Een staalkaart van de Wwb praktijk in Noord-Nederland

Een staalkaart van de Wwb praktijk in Noord-Nederland EEN KWALITATIEF ONDERZOEK OP VIJF THEMA’S

Uitgebracht aan:

Datum: Contactpersonen:

Met medewerking van:

De provincies Groningen, Friesland en Drenthe (opdrachtgevers) en het Wwb team Divosa Noord april 2005 Drs. A.(Arjen) J.E. Edzes (RuG/CAB) Ing. M.(Marcel) F. Moes Dhr. R.(Richard) G. Defourny Erik van Dijk Jeroen de Graaf Lotte de Koning Heerko Koops Dirma Spijkerboer Christian Tröster Erik van der Werff

Inhoudsopgave Inhoudsopgave

2

1. Inleiding

3

2. Financiën

5

3. Samenwerking

13

4. Integraal beleid

25

5. Workfirst en cultuurverandering

34

6. Conclusies

45

Literatuur

47

Bijlagen: I: Uitwerkingen van theorieën II: Methodologische verantwoording III: Tabellen financiën

48 59 63

1. Inleiding De Wet Werk en bijstand (Wwb) is inmiddels een jaar geleden, op 1 januari 2004, ingevoerd. Door het hele land duiken nu implementatiemeters, onderzoeken en evaluaties omtrent de Wwb op. Hieruit blijkt dat de Wwb een grote wijziging is en de gemeenten druk bezig zijn de talloze veranderingen door te voeren. De belangrijkste veranderingen die de Wwb met zich heeft meegebracht zijn de grotere (financiële) verantwoordelijkheid van de gemeenten, de grotere nadruk op werk in plaats van op uitkeringen en de verplichting binnen veel gemeenten om te werken voor je uitkering. Kort gezegd biedt de Wwb mogelijkheden tot meer diversiteit in beleid en uitvoering tussen de gemeenten, omdat de gemeenten meer bewegingsvrijheid hebben. Halverwege 2004 heeft een eerste meting plaatsgevonden naar de effecten van de invoering van de Wwb en een verkenning van de reïntegratiemarkt in Noord-Nederland. De conclusie van deze eerste meting is dat de gemeenten, het UWV, de werkgevers, de reïntegratiebedrijven en publieke leerbedrijven druk bezig zijn met de invoering van de Wwb. Gemeenten lagen halverwege 2004 op stoom met de invoering van de Wwb en de reïntegratiemarkt was nog niet voldoende transparant. Er zijn veel veranderingen gesignaleerd, maar er zijn nog nauwelijks evaluaties en resultaten bekend. Uit de eerste meting naar de effecten van de Wwb zijn vier thema’s naar voren gekomen, waarop een kwalitatieve verdiepingsslag gewenst bleek: 1. Financiën In het hoofdstuk over financiën wordt een beeld gegeven van de financiële bronnen die gemeenten hebben voor de uitvoering van de Wwb. Er wordt gekeken welke prikkels uitgaan van de nieuwe verdeelmethode van de Wwb en welke risico’s verbonden zijn aan het verdeelmodel. Ook is geprobeerd een antwoord te vinden op de vraag wat gemeenten overhouden van hun werk- en inkomensdeel en wat wordt gedaan met overschotten. Verder is bekeken welk deel van het werkdeel wordt besteed aan de oude Wiw- en IDregelingen en de Wsw, nu en in 2007. 2. Samenwerking In dit hoofdstuk wordt een beeld gegeven van de redenen die gemeenten hebben om met elkaar samen te werken. Ook worden de verschillende vormen van samenwerking beschreven. Hierbij worden de verschillende aspecten van samenwerkingsverbanden tegen het licht gehouden. Tenslotte wordt de ketensamenwerking en de samenwerking in de Regionale Platforms Arbeidsmarktbeleid (RPA’s) beschreven. 3. Integraal Beleid De vraag die voor het thema integraal beleid centraal staat, is hoe er bij de uitvoering van de Wwb rekening gehouden wordt met andere sectoren zoals zorg, onderwijs en economie. Wat zijn de verschillen in aanpak op dit gebied tussen de gemeenten? In hoeverre zijn gemeenten bewust bezig met het regionale arbeidsmarktbeleid? Tenslotte worden er goede voorbeelden gegeven van integraal beleid in verschillende gemeenten. 4. Workfirst Dit thema gaat specifieker in op de invulling die gemeenten geven aan de Wwb. Eén manier om de mensen zo snel mogelijk te reïntegreren is ze meteen werk aan te bieden

(werk boven inkomen: Workfirst). Bekeken wordt of, en hoe, gemeenten invulling geven aan het Workfirst-principe. Daarbij worden de succesvolle aanpakken verder uitgelicht. Als laatste wordt onderzocht of de gemeenten een cultuurverandering hebben ondergaan en hoe ze dit bewerkstelligd hebben. In dit rapport wordt een beeld gegeven van de wijze waarop gemeenten in NoordNederland invulling geven aan de vier bovengenoemde thema’s. Daarnaast worden de succesvolle voorbeelden van aanpakken in Noord-Nederland weergegeven. De financiën zijn de verbindende factor tussen de drie andere thema’s. De grotere financiële verantwoordelijkheid is voor de gemeenten veelal de drijvende factor om met de andere drie thema’s uit dit onderzoek aan de slag te gaan. Samenwerken, integraal beleid voeren en het ontwikkelen van Workfirst-methodieken zijn drie middelen om met de grotere financiële verantwoordelijkheid om te gaan. Het onderzoek is uitgevoerd door derdejaars studenten Sociologie van de Rijksuniversiteit Groningen in samenwerking met het Centrum voor Arbeid en Beleid. De opdracht is verleend door de drie noordelijke provincies. Het Wwb team Noord (Divosa Noord) is nauw betrokken geweest bij de uitwerking van het onderzoek. Voor het onderzoek zijn verschillende gemeenten (en samenwerkingsverbanden) in Noord-Nederland bezocht. In de bijlage is te zien met welke gemeenten gesprekken gevoerd zijn. In de hoofdstukken 2 tot en met 5 worden de eerdergenoemde thema’s behandeld, gevolgd door de conclusies in hoofdstuk 6. De methodologische verantwoording is opgenomen in bijlage II. In bijlage III staan de tabellen met financiële gegevens.

2. Financiën 2.1. Inleiding De wijze waarop sinds 1 januari 2004 met de invoering van de Wwb de reïntegratiebudgetten door het rijk worden verdeeld, bepaalt in belangrijke mate de vorm die gemeenten geven aan hun reïntegratiebeleid. Verantwoordelijkheden zijn verlegd, prikkels hebben een andere vorm gekregen. Eigen verantwoordelijkheid is voor gemeenten het credo geworden, nog meer dan voorheen. Met de vergrote financiële eigen verantwoordelijkheid van gemeenten zou een ware gedragsverandering moeten ontluiken. Kostenbesparingen en efficiëntie zijn zaken om rekening mee te houden, instroom en uitstroom bepalen de houdbaarheid van het beleid. Het maakt een beleid dat zich uitstrekt tot andere sectoren noodzakelijk en maakt van samenwerking een vereiste. Duidelijk is dat de verandering van het gemeentelijk huishoudboekje geen feit is dat op zichzelf staat. Het belang dat uitgaat van een goed werkend verdeelmodel is groot. Het is dan ook interessant om te zien met welke knelpunten het verdeelmodel gepaard gaat. In dit onderzoeksverslag is daarom ruimte gelaten voor een analyse van het verdeelmodel, gecomplementeerd met de ervaringen van de gemeenten. Deze ervaringen zijn opgetekend uit de respons op de webenquête die door Divosa is uitgevoerd. Uit deze enquête is ook op te maken waar, binnen de Wwb, overschotten en tekorten worden verwacht en welk deel van het werkbudget gemeenten op de publieke reïntegratiemarkt besteden. Hoe groot dat aandeel is en welke verwachtingen gemeenten koesteren wat betreft het deel van het Wwb-werkbudget dat op het evaluatie moment in 2007 wordt besteed aan de oude Wiw/ID regelingen en aan de Wsw-instellingen zal ook aan de orde komen. Ledenraadpleging Divosa 1 In Noord-Nederland had 50% van de gemeenten in 2004 een overschot op het inkomensdeel en bij 50% van de gemeenten was sprake van een tekort. 68% van de gemeenten meldt een overschot op het werkdeel, de rest kampt met een tekort. 18% van de Noord-Nederlandse gemeenten heeft vertrouwen in het objectief verdeelmodel, bij 41% van de gemeenten is dit vertrouwen afwezig. Tweederde van de Noord-Nederlandse gemeenten maakt gebruik van ESF-middelen.

Vormgeving van het reïntegratiebeleid wordt door de gemeenten niet alleen via de Wwb gedaan. Behalve het inkomensdeel en werkdeel zijn er nog enkele andere bronnen waaruit gemeenten kunnen putten. Een tweetal bekende voorbeelden daarvan zijn: de gelden uit de Wet Sociale Werkvoorzieningen en de subsidies uit het Europees Sociaal Fonds. De bronnen die structureel en incidenteel tot de beschikking van de noordelijke gemeenten staan, zijn in dit rapport op een rij gezet. Voor zover de gegevens (reeds) beschikbaar waren, is vermeld van welke omvang deze bronnen zijn en welke gemeente wat ontvangt. Een overzicht hiervan vindt u in de bijlage. 1

WWB Monitor, Ledenraadpleging Divosa, CAB april 2005

2.2. Verkenning financiële bronnen Gemeenten kunnen gebruik maken van verschillende financiële bronnen om arbeidsmarktbeleid te voeren. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen structurele en incidentele bronnen. Van structurele bronnen wordt gesproken wanneer de financiële bronnen vastliggen en gemeenten hiervoor geen extra aanvraag hoeven te doen (bijvoorbeeld de Wwb en de Wsw). In het onderstaande schema staan de Wwb-budgetten per provincie weergegeven voor 2004 (definitief budget) en 2005 (voorlopig budget):

Friesland

Groningen

Drenthe

Noord Nederland

€ 69.930.095 € 160.984.331

€ 91.126.308 € 212.505.431

€ 35.009.583 € 92.480.397

€ 193.990.261 € 461.198.799

€ 74.072.557 € 184.644.954

€ 97.175.353 € 218.596.532

€ 34.106.445 € 96.154.631

€ 198.278.355 € 494.341.969

Budget 2004 Werkdeel Inkomensdeel 2005 Werkdeel Inkomensdeel

De drie grote steden in Noord-Nederland (Emmen, Groningen en Leeuwarden) ontvangen naast de Wwb-budgetten ook Rijksmiddelen in het kader van het Grotestedenbeleid (GSB): de zogenaamde Brede Doel Uitkering (BDU). De brede doeluitkeringen betreffen ‘fysiek’, ‘economie’ en ‘sociaal, integratie en veiligheid’. In het kader van het beleidsterrein werk, inkomen en zorg is het domein ‘sociaal, integratie en veiligheid’ van belang. Voor de periode 2005-2009 ontvangen de drie grote steden in Noord-Nederland voor de hele programmaperiode: GSB III-middelen Emmen Groningen Leeuwarden TOTAAL

BDU Sociaal, Integratie en Veiligheid (indicatief) € 38.646.688 € 71.273.401 € 55.233.219 € 165.153.308

Naast de structurele financiële bronnen kennen we incidentele financiële bronnen. Om van incidentele bronnen te spreken, moeten gemeenten zelf een aanvraag aan de subsidieverstrekker doen. Dit betreffen de volgende subsidie- en stimuleringsfondsen: Tabel: Aard en omvang financiële bronnen in Noord-Nederland Financiële bron ESF Stimuleringsregeling klantmanagement Subsidie samenwerkingsverband Abw/Wwb EQUAL Innovatieprogramma Wwb Tijdelijke subsidieregeling RPA’s Projectsubsidies G26 gemeenten in het kader van Agenda voor de Toekomst

In bijlage I staan de financiële bronnen vermeld, voorzien van een korte toelichting. De tabellen zijn in bijlage III opgenomen. Waar mogelijk, is eveneens vermeld welke gemeenten in het Noorden gebruik maken van de subsidies en de regelingen. De lijst van

financiële bronnen heeft alleen betrekking op regelingen waarvan de verstrekking de verantwoordelijkheid is van instanties anders dan de gemeente. Uit de gegevens blijkt dat de gemeenten in Noord-Nederland in 2004 voor een totaal van meer dan 33 miljoen euro aan subsidie hebben ontvangen uit de incidentele bronnen. Hiervan neemt het ESF-fonds het grootste deel in beslag met zo’n 29 miljoen euro (exclusief afgewezen en ingetrokken projecten). In de onderstaande tabel zijn de door NoordNederlandse gemeenten aangevraagde ESF-budgetten weergegeven:

ESF Afgeronde ESFprojecten (2001-2004) Nog niet afgeronde ESF-projecten (20022004) Afgewezen c.q. ingetrokken ESF-projecten (2001-2004) Nog geen beschikking (2003-2007)

Friesland

Groningen

Drenthe

NoordNederland

€ 2.272.730

€ 1.729.969

€0

€ 4.002.699

€ 7.059.201

€ 8.063.585

€ 5.774.556

€ 20.897.342

€ 3.162.067

€ 327.620

€ 288.749

€ 3.778.436

€ 2.938.127

€ 1.822.864

€ 643.385

€ 5.404.376

EQUAL is een fonds dat net als het ESF-fonds door de Europese Unie wordt verstrekt. Voor de bestrijding van discriminatie en ongelijkheid op de arbeidsmarkt kunnen gemeenten en andere organisaties subsidies aanvragen uit dit fonds. De subsidie is gericht op projecten die een bijdrage leveren aan de integratie van achterstandsgroepen met betrekking tot de arbeidsmarkt. Vaak worden EQUAL subsidies aangevraagd door samenwerkingsverbanden waar gemeenten deel van kunnen uitmaken, maar niet altijd de begunstigde zijn. De Stimuleringsregeling Klantmanagement komt voort uit afspraken die in april 2001 zijn gemaakt. Deze stimuleringsregeling houdt in dat de rijksoverheid gemeenten financieel ondersteund om de kwaliteit van het klantmanagement op peil te houden. Het geld dat als gevolg van deze regeling naar gemeenten stroomt, moet worden besteed aan de begeleiding van werklozen naar werk. In de onderstaande tabel zijn de budgetten per provincie weergegeven over de programmaperiode van 2002-2006:

Stimuleringsregeling klantmanagement Programmaperiode 2002-2006

Friesland

Groningen

Drenthe

NoordNederland

€ 7.359.300

€ 7.252.200

€ 5.486.400

€ 19.298.700

Het Innovatiebudget Werk en Bijstand (IPW) is een tijdelijke regeling en bestaat voor de duur van anderhalf jaar (1 juli 2004 tot 31 december 2005). Het doel van het IPW is dat gemeenten worden gestimuleerd tot innovaties rondom de uitvoering van de Wwb. Om gemeenten in de beleidsontwikkeling te ondersteunen is het IPW in het leven geroepen. In de onderstaande tabel zijn de gehonoreerde aanvragen in Noord-Nederland weergegeven:

Innovatieprogramma Wwb

Project

Achtkarspelen

In Bûtenkâns

Dantumadeel Dongeradeel Emmen

Een nieuwe pro-actieve werkgeversbenadering Een nieuwe pro-actieve werkgeversbenadering Bedrijvenloket BVG Zuidoost Drenthe Klantengroep Ww Professionalisering en stageplaatsen cliëntenraad Begeleiding analfabeten Maatschappelijke kosten en baten gesubsidieerde arbeid en sociale activering Maatschappelijke kosten en baten gesubsidieerde arbeid en sociale activering In Bûtenkâns Ketenversterking bedrijfsleven-reintegratie Maatschappelijke kosten en baten gesubsidieerde arbeid en sociale activering Zelfstandig ondernemerschap onder uitkeringsgerechtigden

Groningen Kollumerland Leeuwarden

De Agenda voor de toekomst heeft de G4- en de G26-gemeenten de kans gegeven om te experimenteren met de reïntegratie van bijstandgerechtigden. Gemeenten kregen hiervoor subsidie op basis van afzonderlijke of gezamenlijke projectvoorstellen. In de onderstaande tabel zijn de gehonoreerde projecten voor de drie G26 gemeenten in NoordNederland weergegeven: Projectsubsidies Agenda voor de Toekomst (G4+G26 gemeenten) Emmen

Groningen

Leeuwarden

Project Emmerhout Van fraude naar handhaving Kansen zien en benutten Maatschappelijke kosten en baten gesubsidieerde arbeid Gezamenlijk implementatieproject Werk en Zorg Eigen schuld van de baan Werk en Zorg Schuldpreventie Diagnose en kennisontwikkeling allochtonen Leidmotievenmethode Preventie trajectuitval Werken aan werk bij het jongerenloket Sociale Wijkvernieuwing Beijum Oost Kansen zien en benutten Maatschappelijke kosten en baten gesubsidieerde arbeid Onderzoek methodiek G @ W Intervisie met klanten bij het CWI Aansluiting Sozawe en zorg/hulpverlening Work Development Center jonge moeders Gezamenlijk implementatieproject Werk en Zorg Eigen schuld van de baan Sluitende aanpak dak- en thuislozen, zwerfjongeren, verslaafden en mensen uit de crisisopvang Kansen zien en benutten Kwaliteit van rechtmatigheid gewaarborgd Eigen schuld van de baan

2.3. Kosten en baten binnen de Wwb Hoe verhoudt de omvang van de budgetten die gemeenten ontvangen voor hun werk- en inkomensdeel zich met de uitgaven die gemeenten doen in hun arbeidsmarktbeleid? In de webenquête van Divosa zijn verschillende vragen meegenomen om hier een antwoord op te formuleren. De enquêteresultaten van de 22 gemeenten geven het volgende beeld. De helft van de gemeenten geeft aan in 2004 een overschot op het inkomensdeel te hebben gehad. Wat gebeurt er met een overschot op het inkomensdeel? De meerderheid van de gemeenten zeggen een overschot te zullen inzetten voor activiteiten gerelateerd aan werk en inkomen. In drie van de 22 gemeenten vloeit een overschot terug naar de algemene gemeentekas. Wat betreft het werkdeel heeft ruim tweederde van de gemeenten te maken met een overschot in 2004. Bijna eenderde had een tekort op het werkdeel. Voor het jaar 2005 hebben gemeenten de begrote uitgaven voor het werkdeel al opgemaakt. Het verschil tussen deze begrote uitgaven en de raming is soms groot. Zo zijn er voorbeelden van overschotten en tekorten van meer dan 300.000 euro. 2.4. De naweeën van de oude Wiw- en ID-regeling De Wwb vervangt zoals bekend onder meer de oude Wiw/ID regelingen. Deze regelingen laten nog steeds hun sporen na vanwege hun vaak langdurige karakter. Daarom wordt het werkdeel van het Wwb aangewend om deze oude Wiw/ID regelingen te betalen. Hoe groot dit aandeel is bij de gemeenten in Noorden, was tot op heden onbekend. De verwachting was dat dit aandeel door natuurlijke afvloeiing en door stimuleringsregelingen, zoals de stimuleringsregeling ‘regulier maken ID-banen’ steeds kleiner wordt. In dit onderzoek hebben we de uitgaven in het werkdeel van de Wwb, die ten gevolge van de oude Wiw/ID regelingen en Wsw-instellingen worden gedaan, in kaart gebracht. Het eerste beeld dat uit de tweede meting ontstaat na de vraag welk deel van het Wwbwerkbudget wordt besteed op de publieke reïntegratiemarkt is uiterst diffuus en te beperkt om hierover verstrekkende uitspraken te doen. Ruim tweederde van de gemeenten zegt meer dan de helft van hun werkbudget te besteden aan Wiw- en ID- uitvoering en instellingen en inkoop bij Wsw-instellingen. Een enkele gemeente geeft aan dat dit percentage rond de 20 procent ligt, ook een percentage van 90% wordt genoemd. Uit de tweede meting blijkt dat voor het jaar 2007 een aantal gemeenten verwacht dat het deel van het Wwb-werkbudget dat wordt besteed op de publieke reïntegratiemarkt toe zal nemen. Een kleiner aantal geeft juist aan dat dit af zal nemen. Het valt op dat maar een kwart van de gemeenten hierover een uitspraak doet. Van de gemeenten doet 75 procent geen uitspraak over hun verwachtingen voor 2007. Een even groot aandeel van de gemeenten is ook niet in staat dit voor 2005 te doen. Het lijkt erop dat gemeenten geen zicht hebben op het aandeel van het werkbudget dat aan publieke of gemeentelijke reïntegratiebedrijven wordt besteed. Dit is een opvallend resultaat, zeker wanneer we in ogenschouw nemen dat 70 procent wel aangeeft zicht te hebben op aanbod, kwaliteit en prijs van reïntegratie bedrijven 2 . 2

Monitor Wwb: Ledenraadpleging Divosa, CAB, april 2005

2.5.

Financiering binnen de gemeenten als gevolg van de Wwb

2.5.1. Inleiding Met de introductie van de Wwb zijn er nieuwe mogelijkheden voor beleidsvoering binnen de gemeenten ontstaan. De gemeenten beschikken nu over een werkdeel dat zij naar eigen inzicht mogen besteden. Het is de bedoeling dat een goede besteding van het werkdeel tot een verhoogde uitstroom uit de Wwb leidt. Met een kleiner bestand uitkeringsgerechtigden besparen gemeenten op het inkomensdeel van de Wwb. Als er een overschot ontstaat mogen de gemeenten dit vervolgens volledig vrij besteden, dus ook in andere sectoren. Tot nu lijkt het erop dat de meeste gemeenten een dergelijk overschot besteden aan activiteiten gerelateerd aan werk en inkomen (zie paragraaf 2.3). De verwachting is dan ook dat deze prikkels, die van de Wwb uitgaan, tot meer ondernemerschap zullen leiden. Door de vergrote eigen verantwoordelijkheid over de budgetten zullen gemeenten een grotere prikkel hebben om een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering te voeren. Hier staat echter nog een andere prikkel tegenover. Gemeenten hebben een eigen risico van 10% op hun inkomensdeel. Ontstaat er een tekort van meer dan 10% van het totale budget dan is er de mogelijkheid dat het ministerie in dit tekort voorziet: in dit geval moeten de gemeenten aantonen dat deze overschrijding niet het gevolg is van een slechte beleidsvoering maar van omstandigheden die buiten het eigen vermogen liggen. Een bedrijfssluiting is hier een voorbeeld van. Al met al ontstaat er zo een situatie waarbij gemeenten, in het geval van een tekort dit zelf moeten compenseren, terwijl een hogere overschrijding bij het ministerie van SZW door een aanvullende uitkering kan worden gedekt. Het is duidelijk dat er ten opzichte van de oude Abw binnen de Wwb meer beleidsvrijheid aan de gemeenten wordt overgelaten. Dit zou een prikkel tot meer ondernemerschap zou kunnen zijn. Maar ondernemerschap brengt ook de schaduwzijde van risico’s met zich mee, wat betekent dat gemeenten moeten kiezen hoeveel belang zij aan het rondkomen met de budgetten hechten. 2.5.2. De knelpunten van het Wwb budget ter discussie In het begin van het jaar 2004 heeft het CAB ook een onderzoek verricht op het vlak van de Wwb 3 . Uit dit onderzoek kwam het volgende beeld naar voren. Van de gemeenten in Noord-Nederland verwachtte 55 procent aan het eind van het jaar 2004 een tekort op het inkomensdeel. Een overgrote meerderheid van 72 procent van de gemeenten had een risicoanalyse voor het jaar 2004 opgesteld, 30 procent had dit ook voor 2005 en de jaren daarna gedaan. Hiervan verwachtte zelfs 79 procent een negatieve uitkomst. Maar 11 procent van de gemeenten verwachtte in 2004 een overschot. Voor 2005 was dit aandeel nog kleiner, namelijk 7 procent. De stemming met betrekking tot financiën was tijdens de introductie van de Wwb dus somber. In de eerste meting stelde 80 procent van de gemeenten in de financiering van de Wwb een knelpunt bij de uitvoering te zien. Wat zijn de factoren die ten grondslag liggen aan deze sombere stemming?

3

WWB op stoom, reintegratie in de mist, CAB , 2004

Naast de langzame groei van de Nederlandse economie die in iedere gemeente is te voelen wijst de analyse naar de ontbrekende ervaring met de nieuwe situatie. In eerste instantie worden de budgetten jaarlijks op basis van voorschotten toebedeeld. Het verschil tussen het voorlopig en definitief toegekende bedrag staat pas aan het eind van het jaar vast. Dit brengt veranderingen in het investering- en planningsgedrag mee die eerst nog ingang in de werkwijze van gemeenten moeten vinden. Een grotere nadruk op de controllerfuncties binnen een gemeente is hier een voorbeeld van. Een ander knelpunt zit in het objectief verdeelmodel – de berekening van de scores. Ondanks het feit dat dit model op econometrisch getoetste variabelen gebaseerd is, is de objectiviteit er van geen vanzelfsprekendheid. In de enquête geeft één van de grote gemeenten bijvoorbeeld aan dat de grote invloed die van de vier grote steden (G4) uitgaat als een knelpunt wordt ervaren. Een andere grote gemeente stelt dat het model niet genoeg op maat gesneden is voor de individuele gemeenten. Het is een kwestie van afwachten of andere grote gemeenten het objectieve verdeelmodel ook wantrouwen. Een greep uit de commentaren: Wat gemeenten zelf zeggen over het verdeelmodel: o “Er wordt te weinig rekening gehouden met specifiek gemeentelijke kenmerken of de invloeden van buitenaf.” o “Er is een te grote invloed van de 4 Grote Steden op de uitkomst van het model.” o “Het model speelt niet of nauwelijks in op de regionale arbeidsmarktproblematiek en de actuele ontwikkelingen.” o “Het verdelingsmodel is niet op maat gesneden voor gemeenten.” o “Het kan snel tot tekorten leiden, door onverklaarbare instroom bijvoorbeeld.” o “Er is onduidelijkheid over de feitelijk beschikbare middelen.”

Een ander discussiepunt rondom financiering lijkt de nieuwe eigen verantwoordelijkheid van de gemeenten te zijn. Het nieuw ervaren ondernemerschap brengt niet alleen vrijheid in de beleidsvoering mee maar ook nieuwe risico’s zoals het 10% tekort op het inkomensdeel die gemeenten zelf moeten compenseren. 2.6.

Leerervaringen

Wie in 2004 gemeenten vroeg naar hun verwachtingen kreeg een uiterst somber beeld gepresenteerd. Tekorten werden verwacht en risicoanalyses werden uitgevoerd met vaak een negatieve uitkomst. Dit financiële pessimisme zou verklaard kunnen worden door de kritiekpunten die gemeenten met het objectief verdeelmodel verbonden zien. Of er werkelijk sprake is van een dergelijk verband, zou een vervolgonderzoek moeten uitwijzen. Opvallend is wel dat in de tweede meting in april 2005 een positiever beeld van de financiële resultaten op het inkomens- en werkdeel over 2004 is gesignaleerd. Ondanks alle sombere geluiden in 2004 is het opmerkelijk dat gemeenten over het algemeen positief zijn blijven staan ten opzichte van de Wwb. Uit de financiële overzichten blijkt het enorme potentieel aan kennis binnen de gezamenlijke Noord-Nederlandse gemeenten. De lijst met projecten vanuit de verschillende financieringsbronnen is lang en divers. Dit biedt mogelijkheden voor gemeenten om de resultaten van de afzonderlijke projecten te delen en zo van elkaar te leren. Wellicht kunnen visitatiecommissies bestaande uit collega’s van andere gemeenten een rol vervullen bij het signaleren van best practices en het overdragen van de leerpunten.

Opvallend is verder het grote aantal gemeenten dat gebruik maakt van Europese subsidies. Dit aantal ligt fors hoger dan in andere regio’s in het land.

3. Samenwerking 3.1. Inleiding In de sociale zekerheid is de afgelopen jaren steeds meer nadruk komen te liggen op de integratie en communicatie tussen de verschillende instanties en beleidsterreinen. Dit begon met de invoering van het besluit Samenwerking Werk en Inkomen (SWI) in het midden van de jaren negentig. Het doel van deze regeling was het versterken van de samenwerking tussen gemeenten en de uitvoeringsinstanties van werknemersverzekeringen (samengegaan in het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV)). In navolging hiervan kwam in 2002 de Structuur Uitvoering Werk en Inkomen (SUWI), die de structuur van de sociale zekerheid duidelijker moest maken. Hierbij was de doelstelling een gemeenschappelijk loket te ontwikkelen waar klanten terecht konden voor het vinden van werk of voor het aanvragen van een uitkering. Zo ontstond het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI). In deze structuur stond naast werk boven inkomen en een klantgerichte aanpak, de samenwerking tussen gemeenten en samenwerking tussen de organisaties in de arbeidsmarktketen centraal 4 . Op 1 januari 2004 is de Wet Werk en Bijstand (Wwb) ingevoerd. In deze nieuwe wet krijgen gemeenten meer vrijheid in hun arbeidsmarktbeleid. Gemeenten hebben zo meer mogelijkheden om op verschillende terreinen samen te werken of hun beleid af te stemmen 5 . In dit deel van dit onderzoek staat samenwerking binnen het arbeidsmarktbeleid centraal.

Ledenraadpleging Divosa 6 Gemeenten in Noord-Nederland werken vooral samen als het gaat om in- en uitbesteding van diensten (91% van de gemeenten). Daarnaast vindt veel samenwerking plaats bij de inkoop van reïntegratie (73%) en het opstellen van reïntegratie verordeningen (59%). Belangrijkste motivatie voor gemeenten om samen te werken is de continuïteit van de bedrijfsvoering. 95% van de gemeenten werkt samen met een RPA. Belangrijkste ketenpartner is, zoals verwacht, het CWI. 73% van de gemeenten geeft aan met het UWV samen te werken.

De samenwerking tussen verschillende gemeenten kent verschillende aspecten. Er bestaan verschillende vormen van samenwerking, die in de volgende paragraaf zullen worden uitgelegd. In dit onderzoek wordt geprobeerd meer informatie te krijgen over hoe de samenwerking is ingevuld en hoe dit op de werkvloer ten uitvoer wordt gebracht. Daarnaast worden de redenen die hebben geleid tot samenwerken onderzocht. Naast de samenwerking tussen gemeenten op het gebied van werk en inkomen zijn er ook regionale platforms voor arbeidsmarktbeleid. In dit hoofdstuk wordt het functioneren en de werking van deze platforms bekeken. Hierbij ligt de focus vooral op de mate van afstemming die door deze platforms wordt bewerkstelligd en in hoeverre dit al dan niet ondersteunend is voor de intergemeentelijke samenwerking. 4

Fenger, 2001 Ministerie SZW, 2003 6 WWB Monitor, Ledenraadpleging Divosa, CAB april 2005 5

De samenwerking in de keten van het arbeidsmarktbeleid is het derde aspect dat belicht wordt in dit hoofdstuk. Hierbij bekijken we vooral de mate waarin deze samenwerking in het kader van de Wwb versterkt is. In dit onderzoek wordt gepoogd de coördinatie tussen deze organisaties in kaart te brengen en eventueel aan te geven waar deze verbeterd kan worden. 3.2. Samenwerking in perspectief 3.2.1. Intergemeentelijke samenwerking Er bestaan verschillende vormen van samenwerking tussen gemeenten. Er onderscheiden zich vier organisatievormen voor intergemeentelijke samenwerking die zijn vastgelegd binnen de Wet Gemeenschappelijke Regelingen (WGR) 7 . Dit zijn: o

Opzetten van een intergemeentelijk bestuursorgaan: in deze vorm wordt een openbaar lichaam of een gemeenschappelijk orgaan gevormd waaraan de gemeenten een gedeelte van hun bevoegdheden overdragen. Er wordt uitgegaan van gelijkwaardigheid van de gemeenten. Bij het opzetten van deze organisatie wordt vaak een zogenaamde intergemeentelijke sociale dienst (IGSD) gevormd. Deze vorm wordt ook wel het fusiemodel genoemd.

o

Publieke uitbesteding van taken en bevoegdheden: in deze vorm wordt een gedeelte van de werkzaamheden door één gemeente overgedragen aan een andere. Hierbij is geen sprake van gelijkwaardigheid tussen de beide partijen. Er wordt wel onderscheid gemaakt tussen de inwoners van de verschillende gemeenten. Bij deze vorm is er vaak sprake van een centrumgemeente die de werkzaamheden overneemt van haar (veelal kleinere) buurgemeenten.

o Een gezamenlijke uitvoeringsorganisatie: in deze samenwerkingsvorm wordt de uitvoering van het werk samengevoegd. Dit komt er op neer dat de ambtenaren samen in een pool worden geplaatst en dat er zodoende door beide partijen van elkaars kennis kan worden geprofiteerd. In deze vorm blijven gemeenten autonoom en kunnen zij een eigen beleid blijven voeren. o Samenwerking op ad hoc basis: Bij deze vorm wordt alleen samengewerkt als het noodzakelijk is. Een gemeente kan personeel inlenen van de andere gemeente, voor het geval er problemen zijn en er per direct ondersteuning nodig is. De gemeenten zijn niet afhankelijk van elkaar en behouden hun autonomie. 3.2.2. Regionale platforms voor het arbeidsmarktbeleid In Nederland bestaan 27 regionale platforms voor het arbeidsmarktbeleid (RPA’s). Deze moeten zorgen voor de afstemming tussen de regelgeving van de rijksoverheid en de uitvoering hiervan op regionaal niveau. In de platforms zitten vertegenwoordigers van het UWV, CWI, werkgevers, werknemers, gemeenten en provincies. In veel regio’s zijn ook vertegenwoordigers van andere partijen aanwezig, zoals de Kamer van Koophandel en onderwijsinstellingen. Er is een landelijk overleg tussen de secretarissen van de verschillende RPA’s (LORPA). De RPA’s zijn opgericht om binnen de nieuwe structuur van het 7

StimulanSZ, 2002

arbeidsmarktbeleid de regionale afstemming te coördineren. De bedoeling van deze platforms is dat de gemeenten en andere organisaties in de regio hun beleid op elkaar af kunnen stemmen. In de platforms staan het uitwisselen van informatie en het overleggen over het beleid centraal 8 . 3.2.3. Het ontstaan van samenwerking Samenwerking binnen het arbeidsmarktbeleid is geen vanzelfsprekendheid. Voor het tot een formele samenwerking komt, zijn er al veel afwegingen gemaakt. Het woord samenwerking is in deze situatie ook niet helemaal goed gekozen. Er bestaan ruwweg drie vormen van beleidsafstemming 9 : o Coördinatie: het afstemmen van handelingen van twee of meer actoren. o Samenwerking: het afstemmen van handelingen met een gemeenschappelijk doel. o Integratie: het afstemmen van handelingsplannen waarbij een eenheid of een samenhangend geheel ontstaat. In dit onderzoek omvat het woord samenwerking de laatste twee vormen van afstemming. Dit wil zeggen dat het wordt gebruikt voor elke vorm van afstemming en integratie die binnen dit kader plaats kan vinden. Om samenwerking tot stand te laten komen zijn er een aantal voorwaarden. Het idee dat er samengewerkt kan worden, is in de meeste situaties niet voldoende. Hier gebruiken we een model dat uit gaat van drie voorwaarden voor een goede samenwerking 10 : 1. Hulpbronnen zijn noodzakelijk om een organisatie draaiende te houden. Met hulpbronnen worden alle middelen (materieel en immaterieel) bedoeld die een organisatie nodig heeft om te functioneren. Om te gaan samenwerken moeten beide organisaties over de hulpbronnen beschikken die nodig zijn om de samenwerking tot stand te brengen. Zo zijn er naast de financiële kosten ook kosten in de zin van tijd en menskracht verbonden aan het oprichten van een samenwerkingsverband. 2. Belangrijker dan de hulpbronnen is voor een samenwerking de wederzijdse afhankelijkheid. Als er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid hebben de partijen er baat bij om samen te gaan werken. Binnen het veld van werk en inkomen bestaat er tussen de instanties geen concurrentie en is er een gemeenschappelijk doel: het verkleinen van de werkloosheid. 3. Als derde voorwaarde voor het tot stand komen van samenwerking is er de overeenstemming in de beleidsvisie. Een gelijkgestemde visie over de werking van de organisatie is cruciaal voor het totstandkomen van samenwerking. Willen twee organisaties gaan samenwerken dan moeten deze behalve dezelfde doelstellingen ook dezelfde visie over hoe dit moet worden bereikt hebben. De uiteindelijke doelstelling van de samenwerking is het verbeteren van de verschillende praktijken. Door dit af te stemmen kunnen er verschillende diensten worden geïntegreerd 8 9

LORPA, 2005 Fenger, 2001

en kan er door de partijen efficiënter worden gewerkt. Binnen gemeenten ligt er zodoende nadruk op het integreren van de dienstverlening. Er zijn veel onderdelen waaruit deze verbeterde dienstverlening bestaat, deze kunnen echter worden gecategoriseerd naar hun doelstelling. Zo ontstaan drie categorieën: 1. kwaliteitsverbetering, dat wil zeggen betere begeleiding van de klanten; 2. kostenvoordelen door de schaalvergroting; 3. verbeterde continuïteit door het ontstaan van een grotere organisatie die meer op kan vangen. 3.3.

Samenwerking in de praktijk

3.3.1. Intergemeentelijke samenwerking Er is de afgelopen tijd door veel gemeenten in Noord-Nederland toenadering tot elkaar gezocht. In deze paragraaf zullen we de samenwerkingsverbanden die in het kader van dit onderzoek zijn bezocht nader bekijken. Deze samenwerkingsverbanden staan met hun kenmerken in tabel 3.1. Als basis voor de identificatie van de samenwerkingsverbanden is uitgegaan van de cijfers voor de tijdelijke stimuleringsregeling samenwerking (TSSA) van 2004 11 . Naast de gemeenten in de onderstaande tabel zijn er mogelijke nog andere samenwerkingsverbanden in ontwikkeling die geen gebruik maken van de stimuleringsregeling.

10 11

Fenger, 2001 Agentschap SZW, StimulanSZ 2005

Tabel 3.1: Samenwerkingsverbanden binnen dit onderzoek (stand per 2004) Verband Groningen Oldambt

Gemeenten

Fase

Vorm

Reiderland Scheemda Winschoten

Formeel

Fusiemodel (IGSD)

Winsum-De Marne

Winsum De Marne Noordenveld Leek Marum Appingedam Ten Boer Delfzijl Loppersum Pekela Veendam

Aanvraag fase 2

Aanvraag fase 2

Uitbestedingmodel

Ferwerderadiel Franekeradeel Harlingen Het Bildt Leeuwarderadeel Menaldumadeel Terschelling Vlieland Kollummerland Achtkarspelen Boarnsterhim Tytjerksteradiel Smallingerland Opsterland Bolsward Lemsterland Nijefurd Littenseradiel Wûnseradiel Gaasterlan-Sleat Dantumadeel Schiemonnikoog Dongeradeel Weststellingwerf Skarsterlân Heerenveen Ooststellingwerf Sneek Wymbritseradiel

Formeel

Fusiemodel (IGSD)

Actief oriënterend (nog geen fase 2)

Uitbestedingmodel

Emmen Coevorden Borger-Odoorn Stadskanaal Hoogeveen Midden-Drenthe De Wolden Assen Tynaarlo Aa en Hunze Steenwijkerland Westerveld

Actief oriënterend (nog geen fase 2) Actief oriënterend (nog geen fase 2) Oriëntatie (Fase 1)

Uitbestedingmodel

Noordenveld-Leek-Marum

Appingedam-Ten BoerDelfzijl-Loppersum

Pekela-Veendam Friesland Noardwest-Fryslân

KollummerlandAchtkarspelen BoarnsterhimTytjerksteradiel SmallingerlandOpsterland Zuidwest-Frysl-ân

Dantumadeel, Schiemonnikoog-Dongeradeel Weststellingwerf, Skasterlân, Heerenveen, Ooststellingwerf Sneek-Wymbritseradiel Drenthe Coevorden-Emmen Borger-Odoorn Stadskanaal Hoogeveen-MiddenDrenthe-De Wolden Assen-Tynaarlo-Aa en Hunze SteenwijkerlandWesterveld

Formeel

Oriëntatie

Formeel Oriëntatie

-

Formeel Aanvraag fase 2

Aanvraag fase 2

Oriëntatie

-

Aanvraag fase 2

Oriëntatie

De volgende gemeenten worden in de gebruikte bronnen (nog) niet in het kader van intergemeentelijke samenwerking genoemd: Vlagtwedde, Leeuwarden, Groningen, Hoogezand-Sappemeer, Slochteren, Bedum, Bellingwedde, Grootegast, Haren, Zuidhorn, Ameland, Meppel, Eemsmond, Menterwolde.

Andere gemeenten die in het kader van dit onderzoek zijn bezocht zijn: Vlagtwedde, Groningen en Leeuwarden. In deze gemeenten is geen sprake van een vastgelegde vorm van samenwerking. In Groningen worden wel taken van buurgemeenten zoals Ten Boer overgenomen, maar is er geen sprake van een formele vorm van samenwerking. Onze respondent in Leeuwarden gaf aan dat het initiatief voor een samenwerking bij de kleinere gemeente moet liggen. Leeuwarden wordt als grote gemeente door de gemeenten in de omgeving vaak te intimiderend bevonden. Dat wil zeggen dat de kleine gemeenten bang zijn in een dergelijke samenwerking te weinig invloed te hebben op het te voeren beleid in hun eigen gemeente. Zodoende is Leeuwarden op zichzelf blijven werken. Vlagtwedde ziet de voordelen van samenwerking niet in en vindt de kleine omvang van de sociale dienst een voordeel om slagvaardiger te kunnen optreden. Er is minder angst voor een gebrekkige continuïteit of financiële nadelen door de kleine omvang van de sociale dienst dan bij andere kleine gemeenten. In de regio Oldambt wordt gebruik gemaakt van de gemeenschappelijke regeling. De IGSD is gevestigd in Winschoten. Het bestuur wordt gevormd door de raden van de drie gemeenten. Hierbij is er altijd een meerderheid van twee gemeenten nodig om een besluit te nemen. Op deze manier zijn de gemeenten altijd afhankelijk van elkaar en kan het beleid niet door één gemeente bepaald worden. Hier komt bij dat door het bestaan van één budget voor alledrie de gemeenten men het wel eens moet worden over het beleid. Er waren bij het oprichten van het samenwerkingsverband aspecten waarop de gemeenten het niet goed eens konden worden. Hier betrof het kleine persoonlijke meningsverschillen die uiteindelijk aan de kant geschoven zijn. Daarnaast was er een verschil in visie tussen de politiek en de ambtenaren binnen de sociale diensten over het te voeren beleid. Uiteindelijk heeft de drang tot uniformiteit deze struikelblokken overwonnen en is er door alle drie gemeenten ingestemd met het vormen van een IGSD. De financiële schaalvoordelen en verbeterde continuïteit waren hier de belangrijkste redenen voor. De vorm is gekozen omdat het de voordeligste samenwerkingsvorm is voor deze gemeenten. Een nadeel van de ontstane IGSD is dat de sociale diensten van de rest van de gemeente zijn gescheiden. Dit heeft integraal werken moeilijker gemaakt. Het contact met andere afdelingen is door de grotere afstand lastiger geworden. In het volgende hoofdstuk bekijken we de samenwerking met andere afdelingen van de gemeente. Het samenwerkingsverband tussen Pekela en Veendam is per januari 2005 van start gegaan. In dit samenwerkingsverband wordt al het werk van de sociale dienst van de gemeente Pekela aan de sociale dienst van Veendam uitbesteed. Hierbij is het personeel van Pekela is meeverhuisd naar Veendam. De budgetten van de gemeenten blijven echter wel gescheiden. Er is ook in Pekela nog een loket waar men voor sociale zaken terecht kan. Bij deze samenwerking kwam het initiatief vanuit de kleinere gemeente, Pekela. Veendam stond welwillend tegenover deze samenwerking. In deze vorm van samenwerking is de afhankelijkheidsrelatie niet gelijkwaardig. Er is dan ook een duidelijk contract over de zaken die vanuit de sociale dienst voor de gemeente Pekela moeten worden gedaan. Anders zou er onenigheid kunnen ontstaan over het functioneren van de sociale dienst voor Pekela. Omdat Pekela vanwege haar relatief kleine omvang gevoeliger is voor de financiële risico’s van de Wwb, heeft de samenwerking vooral voor Pekela voordelen. Samen kunnen de gemeenten de verschillende risico’s beter aan. De bedoeling is dat de sociale diensten van de gemeenten in 2006 samen met andere afdelingen van de gemeente en het CWI in

een bedrijfsverzamelgebouw (BVG) komen. In hoofdstuk 4 zal deze ontwikkeling nader worden toegelicht. In Noardwest-Fryslân maakt men net als in Oldambt gebruik van de gemeenschappelijke regeling. Eind jaren negentig werd een aanzet gemaakt tot samenwerking tussen tien gemeenten. Uiteindelijk zijn er vijf gemeenten gaan samenwerken. Later kwamen hier door de financiële druk van de Wwb drie gemeenten bij (Ferwerderadiel, Leeuwarderadeel en Terschelling). In Noardwest Fryslân heeft elke gemeente een eigen loket en zit de IGSD in twee BVG´s met het CWI. De voornaamste reden voor het opzetten van de IGSD was het financiële voordeel dat er, door de efficiëntere uitvoering van de Abw en later de Wwb, voor de gemeenten ontstond. Verder wordt de sociale dienst gekenmerkt door een zakelijke beleidsvisie. Ook de onderhandelingen tussen de partijen waren hierop gebaseerd, wat ervoor zorgde dat er een duidelijke positie voor de IGSD werd vastgelegd. In het bestuur hebben alle gemeenten één stem. De grotere gemeenten zien liever een verhouding naar inwoneraantal. Het gevaar van een dergelijke ontwikkeling is echter dat de grote gemeenten binnen het samenwerkingsverband meer invloed krijgen. Dat zal vanuit de kleinere gemeenten niet snel goedgekeurd zal worden, omdat de kleinere gemeenten dan afhankelijk van de grote gemeenten worden. Het samenwerkingsverband tussen Sneek en Wymbritseradiel is per januari 2005 van start gegaan. Net als de gemeente Veendam neemt Sneek alle werkzaamheden van haar kleinere buurgemeente over. Er was in het verleden al samenwerking tussen de gemeenten, vooral door de geografische ligging (Wymbritseradiel ligt om Sneek heen). Ook hier lag het initiatief bij de kleinere gemeente (Wymbritseradiel), omdat daar werd gevreesd voor problemen met de continuïteit. De stap naar een samenwerkingsverband was niet erg groot. In het verleden werd veel beleid voor Wymbritseradiel al door Sneek gedaan. Van een verschil in beleidsvisie is hier dan ook geen sprake, mede doordat het beleid in het verleden al werd afgestemd. Hierbij was Wymbritseradiel dan ook al afhankelijk van Sneek, dat de economische kern van het gebied is. Zonder grote problemen kon men overgegaan tot een samenwerking. Het beleid voor de Wwb is samen met zes andere gemeenten in Zuidwest Friesland vastgesteld. Deze gemeenten wilden echter geen samenwerkingsverband met Sneek erbij. De zes gemeenten zijn bezig samen een IGSD te vormen (Zuidwest-Fryslân). Onze respondent in Sneek legde de reden hiervoor bij de zes gemeenten van Zuidwest-Fryslân. Deze plattelandsgemeenten zijn van mening dat de problematiek in de stad anders is dan op het platteland. Hierbij zou geen gezamenlijke sociale dienst gebruikt kunnen worden. In hoeverre hier sprake is van een verschil in beleidsvisie of van persoonlijke verschillen is uit het interview niet duidelijk geworden. Coevorden en Emmen zitten nog in de oriëntatiefase voor een samenwerkingsverband. Hierbij kwam de eerste aanzet wederom vanuit de kleinste gemeente, in dit geval Coevorden. De gemeenten hebben gezamenlijk de Wwb ingevoerd en zijn samen verder gegaan. Er zijn ook contacten geweest met Borger-Odoorn over een samenwerking maar uiteindelijk zijn de gemeenten Coevorden en Emmen zonder Borger-Odoorn de oriëntatie aangegaan. De bedoeling is om in 2006 de twee gemeenten samen met CWI en UWV in een BVG op te nemen. In hoeverre de beleidsvisies op dit punt eensgezind zijn, is nu nog niet geheel duidelijk. De samenwerking wordt wel vergemakkelijkt doordat bewoners van de gemeente Coevorden reeds naar het CWI in Emmen moeten.

De drie gemeenten Hoogeveen, Midden-Drenthe en De Wolden zijn druk bezig zich te oriënteren op de geschikte vorm van samenwerking. Er werd voorheen al door Hoogeveen en De Wolden samengewerkt op enkele terreinen. Er wordt nu bekeken of die pragmatische vorm van samenwerken geïntensiveerd kan worden. Over de vorm en inhoud van het samenwerkingsverband is op dit moment nog geen duidelijkheid. De gemeenten Borger-Odoorn en Stadskanaal hebben de oriëntatiefase in 2004 afgerond. Deze gemeenten hebben besloten niet samen te gaan werken. De visie over het beleid tussen de gemeenten was wel gelijk maar in dit geval werd de meerwaarde van samenwerken niet ingezien. Er waren te weinig financiële en kwalitatieve voordelen voor de gemeenten. De gemeenten zijn niet genoeg van elkaar afhankelijk om intensieve samenwerking nuttig te laten zijn. Borger-Odoorn heeft na het bekijken van deze mogelijkheid besloten alleen verder te gaan omdat de kleine omvang van de gemeente voordelen heeft voor de flexibiliteit van de sociale dienst. 3.3.2. Regionale platforms voor het arbeidsmarktbeleid Er zijn in Noord-Nederland vijf platforms voor het arbeidsmarktbeleid. Friesland heeft het RPA-Fryslân. In Drenthe is er het RPA Zuid- en Midden-Drenthe. In Groningen bestaan er drie platforms die overkoepeld worden door het RAP Groningen. De platforms verschillen onderling in samenstelling. Het RPA-Fryslân is samengesteld uit vertegenwoordigers van elke CWI-regio in Friesland en vertegenwoordigers van UWV, CWI, werkgevers, werknemers en de provincie. In het RPA-Fryslân ligt de nadruk op het ontwerpen en begeleiden van projecten die het regionale arbeidsbeleid moeten versterken. Dit zijn vaak projecten die gericht zijn op specifieke aspecten van het arbeidsmarktbeleid. RPA Zuid- en Midden-Drenthe bevat niet alle gemeenten van Drenthe. Enkele NoordDrentse gemeenten zijn aangesloten bij het Groningse RAP Centraal, omdat zij hier meer binding mee hebben. Volgens de respondenten lag de oorzaak hiervan meer in intermenselijke frictie dan dat het daadwerkelijk een maatschappelijke reden zou hebben. In het RPA Zuid- en Midden-Drenthe zitten vertegenwoordigers van de gemeenten, de provincie, UWV en CWI. Er waren ooit plannen om ook onderwijsinstellingen hierin te betrekken, maar dat is nog niet gebeurd. Het RAP Groningen is een overkoepelend platform van de drie regionale platforms die er in de provincie Groningen zijn: RAP Oost, RAP Noord en RAP Centraal. In het RAP Groningen zitten ook vertegenwoordigers van werkgevers, werknemers, UWV, CWI en de provincie. Ook in Groningen staan projecten centraal bij het platformoverleg. Hierbij wordt gepoogd projecten van aangesloten instanties aan elkaar te koppelen en op elkaar af te stemmen. Er wordt dan vooral geprobeerd in een breder verband en op langere termijn naar het arbeidsmarktbeleid te kijken. De gemeenten in Groningen hebben vooral te doen met hun regionale platforms (Noord, Oost en Centraal). Vanuit alle bezochte sociale diensten wordt getwijfeld aan het succes van de regionale platforms. De invloed van de platforms is volgens de respondenten te klein en er is te weinig invloed op het beleid van de sociale diensten. In Friesland wordt wel het nut in gezien van de projecten die uitgevoerd worden, maar de regionale coördinatie van het arbeidsmarktbeleid wordt er volgens de respondenten in te kleine mate uitgevoerd. Over

het functioneren van het RPA Zuid- en Midden-Drenthe zijn de respondenten uit Drenthe sceptisch. Vanuit de sociale dienst van gemeente Borger-Odoorn wordt de meerwaarde van het platform voor het arbeidsmarktbeleid betwijfeld. Onze respondent in Oldambt geeft aan het RAP Oost in Groningen niet erg nuttig te vinden. Doordat dit overleg alleen tussen de wethouders is, mist het volgens hem de verbinding met het werk op de sociale dienst. Het ambtelijk overleg dat aan het overleg van het RAP Oost vooraf gaat vindt hij waardevoller voor de sociale dienst. Vanuit het RAP Groningen wordt het belang van de platforms verdedigd. Hier wordt aangegeven dat vooral de lange termijn en het regionale beleid van belang zijn. Het zicht van de gemeenten is volgens onze respondent vaak nog te beperkt. Een focus op uitstroom zonder de context erbij te betrekken is volgens hem in veel gevallen veel te beperkt. Hij geeft aan dat het economische beleid van de regio ook bijzonder belangrijk is voor sociale zaken. Op de samenwerking met economische zaken in gemeenten, die hierbij van groot belang is, wordt in hoofdstuk 4 verder ingegaan. Een ander punt dat onze respondent van het RAP Groningen aangeeft is het gevaar dat gemeenten een beleid willen hebben waarmee op korte termijn snel ‘gescoord’ kan worden. Een grote uitstroom betekent niet dat er aan een duurzame oplossing wordt gewerkt. Hierin krijgt hij bijval van enkele respondenten uit de sociale diensten die dergelijke praktijken ook ongepast vinden 12 . 3.3.3. Ketensamenwerking De ketensamenwerking wordt door de SUWI-wetgeving gestimuleerd. De één-loketgedachte voor werkzoekenden staat hierbij centraal. Binnen de meeste gemeenten die wij hebben bezocht is deze gedachte behoorlijk uitgewerkt. In enkele gemeenten en samenwerkingsverbanden heeft men een zogeheten bedrijfsverzamelgebouw (BVG), waarin sociale dienst, CWI, UWV en soms nog andere partijen zijn gevestigd. Hierdoor wordt de samenwerking met het UWV en vooral met het CWI verbeterd. Dit is nuttig voor de gemeente omdat zij meer afhankelijk is van het CWI dan omgekeerd. Het bedrijfsverzamelgebouw Goed persoonlijk contact is van groot belang voor een goede samenwerking. Binnen het bedrijfsverzamelgebouw is het voor de ketenpartijen makkelijker contact te zoeken met de andere ketenpartijen. Zodoende kan het contact tussen de partijen aanzienlijk verbeteren, omdat je elkaar zo makkelijker leert kennen. Ook voor de klanten is het bedrijfsverzamelgebouw een verbetering, omdat ze nu voor alle zaken wat betreft werk en uitkering bij hetzelfde loket terecht kunnen. Voor het stimuleren van de ketensamenwerking is het oprichten van een BVG een effectieve maatregel, zoals ook vanuit meerdere gemeenten die in dit onderzoek zijn benaderd wordt aangegeven.

Samenwerking tussen gemeente en CWI is wettelijk verplicht, maar de mate waarin er duidelijke afspraken zijn verschild tussen de gemeenten. In plaatsen waar van een BVG gebruik wordt gemaakt kunnen sociale diensten vaak beter samenwerken met het CWI, omdat ze beide in hetzelfde gebouw zitten. Als het gaat om de samenwerking met het CWI wordt door de respondenten vooral verwezen naar het overleg op de werkvloer met de regionale CWI-locatie, niet zozeer naar het overleg op hoger niveau. Het overleg wat bijvoorbeeld binnen de platforms met het CWI wordt gevoerd, wordt door de responden12

Hierbij wordt zelfs specifiek de gemeente Helmond genoemd als gemeente die vooral wil scoren met hoge uitstroomcijfers.

ten weinig genoemd als een toevoeging voor de ketensamenwerking. In veel gemeenten wordt de klantbegeleiding samen met het CWI opgezet, vooral als er hierbij sprake is van intensieve begeleiding wordt er intensief met het CWI samengewerkt. Deze samenwerking verloopt goed. Desondanks wordt opgemerkt dat er binnen het CWI vaak te beperkte kennis is. Klanten moeten vaak nog bij de sociale dienst langs voor de intake. Hierbij wordt wel door respondenten de kanttekening geplaatst dat het voor de medewerkers van het CWI vaak lastig is om al hun taken volledig uit te voeren. Samenwerking met het UWV is volgens alle benaderde sociale diensten moeilijk te bewerkstelligen. Omdat de gemeenten zelf verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de bijstandswet hebben zij meer mogelijkheden om zelf het beleid te bepalen. Het UWV is echter een landelijk aangestuurde instelling die weinig flexibiliteit in de regio kent, aldus de respondenten van de gemeenten. Dit zorgt er voor dat er problemen zijn in de afstemming tussen gemeente en UWV. Het is voor gemeenten namelijk lastig concrete afspraken over het beleid te maken met een afdeling van het UWV. Binnen de gemeenten wordt dit betreurd omdat in veel gevallen werkzoekenden zo onnodig lang een WWuitkering ontvangen en daarna alsnog in de bijstand terechtkomen. De doelstellingen van de organisaties verschillen ook waarbij de gemeente wel afhankelijk is van het UWV, wat omgekeerd niet geldt. Vooral over het reïntegreren van werklozen ontstaat zo bij veel gemeenten het gevoel dat het UWV er weinig aan doet. Voor het UWV zijn de kosten van de reïntegratie echter vaak hoog ten opzichte van het beperkte financiële voordeel dat het UWV heeft van een vroegtijdige uitstroom. De kosten van de reïntegratie wegen hierbij niet op tegen de WW-uitkering die de klant nog een beperkte periode ontvangt. 3.4. Leerervaringen 3.4.1. Intergemeentelijke samenwerking De samenwerkingsverbanden die wij voor dit onderzoek hebben bezocht hebben bij het ontstaan van het samenwerkingsverband verschillende kleine problemen gehad. Dit betrof vooral meningsverschillen tussen wethouders en verschillende visies op het te voeren minderhedenbeleid. In de meeste gevallen zijn deze opgelost en is er een duidelijke samenwerking ontstaan. Hierbij blijken vooral het fusiemodel en het uitbestedingmodel populair te zijn. Het fusiemodel wordt vooral gebruikt door kleine gemeenten die vaak al een regionale binding hebben, bijvoorbeeld door de overlap met een CWI-regio. Door te gaan samenwerken verkleinen ze de financiële risico’s en verminderen ze de gevaren van een slechte continuïteit, die bij een kleine sociale dienst voor kunnen komen. Het uitbestedingmodel hebben wij vooral gevonden bij middelgrote steden die het werk van kleine buurgemeenten overnemen. Ook hierbij zijn financiën en continuïteit de belangrijkste drijfveren van de kleine gemeenten. Enkele samenwerkingsverbanden maken gebruik van een BVG en hebben een grote overlap met een CWI-regio. Zodoende kan er door de sociale dienst efficiënter worden gewerkt.

Succesfactoren van intergemeentelijke samenwerking o Gelijke invloed voor alle gemeenten binnen het samenwerkingsverband. o Zorg ervoor dat het beleid vroegtijdig vaststaat en de gemeentebesturen het hier over eens zijn. o Zorg ervoor dat de taken van de sociale dienst tegenover de gemeenten helder vastgelegd zijn. o Het initiatief vanuit een kleinere gemeente laten komen om de mogelijke partner niet te overvallen.

Bij het aangaan van een samenwerking is het belangrijk dat de gemeenten een zakelijke instelling hebben. Persoonlijke of partijpolitieke gevoelens jegens de samenwerkingspartners moeten bij het aangaan van een samenwerking geen invloed hebben op de invulling van de samenwerking. Bij meerdere samenwerkingsverbanden bleek dat dit bij het aangaan een knelpunt kan vormen. Voorop hoort een betere klantvriendelijkheid en een efficiënter werkende sociale dienst te staan. Schaalvergroting maakt het mogelijk voor de werknemers om meer specialistisch te werken. Dit zou dan ook moeten worden bewerkstelligd. 3.4.2. Regionale platforms voor het arbeidsmarktbeleid Vooral de gemeenten zien de effectiviteit van de regionale platforms te weinig. Het louter uitvoeren van projecten binnen deze platforms lijkt een te beperkte rol. Het hoofddoel van de platforms zou het coördineren van de beleidsvisies van de verschillende sociale diensten moeten zijn. Deze coördinatie wordt echter, naar het oordeel van de door ons bezochte gemeenten, binnen alle platforms te beperkt uitgevoerd. Het lijkt dat er beter overleg plaats zou moeten vinden tussen de leden van de platforms en de sociale dienst(en) die zij vertegenwoordigen. Vanuit de platforms wordt meer gelet op de lange termijn en de regionale coördinatie van het beleid, geeft onze respondent van het RAP Groningen aan. Dit kan voordelen hebben voor de aanpak van de werkloosheid op lange termijn, daar de gemeenten door de Wwb erg direct met resultaten worden geconfronteerd en minder zicht op de lange termijn hebben. In deze zin kunnen de platforms een belangrijke toevoeging aan het functioneren van de arbeidsmarkt zijn, vooral als ook het afstemmen met de ketenpartners in dit overleg gestimuleerd kan worden. Dit betekent ook dat de gemeenten meer over hun eigen grenzen (en die van hun samenwerkingverband) moeten kijken en de dialoog moeten zoeken met hun regio en de mensen die zicht hebben op de arbeidsmarkt in de regio. Succesfactoren van regionale platforms o Goed overleg tussen de leden van het platform en de werkvloer van de sociale diensten die zij vertegenwoordigen. o Vanuit de gemeente meer aandacht besteden aan het arbeidsmarktbeleid in de regio en op de lange termijn. o Meer coördinatie tussen gemeenten en minder losstaande projecten binnen de platforms.

3.4.3. Ketensamenwerking Uit dit onderzoek komt naar voren dat de ketensamenwerking na de invoering van de Wwb versterkt is. Vooral vanuit de gemeente is er meer noodzaak ontstaan om met de andere partijen in overleg te treden, omdat zij zo op hun uitgaven hopen te bezuinigen. Het hebben van een BVG blijkt hier een positieve invloed op te hebben. Het UWV wordt door gemeenten als een lastige gesprekspartner ervaren, vooral door de manier waarop

het UWV is georganiseerd. Meer regionale mogelijkheden voor het UWV zouden het voor de gemeenten een stuk makkelijker maken een gelijk beleid te voeren. Gemeenten zouden ook meer initiatief mogen tonen in het benaderen van het UWV. Zoals gebleken is in enkele gemeenten is het wel mogelijk goede afspraken met het UWV te maken over de reïntegratie van klanten. Hiervoor moet wel wat moeite worden gedaan 13 . Het UWV zou ook meer naar buiten moeten kijken en de gemeente moeten helpen. Het uiteindelijke doel, werk voor iedereen, zou bij iedereen bovenaan moeten staan. Succesfactoren van de ketensamenwerking o Een bedrijfsverzamelgebouw om de communicatie tussen de partijen te verbeteren. o Met het UWV afspraken maken over samenlopers en reïntegratie, ondanks de ervaren starheid van het UWV. o Goed persoonlijk contact tussen de betrokken partijen zorgt voor een betere samenwerking.

13

De gemeente Leeuwarden gaf zelfs aan dat de kosten voor deze onderhandelingen zo hoog zijn dat het voordeel aan reïntegratie- en uitkeringskosten hier niet tegen op weegt.

4. Integraal beleid 4.1. Inleiding Integraal beleid kan worden omschreven wordt als ‘beleidsverknoping’; samenwerking tussen verschillende beleidsdomeinen binnen een gemeente. Het doel van deze verknoping is een efficiëntere aanpak van een probleem dat anders door beide afdelingen apart aangepakt moest worden. De verknoping tussen de verschillende afdelingen wordt al langer vanuit de landelijke overheid gestimuleerd, onder andere in het kader van het GroteStedenBeleid 14 . Gemeenten kunnen geld besparen door verschillende afdelingen niet dezelfde taken uitvoeren. Als voorbeeld van de interesse in integraal beleid kan de gezamenlijke beleidsagenda van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) en het ministerie van Sociale Zaken & Welzijn (SZW) worden genoemd. Hierin wordt gezegd dat voor een succesvol arbeidsmarktbeleid op decentraal niveau ‘samenwerking tussen arbeidsmarktpartijen’ de sleutelwoorden zijn 15 .Tot deze partijen behoren werkgevers en de afdelingen Economische Zaken en Sociale Zaken van de gemeente. Daarnaast spelen Onderwijs en Zorg een rol. Naast de opname in de agenda wordt verder over integraal beleid niet gesproken. Gemeenten kunnen een eigen invulling geven aan het thema. Zo heeft de gemeente Groningen een nota samengesteld waarin verknoping van beleid genoemd wordt zonder verder de invulling ervan te vermelden 16 .

Ledenraadpleging Divosa 17 De Wwb heeft in Noord-Nederland vooral geleid tot beleidsaanpassingen op het gebied van kinderopvang (77 % van de gemeenten) en economie/werkgelegenheid (45 %). Over het algemeen betreft het hier aanpassingen van het huidige beleid en is geen sprake van een grondige herziening van beleid.

In dit hoofdstuk wordt onderzocht in welke mate gemeenten integraal beleid voeren. Dit wordt bekeken vanuit de afdeling Sociale Zaken om zo te zien op welke manieren de Wwb uitgevoerd kan worden. Om de begrippen te verduidelijken wordt in de volgende paragraaf een kader gegeven waarmee in dit onderzoek gekeken wordt naar integraal beleid. De operationalisaties en de beschrijving van de dataverzameling zijn opgenomen in de bijlage. In paragraaf 4.3 worden de resultaten besproken. Dit zijn beschrijvingen van de interviews die gehouden zijn met vertegenwoordigers van de gemeenten met daarnaast praktijkvoorbeelden van integraal beleid. Dit thema wordt afgesloten met een overzicht van de leerervaringen die van nut kunnen zijn op de dagelijkse praktijk in gemeenten.

14

Kop & Bos, 2003 / Steden op stoom: Tussenstand GroteStedenBeleid 1994-2002, 2002 van Nieuwkerk & Wiendels, 2003 16 Stand van zaken arbeidsmarktbeleid gemeente Groningen, 2004 17 WWB Monitor, Ledenraadpleging Divosa, CAB april 2005 15

4.2. Integraal beleid in perspectief Integraal beleid is een breed gebruikt begrip dat we verschillend omschreven tegen zijn gekomen in beleidsstukken. Een veelgebruikte definitie is het verknopen van beleid, maar afstemming of ontkokering van beleid dekken eveneens de lading. Integraal beleid wordt in deze paragraaf verduidelijkt. Lawrence en Lorsch ontdekten al in 1967 dat de meest effectieve organisaties naast differentiatie tussen sectoren ook integratie mogelijk hadden gemaakt 18 . Door differentiatie van te leveren producten bestaan er mogelijk andere doelen voor verschillende afdelingen. Dit terwijl bij integratie de doelen in samenwerking met andere sectoren behaald kunnen worden. Kunst et al. onderscheiden twee redenen waarom afdelingen die op het oog verschillende doelen hebben toch samen kunnen werken: òf het proces komt overeen òf de uitkomst komt overeen 19 . Zo kunnen in beide gevallen verschillende afdelingen samenwerken omdat één zelfde handeling nu niet door twee verschillende afdelingen geleverd hoeft te worden. We veronderstellen dat dit hetzelfde werkt binnen een gemeente. Als er beleid wordt verknoopt in gemeenten kunnen er kosten worden bespaard, daarnaast kunnen klanten van afdelingen als Sociale Zaken en Economische Zaken elkaar eenvoudiger vinden. Met de invoering van de Wwb is reeds geconcludeerd dat Sociale Zaken meer maatwerk zal moeten leveren, wat betekent dat gemeenten meer vanuit de vraag van de klant zullen gaan denken 20 . Dit maatwerk kan goed worden vormgegeven wanneer er wordt gekeken naar samenwerking met de omliggende sectoren Economie Zaken, Onderwijs en Zorg. Integraal beleid kan volgens Leeflang vanuit verschillende dimensies worden benaderd 21 . Een invulling voor deze verschillende dimensies kan worden afgeleid uit wat Leeflang omschrijft als 'integrated effort.' De analyse van Leeflang mag dan niet specifiek geschreven zijn voor integraal beleid in gemeenten, het is wel toepasbaar op gemeenten. De theorie is breed toepasbaar op alle gebieden waarbij beleid verknoopt kan worden. In de theorie van Leeflang wordt onderscheid gemaakt tussen vijf dimensies waarop beleid van toepassing is. Deze dimensies zijn: o o o o o

de aanwezige beleidsstrategieën (wordt het beleid ontwikkeld?); de organisatiestructuur (welke samenwerkingsverbanden zijn er?); informatie uitwisseling (wordt er tussen afdelingen informatie uitgewisseld?); de middelen per afdeling (hoe bereikt een afdeling zijn doelen?); strategieën naar de klant toe (welke belangen hebben de verschillende afdelingen?).

Hiernaast bestaat er nog een onderscheid tussen wat er gedaan zou moeten worden (theorie) en wat er werkelijk moet gebeuren in de gemeente (praktijk). Aan de hand van deze verschillende dimensies kan een gestructureerd overzicht worden gegeven hoe integraal beleid tussen de verschillende afdelingen van de gemeente vorm heeft gekregen. De dimensies worden echter niet stipt langsgelopen maar zijn bedoeld om 18

Lawrence & Lorsch, 1967 Kunst, Olie, Romme & Soeters, 1991 20 Stand van zaken arbeidsmarktbeleid gemeente Groningen, 2004 21 Leeflang, 2003 19

het benodigde inzicht voor integraal beleid te geven. Het is niet de bedoeling om verschillende gemeenten te vergelijken. De mate van integraal beleid zegt niets over de geleverde kwaliteit van gemeenten. 4.3. Integraal beleid in de praktijk 4.3.1. Verschillende manieren van integraal werken tussen gemeentelijke sectoren Zoals al in de inleiding naar voren is gekomen, is de bereidheid om integraal te werken erg verschillend tussen de onderzochte gemeenten. Er zijn enkele gemeenten die bijna niets aan integraal beleid lijken te doen en gemeenten die juist zeggen dat ze er heel veel aan doen. Daarnaast is er een onderscheid gevonden tussen het wel of niet nuttig vinden van integraal beleid. Doordat dit onderzoek geen vergelijking betreft, is er niet te vertellen wat nu de weg zal moeten zijn die gevolgd moet worden. Er moet altijd in het achterhoofd worden gehouden dat wat één gemeente doet mogelijk niet werkt in een andere gemeente. Er is een grote mate van contextgebonden oplossingen gevonden in de aanpakken, vooral met betrekking tot de werkgelegenheid (het arbeidsmarktbeleid) in de gemeente. Het is voor een grote gemeente eenvoudiger projecten op te zetten met betrekking tot vergroting van de werkgelegenheid dan een kleinere gemeente. Deze factoren zijn sterk van invloed op het te voeren beleid. Het is interessant om eerst eens te zien wat gemeenten zelf denken als de term “integraal beleid” te voorschijn gehaald wordt. De gemeente Hoogeveen vindt integraliteit ‘echt samenwerken met gezamenlijk te behalen doelen.’ In het samenwerkingsverband Noardwest-Fryslân is integraal beleid ‘vanuit meerdere punten naar een bepaald punt kijken.’ In Groningen wordt integraliteit gezien als ‘beleid in samenhang met onderwijs, zorg en inkomen waarbij het ene beleid invloed heeft op het andere.’ Een andere respondent in Groningen kwam met de term ‘verknopen van beleid’. Een greep naar enkele verschillende meningen over integraal beleid levert op dat er minstens wel vijf verschillende definities gegeven kunnen worden. De kern ervan is voor de respondenten hetzelfde: er zal beleid afgestemd moeten worden tussen afdelingen. Op uitvoerend niveau kan er voorkomen worden dat er dubbel werk gedaan wordt. Dit kan alleen worden behaald door die afdelingen met elkaar samen te laten werken waar dit mogelijk is. Naamswijziging in Veendam Wat voorheen nog in Veendam behoorde tot Sociale Zaken, Onderwijs en Welzijn valt nu allemaal onder één en dezelfde afdeling genaamd “Maatschappelijke Zaken.” Door de afdelingen in één gebouw te huisvesten en als één afdeling te zien zal er eenvoudiger vanuit een eenheid gewerkt worden. Met deze nieuwe huisvesting is geanticipeerd op de Wmo, sterker nog: de Wmo is de reden voor de fusie. Zonder dat bekend is of de Wmo zal komen is in Veendam toch al meer integraliteit gekomen tussen de drie verschillende afdelingen.

Als we als eerste naar Sneek kijken wordt direct iets duidelijk: integraliteit werkt niet altijd. In Sneek vallen de afdelingen Sociale Zaken, Zorg, Onderwijs en Burgerzaken in dezelfde sector. Dit zou overleg mogelijk bevorderen, maar in de praktijk levert deze integrale samenvoeging geen samenwerking op tussen die sectoren. Hierbij valt het bijvoorbeeld op dat de afdeling Sociale Zaken graag met de afdeling Economische Zaken om de tafel wil, maar dat laatstgenoemde zich liever niet inlaat met de klanten van Sociale Zaken. Dit terwijl de klanten van Sociale Zaken eventuele arbeidsplaatsen op kunnen vullen. Integraliteit zou volgens de respondent toch beperkt toegepast moeten worden omdat door het specialisme van de afdelingen deze in staat zijn elkaar te ondersteunen en nieu-

we aanpakken te ontwikkelen. Het is echter niet nuttig om andere afdelingen mee te laten denken als het de uitkering van de bijstand betreft. Vooralsnog ziet Sneek integraal beleid nog wel als een belangrijke toevoeging aan bestaand beleid. Dit geldt tevens voor het samenwerkingsverband Noardwest-Fryslân, waarin er alles aan gedaan wordt om alle vormen van beleid en uitvoering vraaggericht op te stellen. Er is in Noardwest-Fryslân geen uitruil van financiën, maar in de toekomst zal iedere klant in de regio een aan de klant gebonden budget krijgen zodat van alle afdelingen gebruikt kan worden gemaakt. De klant kan dan als het ware ‘inkopen’ doen bij de verschillende afdelingen. Nu wordt nog op het beleidsniveau bepaald hoe gebruik moet worden gemaakt van de verschillende budgetten. In het intergemeentelijke samenwerkingsverband Oldambt (Winschoten, Reiderland en Scheemda) is alleen Sociale Zaken opgenomen in het samenwerkingsverband tussen de verschillende gemeenten. Dit maakt verknoping van Sociale Zaken met andere afdelingen binnen het verband lastig. Er zijn echter instrumenten waarbij er ook afstemming is tussen de gemeenten. Dit zijn bijvoorbeeld instrumenten op het gebied van integratie, kinderopvang en schuldhulpverlening. Hiervoor is er een mate van afstemming voor cursussen en opleidingen voor personeel van de afdelingen. Omdat samenwerking moeilijk is in een intergemeentelijk samenwerkingsverband is hiervoor per gemeente een expert aangesteld die informatie-uitwisseling als doel heeft. Deze expert bereidt het beleid voor en zorgt dat dit gestroomlijnd uitgevoerd kan worden in de verschillende gemeenten. Er zijn naast deze experts twee projectmedewerkers die er voor zorgen dat consulenten in de gemeenten dezelfde werkwijzen hanteren. De klant staat centraal in Oldambt en de Wwb kan hierbij van dienst zijn. Het Sociale Team in Leeuwarden Er blijft altijd de mogelijkheid bestaan dat een klant van Sociale Zaken of een andere afdeling zelfs na alle trajecten om weer normaal aan het werk te gaan of goed terug te keren in de samenleving heeft gefaald. Alleen de maatregelen van één afdeling blijken dan niet genoeg om in de behoeften van de klant te voldoen. Om te voorkomen dat deze klanten in een potje komen van ‘hopeloze gevallen’ is er een team opgestart dat met deze klanten werkt. De leden van dit ‘sociale team’ zijn vertegenwoordigers uit verschillende afdelingen. Zo zit er een casemanager van Sociale Zaken maar ook afgevaardigden van onderwijs, welzijn en zorg. Samen wordt er gekeken naar het willen en kunnen van de klant om zodoende een programma op te stellen zodat deze klanten niet achterblijven. De gemeente Leeuwarden wil hiermee iedereen een gelijke kans geven op een plaats in de samenleving.

In de gemeente Leeuwarden kan gesteld worden dat er minder aandacht is voor integraliteit in de gemeente. 22 Net als in Sneek wordt aangevoerd dat integraal beleid helemaal niet altijd zo nuttig is als dat gesteld wordt. Voor veel zaken met betrekking tot Sociale Zaken is het niet zo nuttig om hiervoor contact te leggen met afdelingen als Economie of Onderwijs. Hierbij valt te denken aan het verstrekken van uitkeringen of de intake door de casemanagers. Als er extra werk gecreëerd wordt door Economische Zaken dan is dit vaak toch niet nodig voor klanten van Sociale Zaken. Er zijn echter voorbeelden te noemen waarbij samenwerking nuttig is. In Leeuwarden is een psychiatrisch ziekenhuis gekomen (afkomstig uit Franeker) waarvan de bewoners kleed- en eetgeld ontvangen van Sociale Zaken. Hierbij is er goed overleg nodig met de zorgafdeling om tot een oplossing

22

Hiermee wordt niet verondersteld dat de gemeente Leeuwarden (geheel) niet aan integraliteit doet.

te komen, omdat Sociale Zaken voor die nieuwe klanten niet direct extra geld beschikbaar heeft. Een gemeente die integraal beleid belangrijk acht is de gemeente Hoogeveen, waar na een reorganisatie getracht is vele zaken (wonen, werken, samenleven etc.) door elkaar heen te laten snijden. Er moet hiervoor nog een projectleider worden aangesteld, maar zeker is dat die gaat komen. In Hoogeveen werken de afdelingen Sociale Zaken en Economische Zaken onderling al met elkaar samen, dit komt mede doordat beide afdelingen in één gebouw gehuisvest zijn. In de toekomst wordt hier de afdeling Samenleving (RMC, Onderwijs, Cultuur Sport en Welzijn) nog aan toegevoegd zodat er een goede communicatiestructuur kan komen. Sinds 1 januari 2005 is er een senior projectmanager die zich bezig houdt met deze communicatiestructuur. De gemeente wil hiermee de verkokering van afdelingen bestrijden. Een afdeling als Samenleving heeft zelf al een grote mate van verkokering zodat de communicatiestructuur zeker nodig zal zijn. De dichtbij gelegen gemeente Emmen komt redelijk overeen met de situatie die aanwezig is in Hoogeveen. De gemeente Emmen zet net als Noardwest-Fryslân de klant centraal, waarvoor alle consulenten van Sociale Zaken dezelfde werkwijzen moeten hanteren in de gesprekken met de klant. Wil een gemeente slagen in deze opzet dan zal de cultuur dusdanig beïnvloed moeten worden dat alle medewerkers dezelfde basis hebben van waaruit ze werken. Deze cultuurverandering zal in hoofdstuk 5.2.2 nader uitgewerkt worden, voor zowel Emmen als de andere gemeenten. Het voordeel dat de gemeente Emmen heeft is dat de wethouder van Sociale Zaken tevens Economische Zaken in zijn portefeuille heeft. Dit geldt ook voor andere gemeenten waar wethouders meerdere portefeuilles beheren. Door met een maatregel van Economische Zaken Sociale Zaken tegen te werken, lijkt hiermee uitgesloten. Ook heeft de wethouder te kennen gegeven dat er samen wordt gewerkt op het gebied van onderwijs. Tussen deze afdelingen wordt geen gestructureerd overleg gevoerd. Een andere gemeente waart integraal beleid hoog aangeschreven is is de gemeente Veendam. Per 1 januari 2005 zijn in deze gemeente de afdelingen Sociale Zaken, Onderwijs en Welzijn samengegaan. De nieuwe afdeling heet ‘sector Maatschappelijke Zaken’. De reden voor de fusie is een anticipatie op de komst van de nieuwe Wet Maatschappelijke Ondersteuning (Wmo). Deze afdelingen worden in één gebouw gevestigd (Bedrijfsverzamelgebouw, BVG). Op dit moment zitten de beleidsafdelingen van alle afdelingen al in één gebouw maar in 2006 moet er een gebouw zijn waar alle diensten in zijn samengevoegd. Eens per twee weken is er sprake van een structureel beleidsoverleg tussen beleidsmedewerkers en andere ambtenaren uit de afdelingen. Tussen de nieuwe afdeling en de afdeling Economische Zaken is er nog weinig samenwerking, terwijl dit wel wenselijk is vanuit Sociale Zaken (nu dus: Maatschappelijke Zaken). Een belangrijk punt dat door de nieuwe afdeling wordt aangevoerd is het regionale arbeidsmarktbeleid. Hier wordt aandacht aan geschonken door de afdeling en er is een beleidsgroep ‘regionaal arbeidsmarktbeleid Oost-Groningen’ waar de gemeente deel van uit maakt, dit betreft het RAP Oost (zie hoofdstuk 3.3.2). Dit regionale arbeidsmarktbeleid kan invloed hebben op het klantenbestand van Sociale Zaken. Er wordt geprobeerd om rekening te houden met het soort werk wat het meest nodig is en daar reïntegratie voor aan te bieden. Zo kunnen er bijvoorbeeld schilders opgeleid worden als bekend is dat er over twee jaar een tekort aan schilders verwacht wordt.

Huisvesting in Vlagtwedde De gemeente en de woningbouwvereniging werken samen bij het aanpassen van huurwoningen. Als een bestaande woning moet worden aangepast brengt dit hoge kosten met zich mee. Niet omdat de aanpassing, zoals een verbrede deur, veel duurder is. De kosten worden gemaakt doordat deze aanpassing gemaakt moet worden in een al bestaande woning. Bij nieuwbouw in Vlagtwedde wordt nu een aantal woningen gelijk bij de bouw al aangepast. De gemeente betaalt deze aanpassing, hetgeen tot gevolg heeft dat de kosten om een woning aan te passen veel lager zijn. Daarbij is er met de woningbouwvereniging overeen gekomen dat mensen met een handicap voorrang krijgen wanneer een aangepaste woning beschikbaar komt

In de gemeente Borger-Odoorn wordt integraal beleid vooral op individueel niveau toegepast. Dit houdt in dat er door afdelingen samen afspraken worden gemaakt om speciale projecten te kunnen financieren. Als voorbeeld is er een project dat het vervolg van de ID-banen behandelt. Door dit project zijn veel cliënten via reïntegratie bureaus (RIB’s) uitgestroomd. Dit heeft gewerkt doordat de gemeente veel oog heeft voor het individu. Samen met Economische Zaken worden werkgeversbezoeken en bijeenkomsten georganiseerd. Hierbij wordt aangegeven wat Sociale Zaken de werkgevers te bieden heeft en welke instrumenten Sociale Zaken hierbij allemaal kan toepassen samen met de bedrijven. Binnen de gemeente vindt geen structureel overleg plaats tussen de verschillende afdelingen omdat het een kleine gemeente betreft. Contact is in een kleine gemeente snel gelegd. Er werken 22 mensen bij Sociale Zaken en bij Economische Zaken zijn dit er slechts twee. De gemeente Borger-Odoorn heeft integraal beleid niet hoeven stimuleren vanwege deze beperkte omvang van de afdelingen. In de gemeente Vlagtwedde is integraal beleid ook een onderwerp van belang. Vlagtwedde is een kleine gemeente. Dit betekent dat bij alle maatregelen moet worden bekeken of integraal beleid wel zo nuttig is. Hierdoor leeft de één-loket gedachte niet in Vlagtwedde. Dit kan echter gemakkelijk gerealiseerd worden met het kleine klantenbestand van de gemeente (rond de 300 klanten). De gemeente hanteert een zogenaamd sectorenmodel waarbij aan het hoofd van iedere sector een sectorhoofd staat. Deze hoofden zijn de spil van het integrale beleid in de gemeente Vlagtwedde. De afdelingen zijn Sociale Zaken, Ruimtelijke Ordening en Werk & Inkomen. De afdeling Sociale Zaken van Vlagtwedde richt zich al op de Wmo door scenario’s te schetsen van mogelijke situaties. Door de onzekerheid over de komst van de Wmo is er nog niet bekend wat deze wet precies voor Vlagtwedde kan betekenen. Net als in Veendam wordt de relatie van het reintegratiebeleid en de arbeidsmarkt niet overgeslagen, het wordt zelfs als belangrijkste pijler gezien om klanten te kunnen reïntegreren. Er wordt net als in Veendam gekeken naar mogelijke toekomstige arbeidsplaatsen waar klanten voor gereïntegreerd kunnen worden. De laatste gemeente in dit onderzoek is Groningen. Dit is tevens de grootste gemeente in het onderzoek, waardoor de kans dat er dubbel werk geleverd wordt door verschillende afdelingen groter is dan elders. De gemeente is zich hiervan bewust en er lopen vele projecten in Groningen om zo het beleid voor de klant te stroomlijnen. In dit hoofdstuk komen de kenmerken van integraliteit aan bod (zie hoofdstuk 5 over Workfirst in Groningen). Binnen de Workfirst-aanpak valt ook het jongerenloket. Er is in Groningen genoeg draagvlak voor het invoeren van integraal beleid. Een begin is er al. Een voorbeeld van integraliteit is het inzetten van preventiemedewerkers op Regionaal Opleidingen Centra (ROC’s) in de gemeente, om zo vroegtijdige schoolverlaters tijdig te kunnen signaleren. In deze paragraaf is goed te zien hoe enkele verschillende gemeenten denken over het voeren van integraal beleid. In het algemeen kan gezegd worden dat gemeenten tevreden

zijn met hun beleid, ongeacht de integraliteit ervan. Wanneer er door een gemeente gezegd wordt dat de samenwerking met een bepaalde afdeling beter kan, dan wordt hiermee geen negatief waardeoordeel aan deze gemeente toegekend. Aardig is dat om daarnaast nog te kijken naar het effect van de Wwb op integraal beleid. De meeste gemeenten zijn het er over eens dat de nieuwe wet een impuls geeft om meer integraal te gaan werken, maar de wet heeft niet tot integraliteit geleid. Mocht er enig effect zijn van de Wwb dan is dit hoogstens dat integraal werken in een stroomversnelling is beland door de Wwb. Soortgelijke effecten kunnen we verwachten met de invoering van de Wmo, mocht deze goedgekeurd en ingevoerd worden. 4.3.2. Goede voorbeelden van integraal beleid Zoals in de inleiding al is aangegeven, wordt in deze paragraaf een overzicht gegeven van voorbeelden die andere gemeenten als voorbeeld hebben genomen of welke zij zelf een goede uitwerking vinden. De meeste gemeenten vinden vaak zelf dat ze een best practice hebben of zijn. Dit ligt in navolging op de “beter dan gemiddelde score” die de meeste gemeente naar eigen zeggen hebben behaald in eerdere vergelijkende onderzoeken. De gemeente Vlagtwedde wordt vaak door andere gemeenten genoemd als het gaat om een voorbeeld dat goed in de praktijk werkt. Zo is het andere gemeenten niet ontgaan dat er sprake is van een hoge uitstroom van werkzoekenden in Vlagtwedde. Een ander punt dat in dit kader is aangestipt is de Wmo. Deze wet verondersteld al een zekere mate van integraliteit tussen de Zorg en Sociale Zaken. Ondanks dat deze wet nog door de Kamer moet worden aangenomen hebben wij toch gekeken of gemeenten hier mee bezig zijn. Opvallend is dat gemeenten met de Wmo bezig zijn. De mate waarin dit gebeurd verschilt echter wel. Vlagtwedde is al bezig met het maken van beleid terwijl andere gemeenten de ontwikkelingen volgen maar nog geen actief beleid voeren. Zij vinden dat er nog teveel onduidelijkheid bestaat over de regels van de Wmo. De gemeente Hoogeveen heeft met het oog op de Wmo gereorganiseerd en verschillende afdelingen bij elkaar ondergebracht. Er zijn veel verschillen in de wijzen waarop gemeenten omgaan met integraal beleid. In tabel 4.1 worden de belangrijkste aspecten nogmaals genoemd, maar deze zijn nu binnen de dimensies van Leeflang geplaatst (hoofdstuk 4.2). Dit schema zal aangevuld kunnen worden met talloze andere vormen van integraal beleid. We beperken ons echter tot dit korte schema voor het overzicht. Van alle aspecten zijn echter nog geen duidelijke resultaten bekend. Dit geldt dan ook voor de mogelijke voor- en nadelen. Het succes van de invoering van een aspect verschilt dan ook per gemeente.

Tabel 4.1: Aspecten van integraal werken binnen gemeenten Beleidsstrategieën Richtlijnen voor integraal - Verschillende afdelingen moeten beleid goed keuren voordat het werken uit wordt gevoerd. - Er is een projectmanager bezig met het opstellen en coördineren van beleid van verschillende afdelingen. Regionaal arbeidsmarkt - Het laten onderzoeken van het arbeidsmarktbeleid. Het te voeren beleid. beleid in de gemeente wordt hierop afgestemd. - Het hebben van een accountmanager die in staat is vacatures en werkzoekenden bij elkaar te brengen - Weten van toekomstige behoeften op de arbeidsmarkt. Organisatiestructuur - Het samenvoegen van verschillende sectoren onder een dak. Centrale huisvesting - Beleidsafdelingen of uitvoerende sectoren onder een dak. meerdere afdelingen - Verschillende bedrijven die aan de gemeente zijn gerelateerd zitten ook in hetzelfde gebouw (Bedrijfsverzamelgebouw). Werknemers bij andere - Een werknemer van de gemeente zit bij het CWI in het gebouw. instellingen Informatie uitwisseling Uitwisselen van beleids- Verschillende sectoren moeten stukken van elkaar onderteken. stukken Overleg tussen de afde- Er vindt structureel overleg plaats tussen beleidsmedewerkers, evenlingen tueel met mensen van andere instanties (leerplichtambtenaar). Afstemming van verschil- - Naast sociale zaken, ook economie (meest voorkomend) in de porlende afdelingen door tefeuille. wethouder - Heeft contact met ander wethouders (structureel overleg). - Stemt zelf andere afdelingen met elkaar af, die buiten de portefeuille vallen. Informatie over cliënten. - Bestaande dossiers zijn gedigitaliseerd. - Dossiers van klanten zijn voor meerdere instellingen toegankelijk. - “Hoogwaardig handhaven” Middelen per afdeling Delen van financiën - Subsidies kunnen voor meerdere afdelingen nuttig zijn. Delen van tijd - Afdelingen doen werk voor elkaar waar dat mogelijk is. Klantstrategieën Workfirst aanpak Zie hoofdstuk 5

4.4. Leerervaringen Het is interessant voor een gemeente om eens in de keuken van een andere gemeente te kijken. Onderlinge vergelijkingen zijn echter moeilijk te maken. Geen enkele gemeente is hetzelfde, vandaar dat er in deze paragraaf enkele leerervaringen uit de interviews volgen. Deze kunnen als aandachtspunten gebruikt worden wanneer integraal beleid wederom op de agenda verschijnt. Hierbij geldt weer dat zelfs deze aandachtspunten in andere gemeenten mogelijk niet eens opgaan, maar voor een goed integraal beleid mogen ze eenvoudigweg niet vergeten worden. Het eerste punt betreft de communicatie tussen sectoren. Kort gezegd: deze moet duidelijk en simpel zijn. Zodra een afdeling vervalt in het uitvoeren van administratieve bezigheden blijft er minder tijd over voor de klant. Deze tijd zou beter gebruikt moeten worden om de cliënt aan het werk te helpen. Voorkomen moet worden dat de afdeling Sociale Zaken weer een ‘bijstandsfabriek’ gaat worden. Voor communicatie gaat in alle gevallen op: duidelijkheid naar de klant toe en duidelijkheid met betrekking tot de samenwerking. De klant weet zo het beste waar hij aan toe is en de andere afdelingen weten precies wat ze aan Sociale Zaken kunnen hebben of waar Sociale Zaken behoefte aan heeft.

Beleid zal dan eerder samen gemaakt kunnen worden met de bedoeling het af te stemmen tussen de afdelingen Het tweede punt wat aandacht betreft, zijn de wensen van de klant. De klantvisie achter de nieuwe Wwb houdt in dat er maatwerk geleverd moet worden om goed te kunnen presteren en zo in theorie wellicht geld over te houden voor andere zaken dan uitkeringen. Voor maatwerk is de vraag van de klant nodig. Dit vertelt ons niet dat er geen sturing nodig is vanuit casemanagers (of klantmanagers), want die moet er zeker zijn, maar er wordt nog niet volledig vraaggericht gewerkt volgens de respondenten. Dit is tevens merkbaar als we naar het aantal één-loket gemeenten kijken. De toename van vraaggericht werken kan niet zonder de hulp van andere sectoren waar Sociale Zaken zijn (wederzijdse) voordeel mee kan doen. Een zeer belangrijk punt is het anticiperen op het regionale arbeidsmarktbeleid. Het reïntegreren van cliënten naar geschikte banen is niet zomaar een spel op de markt van vraag en aanbod. Er kan nog meer gekeken worden naar de mogelijkheden die een regionaal arbeidsmarktbeleid met zich mee brengen. Zoals in de gemeente Veendam al te zien was, zijn we in staat goede schattingen te maken waar tekorten aan werk zullen ontstaan en waarvan overschotten zullen komen. Duurzame reïntegratie kost tijd. Het lijkt misschien mooi om zoveel mogelijk klanten zo snel mogelijk aan een baan te helpen maar misschien is het van groter belang om klanten blijvend aan het werk te helpen? Tot slot een opmerking over de totale omvang van integraal beleid. In de gemeente Leeuwarden werd al terecht opgemerkt dat het geen zin heeft om bijvoorbeeld de sector Onderwijs te betrekken bij, bijvoorbeeld, de betaling van uitkeringen. Het beste is dan ook Integraal beleid daar in te voeren waar het nodig is, maar het beleid zelf te blijven voeren als andere afdelingen niet voor verbeteringen kunnen zorgen. Voor een effectieve uitvoering van de Wwb kan er op sommige punten al naar tevredenheid gezegd worden dat men integraal werkt. Integraal beleid hoeft wellicht niet de beste oplossing te zijn waar alle gemeenten naar op zoek zijn, er is voldoende nut mee te behalen zolang er efficiënt gewerkt wordt. De trend om integraal te gaan werken is ingezet en zal zich verder ontwikkelen in de toekomst, zeker als de Wmo wordt ingevoerd. Als we dit in een kader plaatsen komen we tot enkele punten waarmee integraal beleid in een gemeente succesvol kan werken: Succesfactoren van Integraal beleid: o Gericht arbeidsmarktbeleid: maakt mogelijk de instroom van de Wwb direct te plaatsen op een arbeidsplaats die geschikt is; o Effectief integraal beleid: zal voorkomen dat verschillende ambtenaren hetzelfde werk uitvoeren; o Eén-loket-gedachte: Integraal beleid maakt mogelijk om vraaggericht te werken en de klant via één loket van dienst te zijn; Beperkingen: Weet wat de beperkingen kunnen zijn van integraal beleid, integraal beleid zal mogelijk niet overal nuttig zijn.

5. Workfirst en cultuurverandering 5.1. Inleiding Gemeenten zijn beleidsmatig de afgelopen jaren een andere koers gaan varen, getuige de volgende kreten: Werk staat voorop! Werk gaat boven inkomen! Werk maakt zelfstandig en zorgt dat mensen meedoen in de samenleving! Iedereen kan iets! Voor wat, hoort wat! Deze kreten zijn komen overwaaien vanuit de Verenigde Staten, waar de ‘workfare’ voor het eerst werd geïntroduceerd. De ideeën achter ‘workfare’ hebben invloed gehad op de invoering van de Wet Werk en Bijstand (Wwb) in Nederland. De Wwb gaat er vanuit dat directe bemiddeling bij instroom in de bijstand de kortste en goedkoopste route is naar reguliere arbeid. De wet maakt de gemeente verantwoordelijk voor dat zo weinig mogelijk mensen terechtkomen in de bijstand. Wanneer mensen wél een bijstandsuitkering aanvragen, moet de gemeente ervoor zorgen dat de duur van de bijstandsuitkering zo kort mogelijk is. Om ervoor te zorgen dat zo weinig mogelijk mensen in de bijstand zitten, moeten medewerkers van de gemeente een cultuuromslag maken en zich richten op een aanpak die de afstand van klanten tot de arbeidsmarkt verkleint. Naar deze cultuuromslag heeft het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid onlangs onderzoek gedaan 23 . Uit dit onderzoek kwam naar voren dat 12 procent van de gemeenten in Nederland vindt dat de cultuuromslag nog onvoldoende gemaakt is. De overige 88 procent beschouwt de cultuuromslag als voldoende geslaagd, waarbij 25 procent de kanttekening maakt dat verbetering nog wel nodig is. Workfirst en cultuurverandering zijn, zoals blijkt, twee thema’s die momenteel spelen binnen gemeenten. Er vinden veel veranderingen plaats omtrent deze twee thema’s en er is nog geen overzicht van de verschillende aanpakken die gemeenten hanteren met betrekking tot Workfirst en cultuurverandering. Ledenraadpleging Divosa 24 De meeste gemeenten in Noord-Nederland geven aan te beschikken over een Workfirst-aanpak (83 %). Deze Workfirst aanpak richt zich met name op jongeren (46 % van de gemeenten) en de nieuwe instroom (23 %). In de meeste gemeenten voert het WSW-bedrijf de Workfirst-aanpak uit. De cultuur van de meeste gemeenten in Noord-Nederland is nog gericht op ondersteuning en rechtmatigheid (64 %). Eenderde van de gemeenten geeft aan dat het personeel voldoende is gekwalificeerd en de beoogde cultuuromslag heeft gemaakt.

In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de Workfirst-aanpakken van gemeenten in Noord-Nederland. Deze Workfirst-aanpakken worden op een rijtje gezet door een overzicht te geven van de overeenkomsten en verschillen. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt in methodiek, uitvoering, financiën en de daarbij horende instrumenten. Verder wordt beschreven op welke wijze is, en wordt gewerkt, aan de cultuurverandering ‘werk boven inkomen’ binnen gemeenten. Als laatste wordt de ontwikkeling van Workfirst in een gemeente te gekoppeld aan de cultuurverandering. Dit hoofdstuk wordt gestart met een omschrijving van Workfirst en cultuurverandering. In paragraaf 5.2 wordt het kader geschetst waarin Workfirst en cultuurverandering worden 23 24

Ministerie SZW, 2005 WWB Monitor, Ledenraadpleging Divosa, CAB april 2005

geplaatst. Daarna volgt een beschrijving van de bevindingen van het Workfirst-beleid en cultuurveranderingen binnen gemeenten vanuit het eerder beschreven kader. Als laatste wordt aan de hand van de eerdere beschrijvingen bekeken wat er uit de praktijk geleerd kan worden. 5.2. Workfirst en cultuurverandering in perspectief 5.2.1. Workfirst Workfirst is het beleid dat gericht is op het zo snel mogelijk aan regulier werk laten komen van klanten in de bijstand. Onder Workfirst verstaan wij het geheel van instrumenten, methodieken, financiën en uitvoering dat hiermee gemoeid is. Het beleid kenmerkt zich door directe verschaffing van werk met behoud van uitkering. In deze paragraaf wordt het Wwb-beleid in gemeenten beschreven aan de hand van een algemene beleidscyclus. In een beleidscyclus wordt onderscheid gemaakt in vier fasen, namelijk: beleidsvoorbereiding, beleidsbepaling, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie. De beleidsvoorbereiding in het Wwb-beleid is het intakegesprek met de klant. Aan de hand van dit intakegesprek zal bepaald worden of een klant in aanmerking komt voor het Workfirst-traject of dat de klant een ander traject moet volgen. Per gemeente kunnen zowel de doelgroep als het aangeboden Workfirst-traject verschillen. De fasen van beleidsbepaling en beleidsuitvoering vinden plaats binnen het Workfirst-traject. Het laatste onderdeel van de algemene beleidscyclus is de evaluatie. Aan het einde van het traject zal een eindevaluatie plaatsvinden. In dit hoofdstuk echter staat het Workfirst-traject centraal. De andere trajecten zullen niet verder onderzocht worden. Wel willen we bekijken hoe de trajectbepaling binnen de Workfirst wordt vormgegeven. Om de overeenkomsten en verschillen in Workfirst-beleid tussen gemeenten in kaart te brengen, wordt vanuit het kader van de Wwb-cyclus specifiek naar het Workfirst-traject gekeken (zie figuur 5.1). In het Workfirst-traject vindt de beleidsbepaling en beleidsuitvoering uit de beleidscyclus plaats. De beleidsbepaling is hierbij het bepalen van de te volgen methodiek, waarbij beslist wordt welke instrumenten ingezet worden in het Workfirst-traject, wie deze instrumenten ten uitvoer brengt en hoe deze gefinancierd worden. De beleidsuitvoering is het uitvoeren van de methode die in de beleidsbepaling vastgesteld is.

methodiek Instrument 1

Uitvoering 1

Instrument 2

Uitvoering

Financiering 1

figuur 5.1: Het Workfirst-traject

2

Financiering 2

Instrument 3

Uitvoering 3

Financiering 3

Instrument 4

Uitvoering 4

Financiering 4

De nieuwe Wwb moet de werkwijze van ‘inkomen boven werk’ veranderen in ‘werk boven inkomen’. Een aantal gemeenten heeft een Workfirst-aanpak ontwikkeld als invulling van ‘werk boven inkomen’. Om de Workfirst-aanpak te laten werken, is een cultuurverandering binnen de organisatie nodig. De aanpak zal alleen goed uitgevoerd kunnen worden als de medewerkers zich ook daadwerkelijk de cultuur van ‘werk boven inkomen’ eigen hebben gemaakt. 5.2.2. Cultuurverandering Onder cultuurverandering wordt in dit rapport voornamelijk een verandering in gedrag verstaan. Men moet meer gericht zijn op uitstroom naar regulier werk en minder gericht zijn op het verstrekken van een uitkering. Om de cultuurverandering in beeld te brengen wordt gebruik gemaakt van een procescyclus 25 . Deze procescyclus is ingedeeld in drie fasen. Er is gekozen voor een cyclus, omdat cultuurverandering een continu proces is en eigenlijk nooit af is. In de oriëntatiefase is van belang dat er veranderingen in beleid zijn doorgevoerd en dat daarbij het besef is gekomen dat deze wijzigingen in beleid met een gedragsverandering gepaard zouden moeten gaan. In de diagnosefase worden de middelen die het gedrag moeten veranderen vastgesteld. Naast het vaststellen van de middelen is het belangrijk om de begeleiding en aansturing van de werknemers te bepalen. In de veranderingsfase worden de middelen ingezet die uiteindelijk voor de cultuurverandering moeten zorgen. Om deze fasen verder in te vullen, wordt gekeken welke hulpmiddelen door de gemeenten in elke fase gehanteerd worden. De gehanteerde hulpmiddelen zullen per gemeente verschillen. Niet voor elke gemeente zijn alle hulpmiddelen relevant. De middelen kunnen helpen bij het proces van cultuurverandering, maar het is niet altijd nodig alle hulpmiddelen te hanteren. De acht hulpmiddelen kunnen voorwaarden zijn voor een succesvolle cultuurverandering 26 . Acht Hulpmiddelen voor een succesvolle cultuurverandering o Externe oriëntatie: Duidelijke visie vanuit de organisatie over de gewenste cultuurverandering, waarbij rekening gehouden wordt met de omgeving. o Parallelle aanpak: Cultuurverandering wordt beïnvloed door andere processen en omgekeerd. De cultuurverandering moet dus gelijklopen aan andere veranderingsprocessen. o Verschillende perspectieven: Een gemeente bestaat uit verschillende afdelingen die verschillend werken. Belangrijk bij het proces van cultuurverandering is rekening te houden met deze subculturen. o Leiding met voorbeeldfunctie: Leiding moet zelf ook veranderen en het goede voorbeeld geven. o Concrete doelen: Er moeten concrete doelen gesteld worden, die meetbaar zijn. Dit kan door duidelijkheid over het gewenste gedrag te creëren. o Benut het goede: Er moet uitgegaan worden van goede aspecten uit de huidige cultuur en deze moeten vervolgens tot de gewenste cultuur ontwikkeld worden. o Passende procesinrichting: Het is belangrijk te beseffen dat tijdens het proces van cultuurverandering nog veranderingen plaats kunnen vinden. Daarbij moet het uiteindelijke doel voor ogen gehouden worden. o Consequente communicatie: Communiceren is een belangrijk instrument voor cultuurverandering. Er moet zorgvuldig gecommuniceerd worden.

25 26

Van Kesteren, 1996 Franssen & Wetzels, 2001

In paragraaf 5.3.2 worden de gemeenten ingedeeld in de drie fasen. Het indelen van de gemeenten in de drie fasen gebeurt op basis van het gebruik van de acht hulpmiddelen. Er zullen gemeenten zijn die zich (nog) in de oriëntatiefase bevinden, andere gemeenten bevinden zich in de diagnosefase en als laatste zijn er gemeenten die zich al in de veranderingsfase bevinden. 5.3. Workfirst in de praktijk In deze paragraaf worden de bevindingen met betrekking tot het Workfirst-beleid in gemeenten beschreven. De resultaten worden ingedeeld aan de hand van het eerder geschetste kader. Er zal voor Workfirst onderscheid gemaakt worden in methodieken, uitvoering en financiering. 5.3.1. Overeenkomsten en verschillen tussen Workfirst-aanpakken Over één ding zijn alle gemeenten het eens, namelijk dat mensen zelf zo goed mogelijk in hun eigen onderhoud moeten kunnen voorzien. Iedere gemeente probeert haar inwoners daar zo goed mogelijk bij te helpen. Gemeenten verschillen wel in de manier waarop zij hun beleid vormgeven. De overeenkomsten en verschillen hebben we weergegeven in tabel 5.1. In de tekst onder de tabellen zullen de overeenkomsten en verschillen uitgewerkt worden. In totaal is er met tien gemeenten gesproken, waarvan zes gemeenten een Workfirstaanpak aanbieden. Drie gemeenten hebben geen Workfirst-aanpak en in één gemeente zijn ze bezig met de invoering van een Workfirst-aanpak. In de gemeenten met een Workfirst-aanpak staat het idee voorop dat klanten een tegenprestatie in de vorm van arbeid moeten leveren om een uitkering te ontvangen. Daarnaast moeten klanten aan activiteiten deelnemen die de reïntegratie bevorderen. De drie gemeenten zonder Workfirst-aanpak noemen verschillende redenen voor het niet hanteren van een Workfirst-aanpak. Oldambt geeft aan dat zij zich niet kunnen vinden in het principe werken met behoud van uitkering. Oldambt probeert wel haar klanten zo snel mogelijk aan het werk te helpen onder het motto: ‘Snel, simpel, goed’. Ook geeft Oldambt aan dat er bij direct werk te weinig ruimte is voor het individu. Leeuwarden hanteert de visie dat er gebruik moet worden gemaakt van aanbesteding bij reïntegratiebureaus. De precieze redenen waarom geen gebruik gemaakt wordt van Workfirst is in het gesprek niet duidelijk naar voren gekomen, omdat gesproken is met medewerkers op uitvoeringsniveau. Emmen maakt geen gebruik van Workfirst, met name omdat er niet genoeg directe werkplekken zijn. In Emmen is wel een jongerenloket, waar jongeren intensief begeleid worden bij het zoeken naar werk. In Borger-Odoorn is in februari 2005 gestart met een Workfirst-aanpak. Deze gemeente heeft eerst de verplichte veranderingen met betrekking tot de Wwb doorgevoerd. Deze veranderingen hebben ervoor gezorgd dat Borger-Odoorn zich nu gaat richten op direct werk. De zes gemeenten met een Workfirst-aanpak hebben hun aanpak niet allemaal op dezelfde manier vormgegeven. We zullen de overeenkomsten en verschillen in methodiek, uitvoering en financiën beschrijven.

alle fase 1 en 2 klanten

Alle jongeren tot 23 jaar

alle fase 1 klanten

alle klanten die kunnen alle klanten die kunnen werken

preventie

preventie

preventie

preventie

preventie

Hoogeveen

Groningen

Sneek

Noardwest- Fryslân

Veendam

individueel

individueel

individueel en groep

individueel

*

individueel

Klantbenadering

Methodiek

min 3 maanden, maximaal 6 maanden

6 weken

klanten fase 1 en 2 binnen 6-8 weken een baan, anders stage

3 - 6 maanden, mogelijk verlenging

Duur direct werk

2e /3e dag een gesprek bij de gemeente, 1x in de 2 weken gesprek met

eerste 6 weken werken en werken aan werk, dan reintegratietraject mogelijk 4 weken sollicitatietraining, 5 maanden werkstage,

2e dag melden bij gemeente

Tijdpad

casemanager Workfirst

casemanager en klant

consulent werk

gemeente consulent

Traject bepaling

toezichthouder traject

toezichthouder traject

toezichthouder traject

toezichthouder traject

toezichthouder traject

Casemanagement

Uitvoering

Tabel 5.1: Overeenkomsten en verschillen tussen Workfirst-aanpakken * Wanneer een vakje in de tabel leeg is, betekent het dat wij geen informatie over dat onderdeel voor de gemeente verkregen hebben.

alle klanten die kunnen werken

Doelgroep

voornamelijk preventie, enigszins uitstroom

Preventie / uitstroom

Vlagtwedde

Gemeente

Alleen Wsw (Wedeka, Kappa, Meander, Compas, Kommij)

RIB en Wsw (via Wurken-

RIB en Wsw (Empatec)

RIB (na 6 weken) en Wsw

Wsw (Alescon)

Wsw (Wedeka, Baanderij en Zorggroep)

Aanbesteding

5.3.2. Methodiek Workfirst-beleid kan gericht zijn op uitstroom, preventie of beide. Uitstroom houdt in dat het beleid gericht is op het verkleinen van het bestaande klantenbestand in een uitkering. Preventie houdt in dat het beleid gericht is op het voorkomen van nieuwe klanten in de bijstand. In tabel 5.1 is te zien dat bijna alle gemeenten hun beleid hebben ingericht op de preventie van instroom van klanten in de bijstand. Alleen Vlagtwedde richt zich ook op klanten uit het bestaande bestand in de Workfirst-aanpak. Er zijn twee redenen waarom gemeenten hun beleid inrichten op preventie. De eerste reden is dat de Workfirstaanpak klanten afschrikt. Deze klanten willen niet direct aan het werk en zien van de uitkeringsaanvraag af. De tweede reden is dat deze klanten nog een korte afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Deze korte afstand zorgt er voor dat deze klanten makkelijker te reïntegreren zijn dan klanten uit het bestaande bestand. Doordat gemeenten financieel verantwoordelijk zijn geworden, richten ze zich meer op preventie dan op uitstroom. Gemeenten kunnen hun Workfirst-beleid op verschillende doelgroepen richten. Er zijn gemeenten die de Workfirst-aanpak alleen op jongeren gericht hebben en andere gemeenten zetten alle klanten meteen aan het werk. Groningen heeft bijvoorbeeld een jongerenloket; zij proberen de Workfirst-aanpak eerst bij jongeren. De redenen daarvoor zijn dat jongeren de makkelijkste groep zijn om aan een reguliere baan te helpen en een beperkte doelgroep is in een grote gemeente als Groningen beter werkbaar. Groningen geeft aan dat wanneer het jongerenloket goede resultaten oplevert, de aanpak voor alle klanten doorgevoerd kan worden (zie het kader over Groningen@work). Gemeenten zijn over het algemeen gericht op klanten met een kleine afstand tot de arbeidsmarkt, omdat deze klanten makkelijker te reïntegreren zijn. De klanten met een grote afstand tot de arbeidsmarkt krijgen hierdoor minder aandacht van de gemeenten. Sommige gemeenten ontheffen de kansarmere klanten van hun sollicitatieplicht, wat als gevolg heeft dat deze klanten een uitkering ontvangen en verder niet meer op gesprek hoeven te komen bij de gemeente. De gemeente lijkt het zicht op deze klanten te verliezen. Er zijn ook gemeenten die voor iedere klant een passend traject bieden. Zij houden zicht op deze klanten door regelmatig gesprekken te voeren. Het Workfirst-beleid in gemeenten bestaat uit een directe arbeidsaanstelling en daarnaast volgen de klanten nog een traject om de reïntegratie op de arbeidsmarkt te bevorderen. De instrumenten waaruit het traject bestaat kunnen voor een bepaalde groep klanten ingezet worden, maar klanten kunnen ook in een individueel traject geplaatst worden. Voor alle gemeenten met een Workfirst-aanpak geldt dat ze een individuele klantbenadering hanteren. Wedeka (Wsw-bedrijf) Een voorbeeld van een bedrijf waarbij de gemeente terecht kan voor directe werkverschaffing is Wedeka in Oost-Groningen. Ook reïntegratiebureaus kunnen hier terecht voor werkverschaffing, dit is echter tot nu toe nog niet gebeurd. Wedeka heeft diverse fabrieken en groenvoorzieningen waar mensen geplaatst kunnen worden. Belangrijk is dat Wedeka een sociale werkvoorziening is waarvan het voorzien in directe werkplekken slechts een nevenactiviteit is. Wedeka houdt zich daarom niet bezig met de begeleiding van mensen. De Workfirst-werknemers kunnen maximaal een half jaar werken bij Wedeka. Voor Workfirst-werknemers is alleen werk als er genoeg werkplaatsen zijn. Wedeka is voor werkplekken vooral afhankelijk van het werk dat gemeenten uitbesteden aan Wedeka en de gemeente is voor de Workfirst-klanten afhankelijk van de werkvoorziening Wedeka. Dit vereist een nauwe samenwerking tussen gemeenten en Wedeka. De ervaring vanuit Wedeka met Workfirst-werknemers is goed. De omgang tussen de Workfirst-werknemers en de andere werknemers verloopt soepel. Voor Wedeka is de goede bijdrage van Workfirst-werknemers aan het productieproces een groot voordeel.

Alleen Sneek geeft aan dat ze zowel een individuele als een collectieve klantbenadering heeft. Sneek laat bijvoorbeeld iedereen een sollicitatietraining volgen, terwijl andere instrumenten per individu verschillend zijn. Per gemeente is verschillend hoe lang de directe werkverschaffing in de Workfirst duurt. Gemeenten geven aan dat dit vaak mede afhankelijk is van de uitvoerende instanties. De duur van de directe werkverschaffing is bijvoorbeeld ook afhankelijk van het aantal beschikbare werkplekken in de omgeving. Ook is het per klant verschillend hoe lang de verschillende onderdelen duren. Dit speelt in iedere gemeente. Gaandeweg het traject kunnen zich knelpunten of nieuwe problemen voordoen. Gemeenten geven aan dat zij deze problemen zo goed mogelijk proberen op te lossen door het traject gaandeweg aan te passen aan de behoeften van de klant. 5.3.3. Uitvoering Het merendeel van de gemeenten geeft aan dat zij zelf de trajectbepaling doen. Gemeenten hebben hiervoor één of meerdere casemanagers of consulenten aangesteld. In Noardwest Fryslân hebben klanten de mogelijkheid een deel van hun traject zelf samen te stellen in overleg met de casemanager. Ook het toezicht vanuit de gemeente op de lopende trajecten kan op verschillende manieren georganiseerd zijn. Uit tabel 5.1 is af te lezen dat in alle gemeenten het toezicht op de trajecten een taak van het casemanagement is. De gemeente Veendam heeft een casemanager Workfirst aangesteld, die verantwoordelijk is voor alle zaken omtrent Workfirst. Door regelmatig contact te hebben met de klanten en het reïntegratiebedrijf (of de werkvoorziening) houdt het casemanagement toezicht. De Wwb verplicht gemeenten om de reïntegratie van klanten zo veel mogelijk aan te besteden. Hoewel deze wet voor iedere gemeente geldt, verschillen gemeenten onderling hoe ze deze aanbesteding vormgeven. Sommige gemeenten maken gebruik van één reïntegratiebureau, andere gemeenten besteden verschillende instrumenten aan bij meerdere reïntegratiebureaus en weer andere gemeenten maken gebruik van Wsw-bedrijven. Een knelpunt bij de uitvoering van de Workfirst kan het aantal directe werkplekken zijn. Een aantal gemeenten geeft aan dat dit geen probleem is. Maar er zijn ook gemeenten die weinig mogelijkheden hebben om klanten direct aan het werk te zetten. Emmen geeft bijvoorbeeld aan dat er te weinig werkplekken beschikbaar zijn om een Workfirst-aanpak te realiseren. 5.3.4. Financiën De uitkeringen van de klanten worden betaald uit het inkomensdeel van het gemeente budget. Alle andere uitgaven met betrekking tot reïntegratie worden bekostigd vanuit het werkdeel. De tijd is nog te kort geweest om goed te kunnen zien of de financiering andere vormen gaat aannemen. De preventie- en uitstroomresultaten van uitkeringsgerechtigden zijn nog niet goed te overzien. De uitkomst van de webenquête geeft een voorzichtig beeld van de financiële situatie van gemeenten. In hoofdstuk is hierover meer te lezen. 5.4. Cultuurverandering in de praktijk In deze paragraaf wordt bekeken in hoeverre gemeenten bezig zijn met cultuurverandering. De Wwb zorgt ervoor dat gemeenten anders moeten werken. Het verstrekken van uitkeringen is niet meer het belangrijkste. Klanten moeten zo snel mogelijk aan het werk geholpen worden. Van de gemeente Sneek en van het samenwerkingsverband Oldambt is in onze interviews beperkte informatie over de cultuurverandering naar voren gekomen. Voor de overige

acht gemeenten is de cultuurverandering in beeld gebracht in tabel 5.2. De cultuurverandering wordt beschreven op basis van gesprekken met deze acht gemeenten. Een goed voorbeeld van een gemeente die bewust bezig is met cultuurverandering wordt in het kader aan het eind van deze subparagraaf verder uitgewerkt. Tabel 5.2: Fasering van gebruikte hulpmiddelen* Gemeente Oriëntatiefase Diagnosefase Vlagtwedde

externe oriëntatie

Leeuwarden Hoogeveen

cursussen (meerdere dagdelen) trainingen, evaluaties

Groningen

externe oriëntatie

Borger-Odoorn NoardwestFryslân Emmen

Veranderingsfase

voorbeeldfunctie leiding, duidelijke visie

passende procesinrichting

benut het goede

parallelle aanpak

voorbeeldfunctie leiding, duidelijke visie voorbeeldfunctie leiding

trainingen, evaluaties

voorbeeldfunctie leiding

passende procesinrichting

trainingen, excursie

doorstroom werknemers, zelflerende organisatie voorbeeldfunctie leiding

benut het goede

voorlichting, werkgroepen * Wanneer in de tabel één kolom ingevuld is, betekent het dat de gemeente zich in de oriëntatiefase bevindt. Wanneer twee kolommen ingevuld zijn, bevindt de gemeente zich in de diagnosefase. Bij drie ingevulde kolommen bevindt de gemeente zich in de veranderingsfase. Veendam

5.4.1. Oriëntatiefase In de oriëntatiefase moet in de gemeentelijke organisatie het besef komen dat er een cultuurverandering moet plaatsvinden. Hulpmiddelen die hierbij een rol kunnen spelen zijn een ‘externe oriëntatie’, ‘parallelle aanpak’ en ‘verschillende perspectieven’ (Zie bijlage I.4.2). In alle gemeenten is de noodzaak van een cultuurverandering doorgedrongen. De gemeenten bevinden zich in de oriëntatiefase of hebben deze fase doorlopen. De gemeenten hebben één of meerdere cursusdagen voor hun medewerkers georganiseerd. Doel van deze dagen is allereerst kennis opdoen van de nieuwe situatie en ten tweede het gezamenlijk praten over de te hanteren werkwijze om de werkwijze van casemanagers op één lijn te laten komen. De mate waarin de gemeenten gebruik maken van de hulpmiddelen uit de oriëntatiefase verschilt wel sterk. Groningen en Vlagtwedde hebben een duidelijke visie op het Wwbbeleid en de veranderingen in de cultuur die dit beleid met zich meebrengt. Deze twee gemeenten hebben waarschijnlijk ook rekening gehouden met het feit dat een cultuurverandering beïnvloed wordt door andere processen en omgekeerd (parallelle aanpak) maar dit is niet direct uit de interviews naar voren gekomen. Borger-Odoorn heeft wel het gebruik van de parallelle aanpak genoemd. In deze gemeente is van de functies ‘consulent werk’ en ‘consulent inkomen’ één functie gemaakt. Door deze verandering in de organisatie moest ook de cultuur veranderen. Geen enkele gemeente heeft in de interviews naar voren gebracht dat er bij het veranderen van de cultuur rekening gehouden werd met verschillende subculturen in de organisatie. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat er geen subculturen zijn binnen de gemeente, bijvoorbeeld doordat de organisatie erg klein is. Ook is het mogelijk dat meerdere subculturen een vanzelfsprekendheid zijn bin-

nen een gemeente, zodat niet bewust rekening gehouden wordt met die verschillende subculturen. 5.4.2. Diagnosefase In de diagnosefase wordt het besef uit de oriëntatiefase omgezet in de aansturing en begeleiding van de werknemers. Hulpmiddelen hierbij zijn dat er concrete doelen gesteld moeten worden en dat de leiding een voorbeeldfunctie vertolkt. Zes van de acht gemeenten bevinden zich in de diagnosefase of hebben deze fase doorlopen. Opvallend is dat geen enkele gemeente concrete doelen heeft gesteld omtrent de cultuuromslag. De meeste gemeenten geven aan dat het stellen van concrete doelen heel erg lastig is. Slechts twee gemeenten hebben een duidelijk beeld van wat de uiteindelijke cultuuromslag moet zijn. Het omzetten van dit beeld tot concrete doelen blijkt dus (nog) niet voor te komen. Leiding met een voorbeeldfunctie is een hulpmiddel dat veel gebruikt wordt in de diagnosefase. In vijf van de zes gemeenten in deze fase heeft de leiding een voorbeeldfunctie. 5.4.3. Veranderingsfase In de veranderingsfase worden de middelen uit de diagnosefase ingezet. Hulpmiddelen in deze fase zijn: een ‘passende procesinrichting’ en ‘benut het goede’. Slechts vier van de acht geïnterviewde gemeenten bevindt zich in de veranderingsfase. Twee van deze vier gemeenten maken gebruik van de passende procesinrichting. In deze gemeenten wordt geprobeerd de ontwikkeling van de cultuurverandering van de medewerkers in beeld te brengen. Beide gemeenten geven aan dat het tempo van de medewerkers bepalend is. Sommige medewerkers maken de cultuuromslag sneller dan anderen. Deze ontwikkeling is erg persoonsgebonden. De twee andere gemeenten in de veranderingsfase geven aan dat ze gebruik maken van goede aspecten van de oude cultuur. In Borger-Odoorn worden de korte lijnen en de individuele aanpak als basis gebruikt voor het nieuwe beleid. Deze gemeente noemt deze twee aspecten ook als succesfactoren voor de cultuurverandering. Een goed aspect uit de cultuur dat de gemeente Groningen wil behouden is dat de klantenteams elkaar helpen. Het is dus niet de bedoeling dat beide klantenteams elkaar gaan beconcurreren wat betreft de beste uitstroomresultaten. De klantenteams verlenen diensten en moeten dus blijven samenwerken om dit zo goed mogelijk te kunnen doen. Alle vier de gemeenten in deze fase geven aan dat ze goed op weg zijn wat betreft cultuurverandering, maar dat cultuurverandering een continu proces is en daarmee aan verandering onderhevig. Het hulpmiddel ‘consequente communicatie’ is voor alle fasen belangrijk. De meeste gemeenten voeren regelmatig gesprekken met de casemanagers (of consulenten) over de gehanteerde werkwijze. Dit gebeurt zowel in individuele- als in groepsgesprekken. Slechts in drie gemeenten worden gesprekken gevoerd tussen de consulenten over de keuzes die ze gemaakt hebben. De bedoeling hiervan is een gezamenlijke ‘norm’ van werken te creëren.

Groningen@work In het project Groningen@work wordt heel bewust gewerkt aan de cultuurverandering. Groningen@work is een Workfirst-aanpak voor jongeren tot 23 jaar. De jongeren krijgen een Workfirsttraject aangeboden in samenwerking met het CWI en DSW Stadspark. Op locatie wordt gewerkt en er wordt begeleiding geboden om uit te stromen naar regulier werk. Naast de trainingsdagen met de medewerkers en een trainingsdag met de hele keten, wordt in Groningen veel gedaan aan consequente communicatie. De zestien consulenten gaan regelmatig met elkaar een dialoog aan over de aanpak die ze gevolgd hebben. Doordat de consulenten goed van elkaar weten wat ze doen, moet er een gestandaardiseerde norm van werken ontstaan. Naast deze dialogen vinden er regelmatig gesprekken plaats met zowel individuele werknemers als groepen werknemers en de leidinggevenden. Dit om te kijken of de visie helder is en om de ‘feeling’ tussen het management en de werkvloer te behouden. Belangrijk bij de cultuurverandering is dat goede aspecten uit de oude cultuur behouden blijven. Zo moeten de klantenteams blijven samenwerken. Het is zeker niet de bedoeling dat beide teams gaan concurreren wat betreft uitstroomresultaten. Het Bureau Onderzoek van de gemeente Groningen houdt de ontwikkeling van de cultuurverandering in de gaten.

5.6. Leerervaringen In dit onderzoek is naar voren gekomen dat gemeenten het belangrijk vinden dat hun klanten zo goed mogelijk zelf in hun onderhoud kunnen voorzien. De gemeenten in Noord-Nederland zijn hier op verschillende manieren mee bezig. Er zijn gemeenten die hun beleid hebben gericht op directe werkverschaffing. Ook zijn er gemeenten die voor een andere aanpak hebben gekozen. Wij hebben specifiek gekeken naar de gemeenten met een Workfirst-aanpak. Aan de hand van een conceptueel model hebben we de overeenkomsten en verschillen tussen Workfirst-aanpakken van gemeenten op een rijtje gezet. Daarnaast hebben we de cultuurverandering binnen gemeenten, die voortvloeit uit de verandering in beleid, bekeken. Vanuit de beschrijvingen van de praktijk kunnen we concluderen dat er geen grote verschillen te zien zijn tussen de Workfirst-aanpakken van gemeenten. Het beeld dat er veel verschillende soorten Workfirst-aanpakken zouden zijn, wordt in ons onderzoek niet bevestigd. Dit betekent dat de Workfirst-aanpakken veel van elkaar weg hebben. Toch zijn er wel kleine verschillen te zien in de methodiek en uitvoering van het Workfirst-beleid in gemeenten. Met de komst van de Wwb zijn gemeenten zelf financieel verantwoordelijk geworden, waardoor ze zich meer zijn gaan richten op het zo klein mogelijk houden van het aantal bijstandsgerechtigden. Dit heeft gevolgen voor de inrichting van het Workfirst-beleid op het gebied van preventie/uitstroom en de doelgroep. Uit de resultaten komt naar voren dat gemeenten hun Workfirst-beleid richten op klanten met een kleine afstand tot de arbeidsmarkt. Gemeenten zijn in hun beleid meer gericht op preventie dan op uitstroom van het zittende bestand. Dat gemeenten zich richten op klanten met een kleine afstand tot de arbeidsmarkt blijkt ook uit de keuze voor de doelgroep van het Workfirst-beleid. Grote gemeenten richten zich bijvoorbeeld alleen op jongeren of fase 1 en 2 klanten. Deze klanten zijn over het algemeen gemakkelijker te reïntegreren. De kansrijke klanten krijgen de meeste aandacht en sommige gemeenten dreigen de kansarmere klanten uit het zicht te verliezen. Wat betreft de uitvoering zijn er nauwelijks verschillen in de vormgeving van de trajectbepaling van gemeenten. Gemeenten rekenen de samenstelling van het traject tot de taak

van de casemanager. Een andere taak van de casemanagers is het toezicht houden op de klant, waarbij ze de vorderingen van de klanten in de verschillende trajecten volgen. Wat betreft de aanbesteding zijn er wel verschillen tussen de gemeenten. De meeste gemeenten maken gebruik van Wsw-bedrijven voor het verzorgen van de directe werkvoorziening. Met het aantal beschikbare werkplekken voor de directe werkvoorziening hebben enkele gemeenten problemen of gemeenten denken hier in de toekomst problemen mee te krijgen. Slechts enkele gemeenten maken bij de aanbesteding gebruik van reïntegratiebureaus. Uit de praktijk is naar voren gekomen dat alle gemeenten werken aan een cultuurverandering. Veel gemeenten merken op dat de cultuurverandering al voor de Wwb op gang gekomen is door bijvoorbeeld de nieuwe bijstandswet of door reorganisaties. Maar omdat een cultuurverandering veel tijd vergt, speelt het nog steeds. Door de cultuurverandering in te delen in fasen is gebleken dat niet alle gemeenten heel bewust met de cultuurverandering omgaan. Slechts vier van de acht gemeenten hanteren hulpmiddelen voor de cultuurverandering uit alle drie fasen en zijn daarmee het verst gevorderd in hun cultuurverandering. Binnen de fasen is er, op de voorbeeldfunctie van de leiding na, veel verschil in gebruik van de hulpmiddelen. In Vlagtwedde zijn zowel een duidelijke visie, waarin problemen niet bestaan, en het stapsgewijs en resultaatgericht werken voorbeelden van succesfactoren. In Noardwest-Fryslân is de voorbeeldfunctie van de casemanagers een belangrijk aspect van de cultuurverandering. Voor Borger-Odoorn zijn succesfactoren uit de oude cultuur de basis voor een succesvolle ontwikkeling naar een nieuwe cultuur. Groningen dankt haar succesvolle aanpak aan de koppeling van de cultuurverandering aan het Workfirst-beleid. De gemeenten die al ver gevorderd zijn in de verandering van de cultuur, geven aan dat het altijd beter kan. Cultuurverandering is een continu proces dat aan verandering onderhevig blijft. Zijn gemeenten met een Workfirst-aanpak bewuster bezig zijn met cultuurverandering? Drie van de vier gemeenten die zich in de veranderingsfase van de cultuurverandering bevinden, hebben een Workfirst-aanpak. In deze drie gemeenten wordt het invoeren van nieuw beleid gekoppeld aan een proces van cultuurverandering. Vlagtwedde heeft met de komst van de Wwb een duidelijke visie ontwikkeld zowel op het niveau van het beleid als op het niveau van de cultuurverandering. Groningen is een pilot gestart waarin de Workfirst-aanpak en de verandering in de cultuur samengaan. De ontwikkeling op beide gebieden wordt onderzocht door Bureau Onderzoek van de gemeente. De vraag of het succes van een Workfirst-aanpak afhankelijk is van een succesvolle cultuurverandering, blijft in ons onderzoek deels onbeantwoord. Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag is meer onderzoek nodig naar de resultaten van het Workfirstbeleid. Wel kunnen we zeggen dat over het algemeen een actievere houding ten opzichte van cultuurverandering gepaard gaat met een Workfirst-aanpak.

6. Conclusie De introductie van de Wwb gaat gepaard met meer eigen verantwoordelijkheid en een stimulans voor gemeenten om zich ondernemender op te stellen. Nu de Wwb reeds een jaar in werking is, is het nodig om te bekijken hoe gemeenten hun nieuwe beleidsvrijheid invullen en welke praktijken het meest succesvol zijn. Ondanks dat de stemming met betrekking tot de financiën kort na de invoering van de Wwb vrij somber was, was de stemming over de Wwb als geheel positief. Die situatie is inmiddels veranderd. Terwijl de eerste tekenen erop wijzen dat gemeenten de financiële zijde van de Wwb nu minder als een knelpunt ervaren, worden de contouren van de vergrote beleidsvrijheid duidelijker zichtbaar. De nieuwe financiële verantwoordelijkheid gaat gepaard met nieuwe beleidsstrategieën, waarbij de nadruk nog duidelijker ligt op het vergroten van de uitstroom en het voorkomen van de instroom van uitkeringsgerechtigden. Met de invoering van Wwb zijn gemeenten elkaar onderling meer gaan opzoeken. Het zijn vooral de kleine gemeenten die toenadering tot elkaar hebben gezocht, onder meer om hiermee de financiële risico’s te verkleinen. Uit de monden van veel gemeenten kan worden opgetekend dat platformen niet functioneren op de wijze waarop ze geacht worden te functioneren. Meer contact zoeken met de werkvloer zou kortweg het advies voor hen luiden. Anders is de ketensamenwerking van gemeenten met het CWI. Het ontstaan van de Workfirst-praktijken die gezamenlijk zijn opgezet, is daar het beste bewijs van. Tenslotte kan gesteld worden dat de samenwerking met UWV over het algemeen lastiger wordt bevonden. Deze samenwerking is zeker voor verbetering vatbaar. Een soortgelijke ontwikkeling zien we ook op een ander vlak. De gemeente kan binnen de gemeente toenadering zoeken tot andere afdelingen. Dit integrale beleid kan bijdragen aan een goede uitvoering van de Wwb. Integraal beleid heeft als doel verschillende beleidssectoren op elkaar af te stemmen Deze afstemming vind op verschillende niveaus tussen de sectoren onderling plaats alsmede met de regio. Vanuit ons onderzoek zijn de volgende conclusies te trekken. Om met integraal beleid succesvol te zijn is het voor gemeenten een eerste vereiste om de communicatie tussen de verschillende afdelingen optimaal vorm te geven. Ten tweede is het zaak om op alle afdelingen dezelfde vraaggerichte werkwijze te hanteren. Op die manier blijven alle betrokken partijen een gemeenschappelijk doel ondersteunen. Tenslotte hangt het succes van het integraal beleid af van de wijze waarop de aansluiting met het regionale arbeidsmarktbeleid is vormgegeven. In de praktijk is het nut van integraal beleid niet overal te bemerken. De aanwijzing voor gemeenten is dan ook om integraal beleid daar in te voeren waar bewezen is dat het bijdraagt aan het succes van de gemeente. De gerichtheid op een kleiner bestand van uitkeringsgerechtigden, zoals eerder al beschreven, is eveneens op te merken wanneer het om de Workfirst-aanpakken van gemeenten gaat. Een blik op de dagelijkse praktijk van gemeenten heeft het volgende beeld opgeleverd. De gerichtheid op preventie van de instroom maakt dat gemeenten zich, wat betreft de doelgroep binnen het Workfirst-beleid, voornamelijk richten op klanten die dicht bij de arbeidsmarkt staan. Als het om preventie en uitstroom gaat, valt op dat gemeenten in hun Workfirst-beleid de nadruk meer op preventie dan op uitstroom leggen. Een rondgang langs de gemeenten leert ons dat er in de dagelijkse praktijk weinig opmerkelijke verschillen bestaan tussen de Workfirst-aanpakken van gemeenten. De gemeenten proberen het klantenbestand zo klein mogelijk te houden. Dit blijkt met name uit de doelgroe-

pen die in aanmerking komen voor de Workfirst-aanpak. Zo hanteren gemeenten Workfirst-aanpakken alleen voor nieuwe klanten. Dit kan een preventief effect hebben op klanten. Bovendien is het zo dat de afstand van deze klanten tot de arbeidsmarkt toch al kleiner is, wat de reïntegratie vergemakkelijkt. Andere gemeenten richten zich op jongeren. Ook voor hen geldt dat zij een korte afstand tot de arbeidsmarkt hebben. De gemeenten richten zich dus op de kansrijke klanten. Die rondgang leert ons verder dat alle gemeenten bezig zijn met cultuurverandering. Deze is overigens niet het rechtstreekse gevolg van de invoering van de Wwb. Nieuwe wetten of organisatorische veranderingen hebben daar evenzo aan bijgedragen. Het is duidelijk dat gemeenten werken aan cultuurverandering. De cultuurverandering binnen gemeenten is een proces waar veel tijd over heen gaat. Ook gemeenten die al een grote omslag hebben meegemaakt, zeggen dat dit proces altijd beter kan. Over het algemeen geldt dat de meest actieve gemeenten wat betreft cultuurverandering een Workfirst-aanpak hebben. De invoering van de Wwb heeft veel in gang gezet. De vergrootte eigen verantwoordelijkheid van gemeenten voor het arbeidsmarktbeleid, ook wat betreft de financiële kant van de zaak, blijkt een stimulans te zijn voor meer samenwerking: samenwerking tussen afdelingen binnen de gemeenten en samenwerking tussen gemeenten en de andere spelers uit het veld. Eveneens bestaat er een grote prikkel tot bijvoorbeeld Workfirstaanpakken. De praktijk laat een beeld zien van veel veranderingen. Dat laat niet onopgemerkt dat er in de toekomst nog veel kan verbeteren. In dit onderzoeksverslag zijn ervaringen van gemeenten opgetekend op tal van deelonderwerpen. Door deze gegevens te analyseren is geprobeerd een helder beeld te schetsen en gemeenten te voorzien van inzichten zodat zij hiermee hun voordeel kunnen doen bij het vormgeven van het beleid.

Literatuur o Fenger, H. J. M. (2001) Sturing van samenwerking: institutionele veranderingen in het beleid voor werk en inkomen. o Franssen, S. & Wetzels, M. (2001). Cultuur in beweging: Duurzaam beïnvloeden van culturele processen in organisatie., Assen: Koninklijke van Gorcum o Hatch, M.J. (1997) Organization theory modern symbolic and postmodern perspectives, Oxford: University Press o Kesteren J.H.M. van, (1996). Doorlichten en herontwerpen van organisatiecomplexen. Schoonoord: van Kesteren Consult. o Kop, R-P., Bos, J. (2003). Mismatch arbeidsmarkt G4: Een onderzoek naar vraag en aanbod op de arbeidsmarkt in de vier grote steden. Leiden: Research voor Beleid B.V. o Kunst, P.E.J., Olie, R.L.,Romme, A.G.L., Soeters, J.L. (1991). Organisaties: Deel 1. Leiden: Spruyt, van Mantgem & de Does. o Lawrence, P., Lorsch, J.W. (1967). Organization & Environment. Boston: Harvard Business School Press. o Leeflang, P.S.H. (2003). Marketing. Groningen: Wolters-Noordhoff B.V. o Nieuwkerk, T. van, Wiendels, B. (2003). Gemeentelijk arbeidsmarktbeleid: gericht op participatie voor iedereen. Den Haag: VNG Uitgeverij. Publicaties o Gemeente Groningen. (2004). Stand van zaken arbeidsmarktbeleid Gemeente Groningen. o Steden op stoom: Tussenstand GroteStedenBeleid 1994-2002 (2002) o Agentschap SZW, (2005) Aanvragen subsidie samenwerkingsverband fase 1. o Ministerie van sociale zaken en werkgelegenheid. (2003) Besluit Wet werk en bijstand. o StimulanSZ. (2002) Samenwerking tussen gemeenten op het terrein van de sociale zekerheid. Vormen, mogelijkheden en beperkingen. o Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (2005) Verzamelbrief januari 2005 Websites o www.samenwerkeninuitvoering.nl o www.lorpa.nl o gemeenteloket.szw.nl

Bijlage I: Uitwerkingen van theorieën I.1. Financiën I.1.1. De Wwb Om inzicht te krijgen in het financiële huishouden van het gemeentelijk arbeidsmarktbeleid is het verstandig kort stil te staan bij de uitvoering van de Wet Werk en Bijstand. De Wwb bestaat uit twee delen: een inkomensdeel en een werkdeel. De wijze waarop de budgettering hiervan tot stand komt is verschillend. Voor het inkomensdeel moet een onderscheid worden gemaakt naar het type bijstand. Het jaarlijks vaststellen van het macrobudget voor de uitkeringen voor 65-plussers gebeurd geheel op basis van gemeentelijke kosten in de voorgaande jaren. Bij het vaststellen van de gemeentelijk budgetten voor bijstand voor 65-minners zullen met de invoering van de Wwb door het rijk ‘objectieve normen’ gebruikt om het budget vast te stellen. Gemeenten met meer dan 60.000 inwoners zullen op den duur werken met het ‘objectieve verdeelmodel’. In het Noorden zijn dit de gemeenten Groningen, Leeuwarden, Assen, en Emmen. Ook het samenwerkingsverband Noardwest Fryslân beslaat bijvoorbeeld meer dan 60.000 inwoners. Gemeenten die minder dan 40.000 inwoners hebben werden echter nog steeds gebudgetteerd aan de hand van de historische kosten. Tot slot bestaat er voor gemeenten met tussen de 40.000 en 60.000 inwoners een mengvorm: hen wordt een aandeel toegewezen aan de hand van zowel historische kosten als het objectieve verdeelmodel. Bij het werkdeel, bedoeld om het gemeentelijk reïntegratiebeleid vorm te geven, wordt het gemeentelijk budget door het rijk in 2004 nog vastgesteld op grond van het aandeel dat de gemeenten voorheen hadden in de oude reïntegratiebudgetten. Dit zal anders zijn in de toekomst. In eerste instantie wordt het landelijke macrobudget vastgesteld. Dit gebeurt aan de hand van het aantal bijstandsuitkeringen, gewogen door de duur van deze. Het aandeel dat iedere gemeente vervolgens van dit budget ontvangt wordt bepaald aan de hand van de onderlinge verhouding in de scores van de gemeenten. In tabel III.1 is een overzicht te vinden van het Wwb-budget waarover gemeenten de beschikking hadden in 2004 en zullen hebben in 2005. De tabel is uitgesplitst op de wijze die zojuist is beschreven. Dat wil zeggen dat er een onderscheid wordt gemaakt naar het werkdeel en het inkomensdeel. Bij het inkomensdeel wordt verschil gemaakt tussen het budget voor 65-minners en 65-plussers. I.1.2. De Wsw Wsw staat voor de Wet Sociale Werkvoorziening en heeft als doel lichamelijk of geestelijk gehandicapte mensen aan het werk te helpen. Dit kan langs drie wegen gebeuren: door een plaats in een SW- of detacheringbedrijf, door begeleid werken of door een arbeidsplaats bij een reguliere werkgever. Het is de bedoeling de wet te moderniseren. Daarmee wordt in 2005 begonnen. Vanaf 2007 zal de nieuwe wet uiteindelijk in werking treden. Landelijk zijn er ongeveer 86.000 mensen die een beroep doen op de Wsw. Van die groep werkt 90 procent in een SW-bedrijf, 9 procent is gedetacheerd in een regulier bedrijf en slechts 1 procent werkt onder begeleiding bij een reguliere werkgever. De bedoe-

ling van het moderniseringsproces is het aandeel de laatste groep te vergroten. De verwachting is namelijk dat mensen die in een regulier bedrijf terechtkomen beter in de maatschappij kunnen integreren. Een andere verandering van de wet is dat het CWI vanaf begin 2005 alle nieuwe aanvragen voor indicatiestelling in behandeling neemt. De oudere aanvragen worden door de gemeenten afgerond. Vanaf april 2005 worden dan alle geval aan het CWI overgedragen. De gegevens over het jaar 2004 zijn voor de Wsw nog niet beschikbaar. De declaraties die zijn ingediend, worden op het moment van schrijven in behandeling genomen door het ministerie. I.1.3. ESF-3 ESF staat voor Europees Sociaal Fonds en is een fonds waarvan de oorsprong bij de Europese Unie ligt. Eén van de doelstellingen van het fonds heeft betrekking op het creëren en vinden van werkplekken voor iedereen. Of, zoals het uitvoerende agentschap het verwoord: “Steun verlenen aan alle gebieden in de EU bij aanpassing en modernisering van het beleid en de systemen op onderwijs-, scholing- en werkgelegenheidsgebied.” Gemeenten, publieke instellingen en bedrijven kunnen geld aanvragen voor projecten die dat doel nastreven. Het ESF-fonds is dus qua inhoud als een incidentele financiële bron te omschrijven. De lidstaten van de EU vullen het beleid rondom het ESF–3 fonds in samenwerking met de Europese Commissie in. Dit plan is het Enig Programmeringdocument (EPD). Dit document stelt het kader voor de Subsidieregeling ESF-3. Er zijn drie prioriteiten geformuleerd. De eerste is een sluitende aanpak voor volwassene werkzoekenden (A), de tweede is gericht op het behoud van een inzetbare beroepsbevolking (B) en de derde doelstelling luidt ‘ Een leven lang leren’ (C). Voor deze prioriteiten is respectievelijk 630, 788 en 280 miljoen euro beschikbaar gesteld. Gemeenten kunnen voor twee maatregelen (A & B) projecten indienen. Maatregel A houdt de activering voor werkzoekenden en arbeidsgehandicapten in. Iedere nieuwe instromer zal op die manier in een reïntegratietraject terechtkomen. Maatregel B heeft betrekking op de inzetbaarheid van de beroepsbevolking met de onderwerpen ‘voorkomen instroom in arbeidsongeschiktheid en verbetering arbeidsomstandigheden’ en ‘vergemakkelijken van de combinatie arbeid en zorg’. Voor zowel maatregel A en B zijn in de periode 2000 – 2006 630 miljoen euro beschikbaar. Behalve de gemeenten kunnen ook het Ministerie van Justitie en het UWV subsidie voor deze maatregelen aanvragen. Het fonds heeft een looptijd van zes jaar (van 2000 tot en met 2006). Met de ESF is een bedrag van 250 miljoen euro per jaar gemoeid. Daarmee is het ESF–3 naast de Wwb en de Wsw één van de belangrijkste financiële bronnen voor het arbeidsmarktbeleid van gemeenten. In het Noorden zijn in totaal 73 aanvragen ingediend voor een subsidie uit het Europees Sociaal Fonds. Deze 73 aanvragen zijn afkomstig van slechts 16 gemeenten. Het geringe aantal gemeenten dat een aanvraag doet op de ESF-gelden is een opvallend verschijnsel. Wanneer ingezoomd wordt op de aanvragen valt verder op dat er enkele gemeenten zijn die verhoudingsgewijs veel aanvragen doen. Absolute koploper is de gemeente Leeuwarden met 24 aanvragen, goede tweede is Emmen met 18 aanvragen en Delfzijl mag met 7 aanvragen ook niet ongenoemd blijven. Met een totaal 49 aanvragen zijn deze gemeenten gezamenlijk verantwoordelijk voor 67% van de aanvragen in het Noorden.

Navraag bij het agentschap, die de ESF-gelden verdeelt, leert dat de oorzaak hiervan niet in de complexiteit van het aanvragen moet worden gezocht. Een grotere organisatie of de beschikking over meer informatiebronnen heeft weinig invloed op de hoeveelheid aanvragen die een gemeente indient. De scheve verdeling in de aanvragen kan heel gemakkelijk anders worden verklaard. Namelijk: het is beleid van het agentschap om te stimuleren dat gemeenten hun aanvragen ook indienen voor anderen. Dat maakt dat Emmen voor gemeenten in Drenthe de aanvraag verzorgt, Winschoten doet hetzelfde voor de gemeenten in Oost-Groningen en Leeuwarden neemt de verantwoordelijkheid voor projecten in haar omgeving op zich. In bijlage III staan vijf tabellen, allen gebaseerd op gegevens van het Agentschap SZW. De eerste tabel laat zien welke projecten reeds zijn afgerond (tabel III.2). Van deze projecten is de eindbeschikking bekend. De tweede tabel heeft betrekking op de projecten die nog lopen (tabel III.3). Van deze projecten zijn de voorlopige beschikkingen bekend. Pas wanneer gemeenten hun declaraties in hebben gediend zal ook van hen de eindbeschikking bekend zijn. Tabel III.4 heeft te maken met projecten waarvan de aanvraag na verloop van tijd zijn ingetrokken. Tabel III.5 geeft informatie over twee projecten waarvan de aanvraag door het Agentschap is afgewezen. De vijfde tabel verschaft een overzicht van projecten in het Noorden waarvan de aanvraag in behandeling is (tabel III.6). I.1.4. Stimuleringsregeling klantmanagement De stimuleringsregeling klantmanagement komt voort uit afspraken die in april 2001 zijn gemaakt. Deze stimuleringsregeling houdt in dat de rijksoverheid gemeenten financieel ondersteund om de kwaliteit van de klantmanagement op peil te houden. Het geld dat als gevolg van deze regeling naar gemeenten stroomt, moet worden besteed aan de begeleiding van werklozen naar werk. Met klantmanagement wordt dan ook bedoeld dat cliënten een vast aanspreekpunt toebedeeld krijgen. Uiteindelijk is het doel dat de uitstroom van personen uit de Abw, IOAW en IOAZ op deze manier wordt bevorderd. Per 3 april 2004 is, parallel aan de invoering van de Wwb, de stimuleringsregeling klantmanagement gewijzigd. Het Agentschap (ministerie Sociale Zaken en Werkgelegenheid) berekent voortaan de hoogte van de subsidie aan het einde van iedere periode. Voorheen gebeurde dit per jaar. Verder staat het de gemeenten voortaan vrij hoe ze aantonen hoeveel trajecten zijn gerealiseerd en hoe groot de uitstroom is. Gemeenten mogen tot 31 december 2005 trajecten realiseren. De daaruit voortkomende uitstroom tot eind 2006 telt mee in de prestaties. Wanneer de gemeenten 80 procent van de trajecten hebben gerealiseerd ontvangen zij het resterende subsidiebudget, zonder dat zij zich er voor hoeven te verantwoorden wat er met dit budget gebeurd. Dit is eveneens van toepassing op gemeenten die eind 2005 op schema liggen met de prestatieafspraken. De vrijheid die gemeenten krijgen bij de Wwb in de verantwoording, wordt op die manier ook gegeven bij de stimuleringsregeling klantmanagement. In 2003 is in de Staatscourant een overzicht geplaatst van alle Nederlandse gemeenten die uit deze regeling een subsidie ontvangen. Welk voorschot gemeenten in de jaren 2002 tot en met 2006 uit de stimuleringsregeling Klantmanagement zullen ontvangen is te vinden in de tabel III.7.

I.1.5. Subsidie samenwerkingsverband Abw/Wwb De Tijdelijke Stimuleringsregeling Samenwerkingsverband Abw/Wwb bestaat sinds eind mei 2004 en zal beëindigd worden op 1 juli 2007. De regeling wordt gefinancierd door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De uitvoering is een taak van het Agentschap SZW. Het doel van deze regeling is om tegemoet te komen in de kosten die worden gemaakt bij de vorming van samenwerkingsverbanden die gemeenten onderling aangaan in het kader van de uitvoer van de Abw. Met de regeling wordt beoogd dat de uiteindelijke dienstverlening aan de burger wordt verbeterd. Als tweede doel van deze stimuleringsregeling is geformuleerd dat gemeenten door samenwerking de Abw/Wwb efficiënter uitvoeren. Met de stimuleringsregeling is een totaalbedrag van € 17.000.000,- gemoeid. De uitvoer van de stimuleringsregeling kan onderscheiden worden in twee fases: een verkenningsfase en een implementatiefase. Voor de verkenningsfase is per samenwerkingsverband een vast bedrag van € 20.000,- beschikbaar. Dit bedrag is bedoeld om te voorzien in de kosten die worden gemaakt om de mogelijkheden te onderzoeken of men kan komen tot een samenwerkingsverband. Voor deze eerste fase zijn de subsidieverzoeken van twee gemeenten (Assen en Winsum) afgewezen. De gemeenten in het Noorden wiens aanvraag werd gehonoreerd met een bedrag van € 20.000,- zijn: Boarnsterhim, Delfzijl, Emmen, Hoogeveen, Stadskanaal en Veendam. Bij de implementatiefase wordt het budget vastgesteld aan de hand van de kosten die worden gemaakt voor de totstandkoming van de het samenwerkingsverband. Voor de subsidie wordt een bedrag van € 25.000,- per gemeente gerekend, met een maximum van € 250.000,-. Afhankelijk van het aantal Abw/Wwb uitkeringen dat het samenwerkingsverband verstrekt, wordt dit bedrag verhoogd. De verhoging kan zowel € 50.000,- (tussen 500 en 1000 uitkeringen) € 75.000,- (1000 tot 1500) € 100.000,- (1500 tot 2000) als € 125.000,- (meer dan 2000) zijn. Welke samenwerkingsverbanden in de implementatiefase een subsidie hebben ontvangen is bij ons niet bekend. I.1.6. EQUAL EQUAL is een fonds dat net als het ESF-fonds door de Europese Unie wordt verstrekt. Voor de bestrijding van discriminatie en ongelijkheid op de arbeidsmarkt kunnen gemeenten en andere organisaties subsidies aanvragen uit dit fonds. De subsidie is gericht op projecten die een bijdrage leveren aan de integratie van achterstandsgroepen met betrekking tot de arbeidsmarkt. De doelstelling van EQUAL is in dit kader tweeërlei. Aan de ene kant is de doelstelling het bevorderen van nieuwe methoden voor de bestrijding van arbeidsmarktgerelateerde discriminatie en ongelijkheid, aan de andere kant is de doelstelling het verspreiden van innovaties via mainstreaming. Onder mainstreaming wordt het verspreiden van succesvolle aanpakken begrepen. Dit gebeurt via transnationale samenwerkingsverbanden en netwerken. De projecten zijn zo bezien op te vatten als kleine experimenten om nieuwe aanpakken te kunnen toetsen en evalueren. Het fonds heeft een looptijd van 2001 tot en met 2007 en is opgedeeld in twee tranches. De eerste tranche heeft betrekking op de jaren 2001 – 2004. Deze tranche is dus afgelopen terwijl de aanvragen voor de 2e tranche sinds 1 juli 2004 moeten ingediend worden

zijn. Voor de eerste tranche is 96 miljoen euro aan subsidiemiddelen beschikbaar gesteld. Voor de tweede tranche is een bedrag 100 miljoen euro beschikbaar. I.1.7. Innovatieprogramma Wwb Het Innovatiebudget Werk en Bijstand (IPW) is een tijdelijke regeling en bestaat voor de duur van anderhalf jaar (1 juli 2004 tot 31 december 2005). Met de IPW is een totaalbedrag van € 6.000.000,- gemoeid, waarvoor geldt dat de ene helft beschikbaar is voor het jaar 2004 en de andere helft voor het jaar 2005. Dit budget wordt beschikbaar gesteld door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Aan de uitvoering van het IPW zijn het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, VNG en Divosa verbonden. Het doel van het IPW is dat gemeenten worden gestimuleerd tot innovaties rondom de uitvoering van de Wwb. Om gemeenten in de beleidsontwikkeling te ondersteunen is het IPW in het leven geroepen. Hiervoor worden drie instrumenten ingezet: (1) gezamenlijke projecten van rijk en gemeenten, (2) een budget voor gezamenlijke projecten van rijk en gemeenten en (3) de mogelijkheid om gebruik te maken van het zogenaamde artikel 83 van de Wwb. I.1.8. De tijdelijke subsidieregeling projecten RPA’s De tijdelijke subsidieregeling projecten RPA’s heeft ten doel RPA’s bij hun totstandkoming financieel te ondersteunen. RPA’s mogen subsidies aanvragen voor projecten met de volgende drie doelstellingen: o Het verbeteren van de employability van de beroepsbevolking; o Het oplossen van knelpunten met betrekking tot de personeelsvoorziening; o Het bevorderen van de arbeidsparticipatie van aanbodreserve. De grootste deel van dit fonds is dus gericht op het voeren van arbeidsmarktbeleid. Voor projecten met betrekking tot deze onderwerpen is in het geheel één miljoen euro beschikbaar. RPA’s mogen maximaal 50% van de in aanmerking komende kosten declareren, met een maximum van €40.000 per project. In het Noorden zijn er twee aanvragen gedaan voor deze subsidie. De eerste is voor de Projecten Ontwikkeling van plan van aanpak arbeidsmarktbeleid door de 12 gemeenten in het gebied van het Regionaal Arbeidsmarktplatform Groningen Dit gaat om een bedrag van €40.000. Daarnaast is er vanuit de tijdelijke subsidieregeling projecten RPA’s €60.000 gegaan naar Project ‘t Kan. Deze aanvraag is gedaan door het Regionaal Arbeidsmarktplatform Groningen en Regionaal Platform Arbeidsmarktbeleid Zuid en Midden-Drenthe. I.1.9. Subsidieregeling emancipatieprojecten De subsidieregeling emancipatieprojecten kent haar oorsprong in de subsidieregeling emancipatieondersteuning (1998). Behalve gemeenten kunnen ook maatschappelijke organisaties aanvragen voor subsidies uit deze regeling indienen. Per project is er een bedrag van maximaal € 100.000 beschikbaar. De regeling is alleen bedoeld voor projecten gericht op de emancipatie van vrouwen in kwetsbare posities. Alle aanvragen moeten binnen de kaders van de, door het ministerie opgestelde, drie speerpunten van het emancipatiebeleid vallen: rechten en veiligheid, be-

stuur en besluitvorming en maatschappelijke participatie. Wanneer gemeenten bijvoorbeeld projecten op zouden zetten om de plaats van vrouwen op de arbeidsmarkt te verbeteren, zouden ze aan de hand van dit laatstgenoemde speerpunt aanspraak kunnen maken op een subsidie. Eenmalige projecten worden niet meer gesubsidieerd, al zijn daar ook uitzonderingen op. Van alle 17 projecten gericht op maatschappelijke participatie, is er slechts één project in ‘t Noorden dat in aanmerking komt voor deze subsidie. Het gaat over het project ‘Vergezicht’ van de stichting Beroepsonderwijs vrouweneducatie en voortgezet Onderwijs in Groningen. Met dit project is een subsidie van € 151.447,- gemoeid. I.2. Samenwerking In dit deel wordt het model uit hoofdstuk 3 over samenwerking nader geoperationaliseerd. Hieronder staat figuur I.1 met de drie voorwaarden voor samenwerking die in 3.2 zijn omschreven. Samenwerking Hulpbronnen

Overeenstemming in beleidsvisie

Integratie dienstverlening

Verbeterde dienstverlening

Wederzijdse afhankelijkheid

Figuur I.1: Model voor samenwerking

I.2.1. Intergemeentelijke samenwerking De vorm van de intergemeentelijke samenwerking is een tamelijk concreet gegeven. Hoe deze vorm wordt ingevuld kan echter in grote mate verschillen per samenwerkingsverband. Het is geen vanzelfsprekendheid dat gemeenten gaan samenwerken, laat staan dat het ontstaan van samenwerking als vanzelfsprekend kan worden gezien. Hierbij ontstaat dus de vraag hoe de samenwerking is opgebouwd en op welke niveaus er sprake zal zijn van integratie of afstemming. De wederzijdse afhankelijkheid is hierbij van belang. Als de ene gemeente meer belang heeft bij de samenwerking kan er een lastige situatie ontstaan die moeilijk valt te coördineren. Wanneer er tussen gemeenten sprake is van afhankelijkheid en wederzijds belang betekent dit dat samenwerking mogelijk is. Er moet binnen beide organisaties echter ook een gelijksoortige visie bestaan over het te voeren beleid. Aan de hand van enkele aspecten wordt in dit onderzoek nagegaan hoe er door de gemeenten is overgegaan tot samenwerking en welke aspecten hierbij het meest van belang waren. Naast de inhoud van de samenwerking moet er een reden voor de gemeenten zijn om samen te werken. Daarom is het belangrijk te focussen op de verschillende doelen van de samenwerking: Kostenbesparing, continuïteit en een verbeterde klantbegeleiding. De ach-

terliggende doelen hiervan zijn een positiever beeldvorming en een betere financiële positie van de gemeente. I.2.2. Platforms voor het arbeidsmarktbeleid Het functioneren van de RPA’s is het tweede onderdeel dat hier omschreven wordt. Hierbij is het vooral de vraag wat deze bij platforms overlegd wordt en in hoeverre dit op de werkvloer van de sociale diensten terugkomt. De mate van afstemming die hierbij komt kijken bepaalt de werking van de platforms. Ook de functionaliteit van de platforms wordt hierbij bekeken. Binnen de platforms is er ook overleg tussen de partijen uit de keten van het arbeidsmarktbeleid. Dit aspect zal in de interviews worden meegenomen. In de komende paragraaf zal verder ingegaan worden op de ketensamenwerking binnen de gemeenten. I.2.3. Ketensamenwerking De samenwerking in de keten is het laatste onderdeel wat geoperationaliseerd wordt. De vraag is hoe deze samenwerking functioneert onder de Wwb. Een belangrijke aspect aan de hand waarvan dit bepaald kan worden is de intensiteit van contact tussen de ketenpartners. In hoeverre beleid tussen deze organisaties op elkaar afgestemd wordt, geeft aan hoe samenwerking functioneert. Hierbij moet ook de mate waarin de organisaties afhankelijk van elkaar zijn omvat worden. Daarnaast is het ook voor deze samenwerking essentieel dat de partijen dezelfde visie hebben over de methoden die toegepast worden. Interessant bij dit onderdeel is hoe de gemeente als regionaal orgaan kan samenwerken met het UWV dat veel centraler wordt bestuurd. Ook het functioneren van het CWI als gezamenlijk loket is hierbij belangrijk.

I.3. Integraal beleid I.3.1. Denkkader van Integraal beleid Om een beeld te krijgen van de constructie die achter integraal beleid schuil gaat is er door ons het volgende model gemaakt:

Figuur I.2: Simpel model van integraal beleid van twee afdelingen

Verschillende afdelingen hebben vaak veel verschillende doelen. Toch bestaan er altijd wel enige raakvlakken waardoor samenwerking nuttige resultaten op kan leveren. In het model is dit te zien aan de kleine gedeelten van de cirkels die in elkaar overgaan. Dit noemen we het “verknopen van beleid.” Dit verknopen van beleid stelt ons in staat om op die gebieden waar samengewerkt kan worden effectiever te werk te gaan. Dit kan bijvoorbeeld zijn dat er kosten bespaard worden, of dat er voor Sociale Zaken meer cliënten uit kunnen stromen doordat deze beter onderwijs hebben gekregen. Aan dit simpele model kunnen alle andere afdelingen toegevoegd worden zolang er winst te behalen is uit een integrale aanpak. In dit onderzoek worden naast Sociale Zaken en onderwijs ook Economische Zaken en Welzijn/Zorg besproken. I.3.2. Verschillende dimensies van integraal beleid. Zoals verteld in hoofdstuk 4.2.1 kan integraal beleid in verschillende dimensies worden benaderd. De invulling voor deze verschillende dimensies kunnen worden afgeleid naar wat Leeflang (2003) omschrijft als 'integrated effort.' Deze bijlage is een verdieping van de theorie van Leeflang en kan gebruikt worden om de gedachte achter de werkwijzen van dit onderzoek beter te begrijpen. De analyse van Leeflang mag dan niet specifiek geschreven zijn voor integraal beleid voor gemeenten het is wel toepasbaar op gemeenten. Deze hanteert namelijk veelal dezelfde regels als een organisatie. De invalshoek van Leeflang is tevens toepasbaar op het beleidsbepalende en uitvoerende vlak. Beleid (-strategieën) Op deze dimensie van integraal beleid wordt gekeken naar de aanwezigheid van beleidsstrategieën. Door wethouders en beleidsambtenaren kan dit zijn vast gelegd in handleidingen (officieel), of het kan worden gezien als een algemene gedachte zonder dat hier duidelijke richtlijnen voor zijn. Deze strategieën vormen tevens regels voor de uitvoering. Organisatie (-strategieën) In deze dimensie wordt gekeken hoe de organisatie in elkaar zit. Wat heeft een wethouder in zijn portefeuille aan sectoren? En op welke wijze laat de organisatiestructuur toe dat de wethouder wordt gestuurd van onderaf? Voor een uitvoerend ambtenaar houdt het in dat er mogelijk samenwerking is met ambtenaren van andere afdelingen. Daarnaast

kunnen afdelingen simpelweg in hetzelfde gebouw gehuisvest zijn waardoor contact eenvoudiger te leggen is. Informatie (-strategieën) Op beleidsniveau kan er informatie tussen de verschillende sectoren met elkaar uitgewisseld worden. Hiervan kan informatie ook van nut zijn voor wethouders van andere afdelingen. Zodra de wethouder meer zicht heeft op de werkwijzen en resultaten van andere afdelingen zal er eenvoudiger samengewerkt kunnen worden. Ambtenaren die met de uitvoering belast zijn, kunnen tevens informatie uitwisselen. Zo kan er sprake zijn van bijvoorbeeld een cliëntendossier dat voor de verschillende sectoren benaderbaar is. Verder kan er worden gekeken naar de manier waarop regels van het beleid worden doorgegeven aan de uitvoerende ambtenaren. Daarbij kan gekeken worden of de inbreng van de uitvoerende ambtenaren over verbeteringen van het integraal beleid terechtkomt bij de beleidsmakers en wethouders. Middel (-strategieën) Strategieën die (financiële) middelen behandelen, bepalen waar afdelingen hun (financiële) middelen vandaan halen om hun doelen te behalen. Zo kunnen verschillende afdelingen aanspraak maken op subsidies die mogelijk voor andere afdelingen ook nuttig kunnen zijn. voor de uitvoerende ambtenaren geldt de aanwezigheid van (financiële) middelen in hoeverre zij de mogelijkheid hebben om de cliënten te helpen. Klant (-strategieën) Wethouders staan op een ander niveau in contact met de cliënten dan de beleidsmedewerkers. Zo kunnen er verschillen in belangen ontstaan. Een wethouder heeft er meer baat bij dat de cijfers van het aantal bijstandsgerechtigden lager wordt en dat de kosten voor het doorstromen naar een reguliere baan niet te hoog worden. Een casemanager zal er eerder baat bij hebben om iemand niet gelijk uit de bijstand te halen, maar een grotere kans op instroom naar een reguliere baan te geven. Ook wordt de uitvoerende ambtenaar meer beïnvloed door de mensen die aan een baan geholpen moet worden, omdat er directe communicatie tussen beide plaats vindt. Dit kan de keuze van de ambtenaar beïnvloeden. I.4. Workfirst en cultuurverandering I.4.1. Workfirst In de beleidscyclus wordt onderscheid gemaakt in vier fasen, namelijk beleidsvoorbereiding, beleidsbepaling, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie. Deze beleidscyclus is toegepast op de Wwb (zie figuur I.3).

Figuur I.3: De Wwb cyclus

In deze figuur is duidelijk wat de plaats is van het Workfirst-traject in de Wwb-cyclus. Verder is te zien dat er in de Wwb-cyclus naast het Workfirst-traject ook andere trajecten plaats kunnen vinden. Sommige gemeenten hebben geen Workfirst-aanpak dus zij zullen alleen andere trajecten aanbieden. In dit onderzoek is met name het Workfirst-traject bestudeerd. In figuur 5.1 is het Workfirst-traject verder uitgelicht en beschreven. I.4.2. Cultuurverandering Cultuurverandering wordt ingedeeld in drie fasen (zie figuur I.4). Samenvattend wordt in de oriëntatiefase het inzicht verkregen in de verandering die moet plaatsvinden in de organisatiecultuur, in de diagnosefase wordt dit inzicht vertaald naar de middelen die in de praktijk gehanteerd moeten worden en in de veranderingsfase worden de middelen uit de diagnosefase daadwerkelijk ingezet.

figuur I.4: procescyclus fasen cultuurverandering

Vervolgens zijn de acht hulpmiddelen voor een succesvolle cultuurverandering in deze drie fasen ingedeeld. Door de hulpmiddelen in de fasen te plaatsen, wordt geprobeerd een beeld te krijgen van de fase waarin gemeenten zich bevinden in het proces van cultuurverandering. In de oriëntatiefase ligt de nadruk op het besef dat er een gedragsverandering plaats moet vinden. De daarbij belangrijke hulpmiddelen zijn: externe oriëntatie, de parallelle aanpak en de verschillende perspectieven. Deze middelen maken concreet waarom cultuurverandering noodzakelijk is. Aan de hand van deze hulpmiddelen wordt inzicht verkregen van de organisatie en de processen in deze organisatie. Deze inzichten zijn noodzakelijk om de middelen voor de cultuurverandering vast te stellen in de diagnosefase. In de diagnosefase worden de inzichten uit de oriëntatiefase ontwikkeld tot concrete aansturing en begeleiding van werknemers. Hulpmiddelen in deze fase zijn: leiding met voorbeeldfunctie en concrete doelen. De leiding moet de gewenste gedragsverandering die ontwikkeld is in de oriëntatiefase omzetten naar de praktijk. De leiding moet de middelen vaststellen die leiden tot het gewenste gedrag van de werknemers. Belangrijk hierbij is dat het gewenste gedrag geconcretiseerd wordt. Dat betekent dat er duidelijke en meetbare doelen gesteld worden. In de veranderingsfase worden de middelen uit de diagnosefase daadwerkelijk ingezet. De hulpmiddelen in deze fase zijn: Benut het goede en de passende procesinrichting. In deze fase is het belangrijk dat het gewenste gedrag vertoond gaat worden. Dit wordt bewerkstelligd door goede aspecten uit de cultuur te behouden en nieuwe aspecten door passende procesinrichting te implementeren. Het hulpmiddel consequente communicatie is in alle drie de fasen erg belangrijk. Consequente communicatie zorgt voor duidelijkheid en begrip in alle fasen in het proces, wat bevorderlijk is voor de cultuurverandering.

Bijlage II: Methodologische verantwoording II.1. Dataverzameling In deze bijlage wordt ingegaan op de opzet van het onderzoek (zie tabel II.1). Voor dit onderzoek is de data verzameld aan de hand van gesprekken met gemeenten. Het onderzoek is in elf weken uitgevoerd in de periode van 15 november 2004 tot 9 februari. Allereerst wordt er een overzicht gegeven van de gesprekken die we gevoerd hebben. Daarna zal de representativiteit kort aan bod komen. Tabel II.1: Gesprekspartners van de interviews Gemeente Naam Oldambt Dhr. Imholz Noardwest-Fryslân Dhr. Jillings Mw. Lettinga Sneek Mw. Berkenbos Borger-Odoorn Mw. Uineken Dhr. Boersma Hoogeveen Dhr. Kooistra Vlagtwedde Dhr. De Boer Veendam Dhr. Wieringa Mw. Emmelkamp Dhr. Schwartz Groningen Dhr. Glas Dhr. Geelof Dhr. De Kleuve Leeuwarden Mw. Hoving Mw. Tjitske Emmen Dhr. Evenhuis Dhr. Hamoen Dhr. Kievit Dhr. Gerth

Wedeka RAP Groningen

Dhr. Edzes Dhr. De Wolf

Functie Hoofd Sociale Zaken Hoofd Dienstverlening Teamleider Uitvoeringsteams Hoofd Sociale Zaken Hoofd Sociale Zaken Beleidsmedewerker Bestuursmedewerker Sociale Zaken Hoofd Sociale Zaken Hoofd Sociale Zaken Teamleider bijstandsconsulenten Casemanager Workfirst Hoofd Sociale Zaken Hoofd Jjongerenloket Hoofd Middelen Hoofd bedrijfsbureau Sociale Zaken Senior Casemanager Wethouder Projectleider invoering Wwb Beleidsmedewerker Opdrachtgever vanuit Sociale Zaken tot invoering Wwb Cliëntenraad Projectleider trajecten en detachering Secretaris RAP Groningen

De gesprekspartners zijn ondervraagd aan de hand van aandachtspunten voor de thema’s. Deze aandachtspunten per thema zijn te vinden in de volgende paragraaf. De meeste gesprekken zijn gevoerd met het hoofd Sociale Zaken. Daarnaast hebben we enkele gesprekken gevoerd met medewerkers van de gemeenten op beleidsniveau. Vaak waren de werkzaamheden van deze medewerkers meer specifiek betrokken bij één van de thema’s. In Emmen hebben we naast een gesprek met beleidsmedewerkers ook nog een gesprek gehad met de cliëntenraad en de wethouder van Sociale Zaken. Om ook vanuit een Wsw-bedrijf een beeld te krijgen van de Wwb, is een gesprek geweest met een projectleider van Wedeka. De aandachtspunten die in dit gesprek naar voren gekomen zijn, staan ook in de volgende paragraaf.

Tenslotte is een gesprek geweest met de secretaris van het RAP Groningen. Dit gesprek had als doel meer inzicht te verkrijgen in het functioneren van de RPA’s. De aandachtspunten die voor dit gesprek gebruikt zijn, verschillen niet van de andere gesprekken. In totaal hebben we elf gemeenten of samenwerkingsverbanden benaderd voor dit onderzoek. Slechts één gemeente heeft geweigerd mee te werken. Met de andere tien gemeenten of samenwerkingsverbanden hebben we de gesprekken gevoerd. Vier van onze gesprekspartners bevinden zich in de provincie Groningen, drie in Drenthe en drie in Friesland. Dit is een representatieve verdeling over de drie noordelijke provincies. In tabel II.2 staan per gemeente of samenwerkingsverband die geïnterviewd is het aantal inwoners en de grootte van de gemeente. Tabel II.2: Aantal inwoners geïnterviewde gemeenten

Gemeente

Aantal inwoners

Grootte

17000 90000 53000 40000 180000 26000 50000 87000 108000 28000

klein groot middel middel groot klein middel groot groot klein

Vlagtwedde Leeuwarden Hoogeveen Oldambt Groningen Borger-Odoorn Sneek Noardwest-Fryslân Emmen Veendam

II.2. Aandachtspunten voor de interviews II.2.1. Aandachtspunten voor samenwerking Intergemeentelijke samenwerking o Vorm van de samenwerking o Samenwerking op de verschillende niveaus o Verhouding tussen de gemeenten o Reden tot samenwerking o Grootste verschillen voor het aangaan van de samenwerking o Knelpunten in de samenwerking Regionale platforms o Organisatie van het platform o Wat wordt bepaald binnen het platform o Voor- en nadelen van het platform o Mate van ketenoverleg binnen het platform Ketensamenwerking o Frequentie en vorm van ketenoverleg o Afstemming tussen de ketenpartijen o Verhoudingen tussen de ketenpartijen o Knelpunten binnen de ketensamenwerking

II.2.2. Aandachtspunten voor integraal beleid o o o o o o o o o o o o

Wat is volgens u integraal beleid? Zijn er plannen/projecten voor integraal beleid in uw gemeente? Hoe wordt samenwerking (integraal beleid) georganiseerd? (formeel, 1-loket etc.) Wordt de informatie tussen beleidssectoren uitgewisseld? Zijn middelen (financiën) tussen sectoren te ruilen? Welke doeleinden bestaan er teneinde van de reïntegratie van cliënten? (werk/inkomen) Heeft de invoering van de Wwb geleid tot een grotere voorkeur in uw gemeente van een integrale aanpak? Wat zijn volgens u best practices? (goede voorbeelden van integraal beleid?) Kunt u enkele in uw gemeente benoemen en beschrijven? (1-loket, Wmo) Wat waren de problemen waar u in uw gemeente tegen aan liep? (leereffect) Kent u best practices in andere gemeenten waar u zelf geen gebruik van maakt? Is de gemeente al aan het oriënteren op de mogelijke komst van de Wmo per 1 januari 2006?

II.2.3. Aandachtspunten voor Workfirst Algemeen o Kunt u de inhoud van uw Workfirstbeleid omschrijven? o Voor welke doelgroep is dit Workfirst beleid? o Op welke wijze worden de klanten begeleid (dus welke vorm van casemanagement) o Welke instrumenten worden hierbij gebruikt? (trainingen, enz) o En wat is de duur van de instrumenten? o Hoe worden de verschillende instrumenten gefinancieerd? (W/I-deel) o Door wie worden de instrumenten uitgevoerd (SW-bedrijf / gemeente / commercieel reïntegratiebureau) o Zijn er al uitstroomresultaten bekend voor het nieuwe Wwb-beleid / Workfirst-beleid? o Is er bekend hoeveel mensen zich door het nieuwe beleid niet aanmelden voor een uitkering? o Wat zijn uw ervaringen met het nieuwe Wwb-beleid / Workfirst-beleid? 8 succesfactoren van Cultuurverandering: o Externe oriëntatie (doelen organisatie) o Voorbeeldfunctie leiding o Parallelle aanpak (Andere processen) o Concrete doelen (eisen aan gewenst gedrag) o Verschillende perspectieven (subculturen) o Benut het goede (al bestaande aspecten behouden) o Consequente communicatie o Passende procesinrichting (aanpassen tijdens proces) o Begeleiding gemeente o Middelen o Ervaring Wedeka o Ontstaan, Zelfstandig bedrijf met winstoogmerk, Gesubsidieerd o Aantal arbeidsplaatsen, Aandeel arbeidsongeschikt / Workfirst / …. o Opleidingsniveau, arbeidsduur o Contract, inkomen, beschikbaarheid werk, beschikbaarheid werknemers o Begeleiding

Workfirst bij Wedeka o Welke gemeenten maken in het kader van Workfirst gebruik van Wedeka? o Hoe lang blijven deze mensen in dienst? (kan dat eventueel verlengd worden? o Bij wie zijn deze mensen in dienst (gemeente of Wedeka) o Hoe worden deze mensen gefinancieerd? (begeleiding enz) o Kunnen de Workfirst medewerkers ook gedetacheerd worden? Zo ja, helpt dit deze mensen dan ook aan een reguliere baan? o Typering van deze werknemers (opleidingsniveau, kansarm / kansrijk) o Wat zijn de afspraken met de gemeenten? o Zijn er afspraken op het gebied van resultaten? (hoe wordt verantwoording afgelegd aan de gemeenten?) o Hoe is de begeleiding georganiseerd? o Is er afstemming met andere reïntegratie-instrumenten vanuit de gemeenten? Wat is de invloed van Wedeka hierop? o Ervaring vanuit Wedeka met deze ‘Workfirst’ medewerkers o Ervaring Workfirst met gemeenten

Bijlage III: Tabellen financiën Tabel III.1: Verdelingen Wwb Inkomensdeel en Werkdeel 2004 (definitief) en 2005 (voorlopig)

Appingedam Bedum Bellingwedde Ten Boer Delfzijl Groningen Grootegast Haren HoogezandSappemeer Loppersum Stadskanaal Slochteren Veendam Vlagtwedde Skarsterlân Winsum Boarnsterhim Zuidhorn Dongeradeel Achtkarspelen Ameland Dantumadeel Heerenveen Kollumerland Leeuwarden Ooststellingwerf Opsterland Schiermonnikoog Smallingerland Sneek Weststellingwerf Assen Coevorden Emmen Hoogeveen Meppel Tytsjerksteradiel Pekela Eemsmond De Marne Aa en Hunze Borger-Odoorn De Wolden Tynaarlo Midden-Drenthe Westerveld Wymbritseradiel Menterwolde DSZWNoardwest Fryslân IGSD Oldambt

Inkomensdeel 652004 2005

65+ 2004

3,970,485 1,139,388 1,921,135 641,172 10,195,244 120,994,612 1,621,287 1,608,132 11,357,733

4,433,937 1,347,644 2,010,058 636,887 11,334,745 124,019,744 1,770,770 1,738,443 12,683,185

105,969 0 0 297 210,154 1,724,827 33,142 37,007 301,492

1,613,530 8,848,578 1,499,549 7,216,748 1,806,756 2,873,824 2,590,701 2,178,327 2,175,178 5,238,777 6,493,242 125,298 4,503,808 7,186,792 2,441,180 51,270,509 5,173,019 4,024,748 77,095

1,871,218 9,423,710 1,454,159 7,741,771 2,081,827 3,357,829 2,657,417 2,430,295 2,384,665 5,576,200 6,969,897 165,023 4,826,708 9,086,964 2,752,287 52,938,453 5,487,682 4,049,317 70,316

16,679,675 10,930,055 4,042,978 19,173,612 6,265,418 30,040,130 10,251,683 5,902,115 3,712,682 4,599,533 4,399,919 2,413,362 1,990,232 3,302,107 1,435,926 2,374,784 3,284,953 1,673,522 865,551 2,924,604 14,126,668 12,006,761

2005

Werkdeel Totaal 2004

2005

4,545,345 1,357,110 2,018,518 636,887 11,550,585 125,812,296 1,792,926 1,790,334 12,947,890

1,924,293 581,385 1,074,245 309,363 5,028,165 49,790,079 792,554 849,640 5,033,115

1,929,295 585,797 1,092,267 314,899 5,095,042 50,681,033 806,736 853,266 5,123,179

1,617,413 8,950,234 1,500,448 7,368,209 1,829,064 2,917,490 2,590,701 2,223,968 2,180,659 5,279,720 6,513,975 125,298 4,536,972 7,405,327 2,455,071 51,901,634 5,245,165 4,074,008 77,095

1,873,610 9,523,784 1,467,795 7,895,127 2,104,854 3,399,646 2,663,989 2,479,933 2,390,159 5,627,933 6,981,694 165,023 4,858,001 9,330,661 2,765,915 53,621,641 5,568,128 4,095,722 70,316

737,247 4,508,699 825,260 3,606,026 1,891,755 1,265,311 1,095,907 969,837 979,818 1,820,856 2,526,683 135,474 1,637,524 4,461,449 1,115,455 20,288,436 1,888,110 2,142,534 42,578

744,993 4,589,379 840,028 3,670,553 1,924,195 1,275,170 1,096,769 987,191 979,231 1,853,439 2,558,422 137,899 1,666,826 4,541,283 1,135,415 20,620,609 1,921,896 2,168,821 40,886

327,126 190,508 28,035 266,328 207,933 431,441 255,489 121,979 17,293 42,116 11,712 22,497 2,641 53,628 12,492 8,459 35,855 24,928 23,491 28,948 193,499

16,995,203 11,134,357 4,084,077 19,389,355 6,483,651 30,451,245 10,499,112 6,008,125 3,721,638 4,638,750 4,405,347 2,432,694 1,997,461 3,347,228 1,448,296 2,386,926 3,317,292 1,680,100 867,066 2,954,776 14,290,576

18,126,312 12,146,650 4,827,494 20,480,378 7,322,629 32,797,916 12,087,132 7,200,611 3,956,332 4,318,799 4,514,897 3,180,147 2,241,766 3,859,376 1,632,216 2,698,695 3,976,619 1,857,293 1,124,668 3,167,939 19,537,822

9,502,174 5,226,092 2,383,026 6,779,632 2,409,652 13,134,897 3,566,408 2,078,702 2,081,378 1,825,864 1,511,002 984,658 1,228,569 1,162,146 463,959 952,131 1,055,484 787,708 462,391 1,325,265 4,837,404

9,618,292 5,303,451 2,425,668 6,900,948 2,452,771 13,277,874 3,630,227 2,112,723 2,118,622 1,850,663 1,532,184 963,867 1,250,553 1,182,941 469,334 956,436 1,074,371 798,267 462,437 1,348,980 6,546,034

89,589

12,114,484

13,043,541

6,044,830

6,152,997

2005

Totaal 2004

111,408 9,466 8,460 0 215,840 1,792,551 22,155 51,891 264,705

4,076,454 1,139,388 1,921,135 641,470 10,405,398 122,719,439 1,654,430 1,645,139 11,659,225

3,883 101,656 899 151,462 22,308 43,666 0 45,641 5,481 40,943 20,733 0 33,164 218,535 13,891 631,124 72,146 49,260 0

2,393 100,074 13,636 153,356 23,027 41,818 6,572 49,638 5,494 51,733 11,798 0 31,293 243,697 13,627 683,188 80,446 46,405 0

17,799,185 11,956,142 4,799,459 20,214,050 7,114,696 32,366,475 11,831,642 7,078,632 3,939,038 4,276,683 4,503,185 3,157,651 2,239,124 3,805,749 1,619,724 2,690,236 3,940,764 1,832,365 1,101,177 3,138,991 19,344,323

315,528 204,302 41,099 215,743 218,233 411,116 247,429 106,010 8,956 39,217 5,428 19,332 7,228 45,121 12,371 12,141 32,339 6,578 1,515 30,172 163,908

12,953,952

107,723

Bolsward Leeuwarderadeel Lemsterland Terschelling Nijefurd Littenseradiel Gaasterlân-Sleat Wûnseradiel Noordenveld Ferwerderadiel Leek Marum

Inkomensdeel 652004 2005

65+ 2004

2,400,000 969,673 2,592,045 331,080 1,701,290 931,764 809,691 1,215,226 3,795,641 1,530,822 3,244,118 1,327,457

12,651 39,082 71,934 0 21,467 14,009 10,407 3,272 38,773 7,889 56,116 10,204

9,821,941 10,848,085

2005 112,636 124,254

Totaal 2004 2,412,651 1,008,756 2,663,979 331,080 1,722,757 945,773 820,098 1,218,498 3,834,414 1,538,711 3,300,235 1,337,662

Werkdeel Totaal 2004

2005 9,934,576 10,972,339

930,129 660,127 851,806 164,749 470,034 323,724 369,646 528,766 1,122,519 768,677 1,379,482 535,066

2005 3,086,930 3,527,266

* Vanaf 2005 behoren ook de gemeenten Leeuwarderadeel, Terschelling en Ferwerderadiel bij het samenwerkingsverband Noardwest-Fryslan ** Vanaf 2005 behoren ook de gemeenten Leek, Marum en Noordenveld bij het samenwerkingsverband Noordenkwartier ** Vanaf 2005 behoren ook de gemeenten Bolsward, Lemsterveld, Nijefurd, Littenseradiel, Wùnseradiel en GaasterlânSleat bij het samenwerkingsverband Zuidwest-Fryslân

Tabel III.2: ESF: Afgeronde ESF- projecten waarvan de beschikking is toegewezen Gemeente Projectnaam Start project Eind project Delfzijl Delfzijl Delfzijl Delfzijl Delfzijl HoogezandSappemeer Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Stadskanaal

Gevraagd

Lerend werken Delfzijl e.o D/A Works Lerend werken Delfzijl e.o Lerend werken Delfzijl 2002 e.o Lerend werken Delfzijl 2003 e.o. Project RENOV

26/10/01 1/04/01 29/10/01 1/09/01 1/09/02 19/08/02

26/10/01 30/04/02 29/10/01 31/12/02 31/12/03 1/05/04

€ 183,741 € 260,135 € 407,275 € 777,160 € 596,974 € 193,884

Eindbeschikking € 15,785 € 119,311 € 159,615 € 199,244 € 373,358 € 142,825

Het 400-contract Een actief stadsdeel 2 De Doorloper Raderwerk Tuinbouwproject Friesland Starten in het Leerwerkhuis Ottema & Zwart 2002-2004 Calder 2002-2004 KISS 2002-2004 KLIQ 2002-2004 Arbeidstoeleiding Oost Groningen

1/02/01 1/03/01 1/04/01 1/04/01 1/01/01 1/01/02 1/02/02 1/01/02 1/05/02 1/04/02 1/08/01

31/01/03 28/02/03 31/03/03 31/03/03 31/12/02 31/12/03 31/01/04 31/12/03 30/04/04 31/03/04 31/07/03

€ 515,090 € 582,879 € 127,541 € 362,913 € 170,847 € 745,143 € 332,076 € 669,395 € 205,495 € 381,980 € 1,852,686

€ 328,865 € 420,165 € 69,685 € 214,706 € 138,083 € 178,130 € 271,387 € 352,259 € 160,032 € 139,418 € 719,831

Tabel III.3: ESF: Nog niet afgeronde projecten (geen declaratie) bedrag is voorlopige beschikking Gemeente Assen Delfzijl Emmen Emmen Emmen Emmen Emmen Emmen Emmen Emmen Emmen Emmen Emmen Emmen Emmen Franekeradeel Franekeradeel Groningen HoogezandSappemeer

Leek Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Marum Menterwolde Menterwolde Opsterland Opsterland Smallingerland Smallingerland Smallingerland

Projectnaam Werk dat werkt Het Waddenmodel Website Nedwerk Bekend maakt bemind Uitstroom uit Wiw/Wsw Werken en leren in eigen beheer Arbeidsmarktpaspoort Gebiedsgerichte aanpak Alleenstaande vrouwen met kinderen van 0-5 jaar Werkgevers adopteren werkzoekenden Wegnemen gezondheidsbarrieres Onzichtbaar bestand niet werkende vrouwen C-DIT (Clusterproject Drenthe indiv. Trajecten) Experiment sociale activering de Bentheimer C-DAT Tuinbouwproject Friesland

Start project 1/10/02 1/01/04 1/07/02 1/07/02 1/07/02 1/07/02 1/07/02 1/07/02 1/07/02 1/07/02 1/07/02 1/07/02 1/01/03 1/10/03 1/02/03 1/01/03

Eind project 30/09/04 31/12/04 30/06/04 30/06/04 30/06/04 30/06/04 30/06/04 30/06/04 30/06/04 30/06/04 30/06/04 30/06/04 31/12/04 30/09/05 31/01/05 31/12/04

Gevraagd € 614,146 € 157,098 € 668,360 € 390,348 € 1,030,842 € 178,803 € 1,546,075 € 1,798,285 € 304,971 € 380,671 € 643,940 € 458,245 € 770,298 € 266,889 € 545,417 € 170,000

Voorlopig € 614,146 € 157,098 € 637,053 € 81,568 € 102,085 € 126,157 € 435,032 € 1,713,275 € 117,545 € 141,928 € 272,533 € 117,213 € 770,298 € 232,657 € 413,066 € 170,000

Elkenien te plak

1/01/04

31/12/05

€ 1,682,468

€ 1,682,468

Trajecten voor allochtonen Sociale Activering en Arbeidstoeleiding

1/05/03 1/05/02

30/04/05 30/04/04

€ 1,906,640 € 1,236,074

€ 1,906,640 € 332,660

Duurzame Reintegratie Leek KLIQ 2003-2005 Mareon 2003-2005 Calder 2003-2005 KISS 2003-2005 Het fase 4 contract Duurzame reïntegratie Marum Arbeidstoeleiding Oost Groningen 2003-2005

1/01/03 1/01/03 1/01/03 1/01/03 1/01/03 1/02/03 1/01/04 1/08/03

31/12/04 31/12/04 31/12/04 31/12/04 31/12/04 31/12/04 31/12/05 31/07/05

€ 273,652 € 399,927 € 212,143 € 762,236 € 187,602 € 189,247 € 320,616 € 4,131,048

€ 273,652 € 367,527 € 194,143 € 691,136 € 174,102 € 189,247 € 320,616 € 4,131,048

Uitstroom Wiw en ID Oost Groningen 2003-2005

1/08/03

31/07/05

€ 941,871

€ 941,871

Uitvoering Wiw en ID-banen Reïntegratietrajecten gemeente Opsterland 2004 Uitstroom Kuno van Dijk

1/04/03 1/06/04 1/09/03

31/03/05 31/05/06 1/09/05

€ 333,266 € 283,923 € 685,137

€ 333,266 € 283,923 € 685,137

Reïntegratietrajecten Gemeente Smallingerland

1/01/03

31/12/04

€ 1,272,565

€ 1,272,565

Reintegratietrajecten Smallingerland 2004-2006

1/01/04

31/12/05

€ 1,063,445

€ 1,015,687

Projectnaam Restauratie en handel antieke meubelen woonwagenbewoners Instroomproject in de glastuinbouw Elkenien te plak

Start project 18/03/02 6/03/02 1/01/04

Eind project 18/03/02 6/03/02 31/12/05

Gevraagd € 81,680 € 63,930 € 1,861,998

Een actief stadsdeel Weer aan de slag ! Vroeg er(op) uit Kansen zien en benutten Buurtpl@za

5/10/01 10/12/01 10/12/01 1/09/03 1/03/03

15/11/01 10/12/01 10/12/01 31/08/05 1/03/05

€ 175,080 € 592,058 € 104,937 € 427,994 € 126,227

Tabel III.4: ESF: Ingetrokken projecten Gemeente Emmen Emmen Franekeradeel Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Winschoten

Tabel III.5: ESF: Projecten waarvan de aanvraag is afgewezen Gemeente Emmen Groningen

Projectnaam Digitale trapveldjes Reïntegratie en Scholing SW

Start project 15/02/02 15/05/02

Eind project 15/02/02 15/05/02

Gevraagd € 143,139 € 201,393

Tabel III.6: ESF: Projecten waarvan eindbeschikking nog onbekend is, ter beoordeling van agentschap Gemeente Delfzijl Emmen Emmen Franekeradeel Hoogezand-Sappemeer Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Leeuwarden Loppersum Zuidhorn Zuidhorn

Projectnaam Lerend werken Delfzijl 2004 e.o. 100 banenplan Nieuwe doelgroepen CVITES/Calder Scholingsproject Glastuinbouw Sociale activering en arbeidstoeleiding- vervolg Randstad 2004 Clader 2004 REAX 2004 KISS 2004 2002-vervolg BOM ESF-3 project 2003-2005 SWW Werkroute Zuidhorn Grootegast

Start project 1/01/04 1/01/04 15/04/04 1/01/05 1/05/04 1/02/04 1/02/04 1/02/04 1/02/04 1/01/04 1/01/04 1/12/03 1/01/04

Eind project 31/12/04 31/12/05 31/01/07 31/12/07 30/04/05 31/12/06 31/12/07 31/12/07 31/12/06 31/12/05 31/12/07 31/12/05 31/12/06

Gevraagd € 283,639 € 425,678 € 217,707 € 336,000 € 150,550 € 265,744 € 839,721 € 638,329 € 305,408 € 552,925 € 675,821 € 413,402 € 299,452

Tabel III.7: Stimuleringsregeling klantmanagement (Voorschot per jaar in euro) Gemeente 2002 2003 2004 2005 € 44.606 € 68.738 € 68.738 € 28.363 Aa en Hunze € 65.081 € 99.450 € 99.450 € 41.301 Appingedam € 272.756 € 418.275 € 418.275 € 173.081 Assen € 20.475 € 31.444 € 31.444 € 13.163 Bedum € 34.369 € 52.650 € 52.650 € 21.834 Bellingwedde € 61.425 € 94.331 € 94.331 € 39.162 Borger-Odoorn € 97.256 € 149.175 € 149.175 € 62.246 Coevorden € 34.369 € 52.650 € 52.650 € 21.834 De Marne € 168.188 € 257.400 € 257.400 € 106.803 De Wolden € 87.750 € 134.550 € 134.550 € 55.586 Dongeradeel € 219.375 € 335.644 € 335.644 € 139.138 DSZW Noardwest-Fryslân € 72.394 € 111.881 € 111.881 € 46.598 Eemsmond € 8.775 € 13.894 € 13.894 € 5.625 Ferwerderadiel € 16.819 € 26.325 € 26.325 € 11.021 Gaasterlân-Sleat € 19.744 € 30.713 € 30.713 € 12.488 Grootegast € 28.519 € 43.875 € 43.875 € 18.575 Haren € 127.969 € 195.975 € 195.975 € 81.379 Heerenveen € 176.963 € 272.025 € 272.025 € 112.647 Hoogeveen € 190.856 € 292.500 € 292.500 € 121.087 Hoogezand-Sappemeer € 179.156 € 275.681 € 275.681 € 113.767 IGSD Oldambt Kollumerlanden € 41.681 € 64.350 € 64.350 € 26.902 Nieuwkruisland € 50.456 € 77.513 € 77.513 € 31.956 Leek € 6.581 € 10.238 € 10.238 € 4.163 Leeuwarderadeel € 41.681 € 64.350 € 64.350 € 26.902 Lemsterland € 19.013 € 29.981 € 29.981 € 12.150 Littenseradiel € 32.906 € 50.456 € 50.456 € 20.588 Loppersum € 25.594 € 39.488 € 39.488 € 16.088 Marum € 50.456 € 76.781 € 76.781 € 31.729 Menterwolde € 93.600 € 144.056 € 144.056 € 60.107 Meppel € 53.381 € 81.900 € 81.900 € 33.753 Midden-Drenthe € 27.788 € 42.413 € 42.413 € 17.672 Nijefurd € 57.038 € 87.019 € 87.019 € 35.892 Noordenveld € 89.944 € 138.206 € 138.206 € 57.406 Ooststellingwerf € 73.856 € 114.075 € 114.075 € 47.146 Opsterland € 77.513 € 118.463 € 118.463 € 48.721 Pekela € 48.263 € 74.588 € 74.588 € 31.065 Skarsterlân € 29.981 € 46.069 € 46.069 € 18.788 Slochteren € 260.325 € 399.994 € 399.994 € 165.890 Smallingerland € 176.231 € 269.831 € 269.831 € 111.514 Sneek € 160.144 € 245.700 € 245.700 € 101.620 Stadskanaal € 11.700 € 17.550 € 17.550 € 7.560 Ten Boer € 8.044 € 11.700 € 11.700 € 5.183 Terschelling € 38.756 € 59.231 € 59.231 € 24.879 Tynaarlo € 70.931 € 108.956 € 108.956 € 44.785 Tytsjerksteradiel € 122.850 € 188.663 € 188.663 € 77.990 Veendam € 38.025 € 58.500 € 58.500 € 24.531 Vlagtwedde € 31.444 € 48.994 € 48.994 € 20.599 Westerveld € 67.275 € 103.838 € 103.838 € 42.647 Weststellingwerf € 39.488 € 61.425 € 61.425 € 25.313 Winsum € 26.325 € 40.950 € 40.950 € 16.650 Wûnseradiel € 17.550 € 27.056 € 27.056 € 11.370 Wymbritseradiel € 35.831 € 54.844 € 54.844 € 22.388 Zuidhorn

2006

Totaal

€ 13.656 € 19.618 € 82.913 € 6.075 € 10.397 € 18.550 € 29.048 € 10.397 € 50.809 € 26.764 € 66.399 € 21.746 € 2.813 € 5.010 € 6.244 € 8.256 € 38.603 € 53.740 € 57.956 € 54.814

€ 224.100 € 324.900 € 1.365.300 € 102.600 € 171.900 € 307.800 € 486.900 € 171.900 € 840.600 € 439.200 € 1.096.200 € 364.500 € 45.000 € 85.500 € 99.900 € 143.100 € 639.900 € 887.400 € 954.900 € 899.100

€ 12.416

€ 209.700

€ 15.463 € 2.081 € 12.416 € 6.075 € 10.294 € 8.044 € 15.353 € 27.981 € 16.365 € 8.316 € 17.433 € 27.138 € 22.548 € 23.842 € 14.497 € 9.394 € 78.798 € 53.692 € 48.736 € 3.240 € 2.073 € 11.403 € 21.872 € 37.435 € 11.244 € 9.270 € 20.803 € 12.150 € 8.325 € 5.168 € 11.194

€ 252.900 € 33.300 € 209.700 € 97.200 € 164.700 € 128.700 € 251.100 € 469.800 € 267.300 € 138.600 € 284.400 € 450.900 € 371.700 € 387.000 € 243.000 € 150.300 € 1.305.000 € 881.100 € 801.900 € 57.600 € 38.700 € 193.500 € 355.500 € 615.600 € 190.800 € 159.300 € 338.400 € 199.800 € 133.200 € 88.200 € 179.100