EEEN VERST V TAND DSHUW WELIJK TU USSEN N C UUR EN ECONO CULTU OMIEE ATEELIER CULTUU C URMA ANAGEEMENT T EN CU ULTUR RELE ECONOM MIE Annicck Schramme e (voorzitter), Franky Devvos (ondervo oorzitter) Rita D De Graeve (se ecretaris) Dirk Dee Corte, Geerrt Joris, Hanss Everaert, Jaan Timmermans, Katia Se egers, Paul CCorthouts, Lu uc Delrue, Marrc Steens, Stiijn Maes, Sam m Eggermonnt, Stef Conin ncx, Stefaan D De Ruyck, W Wanda D’Hanis (leden) Jan Verrmassen (waaarnemer kabinet Schauvvliege), Hilde e Coucke (wa aarnemer Aggentschap Ku unsten en Erfg goed) en Filipp Libin (proje ectleider)
Situering In 2010 bood de minister van Cultuur Joke Schauvliege de sector een unieke kans om de doelstellingen van de Beleidsnota Cultuur 2009‐2014 verder in te vullen én het cultuurbeleid voor Vlaanderen in 2020 uit te tekenen. Deskundigen hielden in zeven ateliers de strategische doelstellingen tegen het licht van de toekomst. Het atelier cultuurmanagement en culturele economie heeft in 2010 over de doorbraken op het vlak van cultuur en economie gereflecteerd. Het resultaat is te lezen in de visietekst van het atelier. http://www.cjsm.vlaanderen.be/cultuur/evenementen/cultuurforum/publieksmomenten/cultuurfor um2020‐20100607/ De strategische lange termijn doelstelling op het vlak van cultuur en economie werd als volgt kernachtig voorgesteld: ‘In 2020 bestaat binnen de culturele sector een openheid voor meer management en ondernemerschap en ‐vice versa‐ is er bij het bedrijfsleven meer aandacht voor cultuur, creativiteit en diverse vormen van innovatie. Deze wederzijdse positieve attitude leidt tot een rijk, divers en complementair aanbod, een efficiënt en duurzaam beheer en een versterking van het maatschappelijk en financieel draagvlak voor cultuur. De culturele en creatieve industrie in Vlaanderen wordt gewaardeerd als een economisch competitieve sector die hoogwaardige culturele producten ontwikkelt en verspreidt en die beleidsmatig wordt gesteund in haar verdere (internationale) groei en ontwikkeling. Ondertussen blijft men erkennen dat bepaalde vormen van cultuur gericht zijn op sociale en maatschappelijke doeleinden.’ Om de toekomstvisie te realiseren werden vijf doorbraken voor 2020 geformuleerd: 1. Een nieuwe dynamische Vlaamse cultuurbeleidsvisie 2. Het stimuleren van creativiteit en ondernemerschap via onderwijs 3. Ondernemerschap en management zijn een basisattitude binnen de culturele sector 4. Een geïntegreerd Vlaams beleid voor de culturele en creatieve industrie 5. Uitwisseling van knowhow tussen publieke en private sector met als doel elkaar te versterken en aandacht voor de derde weg Binnen de visietekst benadrukten de leden het belang van een georganiseerde opvolging en verdere uitwerking van de voorstellen door de sector in overleg met de beleidsverantwoordelijken. Om hieraan gevolg te geven heeft de minister de leden van het atelier van 2010 uitgenodigd een vervolgtraject af te leggen in 2011 met de uitdaging een aantal korte termijn thema’s te formuleren. Zo toont het vervolgatelier aan dat de toekomstvisie ook op korte termijn de eerste vruchten kan afwerpen zonder de focus op de toekomst uit het oog te verliezen.
Werkzaamheden Het vervolgatelier heeft tussen februari en mei 2011 gefocust op twee lange termijn doorbraken, namelijk: 1. Het stimuleren van creativiteit en ondernemerschap via onderwijs 2. Ondernemerschap en management zijn een basisattitude binnen de culturele sector Om grondig te kunnen reflecteren over beide doelstellingen werden twee expertenwerkgroepen opgericht. Een eerste werkgroep vertrok van de noodzaak tot het stimuleren van creativiteit en ondernemerschap via onderwijs en koppelde dit aan de nood tot een sterkere professionalisering en deskundigheidsbevordering en dat niet enkel binnen het onderwijs maar ook in de professionele creatieve sectoren. Een tweede werkgroep vertrok vanuit de lange termijn doelstelling om een dynamisch ondernemerschap tot een basisattitude binnen de gehele culturele sector te ontwikkelen.
Werkgroep Ondernemerschap in het onderwijs en coaching in de culturele creatieve sector Het atelier van 2010 beschreef de gewenste toekomstsituatie waarbij het stimuleren van creativiteit en ondernemerschap een rechtmatige aandacht krijgt binnen onderwijs en vorming. Enkel door binnen het leerplichtonderwijs en het voortgezet onderwijs voldoende aandacht te besteden aan cultuur en creativiteit enerzijds én ondernemerschap en de daaraan verbonden vaardigheden anderzijds kan Vlaanderen in 2020 haar positie als economisch en cultureel krachtige regio volhouden en versterken. Op basis van die basisvisie heeft de werkgroep zich geconcentreerd op drie werkthema’s: Opleiding en vorming Begeleiding Outsourcen van zakelijke activiteiten
1. Opleiding en vorming Opleiding en vorming zijn in zowel het regulier als in het niet‐regulier onderwijs onontbeerlijk om tot ondernemerschap, creativiteit en innovatie te komen. De werkgroep schaart zich nog steeds achter de geformuleerde acties van de visietekst waarbij zakelijke kennis, creativiteit en ondernemerschap verder geïntegreerd moeten worden in het regulier onderwijs. Daarnaast zijn ook nieuwe competentieprofielen nodig om gelijke tred te kunnen houden met maatschappelijke evoluties, zoals digitalisering. De lange termijn acties hebben de werkgroep ertoe aangezet om vanuit de lange termijn doelstelling korte termijn acties te formuleren. De werkgroep beseft dat onderwijs niet de bevoegdheid is van de minister van Cultuur maar formuleert wel concrete acties om tot een geïntegreerde aanpak te komen binnen het reguliere onderwijs.
Ondernemerschap is een kernbegrip binnen de kenniseconomie maar is binnen Vlaanderen nog niet voldoende geïntegreerd in het regulier onderwijs. Dat geldt bij uitstek ook voor het hoger kunstonderwijs, waarop de werkgroep zich in de eerste plaats gefocust heeft. Al te vaak is het onderwijs nog gebaseerd op een achterhaald 19eeeuws beeld van de kunstenaar dat echter niet correspondeert met de maatschappelijke realiteit waar ze na hun studies in terecht komen. Reeds tijdens de studies zou een sterkere link met het werkveld moeten bewerkstelligd worden. Die confrontatie moet gestimuleerd worden. Vanuit de bedrijfs‐ en handelswetenschappen is het besef gegroeid dat een cross over naar creatief ondernemen noodzakelijk is. Die cross over is ook in de andere richting aan de orde. Een student moet binnen een reguliere kunstopleiding het werkveld grondig leren kennen. Scholen kunnen een hefboomwerking realiseren door gericht te werken met plug‐ins, het uitzetten van leerlijnen en de introductie van gedragsindicatoren binnen het atelier van de opleiding. Een andere uitdaging ligt in de samenwerking tussen economische en creatieve opleidingen om mekaar te versterken en uit te dagen. Ondernemersvaardigheden worden wel meegegeven in professionele bachelors en academische opleidingen (bachelor‐ en masterniveau) die gericht zijn op het management in de cultuursector, zoals eventmanagement, kunst‐ en cultuurbemiddeling, communicatiewetenschappen, culturele studies en cultuurmanagement. Via de uitbouw van gezamenlijke projecten of opleidingsonderdelen met kunsthogescholen zouden ze complementair kunnen werken en elkaar versterken. Ook tijdens de loopbaan is – mede in het kader van levenslang leren ‐ een niet aflatende aandacht voor vorming en opleiding aan de orde en dat specifiek voor het middenkader en het hoger kader. Het niet‐regulier onderwijs biedt een brede waaier aan opleidings‐ en vormingstrajecten. Dat gaat van masterclasses (door business schools) tot speedcursussen, opleidingspakketten (door o.a. Kunstenloket, sectororganisaties en steunpunten), peterschapstrajecten zoals PLATO (door Kamer van Koophandel, spitst zich toe op de professionalisering van bestaande KMO’s in de groeifase) en BRYO (door Kamer van Koophandel, focust op jonge kandidaat‐ondernemers die zich op een kantelmoment bevinden tussen ondernemen en niet ondernemen).
2. Begeleiding Kunstenaars en creatieven hebben gedurende hun parcours op regelmatige tijdstippen nood aan zakelijke begeleiding. Zij onderscheiden zich van andere spelers binnen de traditionele economie doordat ze eerder een grillige loopbaan kennen, die gekenmerkt wordt door multi‐jobbing. Dat vereist een aangepaste aanpak naar begeleiding toe. Creativiteit wordt immers vaak met competentie verward en vaak spreken creatieven en kunstenaars een andere taal dan gangbaar is in de traditionele economie en vice versa.
Begeleiding kan kunstenaars en creatieven helpen hun weg naar de markt te vinden. Onder begeleiding wordt instrueren, coaching, overleggen en delegeren verstaan. De succesratio van een organisatie of een kunstenaar neemt toe naarmate de vier stadia doorlopen zijn. Binnen de loopbaan van kunstenaars en creatieven kunnen vier belangrijke fases of situaties onderscheiden worden. Elke fase of situatie vereist een specifieke aanpak. De eerste vraag die zich stelt is hoe de kunstenaar/creatieveling zich goed organiseert op een professionele en kwaliteitsvolle manier. Daarna stelt de vraag zich hoe de betrokkene met zijn artistieke of creatieve activiteit geld kan verdienen wat niet noodzakelijk impliceert dat hij of zij ervan kan
leven. In derde instantie duikt de vraag op of er een rechtspersoon noodzakelijk is en hoe die dan professioneel en kwaliteitsvol moet georganiseerd worden. Een vierde fase of situatie treedt op wanneer de kunstenaar/creatieveling zich de vraag stelt hoe zich binnen die rechtspersoon goed te organiseren en tot slot dringt de vraag zich op hoe hij/zij verder kan groeien. Op dit moment zijn er verschillende aanbieders van begeleiding. Het Kunstenloket speelt hierin een voortrekkersrol, maar ook het Sociaal Fonds voor de Podiumkunsten, de sectororganisaties en de steunpunten proberen hierin een rol te spelen. Recent groeit ook het aanbod binnen Unizo of andere meer profit gerichte organisaties. Een meer geïntegreerde benadering binnen begeleidingstrajecten dringt zich op. Via een doorverwijzingssysteem en een geïntegreerde loketfunctie kunnen kunstenaars en creatieven verder geholpen worden en dat rekening houdend met hun specifieke leefwereld. De overheden kunnen begeleiding stimuleren door via subsidieaanvragen en afrekeningsdossiers de begeleidingstrajecten mee te monitoren. Tevens kunnen ze de eigen publieke begeleidingsaanbieders ertoe aanzetten hun aanbod beter op elkaar af te stemmen op de creatieve omgeving.
3. Outsourcen van zakelijke ondersteuning Veel kunstenaars en creatieven hebben in de loop van hun carrière nood aan zakelijke ondersteuning. Dat kan o.a. aangeboden worden door een commercieel managementbureau, een alternatief managementbureau, kunstencentra, kunstenorganisaties waar de kunstenaar al dan niet tijdelijk resideert of een museum. Helaas worden kunstenaars en creatieven al te vaak aan hun lot overgelaten ook al zijn er veel voorbeelden van een warme, langdurige en inclusieve ondersteuning. Commerciële managementbureaus zijn vaak selectief in het aantrekken van artiesten en cherrypicking is dan ook een vaak voorkomende praktijk. Alternatieve managementbureaus vullen die lacune maar zijn kwetsbaar in tijden van schaarste waardoor alternatieve managementbureaus vaak te onderbemand zijn om alle geoutsourcete zakelijke ondersteuning in een internationale context te kunnen verlenen. Vaak gaat die problematiek gepaard met de afgenomen projectsubsidies waardoor steeds minder middelen kunnen vrijgemaakt worden voor de zakelijke ondersteuning. Bij kunstenorganisaties, kunstencentra en musea waar artiesten trajecten doorlopen gaan middelen prioritair naar de organisatie zelf en in veel mindere mate naar de kunstenaars. De samenwerking met de kunstenaar beperkt zich meestal tot de artistieke productie. Hierbij wordt weinig rekening gehouden met de loopbaanontwikkeling van de kunstenaar en zijn nood aan (zakelijke) ondersteuning en follow‐up. Deze problematiek wordt het sterkst aangevoeld in de beeldende kunstsector. Zeker in budgettair moeilijke tijden kiezen dergelijke huizen voor de eigen producties, waarbij ze te weinig rekening houden met de belangen van de kunstenaars. Zelfs in economisch gunstigere tijden gaan de extra middelen zelden naar de kunstenaars. Volgens de werkgroep zouden kunstenorganisaties en managementbureaus een grotere verantwoordelijkheid kunnen opnemen voor de zakelijke ondersteuning van artiesten in het algemeen. Het beleid zou dit positief kunnen stimuleren door binnen de subsidie‐aanvragen voor de volgende subsidieronde van het Kunstendecreet via de aanbeveling ‘aandacht voor spreiding’ de verantwoordelijkheid naar de zakelijke ondersteuning van artiesten te screenen.
Via opleiding en vorming, begeleiding en het outsourcen van zakelijke ondersteuning kunnen kunstenaars en kunstinstellingen op korte termijn creativiteit en ondernemerschap in belangrijke mate stimuleren.
Werkgroep dynamisch ondernemerschap De visietekst van 2010 ging uitvoerig in op de noodzaak tot ondernemerschap in het brede culturele veld. In alle geformuleerde doorbraken kwam verscherpte aandacht voor ondernemerschap uitgebreid aan bod. De werkgroep constateert dat een aantal voorgestelde acties inmiddels concrete opvolging hebben gekregen door het beleid en dat terwijl het veld vaak zelf aangeeft klaar te zijn voor vernieuwende impulsen en daartoe ook wezenlijke stappen heeft gezet Dat is onder meer het geval voor het stimuleren van groeiscenario’s voor de culturele sector waarbij de minister van Cultuur het instrumentarium van CultuurInvest op een aantal cruciale punten heeft bijgestuurd om het aantrekken van investeringskapitaal naar de audiovisuele sector en de culturele gesubsidieerde sector mogelijk te maken. Het stimuleren van het economisch denken binnen een gesubsidieerde context heeft ook daadwerkelijk geleid tot de eerste pilootprojecten bij CultuurInvest. De eerste commerciële spin‐offs van een gesubsidieerde instelling zijn een feit en dat zal voor de toekomst een impuls zijn om verder na te denken over gemengde vormen van financiering en nieuwe business models zonder aan het fundament van het systeem zelf te raken. Ook op het vlak van ontwikkelingsbeleid loopt een belangrijk onderzoek. De steunpunten BAM en Muziekcentrum hebben samen met CERA en het departement CJSM een onderzoek opgestart naar de meest geschikte samenwerkingsvormen in de beeldende kunsten en de muzieksector. Dat onderzoek moet toelaten na te gaan of kunstenaars en kunstinstellingen alle gewenste artistieke en/of zakelijk winstgevende initiatieven kunnen opstarten zonder te botsen op de grenzen van hun eigen organisatievorm. Uit het onderzoek zal blijken of nieuwe of bestaande organisatievormen waardevolle alternatieven voor de traditionele vzw kunnen vormen. Alle vormen van samenwerking – ook de niet geldelijke ‐ evenals de mogelijkheden van de ‘derde weg’ komen aan bod binnen het onderzoek. De resultaten van het onderzoek zullen geëxtrapoleerd worden naar het brede culturele gesubsidieerde veld. De vraag naar de uitbouw van een transversale benadering voor cultuur kreeg navolging binnen het cultuurbeleid. Tussen de verschillende beleidsdomeinen en beleidsniveaus wordt samengewerkt om de creatieve ondernemer binnen het culturele veld nog beter te faciliteren. Een samenwerkingsprotocol tussen drie cruciale partners, nl. Agentschap Ondernemen, IWT en het departement CJSM is in voorbereiding. De specificiteit van de culturele sector zelf zal binnen die samenwerking bewaakt blijven. In rechtstreeks contact met het veld ontstaan eveneens mooie initiatieven. In de schoot van oKo ontwikkelt Atelier 8 een antwoord op de veranderende visie op subsidiëren en dat met aandacht voor het maatschappelijk draagvlak en de bijhorende organisatiemodellen. De sectorraad Kunsten en Erfgoed presenteerde een uitvoerige nota over een meer dynamisch subsidiebeleid. Ook Overlegplatform Creatieve Industrie van Flanders DC is net naar buiten gekomen met een visienota. En het kenniscentrum aan de Antwerp Management School presenteerde een lijvig onderzoeksrapport over de economische impact van de Creatieve Industrieën in Vlaanderen. Ook de steunpunten geven via constante reflectie met het veld aanzetten om het cultureel ondernemerschap verder te stimuleren.
De werkgroep moedigt bovenvermelde initiatieven aan en stelt drie hefbomen voor die op korte termijn kunnen gerealiseerd worden, namelijk: Cultural governance als hefboom tot management en ondernemerschap Prijsdifferentiatie als hefboom tot ondernemerschap en professioneel management Subsidies als hefboom: het stimuleren van een cultureel geïnspireerd economisch denken in de culturele sector.
1. Cultural governance als hefboom tot management en ondernemerschap Cultural governance‐ zowel in privaatrechtelijke rechtspersonen als in andersoortige overheidsgerelateerde bestuursvormen – kan een wezenlijke bijdrage leveren om ondernemerschap en management tot een basisattitude te ontwikkelen. Een evenwichtig samengestelde Raad van Bestuur op basis van diverse competenties kan een organisatie versterken. Good practices kunnen voor zowel Raden van Bestuur als directies een werkbare leidraad zijn om het besluitvormingsproces te stroomlijnen en te dynamiseren. Zowel de Nederlandse code cultural governance, de Cadbury code als de aanbevelingen van de Koning Boudewijnstichting zijn inspirerende modellen. Raden van Bestuur en directies kunnen nagaan of er goed bestuurd wordt. Het is aan te bevelen stil te staan bij een evenwichtige samenstelling, het delegeren van bevoegdheden, de werking van zowel de Raad van Bestuur als de directie, transparantie van de besluitvorming en de verantwoording. Het uitbouwen van cultural governance binnen een organisatie is een traject waarbij een aangepaste methodiek ontwikkeld wordt die het toelaat de werking en de slagkracht van het bestuur jaar na jaar te toetsen. Aandachtspunten zijn er eveneens. De toepassing van cultural governance mag geen dode letter zijn wat impliceert dat voldoende duidelijkheid aan de orde is over de bevoegdheden en de afdwingbaarheid van de code. Vooral in overheidsgerelateerde bestuursvormen kan dat een pijnpunt vormen. Het beleid zou dit positief kunnen stimuleren door binnen de afrekeningsdossiers van de culturele instellingen de methodieken rond cultural governance als een groeitraject te monitoren.
2. Prijsdifferentiatie als hefboom tot ondernemerschap en professioneel management De visietekst van 2010 wees al op het belang van een aantoonbare groeimarge op het vlak van inkomstenverwerving. Vooral de toepassing van prijsdifferentiatie kan binnen culturele organisaties leiden tot een verdere optimalisering van inkomsten. De studie van Prof. Jan Colpaert naar aanleiding van de Participatiesurvey 2009 over dit onderwerp is een waardevol uitgangspunt om technieken te ontwikkelen om prijsdifferentiatie als hefboom tot extra inkomstenbronnen in te zetten zonder dat dit ten koste gaat van de participatie zelf. Het blijft de uitdaging om via prijsdifferentiatie een evenwicht te vinden waarbij kapitaalkrachtige mensen meer willen betalen maar tegelijkertijd maatschappelijk kwetsbaren niet uit de boot vallen.
Enig realisme is echter aan de orde. De principes van de schaarste‐economie zijn niet zomaar onverkort van toepassing. Daarnaast wijkt de gesubsidieerde culturele sector qua prijssetting af van de entertainmentindustrie waar jong en oud – ook minder kapitaalkrachtigen – blijkbaar bereid zijn hogere toegangstickets te betalen wat mogelijk verklaard kan worden door een doorgedreven communicatie en een focus op beleving. Op dat vlak kan de culturele sector nog meer inspanningen doen. In combinatie met strategische marketing is prijsdifferentiatie een interessante en bruikbare methode als hefboom tot ondernemerschap en professioneel management. Het beleid zou deze uitdaging kunnen steunen door in te zetten op een kennissturende sensibilisering en begeleiding van de cultuurinstellingen en dat in samenwerking met de steunpunten. Prijsdifferentiatie in de culturele sector is pas een hefboom als alle spelers er beter van worden en niet alleen enkelingen.
3. Subsidies als hefboom: het stimuleren van een cultureel geïnspireerd economisch denken In de visietekst van 2010 werd al opgemerkt dat een attitude van ondernemerschap en professioneel management verder ingang heeft gevonden in de culturele sectoren. Niet alleen dient het ondernemerschap in de sector gestimuleerd te worden, ook het beleid dient ondernemend te zijn door een meer dynamische visie te ontwikkelen op de sector. De overheid neemt de noodzakelijke maatregelen om het ondernemerschap te stimuleren. Dat impliceert onder meer een aangepaste regelgeving die ruimte laat voor dynamische vormen van ondernemen en het verwerven van andere inkomsten. Door subsidies niet langer als deficit‐financiering te beschouwen maar als hefboom voor meer eigen inkomsten, kan een cultureel geïnspireerd economisch denken in de culturele sector ingang vinden en wordt aldus het ondernemerschap gestimuleerd. Een veranderende visie op subsidiëren heeft oog voor die evolutie en combineert de sterkten van een profit en non‐profit omgeving In afwachting van een beleid dat gericht is op groei kan een dynamische benadering van de reservevorming een methode zijn om korte termijn groei te stimuleren. Reservevorming speelt een cruciale rol binnen een toekomstgericht financieel beleid en kadert binnen de noodzaak tot een thesauriebeleid. Om tot financieel gezonde cultuurhuizen te komen, zouden culturele organisaties reserves moeten kunnen opbouwen zoals gangbaar en zelfs wettelijk verplicht binnen de bedrijfseconomie. Zo kunnen ze wendbaar worden in tijden van schaarste. Een dynamische benadering van de reservevorming kan tevens impliceren dat andere restitutiemethodes worden toegepast in plaats van de geijkte terugbetaling vanaf een bepaalde limiet. De introductie van een restitutie op basis van een excedent van de reservevorming kan het ondernemerschap dynamiseren door het feit dat de terugbetaling niet volledig gebeurt maar enkel proportioneel volgens de verhouding eigen inkomsten/subsidies. Een tweede dynamische benadering is te vinden in de impulspremie van het VAF die sinds 2011 in voege is. De premie werkt als volgt: indien een aanvrager met een vorig project een opmerkelijk binnenlands commercieel succes behaalde ofwel een artistiek succes op belangrijke buitenlandse festivals, dan heeft hij automatisch recht op een volgende scenario‐ en ontwikkelingspremie zonder in de opstartfase beoordeeld te worden door een commissie.
Subsidies zijn een belangrijke hefboom tot middelencreatie. Via een dynamische benadering van de reservevorming kan op korte termijn een methode aangereikt worden om het cultureel geïnspireerd economisch denken binnen de gesubsidieerde culturele sector te stimuleren.
Conclusie Atelier cultuurmanagement en culturele economie De leden van het vervolgatelier menen dat de in 2010 geformuleerde lange termijndoelstellingen onverkort overeind blijven om de toekomstvisie voor 2020 te bereiken. Tijdens het vervolgtraject van 2011 werd vastgesteld dat inmiddels zowel door het beleid als door het veld belangrijke stappen werden gezet met het oog op het realiseren van de doorbraken voor 2020. Het atelier wil met de nota van 2011 een breed palet aan concrete thema’s formuleren die op korte termijn belangrijke doorbraken kunnen bewerkstelligen in het kader van Vlaanderen In Actie.
