Een nieuwe balans tussen betaalbaar, sober en tevreden.
Ondernemingsplan 2016 t/m 2020 Juli 2015
1
voorwoord
Het verschil maken Als je tot je door laat dringen hoe belangrijk een betaalbaar huis is waar je tevreden kunt wonen. En als je beseft wat het betekent dat er steeds meer alleenstaande (zorgbehoevende) ouderen samen in een wijk leven met steeds minder gezinnen en starters. Als je weet dat vastgoed in principe voor meer dan 50 jaar staat. En we iedere euro (afkomstig van huurders!) maar een keer uit kunnen geven, dan is helder op welk vlak de vraagstukken voor Baston Wonen de komende jaren liggen. Ons hart klopt voor de volkshuisvesting en we zoeken naar een nieuw evenwicht tussen betaalbaar, sober en tevreden. We hebben een roerige periode achter de rug. Ten volle is tot ons doorgedrongen dat de antwoorden van vroeger niet meer passen bij de vragen van vandaag. Daarmee is de waarde van wat we hebben bereikt en de kennis en ervaring die we hebben niet verdampt. Wel zijn we als organisatie in beweging. We stellen opnieuw vast voor wie we er zijn, wat onze ambities zijn, wat onze rol is ten opzichte van samenwerkingspartners en wat ons verdienmodel is. Dat doen we in dit ondernemingsplan. We staan voor een nieuwe fase waarin we samen het verschil kunnen maken. Dat doen wij met zijn allen. Wij is niet alleen Baston Wonen. We doen dat samen met onze huurders en onze samenwerkingspartners. Zij hebben daarom een belangrijke stem gehad in het maken van dit ondernemingsplan. We zijn er trots op dat we allemaal ons steentje hebben bijgedragen. Het doel van dit ondernemingsplan is om voor een termijn van 5 jaar aan te geven vanuit welke visie we werken, wat we beogen en hoe we er aan werken om dat te realiseren. We staan achter de koerskeuzes die we voor de komende jaren maken en zetten er graag samen onze schouders onder om dat te verwezenlijken. Mede namens alle Baston Wonen medewerkers, Sandra van Zaal, directeur-bestuurder Baston Wonen
Leeswijzer In dit ondernemingsplan schetsen we eerst hoe de wereld van de volkshuisvesting er anno 2015 uitziet en welke trends en ontwikkelingen we zien. We zoomen daarbij in op Zevenaar. Daarna geven we aan wie Baston Wonen is; vanuit welke visie we werken, wat onze missie en kernwaarden zijn en voor welke doelgroep we werken. Ook omschrijven we de randvoorwaarden van de ambities in dit ondernemingsplan. Daarna beschrijven we onze vijf kernopdrachten voor de komende vijf jaar: 1. Voldoende woningen 2. Prettig (samen)wonen 3. Betaalbaar huren 4. Samen meer bereiken 5. Een organisatie die tegen een stootje kan Aan het eind van ieder hoofdstuk omschrijven we de planning op hoofdlijnen voor de komende jaren. Vanzelfsprekend vullen we dat op dit moment vooral in voor de eerstkomende jaren. Jaarlijks zullen we dit ondernemingsplan herijken als we de kaderbrief maken en voorafgaand aan ieder jaar jaardoelen vaststellen.
2
De wereld waarin we wonen, leven en werken Zevenaar Baston Wonen is met ongeveer 4.000 woningen de grootste maatschappelijke verhuurder in de gemeente Zevenaar. Naast Baston Wonen verhuurt woningcorporatie Plavei ongeveer 300 sociale woningen. We werken in een gemeente waar geen acute woningnood is, de tevredenheid onder onze bewoners hoog is en zich geen grootstedelijke problemen voordoen. Desondanks zijn er wel een aantal volkshuisvestelijke vraagstukken. Op basis van de woningmarktanalyse van Atrivé (juni 2015) is de verwachting dat tussen 2015 en 2030 het aantal huishoudens groeit met ongeveer 750 door lichte groei van de bevolking en een toenemend aantal eenpersoonshuishoudens. Na 2030 zet de krimp in: tussen 2030 en 2040 daalt het aantal huishoudens met ongeveer 400. De sterkste groei tot 2030 vindt plaats bij alleenstaanden en stellen vanaf 75 jaar. In Zevenaar is de verwachting dat tot 2025 de vraag van huishoudens, die eerst intramuraal woonden en nu zelfstandig wonen, zal stijgen met ongeveer 50 huishoudens. Door de vergrijzing neemt de behoefte aan woningen die rollator- of rolstoelgeschikt zijn toe. Daarnaast zullen er steeds minder jongeren en gezinnen vraag hebben naar woningen in Zevenaar. Het aantal mensen dat geen inkomen uit werk heeft groeit. De verwachting is dat het aantal huishoudens dat qua inkomen behoort tot onze primaire doelgroep tot 2025 stijgt met ongeveer 12%. Door deze demografische ontwikkelingen en maatschappelijke verschuivingen verandert onze doelgroep de komende jaren ingrijpend. Lokale leveranciers van zorg- en welzijnsdiensten, de gemeente en collega woningcorporaties beschouwen we als samenwerkingspartners. We zoeken actief naar manieren om samen te werken aan de uitdagingen in ons gezamenlijke gebied. We signaleren dat samenwerkingspartners net als wij op zoek zijn naar een nieuwe taakopvatting en taakuitoefening. Ook zij uiten de wens om samen te werken. Dat doen we graag. Volkshuisvesting anno 2015 Een mooier moment om een nieuw ondernemingsplan te maken is er niet. Per 1 juli 2015 is de nieuwe Woningwet van kracht. Na vele jaren werken aan deze wet worden nu alle tendensen van de afgelopen jaren gevangen in wet- en regelgeving. Al moet er op het moment van schrijven van dit ondernemingsplan nog veel worden uitgewerkt, de grote lijnen staan vast. En daarmee zijn corporaties aan zet: hoe geef je binnen de lijnen van de nieuwe Woningwet vorm aan je missie en kernopdrachten. Dat er nog veel onzekerheden zijn maakt het deels ook lastig een ondernemingsplan vast te stellen. In dit ondernemingsplan focussen we daarom op de koerskeuzes en zetten we in de tijd uiteen wanneer we welke deelonderwerpen concreet uitwerken. De nieuwe regelgeving komt deels voort uit het geschade imago van corporaties door de schandalen in de afgelopen jaren. Verscherpt toezicht, scheiden van DAEB 1 en niet DAEB en focus op de kerntaken zijn daar voorbeelden van. Daarnaast is de publieke opinie er een van scepsis naar de sector. Op regionaal niveau is dat vaak anders. Daar waar rechtstreeks contact is, is het beeld veel positiever. De gemeente krijgt een krachtigere rol naar corporaties. We moeten de komende jaren aantonen wat onze toegevoegde waarde is, explicieter kiezen voor onze sociale taak en opener zijn over de afwegingen en keuzes die we maken. 1
DAEB : Dienst van Algemeen Economisch Belang
3
De verhuurdersheffing is een forse belasting voor huurders en verhuurders. Wij sluizen een deel van hun huur direct door naar de schatkist van het rijk. Wat we er ook van vinden, het is een gegeven en we moeten het inpassen binnen ons verdienmodel. Enerzijds prikkelt dit tot doelgerichter en efficiënter inrichten van de corporatie. Anderzijds legt het druk op het innen van huur en beperkt het de mogelijkheden tot investeren. De woningmarkt kenmerkt zich al jaren door moeizame doorstroming en stagnerende nieuwbouwaantallen. In de zoektocht om toch het verschil te maken, ontstaan innovatieve oplossingen en nieuwe samenwerkingsvormen. Er worden duurzame oplossingen ontwikkeld en ook ontwikkelingen als domotica worden steeds bereikbaarder voor een brede groep. De kansen liggen voor het oprapen voor corporaties mits we zelf oude traditionele manieren van werken loslaten. In de verschuivende verhoudingen in onze maatschappij krijgen bewoners een andere rol. Zij hebben meer inspraak vanuit de wet, zijn mondiger dan vroeger en kunnen meer bereiken door zelf actief te participeren. Van de burger wordt meer en meer verwacht dat hij participeert in de samenleving. De periode dat de overheid en organisaties initiatief namen, ontzorgden en betuttelden maakt plaats voor een houding die goede initiatieven ondersteunt maar te allen tijde inzet van de burgers vraagt. Vanuit het ideaal dat mensen samen veel kunnen bereiken een mooie gedachte. Vaak worden transities onder druk van bezuinigingsopgaven te snel doorgedrukt waardoor het deel van de maatschappij dat minder snel mee kan komen in de problemen kan komen. Onze huurders leven in een wereld waarin oude zekerheden plaatsmaken voor een nieuwe werkelijkheid. Zorg aan en hulp in huis is niet langer vanzelfsprekend en inkomens staan onder druk. Ook met onze samenwerkingspartners verschuiven daardoor de verhoudingen. Corporaties moeten daaraan op een goede en zinvolle manier invulling geven. Bovenal is dit een mooi moment voor een nieuw ondernemingsplan omdat door de economische recessie en maatschappelijke ontwikkelingen steeds duidelijker wordt wat het belang is van corporaties. Nederland is een van de weinige landen zonder sloppenwijken. Met ons sociale huisvestingsmodel hebben we een krachtig systeem om te zorgen dat iedereen prettig en betaalbaar kan wonen. En daarmee is een laatste en grote opgave geadresseerd aan corporaties: Hoe houden we in deze tijd waarin we financieel onder zwaardere druk staan toch ons volkshuisvestelijke doel overeind en bewijzen we onze meerwaarde? Een ver(de)re vooruitblik Dit ondernemingsplan kijkt tot en met 2020. Langer vastzetten van een koers heeft geen waarde, het verder vooruitkijken naar de lange lijnen om de koers nu te bepalen wel. We signaleren een aantal lange termijn ontwikkelingen die mede richting geven aan de keuzes voor de komende vijf jaar. Duurzaamheid: Vanuit de wens om kosten voor energieverbruik te verminderen en vanuit zorg om de toekomst van onze aarde, neemt het belang van duurzame keuzes toe. Dat geldt voor het (her)gebruik van materialen, het beperken van energieverbruik, het duurzaam opwekken van energie en oog hebben voor biologische diversiteit. Veroudering bezit: Ons bezit is gemiddeld nog niet zo oud. We hebben veel woningen vanuit de tijd dat Zevenaar een snelle groei doormaakte waaronder veel systeembouwwoningen uit de jaren 70. Dat betekent dat we onze totale onderhoudskosten nu zien stijgen om de woningen up to date te houden. Over 15-25
4
jaar voorzien we een grote investeringsopgave in het levensduur verlengen of vernieuwen van deze woningen en/of het herstructureren van wijken. We moeten voorsorteren om daar in de toekomst de financiële capaciteit voor te hebben. Sector onder druk: Nederland kent een grote sociale huursector in verhouding tot omliggende landen. In het huidige politieke klimaat ligt de sector onder een vergrootglas en is de landelijke politiek erop gericht de sector te verkleinen. De vraag is hoe het politieke landschap zich de komende jaren gaat ontwikkelen. Technologische ontwikkelingen en digitalisering: De praktische toepassing van nieuwe ontwikkelingen neemt een enorme vlucht en heeft effect op hoe we communiceren, werken en samenleven. Digitalisering biedt kansen en risico's. We worden steeds afhankelijker van digitale systemen maar niet iedereen digitaliseert even snel en persoonlijk contact is niet vervangbaar door digitaal contact. Het is van belang om bewust en stapsgewijs mee te gaan in deze trend. Krimp in zicht: Nu groeit de gemeente Zevenaar nog. Vanaf 2030 wordt een knik in die lijn verwacht en start de krimp. Dat is al over 15 jaar. In de gebieden vlak om ons heen heeft de krimp inmiddels zijn intrede gedaan. De wetenschap van krimp over ongeveer 15 jaar is belangrijk voor de keuzes nu.
5
Dit zijn wij! Baston Wonen anno 2015 Met 44 medewerkers (36,9 fte.) voeren we in gezamenlijkheid onze volkshuisvestelijke taken uit. Onderstaand schema geeft een beeld van de samenstelling van ons bezit. Aantal verhuureenheden 1. Woningen en woongebouwen a. in exploitatie: vooroorlogs na-oorlogs b. In beheer Totaal woningen en woongebouwen
DAEB
Niet DAEB
8 3.671 1 3.680
2. Garages 3. Overige objecten - Verpleeghuis Subenhara - Bedrijfsruimten - Eenheden Juvenaat - Hotel Bosch Arnhem - Standplaatsen eigendom - Standplaatsen in beheer - Woonwagen Totaal overige objecten: Totaal aantal verhuureenheden in exploitatie
0 89 0 89
8 3.760 1 3.769
150
150
26 24 1 4 4 1 60
36 26 24 1 4 4 1 96
36
36 3.716
Totaal
299
4.015
Onze visie op volkshuisvesting We komen uit een stevige traditie van het leveren van goede en betaalbare woonruimte in leefbare wijken. Aan die intentie verandert niets. We geloven in de kracht van lokale samenwerking en zien onszelf als een lokale partij met een lokale opgave. We willen als Baston Wonen een bijdrage leveren aan het leven en welbevinden van onze huurders in de gemeente Zevenaar. Wij zijn daarbij vooral leverancier van wonen, we huisvesten! We hebben oog en hart voor de mensen die onder onze daken wonen. Huurders verwachten van ons naast goede woningen ook dat ze prettig kunnen wonen. We verwachten inzet van bewoners voor zover dat realistisch is. We kunnen maar beperkt investeren in de buitenruimte van wijken en we hebben beperkt invloed op hoe mensen samenleven. Verwacht van ons geen zorgdienst en sociaal of maatschappelijk werk. De verschuivende verhouding in doelgroepen brengt een nieuwe mix in de wijken. Samen met de maatschappelijke trend dat mensen met een lichamelijke, psychische of verstandelijke beperking langer zelfstandig thuis blijven wonen, neemt de behoefte aan verzorgd wonen toe. Dit verandert de behoefte van bewoners aan veiligheid, voorzieningen in de buurt, service, diensten en aanpassingen in de woning. Gezien het afnemende budget van andere organisaties en de terugtrekkende beweging van de overheid is dit iets waar wij ons zorgen over maken. We zien het indammen van stijgende woonlasten als uitdaging voor huurder én verhuurder. Wij zoeken naar manieren om met onze huurders deze kosten te verlagen. Wij helpen mensen aan een woning voorzien van basisvoorzieningen. Ieder heeft baat bij een gezonde soberheid. Matigen van huurverhogingen nu, betekent minder mogelijkheden om te investeren in de toekomst. We zoeken daarom de balans tussen de belangen van onze huidige huurders en die van toekomstige generaties.
6
Onze missie; wat we willen waarmaken! Baston Wonen levert sociale huurwoningen van een basiskwaliteit in een prettige leefomgeving. We werken in de gemeente Zevenaar voor hen die door inkomen, gezondheid of maatschappelijke positie niet zelf in hun huisvesting kunnen voorzien. We realiseren onze doelstellingen samen met huurders en samenwerkingspartners. Onze doelgroep Wij zijn er voor mensen die op de vrije markt in Zevenaar geen betaalbare woning kunnen vinden. Dat betekent mensen met een bescheiden budget. Het deel dat daarnaast een zorgvraag heeft zal toenemen. We houden ons aan de door de overheid vastgestelde wetten en normen van toewijzen. We wijzen zoveel mogelijk maar minimaal 80% van onze woningen met een huurprijs tot € 710,68* toe aan mensen met een inkomen onder de € 34.911* Van de overige 20% wijzen we minimaal 10 % toe aan huishoudens met een inkomen tot € 38.950*. De 10% die dan nog rest gebruiken we als dat nodig is voor mensen met een inkomen tot € 43.000*. In de nieuwe Woningwet is het daarnaast verplicht om vanaf 2016 95% van de huurtoeslaggerechtigden te huisvesten onder de huurtoeslaggrens. Deze is voor 1- en 2 persoonshuishoudens € 576,87* en voor 3 of meerpersoonshuishoudens € 618,24*.
Wij richten ons primair op mensen met een beperkt budget. Huishoudens met een inkomen boven de € 43.000* vallen niet binnen onze doelgroep. In onze ogen zijn zij niet afhankelijk van sociale huurwoningen om zich te redden op de woningmarkt. * prijspeil 2015
7
Kernwaarden Sociaal zakelijk; "Hoe beter we het zakelijk op orde hebben, hoe meer we sociaal kunnen doen." We zijn betrokken én realistisch. We denken en werken vanuit het belang van bewoners. We luisteren naar wat bewoners willen en denken mee over oplossingen. We beloven daarbij niet meer dan we waar kunnen maken of redelijk is. We houden rekening met het collectief belang en het toekomstig belang. Doelgericht samenwerken; "Samen met het doel voor ogen." We zoeken actief de samenwerking met bewoners en samenwerkingspartners. Ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid. Ook in de organisatie is goed samenwerken een speerpunt. Bij alles wat we doen is onze inzet om samen betaalbaar en prettig wonen in Zevenaar te realiseren. Randvoorwaarden Nieuwe Woningwet We zorgen dat we voldoen aan de wettelijke eisen die zijn vastgelegd in de nieuwe Woningwet en de AMvB2 en MR3 die nog worden uitgewerkt. Dat betekent dat we in deze periode de transitie maken naar: 1. Sterkere focus op onze kerntaak: sociale huisvesting 2. DAEB en niet DAEB scheiden 3. Passend toewijzen 4. Ons vastgoed waarderen op marktwaarde in verhuurde staat 5. Governance en intern toezicht toepassen volgens de nieuwe Woningwet 6. Verslaglegging en financiële transparantie 7. De rol van huurders en de gemeente intensiveren De nieuwe Woningwet geeft grenzen aan van wat we mogen en hoe we dat moeten doen. We maken in 2015 een draaiboek hoe de nieuwe Woningwet de komende jaren te implementeren conform de in de wet aangegeven termijnen. Financiële continuïteit Financiële continuïteit gaat boven alle andere ambities in dit ondernemingsplan. We borgen dit en sturen primair op kasstromen. Dat is niet hetzelfde als bij iedere afweging de financiële aspecten het zwaarst laten wegen. Wel zorgen we dat alles wat we doen financieel verantwoord is. Bij het schrijven van dit ondernemingsplan is nog niet te berekenen wat de financiële consequenties zijn van passend toewijzen, fiscale regelgeving, waarderen op marktwaarde in verhuurde staat etc. We hebben de afgelopen jaren geleerd vooruit te plannen en ons tegelijkertijd niet te strak vast te leggen. In dit ondernemingsplan noemen we om die reden wel ambities, geen aantallen en bedragen. We leggen vast waar we naartoe gaan. De snelheid waarmee is afhankelijk van onze financiële reikwijdte.
2 3
AMvB: Algemene Maatregel van Bestuur, een uitwerking van een onderdeel van een wet MR: Ministeriële Regeling
8
Extern Toezicht We blijven voldoen aan de financiële parameters van externe partijen zoals het WSW 4, CFV5 en ILT6. We bouwen daarnaast een veiligheidsmarge in zodat we een remweg hebben bij tegenvallers of gewijzigde normen. Als er extra ruimte is, zoeken we naar mogelijkheden om onze financiële middelen in te zetten voor volkshuisvestelijke doelen. Jaarlijks worden de normen door de externe toezichthouders vastgesteld en bepalen we op basis daarvan onze parameters in de kaderbrief en meerjarenbegroting. Governance In 2015 is een nieuwe Governancecode vastgesteld voor woningcorporaties. We onderschrijven de vijf principes waar deze code op is gebaseerd: 1. Leden van bestuur en RvC hanteren waarden en normen die passen bij de maatschappelijke opdracht; 2. Bestuur en RvC zijn aanspreekbaar en leggen actief verantwoording af; 3. Bestuur en RvC zijn geschikt voor hun taak; 4. Bestuur en RvC gaan in dialoog met belanghebbende partijen; 5. Bestuur en RvC beheersen de risico's verbonden aan hun activiteiten. We leven de afgesproken regels uit de governancecode na. Alleen als we gegronde redenen hebben wijken we af van de regels. Dat verantwoorden we transparant. De opdracht in de tijd
4
WSW: Waarborgfonds Sociale Woningbouw CFV: Centraal Fonds Volkshuisvesting, dit zal in 2016 opgaan in het ILT 6 ILT: Inspectie voor Leefomgeving en Transport 5
9
Kernopdrachten In dit ondernemingsplan omschrijven we vijf kernopdrachten. Hieronder een korte samenvatting van deze kernopdrachten. In de volgende hoofdstukken werken we de kernopdrachten stuk voor stuk uit. Kernopdracht 1: Voldoende woningen Onze volkshuisvestelijke taak is om te zorgen voor voldoende, veilige, sociale huurwoningen van voldoende kwaliteit. Onze opgave is om ons vastgoed aan te sluiten bij de (toekomstige) vraag. Dat betekent dat we onze voorraad onderhouden, verduurzamen en geschikt maken voor een oudere doelgroep met meer zorgvragen. Kernopdracht 2: Prettig (samen)wonen Baston Wonen ziet prettig wonen breder dan de woning alleen. Ook de omgeving en de manier waarop de buurt is samengesteld en samenleeft zijn essentieel voor woonplezier. We zijn samen met bewoners, gemeente, politie en zorg- en welzijnsorganisaties verantwoordelijk voor leefbaarheid in de wijk. Ieder heeft zijn eigen rol. Kernopdracht 3: Betaalbaar huren Onze grootste uitdaging voor de komende vijf jaar is om wonen voor onze doelgroep betaalbaar te houden. Dat is een samenspel van vastgoed, duurzaamheid, huurbeleid en soberder keuzes in de uitgaven. Dit vraagt inzet en creativiteit van alle partijen. Kernopdracht 4: Samen meer bereiken Wij geloven in de meerwaarde van samenwerken. Samen met bewoners en samenwerkingspartners kunnen we meer bereiken om onze missie betaalbaar en tevreden wonen waar te maken. Samenwerken vraagt van alle partijen duidelijkheid over wat je van elkaar verwacht en openstaan voor elkaar. Zo komen we verder. Kernopdracht 5: Een organisatie die tegen een stootje kan Baston Wonen is een financieel gezonde organisatie en dat moeten we blijven. We willen onze middelen optimaal inzetten voor de volkshuisvesting. Dat vraagt om een organisatie die doelgericht, efficiënt en kostenbewust handelt. Daar sturen we op en leggen we verantwoording over af. Medewerkers bieden we kansen om zich te ontwikkelen. Wij kiezen explicieter voor onze sociale huisvestingstaak en zijn open over de keuzes die we maken.
10
Kernopdracht 1 Voldoende woningen Onze volkshuisvestelijke taak is om te zorgen voor voldoende, veilige, sociale huurwoningen van voldoende kwaliteit. Onze opgave is om ons vastgoed aan te sluiten bij de (toekomstige) vraag. Dat betekent dat we onze voorraad onderhouden, verduurzamen en geschikt maken voor een oudere doelgroep met meer zorgvragen. Focus op bestaande DAEB voorraad Baston Wonen bezit bijna 4.000 woningen in de gemeente Zevenaar. We hebben geen ambitie om uit te breiden. Dat betekent niet dat we op het gebied van vastgoed niets te doen hebben. Onze inzet focust zich op verbeteren van de bestaande voorraad. Daar zijn naast het reguliere onderhoud met name verduurzamen en geschikt maken voor mensen met een zorgvraag opgaven. We richten ons op DAEB bezit7. We ontwikkelen geen nietDAEB woningen en ons niet-DAEB bezit brengen we onder de DAEB grens of stoten we geleidelijk af. Door de verschuivende focus van nieuwbouw naar bestaande bouw en andersoortige samenwerking met marktpartijen verschuift de rol van onze vastgoedafdeling naar een meer regisserende rol. Matchen vraag en aanbod Op basis van voorspellingen op het gebied van demografische ontwikkelingen formuleren we onze gewenste toekomstige voorraad. Hoewel vastgoed zich niet snel bij laat sturen, kunnen we met vernieuwing, renovatie, verkoop en huurbeleid wel deels bijsturen. Dit strategisch voorraadbeleid vormt de inhoudelijke leidraad voor ons verkoopbeleid, investeringskeuzes en complexbeheerplannen. We brengen ongeveer eens in de 3 jaar op basis van een woningmarktanalyse in beeld hoe vraag en aanbod met elkaar matchen. Dat betekent niet dat we iedere 3 jaar verspringen van strategie. De lange termijnlijn staat. Wel kunnen we zien of het nodig is om op korte termijn bij te sturen met bijvoorbeeld huurbeleid. Medio 2015 hebben we samen met Plavei en de gemeente Zevenaar een woningmarktonderzoek laten uitvoeren door Atrivé. Daarin wordt een prognose gedaan van de benodigde omvang van de sociale huurvoorraad in 2025. Atrivé concludeert dat het huidige aantal huurwoningen voldoende zou moeten zijn om aan te sluiten bij de doelgroep van de toekomst. Ook voor mensen met een zorgvraag zijn er nu en in de toekomst voldoende geschikte woningen. In het totale aantal woningen (koop en huur) in Zevenaar is qua woningtypen volgens het onderzoek nu een tekort aan appartementen en vrijstaande woningen. Aan alle andere woningtypen is een overschot. Op termijn ontstaat er een tekort aan rijwoningen, het tekort aan vrijstaande woningen blijft en dat aan appartementen wordt kleiner. We zorgen dat we scherp in beeld hebben hoe ons vastgoed rendeert. Dat vergt een intensieve verbinding met verhuur en financiën. We richten ons niet puur op optimaliseren van het rendement, wel op het in beeld hebben van het rendement. Zo maken we verantwoorde keuzes als we om maatschappelijke redenen een financieel negatief rendement accepteren. Ons strategisch voorraadbeleid en assetmanagement geven we de komende jaren verder vorm.
7
DAEB bezit: Dit betekent woningen tot aan de liberalisatiegrens (prijspeil 2015: 710,68)
11
Verduurzamen Energielasten maken een wezenlijk onderdeel uit van de woonlasten. We focussen qua duurzaamheid in eerste instantie op maatregelen die bijdragen aan de betaalbaarheid. We zijn aangesloten bij het energieconvenant van Aedes waarin de ambitie is vastgelegd dat in 2017 alle woningen gemiddeld label C (energie-index 1,31-1,60) hebben en in 2020 gemiddeld label B (energie-index 1,06-1,30). We berekenen in 2015 welke opgave dat voor ons betekent, welke investering het van ons vraagt om dat te behalen en of dit realistisch is. We benutten voor verduurzaming in eerste instantie de momenten van planmatig onderhoud. Als we meevallers hebben of kansen voor subsidies kunnen benutten, is naast het betaalbaar houden van de huur, verduurzamen van onze nog niet zo energiezuinige woningen de eerste bestemming. Daarbij maken we altijd een rendementsafweging waarbij zowel de verdiencapaciteit voor Baston Wonen, de woonlasten van de bewoners en de effecten op het klimaat positief moeten zijn. Datzelfde geldt voor nieuwbouw. Als het kantelpunt is bereikt dat rendabel investeren in isoleren niet meer mogelijk is, zoeken we naar mogelijkheden om duurzaam energie op te wekken zoals bijvoorbeeld met zonne-energie. Vanzelfsprekend vormen woningen waarvan het einde van de exploitatie in zicht is een uitzondering op deze lijn van verduurzaming. We hebben niet alleen oog voor de energieprestaties maar ook voor materiaalgebruik, hergebruik, ecologie en keuzes die het bewoners makkelijk maken om hun woning zo duurzaam mogelijk te gebruiken. Duurzaamheid is voor een groot deel gedrag. Wij stimuleren medewerkers om zich milieubewust te gedragen en bewoners actief bewust te maken van de effecten van duurzaam handelen. Wonen en zorg verbinden Door de demografische veranderingen zal de vraag naar woningen die geschikt zijn voor ouderen en mensen met een zorgvraag toenemen. De verwachting is dat het aantal huishoudens dat afhankelijk is van een rollator toeneemt met 27% tot 2025. De verwachting is dat er de komende 10 jaar 25 rolstoelgebruikers bij komen. Een relatief groot deel (27%) van onze woningen is geschikt voor mensen met een zorgvraag. De komende 10 jaar voorzien we daar ondanks de doelgroepverschuiving geen druk van de vraag ten opzichte van het aanbod. Op het moment dat we planmatig of bij mutatie fysieke ingrepen doen, kiezen we bewust waar we het aandeel geschikte woningen voor mensen met een zorgvraag vergroten. Daarbij spelen vraag, type woning, ligging, voorzieningen in de buurt en kosten mee. Woningen, die we hebben gelabeld voor senioren of zorg, passen we als bewoners daar om vragen aan volgens ons beleid. Daarbij stemmen we af met de gemeente in het kader van de WMO 8. Ook van burgers wordt verwacht dat zij zelf anticiperen op het ouder worden. We hebben drie zorgcomplexen die verhuurd zijn aan zorginstellingen. We hebben geen ambitie om dat uit te breiden. Grote en kleine aanvragen van zorgpartijen beoordelen we kritisch volgens onze afwegingscriteria alvorens we er wel of niet op ingaan. In principe moeten zorgcomplexen niet alleen geschikt zijn voor een specifieke doelgroep maar voor iedereen. Dit om het risico op moeilijke verhuurbaarheid in de toekomst te voorkomen. Bij nieuwe projecten, aanvragen of huurcontracten maken we een business case waarbij we alle voor- en nadelen afwegen voordat we besluiten tot verhuur, bouw of aankoop. We denken actief mee over sociale en digitale initiatieven die langer zelfstandig wonen mogelijk maken zoals domotica, burenzorg etc.
8
WMO= Wet Maatschappelijke Ondersteuning
12
Soberder onderhoud De komende jaren stijgen de totale onderhoudskosten omdat we meer gaan investeren in bestaand bezit. We maken daarbij wel soberder keuzes om zo wonen betaalbaar te houden. Daarbij is ons uitgangspunt dat het kwaliteitsniveau voldoende moet zijn daar waar we eerder gingen voor goed en uitstekend. Zaken die esthetisch niet meer mooi zijn maar technisch nog wel goed vervangen we niet zondermeer. Ook extra comfortverbeteringen zoals bijvoorbeeld een dakraam worden niet meer door Baston Wonen gerealiseerd. Dit is anders dan voorgaande jaren en vraagt daarom een goede communicatie waarin centraal staat dat soberder keuzes de betaalbaarheid dienen. Door slimmer en samen met andere organisaties in te kopen en andere afspraken te maken met aannemers en leveranciers verwachten we een besparing te realiseren. Veilig wonen Veiligheid vinden we net als bewoners heel belangrijk. Bij planmatig onderhoud verwijderen we nog aanwezige geisers en waar mogelijk ook het asbest aan de binnenkant van onze woningen. Acute, gevaarlijke situaties pakken we direct en volgens ons protocol op. Brandveiligheid heeft onze aandacht. Middels een risico-inventarisatie brengen we in kaart waar gevaren liggen en lossen we die stapsgewijs op. We ontwikkelen beleid hoe we de veiligheid van onze woningen zo goed mogelijk borgen en nemen dit op in onze meerjarenbegroting. Natuurlijk is ook het gedrag van bewoners belangrijk om gevaarlijke situaties te voorkomen. Samen met andere partijen zorgen we voor voorlichting en preventie. Bescheiden nieuwbouwopgave, geen sloop De komende 5 jaar slopen we in principe geen woningen. Uitzondering kan zijn als we door de verzakkingsproblematiek in Zevenaar maatregelen moeten nemen. We houden een bescheiden nieuwbouwopgave. Hoe minder we bouwen hoe belangrijker het is dat we de goede woningen op de juiste plek toevoegen. Zeker gezien de verwachte krimp vanaf 2030. We richten ons daarbij puur op sociale huurwoningen. Wat ons betreft ligt de prioriteit bij nieuwbouw op plekken waar kansrijke, gewilde, kleine inbreidingskansen zijn in Zevenaar of een van de andere kernen in de gemeente. Tot 2019 verwachten we 8 woningen op De Tichel in Oud Zevenaar, 12 woningen in Groot Holthuizen en ongeveer 50 woningen op Het Juvenaatterrein te ontwikkelen. Onze ruimte om tot en met 2020 daarnaast extra nieuwbouwplannen te ontwikkelen, is afhankelijk van onze investeringsruimte. We realiseren bij voorkeur plannen op locaties die in ons bezit zijn. Locaties waar we de komende 10 jaar geen plannen voorzien, stoten we af als er verkoopkansen zijn. Een grote uitdaging in de nieuwbouwopgave is om niet alleen woningen toe te voegen die qua huurprijs dicht tegen de liberalisatiegrens liggen. We zoeken samen met de markt actief naar vernieuwende concepten waarmee we ook voor lagere huurprijzen woningen kunnen ontwikkelen. Verbindingen In verband met nieuwe wetgeving heroverwegen we in 2015 hoe we omgaan met onze deelname in de verbinding Ontwikkelingsmaatschappij Groot Holthuizen 1 B.V. In principe gaan we de komende jaren geen nieuwe verbindingen aan.
13
Verkopen met mate We zijn terughoudend met het verkopen van sociale huurwoningen. We bouwen onze portefeuille van woningen boven de liberalisatiegrens waar mogelijk gericht en actief af. Hetzelfde doen we met Bedrijfs Onroerend Goed (BOG) en grondposities. Als we om financiële redenen woningen aanwijzen om te verkopen, verkopen we alleen grondgebonden woningen uit blokken waar al eerder woningen uit zijn verkocht. We verkopen geen woningen onder bijzondere voorwaarden zoals bijvoorbeeld Koopgarant. De portefeuille woningen die we voorheen onder voorwaarden hebben verkocht, bouwen we af door bij terugkoop woningen in de verhuur te brengen of zonder bijzondere voorwaarden te verkopen. De opdracht in de tijd
14
Kernopdracht 2 Prettig (samen)wonen Baston Wonen ziet prettig wonen breder dan de woning alleen. Ook de omgeving en de manier waarop de buurt is samengesteld en samenleeft zijn essentieel voor woonplezier. We zijn samen met bewoners, gemeente, politie en zorg- en welzijnsorganisaties verantwoordelijk voor leefbaarheid in de wijk. Ieder heeft zijn eigen rol. Wijken waar je wilt wonen Minister Blok heeft de uitspraak gedaan dat corporaties terug moeten naar hun kerntaak: bouwen, beheren en verhuren van sociale woningen. Wij voegen er aandacht voor de leefbaarheid, gerelateerd aan het wonen in de buurten waar we bezit hebben, aan toe. Dat doen we omdat we ervan overtuigd zijn dat dit onderdeel is van onze volkshuisvestelijke taak om vorm te geven aan Zevenaar als prettige woongemeente. Tegelijkertijd is de gewildheid en waarde van ons vastgoed afhankelijk van de leefbaarheid in de buurt. Naast een maatschappelijke drijfveer hebben we dus ook een economisch belang om te investeren in leefbaarheid. Maatschappelijk en economisch rendement gaan hand in hand. We zijn daarin creatief binnen de wettelijke kaders. We blijven binnen het in de Woningwet maximale bedrag van 125 euro per jaar per woning qua uitgaven aan leefbaarheid. We vinden het belangrijk om te monitoren hoe wijken zich ontwikkelen. Primair vinden we dat een taak van de gemeente. We willen inzichtelijk maken wat het maatschappelijk rendement is van onze leefbaarheidsactiviteiten. We onderzoeken met samenwerkingspartners manieren om dat in kaart te brengen. Uitdagende mix Juist voor de komende jaren zien we in leefbaarheid een vraagstuk waarbij we het verschil kunnen maken. Wijken veranderen qua samenstelling, met meer ouderen en meer mensen met een zorgvraag. Juist nu is aandacht voor hoe zij met elkaar samen een nieuw evenwicht vinden van belang. We vinden het belangrijk dat wijken een juiste mix van bewoners hebben. Binnen onze mogelijkheden stimuleren we een gevarieerd woningbezit om 'vanzelf' een mix te laten ontstaan. We zijn voorstander van zoveel mogelijk vrije keuze in waar mensen zich huisvesten. We sluiten aan bij de regionale huisvestingsverordening en hebben slechts beperkt ruimte voor maatwerk. Als in wijken ernstige problemen ontstaan doordat er een te eenzijdige doelgroep woont, sturen we, binnen die mogelijkheden en in overleg met samenwerkingspartners, actief in het toewijzen van woningen. Samen vanuit eigen rollen In basis is iedereen zelf verantwoordelijk voor een eigen bijdrage aan de leefbaarheid in de buurt. We verwachten van bewoners, die dat kunnen, dat ze een steentje bijdragen. Dat kan op de eerste plaats door je als een goede buurtgenoot te gedragen. Als huurders de regels overtreden op het gebied van de Opiumwet of andere zeer gevaarlijke situaties veroorzaken, hebben we een zero tolerance beleid. Voor het veroorzaken van overlast kijken we per situatie wat een gepaste reactie is. Als er problemen ontstaan in de buurt verwachten we dat er eerst gekeken wordt wat men zelf kan doen.
15
Onze rol is gericht op (samen)wonen. Als we vraagstukken signaleren die primair liggen op het gebied van zorg, welzijn, openbare ruimte en veiligheid, dan geven we het stokje over aan politie, buurtbemiddeling, welzijnsorganisatie, zorgpartijen of de gemeente. We werken daarbij graag met hen samen maar wel ieder vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid. We spreken hen daarop aan en dat mogen zij ook bij ons doen. Over nieuwe vraagstukken of onconventionele oplossingen denken we graag mee. Klantgerichtheid is ons visitekaartje We maken met bewoners heldere en realistische afspraken. In onze huurvoorwaarden geven we aan wat huurders van ons mogen verwachten en wat wij van hen verwachten. We informeren tijdig en duidelijk over zaken die voor bewoners van belang zijn. We accepteren dat klanten soms ontevreden zijn omdat we soberder keuzes maken. Wel willen we dat onze bewoners tevreden zijn over hoe we met hen omgaan. We meten dat middels klantonderzoek en gebruiken de uitkomsten voor mogelijke verbeteringen. Van bewoners verwachten we dat ze binnen aanvaardbare omgangsvormen met ons omgaan. We zoeken in onze communicatie passende middelen zoals de nieuwsbrief, persoonlijke brieven of sociale mediagroepen. Om klanten sneller en makkelijker antwoorden op hun vragen te geven en om de kwetsbaarheid binnen de organisatie in bereikbaarheid op te vangen, overwegen we een Klantcontactcentrum op te richten. Dat is een centraal loket op kantoor van Baston Wonen waar bewoners terecht kunnen met vragen op allerlei gebied. Klachten nemen we heel serieus. We zien het als feedback en een kans om te leren. Als wij een fout hebben gemaakt, geven we die toe en proberen we de fout te herstellen. Digitaliseren moet je leren Diensten verlenen kan op vele verschillende manieren. Een daarvan is digitalisering. We zien dat nu en in de toekomst steeds meer communicatie digitaal verloopt. In die trend gaan we mee. We zien dat niet al onze bewoners op dit moment mee kunnen in de snelheid waarop digitaal wordt gecommuniceerd. Direct contact met een deel van onze (soms kwetsbare) bewoners is van essentieel belang. Voor die bewoners bieden we voorlopig nog de vertrouwde contactkanalen. Dat wil zeggen dat we op kantoor en telefonisch bereikbaar blijven. We stimuleren bewoners, die dat wel kunnen, om steeds meer gebruik te maken van verschillende digitale manieren om te communiceren. Langzaam bouwen we de openingstijden af maar we houden ons kantoor zeker voor een deel open. We gaan op bezoek bij bewoners die niet naar ons toe kunnen komen en voor wie de digitale weg niet passend is. Zo sluiten we aan bij de verschillende behoeften van onze bewoners en maken we tegelijkertijd een efficiëntieslag naar de toekomst. We volgen hoe de communicatiebehoefte en -mogelijkheden zich ontwikkelen en stemmen ons communicatiebeleid en -middelen daarop af.
16
De opdracht in de tijd
17
Kernopdracht 3 Betaalbaar huren Onze grootste uitdaging voor de komende vijf jaar is om wonen voor onze doelgroep betaalbaar te houden. Dat is een samenspel van vastgoed, duurzaamheid, huurbeleid en soberder keuzes in de uitgaven. Dit vraagt inzet en creativiteit van alle partijen.
Sturen met huurbeleid Vastgoed laat zich niet snel veranderen. Wat staat dat staat. Met ons huurbeleid kunnen we wel sneller bijsturen. Dat biedt mogelijkheden om daar waar vraag en aanbod niet samenvallen toch te sturen. In het kader van betaalbaarheid, de nieuwe Woningwet en de match tussen vraag en aanbod de komende jaren, stellen we aan het begin van deze ondernemingsplanperiode nieuw huurbeleid vast op basis van onderstaande kaders. Eerlijk en betaalbaar huren Betaalbaarheid is ons eerste uitgangspunt. Ons huurbeleid is er niet op gericht ons vastgoed zo optimaal mogelijk te laten renderen maar om het voor bewoners betaalbaar te houden. Natuurlijk houden we daarbij realistische grenzen aan. We kunnen het ons niet permitteren de huren zo laag te maken dat we onze financiële verplichtingen niet kunnen voldoen. Ook op lange termijn moeten we woningen voldoende onderhouden en de voorraad blijven vernieuwen. Voor bewoners is het belangrijk dat zij de huur kunnen (blijven) betalen. Bij mutatie trokken we in het verleden de huur op naar een percentage tot 90% van de maximale huurprijs volgens de WWS 9 punten. Dit zet de betaalbaarheid voor nieuwe huurders onder druk. Daarom nemen we bij het ontwikkelen van nieuw huurbeleid dit percentage opnieuw onder de loep. Daarin gaan we niet voor een vast percentage maar differentiëren we op basis van onder andere gewildheid en tevredenheid als dat onvoldoende tot uiting komt in het nieuwe WWS. Een passende prijs-kwaliteit verhouding is daarbij het uitgangspunt. Pas als we zien dat een bepaalde prijscategorie ten opzichte van de vraag of betaalbaarheid ondervertegenwoordigd is, gebruiken we ons huurbeleid actief om daarin bij te sturen. Datzelfde doen we als we door toewijzingsregels van het rijk voor een bepaalde groep de slaagkansen zien teruglopen tot onder een aanvaardbaar niveau. Wat aanvaardbaar is, nemen we in afstemming met de gemeente op in prestatieafspraken. Passend toewijzen Bij toewijzing van woningen houden we ons aan de regels van de overheid waarin minimale en maximale inkomensgrenzen zijn vastgesteld voor de verschillende huurprijscategorieën. Vanaf 2016 starten we met het dan verplichte passend toewijzen. Een eerste doorkijk gebaseerd op de verhuringen 2014/2015 laat zien dat bedrijfsmatig geen problemen te verwachten zijn met de verhuurbaarheid van onze woningen. We hebben meer dan voldoende reacties per woning om passend toe te kunnen wijzen. Wel zien we voor bepaalde groepen de slaagkans veranderen. De groep met een inkomen boven de huurtoeslaggrenzen en onder de € 34.911 die een woning zoekt boven de aftoppingsgrenzen, zal gemakkelijker een woning vinden. De groep met een inkomen onder de huurtoeslaggrenzen is afhankelijk van een woning onder de aftoppingsgrenzen. 9
WWS: woning waardering systeem
18
Daardoor ontstaat een grotere druk op die woningen waardoor langere wachttijden ontstaan. Daarnaast is voor (grote) gezinnen met recht op huurtoeslag moeilijk om een grote eengezinswoning te krijgen. Pas in de praktijk zal blijken in hoeverre dat daadwerkelijk tot knelpunten leidt. In 2016 monitoren we dat en maken we beleid hoe we daar mee omgaan. Gericht adverteren, toewijzen en aftoppen van huurprijzen zien we als oplossingsrichtingen. Met name aftoppen van huurprijzen heeft negatieve impact op onze inkomsten. Denken in woonlasten We denken in woonlasten in plaats van huur. Dat wil zeggen dat we meewegen wat de energielasten van een woning zijn. Woningen met een beter energielabel hebben meer WWS punten en dus een hogere maximale huur. Daar waar de totale woonlasten niet omhoog gaan, vinden we het redelijk dat bewoners een huurverhoging krijgen als wij hun woning energetisch verbeteren zolang hun totale woonlasten niet stijgen (op basis van hetzelfde woongedrag). Nu rekenen we dat lang niet altijd door. Een huurverhoging remt bewoners vaak om mee te doen met duurzaamheidsingrepen. Om hen toch over de streep te trekken zoeken we naar creatieve en onconventionele manieren om ons doel te bereiken. We gebruiken daarbij goede voorbeelden en ervaringen van bewoners en andere corporaties. Huurachterstanden beperken We zien de laatste jaren dat steeds meer bewoners (tijdelijk) moeite hebben de huur op te brengen. Huurachterstanden laten we in het belang van huurders en de organisatie niet hoog oplopen. We gaan actief met huurders in gesprek om betalingsafspraken te maken. Als ondanks inzet van ons en anderen daaraan niet wordt voldaan, zetten we in het uiterste geval een uitzettingsprocedure in gang. We trachten mensen altijd door te leiden naar hulp, binnen of buiten het hulpverleningsnetwerk en dragen er aan bij dat er vervangend onderdak is. Eerlijk verdelen Er is schaarste aan sociale huurwoningen. We streven daarom naar een zo eerlijk en begrijpelijk mogelijk woningverdeelsysteem. We hebben de woonruimteverdeling ondergebracht bij Enserve en werken volgens principes die voor de hele regio gelijk zijn. Dat maakt het voor woningzoekenden makkelijker om in de hele regio te zoeken naar een woning. We hebben een urgentieregeling voor mensen die voorrang nodig hebben bij het vinden van een geschikte woning. Mensen die via een asielprocedure een verblijfsvergunning hebben gekregen en een woning zoeken in Zevenaar zijn wat ons betreft welkom, ook al heeft Zevenaar daarin op dit moment geen taakstelling. Doorstroming stimuleren In een deel van onze woningen wonen scheefwoners: mensen met een inkomen boven de grenzen die we aanhouden voor onze doelgroep (€ 43.000). Omdat er nog steeds schaarste is aan sociale huurwoningen zien wij deze mensen graag doorstromen. De middelen die wij hebben om hen te laten doorstromen naar particuliere huur of koopwoningen zijn zeer beperkt. Daar waar we wel mogelijkheden hebben, zoals bijvoorbeeld de inkomensafhankelijke huurverhoging, zetten we die in.
19
Daarnaast zijn er bewoners die wonen in een woning die qua locatie, huurprijs of grootte niet (meer) geschikt is. Ook hier is het niet eenvoudig doorstroming op gang te brengen. Toch proberen we door in gesprek te gaan met bewoners en zo nodig met onze samenwerkingspartners doorstroming te stimuleren en iedereen in een passende woning te laten wonen. De opdracht in de tijd
20
Kernopdracht 4 Samen meer bereiken Wij geloven in de meerwaarde van samenwerken. Samen met bewoners en samenwerkingspartners kunnen we meer bereiken om onze missie betaalbaar en tevreden wonen waar te maken. Samenwerken vraagt van alle partijen duidelijkheid over wat je van elkaar verwacht en openstaan voor elkaar. Wij kiezen explicieter voor onze sociale huisvestingstaak en zijn open over de keuzes die we maken. Samenwerken met bewoners We stimuleren betrokkenheid van bewoners door middel van bewonersparticipatie. We doen dat steeds meer vanuit een ondersteunende in plaats van initiërende rol. Dat doen we bij individuele ideeën, buurtinitiatieven en collectieve belangenbehartiging. We hebben nu een participatieraad en zouden graag zien dat zij de stap zetten naar een huurdersvereniging zodat zij ook formeel meer rechten krijgen. Zij zijn voor ons een belangrijke gesprekspartner. Samen met hen onderzoeken we bij sommige onderwerpen hoe we een groter deel van de achterban kunnen betrekken door bijvoorbeeld ook bewonersgroepen te benaderen, (digitale) enquêtes uit te zetten of klankbordgroepen te organiseren. In de wijken zijn veel bewonerscommissies actief. Zij zijn onze ogen en oren in de wijk en vertellen ons wat op buurt- of complexniveau speelt. Bij groot onderhoud gaan we eerst met bewoners(commissies) in gesprek om op te halen wat voor hen belangrijk is. Daar waar bewoners dingen zelf of onderling oplossen, is ons dat wat waard. We stimuleren zelfbeheer van bewoners. Dat sluit aan bij de verwachting dat burgers steeds meer zelf verantwoordelijk zijn en participeren in de maatschappij. Daarnaast helpt het ons om onze kosten en daarmee de huren betaalbaar te houden. We werken beleid over zelfbeheer uit en experimenteren met pilots. Nieuwe verhouding met gemeente We werken op veel gebieden intensief samen met de gemeente Zevenaar. Bijvoorbeeld op het gebied van WMO, zorgvraagstukken, leefbaarheid en woningbouw. In de nieuwe Woningwet zijn afspraken vastgelegd over de manier waarop gemeenten en corporaties zich verhouden. De gemeente moet een woonvisie opstellen. Onze activiteiten moeten passen binnen die woonvisie en worden vastgelegd in prestatieafspraken tussen de corporatie en gemeente. We geven openheid over onze financiële positie. Voor een aantal zaken hebben we expliciet toestemming nodig van de gemeente. Hoewel we een zelfstandig opererende organisatie blijven, wordt ons speelveld dus strakker bepaald door de gemeente. We streven beiden hetzelfde doel na: goede sociale huisvesting in Zevenaar, maar we hebben ook soms tegenstrijdige belangen. Dat kan gebeuren vanuit verschillen in tijdshorizon. De gemeente is mede onder invloed van de politieke cyclus van 4 jaar meer gericht op de korte termijn. De corporatie kijkt vanuit de levensduur van vastgoed veel langer vooruit. Vanuit een inhoudelijke insteek en door van twee kanten te investeren in een goede samenwerking hoeven de nieuwe spelregels ons niet dwars te zitten.
21
Zorg, welzijn en veiligheid We werken nauw samen met de verschillende partijen op het gebied van zorg, welzijn en veiligheid. We zien daarin de samenhang met wonen en tegelijkertijd de andere focus. We zoeken elkaar enerzijds op. Anderzijds moeten we elkaar scherp houden op de verschillende rollen en verantwoordelijkheden. Zeker als we elkaar daarin overlappen of als er juist gaten vallen als niemand zich primair verantwoordelijk voelt. Samen met onze partners bespreken we de kaders en verantwoordelijkheden en maken we werkafspraken. Aandachtspunt is hoe we omgaan met de privacywetgeving. Die willen we respecteren zonder dat het ons beknot om elkaar tijdig te attenderen en samen te werken. In Zevenaar is met de transitie van taken van de overheid naar de gemeente een Sociaal Team opgestart. Daarmee werken we samen vanuit de invalshoek wonen. We zijn er niet om problemen achter de voordeur op te lossen, we signaleren ze wel. Wij hebben primair een signalerende rol en kunnen meedenken als de oplossing deels zit op het wonen. Dat geldt ook voor het Lokaal Zorg Netwerk waar we in participeren. Ketensamenwerking Met onze leveranciers en partijen die voor ons opdrachten doen zoals aannemers bouwen we andersoortige relaties op. We denken vanuit de gedachten van ketensamenwerking en Total Cost of Ownership. Dat betekent zowel voor ons als voor de andere partijen een nieuwe manier van opstellen. We hebben een voorkeur voor samenwerken met regionale partijen. Onze rol als lokale opdrachtgever gebruiken we om voor bewoners met afstand tot de arbeidsmarkt kansen te creëren door bijvoorbeeld bij aanbestedingen SROI 10 mee te wegen. Daar passen we ons aanbestedingsstatuut op aan. Collega corporaties We zien de Liemers als een woongebied. Met regionale corporaties werken we samen als dat bijdraagt aan onze doelen. We breiden de samenwerking met onze partners in de Liemers graag uit. We zien kansen om diensten af te stemmen, samen in te kopen, bij beleidsontwikkelingen samen op te trekken, goede voorbeelden uit te wisselen en/of backofficeactiviteiten te delen. Tot welke vorm van samenwerking dat in de toekomst leidt, hangt af van wat het meeste bijdraagt aan de volkshuisvesting. Als dat beter kan staan we daar altijd voor open. We nemen deel aan verschillende regionale corporatiegroepen zoals KR8 en KAN Oost en zijn lid van Aedes, onze branchevereniging.
10
SROI: Social Return On Investment
22
De opdracht in de tijd
23
Kernopdracht 5 Een organisatie die tegen een stootje kan Baston Wonen is een financieel gezonde organisatie en dat moeten we blijven. We willen onze middelen optimaal inzetten voor de volkshuisvesting. Dat vraagt om een organisatie die doelgericht, efficiënt en kostenbewust handelt. Daar sturen we op en leggen we verantwoording over af. Medewerkers bieden we kansen om zich te ontwikkelen. Wij kiezen explicieter voor onze sociale huisvestingstaak en zijn open over de keuzes die we maken. Omvang en kwaliteit We maken ons als corporatie hard om onze woningen betaalbaar te houden. We focussen op onze kerntaken (bouwen, beheren en verhuren voor de sociale doelgroep) en daarnaast rekenen we leefbaarheid tot onze taak. De komende jaren zorgen we dat onze organisatie qua omvang en kwaliteit past bij die taken. We vergelijken ons met de benchmark maar maken zelf inhoudelijke keuzes in wat we wel of niet zelf doen passend bij onze opgave, omvang en regio. We beseffen dat we door onze keuze om ook leefbaarheid tot onze volkshuisvestelijke taak te scharen, we ons in de benchmark niet op alle onderdelen kunnen vergelijken met corporaties die kiezen voor de rol van woningbeheerder. We kiezen voor de positie van sociale volkshuisvester en splitsen conform de nieuwe Woningwet vanaf 2017 onze DAEB en niet DAEB portefeuille en activiteiten. In 2016 maken we de keuze of we kiezen voor een juridische of administratieve splitsing. Een organisatie waarbij we alles buiten de deur zetten en vanuit de corporatie alleen de regie voeren, is niet passend bij onze visie dat we dicht bij de bewoners willen staan en lokaal verankerd willen zijn. Tegelijkertijd zien we kansen om ons op bepaalde onderdelen wel te richten op de regierol of samen met anderen bepaalde backofficetaken uit te voeren. Processen kunnen efficiënter georganiseerd worden en de samenwerking tussen de verschillende afdelingen kan worden verbeterd om beter onze doelen waar te maken. Hoe we onze organisatie inrichten en welke functies het betreft wordt in 2015 uitgewerkt op basis van de inhoudelijke richtingen uit dit ondernemingsplan. Klantgerichtheid, doelgerichte efficiency, samenwerken en financiële continuïteit zijn leidend. Veranderend verdienmodel We zijn een maatschappelijke organisatie. Dat betekent dat we niet speculeren met ons vermogen maar altijd onze maatschappelijke meerwaarde op lange termijn borgen. We kiezen bewust niet voor het optimaliseren van onze inkomsten door het maximaal verhogen van de huurprijzen. We kiezen er wel voor onze uitgaven omlaag te brengen. Onze 1e prioriteit is te zorgen voor betaalbare woningen. Op de 2e plaats komt het verduurzamen. Onze 3e prioriteit is het verlagen van de leningenportefeuille. Dit alles om in Zevenaar betaalbaar en prettig wonen mogelijk te maken.
24
Onze bedrijfskosten, rentelasten en investeringen brengen we de komende 5 jaar terug. We zorgen dat we daarin niet doorslaan en een gezond verdienmodel voor de lange termijn neerzetten. We zien dat de rek om de huren te verhogen er grotendeels uit is als we huren betaalbaar willen houden. Daarnaast fluctueren de spelregels rondom de huur. Passend toewijzen, de huursombenadering en de veranderingen in het woningwaarderingssysteem hebben grote invloed op onze verdiencapaciteit. We brengen de effecten daarvan op de inkomsten jaarlijks in beeld zodat we kunnen anticiperen. Onze tweede inkomstenbron, woningen verkopen, zetten we terughoudend in om de kernvoorraad niet te verkleinen. De verhuurdersheffing zal de komende jaren oplopen. Vanaf 2019 gaan we belasting betalen. Deze heffingen en belastingen nemen een steeds groter deel van onze kasstromen in beslag. Bij alle afwegingen nemen we mee wat de fiscale effecten zijn en daarmee het effect op de kasstroom. Ons beleid is erop geënt te voldoen aan de fiscale regelgeving. Indien er mogelijkheden zijn om daar slim mee om te gaan en de risico’s zijn beheersbaar, passen we dat in afstemming met de belastingdienst toe. We brengen onze leningenportefeuille de komende 5 jaar terug om de rentelasten te verlagen ten gunste van de kasstroom en omdat we voorzien dat we in de toekomst een grotere investeringsopgave in het bestaande bezit hebben. Sparen voor de transformatie van ons bezit is niet toegestaan. Na het betaalbaar houden van woningen, duurzaamheidsmaatregelen en onze noodzakelijke uitgaven, is het terugbrengen van onze rentelast de eerste bestemming voor het inzetten van overtollige kasstromen. Tot en met 2020 bouwen we het grootste deel van onze derivatenportefeuille af. De investeringscapaciteit voor nieuwbouw is de komende 5 jaar kleiner dan voorgaande jaren. Per project bepalen we een rendementseis.
25
Doelgerichter en efficiënter werken Dit ondernemingsplan geeft de hoofdlijnen aan van onze kernopdrachten tot en met 2020. Jaarlijks leggen we in de kaderbrief de kaders voor het komende jaar vast. Die vertalen we naar jaarplannen. We sturen strak op deze (meetbare) doelen en onze resultaten door vooraf te begroten, tussentijds te monitoren en waar nodig bij te sturen. Dat gaat niet alleen over budget maar ook over monitoren of we de beoogde resultaten hebben bereikt. We verantwoorden ons over de resultaten met als doelen legitimeren, sturen en leren. Risico's brengen we expliciet in beeld waardoor we er beter op kunnen sturen om ze zo klein mogelijk te houden. We benaderen vraagstukken altijd in de totale integraliteit van vastgoed, wonen en financiën. Dat wil zeggen dat we de effecten van een keuze altijd vertalen naar effecten, kansen en risico's op andere terreinen. Op korte en lange termijn. Zo nemen we integrale en verantwoorde besluiten. Ontwikkelen en ontplooien De manier waarop we de afgelopen jaren goed hebben gewerkt, sluit nu vaak niet meer aan op de ontwikkelingen in de maatschappij en in de markt. We hebben een professionaliseringsslag te maken als het gaat om doelen stellen, resultaatgericht aansturen, analyseren van de resultaten, verantwoorden en bijsturen. Enerzijds ontwikkelen we ons daarin door scholing en door de focus sterker te leggen op het kwalitatief verantwoorden. Anderzijds door binnen de kaders en doelen medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Dat vraagt van leidinggevenden sturen op hoofdlijnen en van medewerkers dat zij de verantwoordelijkheid oppakken en daar ook verantwoording over afdragen. Medewerkers moeten om kunnen gaan met wisselende taken en een grotere zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Zij verschuiven van taakgerichte uitvoerders naar proces- en projectverantwoordelijke medewerkers. Uitvoeren alleen is onvoldoende, er wordt ook inzet en creativiteit verwacht om voortdurend te verbeteren of mee te bewegen. Naast bijspijkeren van kennis vraagt dat andere competenties. Per functiegroep zijn er verschillen maar samenwerken, oplossingsgerichtheid en flexibiliteit zijn voor iedereen belangrijk. Leidinggevenden sturen op het resultaat en doen dat op een coachende manier. Omdat individuen, tijdstippen en situaties verschillend zijn, ontwikkelen zij zich tot situationeel leiders. Persoonlijk leiderschap van medewerkers wordt gestimuleerd en verwacht. Opleidingsbudget is een van de dingen waar we niet op bezuinigen en we voeren het werken met Persoonlijke Ontwikkelingsplannen (POP-gesprekken) in. Medewerkers krijgen daarmee kansen om zich in hun loopbaan en persoonlijk te ontwikkelen en ontplooien. De andere kant is dat van medewerkers wordt verwacht dat ze zich ontwikkelen als dat nodig is. Zo geven we vorm aan goed werkgeverschap dat perspectief biedt aan de medewerkers en Baston Wonen. De Baston Wonen Cultuur De goede punten van onze familiecultuur willen we behouden. Daarmee bedoelen we de aandacht en zorg voor elkaar en de betrokkenheid bij Baston Wonen en bewoners. We voelen ons onderdeel van het geheel en zijn er trots op als we samen iets moois bereiken. Tegelijkertijd moeten we niet aarzelen om iemand erop te wijzen als hij zijn deel in het geheel onvoldoende oppakt. We ontwikkelen ons in het duidelijker zijn wat we van elkaar verwachten en elkaar aanspreken als de ander niet aan die verwachting voldoet. Niet om de ander te bekritiseren maar juist om te leren en te verbeteren. Als dat niet tot verbeteringen leidt, blijft dat niet zonder gevolgen. We zijn niet alleen ieder verantwoordelijk voor ons eigen deel maar samen ook verantwoordelijk voor het geheel.
26
Good governance De herzieningswet beoogt een scherper toezicht om misstanden te voorkomen. De rol van de Raad van Commissarissen neemt daardoor toe in verantwoordelijkheid. Er ontstaat een nieuw samenspel tussen bestuur en Raad van Commissarissen. Commissarissen brengen expertise en netwerk in met behoud van distantie. We houden ons aan de in 2015 opgestelde governancecode voor woningcorporaties. We vinden het belangrijk om open en transparant te zijn en staan open voor controle. In 2015 zijn we gevisiteerd en in 2019 doen we dat weer met als doel om ons naar de buitenwereld te verantwoorden en om ervan te leren. Onze visitatierapporten, statuten, jaarverslagen en jaarrekeningen zijn openbaar.
De opdracht in de tijd
27
