UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Een nieuwe personeelsformatie voor de afdeling “Algemeen Maatschappelijke Dienstverlening” van OCMW Gent
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie
Ann Vanden Wyngaerd onder leiding van Prof. Alex Vanderstraeten
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Een nieuwe personeelsformatie voor de afdeling “Algemeen Maatschappelijke Dienstverlening” van OCMW Gent
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie
Ann Vanden Wyngaerd onder leiding van Prof. Alex Vanderstraeten
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en / of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
WOORD VOORAF
Ik dank mijn liefste Marc, dat hij me steunde en me de tijd gaf om dit werkstuk af te maken.
Ik dank ook mijn directeur Annemie Baetslé. Ze gaf me kansen en stimuleerde dat ik een denkproces ontwikkelde. Deze masterproef is hiervan het resultaat.
Ik dank tenslotte professor Vanderstraeten, die me goed oriënteerde en bovendien al zelf antwoorden ontwikkelde op elementen van de probleemstelling.
I
INHOUDSOPGAVE
Woord vooraf
I
Inhoudsopgave
II
Gebruikte afkortingen
VI
Lijst van figuren
VI
Inleiding
1
1. Literatuurstudie
3
1.1. Personeelsformatie, personeelsplanning, human relations planning
3
1.2. Methodologie
5
1.2.1. Fasen
5
1.2.1.1.
Personeelsplanning, HR-planning
5
1.2.1.2.
HR-behoeften bepalen
8
1.2.1.3.
Personeelsbehoeften bepalen
8
1.2.2. Methoden om de personeelsbehoefte te bepalen A) Huidige personeelsbehoefte bepalen
9 10
a) Norm opstellen op basis van situatie eigen organisatie
10
* Vooraf: opdeling in eenheden en normeren
10
i)
Activiteitenanalyse
11
ii) Procesanalyse
11
iii) Dynamische procesanalyse
12
**Uitvoering: bepalen van de werklast
12
i) Tijdsmeting
13
(1) Tijdsstudie
13
(2) Tijdschrijven
13
(3) Multimomentopnamen
13
ii) Schatting of consensus
14
iii) Huidig aantal VTE’s
15
iv) Andere methoden
15
b) Norm gebruiken van buiten de eigen organisatie
16
II
i)
Benchmarking
16
ii) Regressie-analyse van omgevingsfactoren
16
iii) Bestaande normen voor sector
17
iv) Overheidsregulering
17
B) Toekomstige personeelsbehoefte bepalen i)
17
Statistische technieken of meting
18
(1) Extrapolatie
18
(2) Correlatie met organisatie- of omgevingsvariabelen
18
ii) Subjectieve technieken of schatting
18
1.2.3. Methoden bij een ruim en variabel aantal processen en producten
19
1.2.4. Evaluatie van de methoden om personeelsbehoefte te bepalen
21
1.2.5. Koppeling van de methoden aan het strategisch HR-beleid
23
1.2.5.1.
Strategische doelen organisatie
24
1.2.5.2.
Effectiviteit en kwaliteit
24
1.2.5.3.
Efficiëntie
26
1.3. HR-planning en het bepalen van personeelsbehoeften bij overheidsorganisaties 26 1.4. Conclusies bij de literatuurstudie
27
2. De context: overheidsorganisatie met een ruim en variabel aantal processen en producten
31
2.1. Overheidsorganisatie
31
2.1.1. Meetbaarheid resultaten
31
2.1.2. Wettelijk kader
32
2.1.2.1.
Procedure: overleg, besluit en toezicht
33
2.1.2.2.
Inhoud: betrekkingen en financiering
34
2.2. Ruim en variabel aantal processen en producten
35
2.3. Conclusies bij de context
36
3. Enkele praktijkvoorbeelden
38
3.1. Stad Antwerpen
38
3.2. Vlaamse overheid
39
3.3. Conclusies bij de praktijkvoorbeelden
41
4. Een methodologie voor het opmaken van de personeelsformatie voor AMD, OCMW Gent 4.1 HR-planning, personeelsplanning
43
4.2 HR-behoeften bepalen, personeelsbehoeften bepalen
44
1) Voorbereiding
44
III
2) Uitvoering
46
a) Aanbod aan HR: huidige situatie
46
b) Vraag naar HR: gewenste situatie
46
* Welke dienstverlening willen we aanbieden?
47
**Hoe organiseren we ons daarvoor?
47
i)
Medewerkers: methoden op personeelsbehoeften te bepalen
47
(1) Aantal
47
(a) Vergelijkbare producten en processen
48
(b) Niet vergelijkbare en / of variabele producten en processen
49
(2) Competenties
50
ii) Organisatie
51
iii) Gedrag en cultuur
51
c) Kloof vraag-aanbod HR: evaluatie huidige situatie
52
d) HR- of personeelsplan: verbeteracties
53
i)
Medewerkers en proceshertekening
ii) Organisatiestructuur
54
iii) Gedrag en cultuur
54
e) HR- of personeelsplan: ontwerp formatie i)
f)
53
Medewerkers
55 55
ii) Organisatie
55
Financiële gevolgen berekenen
56
g) Implementatieplan uitwerken 3) Afsluiting en evaluatie
56 56
4.3 Conclusies bij de methodologie
56
Algemeen besluit
58
1. Samenvatting
58
2. Beperkingen van het onderzoek
59
3. Voorstellen voor verder onderzoek
60
Lijst van geraadpleegde werken
62
Bijlagen
Bijlage 4.1.
PP-presentatie: Nieuwe personeelsformatie AMD: voorstel aanpak
Bijlage 4.2.
PP-presentatie: Welke formatie willen we? Dienstverlening
Bijlage 4.3.
Formulier: tijd-takenanalyse
IV
Bijlage 4.4.
Handleiding voor het invullen van de individuele tijd-takenanalyse (TTA)
Bijlage 4.5.
Aandachtspunten voor leidinggevende bij de evaluatie van de tijd-
takenanalyse Bijlage 4.6.
PP-presentatie: Welke formatie willen we? Organisatie
Bijlage 4.7.
Formulier: SWOT huidige formatie
Bijlage 4.8.
PP-presentatie: Evaluatie huidige formatie
Bijlage 4.9.
Formulier: Personeelsformatie: motivering aanvraag wijziging
Bijlage 4.10. Richtlijnen bij het invullen van het formulier “Personeelsformatie: motivering aanvraag wijziging” Bijlage 4.11. PP-presentatie: Antwoorden op knelpunten?
V
GEBRUIKTE AFKORTINGEN
AMD: Algemeen Maatschappelijke Dienstverlening AHR: analytische hiërarchie proces BPR: business process re-engeneering HR:
human resource
HRP: human resource planning IKZ:
integrale kwaliteitszorg
MW:
maatschappelijk werker
VTE: voltijds equivalent
LIJST VAN FIGUREN
Figuur 1: Het proces van human resource planning (Armstrong, 2007) Figuur 2: Methodologie proces- en personeelsplanning (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 2001)
VI
INLEIDING
Deze masterproef stelt een methodologie voor voor de opmaak van een personeelsformatie. Een personeelsformatie is een document met de opsomming van het aantal en de soorten betrekkingen van een organisatie. De masterproef stelt een methodologie voor voor een grote afdeling van een lokale overheidsorganisatie met een ruim en variabel aantal processen en producten, met name voor de afdeling “Algemeen Maatschappelijke Dienstverlening (AMD)” van OCMW Gent.
We gaan op zoek naar een methodologie om een personeelsformatie op te maken die zo efficiënt en effectief mogelijk is en dit maximaal ondersteund door wetenschappelijke bevindingen. Welke stappen zijn nodig voor een personeelsformatie die met zo min mogelijk kosten maximaal de (human relations) doelstellingen van de overheidsorganisatie dient?
Het 1ste hoofdstuk is een literatuurstudie over ons onderwerp. We kaderen de opmaak van een personeelsformatie binnen de ruimere human relations planning (HR-planning). We bespreken de fasen van HR-planning en lichten toe dat de opmaak van een personeelsformatie voor een groot stuk samenvalt met de fase van het bepalen van de HR-behoefte. Op die fase gaan we dan ook verder in. We bespreken methoden om HR-behoeften te bepalen en hoe die methoden gekoppeld kunnen worden aan de strategische (HR-) planning van een organisatie.
In hoofdstuk 2 analyseren we de specifieke context: een overheidsorganisatie met een ruim en variabel aantal processen en producten. We lichten toe dat de overheidscontext ten eerste gevolgen heeft voor de meetbaarheid van resultaten. Ten tweede geven we informatie over het wettelijk kader waarbinnen men werkt bij een overheidscontext. Verder geven we ook aan dat onze organisatie een ruim en variabel aantal producten aflevert en dat dat gevolgen heeft voor een methodologie.
In hoofdstuk 3 geven we 2 praktijkvoorbeelden van methodologieën, met name die van Stad Antwerpen en van de Vlaamse Overheid.
1
In hoofdstuk 4 stellen we ten slotte een methodologie op voor de opmaak van een personeelsformatie voor AMD, OCMW Gent. We stellen hierbij voor die opmaak te kaderen binnen een ruimere HR-planning. Vervolgens stellen we fasen en methoden voor.
We sluiten af met een samenvatting van onze bevindingen en aanbevelingen voor verder onderzoek.
2
HOOFDSTUK 1. LITERATUURSTUDIE
In de inleiding lichtten we toe, dat we in deze masterproef een methodologie zullen voorstellen voor de opmaak van een personeelsformatie, en dit meer bepaald voor een overheidsorganisatie met een vrij ruim en variabel aantal processen en producten. In dit hoofdstuk geven we een overzicht van wat de wetenschappelijke literatuur zegt over ons onderwerp. We kaderen het begrip “personeelsformatie” in de literatuur over personeelsplanning en human resource planning. We geven eerst een aantal modellen weer die verschillende fasen weergeven die men moet zetten bij HR-planning en personeelsplanning. We zoomen vervolgens in op de fase waarmee de opmaak van een personeelsformatie grotendeels samenvalt, met name het bepalen van de personeelsbehoeften. We bespreken de methoden om een personeelsformatie op te maken. We evalueren vervolgens die methoden, onder andere hoe ze gekoppeld kunnen worden aan het strategisch HR-beleid en of ze toepasbaar zijn in geval van een variërend aantal processen. Tenslotte gaan we na, wat de literatuur zegt over de overheidscontext van ons onderwerp.
1.1 PERSONEELSFORMATIE, PERSONEELSPLANNING, HUMAN RELATIONS PLANNING
Het gemeentedecreet 15 juli 2005 en het OCMW-decreet van 19 december 2008 definiëren een personeelsformatie als “de opsomming van het aantal en de soorten betrekkingen”. De Hoge Raad voor Binnenlands Bestuur vraagt zich af waarom de Vlaamse Regering in het Gemeentedecreet de term “personeelsformatie” niet vervangen heeft door “personeelsplan”, zoals wel gebeurde in veel andere overheidsinstellingen (Appels, 2005). Deze bemerking brengt ons bij het domein in de HR-literatuur van ons onderwerp, met name het domein van de personeelsplanning; “personnel planning” of “manpower planning” in het Engelse taalgebied.
Er bestaan meerdere definities van personeelsplanning. De definities weerspiegelen de evolutie in het denken over het onderwerp. Ze lopen bovendien parallel met de evolutie van het klassieke personeelsmanagement naar het ruimere human resource management.
3
Een voorbeeld van een klassieke definitie van personeelsplanning is: “een proces waarin bepaald wordt welke de toekomstige vraag naar arbeid is, welk arbeidspotentieel er aanwezig is en welke maatregelen nodig zijn om vraag en aanbod op mekaar af te stemmen” (Vereniging van Nederlandse Gemeenten in Depré, Hondeghem en Vandeweyer, 2000).
Een recentere definitie van personeelsplanning luidt: “het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, zodat een doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht” (Evers en Verhoeven in Depré et al., 2000). Deze definitie weerspiegelt een nieuwe visie op personeelsplanning, met name dat ze geïntegreerd moet zijn in het strategisch beleid van een organisatie.
In plaats van over personeelsplanning spreekt men dan ook meer en meer over “human resource planning” (HRP); of in de V.S. over “manpower planning”. HR-planning kan men definiëren als: “zorgen dat het menselijk kapitaal van een organisatie op de strategische lijn zit van de organisatie, en methodische processen toepassen om te bepalen wat het huidige aanwezige arbeidspotentieel is, de toekomstige behoeften, de kloof tussen het heden en verleden te definiëren en oplossingen toepassen opdat de organisatie haar missie en doelstellingen kan verwezenlijken”. Personeelsplanning of manpower planning “is deel van een bredere HRP-functie, maar heeft een operationelere focus en doel met name het benodigd aantal mensen op de juiste vaardighedenniveaus bepalen doorheen een gegeven verandering of productiepatroon om te voldoen aan productie- en arbeidsvereisten” (vrij naar Bramham in Banfield en Kay, 2008). De sterk cijfermatige gerichte personeelsplanning werd nu één van de instrumenten van het totale HR beleidsinstrumentarium (Depré et al., 2000). Er is een verschuiving van het in overeenstemming brengen van het aantal werknemers met voorspelbare en stabiele jobs, naar een grotere aandacht voor vaardigheden en de ontwikkeling en inzet van die vaardigheden (Armstrong, 2007). Een voorbeeld van deze klassieke cijfermatige aanpak van personeelsplanning is de softwaretoepassing die professor Guerry uitwerkte om de personeelsbehoeften voor de federale overheid te voorspellen (Guerry, 2005 en Guerry, 2008). Bechet verkiest de term “strategic staffing” boven “strategic workforce planning”. Hij definieert “strategic staffing” als “het proces van het bepalen en aanpakken van de personeelsimplicaties van ondernemingsplannen en –strategieën”.
4
1.2 METHODOLOGIE
1.2.1 Fasen
1.2.1.1 Personeelsplanning, HR-planning
In dit deel geven we enkele modellen van personeels- of HR-planning met elk hun fasen.
Bij de eenvoudigste modellen zijn er bij HR-planning of workforce planning 4 fasen: 1. analyse van het aanbod; 2. analyse van de vraag; 3. analyse van de kloof tussen vraag en aanbod; 4. plannen opmaken om vraag en aanbod op mekaar af te stemmen; strategieën om de juiste man / vrouw op de juiste plaats te krijgen (Anderson, 2004)
De meeste modellen zijn uitwerkingen van die 4 fasen; zo bijvoorbeeld: 1. bepalen van het aantal en vaardigheden van werknemers die in de toekomst zullen nodig zijn; 2. de huidige beschikbare human resources identificeren; 3. het toekomstige aanbod van talent projecteren op de toekomst, bv. de effecten van verloop factoriseren, pensioneringen, …; 4. de verschillen identifiëren tussen geanticipeerde vraag en voorspeld aanbod; 5. plannen en acties ontwikkelen en toepassen om de leemten in talent op te vullen en overschotten te elimineren. (Bechet, 2000)
In een omvattender model geeft Armstrong binnen het proces van HR-planning volgende – niet strikt lineair te doorlopen - onderdelen aan: -
“business strategic plans” of strategische plannen van de onderneming: de toekomstige activiteitenniveaus en initiatieven bepalen waarvoor nieuwe vaardigheden zullen nodig zijn;
-
“resourcing strategy”: planning om competitief voordeel te verwerven door ontwikkeling van intellectueel kapitaal door: o
competentere mensen aan te werven dan de concurrenten;
5
o
er voor te zorgen dat ze kennis en vaardigheden ontwikkelen die de organisatie nodig heeft;
o -
stappen te zetten om een gegeerde werkgever (“employer of choice”) te worden;
“scenario planning”: in algemene bewoordingen vaststellen waar de onderneming zich in zijn omgeving begeeft en de implicaties voor human resources behoeften;
-
“demand / supply forecasting” of voorspellen van vraag en aanbod: de toekomstige vraag naar mensen inschatten (aantal en vaardigheden) en inschatten hoeveel mensen er beschikbaar zullen zijn van binnen en buiten de organisatie;
-
“labour turnover analysis” of analyse van het personeelsverloop: cijfers en trends analyseren over het huidige personeelsverloop als input voor voorspellingen over het aanbod;
-
“work environment analysis” of analyse van de werkomgeving: analyseren welke kansen de werkomgeving aan de mensen biedt om hun vaardigheden in te zetten en arbeidstevredenheid te verkrijgen;
-
“operational effectiveness analysis” of analyse van de operationele effectiviteit: productiviteit, het gebruik van mensen en de ruimte om flexibiliteit te vergroten om een antwoord te bieden op nieuwe en veranderende behoeften.
Figuur 1: het proces van human resource planning (Armstrong, 2007)
6
Armstrong geeft vervolgens concreter aan, wat aanwervingsstrategie, scenario planning, het inschatten van toekomstige HR-behoeften, verloop en actieplanning kunnen omvatten. (Armstrong, 2007)
De opmaak van een personeelsformatie valt bij bovenstaande modellen grotendeels samen met de fase van het bepalen van de vraag naar personeel of naar human resources.
Depré et al. lichten volgende basiselementen toe van personeelsplanning: 1. strategisch plan 2. organisatieplan 3. personeelsplanning. De personeelsplanning delen ze op in 4 fasen: 3.1. onderzoeksfase: de bestaande personeelsbeschikbaarheid in kaart brengen naar kwantiteit, kwaliteit en potentieel; 3.2. voorspellingsfase: strategische doelstellingen vertalen naar personeelsbehoeften en koppelen aan de verwachte personeelsbeschikbaarheid; 3.3. planningsfase: een samenhangend beleid ontwikkelen rond instroom, doorstroom en uitstroom; 3.4. terugkoppelingsfase: de resultaten van het planningsproces bekijken en bijsturen.
De personeelsplanning resulteert uiteindelijk in een personeelsactieplan. Daarin worden de HR-instrumenten tot een samenhangend beleid geïntegreerd om zo de personeelsbehoeften (vraag) en de personeelsbeschikbaarheid (aanbod) op mekaar af te stemmen. De acties kunnen betrekking hebben op: •
de instroom van personeel (aanwervingen);
•
de uitstroom (afvloeiingen, pensionering, verloop);
•
de doorstroming (promoties, opvolging overplaatsingen, mutaties);
•
de opleiding en bijscholing van het personeel;
•
reorganisaties (taken afstoten of privatiseren of taken bij andere diensten onderbrengen).
De opmaak van een personeelsformatie situeert zich bij 3.2, de voorspellingsfase, waarin men strategische doelstellingen vertaalt naar personeelsbehoeften. (Depré et al., 2000)
7
1.2.1.2 HR-behoeften bepalen
Zoals gezegd, situeert de opmaak van een personeelsformatie zich in de fase van het voorspellen van de vraag. Nog specifieker, komt het “personeelsbehoeftenplan”, dit is het tot voor kort verplichte onderdeel van een personeelsformatie (cfr. supra 2.1.2.2), overeen met het bepalen van de vraag.
Torrington, Hall en Taylor stellen, dat er weinig speficieke literatuur is over methoden om strategische doelstellingen van een organisatie te vertalen in kwalitatieve of “zachte” HRdoelstellingen zoals organisatie, gedrag en cultuur. Algemeen kan je de methoden samenvatten onder de noemer “managerial judgement” of beoordeling door managers. Brainstorming, in combinatie met gestructureerde vragenlijsten of matrices, kunnen een grondiger analyse bevorderen. Organisatieveranderings- en planningsliteratuur kunnen ideëen aanleveren. De HR-scorecard kan een nuttige tool zijn. Men kan ook werken met scenario’s, waarbij men beelden ontwikkelt van alternatieve toekomsten voor de organisatie en de alternatieve HR-antwoorden daarop.
De auteurs geven aan, dat er veel meer literatuur is in het traditionelere gebied van het voorspellen van de vraag naar aantal en vaardigheden van werknemers. (Torrington, Hall en Taylor, 2008)
Hieronder gaan we in op de literatuur over dit tradionelere gebied van het bepalen van de vraag naar aantal en vaardigheden van werknemers.
1.2.1.3 Personeelsbehoeften bepalen
Seynaeve beschreef een concreet “stappenplan voor de opmaak van een personeelsbehoeftenplan”. Ze licht volgende stappen toe: 1. voorafgaande afspraken i.v.m. de actoren; 2. de takeninventaris (huidige situatie); 2.1. afbakening van de verschillende werkdomeinen door de diensthoofden; 2.2. beschrijving van de taken per werkdomein; 2.3. aangeven werkvolumes (kwantitatieve gegevens); 2.4. aangeven kwalitatieve gegevens;
8
2.5. beschrijving van gegevens die het huidige prestatieniveau van de dienst beïnvloeden; 3. kritische doorlichting van de bestaande situatie; 4. opmaken takeninventaris toekomstige situatie; 5. opmaken functiebeschrijvingen en eerste ontwerp van personeelsbehoeftenplan; 6. opmaken definitieve voorstel van personeelsbehoeftenplan; 7. opmaken personeelsformatie en kostprijsberekening; 8. politieke toetsing, bespreking met toezichthoudende overheid en vakbonden. (Seynaeve, 1997)
Depré et al. delen de opmaak van een personeelsbehoeftenplan op in 2 fasen: 1. bepalen van de actuele personeelsbehoefte (supra 1.2.2.A); 2. schatten van de toekomstige personeelsbehoefte (supra 1.2.2.B). (Depré et al., 2000)
1.2.2 Methoden om de personeelsbehoefte (vraag) te bepalen
Zoals onder 1.2.1 gezegd, situeert de opmaak van een personeelsformatie zich in de fase van het onderzoeken en vaststellen van de behoefte aan of vraag naar personeel. Er is vrij veel literatuur over het (zoals gezegd, eerder traditionele) terrein van het voorspellen van de vraag naar personeel (Torrington et al., 2008). Hieronder geven we een overzicht van de methoden of technieken die de literatuur vermeldt om de behoefte of vraag naar personeel vast te stellen. We bespreken per methode: •
de voor- en nadelen;
•
de randvoorwaarden voor toepassing en de situaties waarin de methode geschikt is.
We baseren ons voor de bespreking van de methoden en technieken, tenzij anders vermeld, op Arthur en James (1994), Depré et al. (2000) en Depré et al. (2007) en Torrington et al. (2008) en IFBD (2005). We sluiten af met een kritische evaluatie vanuit de sector van de verpleegkundigen van de methoden om de personeelsbehoeften te bepalen.
Alle methoden onderzoeken om te beginnen de huidige personeelsbehoefte (A), om vervolgens daaruit de toekomstige personeelsbehoefte (B) al dan niet rechtstreeks af te leiden.
9
A)
Huidige personeelsbehoefte bepalen
Men kan personeelsbehoeften bepalen, hetzij op basis van de situatie in de eigen organisatie, hetzij door een norm te gebruiken van buiten de organisatie.
a)
Norm opstellen op basis van situatie eigen organisatie
* Vooraf: opdeling in eenheden en normeren
Het is in principe niet onmogelijk een personeelsbehoefte vast te stellen door rechtstreeks de totale personeelsbehoeften te bepalen voor de volledige organisatie of een onderdeel van de organisatie, via de methoden onder dit deel a).
Doorgaans zal men echter de totale werkhoeveelheid van de organisatie onderverdelen in verschillende activiteiten of processen. Per activiteit of proces zal men dan de benodigde arbeidstijd en van daaruit het benodigd aantal werknemers bepalen, uitgedrukt in voltijds equivalenten (VTE’s) per functie. Men bepaalt met andere woorden de personeelsbehoefte via normen of arbeidsvolumenormen. Een volumenorm is “de hoeveelheid werk (taken of processen) die één persoon gemiddeld per tijdseenheid (een jaar, een week, een uur) kan afhandelen” (Depré et al., 2007). Eens de norm is opgesteld (infra A.a) of overgenomen (supra A.b), kan hij geëxtrapoleerd kan worden naar de volledige organisatie (A) of geprojecteerd worden op de toekomst (B).
Voor het opstellen van een volumenorm, moet men de (prestatie)indicatoren of output van diensten (of volumeparameter) bepalen die in min of meer vaste verhouding staan tot de werkhoeveelheid. Dergelijke indicatoren moeten goed meetbaar zijn. (Depré et al., 2000). Voor het uitwerken van normen heeft men dus betrouwbare, valide en meetbare gegevens nodig over zowel werkhoeveelheden als tijden.
Om de tijden om te zetten in personeelsbehoefte, moet men eerst een toeslag verrekenen. Personeelsleden zijn immers niet voor 100% van hun tijd productief inzetbaar. Er moet tijd voorzien worden voor opleiding, overleg, vakantie, ziekte enzovoort. Hierbij moet men rekening houden met wettelijke regels, werkregimes enzovoort.
Zoals gezegd, kan men kiezen voor het opdelen van de werking in activiteiten dan wel processen.
10
i) Activiteitenanalyse
Bij een activiteitenanalyse inventariseert men alle activiteiten, hun duurtijd en hoe vaak men ze uitvoert. Deze techniek kan men gebruiken als de activiteiten weinig onderlinge samenhang vertonen. Nadeel is de omvang van de informatie die verzameld moet worden. Verder is de techniek minder geschikt om de efficiëntie van de huidige manier van werken in vraag te stellen (cfr. supra 1.2.5).
ii) Procesanalyse
Bij procesanalyses wordt een organisatie benaderd als een geheel van processen. Processen bestaan uit onderling verbonden activiteiten die leiden tot een bepaald resultaat. Er wordt gekeken naar de keten van activiteiten die vereist is, om een bepaald resultaat te bereiken.
Voordeel is, dat men kan vertrekken van de opdrachten van de organisatie. Enkel de activiteiten die bijdragen tot realisatie van deze opdrachten worden in rekening gebracht (cfr. supra 1.5). Verder laat procesanalyse toe relaties tussen processen niet uit het oog te verliezen, een bepaalde manier van werken in vraag te stellen, knelpunten te identificeren en oplossingen te formuleren. Een voorbeeld is een werklastmeetsysteem dat werklast bepaalt van verpleegkundigen op basis van de zorgnoden van de patiënten (Brady et al., 2008).
Procesanalyse kan toegepast worden, wanneer de werking van de organisatie gekenmerkt wordt door een beperkt aantal resultaten waarvoor een reeks van onderling verbonden activiteiten vereist is. Het bepalen van de personeelsbehoefte voor activiteiten die slechts onrechtstreeks bijdragen tot deze resultaten, kan echter moeilijkheden geven. Ondersteunende activiteiten en de algemene hiërarchie kunnen immers moeilijker in verband gebracht worden met de realisatie van de opdrachten. Men kan dan ofwel interne resultaten formuleren waarvoor men de processen in kaart brengt ofwel gebruikt men een andere techniek, bv. benchmarking.
11
iii) Dynamische procesanalyse
Bij dynamische procesanalyse houdt men rekening met de variabiliteit die zich voordoet in de werkelijkheid. De personeelsbehoefte wordt afhankelijk gesteld van de gewenste prestaties op het vlak van doorlooptijden. De resulterende personeelsbehoefte wordt niet uitgedrukt in de vorm van een benodigde tijdsbesteding maar in de vorm van een personeelsbezetting en de evolutie ervan in een welbepaalde periode. Om te verzekeren dat het werk binnen gestelde termijnen wordt afgewerkt, (m.a.w. dat men de pieken kan opvangen), zal er op bepaalde momenten meer personeel voorzien worden dan nodig om het werk af te handelen.
Een nadeel van deze techniek is, dat hij niet eenvoudig toepasbaar is. Er dient niet alleen informatie verzameld te worden over volumes maar ook over de spreiding ervan in de tijd. Er wordt ook niet één duurtijd vooropgesteld maar een serie van verschillende duurtijden die zich kunnen voordoen, elk met de waarschijnlijkheid dat ze zich voordoen. Een aantal eenvoudige situaties kunnen opgelost worden met formules gebaseerd op de wachtrijtheorie, maar voor meer ingewikkelde situaties moet men een beroep doen op gespecialiseerde software. Deze software simuleert de werking van de organisatie en laat toe om de impact van verschillende personeelsbezettingen in kaart te brengen. Omdat dynamische procesanalyse grote inspanningen vereist, is het aangewezen de techniek slechts te gebruiken voor die bepaalde organisatieonderdelen waar ze grote toegevoegde waarde zal bieden en niet voor de gehele organisatie. (cfr. supra 1.2.3) (IFBD, 2005)
** Uitvoering: bepalen van de werklast
Nadat men de activiteiten heeft opgedeeld per proces of product, bepaalt men de werklast per activiteit, proces of product. Om de werklast te bepalen, kan men aan tijdsmeting doen, dan wel subjectievere methoden gebruiken zoals schatting. Men kan ook het huidig aantal VTE’s per activiteit overnemen. Tenslotte kan men de resultaten van verschillende methoden aan mekaar toetsen.
12
(i) Tijdsmeting
(1) Tijdsstudie
Bij tijdstudie, arbeidsmeting of “meting met de klok” observeert en registreert men achtereenvolgens uitgevoerde – eventueel van tevoren ingedeelde – handelingen die nodig zijn om een taak te kunnen uitvoeren en de tijd die men er aan besteedt. Meestal wordt tijdsstudie geklassifieerd als objectieve meting. Omdat het ontwikkelen van normen en het groeperen van taken deels afhankelijk is van menselijke beoordeling, kan men ze echter ook beschouwen als een subjectieve methode (Torrington e.a., 2008) Tijdsstudie is erg arbeidsintensief en dus duur. Ze is daarom niet zo vatbaar voor veranderingen. Verder heeft tijdsstudie de neiging om het mechanistische en fysieke aspect te beklemtonen en geen aandacht te schenken aan psychische processen van bv. zorg. Deze methode heeft het meeste dienst bewezen in productie-arbeid met veel routinehandelingen. Gebruik is enkel aangewezen bij een omvangrijk pakket van regelmatig terugkerend uitvoerend werk, m.a.w. routinearbeid.
(2) Tijdschrijven
Bij tijdschrijven of “time sheets” houden de personeelsleden zelf bij hoeveel tijd ze aan hun taken besteden. Het is een tijdsintensieve methode. In Nederland adviseert de “Adviescommissie Werklastmeting en Bekostiging” om tijdschrijfonderzoek niet als enig zaligmakende methode te beschouwen om mathematisch zeer precies de (behandel)tijden vast te leggen. De tijden moeten een beredeneerd resultaat zijn dat voortvloeit uit de confrontatie van de gegevens van uitgevoerd tijdschrijfonderzoek, de realisatiecijfers productie en bezetting (cfr. supra iii) en de door experts in expertmeetings (cfr. supra ii) gegenereerde tijden. (ACWB in Depré et al, 2007) Een voorbeeld van een norm op basis van tijdschrijven van maatschappelijk werkers in OCMW’s is de studie van Breda, Crets en Raemdonck (Breda, Crets en Raemdonck, 1995).
(3) Multimomentopnamen
Bij multimomentopnamen gaat men op door het toeval bepaalde tijdstippen na hoeveel tijd nodig is voor een activiteit.
13
Voordeel van dit soort van steekproef is, dat ze minder tijdsintensief is dan te werken met tijdsstudie of tijdschrijven. Deze techniek is toepasbaar voor administratief en technisch uitvoerend werk. Ze kan ook gebruikt worden om bv. de verhouding vast te stellen tussen de tijd die men besteedt aan dossiergebonden dan wel niet-dossiergebonden werk.
ii) Schatting of consensus
De methode van schatting gaat van een louter intuïtieve aanpak, over analytisch schatten, tot meer gestructureerde manieren om professionele beoordeling te gebruiken om werklast te bepalen. •
De “intuïtieve methode” wordt ook wel “descriptieve methodologie” of “professionele beoordeling” of “management beoordeling” genoemd. Leidinggevenden en / of medewerkers gaan hiervoor samen zitten en ramen op basis van hun ervaring de werklast. Bij een iets meer gestructureerde “consultatieve” aanpak vraagt men aan de leidinggevende hoeveel medewerkers met welke competenties hij nodig heeft op verschillende momenten, enerzijds minimaal en anderzijds ideaal. Het voorstel van de leidinggevende kan besproken worden met verschillende betrokken professionals met voldoende ervaring, totdat men tot een consensus komt. Vertrekbasis voor het gesprek kan informatie zijn over bv. huidige doorlooptijden en werksoorten.
•
Bij “analytisch schatten” analyseert men een werksoort op basis van gezond verstand in onderdelen en laat men vervolgens door experten de benodigde “normale” arbeidstijd per onderdeel schatten.
•
Subjectieve informatie kan tenslotte via statistische methoden verzameld en verwerkt worden. Zo gebruiken bv. Yang, Lee en Hsieh het “analytische hiërarchie proces” (AHP) als methode om trends in werkbelasting te berekenen. AHP is een methode om complexe problemen met verschillende criteria op te lossen. Om de gemiddelde benodigde tijd van een werknemer (i.c. process engeneer) per product te weten te komen en relatief gewicht toe te kennen, werd op een zeer gestructureerde manier de meningen van meerdere beslissingnemers gevraagd en verwerkt. De producten werden opgelijst en de managers en medewerkers werd gevraagd ze gedurende 9 periodes telkens in vergelijkende paren te evalueren. Vervolgens werden met de eigenvector methode de wegingen van de criteria berekend, die dan gesynthetiseerd werden om wegingen per product te berekenen. Via een consistentie ratio werd berekend of de vergelijkingen voldoende consistent waren. (Yang, Lee en Hsieh, 2003).
14
De informatie kan bottom up of top down verzameld worden.
Een eenvoudige test voor de juistheid van de inschattingen, is het toepassen van de bekomen gegevens op de bestaande situatie (cfr. supra iii).
Voordeel van de methode van schatting of consensus is, dat de kennis en ervaring van de deskundigen van de leidinggevenden maximaal gebruikt worden. Nadeel is de subjectiviteit: de beoordeling zal beïnvloed zijn door de leidinggevende in kwestie en dus niet consistent met vergelijkbare diensten. Omdat de methode als subjectiever wordt beschouwd, wordt ze ook minder goed aanvaard, zeker door mensen van buiten de sector.
iii) Huidig aantal VTE’s
Bij deze methode leidt men normen af uit de huidige personeelsbezetting en productvolumes. Men kan ook trends trachten af te leiden uit historische tijdsreeksen. Nadeel van het werken met trends is, dat men er van uit gaat, dat de factor tijd de enige factor is die verandert en abstractie maakt van invloeden van individuele leereffecten, schaalvoordelen door samenwerking of andere elementen op de normtijd. De techniek dient vooral om de totale omvang van de personeelsbehoeften in te schatten, al zijn verfijningen tot op het niveau van de individuele functies ook mogelijk.
iv) Andere methoden
Tevredenheidsmeting van personeel en onderzoek van klachten of gevaarlijke gebeurtenissen zijn interessant om de normen die met andere methoden verkregen zijn te testen op hun realiteitszin of om ze te corrigeren.
Al de methoden onder a) hebben als nadeel, dat ze enkel normen bepalen voor activiteiten die de organisatie al vervult en niet voor nieuwe activiteiten. Het is verder ook belangrijk om zich er bewust van te zijn, dat elke berekening gebaseerd is op gemiddelde huidige praktijk en personeelsnormen (staffing standards) op een bepaalde tijd en plaats.
15
b)
Norm gebruiken van buiten de eigen organisatie
In plaats van een norm op te stellen op basis van de situatie in de eigen organisatie, kan men ook een norm gebruiken van buiten de organisatie. Dit kan gaan om benchmarking, regressie-analyse van omgevingsfactoren, een bestaande norm voor een sector of overheidsregulering. i)
Benchmarking
Bij benchmarking bepaalt men een norm door vergelijking met de personeelsbezetting van vergelijkbare organisaties.
Een voordeel van deze techniek is, dat ze toelaat om op relatief korte termijn tot een inschatting te komen van de personeelsbehoeften. Een nadeel van het gebruik van benchmarks is, dat er abstractie wordt gemaakt van de werking van de organisatie, omgevingsfactoren en de kwaliteit van de output. Zo kunnen verschillen in personeelsbezetting bv. verklaard worden door ruimere openingsuren of door een decentraal aangeboden dienstverlening. Deze techniek is dan ook enkel zinvol als de organisaties waarmee vergeleken wordt, voldoende gelijkaardig zijn. Men gaat er immers van uit, dat de situatie in andere organisaties kan geëxtrapoleerd worden naar de eigen situatie. Net zoals bij het overnemen van het huidig aantal VTE’s (cfr. infra a.iii), dient deze techniek vooral om de totale omvang van de personeelsbehoeften in te schatten, al zijn verfijningen tot op het niveau van de individuele functies ook mogelijk. Doordat deze techniek een inschatting van de totale omvang van de personeelsbehoefte geeft, kan ze gebruikt worden om een ruw inzicht te krijgen in de kloof met de huidige situatie.
ii) Regressie-analyse van (omgevings)factoren
Bij deze statistische methode neemt men een aantal omgevingsfactoren en de personeelsbezetting van vergelijkbare organisaties. Door regressie-analyse onderzoekt men in welke mate de verschillen in personeelsbezetting kunnen verklaard worden door de omgevingskenmerken. Tegelijk kan men het aandeel van de verschillende variabelen in de verklaring van de verschillen berekenen.
16
Zo heeft het Instituut voor de Overheid onderzocht welk verband er is tussen aantal personeelsleden bij een stadsbestuur en bevolkingsaantal, aantal jongeren, bejaarden, werklozen, tewerkstelling in diverse sectoren enz en met de verklarende variabelen vervolgens een personeelsnorm opgesteld (Depré en De Wit in Depré, 2000). Via regressie-analyse kan men ook onderzoeken of interne factoren een verband hebben met werkbelasting, zoals bv. het aantal bedden om de werkbelasting van verpleegkundigen te berekenen. De onder a.ii vernoemde studie van Breda et al. leidde tot de vaststelling dat het aantal aanvragen voor financiële steun een goede verklarende variabele is voor werklast van maatschappelijk werkers in OCMW’s (cfr. infra i.2) (Breda et al., 1995).
Ook voor deze techniek is een voorwaarde, dat het dienstverleningspakket van de organisaties vergelijkbaar is.
iii) Bestaande normen voor sector
Normen voor een bepaalde sector worden ontwikkeld door gespecialiseerde groepen. Een voorbeeld is de “Personeelsnorm voor de sociale dienst van het OCMW” (Cortebeeck, 2008). Omdat dit soort normen meestal op nationaal niveau ontwikkeld worden, zijn ze weinig gevoelig voor lokale variatie. Ze beschouwen klanten meestal als een homogene massa.
iv) Overheidsregulering
De overheid beschikt over de mogelijkheid om, op grond van bepaalde principiële uitgangspunten, normen op te leggen of aan te bevelen voor bepaalde takenpakketten of diensten. Via regulering en subsidies, bepaalt ze bv. de norm leerkrachten / leerlingen. Voor bibliotheken bepaalde de overheid de personeelsformatie via volgende formule: aantal inwoners/5000 + aantal ingeschreven ontleners/1000.
B)
Toekomstige personeelsbehoefte bepalen
Vertrekkend van de huidige personeelsbehoefte, kan men de toekomstige personeelsbehoefte bepalen. Hierbij maakt men opnieuw een onderscheid tussen meer en minder subjectieve technieken.
17
i. Statistische technieken of meting
Bij statistische technieken, kan men ofwel gewoon extrapoleren, ofwel veranderingen in omgeving of organisatie in rekening brengen. 1. Extrapolatie
Bij extrapolatie leidt men de toekomstige personeelsbehoefte rechtstreeks af uit de personeelsbehoefte in het heden en/of verleden.
2. Correlatie met organisatie- of omgevingsvariabelen
In plaats van de ingewonnen informatie gewoon te extrapoleren, kan men eerst onderzoeken of er in de toekomst organisatie- (output, werkmethoden, …) of omgevingsvariabelen (bevolkingsaantal, vergrijzing,…) de personeelsbehoefte zullen beïnvloeden. Het regressiemodel dat gebruikt wordt om de actuele personeelsbehoefte te bepalen (cfr. infra A.b.ii), kan men aanwenden om de toekomstige personeelsbehoefte te berekenen. De modellen kunnen aangepast worden, naargelang men bepaalde veranderingen verwacht, bv. het gebruik van nieuwe technologie of een andere werkorganisatie.
Statistische technieken zijn vooral geschikt voor tamelijk stabiele organisatieonderdelen. Daarnaast dienen betrouwbare gegevens beschikbaar te zijn over de ontwikkeling van het werkvolume. Slechts dan kunnen gegevens uit het verleden en heden worden doorgetrokken naar de toekomst.
ii. Subjectieve technieken of schatting (cfr. infra A.ii)
Vaak zal men voor het bepalen van de toekomstige personeelsbehoefte een beroep moeten doen op bevraging van de mening en ervaring van deskundigen binnen en buiten de organisatie. Men spreekt dan van “beoordeling door managers” of “managersstandpunt” of “inductieve methode”. Bij “scenario planning” tracht het management verwachtingen te formuleren over items zoals maatschappelijke ontwikkelingen, politieke prioriteiten, technologische innovaties of organisatieveranderingen. Deze verwachtingen worden vervolgens vertaald in kwantitatieve en kwalitatieve termen naar personeelsbehoeften. Voorbeelden van subjectieve technieken zijn:
18
1. de Delphi-methode.
Bij de Delphi-methode formuleert een onderzoeksteam een aantal vragen over te verwachten ontwikkelingen. De deelnemers beantwoorden het vragenformulier anoniem. In een volgende ronde krijgen ze ter informatie de antwoorden van de andere deelnemers en hun argumentatie. Op basis van deze informatie kunnen ze hun mening herzien. In de praktijk blijkt na 2 of 3 rondes dat hetzij een convergentie van de opinies optreedt, hetzij een divergentie in 2 richtingen.
2. de EFTE-methode.
In 4 stappen voeren de deelnemers een discussie: schatten (Estimate), terugkoppelen (Feedback), bespreken (Talk) en opnieuw schatten (Estimate).
Net zoals bij A.ii kunnen de beoordelingen van managers top down dan wel bottom up verzameld worden. In het laatste geval maken managers van lagere niveaus schattingen, die dan hoger in de hiërarchie bediscussieerd en hertekend worden.
De voor- en nadelen zijn dezelfde als genoemd onder A.a.**ii. Het verzamelen van managementopinies is een relatief snelle en eenvoudige manier om de toekomstige personeelsbehoeften in te schatten. Nadeel van de subjectieve technieken is het gevaar van kleuring van de schatting door het management. Bovendien is het moeilijk om rekening te houden met veranderingen waar de managers nog geen ervaring mee hebben. Het is een minder preciese methode dan de statistische maar een meer omvattende.
Subjectieve methoden zijn de enig mogelijke, wanneer er geen gegevens beschikbaar zijn over de personeelsbehoeften en over de factoren die de personeelsbehoeften (zullen) beïnvloeden.
1.2.3
Methoden bij een ruim en variabel aantal processen en producten
In principe zijn de meeste methoden onder A.a (tijdsmeting, schatting en huidig aantal VTE’s) bruikbaar voor niet vergelijkbare processen en producten.
19
We vonden echter geen of weinig specifieke literatuur over methoden om personeelsbehoeften te bepalen voor organisaties met een ruim en variabel aantal processen en producten.
Depré geeft aan dat men niet voor alle werkzaamheden meetbare indicatoren kan vinden die de werkhoeveelheid of output van diensten weergeven. Dit geldt in het bijzonder voor overhead-taken, zoals plannen, coördineren, leidinggeven of overleggen. Een oplossing kan zijn om ze in een bepaalde verhouding onder te brengen bij aanverwante functionele taken, dus als een vorm van toeslagpercentage, langs een kostenverdeelstaat (Depré, 2000). Ook Armstrong wijst op de mogelijkheid om verhoudingen of ratio’s te berekenen tussen bv. het aantal directe (productie-)medewerkers en indirecte (ondersteunende) medewerkers en op basis van de ratio’s uit het verleden toekomstige ratio’s te berekenen. Hierbij moet men wel rekening houden met veranderingen van organisatie of werkmethoden. In dit voorbeeld baseert men zich dan op voorspellingen van toekomstige activiteitenniveaus om directe personeelsbehoeften te voorspellen en de voorspelde ratio tussen indirecte tot directe medewerkers om de behoefte aan het aantal indirecte medewerkers te berekenen. (Armstrong 2007). Een norm of ratio indirecte / directe medewerkers kan ook verkregen worden door vergelijking met vergelijkbare organisaties (benchmarking).
De eerder genoemde studie van Yang et al. (infra a.ii) werkte een methode uit om aan manpower planning te doen voor een type werknemer waarbij een eenvoudige norm niet voldoet, met name process engineers. Nadat ze de complexiteit van het werk in hun model hebben verwerkt, stellen ze vast dat ze nog variabelen moeten opnemen in hun model, bv. leereffecten of indirecte taken die de medewerkers opnemen. Ze geven hierbij echter hun vrees aan, dat de verbetering van hun model wel eens zou kunnen omgekeerd evenredig zijn met de inspanningen om het te verbeteren. Ze geven aan, dat de exacte werklastmeting voor process engineers niet kan berekend worden omdat ze geen routinetaken hebben en de tijd die ze nodig hebben voor hun taken niet vooraf vastligt. (Yang et al., 2003).
Arthur en James geven aan, dat werklastmeetmethoden met verschillende normen en wegingen voor verschillende doelgroepsegmenten, de complexiteit en de kans op fouten verhogen.
Het IFBD stelt voor om voor werklastmeting in een niet-repetitieve omgeving de gebeurtenissen te identificeren die aanleiding geven tot werklast en vervolgens te bepalen hoe op die gebeurtenissen gereageerd moet worden en wat de werklast dan is.
20
(Arthur en James, 1994)
1.2.4
Evaluatie van de methoden om personeelsbehoefte te bepalen
Hieronder geven we de evaluatie die binnen de sector van de verpleegkundigen is gemaakt van de methoden om personeelsbehoeften te bepalen. We kiezen deze sector ten eerste uit, omdat we in ons literatuuronderzoek vaststelden dat over deze sector vrij veel onderzoek is gebeurd naar methoden om personeelsbehoeften en werklastmeetsystemen te bepalen. Ten tweede vertoont deze sector enige gelijkenis met de context van ons onderwerp, in de zin dat het gaat om de dienstverleningssector die doorgaans (deels) met overheidsmiddelen gefinancierd wordt.
Een vergelijkende studie over de methoden om de behoeften aan verpleegkundigen te bepalen, stelde vast dat: •
er grote ongelijkheid was in de vereiste middelen voor de verschillende systemen maar een minder groot verschil in de berekende resultaten dan men had verwacht;
•
subjectiviteit een rol speelde in alle methoden;
•
bij vele systemen om personeelsbehoeften te bepalen relevantie was opgeofferd voor de schijn van pseudo-accuratesse.
De studie bepleitte een probleem-gecentreerde, (waarin methoden aangepast worden aan problemen en niet andersom) en evolutionaire (eenvoudig beginnen en verfijnen als nodig) benadering (Department of Health and Social Security in Arthur and James, 1994).
Arthur and James vatten de debatten over het gebruik van methoden om personeelsbehoeften aan verpleegkundigen te bepalen samen onder volgende items: •
Vergelijkbaarheid versus aanpasbaarheid aan de plaatselijke situatie. Idealiter zijn methoden enerzijds aanpasbaar aan de plaatselijke situatie en faciliteren ze anderzijds de vergelijkbaarheid binnen en tussen organisaties. Jammer genoeg bestaat er geen methode die de beide doet; meestal is er een trade off tussen beide. Aanpasbaarheid is belangrijk, omdat verschillende omgevingen (bv. schaal van de organisatie, aard van het cliënteel) een invloed hebben op personeelsbehoeften. Vergelijkbaarheid daarentegen kan een maatstaf bieden voor de hoeveelheid en de aard van het werk en een basis voor bestaffing. Een gelijke verdeling lijkt immers wenselijk, om te voorkomen dat verpleegkundigen op de ene afdeling worstelen met een hoge werklast terwijl anderen tijd over hebben. Anderzijds kan een beleid van de kleinste
21
gemene deler kortzichtig zijn. Het laat immers geen plaats voor “centra van excellentie” of innoverende omgevingen, die in staat zijn om onderzoek en ontwikkeling uit te voeren. •
Controle Om flexibeler te kunnen inspelen op plaatselijke behoeften, wordt tegenwoordig decentralisering van verantwoordelijkheid gepromoot. De vraag is, waar dan de verantwoordelijkheid van het bepalen van het aantal personeelsleden (staffing levels) ligt. Hoewel moderne informaticasystemen om personeelsbehoeften te bepalen, ontwikkeld kunnen zijn als instrument om dit op rationele basis te kunnen doen, hebben nu ook andere groepen toegang tot die informatie, bv. algemene managers of economisten. Dit kan geïnterpreteerd worden als een wantrouwen van de beoordeling door professionelen en een verborgen agenda om verpleegkundigen te kunnen opleggen om met minder mensen meer werk te doen.
•
Efficiëntie Het meest aangehaalde argument om methoden voor het bepalen van personeelsbehoeften te gebruiken, is dat ze grotere efficiëntie of controle van de kosten kunnen brengen. De methoden worden, ondanks hun tekortkomingen, verondersteld om rationaliteit en objectiviteit te brengen bij besparingen. De veronderstelling dat werklast meetsystemen accurater zijn als ze uniformer en systematischer worden uitgevoerd, eerder dan bij beoordeling door professionelen, moet echter in vraag gesteld worden. Totnogtoe is er ook geen bewijs dat methoden om personeelsbehoeften te bepalen, efficiëntie verhogen. Een gevaar van sommige methoden is dat ze zelfs de werkbelasting vergroten. Sommige moderne geïntegreerde systemen zijn duur door hun dure software en tijd van de medewerkers gedurende hun toepassing en onderhoud.
•
Effectiviteit Effectiviteit verwijst naar het bereiken van de gewenste resultaten. In de werklast literatuur ligt de klemtoon op het potentieel voor het verhogen van efficiëntie in het toewijzen van middelen. Over gevolgen voor effectiviteit is er minder informatie. De bottom-up methoden hebben wel het potentieel om tot effectievere zorg te leiden. Ze kunnen verpleegkundigen immers beïnvloeden zodat ze kritischer reflecteren op hun praktijk (cfr. supra 1.2.3). Het meten van bepaalde prestaties kan echter tot het neveneffect leiden dat die prestaties meer gesteld worden; een neveneffect dat in bepaalde gevallen ongunstig is.
•
Visie op zorg Een veel gehoorde kritiek op de methoden is dat ze er niet in slagen de complexiteit van het werk te vatten. Ze leggen niet genoeg nadruk op multi-tasking, op de niet fysieke activiteiten en de emotionele behoeften van de patiënten. Het gevaar is om verleid te
22
worden door de schijnbare objectiviteit van de data van activiteiten-analyses. In een moderne visie op zorg legt men echter meer nadruk op menselijke processen.
De auteurs besluiten dat geen enkel werklast meetsysteem perfect is. Bovendien zit er in elke methode om personeelsbehoeften te bepalen een zekere graad van subjectiviteit. De consequentie is dat de systemen enkel gebruikt kunnen worden om beslissingen over bestaffing te faciliteren, nooit om ze te dicteren (Arthur en James, 1994).
Internationale ervaringen met werklastmeting in gerechtelijke organisatie leren, dat gegevens uit tijdschrijfonderzoek een breder draagvlak vinden onder personeel, als ze getoetst worden aan de resultaten uit andere meetmethoden, zoals bevraging van experts of personeelstevredenheidonderzoek over werkomstandigheden. In de meeste gevallen is dus een combinatie van statistische met subjectieve technieken aangewezen. De statistische technieken dienen dan vooral ter oriëntering van het management en om richting te geven aan de discussies. (Depré et al., 2007)
1.2.5 Koppeling van de methoden aan het strategisch HR-beleid
1.2.5.1 Strategische doelen organisatie
De literatuur drukt op het belang van de integratie van de kwantitatieve aanpak van personeelsplanning in de strategische HR-planning.
Er is vrij veel literatuur en methoden beschikbaar om de HR- of workforce planning maximaal te integreren in het strategisch beleid van een organisatie. Zo is de HR-scorecard of de workforce scorecard een instrument om de gedragingen, competenties en cultuur te bepalen die nodig zijn voor succes van de onderneming en te meten hoe deze dimensies bijdragen tot de strategische doelen van een organisatie (Huselid, Becker en Beatty, 2005).
We vonden echter weinig teksten terug die de methoden om personeelsbehoeften te bepalen, expliciet linken aan de strategische HR-doelstellingen.
Omdat de methoden om personeelsbehoeften te bepalen meestal vertrekken vanuit de huidige situatie, zijn ze inherent eerder conservatief dan gericht op strategische verbetering.
23
Procesanalyse (1.2.2.A.a) biedt wel de mogelijkheid om processen te identificeren op basis van producten die bijdragen tot realisatie van de strategische doelen van een organisatie.
Vanderstraeten en Van Bree doen een aanzet om werklastmeetsystemen te koppelen aan het strategisch beleid: ze stellen voor om het taakbelastingssysteem te integreren in performantiemanagement. Ze ontwikkelen een voorstel om binnen de Hogeschool Gent op basis van een inventarisatie van taken en een inschatting van de tijdsbesteding van die taken te komen tot normjaartaken. Die normjaartaken kan men gebruiken als insteek voor het individueel opdrachtformulier als instrument binnen de performantiecyclus. (Vanderstraeten en Van Bree, 2004) De performantiecyclus bestaat uit een aantal fasen bij resultaatgericht of performantiegericht management. Bij dit soort van HR-management betrekt het management zijn of haar medewerkers maximaal bij het realiseren van de organisatie-missie. De manager plant, vertrekkend van een functieomschrijving, met zijn of haar medewerkers welke resultaten de medewerker zal nastreven, hoe de medewerker zich daartoe kan ontwikkelen en hoe men dit zal opvolgen en beoordelen (Vanderstraeten en Van Bree, 2001).
Interessant kan onderzoek zijn over verbanden tussen bepaalde personeelsbezettingen en de realisatie van (HR-)doelstellingen. Zo onderzocht Shullanberger hoe verschillende aantallen verpleegkundigen per niveau resultaten beïnvloeden, o.a. de tevredenheid van verpleegkundigen en van patiënten. (Shullanberger, 2000).
1.2.5.2 Effectiviteit en kwaliteit
Terwijl we niet veel literatuur vonden over linken van methoden om personeelsbehoeften te bepalen met de strategie van een organisatie, wordt er wel vrij vaak gewezen op de (wenselijke) link tussen werklastmeting en kwaliteit en / of klantgerichtheid.
Zo werken Elisha, Levinson en Grinshpoon een methode uit om op basis van verzamelde informatie gewenste doorlooptijden en op basis daarvan personeelsbehoeften te bepalen. Ook andere standaarden kunnen ingebouwd worden, bv. het gewenst aantal huisbezoeken dat een geestelijke gezondheidswerker moet afleggen (Elisha, Levinson en Grinshpoon, 2004).
Dynamische procesanalyse biedt de mogelijkheid om kwantitatieve kwaliteitsnormen zoals wachttijd te koppelen aan het benodigd aantal medewerkers.
24
Vaak worden echter kwaliteit en werklastmeting naast of zelfs tegenover mekaar geplaatst. De druk om de efficiëntie te verhogen, om meer te produceren met dezelfde middelen, doet immers de vrees ontstaan dat dit ten koste zal gaan van de kwaliteit.
Zo stelt Depré, dat uit de literatuur duidelijk blijkt dat de kwaliteitszorgbeweging in de gerechtelijke organisatie een tegengewicht is tegen de principes van het nieuwe overheidsmanagement, dat gestoeld is op prestaties en productiviteit. Wie werklastmeting als onderdeel van een meer performante organisatie wil aanwenden, zal alle factoren moeten evalueren en bijsturen die een invloed hebben op zowel het volume aan inkomende zaken als de gemiddelde behandeltijd. De gemiddelde behandeltijd of de tijdsnorm is immers functie van: •
de werkmethoden;
•
de organisatie van de werkprocessen;
•
de motivatie van het personeel;
•
de graad van informatisering;
•
de kwaliteit;
•
de doorlooptijden;
•
de aard van de zaken;
•
de competentie van het personeel;
•
….
Depré adviseert om werklastmeting aan te vullen met explorerend onderzoek naar de opgesomde factoren en aanvullend bij werklast kwaliteits- en prestatiemeetsystemen te ontwikkelen. (Depré et al., 2007)
De titel van het onderzoek “Bepalen van normen voor kwaliteitsvol maatschappelijk werk in de OCMW’s” (Driessens K., Peeters L., Van Dijck L. en Waxweiler Ch., 2007) doet vermoeden dat in dit onderzoek wel de link wordt gelegd tussen kwaliteit van de dienstverlening enerzijds en personeelsbezetting anderzijds. De hoofdstukken over kwaliteitsnormen en personeelsnormen staan echter los van mekaar. Men onderzocht niet wat het mogelijke verband is tussen kwaliteit van de dienstverlening enerzijds en personeelsbezetting of werkbelasting anderzijds.
25
1.2.5.3 Efficiëntie
Afhankelijk van de gebruikte methode om de personeelsbehoefte te bepalen, kan beslist worden om de verzamelde informatie pas te verwerken tot een norm na het evalueren van de efficiëntie van de werkorganisatie.
Zo biedt procesanalyse de mogelijkheid om de organisationele efficiëntie te verhogen. In het ideale scenario wordt een werklastmeting immers maar toegepast na uitvoering van een business process re-engeneering of organisatieaudit. (Depré, 2007)
Benchmarking kan aanzetten tot procesanalyse. Men neemt immers meestal de “best practice” of meest efficiënte organisatie als norm. Als men onder de norm presteert, kan men nagaan hoe men efficiënter kan werken. Een methode om normen te bepalen op basis van “best practices” is DEA of data envelopment analysis. DEA is een populaire methode om aan interne en externe efficiëntie benchmarking te doen in dienstenomgevingen met verschillende locaties met verschillende soorten input en output, bv. ziekenhuizen of departementen van een universiteit. (Van Looy, Gemmel en Van Dierdonck, 2003)
1.3 HR-PLANNING EN HET BEPALEN VAN PERSONEELSBEHOEFTEN BIJ OVERHEIDSORGANISATIES
Er is al veel geschreven over het verschil tussen private en publieke organisaties en de vraag of managementmodellen die ontwikkeld zijn binnen private organisaties onveranderd kunnen toegepast worden in publieke organisaties. Desmidt en Heene tonen aan dat de meningen in de wetenschappelijke literatuur hierover uit mekaar lopen. Zij gaan er van uit dat generieke managementprincipes voor organisaties in de publieke sector van toepassing zijn maar toch in vele opzichten specifieke kenmerken hebben. De centrale vraag voor deze auteurs is dus niet zozeer of er verschillen zijn of niet, maar waar ze zich voordoen en welke gevolgen deze verschillen hebben voor de toepasbaarheid en de toepassingsmodus van managementprincipes. (Desmidt en Heene, 2005)
Over de vraag of en op welke manier private en publieke organisaties verschillen op het vlak van HR- of personeelsplanning, hebben wij geen specifieke literatuur teruggevonden.
26
We vonden wel literatuur over workforce planning in tijdschriften over de publieke sector. Die gaan echter niet expliciet in op de specificiteit van de overheidssector; enkel het feit dat de artikels in tijdschriften over de publieke sector staan, maakt ze specifiek.
Pynes pleit voor het belang van “workforce en succession planning” in de publieke sector. Zeker in de dienstensector is het van kapitaal belang om een HR-beleid te voeren dat voorziet hoe men de benodigde vaardigheden zal recruteren. De auteur motiveert dit door o.a. te wijzen op het tekort aan competent personeel dat dreigt wanneer de baby-boom generatie met pensioen gaat. Hij adviseert om een HRP-taskforce samen te stellen van het HR-departement samen met managers en / of medewerkers van verschillende departementen. Hij stelt dat het nodig is dat de organisatie hier financiële middelen voor voorziet. (Pynes, 2004)
Lavelle klaagt aan dat workforce planning een onderbenut en te weinig geapprecieerd proces is. Hij baseert zich hiervoor op onderzoek naar de toepassing van workforce planning bij zowel overheids- als private organisaties. (Lavelle, 2007)
Anderson deed een onderzoek naar de berekeningstools en statistieken om aan workforce planning te doen, en dit met speciale aandacht voor de publieke sector. Hij vertelt dat vele overheidsorganisaties hun workforce planning methoden en statistieken op internet hebben gezet. (Anderson, 2004)
Depré et al. geven aan waarom werklastsystemen bij de overheid gebruikt worden: 1. voor het inschatten en budgetteren van de personeelsformatie; 2. om personeel rechtvaardig te verdelen; 3. om het presteren van afzonderlijke dienstenorganisaties en medewerkers in kaart te brengen en te vergelijken en op basis daarvan efficiëntie te verhogen door het verbeteren van organisatie, werkmethoden en productiviteit. Werklastmeting wordt in die zin in verband gebracht met een controle-instrument, bv. van de uitvoerende macht. (Depré et al., 2007)
1.4 CONCLUSIES BIJ DE LITERATUURSTUDIE
In dit hoofdstuk begonnen we in 1.1 met de opmaak van een personeelsformatie te kaderen als een fase binnen personeelsplanning. We stelden vast dat personeelsplanning evolueerde
27
naar een ruimere strategische human resource planning. Hierbij ging men over van een nadruk op louter kwantitatieve benaderingen naar een combinatie met een meer kwalitatieve aanpak.
Deel 1.2.1 ging over fasen bij HR- en personeelsplanning. We lichtten eerst enkele modellen toe. In die modellen analyseert men telkens de vraag en het aanbod naar human resources en maakt men vervolgens plannen om vraag en aanbod op mekaar af te stemmen. In omvattender modellen legt men expliciet de link naar de missie en doelstellingen van de organisatie.
Vervolgens zoomden we terug in op het onderdeel of de fase binnen HR-planning waar ons onderwerp zich situeert, met name het analyseren van de vraag of behoeften naar human resources of personeel.
Er is weinig speficieke literatuur over methoden om strategische doelstellingen van een organisatie te vertalen in kwalitatieve of “zachte” HR-doelstellingen zoals organisatie, gedrag en cultuur. Algemeen kan men de methoden samenvatten onder de noemer “managerial judgement” of beoordeling door managers.
Over het traditionelere gebied van het voorspellen van de vraag naar aantal en vaardigheden van werknemers is er veel meer literatuur. In Belgische vakliteratuur vinden we concrete stappenplannen.
In 1.2.2 gaven we een overzicht van methoden om personeelsbehoeften te bepalen. Bij die methoden begint men doorgaans met het vaststellen van de huidige personeelsbehoefte. Dit kan men doen door ofwel de situatie in de eigen organisatie vast te stellen, ofwel door normen te gebruiken die de organisatie overstijgen. In het 1ste geval begint men met de werking op te delen in activiteiten en / of processen. Vervolgens bepaalt men de werklast of personeelsbehoefte per activiteit of proces door tijdsmeting, schatting of door een norm te berekenen op basis van het huidig aantal VTE’s. In het 2de geval kijkt men naar vergelijkbare organisaties en neemt daarvan normen over. Vertrekkend van de huidige personeelsbehoefte tracht men de toekomstige personeelsbehoefte te voorspellen. Hierbij wordt opnieuw een onderscheid gemaakt tussen meer en minder subjectieve methoden.
28
In 1.2.3 gaven we aan dat we weinig of geen literatuur vonden over methoden om personeelsbehoeften te bepalen voor organisaties met een ruim en variabel aantal processen en producten.
In 1.2.4 evalueerden we de methoden om personeelsbehoeften te bepalen. De methoden waaraan metingen of tellingen te pas komen, hebben als nadeel dat ze vaak een grote inzet van middelen en mensen vergen. De eindresultaten zijn niet altijd zo verschillend van de subjectieve methoden als men zou verwachten. De subjectiefste methoden (A.a.ii en B.ii) hebben als voordeel dat ze sneller en omvattender zijn. Wanneer er geen goed cijfermateriaal is, zijn ze de enig mogelijke methode. Nadeel is, dat ze door hun expliciete subjectiviteit vaak op een minder goed draagvlak kunnen rekenen. Bij het kiezen of ontwikkelen van een methode, moet men onderstaande zaken afwegen: •
Wil men centraal controleren of decentraal laten bepalen? Hecht men bovenal belang aan vergelijkbaarheid dan wel aan aanpasbaarheid aan een plaatselijke situatie?
•
Werklastmeetsystemen verhogen niet per definitie de efficiëntie.
•
Ze hebben wel het potentieel dat de medewerkers kritisch reflecteren over de efficiëntie van hun werkorganisatie, zeker wanneer de professionals betrokken worden.
•
De methoden slagen er niet goed in de complexiteit van het werk te vatten. Met name de niet fysieke en emotionele aspecten van het werk zijn moeilijk door een methode te vatten.
De literatuur adviseert om de kwantitatieve methoden nooit als enige methode te gebruiken maar in combinatie met of als vertrekpunt van een bespreking met managers.
In 1.3 gingen we dieper in op de evaluatie van de methoden om personeelsbehoeften te bepalen. We bespraken met name de vraag of en hoe ze gekoppeld worden aan het strategische (HR)-beleid van een organisatie. Er is vrij veel literatuur en zijn methoden beschikbaar om de HR- of workforce planning maximaal te integreren in het strategisch beleid van een organisatie. Een mogelijk instrument hiervoor is de HR- of workforce scorecard. Recente literatuur evalueert de kwantitatieve aanpak van methoden om personeelsbehoeften te bepalen kritisch als slechts één van de diverse HR-planningsinstrumenten, die er op gericht zijn het strategisch beleid van de organisatie te versterken. Over de manier waarop die kwantitatieve aanpak moet geïntegreerd worden, vonden we minder literatuur terug. Procesanalyse biedt wel de mogelijkheid, nl. door processen te identificeren op basis van producten die bijdragen tot realisatie van de strategische doelen van een organisatie.
29
Een interessante piste is het taakbelastingssysteem te integreren in performantiemanagement. Terwijl we niet veel terugvonden over de link tussen werklastmeetsystemen en (HR-)beleid, wordt wel vrij vaak gewezen op de (wenselijke) link tussen werklastmeting en kwaliteit en / of klantgerichtheid. In sommige gevallen worden kwantitatieve kwaliteitsnormen zoals wachttijd ingebouwd in de methoden. Meestal worden kwaliteitssystemen en werklastbepalingssystemen echter naast of soms zelfs tegenover mekaar geplaatst. De methoden om personeelsbehoeften te bepalen hebben wel het potentieel om efficiëntie te verhogen. In het ideale scenario brengt men immers de processen in kaart en wordt een werklastbepaling maar toegepast na uitvoering van een business process re-engeneering (BPR).
We gaven tenslotte in 1.3 aan, dat we geen specifieke literatuur terugvonden over de vraag of en op welke manier private en publieke organisaties verschillen op het vlak van HR- of personeelsplanning. We vonden wel pleidooien om workforce planning meer toe te passen bij de overheid.
30
HOOFDSTUK 2. DE CONTEXT: OVERHEIDSORGANISATIE MET EEN RUIM EN VARIABEL AANTAL PROCESSEN EN PRODUCTEN
In het voorgaande hoofdstuk, gaven we een overzicht van de omvangrijke literatuur over HRen personeelsplanning. We stelden echter ook vast, dat we minder literatuur vonden over onze specifieke context, met name een overheidsorganisatie met een vrij ruim en variabel aantal processen en producten en de gevolgen van die context voor de opmaak van een personeelsformatie. In dit 2de hoofdstuk bespreken we die specifieke context waarvoor we een methodologie voor de opmaak van een personeelsformatie ontwikkelen. We geven aan wat de gevolgen zijn voor de meetbaarheid van resultaten en wat de wettelijke beperkingen zijn. We maken de context concreet met een toelichting over onze case; de afdeling “Algemeen Maatschappelijke Dienstverlening” van OCMW Gent.
2.1 OVERHEIDSORGANISATIE
2.1.1
meetbaarheid resultaten
In de profit sector staat het winstobjectief centraal; kosten worden gemaakt op basis van het streven naar gerealiseerde financiële opbrengsten. In de non-profit of publieke sector staat de dienstverlening centraal, gegeven bepaalde middelen of kosten. (Christiaens, 2006) De bestaansreden of missie van een overheidsorganisatie is het maximaliseren van maatschappelijk nut of maatschappelijke opbrengst.
Terwijl “financiële winst” als doelstelling per definitie meetbaar is, is het meten van “dienstverlening” en “maatschappelijk nut” niet altijd eenvoudig. De ratio personeelskost / opbrengst berekenen ligt niet altijd voor de hand. Het bepalen van valide en betrouwbare outputindicatoren, op basis waarvan men processen uittekent en werklast bepaalt, is vaak een erg moeilijke oefening.
We lichten dit toe aan de hand van onze case. De missie en strategische doelstellingen van OCMW Gent staan beschreven in de “Strategische beleidsnota 2007-2012. Duurzaam activeren en wonen”. De missie is: “de
31
sociale dienstverlening verzekeren zodat alle inwoners van Gent een menswaardig leven kunnen leiden. We hebben hierbij prioritaire aandacht voor kwetsbare groepen. We willen deze groepen blijvend kansen geven in het streven naar zelfredzaamheid”. Het bepalen van output of gewenste resultaten en daaraan meetbare indicatoren koppelen is vaak een moeilijke maar niet onmogelijke onderneming. Zo bepaalde bv. het huidige bestuur, dat de doorstroom van leefloners naar de arbeidsmarkt of sociale tewerkstellingsprogramma’s met 50% moet stijgen en het aantal sociaal verhuurkantoor woningen eveneens. Het garanderen van een link tussen output en outcome is echter zeer moeilijk. Wanneer ten eerste de outputindicator niet voldoende goed gekozen is, kan het nastreven ervan zelfs contraproductief werken voor het verkrijgen van de outcome. Wanneer bv. verhoging van de doorstroming doel op zich wordt, kan het zijn dat dit ten koste gaat van de missie “menswaardig leven”. Ten tweede is het realiseren van de missie niet alleen van het OCMW afhankelijk maar van vele andere maatschappelijke factoren.
2.1.2
Wettelijk kader
In de private sector creëeren economische mechanismen (markt en prijs) zelfregulering. In de publieke sector is er dikwijls gebrek aan economische mechanismen en is de performantie moeilijk meetbaar. Daardoor ontstaat de noodzaak aan wettelijke regulering, verantwoording en toezicht. (Christiaens, 2006)
Om toch de personeelskosten van haar organisaties te beheersen, heeft de overheid andere mechanismen gezocht en die in wetten omgezet.
Overheidsorganisaties mogen nl. pas personeel aanwerven, wanneer hun politiek bestuur hierover binnen de personeelsformatie heeft beslist en wanneer er een welbepaalde periode verstreken is waarin de toezichthoudende overheid het besluit over die personeelsformatie kan schorsen of vernietigen.
De overheid heeft bepaald welke procedure men moet volgen en welke inhoud een personeelsformatie moet bevatten.
32
2.1.2.1 Procedure: overleg, besluit en toezicht
In het geval van OCMW’s, komt dit neer op een termijn van bijna 6 maanden van formele beslissende momenten nadat het hoofd van het personeel, de secretaris, in overleg met het managementteam, een voorontwerp van formatie heeft opgemaakt. Als het bestuurlijk toezicht (cfr. supra) beroep instelt, schorst of vernietigt, wordt deze periode nog verlengd. Hieronder een overzicht van de stappen die moeten gezet worden vanaf het ontwerp van de secretaris: •
Het Vast Bureau van het OCMW geeft een eerste goedkeuring.
•
Er moet overlegd worden met de vakbonden.
•
Het college van burgemeester en schepenen moet advies geven.
•
De OCMW-raad neemt een besluit over de formatie.
•
De financiële haalbaarheid moet aangetoond via een nota bij het meerjarenplan van het OCMW of door een gemeenteraadsbeslissing. Als de personeelsformatie extra kosten met zich meebrengt die niet elders gecompenseerd worden, moet ze dus voorgelegd worden aan de gemeenteraad.
•
Het bestuurlijk toezicht heeft dan in totaal 70 dagen1 de tijd om het raadsbesluit te vernietigen: o
Het college van burgemeester en schepenen kan beroep instellen bij de gouverneur als het meent dat het besluit het (financieel) gemeentelijk belang schaadt (enkel als de gemeenteraad het besluit nog niet heeft goedgekeurd of vastgesteld).
o
De provinciegouverneur heeft 50 dagen om het besluit te schorsen, als hij / zij meent dat:
o
de financiële haalbaarheid niet wordt aangetoond;
het recht geschonden wordt;
het besluit strijdig is met het algemeen belang.
De Vlaamse Regering heeft 70 dagen om het OCMW-besluit te vernietigen.
Inhoudelijk is het bestuurlijk toezicht op de personeelsformatie nu geconcentreerd op de financiële haalbaarheid (Appels, 2008). Het toezicht is daarmee de laatste 20 jaar juridisch sterk versoepeld. De juridische versoepeling doet zich – met provinciale verschillen – ook in de werkelijkheid voelen.
1
vanaf de 3
de
dag na de verzending van het besluit
33
Toch geven praktijkdeskundigen aan dat het doorlopen van het ganse traject vaak te lang duurt. De (te) lange procedure kan lokale besturen ertoe aanzetten creatieve oplossingen te zoeken. (Peeters, Janvier en Van Dooren, 2009).2
2.1.2.2 Vereiste inhoud: betrekkingen en financiering
Een personeelsformatie bevat de opsomming van het aantal en de soorten betrekkingen. Maar in 2 gevallen mogen mensen aangeworven worden buiten de personeelsformatie: •
contractuele betrekkingen in uitvoering van de werkgelegenheidsmaatregelen van hogere overheden (bv. Gesco’s of tewerkstellingen art.60§3);
•
contractuele aanwervingen om aan uitzonderlijke en tijdelijke personeelsbehoeften te voldoen, voor in de tijd beperkte acties of voor een buitengewone toename van werk.
In de personeelsformatie staan zowel de statutaire als de contractuele functies. In het decreet staat nog steeds dat de statutaire aanstelling de regel blijft. Toch zijn de mogelijkheden om contractueel aan te werven zeer ruim.
(Van Schuylenbergh et al., 2008)
Personeelsbehoeftenstudie?
Tot in 2008 legde de OCMW-wet op dat een personeelsformatie verantwoord moest worden op basis van een personeelsbehoeftestudie. Omdat we menen dat de wettelijke verplichting zinvolle onderdelen bevatte, lichten we toe uit welke elementen een personeelsbehoeftenstudie moest bestaan: a) motivering en verklaring van (de wijzigingen aan) het personeelsbestand, met verwijzing naar de beleidsvisie of de opties van het bestuur of eventuele decretale of reglementaire verplichtingen; b) de functiebeschrijvingen: niveau en plaats binnen organisatie, taakinhoud, profiel; c) prestatiegegevens: -
in de vorm van kwantitatieve en beschrijvende informatie;
-
die betekenisvol is voor de personeelsbehoefte;
2
De centrale afdeling van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur gelooft dat het toezicht op de personeelsformaties op termijn zal verdwijnen. Zodra de nu decretaal verplichte strategische meerjarenplanning bij de lokale besturen, lijkt het niet langer nodig toezicht te houden op alle onderdelen van de planning, omdat een sluitende begroting de basis vormt van dat meerjarenplan. (Peeters et al., 2009)
34
-
die betrekking heeft op de dienstverlening: het pakket, het niveau, het kwaliteitsniveau, de organisatieopvatting bij de dienstverlening en het taakvolume.
Het besluit voor de personeelsformatie moest vergezeld zijn van: -
een algemeen organogram en van deelorganogrammen per dienst;
-
de berekening van de financiële gevolgen en de manier waarop het budgettair evenwicht kan behouden blijven.
Vanaf dat het OCMW-decreet van 12 december 2008 in juli 2009 in werking treedt, bepaalt een OCMW zelf hoe ze de personeelsbehoeften in kaart brengt. Enkel de verplichting om de financiële haalbaarheid aan te tonen is gebleven. De financiële haalbaarheid kan aangetoond door een financiële nota van het meerjarenplan of door een gemeenteraadsbeslissing waarmee de gemeente zich verbindt om de meerkosten van de nieuwe formatie te dragen. Over het organogram moet in principe niet meer op hetzelfde moment als over de personeelsformatie beslist worden.
Het bestuurlijk toezicht op de personeelsformatie (cfr. infra 2.1.2.1) is de laatste 20 jaar juridisch sterk versoepeld. Inhoudelijk is het nu geconcentreerd op de financiële haalbaarheid (Appels, 2008). De juridische versoepeling doet zich – met provinciale verschillen – ook in de werkelijkheid voelen. Toch geven praktijkdeskundigen aan dat het doorlopen van het ganse traject vaak te lang duurt. De (te) lange procedure kan lokale besturen ertoe aanzetten creatieve oplossingen te zoeken. (Peeters, Janvier en Van Dooren, 2009).
2.2 RUIM EN VARIABEL AANTAL PROCESSEN EN PRODUCTEN
OCMW’s hebben een erg ruime missie. De missie of kernopdracht staat beschreven in de OCMW-wet: “Elke persoon heeft recht op maatschappelijke dienstverlening. Deze heeft tot doel eenieder in de mogelijkheid te stellen een leven te leiden dat beantwoordt aan de menselijke waardigheid. Er worden openbare centra voor maatschappelijk welzijn opgericht die, onder de door deze wet bepaalde voorwaarden, tot opdracht hebben deze dienstverlening te verzekeren.”3 Verder bepaalt de leefloonwet: “Elke persoon heeft recht op maatschappelijke integratie. Dit recht kan onder de voorwaarden bepaald in deze wet bestaan uit een tewerkstelling en/of een leefloon, die al dan niet gepaard gaan met een geïndividualiseerd project voor maatschappelijke integratie” 4. 3 4
Organieke wet betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn van 8 juli 1976, art 1. Wet betreffende het recht op maatschappelijke integratie’ van 26 mei 2002, art. 2.
35
Hoe deze missie vertaald wordt naar diverse wettelijke opdrachten, staat beschreven in “Personeelsnorm voor de sociale dienst van het OCMW” (Cortebeek, 2008).
Hoe het OCMW Gent de missie invult, staat deels beschreven in de in 2.1.1 genoemde beleidsnota. De afdeling algemeen maatschappelijke dienstverlening van het OCMW Gent vult de missie in door “integrale hulpverlening” aan te bieden. Dit betekent dat ze meer biedt dan financiële steun maar ook ondersteuning op het vlak van opleiding en werk, wonen, psychologische problemen, schulden enzovoort; alle met “maatschappelijke integratie” en “menswaardig leven” als nagestreefd eindresultaat. Dit product “integrale hulpverlening” wordt meestal aangeboden door eenzelfde maatschappelijk werker; soms ook door een specialist, bv. in het geval van begeleiding naar werk, therapeutische begeleiding of collectieve schuldbemiddeling. Verder bieden tal van diensten specifieke producten aan, zoals diverse soorten groepswerkingen (ervaringsgerichte werkingen en opleidingen), werkervaringsplekken, woonbegeleiding, een woonpension, een sociaal verhuurkantoor, enzovoort. Vooral binnen de dienst activering werkt men projectmatig, in de zin dat men frequent nieuwe werkingen opstart. Een aantal processen zijn uittekenbaar of al uitgetekend in het administratief handboek. Ook is het niet onmogelijk het product “integrale begeleiding” te wegen per doelgroepsegment. Zo beschikt AMD over een instrument dat de maatschappelijk werkers verdeelt op basis van gewogen werksoorten zoals standaard zorgdossier, budgetbeheer, jongeren, trajectbegeleiding enzovoort. Van de ongeveer 620 medewerkers werken er echter maar een 150-tal in echt vergelijkbare diensten en functies, met name in de welzijnsbureaus en eventueel ook (gedeeltelijk) dienst thuislozenzorg, jeugd, vreemdelingen en gezondheidszorg.
2.3 CONCLUSIES BIJ DE CONTEXT
In dit hoofdstuk lichtten we in 2.1 toe, wat de gevolgen zijn van het werken binnen een overheidscontext.
De bestaansreden en doelstellingen van overheidsorganisaties zijn niet financieel maar wel het maximaliseren van maatschappelijk nut. Dit heeft tot gevolg, dat resultaten moeilijker meetbaar zijn, alsook de verhouding personeelskost/(maatschappelijke) opbrengst.
36
Omdat bij de overheid niet de zelfregulerende mechanismen werken als in de profit sector, tracht die overheid personeelskosten te beheersen door wetgevende regulering. Die wetgeving brengt met zich mee, dat enkel tijdelijke personeelsbehoeften snel kunnen ingevuld worden. Voor het invullen van personeelsbehoefte binnen de gewone personeelsformatie moet een procedure van beslissingen en toezicht doorlopen worden, die meerdere maanden in beslag neemt. Inhoudelijk bepaalt de wetgever sinds kort minder in detail hoe de personeelsformatie moet uitgewerkt worden. De toezichthoudende overheid concentreert zich nu op de financiële haalbaarheid.
In 2.2 gaven we weer hoe de organisatie van ons onderwerp voor een groot stuk werkt met niet of moeilijk vergelijkbare en regelmatig veranderende processen en producten.
37
HOOFDSTUK 3. ENKELE PRAKTIJKVOORBEELDEN
In ons vorig 2de hoofdstuk lichtten we toe wat de context is van ons onderwerp en wat de gevolgen daarvan zijn voor de opmaak van een personeelsformatie. In dit 3de hoofdstuk geven we 2 voorbeelden van methodologieën voor de opmaak van een personeelsformatie in een vergelijkbare context, met name die van Stad Antwerpen en die van de Vlaamse Overheid.
3.1 STAD ANTWERPEN: PROCESMODELLERING EN HET BEPALEN VAN WERKLAST
Stad Antwerpen werkt bij de opmaak van haar personeelsbehoeftenplan met procesmodellering. De diensten werken daarbij volgende fasen uit: 1. procesuittekening; 2. werklastberekening voor de uitvoering van de processen; 3. beschrijving en documentering van de processen en personeelsbehoeftenberekening.
De dienst personeelsmanagement heeft richtlijnen opgesteld voor elk van de fasen. 1. Bij het beschrijven van een proces geeft men aan om altijd het perspectief van de (interne of externe) klant voor ogen te houden. De processen worden opgedeeld in activiteitenblokken en de activiteitenblokken in taken. Projecten, leiding geven en een aantal resttaken worden niet gemodelleerd. 2. Bij de werklastbepaling wordt op het niveau van taken aangegeven hoeveel minuten men er voor nodig heeft en welk functieprofiel de taak best uitvoert.5 Op basis daarvan wordt de werklast voor alle functies op jaarbasis berekend voor het afleveren van het product.6 3. Bij de documentering vraagt men aandacht voor de bestaansreden van processen en linken met beleidskeuzes.
De dienst personeelsmanagement geeft zelf als aandachtspunt van de methodologie aan, dat men enkel gebruik kan maken van erkende functies en dat de kwantitatieve aanpak van de werklastberekening weinig in functie staat van de competentiebenadering. 5
De diensten moeten zelf motiveren hoe ze aan hun tijdsbepaling komen; hiervoor stelt personeelsmanagement geen tools ter beschikking. 6 Niet productieve tijd voor vakantie, ziekte en vorming wordt verrekend door te verrekenen dat 1 vte 187 dagen of 1496 uur per jaar werkt aan zijn of haar product
38
(Stad Antwerpen, dienst personeelsmanagement, 2007)
De consulent bij personeelsmanagement die de methodologie mee ontwikkelde, geeft aan dat men daarom momenteel werkt aan het linken van competenties en van IKZ, inclusief reengeneering van processen.7 Vragen om extra personeelsleden, worden enkel in aanmerking genomen als ze als proces gemodelleerd zijn. Leidinggevende functies8 en projecten9 worden niet gemodelleerd. De dienst personeelsmanagement controleert of de diensten de methodiek goed hebben toegepast, de dienst interne audit de volumes. Wanneer de kloof tussen het aantal personeelsleden “as is” en “to be” zeer groot is, wordt een externe audit ingeschakeld. Om de processen te modelleren werd bij aanvang gewerkt met een consultant en zijn extra medewerkers aangeworven. (gesprek met de heer Danny Naeyaert, 29 april 2009, Antwerpen)
3.2 VLAAMSE GEMEENSCHAP: METHODOLOGIE PROCES- EN PERSONEELSPLANNING
De Vlaamse Gemeenschap heeft een methodologie ontwikkeld om proces- en personeelsplanning te integreren. Ze stelt een projectmatige aanpak voor, waarbij ze van de verschillende fasen telkens in detail toelicht wie welke stap moet zetten en welke tijd en middelen vereist zijn.
In fase 1 maakt men een overzicht van de te analyseren processen en van de werkverdeling in de betrokken entiteiten. Bij de inschatting van de werkverdeling verdeelt men de tijd per functie en per activiteit in tijd die men besteedt aan de eigenlijke inhoudelijke processen enerzijds en anderzijds beleidsvoorbereiding, projecten en ondersteunende activiteiten. De huidige situatie wordt grondig geëvalueerd, o.a. via interviews van belanghebbenden. Hierbij peilt men naar sterkten en zwakten en naar behoeften en verwachtingen van belanghebbenden zoals de minister en burgers / klanten. Men adviseert om zich te
7
In het gemeentelijk bedrijf dat Stad en OCMW momenteel samen oprichten, zullen de medewerkers ook samenkomen in een cel “organisatieontwikkeling en kwaliteitszorg”. 8 De financiële enveloppe wordt met 10% verhoogd om te voorzien in leidinggevenden. 9 Projecten moeten gelinkt worden aan de doelstellingen van het stadsbestuur. In actiefiches worden de personeelsbehoeften geraamd. Momenteel werkt men aan het linken van de arbeidstijd die naar projectwerk gaat aan de arbeidstijd binnen de gemodelleerde processen.
39
concentreren op de belangrijke en structurele verbeteringspunten.10 Op basis van de evaluatie en behoeftenpeiling worden visie, doelstellingen en projectplan uitgewerkt. In fase 2 worden de processen hertekend en op basis daarvan de organisatiestructuur bepaald. Daarbij wordt per activiteit en per functie bepaald welke competenties vereist zijn. Vervolgens wordt het personeelsplan afgeleid van het procesplan. Bij het bepalen van de toekomstige personeelsbehoefte vertrekt men van de huidige productiviteit maar houdt men ook rekening met variabelen die de toekomstige inspanning kunnen beïnvloeden. Voor ondersteunende functies worden dependentieratio’s uitgerekend op basis van de huidige situatie, die vergeleken worden met intern ontwikkelde benchmarks. Het verkregen resultaat (totaal aantal vte’s, competenties, functies, tijd per dossier, aantal dossiers per dossierbehandelaar, …) wordt vergeleken met de huidige situatie en met interne of externe processen of afdelingen. Op basis van de kloof tussen huidige en gewenste situatie, wordt in fase 3 een implementatieplan opgesteld. (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 2001)
Het projectverloop
Drie grote fasen vormen de bouwstenen van een proces- en personeelsplanningsproject Fase 1
Voorbereiding
•• een een haalbare haalbare projectplanning projectplanning bepalen bepalen •• de de taken taken en en de de verantwoordelijkverantwoordelijkheden heden van van de de verschillende verschillende projectactoren projectactoren definiëren definiëren •• een een goede goede communicatie communicatie verzekeren verzekeren over over ieders ieders projectrol projectrol
Diagnose
Stap Stap 11 de de te te analyseren analyseren processen, processen, de de omvang omvang & & context context ervan ervan definiëren definiëren Stap Stap 22 de de huidige huidige situatie situatie evalueren evalueren Stap Stap 33 het het toekomstbeeld toekomstbeeld (visie (visie en en doelstellingen) doelstellingen) bepalen bepalen Stap Stap 44 een een planning planning voor voor verder verder projectverloop projectverloop opstellen opstellen
Voorbereidende Voorbereidende vergadering vergadering
ResultaatsResultaatsverbintenis verbintenis
Fase 2
Fase 3
Hertekening
Stap Stap 11 de de optimale optimale processen processen bepalen bepalen Stap Stap 22 de de organisatiestructuur organisatiestructuur definiëren definiëren Stap Stap 33 de de personele personele en en nietnietpersonele personele middelen middelen bepalen bepalen Stap Stap 44 een een ruw ruw implementatieplan implementatieplan opstellen opstellen
Implementatie
Stap Stap 11 de de volledige volledige implementatieaanpak implementatieaanpak op op punt punt stellen stellen Stap Stap 22 implementatieplannen implementatieplannen opstellen opstellen Stap Stap 33 doeltreffende doeltreffende projectrealisatie projectrealisatie verzekeren verzekeren Stap Stap 44 voortgangscontrole voortgangscontrole en en bijsturing bijsturing van van de de implementatie implementatie verzekeren verzekeren
HertekeningsHertekeningsdocument document
DeDeimplementatie implementatie
Methodologie proces- en personeelsplanning
9
Figuur 2: Methodologie proces- en personeelsplanning (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 2001)
10
“Alleen de processen waar een merkbare verbetering mogelijk is, moeten dieper uitgewerkt worden. In andere gevallen kunnen de medewerkers zich beperken tot een opsomming van de hoofdactiviteiten. Zo mag bijvoorbeeld aan een decretaal vastgelegd proces niet veel veranderd worden en moet een vlot lopend proces ook niet hertekend worden.”
40
Het hoofd van de afdeling beleid van het departement bestuurszaken vertelde dat de methodologie in 2001 voor de eerste keer werd toegepast door een externe consultant. In die toepassing zijn toen zeer veel tijd en middelen geïnvesteerd. Men ervoer dat de grote inspanningen soms wel maar niet steeds in verhouding stonden tot de resultaten, bv. wanneer processen snel veranderen. Daarom werkte men naderhand een “light” versie uit van de methodologie. Bij het aanvragen van nieuw personeel is men niet verplicht om de methodologie te gebruiken. Het afdelingshoofd adviseert een niet al te ambitieuze aanpak. Hij beklemtoont het belang om vooraf goed de gewenste resultaten te bepalen en op basis daarvan een methodologie op maat toe te passen. (gesprek met de heer Wouter De Boeck, 22 april 2009, Brussel)
3.3 CONCLUSIES BIJ DE PRAKTIJKVOORBEELDEN.
Zowel Stad Antwerpen als de Vlaamse Overheid kiezen voor de opmaak van een personeelsbehoeftenplan via de analyse van de processen. De Vlaamse Overheid evalueert de processen en stelt bijsturingen voor, vooraleer het procesplan te koppelen aan een personeelsplan. Beide overheden linken het personeelsbehoeftenplan aan de missie en doelstellingen van de organisatie. Stad Antwerpen doet dit door er in de toelichtende documenten aandacht voor te vragen. De Vlaamse Overheid bouwt dit in in haar methodologie, door in de 1ste fase visie en doelstellingen te bepalen en hierbij te vertrekken van een behoeftenbevraging en evaluatie bij de belanghebbenden, waaronder de minister. Beide overheden behouden de kwantitatieve aanpak van werklastbepaling als een instrument binnen het geheel van proces- en personeelsplanning. De Vlaamse Overheid past projectmanagement toe om aan proces- en personeelsplanning te doen. Bij beide overheden vergt de toepassing van de methodologie voor een aanzienlijke inzet van personeelstijd. De Vlaamse Overheid koos in de praktijk voor een toepassing op maat.
41
HOOFDSTUK 4. EEN METHODOLOGIE VOOR DE OPMAAK VAN DE PERSONEELSFORMATIE VOOR AMD, OCMW GENT
In het vorig 3de hoofdstuk gaven we methodologieën voor het opmaak van een personeelsformatie bij 2 overheden. In dit hoofdstuk stellen we een methodologie voor voor onze specifieke case en context. We stellen eerst voor om te de opmaak van personeelsformatie te kaderen binnen een ruimere HR-planning. Vervolgens stellen we een methodologie voor om de eigenlijke formatie op te maken.
Hierbij trachten wij de adviezen uit de literatuurstudie toe te passen op de context van ons onderwerp. •
We integreren de formatie in de strategische planning van de organisatie door te vertrekken van de organisatiedoelstellingen en de gewenste resultaten
•
We doen voorstellen om de formatie niet op te vatten als een losstaande oefening, maar te kaderen binnen een ruimere HR-planning, met name als de fase van het bepalen van HR-behoeften.
•
We kiezen voor een combinatie van een kwantitatieve aanpak met een kwalitatieve aanpak: o
We evalueren de huidige processen en organisatiestructuur en sturen ze bij, vooraleer we de personeelsbehoefte bepalen;
o
We bepalen de personeelsbehoeften niet louter in aantal vte’s maar integreren het competentiemanagement van het OCMW Gent
Van het hoofdstuk over de context, weerhouden we een aantal elementen van het tot voor kort wettelijk verplichte personeelsbehoeftenplan. Ook omdat de literatuurstudie dit adviseert, stellen we nl. ten eerste voor om nog steeds de organisatiestructuur of organogram samen te bekijken met de personeelsformatie. Ten tweede weerhouden we ook de toevoeging van functieprofielen met competenties.
Voor de uitwerking van de fasen, inspireren wij ons op de projectmatige methodologie bij de Vlaamse Overheid en OCMW Gent.
42
Wij laten ons tenslotte inspireren door de methodologie die wij het voorbije jaar toepasten maar die wij in dit hoofdstuk bijsturen op basis van enerzijds ons onderzoek in voorgaande hoofdstukken en anderzijds onze ervaring het voorbije jaar. In de cursieve tekst geven we voorbeelden van onze toepassing van methodologie op onze case. In de bijlagen 1 tot 11 hebben wij de presentaties en documenten opgenomen die wij gebruikten bij de opmaak van de personeelsformatie voor AMD, OCMW Gent.
4.1 HR-PLANNING, PERSONEELSPLANNING
OCMW Gent is een dienstverlenende organisatie. Bij dienstverlenende organisaties is de kwaliteit van de human resources van kapitaal belang om de missie te kunnen verwezenlijken. Meer investeren in alle onderdelen van HR-planning zal zich volgens ons op termijn terugverdienen door een verhoging van de efficiëntie, effectiviteit en klantgerichtheid van de medewerkers en organisatie. Bij de implementatie van HR-planning kan men beknopte modellen gebruiken (HR-behoefte en –beschikbaarheid bepalen en plannen om vraag en aanbod af te stemmen door het sturen van de in- door- en uitstroom van personeel) dan wel uitgebreidere (model Armstrong). We verwijzen hiervoor naar hoofdstuk 1.2.1.1.
Om aan HR-planning te doen is er nood aan voldoende medewerkers op de dienst HRM. Dergelijke medewerkers kunnen niet alleen een opmaak van personeelsformaties (supra 4.2) in OCMW Gent begeleiden op regelmatige bases of wanneer er veranderingen plaatsgrijpen. Ze kunnen die opmaak van personeelsformaties ook kaderen in een ruimere HR-planning. Deze medewerkers moeten enerzijds de competenties hebben om aan (project)planning en –uitvoering te kunnen doen, als anderzijds grondige kennis van juridische mogelijkheden en beperkingen.
Rond een aantal kwesties binnen de HR-planning moet een visie bepaald worden, ook voor de opmaak van een personeelsformatie. Zo is één van de keuzes die de organisatie moet maken, of en in welke gevallen ze kiest voor statutaire dan wel contractuele kaderplaatsen. (cfr. bijlage 2 slide 25-26)
Daarmee te maken heeft de visie over leiding geven in het algemeen en het omgaan met minder goed of zelfs ondermaats presterend personeel. Dergelijke visie moet uitgewerkt worden en vervolgens geïmplementeerd door vorming en coaching aan leidinggevenden.
43
Via performantiemanagement kan het vaststellen van werkbelasting gekoppeld worden aan de strategische doelstellingen van de organisatie. We verwijzen hiervoor naar Vanderstraeten, ook genoemd in hoofdstuk 1.4 (Vanderstraeten, 2001).
Zoals gezegd werken meer dan 2/3 van de ongeveer 620 medewerkers in niet (eenvoudig) vergelijkbare functies. Onder 4.2 zullen we motiveren om, zeker voor de niet vergelijkbare functies, niet op eenmalige momenten van opmaak van een personeelsformatie, te zoeken naar manieren om die objectief te kwantificeren. Een permanent performantiemanagement door de leidinggevenden lijkt ons een betere methode om er voor te zorgen dat medewerkers efficiënt de doelen van de organisatie helpen verwezenlijken. Een instrument of systeem dat werkbelasting bepaalt voor vergelijkbare diensten, kan hierbij een bijkomende inhoudelijke insteek geven.
4.2 HR-BEHOEFTEN BEPALEN, PERSONEELSBEHOEFTEN BEPALEN
1) Voorbereiding
Een goed voorbereid project is een half gewonnen project; genoeg tijd uittrekken voor de voorbereiding van een project van opmaak van een personeelsformatie, wint zich later terug.
In de voorbereidende fase ontwikkelt een projectleider samen met een aantal betrokkenen een voorstel van aanpak en legt die vast in een projectfiche. In de projectfiche bepaalt men: •
Algemene gegevens: naam, voorstelling,…
•
Afbakening: doelstelling, in- en outscope, koppeling met doelstellingen organisatie, koppeling met andere projecten, doelgroep, belanghebbenden, partners, begin- en (streef-)einddatum
•
Raming van de middelen: een kosten-baten analyse, budget, noodzakelijke vaardigheden / mankracht / materiaal,…
•
Rollen: opdrachtgever, projectleider, projectsecretaris, projectcommunicator, projectteam(s), stuurgroep, klankbordgroep,…
•
Rapportering, communicatie en evaluatie: men maakt een planning onder de vorm van een “mijlpalenplan” en bepaalt per “mijlpaal” hoe men zal rapporteren en communiceren.
Het mijlpalenplan is resultaat van een doordachte analyse van welke taken uitgevoerd zullen moeten worden door wie. Dit kan via technieken als de “work breakdown structure” en instrumenten als “Gantt-chart”.
44
De voorbereidende fase eindigt door de toekomstige beslissers de projectfiche formeel te laten bekrachtigen.
Voor de opmaak van de personeelsformatie voor de afdeling AMD van OCMW Gent betekent dit het volgende: •
Algemene gegevens: er moet duidelijk uitgelegd worden wat een personeelsformatie is en wat de gevolgen zijn van het (niet) opnemen van functies in een formatie.
•
Afbakening: er zal moeten bepaald worden: o
of men de processen zal evalueren en eventueel hertekenen vooraleer men de formatie opmaakt, zo ja welke;
o
welke methoden men zal toepassen om personeelsbehoefte te bepalen voor welke producten of functies;
o
hoe ver men in de toekomst zal kijken voor het bepalen van de personeelsbehoeften.
•
Raming middelen: o
Afhankelijk van de grootte van de afdeling en van de veranderingen die hebben plaatsgevonden sinds de vorige formatie, zullen voldoende medewerkers over voldoende tijd en middelen moeten beschikken om de personeelsformatie op te maken.
o
Er kan bij het politiek bestuur informeel nagegaan worden, of er ruimte is voor uitbreiding, of dat men moet werken met het huidige budget;
•
Rollen: o
Het lijkt ons aangewezen dat de projectleiding voor de opmaak van een personeelsformatie ligt bij hetzij een externe consultant (kan nuttig zijn als het project omvangrijk is, bv. door de grootte van de afdeling of het groot aantal wijzigingen), hetzij de dienst HRM. Een consultant of de HR-dienst kan immers de nodige specialistische kennis en afstand voorzien. In de stuurgroep en projectteams moeten natuurlijk medewerkers betrokken worden uit de afdeling.
o
Om een draagvlak bij de lijnmedewerkers van de afdeling te creëren, kan het beleidsteam van dienstverantwoordelijken op beslissende momenten betrokken worden.
o
Tegelijk zal moeten duidelijk gemaakt worden, wie beslist, met name het topmanagement en het politiek bestuur. Door (medewerkers van) het politiek bestuur in de stuurgroep op te nemen, kan men de uiteindelijke beslissingnemers bij het hele proces betrekken.
45
o
Om de processen te evalueren en hertekenen en om de werklast te bepalen, kan men werken met projectteams met medewerkers uit het middenkader en veldwerkers.
•
Mijlpalenplan: op basis van bovenstaande keuzes kan gepland worden wie wanneer wat doet, en hoe hierover gerapporteerd en gecommuniceerd zal worden.
Bijlage 1 is de toelichting om het project in een “kick-off” meeting voor te stellen.
2) Uitvoering
a)
Aanbod aan HR: huidige situatie
Men begint met objectieve informatie bij mekaar te brengen over het beschikbare aanbod aan HR-bronnen. Men beschrijft m.a.w. de situatie “as is”. Dit doet men voor de medewerkers en voor de organisatiestructuur.
(1) Medewerkers: a. Aantal: laatst goedgekeurde personeelsformatie + plaatsen boven kader b. Competenties: huidige functieprofielen per graad, met daarin o.a. de vereiste competenties per functie. (2) Organisatie: officieel bekrachtigde versie van het organogram en feitelijke organisatiestructuur
Omdat in onze concrete case de vorige formatie 10 jaar oud was en AMD sindsdien sterk gegroeid, week de officiële formatie sterk af van de feitelijke situatie. Om het huidige beschikbare personeel per dienst te kunnen inventariseren en vergelijken met de personeelsformatie en functies boven kader per dienst, is er nood aan één database die een antwoord geeft aan de informatiebehoeften van de verschillende diensten.
b)
Vraag naar HR: gewenste situatie
In deze fase zet men de visie, missie en doelstellingen van de organisatie op een rij en werkt die waar nodig verder uit. Men bepaalt met andere woorden wat de ideale situatie of situatie “to be” is, de behoefte of vraag aan human resources.
46
We vertrekken van de vraag welke dienstverlening de organisatie wil aanbieden. Vandaaruit werken we uit, hoe we ons daartoe best organiseren: hoeveel en welke medewerkers we nodig hebben en hoe die gegroepeerd worden.
* Welke dienstverlening willen we aanbieden?
Om deze vraag te beantwoorden, kan men vertrekken van de wettelijke opdracht van de organisatie. Men vult hierbij de missie en doelstellingen aan uit het beleidsplan van het huidig bestuur. Van de keuzes die vorige besturen maakten maar die daarom niet expliciet zijn opgenomen in de beleidsnota over deze legislatuur, vraagt men zich af of men die nog steeds wil voortzetten. Men beantwoordt volgende vragen over de gewenste dienstverlening: •
pakket: wat biedt men aan?
•
(kwaliteits)niveau, bv. openingstijden, wachttijden, tijd per cliënt,…
•
organisatie, bv. decentraal aanbod en locaties, huisbezoeken,…
Bijlage 2 is een invulling van deze oefening voor AMD, OCMW Gent.
** Hoe organiseren we ons daarvoor?
Hieronder geven we aan hoe de organisatie haar human resources moet organiseren om de gewenste dienstverlening te kunnen aanbieden. We bekijken ten 1ste de behoefte aan medewerkers. Daarbij gaan we in op de keuze van methoden om personeelsbehoeften te bepalen; zowel qua aantal als qua competenties. Ten 2de stellen we een wenselijke organisatiestructuur voorop. Ten 3de bekijken we hoe we gewenste gedragingen en cultuur kunnen bepalen.
i)
Medewerkers: methoden om personeelsbehoeften te bepalen (1) Aantal
Voor de keuze van de methoden om huidige personeelsbehoeften te bepalen, verwijzen wij naar hoofdstuk 1.2.2. De subjectiefste methoden zijn sneller en omvattender maar kunnen door hun expliciete subjectiviteit vaak op een minder goed draagvlak rekenen. Omdat de methoden waaraan metingen of tellingen te pas komen vaak een grote inzet van mensen en middelen vergen, moet men bij die keuze groot voor ogen houden welk resultaat men wil bereiken.
47
Processen uittekenen, het bepalen van normen en / of tijdsmeting hebben maar zin voor een personeelsformatie wanneer: •
leidinggevenden de processen en tijdsbepaling inhoudelijk evalueren met hun medewerkers op effectiviteit (moet die medewerker dit doen?) en efficiëntie (moet die medewerker die bepaalde hoeveelheid tijd besteden aan die activiteiten?). Een tijdsmeting in detail heeft enkel zin, als de leidinggevenden de activiteiten en processen kritisch evalueren en bijsturen, vooraleer de tijdsmeting te gebruiken als basis voor het bepalen van behoeften aan personeel; wanneer men m.a.w. een BPR toepast (cfr. supra C. Evaluatie huidige situatie);
•
er budgettaire ruimte is of er bespaard moet worden;
•
de methoden gebruikt worden om een draagvlak te creëeren.
In elk geval is het aangewezen om kwantitatieve methoden nooit als enige methoden te gebruiken, maar in combinatie met of als vertrekpunt van een bespreking met managers.
We stellen voor om een onderscheid te maken tussen enerzijds diensten die eenzelfde en min of meer stabiele dienstverlening bieden en anderzijds diensten die niet of moeilijk vergelijkbaar zijn of waar de producten vaak veranderen. De lijn tussen niet en wel vergelijkbare producten en processen is niet eenvoudig te trekken. Wij stellen voor om enkel te investeren in het uitwerken van normen, wanneer de vergelijkbaarheid zeer duidelijk is of wenselijk volgens de visie van de organisatie.
De visie is, dat het soort dienstverlening in alle 9 welzijnsbureaus voor de burger dezelfde en van dezelfde kwaliteit moet zijn. We vinden het dan ook zinvol, om normen uit te werken voor personeelsbehoeften in welzijnsbureaus. Voor alle andere diensten, zal de inspanning om normen uit te werken omgekeerd evenredig zijn met de meerwaarde die het resultaat biedt.
(a) Vergelijkbare producten en processen
Voor zo ver er een norm voor de sector beschikbaar is, kan daarvan gebruik gemaakt worden (infra 1.2.2.A.b.iii). Om het benodigd aantal maatschappelijk werkers en hoofdmaatschappelijk werkers te berekenen van diensten die elk OCMW wettelijk moet voorzien, kan de “Personeelsnorm voor de sociale dienst van het OCMW” (Cortebeeck, 2008) gebruikt worden.
Voor zo ver er gegevens beschikbaar en organisaties vergelijkbaar zijn, kan men ook overwegen om aan benchmarking doen (infra 1.2.2.A.b.i).
48
De studie “Bepalen van normen voor kwaliteitsvol maatschappelijk werk in de OCMW’s” geeft informatie over het aantal administratief medewerkers per maatschappelijk werker. De auteurs geven echter zelf aan, dat het zeer moeilijk was om betrouwbare informatie te verzamelen. Bovendien verschilt de manier waarop OCMW’s hun wettelijke opdracht invullen. Daardoor is de vergelijking met andere OCMW’s niet eenvoudig. (Driessens et al., 2007).
Wanneer een norm van buiten de organisatie niet bestaat of niet geschikt bevonden wordt, kan men voor vergelijkbare producten zelf een norm opstellen. •
als men weinig tijd heeft: vertrekken van het huidig aantal VTE’s (1.2.2.**iii). Wanneer er budgettaire ruimte is voor uitbreiding of als men moet rationaliseren, dan kan men normen uitwerken (1.2.2.A.a.*). De normen kunnen berekend worden door de ratio huidige output / huidig aantal vte’s of bij ondersteunende functies, door de ratio huidig aantal ondersteunende medewerkers / directe medewerkers (infra 1.2.2.A.a.**iii).
•
als men voldoende tijd heeft om de processen te evalueren (supra C): processen uitttekenen. De processen moeten bepaald worden op basis van producten of output gekoppeld aan de organisatiedoelstellingen. Aan de uitgetekende processen moeten dan tijden gekoppeld worden via één van de methoden onder 1.2.2.A.a.**i en ii.
Bij het uitwerken van een instrument om het benodigd aantal maatschappelijk werkers (MW’s) per dienst te berekenen, experimenteerden we met tijdschrijven (infra 1.2.2.A.a.**i.2). Bij het experiment bleek dat het niet eenvoudig was om de steeds wisselende activiteiten te rubriceren (naar vorm dan wel inhoud) en dat registratie ook arbeidsintensief was. Omdat de MW.’s de werkbelasting momenteel al als zeer zwaar ervaren, kozen we om op basis van de beperktere reeds bestaande registratie en schatting door de werkgroep (infra 1.2.2.A.a.**ii) het instrument uit te werken.
Via dynamische procesanalyse (1.2.2.A.a*iii) kan men een norm opstellen voor een personeelsbehoefte per balie, waarbij men vertrekt van een visie over gewenste kwalitatieve (inhoud en relationele kant) en kwantitatieve prestaties (maximale wachttijden).
(b) Niet vergelijkbare en / of variabele producten en processen
Voor niet of moeilijk vergelijkbare en / of vaak veranderende producten en processen, moet men werken met een inhoudelijke motivering en eventueel een opsomming van processen en / of activiteiten.
49
Leidinggevenden worden wel best gestimuleerd om stil te staan bij de vraag of er verbeterpotentieel is in de werkorganisatie van hun team. De dienst HRM kan hen hierbij ondersteunen door een visie over leiding geven uit te werken en te implementeren (cfr. infra 4.1) en door het aanbieden van ondersteuning en tools voor het uitvoeren van een tijdtakenanalyse.
Een mogelijke tool voor een tijd-takenanalyse is te vinden in de bijlagen 3, 4 en 5.
Bij het bepalen van toekomstige personeelsbehoeften, is het belangrijk om stil te staan (1.2.2.B.ii) bij de te verwachten gevolgen van ten 1ste intern organisatorische factoren en ten 2de omgevingsfactoren.
1. Organisatie:
De gemaakte keuze om de processen te hertekenen en meer administratief werk over te dragen naar administratief medewerkers (cfr. C), had tot gevolg dat er behoefte was aan meer administratief medewerkers. Om het benodigd aantal extra administratief medewerkers te berekenen, werkten we met een pilootproject in 3 teams en extrapoleerden de resultaten naar de volledige afdeling (cfr. 1.2.2.B.i).
Wat informatisering betreft, is de ervaring dat die in voorbereidings- en overgangsfase eerder een stijging van de werkbelasting tot gevolg heeft en pas later een vermindering van werklast.
2. Omgeving: de economische crisis heeft sinds 2009 een stijging van het aantal steunaanvragen tot gevolg.
Om dergelijke fluctuaties in werkbelasting op te vangen, kan men overwegen om contractuele kaderplaatsen te voorzien (cfr. infra 4.1). Voor tijdelijke pieken kan men ook personeel aanwerven buiten de personeelsformatie (cfr. infra 2.1.2.2)
(2) competenties
De methoden om personeelsbehoeften te bepalen, moeten niet alleen aantallen maar ook benodigde competenties genereren. Dit kan door bij de activiteiten- of procesanalyses telkens de koppeling met competenties te maken.
50
OCMW Gent heeft competentiemanagement geïmplementeerd. Vanaf begin juli geldt het OCMW-decreet en is het niet meer wettelijk verplicht om functiebeschrijvingen toe te voegen aan de formatie (infra 2.1.2.2).. Wij menen echter dat het werken met functieprofielen, waarbij per functie de vereiste competenties worden bepaald, een goede manier is om een kwantitatieve personeelsformatie kwalitatief te verduidelijken. In onze concrete case werkte de dienst HRM functiebeschrijvingen uit voor functies waarvoor die nog niet bestonden, en dit met werkgroepjes met goed functionerende titularissen en hun leidinggevenden.
ii) Organisatie
Bij het bepalen van de ideale organisatie en het uittekenen van een organogram, kan men zich laten inspireren door organisatieplanningsliteratuur zoals bv. van Desmidt en Heene (2005) en Armstrong (2007).
Bijlage 6 is een voorbeeld van hoe die organisatietheorie kan toegepast worden op onze case binnen OCMW Gent. Bij het bepalen van de organisatie-opvatting moesten we een visie bepalen over: •
gewenste span of control;
•
coaching en controle;
•
vlakke organisatie;
•
gemengde pakketten11
•
…
iii) Gedrag en cultuur
Om een planning op te maken rond kwalitatieve of “zachte” HR-doelstellingen zoals organisatie, gedrag en cultuur, zijn er zoals gezegd (infra 1.2.1.2) minder instrumenten voorhanden. De workforce scorecard kan een instrument zijn voor managers om ook op
11 éénzelfde medewerker die verschillende takenpakketten vervult: minder efficiënt want informatie te verzamelen en vergaderingen bij te wonen over meerdere thema’s, positief voor interne communicatie en informatiedoorstroming.
51
deze terreinen gestructureerd aan te sturen.
Voor de opmaak van de personeelsformatie is dit domein formeel gezien niet strikt noodzakelijk te behandelen. Onder C zullen we toelichten, dat dit domein vanzelf aan bod komt, door haar gevolgen voor het benodigd aantal medewerkers.
c)
Kloof vraag-aanbod HR: evaluatie huidige situatie
Onder B.ii.1.a lichtten wij al toe dat het bepalen van personeelsbehoeften idealerwijs voorafgegaan wordt door een evaluatie van de huidige werkorganisatie. Men evalueert de huidige situatie door haar te vergelijken met de gewenste situatie. Zo stelt men vast wat de kloof of “gap” tussen vraag of behoefte en aanbod of beschikbaarheid is van HR-bronnen. Knelpunten moeten geïnventariseerd worden en processen en werkorganisatie waar mogelijk bijgestuurd. Op basis van een kritische evaluatie kunnen processen hertekend worden. In de ideale situatie gebruikt of verzamelt men informatie over behoeften en tevredenheid van klanten en opdrachtgevers over de huidige prestaties.
We evalueerden de huidige situatie via “managers beoordeling”. In bijlage 6 is het sjabloon te vinden waarin de leidinggevenden gevraagd werd om een antwoord te formuleren op de vraag: “Heeft AMD / uw dienst: •
voldoende medewerkers, met de nodige competenties (per functie; van poetspersoneel tot directeur);
•
de aangepaste organisatie;
om de gewenste dienstverlening te verlenen? We vroegen aan de leidinggevenden om een SWOT te maken en ideëen, voorstellen en randvoorwaarden te formuleren.
In sommige gevallen maakten we gebruik van kwantitatieve gegevens waarover we beschikten sinds we een norm uitwerkten om maatschappelijk werkers en hoofdmaatschappelijk werkers over de diensten te verdelen.
De werkgroep die een norm voor administratief medewerkers moest uitwerken,deed aan BPR voor dat ze een eigenlijke norm uitwerkte. De werkgroepleden dachten na: •
welke taken maatschappelijk werkers nu uitvoeren, maar efficiënter door administratief medewerkers konden uitgevoerd;
52
•
welke taken dubbel gebeuren;
•
welke taken zullen of kunnen wegvallen.
d)
HR- of personeelsplan: verbeteracties
Op basis van de vastgestelde kloof tussen vraag en aanbod aan HR-bronnen, kan men acties gaan voorstellen om de kloof te overbruggen. Men begint m.a.w. met de opmaak van (onderdelen van) een HR- of personeelsplan. Binnen het kader van de opmaak van een formatie, beperken we ons tot 2 onderdelen van een HR- of personeels (en organisatie-) plan: verbeteracties (o.a; het hertekenen van processen) en het ontwerp van formatie (supra E).
Op basis van de evaluatie (cfr. infra C) kwamen knelpunten naar boven, waarvoor we in een volgende fase oplossingen ontwierpen. Hieronder geven we enkele voorbeelden .
i) •
Medewerkers en proceshertekening
In de evaluatie stelde we vast dat we niet dezelfde visie hadden over minimale competenties van maatschappelijk werkers. We klaarden deze visie uit, door een apart functieprofiel te bepalen voor maatschappelijk werkers die financiële steun verlenen enerzijds en consulenten anderzijds.
•
Uit overleg met de maatschappelijk werkers en hun rechtstreeks leidinggevenden bleek dat de maatschappelijk werkers zich sterk overbelast voelen. Omdat de berekening van de personeelsnorm niet meteen een grote toename van maatschappelijk werkers kon motiveren, werkten we samen met de medewerkers aan proceshertekening en aanpassing van de werkorganisatie, om zo de werkbelasting te verminderen. Zo beslisten we: •
om meer administratieve ondersteuning te voorzien (infra B.ii.1.a);
•
om te organiseren dat de maatschappelijk werkers zich een halve dag per week mochten afzonderen om administratie af te werken;
• •
om in een vervangingspool te voorzien.
Via de mondelinge evaluatie en een beperkte procesanalyse stelden we vast dat er erg veel arbeidstijd gaat naar lijnbewaking, d.i. zorgen dat de reglementering overal identiek wordt toegepast. Zo worden voorstellen voor hulpverlening van maatschappelijk werkers op 3 niveaus nagelezen + vergadert niveau 1+2 er ongeveer een halve dag per week
53
over. Daarom werd beslist om een functie voor “lijnbewaker”of verantwoordelijke voor interne controlesystemen te voorzien in de nieuwe formatie. Die “lijnbewaker” moet er voor zorgen dat de huidige procedure kan afgebouwd worden in arbeidstijd. •
Verder had een door AMD uitgewerkte norm om de hoofdmaatschappelijk werkers te verdelen aan het licht gebracht, dat er veel tijd verloren gaat naar verplaatsingen tussen de gedecentraliseerde locaties. Daarom werd beslist om taken te herverdelen zodat de locaties van leidinggevenden zo dicht mogelijk bij mekaar kwamen liggen.
ii)
Organisatiestructuur
We inventariseerden de knelpunten uit de evaluatie onder onderstaande 3 items: •
Groepering in diensten: Omdat de slechte relaties tussen maatschappelijk en administratief medewerkers veel frustratie en dus subjectieve werkbelasting met zich mee brachten, werd afgewogen om de “centrale administratie” te decentraliseren. Uiteindelijk werd hier toch gekozen voor een functionele structuur, omdat de specialisatie te complex is.
•
Communicatie en afstemming: Om toch een antwoord te bieden op dit typisch communicatieprobleem bij een functionele structuur, werd beslist dat de “centrale administratie” contactpersonen zou organiseren per welzijnsbureau met maatschappelijk werkers en dat die contactpersonen de overlegvergaderingen in de welzijnsbureaus zouden gaan bijwonen.
•
Gezagsrelaties: Uit de evaluatie bleek, dat de span of control van enkele hogere leidinggevenden te hoog was geworden. De voordelen van een vlakke organisatie (minder informatieverlies) werden afgewogen tegen het inbouwen van een tussenniveau om de span of control van dit hoger kader te verlagen.
iii)
Cultuur en gedragingen
Voor de opmaak van een personeelsformatie, is een analyse en evaluatie van deze “zachtere” HR-domeinen formeel niet noodzakelijk. Omdat cultuur en gedragingen ook gevolgen hebben voor het benodigd aantal medewerkers, komen deze thema’s bij een evaluatie automatisch naar boven en worden dan ook best opgenomen.
54
Zo bleek uit de SWOT van de huidige formatie, dat het aantal administratief medewerkers op zich wel voldoende geacht werd, maar dat in de praktijk niet voldoende bleek, omdat onderpresterende medewerkers in dienst bleven. Daarom werkten we aan een visie, om op eenzelfde manier om te gaan met minder functionerende medewerkers. In die visie zochten we een evenwicht tussen kordaat (van coachen over confronteren tot ontslag) en positief (collegiaal nieuwe kansen bieden, geen ontslag net voor pensioen) optreden.
Bijlage 8 is een samenvatting van de evaluatie die de leidinggevenden maakten.
e)
HR- of personeelsplan: ontwerp formatie
Op basis van een evaluatie van de huidige formatie, kan men overgaan tot een ontwerp van personeelsformatie. We bekijken opnieuw achtereenvolgens medewerkers en organisatie.
i)
Medewerkers
Wanneer op basis van voorgaande stappen bepaald is hoeveel medewerkers met welke functieprofielen nodig zijn, kan men een motivatie opmaken om dit voor te stellen aan het bestuur.
Bijlagen 9 en 10 zijn een formulier en richtlijnen waarin dergelijke motivatie kan opgemaakt.
ii) Organisatie
In een ontwerp organogram moeten antwoorden gezocht worden voor de knelpunten die bleken uit de evaluatie. Men moet volgende zaken duidelijk maken: •
groepering in diensten
•
gezagsrelaties
•
communicatie en afstemming
In bijlage 11, slide 8-10, werd aan de leidinggevenden gevraagd om een voorstel organigram AMD te tekenen.
55
f)
Financiële gevolgen berekenen
Wanneer de voorgaande stappen zijn afgewerkt, moet men de financiële gevolgen van de voorgestelde formatie berekenen. Daarbij moet men rekening houden met: •
volledig nieuwe functies = volledig nieuwe kost;
•
statutair maken van functies die totnogtoe contractueel waren = bijkomende kost.
g)
Implementatieplan uitwerken
Zoals in 2.1.2.1 toegelicht, loopt er een vrij lange procedure tussen de opmaak van een ontwerp van personeelsformatie en het aflopen van de periode van toezicht. Bovendien is het niet vanzelfsprekend dat, eens een personeelsformatie is opgesteld, die ook effectief wordt ingevuld via hetzij examens (bij statutaire functies) dan wel selecties (bij contractuele functies). Het is daarom belangrijk om hierrond een realistisch implementatieplan uit te werken en hierrond te communiceren.
3) Afsluiting en evaluatie
De opmaak van een personeelsformatie wordt beëindigd als project met het afleveren van de tekst met voorstel aan het hoofd van het personeel, de secretaris. Na overleg met het managementteam zal de secretaris dit ontwerp van organogram voorleggen aan het politiek bestuur (infra 2.1.2.1).
De projectleider kan tot slot de voorbije ervaringen evalueren met de betrokkenen.
4.3 CONCLUSIES BIJ DE METHODOLOGIE
In dit hoofdstuk trachtten we de bevindingen uit de vorige hoofdstukken te integreren in een methodologie voor de opmaak van een personeelsformatie voor de afdeling algemeen maatschappelijke dienstverlening van OCMW Gent.
56
We stelden in 4.1 voor dat de HR-dienst capaciteit creëert om in de toekomst sterker aan HR-planning te doen en de opmaak van een personeelsformatie daarbinnen te kaderen. In 4.2 werkten we een methodologie uit voor de opmaak van een personeelsformatie. We stellen een projectmatige aanpak voor, met voldoende aandacht voor de voorbereiding, waarin uitvoering en afsluiting gepland worden. Bij de uitvoering inventariseert men om te beginnen het aanbod aan human resources onder de vorm van het huidig beschikbaar aantal medewerkers en hun competenties en de huidige organisatiestructuur (“as is”). Vervolgens formuleert men de behoefte aan human resources of wat de gewenste situatie is (“to be”). Hierbij moet men vertrekken van de organisatiedoelstelling en het soort dienstverlening die de organisatie wil aanbieden. Vandaaruit kan men dan bepalen hoeveel medewerkers men daarvoor nodig heeft, met welke competenties en hoe men de organisatie best structureert. Daarna evalueert men de huidige situatie door ze te vergelijken met de gewenste situatie. Men stelt met andere woorden de kloof of “gap” tussen vraag en aanbod van human resources vast. Wanneer men bij de evaluatie knelpunten vaststelt, kan men die proberen bij te sturen door processen te hertekenen. Op basis van voorgaande stappen, kan een ontwerp van formatie opgemaakt worden. In al deze stappen heeft men telkens aandacht voor het aantal medewerkers, hun competenties, de organisatiestructuur en – cultuur.
57
ALGEMEEN BESLUIT
1. SAMENVATTING
Uit de literatuurstudie van hoofdstuk 1 leerden we, dat de opmaak van een personeelsformatie best geen losstaande oefening is, maar een onderdeel van een ruimere HR-planning. Die HR-planning ontwikkelt een beleid dat aanstuurt op alle elementen waarmee een organisatie de juiste medewerker op de juiste plaats krijgt om de strategische doelen van een organisatie te bereiken. Binnen HR-planning bepaalt men de vraag en het aanbod van medewerkers en hun competenties en maakt men vervolgens plannen om de kloof tussen vraag en aanbod te overbruggen via in-, door- en uitstroom. De opmaak van een personeelsformatie situeert zich hierbij in de fase van het bepalen van de vraag naar medewerkers of m.a.w. het bepalen van de personeelsbehoeften. We bespraken de methoden om de personeelsbehoeften te bepalen of aan werklastmeting te doen. De methoden waaraan metingen of tellingen te pas komen, hebben als nadeel dat ze vaak een grote inzet van middelen en mensen vergen. De subjectiefste methoden zijn sneller en omvattender maar kunnen door hun expliciete subjectiviteit vaak op een minder groot draagvlak rekenen. De eerder kwantitatieve methoden verbeteren op zich niet de prestaties of de kwaliteit. Het gebruik van de methoden wordt maar interessant, als ze voorafgegaan worden door evaluatie en bijsturing en gekoppeld worden aan de (HR)doelstellingen van de organisatie. Wanneer men werklastmeting doet op basis van uitgetekende processen, kan men die processen evalueren en hertekenen (aan BPR doen). Door de processen te definiëren op basis van gewenste resultaten, kan men de methoden om personeelsbehoeften te bepalen, koppelen aan strategische (HR-)doelen. Die koppeling kan men ook maken door de resultaten van de methoden van werklastmeting te gebruiken als insteek bij performantiemanagement.
In hoofdstuk 2 beschreven we de context van ons onderwerp. De afdeling AMD van OCMW Gent is ten eerste een overheidsorganisatie. Dit betekent dat de gewenste resultaten en ratio’s personeelskost / opbrengst veel moeilijker zijn vast te stellen. Verder moet de overheid via wetgeving regulerende mechanismen creëren om personeelskosten te beheersen. Die wetgeving heeft tot gevolg dat veranderingen in personeelsformatie enkele maanden in beslag nemen.
58
De afdeling AMD biedt ten tweede een ruim en variabel aantal dienstverleningsproducten aan; alle met als gewenst resultaat aan iedere Gentenaar de mogelijkheid te geven op een menselijk leven en maatschappelijke integratie. Dit heeft opnieuw tot gevolg, dat meten en kwantificeren niet vanzelfsprekend zijn.
Hoofdstuk 3 gaf 2 praktijkvoorbeelden. Bij de Stad Antwerpen verloopt elke aanvraag voor personeel via procesmodellering. De Vlaamse Overheid heeft een projectmatige methodologie voor proces- en personeelsplanning. Beide overheden hebben geprobeerd om methoden om personeelsbehoeften te bepalen te integreren in strategische (HR)-planning maar behouden de kwantitatieve aanpak van personeelsplanning als instrument.
Op basis van ons onderzoek in de voorgaande hoofdstukken, stellen we een methodologie voor in hoofdstuk 4. We stellen voor dat de HR-dienst capaciteit creëert om in de toekomst aan HR-planning te doen en de opmaak van een personeelsformatie daarbinnen te kaderen. Voor de opmaak van de personeelsformatie stellen we een projectmatige aanpak voor. Men inventariseert de huidige situatie (aanbod of beschikbaarheid van HR), bepaalt wat de gewenste situatie is (vraag of behoefte aan HR) en evalueert de huidige situatie door vraag en aanbod te vergelijken. Vervolgens ontwerpt men acties om vraag en aanbod aan HR op mekaar af te stemmen. Op basis van de evaluatie hertekent men processen. Na al deze stappen, kan men een ontwerp van formatie opmaken. In al deze stappen heeft men telkens aandacht voor het aantal medewerkers, hun competenties, de organisatiestructuur en – cultuur.
2. BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK
Hoewel we stellen dat de opmaak van een personeelsformatie gekaderd moet worden binnen een ruimere HR-planning en daar enkele modellen voor aanreiken, werken we in deze masterproef die HR-planning nog niet uit. Dergelijke HR-planning moet immers onder impuls van HR-medewerkers en met participatie van lijnmedewerkers geïmplementeerd worden.
Ons onderzoek adviseert verder om personeelsbehoeften vast te stellen via processen en die te koppelen aan prestaties en organisatiedoelstellingen. We hebben echter nog niet kunnen vaststellen, of en in welke mate dit in de praktijk toepasbaar is en meerwaarde biedt.
59
Onze praktijkvoorbeelden waren immers beperkt tot slechts 2 besturen, en een weerslag van bestaande teksten van die besturen, gecombineerd met een aantal mondelinge verduidelijkingsvragen.
3. VOORSTELLEN VOOR VERDER ONDERZOEK
Onze analyse van de beperktheid van ons onderzoek, brengt ons op de voorstellen voor verder onderzoek.
Wij hebben voorstellen voor onderzoek over: 1. de huidige toepassing van methoden om personeelsbehoeften te bepalen; 2. de specificiteit van de overheidssector. 1. De huidige toepassing van methoden om personeelsbehoeften te bepalen.
Zowel in literatuur als praktijk stelt men voor om de meer kwantitatieve aanpak van personeelsplanning te kaderen in een ruimere HR-planning. Wat de methoden om personeelsbehoeften te bepalen betreft, stellen we echter vast bij de praktijkvoorbeelden en bij onze eigen case, dat het gebruik van respectievelijk de vraag naar kwantitatieve methoden blijft. De kwantitatieve methoden worden wel ingepast in procesmodellering. We menen dat het interessant zou zijn om huidige toepassingen van proces- en personeelsplanning te onderzoeken: hoe vaak en op welke manier ze worden toegepast? Hoe evalueert men de baten tegen de kosten; in welke gevallen valt deze evaluatie positief uit en in welke gevallen niet? Het lijkt ons ook interessant om in dergelijk onderzoek een onderscheid te maken tussen de overheids- of non-profit sector en de profit sector. 2. De specificiteit van de overheidssector.
Wat de overheid betreft, gaven wij in hoofdstuk 1 aan, dat we weinig literatuur vonden over de specificiteit van HR- en personeelsplanning in de overheid. Onderzoek naar de mogelijke meerwaarde van HR-planning maar dan aangepast aan de specifieke overheidscontext, lijkt ons nuttig. Zo zou men bv. de toepasbaarheid en meerwaarde van de workforce scorecard in de overheidssector kunnen onderzoeken. Verder menen wij dat het interessant zou zijn om de wetgeving te bestuderen van verschillende landen: wat doen de verschillende overheden om personeelskosten te beheersen? Kunnen de doelstellingen en de doeltreffendheid van verschillende wetgevingen
60
vergeleken worden? Interessant lijkt ons ook hoe verschillende lokale besturen de wetgeving omzetten in praktijk. Onze beperkte rondvraag leerde ons dat lokale besturen niet altijd op dezelfde manier omgaan met eenzelfde wetgeving. In verband met dit meer informele terrein, denken wij ook dat het interessant zou zijn te onderzoeken welke factoren in de praktijk bepalen of er wel of niet personeel bijkomt bij de overheid. De toepassing van professionele en objectiverende methodologieën, lijkt ons immers niet te verzekeren dat beslissingen omtrent personeelsformatie telkens vooral hierop gebaseerd zijn. Budgettaire factoren zullen bv. waarschijnlijk een sterkere rol spelen, mogelijks ook politieke en ambtelijke machtsfactoren.
61
LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN
Anderson W.A., 2004, The Metrics of Workforce Planning, Public Personnel Management, vol. 33, nr. 4, oktober 2004, 363-378.
Appels W., 2005, Provinciedecreet en Gemeentedecreet doorgelicht met het oog op HRM, Management in lokale besturen, Praktijkgids personeels- en organisatiemanagement, nr.46, 15 oktober 2005, 4330
Appels W., 2008, OCMW Zakboekje 2008 Personeel, Wolters Kluwer, Mechelen.
Armstrong M., 2007, A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Publishers, London.
Arthur T. en James N., 1994, Determining nurse staffing levels: a critical review of the literature, Journal of Advance Nursing, nr. 19, 1994, 558-565.
Banfield P. en Kay R., 2008, Introduction to Human Resource Management, Oxford University Press, Oxford.
Bechet T. P., 2000, Developing Staffing Strategies That Work: Implementing Pragmatic, Nontraditional Approaches, Public Personnel Management, jg. 29, nr. 4, oktober 2000, 465476.
Brady A.M., Byrne G., Horan P., Macgregor C. en Begley C., 2008, Reliability and validity of the CCNCS:a dependency workload measurement system, Journal of Clinical Nursing, 13511360.
Breda J., Crets S. en Raemdonck I., 1995, Werken in de hulpverlening. Tijdsbesteding en arbeidsbelasting van maatschappelijk werkers, Acco, Leuven/Amersfoort.
Cortebeeck V., 2008, Personeelsnorm voor de sociale dienst van het OCMW, Politeia, Brussel.
62
Christiaens J., 2006, Public Sector Accountancy. Accounting, financieel beheer en auditing, Universiteit Gent, Master in Management voor Overheidsorganisaties, niet uitgegeven cursustekst, Gent.
Depré R., Hondeghem A. en Vandeweyer S., 2000, Personeelsplanning, Instituut voor de Overheid, Leuven.
Depré R., Conings V., Hondeghem A., Delvaux D. en Maesschalck J., 2007, Haalbaarheidsstudie naar een werklastmeetinstrument voor de zetel, Leuven, Instituut voor de Overheid.
Desmidt S. en Heene A., 2005, Strategie en organisatie van publieke organisaties, Tielt, Lannoo.
Driessens K., Peeters L., Van Dijck L. en Waxweiler Ch., 2007, Bepalen van normen voor kwaliteitsvol maatschappelijk werk in de OCMW’s, Universiteit Antwerpen, Onderzoekscentrum Armoede, Sociale Uitsluiting en de Stad, niet gepubliceerd onderzoeksrapport.
Elisha D., Levinson D en Grinshpoon A., 2004, A Need-based Model for Determining Staffing Needs for the Public Sector Outpatient Mental Health Service System, The Journal of Behavioral Health Services & Research, jg. 31, nr. 3, juli 2004, 323-333.
Guerry M.-A., 2005, Manpower Planning voor openbare besturen, Academia Press, Gent.
Guerry M.-A., 2008, Profile-based push models in manpower planning, Applied stochastic models in business and industry, nr. 24, 13-20.
Huselid M., Becker B. en Beatty W., 2005, The workforce scorecard, Managing Capital to Ececute Strategy, Harvard business School Press, Boston.
Institute For Business Development, 2005, Werklastmeting en personeelsplanning in de overhead, niet uitgegeven cursustekst.
Lavelle J., 2007, On Workforce Architecture, Employment Relationships and Lifecycles: Expanding the Purview of Workforce Planning & Management, Public Personnel Management, jg. 36, nr. 4, oktober 2007, 371-385.
63
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Personeelsontwikkeling, Cel Proces- en personeelsplanning, 2001, Vernieuwde methodologie process- en personeelsplanning, niet uitgegeven richtlijn.
Peeters N., Janvier R. en Van Dooren W., 2009, Het bestuurlijk toezicht op de personeelsformaties van de Vlaamse gemeenten. De juridische versoepeling in de praktijk, Steunpunt Beleidsrelevant Onderzoek, Leuven.
Pynes J. E., 2004, The Implementation of Workforce and Succession Planning in the Public Sector, Public Personnel Management, vol. 33, nr. 4, oktober 2004, 389-404.
Seynaeve K., 1997, De opmaak van een personeelsbehoeftenplan: een proces, in: Boumans R. Laga. E. en Vastiau W., Praktisch Handboek Personeelsmanagement, Vanden Broele, Brugge, II.1-23.
Torrington D., Hall L. en Taylor S., 2008, Human Resource Management, Pearson Books, Essex.
Shullanberger G., 2000, Nurse Staffing Decisions: An Integrative Review of the Literature, Nursing Economics, jg. 18, nr. 3, mei 2000, 124-148.
Stad Antwerpen, dienst personeelsmanagement, 2007, Aan de slag met procesmodellering, niet uitgegeven presentatie, Antwerpen.
Van Looy, Gemmel en Van Dierdonck, 2003, Services Management. An Integrated Approach, Pearson Education, London.
Van Schuylenbergh P. et al., 2008, Het OCMW-decreet ontleed, VVSG en Politeia, Brussel.
Vanderstraeten A., 2001, HRM in social profit- en publieke organisaties, Standaard Uitgeverij, Antwerpen.
Vanderstraeten A. en Van Bree J., 2004, Het invoeren van een opdrachtbepaling en taakbelastingssysteem voor het HaBe-personeel. Een eerste aanzet tot Human Resource Management in het departement, niet gepubliceerd onderzoeksrapport, Hogeschool Gent, Gent.
64
Yang T, Lee R.-S. en Hsieh Ch., 2003, Solving a process engineer’s manpower-planning problem using analytic hierarchy process, Production planning & control, jg.14, nr.3, april, 266-27.
65
Bijlage 4.1.
PP-presentatie: Nieuwe personeelsformatie AMD: voorstel aanpak
Bijlage 4.2.
PP-presentatie: Welke formatie willen we? Dienstverlening
Bijlage 4.3.
Formulier: tijd-takenanalyse
Tijd-takenanalyse (TTA) Dienst: Functie: Naam: Tewerkstellingsbreuk: Datum invullen: producten en activiteiten directe activiteiten …
ondersteunende activiteiten vorming informatie verwerken teamvergaderingen …
uur/week V/NV
SZ
A/L
+ / = / - aantal eenheid Toelichting en opmerkingen
Bijlage 4.4.
Handleiding voor het invullen van de individuele tijd-takenanalyse (TTA)
Handleiding voor het invullen van de individuele tijd-takenanalyse (TTA) Waarom Een OCMW heeft een “personeelsformatie”, dit is een overzicht dat de Raad goedkeurt van het aantal betrekkingen per graad. De personeelsformatie van AMD dateert van 1999. Intussen nam AMD al vele nieuwe opdrachten op. Deze “tijd-takenanalyse (TTA)” zal een vertrekpunt zijn om uw huidige taakbesteding te analyseren, te evalueren en ten slotte aan het bestuur te motiveren om op te nemen in een een (statutaire of contractuele) nieuwe personeelsformatie. Hoe Kolom “producten en activiteiten” - Som op welke producten u aflevert en welke activiteiten u daarvoor uitvoert. - Tracht u te beperken tot maximum 7 producten en 7 activiteiten per product. Neem enkel activiteiten op die minstens 10 minuten per week in beslag nemen. - Probeer directe activiteiten bovenaan te plaatsen, ondersteunende activiteiten onderaan. Enkele ondersteunende activiteiten staan al opgenoemd. Kolom “uur/week” - Vul het aantal uur en minuten in die u momenteel gemiddeld per week besteedt aan de taak. Verreken jaar- en maandtotalen naar weken (zie verder onder “rekenregels”). - Vul tijd in zoals op je prikkingenblad: “uur:minuten”, bv “01:30” of “00:30”. - Baseer u in de mate van het mogelijke op bestaande registraties, bv je agenda. - Gebruik juiste tijden, bv een vergadering die duurt van 9 tot 12 uur = 3 uur. - Tel eenzelfde werk telkens maar onder één taak. - Uren buiten de glijtijd die je krijgt uitbetaald (bv met presentiegelden), mag je niet meerekenen. Andere overuren wel. Kolom “V / NV” Als de activiteit tijdens uw verlof doorloopt en moet uitgevoerd door een vervanger, vul dan “V” in. Als de activiteit tijdens uw verlof niet vervangen wordt, vul dan “NV” in. Kolom “A / O” Wordt u bij de taak regelmatig geconfronteerd met ernstige achterstanden, vul dan “A” in. Is er werkgebrek en overschot van tijd, vul dan “O” in; anders niets. Kolom “+ / = / -“ Verwacht u dat, voor de betrokken taak, de tijdsbesteding of het aantal in de toekomst zal gelijk blijven, zal toenemen of zal afnemen? Bij gelijk blijven vult u = in, bij toename + en bij afname -. Praktische tip: tik eerst een spatie, anders zal het teken niet zichtbaar zijn (Excel denkt dan dat je een formule wil invoeren) Kolom “SZ” Als er bij die taak “seizoenschommelingen” (= periodes in een jaar, dat er enorm veel te doen is, tegenover andere periodes dat er veel minder te doen is), duid dan “SZ” aan. Kolom “aantal” en “eenheid”:
Vul bij de grote taken (min halve dag per week) in welke hoeveelheden je per jaar presteert, bv 1000 facturen, 5 subsidiedossiers, … Kolom “toelichting / opmerkingen”: Hier kan je toelichting geven bij de vorige kolommen: hoe je tot je tijdsbepaling bent gekomen, in welke mate welk werk zal af- of toenemen,… Ook andere inhoudelijke opmerkingen kan je kwijt in deze kolom. Als je meer plaats nodig hebt, maak dan een apart Word document en verwijs ernaar in de kolom “opmerkingen”. Rekenregels: - Bij “V” (taken die tijdens verlof moeten vervangen worden): - 1 jaar = 10 maanden = 40 weken = 200 werkdagen. Omdat we verlof- en ziektedagen hebben, gaan we er van uit dat een voltijds personeelslid gemiddeld slechts 200 werkdagen per jaar beschikbaar is. Bv: als een taak een bepaalde periode in totaal 60 uur op een jaar in beslag neemt, verreken dan de totale tijd naar een gemiddelde tijdsduur per week door 60u/40w= 1u30minuten/week. - Bij “NV” (taken die tijdens verlof niet moeten vervangen worden): - 1 jaar = 12 maanden = 52 weken - 1 maand = 4,4 weken = 22 werkdagen. Wanneer Wij vragen om deze TTA te bezorgen aan uw direct leidinggevende tegen … (geef uw medewerker een 4-tal weken de tijd. Als u / de medewerker dit wenst, kan hij / zij enkele weken een tijdsregistratie bijhouden) Vervolgens zal uw leidinggevende het formulier met u bespreken. Vragen? Bel Ann Vanden Wyngaerd, 9755
Bijlage 4.5.
Aandachtspunten voor leidinggevende bij de evaluatie van de tijd-
takenanalyse
Aandachtspunten voor leidinggevende bij de EVALUATIE VAN DE TIJD-TAKENANALYSE De belangrijkste stap om te komen tot een inschatting van de personeelsbehoefte, is de evaluatie van de tijdsinvulling tussen uw medewerker en u als leidinggevende! Daarom geven we hieronder aandachtspunten mee voor dit evaluatiegesprek met uw medewerker. A. Voorbereidend werk leidinggevende 1. Kwantitatief. Controleer of: • De medewerker consequent met tijd (60sten) dan wel decimalen gerekend heeft; • Geen taken dubbel geteld heeft (bv bij “vergadering” en thema zelf) Maak de som van alle taken. Bekijk of de som van alle taken meer of minder dan 38u/week bedraagt. • •
Maak de som van het aantal uren per taak. Zet de taken die min. 3u/d/w duren in volgorde van tijdsbesteding (met het aantal u/w er naast)
• •
Tel het aantal uren ondersteunende taken op Bereken de verhouding ondersteunende taken / totale tijd
• •
Tel het aantal uren op dat besteed wordt aan het bijwonen van vergaderingen Bereken de verhouding bijwonen vergaderingen / totale tijd
2. Kwalitatief. Wanneer medewerkers aan meer dan 38u/week komen, onderzoek dan hoe dit kan komen. • Hebben ze taken die stilliggen tijdens hun verlof meegerekend en dan toch aan 200 werkdagen verrekend? • Hebben ze te veel naar boven afgerond, bv voor een vergadering telkens een halve dag, terwijl die doorgaans maar 3u duren? • Hebben ze zaken dubbel gerekend, bv “verwerken en voorbereiden vergadering” + bij taak zelf? • Hebben ze de ideale ipv de actuele situatie opgegeven? • … Bekijk per taak: • of de taak door de medewerker / dienst moet opgenomen worden; • of u wenst dat de medewerker / dienst er in die mate tijd aan besteedt.
Besteed bij deze analyse het meeste aandacht aan de taken waaraan de medewerker het meest tijd besteedt. Bekijk of de verhouding ondersteunende taken / totale tijd aanvaardbaar is. Rond de 20% voor ondersteunende taken is over het algemeen aanvaardbaar. Bekijk of de verhouding bijwonen vergaderingen / totale tijd aanvaardbaar is. Wanneer meer dan de helft van de arbeidstijd naar vergaderingen gaat, wordt de tijd om dit voor te bereiden en verwerken + eigen werk te doen, erg krap.
B. Bespreking met medewerker Wanneer medewerkers aan meer dan 38u/week komen, bespreek dan hoe dit kan komen: • Zijn onnauwkeurige berekeningen de oorzaak (zie A)? • Presteert de medewerker overuren die hij niet compenseert? Bespreek met de medewerker of hij / zij de huidige werkdruk aanvaardbaar vindt. Indien niet, vraag dan waarin zich dat uit. Vraag naar waarneembare “bewijzen”: overuren die niet opgenomen kunnen worden, werkachterstallen, psychosomatische aandoeningen ten gevolge van stress,… Bespreek uw visie over: • Welke taken wel / niet / later opgenomen moeten worden; • De hoeveelheid tijd (grootte-orde) die een medewerker aan taken moet besteden.
Bijlage 4.6.
PP-presentatie: Welke formatie willen we? Organisatie
Bijlage 4.7.
Formulier: SWOT huidige formatie
Heeft je dienst / AMD: - voldoende medewerkers, met de juiste competenties (alle functies; van poetspersoneel tot directeur); - aangepast organogram; om gewenste dienstverlening te verlenen? + STRENGTHS - sterktes
WEAKNESSES - zwaktes
E OPPORTUNITIES - kansen X T E R N
THREATS - bedreigingen
I N T E R N
Ideëen, voorstellen en bedenkingen:
Bijlage 4.8.
PP-presentatie: Evaluatie huidige formatie
Bijlage 4.9.
Formulier: Personeelsformatie: motivering aanvraag wijziging PERSONEELSFORMATIE: motivering aanvraag wijziging
DIRECTIE: AMD DIENST: GRAAD FUNCTIEBENAMING A211/A212 Motivering:
directeur/adviseur
A121/A122/ A123 Motivering:
Arts Ingenieur
A111/A112/ A113
Diensthoofd maatschappelijk werk Adjunct van de directie Bedrijfsboekhoud(st)er Psychopedagoog
-
Motivering:
B4/B5 Motivering:
Motivering:
Motivering:
Motivering:
Motivering:
Hoofd maatschappelijk werker
+ / - VTE STATUTAIR +/- VTE CONTRACTUEEL
Bijlage 4.10. Richtlijnen bij het invullen van het formulier “Personeelsformatie: motivering aanvraag wijziging” RICHTLIJNEN bij het invullen van het formulier “PERSONEELSFORMATIE: motivering aanvraag wijziging” U krijgt een formulier voor elke dienst. In dat formulier komen de gevraagde wijzigingen in + en – VTE’s ten opzichte van de formatie uit 1999. De betrekkingen zijn opgesplitst per niveau en per functie. Motiveringen voor functies van hetzelfde niveau en met dezelfde functie-inhoud, mag u samen beschrijven. Aan u vragen we om de motivering in te vullen: 1. Licht de inhoud van de functie toe en geef een kort overzicht van de taken die door de functie worden opgenomen. Als u beschikt over cijfermateriaal, al dan niet op basis van registratie, voeg dat dan toe. 2. Leg uit waarom u een betrekking wil voorzien. Verwijs hierbij naar: - Nieuwe wettelijke opdrachten, maatschappelijke evoluties, de beleidsnota,… - raadsbeslissing (indien nog actueel kan u die motivering overnemen) 3. Leg uit waarom u een betrekking statutair wil maken dan wel contractueel behouden. Statutair is regel en de algemene visie is “investeren in personeel”. Verwijs bij de motivering naar de afgesproken criteria dat we voorstellen om betrekkingen statutair te maken als ze: -
Een uitvoering zijn van een wettelijke opdracht of OCMW het standpunt heeft dat iets deel uitmaakt van onze kerntaak;
-
Projecten zijn waar we in vorig kader al voor kozen en waarvoor we nu kiezen om ze te blijven opnemen.
-
Niet: nieuwe plaatsen / projecten; tijdelijk / in volle ontwikkeling
-
Niet: diensten met nood aan jeugdig personeel
-
Opdrachten waar werkvolume (sterk) daalt en stijgt afhankelijk van maatschappelijke evoluties: VTE’s statutair op basis van inschatting minimumniveau vraag volgende jaren, rest contractueel.
Wij voegen achteraf de wettelijke motivering toe. Beperk u tot 1 bladzijde tekst per (soort) functie. Als u over een uitgebreide tijd-takenanalyse beschikt, voeg die dan toe als bijlage. Vermeld geen persoonsgerelateerde informatie in termen van personen, bezetting, werkregimes, pensioenen, … Schrijf dus niet: “medewerker x zal 4/5 werken” of “gaat op pensioen”. Licht een samenhangende “ideale” functie-inhoud toe, los van de interne werkorganisatie. Schrijf dus niet: “In periodes van werkpieken neemt x taken over van dienst y”.
Bijlage 4.11. PP-presentatie: Antwoorden op knelpunten?
