EENVOUD. 21 persoonlijke aanpakken van (interim)managers & adviseurs

EENVOUD

21 persoonlijke aanpakken van (interim)managers & adviseurs Wilma Vloon, Joop Vorst, Tjark Kamp, Nicoline Hooijmans, Frans Kerklaan, Ed van den Berg, Robert Grem, Joke Twigt, Gerben Feddes, Gijs Kornmann, Arie Klootwijk, Wim Hutten, Peter Broerse, Frans van Pinxteren, Arend Stemerding, Chretien van den Bosch, Mario Baaijens, Paul Swart, Mario Bierkens, Peter van der Jagt en Ad Komen Redactie & samenstelling: Joop Vorst & Hugo-Jan Ruts

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord

4

Joop Vorst & Hugo-Jan Ruts

1.

Ga je mee, Kleine Beer? Kinderboek als inspiratiebron voor verandertraject.

5

Wilma Vloon 2.

Hoe moet het nu met mijn hond?

9

Joop Vorst & Tjark Kamp 3.

Van vuilnisbakken, kathedralen en het veranderbeest

13

Nicoline Hooijmans 4.

Wandelend komen de beste gedachten

17

Frans Kerklaan 5.

Het vier-venster-model. Overheid en maatschappelijke actoren

2 22

optimaal laten samenwerken. Ed van den Berg & Robert Grem 6.

Aan een kapstok hangen we jassen, of is er meer mee mogelijk?

28

Joke Twigt 7.

Veranderen wordt nooit gemakkelijk, maar eenvoud helpt: van intenties naar interventies

32

Gerben Feddes 8.

'Mensen verzetten zich niet tegen hun eigen ideeën'

37

Joop Vorst 9.

Fusieproces door puzzelen met professionals

41

Joke Twigt 10.

Knippen en Plakken. Complexe opgave vraagt simpele voorstelling Gijs Kornmann

EENVOUD - 21 persoonlijke aanpakken

45

11.

Van Informatiechaos naar eenvoud: Een beproefde methode

50

Arie Klootwijk 12

Medezeggenschap op een rijdende trein

55

Wim Hutten 13

Eenvoudig een betrouwbaar beeld van de organisatie met de

60

jubbudehubbu-methode Peter Broerse 14.

Vertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht

64

Frans van Pinxteren 15.

Complexe projecten: Verdeel, en win.

69

Arend Stemerding 16.

De RASCI-methode. Processen optimaliseren en samenwerking

73 3

bevorderen. Chretien van den Bosch 17.

Noodzaak-waardentoer.

79

Op weg naar verandering – als gedeelde waarde Mario Baaijens 18.

Management by lummeling around.

84

De belangrijkste vaardigheid van een (interim-)manager Paul Swart 19.

Minder communiceren, meer inspireren

88

Mario Bierkens 20

Interne opdrachten: opmaat naar samenwerking 3.0

92

Peter van der Jagt 21.

Dynamische oordeelsvorming van chaos naar consensus Ad Komen


96

VOORWOORD

In de reeks Eenvoud op Vrijdag zijn in de afgelopen maanden tal van ‘pareltjes’ van persoonlijke management aanpakken gepubliceerd op de website van ZiPconomy. Elk uniek, elk in de praktijk ontwikkeld en getoetst. Het is voor de meeste auteurs maar ook voor de redactie een leerproces geweest. We hebben onze ambitie en het proces om te komen tot een boek gaandeweg de rit een paar keer moeten bijstellen. Maar om een bekend cruijffieaanse uitspraak te gebruiken ‘ieder nadeel heeft zijn voordeel’ is het uiteindelijk een boek geworden in een moderne vorm. Éen boek vanuit de praktijk, door de praktijk, voor de praktijk.

Joop Vorst & Hugo-Jan Ruts

4


1.

Ga je mee, Kleine Beer? Kinderboek als inspiratiebron voor verandertraject. Wilma Vloon

Wilma Vloon (1960, www.wilmavloon.nl) studeerde Pedagogiek aan de UVA, deed een postdoc-opleiding Personeelswetenschappen aan de RUG en is sinds kort gecertificeerd Vertrouwenspersoon Ongewenste Omgangsvormen. Wilma doet als ervaren P&O-er opdrachten voor de gemeentelijke overheid en is extern vertrouwenspersoon bij een kinderopvangorganisatie. Wilma heeft een passie voor amateurmuziek en cultuureducatie. Dit komt tot uitdrukking in projecten waarbij zij (amateur)stichtingen adviseerde en ondersteunde bij het maken van een toekomstplan, cultuureducatie organiseerde voor het primair onderwijs in Amsterdam en voor een kinderopvangorganisatie. Zij is hoornist bij een amateurorkest en heeft bestuursfuncties bij verschillende landelijke en lokale organisaties die zich bezig houden met amateurmuziek (www.knfm.nl; www.artsoul.nl; www.zfc-zaandijk.nl).

Verandertrajecten. Medewerkers zitten er vaak niet op te wachten. Toch is hun betrokkenheid, hun kennis nodig. Hoe krijg je ze mee wanneer ze hun eigen werkwijze ingrijpend, en opgedrongen, moet veranderen. Bijvoorbeeld bij de invoering van e-HRM. Een traject met beren op de weg. Dat vraagt om een verrassende inspiratiebron en een onorthodoxe aanpak. Moderne technologie als noodzakelijk kwaad Met moderne technologie kan kennis zonder tussenkomst van een materiedeskundige toegankelijk worden gemaakt. Een voorbeeld op HR-terrein is het ontsluiten van rechtspositiekennis of informatie over organisatiebeleid, via intranet. Ook in andere sectoren zijn er voorbeelden te vinden: of je nu informatie over een reis per OV zoekt, de polis van de ziektekostenverzekeraar wilt raadplegen: er bestaan kennisbanken waarin de nodige informatie is opgeslagen en die 24/7 beschikbaar zijn. E-HRM houdt in dat operationele werkprocessen worden geautomatiseerd en dat kennis in een begrijpelijke en toegankelijke vorm voor medewerkers beschikbaar is. In het gemeentelijke onderdeel waar ik als projectleider E-HRM aan de slag ging, was het invoeren van E-HRM onontkoombaar omdat zij als onderdeel van een concern, niet zelf kon besluiten over het implementeren van het systeem. Het betrof een opgedrongen, ingrijpende verandering in de werkwijze.


5

De organisatie kent geen integraal management (er zijn geen lijnmanagers) en de afdeling P&O heeft een prominente rol in de personeelsontwikkeling en -begeleiding. Medewerkers worden vanaf de eerste stap in de organisatie nauwgezet gevolgd en hebben een eigen verantwoordelijkheid om bij de directie aan te geven wanneer zij denken aan een loopbaanstap toe te zijn. De ontwikkeling wordt gemeten met een systeem van 360° feedback en betrokkenheid van ervaren project-managers. De P&O-ers bouwen dit beleid steeds verder uit en zijn uitstekend op elkaar ingespeeld om de bijbehorende activiteiten uit te voeren. P&O verzorgt daarnaast basisprocessen, zoals salarismutaties, indiensttredingen en de toekenning van toelagen. De P&O-ers verwachten dat er minder werk zal overblijven na invoering van het E-HRM systeem en zien op tegen de extra werkdruk die de invoering met zich meebrengt. De toezegging dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen, neemt de onrust niet weg. De aanpak met de P&O-ers Het accepteren van een verandering brengt onzekerheid met zich mee. In de eerste periode werden dan ook geregeld vragen gesteld en problemen opgeworpen. Hoewel duidelijk was dat er geen capaciteitsvermindering zou plaatsvinden schatte een aantal P&O-ers in dat er toch minder werk zou overblijven. Ook hadden zij tal van: ‘hoe gaan ze dit oplossen, hoe gaat dat werken?’-vragen. Het voorbereidingstraject zou een half jaar in beslag nemen en de invoering ging per ‘Big Bang’. Ik zag aankomen dat dit een lange en spannende periode zou zijn voor de P&O-ers, gezien de onzekerheden en de extra energie die zou worden gevraagd tijdens het proces. Bovendien verwachtte de directie dat de winkel tijdens de verbouwing open bleef. Beren op de weg Het E-HRM-project leidde in de startfase de aandacht nogal af van de gebruikelijke werkzaamheden. Om die aandacht te kanaliseren bedacht ik het volgende: Ik legde een flip-overvel plat op de reeks lage kasten in het midden van de afdeling, tekende er een afbeelding van een lampje op en legde er stiften bij. Ik vertelde de P&O-ers dat ‘lampje’ stond voor: een opwelling, een idee, iets wat je je afvraagt of een helder moment. Ik vroeg de P&O-ers alle gedachten en vragen die bij hen opkwamen over het EHRM-project op het vel te noteren. Als projectleider had ik ook nog de nodige vragen en ik deed de aftrap door mijn vragen op te schrijven. In de loop der weken ontstond een kleurrijk geheel van handschriften van de P&O-ers. Ik weerstond de verleiding direct antwoord te geven als ik het antwoord op één van de opmerkingen wist; het was van belang dat er van alles gespuid kon worden en die ‘flow’ niet te doorbreken door meteen met oplossingen of door mij juist verworven inzichten te komen.


6

Na een paar weken kwamen nauwelijks meer nieuwe teksten meer bij. Nadat ik zelf de punten had toegevoegd die essentieel waren voor het slagen van het project, zag ik het voor me: hier stonden in allerlei handschriften en kleuren de ‘beren op de weg’. Misschien is dit het punt dat de lezer veronderstelt dat mijn P&O-achtergrond mijn gedachten zouden laten uitgaan naar het boek: ‘Beren op de weg, spinsels in je hoofd’ van Theo IJzermans. Het boek van IJzermans biedt handvatten om beter om te leren gaan met spanning en onrust via de methode Rationele Effectiviteitstraining (RET). Dit was inderdaad het geval maar in tweede instantie dacht ik terug aan twee kinderboeken die ik heb voorgelezen: ‘Welterusten, Kleine Beer’ en ‘Ga je mee, Kleine Beer?’ De essentie van deze boeken is dat Grote Beer Kleine Beer geruststelt door geduldig in te gaan op de vele vragen die het beertje heeft over alle nieuwe ervaringen die het opdoet. Ik voelde mezelf zowel Grote Beer als Kleine Beer, ik had als projectleider nog een paar grote beren op mijn pad en moest ook de P&O-ers meekrijgen. Eén van mijn Grote Beren betrof het koppelen van het integraal management-uitgangspunt van het systeem en de wijze waarop deze organisatie werkte. Ik had te maken met een directie die projecten onder zich had en een P&O-afdeling die de medewerkers begeleidden en adviseerden. De overige medewerkers waren projectmanagers. Hier moest een oplossing voor worden bedacht in verband met de in te richten autorisatiestructuur. De oplossing was vanuit het systeem en het concern gezien onorthodox. De P&O-adviseurs hadden allen een groep medewerkers als account en bedienden zo de gehele organisatie. Zij kregen de autorisatie die normaal gesproken bij managers ligt. Met de directie werden de afspraken die er al lagen over besluitvorming rond medewerkers herzien en voor de nieuwe werkwijze geschikt gemaakt. Hoe dan ook, beide boeken hadden ‘Beren ‘ als thema, ik kwam zodoende op het idee om een Berenboek te maken. Het Berenboek De vellen met de opmerkingen en kleuren en mijn eigen ‘beren’ vroegen om ordening. Ik maakte een Berenboek. Dit was een notitie met als ondertitel: ‘Vragen, risico’s en maatregelen voor de overgang naar het E-HRM systeem.’ In het boek waren de organisatievraagstukken gelabeld onder het kopje: ‘Grote Beren’. Als deze kwesties niet werden opgelost kon de invoering van E-HRM niet succesvol plaatsvinden. De overige opmerkingen van het Lampje-vel kwamen, u raadt het al, als Kleine Beren in het boek. Het Berenboek werd in de diverse overleggen besproken en kreeg door de speelse titel een zekere bekendheid, ook in de directe omgeving van het project. Het leidde tot een beeld dat de problemen hanteerbaar waren geworden en dat er een goed overzicht van bestond. Resultaten •

Door het Berenboek kon de verwachting dat de winkel gewoon open bleef tijdens de verbouwing worden ingelost; de P&O-ers konden zich weer beter concentreren op de dagelijkse werkzaamheden;


7

•

De laatste uren voor de ‘Big Bang’ waren enorm spannend; doordat alle grote en kleine beren waren opgepakt en omgezet in oplossingen was er toch de zekerheid dat het aan de voorbereiding niet had gelegen;

•

Het Berenboek droeg bij aan de gedachte dat E-HRM de P&O-ers niet alleen maar overkwam maar dat hun deskundigheid had bijgedragen aan een goede implementatie;

•

Kennis en inzichten van alle P&O-ers konden worden losgeweekt in relatie tot het veranderingsproces;

•

De titel ‘Berenboek’ werd als speels en grappig ervaren en kreeg een positieve klank in het ingrijpende veranderingsproces;

•

De uitstraling van het ‘Berenboek’ was dat er stevig gewerkt werd aan een goede introductie van de veranderingen. Het draagvlak voor de onorthodoxe oplossing voor de niet-integraal werkende organisatie zal er mogelijk door vergroot zijn;

•

Gaandeweg het invoeringstraject was te merken dat er nog amper een beer(tje) bijkwam en er steeds meer beren afgevinkt konden worden. Het Berenboek was de bevestiging dat er zaken op te lossen waren en dat daar ook aandacht voor was.

Een paar tips •

Gebruik deze aanpak als de betrokkenheid groot is en er veel ervaring is met de lopende processen;

•

Onderbreek het noteren van gedachten en vragen niet door mondeling vast antwoorden te geven. Het is beter om het proces te laten lopen tot er nauwelijks of niets meer bijkomt;

•

Toon belangstelling als projectleider voor wat er wordt opgeschreven, waardeer dit en vraag eventueel om een toelichting.

Literatuurlijst: Waddell, Martin en Firth, Barbara: ‘Welterusten Kleine Beer’ (1988) en ‘Ga je mee Kleine Beer’ (1991), Walter Brooks Ltd, Londen, ISBN 90 6069 683 2 en 90 6069 799 5. IJzermans, Theo en Dirkx, Coen: ‘Beren op de weg, spinsels in je hoofd, omgaan met emoties op het werk: de Rationele Effectiviteits Training, Thema, 2009, EAN: 9789058713100. ---


8

2.

Hoe moet het nu met mijn hond?

Joop Vorst & Tjark Kamp Joop Vorst is actief als zelfstandig gevestigd interim-manager, adviseur, onderzoeker en auteur. Hij promoveerde in 2007 tot Doctor of Business Adminstration (DBA) op een thesis over de mate van door interim-management bereikte duurzame resultaten in organisatie. In 2009 promoveerde hij tot Doctor (PhD) op het proefschrift ‘ Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client’s perspective’. Joop publiceert regelmatig over (interim-) management: zie http://joopvorst.com/

Tjark Kamp is sinds 1992 ondernemer waarvan de laatste jaren binnen interim- en projectmanagement, training, coaching en managementondersteuning. Vanuit zijn bedrijf AR!ON teweegbreng-management (http://www.teweegbrengen.nl/is hij in staat om bij een organisatie een beweging in gang te zetten. Een beweging die moet leiden tot een door de opdrachtgever gewenste verandering. Tjark richt zich daarbij vooral op de factor mens. Hij is namelijk van mening dat de mensen binnen de organisatie waar hij voor wordt ingezet, het toch vooral zelf moeten doen. Daarom neemt hij de rol aan van entrepreneur, aanjager, gangmaker en energiser aan. Dat doet hij door teweeg te brengen, humor erin te gooien, mensen te verleiden, het ' probleem' luchtiger te maken en te bewaken. Bewaken dat het resultaat bereikt wordt.

De gemeente Nieuwegein wilde samen met twee andere, dichtbij gelegen, gemeenten de afvalinzameling verzelfstandigen. Men zocht samenwerking met een al eerder verzelfstandigde afvalinzamelaar in het Gooi. Het hele proces verliep niet alleen moeizaam, maar duurde ook al heel lang. Het was lange tijd vooral een papieren exercitie en de medewerkers waren, zoals dat wel genoemd wordt, “nog niet echt aangehaakt”. Het was voor hen vooral een ‘ver van mijn bed show’. In het jaar voorafgaande aan de daadwerkelijke vorming van de nieuwe organisatie zijn wij bij het proces betrokken geraakt. Joop als interim afdelingshoofd en projectleider en Tjark in de eindfase bij de overgang van de medewerkers naar de nieuwe organisatie. In deze bijdrage gaat het niet over hoe we het proces in een versnelling en tot succes hebben gebracht, maar hoe we het management en vooral de medewerkers uiteindelijk vrijwel rimpelloos de nieuwe organisatie in hebben kunnen loodsen. Dat is bepaald niet vanzelf gegaan. We zijn daarbij door spannende momenten heen gegaan en we hebben met vallen en opstaan een aanpak ontwikkeld. Weerstand en emoties In de maanden die vooraf gingen aan de definitieve besluitvorming in de gemeentes is een veranderstrategie ‘uit het boekje’ gevolgd. Naast een gefaseerde aanpak steeds de medewerkers uitleggen over het waarom van de verzelfstandiging en ze steeds informeren


9

over de stand van zaken. Iedere 14 dagen een kantinebijeenkomst, nieuwsbrieven en bij markante momenten in het proces een presentje voor de medewerkers. Steeds openstaan voor vragen en meegaan als hoofd van de afdeling bij het werk buiten om te horen wat er leeft onder de medewerkers. Maar er bleven, ondanks de steeds herhaalde uitleg, een aantal hardnekkige vragen bestaan bij de medewerkers. Waarom moeten we samengaan? Moeten we nu ook gaan inzamelen in die andere gemeenten? Hoe zit het met de reistijden en krijgen we andere bedrijfskleding? et cetera. Een paar weken voordat in de verschillende gemeenten een definitief besluit zou worden genomen dreigde de weerstand onder de medewerkers te escaleren. Dit kwam ook omdat bepaalde politieke partijen en een aantal medewerkers die niet mee zouden gaan in de nieuwe organisatie een publiek offensief; “Zet onze vuilnismannen niet langs de kant”, waren begonnen tegen de verzelfstandiging. Emoties gierden op sommige dagen, bij wijze van spreken, door de gangen. Er werd een kantinebijeenkomst georganiseerd om de medewerkers weer bij te praten en gerust te stellen. De directeur sprak daar de medewerkers toe en legde nog eens uit waarom men overging naar de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Hij sprak over dat men als zelfstandige afvalinzameling te duur werd en dat particuliere bedrijven het werk véél goedkoper konden doen. Dat overgaan naar een verzelfstandigde organisatie paste in een trend waarin gemeentes zich meer richten op de kerntaken. Dat ging zo een poosje door totdat een van de vuilnismannen opstond en hem vroeg: “Meneer de directeur: alles wat u zegt geloof ik; maar hoe moet het nu met mijn hond?” 10 Aan het gezicht van de medewerker was duidelijk af te lezen dat hij de vraag erg serieus bedoelde. De directeur schoot publiekelijk in de lach. Nu was hij al langer, om het eufemistisch uit te drukken, bepaald niet populair onder de medewerkers, maar nu werd hij geheel ‘afgeserveerd’. Het effect van de bijeenkomst pakte daardoor volledig tegengesteld uit van wat de bedoeling was geweest. Ik ben na afloop van die kantinebijeenkomst gaan praten met de betreffende medewerker en vroeg aan hem: “Joh wat bedoelde je nou met die vraag over je hond?” Nou zei hij, “al dat gepraat over de noodzaak van de verandering dat geloof ik wel, maar ik rij nu iedere dag in de schaftpauze even langs huis om mijn hond uit te laten en ik maak mij zorgen of dat straks ook nog kan”. Ander perspectief Op dat moment ‘viel het kwartje’ en niet één maar een paar kwartjes wat in de eindfase, ondanks onze communicatie inspanningen, de reden was dat nog zoveel weerstand naar boven kwam. Wij zijn gewend om met grote veranderingen om te gaan, maar de medewerkers daarentegen waren dat niet gewend. Ze hadden, zo dachten zij, indertijd gekozen voor zekerheid door een baan bij de gemeente voor het leven en voelden zich nu onzeker en verraden. Dat gaf veel onrust ook op het thuisfront. Daarbij keek de directeur naar wat de uitbesteding betekende op langere termijn en of de uitbesteding paste in de visie van de gemeente op haar toekomstige taken en trachtte de medewerkers ervan te overtuigen dat de verandering echt goed voor hen was. De medewerkers daarentegen hadden een houding van: het afval komt iedere dag terug, de burgers klagen niet, we hebben een mooi bedrijfsgebouw, goede voertuigen en iedere dag tussen de middag is er een bal gehakt met mayo in de kantine: dus waarom moeten wij


veranderen? De betekenisgeving door de directeur en die door de medewerkers over de verandering liepen dus mijlenver uiteen en beide partijen waren niet in staat om te komen tot een gedeelde betekenisgeving. Als tweede werd het verschil tussen wat men in de communicatietheorie noemt het inhoudsaspect en het betrekkingsaspect van communicatie duidelijk. Wij hadden vooral gewerkt aan het inhoudsaspect; uitleggen waarom, onderlinge bedrijfsbezoeken organiseren en vieren van de tussentijdse resultaten etc. Het betrekkingsaspect, waarbij de relatie en dus het begrip voor en het delen van elkaars betekenisgeving in de communicatie over de veranderingen centraal staat, had tot dan toe onvoldoende vorm gekregen. Dit werd met de vraag: “Hoe moet het nu met mijn hond?” dat op een ontnuchterende wijze duidelijk”. Persoonlijk contact In de weken na die kantinebijeenkomst hebben we vooral ingestoken op communicatie op betrekkingsniveau. Naast Joop als interim afdelingshoofd en projectleider werd Tjark specifiek aangesteld om de medewerkers te begeleiden. We vonden het belangrijk om die functies te scheiden. Het gaf namelijk duidelijkheid naar de medewerkers: Tjark was er volledig voor de medewerkers en Joop voor het verder begeleiden van het bestuurlijke traject. Tjark begon door met de medewerkers mee te werken. Door zich te verdiepen in het werk van de medewerkers probeerde hij erachter te komen wat de drijfveren van de medewerkers waren. Hij ging mee op pad met een ploeg om grof afval op te halen. Een paar dagen meewerken op het milieustation. Die aanpak had als doel om min of meer toegelaten te worden tot de groep van medewerkers. De medewerkers hadden namelijk één gemeenschappelijke vijand: de gemeente. En die vijand werd verbeeld in de persoon van de directeur. Om achter de redenen van de woede, onbegrip en frustratie van de medewerkers te komen, moest er dus ‘geïnfiltreerd’ worden in de groep. Door letterlijk de handen uit de mouwen te steken bij het werk van de medewerkers, ging een aantal van de mannen praten. Daar kwam heel veel emotie naar boven. De overgang naar de nieuwe organisatie werd gezien als een straf. Als onrecht. Zij, de medewerkers die al zo lang loyaal aan de gemeente waren en hun ziel en zaligheid in hun werk stopten werden uitgeleverd aan een zelfstandige partij. Verraad. Inzicht in persoonlijke consequenties Tjark koos ervoor om met iedere medewerker apart een gesprek te gaan voeren. Over de emoties. Die mochten er zijn en werden benoemd. De beslissing tot de overgang naar de verzelfstandigde organisatie werd niet ter discussie gesteld. Die was genomen en bevestigd in de gemeenteraad en onomkeerbaar. Met iedere medewerker werd een vragenlijst opgesteld. Wat ze allemaal wilde weten. Wat onduidelijk was. Dat varieerde van vragen over het salaris tot vragen over of de hond tussen de middag uitgelaten mocht worden binnen de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Met het individuele vragenlijstje ging de medewerker naar huis. Huiswerk. Samen met je partner, ouders, of vrienden het lijstje goed bekijken. Want misschien ben je nog een paar vragen vergeten. Na een week of twee werd met Tjark de definitieve vragenlijst opgesteld. Dat waren inmiddels waslijsten geworden. Met thema’s die de individuele medewerker belangrijk vond.


11

Vrijwel alle vragen hadden betrekking op de persoonlijke situatie. Het werd duidelijk dat er helemaal geen weerstand was tegen de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Er was twijfel of de gemeente er wel goed voor zou zorgen dat men goed terecht zou komen. Elke individuele medewerker zou een gesprek gaan voeren met een HR-adviseur van de gemeente en een HR-adviseur van de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Tjark ging de medewerker daarbij helpen en de HR-adviseurs beloofden de antwoorden op de vragen op papier te zetten. Dan konden die antwoorden thuis nog een rustig nagelezen worden. Als er daarna nog vragen waren (en die waren er!), werden de HR-adviseurs opnieuw opgetrommeld. Net zolang tot de individuele medeweker zei dat alles nu duidelijk was en alle vragen voor de overgang naar de nieuwe verzelfstandigde organisatie beantwoord waren. Zo werd per medewerker de overgang geregeld. Op de manier en het tempo dat iedere medewerker zelf wilde. Daarmee ging de groep ‘geruisloos’ over omdat de focus lag op de directie van de ontvangende partij en niet van de gemeente. Met de ontvangende partij werden afspraken gemaakt hoe de nieuwe collega’s ontvangen zouden worden. De directeur kwam regelmatig op bezoek om een praatje te maken. Ook de andere managers kwamen langs. Directe collega’s gingen invallen. Meehelpen met het werk. Kortom, de overgang ging daarmee geruisloos. Haast als vanzelfsprekend. Binnen 3 maanden. Overgang naar nieuwe organisatie 12 De overgang van de medewerkers naar de nieuwe organisatie is daardoor goed verlopen. Het had ons allemaal alleen een hoop energie minder gekost als eerder het belang van de gedeelde betekenisgeving was onderkend. De directeur van de nieuwe verzelfstandigde organisatie heeft verteld dat het resultaat van de uiteindelijke aanpak hem twee jaar ellende bespaard heeft. Bij een vorige ervaring had de weerstand van het verplicht overgaan nog ruim twee jaar voortgewoekerd. Nu werden de nieuwe medewerkers netjes naar de nieuwe werkgever gebracht, daar met open armen ontvangen en vonden zij een (nieuw) warm nest. Voor de gemeente Nieuwegein heeft het opgeleverd dat de alle doelen die gesteld waren bij de overgang van de afvalinzameling vanaf dag een zijn gerealiseerd. Tips: • Wil je succesvol een verandering doorvoeren dan gaat het op de eerste plaats om te komen tot een gedeelde betekenis van de betrokkenen over die verandering. • Er bestaat niet zoiets als dé veranderstrategie. Als je er al van kunt spreken is het kleine dingetjes doen. Kleine aanpassingen met groot effect. • Oprechte interesse in de mensen die het betreft. Wat drijft ze? Wat beweegt ze? Waarom gaan ze in de weerstand? Benoem het en geef aan dat het er mag zijn. • Realiseer je dat iets wat goed is niet noodzakelijkerwijs door de mensen die het ondergaan vooraf als zodanig hoeft te beschouwd. Je zult toch al 20 jaar vuilnisman zijn en opgevoed zijn met de opdracht dat je je leven lang loyaal blijft aan je werkgever. Komt er zo’n directeur die roept hoe goed de verandering voor de gemeente is en dat je toch vooral vooruit moet kijken… Daar heeft mijn hond niks aan. ---


3.

Van vuilnisbakken, kathedralen en het veranderbeest Nicoline Hooijmans Nicoline Hooijmans is sinds ruim 20 jaar interim manager in de non-profit: care en GGZ. Ze is van huis uit filosoof en vanuit haar adagium: "Denk met je eigen hoofd!" een dwarse denker. Geef mensen de verantwoordelijkheid (terug) voor hun eigen werk. Accepteer dat er verschillen zijn in de uitvoering. Managen doe je vanuit je eigen persoonlijkheid. Dat geldt net zo goed voor de zorg; die geef je vanuit wie je zelf bent. Geef die mensen de ruimte om in samenspraak met de klant hun werk te doen vanuit hun hart. Werkt beter dan een protocol. Stel de klant niet centraal maar neem haar of hem als uitgangspunt.

Wel eens gemerkt hoe stil een zaal mensen kan zijn als je een verhaal vertelt? De kracht van een goed verhaal is dat elke luisteraar er elementen uit kan halen die op hem van toepassing zijn. Bovendien vraagt een verhaal om een interpretatie. Tot op zekere hoogte kun je je eigen verhaal in het verhaal kwijt. Ik gebruik verhalen om veranderingen in gang te zetten. Soms bedenk ik zo’n verhaal zelf, soms kan een metafoor uitgesponnen worden tot verhaal. Juist in situaties waarin medewerkers meegenomen moeten worden in een ontwikkeling waarvan niemand nog weet waar die toe leidt zijn verhalen goed inzetbaar. Hieronder drie voorbeelden uit de (zorg)praktijk. Vuilnisbakken In een grote thuiszorgorganisatie was het weer zover: de financiering wijzigde. Eerst was de handeling bepalend voor het tarief. Dus werd de medewerker met het laagste niveau daarop ingezet. Dat is immers het goedkoopst. Daarna werd het tarief dat de organisatie ontving bepaald door het niveau van de ingezette medewerker. Los van de organisatorische wijziging betekende dat voor alle medewerkers: nieuwe formulieren. In de thuiszorg wordt, net als bij een uitzendbureau, gewerkt met werkbriefjes. En die waren niet bepaald geliefd. Het invullen ervan was voor sommigen ronduit lastig. Een nieuw formulier betekent: een nieuwe instructie, nieuwe foutmeldingen en nieuwe herstelbriefjes. Het mag duidelijk zijn dat dit soort veranderingen niet populair zijn. En de medewerker schiet er niets mee op. Het werk wordt er leuker noch makkelijker door. Voor een zaal vol met zo’n 200 (meest vrouwelijke) medewerkers gebruikte ik toen de metafoor van de vuilnisbak: “Kennen jullie die oude vuilnisbakken nog? Die zinken, met een deksel erop. Ieder huishouden had er ééntje. Ze waren loeizwaar en stonken als een oordeel. Omdat ze zo


13

zwaar waren, moesten de mannen ze altijd aan de weg zetten. Misschien is toen de gewoonte wel geboren dat mannen de vuilnis buiten zetten. Helemaal geen slechte gewoonte, trouwens! Na verloop van tijd werden die vuilnisbakken te klein voor al het afval. Toen kwamen de plastic zakken. Daar kon je er zoveel van gebruiken als je wilde. Zwaar waren ze ook niet. Maar ze hadden wel een ander nadeel. Ze werden opengescheurd door honden, katten, ratten. De inhoud lag dan breeduit over de stoep. Wat dat betreft waren die oude bakken beter. Na de zakken kwamen de kliko’s. En voor de stadbewoners ondergrondse containers. Dat waren echt goede oplossingen. Een echte, nieuwe, goede verbetering komt niet in één keer. Maar stap voor stap komen we toch verder.” Proces Met bovenstaand verhaal plaats je een verandering die op zich weinig voordelen lijkt te hebben in een ontwikkeling. Je laat de medewerkers zien dat het niet om die éne stap gaat, maar om de weg. Niet een ander formulier, maar een onderdeel van een proces. Je geeft dan als manager tevens aan dat de wijziging niet noodzakelijk een verbetering voor hen is. Het ronduit erkennen van dat feit vergroot je geloofwaardigheid. En andersom: als je probeert een zaal te overtuigen van iets dat amper geloofd kan worden, sta je al gauw in de kleren van de keizer. Natuurlijk waren de medewerkers niet opeens dol enthousiast over de nieuwe formulieren. Maar ze begrepen wèl dat het noodzaak was. Dat niemand hen op de mouw wilde spelden dat het een verbetering was. Ze voelden zich serieus genomen en begrepen. En ze waren gemotiveerd om de instructie op te volgen. Kathedralen Bij een andere thuiszorgorganisatie werd een nieuw beroep geïntroduceerd: de nurse practitioner. Daarvoor was een post HBO opleiding in het leven geroepen van twee jaar. De nurse practitioner zou een tussenvorm worden tussen verpleegkundige en arts. Het ging om een behoorlijk zware opleiding waarvoor de studenten naast hun werk zeker 2,5 dag per week moesten inzetten. Of zij daarna ook werk zouden krijgen op dat niveau was volstrekt onzeker. Daarnaast speelde nog iets anders. De nurse practitioner werd neergezet als een soort blote voeten dokter. Dat kreeg in de medische wereld niet zo’n goede pers. Nogal wat artsen reageerden uiterst sceptisch. Hoe kon ik voldoende mensen inspireren om deze uitdaging aan te gaan? Ik organiseerde een paar bijeenkomsten waar steeds zo’n twintig verpleegkundigen voor werden uitgenodigd. Naast veel praktische informatie over de opleiding en de ideeën van de organisatie over hun inzet na afronding daarvan, vertelde ik het verhaal van de kathedraal: “Er was eens een reiziger die een kathedraal in aanbouw bezocht. Hij liep langs de bouw en hield halt bij een steenhouwer. ‘Beste man’, vroeg de reiziger, ‘wat bent u aan het doen?’ Een beetje nors antwoordde die: ‘Dat zie je toch. Ik houw stenen.’ De reiziger liep door en kwam bij een volgende steenhouwer. Weer vroeg hij: ‘wat bent u aan het doen?’ en deze steenhouwer antwoordde: ‘Ik verdien de kost voor vrouw en kind.’ Peinzend liep de reiziger verder, tot hij bij een derde steenhouwer kwam. En weer stelde hij zijn vraag: ‘wat bent u aan het doen?’ De steenhouwer richtte zich op van zijn werk, keek naar de reiziger, naar de lucht en toen naar het gebouw en zei: ‘Ik bouw een kathedraal.’ Ik heb geen steenhouwers nodig. Geen mensen die de kost willen verdienen. Ik wil mensen die een kathedraal willen bouwen.”


14

Hoe dat werkte De praktische informatie die ik deze groep mensen kon geven, was onvoldoende om hen over de streep te trekken. Soms is er gewoon wat méér nodig. Je kunt mensen inspireren door hen een spiegel voor te houden. In dit geval ging het om echte zorgprofessionals. Mensen die voor de inhoud gaan. Die keihard willen werken om anderen te helpen. En ja, aan een kathedraal willen bouwen. Hieruit kun je afleiden dat het belangrijk is een verhaal te vertellen dat past: bij de groep en bij de situatie. Met een goed verhaal kun je mensen verheffen, hen het vertrouwen geven dat ze een stap kunnen zetten en dat die stap de moeite waard is. Inspireren Een veel lastiger klus had ik in de verzorgingshuissector. Het tactisch management moest aangezet worden tot verandering. Het ging om een behoorlijk grote groep vrouwen die al jaren en jaren op eenzelfde manier leiding gaf aan teams uitvoerenden. Het hart van mensen die in de ouderenzorg werken gaat uit naar senioren. Vergelijk dat eens met medewerkers in de jeugdzorg. Wat natuurlijk meteen in het oog springt is dat ouderen in vergelijking met kinderen heel wat rustiger en langzamer zijn. Bovendien groeien kinderen op, veranderen voortdurend van buiten en van binnen, terwijl ouderen toegroeien naar nog stiller en nog langzamer. Je moet als medewerker dat langzame, rustige waarderen wil je het goed doen in die sector. Het is prachtig als klanten en medewerkers bij elkaar passen, maar het heeft ook zo z’n nadelen. Hoe krijg je een groep die gericht is op behoud, op langzaam, op een stil einde zover dat ze überhaupt plezier krijgen in verandering? Het veranderbeest De groep leidinggevenden was niet alleen onwillig om te veranderen. Ze hadden ook jarenlang een straffe leiding gehad die weinig ruimte liet voor initiatief. Veel creativiteit kon ik helaas ook niet bespeuren. Tijdens een bijeenkomst over het jaarplan kreeg ik de ruimte om iets te vertellen over de veranderingen die er aan stonden te komen. Voor deze groep vond ik dat echter een brug te ver. Wat ik met deze groep wilde bereiken was slechts één ding. Eén klein stapje. Alleen maar dat zij zèlf zouden nadenken over het wezen van verandering. In eerste instantie ging ik op zoek naar een verhaal van Toon Telligen. Over de olifant bijvoorbeeld, die het zo heerlijk vond om aan de kroonluchter in het huis van eekhoorn te zwieren. Telligen heeft verrukkelukke, onzinnige verhaaltjes die vaak bruikbaar zijn om situaties van een andere kant te belichten, maar in dit verband vond ik er helaas geen die van toepassing was. Uiteindelijk heb ik zelf maar een verhaal geschreven. Over een veranderbeest dat met al z’n zeven poten het liefst over de wei raasde naar het volgende hek. Daar aangekomen, wist hij niet wat te doen. Er overheen? Weer terug? Langs de rand van de wei stond een schildpad. Die bekeek het heen-en-weer geren van het roze veranderbeest meewarig. Hoezo over die schutting? Waarom zo’n haast? Uiteindelijk zijn ze samen naar het hek gegaan om te kijken hoe groen het gras van de buren was. Een mal verhaal. Een enigszins onlogisch verhaal. Het kon niet anders of het zette de mensen aan het denken. Veranderen om te veranderen? Nee. Maar stil op je plek blijven zitten en nooit eens over de schutting turen? Nee, dat ook niet.


15

Het verhaal wierp vruchten af. Het gesprek over noodzakelijke veranderingen kwam op gang. M’n doel was bereikt. Verhalen Ik merk dat een zaal aan je lippen hangt als je een verhaal vertelt of voorleest. Mensen vinden het heerlijk om ernaar te luisteren. Omdat ieder een eigen interpretatie kan geven, het verhaal naar z’n eigen leven kan vertalen, blijft er altijd wel wat van hangen. Bovendien stijg je ermee boven de platte realiteit uit. Het maakt daarmee creativiteit los en wat misschien nog belangrijker is: het gesprek. Het gesprek over wat een verandering voor jouzelf betekent. Wie daar een beeld van heeft, overstijgt de angst voor verandering. ---

16


4.

Wandelend komen de beste gedachten Frans Kerklaan Frans Kerklaan MBA (1959, linkedinprofiel) studeerde en is oud student aan de Business School Nederland. Hij is geestelijk verzorger bij de Commandant der Zeemacht in het Caribisch Gebied. Hij adviseert en begeleidt defensiemedewerkers en hun partners bij het leven en werken in de West, adviseert de organisatie van CZMCARIB inzake levensbeschouwing, zingeving, integriteit en interculturele communicatie en werkt als intermediair tussen defensie en verschillende lokale organisaties op Curaçao. Hij geeft communicatie- en cultuurtrainingen. Frans geeft daarnaast skills trainingen aan de International MBA Caribbean bij de Business School Nederland en begeleidt Curaçaose MBAstudenten als Action Learning Coach. Frans fascinatie is de inzet van zingeving binnen een bedrijfsmatige omgeving.

De Griekse filosofen wisten het al. Wandelen is goed om de geest in beweging te brengen. Al lopende discussieerden zij met hun leerlingen over de belangrijke vragen van het leven. Helaas, als wij tegenwoordig nadenken over fundamentele vragen van het bedrijf, dan komen wij de zaaltjes van de mooi gelegen conferentiecentra veelal niet uit. Behalve in de pauzes, want pas dan mag er gewandeld worden. Tot die tijd domineren enkele enthousiaste praters het (kring)gesprek en blijven de mening en de ideeën van de meeste deelnemers onbekend. Dat kan natuurlijk anders. Terug naar de Griekse eenvoud! Waarom zouden wij tegenwoordig geen gebruik maken van de ‘geestverruimende’ werking van een wandeling en tegelijkertijd de deelnemers kennis laten maken met elkaars ideeën en gedachten?

In de biografie van Steve Jobs, medeoprichter en topman van Apple Inc, wordt beschreven hoe ook hij regelmatig tijdens lange wandelingen lastige zaken met anderen bespreekt. Waarom wij dan niet? Het is immers een prachtig alternatief voor de loodzware heidagen. Mensen komen uit hun neonlichtcontext, de mobiel uit en de neus vol frisse lucht, dat geeft rust en (denk)ruimte voor echte aandacht. Bovendien, beweging stimuleert niet alleen de bloedsomloop maar ook het waarnemen en het associatieve denken In deze bijdrage laat ik zien hoe dat werkt en illustreer ik de werkwijze aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk. Ik sluit af met enkele tips en trucs. De werkwijze Wat is er nodig? Niets, behalve een rustige omgeving waar het goed wandelen is en voor nood een paraplu of een stevige jas bij guur weer. De groep start de wandeling twee aan twee. Belangrijk is dat de afstand tussen de koppels al lopende niet te groot wordt. De hele groep moet de begeleider op de wandeling kunnen horen zonder dat hij hoeft te schreeuwen.


17

Voordat er gelopen wordt, geeft de begeleider een opdracht mee. Deze bestaat uit het onderwerp van gesprek, bijvoorbeeld de vraag: ‘Welke zijn volgens jou de kenmerken van goed leiderschap?’ Let op, dat het een open vraag is, die ruimte biedt om te praten. De begeleider geeft daarna de spelregels. Degene die links loopt begint met vertellen. Hij krijgt vijf minuten de tijd om zijn visie op het thema te geven. Degene die rechts loop luistert en mag vragen stellen. Dit moeten vragen ter verduidelijking zijn en niet om het standpunt van de ander aan te vallen. Na vijf minuten geeft de begeleider een signaal. Dan spreekt de vrouw rechts en luistert de man links. Na nogmaals vijf minuten schuift de hele groep met de klok mee, behalve de persoon links voor. Deze houdt steeds dezelfde plek in de rij. Na de wisseling heeft iedereen een nieuwe gesprekspartner en het gesprek begint van voren af aan tot het tijd is weer een plekje op te schuiven. Dit verschuiven is in het begin ingewikkeld, maar noodzakelijk om iedereen met iedereen te laten praten (zie figuur 1). Als iedereen zijn oorspronkelijke partner weer voor zich heeft, is het eerste deel van de opdracht klaar. Elke deelnemer heeft met alle betrokkenen van gedachten kunnen wisselen. Voor het vervolg gaan we naar binnen. In een tweede fase wordt nabesproken wat mensen van elkaar gehoord hebben, welke leerpunten er waren en welke nieuwe inzichten. Het is verstandig iedereen bij binnenkomst de tijd te geven zijn indrukken op papier of op een flap te zetten. 18

De waarde van de oefening zit vooral in de toename van het wederzijds begrip. De deelnemers zijn gedwongen naar de ander te luisteren en iedereen heeft de kans en de verplichting zijn visie te geven. Ze hebben de mogelijkheid om elkaars beweegredenen in het ‘tien-minuten-gesprek’ tijdens de wandeling beter te leren kennen. Meningen worden aan elkaar geslepen zonder dat dit tot conflicten leidt. Het gaat immers om uitwisseling, om vertellen en aandachtig luisteren, niet om discussie. Aan het eind heeft elke deelnemer de


hele caleidoscoop aan opvattingen, slimme ideeën en verwachtingen die in de groep leven voorbij zien komen. Een voorbeeld uit de praktijk Een groep van twaalf jonge officieren van de marine volgt tijdens de opleiding een vierdaagse training ‘leiderschap en communicatie’. De jonkers, zoals hun aanspreektitel is, kennen elkaar goed en zitten allen in het derde jaar van de opleiding. Ze hebben net hun praktische bedrijfsintroductie (PBI) achter de rug. Tijdens de PBI hebben ze verschillende maanden gevaren aan boord van marineschepen. Zo hebben ze hun eerste ervaringen opgedaan met leidinggeven in de praktijk. Een belangrijk doel van de training is ze te laten reflecteren op deze ervaringen om tot een beter inzicht in hun eigen handelen te komen. Binnen de militaire setting kunnen aankomende officieren gemakkelijk een eenzijdige digitale visie op leiderschap ontwikkelen. De training wil bij hen een bredere blik op leidinggeven ontwikkelen. De wandeling is een uitstekende oefening om hun ervaringen te overdenken. Ze past daarom goed in het begin van de training en biedt een mooie opstap om in een volgende fase tot een gemeenschappelijke kwaliteitenlijst van goed leidinggeven te komen en te werken aan verschillende eigen vaardigheden. Als start worden in de groep de belevenissen tijdens de PBI-periode opgeroepen. Kort wordt nagegaan of iedereen inderdaad de praktische bedrijfsintroductie heeft meegemaakt en wie op welk schip heeft gevaren. Daarna wordt het thema aangesneden waarover we het willen hebben: ‘Welke voorbeelden van goed leidinggeven/leiderschap ben je tijdens je PBI tegengekomen? Wat maakte deze voorbeelden goed?’ De werkwijze van de wandeling wordt uitgelegd en daarna gaan we van start. Schematisch ziet de ochtend er zo uit. 0.00 uur

Oproepen van de ervaringen tijdens de praktische bedrijfsintroductie

0.20 uur

Uitleggen van de werkwijze van de oefening en de opdracht

0.30 uur

Klaar maken om naar buiten te gaan en voor de deur te verzamelen

0.35 uur

Start wandeling; links vertelt, rechts luistert.

0.40 uur

Duidelijk aangeven vijf minuten voorbij; rechts vertelt en links luistert

0.45 uur

Eerste wissel, iedereen verschuift met de klok mee, dit kost even tijd

0.50 uur

Tweede tot en met elfde gesprek

2.30 uur

Einde gesprekken, terugkeren naar het uitgangspunt

2.40 uur

Belangrijkste leerpunten (maximaal drie) vastleggen op een flap

2.50 uur

Nabespreken

3.30 uur

Einde oefening


19

Terug op het beginpunt krijgt iedereen de tijd om zijn indrukken op een flap te schrijven. Concreet wordt iedereen gevraagd om drie voorbeelden van goed leiderschap die hij in de gesprekken heeft gehoord met trefwoorden op te schrijven. De flappen dienen als hulpmiddel om de opdracht na te bespreken. Resultaten •

•

•

•

• •

Nadat alle groepsleden elkaar hadden geïnterviewd, ontstond een gemeenschappelijk corpus van verhalen waarnaar verwezen kon worden. Dit schiep een eenheid die er daarvoor niet was en verhoogde het leereffect tijdens de rest van de week. De ervaringen, die door de cursisten waren opgedaan tijdens de PBI, werden verdiept, doordat de belevenissen aan boord vanuit diverse kanten werden bevraagd. Door in de vraagstelling uit te gaan van goed leiderschap, voorbeeldgedrag, werd het de groep duidelijk dat de kwaliteit van leidinggeven met het juiste gedrag positief kan worden beïnvloed. (In plaats van eindeloos discussiëren over wat niet goed gaat.) In de nabespreking ontstond het besef dat de kwaliteit van leidinggeven afhankelijk is van het eigen gedrag en dat het eigen gedrag makkelijker te beïnvloeden is dan dat van een ander. Het inzicht groeide dat het juiste (leiderschaps)gedrag situationeel afhankelijk is. Deze inzichten vergrootten bij de cursisten de bereidheid om betere communicatieve vaardigheden op te doen, waardoor ze zich meer open stelden voor de rest van de training.

De bonus De winst zit niet alleen in de directe resultaten. Minstens zo belangrijk zijn de baten op procesniveau. Veel deelnemers waren aangenaam verrast door de andere sfeer die er met de wandeling werd opgeroepen. Ze waren er echt even ‘helemaal uit’. Iedereen voelde zich gehoord en had ervaren dat ook voor zijn standpunt ruimte en aandacht was. Daardoor was er een grotere bereidheid om op serieuze wijze naar elkaar te luisteren dan voor de wandeling. Deze open sfeer bleef gedurende de gehele training behouden. Met jong volwassen een behoorlijk winstpunt. Nog een voordeel: de scheiding tussen zwijgers en praters, die vaak hardnekkig door een conferentie heen kan lopen, is van begin af aan is doorbroken. Iedereen wordt verleid aan de discussie deel te nemen of gedwongen naar een ander te luisteren. Tips en trucs • •

De ‘wandeling’ werkt het beste met kleinere groepen. De groep kan niet groter zijn dan 15 personen. De opdrachten moeten goed worden gedoceerd. Niet alle informatie in een keer, maar pas op het moment dat deze relevant is. In het begin vraagt deze methode daarom om een strakke leiding. Na enkele wisselingen snapt iedereen hoe het werkt en begint de motor vanzelf te lopen.


20

•

•

•

•

Het staat vrij om per ronde meer of minder spreektijd te geven. Om de spanning erin te houden, is het belangrijk dat iedereen nog iets te zeggen over houdt als er wordt gewisseld. Vijf minuten is daarbij veelal een goede limiet. Let goed op de tijd. Het is prettig als de groep zich gedurende de gesprekken niet te ver van het beginpunt heeft verwijderd, maar na het laatste interview weer in de buurt van de startplaats is. Wat te doen bij een oneven aantal? In dat geval kan de begeleider mee participeren in de groep. Dit kan hij doen door net als de anderen deel te nemen aan het gesprek, maar een begeleider kan ook heel goed de korte momenten die hij met iedere individuele deelnemen heeft, gebruiken om nader kennis te maken of voor een korte tussentijdse evaluatie. Als variant kan een van de deelnemers een camera mee geven worden. Hij kan de opvattingen van verschillende deelnemers dan vastleggen. Het materiaal kan in een later stadium gebruikt worden.

Tot slot, bovenstaande werkwijze is mijn vorm en mijn aanpak om met mensen te gaan wandelen. Maar ook in een andere vorm en met een andere aanpak is het goed om wandelen als werkvorm in gedachten te houden. Het is immers een prima manier om zware conferentiedagen lichter en creatiever en daarmee nuttiger en effectiever te maken. --21


5.

Het vier-venster-model. Overheid en maatschappelijke actoren optimaal laten samenwerken. Ed van den Berg & Robert Grem drs. Ed van den Berg MBA, associate bij Van Brienen Consulting, is bestuursen bedrijfkundige. Zijn specialisatie is het verbinden van mensen, organisaties en partijen in het zoeken naar nieuwe oplossingen voor de circulaire economie, het nieuwe welzijn en innovatie van onderwijsbesturing. Hij heeft een behoorlijk trackrecord inmiddels opgebouwd in organisatieverandering. Robert Grem, directeur bij Van Brienen Consulting is bestuurskundige en is al meer dan vijftien jaar werkzaam als organisatieadviseur en onderzoeker voor de overheid. Hij heeft ruime kennis en ervaring met het uitvoeren van (evaluatie)onderzoeken, visievorming en het (her)ontwerpen van organisaties en processen. De focus van de werkzaamheden van Robert betreft de analyse van complexe vraagstukken en het vervolgens bieden van concrete projecten procesondersteuning.

Van Brienen Consulting is een adviesbureau dat zich richt op het verbinden van partijen om te komen tot maatschappelijk gewenste oplossingen. Onder het motto ‘ het nieuwe evenwicht’ organiseert Van Brienen regelmatig inspiratiecafé’s, waarin van gedachten wordt gewisseld over de transitie naar een circulaire economie en over organisatorische veranderingen, zoals de overgang van verticaal en verkokerd naar horizontaal en integraal. Meer informatie is te vinden op www.vanbrienen.nl Casus: oplossingen creëren door burgerparticipatie De huidige samenleving is hard op weg om zich te ontwikkelen van een verzorgingsstaat naar een participatiemaatschappij. Een maatschappij waarin burgers zich steeds meer verantwoordelijk voelen voor hun eigen leefomgeving en daarin ook steeds vaker hun verantwoordelijkheid (moeten) nemen. Het is een samenleving waarin de overheid niet langer het monopolie heeft in het publieke domein.


22

Een door de jaren heen gegroeide passieve houding (er wordt voor mij gezorgd) wordt vervangen door een actieve en participatieve houding: meer zelfsturing, eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid.

De participatiemaatschappij is zichtbaar in het groeiend aantal samenwerkingsverbanden tussen overheden, publieke en private organisaties en burgers en consumenten. Hoewel het in deze samenwerking nog steeds grotendeels gaat om maatschappelijke doelen, is de verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze doelen niet langer exclusief de verantwoordelijkheid van één overheidsorganisatie. Het gaat veel meer om een gedeelde verantwoordelijkheid van meerdere samenwerkingspartners, waarbij bovendien de samenwerking zelf onderscheidend is om de beoogde resultaten te halen. Ondanks dat de verantwoordelijkheid steeds meer wordt gedeeld, lijkt de verantwoording over de realisatie van de maatschappelijke doelen onverminderd voorbehouden aan de overheid. En juist deze verantwoording blijkt in de praktijk complex. Maatschappelijke doelen zijn over het algemeen minder goed te meten of lijken dat te zijn. Gevolg is een overheid die worstelt met de legitimatie van haar inspanningen, die ze nota bene in samenwerking met anderen uitvoert. Een mooi voorbeeld waar dit dilemma van verantwoordelijkheid en verantwoording zich voordoet, is de inzet van burgerparticipatie bij de uitvoering van overheidstaken. Hoewel aan de doelstellingen en meerwaarde van burgerparticipatie niet wordt getwijfeld, zijn de resultaten en effecten minder eenvoudig inzichtelijk te maken. Het hieronder beschreven model met bijbehorende praktijkbeschrijving geeft een eenvoudige en nieuwe manier voor evaluatie en visieontwikkeling bij samenwerking tussen meerdere partijen. Het vier-venster-model De klassieke benadering van het stellen van doelen en het meten van de realisatie van deze doelen, is gericht op output. Dit veronderstelt dat output ook altijd met harde gegevens zichtbaar is te maken. Voor veel productieprocessen volstaat deze benadering, maar voor het meten van beleidsdoelstellingen of het inzichtelijk maken van de effectiviteit van samenwerking is dit doorgaans ontoereikend. Om te komen tot een meer integrale beoordeling is het zogenoemde vier-venster-model ontwikkeld. In dit model is een onderscheid gemaakt tussen Inhoud en Proces en tussen Hard en Zacht. Bij de Inhoud staat de vraag centraal ‘Doen we de goede dingen?’, ofwel wat zijn resultaten die zijn bereikt? Bij het Proces draait het om de vraag ‘Doen we de dingen op een goede manier’, ofwel hoe zijn de resultaten tot stand gekomen? Bij Hard en Zacht gaat het om het verschil tussen een meer kwantitatieve en een meer kwalitatieve benadering. Of anders verwoord, de objectieve cijfers uit de registraties tegenover de subjectieve interpretatie van ervaringen. Tezamen vormt de combinatie van deze elementen vier vensters voor het onderwerp van evaluatie. Ieder venster heeft daarbij zijn eigen invalshoek en krijgt pas echt betekenis als het in het gehele raamwerk wordt bekeken. Pas dan is het compleet. Aldus een holistische benadering!


23

Wanneer de resultaten van de vier vensters bekend zijn, kunnen conclusies worden getrokken over de effectiviteit, efficiëntie, neveneffecten en verbetermogelijkheden. Aangezien deze conclusies steunen op verschillende evaluatiemethoden en zowel kwantitatief als kwalitatief worden onderbouwd, hebben ze een grote mate van betrouwbaarheid. Model, overheid en samenleving Het vier-venster-model biedt een manier om in samenwerking tussen overheid en maatschappelijke actoren te komen tot een optimale manier van samenwerken. Een manier van samenwerken waarbij voor iedereen duidelijk is wat zijn rol en verantwoordelijkheid is. Het vier-venster-model biedt daardoor ook een mogelijkheid om procesmatig toe te groeien naar een werkwijze, waarbij de overheid uit de uitvoering terugtreedt en maatschappelijke actoren hierin meer voorop gaan lopen. We werken dit aan de hand van een voorbeeld uit. Praktijk : Inzicht in de meerwaarde van burgerparticipatie Bij de meeste gemeenten krijgt de verbetering van interactieve processen en het versterken van effectief burgerschap in het coalitieakkoord hoge prioriteit. Een voorbeeld bij een grote gemeente is burgerparticipatie bij de inzet van stadstoezicht. In een aantal wijken mogen burgers voor een deel bepalen in welke situaties stadstoezicht wordt ingezet. Concreet betekent dit dat burgers in een wijk per maand aangeven hoeveel uren worden besteed aan het bestrijden van overlast van bijvoorbeeld parkeren, honden, afval en huisvuil. Bij de gemeente uit dit praktijkvoorbeeld is de uitvoering van de burgerparticipatie belegd bij twee afdelingen. Een afdeling die verantwoordelijk is voor de coördinatie van de leefbaarheid in de wijk en een afdeling die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het toezicht. Hoewel medewerkers van beide afdelingen in de wijken actief zijn, hebben deze weinig tot geen contact of afstemming met elkaar.


24

In de startfase van het project is er bij beide afdelingen behoefte aan een monitor waarmee de uiteindelijke resultaten en effecten van het project inzichtelijk kunnen worden gemaakt. Omdat er geen geschikte methodiek voor handen is, kiezen beide afdelingen ervoor om in een aantal gezamenlijke workshops met betrokken leidinggevenden en medewerkers in de uitvoering een monitor te ontwikkelen. Opvallend in deze is dat in eerste instantie niet wordt gedacht om de betrokken burgers er bij te betrekken. Dit wordt later hersteld en bij de tweede workshop schuiven ook een aantal aan het project deelnemende burgers aan. In de workshops is de volgende aanpak gevolgd, waarbij het vier venster-model centraal stond: 1. Vaststellen van de doelstellingen van het project Om te kunnen bepalen wat je gaat monitoren moet eerst bekend zijn welke doelstellingen worden beoogd. Dit leek weinig verrassingen op te leveren. Toch bleken beide afdelingen vanuit een eigen invalshoek andere doelstellingen te willen bereiken. Zo wilde de coördinerende beleidsafdeling met burgerparticipatie de leefbaarheid in de wijk verbeteren, terwijl de afdeling stadstoezicht burgerparticipatie zag als oplossing voor haar capaciteitsproblemen. 2. Bepalen wat je wil weten Zonder de deelnemers aan de workshop te belasten met de werkwijze van het vier-venstermodel is gevraagd over welke onderwerpen ze het relevant vonden informatie te verzamelen. Niet gehinderd door enige beperking schreven de deelnemers de onderwerpen op ‘post-its’ met voor iedere afdeling een eigen kleur. 3. Verdelen over de vensters Na een korte uitleg van het vier-venster-model mochten de deelnemers één voor één hun post-its over de vier vensters verdelen. Door de onderlinge discussie over de positionering in de vensters, maakten de deelnemers het model niet alleen beter eigen, maar ontstond er ook meer inzicht in hun motivatie. De oogst van de eerste workshop was een rijk gevuld vier venster-model. Hierin viel zowel de evenwichtige verdeling over de vensters op, als de overlap in onderwerpen tussen beide afdelingen. 4. Selecteren van onderwerpen In de tweede workshop is de longlist van onderwerpen als vertrekpunt genomen en is per venster een kritische selectie van onderwerpen gemaakt. Door onderwerpen te koppelen aan de geïnventariseerde doelstellingen, overlap te clusteren en onderwerpen te herdefiniëren, is uiteindelijk een overzichtelijke shortlist samengesteld. Bij deze tweede workshop was ook een aantal bewoners uit de deelnemende wijken uitgenodigd. Deze bewoners toetsten de geselecteerde onderwerpen. Maar nog veel belangrijker waren zij met het geven van hun opinie over het project. Hieruit bleek dat de bewoners nog onvoldoende op de hoogte waren van de werkwijze van het project en dat het voor de gemeente belangrijke onderscheid tussen de gemeentelijke afdelingen en hun eigen doelstellingen, voor hen niét relevant was.


25

5. Bepalen hoe je kunt meten Vervolgens is per venster voor de geselecteerde onderwerpen geïnventariseerd op welke wijze de benodigde gegevens en informatie verzameld konden worden. Voor de kwantitatieve gegevens, zoals het aantal meldingen (inhoud) of de inzet per thema (proces), kon gebruik gemaakt worden van de reguliere registratiesystemen. Voor de meer kwalitatieve gegevens waren er niet direct gegevens beschikbaar en volstonden de bestaande registratiesystemen niet. Voor het verzamelen van deze gegevens over bijvoorbeeld beleving van de overlast (inhoud) of tevredenheid over de samenwerking (proces), is gekozen voor meer zachte instrumenten. Zo wordt in ieder geval twee keer per jaar het maandelijks overleg tussen gemeente en wijkbewoners benut voor een doelgroepgesprek. Onder onafhankelijke leiding worden daarin (bijvoorbeeld aan de hand van een casus) de ervaringen over de leefbaarheid en de onderlinge samenwerking gedeeld.

26

Bereikte resultaten Met de toepassing van het vier venster-model zijn de volgende resultaten bereikt: ! ! !

Inzicht in elkaars werkzaamheden en benadering o meer begrip voor de rol van de ander en wat dat voor het project en de samenwerking betekent Inzicht in de beleving en ervaringen van bewoners o Beter beeld van wat bewoners belangrijk vinden en hoe zij tegen de gemeente aankijken Aanpak met alle betrokkenen leidt niet alleen tot een vollediger beeld, maar ook voor concrete verbeteringen


De werkwijze was daarmee al een vorm van evaluatie met positieve invloed op de relatie en onderlinge waardering Combinatie van harde cijfers en zachte ervaringen zorgt voor een beter uitgebalanceerd beeld o De kwantitatieve gegevens zoals het aantal meldingen en bekeuringen vertellen slechts een deel van het verhaal. Verklaringen en effecten worden vaak gevonden in de beleving bij bewoners en de ervaring van de onderlinge samenwerking. Het gebruik van zachte instrumenten heeft dubbel effect: meten van resultaten én verbeteren van de samenwerking o Bij de inzet van doelgroepgesprekken en intervisiebijeenkomsten worden niet alleen relevante gegevens voor de monitor verzameld, maar kan ook direct leiden tot doorvoeren van concrete verbeteringen in de werkwijze. Aansluiten bij bestaande metingen en kritische selectie van onderwerpen zorgen voor relatief beperkte inspanning en investering, oftewel: slim evalueren. o Ondanks de integrale benadering, blijkt de te ondernemen inspanning in relatie tot het resultaat, gering. Dit komt doordat je van te voren goed nadenkt over wat je wilt weten en aansluit bij de bestaande infrastructuur. o

!

!

!

Het vier venster-model heeft zijn meerwaarde in het project van burgerparticipatie bewezen, maar is inmiddels ook voor andere projecten en processen ingezet. Zo is er een gemeente die het model gebruikt voor de evaluatie van reorganisaties. Ook dit is een voorbeeld van een situatie waarin meerdere doelstellingen worden beoogd, het proces een bepalende rol speelt in het uiteindelijke resultaat en de beleving ervan; en waarin betrokkenheid en samenwerking essentieel zijn.

Tips ! ! !

!

!

Het venijn zit in de start: denk bij de start al na over de monitoring en evaluatie. Betrek alle belanghebbenden bij het proces.. Wees bewust van de verwachtingen die je creëert. Op het moment dat burgers of andere maatschappelijke organisaties gaan deelnemen, wat zeer goed is gelet op de in de inleiding genoemde maatschappelijke complexiteit, maak je ze enerzijds eigenaar van de oplossing, maar schep je ook de verwachting dat een bepaald benoemd probleem zal worden opgelost. Bij het laatste is helaas niet alles mogelijk. Het is dan belangrijk om in te kaderen wat wel en niet kan op de korte of lange termijn en wie waarvoor verantwoordelijk is of wie de verantwoordelijkheid het beste kan nemen. Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen is de trend: ‘klein is het nieuwe groot’. Communiceer dat alle kleine stapjes helpen om een groter doel te realiseren: een nog mooier Nederland. Creëer ook een digitaal portaal (twitter of een ander sociaal medium) om het contact en overleg met de andere ketenpartners te organiseren, maar ook om snel te laten weten wat je plannen zijn en wat er wel en niet mogelijk is.

---


27

6.

Aan een kapstok hangen we jassen, of is er meer mee mogelijk? Joke Twigt Joke Twigt is sinds eind 2003 zelfstandig interim manager en adviseur (de ManagementZaak). Daarvoor werkte zij voor een klein consultancy bureau in operationeel management. Zij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd bij o.a. overheid, non profit organisaties en financiële dienstverlening. Daarnaast is zij bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (nvim). Haar eigen professionalisering geeft zij graag een boost. Dat varieert van een workshop tot buitenlandse reizen in het kader van ontwikkelingssamenwerking. Voor dat laatste is zij naar Peru en India geweest om te werken aan business cases op het gebied van organisatie en management.

In elke gemeente speelt de vraag wat voor een gemeente zij wil zijn op het gebied van maatschappelijke ontwikkeling. Negen van de tien keer wordt per beleidsveld een beleidsnotitie, visiedocument of uitvoeringsplan geschreven. Soms zelfs alle drie. Samenhang tussen beleidsvelden wordt vaak pas in de uitvoering onderkend. Is het mogelijk om aan de voorkant keuzes te maken waaraan de diverse beleidsvelden getoetst worden? JA! Als je een kapstok ontwikkelt met een beperkt aantal haakjes waaraan je elke vraag, trend of ontwikkeling die zich voordoet in het individuele beleidsveld kunt ophangen. Van individuele ideeën naar gemeenschappelijke visie In de voorbeeld gemeente groeit de behoefte aan ‘iets’, maar nog niet duidelijk is wat dat moet zijn. Er wordt herhaaldelijk geconstateerd dat nieuwe thema’s de oude, onafgemaakte keuzes verdringen. In de voorbeeld gemeente groeit de behoefte aan ‘iets’, maar nog niet duidelijk is wat dat moet zijn. Er wordt herhaaldelijk geconstateerd dat nieuwe thema’s de oude, onafgemaakte keuzes verdringen. Beleidsmedewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling worden soms van het kastje naar de muur gestuurd. Een duidelijke stip op de horizon ontbreekt. Tegelijkertijd blijkt


28

dat iedere beleidsmedewerker op een eilandje functioneert en nauwelijks weet heeft van wat er gaande is op andere beleidsvelden. Zelfs niet van collega’s op dezelfde werkkamer, van samenwerking is weinig sprake. Toch willen ook de beleidsmedewerkers zelf hun blikveld graag verbreden. Ieder voor zich heeft veel ideeën, maar telkens vanuit eenzelfde beperkt perspectief. Zo ontstaat het idee om een gemeenschappelijke visie te creëren die zij als kapstok kunnen gebruiken in de dagelijkse uitvoering van hun werk. Doel en de aanpak Het doel van de kapstokbenadering is tweeledig: de kapstok zelf en de weg daar naar toe. De kapstok zelf is een gemeenschappelijke visie die antwoord geeft op de vraag ‘wie en wat willen we over twee tot vier jaar zijn en wat hebben we dan te doen’. De kapstok werkt als een praktische agenda waaraan elke vraag of thema dat langskomt letterlijk opgehangen kan worden. Eigenlijk is de vraag wat de beleidsmedewerkers ná de bijeenkomsten aan gedrag laten zien minstens zo interessant. Immers, samenwerking en kruisbestuiving is belangrijk voor de toekomst van de afdeling. Met de medewerkers van de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling wordt een aantal beeldbepalende sessies gehouden. Alle medewerkers van de afdeling (beleidsmedewerkers en ondersteuners) nemen deel om het doel van samenwerking te bereiken. Het proces Een groep die een visie wil vormen en uitwerken, worstelt al snel met de vraag hoe dit proces gestroomlijnd en aangestuurd kan worden. Je hebt een kader nodig voor inhoudelijke discussie dat gelijk de structuur biedt voor de uitwerking. Tegelijkertijd wil je ook iedereen betrekken en het speels inkleden, zodat de energie rond blijft gaan. Speciaal daarvoor is geen koffie met traditioneel gebak op tafel gezet, maar red bull, isostar en marsrepen! Stap 1: Vragen formuleren Bedenk voorafgaand aan de eerste bijeenkomst welke visievragen je als richtlijn wilt gebruiken om de discussies een kader te geven. Deze vragen – met name de vetgedrukte woorden - bevatten direct de structuur van de later uitgewerkte kapstok. 1. 2. 3. 4.

Trends en ontwikkelingen: Wat vraagt onze aandacht? Wensbeeld: wie en wat willen we zijn? Hoe willen we ons wensbeeld realiseren: welke thema’s en prioriteiten stellen we daarin? Uitwerking van de thema’s: welke doelen streven we na? - wat gaan we doen? - voor wie gaan we dat doen? - door wie worden we geholpen (samenwerkingspartners).


29

Stap 2: Ideeënraamwerk met als doel informatie uit te wisselen Om meerdere vragen (in dit geval vier) tegelijk te behandelen, gebruik je een ideeënraamwerk om input te verzamelen. Werkwijze: Vier flipover vellen als raamwerk indelen: de vraag bovenin, daaronder vakken voor antwoorden en ideeën. Zoveel vakken als er deelnemersgroepjes zijn. De deelnemers werken in groepjes van twee in gemixte samenstelling en pakken ieder een vel en geven het na invullen door aan het volgende duo. Zo ontstaat een carrousel waarin elkaars input aangevuld wordt. De deelnemers borduren voort op dat van de ander, zo wordt voorkomen dat zij alleen eigen input ‘naast’ dat van de ander geven zonder een link te leggen. In feite ontstaat er een papieren dialoog. De werkvorm biedt structuur om discussies in concrete ideeën te laten eindigen. Stap 3: Stickeren met als doel ideeën uit te bouwen Uit de flipover vellen worden gemeenschappelijke elementen gehaald. Deze worden geprioriteerd door de deelnemers door middel van het stickeren met geeltjes. Voordeel van deze werkvorm is dat het de mogelijkheid geeft ieders mening zichtbaar te maken. Het voorkomt beïnvloeding door de dominant aanwezigen en stimuleert de groep om samen een keuze te maken. Uit de opbrengst wordt de grootste gemeenschappelijke deler gehaald en zo ontstaan contouren van het beeld en de elementen van de kapstok : thema’s die voor elk beleidsveld gelden. Een aanzet tot een brede kijk op de maatschappelijke ontwikkeling in de gemeente! In vervolgsessies komen ook dienstverleningsvragen aan de orde zoals de rol van de samenwerkingspartners, internet en de communicatie met burgers. Resultaat Voor de voorbeeldgemeente leidt dit traject tot een kapstok met drie haakjes: Participatie, Eigen verantwoording & zelfredzaamheid en Vangnet (faciliteren en/of begrenzen). Voor ieder beleidsveld wordt per haakje naadloos uitgewerkt wat gaan we doen en voor wie. Meer belangrijk is dat met de vaststelling van deze drie themahaakjes vragen of opdrachten – óók die van de bestuurders zelf – terzijde kunnen worden gelegd als ze daarbinnen niet passen. Tweede resultaat is het ontstaan van kennisdeling en kruisbestuiving van elkaars vakgebied. Tot op de dag van vandaag wordt de kapstok door de beleidsmedewerkers regelmatig als leidraad gebruikt. Maar nog belangrijker is dat zij in wisselende groepen (ook beleidsgroep overstijgend) met elkaar en derden aan diverse beleidsdocumenten werken. Onder andere bij het zetten van de stip op de horizon voor wat betreft de transities van het rijk naar gemeenten. Zoals één van de seniors nadien vertelt: “ik ben ervan overtuigd dat dit zonder “Kapstokbeleving” minder goed had gelopen”.


30

Dienstverlening

Kapstokvisie MO

Doelgroep

Uitvoeringsprogramma

Doelgroep

Uitvoeringsprogramma

Overtuiging & Kwaliteiten

Brede visie in aansluiting op bestuursperiode: van WAARUIT, WAARTOE, WAARDOOR

Combi Doelgroepen

Voor WIE

Specifieke uitwerking in aansluiting op jaarlijkse programmabegroting: HOE, met WIE, WAARMEE, WANNEER

Tips en toepasbaarheid

31

Met het ideeënraamwerk is iedereen tegelijk actief bezig. Ook medewerkers die terughoudend en niet op de voorgrond acteren, krijgen de kans om input te leveren. Het associëren op voorgaande ideeën kan ‘opdrogen’. Tip is om spannende variaties toe te passen. Bijvoorbeeld een idee bedenken dat het tegenovergestelde is van het voorgaande idee, of extremer, of beter haalbaar (en waarom). Andere variant is om de deelnemers verschillende invalshoeken mee te geven van waaruit ideeën worden aangedragen. Bijvoorbeeld vanuit de klant of concurrent. Geef een duidelijk startsein bij het uitdelen van de flappen, leg ze desnoods op de grond of hang ze aan de muur zodat er meer beweging en activiteit in de groep komt. Dat is vooral geschikt voor hele grote groepen. Als je merkt dat het schrijven minder wordt, is dat een teken om door te draaien of af te ronden. De Kapstokbenadering is bij uitstek toepasbaar voor gemeentelijke organisaties waar beleid de basis vormt voor dagelijkse sturing. Toch is het ook denkbaar een Kapstok als vierde dimensie toe te voegen aan het rijtje Missie, Visie, Strategie van elke willekeurige organisatie. Omdat de Kapstok de praktische uitwerking is van de richting die de organisatie kiest. Een vertaalslag naar een raamwerk voor bedrijfsvoering, zo’n focus kan elke organisatie gebruiken! ---


7.

Veranderen wordt nooit gemakkelijk, maar eenvoud helpt: van intenties naar interventies Gerben Feddes Gerben Feddes is bedrijfskundige met een technische achtergrond. Ooit begonnen met de LTS, MTS en HTS, en naast een full time baan heeft hij de universiteit en later de MBA opleiding gedaan. Hij kan hierdoor goed schakelen tussen diverse niveaus. Hij heeft zowel voor profit als non-profit bedrijven gewerkt. Hij werkt nu als adviseur bij een non-profit organisatie. Zijn specifieke deskundigheid heeft betrekking op veranderkunde, leiderschap, gedrag en leren. Zijn drijfveer is om mensen samen te brengen. Vanuit verschillende afdelingen, achtergronden of standpunten toch werken aan een gezamenlijk belang. Zie ook zijn Linkedinprofiel: http://www.linkedin.com/in/gerbenfeddes

Veel verandertrajecten stranden in goede intenties. Eén van de oorzaken is dat er te weinig rekening wordt gehouden met natuurlijk en onbewust gedrag. Gewoontegedrag wint het namelijk bijna altijd van (zelfs bewuste) voornemens. Gedrag is de link tussen doel en resultaat, en is vaak een bepalende factor tussen falen of slagen. Maar hoe ziet zo’n verandertraject er dan uit? En wat hebben interventies met veranderend gedrag te maken? Waarom werken eenvoudige middelen? En waarom kunnen we ‘de grote cultuuromslag’ maar beter vergeten? Onderstaand artikel helpt je op weg. Stranden in intenties Ik werk als adviseur bij een overheidsorganisatie. Deze organisatie wil graag resultaatgericht werken invoeren. In essentie het meten van werk tegen afgesproken doelstellingen. Een verschuiving van focus op inhoud naar focus op resultaat. Alhoewel niet iedereen volledige vrijheid heeft binnen zijn of haar functie, kunnen ze toch keuzes maken. Denk bijvoorbeeld aan de volgorde van taken, de plaats waar de taak gedaan wordt, of het zelf bepalen van de acties binnen een taak. Het idee er achter is dat als medewerkers (deels) zelf mogen bepalen waar hun energie heen gaat, dit een hogere interne arbeidsmotivatie, hogere kwaliteit van het werk, hogere algemene arbeidstevredenheid en een lager verzuim oplevert. Tot nu toe stranden verandertrajecten in deze organisatie vaak in goede intenties. De voorbereiding gaat over het algemeen goed, maar in de uitvoering loopt het vaak niet zoals verwacht. Dit komt mede omdat de organisatie nog vaak geneigd is denken en doen te scheiden. Participatie is niet altijd vanzelfsprekend. Maar hoe voorkomt de organisatie dat ze weer in dezelfde valkuilen stappen? Ik ben in mijn werk als bedrijfskundige gefascineerd geraakt in natuurlijk en onbewust gedrag. Iets waar, naar mijn ervaring, tijdens verandertrajecten weinig tot geen rekening mee wordt gehouden. In deze bijdrage beschrijf ik een verandertraject waarin ik een aantal interventies heb toegepast die helpen bij het veranderen van (gewoonte)gedrag. Bij mijn organisatie richting


32

resultaatgericht werken, maar rekening houden met gedrag helpt bij elk verandertraject. Het traject loopt nog, maar de eerste leerervaringen wil ik jullie niet onthouden. Om de interventies beter te begrijpen, eerst een kort intermezzo over gedrag. Gewoontegedrag, groepsgedrag en leiderschap Stel dat we in Nederland nieuwe verkeersregels krijgen. Netjes op papier, onder andere dat voortaan links voorrang heeft. Je krijgt een week om ze te lezen en dan: de weg op! Wat denk je dat er gaat gebeuren? Durf je meteen voorrang te nemen als je van links komt? Vertrouw je er op dat die ander de nieuwe regels ook kent, en niet – zoals gewoon was – doorrijdt? Iedereen voelt wel aan dat er meer voor nodig is om zo’n verandering te laten slagen. Helaas gebeurt dit in organisaties vaak niet, omdat we vaak vergeten dat de mens een gewoontedier is. Aan de ene kant is het handig dat het lichaam al ‘weet’ dat rechts normaal voorrang heeft, en automatisch afremt. Ook als je met je gedachten er niet bij bent. Aan de andere kant is dit ook hetgene wat veranderen zo lastig maakt. Gewoontegedrag wint het bijna altijd van (zelfs bewuste) voornemens. Gedrag is echter wel de bepalende factor tussen doel en resultaat. De basis van gedrag is de energie die je ervoor nodig hebt. Ons lichaam heeft door de eeuwen heen geleerd zeer zuinig met energie om te gaan. Het geeft alleen energie aan dingen die nuttig zijn. In de basis: alles is gericht op het voortbestaan van de eigen soort. Energie gaat dus in de basis naar overleven (eten, vechten of verdedigen, reproduceren). In tweede instantie gaat er energie naar de sociale groep. De mens heeft geleerd dat samenwerken meer kans op overleven bood. Het lichaam houdt van gewoontes, routine scheelt energie. Dat het lichaam hier goed in is geslaagd, blijkt wel uit het gegeven dat 95% van ons gedrag onbewust is. Dit automatisch gedrag verklaart een aantal zaken. Zo zijn we gevoeliger zijn voor negatieve informatie (want: dreiging) dan positieve informatie (kans). Een kans moet 2,5x zo groot zijn voor dezelfde actiebereidheid. Ook kunnen we erg vasthoudend zijn als we ergens energie in hebben gestoken. Het vasthouden aan een eerder gekozen overtuiging kost nu eenmaal minder energie dan het bewust heroverwegen. Energie is schaars, het kan volgens jezelf natuurlijk niet zo zijn dat je het hebt verspild! En zoeken we dus voortdurend naar bevestiging. En: we willen best veranderen, maar niet veranderd worden. Als iemand bepaalt waar onze energie in moet gaat zitten, voelt dat onbewust onprettig. Zoals gezegd speelt energie ook een rol in onze sociale relaties. De basis in groepen is wederkerigheid. Je geeft aan de groep (steek er energie in) in de hoop dat je er wat voor terugkrijgt. Dit leidt tot vertrouwen, en tot samenwerking. Vaak is er een langdurig contact nodig zodat geven en nemen bijgehouden kan worden. Zo ontstaat cultuur, je leert van elkaar hoe het hoort. Cultuurveranderingen zijn daarom ook zo moeilijk, omdat een gedeelte van iemands leerproces overgedaan moet worden. En dat kost energie. (Bij het voorbeeld van de verkeersregels: het kost energie om te wennen aan het feit dat links nu voorrang krijgt). Het bij de groep horen was altijd van cruciaal belang. Zelfs als de mening van de meerderheid botst met die van onszelf, volgen we nog steeds omdat we de groepscohesie niet willen ondermijnen. Uitsluiting betekende vroeger een zekere dood. Dit groepsgedrag verklaart bijvoorbeeld het bystander effect: er verdrinkt iemand en kijkt de groep toe. De groepsdruk laat amper toe dat er individuele mensen toch hulp gaan bieden. In groepen heeft leiderschap zich ontwikkeld om sociale coördinatieproblemen op te lossen. Omdat niet iedereen kan leiden is ‘volgen’ de standaard instelling in onze hersenen. Als


33

mensen macht krijgen worden ze als vanzelf assertiever en zekerder. Ze gaan in een meer directe lijn op hun doel af. In vroegere omstandigheden heel adequaat, maar daar zit nu juist het addertje onder het gras bij het hedendaags veranderen! Als mensen onderdeel zijn van een verandering willen ze inspraak en bottom-up veranderen. We willen zelf bepalen waar onze energie heen gaat. Als dezelfde mensen echter leiding geven aan verandertrajecten kiezen ze door de macht die ze gekregen hebben onbewust voor top-down plannen en implementeren. En houden hierdoor minder rekening met anderen. Iets waar ze als volger tegen waren… Werken met interventies Hoe kunnen we nu deze kennis gebruiken in verandertrajecten? Door gebruik te maken van een aantal bewuste interventies. Een interventie is een gebeurtenis die een verandering in gedrag veroorzaakt. Niet meer en niet minder. Met als doel: meer gewenst gedrag. Interventies zij als grensrechters bij voetbal, ze geven de vrije ruimte aan op het veld, maar zijn onverbiddelijk zodra de bal over de lijn gaat. Over het algemeen werken interventies het best als ze de 5% bewustzijn prikkelen, want dan zijn ze eenvoudig genoeg om te proberen. Een kleine stap daagt uit, een grote stap schrikt vaak af. De praktijk Bij mijn organisatie heb ik in het verandertraject interventies toegepast bij het verandertraject naar resultaatgericht werken. Alhoewel het traject nog loopt, zijn er al wel een aantal interventies die hebben gewerkt. In deze bijdrage noem ik er vijf. Twee werden toegepast vóór de start, en drie tijdens het traject. De eerste interventie noem ik “zoek de balans”. We hebben medewerkers zelf een plan laten ontwikkelen hoe ze weer evenwicht kunnen aanbrengen tussen wat ze bijdragen aan de organisatie en wat ze er uit krijgen. Bij veranderingen verandert deze balans. Door hier vooraf goed bij stil te staan groeit het besef dat het anders gaat worden. Bij resultaatgericht werken krijgen de medewerkers onder andere meer vrijheid van handelen, maar hier hoort nu ook verantwoording afleggen bij. Dit was men niet gewend, dit was niet de bestaande cultuur. Door de medewerkers hier zelf over na te laten denken (“energie in steken”) werd het een stukje van henzelf. Door deze interventie zagen ze zichzelf als het ware in de nieuwe situatie. Een tweede interventie was het “openbaar maken”. We weten dat groepsdruk beter werkt dan regels. Door aan anderen te vertellen wat je gaat doen, creëer je verwachtingen. De kans op succes stijgt hierdoor, omdat je dan meer geneigd bent je er aan te houden. De acties die de medewerkers hadden afgesproken werden met iedereen gedeeld. Alhoewel we dit niet met cijfers konden onderbouwen, had iedereen het gevoel dat er significant meer acties waren uitgevoerd dan in eerdere verandertrajecten. Niet alleen werd er uit eigen initiatief meer op de acties gelet, er werd ook meer over gesproken. Collega’s waren bijvoorbeeld benieuwd hoe anderen het er vanaf gebracht hadden. Ook werd meer kennis gedeeld. Omdat de acties openbaar waren, werd de samenwerking gezocht bij gelijksoortige acties. Niet alleen de medewerkers kregen interventies. Ook de managers moesten aan de bak met een interventie die we “vragen stellen” hebben genoemd. Managers hebben vaak een denkvoorsprong en zijn geneigd uit te gaan leggen. Dit wordt door medewerkers vaak opgevat als kritiek. Door juist vragen te stellen wordt het bewustwordingsproces bij medewerkers op gang gebracht. Hierdoor wordt de energiebesteding bij de juiste groep neergelegd. Daar waar uitleggen vaak de nadruk legt op wat niet goed gaat (waarom moet je het anders uitleggen), gaat vragen stellen juist over progressie richting het doel. Bijkomend voordeel is dat je bij vragen stellen het denkproces bij de ander legt. Het resultaat? Door de


34

interventie “Zoek de balans” hadden medewerkers al wel meer begrip gekregen voor de verandering, maar er in de praktijk naar handelen bleef lastig. Door de kritische, maar opbouwende vragen van de managers werden medewerkers gedwongen goed na te denken over wat ze beloofd hadden, en wat ze in de praktijk lieten zien. Het ging over de te nemen stappen naar het gewenste gedrag. Er werden meer eigen initiatieven genomen, en medewerkers kwamen met goede voorstellen die aansloten bij hun eigen verandertraject. De vierde, en één van de belangrijkste interventies zijn de “geheugensteuntjes”. Geheugensteuntjes helpen als je in een stressmoment terug dreigt te vallen in oud gewoontegedrag. Een voorbeeld van een geheugensteuntje is om even bewust een time out te nemen om te voorkomen dat je te snel (onbewust) reageert. De geheugensteuntje hielpen om ingesleten routines te doorbreken. Een mooi voorbeeld van een resultaat is de volgende situatie. Een manager had vaak te maken met een slecht lopend afdelingsoverleg. Hij merkte dat hij dit vaak ‘liet gebeuren’, en zocht een resultaatgerichte verbetering. Een eerste stap was de beschrijving van de moeilijke situatie. Wat maakte het lastig en wat zijn de eventuele gevolgen? Hij maakte samen met de afdeling onderstaand overzicht: Wat maakt het lastig: De agenda heeft vaak te veel agendapunten Het overleg wordt niet altijd goed voorbereid Een onverwacht agendapunt

Een belangrijke deelnemer blijkt niet aanwezig te zijn ...

Mogelijk gevolg: Niet alle punten worden besproken Punten duren langer dan gepland Het overleg loopt uit Overige punten worden niet besproken Een agendapunt kan niet worden besproken ...

35

Op basis hiervan hebben ze vanuit het gewenste gedrag (resultaat) de geheugensteuntjes beschreven die hen moesten helpen het gewenst gedrag te blijven vertonen. Dit is wat ze opschreven: Wat maakt het lastig Het overleg wordt niet goed voorbereid

De agenda heeft te veel agendapunten

Een onverwacht agendapunt

Een belangrijke deelnemer blijkt niet aanwezig te zijn

Geheugensteuntjes Een week van te voren moeten alle stukken bekend en rondgestuurd zijn We staan voor elk overleg even stil bij ons gewenst gedrag Vooraf reëel inschatten van de tijd + iemand aanwijzen die de tijd in de gaten houdt. Time out. Bepalen belang en alleen in uiterste gevallen toestaan. Time out. Bepalen of een agendapunt door kan gaan

Gewenst gedrag We bereiden het overleg goed voor

Geheugensteuntjes Belonen diegenen die het wel hebben voorbereid.

Positief resultaat Overleg wordt beter voorbereid

We houden ons aan de agenda

Een welgemeend compliment uitspreken.

Een goed gevoel over het overleg

We houden ons aan de gestelde tijd

Een welgemeend compliment uitspreken.

Alle punten worden besproken

We accepteren alleen punten die op de agenda staan

Verplichte evaluatie als agendapunt op het volgend overleg: hoe kon dit gebeuren? Verplichte evaluatie als agendapunt op het volgend overleg: hoe kon dit gebeuren?

Vermindering onverwachte agendapunten

We zorgen dat we aanwezig zijn

Vermindering onverwachte afwezigheid

Er werd voor gezorgd dat de geheugensteuntjes (de tweede en vierde kolom) beschikbaar waren op de moeilijke momenten. Ze stonden op de agenda, bij de manager op het whiteboard (openbaar maken!), en lagen als checklist op de vergadertafel. Na drie maanden


is de groep op kosten van de organisatie uit eten geweest, om te vieren dat de overleggen structureel waren verbeterd. De vijfde en laatste interventie is “terugkoppelen” van de gemaakte voortgang. Terugkoppelen is één van de communicatiemomenten in een verandertraject. Ik heb ervaren dat je beter veel kunt terugkoppelen over weinig dan te weinig terugkoppelen over veel. Door terug te koppelen blijven betrokkenen op de hoogte, en hou je het verandertraject in de aandacht (continu de 5% bewustzijn prikkelen). Interventies werken het beste als ze klein zijn en vaker herhaald worden. Terugkoppelen is zo’n interventie. In het verandertraject is er op verschillende manieren terug gekoppeld. Denk hierbij aan voortgangsrapportages, nieuwsbrieven, meldingen bij de koffie automaat, en projectleden die aan afdelingsoverleggen deelnamen. Wat veel gewaardeerd werd was de “projectmuur”. Op één van de afdelingen is op een tussenwand alle relevante informatie van het verandertraject te vinden. Statussen en afgeronde acties werden gedeeld. De projectmuur werd een centrale plaats waar er veel over het traject werd gesproken. Tips voor de lezer De belangrijkste tip: neem natuurlijk gedrag en groepsgedrag serieus. Het is hoe we als mens zijn, en het verklaart waarom verandertrajecten vaak zo moeizaam verlopen. Een andere tip is dat niet alle interventies werken. Probeer van de volgende interventies weg te blijven: • Intenties. Werk niet met voornemens. Heisessies werken daarom ook niet voor gedragsverandering. • Als een interventie te veel tijd kost. • Straffen. Stimuleer nieuw gedrag, in plaats van het afleren van oud gedrag. Straffen voelt stoer voor de straffer, maar dat wil nog niet zeggen dat het effectief is. • Dicteren. Levert alleen maar weerstand op. • De grote omslag. Cultuur is een leerproces en heeft zijn eigen tempo. Stapje voor stapje. Literatuur Bij het schrijven van deze bijdrage heb ik me laten inspireren door de volgende auteurs: • • • • • • • • • •

Busscher, J. (2007), “Pimp je afdeling!”, Den Haag: Sdu Uitgevers. Buunk, B. (2010), “Oerdriften op de werkvloer”, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker. Darwin, C. (1859), vert.: R. Rook (2010), “Het ontstaan van soorten”, Olympus. Tiggelaar, B. (2004), “Doen!”, Utrecht: Uitgeverij Het Spectrum. Veen, P. van (2008), “Help mijn baas is een aap! Een biologische kijk op sociaal gedrag in organisaties”, Amsterdam: Uitgeverij Business Contact. Vugt, M. van, Ahuja, A. (2010), “De natuurlijke leider”, Utrecht: A.W. Bruna Uitgevers. Tiggelaar (2011), “Changemanagement: tijd voor verandering”, In: Kluwer in bedrijf, juli 2011, blz 22-25. Wierdsma, A. (2004), “Balanceren tussen broosheid en maakbaarheid, Co-creatie van verandering”, In: Filosofie in bedrijf, jaargang 15, nr 3, blz 1-12. Visser (2006), “Het testen-en-leren model van verandering” Visser (2011), “Veranderen door in actie te komen”. ---


36

8.

'Mensen verzetten zich niet tegen hun eigen ideeën' Joop Vorst Joop Vorst is actief als zelfstandig gevestigd interim-manager, adviseur, onderzoeker en auteur. Hij promoveerde in 2007 tot Doctor of Business Adminstration (DBA) op een thesis over de mate van door interim-management bereikte duurzame resultaten in organisatie. In 2009 promoveerde hij tot Doctor (PhD) op het proefschrift ‘ Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client’s perspective’. Joop publiceert regelmatig over (interim-) management en zijn publicaties zijn te downloaden op http://www.joopvorst.com/

In managementteams en afdelingen of teams waar men een beeld van het (toekomstig) functioneren en/of van de te leveren diensten wil ontwikkelen, is het vaak lastig om dit een beetje ongedwongen en creatief te laten plaatsvinden. Vooral als men een vervelende periode achter de rug heeft en de animo onder de betrokkenen niet zo heel erg groot is. De klassieke manier van het instellen van werkgroepen wordt als regel ervaren als verplicht corvee en de mensen met de grootste mond bepalen de toon en berijden hun 'stokpaardjes'. Vaak hebben mensen ook moeite om hun beelden concreet onder woorden te brengen en/of blijft men hangen in het uitwisselen van algemeenheden. In deze bijdrage laat ik zien hoe het ook anders kan. Als eerste leg ik in het kort de werkwijze uit en daarna geef ik een voorbeeld uit de praktijk. De aanpak. Deze uitvoering van deze aanpak kost als regel niet meer dan een dagdeel. De aanpak bestaat er in om ideeën en/of meningen die men heeft niet in woorden uit te drukken maar in beelden. Dat wordt gedaan door het uitknippen van foto’s, teksten etc. uit kranten en/of tijdschriften. Er wordt gewerkt in groepjes van vier tot maximaal vijf personen. In het geval dat het aantal deelnemers niet zo groot, kan iedere deelnemer individueel zijn beelden uitknippen. De deelnemers moeten in de groep dus discussiëren, samenwerken en tot overeenkomst zien te komen. Die samenwerking is ook een effectief hulpmiddel om in teams, waar het ontbreekt aan samenwerking dit te verbeteren. Je zal versteld staan van de positieve energie die bij de deelnemers vrijkomt en welke originele beelden er vaak ontstaan. Natuurlijk ben je er niet alleen met het houden van een dergelijke bijeenkomst. Er moet wel een duidelijk vervolg op komen. Maar deze aanpak heeft vele malen in de praktijk bewezen een goed vertrekpunt te vormen en op een verfrissende manier voor doorbraken in het denken en de houding van mensen te zorgen.


37

Praktijk: Publiekszaken het visitekaartje van de gemeente ? of ! Bij een middelgrote gemeente op de Veluwe werd een reorganisatie doorgevoerd. Door het samenvoegen van de onderdelen receptie/telefooncentrale, vergunningen, uitvoering Wet Maatschappelijke Ondersteuning en burgerzaken ontstond de nieuwe afdeling publiekszaken. De medewerkers hadden, nogal eufemistisch gesteld, niet zoveel met elkaar. De onderdelen waaruit de nieuwe afdeling bestond en individuele taakpakketten vormen als het ware aparte eilanden en grenzen werden strak bewaakt. Medewerkers hadden ook veel moeite met het denken in processen, hun rol in die processen en in het algemeen: het nemen van verantwoordelijkheid. Door het meerdere malen uitstellen van de reorganisatie én vooral door een ongelukkig verlopen wisseling van de wacht in het management, waren de onderdelen lang, min of meer, stuurloos geweest. Het ene onderdeel had daar beter mee kunnen omgaan dan het andere onderdeel. Vooral bij het onderdeel burgerzaken waren de problemen groot. Mede omdat de afdeling publiekszaken het visitekaartje van de gemeente vormt, was het duidelijk dat de samenwerking sterk en snel moest verbeteren. Medewerkers hadden ook grote behoefte aan een gedeelde visie op het toekomstig functioneren van de afdeling publiekszaken. Het management was daar namelijk niet altijd even duidelijk en consequent in geweest. Voor het succes van het nieuwe afdelingshoofd was het van groot belang dat hij een managementstijl hanteerde, waarbij medewerkers zich gehoord en gesteund voelden. Daar was in de oude organisatie namelijk nogal gebrek aan geweest. 38 Direct bij zijn aantreden als nieuw afdelingshoofd organiseerde hij een interactieve bijeenkomst waarvoor alle medewerkers van de nieuwe afdeling werden uitgenodigd. Het doel van de bijeenkomst was wel bekend gemaakt, maar de werkwijze niet. Doordat er ook sterk op was aangedrongen dat iedereen kwam (er werken bij deze afdeling veel parttime medewerkers) werd de druk een beetje kunstmatig opgevoerd. Het programma voor de bijeenkomst zag er als volgt uit. Agenda • • • • • • •

Start: geven van een toelichting op wat de bedoeling is, hoe de werkwijze is, het tijdschema en de indeling van de groepen. 45 minuten voor het in de groepen beantwoorden van de vragen door middel van het uitknippen van beelden en het voorbereiden van de presentatie. De flappen met de uitgeknipte beelden worden allemaal opgehangen. Pauze van 15 minuten waarin de deelnemers langs de flappen lopen en op zich laten inwerken. Er wordt nog geen toelichting gegeven! Per groep 5 tot maximaal 10 minuten voor het geven van een toelichting bij de visualisaties. Reflectie op de uitkomsten. Hoe verder met de uitkomsten van de bijeenkomst? en het maken van afspraken hierover.

Na een korte uitleg van het afdelingshoofd gingen de medewerkers aan de gang in vier groepen. Er was ook een vijfde groep, die bestond uit de algemeen directeur, het nieuwe afdelingshoofd en twee medewerkers van de afdeling personeel & organisatie.


Er waren drie vragen gegeven die men in de groepen moest beantwoorden. Dit waren: • • •

Hoe willen wij als afdeling gezien worden? Hoe willen wij (onderling en als afdeling) samenwerken? Hoe zien wij onze rol?

De antwoorden op de vragen werden door de groepsleden uitgebeeld door het uitknippen van foto’s, teksten etc. uit een stapel kranten. Men moest binnen de groepen discussiëren over welke uitgeknipte beelden gebruikt zouden worden en er moest ook worden samengewerkt in het voorbereiden van de presentatie. De uiteindelijk geselecteerde knipsels werden door de groepen op flip-over flappen geplakt die op een muur werden opgehangen. Per groep werd plenair een korte toelichting op de flappen gegeven. De 5e groep van (die van de algemeen directeur, afdelingshoofd en personeel &organisatie) kwam als laatste aan de beurt. Deze groep had een dubbele opdracht. Naast het geven van hun toelichting op hun flap moest ook een reflectie worden gegeven op de inhoud van de presentaties van de voorgaande groepen. Dat werd, al lopende langs de flappen van de andere groepen, gedaan door het nieuwe afdelingshoofd. Van de flappen zijn foto’s gemaakt die later verspreid zijn onder de deelnemers.

39

Resultaten •

• • •

De medewerkers, die aanvankelijk behoorlijk sceptisch waren over de bijeenkomst (“van daar gaan we weer en het wordt toch weer niets”), waren blij verrast met de aanpak. Men sprak openlijk over de beste bijeenkomst sedert jaren. De negatieve spiraal in de samenwerking tussen de medewerkers is doorbroken. Men heeft duidelijkheid gekregen over waar men als afdeling en als medewerker voor wil staan. Het nieuwe afdelingshoofd heeft duidelijk een breuk gemaakt met de oude managementstijl en zich daarmee in positieve zin kunnen profileren.


• •

•

Er is een belangrijke stap gezet voor het ontstaan van een (vertrouwens)band tussen de medewerkers onderling en met het nieuwe afdelingshoofd. Mede op basis van de uitkomsten van de bijeenkomst heeft het nieuwe afdelingshoofd snel een aantal maatregelen kunnen doorvoeren die gedragen werden door de medewerkers. Niet iedere maatregel was even leuk voor hen. De rest van de gemeentelijke organisatie is zich af gaan vragen: Wat is er opeens met die mensen bij publiekszaken gebeurd?

Een paar Tips •

•

•

• •

•

Aanvankelijk maakte ik gebruik van een stapel standaard foto's, maar daar ben ik vanaf gestapt. Dit omdat vaak dezelfde foto's werden gekozen. Het knippen uit kranten en tijdschriften bleek veel creatievere antwoorden op te leveren en het maakt de interactie tussen de deelnemers veel sterker. Als je tijdelijk van buiten aan de organisatie bent verbonden (bijvoorbeeld als interim manager of adviseur) zorg dan alleen voor de voorbereiding. Schuif vóóral de reguliere manager naar voren en laat die de bijeenkomst ook leiden. Zorg van tevoren voor een goede verdeling, qua persoonlijkheden en achtergronden, van de deelnemers over de groepen. Doe je dat niet; dan kruipen toch alle 'vriendjes' weer bij elkaar in een groep. Geef zo min mogelijk sturing in het functioneren van de groepen. Laat ze weer ontdekken wat samenwerken is. Natuurlijk ben je er niet met alleen een dergelijke bijeenkomst. Zorg voor het consequent vasthouden van de lijn. Deze aanpak vormt, zoals eerder gezegd, een middel om iets los te krijgen en in gang te zetten. Er komen vaak veel (verbeter)punten uit de bijeenkomst. Maak samen met de medewerkers een keuze welke punten het eerst worden aangepakt en welke later Maak dus focus! De andere punten zijn ongetwijfeld ook belangrijk maar zorg ervoor dat je niet te veel hooi op je vork neemt. Liever vier punten goed aanpakken en resultaat boeken en dan de volgende punten aanpakken. ---


40

9.

Fusieproces door puzzelen met professionals Joke Twigt Joke Twigt is sinds eind 2003 zelfstandig interim manager en adviseur (de ManagementZaak). Daarvoor werkte zij voor een klein consultancy bureau in operationeel management. Zij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd bij o.a. overheid, non profit organisaties en financiële dienstverlening. Daarnaast is zij bestuurslid van de Nederlandse Vereniging voor Interim Managers (nvim). Haar eigen professionalisering geeft zij graag een boost. Dat varieert van een workshop tot buitenlandse reizen in het kader van ontwikkelingssamenwerking. Voor dat laatste is zij naar Peru en India geweest om te werken aan business cases op het gebied van organisatie en management. 41

Een fusieproces tussen twee organisaties of delen daarvan is vaak bedreigend en medewerkers staan veelal niet bepaald te popelen om zo’n verandering in te gaan. Ongeacht de redenen voor de samenvoeging, ze staan niet vooraan om een bijdrage te leveren. Terwijl de kennis en ervaring van de medewerkers van grote waarde is voor het succes van een fusieproces. Je wilt unieke expertise naar boven halen en verschillende invalshoeken niet op elkaar stapelen, maar op elkaar laten aansluiten. Dat vraagt om een creatieve aanpak in plaats van traditionele inventarisaties en overleggen!

De opdracht Bij een politieregio wordt een nieuw (landelijk ontwikkeld) loopbaanbeleid uitgerold. Het op orde zijn van de personeelsadministratie is randvoorwaarde voor de implementatie daarvan. Eerder heeft dit al geleid tot het besluit om de taken op het gebied van personeelsbeheer die in de districten en divisies werden uitgevoerd te centraliseren. Deze centralisatie is echter niet voldoende geweest, er is nog steeds sprake van ontevreden klanten. Betrouwbare en snel beschikbare informatie en producten is cruciaal omdat dit de basis vormt voor het nieuw in te voeren concept. Dat is er namelijk op gericht is dat elke politieman/vrouw zelf basisgegevens kan bijhouden en wijzigen. Hiervoor is het noodzakelijk een integrale administratie in te richten die snel, procesmatig en in samenhang opereert. Op dat moment worden taken versnipperd in de organisatie uitgevoerd door twee afdelingen: personeelsbeheer en salarisadministratie, beiden onderdeel van een andere stafdienst. Gevolg hiervan is o.a. tijdverlies en inefficiëntie


door overlappende, onnodige of dubbel uitgevoerde taken. Bijkomend nadeel van de huidige inrichting is het gebrek aan eenduidige aansturing. De aanpak In het verleden zijn al plannen ontwikkeld voor een samenvoeging van de twee afdelingen. Deze zijn slechts deels tot uitvoering gebracht. Dit heeft het vertrouwen van de medewerkers in een positief resultaat geschaad. Immers, zij hebben input geleverd, zijn enthousiast aan de slag gegaan om met elkaar een beter proces neer te zetten en zijn daarin afgeremd. De mensen worden bewogen door hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel. Het werk moet af, sommigen hebben perfectionistische neigingen en worden daarin niet gecorrigeerd. Er heerst scepsis. De bereidheid om mee te helpen veranderen is niet dominant aanwezig. Enerzijds omdat men niet overtuigd is van het nut van de samenvoeging, anderzijds omdat het werk de eerste prioriteit is en er al achterstanden zijn. In de aanpak om opnieuw een dergelijk resultaat te willen neerzetten is hiermee nadrukkelijk rekening gehouden. De term ‘quick and dirty’ gaat hier niet op. Er is tijd uitgetrokken worden voor een zorgvuldig proces. Stappen Als aanvliegroute voor de samenvoeging van de twee afdelingen is gekozen voor het proces. In het totale traject is het meest belangrijke onderdeel de procesworkshops. Gezien de eerdere inspanningen die medewerkers al geleverd hebben op dit gebied is het belangrijk dat het nu aanlokkend moet zijn om opnieuw input te geven en medewerking te verlenen. Alleen luisteren, lezen of toekijken zou weinig verrassends brengen. Want wie kent niet die momenten dat je luistert naar de plannen van anderen (zeker als dat nog eens externen zijn!), waarvan verwacht wordt dat je mee gaat werken aan de uitvoering daarvan? Weinig aanlokkelijk… Zelf-doen en actief bezig zijn levert de kans op het beste resultaat. De workshops hebben daarom een interactief en speels karakter gekregen. In het gekozen werkvorm ligt de nadruk op het koppelen van aangeboden informatie aan eigen ervaring: 1) Klantsessies: het is belangrijk om de interne klant te betrekken bij het fusieproces. In dit geval politiemannen en vrouwen en afdelingshoofden, kortweg de toekomstige gebruikers van het nieuwe loopbaanconcept. Met hun betrokkenheid wordt aandacht gegeven aan pijnpunten en kan beeldvorming gaandeweg worden bijgesteld. De klantsessie is gebruikt voor probleemdefiniëring (klachten) per hoofdproces, daarvan zijn praktijkcasussen gemaakt. Tevens zijn criteria vastgesteld waaraan - volgens hen - het verbetertraject moest voldoen, zoals doorlooptijd en kwaliteit. 2) Procesworkshops voor de hoofdprocessen die langs beide afdelingen gaan en waar iedere afdeling een rol in vervult. Deelnemers zijn vertegenwoordigers van de functionaliteiten van beide afdelingen. Start is de klantcasus. Iedere deelnemer krijgt een kaartje met de klant praktijkcasus (lees: klacht over het te behandelen proces) en noteert op de achterzijde de naar zijn/haar mening best passende oplossing. Zonder discussie wordt dit kaartje terzijde gelegd met de belofte er aan het eind van de procesworkshop op terug te komen.


42

Vervolgens wordt het proces in kaart gebracht. Licht de opdracht kort toe: “Jullie gaan zo direct puzzelen. Op de kaarten staan processtappen die ik geïnventariseerd heb uit jullie bestaande beschrijvingen en observatie. De opdracht die jullie krijgen is de kaarten in de volgorde te leggen van het huidig proces. Overleg met elkaar hoe dat nu verloopt. Mis je iets? Er liggen blanco kaartjes. Is een stapkaartje overbodig? Laat die er gerust uit.” Dan worden de puzzelstukken uit een envelop op tafel geschud en puzzelen maar! Na enige tijd en soms verhitte discussie zijn de deelnemers eruit: dit is de volgorde. Maar met enkel de processtappen zijn ze er nog niet; wie voert die stap uit? welke middelen zijn nodig? a) plak de processtapkaartje met witte magneten op een whiteboard in de volgorde die de deelnemers samen vastgesteld hebben; b) laat elke stap aanvullen met een functiekaartje bevestigd met een rode magneet; c) laat elke stap aanvullen met een middelenkaartje bevestigd met een blauwe magneet. Resultaat: het hele proces is in één oogopslag inzichtelijk. Daardoor zien de deelnemers ook waar doublures, onlogische stappen en hun eigen rol zit. Via discussie met elkaar wordt het proces verbeterd ingericht en (nieuwe) doorlooptijden vastgesteld. Processtappen verdwijnen of worden samengevoegd en de deelnemers doen zelf voorstellen om hun taken over te hevelen naar collega’s waardoor het proces sneller en logischer verloopt. Het slot van de sessie bestaat uit terugkeer naar de klantcasus. Is jouw oplossing nu verwerkt in het verbeterde en gefuseerde proces? Zo niet, dan vindt alsnog discussie plaats over de mogelijke aanpassing en worden de ideeën van anderen meegenomen. Resultaat en vervolgfase De procesworkshop duurt slechts 6 uur. In die tijd is een hoofdproces inzichtelijk, verbeterd én de relatie met klantbeleving gelegd. Deelnemers voelen zich verantwoordelijk voor de oplossing daarvan. De aanpak heeft zich bewezen door het grote draagvlak voor samenwerking dat spelenderwijs ontstaan is tussen de medewerkers van beide afdelingen. Men heeft de toekomstige collega’s leren kennen. Belangrijkste winstpunt: samen hebben zij een aanzet gegeven voor taakverdeling en functie invulling. Daarmee is argwaan en angst voor verlies van taken op natuurlijke wijze weggenomen. Voor de fusie tussen de afdelingen is dit de eerste stap geweest. Op basis van de resultaten konden de geïntegreerde processtappen uitgewerkt worden in procedures. Nieuw werd het werken met checklists en formulieren om informatie zo eenduidige mogelijk aangeleverd te krijgen. De relatie met de interne klant verbeterde daardoor en medewerkers zagen dat hun


43

input van de workshop direct vertaald werd naar handige hulpinstrumenten. Voor zowel de interne klant als de medewerkers van de nieuwe gefuseerde afdeling zelf werden routekaarten ontwikkeld. Geplastificeerde ‘wat en hoe’ kaartjes die kort wegwijs maakten hoe de procedure gevolgd moest worden. Op creditkaartformaat in de borstzak voor de klant, op A4 formaat voor op het bureau van de medewerker. Tips en leerpunten Aandachtspunt is vooraf een test te doen. Daarmee is in dit geval het idee ontstaan om proceskaarten bewust weg te laten, zodat deelnemers ook geprikkeld werden zelf stappen op te schrijven. Stort de proceskaarten pas op tafel uit als je hebt toegelicht wat de bedoeling is. Het verrassingseffect van puzzelen is dan groter. Ruim wel voldoende tijd in om de deelnemers door de kaarten te laten gaan. In plaats van een whiteboard met gekleurde magneten kunnen ook verschillende kleuren kaarten gebruikt worden. De ontwikkelde formulieren en checklists zijn nadien sterk vereenvoudigd omdat deze bewerkelijker bleken dan bedoeld. Leerpunt is deze kort en bondig te houden. Alleen toepasbaar bij fusietrajecten? Een fusie tussen, in dit geval, afdelingen is vooral succesvol als je in staat bent de medewerkers uit hun oude, vertrouwde werkwijze los te weken en ze te laten ervaren waar nieuwe mogelijkheden liggen. Maar die nieuwe mogelijkheden moeten ze wel zelf ontdekken en vooral ook zien waartoe die leiden. Het is zoals Antoine de Saint-Exupéry ooit schreef: “Als je een schip wil bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee.” In het creëren van verlangen ligt de kracht van deze aanpak. Eerder stelden we al vast dat de kennis en ervaring van de medewerkers van grote waarde is voor een fusie. Met deze aanpak hebben de medewerkers zelf bepaald welke stukje daarvan behouden moet blijven om sommige taken over te laten aan hun (nieuwe) collega’s. De relevantie van hun eigen rol is bevestigd en heeft hen de nieuwe mogelijkheden laten zien. Deze aanpak is eigenlijk overal toepasbaar waar het vraagstuk ligt om processen te optimaliseren. De kracht van de aanpak zit namelijk in het samenwerken naar een eenduidig (verbeterd) proces, waarbij de input van de actoren zelf de basis vormt én ook daadwerkelijk gebruikt wordt in het eindresultaat.

---


44

10.

Knippen en Plakken. Complexe opgave vraagt simpele voorstelling. Gijs Kornmann Gijs Kornmann is opgeleid als bedrijfskundige en landschapsarchitect. Sinds 2007 heeft hij een groot aantal zelfstandige opdrachten uitgevoerd op het vlak van interim-management en visievorming. Participatie begint daarbij een tweede natuur te worden, zowel bij het maken van ontwikkelopdrachten voor organisatieonderdelen als bij visie- en strategievorming. Vaak ligt daarbij de focus op het ‘denken in ontwikkelingen’ en op het gezamenlijk creëren van ‘slimme combinaties’ voor oplossingsrichtingen. Meer informatie is te vinden op www.gijskornmann.nl en op LinkedIn.

De steeds vaker gevraagde participatie bij ruimtelijke planvorming vraagt niet alleen veel van de projecten procesleiding, maar nog meer van de politiek en burgerij. Immers meepraten en ‘meeontwerpen’ en creëren vragen om inzicht en inleving in de materie, problematiek en opgaven. Daarnaast maakt participatie ook medeverantwoordelijk en vraagt ze al in een vroeg stadium om politieke stellingnames. En dat betekent ook dat het politieke debat meer naar voren in het proces verschuift. En als dat gebeurt en ook raadsleden van meet af aan ‘participeren’, verdwijnt het politieke debat in de eindfase zoals dat vaak tot nu toe gebruikelijk was. En dat betekent winst, niet alleen in tijd maar vooral in kwaliteit van de planvorming.

De meeste raadsleden lopen niet warm voor strategische vergezichten, zelfs niet als het om de eigen gemeente gaat. In het besef dat een structuurvisie een verplicht document is voor de gemeente, vond de raad van Langedijk in 2010 dat de totstandkoming ervan op participatieve wijze moest plaatsvinden. Het ging immers om de ruimtelijke ontwikkeling van de gemeente op hoofdlijnen en voor de lange termijn. Een methode om ook de raad zelf participatief ‘mee te nemen’ in dit proces was het op interactieve wijze ‘delen’ van ontwikkelingen en opgaven. Het door belanghebbenden zelf - met eigen fictief budget en geldbiljetten – laten toedelen van geld aan thema’s en onderwerpen, blijkt een goede methode om te selecteren en te prioriteren. Ook het zelf en gezamenlijk ‘stoeien’ met ruimtelijke opgaven en ontwikkelingen door het maken van een gezamenlijke visualisatie van ‘Langedijk in 2030’ met behulp van punten, lijnen en vlakken, blijkt een eenvoudige en effectieve methode om ‘gevoel te krijgen voor’. Raadsleden, burgers en belangengroeperingen konden zo vanaf de start van het proces meedenken en meedoen.


45

Gevangen in groeimodus Ook in Langedijk ging men er in 2010 vanuit dat de groei van bevolking en aantal te bouwen woningen oneindig zou voortduren. ‘Hoewel de crisis al merkbaar was, zou ook in Langedijk, na deze korte dip, de groei weer aantrekken’. Het uitgestrekte landbouwgebied aan de westzijde van de gemeente zou verder worden volgebouwd met eengezinswoningen, bij voorkeur twee-onder-één-kappers. De woorden ‘krimp’ en ‘vergrijzing’ waren niet onbekend maar de mening overheerste ook hier dat vooral àndere gemeenten daar ‘last’ van zouden krijgen. Dat ook in Langedijk scholen en sportverenigingen straks met leegloop en leegstand te maken zullen krijgen en dat er steeds meer grijze ouderen op straat zullen lopen, al dan niet met hulpmiddelen, ging het voorstellingsvermogen van menigeen te boven. De opgave Met college, raad en burgers komen tot een voldragen en geaccepteerde structuurvisie tot 2030 was geen eenvoudige en vanzelfsprekende opgave, zeker niet met de opdracht om dit op interactieve en participatieve wijze tot stand te laten komen. ‘Kruipend in de huid’ van raadsleden en burgers vroeg dit om uitleg wàt een structuurvisie is en wàt ruimtelijke ordening en ontwikkelingen inhouden. Daarnaast vroeg het om te leren denken in ‘ontwikkelingen’, in ‘wensbeelden’ voor de eigen gemeente en hoe die wensbeelden te realiseren voor de korte en de lange termijn. Participatie immers maakt het noodzakelijk dat de deelnemers en participanten de onderwerpen waar de structuurvisie over moet gaan, moeten beheersen om daar vervolgens creatief, productief en realistisch mee om te kunnen gaan. De aanpak In twee opeenvolgende sessies werden raad, belangengroeperingen en burgers in Langedijk meegenomen in: 1. Wat een structuurvisie is, wat ‘ruimtelijke ontwikkelingen’ zijn en welke thema’s en onderwerpen in Langedijk belangrijk worden gevonden. 2. Welke problemen, wensen en opgaven er kunnen worden geformuleerd en hoe van daaruit naar oplossingsrichtingen kan worden toegewerkt. De sessies vonden steeds met een maand ertussen plaats en duurden een hele avond. Het eerste uur werd besteed aan uitleg en informatieoverdracht en het tweede deel van de avond gingen de deelnemers ‘zelf met het onderwerp aan de gang’. Selecteren en prioriteren met fictief geld. Na uitleg over het fenomeen structuurvisie en het te doorlopen proces werden in de eerste sessie relevante onderwerpen geselecteerd en geprioriteerd. Daarbij werd dankbaar gebruik gemaakt van de verkiezingsprogramma’s van dat moment. Tien verkiezingsthema’s met ruimtelijke impact werden geselecteerd en vervolgens voor akkoord voorgelegd aan de deelnemers. Plenair werd bepaald of men zich herkende in de tien thema’s en of er thema’s moesten worden toegevoegd danwel verwijderd. Voor de uiteindelijke twaalf thema’s werd aan de deelnemers gevraagd om een prioritering aan te brengen.


46

Twaalf flip-overvellen werden aan de muur gehangen en aan iedere deelnemer werd gevraagd om een waardering en prioritering aan te brengen per thema. Daartoe kreeg iedere deelnemer een set fictieve geldbiljetten ter waarde van € 2,5 miljoen met het verzoek het beschikbare bedrag te verdelen over de twaalf thema’s. Na tien minuten werd de balans opgemaakt en zagen de deelnemers het eindresultaat. In de praktijk bleek dit niet alleen een effectieve maar ook een voor ieder leuke aanpak. De deelnemers voelden zich even heel rijk en bevoorrecht om zoveel geld aan thema’s en projecten te mogen besteden. Tegelijk werd men zowel geconfronteerd met het zelf moeten kiezen alsook geconfronteerd met de verschillen tussen de eigen keuzes en die van anderen. Aan een aantal deelnemers werd gevraagd om hun keuze toe te lichten en hun mening te geven over het eindresultaat. Hiermee hoorden en zagen de deelnemers van elkaar wat en waarom thema’s en onderwerpen belangrijk werden gevonden. Na toepassing van ditzelfde programma in drie afzonderlijke sessies met raadsleden, burgers en belangengroeperingen ontstond een bijna identieke top-vijf van onderwerpen en thema’s. Aan het eind van de avond hadden de deelnemers meer kennis en gevoel bij ‘wat een structuurvisie is’ en had men begrip voor de onderwerpen die nu juist in Langedijk aan de orde zouden moeten komen.

47

‘Ruimtelijke’ verdieping in opgaven en oplossingen door te plakken en te knippen. In de tweede sessie werd teruggekeken op de resultaten van de eerste sessie en werd in vier subgroepen stilgestaan bij de opgaven en mogelijke oplossingen per thema. Elke subgroep kreeg de opdracht om gezamenlijk een ruimtelijke schets te maken van de gewenste ruimtelijke inrichting van de gemeente in 2030. Daarnaast werd per groep gevraagd om drie hoofdopgaven te formuleren voor de op te stellen structuurvisie. Voor het maken van de ruimtelijke situatie in 2030 kreeg iedere groep de beschikking over grote vellen papier met daarop de plattegrond van Langedijk. Gevraagd werd om met punten, lijnen en vlakken en met behulp van lijm, schaar en viltstiften te komen tot een ruimtelijke voorstelling op het abstractieniveau van de gemeente. In het afsluitende plenaire onderdeel presenteerde elke groep haar resultaten aan de hand van de opgehangen plattegrondvellen. De opgave en de oefening voor de groep had vooral tot doel om de deelnemers ‘gevoel’ te laten krijgen voor de volgende onderwerpen:


! ! ! ! ! ! ! !

waarheen met Langedijk? Missie en streefbeeld in 2030? ontwikkelingen op de korte en lange termijn kansen en belemmeringen bij het werken naar de streefbeelden toe? ‘de opgaven van Langedijk’? het abstractieniveau van een structuurvisie ‘ruimtelijk’ denken; wat heeft abstract beleid (sociaal, economie) voor ruimtelijke gevolgen en relaties? samenhang en integratie van beleids- en ruimtevraagstukken; hoe kunnen slimme combinaties worden gerealiseerd? zelf actief invloed kunnen uitoefenen op ruimtelijke ontwikkelingen

Hoewel de lat hoog lag, werd er met inzet en enthousiasme gewerkt aan de opdrachten. Naast het ‘gevoel krijgen voor’, bleek een bijkomend effect bij de deelnemers dat men zelf de worsteling doormaakte – en daar respect voor kreeg - om te komen tot goede en integrale oplossingen van eerder bedachte opgaven. Kennis, begrip en enthousiasme Was er bij de meeste deelnemers aan het begin van het proces nog weinig kennis en inzicht in ‘wat een structuurvisie is en wat je daar als raadslid zelf mee kan en moet’, na de twee sessies was er meer begrip en zelfs enthousiasme om met het proces van participatieve totstandkoming aan de gang te gaan. Bewust is ervoor gekozen om bij de start van het proces veel tijd te besteden aan kennisoverdracht en het ‘meenemen’ van betrokkenen in het denkproces om te komen van thema’s en opgaven naar oplossingsrichtingen en hoe daar uitvoering aan te geven. In de loop van het verdere proces heeft deze investering aan het begin haar diensten ruim bewezen. Met regelmaat werd in latere bijeenkomsten van de gemeenteraad gememoreerd en terugverwezen naar de startbijeenkomsten en de door de deelnemers zelf geformuleerde thema’s, opgaven en prioritering.

Reflectie achteraf Participatie met, door en voor gebruikers en belanghebbenden bij ruimtelijke planvorming is een groot goed. Immers tijdens het proces van totstandkoming wordt al creativiteit gegenereerd. Daarnaast ontstaat begrip, draagvlak en enthousiasme zowel voor de


48

problematiek, de daarmee samenhangende opgaven en de oplossingsrichting(en). Belangrijke winst ontstaat hiermee in het stadium van besluitvorming en bij vervolgacties. Na ‘informeren’, ‘meepraten’ en ‘meenemen’ mag ‘participeren’ gezien worden als de hoogste graad van communicatie, betrokkenheid en actiegerichtheid bij planvorming. Dat vraagt veel tijd (dus geld) en voorbereiding van een projectleider om het proces met betrokkenen vorm te geven, uit te voeren en te vertalen naar een plan. In Langedijk was de ambitie van de politiek op dit punt groot en had men er veel tijd voor over om die ambitie waar te maken. Daarnaast – en niet onbelangrijk – kreeg ik als projectleider zowel aan het begin als tijdens het proces veel vertrouwen om het proces vorm te geven en uit te voeren. Een vanzelfsprekendheid is dat zeker niet want er zijn politieke grenzen aan een (te) lange doorlooptijd en daarnaast vertaalt de tijdsbesteding zelf zich direct in geld en budget. Bij de raad leidde dit in de eindfase tot verdeelde meningen. Sommige raadsleden vonden dat de totale totstandkoming van de structuurvisie een excessief hoog bedrag had gekost terwijl anderen vonden dat de totstandkoming nog te gehaast en onder te hoge tijdsdruk had plaatsgevonden. Tips voor de aanpak ! ! ! ! ! !

Zorg aan het begin van het proces dat betrokkenen en ‘beslissers’ goed geïnformeerd zijn. Kruip in de huid van raadsleden en betrokkenen en stem je communicatie daarop af. ‘Verwen’ de betrokkenen met kennis, antwoorden en het ‘meenemen’ in materie en proces. Confronteer betrokkenen met wat participatie inhoudt; “laat ze zelf piano spelen in plaats van te laten luisteren naar Mozart”. Zorg voor trots over de eigen inbreng van betrokkenen en geef ideeën de ruimte om over door te vragen, ze aan te vullen en nieuwe combinaties te maken. Schuw niet om betrokkenen opdrachten en oefeningen te laten uitvoeren met plakplaatjes en met knip- en plakopgaven. Om te voorkomen dat deelnemers zich afkeren van dit ‘kleuterwerk’ is het absoluut noodzakelijk om erbij uit te leggen wat het doel van de opdracht en de gebruikte methode is. De ervaring leert dat de opdracht daarmee een ‘volwassenenopdracht’ kan worden waaraan constructief wordt meegewerkt. ---


49

11. Van Informatiechaos naar eenvoud: Een beproefde methode. Arie Klootwijk

Arie Klootwijk voert sinds vijf jaar vanuit zijn eigen bedrijf (Bureau Bloemers BV) opdrachten uit als Directieadviseur, Juridisch schrijver en Project/procesmanager. Daarvoor was hij Consultant bij de invoering van PINnen in Nederland en vervolgens Senior Directieadviseur/-secretaris bij Interpay (nu: Equens), waar hij 18 jaar werkzaam was. Door de jaren heen heeft hij ervaren dat je niet alleen efficiënter, maar ook effectiever en bovendien plezieriger kunt werken en leven als je zaken vereenvoudigt. Op zijn visitiekaartjes staat dan ook ‘Vereenvoudiger’.

Doordat we steeds meer online en dus bereikbaar zijn, worden we overstelpt met data die geen informatie bevatten totdat we ze kunnen duiden. En als dat lukt, dan nog kunnen we al die informatie vaak niet overzien. Het gevolg daarvan is dat de complexiteit van ons leven, de samenleving en het bedrijfsleven toenemen. Maar de meeste mensen hebben juist eenvoud nodig om iets te begrijpen of een probleem aan te pakken. Hoe kan je uit de veelheid van data informatie destilleren en vervolgens uit al die informatie de essentie halen? Eenvoud is het kenmerk van het ware, want eigenlijk is alles eenvoudig als het wordt terug gebracht tot de kern. In deze bijdrage aan serie ‘Alles is Eenvoud’ wordt een in de praktijk bewezen vereenvoudigingsmethode besproken, die helpt om een veelheid van data en informatie te reduceren tot een hanteerbaar geheel. Informatiechaos We dreigen bedolven te worden onder alle informatie die ons bereikt via mail, sms, social media zoals Facebook, LinkedIn en Twitter, telefoon, internet, tv, kranten, tijdschriften en boeken. Vaak gaat het niet eens om echte informatie, want het is pas informatie als we er iets mee kunnen. De meeste mensen lukt het niet die enorme brij goed te hanteren; ze verliezen uit het oog wat werkelijk van belang is. Ze zien door de bomen (denk aan de bergen papier die miljoenen printers produceren) het bos niet meer. En het lukt ze niet om het kaf van het koren te scheiden. Daardoor hoopt alles zich maar op, zowel fysiek als digitaal. Bureaus liggen vol met stapels papier, waarvan het meeste nooit wordt gelezen. Mailboxen lopen over en harde schijven bevatten voor het grootste deel documenten die nooit meer worden geopend. En als er bepaalde informatie nodig is, dan is die onvindbaar. Internet helpt hierbij vaak ook niet. Met één druk op de knop, krijgt je honderdduizenden of zelfs miljoenen resultaten, maar daarvan is 99,99% onbruikbaar. En hoe vind je die 0,01% die je zoekt?


50

In bedrijven is het niet anders. Ook daar groeit de complexiteit als ‘zelfrijzend bakmeel’. Het merendeel van de kantoorwerkers produceert de hele dag papier: miljoenen vaak ellenlange en vrijwel structuurloze documenten over van alles en nog wat. Er wordt continu vergaderd over die documenten, terwijl de helft van de aanwezigen waarschijnlijk niet eens weet dan wel begrijpt waar ze over gaan, of waar de bespreking toe moeten leiden. De overheid voegt het hare toe aan de eindeloze informatielawine met een onophoudelijke stroom van meestal onleesbare regelgeving. Die door vrijwel niemand wordt gelezen of die na lezing niet wordt begrepen of toegepast. Dit alles leidt tot de volgende vraag: hoe kan worden gezorgd dat we efficiënt en effectief met data en vervolgens informatie kunnen omgaan? Want als dat niet lukt, zullen we meer-enmeer worden bedolven onder een brij van gegevens, waardoor het zicht op werkelijke informatie verder afneemt. Van data > informatie > essentie: de vereenvoudigingsmethode Als je orde op informatiezaken wilt stellen, dan is dit de belangrijkste regel: Stop met verzamelen, en gooi zoveel mogelijk weg! Hierna wordt stapsgewijs uitgelegd hoe je deze regel in de praktijk zodanig kan toepassen dat je niet langer bedolven wordt door betekenisloze data en dat je de resterende informatie verder beperkt tot wat je werkelijk nodig hebt om je doelen te bereiken. Van data > informatie Bovenstaande regel geldt als eerste voor alle data die je binnenkrijgt. Omdat je online zo oneindig veel data kunt ontvangen, is beperking daarvan de enige manier om tot informatie te komen. Het ontbreekt je eenvoudig aan tijd en bevattingsvermogen om alle data te interpreteren. Zorg dat je filtert, dat je de bronnen afsluit die data leveren waar je in de praktijk niets mee doet. Bijvoorbeeld: abonneer je op zo weinig mogelijk nieuwsbriefmails; registreer je niet bij alle social media; lees niet alles wat je binnenkrijgt, beperk het aantal tijdschriften dat je leest; print niet alles wat je binnenkrijgt (print bij voorkeur zelfs niets). Bepaal eerst of je echt iets aan bepaalde data kunt hebben voordat je er meer tijd aan besteedt. Door de data die je ontvangt te filteren, creëer je ruimte voor informatie die er werkelijk toe doet. Welke filters je daarbij gebruikt hangt af van wat je echt interesseert en van het werk dat je moet doen. Van informatie > essentie Zelfs als je dat allemaal hebt gedaan, dan nog is er zoveel informatie dat verdere beperking nodig is om efficiënt en effectief te kunnen werken. Stel dat je bureau nog steeds vol ligt met


51

stapels papier en dat je kasten uitpuilen van de ordners, hangmappen, plastic mapjes met papier en losse papieren, over allerlei onderwerpen, oud en nieuw, gelezen en ongelezen, informatief en actie-vragend. En dat je computer een soortgelijke chaos van mail en documenten bevat. Hoe beperk en orden je dat allemaal zodanig dat je belangrijke informatie behoudt? Dat doe je via de volgende vijf stappen: 1. Sorteren: zorgen voor overzicht in de verschillende onderdelen en aspecten. Je neemt eerst alle beschikbare informatie zeer globaal door: je scant per document inhoudsopgave, samenvatting, conclusie, eerste en laatste alinea (daarin staat vaak de essentie), en je bladert elk document even door. Daarna sorteer je de documenten op (sub)onderwerp. 2. Selecteren: waarderen, vaststellen wat van belang is voor het desbetreffende onderwerp. Vervolgens neem je de informatie per (sub)onderwerp meer gedetailleerd door, en selecteer je wat werkelijk van belang is om je doel te bereiken. NB: Je selecteert dus niet alles wat interessant is, maar alleen de voor dat specifieke doel benodigde informatie. Uiteraard zorg je er daarbij voor dat je de informatie ontdubbelt. 3. Saneren: verwijderen van alle zaken die een proces of een oplossing belemmeren. Alle andere informatie is non-informatie die alleen maar ‘ruis’ geeft. Die gooi je dus weg. Ik herhaal: die gooi je weg. Want anders verlies je tijd, energie, focus en overzicht doordat je telkens, als je die non-informatie weer tegen komt, opnieuw moet nagaan of je die nu wel of niet nodig hebt. Wanneer kun je - meer in het algemeen - iets weggooien? Dat kan als: -

je er het afgelopen jaar geen gebruik van hebt gemaakt,

-

je niet verwacht dat je er het komende jaar gebruik van maakt,

-

en je het altijd nog ergens anders kunt vinden (bijvoorbeeld via internet).

4. Opslaan: geordend en goed toegankelijk onderbrengen van informatie. Daarna sla je de bruikbare informatie geordend op, bij voorkeur digitaal (in mappen en submappen), want dan kun je de informatie makkelijker terugvinden, doorzoeken, en verspreiden. Desgewenst kun je digitale informatie opslaan in ‘the cloud’ (servers op internet); dat heeft wel als nadeel dat je online moet zijn om erbij de te kunnen. 5. Onderhouden: zorgen dat de informatie actueel blijft. Gaandeweg komt er voortdurend informatie bij. Daarop pas je telkens de stappen 1 tot en met 4 toe, zodat je altijd een actueel overzicht hebt van alle relevante informatie. Het resultaat van deze stappen - gemakkelijk te onthouden als ‘SSSOO’ - is een overzichtelijk geheel van informatie die per onderwerp of probleem relevant, actueel en goed toegankelijk is. Als je die informatie bovendien alleen digitaal bewaart, dan heb je ook nog een leeg bureau en heb je zelfs geen kasten meer nodig. Zorg dan wel altijd voor een actuele en veilig bewaarde backup.


52

Toepassingen vereenvoudigingsmethode: persoonlijk en in organisaties Deze vereenvoudigingsmethode is een manier om jezelf qua informatie te organiseren. Je kunt die methode in allerlei situaties toepassen: -

bij het uitvoeren van een opdracht of taak,

-

bij het voorbereiden van een vergadering of te schrijven memo, artikel of boek,

-

bij het opruimen van mail, digitale documenten, een archief of een bureau,

-

bij het organiseren van je administratie,

-

kortom: overal waar iets vereenvoudigd moet worden.

Ook organisaties waar een overmaat aan data dan wel informatie een cultuur issue is, kunnen dat probleem met deze methode aanpakken, maar dan gecombineerd met een aantal maatregelen: Bottom-up maatregel: -

Het trainen van medewerkers in hun persoonlijke informatieorganisatie. Als een aantal medewerkers beter met data en informatie omgaat, bijvoorbeeld door gebruik te maken van bovenstaande methode, dan werkt dit door in de organisatie. Anderen zien dat hun bureaus en kasten overzichtelijk of zelfs leeg zijn. Dat ze niet met overvolle tassen op hun werk of in vergaderingen verschijnen. Dat ze niet de hele tijd naar informatie moeten zoeken en dat ze vragen sneller beantwoorden. Kortom: dat ze hun werk efficiënter, effectiever, met minder moeite en daardoor met meer plezier doen. En dan willen anderen dat ook. Maar alleen deze maatregel is wellicht onvoldoende.

Top-down maatregelen: -

Directie en leidinggevenden geven het goede voorbeeld door hun persoonlijke informatieorganisatie.

Net als bij de eerste maatregel doet goed voorbeeld goed volgen. Maar het effect is meestal sterker als dit voorbeeld komt van de top van de organisatie. -

Informatie die in de organisatie wordt verspreid duidelijker en korter formuleren. Het toepassen van deze maatregel zorgt ervoor dat medewerkers geen tijd hoeven te besteden aan het vertalen van data naar informatie. Daarnaast verbetert de communicatie en worden medewerkers gestimuleerd om zelf ook op deze manier te communiceren.

-

Clean desk, clean office, clean company beleid. Informatie wordt beter toegankelijk en communiceerbaar als het digitaal is opgeslagen. Het is ook een voorwaarde voor Het Nieuwe Werken: werken op afstand waar en wanneer je wilt. En als je wilt vergaderen zonder papieren stukken, maar met behulp van iPads of laptops. Door als organisatie voor te schrijven dat alle informatie digitaal moet worden opgeslagen, kan je vervolgens makkelijker eisen dat bureaus en kasten leeg zijn,


53

of alleen datgene bevatten wat een medewerker op dat moment onderhanden heeft. Dit gedrag kan verdere worden gestimuleerd door medewerkers met een leeg bureau en lege kasten te belonen. Nog effectiever is natuurlijk om kasten gewoon te verwijderen uit de kantoren. -

Beperken en organiseren van digitaal opgeslagen informatie. Als alle informatie (alleen) digitaal beschikbaar is, dan wil dat nog niet zeggen dat alleen relevante informatie is opgeslagen. Op al die informatie dient regelmatig onderhoud gepleegd te worden zoals eerder beschreven: sorteren, selecteren, saneren en (geordend) opslaan. Het helpt daarbij als iedere medewerkers slechts een beperkte hoeveelheid ruimte krijgt om mail en documenten op te slaan, want dat dwingt hen om van tijd tot tijd opruiming te houden. Ook kan informatie van bijvoorbeeld een afdeling of projectgroep op een aparte ‘schijf’ worden bewaard, die alleen voor de betrokkenen toegankelijk is; dit voorkomt dubbele opslag en kan versiebeheer verbeteren. Op centraal niveau zou bepaald kunnen worden welke standaard namen er op de servers voor mappen en eventueel sub-mappen gebruikt moeten worden, zodat iemand makkelijker in gegevens van anderen kan zoeken.

Bovenstaande maatregelen vergen in eerste instantie extra inspanning en tijd. Maar al snel zorgen ze juist voor tijdsbesparing, meer efficiëntie en slagkracht. Relevante informatie is eerder beschikbaar, waardoor beter ingespeeld kan worden op ontwikkelingen in de markt. Juist in een wereld die steeds sneller verandert, wordt informatie belangrijker voor de bedrijfsvoering. Daarom dient alle overbodige data- en informatieballast continu opgeruimd te worden, zodat er goed zicht blijft op datgene waar het echt om draait. Des te complexer de wereld wordt gemaakt, des te meer geldt dat eenvoud het kenmerk van het ware is. In de praktijk getoetst Reeds vele jaren pas ik de geschetste, zelf ontwikkelde vereenvoudigingsmethode toe, voor werken opdrachtgevers maar ook privé: bijvoorbeeld bij het automatiseren van bibliotheken en betalingssystemen (PIN), het reorganiseren van de medezeggenschap, het regelen van een bedrijfsovername, en het inrichten van mijn administratie. Eigenlijk bij alles dus. Ik heb altijd een goed en actueel overzicht van wat er speelt en wat er nog moet gebeuren, waardoor ik snel kan ingrijpen en rapporteren over de stand van zaken. Het komt vrijwel nooit voor dat ik informatie niet kan vinden, of dat ik relevante informatie heb weggegooid. En als dat laatste wel is gebeurd, dan is die informatie altijd nog elders te vinden, bijvoorbeeld via internet, of bij mensen die ik de desbetreffende informatie heb gemaild. Kortom: deze vereenvoudigingsmethode werkt in de praktijk, en vrijwel alles is ermee te vereenvoudigen.

---


54

12.

Medezeggenschap op een rijdende trein. Wim Hutten Wim Hutten (linkedinprofiel) is managementcoach, interim-manager, trainer en adviseur. Na zijn studie bestuurssociologie heeft hij werkervaring opgedaan binnen de Rijksoverheid, gemeenten en de gezondheidszorg, waarvan de laatste 20 jaar als zelfstandig adviseur, trainer, coach en interim-manager. Hij heeft als interim-manager gewerkt als zorgmanager, directeur P&O en manager bedrijfsvoering in ziekenhuizen en VVT-organisaties. Als organisatieontwikkelaar heeft hij met name organisatieontwikkelingstrajecten geleid in gemeenten, Veiligheidsregio’s en zorgorganisaties. Hij voert een praktijk voor managementcoaching. Centraal in zijn visie op organisatieontwikkeling staat het opsporen van de beweging die mensen en organisaties natuurlijk willen en kunnen maken. Niet het afdwingen van verandering en het opleggen van structuren leidt tot creatieve vernieuwing maar het in dialoog en ontspanning volgen van de kracht en de inspiratie die eenvoudig en vanzelfsprekend beschikbaar is als mensen zich verbinden met hun oorspronkelijke weten en verlangen. Daarin is het taoïsme voor hem een belangrijke inspiratiebron.

Organisatieveranderingen hebben in deze tijd vaak het karakter van een rijdende trein. Ze verlopen steeds vaker via een proces van ‘trial en error’, pilots, experimenten en kleine aanpassingen. Dit type ‘organische’ veranderingen zijn tegenwoordig meer regel dan uitzondering. Het is voor Ondernemingsraden lastig inhoud te geven aan medezeggenschap als de besluitvorming over de organisatieverandering organisch verloopt. Dat heeft met rol en werkwijze van de ondernemingsraad te maken maar ook met de wettelijke regelgeving in de Wet op de Ondernemingsraden. Tegelijkertijd kan juist in dit type veranderingstrajecten medezeggenschap een zeer belangrijke rol spelen in het creëren van draagvlak en het handelen op basis van de relevante informatie van de werkvloer. In dit artikel wordt dit spanningsveld aan de hand van een praktijkvoorbeeld nader verkend en oplossingen geschetst. De Wet op de Ondernemingsraden: freeze-unfreeze-freeze Ondernemingsraden werken binnen het kader van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Daarin is onder meer geregeld dat de OR advies dan wel goedkeuring moet geven aan organisatieveranderingen die gevolgen (kunnen) hebben voor het personeel. Daarbij wordt er in de procedure vanuit gegaan dat dergelijke organisatieveranderingen gebeuren volgens enkele logische stappen: eerst neemt de Bestuurder een besluit in de vorm van een reorganisatieplan en vervolgens legt hij dat ter advies voor aan de OR. Die bestudeert vervolgens het voornemen, beoordeelt de sociale effecten ervan en brengt vervolgens


55

advies uit aan de bestuurder. Als dit advies positief is kan de bestuurder zijn plannen uitvoeren. De WOR hanteert dus impliciet een paradigma dat je zou kunnen omschrijven als freezeunfreeze-freeze. In die manier van kijken worden organisatieveranderingen gezien als een overgangsfase van de ene stabiele situatie naar de volgende. Dat is in de praktijk van moderne organisaties echter bijna altijd een illusie, organisaties zijn in permanente beweging en worden nooit stabiel. In veel organisaties is verandering de enige constante en dat geldt ook voor de manier waarop de veranderingsprocessen vorm krijgen. Dit betekent dat niet alleen de manager op een andere wijze leiding moet geven aan veranderprocessen (zoals een kanoër in een wild stromende rivier) maar ook de OR op een andere manier medezeggenschap moet vormgeven. Bij deze zogenaamde ‘organische organisatieveranderingen’, waarbij door het management wel een doel maar niet de concrete uitwerking van een organisatieverandering kan worden geschetst, loopt de OR het risico in een lastige positie terecht te komen. Waar zeg je als OR namelijk ja tegen als de concrete uitwerking en de personele gevolgen van zo’n organisch veranderingsproces nog niet concreet helder zijn? Je staat toe dat een trein in beweging wordt gezet met het risico van een onomkeerbaar proces zonder mogelijkheden om eventuele ongewenste sociale gevolgen te stoppen. Tegelijkertijd is juist in onoverzichtelijke en permanent in beweging zijnde organisaties medezeggenschap van groot belang. Niet alleen kunnen rechten van medewerkers in dit type processen snel in het gedrang komen, maar ook management heeft behoefte aan een breed draagvlak voor veranderingen. Ook dat is een belangrijke functie van de OR: het creëren van draagvlak en legitimiteit onder het personeel voor organisatieveranderingen. Medezeggenschap helpt dus bij het hanteren van de onzekerheid en het open houden van de dialoog. Ook kan de OR een goede adviseur en monitor zijn die de kwaliteit van de besluitvorming vergroot. Met name de mogelijkheid van de OR om de ‘achterban te raadplegen’ is voor het monitoren van draagvlak zeer nuttig. De geneigdheid van managers om dergelijke achterbanraadplegingen te interpreteren als het mobiliseren van weerstand is meestal het ontkennen van ongewenste weerstand. Een kundige veranderaar loopt de bronnen van weerstand tegemoet en kan ontdekken dat daar de achilleshiel van de mogelijkheden tot verandering is te vinden. Casus: invoering lokale wijkteams in een VVT-organisatie In 2011 was ik als manager bij een grote VVT-organisatie betrokken bij het overleg met de OR over de realisering van lokale en kleinschalige zorgteams in de Thuiszorg. Op dit moment vinden in veel thuiszorgorganisaties veranderingsprocessen plaats met als doel hebben het (opnieuw) realiseren van de lokale kleinschaligheid in de vorm van zelfsturende wijkteams. Het realiseren van deze verandering is in de praktijk lastig omdat het alle geldende organisatorische principes overhoop gooit: van sturing naar zelfsturing en van controle naar loslaten. In de praktijk hebben deze verandertrajecten vaak een ‘organisch’ karakter: via pilots en geleidelijke aanpassingen wordt toegewerkt naar de beoogde kleinschaligheid.


56

In dit proces hadden zowel Raad van Bestuur als de OR te maken met de complicatie dat de organisatievoorstellen gericht op de vorming van zelfsturende zorgteams niet goed pasten in de manier waarop de WOR het proces van medezeggenschap benadert. Er was weliswaar sprake van een duidelijke visie op de organisatieverandering en ook wel de contouren van de weg waarop die vorm zou moeten krijgen, maar de precieze uitwerking was ook nog een kwestie van uitproberen en onderzoeken. Leidraad was een aantal programmalijnen die aan de hand van pilots moest worden uitgewerkt. Het punt op de horizon was dus wel helder maar de weg er naartoe nog niet. In het proces van overleg met de OR bleken er twee sleutels te zijn die het mogelijk maakten niet alleen goed met elkaar in gesprek te blijven maar het ook eens te worden over de te nemen stappen. In de eerste plaats is veel aandacht besteed in het delen van de visie. Het proces naar de realisering van lokale wijkteams was gebaseerd op de kernwaarde van ‘eigen regie’ die de organisatie in haar strategische beleid had uitgesproken en waarover eerder uitvoerig met de OR was gesproken. Deze waarde is gericht op de eigen regie die men het zorgbeleid zoveel mogelijk wil toekennen aan zorgcliënten maar nadrukkelijk ook aan medewerkers. Lokale kleinschalige zorg sluit duidelijk aan op deze kernwaarde. Relevant was ook dat een belangrijk deel van het personeel van de thuiszorg deze ontwikkeling, die werd gezien als herstel van de ‘oude wijkzuster’ nadrukkelijk wenste. Het was belangrijk om met de OR en Raad van Bestuur deze consequenties van de visie open te bespreken. Niet alleen de Raad van Bestuur moest loslaten maar ook de OR. Beiden moesten leren te vertrouwen op de ‘kracht van de werkvloer’ om oplossingen te vinden voor organisatorische problemen. Dat kan echter alleen als je samen vertrouwen hebt in de visie en ruimte durft te geven aan experiment en onderzoek zonder alles van te voren te willen dichtregelen. In de tweede plaats bleek de metafoor ‘rijdende trein’ een verhelderend begrip in het overleg. Met de invoering van deze organisatieverandering werd een proces in werking gezet dat je zou kunnen aanduiden als een rijdende trein in de richting van een punt op de horizon. Voor de OR was het acceptabel die beweging in te zetten als men ook de zekerheid kreeg op de rem te kunnen trappen als de ontwikkelingen naar hun de verkeerde kant op gaan. Daarvoor moesten wel concrete procesafspraken worden gemaakt over monitoring en de cruciale beslismomenten in het proces. Daarbij is belangrijk te accepteren dat in deze manier van samenwerken er een element van machtsdeling binnensluipt. De klassieke functiescheiding, de Bestuurder beslist en de OR controleert, werkt gewoon niet meer. De OR wordt op basis van medeverantwoordelijkheid ook medebestuurder. Alleen sterke en moedige bestuurders hebben de leiderschapskwaliteit om het proces op basis van deze gelijkwaardigheid te laten verlopen Twee principes voor effectieve medezeggenschap In deze casus slaagden OR en RvB er in om tot een gemeenschappelijke marsroute en eindresultaat te komen. Twee algemene principes bleken hier de OR mogelijkheden te bieden daadwerkelijk inhoud te geven aan medezeggenschap en de bestuurder in staat te stellen de OR te benutten als actieve partner in veranderingsprocessen.


57

Principe 1: Overeenstemming bereiken over doel en waarden in de organisatieverandering. Als bij concrete voorgenomen organisatieveranderingen de sociale gevolgen nog niet goed in beeld zijn is het essentieel dat de focus in eerste instantie is gericht op een gedeelde visie. Die kan gaan over de organisatorische doelen die met de organisatieverandering of ontwikkeling worden beoogd maar ook op de (kern)waarden waardoor de organisatie zich wil laten leiden. Het is van belang dat die kernwaarden concreet worden vertaald in reorganisatieprincipes zoals de sociale gevolgen, de betrokkenheid van het personeel en de interne communicatie over doel en voortgang van veranderingsproces. Visiediscussies met de OR vragen zorg en tijd. Ze hebben naar hun aard de neiging zich op een zeker abstract en strategisch niveau te bewegen. Niet alle leden van de OR hebben daar ervaring mee en zijn bovendien vanuit hun rol en betrokkenheid vaak ook meer gericht op de concrete effecten van organisatieveranderingen. De ‘vaagheid’ van strategische discussies wekt ook gemakkelijk achterdocht op. Om die reden is het van groot belang visie en waarden zo concreet mogelijk te vertalen in duidelijke (voor)beelden en de concrete visualisatie van dat ‘punt op de horizon’. Voor de discussie over (kern)waarden geldt nadrukkelijk ook dat ‘ the medium the message is’ : de beleden waarden moeten ook tot uitdrukking komen in de manier waarop je met elkaar het gesprek voert. 58 Principe 2:

Beide partijen kunnen op de rem trappen

Organische organisatieveranderingen zijn als een rijdende trein die rijdt naar contouren van een nieuwe organisatie. Dat punt op de horizon, i.c. doelen en waarden, kunnen min of meer vaststaan maar je weet niet precies wat je onderweg tegenkomt. Van een Ondernemingraad kan alleen worden gevraagd in zo’n onzeker en dynamisch proces te participeren als hij ook in staat wordt gesteld tijdens het proces bij te sturen. De OR moet de bevoegdheid hebben op te rem te trappen als ze vinden dat het de verkeerde kant opgaan. De Bestuurder c.q. het management zal dan moeten accepteren dat de OR als volwaardige ‘bijrijder’ functioneert. Dit vraagt het doorbreken van traditionele rollen waarin de bestuurder beslist en verantwoordelijkheid draagt en de OR reactief controleert zonder verantwoordelijkheid. Deze traditionele functiescheiding kan in formele zin wel blijven gelden maar mag het overlegklimaat en de samenwerking niet procesmatig te bepalen. De WOR is dan slechts een noodrem of valscherm als het proces en de samenwerking vastloopt. Daarvoor moet je met elkaar wel heldere procesafspraken maken over de monitoring en de cruciale beslismomenten in het proces. Het is essentieel met elkaar een concrete marsroute af te spreken waarin naast de overleg- en besluitvormingsmomenten ook de rollen en de bevoegdheden van de overlegpartners worden vastgelegd. Bovenal is aandacht voor het overlegklimaat, waarin openheid en vertrouwen essentieel zijn, van zeer groot belang.


Het kan zinvol zijn om, met behoud en duidelijk benoemen van de ‘functiescheiding’, leden van de OR rollen te geven in een Stuurgroep of in klankbordgroep die stuurt dan wel toeziet op het veranderingsproces. Tot slot Ondernemingsraden in organisaties kunnen bij (organische) organisatieveranderingen een zeer krachtige bijdrage leveren door de kwaliteit van de besluitvorming over organisatieveranderingen te verbeteren en het draagvlak voor de veranderingen te vergroten. Met hantering van de twee bovengenoemde principes kunnen Ondernemingsraden de rol spelen die in deze tijd past: een volwassen verantwoordelijke partner van de Bestuurder die bereid is hem als gelijkwaardige ‘bijrijder’ te accepteren. Dit is ook wat medewerkers in organisaties in deze tijd van hun werkgever verwachten, ze willen als volwassenen worden behandeld.

---

59


13.

Eenvoudig een betrouwbaar beeld van de organisatie met de jubbudehubbu-methode Peter Broerse Peter Broerse heeft in 2000 een succesvol rectoraat ingewisseld voor interim- en advieswerk met zijn bedrijf AdviesNu. Hij adviseert en begeleidt directies, besturen en raden van toezicht. Zijn “missie”: Mensen die ertoe doen in het onderwijs helpen excelleren. Meer artikelen van zijn hand zijn te vinden op http://www.adviesnu.nl/page15/

Daar zaten ze. Ongeveer honderd personeelsleden, voor de gelegenheid bijeengeroepen door het bestuur. De meesten niet onwelwillend; benieuwd naar wat er komen ging. De sfeer kwam tamelijk ontspannen over met een vriendelijk geroezemoes. Toen wij het podium opliepen, werd het stil. Mijn opdrachtgever introduceerde mij en vatte kort samen wat ertoe geleid had dat hij nu met mij voor hen stond. Het personeel had het vertrouwen in de directie opgezegd. De directeur was door het bestuur op non-actief gezet; verdere maatregelen zouden volgen. Een van die maatregelen was ik. Als bestuursgedelegeerde zou ik de school gaan leiden; ik zou boven de directie staan en ieder directielid beoordelen op zijn functioneren. Mijn opdrachtgever sloot af met de mededeling dat hij ervan overtuigd was, dat ik mijn opdracht met succes zou bekronen. Hij was nog niet uitgesproken of achter uit de zaal klonk: “Laat meneer Broerse dan maar eens laten zien dat hij ons vertrouwen wèl waard is.” Het goudschaaltje stond al klaar, voordat ik überhaupt iets gezegd had. De opmerking was recht voor zijn raap, maar begrijpelijk. Het wantrouwen tegen de directie was slechts gedeeltelijk weggenomen; de directeur was wel uit de school gehaald, maar de overige vier directieleden zaten er nog. De enige nieuwe factor was ik. Het was duidelijk dat ik zo snel mogelijk het vertrouwen moest zien te krijgen. Dat daar meer voor nodig was dan een enthousiaste toespraak, stond als een paal boven water. Ik hoorde ze het al denken, misschien wel zeggen: “Het was een mooi verhaal, maar ja, nu de praktijk nog.....”. Op weg naar vertrouwen Gelukkig wist ik wat me te wachten stond en ik had me dus goed voorbereid. Ik wilde meteen, aansluitend op mijn introductie, aan het werk om vertrouwen te winnen. Natuurlijk moest ik iets zeggen, maar ik wilde vooral iets doen. Iets waar iedereen betrokken bij zou


60

zijn, met een organische functie; het moest naadloos passen in het proces dat met mijn aanstelling ingezet werd. Een van de dingen die je als nieuwe leider te doen staat, is je een beeld vormen van de organisatie. Dat beeld houd je de organisatie vervolgens voor en daar koppel je voornemens en plannen aan. Plannen met een zwakke fundering zijn tot mislukken gedoemd. Er mag dus geen twijfel bestaan aan de betrouwbaarheid van het beeld dat je presenteert. Jij moet erop kunnen rekenen, maar ook de medewerkers moeten het beeld als betrouwbaar accepteren. Hoe pak je dat aan in een grote organisatie, als je ook nog haast hebt, zoals ik in deze situatie? Hoe krijg je zo snel mogelijk een betrouwbaar beeld? Met iedereen een gesprek voeren is geen optie. Er moet een selectie gemaakt worden. Dus? Pak je het organogram? Was het maar zo eenvoudig. Het organogram geeft aan hoe de lijntjes lopen, maar de hazen lopen anders. Hoe kom je erachter wie de informele leiders zijn? Vraag je het aan je voorganger? Je opdrachtgever? Je zult nooit zeker weten of zij een goed inzicht hebben in de loop der hazen. En zelfs als jij denkt dat dit inzicht er is, rest nog de vraag of het personeel dat ook vindt. Dit alles ging door mijn hoofd bij de voorbereiding van de introductiebijeenkomst en ineens wist ik het. Niet een organogram, een voorganger of een opdrachtgever, maar het personeel zelf moest mij vertellen met wie ik moest praten om een betrouwbaar beeld van de organisatie te krijgen. De gelegenheid was ideaal. Bijna al het personeel was aanwezig. De motivatie om de organisatie uit het slop te helpen was groot. Nu nog een geschikte techniek vinden. Het mocht vooral niet lijken op “weer zo’n groepsgebeuren uit de agogische trukendoos”. Dat zou alleen maar voor meer wantrouwen zorgen. De techniek zou ertoe moeten leiden dat mensen na afloop zouden denken: “Er wordt naar ons geluisterd!” Dat was wat ik wilde bereiken. Vergeleken met dat resultaat was een lijstje gesprekspartners min of meer een bijproduct. Techniek: de jubbudehubbu-methode De methode die ik hanteerde en nog steeds hanteer, heb ik de jubbudehubbu-methode genoemd. Iedere Nederlander weet dat ludduvedu staat voor liefdesverdriet. Bij mij thuis hebben we het niet over vlees voor de boterham, maar over vluvudebu. En zo betekent jubbudehubbu “jouw beeld door hun beeld”. De jubbudehubbu-methode werkt als volgt. Inleiding Ik leg uit dat ik snel een beeld wil hebben van de organisatie. Hoe zijn dingen hier geregeld? En vooral: hoe verloopt dat regelen in de praktijk, wat is ervan te merken en wat zijn de consequenties ervan. Over de organisatie zelf kan ik documenten lezen en vragen stellen aan degenen die ervoor verantwoordelijk zijn. Dat is makkelijk te realiseren, maar bij wie kan ik het beste terecht om te vragen naar de dagelijkse praktijk, naar de cultuur, de sfeer? Hoe kom ik aan de juiste gesprekspartners? Degenen die dat het beste weten zitten in de zaal. Uitvoering Aan het eind van de bijeenkomst kruist iedereen op een personeelslijst namen aan van mensen die bij uitstek geschikt zijn om mij te helpen bij mijn beeldvorming. Ik vraag van te


61

voren even na te denken over criteria die hun keuze gaan bepalen. Er zijn oude rotten die veel kunnen vertellen. Er is misschien ook aanstormend talent met eigen meningen over het reilen en zeilen. Er kunnen mensen zijn die elders al werkervaring opgedaan hebben; hun vallen dingen op die voor de meeste medewerkers al lang gewoon zijn. Een grote mond staat niet per se voor diep inzicht. Een vrouw ziet andere dingen dan een man. Dat soort overwegingen. Iedereen mag maximaal vijf kruisjes zetten. Een prioriteit bepalen hoeft niet, want die ontstaat uiteindelijk vanzelf door het aantal kruisjes dat bij iedere naam op de lijst verschijnt. Afronding Na de sluiting van de bijeenkomst worden meteen de kruisjes geteld door een aantal aanwezigen (liefst leden van de OR of een dergelijk gezaghebbend orgaan). Meestal tekent zich een duidelijke groep af van mensen met veel kruisjes. Dat wordt het basisreservoir voor de uiteindelijke keuze van gesprekspartners. Die keuze maak ik samen met degenen die de uitslag bepaald hebben. We kijken daarbij ook naar spreiding over het personeel: afdeling, geslacht, leeftijd etc, etc. Dat kan aanleiding zijn om af te wijken van de exacte volgorde van voorkeur die bepaald is door het aantal kruisjes bij iedere naam op de lijst. De uitslag blijft vertrouwelijk. We maken er geen populariteitswedstrijd van. De geselecteerden worden persoonlijk uitgenodigd voor een gesprek. Ik heb maar een keer meegemaakt dat iemand weigerde; het is tenslotte een hele eer, als je collega's kennelijk zoveel vertrouwen in je hebben. Die weigering vond plaats in een sfeer die in de loop van een jarenlang proces extreem verziekt was. Vaak gestelde vragen Mag ik het formulier mee naar huis nemen en daar invullen? Nee, want dat vertraagt. Krijgen afwezigen nog de gelegenheid de lijst in te vullen? Nee, want dat vertraagt. Het zijn er bovendien te weinig om nog een substantiële verandering in de uitslag te veroorzaken. Mòèt je vijf namen aankruisen? Nee, minder mag ook. Toepasbaarheid Ik heb deze methode vaak toegepast en altijd met succes. Het geven van invloed, mits in de juiste context toegepast, is een van de meest effectieve gereedschappen die leiders ter beschikking staan. Deze techniek geeft in één klap iedereen evenveel invloed en dat wordt gewaardeerd: “fijn dat er naar ons geluisterd wordt”. Doordat ze een bijdrage geleverd hebben. raken personeelsleden geïnteresseerd in wat je aan het doen bent. Dat leidt tot contacten. “Hoe gaat het met je gesprekken?”, “Begin je al een beetje inzicht te krijgen?” Je kunt dat effect nog aanwakkeren door medewerkers met wie je al gesproken hebt nog eens een vervolgvraag te stellen in het bijzijn van anderen.


62

"Heb je inmiddels nog dingen die in het gesprek niet aan de orde gekomen zijn?". De omstanders kunnen naar aanleiding daarvan weer met die persoon aan de praat raken, waardoor het proces waarmee jij bezig bent voor nog meer mensen gaat leven. Deze methode heeft niet alleen positieve effecten. Negatieve worden er door voorkomen. Ik heb bijvoorbeeld nooit twijfels horen uiten over de samenstelling van de groep waarmee ik in gesprek ben gegaan. Dit is een beproefde manier om onwelgevallige conclusies te ontkrachten, maar als het hele personeel "medeplichtig" is geweest aan de samenstelling, is het erg moeilijk om met dat argument aan te komen. De techniek laat zich ook bij andere gelegenheden toepassen, bijvoorbeeld bij de formatie van een adviesgroep waarin naast de functionele zetels ook een aantal “gewone” personeelsleden vertegenwoordigd moeten zijn. Zelf heb ik hem ook wel eens gebruikt bij de samenstelling van een benoemingsadviescommissie en voor de vorming van een klankbordgroep waarin de dagelijkse gang van zaken werd besproken. Niet alleen interim-managers kunnen hun voordeel doen met deze methode. Ook reguliere leidinggevenden kunnen er gebruik van maken. De reactie van het personeel is altijd positief. Ook al wordt aanvankelijk met een zekere bevreemding gereageerd en al worden wat tegenwerpingen gemaakt - standaard in een omgeving van hoogopgeleide professionals -, zodra bekend is geworden wie aangewezen zijn, reageert men instemmend.

---


63

14.

Vertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht Frans van Pinxteren

Frans van Pinxteren is gecertificeerd interim manager en organisatie adviseur. Vanuit zijn bureau van Pinxteren interim & advies adviseert hij gemeenten, zorgen onderwijsinstellingen op gebied van samenwerking, bedrijfsvoering en bemensing. Hij publiceert regelmatig over ervaringen in de praktijk. Voor meer informatie zie www.vanpinxteren.net

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard Het is gemakkelijker om iemands vertrouwen te verliezen, dan te verkrijgen. Dat geldt zeker in de relatie tussen een interim manager en een opdrachtgever. De kans bestaat dat een interimopdracht voortijdig sneuvelt als het vertrouwen tussen opdrachtgever en interim manager is geschaad. De interim manager trekt dan meestal aan het kortste eind. Einde opdracht. Aan de andere kant, als het het vertrouwen tussen de interim manager en de opdrachtgever tijdens de opdracht groeit worden er vaak spectaculaire resultaten geboekt. Blijkbaar is de vertrouwensfactor van wezenlijk belang voor het slagen van een opdracht. Met dit in het achterhoofd heb ik mij bezig gehouden met de vraag wat je als interim manager kunt doen om het vertrouwen in de relatie met de opdrachtgever te winnen en te behouden tijdens een opdracht. Om op die manier optimale resultaten te verkrijgen. Als het om vertrouwen gaat werk ik zelf al jaren - vrij impliciet - langs de trits: • • •

Vertrouwen winnen van een opdrachtgever. Je positie als interim manager bepalen. Interventies plegen.

Gaandeweg ben ik mij gaan verdiepen in hoe dit proces precies werkt en heb mijn impliciete benadering modelmatig uitgewerkt. In deze bijdrage wil ik nader ingaan op het belang van de vertrouwensfactor bij interimopdrachten en dat toelichten aan de hand van twee voorbeelden uit de praktijk. Het belang van de vertrouwensfactor Hoe werkt de vertrouwensfactor tussen de interim manager en de opdrachtgever in interimopdrachten? In het onderstaande denkraam is dat weergegeven. Naast de volgtijdelijkheid in de stappen 1 t/m 5 is er bij vertrouwen ook sprake van wederkerige


64

afhankelijkheid tussen de verschillende stappen gedurende de opdracht. Dat laatste is tot uitdrukking gebracht in de verbindingspijlen.

Toelichting: −

Bij de start van een opdracht is het van groot belang om te werken aan de relatie met de opdrachtgever en zijn directe omgeving. Een goede relatie is de basis voor het verkrijgen van goede resultaten. Maar niet alleen dat, een goede relatie met de opdrachtgever is ook nodig om het vertrouwen van de organisatie te winnen en de medewerkers in beweging te krijgen.

−

Daarna ga je werken aan je positie binnen de organisatie. Vanuit welke plek in de organisatie ga je aan de gang? Als statutair directeur zijn je verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed omschreven en verankerd binnen de organisatie. Maar hoe is dat geregeld bij een interimpositie van een lijn- of stafmanager? Heb je voldoende bevoegdheden om tot resultaten te komen? Zijn de verantwoordingslijnen naar de opdrachtgever toe helder?

−

Om tot actie(s) te kunnen komen ga je de processen, systemen en mensen in de organisatie analyseren. Deze analyse is nodig om op een systematische wijze in kaart te brengen hoe de organisatie er voor staat en wat er moet gebeuren. Daarvoor zijn diverse modellen beschikbaar, zoals het 7 S model. Een goede analyse legitimeert de opdrachtgever om tot actie over te gaan. En mandaat te geven aan de interim manager om dat namens hem te doen.

−

Interventies plegen is de volgende schakel in het model. Het is de moeilijkste, maar ook meest kritieke factor voor het behalen van echte resultaten. Lukt het je om echte veranderingen door te voeren, processen en systemen te wijzigen en mensen in beweging te krijgen? Heb je voldoende vertrouwen van de opdrachtgever en de organisatie om dat voor elkaar te krijgen?

−

Resultaten presenteren is de laatste schakel in de aanpak. Het betreft je verantwoording naar de opdrachtgever en de organisatie. Wat is gelukt van wat je bij de start hebt afgesproken? En wat niet? En hoe moet het verder?


65

−

Vertrouwen draait om consistentie, samenhang en voorspelbaarheid. Als er geen vertrouwen bij de opdrachtgever is lukt het de interim manager niet om in zijn rol te komen en interventies te plegen. Je moet dan een stap terug doen en opnieuw aan het vertrouwen bij de opdrachtgever en zijn omgeving werken. Lukt dat niet, dan betekent het einde opdracht. Lukt het wel en ben je tot echte resultaten gekomen dan kun je dat toevoegen aan je trackrecord. Dat helpt om nieuwe opdrachten te verwerven.

Ervaringen in de praktijk Aan de hand van twee voorbeelden uit de praktijk wil ik laten zien hoe de vertrouwensfactor in de praktijk kan uitwerken. Parkeerbedrijf – verzelfstandigen of niet? Casus: Gemeentelijk parkeerbedrijf moet op termijn mogelijk verzelfstandigen. Maar eerst moet de bedrijfsvoering van het bedrijf op orde worden gebracht. De directeur van het parkeerbedrijf zoekt tijdelijk een manager bedrijfsvoering. Relatie met opdrachtgever: De relatie is van meet af aan prima. De opdrachtgever en interim manager hebben een gemeenschappelijke achtergrond, vullen elkaar goed aan qua competenties en trekken samen op. Ze gunnen elkaar de ruimte op het terrein waarop ze sterk zijn: de directeur als communicator naar de medewerkers en de omgeving, de interim manager als analyticus van bedrijfsvoeringsprocessen en als coach van de directeur. Positiebepaling: Het parkeerbedrijf moet worden gekanteld naar de markt. De interim manager, binnengehaald voor de bedrijfsvoering, wordt vanwege de goede relatie met de opdrachtgever gevraagd als projectleider voor de reorganisatie van het bedrijf. Dit betekent een verruiming van de oorspronkelijke opdracht. Analyse: Bedrijfsvoering op orde brengen, organisatie naar de markt toe kantelen, nieuwe organisatie procesgericht inrichten, managementposities versterken. De interim manager stelt in goed overleg met de opdrachtgever een plan van aanpak op om de reorganisatie tot stand te brengen. Interventies: De reorganisatie die volgt wordt aangepakt ‘volgens het boekje’. Achtereenvolgens leidt dat tot een bedrijfsplan, een organisatie- en formatieplan, een functieboek en een plaatsingsplan. De totale looptijd is twee en een half jaar. De opdracht wordt tussentijds verlengd en na afronding overgedragen aan een vaste opvolger.


66

Resultaat: De ambtelijke reorganisatie is geslaagd, mede door het vertrouwen en de geoliede samenwerking tussen de opdrachtgever en de interim manager. Het parkeerbedrijf is gekanteld en procesgericht ingedeeld, de bedrijfsvoering is verbeterd, het management is grotendeels vervangen en vernieuwd. De vraag over de verzelfstandiging is nog niet beantwoord, dat is een politieke vraag. Die komt in een volgende ronde aan de orde. De goede vertrouwensrelatie tussen de opdrachtgever en de interim manager heeft geleid tot echte resultaten. Dat het ook anders kan blijkt uit het tweede voorbeeld uit de praktijk. Vervoerbedrijf – versterken dienstverleningsconcept Een vervoerbedrijf is enkele jaren geleden toegetreden tot de markt. De dienstverlening aan de klanten voldoet nog niet aan verwachtingen. Het dienstverleningsconcept moet verder worden ontwikkeld en het management van de afdeling Klantenservice tijdelijk versterkt. Voor deze opdracht zoekt de directeur Vervoerbedrijf samen met de manager van de afdeling Klantenservice een interim manager. De relatie tussen de interimmanager en de opdrachtgever is van meet af aan gecompliceerd. De directeur heeft een aanvullende opdracht aan de interim manager gegeven om het functioneren van de manager klantenservice te beoordelen en hem daarover binnen een maand te rapporteren. De manager klantenservice is niet op de hoogte van deze opdracht. De aanvullende opdracht brengt de interim manager in een lastige positie ten opzichte van de manager klantenservice. De aanvullende opdracht lekt uit in de organisatie, zoals te verwachten valt, en de manager klantenservice gaat verhaal halen bij de directeur. Gezamenlijk bespreken zij de situatie met de interim manager, waarbij de directeur, mede onder druk van de stakeholders van het vervoerbedrijf, afstand neemt van de eerder door hem gegeven aanvullende opdracht. De directeur wil geen onrust in de organisatie. Hij wil de opdracht van de interim manager verder concentreren op het versterken van de dienstverlening. De relatie tussen de manager klantenservice en de interim manager is door de gang van zaken danig onder druk gezet. Erg onhandig omdat zij beiden de kar binnen Klantenservice moeten trekken en de dienstverlening verder moeten ontwikkelen. De interim manager realiseert zich dat hij prioriteit moet geven aan het herstel van de vertrouwensrelatie met de klantenmanager alvorens verdere interventies te kunnen plegen. Hij spreekt zijn vertrouwen in de manager uit naar aanleiding van het functioneringsonderzoek en gezamenlijk bereiden ze de presentatie van een verbeterd dienstverleningconcept voor. De relatie met de afdelingsmanager blijft kwetsbaar, ondanks de inzet van de interim manager om die te verbeteren. De afdelingsmanager concentreert zich op de leidinggevende taken en houdt de interim manager op afstand. De directeur ziet het oogluikend toe. Hij wil de manager klantenservice niet langer voor de voeten lopen. De interim manager werkt het plan van aanpak uit in een implementatieplan. De opdracht wordt voor enkele maanden verlengd, met de afspraak dat het accent van de interim manager komt te liggen op ontwikkeltaken. Uiteindelijk is de ontwikkelopdracht van de interim manager goed afgerond en overgedragen aan een opvolger.


67

De onder druk gezette vertrouwensrelatie tussen de interim manager en de manager klantenservice aan het begin van de opdracht heeft invloed gehad op het verloop en de resultaten van de opdracht. De coaching van de manager en het versterken van het afdelingsmanagement zijn minder uit de verf gekomen dan beoogd bij de start van de opdracht. Het denkraam heeft wel geholpen het vertrouwen met de afdelingsmanager tussentijds te herstellen. Afronding De twee praktijkgevallen maken duidelijk, dat de vertrouwensrelatie met de opdrachtgever van grote invloed is op het verloop, de diepgang en de resultaten van de opdracht. Samengevat leidt dat tot de volgende leerpunten. i. Een (te) hechte vertrouwensrelatie met de opdrachtgever kan leiden tot verwatering van de opdracht. Een hechte vertrouwensband kan ertoe leiden dat de opdracht zich gaat ontwikkelen buiten de vastgestelde oorspronkelijke opdracht. Zoals bij gebeurde bij het parkeerbedrijf. Dat hoeft geen bezwaar te zijn, maar elke verandering moet wel goed worden gecommuniceerd met de opdrachtgever en zijn klantomgeving om duidelijk te maken waar je als interim manager verantwoordelijk voor bent. ii. Een (te) hechte vertrouwensband met de opdrachtgever stelt eisen aan de professionaliteit en objectiviteit van de interim manager. Een goede werkrelatie met de opdrachtgever is prima. Zorg wel dat je objectieve oordeelsvorming als interim manager niet in het gedrang komt. Persoonlijke aandacht Is prima, zolang de grens van het privédomein niet wordt overschreden. En spreek de opdrachtgever daarop aan. iii. Stel dilemma’s in de opdrachtuitvoering meteen aan de kaak bij de opdrachtgever. De situatie zoals die zich voordoet rond de extra opdracht van de directeur van het vervoerbedrijf hoort direct te worden gewogen op de impact voor de hoofopdracht. Het functioneringsonderzoek verdraagt zich slecht met de management- en ontwikkelopdracht van de interim manager. Dat is werk voor een onafhankelijke derde en moet direct bij de start van de opdracht worden geregeld en niet tijdens het verloop van de opdracht. ---


68

15.

Complexe projecten: Verdeel, en win. Arend Stemerding

Arend Stemerding is zelfstandig adviseur. Hij is altijd actief geweest op het snijvlak van IT en het verbeteren van bedrijfsprocessen, als adviseur, programma manager en CIO. Hij ondersteunt graag directies van bedrijven om complexe IT-gerelateerde programma’s op de rails te houden. Hij werkte meest voor middelgrote en grote bedrijven, zowel in Nederland als internationaal. www.stemerding.net

Grote complexe projecten vragen om veel maatregelen om ze in de hand te houden. Of kan je beter kiezen voor een schaalgrootte die eenvoudiger te managen is? Door projecten op te splitsen of te ontkoppelen. Maar hoe doe je dat met behoud van alle ambities? Soms worden heel ambitieuze plannen gepresenteerd die veel enthousiasme en energie losmaken. En soms eindigen die prachtige plannen in een nachtmerrie: de kosten blijven maar stijgen totdat besloten wordt om de stekker eruit te trekken. Grote IT projecten bij de overheid zijn bekende voorbeelden van missers die de krant halen. Ook in bedrijven gebeurt het maar dat komt minder vaak in de publiciteit. Een veel gehoorde maatregel is om projecten op te tuigen met nog meer toezicht, nog meer documentatie, nog meer procedures, enzovoorts. Eindeloos toevoegen van beheersingsmaatregelen is echter een doodlopende weg: daarmee is elk plan gedoemd om vast te lopen. Eén geheel Een van de problemen is dat veel plannen worden ontworpen als één geheel, want dat is op papier efficiënter en goedkoper. Het levert een “alles of niets” aanpak op. Het verdelen van een plan in behapbare stukken is niet altijd makkelijk en het is op papier kostbaarder. Daarom gebeurt het vaak niet. Het gevolg: hoge kosten en nul resultaat wanneer een plan vastloopt in de uitvoering. Het heeft mij daarom altijd geboeid op welke manieren je een complex plan in eenvoudiger stukken kan verdelen, in welke situatie elk van die manieren bruikbaar is, en hoe je steun kan werven voor zo’n “verdeel en win” aanpak als alternatief voor “alles of niets”. Er zijn veel goede en slechte praktijkvoorbeelden die mijn leerschool vormden als adviseur en manager. Twee daarvan neem ik hier als voorbeeld: de uitwisseling van informatie binnen de Nederlandse Politie, en de standaardisering van werkprocessen en systemen binnen het internationale bedrijf AEG Power Solutions. Het derde voorbeeld dat ik gebruik is een mislukt IT project bij de Waterschappen. Zulke mislukkingen volg ik als toeschouwer altijd geboeid en dan vraag ik me af: hoe had het anders gekund? Deze drie voorbeelden illustreren elk


69

een andere manier om een complex geheel in stukken te verdelen: ontkoppelen van delen, splitsen in parallelle activiteiten, en een lerend- ontwikkelende aanpak in fasen. Ontkoppelen van delen In het verleden zijn er meerdere pogingen ondernomen om de uitwisseling van informatie tussen de toenmalige politieregio’s te verbeteren. De “alles of niets” aanpak was om de werkprocessen en de systemen te uniformeren in één landelijk systeem. Het geplande eindresultaat was in theorie perfect: geen verschillen meer die de samenwerking tussen politieregio’s voortdurend belemmeren, zoals draaideur-criminelen in regio X die volslagen onbekend zijn in aanpalende regio’s. In de praktijk is de ontwikkeling van een landelijk systeem jammerlijk mislukt en dit heeft de belastingbetaler heel veel geld gekost. Een benadering die in de praktijk wel succesvol bleek was om adapters te bouwen die de verschillen overbruggen tussen de regionale systemen en werkprocessen. Hiermee creëer je een “schil” die de heterogene onderdelen ontkoppelt. Voorbeelden daarvan zijn het ontwikkelen van adapters die standaard-berichten uitwisselen zodat systemen onderling kunnen communiceren, en de ontwikkeling van adapters die gegevens exporteren naar een landelijke kopie-database met de belangrijkste opsporingsgegevens zodat die in alle politieregio’s zichtbaar zijn. Wanneer dit gerealiseerd is kan je stapsgewijs werken aan vernieuwing of uniformering van de losse systemen. Dankzij de “schil” tussen de verschillende systemen vormen politieregio’s die achterblijven geen rem meer op de rest. Politieregio’s die wel meewerken aan nieuwe landelijke systemen plukken de voordelen van modernere systemen. Hierdoor worden de voorlopers van vernieuwing beloond zonder dat het tempo bepaald wordt door de traagste partijen. Natuurlijk kost de bouw van de schil heel wat tijd en geld maar het netto effect op de vernieuwing is zeer positief gebleken. De risico’s zijn drastisch verminderd omdat een mislukking van één deel weinig effect heeft op de rest. Elk van de kleinere projecten is eenvoudiger om te managen, dus per saldo betekent dit meer eenvoud en minder complexiteit. Kort samengevat betekent dit: investeer in een schil waarmee je verschillende onderdelen van elkaar ontkoppelt. In plaats van de uniformering van werkprocessen standaardiseer je het “product” dat uitgewisseld wordt. Dit kan informatie zijn, of een dienst of een fysiek product. Je realiseert daarmee een losse integratie. Daarna kan je stap voor stap werken aan de vernieuwing van elk onderdeel, en dat hoeft niet allemaal in hetzelfde tempo. Splitsen in parallelle activiteiten AEG Power Solutions is een praktijkvoorbeeld van een internationaal bedrijf waar veel landenorganisaties om historische redenen nog eigen systemen en werkprocessen hadden, iets dat vanwege globalisering een belemmering vormde voor groei. Mijn uitdaging was om ten eerste alle landen te migreren naar standaard systemen, en ten tweede om deze systemen te vernieuwen. Kortom een internationale roll-out en een vernieuwing. Dit praktijkvoorbeeld kan je generaliseren. Innoveren en grootschalig implementeren is een zeer riskante combinatie omdat je dan (te) veel nieuwe dingen tegelijk moet doen. Het risico van mislukking is groot. In zo’n situatie is het beter om een verdeling te maken tussen enerzijds “grootschalig implementeren van het


70

bekende / bestaande” en anderzijds riskante innovatie. In dit geval werden de risico’s sterk beperkt door een bestaand systeem uit te rollen en door eerst alleen de data in het systeem te harmoniseren zonder de bedrijfsprocessen te uniformeren. Parallel daaraan werd gestart met “kleinschalig ontwikkelen van het onbekende / nieuwe” door een innovatief en riskant project met een nieuw systeem in 1 land. Deze aanpak van splitsen in parallelle activiteiten had overigens een keerzijde, want het bedrijf voerde grootschalig een bestaand systeem in dat later weer vervangen moest worden door een nieuw systeem. Dat veroorzaakte weerstand. De aanpak bleek echter succesvol: alle landen zijn aangesloten op het bestaande standaard systeem en er werd in 1 land ervaring opgedaan met een nieuw systeem. In veel situaties waar heel ambitieuze en riskante plannen worden gepresenteerd is deze aanpak nuttig: maak een splitsing in parallelle activiteiten. Het grootschalige project richt zich op implementatie van bekende oplossingen zonder de innovaties met de hoogste risico’s. Deze laatste worden opgepakt in een parallel project op kleine schaal. Met deze verdeling kan je tegemoetkomen aan twee tegenstrijdige wensen: de ambitie voor innovatie en de wens om risico’s te beperken. Immers, als het innovatieve / kleinschalige project mislukt dan heeft dit geen gevolgen voor het grootschalige implementatie project. Lerend ontwikkelen Een voorbeeld van een mislukt IT project bij de overheid was de poging van waterschappen om gezamenlijk nieuwe systemen te ontwikkelen omdat elk waterschap zelf te klein was om zo’n dure vernieuwing uit te voeren. Er werd een pakket van eisen opgesteld die een optelsom was van de wensen van alle waterschappen. Het pakket van eisen moest in geheel opgeleverd worden want alles werd even belangrijk geacht. Het resultaat was een plan waarvan je voelt dat het niet haalbaar is maar door de alles-of-niets benadering was er geen proces dat ruimte bood voor prioritering en alternatieven. Tijdens de aanbestedingsprocedure durfden de leveranciers geen nee te zeggen tegen deze aanpak uit angst om buiten de boot te vallen. Het gevolg was dat er tijdens de ontwikkeling van het systeem jarenlange strijd is gevoerd tussen de waterschappen en de leverancier. De leverancier probeerde om onder de noemer van “meerwerk” te compenseren voor een lage inschrijving op een onrealistisch plan. Na jarenlang touwtrekken ging de stekker eruit zonder een werkend systeem. De enige winnaars waren de advocaten van beide partijen die na lange tijd een uiterst kostbare schikking troffen. In dit voorbeeld was het vaststellen en prioriteren van gezamenlijke wensen een moeilijk en kwetsbaar proces, en juist dat had je kunnen faciliteren met zelfstandige deel-producten en een stap-voor-stap proces van leren en bijsturen. Dus geen gedetailleerd totaalplan maar een globaal plan waarbij na elke fase een detailplan voor de volgende fase wordt gemaakt. Kortom: lerend ontwikkelen met een verdeling in fasen. Een daarbij passend raamcontract met de leverancier had een constructieve samenwerking gefaciliteerd in plaats van de continue conflicten waar het project aan ten onder gegaan is. Een raamcontract met exitclausules had daarbij mogelijkheden geboden om de leverancier op een productieve manier onder druk te houden.


71

Tips Een voorstel om een complex plan in eenvoudiger te behappen stukken te verdelen veroorzaakt in eerste instantie vaak weerstand want dat kost tijd en geld. Daarom een aantal tips om weerstand te overwinnen en steun te verwerven. •

•

•

•

•

Maak de risico’s van een alles-of-niets plan zichtbaar zodanig dat voelbaar wordt dat de schade enorm groot kan zijn, en dat het dus de moeite waard is om over alternatieven na te denken Als een plan vol van ambitie is en heel veel nieuwe dingen bevat (nieuwe methoden, nieuwe kennis, nieuwe medewerkers, nieuwe producten, nieuwe processen, …) dan kan je “verdeel en win” verkopen als oplossing aan de fans van laag-risico en aan de fans van innovatie, die nogal eens overhoop met elkaar liggen. Je kan duidelijk maken dat het aan beiden geeft wat ze graag willen, namelijk veel innovatie met aanvaardbare risico’s. Wanneer sommige partijen heel snel van start willen en anderen juist willen afwachten dan biedt verdeel-en-win ruimte om zowel de “hazen” als de “schildpadden” tevreden te stellen. Een verdeling over meerdere fasen verliest zijn waarde als bijna alles in fase 1 gerealiseerd moet worden, hetgeen nogal eens gebeurt. Een manier om prioritering af te dwingen is “time boxing”: spreek af dat elke fase een vaste tijdsduur heeft (bijvoorbeeld 6 maand) en dat alle wensen die niet gereed komen in fase 1 automatisch doorschuiven naar de volgende fase. Hiermee dwing je op een praktische manier af dat er een ranglijst wordt gemaakt van wensen. Je kan dan beloven dat er met vaste regelmaat deel-producten opgeleverd worden en daarmee win je steun voor je plan. Soms bevat een plan heel onzekere factoren die de besluitvorming en uitvoering enorm kunnen vertragen. In zo’n geval kan je in fase 1 prioriteit geven aan zaken die sowieso in elk scenario moeten gebeuren. Het is dan beter om alles wat erg onzeker is te verschuiven tot het moment dat een besluit over dat onderdeel nodig is. Deze verdeling zorgt ervoor dat de dingen die in elk geval moeten gebeuren dan ook snel gebeuren en dit kan je gebruiken om steun te verwerven voor je aanpak. ---


72

16.

De RASCI-methode. Processen optimaliseren en Samenwerking bevorderen. Chretien van den Bosch Chrétien van den Bosch is sinds 1997 werkzaam als zelfstandig interim project-/procesmanager en consultant. Daarvoor heeft hij binnen de IT verschillende functies bekleed van programmeur tot hoofd automatisering. Bij de invulling van zijn opdrachten speelt het menselijk aspect en het bevorderen van samenwerken altijd een grote rol. In 1996 heeft hij een postdoctorale studie ‘Bedrijfskunde voor automatiseringsspecialisten’ afgerond’ www.cbosch.nl

Er waren eens drie mensen: Iedereen, Iemand en Niemand. Op een dag moest er een belangrijke opdracht worden vervuld. Iedereen dacht dat Iemand die taak wel op zich zou nemen. Hoewel Iedereen de opdracht kon vervullen, deed Niemand het. Daarom werd Iedereen boos op Iemand. Het was zíjn taak en nu had Niemand die uitgevoerd! Iedereen dacht dat Niemand de opdracht had kunnen doen, maar Niemand had zich gerealiseerd dat Iedereen juist zo graag wilde. Aan het einde beschuldigde Iedereen Iemand omdat Niemand deed wat Iedereen had kunnen doen.

De vraag is waarom situaties zoals in bovenstaande parabel zo hardnekkig en veelvuldig blijven voorkomen in organisaties. Managers en medewerkers van organisaties breken zich hier vaak het hoofd over. Ze raken niet zelden gefrustreerd doordat de zaken in het proces niet lopen zoals die zouden móeten lopen. Oorzaak is vaak het gebrek aan een duidelijk stelsel van verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een gebrek dat tot hokjesgeest en bewaken van de eigen afdelingsgrenzen leidt. Paradoxaal komen deze situaties vaak voor in bureaucratisch getinte organisaties, waarbij juist de bureaucratie als organisatieprincipe gericht is op een duidelijke verdeling in bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Pratend met mensen in zulke organisaties, heb ik gemerkt dat het vertellen van de parabel over Iedereen, Iemand en Niemand vaak ontwapenend werkt: Ja, dat is nu typisch ons probleem!

Grip krijgen Om grip te krijgen op de problemen start men vaak de zoveelste poging om de processen te verduidelijken, vast te leggen, te bewaken en om op die processen te gaan sturen. Getracht wordt de processen duidelijk te maken en te stroomlijnen, de kwaliteit van het werk te verbeteren en ‘lucht’ uit de organisatie te halen. In het algemeen hebben dergelijke trajecten


73

een vliegende start maar toch lopen ze uiteindelijk vaak vast. Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen, maar de belangrijkste zijn wel dat: • • • • •

verbeteringen in de processen (te) lang op zich laten wachten; de resultaten niet voldoen aan de behoefte van degenen die er mee moeten werken; er gebruik wordt gemaakt van bijzondere software; men het afstemmen en stroomlijnen van de processen uitbesteed aan buitenstaanders waardoor lijnmanagers zich onvoldoende verantwoordelijk voelen; medewerkers nauwelijks betrokken worden;

Niet zo vreemd dat de medewerkers pogingen om de processen in de organisatie ‘aan te pakken’ meestal met de nodige scepsis ontvangen. Als er dan uiteindelijk een procesbeschrijving wordt afgeleverd, vindt deze vaak een roemloos einde ergens diep verborgen in een kast of lade. Het is al te laat, een nieuwe verandering dient zich al aan en het leren werken volgens de nieuwe procesbeschrijving stuit op weerstand. In de praktijk wordt men vaak geconfronteerd met dergelijke vraagstukken. Met vallen en opstaan is er voor het aanpakken hiervan een methode ontwikkeld. Een methode die niet alleen snel maar vooral blijvend tot verbeteringen leidt in organisaties. Hierbij is een bestaande aanpak, RASCI verder ontwikkeld. Later in dit artikel wordt nog stilgestaan bij deze methode. Nu eerst een voorbeeld van een geslaagde aanpak die ook na jaren nog steeds blijkt door te werken. Een intergemeentelijke sociale dienst kampte met het probleem dat cliënten in het kader van hun reïntegratieproces naar werk in de reïntegratieketen steeds weer een intake moesten ondergaan. Die keten bestond er kort gezegd uit dat na verloop van tijd de ‘kansrijke’ klanten werden overgedragen voor een leer/werktraject aan een sociale werkplaats. Na afronding daarvan droeg de sociale werkplaats de klanten weer over aan commerciële reïntegratiebureaus. Probleem bleek dat de verschillende partijen de dossiers niet accepteerden. Daarom moest telkens opnieuw een intake plaatsvinden. Op basis van de aangeleverde informatie diende de intergemeentelijke sociale dienst daartoe steeds toestemming te geven. Iedereen was aan het werk behalve de mensen om wie het ging: de cliënten. Het traject kostte bovendien enorm veel geld en had nauwelijks resultaat. Een RASCI-aanpak zorgde dat de betrokken medewerkers binnen de keten het proces met elkaar beter konden stroomlijnen. Medewerkers leerden elkaar kennen, men leerde elkaars werkwijze kennen en er ontstond vertrouwen. Daardoor accepteerde men elkaars dossiers, inclusief de inmiddels gestandaardiseerde dossiers, zonder meer. Dit bracht de doorlooptijd van het proces fors terug. De kosten werden flink verlaagd. En het uiteindelijke resultaat – mensen weer aan het werk – verbeterde sterk.


74

De RASCI-methode

De RASCI-methode (later komt de afkorting aan de orde) is een aanpak die op praktische wijze werkprocessen in kaart brengt. Daarnaast maakt deze aanpak de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden over meerdere personen, functies en onderlinge relaties snel duidelijk. De RASCI-aanpak is een interactief proces met alle direct betrokkenen. Hierdoor ontstaat inzicht in het proces, worden veel overbodige stappen geëlimineerd en kunnen verbeteringen direct worden doorgevoerd. Ook raken betrokkenen zo gemotiveerd om verder te gaan met het aanpakken van de processen. Zij merken in hun dagelijkse werk immers direct de verbeteringen. Met name dat interactieve karakter maakt RASCI zo’n krachtig instrument om tevens kennis in de organisatie te ontdekken, te delen, te vermeerderen en te expliciteren. Door periodiek RASCI-processen met betrokkenen te evalueren, blijven die processen actueel. Dat leidt weer tot een beter gebruik en toepassing van aanwezige kennis en tot een continue verbetering van processen. Een groot voordeel is; dat voor het vastleggen van RASCI-processen geen ingewikkelde software of speciale opleidingen nodig zijn. RASCI kan eenvoudig in Word of Excel worden uitgevoerd. Een adviseur of interim-manager kan met RASCI snel significante verbeteringen in de processen binnen organisaties bereiken. Door medewerkers op te leiden in deze aanpak wordt de aanpak snel eigen gemaakt binnen de organisatie. Dit levert niet alleen een betere overdrachtwaarde van de bereikte resultaten op, ook wordt zo bereikt dat de resultaten door de organisatie verder zelfstandig kunnen worden uitgebouwd. Het resultaat is dan ook een handzame en transparante procesbeschrijving. Meestal is dit 1 A4. Daarbij vormen RASCI-procesbeschrijvingen een belangrijke basis voor het vastleggen van functieprofielen en functiebeschrijvingen binnen een organisatie. Bij het opzetten van een RASCI-werkproces worden alle direct betrokken medewerkers uitgenodigd mee te denken in een RASCI-sessie. Dit kunnen medewerkers van de eigen afdeling zijn, maar bij voorkeur ook die van andere afdelingen of van andere organisaties waarmee wordt samengewerkt. Dit bevordert wederzijds begrip voor elkaars problematiek. Ook de aansluiting van het werkproces op andere processen (ketenintegratie) verloopt zo aanzienlijk beter. Discussies tijdens RASCI-sessies zijn zeer belangrijk. Die geven inzicht in het proces en zijn essentieel voor de acceptatie bij alle aanwezigen voor het uiteindelijke resultaat. Uiteindelijk gaat het er om: wat er gebeurt met de mensen! Consensus over de invulling van de verschillende processtappen en rollen is voor de uiteindelijke acceptatie van het geoptimaliseerde werkproces van groot belang. Het bespreken en vaststellen van een RASCI-proces vindt in beginsel plaats in twee bijeenkomsten van maximaal anderhalf uur. Die bijeenkomsten volgen relatief kort op elkaar en hebben een brainstormachtig karakter.


75

Het RASCI-werkblad en de rollen Het RASCI-werkblad bestaat uit een matrix met op de verticale as (de Y-as) de processtappen en op de horizontale as (de X-as) de verschillende rollen. Iedere processtap geeft aan wie welke rol vervult. Dat maakt de onderlinge relaties – zowel per processtap als in het totale proces – inzichtelijk. Essentieel is dat iedereen Rasci werkblad weet wat zijn of haar rol is in Processtappen/Activiteiten relatie tot de verschillende processtappen; het opnemen van alle details van het proces is van minder belang. Het gaat er uiteindelijk om de lijn in het proces duidelijk te maken: “beter is de vijand van goed!” Dat maakt het invullen van het werkblad een prima discussieinstrument over wat er beter kan, wat ieders rol is, waar afbreukrisico´s zitten, wat de samenhang is en wat exact de presentatiedoeleinden zijn. Functie

Functie

functie

Functie

Functie

Functie

Functie

Functie

Functie

Begin de eerste bijeenkomst met het gezamenlijk invullen van de processtappen. Doe dit op brainstormachtige wijze; de logische volgorde van de processtappen is in eerste instantie van minder belang. Gebruik hiervoor het RASCI-werkblad, een computer/beamer met projectiescherm zodat iedereen de punten gevisualiseerd krijgt. Dit bevordert niet alleen de snelheid van werken, maar vooral het inzicht van de deelnemers in het proces. Maak daarna een inventarisatie van de verschillende rollen in het proces. Na de eerste bijeenkomst maakt degene die het RASCI-proces faciliteert een eerste opzet om de processtappen met bijbehorende rollen in juiste volgorde te zetten. Die voorlopige opzet krijgen alle deelnemers op een RASCI-blad; dat blad dienen ze te controleren als voorbereiding op de tweede bijeenkomst. Die tweede bijeenkomst is in de regel spannender. Nu wordt er immers gesproken over wie wat doet, wat de afhankelijkheden zijn, et cetera. Deze bijeenkomst start met het samen nalopen of de in de eerste bijeenkomst in kaart gebrachte processtappen correct zijn én of ze in de juiste volgorde staan. Daar moet ook weer niet te veel tijd aan besteed worden; deelnemers zullen in discussies over de rollen namelijk nogal eens merken dat door voortschrijdend inzicht processtappen anders blijken te zijn en aangepast moeten worden. Rollen die medewerkers of organisatieonderdelen kunnen innemen voor het uitvoeren van de processtappen worden vervolgens besproken en ingevuld op het RASCI-blad.


76

Wij onderscheiden vijf rollen: •

R =

•

A =

•

S

•

C =

•

I

=

=

Verantwoordelijk medewerker of (extern) organisatieonderdeel voor de uitvoering van de processtap; Medewerker aan wie of (extern) organisatieonderdeel waaraan verantwoording wordt afgelegd over de uitvoering van de processtap; Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat ondersteunt en adviseert bij het uitvoeren van de processtap; Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat advies geeft over het uitvoeren van de processtap dat móet worden opgevolgd; Medewerker die of (extern) organisatieonderdeel dat moet worden geïnformeerd over het uitvoeren van volgende processtappen.

Deze rolverdeling maakt direct duidelijk waar de afkorting RASCI voor staat: Responsible, Accountable, Support, Consult en Informed. Bij een corporatie was besloten het zogeheten “wijkgericht werken” in te voeren. Daartoe werd een functioneel en hiërarchisch team samengesteld. Dat kreeg onder meer als taak om op termijn het fysieke en sociale beleid te integreren. De corporatie zette eveneens sterk in op het stimuleren van zelfstandigheid. De betrokkenen binnen de organisatie toonden zich enthousiast over het wijkgerichte werken en de toegenomen zelfstandigheid. In de onderlinge afstemming ging er evenwel vaak iets mis. De bijbehorende rollen en verantwoordelijkheden waren onvoldoende bekend en daardoor nog niet eigen gemaakt. Voor de zekerheid verrichtten veel medewerkers daarom maar extra taken – met als gevolg onnodig veel dubbel werk Een aantal RASCI-sessies maakte snel duidelijk hoe de werkprocessen precies liepen, waarom bepaalde acties werden uitgevoerd, waar contactmomenten lagen en hoe dit gehele proces kon worden geoptimaliseerd. Tevens verduidelijkten deze sessies ieders taken en verantwoordelijkheden. De RASCI leidde snel tot meer zelfvertrouwen bij de betrokkenen en tot meer onderling vertrouwen. De basis voor verdere integratie en zelfstandigheid was gelegd.

Resultaten en voordelen van de RASCI-methode • • • • • • • •

Alle betrokkenen in het werkproces denken mee in oplossingen; Alle betrokken krijgen overzicht en inzicht in het werkproces; Het is eenvoudig We hebben snel resultaat Geen pakken papier maar 1 A4; Geen ingewikkeld te leren software maar toepassing binnen WORD of Excel; Door discussie en het gezamenlijk oplossingen bedenken: ontstaat er automatisch commitment om het geoptimaliseerde werkproces in praktijk te brengen. De RASCI-methode bevorderd samenwerking; er gebeurt wat met de mensen in het proces.


77

Een paar praktische tips Verreweg de belangrijkste tip is om de beschrijving van de met RASCI in kaart gebrachte processen niet te complex en uitgebreid te maken. De kracht van RASCI zit in de beperking. Zelfs behoorlijk ingewikkelde processen zijn, met behoud van voldoende diepgang en inzicht, op meestal één en maximaal twee pagina’s uit te werken. Toepassing van onderstaande aanbevelingen geeft houvast: •

Beperk het aantal processtappen tot maximaal 25 en het aantal rollen tot maximaal tien . Besef dat een toename van opgenomen processtappen en rollen niet automatisch betere procesbeschrijvingen oplevert. Het invullen van de processtappen is een goede oefening in de ‘kunst van het weglaten’. Wees ook niet te dogmatisch. Als iemand of een onderdeel in de organisatie behoefte heeft een specifieke processtap op zich te nemen, laat dat dan toe. Het gaat immers om het bereiken van een resultaat waar men in de praktijk iets aan heeft.

•

Werk activiteiten en processtappen die verdere verduidelijking behoeven uit in een aparte RASCI. Maak dan een verwijzing ‘Zie RASCI ..’. Dit noemen we wel een subwerkproces.

•

Als meerdere processen in kaart worden gebracht, dan is het zeer handig dat in RASCI’s van dezelfde afdeling de rollen in dezelfde volgorde staan.

•

Noem geen namen van personen maar noem de rollen; ‘Jan en Ans’ kunnen immers de organisatie verlaten. Voor je het weet verschijnen Iemand, Niemand en Iedereen weer op het toneel.

Dit artikel is gebaseerd op het boekje: Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen!’ van Joop Vorst en Chretien van den Bosch. Literatuur: • • • •

Weggeman, M.C.D.P. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam. Scriptum. Purmerend verbetert gladheidbestrijding. GRAM: vakblad Gemeentereiniging & Afvalmanagement nr.2 (2003). R. Weenda. Strikwerda, H. (2010). Gerichte interventies: altijd misgeschoten. Management en Consulting nr. 5 pg. 5. Vorst, J.L.H, van den Bosch, C.F.J.T. Procesbeschrijvingen? ‘Rot op met de systemen!’ (2011) Kadmos interim management. ---


78

17.

Noodzaak-waarden toer…. op weg naar verandering – als gedeelde waarde Mario Baaijens Mario Baaijens is bedrijfsfilosoof met een gedegen bedrijfskundige en economische achtergrond. Na aanvankelijk voor KPN en de gemeente Amsterdam te hebben gewerkt is hij vanaf 2003 werkzaam als zelfstandig interim-manager, projectmanager, consultant, docent/trainer en coach. Zijn specifieke deskundigheid heeft betrekking op leiderschap en ethiek, management en besturing met een menselijke maat en intrinsieke motivatie als uitgangspunt voor veranderingsopgaven. Zijn drijfveer is anderen helpen beter te worden in wat ze doen en wat ze willen bereiken – organisatie én individu. Voor hem betekent dat de weg vrij maken door problemen en barrières te ontmantelen van ‘onechte’ overtuigingen. Zie ook Linkedinprofiel;

Hoe ga je in organisaties om met disfunctionele groepen? Tegen ze zeggen dat ze disfunctioneel zijn en dat ze moeten veranderen heeft niet veel effect. Bekende reacties zijn, ‘het komt door de omgeving, het komt door klanten die niet weten wat ze willen, de meetcriteria zijn bepaald door mensen die geen verstand hebben van de praktijk.’ Een lastig probleem. Hoe los je dat op? Hoe zorg je ervoor dat zo’n club toch in beweging komt? De aanpak die ik toepas noem ik de Noodzaak-Waarden toer - een manier die op een inspirerende wijze energie kan losmaken en aanvankelijk disfunctioneren kan transformeren naar een doelen oplossingsgerichte arbeidsethos die is gebaseerd op gemeenschappelijk gedragen waarden. Achtergrond van de methode De noodzaak-waarden toer is een aanpak om stapsgewijs naar noodzaak en gedeelde waarden te komen. De stelling is, dat veranderen pas aan de orde kan zijn als er een bewustzijn of een gevoel van noodzaak aanwezig is. Is er geen sence of urgence dan heeft het weinig zin om met allerlei ingewikkelde verandertrajecten te beginnen. Een noodzaak heeft te maken met het wel of niet aanwezig zijn van gedeelde betekenissen, waarden en normen in een organisatie of -onderdeel. Het ontbreken of beperkt aanwezig zijn daarvan tast de legitimiteit van iedere gewenste verandering in het hart aan. En dat is weer onlosmakelijk verbonden met die gedeelde betekeniservaring van situatie, waarden, normen en bij behorende habitus (sociaal gedrag: vaardigheden, houding en gedrag).


79

De methode is gebaseerd op een samenspel van de theorie van Barret met de themagecentreerde interactie (TGI) en de swot-analyse. De theorie van Barret benadrukt het belang van individuele waarden, ethiek en persoonlijke levenshouding van medewerkers als basis voor het verbeteren van resultaten van een organisatie. Themagecentreerde interactie is een geheel van waarden, opvattingen en uitgangspunten met als doel het bevorderen van leerprocessen en creatieve en effectieve samenwerkingsprocessen. Van hieruit worden doelstellingen van een organisatie op een natuurlijke manier verbonden met het welzijn van haar leden. De swot analyse gaat over het systematisch ordenen van sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen vanuit een bepaald perspectief. Het gaat om de feitelijkheid: hoe ziet de situatie eruit en wat kunnen we verwachten. Aanpak methode De start van iedere verandering begint ermee om samen met betrokkenen te onderzoeken of het zin heeft om met elkaar iets aan de situatie te doen. Dat klinkt triviaal, dat is het ook, maar het is wel nodig om deze vraag op te werpen. Over het algemeen ervaart een team het als onplezierig als haar resultaten negatief worden beoordeelt, dit heeft te maken met het ervaren van erkenning. In bijna alle gevallen wil een groep daar iets aan doen. De vraag is hoe en via welke stappen? (1) De eerste is die naar noodzaak. Dit gebeurt door een match tussen de huidige en toekomstige werksituatie vanuit een intern en extern perspectief bezien (de swot-analyse). Dit genereert uiteindelijk een noodzaak - door het team zelf geformuleerd. (2) Vervolgens wordt er een match gemaakt tussen de groep en de organisatie en wat de bijdrage van het team kan zijn, welke kansen ze wil pakken en welke onderwerpen aandacht moeten krijgen om de bedreigingen het hoofd te bieden. (3) De derde stap is om vast te stellen welke identiteit en gedeelde kernwaarden het team kan helpen om deze bijdrage te concretiseren. (4) Tenslotte ligt er een intentieverklaring van wat moet worden aangepakt en vanuit welke identiteit en kernwaarden de habitus die daarmee samenhangt handen en voeten kan krijgen. De kracht van de uitkomst is dat de teamleden zelf bedenker, maker en uitvoerder zijn. Essentiële grondtoon hierbij is dat de uitkomst is geformuleerd in een taal met een gemeenschappelijke betekenis die voor de groep waarden- en normregulerend is. Praktijkvoorbeeld De navolgende praktijksituatie speelde bij een ambtelijke ingenieursdienst van de Gemeente Amsterdam. Het betrof een team van ca 25-30 medewerkers, allen professionals. De directie was niet tevreden over de resultaten en het functioneren van het team op het gebied van dienstverlening, omzet en samenwerking. Dit beeld werd door het team niet gedeeld, men zag geen reden zich een andere rol aan te meten en men voelde zich in het verdomhoekje zitten. Binnen het team was het ook niet allemaal koek en ei. De oudetijgerindex van het team was hoog, er waren een paar dominante karakters, er waren enkele ‘buitenbeentjes’ en er was oud zeer. Liefde voor het vak en de stad Amsterdam was de verbinding. De directie vond een structurele interventie nodig om verder afglijden te voorkomen.


80

Ik heb eerst een paar inleidende groepsbijeenkomsten georganiseerd die in het teken stonden van het uitwisselen van ervaringen. Hoe had het zover kunnen komen? Spannende rode hoofden sessies vol met emoties, passie, verdriet en gedrevenheid. Het doorluchten van een problematiek betekent ook opluchten. De uitkomst was uiteindelijk “we moeten verder, maar hoe?!” In navolging hierop werd een eendaagse – de toer - georganiseerd waarin noodzaak, waarden en vervolg centraal stonden. Hieronder het dagprogramma. 9.00h

Inleiding, welkom en intro. We zijn in een kringgesprek gestart met de vraag wat ieders bijdrage aan de dag zou zijn. Bij de uitnodiging was gevraagd daarover na te denken.

9.30-11.00h

Noodzaak?

30 min.

Noodzaak-analyse. De analyses werden in duo’s gemaakt op flipoverlijsten. Er was ruimte voor overleg tussen de verschillende duo’s.

45 min.

Plenaire bespreking en toelichting van de verschillende lijsten waarbij aansluitend interactief en al discussierend één gezamenlijk team overzicht werd gemaakt. Het overzicht werd direct lopende de discussie visueel gemaakt via de beamer. In een levendig proces vielen dingen af of kwamen erbij. In het eindplaatje kon iedereen zich vinden.

Pauze 11.00-12.30

Iets doen?

30 min.

Onderwerp was de vraag, wat gaan we doen met wat we boven water hebben gehaald? Op wat voor manier gaan we met zwakheden, bedreigingen, kansen en kernkwaliteiten om? Er werd gewerkt in groepjes van vier: opdracht lever vier kernthema’s/oplossingsrichtingen en geef aan wat je eigen bijdrage daarin kan zijn.

45 min.

Plenaire reflectie en discussie, met elkaar we zijn tot een bundeling van de oplossingsrichtingen en één visiestatement gekomen.

15 min.

Laatste handeling voor de lunch was een pas op de plaats om met elkaar vast te stellen hoe het ging en of iedereen zijn eigen persoonlijke commitment kon inpassen.

12.30-13.30

Lunch

14.00-15.00

Identiteit en gedeelde waarden.

15 min.

Wat willen we uitstralen als team? Aan de hand van foto’s en ander beeldmateriaal werd per groep een beeldvoorstelling gemaakt van de gewenste groepsidentiteit (groepjes van 4).


81

45 min.

Daarna werd plenair en met directe visualisering een gezamenlijke identiteit gecreëerd dat vervolgens tot een set van kernwaarden werd uitgesplitst (waardenarrangement).

Pauze 15.30-17.00

Als laatste stap werd de vertaling van kernwaarden/waardenarrangement naar gedragingen (habitus) gemaakt. Interactief en meteen gevisualiseerd.

17.00-17.30

Afsluiting. Samenvatting, terugblik op de dag. Wat is blijven liggen en afspraken over vervolgtraject.

Resultaten Door het intensief en creatief met elkaar samenwerken over de essentie van het team ontstond er op een natuurlijke wijze een hecht en gedragen resultaat. Het was mooi om te zien dat gedurende de dag de energie, het plezier en de creativiteit toenamen. Er waren inspirerende maar ook lastige momenten. Technici worden gedwongen om uit hun vertrouwde betekenisdomein te komen! Dat heeft soms een met-de-billen-bloot-effect op mensen - wat ingrijpend kan zijn, omdat het appelleert aan het delen van iemands diepste overtuigingen met een ander. Het tonen van kwetsbaarheid betekent tegelijkertijd ook leren ermee om kunnen gaan. En juist deze momenten van diepgang zijn van waarde voor de individuele bijdrage aan het totaal. Uiteindelijk gaat het om een bestendige verbinding tussen noodzaak en aanpak, betekenis, waarden en persoonlijk commitment met een groter geheel. De belangrijkste resultaten in het kort: 1. In het samenwerken kwam de team-identiteit direct tot uiting. Daarover is ook gereflecteerd waardoor het voor iedereen helder werd waar het precies om ging. Van belang was verder dat de individuele verschillen goed tot uitdrukking kwamen. Dit werd ondervangen door met elkaar de bezwering te formuleren - geen eenheidsworst, maar diversiteit die één gezicht laat zien! 2. De resultaten en de uitkomsten waren tastbaar en concreet. Het leverde een overzicht op van actiepunten (pva) en van na te streven gedragingen dat direct aan iedereen ter hand kon worden gesteld. Bijvoorbeeld: klantgericht gedrag: - inlevend luisteren naar klant (lsd), zoek de vraag achter de vraag en verplaats je in de klant en ga een dialoog aan;- informeer doorlopend over wat goed en fout gaat, betrek de klant actief en probeer te visualiseren (ook op locatie); - geef gevraagd en ongevraagd advies maar vraag ook actief om feedback. 3. Er was helderheid over het team gekomen. En dat betekende tevens helderheid over ieders individuele commitment en verantwoordelijkheid voor zijn/haar rol en taak voor het vervolg: transparantie en aanspreekbaarheid. 4. De verdomhoekrol was omgeslagen in een gezamenlijk gevoel van uitdaging en een ik-zal eens-laten-zien mentaliteit. 5. Een onverwacht resultaat kwam enige weken later. Het enthousiasme en de resultaten van het team werkten aanstekelijk voor de rest van de organisatie. De


82

andere teams waren van mening dat ook zij baat zouden hebben van een dergelijke aanpak voor hun een eigen profilering en professionalisering. Tips 1.

Zorg voor een goede voorbereiding. Belangrijk is dat in het voortraject de meest heftige emoties geuit en besproken zijn. Als er nog wrijvingen optreden tijdens de dag, neem de tijd ervoor, praat het uit en maak afspraken over eventueel daaruit voortvloeiende acties.

2.

Verzorg de dag samen met iemand anders. Het liefst met iemand die ervaring en kennis heeft met groepsdynamische processen. Als het iemand is van buiten de organisatie is het raadzaam hem of haar al kennis te hebben laten maken met het team. Bijvoorbeeld in een van de bijeenkomsten in het voortrajecti.

3.

Laat de flow en de dynamiek van een team het werk doen en stuur erop dat het feitelijk blijft. Het in de hand houden van de effectiviteit van de groepsdynamiek is kern van het succes.

4.

De toer is slechts een eerste stap. Realisatie, bestendiging en internalisering vinden plaats in de dagelijkse praktijk. Dit betekent voor de leidinggevende het levend houden van een permanente betrokkenheid. ---


83

18.

Management by lummeling around. De belangrijkste vaardigheid van een (interim-)manager Paul Swart Paul Swart (zie linkedin profiel) is zelfstandig coach(end) manager. Opgeleid als onderzoeker telematica, via kwaliteit en competentie management doorgegroeid naar people manager. Hij gelooft in principes als appreciatie inquiry en zelfsturing en heeft dat in de verschillende opdrachten in de zorgsector consequent laten zien. Paul heeft een maatschappelijke drive en houd van bewegen (mentaal, fysiek en sociaal). Dat komt terug in werk, maar ook privé waar hij bestuurt, training geeft en sport in de plaatselijke atletiekvereniging, waar ook zijn twee zoons fanatiek sporten.

Meters managementboekenkast zijn volgeschreven, je kunt bijna op elke straathoek een managementtrainer vinden die je precies vertelt welke modellen en methodes succes garanderen. Maar helaas, daar zit het niet. De belangrijkste vaardigheid voor (interim-) managers is relaties leggen door lummelen. Bedrijfseconomisch een nutteloze bezigheid die op termijn en vrijwel onzichtbaar ultiem toegevoegde waarde levert. Niet eenvoudig aan te leren, maar wel te ontwikkelen! Lummelen en het vak managen De titel zal niet meteen bij iedereen tot een helder inzicht leiden waar dit hoofdstuk over gaat. De titel is gekozen om vastzittende mentale modellen over management en over allerlei loze terminologie die daarbij hoort te doorbreken. Soms schaam ik me wel eens dat ik manager ben als ik mensen hoor praten over de Angelsaksische managementcultuur. In de Rijnlandse retoriek is de manager ondergeschikt aan de vakmensen, als hij al niet compleet overbodig is, maar dat is wel weer heel rigoureus de andere kant op. Dit artikel richt zich op twee zaken: een essentie van het managen (namelijk lummelen) en waarom we ook menselijke managers als (vak)mensen moeten zien. Cijfers, marktwerking, dashboard, financiën, lean, kwaliteitsbeleid en allerlei organisatie- of sector gebonden grote programma’s, in de zorg bijvoorbeeld voor patiëntveiligheid, allemaal zaken die stereotype horen bij het management. De werkvloer begrijpt het niet, ziet het niet, en de bedrijfsbureaus en kwaliteitsafdelingen die zouden moeten ondersteunen, maken het nodeloos ingewikkeld en voorzien daarmee structureel in hun boterham. Hoe hoger in de


84

boom je zit als manager, hoe meer je het spel van cijfers, papieren plannen en politiek tot kunst moet verheffen. We praten dan al lang niet meer over het primaire proces, de eigenlijke missie van de organisatie en al helemaal niet meer over de vakmensen die het werk doen. Dat zijn toch details? Effectiviteit van nederig advies In de managementpiramide praten we vooral in grote overleggen en communiceren we via plannen, notulen en actiepuntenlijstjes. En we weten natuurlijk alles. Verder hebben we het zo druk dat we nergens aan toe komen. We overschatten schromelijk de invloed die we hebben. Schein schreef heel mooi over “humble advising”, de adviseur die zich bewust is van zijn beperkte veranderkracht is veel effectiever. Als interim-manager is de valkuil nog veel groter, het is de bedoeling om in een hele korte tijd, in zo min mogelijk uren in de week, een hele grote verandering teweeg te brengen, dat staat ook zo in de offerte, en als je niet hele harde en goed gedefinieerde resultaten belooft, dan word je niet aangenomen. Maar zelden weet je van tevoren waar je echt in terecht komt, wat er nodig zal zijn en eventjes snel het vertrouwen winnen lukt meestal ook niet. De opdrachtgever denkt ook met zo’n “dure” jongen zo ongeveer een tovenaar binnen te halen die alles weet. Meer en meer doe ik mijn best om dat beeld zo snel mogelijk te doorbreken; ik weet niet alles, ik kan niet alles en een verandering vraagt tijd en geduld. En dan komt de gewenste verandering uit het “untapped potential”1 van de organisatie en blijft dus ook doorwerken nadat de interim-manager vertrokken is. De kunst van het lummelen Effectieve managers beheersen de kunst van het lummelen. Dat is een management competentie die zelden tot applaus leidt en ook geen enkel tastbaar resultaat biedt. Het is echter wel een onmisbare bijdrage aan het opbouwen van vertrouwen, het opbouwen van zelfsturend vermogen en een omgeving waar initiatief en verantwoordelijkheid door de vakmensen als reële mogelijkheid wordt benut. Lummelen vraagt van je dat je regelmatig even onthaast (misschien op zich zelf staand al effectief als voorbeeldrol en uitstralende rust?). Vooral op momenten dat je van ruimte naar ruimte beweegt. Naar de koffieautomaat, naar de wc, naar een collega, naar een vergadering, ik denk dat er zo tientallen gelegenheden zijn in een gemiddelde managementagenda. Dat zijn namelijk de momenten dat je ongepland één van je vakmensen tegenkomt, zonder dat het in de grotere groep is en zonder dat er eventueel lading van statusverschil aanwezig is (in tegenstelling tot een geplande bilateraal in jouw kantoor). Je kijkt elkaar even in de ogen, wisselt minimaal een groet uit, vaak een grapje of een klein praatje over iets wat al dan niet met het werk te maken heeft. Deze momenten, dat zijn de lummelmomenten. Ik noem het lummelen, omdat je geen concreet doel hebt, er geen concreet resultaat zichtbaar zal zijn (behalve dan een ontspannen sfeer) en het bedrijfskundig verspilde tijd lijkt. Maar je weet wel even wat iemand bezig houdt, de ander weet iets over jou, er is relatie, dus een prima basis voor samenwerking. Want zo zie ik een manager ook, geen baas maar een collega. En ook managers die niet rechtstreeks leiding geven aan vakmensen zouden dit moeten doen. Je 1

Untapped potential is de Amerikaanse bijna onvertaalbare term voor de kracht die verborgen ligt in organisaties. In de literatuur over Appreciative Inquiry wordt hier aandacht aan besteed.


85

passeert je middelmanagers niet, je zou je niet te goed moeten voelen, je zou het niet te druk moeten hebben. Het is in veel gevallen erg handig dat je weet wat er speelt bij de mensen in de afdelingen die onder je vallen, uiteindelijk wordt daar voor je gewerkt … Oh, dat noemen we “management by walking around”! Nee! Niet als het geplande tijd is in een agenda van een manager. Tussen 14:30 en 15:30 geef ik mijn medewerkers even aandacht, want die andere 39 (lees 50) uur heb ik daar geen tijd voor! Nee, mijn pleidooi is juist dat je het niet kunt plannen, maar de kansen moet pakken die er zijn. En dan niet een uur, maar het kan zomaar een kwartier kosten … Het gaat juist om contact, aandacht, ruimte en tijd voor een medewerker. Lummelen klinkt lui maar is een actieve bezigheid. Praktijkvoorbeelden Een praktijkvoorbeeld is moeilijk te geven zonder de privacy van mensen te schenden. Daarom geef ik twee voorbeelden uit mijn huidige opdracht, waarin de echt persoonlijke aspecten zijn weggelaten. Het kan een beetje oppervlakkig lijken, maar je verwacht toch niet dat je gewoon een voorbeeld kunt kopiëren naar je eigen praktijk? Nee, voor deze competentie geen trainingen, geen boeken, je kunt het mogelijk ontwikkelen met assistentie van een coach die begrijpt wat nodig is. Maar ik denk dat als je begrijpt wat nodig is, je het kunt toepassen. Het moeilijkste aspect is loslaten van status en daarnaast vertrouwen op de kracht van het proces dat je in beweging zet. De context waarin ik werk is een groot academisch ziekenhuis. Mijn mensen zijn verantwoordelijk voor het leveren van goede steriele instrumenten voor alle ingrepen die in het ziekenhuis gedaan worden. We hebben drie verschillende diensten. Sommige dagen werk ik vroeg en vertrek ik ook vroeg en heb ik dus totaal geen fileleed. Op één van die dagen kwam ik in de grote centrale hal een medewerker tegen die aan de late dienst ging beginnen. Ik zag een in elkaar gedoken vrouw in grijze kleding die op het eerste gezicht helemaal niet klaar was voor een zware dienst die tot middernacht zou duren, als er tenminste geen spoedingrepen waren die haar ook ’s nachts aan het werk zouden dwingen. Ik sprak haar aan, want anders was ze zo langs me heen gegleden. We spraken over het weer, over de ontwikkelingen in de afdeling en ze sprak uit dat ze zich zorgen maakte. Dat was niet de eerste keer. We bespraken haar beeld en vervolgens ook mijn beeld en in haar houding zag ik dat onze woorden haar energie vergrootten. Toen we enkele minuten later afscheid namen zag ik een lachende vrouw die rechtop liep en haar werk goed aan zou kunnen. En bovendien ging ze vast met haar collega’s ons positieve beeld bespreken. Wie weet wat dat oplevert… Mijn bijdrage was het gebruik van positieve woorden en daarnaast vooral echt aanwezig zijn. Een tweede voorbeeld. Ik liep naar de koffieautomaat en kwam daar een medewerker tegen die behoorlijk kritisch maar ook ontevreden was. Hij was naast het werk bezig met allerlei opleidingen en examens, maar liet in de afdeling nog heel weinig groei zien. Ik luisterde naar zijn drukke bezigheden en zorgen en vroeg hem tenslotte naar de situatie in de afdeling. Er


86

was nog weinig tijd over, want hij moest al snel weer samen met zijn collega’s beginnen aan het sterilisatiewerk. We keken samen naar de kleine zichtbare veranderingen. Vooral de punten die al jaren in de planning stonden, maar die nu met dank aan de mensen in de afdeling ineens werden gerealiseerd. Een man met potentie voor de afdeling die hopelijk mee gaat doen en zijn talent ook voor de afdeling gaat inzetten en bovendien zijn directe omgeving meeneemt hierin. Mijn bijdrage was de vraag naar wat hij zag gebeuren in de afdeling, dat gaf een wending aan het gesprek. In de twee voorbeelden is het effect van het lummelen voor mij zichtbaar geweest in de lichaamshouding van de mensen en hopelijk leidde dat tot een energietoename in de gehele groep. Ik merk dat ik veel informatie over wat er speelt en wat belangrijk is haal uit deze gesprekjes. En ook dat het niet belangrijk is wat ik doe, maar dat ik het doe. Het effect is buiten dat het niet direct zichtbaar is, ook later maar lastig aan te tonen. Leren lummelen Lummelen zou de nieuwste managementhype moeten worden, en ik geloof dat het dan na verloop van tijd gaat blijken dat het geen hype is maar een blijvende verandering. Mijn fantasie is steeds meer organisaties waarin je voelt dat de kernwaarde menselijkheid is, waar effectief wordt omgegaan met al het kapitaal. Mensen (dus ook managers) kunnen hun werk en de rest van hun leven gemakkelijker aan. En daarvoor hoeft er alleen maar aandacht geschonken te worden aan het ontwikkelen van managers. Modules van een fictieve leergang lummelen:

87

•

leer afwegen waar aandacht aan gegeven moet worden (kies wat moet groeien);

•

leer overleven in statusgerichte politieke systemen (haal resultaat uit het doorbreken van patronen, maar laat het soms ook lopen);

•

leer uitdragen wat je goed doet en waar je trots op bent. ---


19.

Minder communiceren, meer inspireren Mario Bierkens

Mario Bierkens MBA (49). Mario is oud student aan de Business School Nederland, MKBondernemer en mede-oprichter van Intenza (www.intenza.nl). Hij adviseert en begeleidt ondernemers bij het realiseren van hun ambities. Daarnaast is hij ook actief in de topsport en een veelgevraagd spreker. Zijn overtuiging is dat gedrag dé succesfactor is. Ook in deze economische tijd. En net zoals in de topsport gaat de kortste weg naar beter presteren via de omweg van leren. Zijn kracht en passie ligt in het inspireren en mobiliseren van mensen om datgene te doen wat nodig is om ambitieuze plannen te realiseren. Mario verzorgt veel presentaties over leiderschap en hoe managers hun plannen met meer impact kunnen realiseren en hoe zij een lerende organisatie kunnen realiseren. Mario wordt vaak beschreven als betrokken, scherp, humoristisch, praktisch, energiek, snel met een continue focus op bewegen en het resultaat. Mario is auteur van enkele managementboeken. Waaronder zijn laatste twee “De management makeover”.

‘Medewerkers doen niet wat je zegt dat ze moeten doen, ze doen wat jij doet.’ ‘Wij zouden toch meer proactief onze klanten gaan benaderen?! Ik weet zeker dat we meer kunnen realiseren. We hebben een degelijke dienstverlening en een loyale groep klanten. Maar er is nog zoveel meer te bereiken in deze markt. Om een of andere reden krijgen we het niet echt van de grond. We roepen ieder jaar dat het anders moet, schrijven mooie plannen, maar resultaten blijven uit. We blijven steeds steken in goede voornemens. Hoe krijgen we onze mensen in beweging?’ Een veelgehoorde verzuchting van directies en managers. Hoe kan het dat in veel bedrijven nieuwe ambities niet eenvoudig te realiseren zijn? En vooral wat is er aan te doen? Te vaak vertellen we onze medewerkers wat ze moeten doen. In de hoop dat ze het daarna ook gaan doen. Dat is in veel gevallen ijdele hoop, want communiceren leidt zelden tot bewegen of actie. De kracht van communiceren wordt in het bedrijfsleven ernstig overschat. Om ander gedrag binnen een organisatie te realiseren, is jouw voorbeeldfunctie als manager een belangrijke slaag- of faalfactor. Het gedrag van je medewerkers is namelijk een spiegel van je eigen gedrag. Leidinggevenden zijn zich niet of pas veel te laat bewust van deze effecten. Dat is confronterend, maar biedt tegelijk veel kansen. Hieronder mijn aanpak geïnspireerd door mijn helden thuis en uit het bedrijfsleven. Nieuw gedrag aanleren Naast ondernemer ben ik ook vader van 3 kinderen. Thuis merk ik iedere keer weer dat communiceren (ofwel vertellen wat zij moeten doen) weinig tot geen effect heeft. Zeker


88

wanneer ik als opvoeder niet datgene doe wat ik wel van mijn kinderen vraag, geven ze dat direct terug. En binnen no-time voel ik dat mijn opvoedingsteller weer op nul staat. In het bedrijfsleven met volwassen medewerkers werkt het niet anders, alleen is het speelgoed iets duurder geworden. Met het verschil dat kinderen nog de naïviteit hebben om het te zeggen wanneer je als ouder je niet aan de regels houdt. Zij hebben nog geen enkel benul van een causaal verband tussen de hoogte van zakgeld en dit soort confronterende opmerkingen. Jouw medewerkers realiseren zich dat echter wel en zijn minder snel geneigd je feedback te geven. Bovendien: hoe vaak wordt feedback dankbaar ontvangen? Dus zwijgen ze en nog erger, vertonen niet het door jou gewenste gedrag. Hoe zorg je er nu voor dat je zelf en jouw mensen het gedrag vertonen dat nodig is om jullie ambities te realiseren? Met andere woorden om succesvol te zijn? Terug naar mijn thuissituatie: wij hebben een ontspanningsruimte waar een tv hangt met een Playstation, een Wii en andere interactieve apparaten. Je zult begrijpen, hier wordt fanatiek gegamed. Zodra een nieuw spel ons huisadres heeft gevonden, wordt een vriendje of vriendinnetje uitgenodigd. In veel gevallen is het een leeftijdsgenoot die het nieuw spel al goed beheerst. Dit vriendje krijgt een VIP-behandeling (chips, cola, de beste stoel). Mijn kinderen gaan vervolgens naast deze ervaren speler zitten, kopiëren zijn speelstijl en trucs en binnen een kwartier kunnen zij zelfstandig het spel spelen. Het vriendje is daarna eigenlijk overbodig en alleen nog aanwezig om als tegenstander of medespeler te fungeren. Vaak zie je dan ook dat er emotioneel al afscheid is genomen van het vriendje. 89 Ook dit proces is ons volwassenen niet onbekend. Bij het aanleren van nieuw gedrag of nieuwe vaardigheden zoeken mensen inspiratiebronnen. Voorbeelden waar men met veel respect naar kijkt, doordat zij aanzien genieten op hun vakgebied. Het voorbeeldgedrag wordt geobserveerd om succesvolle elementen te kopiëren waarmee wij zelf beter kunnen worden. Binnen Neurolinguïstisch programmeren (NLP) heet deze manier van leren modelleren. Goede voorbeelden inspireren mensen om ook succesvol te zijn. En dat maakt inspireren veel krachtiger dan communiceren! Laat je inspireren Eén van mijn inspiratiebronnen is Ben Tiggelaar. Als ervaren spreker heb ik inmiddels een eigen stijl ontwikkeld. Maar om nog succesvoller te worden, heb ik een lijst gemaakt van mensen die voor mij als sprekers inspirerend zijn. Door vervolgens te benoemen waarin ze voor mij het voorbeeld zijn en ook te observeren hoe zij dat doen, krijg ik handvatten om mijn eigen stijl te verbeteren. Dat is overigens anders dan na-apen, want het is belangrijk om authentiek te blijven. Zo zal ik nooit de MBA in 1 dag van Ben kunnen en willen kopiëren, maar ben ik wel geïnspireerd geraakt door zijn praktische manier om wetenschap over te brengen en mensen tijdens een presentaties veel te laten ervaren in plaats van alleen maar te vertellen. Een andere inspirator is Richard Bottram, de man die op het plein voor de vertrekhal bij Schiphol gedurende een jaar iedere dag een marathon heeft gelopen. Ja, je leest het goed, iedere dag 42,195 kilometer door dezelfde persoon gelopen. Zijn discipline en volhardendheid inspireren mij om ook dit gedrag te vertonen in situaties waarin dat nodig is.


Bepaal dus wie jouw helden zijn, plus wat in hen je aanspreekt en kopieer dit naar jouw eigen situatie. Stel een lijst met vijf helden op. Inspirators die voor jou op een bepaald gebied het voorbeeld zijn. Door vervolgens te kijken hoe zij het doen, ontdek je mogelijk nieuwe manieren om zelf beter te worden. Dat kan op diverse manieren. Door het letterlijk observeren hoe jouw voorbeeld het doet, het bekijken van een Youtube-filmpje van je held of het lezen van boeken, interviews en artikelen over je inspirator. Blijf authentiek, maar laat je inspireren! Inspireer anderen En nu naar de werkvloer: regelmatig spreek ik leidinggevenden die teleurgesteld zijn dat hun mensen niet willen leren of zich niet goed voorbereiden op gesprekken. Mijn eerste vraag is dan altijd : Hoe ervaren je mensen jouw goede voorbeeld? Zodra medewerkers het goede voorbeeld ervaren, hebben ze ook ervaren wat de impact ervan is en dus de voordelen. Daarnaast zien ze dat jij als leidinggevende er ook voor kiest. Dat heeft een veel grotere impact dan je zou denken. Het zou dus jouw ambitie als leidinggevende moeten zijn dat je voor jouw medewerkers een inspirator of held bent. Laat dus vooral dát gedrag zien dat je graag van je medewerkers wilt zien. Het heeft geen zin om je mensen te wijzen op het nut en de noodzaak van iets zolang ze effecten van jouw voorbeeldgedrag niet ervaren. Kortom: jouw rol is vergelijkbaar met die van de haas in de marathon. Zeker wanneer je iets nieuws wilt introduceren. Als tempomaker laat je vooral dat gedrag zien wat je graag van je medewerkers wilt zien. Benut daarvoor een periode van minimaal drie maanden waarin je mensen laat ervaren dat jij ergens voor kiest en zelf het voorbeeld bent. Een praktijkvoorbeeld: Bij een grote Nederlandse bank organiseerde men diverse interventies zoals bijeenkomsten en trainingen om de commerciële slagkracht te vergroten en vaker bij hun zakelijke relaties aan tafel te zitten. De opbrengsten van deze inspanningen (die uiteraard veel geld kostten) resulteerden slechts in een stijging van de bezoekfrequentie van de accountmanagers van 1,9 naar 2,1 daar waar de gewenste bezoekfrequentie acht afspraken in de week was. Doorgaan met dit soort arbeids- en investeringsintensieve activiteiten met beperkte impact leek niet verstandig. De algemeen directeur heb ik geadviseerd elke maandag en dinsdag vrij te maken in zijn agenda om minimaal zes klanten te bezoeken. Maar wat nog veel belangrijker was, de voorbereiding van deze gesprekken moest door zijn secretaresse al twee weken voor de afspraak in gang gezet door betrokken accountmanagers te informeren over de afspraak en inzicht te geven in hoe de directeur zich had voorbereid op deze afspraak. Slechts een vraag werd gesteld: welke aanvullende zaken moet de directeur ter sprake brengen tijdens deze afspraak? Tevens werden alle bila’s met het management door de algemeen directeur onderweg naar relaties gevoerd in plaats van op kantoor. Deze aanpak zorgde er na zes maanden voor dat de bezoekfrequentie in de hele bankorganisatie van 2,1 naar 4,2 steeg zonder enige training of aanvullende programma’s. Door duidelijk te laten zien dat het management er voor koos zelf voorop de gaan, inspireerden zij de rest van de organisatie. De algemeen directeur concludeerde: ‘Als ik er met mijn drukke baan zes per week kan bezoeken, dan kan het niveau onder mij er zeven en commerciële medewerkers er minimaal 8 bezoeken.’ En hij kreeg gelijk!


90

De haas worden en voelbaar zijn is dus de eerste stap. Met jouw voorbeeldgedrag prime je jouw omgeving voordat je van hen ook dat gedrag verlangt. Communiceren is zeker wel van belang, maar is veel krachtiger als je eerst het gewenste gedrag hebt geprimed. En uit ervaring blijkt dat ongeveer na minimaal 21 ervaringen in een periode van tien weken 20 tot 40% van jouw teamleden het voorbeeldgedrag kopiëren en zelf toepassen. Je uitdaging als haas is dus dat je iedere medewerker 21x zichtbaar voorbeeldgedrag laat ervaren in 3 maanden tijd. Als je dat lukt, heb je succesvol ‘geprimed’. En kun je verder om vervolgens ook je teamleden te begeleiden naar het nieuwe andere gedrag. Enkele tips hoe je als haas het voorbeeld kunt zijn op het gebied van proactief klanten benaderen: • • • •

•

•

• •

Begin elke week met zelf minimaal drie klanten te bellen waarvan je vooraf bij de klanteigenaar informeert naar bijzonderheden Stuur voor ieder gesprek met een klant een mail naar de klant waarin je vraagt wanneer voor de relatie het gesprek geslaagd is en stuurt de klanteigenaar een cc Mail, bel of loop twee weken voor een geplande afspraak even bij een collega binnen en geef aan dat je graag de klant wil verrassen en hierover wilt sparren met collega Vraag aan klanteigenaren namen van de klanten waarvan zij denken dat er veel omzetpotentieel zit, maar het hen nog onvoldoende lukt om dat zelf te realiseren. Na opgave van namen maak je een lijstje met de top 10 die jij proactief gaat benaderen Ga samen met de accountmanager naar klanten en in de voorbereiding praat je vooral over het storten op de emotionele bankrekening van de relatie en hoe dat te realiseren tijdens het gesprek Vraag bij relatie evenementen vooraf aan deelnemende relaties met wie zij graag in contact willen worden gebracht tijdens het event en organiseer dat. Informeer teamleden hierover en betrek ze bij de realisatie Adopteer een aantal top relaties die je zelf proactief gaat bezoeken. Uitgangspunt is x per week. Teamleden continu informeren/betrekken bij deze gesprekken Vervang alle bila’s op kantoor door bila’s in de auto gezamenlijk op weg naar klanten

Als het gaat om het veranderen van gedrag van medewerkers dan geldt de volgende formule: D x D = R2. Oftewel: Directie x Doen is resultaat in het kwadraat. De goedkoopste en meest effectieve manier om te starten met een gedragsverandering binnen je bedrijf is om zelf het inspirerend voorbeeld te zijn van voor je teamleden. En waarom zou je dat onbenut laten? Ik wens je veel inspiratie! ---


91

20.

Interne opdrachten: opmaat naar samenwerking 3.0 Peter van der Jagt Peter van der Jagt wordt gedreven door zijn passie voor het openbaar bestuur en ‘bouwen’. Hij vindt inspiratie in het samen met mensen zorgen dat een organisatie ‘draait’ en het ontwikkelen van die organisatie en de medewerkers. In diverse gemeenten werkte hij in uiteenlopende managementfuncties zoals hoofd beleidscoördinatie, directeur Middelen en gemeentesecretaris. Sinds 2007 is hij vanuit P-ART Consult zelfstandig interimmanager en adviseur voor de non-profit sector, met als specialisatie gemeenten. Zijn interim opdrachten richten zich op strategie, reorganisatie, organisatieontwikkeling, bedrijfsvoering, bezuinigingen, effectiviteit en efficiency, teamontwikkeling en coaching.

Binnen organisaties hebben managers en afdelingen takenpakketen die steeds meer met elkaar te maken hebben. Of horen dat te hebben. Rollen, taken en werkprocessen zijn alleen lang niet altijd even duidelijk. Dat leidt vaak tot onrust, gebrekkige samenwerking, waarbij de gezamenlijk minder bereikt wordt dan mogelijk is. Sterker nog: onduidelijkheid kan er voor zorgen dat onderlinge verhoudingen onder spanning komen te staan. Relaties raken verstoord. In plaats dan de samenwerking effectief is, gaat alle energie zitten in die negatieve relatie. Herkenbaar? Vast! Het concept van ‘interne horizontale opdrachten’ is simpel, overzichtelijk en concreet. Het kan een doorbraak sorteren om samenwerken weer plezierig en effectief te maken. Daarbij heeft het proces van invoering ook ander positieve effecten. Casus: Onduidelijkheid over rollen en taken en vertrouwenssfeer Openbare ruimte ‘schoon, heel en veilig’. Maar hoe doen we dat? Een situatie waar afdelingen meer tegen dan met elkaar werkten, kwam ik tegen bij een 100.000+ gemeente. Een van de directies binnen de ambtelijke organisatie is verantwoordelijk voor het beheer van de openbare ruimte. Binnen die directie zijn drie afdelingen werkzaam voor de openbare ruimte: • •

afdeling Beheer Openbare Ruimte (BOR) (technisch gegevensbeheerder en regisseur groot onderhoud wegen en groen) afdeling Rayon Noord (vegen, dagelijks onderhoud wegen en groen, afhandeling meldingen en klachten openbare ruimte)


92

•

afdeling Rayon Zuid (dezelfde taken als afdeling Rayon Noord, maar dan voor andere wijken)

De takenpakketten van deze drie afdelingen en afdelingsmanagers grijpen op elkaar in bij het realiseren van de politiek-bestuurlijke doelstelling ‘schoon, heel en veilig’. Het gaat dus om horizontale verbanden en samenwerking. In de praktijk is er een onrustige situatie. Afdelingsmanagers en medewerkers vinden de rollen, taken en werkprocessen niet duidelijk. Op (te) veel momenten laat de samenwerking en aansluiting te wensen over; ‘er wordt niet uit gehaald wat er in kan zitten’. Wat mogen ze nu eigenlijk van elkaar verwachten? Dit wordt vaak niet expliciet uitgesproken. De onderlinge verhoudingen komen onder druk te staan aangezien inhoudelijk onduidelijke zaken in de relationele vertrouwenssfeer getrokken worden. De inhoudelijke blik en opstelling staat eerder op ‘wat moet die ander mij leveren’ dan op ‘wat kunnen we aan elkaar hebben, wat kan ik aan het werk van de ander bijdragen’. Wat te doen? Gaandeweg groeit de onvrede over de moeizame onderlinge omgang. Door een externe wordt voorgesteld om tussen afdelingsmanagers (dus horizontaal) opdrachten te gaan opstellen. Het beoogde doel is een zakelijker insteek en betere samenwerking. Aanvankelijk wordt hier terughoudend op gereageerd, maar tegelijkertijd is ook het besef gegroeid dat er ‘iets’ moet gebeuren. Hoe opgepakt? Het idee van het opstellen van opdrachten over en weer wordt overgenomen en we gaan er ‘zelf’ mee aan de slag. Wel behoeft het gewenning. Zo blijkt na enige discussie dat de termen opdrachtgever-opdrachtnemer beladen zijn. Als ik daar op doorvraag geven enkele managers aan dat deze herinneren aan een eerdere periode waarin de managers elkaar ‘slecht wisten te vinden’. De erkenning over en weer van die ‘onderstroom’ geeft ruimte voor verdere stappen. Mijn bijdrage zit in processturing, voorbeeldfunctie en klankbord voor de managers. Ik lever een eerste overzicht aan van onderwerpen om opdrachten voor op te stellen opdrachten. Met de aanvullingen van de afdelingsmanagers resulteert dit in een groslijst met ruim 20 onderwerpen.

Ook stel ik een voorbeeld-opdracht op voor een van de onderwerpen. Deze bespreken we en vervolgens verdelen we de opdrachten uit de groslijst. Ook de afdelingsmanagers gaan aan de slag aan de hand van het afgesproken format. Ik merk dat dat voor hen lastig is, aangezien van hen wordt verwacht dat ze in nieuwe rollen denken en soms los moeten komen van de eigen afdeling en ingeslepen werkcultuur en onderlinge verhoudingen tussen


93

afdelingen. Soms lukt het om elkaar daar op aan te spreken en onderling te klankborden. Ook de lijndirecteur besteedt aandacht aan de voortgang tijdens haar overleggen. De opdrachten hebben betrekking op onderwerpen waarbij de afdelingsmanagers en/of de medewerkers van elkaar informatie nodig hebben, zoals: •

• • •

wijkbeheerders van de beide rayons die in het kader van wijkgericht werken en de dagelijkse zorg voor hun wijk informatie uit het gegevensbeheer van de afdeling Beheer Openbare Ruimte nodig hebben inzicht van de wijkbeheerders in de dagelijkse wensen en noden van hun wijk die weer van belang zijn voor het planmatig groot onderhoud afdelingsmanagers die elkaar vertegenwoordigen in interne en externe overleggen taakspecialisatie tussen afdelingsmanagers, waarbij ze elkaar als het ware vertegenwoordigen

Wat blijkt in de praktijk? Het proces van het opstellen van de opdrachten heeft op zichzelf al een meerwaarde. Opstellers maken afspraken over planningen, format, geven feedback en hebben inhoudelijke aandacht voor elkaar. De opdrachten zelf hebben de volgende effecten gesorteerd: • • • •

• • •

•

in discussies komt het accent meer te liggen op de zakelijke inhoud; ze worden minder beïnvloed door persoonlijke vertrouwenskwesties het inlevingsvermogen en het begrip naar elkaar groeit opstellers gaan procesgerichter denken en meer plannen het denken in resultaten wordt groter evenals de bewustwording van de eigen bijdragen en die van de eigen afdeling in een gezamenlijk resultaat (wederzijds afhankelijkheid) bewustwording van een gezamenlijk resultaat ’buiten’ in de openbare ruimte en de eigen bijdrage en die van de ander daarbij en de onderlinge samenhang inhoudelijk verheldering wat de bijdrage van een ieder is in het wijkgericht werken en de extern gerichte focus daarop bewustwording dat in aansluiting op afspraken tussen de managers het nodig is ook de eigen mensen in de richting van ‘wederzijdse afhankelijkheid’ te ondersteunen verheldering interne taakspecialisatie tussen afdelingsmanagers met eenzelfde taak

Ander leiderschap? Het traject met de interne horizontale opdrachten tussen de afdelingsmanagers betekent ook iets voor het leiderschap. Voor de lijndirecteur betekent dit kortweg het sturen op het eindresultaat (de uitgeschreven opdrachten) en aanvullend het coachen. De verantwoordelijkheid van de afdelingsmanagers is immers helder: •

de bijdrage aan de inhoud van de opdracht


94

• •

de voortgang daarvan het verder uitzetten binnen de eigen afdeling

Dit past in de noodzaak van hedendaagse organisaties om vanwege de complexiteit meer ruimte te geven aan zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht van medewerkers (en dit geval ook afdelingsmanagers). Zij krijgen de ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij zelf het beste vinden en zorgen er zelf voor dat de resultaten bereikt worden. De interne opdrachten over en weer en het hele proces van totstandkoming van zo’n opdracht passen in dit streven als een vorm van zelforganisatie en horizontale afstemming. Boeiende vraag is: wie kan nu eigenlijk het beste de opdracht formuleren? Ik ben voorstander van de opdrachtnemer: essentieel is welke gedachten hij heeft bij de opdracht. Als hij de opdracht formuleert zoals hij deze interpreteert, weet de opdrachtgever of dat bij zijn visie, context en verwachtingen aansluit. Die kan hij in het stadium van de opdrachtformulering checken en zo nodig nader met de opdrachtnemer bespreken en afstemmen. Overigens heeft dit traject dus ook gevolgen voor de verschillende rollen van de afdelingsmanager als leider, manager en coach. Zijn rol als coach binnen zijn afdeling krijgt meer accent. Van hem wordt verwacht dat hij zijn medewerkers ondersteunt in hun eigen opgave om invulling te geven aan wederzijdse afhankelijkheid. Zaken als bewustwording en groei in taakvolwassenheid zijn nadrukkelijk in beeld. Kortom Het werken met interne horizontale opdrachten is simpel, overzichtelijk en concreet en kan op diverse aspecten van een organisatie effect en doorbraak sorteren. Dit bevordert niet alleen de samenwerking maar kan een duurzaam effect hebben op andere ‘zachte’ aspecten die van wezenlijk belang zijn. Hiermee wordt een opmaat gecreëerd naar samenwerking 3.0. Er wordt intensiever waargenomen en er is een grotere gewaarwording welke processen belangrijk zijn in samenwerking. Verschillen qua perspectief en competenties van personen worden benut om de inhoud van vraagstukken op een hoger plan te krijgen en omwille van de continue doorontwikkeling van het team. Ik heb gemerkt dat deze aanpak zinvol is in een werkomgeving waarbij het nodig is om zaken los te trekken in horizontale collegiale werkrelaties. Deze insteek past bij interimmanagers die een resultaat willen neerzetten en belang hechten aan een ontwikkeling via gezamenlijk leren en draagvlak bij betrokkenen voor het proces. Tip daarbij is om je dan niet vast te bijten in de inhoud; de opdrachten kunnen namelijk snel als keurslijf ervaren gaan worden. Zinvoller is om dit fenomeen als ‘voertuig’ te zien bij de doorontwikkeling binnen een organisatie. ---


95

21.

Dynamische oordeelsvorming van chaos naar consensus. Ad Komen Ad Komen is sinds 1995 afwisselend werkzaam in heel diverse private en publieke organisaties. Daarvoor werkte hij in de aannemerij in Nederland en verre buitenlanden. Hij schoolt en traint zich regelmatig bij. Als 2pS partner, initiator en associate in wisselende samenstellingen draagt Ad bij aan het ontwikkelen van nieuwe, waarde toevoegende activiteiten. De transitie naar een wel duurzame samenleving houdt hem als mede oprichter van Generous Minds en privé steeds meer bezig.

Niet veel mensen nemen de moeite om methodisch tot een oordeel te komen. Dat kost inspanning. Is soms misschien ook te confronterend. Liever nemen we stereotypische beslissingen en passen ‘jumping to conclusions’ toe. Of drukken een mening door. Daar is niets mis mee. Veel vraagstukken zijn op die manier makkelijk ‘oplosbaar’. Soms, als ik met een lastig vraagstuk te maken heb, waar helderheid, volledigheid en objectiviteit belangrijk zijn, is een zorgvuldiger proces nodig. Dan maak ik regelmatig gebruik van het Model van Lex Bos (dissertatie 1974).


96

Dit model gaat er van uit, dat een complete oordeelsvorming over een vraagstuk bestaat uit inzicht in Feiten en Begrippen, waarna voor het vraagstuk relevante Doelen gesteld worden, die logischerwijze leiden tot het inzetten van Middelen om die Doelen te bereiken. De lemniscaat duidt erop, dat de oordeelsvorming heen en weer beweegt over deze 4 invalshoeken en méér nog, dat deze oordeelsvorming dynamisch is, omdat er vaak aanleidingen zijn, om die oordeelsvorming nog eens dunnetjes over te doen, te heroverwegen. Als een levendige dialoog tussen personen (of organisaties), die niet allemaal hetzelfde over complexe vraagstukken denken. De aanpak Dit model iets puntiger geformuleerd en in het format, zoals ik het gebruik, ziet er als volgt

97

Ik gebruik het woord Feiten voor parameters, welke objectief vast te stellen zijn. Dat wil zeggen, dat de betekenis voor iedereen dezelfde zou moeten zijn en daar geen discussie over bestaat. Onder Meningen worden alles verzameld, wat men vindt over het vraagstuk, zolang het geen Doelen, Acties of Feiten zijn. Er zit een tijdselement in het model: Feiten en Meningen zijn in het Verleden gevormd. Ik of wij, als meer mensen zich samen over dit vraagstuk buigen, en ons vraagstuk bevinden zich in het Nu. De Doelen en Acties om die Doelen te bereiken, bevinden zich nog voor ons in de Toekomst. De vraag moet zó geformuleerd zijn, dat er geen onduidelijkheden over bestaan in de groep, die met behulp van dit model in dialoog gaat. Dat verifieer je liefst vooraf, maar zeker bij aanvang van de dialoog. Van belang is, dat er een neutrale moderator is, een procesleider, die helpt om de naar voren komende Feiten, Meningen, Doelen en Acties beknopt te formuleren (een paar woorden is in de regel genoeg). Dat regelmatig verifieert met de deelnemers. Zeer belangrijk is, dat geen enkele Mening of voorgesteld ander punt verkeerd is en dus altijd wordt genoteerd (gehoord). Praktijkvoorbeeld: Meningsverschillen tussen professionals Meer dan 100 stronteigenwijze professionals (zp’ers) hadden in brancheverenigingsverband over een uiterst controversieel onderwerp meerdere keren flink van mening gewisseld. Zonder ook maar een stap verder te komen. Het ging over het verplichten van toezicht en


coaching op de uitvoering van een tijdelijk contract door een deskundige derde. Daar zagen de meeste professionals zeer weinig toegevoegde waarde in. De branchevereniging wilde dit uit kwaliteitsoogpunt ook nog verplichten als je zelf rechtstreeks een opdracht had gesloten en dat moest natuurlijk bekostigd worden uit het brutotarief voor de professional. Daar kwam bij, dat tussenkomstbureaus dit productaspect expliciet aan opdrachtgevers onderstreepten als van grote waarde en deze functie meestal lieten vervullen door hun contractmanager. Van hoog kwalitatieve coaching en toezicht kwam in de praktijk niet zoveel terecht, vonden veel professionals. Resultaten In het praktijkvoorbeeld waren we er in één sessie volgens het Model van Bos binnen 1,5 uur helemaal uit. Uitleg van de methode en het proces in enkele minuten was voldoende. Input kwam snel los. Ze stonden op scherp. Alle mogelijke standpunten werden gewisseld en opgetekend. Op een bepaald moment bleek alles gezegd. Men was daar zeer verbaasd over en heel tevreden met het resultaat, zichzelf en elkaar. Het resultaat kon gemakkelijk op een A4tje samengevat worden. Dat het geen tijdelijk euforie was, bleek de weken daarna: de conclusies stonden en de overeengekomen acties werden opgevolgd. Het onderwerp kwam daarna nog regelmatig op de agenda, maar heeft nooit meer tot heftige confrontaties geleid. Mijn andere ervaringen zijn nauwelijks anders. Dit is een efficiënt proces om snel tot een volledig inzicht van relevante en vaak heel verschillende aspecten te komen, samen met ogenschijnlijk zeer andersdenkende mensen om vervolgens consensus over doelen en vervolgacties te bereiken. Bij dit model is een aantal reflecties op zijn plaats •

•

•

•

Zoals elk model is ook dit Model Dynamische Oordeelsvorming een abstractie (of constructie) van de werkelijkheid en daarmee niet ‘de’ werkelijkheid. Bijvoorbeeld: wat zijn ‘Feiten’? Niet alles is zo objectief meetbaar als de temperatuur van kokend water. En dat is ook nog eens afhankelijk van de hoogte boven zeeniveau, waarop we dat water koken. Feiten worden in de regel achteraf vastgesteld, gememoreerd of opgetekend. We weten, dat dit in belangrijke mate afhangt van de context en degene, die het Feit formuleert: wie over de definitiemacht beschikt. Wat drie mensen als Feit beschouwen, kan een vierde anders zien. Meningen en Feiten lopen in de praktijk van het met elkaar spreken erg door elkaar heen. Mensen debiteren soms Meningen zonder acht te slaan op enig relevant Feit. En dan deze: mijn Mening, die ik ‘nu’ over een Feit heb, kan anders zijn dan gisteren of morgen. Het is niet zeker, dat een inventarisatie van Feiten en Meningen door een groepje mensen tot dezelfde Doelen leidt. Wat te doen met tegenstrijdige of onverenigbare Doelen, die in een dialoog over dezelfde Feiten naar voren komen? Doelen en Acties, die per definitie in de toekomst liggen, of zich moeten gaan afspelen, worden in woorden en begrippen van ‘nu’ gedefinieerd. Een strikte scheiding in het model tussen ‘heden’ en ‘toekomst’ bestaat dan niet echt. De lemniscaat symboliseert, dat de dialoog door de vier onderscheiden kwadranten nooit ophoudt en steeds weer opgepakt kan worden, als wijzigingen zich voordoen, nieuwe Feiten of interpretaties zich aandienen. Als mensen in dialoog zijn, met elkaar praten, houden ze daarbij echt niet dit model van Bos in gedachten. Ze maken allerlei


98

gedachtesprongen en leggen verbindingen, waarbij het spoor gemakkelijk verloren gaat voor argeloze andere deelnemers. Enkele tips voor gebruik • • •

•

• • •

• • • •

• • •

•

•

Gebruik vijf flipovers (werkt erg snel) of gebruik een beamer (werkt trager) om de notities per onderwerp te kunnen volgen. Geef in enkele minuten een uitleg en begin. Werk eerst Feiten af, dan Meningen, Doelen en tenslotte, Acties. Doe niet moeilijk als er een opmerking over Doelen wordt gemaakt, terwijl je met bijvoorbeeld Feiten bezig bent. Let als schrijver/procesmanager goed op, dat vermomde Meningen vaak als Feiten worden geformuleerd. In de regel leren deelnemers snel dit onderscheid aan te brengen. Check regelmatig of je een ingebrachte opmerking goed hebt verstaan of begrepen. Wordt niet verrast door het geringe aantal Feiten, dat vaak maar naar voren wordt gebracht. Mijn andere ervaringen zijn nauwelijks anders. Dit is een efficiënt proces om snel tot een volledig inzicht van relevante en vaak heel verschillende aspecten te komen, samen met ogenschijnlijk zeer andersdenkende mensen om vervolgens consensus over doelen en vervolgacties te bereiken Het geven van Meningen kan in de regel op de meeste energie rekenen. Niet iedereen doet mee met elk punt. Maak daar geen punt van. Tenzij er, bijvoorbeeld, geen Doelen naar voren zouden worden gebracht. Een dialoog met behulp van dit model verloopt vaak snel. Een half tot anderhalf uur in een groep is vaak al voldoende . Doe dit gerust met grote groepen. De methode is beslist geschikt als large scale interventie techniek: zie praktijkvoorbeeld. Roept u maar! Zolang je elke opmerking respecteert, serieus neemt en noteert (vaak kan geturfd worden, omdat de opmerking eerder al is genoemd), komt elke opvatting heus wel naar voren. Als een opmerking niet direct duidelijk is, parkeer die dan voor opname later op de vijfde flipover (dan is die in ieder geval genoteerd). Als je een dialoog met jezelf voert, neemt dat niet veel méér tijd in beslag, al zul je zelf gauw kleine verbeteringen willen aanbrengen. Geef liefst ter plekke of anders binnen 1-2 dagen het opgetekende resultaat terug aan de deelnemers en/of stop het in het vervolgproces: om directe Acties te nemen, of als input voor formele besluitvorming of een later voort te zetten dialoog. Vergeet nooit dat een resultaat dynamisch is: met de woorden van professor Andre Wiersma, Business Universiteit Nyenrode, zou je zo’n dialoog ‘de plek der moeite’ kunnen noemen en het resultaat ‘een tijdelijke overeenkomst’. Doorloop dit proces zo nodig in meerdere rondes. Een nacht slapen kan wonderen doen.

---


99

100

Dit is een uitgave van ZiPconomy. De auteursrechten van in inhoudelijke bijdragen behoren toe aan de individuele auteurs. Het staat u vrij deze uitgave – mits integraal – te verspreiden. Meer informatie of contact: www.zipconomy.nl of [email protected]


EENVOUD. 21 persoonlijke aanpakken van (interim)managers & adviseurs

Recommend Documents