop zal ook in de branding de focus liggen. Volgens Eneco kan een energiebedrijf maar op één gebied (energie) excelleren. Weliswaar zal Eneco deze energielevering ondersteunen met energiegerelateerde producten, evenals met loyaliteitsprogramma’s in de vorm van spaarsystemen (Air Miles). Het is mogelijk dat de positionering van Eneco tussen Premiumpositionering en Innovatorpositionering zal komen te liggen. De aanwijzingen hiervoor zijn dat Air Miles geassocieerd zullen worden met een A-merk. Dat is ook een imago wat Eneco nastreeft. Een affectieve waarde als exclusiviteit spreekt Eneco aan, de Albert Heijn zijn onder de energiebedrijven. Voorts sponsort Eneco de Olympische spelen (NOC-NSF) waardoor het zich associeert met kracht, doelgerichtheid, ambitie en succes. Dit wordt ondersteund door de reclamecampagne (zie onderstaand figuur).
ECN-C--01-034
41
Figuur 3.5 Reclameposters uit de campagne van Eneco De tekst bij deze reclameposters bestaat uit waarden die passen bij een Innovator-positionering. Ook het internationale netwerk dat Eneco in het business-to-business segment heeft opgebouwd met Shell past bij deze positionering. Voorlopig kiest Eneco echter voor functionaliteit (focus op energie) zonder toeters en bellen. De basis zal eerst goed moeten zijn: een no-nonsensebedrijf dat doet wat het zegt, altijd levert en waarvoor de klanten niet teveel betalen. Deze strategie past het beste bij een waarborgpositionering.
3.3.4 Remu Positioneren en NPD zijn volgens Remu onlosmakelijk met elkaar verbonden. Remu beschouwt zichzelf als een vernieuwer. In de visie van Remu komen concurrenten op de retailmarkt niet uit de energiebranche. In eerste instantie streeft Remu een contra-positionering na omdat het volgens hen geen zin heeft om als vierde energiebedrijf dezelfde strategie te volgen als de overige drie omdat het dan als eerste afvalt. Zij willen ‘prime mover advantages’ creëren door een totale herpositionering ten opzichte van Nuon en Essent. Zij willen niet concurreren met bedrijven die al 80 jaar ervaring hebben en zullen daarom wellicht als een soort ‘witte pomphouder’ fungeren. De positionering zal in dat geval worden overgelaten aan branchevreemde retailers. Na de recente overname van Remu door Endesa zullen de kaarten ongetwijfeld opnieuw worden geschud. Wel is bekend gemaakt dat Endesa en Remu dezelfde visie en strategie hebben als het gaat om innovatie, e-commerce, diensten in en om het huis en bedrijfsservice. Ook kunnen de twee bedrijven elkaar vinden als het gaat om milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Remu ziet voor groene energie als totaalconcept wel een nichemarkt ontstaan maar niet als onderdeel van een grijsportfolio. De strategie van Endesa bestaat erin te handelen vanuit de lokale waarden en gebruiken.
3.3.5 Energieleveranciers in het BSR-grid Op 1 januari 2004 (en voor groene stroom al vanaf 1 juli 2001) zal de kleinverbruikersmarkt voor energie pas officieel bestaan. In deze paragraaf zal met de nodige voorzichtigheid de positie van de energiebedrijven in het BSR-grid worden aangegeven. Het onderstaande schema is een eigen interpretatie op basis van de beschikbare informatie. Alleen Essent heeft het BSR-grid zelf ingevuld waardoor aan de betrouwbaarheid van die gegevens een grotere waarde mag worden toegekend.
42
ECN-C--01-034
Innovatie
Essent Remu • Vernieuwende intentie • Accent op premium • Roots in partner
Nuon • Premiumpos. centraal • Innovatieve impulsen • Roots in partner
Premium
Partner
• Partnerpos. centraal • Roots in waarborg • Innovatieve accenten
Eneco • Associatie met premiumpos. • Waarborgpos. centraal • Innovatieve richting?
Waarborg
Figuur 3.6 Een mogelijke indeling van de onderzoeksgroep op het BSR-grid Toelichting:
Nuon Al in een vrij vroeg stadium heeft Nuon aangegeven de Mercedes onder de energiebedrijven te willen zijn. De positionering op groen is enerzijds bedoeld om die exclusiviteit te onderstrepen anderzijds draagt het bij aan het neerzetten van het bedrijf als kennisleider op het gebied van duurzame energie (een innovatorpositionering op het gebied van duurzame energie). Duurzame energie is vernieuwend in een vrije markt en de kernwaarden doelgerichtheid en succes worden op het moment door Nuon naar voren gebracht in samenhang met duurzame energie (productie). Het maatschappelijk verantwoord ondernemen wat tot uiting komt in de stakeholdersfilosofie van Nuon, is voor een belangrijk deel gebaseerd op de promotie en productie van duurzame energie. De kernwaarde die hier het best bij past: harmonie, geeft aan dat de roots van Nuon als energiebedrijf in de partnerpositionering moeten worden gezocht.
Essent Essent heeft zijn roots in de waarborgpositionering. Dat houdt in dat functionaliteit bovenal belangrijk wordt gevonden. Dit houdt sterk verband met het streven de klanten zorgen te ontnemen en oplossingen aan te bieden vanuit de multi-utility strategie. De partnerpositionering die bij Essent centraal staat hangt samen met de wens om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. In de praktijk geeft Essent hieraan invulling door een toenemend belang in duurzame productie. Essent wil daarnaast de vertrouwensrelatie met de afnemer benadrukken. Hierdoor wordt het ook makkelijker adviesdiensten aan te bieden. Tenslotte wil Essent innovaties toepassen om de afnemer beter van dienst te kunnen zijn.
Eneco Eneco heeft nog niet voor een duidelijk positionering gekozen maar de sponsering van de Olympische spelen en de kerncompetentie op de grootzakelijke markt waarin het energiebedrijf zich positioneert als kennisleider met een internationaal netwerk (Shell) geven aan dat Eneco vanuit zijn achtergrond (in het business-to-business marktsegment) meer naar een innovatorpositionering neigt. Eneco heeft grotere belangen op de zakelijke markt dan Essent en Nuon en richt zijn marketingactiviteiten momenteel hoofdzakelijk op de zakelijke markt. Op de kleinverbruikersmarkt heeft Eneco aangegeven dat het basisproduct energie blijft en dat daarop in de ‘branding’ ook de focus ligt. Dat geeft aan dat Eneco vooralsnog de nadruk wil leggen op functionaliteit en eenvoud tegen een redelijke prijs. Aangenomen zal worden dat de waarborgpositionering momenteel het zwaarst weegt en dat het Air Miles program-
ECN-C--01-034
43
ma een manier is om de afnemers te binden. Het Air Miles loyaliteitsprogramma past op zichzelf echter beter bij een premiumpositionering (vanwege de associatie met A-merken). In het interview geeft Eneco tevens aan ambitie te hebben de Albert Heijn onder de energieleveranciers te willen zijn. De eerste reclamecampagne die Eneco op de kleinverbruikersmarkt lanceert (zie Figuur 3.5) geeft echter aan dat de toekomst van Eneco wellicht meer in de richting van de innovatorpositionering zal liggen.
Remu Remu geeft zelf aan een vernieuwer te willen zijn. In dit kader is een behoorlijk percentage van het management ingeruild tegen medewerkers met ervaring op de vrije markt. Bovendien was Remu in eerste instantie van plan om aansluiting te zoeken bij een bedrijf buiten de energiesector omdat ze waardecreatie meer in vernieuwing dan in opschaling denken te vinden. Remu kan het back-office gedeelte voor zijn rekening nemen terwijl de energie via een nieuw retailkanaal plaatsvindt. Als vierde bedrijf in Nederland ziet Remu meer heil in een contra-positionering. Na de overname door Endesa is de situatie weer open en zijn er verschillende mogelijkheden voor Remu. Remu en Endesa zeggen elkaar te hebben gevonden in gezamenlijke waarden als milieu en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Mochten deze waarden tot uitdrukking worden gebracht in de positionering van Remu dan horen ze thuis bij een partnerpositionering. Daarnaast geeft Remu aan in principe voor exclusiviteit te willen gaan.
Conclusie Op dit moment is er nog geen kleinverbruikersmarkt voor energie, maar ook na de liberalisering zal deze moeten worden gemaakt door de energiebedrijven gezamenlijk. De huidige energieleveranciers moeten zien te bereiken dat het vanzelfsprekend is in de perceptie van de consument, dat zij energie van een energiebedrijf betrekken. Het marktaandeel zal worden verdeeld tussen de traditionele energieaanbieders en een ‘mystery box’ vol nieuwe aanbieders. Marketing, met name positionering en branding, zal daarbij een hele belangrijke rol spelen. De kleinverbruikersmarkt zal na 2003 van een geografische indeling transformeren naar een indeling van verschillende klanten- of doelsegmenten. Voor de traditionele energieleveranciers kan het in het begin een aantrekkelijke optie lijken om uit te gaan van een normale verdeling van het totaal aantal kleinverbruikers en zich in het midden te positioneren om het aantal potentiële klanten te maximaliseren. Daarbij vertrouwend op de inertia in de mobiliteit van de kleinverbruikers. Door geen duidelijke keus maken zullen de energiebedrijven kwetsbaar zijn voor retailers die dat wel doen. De traditionele energiebedrijven moeten in dit proces een proactieve rol innemen om ervoor te zorgen dat zij een klantenbestand overhouden dat bestaat uit loyale, tevreden en zeker niet uit onverschillige klanten. Bepaalde klantsegmenten staan bijvoorbeeld meer open voor het afnemen van additionele diensten en producten, zijn eerder bereid een hogere prijs te betalen of zijn moeilijk terug te winnen als ze eenmaal zijn overgestapt. Klanten uit dergelijke segmenten hebben een hogere individuele klantwaarde ten opzichte van een klantensegment dat vooral op basis van de prijs selecteert en daarom veel sneller geneigd zal zijn te gaan ‘shoppen’ voor een betere deal. Hoewel het klantenbestand van energieleveranciers een aanzienlijke waarde vertegenwoordigd (en wie de klant heeft, heeft de toekomst) is het onmogelijk ze allemaal te behouden. Opvallend is in dit verband dat er veel animo is om de Albert Heijn onder de energiebedrijven te mogen zijn. Zowel Nuon, Eneco als Remu spreekt een positionering op basis van exclusiviteit aan. Voor zowel Eneco als Remu is de situatie op het moment echter open. Eneco focust zich vooralsnog op een waarborgpositionering hetgeen het meest in het verlengde ligt van de traditionele nutsfunctie. In deze positionering speelt de prijspositie een belangrijke rol. Als Eneco deze positionering blijft nastreven zal het als eerste worden aangevallen door retailers die op basis van de prijs concurreren. Terwijl Remu voor de overname door Endesa meer een contra-positionering voor ogen stond waarbij het zich oriënteert op de concurrentie. De innovatieve intentie die Remu heeft wordt ingegeven door het afzetten tegen de concurrenten. Op de kleinverbruikersmarkt speelt branding en positionering een veel belangrijkere rol dan op de zakelijke markt. Concurrentie komt niet zozeer uit de hoek van de grote buitenlandse aanbieders maar meer van toetreders die ervaring hebben in het ‘knuffelen’ van de afnemers. Energiebedrijven die hebben gekozen voor een retailstrategie moeten samen de markt maken. De kleinverbruikers moeten het logisch vinden dat ze energie bij een energiebedrijf kopen anders zijn ze een gemakkelijke prooi voor
44
ECN-C--01-034
de nieuwe aanbieders. Essent en Nuon nemen hierin het voortouw terwijl Eneco en Remu een afwachtende houding aannemen en wellicht van plan zijn in de toekomst nieuwe producten en diensten in samenwerking met branchevreemde retailers aan te aanbieden. De energiebedrijven verzorgen dan het back-office gedeelte terwijl de retailer de marketing en verkoop voor zijn rekening neemt. Op deze wijze vormt de combinatie van verschillende kerncompetenties een nieuw product.
3.4
Nieuwe producten en diensten van de energieleveranciers
In Paragraaf 3.2.4 is reeds het belang aangegeven van het ontwikkelen van nieuwe producten wil een typisch nutsbedrijf behoren tot de volgende generatie energiebedrijven. Ook komen daarin een aantal fasen aan de orde die een nutsbedrijf moet doorlopen in de transitie naar een commercieel energiebedrijf. In Paragraaf 3.2.2 staat meer in detail uitgewerkt hoe energiebedrijven een raamwerk op kunnen bouwen voor voortdurende innovatie. Verondersteld wordt dat juist kleinschalige bedrijven, waartoe de Nederlandse energiebedrijven moeten worden gerekend in een Europese context, niet kunnen overleven op procesinnovatie (bijvoorbeeld kostenreductie) alleen. In de meeste gevallen zijn grootschalige energiebedrijven bevoordeeld als het gaat om procesinnovatie. Dat hoeft niet te gelden voor productinnovatie en juist productinnovatie kan ervoor zorgen dat de winstmarge in de bedrijfstak goed blijft en er sprake van groei kan zijn. Al eerder is gesteld dat met name de retailmarkt ontvankelijker zal zijn voor een grote diversiteit aan producten. In de volgende paragraaf zal voor de onderzochte bedrijven worden beschreven in welk beeld zij hebben in de toekomst en welke kerncompetenties daarin een belangrijke rol zullen spelen.
Centrica’s strijd om de toekomst… Centrica is voortgekomen uit het oude British Gas, dat 100% marktaandeel op de Engelse gasmarkt had. Eenmaal geconfronteerd met liberalisering verloor de monogasmonopolist snel marktaandeel. Om de concurrentie te kunnen weerstaan heeft Centrica gekozen voor een toekomst als dienstverlener ondersteund door een filosofie van branding. Het aanbod werd verruimd met producten en diensten die in die strategie passen. Centrica acquireerde Automobile Association (AA), de Engelse equivalent van de ANWB. De combinatie van het bestaande netwerk van British Gas met het distributienetwerk van AA levert het bedrijf synergievoordeel op. Het bedrijf krijgt tevens de beschikking over een uitgebreide database met informatie over hun afnemers hetgeen de ‘cross selling’ van gemaksproducten faciliteert. Daarnaast werd de creditcardorganistie Goldfish een organisatie die ook financieringen verstrekt, onderdeel van Centrica. Deze organisatie biedt tevens het product Goldfish-telefonie aan dat zal worden uitgebreid met mobiele telefonie. Eind 2000 had Centrica een redelijk stabiel aandeel op de gasmarkt van ongeveer 70%. Op de elektriciteitsmarkt begon het bedrijf met niets en is het erin geslaagd, vaak met behulp van ‘hard selling’ (deur tot deur), 4 miljoen klanten te veroveren. Door kerncompetenties uit verschillende bedrijfstakken te combineren creëert Centrica nieuwe producten die een logische consistentie ontlenen aan de thema’s gemak, veiligheid en zekerheid (thuis en langs de weg). De ondersteunende branding vormt een essentieel onderdeel van de strategie van Centrica. Het doel ervan is sterke merken in de markt zetten die vertrouwen bij de consument opwekken. De mate waarin de consumenten tevreden zijn over Centrica wordt gemeten en verbetering van de service staat hoog op de agenda. Europese bedrijven zijn vaak georiënteerd op het vergroten van hun schaalgrootte teneinde de kosten per eenheid product te kunnen verminderen. Centrica ziet kostenreductie niet als doorslaggevende factor voor het succes van een onderneming. Het neerzetten van een sterk merk en het creëren van klanttevredenheid betekent ook dat een bedrijf het zich kan veroorloven een prijspremium te vragen.
ECN-C--01-034
45
3.4.1 Nuon In Paragraaf 3.2.4 (New Product Development) worden er vier fasen onderscheiden in de transitie van een nutsbedrijf naar een commerciële energieleverancier. Nuon geeft aan zich in de derde fase te bevinden. Dit is een fase waarbij de efficiency-inhaalslag achter de rug is en het bedrijf middels allianties en acquisities bezig is kerncompetenties te verzamelen waarmee logisch samenhangende nieuwe concepten kunnen worden ontwikkeld. De acquisities van Nuon geven aan dat zij bezig is kerncompetenties te verzamelen op het gebied van waterlevering en zuivering (BiWater Capital, Norit). Nieuwe producten zouden in de sfeer van waterzuivering kunnen liggen, Nuon werkt hard aan kerncompetenties die de hele keten van waterlevering en -distributie tot de zuivering van afval- en rioolwater beslaan. Een voordeel van het hebben van een kerncompetentie op het gebied van wateractiviteiten is dat het makkelijk gekoppeld kan worden aan bestaande producten als elektriciteit en gas, waardoor er bepaalde synergievoordelen ten gunste van de klant kunnen worden doorberekend. Voor water is er een enorme wereldmarkt omdat het in heel veel landen helemaal niet zo vanzelfsprekend is dat er water uit de kraan komt. In deze markt is dus nog voldoende ruimte om te kunnen groeien. Veel landen die niet geprivatiseerd zijn kennen een concessiemodel, waarbij de aandelen in handen van de overheid blijven. Het klantcontact en het onderhoud worden dan uitbesteedt omdat er een enorme behoefte is aan investeringen. Het onderhouden en uitbreiden van een waternetwerk is enorm kostbaar en in veel landen is daarvoor niet genoeg kapitaal aanwezig. Om hierin een rol te kunnen spelen moet een bedrijf echter wel over een bepaalde schaalgrootte beschikken. Norit heeft de beschikking over membraantechnologie die het mogelijk maakt om ook in kleinere modules rendabel water te zuiveren, bijvoorbeeld voor het omzetten van zout naar zoet water. Ook op het gebied van infrastructuur en netbeheer wil Nuon operationele excellentie bereiken en het probeert zich daarin continue te benchmarken. Een nieuw product op dit gebied is de introductie op korte termijn van ‘powerline communicatie’, een nieuwe breedband technologie via het stopcontact. Met de overname van het Duitse Oberbruch GmbH geeft Nuon aan zich tevens te willen toeleggen op het management van industriecomplexen en terreinen. De overname van het installatiebedrijf Feenstra sluit hierbij naadloos aan en wijst erop dat Nuon een totaalpakket voor industriële klanten aan het ontwikkelen is waarbij het al zijn competenties aanwendt om de industriële klanten zoveel mogelijk zorgen uit handen te nemen. Eenzelfde achtergrond heeft het 35% belang dat Nuon heeft genomen in Kropman Installatietechniek bv. Nuon wil met deze aankopen/belangen inspelen op de trend naar ‘outsourcing’: bedrijven richten zich liever op hun kerntaken en besteden hun energiemanagement uit aan specialisten. Specifiek voor de retailmarkt voert Nuon een smal multi-utility concept waarbij Nuon meer stuurt op kerncompetenties. Ze richten zich op een aantal specifieke onderdelen en proberen daar zo groot mogelijk in te worden. Uiteindelijk kunnen ze voor de overige onderdelen samenwerking zoeken met geschikte partners. Om kabeldiensten aan te kunnen bieden zijn een grote schaal en enorme inspanningen vereist. Indien Nuon ervoor gekozen zou hebben om daarin geld te steken dan zou er op energieniveau niets anders meer mogelijk zijn dan in joint ventures of fusies. Door de verkoop van het 50% aandeel in EPON en Telekabel zijn er mogelijkheden om acquisitie te doen op kerncompetenties waar Nuon toekomst in ziet. Voor de retailmarkt is energie vertaald naar een ‘home care’ concept onder de naam ‘Warm geregeld winkel’. De alliantie van Feenstra met de Vereniging Eigen Huis en de klantcontacten van de installatiebedrijven Feenstra en Kropman ondersteunen de ‘home care’ concepten op de kleinverbruikersmarkt. Een soortgelijk voordeel biedt het door Nuon overgenomen bedrijf Klussenier bv dat zich bezig houdt met onderhoudswerkzaamheden aan woningen. Tevens geven promotionele activiteiten al aan dat Nuon zich wil richten op de stimulering en levering van duurzame energie (Green Mountain Energy). Dit is tevens om invulling aan de stakeholdersfilosofie te geven waarbij maatschappelijk ondernemen een belangrijk uitgangspunt van Nuon is. Nuon wil zich profileren als kennisleider op het gebied van duurzaam opgewekte energie.
46
ECN-C--01-034
De toegevoegde waarde bij het leveren van energiediensten is veel groter en de marges zijn beter dan bij de levering van een commodity. Dit maakt het leveren van energiediensten een uitstekend geschikte strategie voor de Nederlandse energiebedrijven in het buitenland. Naast advisering en energiemanagement kunnen zij tevens financiële diensten leveren zoals leningen, lease contracten en verzekeringen. Nuon ziet in dit kader een goede markt voor hoogwaardige diensten in de Verenigde Staten en Noord-West Europa en wil zich daarop ook richten. In minder ontwikkelde gebieden als Azië en Latijns Amerika, waar elektriciteit, gas en water vaak nog niet goed zijn geregeld kan Nuon wel overwegen om commodities te gaan leveren. Tevens geeft Nuon aan dat het veel liever samen zou gaan werken met een bank of verzekeringsmaatschappij in plaats van een ander energiebedrijf. In dit kader werkt Nuon samen met de financiële dienstverlener Achmea. In theorie heeft een dergelijke samenwerking tussen bedrijven uit verschillende bedrijfstakken een grotere kans op de ontwikkeling van nieuwe producten.
3.4.2 Essent De strategie van Essent heet focus en groei. Essent bevindt zich in de derde fase. De insteek is zowel schaalvergroting als productvernieuwing. Groei wil Essent bereiken door: • kostenreductie in de huidige operatie, • het verbreden en verdiepen van de huidige klantenbasis door meer producten en diensten aan dezelfde klanten te leveren: verbreden door acquisities en verdiepen door meer af te stoten. Essent is het enige verticaal geïntegreerde energiebedrijf omdat het over productiecapaciteit beschikt. De afgelopen tijd heeft Essent relatief veel duurzame productie toegevoegd aan deze productiecapaciteit. Ook de afval die wordt opgehaald wordt gescheiden. Met de verbranding van dat afval worden vervolgens weer elektriciteitsgeneratoren aangedreven die duurzame energie produceren. Door een focus op ‘waste to energy’ is er synergie tussen de divisies milieu en energie van Essent. Op de retailmarkt is Essent de enige aanbieder die een brede multi-utility strategie voert. De toevoeging breed staat voor de keus van Essent om tevens afvalverwerking en kabeldiensten als kabel-TV en internet aan te bieden. Essent is van mening dat investeringen in informatie- en communicatietechnologie beter renderen als er op grote schaal gebruik van wordt gemaakt door energie-, kabel-, telecom en afvalbedrijven. Hierbij denkt het bedrijf aan systemen voor facturering, het managen van betalingen, registratie van verhuizingen, afhandeling van klachten, het investeren in kennis over de klant via uitgebreide databases, database marketing. Juist het multi-utility karakter zorgt ervoor dat de efficiency flink kan worden vergroot. Hoe groter en kapitaalkrachtiger een onderneming is, hoe meer geld en menskracht er beschikbaar is voor innovatie en productvernieuwing. Essent heeft naast het traditionele assortiment de volgende nieuwe producten en diensten geïntroduceerd: internettelefonie (Twinner), snel internet (@Home), interactieve TV (Mr. Zap), afvalinzameling op maat, Inhome (pakket van diensten in en om het huis zoals onderhoud en beveiligingsdiensten (Domestiq)). Deze merken worden geleverd onder het merk Essent maar Essent sluit niet uit dat ze in de toekomst naast deze merken ook andere merken zal verkopen via haar verkoopkanalen (cross-selling). Essent onderkent dat er in een vrije markt een veelheid van verkoopkanalen zal ontstaan maar ziet het als voordeel dat het ook zelf nieuwe producten aan zal bieden. Deze verkoopkanalen zijn callcentra, internet, het klantenmagazine ‘Thuis’. Essent is tevens van plan om via de Retourette (waar zij een 55% belang in heeft genomen) diverse producten en diensten uit haar assortiment aan te bieden. Vanaf 16 juli 2001 begint Essent met de verkoop van groene stroom via Postkantoren. Een nieuw distributiekanaal waar in de toekomst ook andere producten en diensten zullen worden aangeboden. Essent wil zich positioneren op alle producten die de consumenten voor hun woon- of werklocatie nodig hebben. Daaronder vallen dan ook verzekeringen of onderhoudscontracten voor een CV-ketel. Mogelijk is ook de voorfinanciering van de isolatie van huizen, en financiële dienstverlening. Maar klanten zijn niet verplicht om een gamma aan producten af te nemen. Belangrijke concurrentie voor de ontwikkeling van nieuwe producten ziet Essent in toetreders die alternatieve verkoopkanalen zullen
ECN-C--01-034
47
gebruiken. Bijvoorbeeld zoals verzekeringen die in Shell tankstations worden verkocht. Deze toetreders hebben een veel grotere ervaring op de retailmarkt en dus zal de waardecreatie door middel van nieuwe producten en diensten voor een belangrijk deel afhangen van het succes van het retailbedrijf van Essent. In de toekomst zal cross-selling een belangrijke plaats gaan innemen: bij een wasmachine krijgt een consument bijvoorbeeld drie jaar gratis stroom of bij een stroomcontract mag hij gratis winkelen bij een supermarkt.
3.4.3 Eneco Eneco geeft tevens aan zich in fase drie te bevinden. Gisteren was Eneco’s insteek schaalvergroting, vandaag is het productvernieuwing. Eneco heeft echter de integratie na de fusie nog geenszins afgerond. Met name is dit van belang om synergievoordelen te realiseren door de integratie van bepaalde bedrijfsonderdelen. Deze laatste schaalvergroting is een manier om kostenreductie te bereiken. Investeringen in marketing kunnen bijvoorbeeld over meer aansluitingen worden uitgesmeerd. Dat geeft al aan dat Eneco zich tevens in fase twee bevindt. Na de integratie stelt Eneco is het wellicht nog interessant om een bedrijf als Obragas toe te kunnen voegen maar dat heeft geen prioriteit. Eneco zal adviesdiensten gaan ontwikkelen niet alleen omdat dat maatschappelijk gewenst is maar ook omdat het daarmee particulieren aan het bedrijf bindt. Groene energie wordt volgens Eneco een product, en dit product moet niet het hele imago van het bedrijf worden. Zo belangrijk wordt het volgens Eneco niet, zij willen het wel voeren maar er zich niet mee identificeren. Momenteel wordt onderzocht welke nieuwe producten en diensten in de markt liggen en welke niet. Eneco zal snel met nieuwe concepten komen en dan met behulp van ‘expeditionary marketing’ (Prahalad & Hamel, 1994) erachter proberen te komen wat de behoeften van de klanten zijn. Allereerst wil Eneco een goed basisproduct neerzetten. Daarna kan het energiegerelateerde services aan gaan bieden via verschillende distributiekanalen: Internet, de ANWB, verzekeraars en supermarkten. Maar altijd met een gedachte in het achterhoofd: houd het eenvoudig.
3.4.4 Remu Ook Remu geeft aan zich in fase drie te bevinden. Remu wil producten en diensten kunnen leveren op maat en zal hiertoe niet schromen samenwerking te zoeken met partners van buiten de energiemarkt. Remu denkt dat de helft van alle energieleveringen in de toekomst via distributiekanalen verloopt die geheel nieuw zijn zoals supermarkten en benzinestations, en betaald zal worden met creditcards. Remu wil zich langs innovatieve lijnen verder ontwikkelen en tegelijkertijd de productmix uitbeiden. Het energiebedrijf zal zich daarbij niet alleen op leveringsdiensten maar ook op besparingsdiensten richten. Remu verwacht een groter aanbod van aparte besparingsdiensten en groene energie.
3.4.5 Overzicht en conclusie Op een geliberaliseerde markt verwachten de energiebedrijven over het algemeen geen winst te maken door alleen energie te blijven verkopen. De noodzaak om nieuwe producten en diensten op de markt te zetten wordt door deze conclusie onderstreept. Op de retailmarkt hebben Essent en Nuon ambities om zelfstandig de markt te maken als retailers. Hun retailstrategieën richten zich op de lange termijn, waarin zij zelfstandig willen leveren aan de kleinverbruikers en deze ook aan hun bedrijf willen binden. Beide kiezen bij de ontwikkeling van nieuwe producten op de kleinverbruikersmarkt voor ‘Home care concepten’ en bouwen daarin voort op het betrouwbare imago dat zij als nutsbedrijf hebben opgebouwd. Het behouden of vergroten van dit vertrouwen is heel belangrijk om de relatie met de klant te verstevigen. Als alternatief geven de bedrijven aan dat zij de mogelijkheden onderzoeken voor het leveren van diensten met een toegevoegde waarde. Genoemd worden in dit kader communicatiegerelateerde diensten en informatiemanagement (beveiligingsdiensten, financiering en energiemanagement). Het criterium hierbij is dat de consument het merk altijd op een consistente manier ervaart. In zijn perceptie moet het logisch samenhangen en daarom zijn NPD en marketing/positionering onlosmakelijk met elkaar verbonden.
48
ECN-C--01-034
Het verkopen van energiegerelateerde producten met een ontzorgingskarakter (gemak) en diensten lijken in dit verband makkelijker in te passen dan beveiligings- of financieringsdiensten. Tenslotte kan cross-selling van producten of diensten (afkomstig uit branches met zwakke merken) een extra waardecreatie betekenen. Essent merkt in dit kader op dat het succes van cross-selling tevens afhangt van de mate waarin de energiebedrijven er zelf in slagen een sterk merk neer te zetten. Het risico bestaat dat branchevreemde retailers anders aan het langst eind trekken. De nuance tussen Essent en Nuon bestaat erin dat Essent de nieuwe producten meer in de breedte zoekt (allianties en overnames met vergelijkbare bedrijven) en Nuon meer in de diepte (allianties en overnames met bedrijven die andere kerncompetenties hebben en tegelijkertijd in de strategie van Nuon passen). Eneco en Remu denken dat samenwerking of allianties met branchevreemde retailers meer waarde zal creëren omdat die bedrijven meer gehard zijn in het voeren van een concurrentiestrijd op de kleinverbruikersmarkt. Waar de insteek van Nuon en Essent verbreden is om die markt te kunnen blijven bedienen en tot innovaties te komen denken Eneco en Remu andersom. Zij lijken af te stevenen op een situatie waarin zij een soort backoffice voor branchevreemde retailers vormen. Zij laten de markt met minder afbraakrisico beslissen welke nieuwe producten het toekomstbeeld gaan bepalen. Remu is hierin explicieter dan Eneco. Volgens Remu leidt het voeren van een energiebedrijf op de kleinverbruikersmarkt al snel tot defensief handelen. Daardoor leveren deze al snel meer kosten dan voordelen op. Energie is volgens Remu geen product en in energie ‘sec’ zit geen waarde. Positionering en het ontwikkelen van nieuwe producten zijn volgens Remu onlosmakelijk met elkaar verbonden. Daarbij zijn het imago en de branding één op één gekoppeld. De regel is ‘make the brand, deliver the brand’. Daarom ziet Remu voor het ontwikkelen van nieuwe producten meer in de samenwerking met bedrijven buiten de branche. De keuze van Eneco voor een focus op energie is een moeilijk te bewandelen pad omdat energie ‘sec’ geen waarde creëert. Daarbij is het moeilijk te marketen en dus gevoelig voor prijsconcurrentie. Daarmee dwingt Eneco zichzelf in een positie waarin procesinnovatie belangrijker wordt en de marges onder druk komen te staan. Hoewel het loyaliteitsprogramma (Air Miles) een ijzersterke greep kan zijn is het de vraag of dat op zichzelf genoeg is om tegenwicht te bieden. Nieuwe producten van Eneco kunnen mogelijk liggen in het ondersteunen van branchevreemde initiatieven: via internet, de ANWB, verzekeraars en supermarkten.
ECN-C--01-034
49
4.
RELEVANTE ONTWIKKELINGEN OP ENERGIEMARKTEN
4.1
Inleiding
Op dit moment zijn er al diverse nieuwe marktpartijen opgekomen die nieuwe functies in de energiemarkt invullen of in nieuwe behoeften voorzien (zoals de APX of verstrekkers van energiediensten), maar er wordt ook verwacht dat partijen die voorheen buiten de energiemarkt opereerden zich op de energiemarkt zullen gaan begeven. Voorbeelden van deze laatste zijn bedrijven die ervaring hebben in het beheren van een uitgebreide klantenstroom (zoals supermarkten die elektriciteit als een gewoon consumptieproduct kunnen verhandelen) of bedrijven met een ruime ervaring in het leveren van soortgelijke diensten in andere markten (zoals banken die elektronische bemetering zouden kunnen uitvoeren) of verzekeraars en banken die al een bepaalde loyaliteit bij hun klantenbestand hebben verworven. Dit hoofdstuk geeft een aantal voorbeelden van recente ontwikkelingen op binnen- en buitenlandse elektriciteits- en gasmarkten die reeds zijn geliberaliseerd of in het proces van liberalisering zijn. Paragraaf 4.2 behandelt de potentiële nieuwe aanbieders op de energiemarkt waaronder buitenlandse initiatieven, nieuwe commerciële marktpartijen die voorheen niet op de energiemarkt opereerden, en belangenorganisaties die als actieve marktpartij gaan handelen. In Paragraaf 4.3 wordt meer specifiek ingegaan op nieuwe verkooptechnieken, met de nadruk op het gebruik van internet. Vervolgens wordt in Paragraaf 4.4 gekeken naar de mate waarin kleinverbruikers geneigd zijn van leverancier te veranderen. In Paragraaf 4.5, tenslotte, wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste energiediensten. Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van mogelijke (toekomstige) ontwikkelingen op de Nederlandse elektriciteits- en gasmarkt.
4.2
Potentiële toetreders op de kleinverbruikersmarkt
4.2.1 Buitenlandse energiebedrijven Buitenlandse energiebedrijven die op hun thuismarkt indrukwekkende kerncompetenties hebben verworven in grootschalige productie (AES, Intergen, Enron) of in financiële- en handelsexpertise (Enron, Eastern, Electrabel, Vattenfall) zijn volop actief op de Nederlandse markt. Drie van de vier grootschalige productiebedrijven (UNA, EZH, EPON) zijn inmiddels overgenomen door grootschalige buitenlandse aanbieders (Reliant, E.On, Electrabel). Tel hierbij de eerder genoemde joint ventures (DELTA/PNEM-MEGA/AES, DELTA/Norsk Hydro en ENECO/Intergen) op en het is duidelijk dat de Nederlandse productiesector in de toekomst gedomineerd zal worden door grootschalige buitenlandse spelers. De buitenlandse interesse voor (Nederlandse energiebedrijven op) de kleinverbruikersmarkt blijft vooralsnog beperkt tot twee spelers: het Duitse RWE en het Spaanse Endesa. Er zijn een aantal redenen waarom (zelfstandige) bemoeienis van buitenlandse energiebedrijven op een klein regionaal segment, zoals de Nederlandse interne markt, wel eens mee zou kunnen vallen: • Schaalvoordelen spelen een minder belangrijke rol op de kleinverbruikersmarkt. • Behaalde marketingvoordelen (‘branding’) kennen een regionaal of nationaal bereik. • De verwachte intensiteit van de concurrentie is relatief hoog. • De benodigde investeringen in marketing zijn fors. • De mobiliteit van de kleinverbruikers wordt niet hoog ingeschat. • De verwachte differentiatie zal de mobiliteit van de kleinverbruiker (verder) beperken. • De verwachte winstmarge is gering. • De geringe importcapaciteit waardoor de Nederlandse markt in een relatief geïsoleerde positie verkeert.
50
ECN-C--01-034
4.2.2 Branchevreemde marktpartijen Naast nationale en internationale energiebedrijven die op het overnamepad zijn, tonen ook branchevreemde partijen een toenemende interesse in de energiemarkt. Deze partijen concentreren zich niet zozeer op het leveren van het product energie, maar op het leveren van energiediensten. Mogelijke toetreders op de energiemarkt zijn banken, verzekeringsmaatschappijen, supermarkten, brandstofleveranciers en telecom bedrijven. De interesse komt met name van bedrijfstakken die actief zijn in de retailmarkt en beschikken over een goede klantrelatie. Zij zouden energiecontracten op kunnen nemen in hun bestaande producten- en dienstenpakket. Banken en verzekeringsmaatschappijen kunnen hierbij leunen op hun imago van betrouwbaarheid en zekerheid en hun goede klantrelaties. De Rabobank heeft aangegeven dat ze voorzichtig zullen omspringen met het aanbieden van niet-financiële diensten via het Rabo-distributienet. Zij willen ervoor waken dat de herkenbaarheid van de Rabobank als financiële instelling wordt aangetast. Daarom verkopen ze bij voorkeur producten en diensten die in het verlengde liggen van de huidige producten en diensten. Voor bedrijven die op prijs willen concurreren lijken supermarkten, tankstations of dotcommers geschikte verkoopkanalen van energie.
4.2.3 Belangenorganisaties De rol van vertegenwoordigende of belangenorganisaties op de energiemarkt zal na de liberalisering toenemen. Partijen die een rol als ‘aggregator’ op de energiemarkt zouden kunnen vervullen zijn maatschappelijke organisaties, consumentenorganisaties, verenigingen en vakbonden. Deze organisaties kunnen hun invloed en relaties aanspreken om hun eigen doelen in de energiemarkt na te streven. Zo kan bijvoorbeeld collectieve inkoop van energie worden gebruikt om een betere energieprijs of leveringsvoorwaarden te kunnen afdwingen op grond van een grotere marktmacht. Ook kan worden gekozen voor de bemiddeling of eigen verkoop van energievormen die voorzien in de eigen doelen, zoals duurzame energie of goedkope stroom. In Zweden en het Verenigd Koninkrijk zijn er al vakbonden die hun leden op deze wijze goedkope contracten aanbieden. Hieronder volgen ter illustratie een tweetal voorbeelden die zijn toegespitst op duurzame energie. 1. In Duitsland heeft Greenpeace in januari 2000 na een proefproject in Bremen en omgeving haar actie Stroomwissel (Aktion Stromwechsel) uitgebreid naar het gehele land. Klanten kunnen zich bij Greenpeace aanmelden voor ‘schone stroom’, voor de helft bestaande uit wind-, water-, biomassa en zonnestroom, en voor de helft uit gasgestookte warmtekracht koppeling. Ook de Nederlandse vestiging van Greenpeace wil een soortgelijke actie opzetten wanneer de bestaande spelers op de markt groene energie niet voldoende oppakken. 2. Het Nederlandse Wereldnatuurfonds realiseerde na een uitgebreide campagne zowel in 1999 als in het voorjaar 2000 een enorme toename van het aantal groene stroom klanten. Deze klanten betalen vrijwillig een hogere prijs voor hun stroom, waarbij de meerwaarde wordt geïnvesteerd in groene stroom projecten. Het Wereldnatuurfonds treedt in Nederland ook al jarenlang op als onafhankelijk controleorgaan van duurzaam opgewekte stroom leveringen. De Europese afdeling wil samen met andere non-gouvernementele organisaties een Europees Groenlabel systeem opzetten. Dit label moet een goedkeuring geven aan groene stroom productie in Europa die voldoet aan de richtlijnen die deze partijen hiervoor zullen opzetten.
4.3
Ontwikkeling van nieuwe verkoopkanalen
Marktpartijen met een ruime ervaring in massacommunicatie, marketing of het beheren van de klantenstroom buiten de energiemarkt kunnen zich richten op de ontwikkeling van nieuwe verkoopkanalen voor energie. Het gevaar voor de traditionele energiebedrijven zit daarin dat energie voor hen geen kernproduct is en dat zij energie wellicht als een middel zien om hun contact met de klanten te intensiveren. Zij zijn niet afhankelijk van de winstgevendheid van de ‘meegeleverde’ energie. Zij zullen zich met name kunnen onderscheiden door een lage prijs (supermarkten, belangenorganisaties) of een bepaald gemak (banken, verzekeraars). Belangrijk is hierbij het ‘one-stop shopping’ idee dat garandeert dat de consument makkelijk over kan stappen en verder geen omkijken meer heeft naar zijn energieECN-C--01-034
51
voorziening. De drijfveren van de moderne consument worden in dit kader gezien als: gemak, genot en gewin. Vernieuwing zal er vooral op gericht moeten zijn om deze drie elementen zo goed mogelijk te combineren in een nieuw product. Een aparte positie wordt daarbij ingenomen door het toenemende belang van het internet. Er zijn steeds meer initiatieven waarbij energie via internet wordt verhandeld. Een van de mogelijkheden om een grotere marktmacht te verkrijgen is het vormen van klantengroepen, om vervolgens gezamenlijk via elektronische handelaren energie in te kopen tegen een lagere prijs. Het selecteren van de aanbieders verloopt veelal via een veilingprincipe. Voorbeelden van dotcommers op energiegebied in Nederland zijn: Wissel~stroom.nl, Elektriciteit.nl (NRE), Gasenlicht.net, Energiebedrijf.com, SDE.nl, Scarlet Energy.nl, Independer.nl Voorbeelden van dotcommers op energiegebied buiten Nederland zijn: Buyenergyhere.com (Norsk Hydro), Abonnera.com (Vattenfall), BuyingPower.com, Buy.co.UK, Energy.com, HoustonStreet.com, BuyEnergyOnline.com In Nederland begint E-commerce in de energiesector zich te ontwikkelen, het staat echter nog zeker niet op hetzelfde niveau als in de Verenigde Staten, Canada en Nieuw Zeeland. Veel sites zijn onafhankelijk, een aantal zijn gelieerd aan een energiebedrijf. Er staat over het algemeen veel informatie op de sites voor de consument. Bijvoorbeeld uit welke energiebedrijven de consument kan kiezen, adresgegevens, de brandstofmix van de geleverde stroom, en tips voor energiebesparing. De twee toetreders op de Nederlandse kleinverbruikersmarkt: Endesa en RWE, zijn tevens actief op het terrein van E-commerce. Zo werkt Endesa samen met Commerce One en PriceWaterhouseCoopers aan een portal via welke de producten van Endesa zullen worden verkocht en verwerkt. Het merk van Endesa zal worden gebruikt om de producten te promoten en nieuwe afnemers te bereiken. RWE en Quelle bieden de kleinverbruikers stroom van RWE aan onder de naam Cleverstrom, door gebruik te maken van de internetcatalogus en de mailorder services van Quelle. Deze stroom kan ook worden gekocht in de 7000 winkels of 170 technische centra van Quelle. Het aangeboden product vertoont veel overeenkomsten met het merk Avanza van RWE dat verkocht wordt in de supermarkten. Ook Vivendi en PowerGen blijken met verschillende partners actief te zijn om het internet als een nieuw verkoopkanaal te gebruiken. E-business wordt in veel gevallen getypeerd door innovatieve allianties en joint ventures. Een combinatie van een branchevreemd bedrijf en het gebruik van het internet als verkoopkanaal vormt Virgin samen met Independent Energy. Virgin lokt klanten met het vooruitzicht op goedkoop gas en elektriciteit en wil daar op termijn water en telefonie aan toevoegen waarbij de klant maar één rekening krijgt. Waarschijnlijk wordt internet het medium waarop het product wordt aangeboden. De energie wordt in dit geval geleverd door Independent Energy evenals de backoffice services. Independent Energy is kostenleider en actief op de zakelijke en de huishoudelijke markt. Het maakt tevens gebruik van het eerder vermelde virtuele energiebedrijf Buy.co.UK. Hier kunnen kleinverbruikers hun huidige specificaties invoeren waarna de drie goedkoopste aanbiedingen worden geretourneerd. Indien gewenst kan het contract direct worden geprint of opgestuurd met de post. Vooral in de Verenigde Staten zijn veel oorspronkelijke energiebedrijven bezig met het ontwikkelen van een op kleinverbruikers gerichte internetstrategie. In eerste instantie denken zij hiermee bestaande diensten te kunnen verbeteren en kostenbesparingen te realiseren. Klanten kunnen hun rekening online betalen, en informatie krijgen over nieuwe diensten en daarop inschrijven. Van groter belang is echter dat buitenstaanders met behulp van nieuwe IT-systemen in staat worden gesteld de markt op een geheel eigen wijze te benaderen. Een voorbeeld hiervan is het in de Verenigde Staten actieve Essential.com. Het bedrijf bemiddelt tussen energie en telecommunicatiebedrijven en klanten. Door in het groot in te kopen is het bedrijf in staat klanten lagere prijzen aan te bieden zonder daarvoor een extra betaling te vragen. Het bedrijf stelt klanten in staat om zonder problemen van de ene naar de andere dienstverlener over te stappen. Prijs- en productvergelijkingen ondersteunen deze ontwikkelin-
52
ECN-C--01-034
gen. Doordat de mobiliteit wordt bevorderd en de transparantie vergroot wordt ook de intensiteit van de concurrentie groter. Volgens een rapport van Andersen Consulting moeten daarom ook andere onderdelen in de energiewaardeketen aan hogere efficiency normen voldoen waardoor de tendens naar specialisatie in de energiesector wordt bevordert. Zij verwachten dat een grotere transparantie tot meer aanbieders zal leiden en dat de traditionele energiebedrijven hierop zullen reageren door zich te specialiseren op bepaalde segmenten binnen de energiemarkt. Internet zal naar verwachting leiden tot een verandering van de structuur van de energiemarkt die resulteert in meer concurrentie, lagere prijzen, meer dienstverlening en een grotere efficiency.
4.4
Veranderen van aanbieder
In de meeste landen valt het aantal verbruikers dat van aanbieder is gewisseld tegen. Vooral huishoudelijke kleinverbruikers zijn zeer trouw aan hun energiebedrijf, en bekendheid met het bedrijf lijkt te prevaleren boven een kleine prijsdaling. Uit een gedateerd Amerikaans marktonderzoek bleek dat de kleinverbruikers een prijsimpuls van 6 tot 10% nodig hebben om van leverancier te veranderen (Peppers & Rogers, 1998). Hieronder volgt een overzicht van de ervaringen in het buitenland op het gebied van de mobiliteit van de kleinverbruiker: • In het Verenigd Koninkrijk switchen in 1999 1,5 miljoen huishoudens van elektriciteitsleverancier en 4,5 miljoen huishoudens van gasleverancier. Met name op de gasmarkt waren er aanzienlijke prijsvoordelen te behalen door te veranderen van aanbieder. • Het ‘switchen’ van klanten in Duitsland bedraagt in augustus 2000 tussen 1 à 2%. Dit betekent dat 700.000 huishoudens in Duitsland hebben geswitcht. Yello Strom neemt hiervan 50% voor zijn rekening. Grootste incentive tot switchen zijn de sterk gedaalde prijzen. • In Noorwegen is het switchen tussen 1997 en 1998 fors toegenomen. In 1997 switchen 35.000 huishoudens (1,75%) terwijl in 1998, 90.000 huishoudens switchten (4,5%). • In Zweden is in november 1999 de eis voor bemetering op uurbasis afgeschaft voor kleinverbruikers (aansluitwaarde 200A). Dit betekent dat deze consumenten sindsdien zonder additionele kosten van elektriciteitsleverancier kunnen veranderen. Het resultaat hiervan was dat terwijl er tussen 1996 en 1999 maar een percentage van 1% ‘switchers’ werd vastgesteld dit in februari 2000 7% van de huishoudens bedroeg. Van de huishoudens heeft bovendien 20% de bestaande elektriciteitsprijzen heronderhandeld. • In Finland is in het voorjaar van 2000, 2% van de kleinverbruikers van leverancier veranderd. De elektriciteitsprijzen zijn sinds de vrijmaking van de residentiele klanten met ongeveer 13 a 20% gedaald. • De Californische elektriciteitsmarkt is sinds eind maart 1998 geopend voor kleinverbruikers. In de eerste 7 maanden waren slechts 10.000 van de 10 miljoen klanten (minder dan 1 procent) van energieleverancier gewisseld. De belangrijkste redenen hiervoor waren dat de tarieven voor kleinverbruikers direct tien procent omlaag gingen, waardoor consumenten minder prikkels hadden om van leverancier te veranderen. Bovendien maakte deze tariefverlaging het nieuwe toetreders moeilijker om te concurreren. Daarnaast waren er direct na de marktopening allerlei verhalen in de media over onbetrouwbare leveranciers, waardoor vele klanten werden afgeschrikt. • In Nieuw Zeeland is de markt officieel sinds 1993 open voor kleinverbruikers, maar in de praktijk kunnen de kleinverbruikers pas sinds april 1999 echt hun eigen leverancier kiezen. Een jaar na dato was 4,8 procent van de kleinverbruikers van aanbieder veranderd. In veel gevallen heeft het gebruik van verbruikersprofielen in aanzienlijke mate bijgedragen aan het bevorderen van de mobiliteit van de kleinverbruikers. In het algemeen blijkt dat de mobiliteit op de kleinverbruikersmarkt kort na de liberalisering beperkt is.
ECN-C--01-034
53
De Yello Strom case Na de deregulering van de Duitse markt in 1998 verlaagden de grootste bestaande energiebedrijven in Duitsland hun prijzen om een overstap naar Yello Strom, een agressieve nieuwe energieleverancier, voor hun afnemers minder aantrekkelijk te maken. Binnen twee jaar was de gemiddelde prijs ongeveer 30% gedaald. Als gevolg hiervan zagen de bestaande energiebedrijven hun winsten flink dalen. Dit was de prijs die zij moesten betalen om hun klantenbestand intact te houden. Yello Strom heeft in Duitsland als eerste in een categorie de concurrentie op scherp gezet. Als 100% dochter van EnBW (Energie Baden-Württemberg), een van de grotere energieconcerns van Europa geniet de nieuwkomer veel vertrouwen. Yello wil eerlijk en transparant zijn en haar eerste belangrijke daad was duidelijkheid scheppen in de tot dan toe heersende prijzenjungle. Yello introduceert het product 19/19 ‘alles inklusive’ (19 pfennig per KWh en 19 mark vaste aansluitkosten per maand). De elektriciteitsprijs ligt vervolgens vast voor 12 maanden zodat de consument weet waar hij aan toe is. In 2001 verhoogde Yello zijn prijzen met een opslag, 19/19 ‘plus’, waarbij de plus staat voor een energiebelasting van 3 pfennig en een BTW-verhoging van 0,48 pfennig. De prijsstijging komt daardoor afhankelijk van het gebruik tussen de 8 en 15% te liggen. Yello wil een eenvoudig en eerlijk imago maar niet de goedkoopste aanbieder zijn. Begin 1999 lanceerde Yello een van de grootste reclamecampagnes in de Duitse geschiedenis. Aan deze campagne besteedt Yello 90 miljoen, ter vergelijking: RWE geeft ‘slechts’ 50 miljoen uit aan de ondersteunende marketingcampagne van het retailmerk Avanza. Yello scoort wel met haar campagne: de spontane naamsbekendheid is 65% en de geholpen naamsbekendheid is zelfs 90%. In vergelijking met RWE 22% en Bayernwerk (E.On) 25% is Yello de bekendste aanbieder. Het blijkt echter tegen te vallen deze naamsbekendheid om te zetten in nieuwe klanten. Yello’s doelstelling was 1,3 miljoen nieuwe klanten. Deze doelstelling is gebaseerd 30% van 10% (het verwachte aantal ‘switchers’) van de 43 miljoen kleinverbruikers. Op 12 februari 2001 hadden zij er 600.000. Sinds het begin van de liberalisering in 1998 tot augustus 2000 is slechts 1 of 2% van de kleinverbruikers van aanbieder verandert. De geringe prijsverschillen spelen hierin mogelijk een rol daarnaast waren de maandelijkse energierekeningen over het algemeen laag. De mogelijke voordelen rechtvaardigen niet de inspanningen die gemoeid zijn met het vergelijken van aanbiedingen en een overstap. Ook zijn er structurele belemmeringen zoals lange opzegtermijnen en netbeheerders die onrechtmatige overstapkosten in rekening brengen. In sommige gevallen is er zelfs met afsluiting gedreigd. Door het in Duitsland gehanteerde nTPA (negotiated Third Party Access) liggen de transporttarieven niet vast en hanteren netbeheerders vaak discriminerende tarieven. Een ander aspect van de relatief lage mobiliteit is dat energie zo vanzelfsprekend is dat weinig mensen er echt warm voor lopen. Yello probeert deze onverschilligheid te ondervangen met een boodschap die iedereen aanspreekt: goed (betrouwbaar), geel (natuurlijke associatie met stroom) en gunstig (prijs is belangrijk maar niet de goedkoopste). Belangrijke waarden die het bedrijf communiceert zijn: fris, vrolijk, innovatief en zelfbewust. Yello breekt met de defensieve houding van de bestaande energieleveranciers door uiting te geven aan een nieuw soort relatie met de klant. De gerichte aandacht voor de kleinverbruikers wekt sympathie en verbindt een emotionele lading aan het merk. Yello is anders, Yello is een manier van leven… Omdat Yello anders is maakt het ook gebruik van diverse verkoopkanalen: call center (one call does it all), e-commerce (direct aanmelden op de website maar ook een relatie met AOL om Yello bij 1,5 miljoen internetgebruikers te promoten), postorderbedrijven (Otto Versand: een catalogusretailer met een bereik van 15 miljoen kleinverbruikers), shop in shop systemen (Interfunk een elektronica keten) en direct mail acties. Anders is ook de etno-marketing waarbij Yello zich richt op de relatief grote Turkse gemeenschap.
54
ECN-C--01-034
4.5
Energiediensten
In een Amerikaans onderzoek (Golove, 2000) worden de volgende energiediensten onderscheiden: Tabel 4.1 Energiediensten Dienst Innovatieve rekeningssystemen
Beschrijving Multi-site: de rekeningen van verschillende vestigingen worden bij elkaar opgeteld. Multi-client: de rekeningen van verschillende accounts worden bij elkaar gevoegd. Multi-utility: de rekening wordt op maat gemaakt waarbij de klant een keuze heeft uit verschillende diensten als elektriciteit, gas en water.
Energie informatiediensten
Demand side management: informatie op uurbasis, vergelijking en benchmarking van het energieverbruik, tariefstudies en mogelijkheden voor peak-shaving.
Energie efficiency diensten
Ontwerp en installatie van hoge rendements apparatuur, beheerssystemen of energie audits en haalbaarheidsstudies.
‘Groene’ energiediensten
Voorziening in elektriciteit uit hernieuwbare, vanuit milieu oogpunt gewenste energiebronnen.
Decentrale productie
On-site energieproductie, WKK, brandstofcellen, micro-WKK, PV-systemen.
Verbeterde energiekwaliteit of betrouwbaarheid
Backup systemen met behulp van uninterruptible power systemen (UPS), back-up energieproductie of verschillende voedingen, transformatie of regulering van het voltage.
Managementdiensten van voorzieningen
Onderhoud, diagnostiek of noodreparaties van belangrijke energiesystemen (WKK, stoom, heet of koud water distributie) of elektrische distributiesystemen (transformators e.d.)
Outsourcing van energiesysteemmanagement
Het overnemen van het managen en bedrijven van belangrijke energiesystemen, eindverbruikers-prijzen (stoom, koelwater en persluchtsystemen), de aankoop en teruglease van centrale warmte en elektriciteitscentrales, totaal energie management.
Uit het onderzoek blijkt dat de geliberaliseerde afnemers van energie veel meer verwachten van prijsdalingen dan van de toegevoegde waarde van energiediensten. In veel gevallen kan de toegevoegde waarde van energiediensten juist veel groter zijn. De vraag naar dit soort diensten in een vrije markt blijkt echter niet te zijn toegenomen. Tevens bleek de interesse voor pakketten van diensten beperkt. Hoofdzakelijk omdat veel onderzochte afnemers het niet logisch vinden dat een leverancier van elektriciteit tevens besparingsdiensten aanbiedt. Dat zowel de verwachte prijsverlaging voor elektriciteit als de voordelen met betrekking tot de energiediensten niet zijn gerealiseerd wijten de onderzoekers aan de nog onvolgroeide markt voor elektriciteit en energiediensten.
ECN-C--01-034
55
5.
DE VOLGENDE GENERATIE ENERGIEBEDRIJVEN
Dit hoofdstuk beschrijft de toekomstverwachting van de Nederlandse energiebedrijven op basis van de resultaten uit de expertinterviews. Hierbij wordt de nadruk gelegd op de concurrentiepositie van de Nederlandse energiebedrijven en de gepercipieerde effecten van de versnelde liberalisering van de kleinverbruikersmarkt.
5.1
Inleiding
Nederland heeft ervoor gekozen haar energiemarkt verder en sneller te liberaliseren dan de Europese richtlijn voorschrijft. De destijds beoogde ‘prime-mover voordelen’ zijn onbereikbaar gebleken. Energiebedrijven uit het Nederlandse regionale segment van de transnationale energiemarkt dreigen tussen wal en schip te geraken. De wal wordt in dit geval gevormd door de monopolieblokken in Frankrijk, België, Spanje en Italië die door hun omvang in dit stadium niets te vrezen hebben, het schip door landen als Engeland en Duitsland met een vergelijkbare versnipperde structuur, die feitelijk al verder gevorderd zijn met de liberalisering van hun energiemarkt en dus ook daadwerkelijk concurrentievoordelen aan het opbouwen zijn of deze reeds hebben opgebouwd. In de transitieperiode moeten de versnipperde Nederlandse nutsbedrijven met een relatief kleine interne markt zich in recordtijd klaarstomen voor de concurrentiestrijd met giganten uit andere veel grotere regionale segmenten van een transnationale energiemarkt. Als de markt vrij is zullen de Nederlandse energiebedrijven op verschillende onderdelen van de waardeketen concurrentie ondervinden. Zij zullen bij het formuleren van hun strategie rekening moeten houden met hun sterke punten. Tevens moeten zij vrij accuraat in kunnen schatten aan welke functionaliteiten in de energiemarkt van de toekomst behoefte zal zijn. De verschillen in de benadering van energie op de grootzakelijke markt enerzijds en anderzijds op de kleinverbruikersmarkt maken ook de ontwikkeling van verschillende kerncompetenties noodzakelijk. Tussen beiden zal steeds minder synergie blijven bestaan zodat voor het bereiken van excellentie wellicht een keus gemaakt zal moeten worden. Grotere energiebedrijven kunnen relatief onbedreigd de markt afwachten en het bedrijf voorbereiden om flexibel op nieuwe mogelijkheden in te spelen. Het ontbreken van schaalvoordelen zou de Nederlandse energiebedrijven in de minder luxe omstandigheid brengen dat zij veel sneller hun groeirichting moeten bepalen (Andersen, 2000). Hoe kleiner een bedrijf is des te moeilijker is het om uiteenlopende kerncompetenties op te bouwen. Op de Nederlandse kleinverbruikersmarkt wordt dit geïllustreerd door de beslissing van Nuon en Eneco om hun telecomactiviteiten af te stoten. De argumenten hiervoor zijn de kapitaalintensiteit en de forse inspanning van het management naast het feit dat zij de vereiste schaalgrootte ontberen om concurrerend te zijn ten opzichte van de ‘single players’ in die markt. Ook Essent heeft aangegeven dat zij op zoek zijn naar een alliantie voor hun kabelcom divisie om het gebrek aan schaalgrootte te kunnen ondervangen.
5.2
De invloed van het liberaliseringstempo op de concurrentiepositie
Versnelde liberalisering dwingt tot een proactieve houding Nuon is van mening dat de versnelde liberalisering concurrentievoordelen oplevert. Dat geeft eerder prikkels om marktconform te werken. Er zijn al bepaalde bedrijfsprocessen die zich voltrekken in het tempo waarin ze moeten kunnen. De versnelling helpt het bedrijf te rationaliseren. Ten opzichte van buitenlandse energiebedrijven vraagt Nuon zich af hoeveel bedrijven in het buitenland nou zo ontzettend spannend zijn. Deze moeten het vaak van hun omvang hebben en niet omdat ze zo spannend of innovatief zijn. Maar financieel gezien moet Nuon het natuurlijk afleggen tegen een energiebedrijf als RWE. Volgens Remu concurreren Nederlandse bedrijven met elkaar en niet met buitenlandse energiebedrijven omdat die een factor tien keer zo groot zijn. Andere markten zijn verder ontwikkeld dan de Nederlandse markt, die nu bezig is met een geforceerde inhaalslag. In het algemeen leidt de versnel-
56
ECN-C--01-034
ling tot een proactieve houding bij de energiebedrijven. Essent vindt het goed dat het liberaliseringstempo behoorlijk hoog ligt. Dat maakt de organisatie scherper ten opzichte van buitenlandse partijen die al wel op een geliberaliseerde markt opereren. Essent moet leren op de geliberaliseerde markt in te kunnen spelen, allianties te kunnen sluiten, en dat kan alleen door er feitelijk mee aan de slag te gaan. En natuurlijk geldt ook voor de gewenste beursgang dat een behoorlijk tempo voordeel oplevert. Eneco gelooft dat door bedrijven nu onder druk te zetten er ook veel gebeurt. Intern verandert er veel; nieuwe systemen, nieuwe mensen. Het uitgangspunt om sneller dan de Europese richtlijn te zijn is goed. De concurrentiepositie van Eneco wordt door de versnelling beter. Eneco zal de tijd tot 2003 of 2004 zeker nodig hebben om de voorbereidingen rond te krijgen. Het Duitse model waarin alles in een klap werd geliberaliseerd spreekt Eneco niet aan. Dat zou te veel in één keer zijn geweest. Als de laatste liberaliseringsfase onveranderd voor 2007 was geagendeerd zou de druk op Eneco ook pas twee jaar van tevoren daadwerkelijk zijn toegenomen. Ten opzichte van buitenlandse concurrenten zou het 2007 scenario de concurrentiepositie hebben verslechterd.
Gelijkwaardig aan elkaar, onveranderd ongelijkwaardig aan de grote buitenlandse concurrentie Als het gaat over de Nederlandse concurrentiepositie ten opzichte van buitenlandse concurrenten geven alle respondenten aan dat de ‘prime mover advantages’ die ooit werden voorzien door eerder en sneller dan de richtlijn voorschrijft te liberaliseren (Künneke, 1996), al lang achterhaald zijn. Volgens Nuon spelen de krachtsverschillen tussen de Nederlandse en buitenlandse energiebedrijven met name in de mid-zakelijke en zakelijke markt. Op het moment dat buitenlandse partijen op prijs gaan concurreren hebben Nederlandse energiebedrijven een probleem. Dat is niet geheel uit te sluiten, maar het is Nuon’s verwachting dat een deel van de afnemers een marginale waardering toe zal kennen aan services, leveringszekerheid en kwaliteit. Om deze markt te bedienen verkeert Nuon in een betere positie. Het is altijd een afweging hoeveel geld een traditioneel energiebedrijf erop toe wil leggen maar Nuon verwacht niet dat de buitenlandse ondernemingen op het moment veel winst maken op de Nederlandse markt. Er zijn ook bedrijven als Reliant die een positie in Europa ambiëren en daaraan is winst op de Nederlandse markt ondergeschikt. De belangrijkste concurrenten voor Remu zijn op dit moment de drie grote energiebedrijven die er een vrij defensieve strategie op na houden. Remu denkt dat de Nederlandse energiebedrijven hun concurrentiepositie ten opzichte van buitenlandse spelers niet hebben kunnen verbeteren en dat de Nederlandse energiemarkt bestaat uit regionale spelers die onderdeel uit zullen gaan maken van de top tien in Europa. In deze top tien zullen geen Nederlandse energiebedrijven meer zitten omdat die waarschijnlijk binnen drie jaar in buitenlandse handen terecht zijn gekomen. Nuon heeft aangegeven te willen fuseren, Eneco wenst een overname, Essent wil naar de beurs wat volgens Remu tot een versnelde overname zal leiden. Volgens Essent zijn de Nederlandse energiebedrijven niet te vergelijken met de grote buitenlandse energiebedrijven omdat de krachtsverhoudingen heel ongelijkwaardig zijn op dit moment. Bedrijven als Endesa, RWE en E-on kunnen meer bereiken, zijn financieel veel sterker dan de Nederlandse energiebedrijven. De Nederlandse energiebedrijven zijn onderling wel vergelijkbaar maar hebben alleen wel elk een eigen thema gekozen. Essent heeft als enige gekozen voor productie. Eneco geeft toe dat, hoewel ze de afgelopen jaren groter zijn geworden en een aantal goede prestaties hebben neergezet zij niet de illusie heeft haar concurrentiepositie ten opzichte van buitenlandse energiebedrijven te hebben verbeterd. Een energiebedrijf als RWE doet het dan beter door te fuseren met VEW, het nominale krachtsverschil is in de meeste gevallen alleen maar toegenomen. Onderling denkt Eneco niet dat de Nederlandse energiebedrijven elkaar veel ontlopen qua concurrerend vermogen. De brede multi-utility strategie van Essent en de smalle multi-utility van Nuon moeten zich in de praktijk nog bewijzen.
ECN-C--01-034
57
De invloed van de versnelde liberalisering op de bedrijfsstrategie Nuon geeft aan dat er zonder versnelling van de liberalisering hooguit wat langer over een bedrijfsstrategie zou zijn nagedacht maar vermoed dat de uitkomst niet wezenlijk afwijkt van de bedrijfsstrategie zoals die er nu ligt. Als gevolg van de versnelling neemt het besef van urgentie natuurlijk wel toe. Voor Essent is de bedrijfsstructuur afhankelijk van de tijd. Voor de kleinverbruikersmarkt belangrijke vaardigheden worden versneld ontwikkeld. Datzelfde geldt ook voor de vervroegde datum voor de groene energiemarkt. Die komen door de versnelling extra onder de aandacht. De gekozen richting is niet gewijzigd maar de versnelling maakt Essent wel scherper ten opzichte van de buitenlandse concurrentie. Nu is Essent feitelijk bezig met het acquireren en sluiten van allianties. De versnelling heeft een positieve invloed op de bedrijfsstrategie. Eneco is naast de nationale consolidering en het ontwikkelen van marketingvaardigheden erg gericht op kostenreductie. Dat laatste is niet alleen een gevolg van de versnelde liberalisering maar ook van de efficiency kortingen van de DTe. De focus van Remu ligt nog steeds op hetzelfde marktsegment: zij blijven een retailstrategie voeren. Volgens Remu verkeren alle Nederlandse energiebedrijven in dezelfde positie waardoor het weinig zin heeft een samenwerking of fusie aan te gaan met een Nederlands energiebedrijf.
Voordelen van versnelde liberalisering voor kleinverbruikers Nuon denkt dat de versnelling van de liberalisering zal leiden tot lagere prijzen. Bovendien verwacht Nuon dat indien energiebedrijven in staat zijn het verbruikersprofiel vast te stellen, de klanten ook zuiniger worden met energie. Daardoor kunnen ze uiteindelijk beter af zijn. Essent hoopt dat er op korte termijn een betere service zal worden gegeven. In prijsdalingen gelooft Essent niet. Op de lange termijn hangt het enerzijds af van de context, anderzijds van de mate waarin bedrijven wel of niet zullen overleven. In principe is er goede hoop op verbeteringen voor de kleinverbruikers. Eneco meent dat keuzevrijheid het belangrijkste voordeel is. De REB is een verstorende factor bij de prijsvoordelen. Daardoor is moeilijk in te schatten wat de prijsvoordelen zullen zijn. Tenslotte denkt Remu dat de voordelen netto heel beperkt zijn en dat deze ook worden geminimaliseerd door het overheidsbeleid. De financiële voordelen zullen worden geneutraliseerd door de belastingverhogingen. Op lange termijn verwacht Remu wel betere service (voordelen als gebundelde producten en betere kwaliteit). De REB maakt 33% uit van de prijs, de opgelegde korting op de leveringstarieven bedraagt 9%. De stijging van de REB zorgt ervoor dat de klant niets merkt van efficiency verbeteringen. Er wordt volgens Remu cashflow uit de sector geperst. Door de regulering van het netbeheer gaat volgens Remu op de lange termijn de kwaliteit van de dienstverlening omlaag.
5.3
Mobiliteitsverwachting
Nuon richt zich niet op het segment waarin de prijskopers zich bevinden omdat die het minst loyaal zijn. Zij verwacht een betere uitgangspositie te hebben voor de kleinverbruikers die meer waarde hechten aan services, leveringszekerheid en kwaliteit. Het blijft een afweging hoeveel geld een energiebedrijf erop mag toeleggen als er blijkt dat een substantieel aandeel van de markt op basis van de prijs overstapt. Essent kiest bewust niet voor een super dynamisch segment. Zij schatten dat 60 tot 70% van de kleinverbruikers geen deel uitmaken van dit segment. Daarbij horen ook kleinverbruikers die een goede service willen maar dit niet willen uitbesteden omdat ze dat te duur vinden. Essent doet veel onderzoek om de verschillende segmenten goed in beeld te krijgen. Eneco verwacht niet een al te grote mobiliteit, zij verwachten echter wel een hoge intensiteit van de concurrentie. Volgens Eneco staat slechts 10 tot 15% van het totaal aantal kleinverbruikers open voor een alternatieve energieleverancier. Remu verwacht met betrekking tot de mobiliteit dat de Nederlander erg prijsgevoelig zal zijn. Vervolgens verwacht zij ook dat ze elkaar zullen aansteken. Deze twee factoren maken dat Remu verwacht dat het aantal klanten wat van leverancier verandert hoog zal zijn. De mobiliteit schiet volgens Remu de lucht in. Hierbij zal de aggregatie op de Nederlandse markt een belangrijke rol spelen.
58
ECN-C--01-034
5.4
Verwachte intensiteit van de concurrentie
De minimum overlevingsgrootte op de Europese markt Nuon denkt dat een energiebedrijf om te kunnen overleven op de Europese markt gemiddeld 6 tot 8 miljoen klanten moet hebben. Wellicht kan een bedrijf een fantastische markt opbouwen met een klein klantenbestand, wanneer zij werkelijk revolutionaire concepten hebben. Nuon richt zich in elk geval op 8 miljoen klanten. Essent denkt dat het een soort combinatie met een grootte van bijvoorbeeld E.On: 12 miljoen klanten. Eneco denkt aan 5 tot 8 miljoen waarbij zij zich baseert op een studie van Warburg, Dillon and Reed. Volgens Remu moet een energiebedrijf minstens 5 miljoen klanten hebben en 60% van het portfolio uit eigen productie kunnen leveren. Een energiebedrijf moet een asset-based trader zijn. Voor pure market traders zal er slechts een niche markt overblijven.
Gemiddeld Nuon Essent Eneco
*aangevuld met 60% aandeel in produktie
Remu* 0
2
4
6
8
10
12
14
aantal klanten
Figuur 5.1 De verwachte minimale grootte om op de Europese markt te kunnen overleven (in miljoenen)
Hoeveel aanbieders zullen er over vijf jaar actief zijn op de Europese markt? De intensiteit van de concurrentie hangt onder andere af van het aantal marktpartijen dat voor een bepaalde markt kiest. Nuon verwacht dat binnen twee jaar na de volledige liberalisering van de kleinverbruikersmarkt er ongeveer vijf partijen actief op de Europese kleinverbruikersmarkt zullen zijn. Onder deze vijf zal geen uitsluitend Nederlandse partij zijn. Noord-West Europa zal vergelijkbaar worden met de markt voor mobiele telefonie. De markt is dan nog niet echt uitgekristalliseerd, het echte eindspel voorspellen blijft moeilijk. IKEA kan energie gaan verkopen, ING heeft een belang in EPON genomen. Essent verwacht ongeveer tussen de vijf en tien grootschalige bedrijven die zich met energie en kabel zullen bezighouden. Eneco schat het aantal marktpartijen tussen de 10 en 15 spelers. Volgens Remu zullen er 10 tot 12 marktpartijen op de Europese markt actief zijn.
Gemiddeld Nuon Essent Eneco Remu 0
2
4
6
8
10
12
14
aantal marktpartijen
Figuur 5.1 Het verwachte aantal marktpartijen in Europa over vijf jaar
Virtuele energiebedrijven Nuon gelooft niet in puur virtuele bedrijven die alleen energie aanbieden omdat dat geen aantrekkelijk segment is. Vooral aan de inkoopkant is de energiemarkt voor niet energiegerelateerde bedrijven lastig te betreden. Dotcoms (internetaanbieders) die van plan zijn alleen energie te leveren maken geen
ECN-C--01-034
59
schijn van kans omdat daarin geen waarde zit (er wordt niet voldoende winst gemaakt op het product elektriciteit sec). Eneco onderschrijft dit en meent dat de echte start-ups (startende virtuele bedrijven zonder onderliggende waarde) niet zoveel toegevoegde waarde zullen hebben. Het concept is namelijk heel makkelijk te kopiëren. Eneco ziet wel mogelijkheden voor het ontwikkelen van een E-business strategie samen met IT-bedrijven. Voor de consumenten zal internet in de toekomst niet alleen gebruikt worden om informatie te verstrekken maar ook om met de klant te communiceren. Daarvoor is het heel belangrijk dat er een goede link bestaat tussen het internet portaal en de bedrijfsprocessen daarachter.
Concurrenten Eneco en Essent zijn serieuze concurrenten voor Nuon bij de levering van water, gas en elektriciteit. Gasunie bij de levering van gas. Op de watermarkt speelt een veel groter aantal partijen mee. Met het huidige marktaandeel op de binnenlandse markt speelt Nuon daar een bescheiden rol in. Voor de energiemarkt van morgen verwacht Nuon serieuze concurrentie van de retailers, bedrijven die een klantenstroom beheren. Als voorbeelden worden hiervoor aangehaald dat in Zweden IKEA energie verkoopt zonder er een cent op te verdienen. In Amerika wordt energie verkocht door warenhuis Sears en bouwmarkt Home Depot. De reden hiervoor is dat energiebedrijven een continue relatie met de klant hebben. Energiebedrijven hebben een enorm klantenbestand. Supermarkten, banken en verzekeraars kunnen energie gaan leveren om de loyaliteit van de klant te vergroten. Ook Essent ziet een dubbele lijn ontstaan van enerzijds retailers die energiegerelateerde producten zullen aanbieden en anderzijds de energiebedrijven die hun producten en dienstenassortiment zullen uitbreiden. Essent vindt dat energiebedrijven op de (kleinverbruikers)markt voor hun type bedrijf samen moeten maken. Afhankelijk van het succes zal worden uitgemaakt welke retailkanalen zullen blijven bestaan. Eneco verwacht dat de belangrijkste concurrenten andere energiebedrijven, zowel van binnen- als buitenlandse origine zullen zijn. Remu is van mening dat de Duitse energiebedrijven even weinig van hun klanten afweten als de Nederlandse energiebedrijven. Concurrentie op de kleinverbruikersmarkt zal volgens Remu uit twee fasen bestaan: op korte termijn zal er een prijsconcurrentie plaatsvinden tussen de energiebedrijven waarna op lange termijn de retailbedrijven als Virgin, banken, etc. de kleinverbruikersmarkt zullen gaan domineren. De belangrijkste concurrenten voor Remu zijn op dit moment de drie grote energiebedrijven waarvan zij vind dat die er een vrij defensieve strategie op na houden.
5.5
Winstverwachtingen
In deze paragraaf wordt de bereidheid van de respondenten om een prijsconcurrentie met elkaar aan te gaan uiteen gezet en tevens de verwachtingen die zij hebben met betrekking tot de ontwikkeling van de winst.
5.5.1 Nuon Nuon heeft ervoor gekozen om het accent naar de retailmarkt te verleggen. Zij verwachten dat de prijs op de retailmarkt flink in elkaar zal zakken door drie ontwikkelingen: 1. Huidige spelers zullen op prijs gaan concurreren, iets wat eigenlijk op elke markt gebeurt. 2. Er komen nieuwe aanbieders van elektriciteit: banken, oliebedrijven, internetbedrijven, etc. 3. Consumenten gaan een ander gedrag vertonen, meer vergelijken op prijzen en shoppen. Deze ontwikkeling wordt in de hand gewerkt doordat elektriciteit een oninteressant product is. Sommigen noemen het zelfs ‘absolutely the most boring product on earth’ omdat het in Nederland eigenlijk altijd beschikbaar is. In principe is Nuon niet bereid op prijs te concurreren maar dat zou anders kunnen worden als ze door ontwikkelingen in de markt gedwongen worden om te stunten met de prijs omdat er anders een te groot marktaandeel verloren dreigt te gaan.
60
ECN-C--01-034
Met betrekking tot de winst verwacht Nuon niet dat het kleinverbruikerssegment aantrekkelijk is. Daarom heeft Nuon er ook voor gekozen om concepten aan te bieden want daar horen andere producten en diensten bij. Volgens Nuon zullen er onder de nieuwe aanbieders die zich op de retailmarkt richten behoorlijk wat prijsvechters zijn.
5.5.2 Essent In Nederland is Essent een relatief grote speler en zij verwachten zelf te kunnen beïnvloeden of er op de kleinverbruikersmarkt al dan niet een prijsconcurrentie zal ontstaan. De animo om daarin mee te gaan is laag. Er zijn verschillende constructies om niet alleen op prijs een positie op te bouwen. Flexibele concepten zullen er voor zorgen dat bepaalde segmenten niet alleen op basis van de prijs zullen kiezen. Essent heeft niet de strategie om een prijsvechter te worden: goede kwaliteit, service en een goede bereikbaarheid gekoppeld aan een redelijke prijs ligt meer in hun lijn. Essent gaat ervan uit dat de combinatie energielevering met energiediensten in toegevoegde waarde zal resulteren. Deze toegevoegde waarde is belangrijk voor het vaststellen van de aandeelhouderswaarde. Essent gaat er vanuit dat ze op energie winst zal maken, maar dat er voor het huidige TV- en Internetkabelbedrijf nog flinke investeringen nodig zijn, welke pas na tal van jaren zullen worden terugverdiend. Energie heeft een commodity-basis en de combinatie met diensten zal de toegevoegde waarde moeten leveren. Een intelligente verpakking kan de winst blijven garanderen.
5.5.3 Eneco De bereidheid om prijsconcurrentie in te zetten als middel om marktaandeel te veroveren is niet aanwezig bij Eneco. Het kan ook niet van de winst af om tegen elke prijs klanten te behouden. De winstmarges schat Eneco in als gering. Omdat Eneco een kerncompetentie heeft als energieleverancier ligt de keuze voor een retailstrategie echter voor de hand. Er zullen meerdere spelers zijn die de marges laag zullen houden. In het begin zullen de marges met name laag zijn door aanloopverliezen veroorzaakt door forse investeringen in reclame en nieuwe activiteiten. Als de strategie gericht is op het differentiëren van het product en de markt niet te transparant wordt is de kans geringer dat er wordt geconcurreerd op prijs. Eneco verwacht wel dat er winst te halen valt in het kleinverbruikerssegment.
5.5.4 Remu Remu zal niet participeren in een prijsconcurrentie. Daardoor wordt de cashflow uit de onderneming geperst. Door een prijsdiscipline zullen er geen verliesgevende deals worden afgesloten. Remu verwacht dus zelf invloed te kunnen hebben op de aantrekkelijkheid van de markt. Remu verwacht wel dat de concurrentie tussen de energiebedrijven in eerste instantie voornamelijk zal plaatsvinden op basis van de prijs. Daarna zullen bedrijven die een expertise hebben als retailer (Virgin, Banken, etc) de concurrentie overnemen. Volgens Remu is energie is geen zelfstandig renderend product. De winst op energielevering zit in de verpakking (marketing). Een betere verpakking betekent een betere winst. Marketing op de retailmarkt is echter een kostbare aangelegenheid en daardoor wordt ook de te verwachten winst twijfelachtig. Remu ziet marktinnovatie als een mogelijkheid om winst te garanderen. Op de kleinverbruikersmarkt is innovatie belangrijker dan kapitaal. De noodzaak om op de leveringsmarkt over een grote schaal te beschikken om succesvol te zijn is minder groot. Netwerkbeheer is daarentegen een vrij kapitaalintensieve markt. Remu verwacht dat de energieprijs in Europa over vier tot vijf jaar zal harmoniseren tot 15% boven de kostprijs.
ECN-C--01-034
61
5.6
Conclusies
De gevolgen van de versnelde liberalisering op de bedrijfsstrategie zijn overwegend positief. Over het algemeen resulteert de aangekondigde versnelling in een proactieve houding en een versnelde uitvoering van de bestaande bedrijfsstrategie. De voordelen voor de kleinverbruikers moeten vooral worden gezocht in een verbeterde service. De prijsvoordelen zullen volgens de ondervraagde experts teniet worden gedaan door de regulerende energiebelasting zodat de kleinverbruikers op korte termijn weinig zullen merken van prijsvoordelen. De onderzochte bedrijven schatten de mobiliteit van de kleinverbruikersmarkt niet al te hoog in. Alleen Remu verwacht een grote mobiliteit op de kleinverbruikersmarkt. Op basis van de ervaring met mobiliteit van kleinverbruikers in het buitenland (Paragraaf 4.4) lijkt het gerechtvaardigd een geringe mobiliteit te verwachten. De kleinverbruikersmarkt zal per definitie minder transparant zijn omdat ‘emotionele argumenten’ een belangrijker rol spelen waardoor deze markt zich meer voor differentiatie leent. De bereidheid van de onderzochte energiebedrijven om prijsconcurrentie in te zetten teneinde marktaandeel te kunnen behouden is gering. Nuon geeft aan dat als er een significant marktaandeel verloren gaat het bedrijf gedwongen kan zijn om zijn bestaande strategie te herzien. In dat geval heeft het bedrijf kennelijk niet goed ingeschat waar de klant behoefte aan heeft. De energiebedrijven verwachten wel winst te kunnen halen op de kleinverbruikersmarkt maar de marge zal gering zijn. Om die reden kiezen Nuon en Essent ervoor om energie in een pakket aan te bieden samen met andere producten en diensten. Eneco geeft aan dat het de kunst is om de markt middels differentiatie zo min mogelijk transparant te laten zijn. De kosten van marketing en de participatie van nieuwe aanbieders zullen de marges onder druk houden. Remu geeft aan dat er behoorlijke investeringen nodig zijn in marketingactiviteiten en komt daarom tot de conclusie dat de winst twijfelachtig is. In het algemeen geldt dat de energiebedrijven erin moeten zien te slagen om de regels op de kleinverbruikersmarkt te herdefiniëren in hun eigen voordeel en innovatie speelt daarin een sleutelrol. Schaalgrootte speelt op de kleinverbruikersmarkt een veel minder doorslaggevende rol dan innovatie.
62
ECN-C--01-034
6.
CONCLUSIES
Strategische intentie Wat moeten energiebedrijven nu ondernemen om bij de volgende generatie energiebedrijven te behoren? De kerncompetenties die zij moeten ontwikkelen hangen samen met de strategische richting die zij kiezen. Energiebedrijven kunnen op de kleinverbruikersmarkt een positie als zelfstandige retailer ambiëren of samenwerken met branchevreemde retailers waarin het energiebedrijf het back-office gedeelte voor zijn rekening neemt. Daarnaast is het mogelijk dat zij positioneringsmoeilijkheden omzeilen door een aantrekkelijk gedeelte van het bedrijf in een spin-out, een zelfstandig bedrijfsonderdeel, onder te brengen. Als zij ervoor kiezen als zelfstandige retailer verder te gaan zullen zij de naar verwachting intensieve concurrentie aan moeten gaan met een veelheid van concurrenten die vanuit verschillende hoeken zullen opduiken en de witte ruimten tussen verschillende bedrijfstakken zullen gebruiken om nieuwe producten op de markt te zetten. Energiebedrijven die zich als retailer op de kleinverbruikersmarkt willen begeven moeten er samen voor zorgen dat de consument het logisch vindt om bij hun type bedrijf in te kopen. Consistentie kan worden bereikt door thema’s als ontzorging, betrouwbaarheid of veiligheid uit te werken teneinde een sterk merk te creëren. Indien de energiebedrijven erin slagen inderdaad een sterk merk neer te zetten dan kan de volgende stap het uitbreiden van het producten en dienstenpakket met branchevreemde producten (cross-selling) zijn. Daarbij zullen zij ervoor moeten waken dat een nieuw product het merk of de positionering ondermijnd. Zowel Essent als Nuon hebben ambities om zelfstandig retailer op de Nederlandse kleinverbruikersmarkt te worden. Als alternatief kunnen energiebedrijven ervoor kiezen uit te groeien tot een dienstverlenende organisatie die de afrekening en de levering van energie voor zijn rekening neemt in een ondersteunende rol (back-office). Door het beste uit twee verschillende bedrijfstakken te combineren kunnen hieruit ijzersterke nieuwe concepten ontstaan. Eneco en Remu zien mogelijkheden in deze taak op de kleinverbruikersmarkt. Een derde mogelijkheid is een spin-out. Hierbij wordt een veelbelovend onderdeel van een bedrijf ondergebracht in een startende onderneming. Deze onderneming kan wel gebruik maken van de producten van het moederbedrijf maar houdt er een zelfstandige bedrijfsvoering op na. Een dergelijk bedrijf heeft als voordeel dat het zich veel vrijer kan positioneren. Remu probeert op deze manier groene stroom te vermarkten via de dotcommer echte-energie.nl.
Strategische positionering Momenteel zijn de klantenbestanden van de Nederlandse energiebedrijven regionaal en dus arbitrair opgedeeld. Nadat de markt vrij is zal er een transitie plaatsvinden naar een indeling op benefits (gemeenschappelijke fysieke behoefte) of doelsegmenten (gemeenschappelijke psychologische behoefte). Hierbij zal een deel van de huidige klantenbasis verloren gaan. Deze klanten vertegenwoordigen echter niet allemaal dezelfde waarde. Sommigen zijn bijvoorbeeld eerder bereid een prijsopslag te betalen, moeilijker terug te winnen of staan meer open voor additionele producten en diensten. Belangrijk voor het behouden van een gezonde markt is dat energiebedrijven niet hun klantenbasis maximaliseren maar de waarde optimaliseren. Onderdeel hiervan vormt het vergroten van de loyaliteit van bestaande klanten door een duidelijke merkpositionering. Het creëren van een sterk merk is belangrijk op de kleinverbruikersmarkt. Er kan een meerwaarde aan het product worden toegevoegd door er associaties aan te koppelen. Niet producten maar percepties concurreren. In de retailbranche zal er een sterke segmentatie plaatsvinden.
ECN-C--01-034
63
De verschillende positioneringen van de energiebedrijven zijn geplot op het Brand Strategy Researchgrid (BSR-grid). De waarden die op de X-as staan zijn ‘ik gericht’ (energie is een functioneel hulpmiddel) en ‘sociaal’ (energie is een middel tot ontspanning, warmte sfeer). De Y-as begint met de waarde ‘extravert’ (energie is een basis voor leven, genieten en plezier) en eindigt onderaan met ‘introvert’ (energie is de basis voor overleven, noodzaak). extravert
Innovatie
Partner
ik-gericht
sociaal
Premium
Waarborg introvert
Figuur 6.1 Brand Strategy Research-grid (BSR-grid) Nuon wil zich positioneren als een ‘premium brand’ waarbij zij de Mercedes onder de energieleveranciers zijn. Met een kennisleiderschap op het gebied van duurzame energie probeert Nuon het commodity-imago te doorbreken. Het dynamische aspect van groene energie past beter een positionering als ‘innovator’. Essent wil een vertrouwensrelatie opbouwen met haar klanten met als doel een ‘partnership’ op te bouwen. Als partner van haar klanten wil Essent een verlengstuk van het huishouden zijn waarbij het de klanten zorgen ontneemt en oplossingen aanbiedt. De producten en diensten van Essent moeten warmte en gezelligheid in het gezinsleven brengen. Eneco gelooft dat een energiebedrijf maar op een gebied kan excelleren en kiest daarom voor energie als basisproduct. Voorlopig kiest Eneco voor functionaliteit (energie zonder toeters en bellen) hetgeen past bij een waarborgpositionering. Gelet op recente informatiebronnen waaronder de laatste reclamecampagne is het goed mogelijk dat deze positionering in de toekomst meer tussen een innovatorpositionering (andere tijden) en een premiumpositionering (A-merk) zal komen te liggen. Remu denkt dat op de lange termijn de concurrentie op de kleinverbruikersmarkt niet tussen energiebedrijven zal plaatsvinden. Zij zien toekomst in een contra-positionering waarbij zij samenwerken met branchevreemde retailbedrijven. De positionering zal in dat geval worden overgelaten aan retailer(s).
De ontwikkeling van nieuwe producten en diensten Alle onderzochte energiebedrijven geven aan zich in een fase te bevinden waarin zij pro-actief werken aan een raamwerk om nieuwe diensten en producten te kunnen ontwikkelen voor de toekomst. Nuon en Essent zijn van mening dat prijskopers toch niet loyaal zijn en dat een energiebedrijf dus andere producten en diensten aan zal moeten bieden dan alleen energie (omzetvergroting door productverbreding). Om die reden voeren beiden een multi-utility strategie die zij zien als een manier om een winstgevende continue groei te bereiken. Op de kleinverbruikersmarkt vertalen zij deze strategie in allerlei producten en diensten die ontzorging en gemak in en rondom het huis als thema hebben. Zij bouwen voort op het betrouwbare imago dat zij als nutsbedrijf hebben opgebouwd. Het behouden of vergroten van vertrouwen is heel belangrijk om de relatie met de klant te verstevigen. Zowel Nuon als Essent hebben in dit kader acquisities gepleegd of een belang genomen in installatiebedrijven. Dat maakt het winnen van nieuwe klanten of het genereren van loyaliteit bij bestaande klanten makkelijker.
64
ECN-C--01-034
De energiebedrijven onderzoeken de mogelijkheden voor het leveren van diensten met een toegevoegde waarde. Genoemd worden in dit kader communicatiegerelateerde diensten en informatiemanagement (beveiligingsdiensten, financiering en energiemanagement). Het criterium hierbij is dat de consument het merk altijd op een consistente manier ervaart. In een latere fase kan cross-selling van producten of diensten (afkomstig uit branches met zwakke merken) een extra waardecreatie betekenen. Essent merkt in dit kader op dat het succes van cross-selling tevens afhangt van de mate waarin de energiebedrijven er zelf in slagen een sterk merk neer te zetten. Lukt dat niet dan lopen zij het risico dat branchevreemde retailers aan het langste eind trekken. Energiebedrijven met de ambitie om retailer te worden moeten samen de markt maken. Remu is van mening dat een energiebedrijf op de kleinverbruikersmarkt al snel tot defensief handelen noopt en meer kosten dan voordelen oplevert. Energie is volgens Remu geen product en in energie ‘sec’ zit geen waarde. Daarom ziet Remu voor het ontwikkelen van nieuwe producten meer in de samenwerking met bedrijven buiten de energiebranche. Remu denkt dat een dergelijke samenwerking of alliantie meer waarde zal creëren. Branchevreemde retailers hebben meer ervaring met het voeren van een concurrentiestrijd op de kleinverbruikersmarkt. Het backoffice-gedeelte wordt in deze opzet verzorgt door het energiebedrijf. De markt beslist in dit geval, met minder afbraakrisico, welke nieuwe producten het toekomstbeeld gaan bepalen. Eneco’s focus op energie is gevoelig voor prijsconcurrentie waardoor procesinnovatie belangrijker wordt en de marges onder druk komen te staan. Eneco geeft tevens aan dat nieuwe producten mogelijk liggen in het ondersteunen van branchevreemde initiatieven: via internet, de ANWB, verzekeraars en supermarkten. Eneco heeft momenteel een participatie in een originele spaaractie (Air Miles) om de loyaliteit van bestaande klanten te winnen of nieuwe klanten veroveren. Zowel Eneco als Remu geven aan tevens in te zetten op nieuwe advies- en besparingsdiensten. Hoewel er dikwijls meer voordelen met energiediensten te behalen zijn blijkt uit buitenlands onderzoek dat kleinverbruikers zich vaak blind te staren op de prijsvoordelen die met energie-inkoop te behalen zijn. Daarnaast blijken zij besparingsdiensten en energielevering in één pakket niet logisch te vinden.
Concurrentieanalyse De ooit voorziene ‘prime mover advantages’ door de energiemarkt eerder en sneller te liberaliseren zijn volgens de energiebedrijven achterhaald. Zij hebben hun concurrentiepositie ten opzichte van buitenlandse spelers niet kunnen verbeteren. Sterker nog: het verschil met de belangrijkste buitenlandse energiebedrijven is alleen maar groter geworden. Volgens Nuon spelen de krachtsverschillen tussen de Nederlandse en buitenlandse energiebedrijven met name op de zakelijke en midzakelijke markt. Essent acht de krachtsverhoudingen tussen grootschalige Nederlandse en grootschalige buitenlandse energiebedrijven zo ongelijkwaardig dat ze niet met elkaar te vergelijken zijn in termen van liquide middelen of mogelijkheden. Eneco voegt toe dat de krachtsverschillen tussen beiden nominaal gezien alleen maar fors zijn toegenomen. Remu gelooft dat de Nederlandse regionale spelers onderdeel zullen gaan uitmaken van buitenlandse aanbieders die zich in de top tien van Europa bevinden. Op de kleinverbruikersmarkt hebben grootschalige buitenlandse energieaanbieders echter dezelfde tekortkomingen als hun Nederlandse equivalenten. Daarbij hebben de Nederlandse energiebedrijven door de jaren heen een vertrouwensrelatie opgebouwd. De verwachting is daarom dat sommige branchevreemde organisaties beter toegerust zijn om (direct) als retailer op de Nederlandse kleinverbruikersmarkt actief te worden dan grootschalige buitenlandse energiebedrijven. Het gevaar van branchevreemde toetreders is dat zij andere motieven dan winstmaximalisatie kunnen hebben en daardoor beter op prijs kunnen concurreren. Zij zien energie wellicht als middel om het contact met hun klantenkring te intensiveren of als opstap naar nieuwe klanten Bij het opzetten van nieuwe verkoopkanalen vormen de drijfveren gemak, genot en gewin belangrijke criteria. In het buitenland worden consumenten dan ook op alle mogelijke manieren bestookt: via supermarkten, verzendhuizen, allerlei winkelketens, installateurs, tankstations, deur-tot-deur verkopen etc. Een bijzondere plaats is echter ingeruimd voor de toenemende rol die internet speelt. Niet alleen worden er tal van nieuwe producten geïntroduceerd (bijvoorbeeld om het veranderen van aanbieder te vergemakkelijken) maar ook kan internet de transparantie van de markt vergroten waardoor de concur-
ECN-C--01-034
65
rentie in theorie (niet alle kleinverbruikers vinden energie interessant genoeg totdat er een significant prijsvoordeel kan worden behaald) kan worden aangescherpt. Puur virtuele energiebedrijven worden echter niet als een bedreiging gezien omdat er te weinig waarde zit in de verkoop van alleen energie. Bovendien is het concept vrij eenvoudig te kopiëren als er geen uitgekiende strategie aan te grondslag ligt.
Toekomstverwachtingen Uit de mobiliteitsratio’s van verschillende landen die qua liberalisering voorlopen op Nederland blijkt dat kleinverbruikers niet snel geneigd zijn om over te stappen. Op Remu na verwachten de onderzochte bedrijven dat ook op de Nederlandse kleinverbruikersmarkt de mobiliteit gering zal zijn. Uit de case studie van Yello, een Duitse energie-retailer (dochter van EnBW), blijkt tevens dat er aanzienlijke investeringen zijn gemoeid met het binnenhalen van nieuwe klanten. Hieruit blijkt ook dat kleinverbruikers sneller geneigd zijn van aanbieder te veranderen als er een significant prijsvoordeel te behalen valt. In Duitsland heeft dat in het begin geleid tot defensief handelen van de concurrentie waardoor de winstmarge van de bedrijfstak in zijn geheel verslechterde. Uit de expertinterviews blijkt dat de Nederlandse energiebedrijven niet of nauwelijks bereid zijn om prijsconcurrentie in te zetten teneinde marktaandeel te kunnen behouden. De energiebedrijven verwachten wel winst te kunnen halen op de kleinverbruikersmarkt maar de marge zal klein zijn. De winst zal worden gehaald op de verpakking (differentiatie). Om die reden hebben Nuon en Essent ervoor gekozen om energie in een pakket aan te bieden samen met andere producten en diensten. Essent verwacht dat de winst in het energiedeel zal zitten maar de informatiediensten nog flinke investeringen behoeven. Eneco geeft aan dat het de kunst is om de markt middels differentiatie zo min mogelijk transparant te laten zijn. De kosten van marketing zijn volgens Eneco en Remu hoog waardoor ook de winst extra onder druk komt te staan. Daarnaast voorzien alle partijen de participatie van nieuwe aanbieders, waaronder veel prijsvechters, die de marges onder druk zullen houden. Zonder uitzondering achten de onderzochte bedrijven een opschaling noodzakelijk om te overleven op de Europese markt. De minimale klantenbasis die daarvoor nodig is wordt gemiddeld geschat op zeven miljoen aansluitingen. In heel Europa verwachten de energiebedrijven gemiddeld ongeveer negen aanbieders waarbij zij niet de illusie koesteren dat daar één uitsluitend Nederlandse partij bij zal zijn. Schaalgrootte biedt een basis voor de ontwikkeling en invoer van nieuwe producten en diensten. Het is makkelijker benodigde kerncompetenties te ontwikkelen en de kosten kunnen over meer klanten worden uitgestreken. De Nederlandse energiebedrijven onderkennen dit en geven afhankelijk van de mate waarin zij belang hechten aan een eigen identiteit invulling aan de op termijn noodzakelijk geachte opschaling. Het behouden van een eigen identiteit in het Europese marktgeweld is een belangrijk streven van Nuon en Essent. Beiden willen een grotere omvang omdat het dan makkelijker is bij een eventuele overname een sterke positie in te nemen. Zij willen graag invloed op hun toekomst blijven uitoefenen. Nuon denkt meer in de richting van fusie met een bedrijf, dat op voor Nuon belangrijke issues een vergelijkbare bedrijfsfilosofie heeft, om de gewenste schaalgrootte te bereiken. Hierbij is het niet noodzakelijk dat Nuon de controle krijgt als het maar niet gecontroleerd wordt. Een fusie met twee partijen zou waarin niemand de meerderheid heeft zou Nuon in dit kader goed passen. Essent maakt zich op voor een beursgang om de gewenste schaalgrootte te verkrijgen. Essent denkt echter niet in de huidige vorm en omvang op de langere termijn te kunnen overleven. Samenwerking met andere bedrijven is daartoe absoluut noodzakelijk. Eneco en Remu vinden een eigen identiteit veel minder belangrijk. Remu vind een eigen identiteit absoluut onbelangrijk en is tijdens het onderzoek overgenomen door Endesa. Eneco is op zoek naar een buitenlandse partner die aan een aantal voorwaarden moet voldoen. Een belangrijke voorwaarde is dat de wijze van besturing door de overnamekandidaat Eneco een redelijke mate van zelfstandigheid laat. De nationale consolidatie vergroot de kansen van Eneco op een relatief zelfstandige positie.
66
ECN-C--01-034
Effecten van een versnelde liberalisering Terugkomend op de centrale probleemstelling kan worden geconcludeerd dat de effecten van een versnelde liberalisering onverdeeld positief worden ingeschat door de onderzochte energiebedrijven. Een versnelde liberalisering leidt tot een proactieve houding bij de energiebedrijven. De versnelling zorgt voor een versnelde uitvoering van de bestaande bedrijfsstrategie en helpt bedrijfsprocessen te rationaliseren. Dat maakt de Nederlandse energiebedrijven scherper ten opzichte van buitenlandse energiebedrijven die wel gewend zijn op de vrije markt te concurreren. Het leerproces komt alleen maar op gang door feitelijk op een geliberaliseerde markt actief te zijn en in het oorspronkelijke liberaliseringstempo zou ook de voorbereiding op een vrije markt later van start zijn gegaan. De veronderstelling dat een langer voorbereidingstraject concurrentievoordeel oplevert wordt door dit onderzoek niet bevestigd. Voor de kleinverbruikers moeten de voordelen van de versnelling voornamelijk worden gezocht in een verbeterde service. Op korte termijn zullen prijsvoordelen voor de kleinverbruikers teniet worden gedaan door de regulerende energiebelasting. Op lange termijn kunnen prijsvoordelen uitblijven door een, vanwege de geringe importcapaciteit, beperkt interstatelijk verkeer.
ECN-C--01-034
67
68
ECN-C--01-034
7.
GERAADPLEEGDE EN AANBEVOLEN LITERATUUR
Andersen Consulting (1998): The European Electricity Landscape. December 1998. Andersen Consulting (2000): Aan zet… - groeiconcepten in een consoliderende bedrijfstak. Booz-Allen & Hamilton (1998): The emergence of multi-utilities and the potential impact on the Dutch market. Ministerie van Economische zaken, november 1998. Brown, K. (1998): Consumer research for electric and natural gas utility industry, Customer Development Corporation, april 1998. Brunetto, Th. P. (1998): Utilities 2000 - The next generation. Ernst & Young Consulting Practice, (based on an executive roundtable with C.K. Prahalad), 1998. Chambers, A. (1998): Power Branding. Pennwell publishing Company, Tulsa Oklahoma USA, 1998. Chesshire, J. (1999): Developments in the domestic electricity market. In: J. Watson (ed), Domestic Competition in the UK Gas and Electricity Industries. Fifth report to EdFGdF Services, juni 1999. Brighton: SPRU, 1999. Europese Commissie (2000): Besluit in de zaak VEBA/VIAG, Sache Nr. COMP/M.1673, juni 2000. Florissen, A., B. Maurer, B. Schmidt and T. Vahlenkamp (2001): The race to the bottom. McKinsey Quarterly, nr. 3, 2001. Golove, W., R. Prudencio, R. Wyser, C. Goldman (2000): Electricity restructuring and value added services: beyond the hype. University of California, 2000. Goor, G. van der (2000): eCommerce for Utilities. Andersen Consulting, Utrecht, 1 november 2000. Hamel, G. and C.K. Prahalad (1994): Competing for the future. Harvard Business School Press, 1994. Henderson, T. and E. Mihas (2000): Building retail brands. McKinsey & Company, McKinsey Quarterly, 2000. Kralingen, R. van (1999): Superbrands, merken en markten van morgen. Samsom BV 1999. Künneke, R., M. Arentsen, A. Manders, A. Steenge, M. Voogt (1996): Marktwerking in de energiesector, Ministerie van Economische Zaken, Den Haag, mei 1996. Kurtz, D. (2000): Assessing which markets offer the greatest potential for customer switching. Datamonitor Market Analysis Experts, 11 april 2000. Nma (1999): Besluit in de zaak PNEM/MEGA-EDON, zaaknummer 1331, oktober 1999. Novem B.V. (2001): Effecten van een geliberaliseerde energiemarkt op het huishoudelijk energieverbruik. Utrecht, januari 2001. Peppers, D. and M. Rogers (1998): Converting ratepayers into loyal customers. American Gas, augustus 1998. Platform Versnelling Energieliberalisering (PVE) (2000): Retailmodel (Nederlandse Elektriciteits- en Gasmarkt). Arnhem, 22 december 2000. Porter, M. (1990): Competitive Advantages of Nations. PriceWaterhouseCoopers (1999): Open sky retailing. The future of the UK Utility Retail Market, 1999.
ECN-C--01-034
69
PriceWaterHouseCoopers (1999): Power Revolution - Europe’s future market landscape. 1999. Trout & Ries (1981): Positioning. The battle for your mind. VODW, Mark(IT)ingtaal (1999): Begrippen en omschrijvingen uit de moderne marketing. Samson, 1999. Ygge, F. (1999): Energy resellers - An endangered species?. Energiesearch AB, Gothenburg, 1999. Zeijden, P.T. van der, J.A. van Dijken, H.J. Heeres (EIM) (1999): Meting van marktwerking in de elektriciteits- en gassector (MOMED). Zoetermeer, 15 juli 1999.
70
ECN-C--01-034
